cadena de valor
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TECÁMAC
DIVISIÓN A4 ÁREA ELECTROMECÁNICA INDUSTRIAL
“Recursos que se consideran en los procesos de una
organización
Cadena de valor
Técnicas de planeación PERT
Enfoque de procesos, mapeo de variables”
REPORTE TÉCNICO DE EXPOSICIÓN
PRESENTAN:
ENRIQUE MARIO SERVÍN ORTEGA
JUAN CARLOS HERNÁNDEZ SÁNCHEZ
DANIEL HINOJOSA RODEA
GUILLERMO NIETO RAMÍREZ
EFREEN DÍAZ DÍAZ
GRUPO:
8IMT2
PROFESOR:
MTRO. JOSÉ FRANCISCO JIMÉNEZ SERRANO
ASIGNATURA: PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
ÍNDICE INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................... 1
FACTORES DE PRODUCCIÓN ............................................................................................ 2
Factores tradicionales ......................................................................................................... 2
Factor capital ....................................................................................................................... 3
Capital humano .................................................................................................................... 4
Capital financiero ................................................................................................................. 5
Factor tierra .......................................................................................................................... 6
Ejemplo................................................................................................................................. 8
LA CADENA DE VALOR ........................................................................................................ 9
La Ventaja Competitiva. ...................................................................................................... 9
La cadena de valor. ........................................................................................................... 10
Actividades de apoyo. ....................................................................................................... 15
Administración de Recursos Humanos. .......................................................................... 16
Tipos de actividad.............................................................................................................. 17
Eslabones dentro de la cadena de valor ......................................................................... 18
La cadena de valor de Porter. .......................................................................................... 20
Actividades primarias o de línea. ..................................................................................... 21
Actividades de apoyo o de soporte. ................................................................................. 22
PERT ...................................................................................................................................... 24
Evaluación de Programa y Técnica de Revisión. ............................................................... 24
Inicios. ................................................................................................................................ 24
Definición............................................................................................................................ 24
Características. .................................................................................................................. 24
Redes PERT. ..................................................................................................................... 25
Principios. ........................................................................................................................... 25
Dibujo de una malla PERT. .............................................................................................. 26
Diagrama PERT................................................................................................................. 27
Método constructivo. ......................................................................................................... 28
Ejemplo:.............................................................................................................................. 30
Cálculos. ............................................................................................................................. 30
ENFOQUE DE PROCESO Y MAPEO DE VARIABLES .................................................... 36
Enfoque basado en procesos............................................................................................... 36
Antecedentes y generalidades ......................................................................................... 36
Proceso y enfoque basado en procesos. Definición ...................................................... 36
Mapeo de procesos ............................................................................................................... 41
¿Qué es un proceso? ........................................................................................................ 41
¿Qué es estandarizar un proceso?.................................................................................. 42
¿Quiénes participan en la diagramación o mapeo? ....................................................... 42
EJEMPLO DE CASO ()......................................................................................................... 48
Recursos. ........................................................................................................................... 48
Cadena de valor. ............................................................................................................... 49
Técnicas de planeación aplicadas en la producción. ..................................................... 49
Enfoque del proceso ............................................................................................................. 49
CONCLUSIONES .................................................................................................................. 52
ENRIQUE MARIO SERVÍN ORTEGA ............................................................................. 52
JUAN CARLOS HERNÁNDEZ SÁNCHEZ...................................................................... 53
DANIEL HINOJOSA RODEA ........................................................................................... 54
GUILLERMO NIETO RAMÍREZ ....................................................................................... 55
EFREEN DÍAZ DÍAZ ......................................................................................................... 56
BIBLIOGRAFÍA. ..................................................................................................................... 57
FACTORES DE PRODUCCIÓN ...................................................................................... 57
LA CADENA DE VALOR .................................................................................................. 57
PERT Evaluación de Programa y Técnica de Revisión. .............................................. 57
ENFOQUE DE PROCESO Y MAPEO DE VARIABLES ................................................ 57
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INTRODUCCIÓN.
Los factores de producción son todos aquellos recursos que por sí solos o
por manufactura del hombre son empleados en los procesos de elaboración de
bienes y en la prestación de servicios. Los clasificamos en dos principales grupos:
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa
como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una
empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo
relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.
La Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos (en inglés, Project
Evaluation and Review Techniques), comúnmente abreviada como PERT, es un
modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la
Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de
Defensa de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil
lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del
Sputnik.
El objetivo de mapear o diagramar es mostrar gráficamente, por medio de
símbolos, cuáles son las actividades que se llevan a cabo dentro de una
organización o un proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea capaz de
comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso.
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FACTORES DE PRODUCCIÓN
Los factores de producción son todos aquellos recursos que por sí solos o
por manufactura del hombre son empleados en los procesos de elaboración de
bienes y en la prestación de servicios. Los clasificamos en dos principales grupos:
Factores tradicionales
Factor humano o trabajo:
Toda actividad humana que interviene en el proceso de producción. En
economía dicho factor es representado con una "L".
El factor humano es el aspecto de la organización en referencia a las
emociones de los empleados, las preferencias de las personas y otros problemas
ergonómicos. Las prácticas empresariales modernas ponen una fuerte énfasis en
la tecnología sin embargo las personas siguen siendo un factor importante en la
ecuación. Cualquier empresa que ignora a sus empleados afecta el negocio, y es
probable que eventualmente se vean resultados negativos como los altos índices
de rotación, insatisfacción del cliente y una mala reputación.
Fig. 1.1 FACTOR HUMANO O TRABAJO.
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Factor capital:
Se representa con una "K" y podemos dividirlo en tres grupos:
Fig. 1.2 DISTRIBUCIÓN DE LOS FACTORES CAPITALES.
Capital físico:
Formado por bienes inmuebles, maquinaria, etc.
Es el Stock de Bienes de equipo, instalaciones e infraestructuras que se
utiliza para producir Bienes y servicios. Es un Factor Productivo que ya ha sido
producido y que sirve para producir Bienes o prestar servicios. Hay muchas otras
definiciones de capital desde el punto de vista empresarial y contable.
El concepto de capital como Factor Productivo no incluye a la capital
financiera sino, única y específicamente, a los instrumentos, maquinaria, edificios
e infraestructuras utilizados por las empresas en su Actividad Productiva. Los
bienes de capital son aquellos Bienes cuya Utilidad consiste en producir otros
Bienes o que contribuyen directamente a la producción de los mismos. Cuando se
adquieren Bienes de Producción se efectúa una inversión
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Fig. 1.3 INMUEBLES Y BIENES QUE SE TIENEN.
Capital humano:
Todo el personal, sean empleados o ejecutivos.
Es un término usado en ciertas teorías económicas del crecimiento para
designar a un hipotético factor de producción dependiente no sólo de la cantidad,
sino también de la calidad, del grado de formación y de la productividad de las
personas involucradas en un proceso productivo.
A partir de ese uso inicialmente técnico, se ha extendido para designar el
conjunto de recursos humanos que posee una empresa o institución económica.
Igualmente se habla de modo informal de "mejora en el capital humano" cuando
aumenta el grado de destreza, experiencia o formación de las personas de dicha
institución económica.
En las instituciones educativas se designa al "conjunto de conocimientos,
habilidades, destrezas y talentos que posee una persona y la hacen apta para
desarrollar actividades específicas".
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Fig. 1.4 EMPLEADOS QUE SE ENCUENTRAN EN LA EMPRESA.
Capital financiero:
El cual se haya formado por el dinero.
El capital, desde el punto de vista financiero anual y mensual, también
denominado capital financiero es toda suma de dinero, que no ha sido consumido
por su propietario, sino que ha sido ahorrada y trasladada a un mercado financiero
con el fin de obtener una renta al capital.
En finanzas, es el capital invertido en entidades y organismos financieros, no
tiene por qué referirse al capital invertido en actividades productivas que generen
beneficios para más personas, es decir, no incrementan el capital productivo
existente. En muchas ocasiones se ha centralizado intencionalmente bajo el
mando de grupos relativamente reducidos, como resultado, tanto de la fusión y
absorción de instituciones bancarias y de las empresas de diferentes ramas de la
producción, así como por casos de monopolización artificial.
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En algunos casos puede ser denominado capital especulativo, aparece en
los sitios donde hay ganancias, solo es rentable para quienes invierten el capital
en dichos organismos. Por ejemplo los capitales golondrina que invierten cuando
hay ganancias y se van cuando deja de haber ganancias.
Fig. 1.5 CAPITAL FINANCIERO EL RECURSO MÁS IMPORTANTE
Factor tierra:
Engloba los recursos naturales y es representado con una "T".
Es el concepto que abarca a todos los recursos naturales cuyo suministro
está inherentemente fijado (es decir, no cambia respondiendo a las variaciones de
sus precios en el mercado).
En ese conjunto se incluyen las tierras propiamente dichas, definidas por su
localización geográfica en la superficie terrestre (concepto que excluye las mejoras
debidas a las infraestructuras y el capital natural, que puede ser degradado por las
acciones humanas –factores biogeográficos, como el suelo, el clima, la hidrología,
etc.-), los depósitos minerales del subsuelo, e incluso las localizaciones en órbita
geoestacionaria y una parte del espectro electromagnético.
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Fig. 1.6 DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA EN DONDE SE ENCONTRARA LA EMPRESA.
Factor moderno o empresarial:
Numerosos autores añaden también otro factor, el empresarial. Lo
conocemos con el nombre de Iniciativa Empresarial (IE), y es el encargado de la
coordinación de los factores productivos tradicionales. Dicha figura recae sobre el
empresario.
Fig. 1.7 EMPRESARIO FIGURA EN LA QUE RECAE EL FACTOR EMPRESARIAL.
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Ejemplo
El Banco como empresa, posee tanto factor tradicional como factor moderno.
Dentro del factor tradicional, se halla el factor humano, que serán, por ejemplo,
aquellos empleados de las sucursales. También posee factor capital, tanto físico
(edificios, ordenadores, etc.) como financiero (el dinero que posee). Todos ellos
están coordinados por el factor Iniciativa Empresarial.
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LA CADENA DE VALOR
La Ventaja Competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa
como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una
empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posición de costo
relativo de las empresas y crear una base para la diferenciación.
Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir de fuentes tan
disparatadas como un sistema de distribución física de bajo costo, un proceso de
ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior.
La diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos,
incluyendo el abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de
registro de pedidos responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa
desempeña y cómo interactúan, es necesaria para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva.
La cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo. La cadena de
valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
existente y potencial.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas
actividades estratégicamente importantes a menor costo, o mejor que sus
competidores.
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La cadena de valor.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que
permite la descripción del desarrollo de actividades de una organización
empresarial generando valor al cliente final.
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para
diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas
estas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor,
mostrada en la Figura siguiente:
Fig. 2.1 Subdivisión de la cadena de valor genérica
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La figura siguiente representa la cadena de valor para un fabricante de
computadoras.
Fig. 2.2. Cadena de valor para un fabricante de computadoras.
Aunque las empresas en el mismo sector industrial pueden tener cadenas de
valor similares a las cadenas de sus competidores, difieren con frecuencia. Por
ejemplo: Tanto People Express como United Airlines compiten en la industria
aérea, pero ambos tienen cadenas de valor muy diferentes representando
diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque, políticas de
tripulación y operaciones en la nave.
Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una
fuente clave de la ventaja competitiva.
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En términos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores están
dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona.
El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en
cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si
el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto.
La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de
valor y del margen.
Las actividades de valor son las actividades distintas física y
tecnológicamente que desempeña una empresa. Estos son los tabiques por medio
de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores.
El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de
desempeñar las actividades de valor.
Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos
(mano de obra y administración), y algún tipo de tecnología para desempeñar su
función.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos,
actividades primarias y actividades de apoyo.
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Las actividades primarias
Listadas a lo largo de la base de la Fig. 2.1 , son las actividades implicadas
en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así
como asistencia posterior a la venta. En cualquier empresa, las actividades
primarias pueden dividirse en las cinco categorías genéricas mostradas en la Fig.
2.1.
Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan
entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y
varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de
que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos
humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el
apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no está asociada
con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera.
Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas
con la competencia en cualquier industria, como se muestra en la Fig... 2-2. Cada
categoría es divisible en varias actividades distintas que dependen del sector
industrial en particular y de la estrategia de la empresa.
• Logística Interna.
Las actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de
insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de
inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
• Operaciones.
Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,
pruebas, impresión u Operaciones de instalación.
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• Logística Externa.
Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución
física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas,
manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de
pedidos y programación.
• Mercadotecnia y Ventas.
Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promoción, fuerza de ventas, cuotas y precio.
• Servicio.
Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.
Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva,
dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logística interna y
externa son lo más crítico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus
instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logística externa puede casi
no existir y ser las operaciones, la categoría vital.
Para un banco metido en préstamos empresariales, mercadotecnia y ventas
son una clave para la ventaja competitiva a través de la efectividad de llamar los
funcionarios y la forma en que los préstamos se empaquetan y valoran. Para un
fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave
de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categorías
de las actividades primarias estarán presentes hasta cierto grado
Y jugarán algún papel en la ventaja competitiva.
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Actividades de apoyo.
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier
sector industrial pueden dividirse en cuatro categorías genéricas, como se muestra
en la Fig. 2.1.
Como con las actividades primarias, cada categoría de actividades de apoyo
es divisible en varias actividades de valor distintas que son específicas para un
sector industrial dado. En el desarrollo tecnológico, por ejemplo, las actividades
discretas podrían incluir el diseño de componentes, diseño de características,
pruebas de campo, ingeniería de proceso y selección tecnológica. Similarmente, el
abastecimiento puede estar dividido en actividades como la calificación de nuevos
proveedores, abastecimiento de diferentes grupos de insumos comprados y un
monitoreo continuo del desempeño de los proveedores.
Abastecimiento. El abastecimiento se refiere a la función de comprar insumos
que serán usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos
comprados en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y
otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios.
El costo de las actividades de abastecimiento por sí mismas representan con
Frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales,
pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en
la diferenciación. Las prácticas de compra mejoradas pueden afectar fuertemente
el costo y la calidad de los insumos comprados, así como a otras actividades
asociadas con el recibo y uso de los insumos, y a la interacción con proveedores.
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Desarrollo de Tecnología. Cada actividad de valor representa tecnología, sea
Conocimientos (know-how), procedimientos, o la tecnología dentro del
equipo de proceso. El conjunto de tecnologías empleadas por la mayoría de las
empresas es muy amplio, yendo desde el uso de aquellas tecnologías para
preparar documentos y transportar bienes a aquellas tecnologías representadas
en el producto mismo.
El desarrollo de tecnología puede apoyar a muchas de las diferentes
tecnologías encontradas en las actividades de valor, incluyendo áreas como
tecnología de telecomunicaciones para el sistema de entrada de pedidos, o la
automatización de la oficina para el departamento de contabilidad. No solamente
se aplica a las tecnologías directamente unidas al producto final.
El desarrollo de tecnología es importante para la ventaja competitiva en
todos los sectores industriales, siendo la clave en algunas. En el acero, por
ejemplo, la tecnología del proceso de la empresa es el factor único más
importante en la ventaja competitiva.
Administración de Recursos Humanos.
La administración de recursos humanos consiste de las actividades
implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo (ej. contratación de ingenieros) y a la cadena de
valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administración de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede
con otras actividades de apoyo, y la dispersión de estas actividades puede llevar a
políticas inconsistentes.
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Además, sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos, así como
tampoco los intercambios en sus diferentes costos, tales como el salario,
comparado con el costo de reclutar y entrenar, debido a la rotación.
Infraestructura de la Empresa. La infraestructura de la empresa consiste de
varias actividades, incluyendo la administración general, planificación, finanzas,
contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. La
infraestructura, a diferencia de las otras actividades de apoyo, apoya normalmente
a la cadena completa y no a actividades individuales.
La infraestructura de la empresa se considera algunas veces solo como
"general", pero puede ser una fuente poderosa de ventaja competitiva. En una
compañía operadora de teléfonos, por ejemplo, la negociación y el mantener
relaciones continuas con los organismos reguladores pueden estar entre las
actividades más importantes para la ventaja competitiva.
Similarmente, la administración apropiada de los sistemas de información
puede contribuir significativamente a la posición de costos.
Tipos de actividad.
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres
tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
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• Directas.
Las actividades directamente implicadas en la creación del valor para el
comprador, como ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de
ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
• Indirectas.
Actividades que hacen posible el desempeñar las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programación, operación de instalaciones,
administración de la fuerza de ventas, administración de investigación, etc.
• Aseguramiento de calidad.
Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo,
inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado.
Toda empresa tiene actividades de valor, directas, indirectas y de
aseguramiento de calidad. Los tres tipos no solo están presentes entre las
actividades primarias, sino en las actividades de apoyo. En el desarrollo de
tecnología, por ejemplo, los equipos reales de laboratorio son actividades directas,
mientras que administración de la investigación es una actividad indirecta.
Eslabones dentro de la cadena de valor
Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la
cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se
desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.
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La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimización y coordinación.
Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades
para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto más costoso en
el diseño, especificaciones de materiales más restringidas o una mayor inspección
dentro del proceso pueden reducir los costos de servicio.
Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para
poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar
actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de
actividades en las operaciones, logística externa y servicio (ej. instalación). La
capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la
diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de
inventario dentro de la empresa.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas
empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo
y las actividades primarias, representados por las líneas punteadas en la cadena
de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de
fabricación del producto, por ejemplo, mientras que las prácticas de
abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los insumos comprados y, por
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tanto, de los costos de producción, de los costos de inspección y de la calidad del
producto.
Eslabones más sutiles son aquellos entre las actividades primarias. Por
ejemplo, la inspección aumentada de las partes de entrada puede reducir los
costos de aseguramiento de calidad, más tarde, en el proceso de producción,
mientras que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en
una máquina.
La cadena de valor de Porter.
La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por
el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno
de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades
generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales
actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades
que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de
ellas.
Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades
permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que
respecta a fuentes potenciales de ventajas competitivas, y costos asociados a
cada actividad.
Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una
cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseño del
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producto y la obtención de insumos hasta la distribución del producto y los
servicios de post venta.
Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una
empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o
de soporte:
Actividades primarias o de línea.
Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la
producción y comercialización del producto:
- Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción,
almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
- Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los
insumos en el producto final.
- Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.
- Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a
conocer, promocionar y vender el producto.
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- Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios
complementarios al producto tales como la instalación, reparación y
mantenimiento del mismo.
Actividades de apoyo o de soporte.
Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que
más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:
- Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la
empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
- Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda,
contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
- Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y
desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
- Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.
El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de
estas actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como
de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que
puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.
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En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y
debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas
de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de
ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.
Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas,
especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas
debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor
margen posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de
cada actividad.
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PERT
Evaluación de Programa y Técnica de Revisión.
Inicios.
La Técnicas de Revisión y Evaluación de Proyectos (en inglés, Project
Evaluation and Review Techniques), comúnmente abreviada como PERT, es un
modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la
Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de
Defensa de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil
lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del
Sputnik.
Definición.
PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e
identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
Características.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la
administración científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que
cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de
algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM) de la Corporación DuPont fue
inventado en casi el mismo momento que PERT.
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8IMT2 Página 25 EQUIPO 4
La parte más famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de líneas de
tiempo que se interconectan. PERT está diseñado para proyectos de gran escala,
que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios.
Redes PERT.
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A
diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos.
Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es
determinar, en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se
deberá ejecutar para llevar a feliz término el proyecto, cuál es la precedencia entre
ellas y cuál será la duración esperada de cada una.
Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota
de experiencia profesional en el área, en proyectos afines.
Principios.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla
PERT:
- Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los
números naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido
nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
- Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de
más de un vértice inicial o final. Sólo existe una situación de inicio y otra de
terminación del proyecto.
- Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan
los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las
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8IMT2 Página 26 EQUIPO 4
actividades mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este
principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominación.
Dibujo de una malla PERT.
Existen dos metodologías aceptadas para dibujar una malla PERT, la de
“Actividad en el Arco” y las de “Actividad en el Nodo”, siendo ésta última la más
utilizada en la actualidad en atención a que es la que usan la mayoría de las
aplicaciones computacionales especialistas en este tema.
Cada nodo contiene la siguiente información sobre la actividad:
- Nombre de la actividad
- Duración esperada de la actividad (t)
- Tiempo de inicio más temprano (ES = Earliest Start)
- Tiempo de término más temprano (EF = Earliest Finish)
- Tiempo de inicio más tardío (LS = Latest Start)
- Tiempo de término más tardío (LF = Latest Finish)
Fig. 3.1
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- Holgura de la Actividad (H)
Por convención los arcos se dibujan siempre con orientación hacia la
derecha, hacia el nodo de término del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de
una malla PERT se comienza en el nodo de inicio del proyecto.
A partir de él se dibujan las actividades que no tienen actividades
precedentes, o sea, aquellas que no tienen que esperar que otras actividades
terminen para poder ellas iniciarse. A continuación, se dibujan las restantes
actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo
de la malla preliminar, existirán varios nodos ciegos, nodos terminales a los que
llegan aquellas actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir
aquellas que no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, éstas son las
actividades terminales y concurren por lo tanto al nodo de término del proyecto.
Diagrama PERT.
El diagrama PERT es una representación gráfica de las relaciones entre las
tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma
sencilla.
Características.
- Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.
- Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribución
temporal.
- Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
- Los nodos del grafo, representado por círculos o rectángulos, corresponden
a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes
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distintos, el inicio mínimo de las tareas que parten del nodo y el final
máximo de las tareas que llegan al mismo.
- Es una herramienta de cálculo, y una representación visual de las
dependencias entre las tareas del proyecto.
Método constructivo.
Para construir un diagrama PERT se han de tener en cuenta las siguientes
reglas:
- Los nodos representan instantes del proyecto. Cada nodo representa el
inicio mínimo (im) de las tareas que tienen origen en dicho nodo y el final máximo
(FM) de las tareas que llegan al mismo.
-
Fig. 3.2
Fig.3.3
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- Sólo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, sólo puede haber
un nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y sólo puede haber un nodo
del que no salga ninguna flecha (nodo final).
- La numeración de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el número
menor (generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final.
- Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las
relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a través del
diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las flechas,
deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las distintas
tareas, o sea, los caminos del proyecto.
- No puede haber dos nodos unidos por más de una flecha.
-
Fig. 3.4
Fig. 3.5
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- Se pueden introducir tareas ficticias con duración 0, que acostumbran a
notarse f (0), para evitar construcciones ilegales o representar dependencias entre
tareas, como en los ejemplos siguientes.
Ejemplo:
Las tareas I y J dependen de la tarea H, mientras que la tarea K depende, a
su vez, de I y J; la representación más inmediata sería la mostrada en la figura
anterior, que no está permitida, siendo la correcta:
Cálculos.
El diagrama PERT permite calcular los inicios mínimos y los finales máximos
de todas las tareas del proyecto. En cada nodo obtendremos el inicio mínimo de
todas las tareas que tengan origen en ese nodo y el final máximo de todas las
tareas que lleguen a él. En todas las ilustraciones y ejemplos situaremos los
inicios mínimos en la parte superior del nodo y los finales máximos en la parte
inferior.
Fig. 3.6
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En primer lugar se calculan todos los inicios mínimos del proyecto; para ello:
- Por definición, el inicio mínimo de un proyecto es el instante cero de ese
proyecto. por lo tanto, se ha de poner un cero en la parte superior del primer nodo.
- Si al inicio mínimo (im) de una tarea Ti le sumamos la duración de la misma,
obtendremos el final mínimo (fm) de dicha tarea: fmi=imi+di. Si la tarea Tj depende
sólo de la tarea Ti con una relación fin-inicio, Tj sólo podrá iniciarse una vez que la
tarea precedente (Ti) haya terminado. O sea, el inicio mínimo de Tj será igual al fin
mínimo de Ti:
imj = fmi = imi+di
Por lo tanto, se ha de recorrer el diagrama en el sentido de las flechas. En la
parte superior de cada nodo se escribe el valor resultante de sumar la duración de
la tarea mediante la que se llega al nodo y el valor en la parte superior del nodo
del que procede.
Fig.3.7
Fig. 3.8
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- Si una tarea Tj depende de varias tareas Ti con una relación fin-inicio, la
tarea Ti no se podrá iniciar hasta que no hayan terminado todas las tareas Ti, o
sea, el inicio mínimo de Tj es igual al mayor de los finales mínimos de las tareas
Ti:
imj = max(fmi)
Por lo tanto, sobre el grafo, cuando a un nodo llegan varias flechas se deben
calcular los valores obtenidos a través de los distintos caminos de llegada al nodo
y tomar el mayor de dichos valores.
Fig. 3.9
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8IMT2 Página 33 EQUIPO 4
- El último nodo representa el final del proyecto. En este punto ya conocemos
los inicios mínimos de todas las tareas del proyecto. El valor en la parte superior
del nodo es el inicio mínimo de cualquier tarea que se realice una vez terminado el
proyecto, por lo que corresponde con el fin mínimo del proyecto. Normalmente nos
interesa hacer los cálculos de manera que reflejen lo más pronto que se puede
acabar el proyecto, por lo que fijaremos el fin máximo del proyecto igual a su fin
mínimo.
fmproy = FMproy
Así, una vez se llega al último nodo, se copia en la parte inferior el valor
obtenido en la parte superior.
A continuación se calcularán todos los finales máximos del proyecto:
- Si al final máximo de una tarea Tj le restamos su duración, obtendremos su
inicio máximo (lo más tarde que puede empezar sin retrasar el proyecto), o sea:
IMj = FMj-dj. Si la tarea Tj depende sólo de la tarea Ti con una relación fin-inicio, la
tarea Ti no podrá acabar más tarde del inicio máximo de Tj sin retrasar el
proyecto, o sea, lo más tarde que puede terminar Ti es lo más tarde que puede
empezar Tj:
FMi = IMj = FMj-dj
Figura 10
Fig. 3.11
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8IMT2 Página 34 EQUIPO 4
Por lo tanto, se ha de recorrer el diagrama en sentido inverso al de las
flechas empezando por el nodo final. En la parte inferior de cada nodo se escribe
el valor resultante de restar la duración de la tarea que parte del nodo calculado al
valor en la parte inferior del nodo al que llega la tarea.
- Si varias tareas Tj dependen de una o más tareas Ti, lo más tarde que
podrán terminar las tareas Ti sin retrasar el proyecto será lo más tarde que podrá
empezar la primera de las tareas Tj, o sea, aquella cuyo inicio mínimo sea menor.
De este modo:
FMi = mín(IMj) = mín(FMj-dj)
Así, cuando de un nodo parten varias flechas, se deben calcular los valores
obtenidos a través de cada una de ellas y tomar el menor de dichos valores.
Fig. 3.12
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- El primer nodo del proyecto corresponde a su inicio, así que el valor
obtenido como fin máximo se refiere al fin máximo que debería tener cualquier
actividad previa al proyecto. Para que el proyecto pueda empezar en el instante 0,
el fin máximo de cualquier actividad previa deberá también ser 0, por lo que éste
deberá de ser el valor que obtengamos en la parte inferior del primer nodo.
Aunque la obtención de un cero en la parte inferior del primer nodo no nos
garantiza que los cálculos sean correctos, si se obtiene cualquier otro valor se
podrá afirmar que existe algún error en los cálculos realizados.
Fig. 3.13
Fig. 3.14
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ENFOQUE DE PROCESO Y MAPEO DE VARIABLES
Enfoque basado en procesos El enfoque basado en procesos posibilita la realización, en cualquier
actividad productiva, de servicios o comercial, de un análisis para el
perfeccionamiento de estas actividades y el mejoramiento de la competitividad.
Antecedentes y generalidades
En sentido general las organizaciones, desde los tiempos de Taylor, Fayol,
Weber y otros, que iniciaron en el siglo XIX un diseño organizacional que ha sido
el tradicional hasta nuestros días. El mismo ha mantenido, con algunas variantes
de forma pero no de contenido, la estructura organizacional piramidal, la jerarquía
con el poder de decisión en la cima y una división del trabajo por funciones
agrupadas en departamentos, direcciones u otras áreas y sin una orientación
hacia el cliente.
Es indiscutible que estamos habituados a pensar y actuar con la
división por funciones y no por procesos, lo cual debe llevarnos a una
profunda reflexión para trabajar con nuevas variantes más eficaces y eficientes.
La división por funciones crea fronteras en los departamentos o áreas de
trabajo lo cual inclina al cumplimiento de los objetivos particulares del área y limita
una visión más amplia e importante que constituye el cumplimiento de los
objetivos y la misión de la organización.
Proceso y enfoque basado en procesos. Definición
Las organizaciones tienen una misión y para cumplirla desarrollan variadas
actividades, definimos un proceso como “un conjunto de actividades que recibe
elementos o recursos de entrada y los transforma en salidas, o sea, resultados”.
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En las organizaciones existen variados procesos interrelacionados entre si, y
en múltiples ocasiones las salidas o resultados de un proceso constituyen la
entrada de otro.
Podemos expresar, en sentido general, que el conjunto de actividades para
la realización de un producto, la prestación de un servicio o el desarrollo de una
actividad comercial constituye un proceso.
Cuando en una organización “aplicamos un sistema de procesos los
que se identifican, se interrelacionan y se gestionan para garantizar un
resultado deseado y que satisfaga las necesidades del cliente decimos que
contamos con un enfoque basado en procesos”.
Un enfoque basado en procesos nos permite un mejor y continuo control
sobre los procesos y las interrelaciones entre ellos, lo cual sin lugar a dudas
representa una ventaja competitiva para la organización. Permite además un
desempeño mejor y la obtención de mejores resultados no sólo en los procesos
sino en los productos y servicios, así como la posibilidad de un mejoramiento
continuo de manera integral.
Pasos generales para conseguir un enfoque basado en procesos
Le brindamos un grupo de pasos generales para garantizar un enfoque
basado en procesos de manera adecuada, esto no significa que en todas las
organizaciones estos pasos deban ser estrictamente iguales ni que el tiempo de
duración de ellos deba ser el mismo, recordemos que cada organización tiene sus
características y especificidades por lo que es de gran importancia tener en cuenta
este aspecto, y ampliamos, no solamente tenerlo en cuenta para este enfoque
sino como cuestión presente en todo momento.
Exponemos nuestra recomendación:
Identificar todos los procesos de la organización especialmente los
principales para el cumplimiento de la producción o los servicios, que como
expresamos con antelación provienen del conjunto de actividades que garantizan
los objetivos y la misión, tener en cuenta además los aspectos que permiten
garantizar los requerimientos y expectativas de los clientes. Una vez identificados
debe valorarse el objetivo que persigue cada proceso; sus elementos de entrada y
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de donde provienen, los resultados y hacia quien van dirigidos; los recursos
necesarios, especialmente los humanos con sus competencias, los materiales,
equipos, herramientas, la seguridad y salud en el trabajo; así como la secuencia
del mismo.
Determinación de las características de los procesos, la realización de
un adecuado control que posibilite una comprensión correcta de estos,
determinando sus fallas o errores y las posibles desviaciones que ocurran. Lo
anterior sobre la base de un grupo de indicadores correctamente seleccionados y
bajo un procedimiento definido previamente.
Los puntos anteriores no se realizan para tener conocimientos sin acción
sino para, a través de un minucioso y bien enfocado análisis garantizar un
mejoramiento de los procesos. El análisis debe basarse en un seguimiento
sistemático que permita evitar o corregir las desviaciones que ocurran mediante
una evaluación final de indicadores claves que como ejemplos planteamos:
cantidad y calidad de las reclamaciones, conocimiento de la satisfacción de los
clientes externos e internos, cumplimiento de los cronogramas de trabajo,
comparación de ventas y costos con periodos anteriores, entre otros. Esto nos
posibilita mejorar los procesos y el desempeño y los resultados generales de
trabajo, sobre la base de los indicadores que hayamos determinado y realizado
con la creatividad suficiente que permita hacer las variaciones convenientes, en
los procesos, la eliminación de alguno(s) o la inclusión de otro(s).
Gestión de un enfoque basado en procesos
Muchas organizaciones ven claramente los recursos humanos, las materias
primas, los materiales, los recursos financieros cuando trabajan en la
administración o gestión en ella pero no valoran ni tienen en cuenta los procesos,
no se trata de estar a la moda sino de aprovechar las oportunidades que nos
brinda esta variante como una verdadera ventaja competitiva para la organización.
Debemos reflexionar sobre las limitaciones que tiene la utilización de los
diseños organizacionales tradicionales, así como la importancia y los beneficios
que nos brinda el enfoque basado en procesos. En no pocas organizaciones al
confrontar determinadas situaciones negativas o problemas con sus resultados de
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trabajo, piensan y actúan haciendo solamente variaciones en su estructura
organizativa sin identificar ni valorar los procesos con que cuentan para el
cumplimiento de sus objetivos.
La gestión basada en procesos concibe a la organización como un
sistema que interrelaciona varios subsistemas que son los procesos que la
conforman, esto permite, da la posibilidad de, identificar los procesos y
analizarlos para de esta manera poder valorar los que deben ser perfeccionados
garantizando una proyección y un desempeño más eficaz y más eficiente. Unido a
lo anterior es necesario trabajar en función de los requerimientos de los clientes
como aspecto esencial de la organización y crear concepciones nuevas para el
trabajo en equipo.
La gestión basada en procesos posibilita mejorar el desempeño integral del
trabajo, la productividad, la calidad, la reducción de los costos y otros elementos o
indicadores importantes de la organización.
A pesar de todo lo expuesto, es una realidad que muchos expresan
comprender la importancia del enfoque y la gestión basada en los procesos, pero
aún son pocos los que actúan y desarrollan ésta, lo que significa que es
insuficiente la consolidación de la necesidad del cambio y para lo cual además es
necesario la modificación hacia una nueva cultura de trabajo que contemple
también la atención y la satisfacción de los requisitos del cliente y un enfoque
sistémico.
Rediseño organizacional a través del enfoque basado en procesos
Si el enfoque basado en procesos y su gestión es un paso trascendental
para cualquier organización, es muy importante también el rediseño de la
organización, donde de forma general podemos exponer determinados elementos
a desarrollar.
Constituye un aspecto esencial la eliminación de las actividades que no
aporten, o sea, no agreguen valor al producto, al servicio o al proceso, las que
sólo tienden a incrementar los costos, se pueden citar como ejemplos un grupo de
cuestiones como: actividades innecesarias, ya sean por mal diseño del producto o
por un deficiente procedimiento; controles inadecuados o fuera de lugar sin
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justificación alguna y que en múltiples ocasiones hasta los cargos que los realizan
son innecesarios también; demoras originadas por disímiles razones como, falta
de organización, indisciplinas, falta de materiales u otras; movimientos o traslados
innecesarios ya sean de personas, materiales o documentos; actividades que se
repiten sin razón alguna, las que deben sen eliminadas también; excesos de
inventarios o de información; errores o deficiencias en el trabajo que originen la
utilización de excesos de recursos ya sean humanos, materiales o financieros.
Eliminadas las actividades que no aportan valor nos quedan las que si lo
hacen, las cuales en ocasiones poseen un nivel de complejidad innecesario
también por lo que debemos analizar y ejecutar su simplificación o su integración o
agrupación con otras a través de distintas variantes que pudieran ser, agruparlas
en un puesto de trabajo o combinarlas en distintos puestos. La composición de
equipos de trabajo para determinadas actividades en conjunto conforma otra
técnica que se pudiera emplear.
El desarrollo de la tecnología y sobre todo las técnicas de computación y
automatización nos permite no sólo humanizar el trabajo sino agilizarlo o permitir
el incremento de la satisfacción laboral al liberar al hombre de actividades
tediosas, aburridas, enajenantes con volúmenes excesivos de datos o cálculos
muy complejos o largos.
Sugerencia especial
No por lo breve de este comentario final pensemos que no tiene una
importancia trascendental, para el autor es decisiva, el aspecto lo constituye la
participación de todos los trabajadores de la organización en la definición y
análisis de los procesos, su enfoque, gestión y demás elementos que estudiamos.
La participación que nos referimos no es una involucración formal sino una
participación consciente y que se tengan en cuenta, se valoren y se apliquen las
sugerencias y proposiciones correctas que emitan todos. Solamente así los
resultados serán los deseados y los adecuados.
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Mapeo de procesos
El objetivo de mapear o diagramar es mostrar gráficamente, por medio de
símbolos, cuáles son las actividades que se llevan a cabo dentro de una
organización o un proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea capaz de
comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso.
Un mapa no debe tener como principal objetivo ser un documento bonito sólo
para impresionar, debe ser un documento útil que se pueda rayar, modificar y
revisar con frecuencia. Sin embargo, la imagen y el diseño son importantes. Una
atractiva apariencia y una presentación fácil de leer realzan el contenido.
En un diagrama los objetos se unen con líneas y flechas las cuales nos
muestran el flujo y orden del procedimiento o proceso, estas flechas no indican las
interacciones con las cuales identificamos quien entrega (proveedor) y quien
recibe (cliente), se requiere colocar mensajes o leyendas para identificar los
insumos (entradas) y productos (salidas) de cada proceso o subproceso.
Elementos del Mapeo
¿Qué es un proceso?
Es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr una meta. Es una
secuencia de actividades, tareas o pasos, que transforman una entrada en una
salida. Un proceso de trabajo agrega valor a las entradas transformándolas, o
bien, usando entradas para producir algo nuevo, por ejemplo: en una fábrica de
muebles podríamos identificar una área responsable de la compra de la madera,
una del diseño de los muebles, una corte y armado de los muebles, una de pintura
y detallado y otra de ventas y servicio al cliente, todas estas áreas deben de
interactuar como cliente y/o proveedores, coordinándose para la entrega final de
los productos (muebles), es claro que si alguna de ellas no realiza adecuadamente
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su función afectara el desempeño del siguiente proceso o subproceso y como
consecuencia el desempeño global de la fábrica.
¿Qué es estandarizar un proceso?
Adquirir control de las variables (contribuciones clave) que lo afectan para
obtener un resultado preciso y sobre todo asegurar la calidad de la entrega de los
productos y/o servicios al siguiente proceso o subproceso, en la estandarización
es necesario diagramar (mapear) y documentar en texto la mejor manera conocida
de realizar el proceso.
Es de gran importancia entender y cumplir que primeramente se deben
estandarizar los procesos para luego medir los factores clave de los mismos. Con
el resultado de dicha medición y las nuevas propuestas de mejora (muchas de las
cuales surgen durante el proceso de estandarización), se generan nuevos
procesos estándares. Todo esto a través de un proceso de mejora continua.
¿Quiénes participan en la diagramación o mapeo?
Los expertos del proceso, la gente que lleva a cabo el trabajo. Deben ser
personas que trabajan en el proceso con el conocimiento completo de los
siguientes factores:
Las actividades.
Insumos y productos.
Proveedores y clientes.
Puntos finos y trucos del proceso.
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Es importante que se mezclen habilidades, edades, fuerzas personales,
educación y todo tipo de factores de personalidad y funciones laborales para
lograr un grupo con ideas y puntos de opinión variados que enriquezcan el
proceso al momento de discutir y estandarizar.
Para entender el proceso es recomendable:
Describir el proceso.
Identificar los principales resultados o productos del proceso y sus
respectivos clientes (las necesidades y preocupaciones de los clientes).
Identificar las principales necesidades del proceso o subproceso (insumos)
que se esta mapeando
Describir un proceso estándar.
Preguntas iniciales que se deben responder:
¿Qué hace el proceso actualmente?
¿Qué se supone debe producir o realizar?
¿Cómo está relacionado el proceso a las necesidades del cliente?
¿Cuál es la mejor manera conocida al día de hoy para realizar dicho
proceso?
Características fundamentales de los procesos:
A través del tiempo tienden hacia el confort más que hacia la
competitividad.
Todas las personas trabajan dentro de un proceso y debe haber un
responsable para cada uno de ellos.
Existe una gran variabilidad en la aplicación de los elementos de los
procesos (personas, materiales, información y técnicas). Al reducir la
variación, se mejoran los resultados.
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La falta de estándares de trabajo llevan a la confusión y generan
variabilidad.
Existen cuatro áreas generales donde comúnmente se generan la
mayoría de los problemas en los procesos:
1) Falta de entendimiento del proceso, tanto a nivel administrativo como
operativo.
2) Poco conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes.
3) Falta de mediciones de control de procesos en puntos clave.
4) Mala comunicación entre las áreas.
Puntos clave para identificar qué procesos requieren de atención:
1) Como iniciativa de algún plan dentro de la organización, se determina
que cierto proceso requiere mejoras.
2) Cualquier proceso nuevo.
3) Procesos donde exista insatisfacción de clientes externos y/o
internos.
4) Todos los procesos que de algún modo estén relacionados a la
seguridad del personal o a cuestiones ambientales.
5) Procesos que no han sufrido algún cambio en mucho tiempo.
6) Cuando alguna certificación, ley o reglamento requiere que un
proceso sea estandarizado o documentado.
7) Cuando se reciben quejas constantes, devoluciones, trabajos que
requieren hacerse más de una vez, fechas no cumplidas, moral baja,
rotación de personal, baja productividad o malos resultados en
auditorias, entre otro tipo de problemas.
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8IMT2 Página 45 EQUIPO 4
La diagramación (mapeo) es útil para determinar las entradas y las salidas
considerando estas como los requisitos a satisfacer para poder desarrollar el
proceso o procedimiento bajo condiciones donde se pueda lograr el propósito de
dicho procedimiento o proceso, los pasos para poder construir un diagrama de
relaciones son los siguientes:
1.- Identifique los principales productos o servicios (resultados) del área,
proceso, subproceso o departamento.
2.- Identifique a los clientes inmediatos, Estos son aquellos, internos y
externos que reciben primero los resultados.
Fig. 4.1 Paso 1
Fig. 4.2 Paso 2
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8IMT2 Página 46 EQUIPO 4
3.- Enumerar los principales insumos que requiere el área, proceso,
subproceso o departamento para producir cada uno de los resultados importantes.
4.- Identifique la procedencia de los insumos (es decir, quien los abastece o
son sus proveedores)
Desarrolle del paso 1 al 4 para cada proceso o subproceso que sea de su
interés e identifique las interrelaciones entre los distintos procesos para ir
integrando un mapa similar al mostrado en la siguiente figura:
Fig. 4.3 Paso 3
Fig. 4.4 Paso 4
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8IMT2 Página 47 EQUIPO 4
Fig. 4.5 Paso 5
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8IMT2 Página 48 EQUIPO 4
EJEMPLO DE CASO (ENVASES Y LAMINADOS S.A DE C.V)
Recursos.
CAPITAL:
Elementos tales como;
Herramientas de trabajo (Multímetro, pinzas, desarmadores, taladros, etc…),
maquinaría (Soldadora, pestañadora, expansora, cerradora, probadora de fugas,
etc…), transporte y bodega donde se realiza el proceso.
TRABAJO:
Colaboradores que forman parte del proceso (operadores de maquinaria,
obreros, técnicos, ingenieros y jefaturas)
Conocimientos de cada uno de los individuos que forman parte de la
empresa, para desarrollar de manera adecuada su trabajo.
TIERRA:
Bodega donde se realiza la fabricación de los tambos de acero.
Recursos naturales como el agua y el gas (para el horno de curado de tambos).
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Cadena de valor.
- Lámina de acero inoxidable.
- Probadora automática de tambos, para evitar rechazos del cliente por
fugas.
- Accesibilidad de costo.
- Mercadotecnia (calidad del producto a nivel nacional e internacional,
respaldado por NORMAS ISO 9001-2008).
-
Técnicas de planeación aplicadas en la producción.
- Ajuste del programa de producción por turno.
- Planificación de las fechas en la cual se lleva a cabo el inventario de la
planta.
- Estimación del desbalance de ventas durante el año, a partir de ese punto
dar a conocer que lote de tambos se debe generar por día para su
producción.
- Mantenimiento preventivo, para evitar tiempos muertos durante la
producción.
Enfoque del proceso
VISIÓN
Envases y Laminados, S.A. de C.V. Aspira a ser una empresa pública,
ejemplar, justa, rentable, humana, socialmente responsable y en constante
crecimiento.
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8IMT2 Página 50 EQUIPO 4
Busca tener una amplia y reconocida trayectoria en el suministro de
soluciones y sistemas integrales de manejo de productos y espera consolidarse
como la empresa líder en el ramo, con presencia internacional.
Pretende ser reconocida en el mercado como un gran socio comercial que se
encuentre siempre a la vanguardia en desarrollo de productos y tecnología.
ELSA aspira a ser una compañía orgullosa de su personal por su
contribución al progreso de la empresa como resultado del trabajo en equipo,
superación constante, capacitación y compromiso.
Busca ser reconocida por diversos organismos como una de las mejores
empresas para invertir y trabajar.
MISIÓN
1. Sistematizar adecuada y oportunamente los procesos operativos de la
empresa en un entorno ecológicamente sustentable.
2. Entender a profundidad las necesidades de los clientes lo más rápido
posible.
3. Desarrollar sistemas integrales de manejo de productos con altos niveles de
competitividad, calidad y servicio.
4. Fabricar los envases al más bajo costo y de mejor desempeño en el
mercado.
5. Concretar la internacionalización de la empresa.
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OBJETIVOS
- Prevenir problemas de calidad y evaluar sus costos
- Mejorar la organización del trabajo, identificando claramente la
responsabilidad de cada uno de los empleados relacionados con la calidad
- Estandarizar procesos
- Contar con un Sistema de Gestión de la Calidad internacionalmente
reconocido
- Mejorar el control de nuestros procesos
- Disminuir quejas y reclamaciones
- Responder a las expectativas y requisitos de los clientes
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CONCLUSIONES
ENRIQUE MARIO SERVÍN ORTEGA
La tierra no solamente es el suelo utilizado para este para este fin, también
son los recursos naturales en general, por capital se entiende que es la
infraestructura que se utiliza para la elaboración de bienes y que el dinero solo se
considera como capital cuando sea utilizado para producir un bien o servicio y se
le llama capital financiero
Trabajo no se considera solamente el esfuerzo físico también el intelectual,
ya que en realidad toda actividad productiva requiere de conocimientos previos.
Son importantes estos factores ya que para que una empresa logre sus objetivos
necesita una mejor combinación de estos factores disponibles.
Esta combinación puede cambiar a lo largo del tiempo y depende de la
necesidad de crecimiento y de la calidad de la mano de obra y de los precios en el
mercado de los factores de producción.
La cadena de valor se refiere a todo lo que influye hasta que llega al
consumidor, por ende esto quiere decir que se compone del proveedor, la
paquetería (encargados de trasladar el producto del proveedor), la tienda (el
vendedor) y el consumidor. También la tecnología tiene que ver con ello ya que
con ello se puede modernizar el negocio y puede ser más viable su atención y o
servicio.
El PERT es una técnica que permite la incertidumbre del tiempo del término
de las actividades que en algún momento se pueden juntar, esto le sirve a la
empresa para no tener dos actividades instantáneas que concluyan con un
aumento de presupuesto he inclusive que no se lleguen a realizar en tiempo y
forma.
El mapeo de variables nos ayuda a tener unos elementos de entrada y tener
un producto final, esto se refleja en el proveedor después se transmite las
actividades a desarrollar, para que así mismo llegue al cliente. Todo esto enfocado
a las variables que afectan el proceso.
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8IMT2 Página 53 EQUIPO 4
JUAN CARLOS HERNÁNDEZ SÁNCHEZ
Los temas anteriormente mencionados ayudan a determinar la ventaja
competitiva, se comprende y comprueba que el que dice o no se queja de una
ventaja competitiva es el cliente, porque este es quien decide al final de cuentas si
comprar o no el producto final o servicio ofrecido.
Hay muchas maneras de lograr una ventaja competitiva, ya sea con la ayuda
de la tecnología como se mostró en la cadena de valor, ubicándose en la mejor
posición: en la condición de frontera-fuente de ventaja competitiva, en donde
existe una alta diferenciación o una baja posición relativa del cliente.
Otra manera de lograr la ventaja competitiva es seleccionando al cliente,
basándose en los criterios presentados: las necesidades de compra relativas a las
capacidades de la empresa, es decir, producir lo que el cliente desea y si la
empresa cuenta con esa capacidad se logra un buen cliente, básicamente aquí la
empresa se encuentra con una alta diferenciación; el segundo criterio es el
potencial de crecimiento del cliente, hay que estar pendientes cuando esto suceda
ya que entre más crezca el cliente, mayor es su requerimiento; la tercera es la
posición estructural de los clientes, es decir la presión que pueden ejercer sobre
los proveedores para hacer que estos disminuyan sus utilidades y por último, el
costo de servicio a clientes, si estos costos son muy altos el margen de utilidades
de la empresa disminuye, por lo tanto hay que cuidar que los costos de estos no
sean muy elevados.
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8IMT2 Página 54 EQUIPO 4
DANIEL HINOJOSA RODEA
PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e
identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la
administración científica.
A pesar de que cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos
se basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta crítica (CPM) de la
Corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.
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GUILLERMO NIETO RAMÍREZ
No repetiremos las cuestiones planteadas sobre las definiciones de proceso
y enfoque basado en éste, ni su gestión, pero si se recomienda que se estudien
minuciosamente para que su comprensión cabal permita el estudio y aplicación de
los demás aspectos relacionados con los pasos generales y con el rediseño de la
organización bajo un enfoque basado en procesos.
Para nuestros dirigentes, técnicos y trabajadores en general es muy
importante que estos conceptos formen parte de su cultura para que de manera
conjunta se puedan acometer en las organizaciones a las cuales pertenecen la
aplicación de los mismos para alcanzar resultados superiores de trabajo, disminuir
los costos e incrementar la satisfacción laboral elemento este de suma importancia
para la motivación de los trabajadores sin la cual la inclinación adecuada hacia el
trabajo no sería posible. Enfatizamos en esto.
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EFREEN DÍAZ DÍAZ
Los temas tratados nos hablan de los recursos necesarios para lograr el
buen funcionamiento del proceso de una organización, abarcando diferentes
puntos de vista tales como:
Cadena de valor
Técnicas de planeación (PERT)
Enfoque de procesos y mapeo de variables
Estás técnicas en conjunto buscan los puntos clave, así mismo las
desventajas y ventajas para lograr el objetivo planteado dentro del ámbito
empresarial. En la cadena de valor se identifican las actividades primarias y
secundarias, como son;
Ingeniería, facturación, cobranza, operación y mantenimiento, gerencia de
RH, gerencia de compras y logística y planificación de red y tecnología.
Asimismo en las técnicas de planeación se explica sobre los factores
externos e internos y fuerzas de trabajo en un proceso como, los factores
económicos, elementos sociales, cambios tecnológicos, presupuestos, ventas y
pronósticos de producción, planes estratégicos, jubilaciones, etc…
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FACTORES DE PRODUCCIÓN
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cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/cfe/fe06046/anexos/explica4