TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

CƠ SỞ II TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---------***--------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Quốc tế

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI

HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Tài Công Hậu

Mã sinh viên: 1101025041

Lớp: Anh 1 – K50A

Khóa: 50

Người hướng dẫn khoa học: Ths. Phùng Minh Đức

TP.HCM, tháng 10 năm 2014 Mã KLTN: 059

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

CƠ SỞ II TẠI TP. HỒ CHÍ MINH

NHẬN XÉT KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Họ và tên sinh viên: Nguyễn Tài Công Hậu MSSV: 1101025041

Tên đề tài: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống

siêu thị Co.opmart

Điểm tinh thần, thái độ, chuyên cần (tối đa 1 điểm; cho điểm lẻ đến 0,1): ..................

Ý kiến nhận xét (khoanh tròn lựa chọn phù hợp):

1. Sinh viên đã nghiêm túc thực hiện KLTN theo sự hướng dẫn của giáo viên. GVHD

chịu trách nhiệm về tên đề tài, mục đích, đối tượng, phạm vi & phương pháp nghiên

cứu và tên các chương, các đề mục chính (2 chữ số).

2. Sinh viên chưa thực hiện đầy đủ hướng dẫn của giáo viên. GVHD không chịu trách

nhiệm về đề tài.

3. Sinh viên không thực hiện hướng dẫn của giáo viên. GVHD không đồng ý cho sinh

viên nộp KLTN.

Tp. Hồ chí Minh, ngày 11 tháng 12 năm 2014

Giáo viên hướng dẫn

(Ký và ghi rõ họ tên)

Phùng Minh Đức

Mã KLTN: 059

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ HÌNH VẼ

LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NGHIÊN CỨU

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

ĐỐI VỚI HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART ................................................. 5

1.1. Cơ sở lý luận về siêu thị ....................................................................................... 5

1.1.1. Khái niệm siêu thị ............................................................................................. 5

1.1.2. Khái niệm hệ thống siêu thị .............................................................................. 6

1.1.3. Phân loại siêu thị ............................................................................................... 6

1.1.4. Các đặc trưng của siêu thị ................................................................................. 8

1.1.5. Chất lượng dịch vụ siêu thị ............................................................................... 9

1.2. Cơ sở lý luận về sự hài lòng của khách hàng ..................................................... 14

1.2.1. Khái niệm và phân loại khách hàng ................................................................ 14

1.2.2. Khái niệm về sự hài lòng của khách hàng ...................................................... 15

1.2.3. Các mô hình nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng ..................................... 16

1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng ................................ 18

1.3. Tổng quan về hệ thống siêu thị Co.opmart ........................................................ 21

1.3.1. Quá trình hình thành và phát triển .................................................................. 21

1.3.2. Lĩnh vực hoạt động ......................................................................................... 23

1.3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị Co.opmart trong giai

đoạn 2009 – 2013 ...................................................................................................... 24

1.4. Sự cần thiết của việc nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống

siêu thị Co.opmart ..................................................................................................... 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI

VỚI HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART ........................................................ 27

2.1. Thiết kế nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối

với hệ thống siêu thị Co.opmart ................................................................................ 27

2.1.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu ........................................................................ 27

2.1.2. Quy trình khảo sát ........................................................................................... 28

2.1.3. Các giả thiết nghiên cứu ................................................................................. 30

2.1.4. Diễn đạt và mã hóa thang đo .......................................................................... 30

2.1.5. Đánh giá thang đo, phân tích nhân tố và điều chỉnh mô hình lý thuyết ......... 31

2.1.6. Hồi quy ........................................................................................................... 33

2.2. Phân tích nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị

Co.opmart ................................................................................................................. 33

2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu và phân tích một số biến trong mô hình .................... 33

2.2.2. Đánh gia thang đo, phân tích nhân tố, điều chỉnh mô hình lý thuyết và các giải

thiết nghiên cứu ........................................................................................................ 39

2.2.3. Kiểm định các yếu tố của mô hình bằng phương pháp hồi quy đa biến và phân

tích, giải thích kết quả .............................................................................................. 45

2.3. Đánh giá chung .................................................................................................. 50

2.3.1. Thành tựu đạt được ........................................................................................ 50

2.3.2. Các hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 53

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG

CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART GIAI

ĐOẠN 2015 – 2020 ................................................................................................. 57

3.1. Triển vọng về việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị

Co.opmart ................................................................................................................. 57

3.1.1. Cơ hội ............................................................................................................. 57

3.1.2. Thách thức ...................................................................................................... 58

3.2. Định hướng và mục tiêu nâng cao sự hài lòng của khách hàng của hệ thống siêu

thị Co.opmart ............................................................................................................ 60

3.3. Giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị

Co.opmart ................................................................................................................. 61

3.3.1. Nhóm giải pháp phát triển nguồn hàng và nâng cao khả năng cung ứng ...... 61

3.3.2. Giải pháp nâng cao ưu thế cạnh tranh về giá cả ............................................. 66

3.3.3. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực và môi trường làm việc ............. 68

3.3.4. Nhóm giải pháp nhằm xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, mở rộng địa bàn và

tăng cường hỗ trợ khách hàng .................................................................................. 71

3.3.5. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ xúc tiến ............................................ 74

3.4. Kiến nghị đối với Nhà nước ............................................................................... 75

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 79

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 81

PHỤ LỤC ................................................................................................................. 85

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết

tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

ANOVA Analysis of Variance Phân tích phương sai

ASEAN Association of Southeast Asian

Nations

Hiệp hội các quốc gia Đông

Nam Á

CSI Customer Satisfaction Index Chỉ số hài lòng của khách

hàng

EFA Exploratory Factor Analysis Phân tích nhân tố khám phá

ENT Economic Need Test Tiêu chí kiểm tra nhu cầu kinh

tế

HTX Hợp tác xã

ISO International Organization for

Standardization

Tổ chức Quốc tế về Tiêu

chuẩn hóa

KMO Kaiser – Meyer – Olkin

Sig. Significance Mức ý nghĩa

SPSS Statistical Package for the Social

Sciences

ThS. Thạc sĩ

TPP Trans-Pacific Strategic Economic

Partnership Agreement

Hiệp định Hợp tác Xuyên

Thái Bình Dương

VIF Variance Inflation Factor Hệ số phóng đại phương sai

VNĐ Việt Nam Đồng

WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới

DANH MỤC BẢNG, BIỂU VÀ HÌNH VẼ

STT Tên bảng biểu Trang

1 Bảng 1.1: Bảng phân loại siêu thị theo quy định của pháp luật

Việt Nam 7

2 Bảng 2.1: Cơ cấu mẫu nghiên cứu phân theo độ tuổi 35

3 Bảng 2.2: Tần suất mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart

của khách hàng 37

4 Bảng 2.3: Chi tiêu trung bình của khách hàng tại hệ thống siêu

thị Co.opmart 38

5 Bảng 2.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA 43

6 Bảng 2.5: Mô hình các nhân tố nghiên cứu đã điều chỉnh 44

7 Bảng 2.6: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến 46

8 Bảng 2.7: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố

“Hàng hóa và cung ứng hàng hóa” 47

9 Bảng 2.8: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố

“Giá cả” 48

10 Bảng 2.9: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố

“Nhân viên” 48

11 Bảng 2.10: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố

“Cơ sở vật chất và hỗ trợ” 49

12 Bảng 2.11: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố

“Dịch vụ xúc tiến” 50

STT Tên hình vẽ Trang

1 Hình 1.1: Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ 11

2 Hình 1.2: Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ

(American Customer Satisfaction Index – ACSI) 16

3 Hình 1.3: Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của các quốc

gia EU (European Customer Satisfaction Index – ECSI) 17

4 Hình 1.4: Doanh thu hệ thống siêu thị Co.opmart 2009 - 2013 24

5 Hình 2.1: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của

khách hàng 27

6 Hình 2.2: Quy trình xây dựng, thực hiện và xử lý khảo sát 28

7 Hình 2.3: Cơ cấu mẫu nghiên cứu phân theo giới tính 34

8 Hình 2.4: Cơ cấu mẫu nghiên cứu phân theo nghề nghiệp 36

9 Hình 2.5: Tỷ lệ gắn kết của khách hàng đối với hệ thống siêu

thị Co.opmart 39

1

LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO – World Trade

Organization) vào năm 2007, nền kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển đáng

khen ngợi trên nhiều mặt. Vượt qua khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008, thị

trường Việt Nam đã cho thấy những tiến triển đáng khen ngợi và trở thành điểm đến

hấp dẫn đối với nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước. Một trong những sức hấp dẫn

đó đến từ thị trường bán lẻ của nước ta, theo báo cáo nghiên cứu cho đến năm 2014

của Tổ chức tư vấn AT Kearney của Mỹ, Việt Nam được đánh giá là thị trường bán

lẻ đang phát triển với 90 triệu dân và được dự báo sẽ đạt mức tăng trưởng 23%/năm.

Sức hấp dẫn và tiềm năng lớn của thị trường bán lẻ xuất phát từ việc dân số nước ta

có cơ cấu trẻ và sức mua đang ngày càng tăng song song với sự lớn mạnh của một

tầng lớp trung lưu với thu nhập ổn định, theo đánh giá của CB Richard Ellis Group

trong báo cáo về “Mức sôi động của các thị trường bán lẻ khu vực châu Á – Thái

Bình Dương 2014”.

Thực hiện đúng những cam kết khi chính thức gia nhập vào WTO, Việt Nam

đã cơ bản mở cửa thị trường bán lẻ của mình kể từ đầu năm 2009. Đây chính là cột

mốc mở ra cơ hội thâm nhập thị trường nước ta của các tập đoàn và doanh nghiệp

bán lẻ nói chung và phân phối sản phẩm nói riêng trên thế giới. Đây được coi là xu

hướng tất yếu, không thể thay đổi và đã được dự báo từ trước trong quá trình hội nhập

với nền kinh tế thế giới của nước ta. Minh chứng cho xu hướng này có thể kể đến sự

thâm nhập của tập đoàn bán lẻ lớn nhất của Hàn Quốc là Lotte với mục tiêu đạt 60

siêu thị tại Việt Nam vào năm 2020. Ngoài ra, còn phải kể đến các hệ thống siêu thị

lớn như Big C (Tập đoàn Casino của Pháp), Parkson (Malaysia) hay các trung tâm

Metro Cash & Carry (Tập đoàn Metro của Đức) và nhiều doanh nghiệp nước ngoài

khác. Tháng 1 năm 2014 chứng kiến bước chân đầu tiên của một ông lớn khác trên

thị trường bán lẻ châu Á vào thị trường bán lẻ Việt Nam, đó là tập đoàn AEON của

Nhật Bản và dự kiến đơn vị này sẽ khai trương trung tâm thương mại thứ 2 của họ tại

nước ta ngay trong tháng 10 năm nay. Thị trường nước ta còn chứng kiến một sự kiện

chấn động trong năm 2014 khi tập đoàn BJC của Thái Lan chính thức thâu tóm lại

toàn bộ chuỗi hệ thống bán sỉ Metro Cash & Carry từ đối tác của Đức. Những sự kiện

2

trên cho thấy sự hút ngày càng mạnh mẽ của thị trường nước ta và có thể trong tương

lai không xa, khi Hiệp định Hợp tác Xuyên Thái Bình Dương (TPP - Trans-Pacific

Strategic Economic Partnership Agreement), Việt Nam sẽ đón chào tập đoàn bán lẻ

lớn nhất nước Mỹ, Walmart gia nhập vào sân chơi chung trên đất nước hình chữ S.

Thời điểm mà Việt Nam sẽ chính thức mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ vào

tháng 1 năm 2015 đã rất cận kề. Đây chắc chắn sẽ là khởi đầu cho một sự cạnh tranh

rất khốc liệt đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Được ra đời đầu tiên kể

từ năm 1996, hệ thống siêu thị Co.opmart, thực thuộc tập đoàn Saigon Co.op, đã và

đang phát triển không ngừng trở thành doanh nghiệp bán lẻ được mọi người dân biết

đến và tin dùng vào dịch vụ của đơn vị. Đứng trước những thách thức về sự cạnh

tranh và yêu cầu ngày một gia tăng của thị trường, nghiên cứu và phát triển để đáp

ứng và thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng là yếu tố sống còn đối với các doanh

nghiệp bán lẻ nói chung và Co.opmart nói riêng. Thật vậy, marketing hiện đại đã chỉ

rõ rằng duy trì và nâng cao sự hài lòng của khách hàng chính là bước tiến quan trọng

trong việc xây dựng lòng trung thành của khách hàng, qua đó phát triển thị trường

một cách lâu dài và ổn định. Với khẩu hiệu “Bạn của mọi nhà”, Co.opmart luôn xem

“Khách hàng là thượng đế” và không ngừng cố gắng nâng cao chất lượng dịch vụ của

mình trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt từ thị trường. Chính vì những lý do đó, tác

giả đã chọn đề tài “Những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

đối với hệ thống siêu thị Co.opmart” để thực hiện khóa luận tốt nghiệp.

2. Mục tiêu nghiên cứu

Khóa luận này thực hiện nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng

của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart với những 3 mục tiêu chính.

Một là, khóa luận tập trung tìm hiểu cơ sở lý thuyết về khách hàng, sự hài lòng

của khách hàng cũng như những lý luận cơ bản về siêu thị, hệ thống siêu thị và thị

trường bán lẻ trong nước. Ngoài ra, tác giả hướng đến nghiên cứu các mô hình để xác

định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Đồng thời có được những

hiểu biết về hệ thống siêu thị Co.opmart và sự cần thiết của việc nghiên cứu sự hài

lòng của khách hàng đối với hoạt động bán lẻ của hệ thống siêu thị Co.opmart.

Hai là, thực trạng về sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị

Co.opmart sẽ được nghiên cứu thông qua việc điều tra, thống kê và phân tích số liệu

3

thực tế, đồng thời thực hiện những mô hình định lượng để đưa ra được những đánh

giá khách quan về các nhân tố ảnh hưởng.

Ba là, từ việc phát hiện những hạn chế, mục tiêu chính của khóa luận tốt nghiệp

là đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao khả năng đáp ứng sự hài lòng của khách

hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Về đối tượng nghiên cứu, khóa luận tập trung tìm hiểu về sự hài lòng của

khách hàng khi sử dụng dịch vụ của Co.opmart và các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài

lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart.

Phạm vi nghiên cứu bao gồm 2 yếu tố là không gian và thời gian.

Không gian nghiên cứu được giới hạn tại các cơ sở của hệ thống siêu thị

Co.opmart trên khắp cả nước, trong đó, tập trung chính tại 23 siêu thị ở Thành phố

Hồ Chí Minh (Quận 1, 3, 5, 7, 10, 11, Bình Thạnh, Phú Nhuận, Gò Vấp, Thủ Đức),

Đồng Nai, Bà Rịa – Vũng Tàu, Cần Thơ, Tiền Giang, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, và

Quảng Nam.

Thời gian khảo sát, thu thập và xử lý dữ liệu diễn ra từ tháng 09/2014 đến

tháng 12/2014, từ đó đề xuất các giải pháp cho hệ thống siêu thị Co.opmart trong giai

đoạn 2015 – 2020.

4. Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện nghiên cứu vấn đề đặt ra, khóa luận tập trung thực hiện những

phương pháp sau:

- Phân tích thông tin, tổng hợp số liệu và sử dụng bảng biểu và sơ đồ để đánh

giá dữ liệu, qua đó đưa ra những dự đoán và nhận xét.

- Điều tra khảo sát thực tế để thu thập số liệu sơ cấp và ứng dụng phầm mềm

SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) để tính toán các hệ số, kiểm

định và xây dựng phương trình hồi quy tuyến tính.

- Thống kê và so sánh những số liệu có được để đánh giá mức độ trọng yếu

nhằm hướng tới mục tiêu chính của đề tài.

4

5. Kết cấu đề tài

Ngoài lời mở đầu, kết luận, khóa luận này được chia làm ba chương:

- Chương 1: Cơ sở lý thuyết và sự cần thiết phải nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart

- Chương 2: Thực trạng về sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị

Co.opmart

- Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối

với hệ thống siêu thị Co.opmart

Tác giả xin chân thành cám ơn Thạc sĩ Phùng Minh Đức – Giảng viên trường

Đại học Ngoại thương Cơ sở II – vì những sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của Cô

trong thời gian từ 09/2014 đến tháng 12/2014 đã tạo điều kiện tốt nhất để tác giả hoàn

thành khóa luận này.

Do sự hạn chế trong thời gian chuẩn bị và tài liệu tham khảo nên khóa luận

không tránh khỏi những thiếu sót. Tác giả mong Thầy/Cô, người đọc góp ý để khóa

luận này hoàn chỉnh hơn.

Sinh viên thực hiện

Nguyễn Tài Công Hậu

5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NGHIÊN CỨU

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

ĐỐI VỚI HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART

1.1. Cơ sở lý luận về siêu thị

1.1.1. Khái niệm siêu thị

“Siêu thị” là một khái niệm được dịch ra từ tiếng nước ngoài – “supermarket”

(Tiếng Anh) trong đó “super” nghĩa là “siêu” và “market” nghĩa là “chợ”. Trong ngôn

ngữ Hán - Việt, “thị” có nghĩa là “chợ” nên từ “siêu thị” dần được hình thành và trở

nên phổ biến trong đời sống xã hội.

Theo từ điển Oxford Advanced Learner’s Dictionary (Tái bản lần thứ 8, năm

2010), siêu thị (supermarket) dùng để chỉ một cửa hàng lớn bán thức ăn, đồ uống và

các hàng hóa tiêu dùng trong nhà, mọi người có thể chọn những gì họ muốn từ trên

kệ và sau đó thanh toán để rời khỏi siêu thị.

Về mặt kinh tế, siêu thị được định nghĩa khác nhau tại các quốc gia trên thế

giới. Theo Philip Kotler (2006), siêu thị là “cửa hàng tự phục vụ tương đối lớn có

mức chi phí thấp, tỷ suất lợi nhuận không cao và khối lượng hàng hóa bán ra lớn,

đảm bảo thỏa mãn đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng về mặt thực phẩm, bột giặt,

các chất tẩy rửa và những mặt hàng chăm sóc nhà cửa”.

Trong khi đó, theo định nghĩa của nhà kinh tế học Marc Benoun (1997), siêu

thị được hiểu là “cửa hàng bán lẻ theo phương thức tự phục vụ có diện tích từ 400m2

đến 2500m2, chủ yếu bán hàng thực phẩm”.

Tại Việt Nam, định nghĩa này được quy định trong Quy chế Siêu thị, Trung

tâm Thương mại, được Bộ Thương mại Việt Nam (nay là Bộ Công Thương Việt

Nam) ban hành ngày 24 tháng 09 năm 2004. Theo văn bản này, “siêu thị là loại hình

cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại

hàng hóa phong phú, đa dạng, bảo đảm chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện

tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các

phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng

hóa của khách hàng”.

6

Tóm lại, siêu thị có thể được hiểu đơn giản là một dạng cửa hàng bán lẻ có

quy mô lớn, hoạt động theo phương thức tự phục vụ, kinh doanh đa dạng các mặt

hàng tiêu dùng phổ biến hàng ngày.

1.1.2. Khái niệm hệ thống siêu thị

Hiện nay, các doanh nghiệp kinh doanh dưới hình thức siêu thị thường gặt hái

được nhiều thành công mà luôn hướng tới việc mở rộng địa bàn phân phối sản phẩm

của mình. Vì vậy, một loạt các siêu thị được thành lập, tương tự về quy mô, sản phẩm

và dịch vụ của các siêu thị đã có. Có thể hiểu là, các doanh nghiệp đang dần hình

thành nên các hệ thống siêu thị (chuỗi siêu thị) của họ.

Những ví dụ tiêu biểu của hệ thống siêu thị nổi tiếng trên thế giới là Walmart

của Mỹ, Lotte của Hàn Quốc… Ở Việt Nam, một số hệ thống siêu thị do các tập đoàn

lớn cũng phủ khắp chiều dài đất nước như Co.opmart của tập đoàn Saigon Co.op hay

Big C của tập đoàn Casino và nhiều hệ thống hay chuỗi siêu thị khác.

Tóm lại, hệ thống siêu thị có thể dễ dàng được hiểu là một nhóm các siêu thị

của một nhà doanh nghiệp và có đặc điểm kinh doanh tương tự nhau về hàng hóa, giá

cả và phương thức vận hành.

1.1.3. Phân loại siêu thị

Nhìn chung, siêu thị cũng được phân loại khác nhau tùy theo các yếu được đặt

ra. Theo định nghĩa trong “Quy chế siêu thị và Trung tâm Thương mại” của Bộ

Thương mại Việt Nam (2004), siêu thị có hai hình thức kinh doanh chính là kinh

doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh.

Siêu thị tổng hợp là nơi chuyên cung cấp một lượng hàng hóa lớn và đa dạng,

trong đó thường có ít nhất 70% hàng hóa là hàng lương thực, thực phẩm và các hàng

hóa thường xuyên tiêu dùng khác.

Siêu thị chuyên doanh tập trung kinh doanh mặt hàng phục vụ nhu cầu nào đó

của người tiêu dùng như hàng điện máy – điện tử, đồ gia dụng, điện thoại, máy vi

tính, văn phòng phẩm, thường không phải là hàng lương thực, thực phẩm.

7

Ngoài ra, sự phát triển của nền kinh tế đã thúc đẩy việc xuất hiện của một loại

siêu thị mới là siêu thị tiện ích. Đây là dạng siêu thị có quy mô nhỏ về diện tích và số

lượng hàng hóa, thường được đặt gần các khu dân cư, chủ yếu kinh doanh các loại

hàng hóa sử dụng hàng ngày và thường có thời gian phục vụ khách hàng từ sáng sớm

đến tối muộn.

Quy chế Siêu thị, Trung tâm Thương mại của Bộ Công Thương Việt Nam

cũng có quy định về việc phân loại siêu thị, chủ yếu dựa trên diện tích kinh doanh và

doanh mục hàng hóa kinh doanh.

Bảng 1.1: Bảng phân loại siêu thị theo quy định của pháp luật Việt Nam

Tiêu chuẩn

Diện tích

kinh doanh

(m2)

Danh mục hàng hóa

kinh doanh

(số lượng tên hàng)

Siêu thị

hạng I

Siêu thị tổng hợp >5000 >20.000

Siêu thị chuyên doanh >1.000 >2.000

Siêu thị

hạng II

Siêu thị tổng hợp >2.000 >10.000

Siêu thị chuyên doanh >500 >1.000

Siêu thị

hạng III

Siêu thị tổng hợp >500 >4.000

Siêu thị chuyên doanh >250 >500

(Nguồn: Quy chế Siêu thị, Trung tâm Thương mại, 2004, Bộ Công Thương)

Ngoài ra, Quy chế Siêu thị, Trung tâm Thương mại còn quy định về những

yêu cầu cần phải có của mỗi loại siêu thị trên.

Thứ nhất, siêu thị là công trình kiến trúc được xây dựng vững chắc, có tính

thẩm mỹ cao, có thiết kế và trang thiết bị kỹ thuật tiên tiến, hiện đại, đảm bảo các yêu

cầu phòng cháy chữa cháy, vệ sinh môi trường, an toàn và thuận tiện cho mọi đối

tượng khách hàng; có bố trí nơi trông giữ xe và khu vệ sinh cho khách hàng phù hợp

với quy mô kinh doanh của siêu thị.

Thứ hai, siêu thị phải đảm bảo hệ thống kho và các thiết bị kỹ thụât bảo quản,

sơ chế, đóng gói, bán hàng, thanh toán và quản lý kinh doanh tiên tiến, hiện đại.

Thứ ba, hàng hóa trong siêu thị được tổ chức, bố trí theo ngành hàng, nhóm

hàng một cách văn minh, khoa học để phục vụ khách hàng lựa chọn, mua sắm, thanh

toán thuận tiện, nhanh chóng; có nơi bảo quản hành lý cá nhân; có các dịch vụ ăn

8

uống, giải trí, phục vụ người khuyết tật, phục vụ trẻ em, giao hàng tận nhà, bán hàng

mạng, qua bưu điện, điện thoại.

1.1.4. Các đặc trưng của siêu thị

Dựa trên tham khảo về phân tích của Viện nghiên cứu Thương mại Việt Nam

và các nghiên cứu trong nước, siêu thị có những đặc trưng sau:

Thứ nhất, siêu thị là một dạng cửa hàng bán lẻ được đầu tư và tổ chức theo

hình thức các cửa hàng có quy mô, được trang bị cơ sở vật chất hiện đại, do doanh

nhân quản lý và được nhà nước cấp phép hoạt động. Siêu thị thực hiện chức năng bán

lẻ - bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng và được xem là một kênh

phân phối hàng hóa ở mức phát triển cao.

Thứ hai, siêu thị được đầu tư nguồn vốn lớn và xây dựng trên quy mô diện tích

sử dụng lớn. Ngoài ra, việc mở rộng các siêu thị theo chuỗi ở nhiều địa điểm khác

nhau khiến quy mô của các hệ thống siêu thị ngày càng trở nên to lớn.

Thứ ba, siêu thị áp dụng phương thức bán hàng tự phục vụ và đây được xem

là nét đặc trưng tân tiến và hiện đại của siêu thị so với các hình thức cửa hàng bán lẻ

khác.

Thứ tư, tính nghệ thuật và hiện đại trong việc sắp xếp và trưng bày hàng hóa

tạo nên sự khác biệt của siêu thị. Các siêu thị luôn tận dụng tối đa mọi khoảng không

gian để trưng bày hàng hóa mà vẫn tạo ra cảm giác thoải mái, rộng rãi cho khách

hàng mua sắm. Ngoài ra, tính nghệ thuật trong trưng bày hàng hóa được thể hiện ở

trật tự và tính logic của việc sắp xếp. Chẳng hạn, các hàng hóa khuyến mại sẽ xuất

hiện ở những vị trí bắt mắt và dễ dàng tiếp cận người tiêu dùng, những hàng hóa liên

quan trong cùng một danh mục sẽ được đặt gần nhau để tiện tìm kiếm…

Thứ năm, siêu thị cung ứng đa dạng các loại hàng hóa mà người tiêu dùng

mong muốn tìm kiếm nhằm phục vụ đời sống hàng ngày. Danh mục hàng hóa vô

cùng đa dạng và được niêm yết rất rõ ràng; các mặt hàng rất đa dạng về mặt chủng

loại, nhà sản xuất, nguồn gốc giúp người tiêu dùng thoải mái trong việc lựa chọn.

Thứ sáu, cơ sở vật chất và phương thiện thanh toán hiện đại luôn được trang

bị đầy đủ trong tất cả các siêu thị, qua đó tạo ra sự tiện nghi trong mua sắm cho người

tiêu dùng. Ngoài ra, hoạt động thanh toán ở các siêu thị cũng rất thuận tiện với đa

9

dạng các hình thức từ tiền mặt, thẻ ngân hàng, thẻ tín dụng… giúp cho người mua

sắm có được nhiều sự lựa chọn.

Thứ bảy, siêu thị thực hiện hoạt động kinh doanh với số lượng sản phẩm lớn

và việc phục vụ đa dạng đối tượng khách hàng, do đó, doanh thu đạt được luôn ở mức

cao và mang đến nguồn lợi nhuận lớn.

1.1.5. Chất lượng dịch vụ siêu thị

1.1.5.1. Khái niệm dịch vụ

Trong đời sống cũng như trong kinh doanh hiện nay, rất nhiều hoạt động trao

đổi và cung ứng được gọi chung là dịch vụ và đã có rất nhiều tài liệu và nhà khoa học

đã đưa ra những khái niệm và định nghĩa về “dịch vụ”.

Từ điển Tiếng Việt (Hoàng Phê, 2004) định nghĩa “dịch vụ là công việc phục

vụ trực tiếp cho những nhu cầu nhất định của số đông, có tổ chức và được trả công”.

Philip Kotler (2006) cho rằng dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên

có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu

cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất.

Dịch vụ còn được hiểu là những hành vi, quá trình, cách thức thực hiện một

công việc nào đó nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, làm thỏa mãn nhu cầu

và mong đợi của khách hàng. (Zeithaml và Bitner, 2000)

Trong khi đó Trương Đình Chiến (2012) cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động

lao động sáng tạo nhằm bổ sung giá trị cho phần vật chất và làm đa dạng hoá, phong

phú hoá, khác biệt hoá, nổi trội hoá… mà cao nhất trở thành những thương hiệu,

những nét văn hoá kinh doanh và làm hài lòng cao cho người tiêu dùng để họ sẵn

sàng trả tiền cao, nhờ đó kinh doanh có hiệu quả hơn”.

Tuy có nhiều cách nhìn dưới những góc độ khác nhau, dịch vụ có thể được

hiểu theo một cách tổng quan rằng, dịch vụ tương tự như hàng hóa nhưng là phi vật

chất, nó là cả một quá trình gắn liền với khách hàng, bắt đầu từ khi họ mua hàng đến

khi có những cảm nhận đầu tiên để tạo ra sự hài lòng hay không hài lòng với hình

ảnh của một doanh nghiệp.

Khi nghiên cứu về dịch vụ, không thể không nhắc đến những đặc trưng cơ bản

của dịch vụ để so sánh với các loại hàng hóa thuần túy khác, bao gồm: tính vô hình,

10

tính không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng, tính không đồng đều về chất lượng

và tính không dự trữ được.

Dịch vụ mang tính vô hình nên khách hàng không thể cảm nhận nó bằng giác

quan trước khi mua dịch vụ, khác hẳn với việc mua bán một hàng hóa hữu hình.

Quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ phải xảy ra đồng thời vì người cung

cấp và khách hàng phải tiếp xúc với nhau tại một địa điểm và thời gian phù hợp cho

cả hai để tiến hành quá trình cung cấp và tiêu dùng dịch vụ.

Dịch vụ không thể cung cấp hàng loạt và tập trung như sản xuất hàng hóa

thông thường nên chất lượng của sản phẩm không đồng đều. Nhà cung cấp dịch vụ

không thể tạo ra một tiêu chuẩn thống nhất cho các dịch vụ cũng như sự cảm nhận

của khách hàng về dịch cũng bị ảnh hưởng rất nhiều bởi các yếu tố bên ngoài.

Dịch vụ không thể được dữ trữ và chỉ tồn tại vào thời gian mà nó được cung

cấp. Do vậy, dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho dự trữ, khi có nhu

cầu thị trường thì đem ra bán.

1.1.5.2. Khái niệm chất lượng dịch vụ

Trong suốt một thời gian dài, khái niệm chất lượng dịch vụ đã trở thành vấn

đề nghiên cứu và đo lường của nhiều nhà kinh tế về sự thành công trong kinh doanh

của các doanh nghiệp.

Lehtinen, U và J. R. Lehtinen (1982) đưa ra một thang đo chung gồm 3 thành

phần về chất lượng dịch vụ, bao gồm các thành phần “sự tương tác”, “phương tiện

vật chất” và “yếu tố tập thể” của chất lượng. Trong quá trình phát triển cao hơn, một

mô hình mới được đề xuất bởi Gronroos (1984). Theo đó, chất lượng dịch vụ nên

được chia thành 2 phần là chất lượng kỹ thuật (những gì khách hàng nhận được) và

chất lượng chức năng (cách mà dịch vụ được cung cấp tới khách hàng).

Theo Crolin và Tailor (1992), sự hài lòng của khách hàng nên đánh giá trong

thời gian ngắn còn chất lượng dịch vụ nên đánh giá trên thái độ của khách hàng về

dịch vụ đó trong thời gian dài. Còn với Herbert (1998) thì trước khi sử dụng dịch vụ,

khách hàng đã hình thành một kịch bản về dịch vụ đó. Khi kịch bản của khách hàng

và nhà cung cấp không giống nhau, khách hàng sẽ không hài lòng, kéo theo chất

lượng dịch vụ của nhà cung cấp sẽ xấu đi.

11

Trong khi đó, theo Leisen và Vance (2001), chất lượng dịch vụ giúp tạo ra lợi

thế cạnh tranh cần thiết bởi đó là một yếu tố khác biệt có hiệu quả. Chất lượng dịch

vụ đã được bắt đầu vào những năm 1980 như một xu hướng trên toàn thế giới, khi

các nhà tiếp thị nhận ra rằng chỉ có sản phẩm chất lượng mới có thể được bảo đảm để

duy trì lợi thế cạnh tranh (Wal và cộng sự, 2002).

Hình 1.1: Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ

(Nguồn: Parasuraman và cộng sự, 1985)

Theo tiêu chuẩn ISO 9000 của Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa thì “chất

lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc

định trước của người mua.”

Thông tin từ các

nguồn khác nhau

Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm

quá khứ

Kỳ vọng dịch vụ

Dịch vụ tiếp nhận

Cung cấp dịch vụ

Các tiêu chuẩn

chất lượng dịch vụ

Nhận thức của doanh nghiệp

về kỳ vọng của khách hàng

Thông tin

đến khách hàng

Khách

hàng

Thị trường

Khoảng cách 5

Khoảng cách 1

Khoảng cách 3

Khoảng cách 2

Khoảng cách 4

12

Điều này tương tự với mô hình tiêu biểu trong việc đo lường chất lượng dịch

vụ của Parasuraman và cộng sự (1988, 1991). Chất lượng dịch vụ là mức độ khác

nhau giữa sự mong đợi của người tiêu dùng về dịch vụ và nhận thức của họ về kết

quả dịch vụ. (Parasuaman và cộng sự, 1988)

Năm 1985, Parasuraman và các cộng sự đã xây dựng mô hình chất lượng dịch

vụ dựa trên phân tích các khoảng cách chất lượng dịch vụ (Hình 1.1.).

- Khoảng cách 1: Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách

hàng với kỳ vọng của khách hàng.

- Khoảng cách 2: Khoảng cách giữa nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách

hàng với các tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ.

- Khoảng cách 3: Khoảng cách giữa tiêu chuẩn dịch vụ với dịch vụ thực tế cung

cấp cho khách hàng.

- Khoảng cách 4: Khoảng cách giữa chất lượng dịch vụthực tế cung cấp và chất

lượng dịch vụ đã thông tin tới khách hàng.

- Khoảng cách 5: Khoảng cách giữa dịch vụ khách hàng nhận được và kỳ vọng

của khách hàng về dịch vụ.

Đến năm 1988, mô hình này được đặt tên là mô hình SERVQUAL, dùng để

đánh giá cảm nhận của khách hàng về 5 đặc tính chất lượng dịch vụ với 22 biến, bao

gồm: Độ tin cậy (reliability) thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng

hạn ngay lần đầu; Sự đáp ứng (responsiveness) thể hiện sự sẵn lòng của nhân viên

phục vụ nhằm cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng. Năng lực phục vụ

(assurance) thể hiện trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với

khách hàng; Sự đồng cảm (empathy) thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân

khách hàng. Phương tiện hữu hình (tangibles) thể hiện qua ngoại hình, trang phục của

nhân viên phục vụ, các trang thiết bị để thực hiện dịch vụ.

Parasuraman và cộng sự (1988) khẳng định rằng SERVQUAL là một dụng cụ

đo lường chất lượng dịch vụ tin cậy và chính và thang đo này đã được sử dụng rộng

rãi. Tuy nhiên, việc sử dụng mô hình chất lượng và khoảng cách làm cơ sở cho việc

đánh giá chất lượng dịch vụ cũng có nhiều tranh luận. Cronin và Taylor (1992) với

mô hình SERVPERF, cho rằng mức độ cảm nhận của khách hàng đối với sự thực

13

hiện dịch vụ của doanh nghiệp phản ánh tốt nhất chất lượng dịch vụ. Theo mô hình

SERVPERF thì: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận.

Mô hình SERVQUAL đã được sử dụng rất rộng rãi để đánh giá chất lượng

dịch vụ, tuy nhiên, trong mỗi ngành dịch vụ cụ thể, tháng đó của nó sẽ có những tùy

biến nhất định. Trong tác phẩm “Những yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ: nhân

tố làm hài lòng và nhân tố không làm hài lòng” (The determinants of service quality:

satisfiers and dissatisfiers) năm 1995, Robert Johnston (Đại học Warwick, Vương

quốc Anh) đã đưa ra danh sách 18 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ ngành ngân

hàng. Những yếu tố này được xem là hiệu quả và toàn diện hơn so với thang đo

SERVQUAL.

Trong khi đó, Mehta và cộng sự (2000), trong một nghiên cứu tại các siêu thị

và cửa hàng báng lẻ điện tử ở Singapore, đưa ra kết luận rằng chất lượng dịch vụ chỉ

bao gồm hai thành phần là phương tiện hữu hình và nhân viên phục vụ. Năm 2003,

Nguyễn Đình Thọ cùng các cộng sự đã thực hiện kiểm định SERVQUAL cho thị

trường khu vui chơi giải trí ngoài trời tại Thành phố Hồ Chí Minh và nhận ra rằng

chất lượng dịch vụ này gồm bốn thành phần: độ tinh cậy, khả năng phục vụ của nhân

viên, sự đồng cảm và phương tiện hữu hình.

1.1.5.3. Chất lượng dịch vụ siêu thị

Ứng dụng mô hình SERVQUAL trong đo lường chất lượng dịch vụ siêu thị

đã được rất nhiều nhà nghiên cứu thực hiện với những kết quả khác nhau. Chingang

Nde Daniel và Lukong Paul Berinyuy (2010) khi kiểm định mô hình SERVQUAL

tại các cửa hàng tạp hóa đã đưa ra nhận xét rằng, mô hình này không thật sự hoàn hảo

khi đo lường nhận thức của người tiêu dùng về chất lượng dịch vụ. Trong khi đó,

Dabholkar và cộng sự (1996) dựa trên nghiên cứu định tính, lý thuyết dịch vụ và

thang đo SERVQUAL, đưa ra năm thành phần cơ bản của chất lượng dịch vụ bán lẻ

gồm: phương tiện hữu hình, độ tin cậy, nhân viên phục vụ, giải quyết khiếu nại và

chính sách cửa hàng. Thang đo chất lượng dịch vụ bán lẻ của Dabholkar (1996) được

xem là thang đo có thể sử dụng thích hợp trong thị trường bán lẻ siêu thị vì hình thức

kinh doanh siêu thị là dạng kinh doanh hỗn hợp vừa sản phẩm và dịch vụ.

Tuy nhiên, nghiên cứu của Dabholka được thực hiện tại Hoa Kỳ, một thị

trường và nền kinh tế rất phát triển, điều này tạo ra rất nhiều khác biệt với việc thực

14

hiện nghiên cứu tại thị trường Việt Nam. Tác giả Nguyễn Thị Mai Trang (2006) đã

thực hiện nghiên cứu định tính và bổ sung các thành phần của chất lượng dịch vụ siêu

thị tại Việt Nam. Kết quả cho thấy chất lượng dịch vụ siêu thị là khái niệm đa hướng

bao gồm năm thành phần: (1) tính đa dạng của hàng hóa, (2) khả năng phục vụ của

nhân viên, (3) cách thức trưng bày trong siêu thị, (4) mặt bằng siêu thị, và (5) an toàn

trong siêu thị. Những thành phần này có nét tương đồng so với mô hình của Dabholkar

(1996), đồng thời cho thấy sự phù hợp hơn của mô hình này so với thang đo

SERVQUAL trong việc nghiên cứu chất lượng dịch vụ siêu thị tại Việt Nam.

Một nghiên cứu khác có tên “SERVQUAL hay SERVPERF – Một nghiên cứu

so sánh trong ngành siêu thị bán lẻ Việt Nam” (2007) của hai tác giả Nguyễn Huy

Phong, Phạm Ngọc Thúy cũng đưa ra kết luận rằng thang đo SERVPERF tuy đơn

giản nhưng cho kết quả tốt hơn thang đo SERVQUAL do khi được hỏi mức độ cảm

nhận khách hàng thường có xu hướng so sánh giữa mong muốn và cảm nhận để trả

lời bản câu hỏi.

1.2. Cơ sở lý luận về sự hài lòng của khách hàng

1.2.1. Khái niệm và phân loại khách hàng

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, khách hàng được xem là một trong

những yếu tố quan trọng nhất đối với thành công của doanh nghiệp. Không phải ngẫu

nhiên mà từ xưa đến nay vẫn có câu “Khách hàng là thượng đế”. Trong cuốn “The

Practice of Management”, xuất bản năm 1954, Peter Drucker đã cho rằng “Định nghĩa

có giá trị duy nhất về mục đích kinh doanh chính là việc tạo ra khách hàng”.

Khách hàng được hiểu theo nghĩa của từ Tiếng Anh “customer” trong từ điển

Oxford Advanced Learner’s Dictionary là “một cá nhân hoặc một tổ chức mua hàng

của một cửa hàng hay một cơ sở kinh doanh nào đó”.

Công ty L.L.Bean (được thành lập từ năm 1912 bởi Leon Leonwood Bean),

một công ty chuyên về hàng may mặc chất lượng cao và thiết bị ngoài trời, quan niệm

rằng: "Khách hàng là chủ thể quan trọng nhất đối với doanh nghiệp của chúng ta. Họ

không phụ thuộc vào chúng ta mà chính chúng ta phụ thuộc vào họ. Họ không phải

là kẻ ngoài cuộc mà là mục đích của hoạt động kinh doanh của chúng ta. Khi phục

vụ cho khách hàng, không phải chúng ta đang giúp đỡ họ mà họ đang giúp đỡ chúng

ta bằng cách cho chúng ta cơ hội để phục vụ. Chúng ta không bao giờ tranh luận với

15

khách hàng bởi vì khách hàng luôn là người chiến thắng. Khách hàng đưa ra những

gì họ muốn và công việc của chúng ta là tạo ra lợi nhuận cho cả hai."

Dựa trên nhiều yếu tố, khách hàng có được phân loại thành “khách hàng hiện

tại” và “khách hàng tiềm năng” hoặc “khách hàng nội bộ” và “khách hàng bên ngoài”.

Khách hàng nội bộ của một doanh nghiệp chính là những nhân viên của họ, hay chính

những nhân viên sẽ trở thành những khách hàng của nhau. Yếu tố khách hàng này

thúc đẩy doanh nghiệp có những chính sách hợp lý để phát huy lòng trung thành của

nhân viên và giúp những con người trong doanh nghiệp duy trì một mối quan hệ đồng

nghiệp khăn khít. Trong khi đó, khách hàng bên ngoài, theo cách hiểu truyền thống,

chính là những người mua và sử dụng hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp. Chính

hoạt động phục vụ những khách hàng này sẽ trực tiếp tạo ra lợi nhuận chính cho

doanh nghiệp.

Trong đề tài này, khách hàng được xem xét chính dưới góc độ “hiện tại” và

“tiềm năng”. Khách hàng hiện tại là những khách hàng thường xuyên có quan hệ

mua, bán hàng hóa và sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Trong khi đó, khách hàng

tiềm năng lại là những khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng phục vụ và họ sẽ

đến với doanh nghiệp.

1.2.2. Khái niệm về sự hài lòng của khách hàng

Có nhiều quan điểm khác nhau về mức độ hài lòng của khách hàng. Theo

Bachelet (1995) và Oliver (1997), sự hài lòng là một phản ứng mang tính cảm xúc

của khách hàng về một sản phẩm,dịch vụ dựa trên những kinh nghiệm cá nhân.

Còn Zeithalm và Bitner (2000) thì cho rằng sự hài lòng của khách hàng bị tác động

bởi nhiều yếu tố như: chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả, yếu tố tình

huống, yếu tố cá nhân.

Trong khi đó, theo Philip Kotler (2006), sự hài lòng là mức độ của trạng thái

cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh nhận thức về một sản phẩm với

những kỳ vọng của người đó. Theo đó, sự hài lòng có ba cấp độ, thấp nhất là việc nếu

nhận thức của khách hàng nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận không hài lòng.

Cấp độ thứ hai là việc nếu nhận thức của khách hàng bằng kỳ vọng thì khách hàng cảm

nhận hài lòng. Cấp độ cao nhất của sự hài lòng là khách hàng cảm nhận thấy hài lòng

hoặc thích thú khi nhận thức của khách hàng lớn hơn kỳ vọng của họ.

16

Như vậy, hiểu một cách đơn giản, một sản phẩm (dịch vụ) nào đó đáp ứng

được đòi hỏi, nhu cầu của khách hàng, khiến họ cảm thấy thoải mái sau khi dùng nó

thì có nghĩa là họ đã hài lòng với sản phẩm (dịch vụ) đó.

1.2.3. Các mô hình nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng

Chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI - Customer Satisfaction Index) bao gồm

các nhân tố (biến), mỗi nhân tố được cấu thành từ nhiều yếu tố cụ thể đặc trưng của

sản phẩm hoặc dịch vụ. Sự hài lòng khách hàng (customer satisfaction) được định

nghĩa như là một sự đánh giá toàn diện về sự sử dụng một dịch vụ hoặc hoạt động

sau bán của doanh nghiệp và đây chính là điểm cốt lõi của mô hình CSI. Xung quanh

biến số này là hệ thống các mối quan hệ nhân quả xuất phát từ những biến số khởi

tạo như sự mong đợi (expectations) của khách hàng, hình ảnh (image) doanh nghiệp

và sản phẩm, chất lượng cảm nhận (perceived quality) và giá trị cảm nhận (perceived

quality) về sản phẩm hoặc dịch vụ kèm theo đến các biến số kết quả của sự hài lòng

như sự trung thành (customer loyalty) hay sự than phiền của khách hàng (customer

complaints).

Hình 1.2: Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của Mỹ

(American Customer Satisfaction Index – ACSI)

(Nguồn: Đại học Michigan – Hoa Kỳ, 1994)

Trong mô hình chỉ số hài lòng của Mỹ, giá trị cảm nhận chịu tác động bởi chất

lượng cảm nhận và sự mong đợi của khách hàng (Hình 1.2). Khi đó, sự mong đợi của

khách hàng có tác động trực tiếp đến chất lượng cảm nhận. Trên thực tế, khi mong

đợi càng cao, có thể tiêu chuẩn về chất lượng cảm nhận của khách hàng đối với sản

phẩm càng cao hoặc ngược lại. Do vậy, yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ

cung cấp cho khách hàng cần phải đảm bảo và được thỏa mãn trên cơ sở sự hài lòng

của họ. Sự hài lòng của khách hàng được tạo thành trên cơ sở chất lượng cảm nhận,

Sự mong đợi

Chất lượng

cảm nhận

Giá trị

cảm nhận

Sự hài lòng

của

khách hàng

Sự

than phiền

Sự

trung thành

17

sự mong đợi và giá trị cảm nhận, nếu chất lượng và giá trị cảm nhận cao hơn sự mong

đợi sẽ tạo nên lòng trung thành đối với khách hàng, trường hợp ngược lại, đấy là sự

phàn nàn hay sự than phiền về sản phẩm mà họ tiêu dùng.

Hình 1.3: Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của các quốc gia EU

(European Customer Satisfaction Index – ECSI)

(Nguồn: Ủy ban Châu Âu và Tổ chức Châu Âu về Chất lượng, 1999)

So với mô hình của Mỹ, các nhà nghiên cứu tại Châu Âu đưa ra mô hình chỉ

số hài lòng với điểm khác biệt là nhấn mạnh vai trò yếu tố hình ảnh, thương hiệu

(Hình 1.3). Trong mô hình này, hình ảnh thương hiệu có ảnh hưởng trực tiếp tới mong

đợi và giá trị cảm nhận của khách hàng. Khi đó, sự hài lòng của khách hàng là sự tác

động tổng hòa của 4 nhân tố hình ảnh, giá trị cảm nhận, chất lượng cảm nhận về dịch

vụ và các yếu tố hữu hình xung quanh.

Chỉ số hài lòng khách hàng là một chỉ số chuẩn hóa, nó cho phép so sánh các

thương hiệu, sản phẩm dịch vụ trong cùng một lĩnh vực kinh doanh, từ đó, doanh

nghiệp có thể xác định được “vùng trung thành”, “vùng không có sự khác biệt” hay

“vùng từ bỏ” của khách hàng đối với dịch vụ của mình và của cả đối thủ cạnh tranh.

Với mục tiêu thỏa mãn khách hàng nhằm tạo ra sự trung thành cho doanh

nghiệp, bằng phương pháp thu thập và phân tích CSI, doanh nghiệp có thể quyết định

giữ hay phân khúc lại đoạn thị trường để có sự hài lòng cao nhất từ khách hàng. Trên

cơ sở đó, doanh nghiệp dễ dàng xây dựng chiến lược, chương trình hành động, hướng

Hình ảnh

Sự mong đợi

Chất lượng cảm

nhận về dịch vụ

Chất lượng cảm

nhận liên quan tới

yếu tố hữu hình

Sự

trung thành

Giá trị

cảm nhận

Sự hài lòng

của

khách hàng

18

đến từng nhóm khách hàng nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trên cơ sở

cung cấp các dịch vụ có chất lượng ngày một tốt hơn và hoàn thiện hơn.

1.2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

Từ việc xem xét các thang đo SERVQUAL và SERVPERF, những mô hình

về sự hài lòng của khách hàng cũng như những nghiên cứu đã thực hiện tại thị trường

bán lẻ Việt Nam, việc nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu

thị Co.opmart sẽ phù hợp để thực hiện với với những nhân tố: (1) hàng hóa, (2) giá

cả, (3) nhân viên, (4) cơ sở vật chất và mặt bằng và (5) các dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến.

1.2.4.1. Hàng hóa

Hàng hóa chính là đối tượng mua sắm của khách hàng, là thứ mà khách hàng

muốn và có nhu cầu sở hữu và sử dụng. Vì vậy, chất lượng trong việc cung cấp hàng

hóa trở thành một yếu tố quan trọng trong việc chinh phục sự hài lòng của khách hàng

mà mỗi doanh nghiệp bán lẻ đều phải hướng đến. Yếu tố này được đo lường bởi 5

biến, là những tiêu chuẩn về mong muốn của khách hàng đối với hàng hóa được bán

tại siêu thị, bao gồm: hàng hóa đa dạng, cập nhật đẩy đủ; hàng hóa luôn đảm bảo chất

lượng; hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng; hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng;

bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có thông tin rõ ràng.

Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ là tính trạng cho thấy sự phong phú của

các hàng hóa tại siêu thị, đa dạng từ nguồn gốc, nhà sản xuất, chủng loại và mặt hàng;

ngoài ra, biến này yêu cầu siêu thị luôn cập nhật những dòng sản phẩm mới nhất và

đang được yêu thích trên thị trường.

Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng tức là việc siêu thị luôn phải giám sát và

cam kết bán hàng có chất lượng tốt nhất, không để xảy ra hư hỏng, các mặt hàng

thương thực, thực phẩm luôn đảm bảo tươi sống và hợp vệ sinh.

Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng là việc phân bố nguồn hàng hợp lý

của siêu thị, đảm bảo không bị cháy hàng ở bất cứ một địa điểm bán hàng nào và

trong bất cứ thời gian nào.

Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng là yếu tố luôn được kiểm tra và giám sát

đối với các sản phẩm ăn uống cả tươi sống và nấu chín nhằm đảm bảo cung cấp đến

khách hàng những mặt hàng mới sản xuất và còn thời hạn sử dụng lâu dài.

19

Bao bì hàng hóa được đảm bảo, có thông tin rõ ràng nghĩa là hình thức bên

ngoài của hàng hóa rất quan trọng, cần cung cấp thông tin đầy đủ về nhà sản xuất,

nguồn gốc và thành phần của sản phẩm. Ngoài ra, siêu thị đảm bảo không có hư hỏng

về bao bì, đảm bảo thực hiện chức năng đóng gói và vận chuyển hàng hóa.

1.2.4.2. Giá cả

Giá cả là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định mua

sắm hàng hóa của khách hàng, do đó, siêu thị cần xây dựng chiến lược giá phù hợp

từng mặt hàng, từng giai đoạn để gây được sự chú ý của khách hàng. Một chiến lược

giá làm hài lòng khách hàng sẽ được đo lường bởi 3 biến gồm: Giá cả tương ứng với

chất lượng; Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng; Duy trì giá cả bình ổn trên

thị trường.

Giá cả tương ứng với chất lượng nghĩa là giá của một sản phẩm phải đi đôi

với chất lượng của nó: có hàm lượng dinh dưỡng cao và hương vị ngon đối với lương

thực, thực phẩm; có phẩm chất tốt và độ bền cao với các mặt hàng tiêu dùng khác.

Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng là việc giá của các mặt hàng được

bán trong siêu thị luôn có tính cạnh tranh, không cao hơn so với các tạp hóa, chợ

truyền thống hoặc các các siêu thị khác.

Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường là việc siêu thị thực hiện chương trình

bình ổn giá, đặc biệt với lương thực thực phẩm trong thời buổi giá cả leo thang và

duy trì mức giá này ổn định, không phụ thuộc vào các yếu tố kinh tế, xã hội khác.

1.2.4.3. Nhân viên

Nhân viên là những con người làm việc hệ thống siêu thị, bao gồm những nhân

viên quầy hàng, nhân viên thu ngân và những thành phần khác. Đây là những con

người trực tiếp hoặc gián tiếp tiếp xúc với khách hàng và sẽ có ảnh hưởng không nhỏ

đến sự hài lòng của khách hàng, thể hiện qua các biến gồm: Nhân viên nhiệt tình giúp

đỡ khách hàng; Nhân viên lịch sự trong giao tiếp; Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và

hiệu quả.

Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng cho thấy sự hăng hái, thân thiện trong

việc trợ giúp khách hàng tìm kiếm, lựa chọn và mua sắm hàng hóa của đội ngũ nhân

viên tại siêu thị.

20

Nhân viên lịch sự trong giao tiếp là cách ăn nói lịch sự với mọi đối tượng

khách hàng, kính trọng và lễ phép với người lớn tuổi, đồng thời nhẹ nhàng và thương

mến với những trẻ em.

Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả là sự thể hiện tính hiệu quả trong

hoạt động của đội ngũ nhân viên, bao gồm phục vụ hàng hóa, sơ chế sản phẩm và

tính tiền nhanh nhẹ và chính xác.

1.2.4.4. Cơ sở vật chất và mặt bằng

Cơ sở vật chất và mặt bằng là nền tảng cho sự xây dựng, phát triển và hoạt

động kinh doanh của siêu thị. Yếu tố này phục vụ và tạo cho khách hàng không gian

mua sắm tiện nghi và thoải mái.

Khu vực mua hàng rộng rãi, thuận tiện chính là sự thoải mái trong không gian

mua sắm tại siêu thị, lối đi giữa các gian hàng rộng rãi, dễ dàng quan sát và lấy hàng

hóa.

Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn đồng nghĩa với sự có mặt đầy đủ mọi lúc

mọi nơi của các dụng cụ hỗ trợ mua hàng như xe chở hàng và giỏ đựng hàng hóa,

ngay từ cửa đi vào đến các vị trí mua sắm.

Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm thể hiện việc phân bố hàng hóa

được thực hiện có quy củ, có sắp xếp theo chủng loại tạo điều kiện tìm kiếm, so sánh

khi mua hàng.

Bảng giá được hiển thị rõ ràng và chi tiết cho thấy mức độ tường minh của

giá cả, bao gồm cả giá sỉ và giá bán lẻ đối với từng loại hàng hóa, giúp cho khách

hàng dễ quan sát và có sự so sánh để đưa ra quyết định mua sắm.

Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo che nắng che mưa tốt là quy mô của khu

vực giữ xe đảm bảo đáp ứng nhu cầu gửi xe trong mọi khoảng thời gian, dễ dàng di

chuyển xe trong khu vực và đảm bảo che chắn nắng mưa cho phương tiện.

Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi và thuận lợi đi lại thể hiện ở mạng lưới

phân bố của hệ thống siêu thị, vị trí đặt cơ sở siêu thị có ở các khu trung tâm, gần khu

dân cư hoặc gần các con đường lớn, thuận tiện di chuyển cho người tiêu dùng.

1.2.4.5. Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến

Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến là dịch vụ bên lên quan trọng mà hệ thống siêu thị

cung cấp bổ sung nhằm tạo ra sự thoải mái mua sắm hoặc kích thích quá trình mua

21

sắm của khách hàng. Những yếu tố này, không chỉ mang lại lợi ích về kinh doanh cho

siêu thị mà còn tạo ra nhiều sự hài lòng cho khách hàng và duy trì mối quan hệ lâu

dài giữa siêu thị và khách hàng.

Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn và thuận tiện là khu vực giữ đồ của siêu thị

luôn dễ dàng để tiếp cận và luôn cung cấp dịch vụ đảm bảo sự an tâm của khách hàng

đối với tư trang của mình.

Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng nghĩa là đối với những đơn hàng trong

diện giao hàng, siêu thị thực hiện tốt giao hàng về tận nhà trong thời gian cam kết và

đảm bảo chất lượng được bảo toàn.

Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động hiệu quả là việc duy trì số lượng

bảo vệ luôn hoạt động để đảm bảo mọi hoạt động của siêu thị diễn ra an toàn, bên

cạnh đó, bảo vệ luôn giao tiếp và giúp đỡ thân thiện đối với khách hàng.

Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ VIP… mang lại nhiều lợi ích cho

khách hàng tức là các chương trình giúp khách hàng tích lũy điểm dễ dàng tham gia

và mang lại cơ hội cho khách hàng được chiết khấu thương mại hoặc các lợi ích.

Thường xuyên có nhiều chương trình giảm giá và khuyến mại hấp dẫn thể hiện

ở các chương trình giảm giá, khuyến mại tặng quà, mua hàng giá rẻ được diễn ra

thường xuyên (hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng…) mang lại nhiều cơ hội mua sắm

cho khách hàng.

Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi

đồng nghĩa với việc khách hàng thường xuyên và dễ dàng nhận được thông tin mới

nhất về các chương trình khuyến mại của siêu thị thông qua các cổng thông tin viễn

thông, trực tuyến.

1.3. Tổng quan về hệ thống siêu thị Co.opmart

1.3.1. Quá trình hình thành và phát triển

Saigon Co.op (đơn vị sở hữu hệ thống siêu thị Co.opmart) khởi nghiệp từ năm

1989, sau đại hội Đảng lần thứ VI, nền kinh tế đất nước chuyển từ cơ chế bao cấp

sang nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội Chủ nghĩa, mô hình kinh tế hợp

tác xã (HTX) kiểu cũ thật sự khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng phải giải thể

hàng loạt. Trong bối cảnh như thế, ngày 12/5/1989 - Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ

Chí Minh có chủ trương chuyển đổi Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành

22

Liên hiệp HTX Mua bán Thành phố Hồ Chí Minh - Saigon Co.op với 2 chức năng

trực tiếp kinh doanh và tổ chức vận động phong trào HTX. Saigon Co.op là tổ chức

kinh tế HTX theo nguyên tắc xác lập sở hữu tập thể, hoạt động sản xuất kinh doanh

tự chủ và tự chịu trách nhiệm.

Từ năm 1992 - 1997, cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, các

nguồn vốn đầu tư nước ngoài vào Việt Nam làm cho các doanh nghiệp phải năng

động và sáng tạo để nắm bắt các cơ hội kinh doanh, học hỏi kinh nghiệm quản lý từ

các đối tác nước ngoài. Saigon Co.op đã khởi đầu bằng việc liên doanh liên kết với

các công ty nước ngoài để gia tăng thêm nguồn lực cho hướng phát triển của mình.

Là một trong số ít đơn vị có giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp của Thành phố, hoạt

động Xuất – Nhập khẩu phát triển mạnh mẽ mang lại hiệu quả cao, góp phần xác lập

uy tín, vị thế của Saigon Co.op trên thị trường trong và ngoài nước.

Sự kiện nổi bật nhất là sự ra đời siêu thị đầu tiên của hệ thống siêu thị

Co.opmart là Co.opmart Cống Quỳnh vào ngày 09/02/1996, với sự giúp đỡ của các

phong trào HTX quốc tế đến từ Nhật, Singapore và Thụy Điển. Từ đấy loại hình kinh

doanh bán lẻ mới, văn minh phù hợp với xu hướng phát triển của Thành phố Hồ Chí

Minh đánh dấu chặng đường mới của Saigon Co.op.

Giai đoạn 1998 -2003 ghi dấu ấn một chặng đường phát triển mới của Saigon

Co.op. Luật Hợp tác xã ra đời tháng 01/1997 mà Saigon Co.op là mẫu HTX điển hình

minh chứng sống động về sự cần thiết, tính hiệu quả của loại hình kinh tế HTX, góp

phần tạo ra thuận lợi mới cho phong trào HTX trên cả nước phát triển.

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động bán lẻ theo đúng chức năng,

lãnh đạo Saigon Co.op dành thời gian nghiên cứu học tập kinh nghiệm của hệ thống

siêu thị KF (Thụy Điển), NTUC Fair Price (Singapore), Co.op (Nhật Bản) để tạo ra

một hệ thống siêu thị mang nét đặc trưng của phương thức HTX tại Thành phố Hồ

Chí Minh và Việt Nam.

Năm 1998 Saigon Co.op đã tái cấu trúc về tổ chức và nhân sự, tập trung mọi

nguồn lực của mình để đầu tư mạnh cho công tác bán lẻ. Các siêu thị Co.opmart lần

lượt ra đời đánh dấu một giai đoạn phát triển quan trọng: hình thành chuỗi siêu thị

mang thương hiệu Co.opmart.

23

Tính đến 10/2014, hệ thống Co.opmart có 72 siêu thị bao gồm 29 Co.opmart

ở Thành phố Hồ Chí Minh và 43 Co.opmart tại các tỉnh/thành:

Miền Bắc: Hà Nội, Hải Phòng, Vĩnh Phúc, Thanh Hóa, Quảng Ninh.

Miền Trung: Hà Tĩnh, Cam Ranh, Đà Nẵng, Đông Hà, Huế, Khánh Hòa, Phan Thiết,

Quảng Ngãi, Quy Nhơn, Tam Kỳ, Thanh Hà, Tuy Hòa.

Tây Nguyên: Bảo Lộc, Buôn Ma Thuột, Pleiku.

Tây Nam Bộ: Bạc Liêu, Bến Tre, Cà Mau, Cần Thơ, Kiên Giang, Long Xuyên, Mỹ

Tho, Hậu Giang, Sóc Trăng, Long An, Trà Vinh, Vị Thanh, Vĩnh Long.

Đông Nam Bộ: Bà Rịa - Vũng Tàu, Biên Hòa, Bình Dương, Đồng Xoài, Tây Ninh.

Co.opmart đã trở thành thương hiệu quen thuộc của người dân thành phố và

người tiêu dùng cả nước. Là nơi mua sắm đáng tin cậy của người tiêu dùng. Khái

niệm chuỗi Co.opmart được bắt đầu xây dựng với chiến lược: Xây dựng Co.opmart

trở thành chuỗi siêu thị dẫn đầu Việt Nam. Sự thành công của chuỗi siêu thị

Co.opmart đã đưa Saigon Co.op đón nhận phần thưởng cao quý “Anh hùng lao động

thời kỳ đổi mới” do Chủ tịch Nước trao tặng từ tháng 8/2000.

1.3.2. Lĩnh vực hoạt động

Liên hiệp Hợp tác xã Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh, tức Saigon Co.op,

hoạt động trong nhiều lĩnh vực, bao gồm: bán lẻ, đầu tư, xuất nhập khẩu, phân phối

và sản xuất. Trong đó, hệ thống gồm 72 siêu thị Co.opmart đang là mũi nhọn trong

việc thực hiện chức năng bán lẻ và cũng là hoạt động mang lại doanh thu lớn nhất

của đơn vị. Với vai trò là một chuỗi siêu thị tự chọn, văn minh, hiện đại và là nơi

cung cấp hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng, Co.opmart đã và đang không

ngừng phát triển cùng sự yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngoài vai trò là nơi

mua sắm đáng tin cậy dành cho tầng lớp khách hàng có thu nhập trung bình,

Co.opmart hiện nay còn cung cấp các dịch vụ khác như dịch vụ chăm sóc kháchh

hàng, dịch vụ giao hàng tận nhà và hướng đến cộng đồng xã hội.

Co.opmart đang nỗ lực phấn đấu để trở thành hệ thống siêu thị thuần Việt dẫn

đầu Việt Nam và phát triển ra khu vực, với mục tiêu đem lại lợi ích tốt nhất cho khách

hàng và cộng đồng, cam kết gắn bó và chăm sóc khách hàng bằng sự tận tâm và thấu

hiểu. Hướng tới sự hài lòng và lợi ích thiết thực của khách hàng và cộng động chính

24

là kim chỉ nam cho mọi sự phát triển của hệ thống siêu thị Co.opmart nói riêng và

Saigon Co.op nói chung.

1.3.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của hệ thống siêu thị Co.opmart trong

giai đoạn 2009 – 2013

Hình 1.4: Doanh thu hệ thống siêu thị Co.opmart 2009 – 2013 (tỷ VNĐ)

(Nguồn: Phòng Marketing Saigon Co.op, 2014)

Giai đoạn 2009 – 2013 là khoảng thời gian chứng kiến sự hồi phục của nền

kinh tế thế giới nói chung mà Việt Nam nói riêng sau kì khủng hoảng tài chính toàn

cầu. Chính vì vậy, đây cũng là giai đoạn sức mua sắm của người dân tăng trở lại, thúc

đẩy sự phát triển về doanh thu của ngành bán lẻ. Hệ thống siêu thị Co.opmart không

nằm ngoài vòng quay này và đã cho thấy được những tín hiệu vô cùng tích cực trong

doanh thu từ việc phục vụ người tiêu dùng trong giai đoạn 2009 – 2013 (Hình 1.4).

Năm 2009, Việt Nam bắt đầu cơ bản mở cửa thị trường bán lẻ khiến sức cạnh

tranh trong ngành ngày càng lớn hơn, tuy nhiên, Co.opmart vẫn đạt được mức doanh

thu tốt ở mức 8571 tỷ đồng. Năm 2010 chứng kiến hệ thống siêu thị Co.opmart đạt

được có số 50 siêu thị trên toàn quốc đồng thời khai trường siêu thị đầu tiên tại thủ

đô Hà Nội cũng như cả miền Bắc, vì vậy, Co.opmart có mức tăng trường 143,6% để

đạt doanh thu 12310 tỷ đồng.

Sự cạnh tranh của những ông lớn thế giới trong ngành khi gia nhập thị trường

Việt Nam đã khiến mức tăng trưởng của hệ thống siêu thị Co.opmart có chút giảm

8571

12310

16000

21000

28060

0

5000

10000

15000

20000

25000

30000

2009 2010 2011 2012 2013

25

sút so với trước đó, chỉ đạt mức gần 130% trong năm 2011. Năm 2012 chứng kiến

việc hệ thống siêu thị Co.opmart thay đổi bộ nhận diện thương hiệu mới cùng cũng

chính sách xúc tiến mua sắm tuyệt vời, doanh thu tại hệ thống siêu thị đã đạt đến 21

nghìn tỷ đồng, tăng 131% so với năm trước đó. Duy trì đà tăng trưởng ở mức hơn

130% này, hệ thống siêu thị Co.opmart tiếp tục gạt hái nhiều thành công và có doanh

thu trong năm 2013 là hơn 28 nghìn tỷ đồng.

1.4. Sự cần thiết của việc nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống

siêu thị Co.opmart

Khách hàng là yếu tố vô cùng quan trọng quyết định sự thành công của mỗi

doanh nghiệp, vì vậy, việc thực hiện nghiên cứu đối với sự hài lòng của khách hàng

đối với hệ thống siêu thị Co.opmart là thật sự cần thiết vì những lý do sau:

Một là, sự hài lòng của khách hàng chính là mục tiêu phát triển của doanh

nghiệp. Với slogan “Bạn của mọi nhà”, Co.opmart luôn hướng đến việc nâng cao chất

lượng dịch vụ để phục vụ người mua hàng được tốt nhất. Khi niềm vui mua sắm trong

mỗi khách hàng tăng lên cũng là những tín hiệu khả quan trong hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp, giúp cho doanh thu và lợi nhuận của đơn vị có những bước tiến

vững chắc. Chính vì vậy, sự hài lòng của khách hàng là một yếu tố vô cùng quan

trọng mà các doanh nghiệp, đặc biệt là hệ thống siêu thị Co.opmart, luôn phải quan

tâm để khẳng định được vị trí của mình.

Hai là, sự hài lòng của khách luôn đi đôi với sự trung thành là điều mà nhiều

công trình nghiên cứu đã chứng minh. Duy trì và không ngừng nâng cao sự hài lòng

của khách hàng chính là chìa khóa giúp doanh nghiệp có được sự gắn kết lâu dài của

khách hàng. Trong lĩnh vực mua sắm hàng hóa, khi khách hàng hài lòng, họ không

những ít nhạy cảm với những thay đổi về hàng hóa và dịch vụ và còn trở thành cầu

nối giữa doanh nghiệp với những khách hàng tiềm năng khác. Vì đó, các doanh

nghiệp luôn hướng tới việc tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng để duy trì cũng như

mở rộng thị trường của mình.

Ba là, thị trường bán lẻ của Việt Nam đang trên đà phát triển nhanh chóng và

hướng tới việc mở cửa hoàn toàn vào đầu năm 2015. Với mức tăng trưởng được dự

báo là 23%/năm cùng lực lượng dân số lớn, thị trường Việt Nam đang trở thành miếng

bánh ngon mang lại doanh thu và lợi nhuận tiềm năng rất lớn cho tất cả các tập đoàn

26

bán lẻ trên toàn thế giới. Đứng trước sự cạnh tranh mạnh lẽ từ các doanh nghiệp trong

nước và nước ngoài, hệ thống siêu thị Co.opmart cần có sự nghiên cứu đầy đủ về sự

hài lòng của khách hàng để hoàn thiện hơn và sẵn sàng cho những việc phát triển trên

thị trường.

Bốn là, tuy đã xây dựng được hình ảnh “người bạn mua sắm” trong lòng phần

lớn khách hàng nhưng việc duy trì được hình ảnh đó là không dễ dàng. Các doanh

nghiệp và siêu thị khác trên thị trường bán lẻ đã và đang có những chính sách thu hút

khách hàng khá hiệu quả, vì vậy, một nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng đối

với hệ thống siêu thị Co.opmart là cần thiết để doanh nghiệp biết được mình đang ở

đâu và phải có định hướng phát triển như thế nào. Không những thế, nắm bắt tâm lý

khách hàng cũng là cơ hội để Co.opmart vượt lên trong việc khẳng định thương hiệu

siêu thị Việt trong lòng người Việt.

Từ những lý do trên ta có thể thấy rằng việc nghiên cứu sự hài lòng của khách

hàng là một tất yếu trong kinh doanh và việc nghiên cứu mức độ hài lòng của khách

hàng mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart là hoàn toàn quan trọng và cần thiết ở

thời điểm hiện tại.

Sơ kết chương 1

Chương 1 đã trình bày những vấn đề cơ sở lý luận về những khái niệm và vấn

đề liên quan đến siêu thị, chất lượng dịch vụ siêu thị, khách hàng, sự hài lòng của

khách hàng và những mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của khách hàng, đồng thời

giới thiệu những nét tổng quát về hệ thống siêu thị Co.opmart và sự cần thiết trong

việc thực hiện nghiên cứu này. Những vấn đề cơ sở này sẽ là nền tảng cho việc xây

dựng mô hình nghiên cứu và thực hiện khảo sát phân tích đối với những nhân tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart trong

chương 2 của khóa luận này.

27

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG

ĐỐI VỚI HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART

2.1. Thiết kế nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

đối với hệ thống siêu thị Co.opmart

2.1.1. Xây dựng mô hình nghiên cứu

Thông qua việc nghiên cứu mô hình đo lường chất lượng dịch vụ SERVQUAL

và SERVPERF của các tác gải nước ngoài và việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng

tới sự hài lòng của khách hàng trong ngành bán lẻ (chương 1), đặc biệt ứng dụng

những yếu tố đã được kết luận trong nghiên cứu kiểm định của Dabholkar (1996) tại

Hoa Kỳ và Nguyễn Thị Mai Trang (2006) tại Việt Nam, mô hình nghiên cứu trong

khóa luận đã được xây dựng với 5 nhân tố và được tính toán dựa trên 23 biến độc lập

(Hình 2.1).

Hình 2.1: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

(Nguồn: Dabholkar, Nguyễn Thị Mai Trang, có sự bổ sung của tác giả, 2014)

Nhân tố “Hàng hóa” được đo lường bởi 5 biến: hàng hóa đa dạng và cập nhật

đầy đủ; hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng; hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng;

hàng hóa luôn đảm bảo hàng sự dụng; bao bì hàng hóa luôn đảm bảo và có thông tin

rõ ràng.

Nhân tố “Giá cả” được đo lường bởi 3 biến: giá cả tương ứng với chất lượng;

giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng; Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường.

Nhân tố “Nhân viên” được đo lường bởi 3 biến: nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách

hàng; nhân viên lịch sự trong giao tiếp; nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả.

Hàng hóa

Giá cả

Nhân viên

Cơ sở vật chất

và mặt bằng

Dịch vụ hỗ trợ

và xúc tiến

Sự hài lòng của

khách hàng

28

Nhân tố “Cơ sở vật chất và mặt bằng” được đo lường bởi 6 biến: khu vực mua

hàng rộng rãi, thuận tiện; xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn; hàng hóa được sắp

xếp hợp lý, dễ tìm kiếm; bảng giá hiện thị rõ ràng và chi tiết; khu vực giữ xe rộng rãi

và đảm bảo che mưa che nắng tốt; hệ thống siêu thị được phân bố rộng rãi và thuận

lợi đi lại.

Nhân tố “Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến” được đo lường bởi 6 biến: dịch vụ giữ

đồ cá nhân an toàn và thuận tiện; dịc vụ giao hàng đảm bảo chất lượng; lực lượng bảo

vệ thân thiện và hoạt động hiệu quả; chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ VIP…

mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng; thường xuyên có nhiều chương trình giảm giá

và khuyến mại hấp dẫn; dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại qua điện thoại, tin

nhắn hay tờ rơi.

2.1.2. Quy trình khảo sát

Hình 2.2: Quy trình xây dựng, thực hiện và xử lý khảo sát

(Nguồn: tác giả tự tổng hợp và xây dựng, 2014)

Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi

Bước 1: Xây dựng bảng câu hỏi ban đầu;

Bước 2: Tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn về bảng khảo sát;

Bước 3: Tiến hành khảo sát thử với 15 khách hàng ngẫu nhiên có thực hiện

hoạt động động mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart, qua đó đánh giá mức độ rõ

ràng của câu hỏi và ghi nhân thêm các ý kiến của họ;

Xây dựng bảng câu hỏi

Chọn không gian mẫu

và kích thức mẫu cần thiết

Thực hiện khảo sát

Thu thập phản hồi

từ khách hàng

Xử lý dữ liệu thông qua

công cụ phân tích SPSS 20.0

29

Bước 4: Hiệu chỉnh và hoàn tất bảng câu hỏi lần cuối, đưa ra bảng câu hỏi

hoàn chỉnh (Phụ lục);

Giai đoạn 2: Chọn không gian mẫu và kích thước mẫu cần thiết

Không gian mẫu của khảo sát chỉ tập trung chính tại 23 siêu thị ở Thành phố

Hồ Chí Minh (Quận 1, 3, 5, 7, 10, 11, Bình Thạnh, Phú Nhuận, Gò Vấp, Thủ Đức),

Đồng Nai, Bà Rịa – Vũng Tàu, Cần Thơ, Tiền Giang, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, và

Quảng Nam. Khách hàng được khảo sát phải từ 18 tuổi trở lên vì nhóm người này

đảm bảo khả năng quyết định hoạt động mua sắm của mình về tài chính và hành vi

dân sự. Về kích thước mẫu cần thiết, tác giả Kumar (2005) cho rằng kích thước mẫu

sẽ phụ thuộc vào vấn đề muốn nghiên cứu từ dữ liệu thu thập là gì và mối quan hệ

thiết lập giữa chúng. Ngoài ra, một nguyên tắc nữa là kích thước mẫu càng lớn thì

hiệu quả nghiên cứu càng cao. Một mẫu nghiên cứu có thể phân tích tốt nếu có kích

thước gấp 5 lần số lượng biến được đưa vào khảo sát (Hair và cộng sự, 1998), còn

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) cho rằng tỉ lệ phù hợp có thể từ 4

đến 5. Khóa luận thực hiện nghiên cứu 23 biến nên khích thước mẫu cần thiết là 115

(gấp 5 lần số biến). Như vậy, kích thước mẫu dự kiến 150 biến là hợp lý.

Giai đoạn 3: Thực hiện khảo sát

Quá trình khảo sát được thực hiện qua 2 kênh là trực tiếp và trực tuyến. Một

nửa số lượng khảo sát được phát cho khách hàng thực hiện trực tiếp tại các cơ sở

thuộc hệ thống siêu thị Co.opmart trên địa bàn không gian mẫu. Trong khi đó, một

nửa số lượng bảng khảo sát được thực hiện trực tuyến thông qua việc ứng dụng

Google Drive và dùng các công cụ mạng xã hội Facebook hay công cụ thư tín email

để thu thập một cách hiệu quả.

Giai đoạn 4: Thu thập phản hồi từ khách hàng

Đã có 293 người thực hiện khảo sát, tuy nhiên có 35 kết quả bị loại do nhiều

lý do như không hợp lệ về thông tin hoặc bỏ sót câu hỏi. Vì vậy, số lượng khảo sát

được đưa vào nghiên cứu là 258.

30

Giai đoạn 5: Xử lý dữ liệu thông qua công cụ phân tích SPSS 20.0

Dữ liệu được thu thập gồm hai phần định tính và định lượng:

Phần 1: Thông tin định tính của khách hàng bao gồm giới tính, độ tuổi, việc

làm, mức độ thường xuyên đi siêu thị và mức chi tiêu bình quân của mỗi lần đi siêu

thị.

Phần 2: Mức độ hài lòng của kháchh àng về việc mua sắm tại hệ thống siêu thị

Co.opmart gồm 23 biến định lượng thuộc 5 nhân tố độc lập tỏng mô hình nghiên cứu

và 1 thang đo về sự hài lòng chung của khách hàng đối với hệ thống siêu thị

Co.opmart.

2.1.3. Các giả thiết nghiên cứu

H0: Chất lượng dịch vụ càng tốt thì sự hài lòng càng cao

H1: Hàng hóa càng chất lượng và đầy đủ thì khách hàng càng hài lòng

H2: Giá cả càng hợp lý thì sự hài lòng càng tăng

H3: Nhân viên phục vụ càng tốt thì sự hài lòng càng cao

H4: Cơ sở vật chất và mặt bằng càng đầy đủ thì khách hàng càng hài lòng

H5: Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến càng lợi ích thì sự thỏa mãn càng cao.

2.1.4. Diễn đạt và mã hóa thang đo

Khóa luận thực hiện nghiên cứu bằng việc đánh giá các nhân tố ảnh hưởng

đến sự hài lòng của khách hàng thông qua những mệnh đề khẳng định, giúp cho các

câu trả lời có được sự thiết thực và đáng tin cậy. Thang đo được sử dụng là thang

điểm Likert từ 1 đến 5, với các mức độ được quy ước tương ứng là:

1 – Rất không hài lòng

2 – Không hài lòng

3 – Bình thường

4 – Hài lòng

5 – Rất hài lòng

Toàn bộ tất cả các quá trình đo lường định lượng của các biến thuộc 5 nhân tố

độc lập về sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart đều được

dựa trên thang đo Likert trên. Ngoài ra, thang đo từ 1 đến 5 này cũng được sử dụng

trong biến phụ thuộc để khách hàng đánh giá về sự hài lòng chung của mình về hệ

thống siêu thị Co.opmart.

31

2.1.5. Đánh giá thang đo, phân tích nhân tố và điều chỉnh mô hình lý thuyết

2.1.5.1. Đánh giá thang đo

Khóa luận nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị

Co.opmart dựa trên 5 nhân tố độc lập và mỗi nhân tố lại được quy định bởi nhiều

biến, phụ thuộc vào số lượng đặc điểm của các nhân tố cần đo lường. Vì vậy, độ tin

cậy của cả thang đo phục thuộc rất lớn vào độ tin cậy của từng biến đo lường. Một

trong những phương pháp phổ biến để kiểm định độ tin cậy của thang đo là việc đánh

giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Hệ số

Cronbach’s Alpha sẽ được chạy riêng cho từng nhân tố độc lập và phụ thuộc, qua đó

đo lường tính nhất quán giữa các biến trong cùng một nhân tố, vì mức độ nhất quán

của các biến quan sát càng cao thì độ tin cậy của thang đo càng cao. Nguyễn Đình

Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009) cho rằng sử dụng phương pháp hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố để loại các biến không phù hợp vì các

biến rác này có thể tạo ra các nhân tố giả khi phân tích. Bên cạnh đó, các biến trong

cùng một nhân tố cũng được đo lường thêm về hệ số tương quan biến tổng (Corrected

Item-Total Correlation), giá trị này cho biến mức độ đóng góp của mỗi biến trong

từng nhân tố.

Mỗi nhân tố trong nghiên cứu khi được thực hiện kiểm định phải đạt chỉ số

Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên mới được xem là chấp nhận được. Nếu chỉ số

Cronbach’s Alpha của nhân tố đạt mức từ 0,7 đến 0,8 thì là sử dụng được còn nếu chỉ

số này nằm trong khoảng từ 0,8 đến 1 thì độ tin cậy tốt (Hair, 1998). Trong khi đó,

hệ số tương quan biến tổng của từng biến phải đạt mức từ 0,3 trở lên mới có thể được

đưa vào phân tích tiếp, các biến có hệ số này thấp hơn mức 0,3 sẽ được coi là biến

rác và bị loại bỏ trước khi đi vào giai đoạn phân tích nhân tố.

2.1.5.2. Phân tích nhân tố

Sau khi sử dụng kiểm định Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy của thang

đo, phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) sẽ

được sử dụng nhằm mục đích đánh giá 2 loại giá trị quan trọng của thang đo là giá trị

hội tụ và giá trị phân biệt. Phương pháp EFA được dùng đến trong trường hợp mối

quan hệ giữa các biến quan sát và biến tiềm ẩn là không rõ ràng hay không chắc chắn.

Phân tích EFA theo đó được tiến hành theo kiểu khám phá để xác định xem phạm vi,

32

mức độ quan hệ giữa các biến quan sát và các nhân tố như thế nào, làm nền tảng cho

một tập hợp các phép đo để rút gọn hay giảm bớt số biến quan sát tải lên các nhân tố.

Số lượng các nhân tố cơ sở tùy thuộc vào mô hình nghiên cứu, trong đó chúng ràng

buộc nhau bằng cách xoay các vector trực giao nhau để không xảy ra hiện tượng

tương quan.

Theo Hair và cộng sự (1998), hệ số tải nhân tốc (Factor loading), còn gọi là

trọng số nhân tố, là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA.

Factor loading > 0.3 được xem là đạt được mức tối thiểu;

Factor loading > 0.4 được xem là quan trọng;

Factor loading ≥ 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn.

Hair (1998) cũng khuyên như sau: nếu chọn tiêu chuẩn Factor loading lớn hơn

0.3 thì cỡ mẫu của bạn ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu của bạn khoảng 100 thì nên

chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0.55 (thường có thể chọn 0.5), nếu cỡ mẫu của bạn

khoảng 50 thì Factor loading phải > 0.75. Các tác giả Mayers, L.S., Gamst, G.,

Guarino A.J. (2000) đề cập rằng: Trong phân tích nhân tố, phương pháp trích Pricipal

Components Analysis đi cùng với phép xoay Varimax là cách thức được sử dụng phổ

biến nhất.

Phân tích nhân tố khám phá EFA chỉ thực sự sửu dụng được khi thỏa mãn các

chỉ số sau:

Hệ số tải nhân tố Factor loading từ 0,5 trở lên;

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1, đây là chỉ

số để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Hệ số KMO càng lớn thì phân tích

nhân tố càng thích hợp;

Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê tức là Sig. (Significance) < 0,05. Đây

là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan

trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig. < 0.05) thì các biến quan

sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể;

Phần trăm phương sai toàn bộ (Percentage of variance) > 50%: Thể hiện phần

trăm biến thiên của các biến quan sát. Nghĩa là xem biến thiên là 100% thì giá trị này

cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu %.

33

2.1.5.3. Điều chỉnh mô hình lý thuyết

Dựa trên mô hình nghiên cứu được đề ra gồm 5 nhân tố cơ bản để đánh giá sự

hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart, mô hình hồi quy ban

đầu là:

Sự hài lòng của khách hàng = B0 + B1*Hàng hóa + B2*Giá cả + B3*Nhân

viên + B4*Cơ sở vật chất và mặt bằng + B5*Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến + e

Sau quá trình kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach’s Alpha và

tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA thì mô hình nghiên cứu có thể sẽ có những

sai khác như số lượng biến bị giảm xuống, các biến hội tụ tại nhiều hơn hoặc ít hơn

số lượng nhân tố ban đầu. Vì vậy, cần tiến hành điều chỉnh một cách hợp lý các nhân

tố để xây dựng mô hình hồi quy phù hợp.

2.1.6. Hồi quy

Phân tích hồi quy là phương pháp ước lượng hoặc dự báo một biến (biến phụ

thuộc) trên cơ sở giá trị đã cho của các biến khác (biến độc lập). Về kỹ thuật, trong

phân tích hồi quy các biến không có tính chất đối xứng, biến phụ thuộc là đại lượng

ngẫu nhiên và các biến giải thích giá trị của chúng (biến độc lập) đã được xác định.

Sau khi đã có được mô hình điều chỉnh, phân tích hồi quy sẽ được tiến hành

với kiểm định mức ý nghĩa 5%. Kết quả của quá trình này sẽ giúp xác định được

chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của các nhân tố độc lập đối với biến phụ thuộc, trong

nghiên cứu này chính là sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị

Co.opmart. Qua đó, các nhận xét, đánh giá sẽ được đưa ra nhằm xác định trọng tâm

trong việc đề xuất giải pháp giúp nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như sự hài lòng

của khách hàng.

2.2. Phân tích nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu

thị Co.opmart

2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu và phân tích một số biến trong mô hình

Quá trình khảo sát đã được thực hiện và thu về 293 mẫu trả lời từ các khách

hàng đã hoặc đang sử dụng dịch vụ mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart. Tuy

nhiên, trong số này có 35 bảng trả lời không hợp lệ vì nhiều lý và đã được loại bỏ, do

đó, chỉ có 258 mẫu khảo sát là phù hợp và sẽ được đưa vào nghiên cứu. Số liệu nghiên

cứu và phân tích được trình bày như kết quả dưới đây.

34

2.2.1.1. Mô tả nghiên cứu

Cơ cấu theo giới tính

Hình 2.3: Cơ cấu mẫu nghiên cứu phân theo giới tính (%)

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu khảo sát, 2014)

Trong số 258 khách hàng thực hiện bảng khảo sát hợp lệ, có đến 179 người là

giới tính nữ, số này chiếm đến 69,4%, trong khi đó, nam giới chiếm vị trị tỉ trọng thấp

hơn với 30,6%, tương đương với 79 người thực hiện khảo sát (Hình 2.3). Sự chênh

lệch nam nữ không khó hiểu và phản ảnh đúng vai trò của các thành viên trong gia

đình của người Việt: những người phụ nữ như bà, mẹ, vợ hay con gái chắc chắn là

những người thường xuyên thực hiện hành vi mua sắm hơn và có thiên hướng tiêu

dùng vào những hoạt động này nhiều hơn. Không những vậy, khác với nam giới, việc

mua sắm vốn dĩ đã trở thành niềm vui và sở thích của bao chị em phụ nữ. Tuy nhiên,

con số 30,6% số người được khảo sát là đàn ông cho thấy một tỉ lệ không nhỏ nam

giới cũng đã và đang tham gia các hoạt động mua sắm. Thực tế, trong khi chợ truyền

thống vẫn có sức hút không nhỏ đối với nữ giới với những mối mua hàng quen thuộc,

thì siêu thị được nam giới coi là một nơi mua hàng hợp lý khi giá cả được niêm yết,

không có hoạt động trả giá hay những tác động tâm lý từ người bán và đặc biệt hàng

hóa luôn được bán với nguồn gốc rõ ràng.

Nữ

30,60%

Nữ

69,40%

35

Cơ cấu theo độ tuổi

Bảng 2.1: Cơ cấu mẫu nghiên cứu phân theo độ tuổi (%)

Độ tuổi Số lượng

(người)

Tỷ trọng

phần trăm (%)

Tỷ trọng phần trăm

tích lũy (%)

18 – 22 33 12,8 12,8

23 – 27 49 19,0 31,8

28 – 35 51 19,8 51,6

36 – 45 61 23,6 75,2

46 – 60 43 16,7 91,9

Trên 60 21 8,1 100,0

Tổng 258 100,0

(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu khảo sát, 2014)

Nghiên cứu nhìn chung đã được thực hiện với một số lượng người hợp lý và

có sự đa dạng trong độ tuổi, từ những bạn trẻ 18 tuổi đến những người trên 60 tuổi.

Điều này cho thấy hình ảnh Co.opmart “Bạn của mọi nhà” đã gắn liền với người tiêu

dùng, khi khách hàng của hệ thống siêu thị bao gồm mọi thành phần và lứa tuổi trong

xã hội. Độ tuổi 18 – 22 chiếm 12,8%, tương đương với 33 người, chính là tầng lớp

những bạn trẻ, có thể đang còn đi học hoặc đã có những việc làm đầu tiên. Chiếm

19% tiếp theo là nhóm từ 23 – 27 tuổi, đây là những người vừa tốt nghiệp đại học –

cao đẳng, đã có thu nhập tuy nhiên phần lớn chưa lập gia đình. Nhóm tuổi từ 28 đến

35 đại diện cho thế hệ gia đình trẻ có 51 người tham gia khả sát, chiếm tỉ trọng 19,8%.

Ở độ tuổi từ 36 đến 45, những người đã có công việc ổn định lâu dài, đang nắm giữ

vai trò trụ cột trong những gia đình có quy mô lớn sẽ dành nhiều thời gian để đi mua

sắm hơn, do đó, nhóm này gồm 61 người, chiếm tỉ trọng lớn nhất tại 23,6%. Những

độ tuổi lớn hơn như từ trên 46 tuổi và trên 60 tuổi đều có những tỉ trọng tương đối

trong nhóm người đi siêu thị với lần lượt 16,7% và 8,1%.

Trong tất cả nhóm độ tuổi được nghiên cứu, nhóm dưới 45 tuổi đang có tỉ

trọng tích lũy lớn với hơn 75%, phản ảnh xu hướng sử dụng dịch vụ tại các siêu thị

hiện đại của những người trẻ tuổi hơn. Tuy nhiên, có thể nói rằng hệ thống siêu thị

Co.opmart đã và đang cung cấp những địa chỉ mua sắm đáng tin cậy cho mọi thành

phần độ tuổi người dân khi không hề tồn tại sự phân khúc tỉ trọng người mua rõ ràng

nào giữa những nhóm tuổi khác nhau. Với hệ thống rộng rãi khắp các tỉnh thành và

36

tập trung lớn tại thành phố Hồ Chí Minh, hệ thống siêu thị Co.opmart đang đón đầu

một lượng nhu cầu tiêu dùng lớn từ mọi lứa tuổi.

Cơ cấu theo nghề nghiệp

Hình 2.4: Cơ cấu mẫu nghiên cứu phân theo nghề nghiệp

(Nguồn: tổng hợp từ số liệu khảo sát, 2014)

Nghiên cứu thực tế cho thấy có sự đa dạng trong nghề nghiệp của những người

thực hiện hành vi mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart (Hình 2.4). Trong đó, đáng

chú ý nhất chính là nhóm người làm công việc chuyên môn, chiếm 34,1% và những

người làm công việc quản lý với 20,5%. Đây là những nhóm nghề nghiệp như giáo

viên, nhân viên ngân hàng, từ nhân viên đến trưởng phó các phòng ban hoặc quản lý

tại có các công ty lớn nhỏ… với thu nhập ổn định và thời gian đi làm nhiều, khiến họ

có xu hướng mua sắm tại các siêu thị hiện đại và mở cửa gần như cả ngày. Những

người làm nội trợ và sinh viên là những đối tượng có tỉ trọng cao tiếp theo trong nhóm

được khảo sát, lần lượt tại 14,0% và 12,8%. Đây được xem là một kênh mua sắm

được nhiều người nội trợ lựa chọn vì một nguồn hàng đa dạng và đầy đủ, trong khi

đó, nhóm sinh viên trẻ đến siêu thị vì mục đích mua hàng rõ nguồn gốc, đúng chất

lượng, giá cả ổn định và tận dụng tiện nghi mua sắm tại đây. Những nhóm còn lại

như buôn bán tại nhà, lao động phổ thông và người đã nghỉ hưu cũng đóp góp những

phần tỉ trọng khiêm tốn trong số những người tham gia khảo sát với lần lượt 8,9%,

3,9% và 5,8%. Nhìn chung, hệ thống siêu thị Co.opmart đã và đang phục vụ mọi

5,8%

14,0%

8,9%

20,5%

34,1%

3,9%

12,8%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Nghỉ hưu

Nội trợ

Buôn bán tại nhà

Công việc quản lý

Công việc chuyên môn

Lao động phổ thông

Sinh viên

37

người thuộc mọi ngành nghề trong xã hội, với phân khúc đối tượng khách hàng chính

là nhóm người tiêu dùng có thu nhập trung bình.

2.2.1.2. Phân tích một số biến trong mô hình

Thị trường bán lẻ đang ngày càng trở nên chật chội với sự tham gia của rất

nhiều công ty và tập đoàn lớn với các hệ thống siêu thị như Co.opmart, Big C, Lotte…

Vì vậy, việc quan trọng là hệ thống siêu thị Co.opmart cần có có những thông kế cơ

bản về khách hàng của mình về tầng suất đi mua sắm, mức tiêu dùng của khách hàng

cũng như sự gắn kết thân thiết trong mối quan hệ với siêu thị.

Bảng 2.2: Tần suất mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart của khách hàng

Tần suất Số lượng

(người)

Tỷ trọng

phần trăm (%)

Tỷ trọng phần trăm

tích lũy (%)

Nhiều hơn 1 lần / tuần 64 24,8 24,8

1 tuần / lần 81 31,4 56,2

2 tuần / lần 45 17,4 73,6

3 tuần / lần 42 16,3 89,9

1 tháng / lần 26 10,1 100,0

Tổng 258 100,0

(Nguồn: tổng hợp từ số liệu khảo sát, 2014)

Để đo lường mức độ thường xuyên mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart,

258 khách hàng đã được hỏi và lựa chọn mức tần suất thực hiện hành vi mua hàng

của mình tại các cơ sở của hệ thống siêu thị Co.opmart (Bảng 2.2). Trong số 258

khách hàng, có đến hơn 50% số người có tần suất mua sắm tại hệ thống siêu thị

Co.opmart rất thường xuyên, từ 1 lần trở lên trong vòng 1 tuần. Con số này cũng phản

ảnh sự tin tưởng của khách hàng đối với các dịch vụ tại các các cơ sở của hệ thống

Co.opmart cũng như coi siêu thị là bạn hàng thân thiết của mọi gia đình Việt Nam.

Nếu xét rộng hơn, nhóm người có thời hạn quay lại siêu thị sau mỗi 2 tuần chiếm đến

17,4% và 3 tuần là 16,3%, điều này chứng tỏ vẫn có một lượng khách hàng rất tiềm

năng mà Co.opmart cần hướng đến. Hệ thống siêu thị cần cải thiện hơn nữa về chất

lượng dịch vụ để thúc đẩy lượng khách hàng này đến mua sắm tại đây thường xuyên

hơn và tin tưởng hơn đối với những hàng hóa và dịch vụ tại Co.opmart. Với khoảng

10% khách hàng chỉ mua sắm tại siêu thị 1 lần duy nhất trong cả tháng, đây có thể là

nhóm khách hàng bị hạn hẹp về mặt thời gian và khả năng di chuyển đến các cơ sở

38

của hệ thống, vì vậy, Co.opmart có thể định hướng phát triển kênh mua hàng không

trực tiếp thông qua điện thoại hoặc trực tuyến để tiếp cận nhiều hơn với nhóm khách

hàng này.

Bảng 2.3: Chi tiêu trung bình của khách hàng tại hệ thống siêu thị Co.opmart

(Nguồn: tổng hợp tài liệu khảo sát, 2014)

Xét về khoản chi tiêu trung bình của khách hàng đến mua sắm tại hệ thống

siêu thị Co.opmart, nghiên cứu đo lường trên 5 mức độ tăng dần (Bảng 2.3). Với

khách hàng mục tiêu của hệ thống siêu thị Co.opmart là những người có thu nhập

trung bình, khảo sát đã cho thấy rõ số lượng người mua sắm với mức từ 100.000 VNĐ

tới 500.000 VNĐ (bao gồm 2 nhóm dưới và trên 300.000 VNĐ) chiếm tới tổng cộng

64,7%. Thực tế này cho thấy hệ thống siêu thị Co.opmart đang đi đúng hướng và

nhắm đúng được mục tiêu khách hàng của mình, và người tiêu dùng cũng cho thấy

sự tin tưởng của mình vào việc mua sắm tại các cơ sở của hệ thống siêu thị Co.opmart

trên khắp địa bàn. Trong khi đó, số lượng người mau hàng dưới 100.000 VNĐ là 36

trên tổng 258 được khảo sát, chiếm 14% còn nhóm khách hàng mua sắm từ 500.000

đến 1.000.000 VNĐ cũng đạt mức tương tự tại 15,9%. Chiếm tỷ trong thấp nhất trong

nhóm được khảo sát là nhóm khách hàng mua sắm từ 1.000.000 VNĐ trở lên với

5,4%, điều này cho thấy hệ thống siêu thị Co.opmart cần tích cực hơn nữa trong việc

thúc đẩy sức mua từ người tiêu dùng bằng những chương trình khuyến mại tốt hơn.

Mức chi tiêu Số lượng

(người)

Tỷ trọng

phần trăm (%)

Tỷ trọng phần trăm

tích lũy (%)

Dưới 100.000 VNĐ 36 14,0 14,0

Từ 100.000 đến

300.000 VNĐ 72 27,9 41,9

Từ 300.000 đến

500.000 VNĐ 95 36,8 78,7

Từ 500.000 đến

1.000.000 VNĐ 41 15,9 94,6

Trên 1.000.000 VNĐ 14 5,4 100,0

Tổng 258 100,0

39

Hình 2.5: Tỷ lệ gắn kết của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart

(Nguồn: tổng hợp từ số liệu khảo sát, 2014)

Hệ thống siêu thị Co.opmart đã và đang triển khai chương trình khách hàng

thân thiết, thẻ thành viên và thẻ VIP… trong suốt nhiều năm qua. Đây thực sự là một

cầu nối lợi ích giữa Co.opmart và khách hàng: hệ thống siêu thị sẽ có được thông tin

của khách hàng, tiện cho việc cung cấp những thông tin khuyến mại và các dịch vụ

chăm sóc; trong khi đó, khách hàng tham gia chương trình sẽ có cơ hội tích lũy điểm

mau hàng để có cơ hội nhận được chiết khấu thương mại hay có cơ hội mua hàng giá

rẻ tại các cơ sở của Co.opmart. Chính những lợi ích kể trên, phần lớn những người

mua hàng tại hệ thống siêu thị Co.opmart đều thích thú với việc đăng kí trở thành

khách hàng thân thiết và tích lũy dần dần để sở hữu thẻ VIP. Nghiên cứu thực hiện

cũng đã cho thấy một con số ấn tượng 63,2% người mua hàng đã và đang tham gia

chương trình này, tuy nhiên, con số 36,8% còn lại sẽ là một tiềm năng lớn mà ban

lãnh đạo Co.opmart cần lưu tâm và nỗ lực đạt được (Hình 2.5).

2.2.2. Đánh gia thang đo, phân tích nhân tố, điều chỉnh mô hình lý thuyết và các

giải thiết nghiên cứu

2.2.2.1. Đánh giá thang đo

Trong bước đánh giá thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Alpha, các nhân tố

độc lập sẽ lần lượt được đưa vào nghiên cứu với những yếu tố cần quan tâm là: giá

trị của hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố phải đạt từ 0,6 trở lên; giá trị hệ số tương

quan biến tổng của từng biến thuộc nhân tố phải lớn hơn 0,3 thì mới có ý nghĩa; giá

trị Conbach’s Alpha khi loại đi biến quan sát dùng để quyết định loại hay giữ lại biến.

Khách hàng

thân thiết,

thành viên,

thẻ VIP...

63,2%

Chưa là

khách hàng

thân thiết

36,8%

40

Nhân tố “Hàng hóa” với 5 biến quan sát sau khi kiểm định đạt giá trị

Cronbach’s Alpha là 0,732 (lớn hơn 0,6) nên hoàn toàn phù hợp để nghiên cứu (Phụ

lục 2.1). Trong nhân tố này, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn

hơn 0,3 (thấp nhất là biến “bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có thông tin rõ ràng”

với giá trị 0,428) và các giá trị Cronbach’s Alpha trong trường hợp loại đi những biến

này cũng đều nhỏ hơn giá trị Conbach’s Alpha hiện tại. Vì vậy, tất cả 5 biến quan sát

trên đều được giữ lại cho quá trình phân tích nhân tố khám phá.

Nhân tố “Giá cả” với 3 biến quan sát sau khi kiểm định đạt giá trị Cronbach’s

Alpha là 0,709 (lớn hơn 0,6) nên hoàn toàn phù hợp để nghiên cứu (Phụ lục 2.2).

Trong nhân tố này, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3

(thấp nhất là biến “Giá cả tương ứng với chất lượng” với giá trị 0,486) và các giá trị

Cronbach’s Alpha trong trường hợp loại đi những biến này cũng đều nhỏ hơn giá trị

Conbach’s Alpha hiện tại. Vì vậy, tất cả 3 biến quan sát trên đều được giữ lại cho quá

trình phân tích nhân tố khám phá.

Nhân tố “Nhân viên” với 3 biến quan sát sau khi kiểm định đạt giá trị

Cronbach’s Alpha là 0,750 (lớn hơn 0,6) nên hoàn toàn phù hợp để nghiên cứu (Phụ

lục 2.3). Trong nhân tố này, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn

hơn 0,3 và các giá trị Cronbach’s Alpha trong trường hợp loại đi những biến này cũng

đều nhỏ hơn giá trị Conbach’s Alpha hiện tại. Vì vậy, tất cả 3 biến quan sát trên đều

được giữ lại cho quá trình phân tích nhân tố khám phá.

Nhân tố “Cơ sở vật chất và mặt bằng” với 6 biến quan sát sau khi kiểm định

đạt giá trị Cronbach’s Alpha là 0,689 (lớn hơn 0,6) nên hoàn toàn phù hợp để nghiên

cứu (Phụ lục 2.4). Trong nhân tố này, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến

tổng lớn hơn 0,3 và các giá trị Cronbach’s Alpha trong trường hợp loại đi những biến

này cũng đều nhỏ hơn giá trị Conbach’s Alpha hiện tại. Vì vậy, tất cả 6 biến quan sát

trên đều được giữ lại cho quá trình phân tích nhân tố khám phá. Tuy nhiên, các giá

trị hệ số tương quan biến tổng của các biến “Bảng giá được hiện thị rõ ràng và chi

tiết” (0,347) và “Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo che mưa, che nắng tốt” (0,377)

đang nhỏ hơn 0,4 nên cần được chú ý.

Nhân tố “Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến” với 6 biến quan sát sau khi kiểm định đạt

giá trị Cronbach’s Alpha là 0,685 (lớn hơn 0,6) nên hoàn toàn phù hợp để nghiên cứu

41

(Phụ lục 2.5). Trong nhân tố này, các biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng

lớn hơn 0,3 và các giá trị Cronbach’s Alpha trong trường hợp loại đi những biến này

cũng đều nhỏ hơn giá trị Conbach’s Alpha hiện tại. Vì vậy, tất cả 6 biến quan sát trên

đều được giữ lại cho quá trình phân tích nhân tố khám phá. Tuy nhiên, các giá trị hệ

số tương quan biến tổng của các biến “Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn và thuận tiện”

(0,331) và “Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng” (0,331) nhỏ hơn 0,4 nên cần

được chú ý.

2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá

Sau khi tất các các nhân tố và các biến vượt qua kiểm định bằng phương pháp

Cronbach’s Alpha, mô hình nghiên cứu sẽ được tiến hành phân tích nhân tố khám

phá EFA. Trong phân tích nhân tố khám phá EFA, các biến sẽ hội tụ về các nhân tố

mà đúng bản chất nó phản ánh, đồng thời giá trị hệ số tải nhân tố (Factor loading) của

mỗi biến phải đạt giá trị lớn hơn 0,5 để được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Bên cạnh

đó, quá trình phân tích nhân tố khám phá EFA chỉ thật sự sử dụng được khi thỏa mãn

tât cả các điều kiện của kiểm định hệ số KMO (0,5< KMO <1), kiểm định Bartlett

(Sig.< 0,05) và phần trăm phương sai toàn bộ > 50%.

Đưa tất cả các biến quan sát vào phần mềm SPSS 20.0 để tiến hành quá trình

phân tích nhân tố khám phá EFA và đồng thời tiến hành kiểm định hệ số KMO,

Bartlett và phần trăm phương sai toàn bộ. Ngoài ra, phân tích nhân tố khám phá sử

dụng phép xoay viramax để giúp các biến sắp xếp và hội tụ tại các nhân tố.

Lần 1, kết quả phân tích nhân tố cho thấy 23 biến độc lập hội tụ tại 5 nhân tố

với số lượng biến của từng nhân tố lần lượt là 7, 6, 3, 4 và 3. Trong đó, biến “Khu

vực mua hàng rộng rãi và thuận tiện” (0,482), “Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo,

có thông tin rõ ràng” (0,473) thuộc nhân tố 1, biến “Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn

và thuận tiện” (0,461) thuộc nhân tố 2 và biến “Bảng giá được hiển thị rõ ràng và chi

tiết” (0,405) thuộc nhân tố 4 đều có hệ số tải nhân tố Factor loading nhỏ hơn 0,5 (Phụ

lục 3.1). Do đó, vì có hệ số tải nhân tố nhỏ nhất, biến “Bảng giá được hiển thị rõ ràng

và chi tiết” sẽ bị loại khỏi mô hình và quá trình phân tích nhân tố khám phá sẽ được

tiến hành lại một lần nữa.

42

Lần 2, tất cả 22 biến độc lập được tiến hành phân tích đã hội tụ ở 5 nhân tố với

số lượng biến của từng nhân tốt lần lượt là 7, 6, 3, 3 và 3. Trong đó, biến “Bao bì

hàng hóa luôn được đảm bảo, có thông tin rõ ràng” (0,489), “Khu vực mua hàng rộng

rãi và thuận tiện” (0,462) thuộc nhân tố 1 và biến “Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn và

thuận tiện” (0,458) thuộc nhân tố 2 đều có giá trị hệ số tải nhân tố Factor loading nhỏ

hơn 0,5 (Phụ lục 3.2). Do đó, vì có hệ số tải nhân tố nhỏ nhất, biến “Dịch vụ giữ đồ

cá nhân an toàn và thuận tiện” sẽ bị loại khỏi mô hình và quá trình phân tích nhân tố

khám phá sẽ được tiến hành lại một lần nữa.

Lần 3, tất cả 21 biến độc lập được tiến hành phân tích đã hội tụ ở 5 nhân tố với

số lượng biến của từng nhân tốt lần lượt là 7, 5, 3, 3 và 3. Trong đó, chỉ duy nhất biến

“Khu vực mua hàng rộng rãi và thuận tiện” (0,474) thuộc nhân tố 1 có giá trị hệ số

tải nhân tố Factor loading nhỏ hơn 0,5 (Phụ lục 3.3). Vì vậy, biến này sẽ bị loại khỏi

mô hình và các biến độc lập còn lại sẽ được tiến hành phân tích nhân tố EFA một lần

nữa.

Lần 4 là lần cuối cùng tiến hành phân tích nhân tố khám pháp khi tất cả 20

biến độc lập đều có giá trị hệ số tải nhân tố Factor loading lớn hơn 0,5 và quy tụ về 5

nhân tố với số lượng biến lần lượt là 6, 5, 3, 3 và 3 (Bảng 2.4). Vì vậy, tất cả các biến

độc lập đều đã thỏa mãn quá trình phân tích nhân tố khám phá và phù hợp để thực

hiện các bước nghiên cứu tiếp theo. Trong kết quả phân tích nhân tố khám phá ở bảng

2.9, các biến quan sát đã hội tụ về 5 nhân tố, đúng với số lượng dự định trong mô

hình nghiên cứu được đề ra ban đầu, tuy nhiên, thành phần các biến trong từng nhân

tố đã có sự xáo trộn và điều này sẽ ảnh hưởng đến mô hình nghiên cứu hồi quy.

Kết quả kiểm định trong lần phân tích nhân tố khám phá thứ 4 đối với 20 biến

quan sát cũng cho những kết quả như sau: Giá trị kiểm định KMO đạt 0,816, đạt điều

kiện nằm trong đoạn từ 0,5 đến 1; Kiểm định Bartlett đạt 1461,059 với mức ý nghĩa

Sig. = 0,000 (nhỏ hơn 0,05); Phần trăm phương sai toàn bộ đạt 56,648% (trên 50%)

(Phụ lục 4.1). Vì vậy, mô hình 5 nhân tố trên là hoàn toàn phù hợp để nghiên cứu và

sẽ giải thích được 56,648% biến thiên của biến phụ thuộc – mức độ hài lòng chung

của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart.

43

Bảng 2.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA

Biến độc lập Nhân tố

1 2 3 4 5

Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ 0,702

Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng 0,685

Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng 0,589

Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm 0,567

Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng 0,560

Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có

thông tin rõ ràng 0,530

Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động

hiệu quả 0,685

Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi

và thuận lợi đi lại 0,684

Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng 0,669

Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn 0,569

Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo

che mưa, che nắng tốt 0,531

Nhân viên lịch sự trong giao tiếp 0,792

Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả 0,752

Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng 0,644

Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường 0,836

Giá cả tương ứng với chất lượng 0,696

Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng 0,690

Thường xuyên có nhiều chương trình giảm

giá và khuyến mại hấp dẫn 0,789

Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ

VIP… mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng 0,675

Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại

qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi 0,617

(Nguồn: tổng hợp từ số liệu khảo sát thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)

2.2.2.3. Điều chỉnh mô hình lý thuyết

Sau khi tiến hành loại bỏ 3 biến ở giai đoạn kiểm định độ tin cậy Cronbach’s

Alpha và tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, mô hình vẫn giữ nguyên số

lượng 5 nhân tố nhưng thành phần đã có sự thay đổi. Ngoài nhân tô “Giá cả” và

“Nhân viên”, cả 3 nhân tố còn lại đều có sự xáo trộn và dịch chuyện về thành phần

44

các biến quan sát giữa các nhân tố với nhau. Vì vậy, mô hình mới cần được xây dựng

dựa trên kết quả hội tụ của quá trình phân tích nhân tố khám phá (Bảng 2.5).

Bảng 2.5: Mô hình các nhân tố nghiên cứu đã điều chỉnh

Hàng hóa và cung ứng hàng hóa (HANGHOA)

1 Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ

2 Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng

3 Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng

4 Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng

5 Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có thông tin rõ ràng

6 Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm

Giá cả (GIACA)

1 Giá cả tương ứng với chất lượng

2 Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng

3 Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường

Nhân viên (NHANVIEN)

1 Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng

2 Nhân viên lịch sự trong giao tiếp

3 Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả

Cơ sở vật chất và hỗ trợ (CSVC_HT)

1 Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn

2 Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo che mưa, che nắng tốt

3 Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi và thuận lợi đi lại

4 Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng

5 Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động hiệu quả

Dịch vụ xúc tiến (DVXT)

1 Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ VIP… mang lại nhiều lợi ích cho

khách hàng

2 Thường xuyên có nhiều chương trình giảm giá và khuyến mại hấp dẫn

3 Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi

(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)

45

2.2.2.4. Điều chỉnh các giả thuyết nghiên cứu

H0: Chất lượng dịch vụ càng tốt thì sự hài lòng càng cao

H1: Cung ứng hàng hóa càng chất lượng và đầy đủ thì sự hài lòng càng cao

H2: Giá cả càng hợp lý thì khách hàng càng hài lòng

H3: Nhân viên phục vụ càng tốt thì sự hài lòng càng cao

H4: Cơ sở vật chất và hỗ trợ càng đầy đủ thì khách hàng càng hài lòng

H5: Dịch vụ xúc tiến càng lợi ích thì sự thỏa mãn càng cao.

2.2.3. Kiểm định các yếu tố của mô hình bằng phương pháp hồi quy đa biến và

phân tích, giải thích kết quả

2.2.3.1. Kiểm định các yếu tố của mô hình bằng phương pháp hồi quy đa biến

Dựa trên mô hình đã được điều chỉnh gồm 5 nhân tố, kiểm định bằng phương

pháp hồi quy đa biến sẽ được tiến hành để xác định mức độ tác động của các nhân tố

đến sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart. Nghiên cứu thực

hiện phép hồi quy đa biến bằng phương pháp Enter (phương pháp đưa tất cả các nhân

tố độc lập cùng chạy đồng thời) thông qua phần mềm SPSS 20.0 với biến phụ thuộc

là “Sự hài lòng chung của khách hàng” và 5 nhân tố độc lập trong mô hình (bao gồm

20 biến).

Mô hình hồi quy được xây dựng là:

HAILONG = B0 + B1*HANGHOA + B2*GIACA + B3*NHANVIEN +

B4*CSVC_HT + B5*DVXT + e

Trong đó:

B0: hằng số

Bi: Các hệ số hồi quy (i = 1, 2, 3, 4, 5)

Các biến độc lập HANGHOA, GIACA, NHANVIEN, CSVC_HT, DVXT đại

diện cho 5 nhân tố của mô hình lần lượt là: Hàng hóa và cung ứng hàng hóa, Giá cả,

Nhân viên, Cơ sở vật chất và hỗ trợ và Dịch vụ xúc tiến. Cùng với biến phụ thuộc

HAILONG (đại diện cho “Sự hài lòng chung của khách hàng”), mô hình được thực

hiện phép hồi quy tuyến tính đa biến bằng phương pháp Enter và thu kết quả được

như sau:

Hồi quy tuyến tình đa biến cho kết quả giá trị R2 hiệu chỉnh là 0,710, tương

đương với mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, nghĩa là các nhân tố độc lập đã

46

giải thích được 71% sự biến thiên của biến phụ thuộc (sự hài lòng chung của khách

hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart) (Bảng 2.6).

Bảng 2.6: Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính đa biến

Tổng kết mô hình

R R2 R2

hiệu chỉnh

Sai số tiêu chuẩn

của ước lượng

Kiểm định

Durbin - Watson

0,846 0,716 0,710 0,368 2,103

Các hệ số

Hệ số

chưa tiêu chuẩn

Hệ số

tiêu chuẩn t Sig.

Thống kê

đa cộng tuyến

B Độ lệch

chuẩn Beta Dung sai VIF

Hằng số -1,141 0,213 -5,366 0,000

HANGHOA 0,451 0,054 0,329 8,294 0,000 0,715 1,399

GIACA 0,332 0,045 0,284 7,440 0,000 0,772 1,296

NHANVIEN 0,254 0,046 0,227 5,549 0,000 0,675 1,481

CSVC_HT 0,262 0,047 0,211 5,576 0,000 0,790 1,266

DVXT 0,168 0,042 0,156 3,970 0,000 0,729 1,371

(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)

Kiểm định tự tương quan giữa các biến trong mô hình bằng kiểm định Durbin

– Watson cũng cho giá trị 2,103 (thỏa mãn điều kiện thuộc đoạn [1;3]), vì vậy, mô

hình hồi quy không xảy ra hiện tượng tự tương quan.Kiểm định F cho giá trị 127,098

và Sig. là 0,000 (nhỏ hơn 5%) có nghĩa là việc kết hợp giữa các nhân tố trong mô

hình các nhân tố giải thích được sự thay đổi của biến phụ thuộc và chứng tỏ mô hình

hồi quy tuyến tính đa biến được xây dựng là phù hợp và có thể sử dụng được (Phụ

lục 4.2).

Bảng kết quả các hệ số hồi quy tuyến tính cho thấy giá trị VIF (Variance

Inflation Factor) và Sig. của tất cả các nhân tố đều thỏa mãn yêu cầu về đa cộng tuyến

(VIF <2 và Sig. <0,05), chứng tỏ các nhân tố trong mô hình đều không bị đa cộng

tuyến. Từ đó, đã xác định được mô hình hồi quy 5 nhân tố độc lập là:

Sự hài lòng chung của khách hàng = -1,141 + 0,451*HANGHOA +

0,332*GIACA + 0,254*NHANVIEN + 0,262*CSVC_HT + 0,168*DVXT

47

Mô hình trên có các hệ số đều dương, vì vậy, sự gia tăng về các nhân tố đều

có những tác động thuận chiều đối với sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống

siêu thị Co.opmart, cụ thể: nhân tố “Hàng hóa và cung ứng hàng hóa” có hệ số lớn

nhất 0,451; tiếp đến là nhân tố “Giá cả” với hệ số 0,332; lần lượt sau đó là các nhân

tố “Cơ sở vật chất và hỗ trợ” (0,262), “Nhân viên” (0,254) và “Dịch vụ xúc tiến”

(0,168). Những kết quả này phù hợp với các giả thuyết đã nêu ra khi xây dựng mô

hình. Như vậy, hệ thống siêu thị Co.opmart cần không ngừng cải thiện và phát triển

các nhân tố trên để ngày càng nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

2.2.3.2. Phân tích, giải thích kết quả

Bảng 2.7: Kiểm định One – Sample T – Test

đối với nhân tố “Hàng hóa và cung ứng hàng hóa”

Biến quan sát Trung

bình

Sig.

(2-tailed)

Mức độ (%)

1-2 4-5

Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ 3,643 0,000 6,20 58,53

Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng 3,601 0,000 5,81 57,75

Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng 3,376 0,000 13,57 47,67

Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng 3,884 0,000 4,26 74,81

Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo,

có thông tin rõ ràng 3,926 0,000 2,71 79,46

Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm 3,756 0,000 8,53 69,38

(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)

Kết quả kiểm định One – Sample T – Test cho thấy mức ý nghĩa của các biến

quan sát đều có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên giá trị trung bình sẽ được sử dụng để

giải thích ý nghĩa kiểm định (Bảng 2.7). Có thể nhận thấy “Bao bì hàng hóa luôn

được đảm bảo, có thông tin rõ ràng” có giá trị trung bình cao nhất (3,926) và các biến

quan sát còn lại (ngoại trừ “Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng”) đều có mức

đánh giá trung bình khá cao, trên 3,6. Những con số đánh giá 3 biến quan sát của

nhân tố “Hàng hóa và cung ứng hàng hóa” là rất tích cực với số lượng đồng ý và hoàn

toàn đồng ý từ gần đến trên 70%. Trong khi đó, biến “Hàng hóa luôn đầy đủ, không

thiếu hàng” chỉ có số lượng đồng ý và hoàn toàn là 47,67% và nhóm người không

đồng ý trở xuống cũng lên tới 2 con số phần trăm (13,57%), đây chính là điểm mà hệ

thống siêu thị Co.opmart phải chú trọng để khắc phục.

48

Bảng 2.8: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố “Giá cả”

Biến quan sát Trung

bình

Sig.

(2-tailed)

Mức độ (%)

1-2 4-5

Giá cả tương ứng với chất lượng 3,535 0,000 5,43 54,26

Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng 3,345 0,000 14,73 43,02

Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường 3,570 0,000 6,20 56,20

(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)

Kết quả kiểm định One – Sample T – Test là mức ý nghĩa của các biến quan

sát đều có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên giá trị trung bình sẽ được sử dụng để giải

thích ý nghĩa kiểm định (Bảng 2.8). Nhìn chung, hai biến quan sát “Giá cả tương ứng

với chất lượng” (3,535 – 54,26%) và “Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường” (3,570

– 56,20%) đều cho mức điểm trung bình trên 3,5 và tỷ lệ phần trăm những người

đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý cao hơn 50%. Trong khi đó, biến “Giá cả cạnh tranh,

hợp với người tiêu dùng” chỉ có được 43,02% số người được khảo sát đồng ý hoặc

hoàn toàn đồng ý và đạt mức điểm trung bình là 3,345. Do đó, giá cả cạnh tranh sẽ

được xem xét là một yếu tố quan trọng trong quá trình nâng cao sự hài lòng của hệ

thống siêu thị Co.opmart.

Bảng 2.9: Kiểm định One – Sample T – Test đối với nhân tố “Nhân viên”

Biến quan sát Trung

bình

Sig.

(2-tailed) Mức độ (%)

1-2 4-5

Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng 3,357 0,000 11,63 39,53

Nhân viên lịch sự trong giao tiếp 3,337 0,000 10,08 38,37

Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả 3,167 0,000 16,67 30,62

(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)

Kết quả kiểm định One – Sample T – Test cho thấy mức ý nghĩa của các biến

quan sát đều có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên giá trị trung bình sẽ được sử dụng để

giải thích ý nghĩa kiểm định (Bảng 2.9). Những điểm số cho nhân tố “Nhân viên” là

kém khả quan nhất trong số 5 nhân tố được khảo sát khi điểm trung bình của các chỉ

đạt mức dưới 3,4, cao nhất chính là “Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng” với

mức điểm trung bình 3,357. Với con số chỉ 39,53%, biến này cũng chính là yếu tố

được số lượng khách hàng được phỏng vấn đồng ý và hoàn toàn đồng ý nhiều nhất

49

trong 3 biến quan sát thuộc nhân tố “Nhân viên”. Với mức độ không đồng ý hoặc tệ

hơn lên tới hơn 10% ở cả 3 biến quan sát, nhân tố “Nhân viên” hẳn sẽ là vấn đề đáng

lưu tâm của ban lãnh đạo hệ thống siêu thị Co.opmart trong quá trình cải thiện dịch

vụ nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Bảng 2.10: Kiểm định One – Sample T – Test

đối với nhân tố “Cơ sở vật chất và hỗ trợ”

Biến quan sát Trung

bình

Sig.

(2-tailed)

Mức độ (%)

1-2 4-5

Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn 3,915 0,000 6,20 75,19

Khu vực giữ xe rộng rãi và

đảm bảo che mưa, che nắng tốt 3,411 0,000 19,77 46,51

Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi

và thuận lợi đi lại 3,702 0,000 8,14 62,02

Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng 3,643 0,000 3,88 55,81

Lực lượng bảo vệ thân thiện

và hoạt động hiệu quả 3,473 0,000 6,98 48,84

(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)

Nhân tố “Cơ sở vật chất và hỗ trợ” có điểm trung bình của các biến quan sát

tương đối cao (đều trên 3,4) và theo kết quả của kiểm định One – Sample T – Test

cho thấy mức ý nghĩa của các biến quan sát đều có giá trị Sig. nhỏ hơn 0,05 nên giá

trị trung bình sẽ được sử dụng để giải thích ý nghĩa kiểm định (Bảng 2.10). Trong đó,

biến quan sát “Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn” đạt giá trị trung bình cao nhất

với mức điểm 3,915 và có trên 75% số người đồng ý và hoàn toàn đống ý với yếu tố

này. “Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi và thuận lợi đi lại” đạt mức trung bình cao

thứ hai là 3,702 với 62,02% người đồng ý và hoàn toàn đồng ý, trong khi đó, biến

quan sát “Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng” chỉ có số điểm trung bình 3,643

(đứng thứ 3) nhưng lại có số người không đồng ý hoặc hoàn toàn không ý thấp nhất

với 3,88%. Các biến quan sát còn lại đều có mức đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý dưới

50%, đặc biệt yếu tố “Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo che mưa, che nắng tốt”

nhận được gần 20% (cụ thể là 19,77%) số không đồng ý hoặc tệ hơn. Những kết quả

này chắc chắn điều mà hệ thống siêu thị Co.opmart chú trọng phát triển cũng như cải

thiện nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại các cơ sở của mình.

50

Bảng 2.11: Kiểm định One – Sample T – Test

đối với nhân tố “Dịch vụ xúc tiến”

Biến quan sát Trung

bình

Sig.

(2-tailed)

Mức độ (%)

1-2 4-5

Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ

VIP… mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng 3,601 0,000 6,59 53,49

Thường xuyên có nhiều chương trình giảm

giá và khuyến mại hấp dẫn 3,640 0,000 6,98 56,98

Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại

qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi 3,225 0,000 17,05 32,56

(Nguồn: tổng hợp từ kết quả phân tích thông qua phần mềm SPSS 20.0, 2014)

Kết quả kiểm đinh One – Sample T – Test có giá trị Sig. < 0,05 đồng nghĩa

với việc mức điểm trung bình của các biến dùng để giải thích là hợp lý (Bảng 2.11).

Các biến “Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ VIP… mang lại nhiều lợi ích cho

khách hàng” và “Thường xuyên có nhiều chương trình giảm giá và khuyến mại hấp

dẫn” đều có giá trị trung bình trên 3,6 và lượng người đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý

trên 50%, cho thấy những tín hiệu tích cực trong hoạt động xúc tiến và chăm sóc

khách hàng của hệ thống siêu thị Co.opmart. Tuy nhiên, một lượng lớn khách hàng

(17,05%) dường như không đồng tình hoặc hoàn toàn không đồng tình với việc “Dễ

dàng nhận được thông tin khuyến mại qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi”, do đó,

Co.opmart cần tích cực hơn trong bước triển khai này nhằm giúp người đến mua sắm

dễ tiếp cận thông tin hơn, qua đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

2.3. Đánh giá chung

2.3.1. Thành tựu đạt được

Thứ nhất, hệ thống siêu thị Co.opamrt được xem là đơn vị bán lẻ hiện đại lâu

đời nhất tại Việt Nam với 18 năm kinh nghiệm kể từ ngày khai trương siêu thị

Co.opmart Cống Quỳnh, quận 1. Được quản lý bởi đơn vị có 25 tuổi đời là Liên hiệp

HTX Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh (Saigon Co.op), hệ thống siêu thị

Co.opmart cho thấy mình là doanh nghiệp bán lẻ có thâm niên nhất trên thị trường,

là người đi tiên phong và dẫn đầu trong việc cung cấp hàng hóa chất lượng đến với

người tiêu dùng Việt Nam. Chính vì vậy, hình ảnh thương hiệu “Co.opmart – bạn của

mọi nhà” đã ăn sâu vào tâm trí và suy nghĩ của người tiêu dùng trong nước, giúp cho

hệ thống siêu thị Co.opmart luôn có được chỗ đứng rất tốt trong lòng của khách hàng

51

và là sự lựa chọn mua sắm được nhiều khách hàng ưa thích. Trong suốt lịch sử thời

gian qua, Coopmart nói riêng và Saigon Co.op nói chung đã góp phần tạo nền tảng

quan trọng để hàng Việt Nam có chỗ đứng vững chắc trong hệ thống phân phối bán

lẻ hiện đại cũng là một trong những đơn vị nòng cốt, đóng góp rất lớn trong việc triển

khai thực hiện thành công chương trình bình ổn thị trường tại Thành phố Hồ Chí

Minh. Nhân dịp kỉ niệm 25 năm thành lập, Saigon Co.op đã được Chủ tịch nước trao

tặng Huân chương Độc lập hạng II, đó chính là minh chứng tiêu biểu cho quá trình

xây dựng phát triển không ngừng của Saigon Co.op cũng như hệ thống siêu thị

Co.opmart.

Thứ hai, hệ thống siêu thị Co.opmart liên tục được vinh danh là nhà cung cấp

hàng hóa xuất sắc trên thị trường bán lẻ. Năm 2014, đại diện cho thương hiệu bán lẻ

Việt Nam, Liên hiệp HTX Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh - Saigon Co.op xuất

sắc nhận giải thưởng kép Giải vàng nhà bán lẻ hàng đầu Việt Nam và Best of the Best

- Top 10 nhà bán lẻ xuất sắc tiêu biểu nhất của khu vực năm 2014. Hệ thống bán lẻ

chủ lực của Saigon Co.op là Co.opmart luôn ưu tiên quảng bá và kinh doanh hàng

Việt nhằm hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Còn đối với khách hàng,

Co.opmart xây dựng thành công hình ành siêu thị thuần Việt gần gũi, thân thiết và tin

cậy thông qua việc phát triển hàng hóa phong phú, chất lượng đảm bảo và giá cả hợp

lý, phù hợp với thu nhập của đại đa số người dân Việt Nam. Trong thời gian qua, hệ

thống siêu thị Co.opmart được người tiêu dùng cả nước đánh giá cao bởi nhiều hoạt

động nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và tạo ra các giá trị gia tăng giúp gia

tăng quyền lợi khách hàng như hiện đại hóa không gian mua sắm, nâng chuẩn chất

lượng sản phẩm đầu vào, giao hàng, gói quà miễn phí, tặng quà cho khách hàng các

dịp sinh nhật hay tết, thành lập fanpage để tương tác với khách hàng, tổng đài chăm

sóc khách hàng chuyên nghiệp,..

Thứ ba, nhu cầu của khách hàng chính là thứ mà hệ thống siêu thị Co.opmart

quan tâm và hướng tới. Là người tiên phong trên thị trường bán lẻ Việt Nam, hệ thống

siêu thị Co.opmart tự tin là doanh nghiệp am hiểu tâm lý người tiêu dùng Việt nhất,

tuy nhiên, đơn vị cũng hiểu rằng nhu cầu và thị yếu của người tiêu dùng luôn thay

đổi, đồng nghĩa là doanh nghiệp cũng phải thay đổi để thích ứng. Do đó, bên cạnh

yếu tố chất lượng thì Co.opmart còn quan tâm chọn lọc hàng hóa theo thị hiếu của

52

người tiêu dùng, đảm bảo hiệu quả cao nhất trên từng quầy kệ kinh doanh. Vì vậy,

theo định kỳ 3-6 tháng, Co.opmart sẽ thẩm định xem hàng nào bán không tốt, người

tiêu dùng không quan tâm nhiều để đưa ra khỏi kệ hàng nhường chỗ cho những hàng

hóa mới vào. Việc này vừa giúp tăng hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp vừa giúp

người tiêu dùng có được hàng hóa muốn mua. Bên cạnh đó, hệ thống siêu thị

Co.opmart vẫn giữ phương châm kinh doanh hàng hóa an toàn và chất lượng, điều

này giúp doanh nghiệp vẫn luôn nhận được sự tin tưởng từ khách hàng.

Thứ tư, hệ thống siêu thị Co.opmart luôn đi tiên phong trong việc phấn đấu trở

thành nhà phân phối hàng Việt trên thị trường bán lẻ trong nước. Tích cực thực hiện

cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” trên khắp cả nước,

hệ thống siêu thị Co.opmart đã xây dựng được hình ảnh một đơn vị bán lẻ chuyên

cung cấp hàng Việt Nam đến người tiêu dùng. Ngay từ những ngày đầu xây dựng

thương hiệu Co.opmart, đơn vị chủ quản Saigon Co.op đã sát cánh cùng các nhà cung

cấp tổ chức chương trình “Người tiêu dùng và hàng Việt Nam chất lượng cao” – tiền

thân của chương trình “Tự hào hàng Việt” hiện được tổ chức vào tháng 9 hàng năm.

Với cơ cấu hàng Việt luôn chiếm từ 90% đến 95% tại tất cả 72 cơ sở thuộc hệ thống

siêu thị của mình, Co.opmart hiện đang phối hợp phân phối với khoảng 700 nhà cung

cấp, trong đó chủ yếu là các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Không chỉ là những

đối tác làm ăn, Co.opmart còn xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với các đơn vị sản xuất

trong nước với việc giảm chiết khấu cho các doanh nghiệp này và giúp cho hàng hóa

Việt Nam dễ dàng có mặt tại các siêu thị thuộc hệ thống Co.opmart với giá cả cạnh

tranh nhất. Ðầu tháng 8 năm 2014, Saigon Co.op đã ký kết những hợp đồng tiêu thụ

hàng hóa và làm hàng nhãn riêng với các doanh nghiệp ở tỉnh An Giang. Nhờ vậy,

đến nay, nhiều loại đặc sản của An Giang như gạo, đường thốt nốt, thủy sản... đã

được bày bán với sản lượng ngày càng tăng ở các siêu thị Co.opmart. Ngoài ra,

Co.opmart còn giúp đỡ các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong việc tư vấn sản xuất và

công nghệ, giúp cho những doanh nghiệp này có chiến lược và quy trình sản xuất hợp

lý, đảm bảo khả năng cung ứng hàng hóa với số lượng lớn trong tương lai lâu dài.

Thứ năm, hệ thống siêu thị Co.opmart không ngừng mở rộng sự phủ khắp của

mình trên khắp đất nước Việt Nam. Xuất phát chỉ với một chi nhánh ở Cống Quỳnh,

quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh vào năm 1996, hiện nay, hệ thống siêu thị Co.opmart

53

đã có mặt khắp 3 miền tổ quốc với 72 cơ sở, đặc biệt là xây dựng thành công đại siêu

thị Co.opmart Extra tại quận Thủ Đức (Thành phố Hồ Chí Minh). Với mong muốn

phục vụ mọi đối tượng khách hàng ở khắp mọi nơi, Co.opmart vẫn đang nỗ lực phấn

đấu để hướng tới việc có được 100 cơ sở siêu thị trong thời gian tới. Bên cạnh mở

rộng sự có mặt của mình, hệ thống siêu thị Co.opmart còn phối với hợp mạng lưới

Co.op Food và các mô hình kinh doanh khác của Saigon Co.op để mang đến những

hàng hóa và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng trên cả nước.

2.3.2. Các hạn chế và nguyên nhân

Thứ nhất, hệ thống siêu thị Co.opmart đã và đang gặp khó khăn trong việc đáp

ứng nhu cầu cung ứng hàng hóa lớn của người dân, đặc biệt trong những dịp cao điểm

lễ tết, mặc dù đã có một sự đầu tư lớn và những chiến lược chi tiết trong từng giai

đoạn. Trong bối cảnh mỗi mặt mặt hàng đang có sự đa dạng về nguồn gốc, nguyên

liệu hoặc giá thành, hệ thống siêu thị Co.opmart phải đối mặt với việc lựa chọn nhà

cung cấp nhưng đồng thời đảm bảo sự phong phú trong hàng hóa của mình, nhằm

đáp ứng nhu cầu lớn của khách hàng. Song song với việc cung cấp một số lượng hàng

hóa cực lớn và đa dạng, điều mà người tiêu dùng lo lắng tại các hệ thống siêu thị trên

cả nước, trong đó có cả Co.opmart là việc đảm bảo chất lượng hàng hóa trong giai

đoạn này. Vấn đề đặt ra là việc duy trì sự kiểm định chất lượng từ đơn vị cung cấp

hàng hóa đến các cơ sở siêu thị Co.opmart. Đối với những mặt hàng tươi sống và chế

biến, một trong những lợi thế của Co.opmart, việc đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm

tạo ra những áp lực cho toàn bộ hệ thống siêu thị nhằm tạo ra một bữa ăn chất lượng

cho khách hàng. Hơn nữa, việc có đến 72 cơ sở siêu thị trên cả nước cùng các mạng

lưới khác thuộc hệ thống quản lý của Saigon Co.op sẽ dễ dàng tạo ra hiệu ứng dây

chuyền xấu nếu để xảy ra những sai phạm trong quản lý chất lượng hàng hóa, đặc

biệt là mặt hàng tươi sống và đã qua chế biến. Bên cạnh việc đảm bảo nguồn hàng,

hệ thống siêu thị Co.opmart cũng phải đối phó với việc phát triển khu vực trưng bày

hàng hóa trong bối cảnh số lượng và sự đa dạng hàng hóa tăng lên còn diện tích mặt

bằng vẫn giữ nguyên. Vì vậy, nghiên cứu và phát triển năng lực trưng bày và cung

ứng hàng hóa đang trở thành áp lực đối với toàn hệ thống siêu thị Co.opmart.

Thứ hai, trong suốt giai đoạn xây dựng phát triển của mình, hệ thống siêu thị

Co.opmart luôn phải đối với những khó khăn về giá cả. Để kích thích sự mua sắm

54

của người tiêu dùng trong bối cảnh kinh tế phát triển chậm, Co.opmart đang phải tính

toán một chiến lược giá cả thấp nhằm cạnh tranh và hướng tới đối tượng khách hàng

có thu nhập trung bình. Bên cạnh đó, nền sản xuất hàng hóa trong nước chưa thật sự

tiên tiến khiến cho chi phí hàng hóa cao, tạo ra những áp lực duy trì chi phí cung cấp

hàng hóa của Co.opmart và khiến cho giá thành trở thành một vấn đề của doanh

nghiệp. Trong bối cảnh mở cửa của ngành bán lẻ, các đối thủ trong nước cũng như

những tập đoàn lớn từ nước ngoài luôn tạo ra những sự cạnh tranh khủng khiếp về

giá cả hàng hóa, tạo ra một cuộc đua khốc liệt nhằm thu hút sự chú ý của người tiêu

dùng. Bên cạnh xem xét những chiêu thức của đối thủ, hệ thống siêu thị Co.opmart

còn phải phân tích và điều chỉnh giá cả để đảm bảo mục tiêu doanh thu và lợi nhuận

của chí doanh nghiệp. Bản thân là một hệ thống siêu thị lớn phân bố rộng khắp cả

nước, Co.opmart sẽ phải đối mặt mạnh mẽ hơn với chính sách giá hợp lý cho từng

địa phương, từng mặt hàng vào từng thời điểm thích hợp.

Thứ ba, hệ thống siêu thị Co.opmart cũng như đơn vị chủ quản Saigon Co.op

luôn phải đối mặt với thách thức trong việc quản trị đội ngũ nhân viên của mình.

Quản lý một lực lượng nhân sự khổng lồ từ những nhân viên làm việc bán hàng trực

tiếp đến những quản lý cấp cao, trong một hệ thống 72 siêu thị trên khắp 3 miền Bắc

– Trung – Nam, là một bài toán khó đối với doanh nghiệp. Trong bối cảnh nền kinh

tế thị trường nhiều cạnh tranh, con người trở thành một thách thức đối với mỗi doanh

nghiệp, trong đó có cả Saigon Co.op, tạo nên cuộc đua giữa nhưng doanh nghiệp lớn

nhằm giành lấy những con người chất lượng doanh nghiệp. Bên cạnh đó, khách hàng

tới mua sắm luôn có những cái nhìn khắt khe đối với những nhân viên siêu thị tiếp

xúc trực tiếp và một vài biểu hiện, hành động và thái độ của nhân viên đối với khách

hàng đã tạo ra những cảm tình không tốt đối với những lần mua sắm tại hệ thống siêu

thị Co.opmart. Vấn đề đặt ra việc nghiên cứu và phát triển quy trình tuyển dụng và

đào tạo nhân viên trong quá trình phát triển doanh nghiệp. Nguyên nhân sâu xa có thể

xuất phát từ việc làm việc quá lâu năm và thiếu động lực trong từng con người, điều

này đồng nghĩa với việc ban quản lý hệ thống siêu thị Co.opmart chưa thật sự tạo ra

được một sự xúc tác đủ để tạo nên ra những sự tươi mới trong môi trường làm việc

của nhân viên.

55

Thứ tư, cơ sở vật chất của hệ thống siêu thị Co.opmart vẫn chưa thể đáp ứng

mọi dịch vụ tốt nhất cho khách hàng ở mọi thời điểm. Được đầu tư mạnh vào đội ngũ

nhân viên và hệ thống máy tính tiền hiện đại, tuy nhiên, vào những ngày cuối tuần

hoặc lễ tết với nhu cầu mua sắm gia tăng, khách hàng vẫn phải sắp hàng dài để chờ

được thanh toán. Điều này ít nhiều làm giảm đi sự hài lòng của khách hàng đối với

dịch vụ tại hệ thống siêu thị Co.opmart. Ngoài ra, những cửa tính tiền được đóng vào

những lúc vắng khách cũng trở lại làm việc chậm trong lúc lượng khách hàng tăng

lên, đây là vấn đề mà nhân viên cũng như ban quản lý của các cơ sở thuộc hệ thống

siêu thị Co.opmart phải nghiên cứu và cải thiện. Khu vực giữ xe cũng trở thành một

vấn đề phàn nàn của khách hàng khi đến mua sắm tại một số cơ sở của hệ thống siêu

thị Co.opmart với nhiều ý kiến cho rằng bãi trông giữ xe còn chật chội và việc sắp

xếp chưa hợp lý, ra vào chưa thật sự dễ dàng và siêu thị chưa cung cấp dịch vụ miễn

phí như một số đối thủ cạnh tranh khác. Bên cạnh đó, các dịch vụ hỗ trợ của hệ thống

siêu thị như dịch vụ giữ đồ cá nhân, dịch vụ giao hàng hoặc chưa đáp ứng đầy đủ nhu

cầu của người tiêu dùng hoặc chưa thực sự tiếp cận tốt với đối tượng của mình. Một

cơ hội nâng cao sự hài lòng của khách hàng nhưng chưa được đầu tư nhiều sẽ trở

thành sự cản trở trong việc chinh phục cảm tình của chính khách hàng đới với hệ

thống siêu thị Co.opmart.

Thứ năm, hệ thống siêu thị Co.opmart chưa thực sự có sự quan tâm đầy đủ cho

hoạt đồng truyền thông và xúc tiến thương mại. Các chương trình khách hàng thân

thiết và thẻ Vip của Co.opmart thật sự rất dễ dàng đăng ký nhưng việc giới thiệu

nhưng lại chưa có sự kết nối giữa các địa phương, tạo ra những khó khăn cho những

người tiêu dùng thường xuyên di chuyển nơi ở trên cả nước. Bên cạnh đó, trong một

số chương trình mua hàng đặt biệt, mức hóa đơn để có được chiết khâu thương mại

còn khá cao, tạo ra nhiều áp lực mua hàng cho người tiêu dùng. Mặc dù liên tục có

những chương trình khuyến mại hấp dẫn và mang lại nhiều lợi ích cho người tiêu

dùng, tuy nhiên, thông tin của những hoạt động này đến với những khách hàng hiện

tại cũng như tiềm năng còn khá ít và chậm. Vấn đề này được thấy rõ từ việc truyền

tin trực tiếp giữa nhân viên bán hàng đến người tiêu dùng cho đến việc thông tin qua

điện thoại, email và tờ rơi. Ngoài ra, trong bối cảnh mạng xã hội và công nghệ số

đang ngày càng phát triển, hệ thống siêu thị Co.opmart cần mạnh dạn đầu tư để có

56

được những hoạt động truyền thông dựa vào công nghệ để tiếp cận nhiều hơn với

người tiêu dùng.

Sơ kết chương 2

Chương 2 đã cho thấy thực trạng về sự hài lòng của khách hàng đối với hệ

thống siêu thị Co.opmart thông qua việc xây dựng mô hình nghiên cứu, thực hiện

khảo sát, kiệm định và phân tích kết quả bằng mô hình hồi quy đa biến, từ đó, xác

định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trong mô hình đến sự hài lòng của khách

hàng. Thông qua phân tích những chỉ số tác động của các nhân tố, chương 2 còn đưa

ra những đánh giá chung về ưu điểm và nhược điểm trong hoạt động của hệ thống

siêu thị Co.opmart, tạo điện kiện để nghiên cứu đề xuất những giải pháp nhằm tiếp

tục phát huy những ưu điểm đang có và khắc phục những mặt hạn chế nhằm nâng

cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu Co.opmart trong chương 3 của

khóa luận này.

57

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG

CỦA KHÁCH HÀNG ĐỐI VỚI HỆ THỐNG SIÊU THỊ CO.OPMART

GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

3.1. Triển vọng về việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống

siêu thị Co.opmart

3.1.1. Cơ hội

Nền kinh tế Việt Nam đang có những bước tăng trưởng khả quan bất chấp việc

phải đối mặt với tình trạng lạm phát cao, thâm hụt thương mại và tỷ giá trao đổi ngoại

tệ bấp bênh trong những năm gần đây, và các nhà đầu tư vẫn coi Việt Nam là một

điểm đến đầu tư đầy hấp dẫn. Vài năm trở lại đây được coi là một khoảng thời gian

chuyển đổi trong đầu tư nước ngoài từ khu vực sản xuất sang những khu vực liên

quan tới nhu cầu nội địa. Đặc biệt là lĩnh vực bán lẻ, đã trở thành một trong những

khu vực hấp dẫn đầu tư nhất. Điều này được càng được khẳng định khi theo báo cáo

nghiên cứu cho đến năm 2014 của Tổ chức tư vấn AT Kearney của Mỹ, Việt Nam

được đánh giá là thị trường bán lẻ đang phát triển với 90 triệu dân và được dự báo sẽ

đạt mức tăng trưởng 23%/năm.

Xét về quy mô dân số 90 triệu người, 60% dân số đang ở độ tuổi lao động và

có thu nhập ngày càng tăng, Việt Nam được được xem là một miền đất hứa cho ngành

bán lẻ. Chi tiêu tiêu dùng ở Việt Nam đang tăng trưởng rất nhanh nhờ sức mua phát

triển mạnh và quy mô thị trường lớn. Đặc biệt, phần lớn dân số Việt Nam đang có

mức thu nhập trung bình, đây được xem là nhánh thị trường mang lại lợi nhuận cao

cho những hệ thống siêu thị như Co.opmart. Những đo thị lớn như Thành phố Hồ Chí

Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng và Cần Thơ sẽ trở thành những địa điểm mua

sắm lớn nhất trong cả nước, là nơi mà sức mua của người tiêu dùng thu hút mạnh mẽ

sự đầu tư từ những doanh nghiệp hoạt động trong thị trường bán lẻ.

Thu nhập bình quân của người dân tăng cũng làm gia tăng nhu cầu và tiêu

chuẩn về hoạt động mua sắm của họ. Thói quen mua sắm ở chợ đã và đang có bước

dịch chuyển sang các cửa hàng hiện đại hơn, gồm các cửa hàng tiện ích, siêu thị, hệ

thống siêu thị và các trung tâm mua sắm. Đời sống nhộn nhịp và hối hả cũng khiến

người tiêu dùng tỏ ra quan tâm hơn với những sản phẩm đóng hộp, chế biến sẵn bên

cạnh duy trì nhu cầu đối với các sản phẩm tươi sống, đây chính là cơ hội để các hệ

58

thống siêu thị như Co.opmart tiếp cận với khách hàng và trở thành nơi cung cấp đầy

đủ những lựa chọn tốt nhất cho họ. Ngoài ra, tại những thành phố lớn, công việc bận

rộn hàng ngày đã khiến người tiêu dùng cũng đang dần hình thành thói quen mua

hàng theo tuần với số lượng lớn và hiển nhiên siêu thị trở thành điểm đến của họ.

Là một doanh nghiệp thuần Việt và chuyên phân phối hàng Việt, hệ thống siêu

thị Co.opmart đang nhận được nhiều lợi thế và cơ hội từ chính phủ. Theo đề án phát

triển thị trường trong nước gắn với Cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng

hàng Việt Nam” giai đoạn 2014 – 2020, vừa được Thủ tướng Chính phủ ký Quyết

định phê duyệt: Phấn đấu đến năm 2020 thị phần hàng Việt Nam có thế mạnh tại các

kênh phân phối lên trên 80%. Đây được xem là một cú hích tầm vĩ mô cũng là đính

hướng phát triển lâu dài của hệ thống siêu thị Co.opmart. Theo thống kê, đã có 71%

người tiêu dùng tin tưởng vào hàng Việt Nam chất lượng cao; tại nhiều hệ thống siêu

thị lớn như Co.opmart, hàng hóa sản xuất trong nước đã chiếm tỷ trọng lớn, từ 80-

90%.

Thực tế cạnh tranh trên thị trường cũng đang cho thấy hệ thống siêu thị

Co.opmart đang dẫn đầu về mức độ phủ rộng mạng lưới của mình. Là một doanh

nghiệp trong nước, đặc biệt tại Thành phố Hồ Chí Minh, Co.opmart luôn có được

những lợi thế trong việc xây dựng những siêu thị ở những vị trí chiến lược. Đây được

xem là cơ hội không nhỏ khi một trong những yếu tố quan trọng của ngành bán lẻ

chính nằm ở hệ thống kênh phân phối, khả năng tiếp cận khách hàng và tạo ra sự

thuận lợi khi mua sắm cho người tiêu dùng.

3.1.2. Thách thức

Thị trường bán lẻ của Việt Nam đang phát triển vô cùng sôi động với nhiều hệ

thống siêu thị lớn phủ khắp cả nước. Là một doanh nghiệp thuần Việt, hệ thống siêu

thị Co.opmart đang gặp phải những sự cạnh tranh vô cùng mạnh mẽ ngay trên sân

nhà. Cụ thể là, cả nước hiện có khoảng 20 tập đoàn bán lẻ lớn quy mô quốc tế đang

có mặt tại Việt Nam, những tập đoàn này vẫn đang trong giai đoạn đua tranh quyết

liệt để tranh giành thị phần. Các đối thủ không ngừng tung ra những chương trình

khuyến mại vô cùng hấp dẫn cùng những biện pháp xúc tiến và lôi kéo khách hàng,

đây trở thành bài toán khó mà chính Co.opmart phải đau đầu để giải quyết. Không

chỉ cạnh tranh về khách hàng, các doanh nghiệp trên thị trường còn đối đầu nhau

59

trong việc thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao nhằm tạo ra những lợi thế cạnh

tranh trong sự phát triển bền vững, lâu dài của mình.

Bên cạnh đó, thị trường trong nước sẽ lại càng chật chội hơn kể từ đầu tháng

1 năm 2015, khi Việt Nam chính thức mở cửa hoàn toàn thị trường bán lẻ cho các

doanh nghiệp nước ngoài, theo đúng lộ trình đã ký kết khi gia nhập WTO. Điều này

đồng nghĩa với việc những ông lớn trên trường quốc tế, đặc biệt là Walmart sẽ sớm

đổ bộ vào thị trường với hơn 90 triệu dân này. Bên cạnh đó, năm 2015 là năm khu

vực kinh tế chung ASEAN chính thức có hiệu lực cho phép các dòng tài nguyên, hàng

hóa, vốn nhân lực… di chuyển tự do và thuận lợi trong nội khối. Đặc biệt, hơn 10.000

loại hàng hóa từ các nước thành viên sẽ được loại bỏ hoàn toàn thuế quan. Sức ép

cạnh tranh ngày càng lớn chắc chắn sẽ là một sự thúc đẩy hệ thống siêu thị Co.opmart

phải tiếp tục cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho người

tiêu dùng.

Một thách thức nữa mà những người điều hành của hệ thống siêu thị Co.opmart

đang phải đối mặt chính là thói quen tiêu dùng của người dân. Đối tượng khách hàng

mục tiêu của Co.opmart chính người lực lượng dân số có mức thu nhập trung bình,

nhưng chính bộ phận này vẫn đang duy trì thói quen mua sắm tại chợ, nơi mua sắm

được cho là gần nơi ở hơn và dễ dàng mặc cả hơn. Không chỉ riêng Co.opmart mà

các hệ thống siêu thị tương đương cũng phải nỗ lực để khẳng định được chất lượng

vượt trội về nguồn hàng hóa và dịch vụ so với siêu thị để thay đổi quan niệm của

người tiêu dùng, qua đó thức đẩy thói quen mua sắm của họ đến với các cửa hàng

siêu thị ngày càng nhiều.

Khi khách hàng đã mua sắm nhiều tại các siêu thị và hệ thống siêu thị khác

nhau, yêu cầu của họ đối với chất lượng hàng hóa và dịch vụ ngày càng tăng lên. Sự

khắt khe của khách hàng có thể là sự chú ý về nguồn gốc hàng hóa, độ tươi sống của

thực phẩm, chất lượng bao bì, giá cả hay cả thái độ phục vụ của nhân viên. Những

điều này đặt ra cho hệ thống siêu thị Co.opmart những vấn đề cần nghiên cứu để giải

quyết nhằm tối đa sự hài lòng của kháchh hàng cũng như đáp ứng đầy đủ những yêu

cầu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.

60

3.2. Định hướng và mục tiêu nâng cao sự hài lòng của khách hàng của hệ thống

siêu thị Co.opmart

Mục tiêu của hệ thống siêu thị Co.opmart là tiếp tục vươn xa, vươn rộng trên

khắp đất nước Việt Nam và mở rộng ra địa bàn khu vực Đông Á mà gần hơn là bán

đảo Đông Dương. Co.opmart mong muốn đến gần với người tiêu dùng hơn bằng việc

thiết lập mạng lưới siêu thị không chỉ ở những đô thị mà còn có cả những khu vực

vùng sâu vùng xa. Định hướng mở rộng hệ thống siêu thị tập trung ở Thành phố Hồ

Chí Minh và các tỉnh thành thuộc các vùng kinh tế trọng điểm, phấn đấu đến năm

2015 sẽ có trên 80 siêu thị Co.opmart 500 – 10.000m2. Không chỉ dừng lại ở mức độ

siêu thị, Saigon Co.op, đơn vị chủ quản của hệ thống Co.opmart, còn đang đầu tư vào

các dự án trung tâm mua sắm và thương mại lớn.

Hệ thống siêu thị Co.opmart được định hướng là siêu thị kinh doanh hàng Việt

và là nhà phân phối thuần Việt lớn nhất đất nước. Bằng sự tận tâm và chu đáo trong

dịch vụ, Co.opmart tin tưởng vào việc luôn có được cảm tình của người tiêu dùng

trong việc mua sắm. Qua đó, mục tiêu của hệ thống siêu thị Co.opmart là duy trì mối

quan hệ thân thiết và sự trung thành của khách hàng đối với những sản phẩm ngày

càng đa dạng và chất lượng cũng như những lợi ích khác màng Co.opmart luôn muốn

mang lại cho người tiêu dùng.

Để thực hiện những mục tiêu trên, hệ thống siêu thị Co.opmart luôn chú trọng

đến mặt con người trong toàn bộ doanh nghiệp. Thu hút nguồn nhân lực trí thức và

giàu kinh nghiệm luôn là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển lâu dài và hiệu

quả của Co.opmart nói riêng và Saigon Co.op nói chung. Doanh nghiệp đã và đang

hướng tới việc nâng cao quá trình tuyển dụng và xây dựng những chương trình quản

trị viên tập sự tiên tiến để xây dựng cho mình một đội ngũ nhân sự chất lượng.

Hệ thống siệu thị Co.opmart còn hướng đến việc xây dựng một môi trường

làm việc thân thiện, quan tâm và năng động. Thông qua các phong trào thi đua cũng

những lợi ích từ đòn bẩy lương thưởng, Co.opmart đã và đang không ngừng thúc đẩy

đội ngũ cán bộ và nhân viên trong doanh nghiệp tích cực sáng tạo và nâng cao năng

suất. Ngoài ra, ban lãnh đạo luôn tạo điện kiện cho nhân viên tham gia góp vốn vào

công ty cổ phần đầu tư phát triển Saigon Co.op, nhằm nâng cao trách nhiệm, gắn lợi

ích cá nhân với sự phát triển lâu dài bền vững của hệ thống siêu thị Co.opmart.

61

3.3. Giải pháp nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị

Co.opmart

3.3.1. Nhóm giải pháp phát triển nguồn hàng và nâng cao khả năng cung ứng

Theo mô hình nghiên cứu hồi quy, nhân tố “Hàng hóa và cung ứng hàng hóa”

(hệ số 0,451) chính là nhân tố có sự ảnh hưởng nhất đến sự hài lòng của khách hàng

đối với hệ thống siêu thị Co.opmart. Thật vậy, trong thời buổi mà kinh tế gia đình đã

đảm bảo, người tiêu dùng đang ngày càng coi trọng vấn đề hàng hóa, bao gồm cả chất

lượng và số lượng. Hơn nữa, chất lượng hàng hóa ngày càng trở thành một vấn đề rất

nhạy cảm với người mua sắm khi có không ít những tai nạn xảy ra đối với người tiêu

dùng, mà nguyên nhất chính xuất phát từ những phẩm chất kém chất lượng của mặt

hàng. Hàng hóa, với nguồn hàng ổn định, phong phú và được đầu tư trong khâu kiểm

định chất lượng nghiêm ngặt, chính là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc người

tiêu dùng đang dần chuyển từ thói quen mua sắm ở chợ truyền thống sang việc chi

tiêu tại các hệ thống siêu thị hiện đại. Đối với những tên tuổi lớn và đã có danh tiếng

từ lâu như Co.opmart, hệ thống siêu thị không những phải đảm bảo đủ hai yếu tố đa

dạng và chất lượng của hàng hóa mà còn phải xây dựng một chiến lược cung ứng tốt

nhất, giúp cho khách hàng có khả năng tiếp cận với nguồn hàng hóa một cách thuận

lợi nhất. Vì vậy, tập trung vào phát triển nguồn hàng và nâng cao khả năng cung ứng

chính là một giải pháp trọng tâm trong quá trình nâng cao sự hài lòng của khách hàng

đối với hệ thống siêu thị Co.opmart.

3.3.1.1. Đa dạng hàng hóa

Hệ thống siêu thị Co.opmart được xem là một trong những nhà phân phối lớn,

cung cấp một lượng hàng lớn mỗi ngày đến tay người tiêu dùng cuối cùng, do đó,

một trong những yếu tố mà người tiêu dùng lựa chọn Co.opmart làm nơi mua sắm tin

cậy chính là nhờ sự đa dạng trong hàng hóa. Siêu thị đặc trưng chính nhờ quy mô lớn,

tạo điều kiện cho nhiều loại hàng hóa đang dạng từ chủng loại, nhà sản xuất hay

nguồn gốc, tạo ra cơ hội lựa chọn mua sắm thoải mái cho khách hàng. Vì vậy, nâng

cao sự đa dạng hàng hóa chính là một trong những yếu tố làm hài lòng khách hàng,

qua đó duy trì sự trung thành lâu dài của khách hàng đối với hệ thống siêu thị.

Để có được nguồn hàng lớn và đa dạng, siêu thị Co.opmart cần xây dựng mối

liên kết mật thiết với những nhà cung cấp. Đây là một bước tiến tiên quyết trong việc

62

duy trì lượng hàng hóa ổn định theo thời gian, giúp siêu thị tạo ra lợi thế cạnh tranh

về nguồn hàng hóa phong phú và dồi dào. Ngoài ra, những mối quan hệ này còn tạo

ra nhiều lợi ích cho cả hai bên: đối với nhà cung cấp là lợi thế về đầu ra ổn định tại

một hệ thống bán lẻ hiện đại và chuyên nghiệp; đối với Co.opmart chính là sự sẵn

sàng của nguồn hàng, lợi thế trong đàm phán về giá cả và khả năng cung ứng một

lượng hàng với mức giá cạnh tranh. Tuy nhiên, sự đa dạng của hàng hóa phải đi đôi

với sự phân chia cơ cấu hợp lý. Thực tế từng xảy ra hiện tượng nhiều mặt hàng rất

nhanh được tiêu thụ và rơi vào tình trạng thiếu hàng, trong khi đó, một số khác lại bị

dư thừa dẫn đến quá hạn sử dụng. Vì vậy, hệ thống siêu thị Co.opmart cần có những

nghiên cứu về cơ cấu hàng hóa phù hợp cho từng địa phương và thời điểm trong năm,

để xây dựng chương trình thu mua nguồn hàng và cung cấp đến người tiêu dùng một

cách hợp lý nhất.

Với định hướng phát triển là một siêu thị thuần Việt, hệ thống siêu thị

Co.opmart luôn duy trì cơ cấu hàng nội địa ở mức từ 90% trở lên. Đây cũng là một

thế mạnh cạnh tranh của Co.opmart trong bối cảnh Chính phủ phát động phong trào

động viên “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam” trên khắp cả nước. Vì hế,

việc hợp tác với những nhà cung cấp trong nước cũng những mặt hàng nội địa tạo ra

cơ hội để Co.opmart có xây dựng một nguồn hàng hóa trong nước phong phú về

chủng loại và mẫu mẫu với mức giá cả cạnh tranh trên thị trường so với những đối

thủ đến từ nước ngoài. Không chỉ dừng lại ở đó, hiện nay, Co.opmart đang dần xây

dựng một loạt các sản phẩm mang nhãn hiệu riêng của doanh nghiệp, góp phần vào

sự đa dạng hàng hóa đang được trưng bày và buôn bán tại tất cả cơ sở của Co.opmart

trên cả nước. Hướng đi này vừa tạo ra những dòng sản phẩm cạnh tranh tốt về chất

lượng và giá cả, xây dựng thương hiệu Co.opmart thành một nhà cung cấp và phân

phối sản phẩm bán lẻ hàng đầu trong nước, không những thế, nó còn tạo cơ hội giúp

cho hàng hóa của các đơn vị sản xuất trong nước có được hệ thống phân phối tốt nhất

đến với khách hàng. Vì những lợi ích trên, hệ thống siêu thị Co.opmart cần tiếp tục

phát triển, mở rộng và đầu tư hơn vào việc tạo ra sự đa dạng hàng hóa từ những sản

phẩm trong nước và những mặt hàng mang nhãn hiệu riêng.

Khi nhắc đến lợi thế cạnh tranh của Co.opmart so với các đối thủ, không thể

không kể đến các mặt hàng thực phẩm tươi sống. Không chỉ chiếm một phần lớn

63

trong cơ cấu hàng hóa, các sản phẩm tươi sống đang đóng góp lớn vào doanh thu

hàng ngày của toàn bộ hệ thống siêu thị. Thực phẩm tươi sống cũng là cầu nối giúp

Co.opmart tiếp cận với một lượng lớn khách hàng vốn chỉ quen mua sắm tại chợ và

dần dần thay đổi thói quen tiêu dùng của bộ phận này. Chính vì vậy, hệ thống siêu thị

Co.opmart cần thực hiện đa dạng hóa cũng như đảm bảo nguồn cung đầy đủ các loại

mặt hàng tươi sống mỗi ngày, bao gồm các sản phẩm thịt (heo, bò, gà…), thủy hải

sản (cá, ếch, lươn…) và các loại rau củ quả. Không chỉ vậy, Co.opmart cần tiếp tục

duy trì và phát triển các sản phẩm đã được sơ chế, tạo ra nhiều tiện ích cho lực lượng

khách hàng yêu thích sản phẩm tươi sống nhưng bị hán chế về thời gian chế biến.

3.3.1.2. Nâng cao chất lượng hàng hóa

Bên cạnh sức hấp dẫn từ việc đa dạng hóa các mặt hàng, hệ thống siêu thị

Co.opmart nói riêng cũng như tất cả các doanh nghiệp hoạt động trong ngành bán lẻ

nói chung đều rất cần quan tâm đến vấn đề chất lượng hàng hóa. Hiện nay, khách

hàng đến mua sắm ngày càng có những yêu cầu gắt gao hơn về chất lượng sản phẩm,

bao gồm cả nguồn gốc, nhà sản xuất, thành phần dinh dưỡng và tính vệ sinh trong

đóng gói và bảo quản. Thực tế đã cho thấy một điểm trừ về chất lượng hàng hóa sẽ

làm giảm đi rất nhiều sự hài lòng của khách hàng đối với đơn vị cung cấp hàng hóa

mà không thể được bù đắp bằng những điểm cộng khác.

Để xây dựng một hình ảnh đẹp về sản phẩm của mình, hệ thống siêu thị

Co.opmart cần xây dựng một chương trình quản lý chất lượng chặt chẽ và hoạt động

có hiệu quả. Doanh nghiệp cần đảm bảo nghiêm ngặt tất cả các khâu trong việc phân

phối hàng hóa, từ bước tuyển chọn nhà cung cấp hàng hóa, kiểm duyệt hàng hóa khi

nhận hàng đến các siêu thị và kiểu tra hàng hóa trong quá trình trưng bày và cung cấp

cho khách hàng. Để thực hiện được nhiệm vụ khó khăn này, Co.opmart cần phối hợp

chặt chẽ với những đơn vị cung cấp hàng hóa của mình, qua đó có sự tương tác thông

tin qua lại kịp tới nhằm đảm bảo nguồn hàng hóa luôn có được chất lượng tốt nhất ở

mọi thời điểm.

Đối với mặt hàng thực phẩm tươi sống, một trong những sản phẩm chủ đạo

của doanh nghiệp, hệ thống siêu thị Co.opmart cần có sự giám sát chặt chẽ hơn hết.

Mỗi sản phẩm cần được chứng nhận về nơi xuất xứ rõ ràng về ngày tháng lấy hàng

nhằm tạo ra sự yên tâm cho người tiêu dùng. Đối với những sản phẩm sử dụng trong

64

ngày hoặc ngắn ngày, Co.opmart cần có chính sách về sản phẩm hợp lý, đảm bảo đầy

đủ về số lượng và tránh dư thừa, qua đó, cam kết với người mua hàng về chất lượng

của hàng hóa. Với những sản phẩm có qua sơ chế hoặc chế biến, hệ thống siêu thị

cần giám sát chặt chẽ quy trình sơ chế sản phẩm, qua đó đảm bảo vệ sinh an toàn thực

phẩm đối với tất cả các mặt hàng ăn uống tại siêu thị.

Ngoài ra, các sản phẩm lương thực, thực phẩm, sữa, nước giải khát… đóng

hộp cần được trải qua quá trình kiểm soát đầy đủ về thành phần dinh dưỡng. Ban lãnh

đạo Co.opmart cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn về chất lượng đối với các dòng sản

phẩm đóng hộp, đóng chai nhằm tạo ra chuẩn mực thống nhất cho các mặt hàng được

bán trong hệ thống siêu thị. Bao bì cũng là một vấn đế mà những người quản lý cần

quan tâm khi đây là được xem là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì chất lượng

của hàng hóa bên trong. Khách hàng chắc chắn sẽ không lựa chọn những sản phẩm

có bao bì bị hư hỏng, không ghi rõ nguồn gốc và thể hiện sự thiếu vệ sinh.

Phát triển từ những gì đã có, hệ thống siêu thị Co.opmart cần nghiên cứu, xây

dựng và tiếp tục nâng cao sự hiệu quả hoạt động của kênh góp ý của khách hàng về

chất lượng hàng hóa sau khi sử dụng. Đây chắc chắn là một con đường thu thập thông

tin vô cùng hiệu quả và khách quan về chất lượng các loại hàng hóa, qua đó, nắm bắt

được mong muốn, sở thích và tâm lý mua sắm của khách hàng về những sản phẩm

được bán trong siêu thị. Từ đây, hệ thống siêu thị Co.opmart có thể tiến hành những

kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh đối với những mặt hàng đã được người tiêu dùng

phản ánh về chất lượng.

Vấn đề chất lượng hàng hóa là một yếu tố quan trọng trong việc cung cấp dịch

vụ của siêu thị, vì vậy, nó cần được cần được thực hiện đồng bộ khắp các cơ sở của

mạng lưới siêu thi Co.opmart trên toàn quốc. Chỉ cần một siêu thị trong hệ thống tạo

ra những tai tiếng về chất lượng hàng hóa thì danh tiếng của toàn bộ 72 siêu thị

Co.opmart cũng như những cơ sở khác trong hệ thống quản lý của Saigon Co.op sẽ

bị ảnh hưởng nặng nề và rất khó để gây dựng lại niềm tin của khách hàng. Trong mỗi

cấp đơn vị siêu thị, ban lãnh đạo cần tạo ra sự đồng lòng và chung sức thực hiện việc

đảm bảo chất lượng hàng hóa từ những người có vị trí cao nhất đến từng nhân viên

đang làm việc tại doanh nghiệp.

65

3.3.1.3. Nâng cao khả năng cung ứng hàng hóa

Phân phối và cung ứng hàng hóa ngày càng trở nên quan trọng trong sự thành

công của mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là những đơn vị đang cạnh tranh gay gắt trong

ngành bán lẻ. Xét ở mức độ vi mô ở mức độ từng cơ sở siêu thị hiện đại, cung ứng

hàng hóa chính là việc trưng bày hàng hóa và xây dựng mô hình mua sắm trong siêu

thị, giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận với sản phẩm và có được sự lựa chọn thoải mái.

Thật vậy, vị trí trưng bày hàng hóa là một yếu tố có sức ảnh hưởng cực kỳ quan trọng

tới hành vi ra quyết định mua hàng của người tiêu dùng: việc đặt sản phẩm đúng nơi,

đúng vị trí và đúng tầm nhìn của khách hàng sẽ nâng cao cơ hội sản phẩm được khách

hàng lựa chọn.

Siêu thị được định nghĩa là mô hình kinh doanh bán lẻ theo phương thức tự

phục vụ, tức là khách hàng sẽ tự do lựa chọn những sản phẩm mình muốn mua, do

đó, ưu tiên đầu tiên trong việc trưng bày hàng hóa chính là việc tạo ra một không gian

dễ tìm kiếm đối với khách hàng. Việc phân bố hàng một cách có khoa học cũng những

hướng dẫn bằng bảng biểu cụ thể của siêu thị sẽ tạo ra sự thoải mái trong việc lựa

chọn hàng hóa của khách hàng, giảm thiểu thời gian tìm kiếm và sự phiền hà trong

việc phải hỏi thăm nhân viên hoặc những người mua sắm khác. Vì vậy, mỗi cơ sở

siêu thị thuộc hệ thống Co.opmart cần quy hoạch mô hình buôn bán của mình theo

quy mô diện tích, qua đó, tính toán được vị trí hợp lý cho tằng mặt hàng và tạo ra

không gian mua sắm rộng rãi và thuận tiện cho khác hàng. Bên cạnh đó, xây dựng hệ

thống hướng dẫn và giới thiệu bằng bảng biểu một cách đẹp mắt và tường minh, giúp

người mua sắm dễ dàng định hướng khu vực mình muốn mua hàng ngay từ khi bước

chân vào siêu thị. Ngoài ra, việc hệ thống siêu thị Co.opmart cần áp dụng một mô

hình phân bố hóa hàng theo chủng loại sản phẩm trong mỗi đơn vị kinh doanh của

mình để giúp khách hàng dễ dàng hơn trong việc đưa ra lựa chọn của mình. Khi xem

xét các hàng hóa ở một khu vực mua sắm trong siêu thị, khách hàng sẽ dễ dàng so

sánh các mặt hàng giống nhau nhưng khác nhau về nguồn gốc, nhà sản xuất, thành

phần dinh dưỡng hay giá thành sản phẩm, qua đó, xác định được đối tượng mua sắm

mà mình muốn hướng đến. Từ đó, chính việc phân bố hàng hóa sẽ giúp người tiêu

dùng dễ dàng và tự tin hơn trong việc chi tiêu và qua đó nâng cao sự hài lòng của họ

đối với dịch vụ của siêu thị.

66

Ngoài ra, nghệ thuật trưng bày hàng hóa trong siêu thị không thể thiếu được

việc xây dựng một khu vực hàng khuyến mại. Đây chính là nơi bày bán những sản

phẩm đang áp dụng những chương trình khuyến mại, giảm giá và mang lại nhiều ưu

đãi hấp dẫn cho khách hàng. Hiện nay, hệ thống siêu thị Co.opmart đã và đang thiết

kế những bảng hiệu nhãn vàng dành cho những sản phẩm này, giúp khách hàng dễ

dàng nhận biết đối với những chương trình khuyến mại đang được áp dụng. Ngoài

ra, khu vực trưng bày những sản phẩm ưu đãi này cũng được đặt ở những vị trí rất

chiến lượng trong khu mua sắm, là những nơi mà khách hàng rất dễ đi qua, dễ nhìn

thấy và dễ dành mọi sự chú ý cho những hàng hóa ở đó. Phối hợp cùng những đơn vị

cung cấp hàng hóa, việc xây dựng khu vực trưng bày và thiết kế trưng bày hàng

khuyến mại không chỉ giúp thúc đẩy doanh số bán hàng đối với những sản phẩm đang

có khuyến mại, mang lại lợi ích kinh doanh cho nhà cung cấp và bản thân Co.opmart,

ngoài ra điều này còn tạo ra nhiều lợi ích rất thực tế đối với người tiêu dùng lựa chọn

mua sắm tại đây, qua đó nâng cao sự hài lòng của người tiêu dùng đối với hệ thống

siêu thị.

3.3.2. Giải pháp nâng cao ưu thế cạnh tranh về giá cả

Với hệ số ảnh hưởng là 0,332, cao thứ 2 trong mô hình sự hài lòng của khách

hàng, giá cả được xem là một yếu tố có tính quyết định đến việc lựa chọn mua sắm

của khách hàng và chất lượng dịch vụ của hệ thống siêu thị Co.opmart. Với việc là

một doanh nghiệp trong nước và đã kinh doanh lâu năm trong ngành bán lẻ tại thị

trường Việt Nam, hệ thống siêu thị Co.opmart có lợi thế trong việc cung cấp hàng

hóa với số lượng lớn, cơ cấu chính là hàng sản xuất nội địa, do đó, sẽ không sai khi

khẳng định giá cả chính là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tế đã chứng

minh, một chính sách giá cả hợp lý sẽ giúp các doanh nghiệp bán lẻ, đặc biệt là hệ

thống siêu thị Co.opmart tạo được sức hút lớn, nâng cao sự hài lòng, qua đó giành

được tình cảm và sự tin tưởng lâu dài của khách hàng.

Đầu tiên, hệ thống siêu thị Co.opmart cần tạo dựng mối quan hệ và liên kết

với các nhà cung cấp sản phẩm, từ đó xây dựng cơ sở lợi thế cạnh tranh về giá. Với

mạng lưới và quy mô của hệ thống siêu thị lớn, Co.opmart có cơ hội trở thành đầu ra

quan trọng của nhiều nhà sản xuất và cung cấp sản phẩm sỉ, đây cũng là lợi thế trong

hoạt động thương thảo giá mua hàng đầu vào của của siêu thị. Thông qua việc đàm

67

phán và thương lượng, Co.opmart có thể mua hàng với giá gốc và phân phối đến tay

người tiêu dùng với giá thấp nhất trên thị trường.

Với những mặt hàng lương thực, thực phẩm tươi sống, Co.opmart cần trực tiếp

kết nối với nhà nông, những người trực tiếp trồng trọt và chăn nuôi, qua đó, tiếp cận

với nguồn hàng chất lượng mà không thông qua các cấp trung gian. Thu mua tại vườn

và trang trại, tiếp nhận trực tiếp và thực hiện chuyên chở sẽ là giải pháp cụ thể trong

con đường kết nối trực tiếp với nguồn hàng mà hệ thống siêu thị Co.opmart có thể

thực hiện. Điều này giúp giảm thiểu lượng chi phí hoa hồng và trung gian không nhỏ,

góp phần hạ giá các sản phẩm này xuống và nâng cao sức cạnh tranh với các loại hình

chợ và các hệ thống siêu thị khác.

Ngoài ra, chiến lược phát triển những mặt hàng mang nhãn hiệu riêng của

Co.opmart cũng là một giải pháp hiệu quả trong cạnh tranh về giá của doanh nghiệp.

Thống nhất từ bước sản xuất, đóng gói và phân phối giúp Co.opmart chủ động trong

việc điều chỉnh sản lượng, tính toán giá cả và loại bỏ toàn bộ các yếu tố trung gian.

Rõ ràng, các sản phẩm này sẽ có giá cả vô cùng cạnh tranh tại các cơ sở thuộc hệ

thống siêu thị Co.opmart, qua đó, gây được sự chú ý và chiếm được sự quan tâm về

giá cả của người tiêu dùng.

Các chiến lược khuyến mại về giá cả cũng cần được hệ thống siêu thị

Co.opmart quan tâm nhiều hơn. Các sản phẩm tiêu dùng luôn có những đợt giảm giá

và khuyến mại sẽ kích thích qua trình mua sắm của khách hàng. Hiện nay, hệ thống

siêu thị Co.opmart đã và đang thực hiện chương trình mỗi ngày một sản phẩm tươi

sống giá tốt nhất thị trường, tuy nhiên, số lượng sản phẩm thực hiện chiến lược này

mỗi ngày còn chưa nhiều. Vì vậy, ban lãnh đạo Co.opmart cần có những chiến lược

mạnh mẽ hơn và rộng rãi hơn với những mặt hàng lương thực, thực phẩm tươi sống,

vốn là sản phẩm thế mạnh của hệ thống siêu thị.

Giá cả trong toàn bộ hệ thống sản phẩm của siêu thị Co.opmart phải được niêm

yết rõ ràng và cụ thể, giúp khách hàng có cái nhìn thuận lợi và dễ dàng trong việc so

sánh các mặt hàng với nhau. Đối với những sản phẩm có chương trình khuyến mại

về giá, siêu thị thực hiện hệ thống nhãn vàng để tạo ra điểm nhấn và dễ dàng thu hút

sự chú ý của khách hàng. Ngoài ra, tổ chức các khu vực trưng bày sản phẩm khuyến

mại cũng là một giải pháp hợp lý và cần thiết. Đây phải là những khu vực khách hàng

68

dễ dàng tiếp cận, thường xuyên qua lại và dễ dàng lọt vào tầm nhìn của khách hàng.

Qua đó, những chiến dịch khuyến mại sẽ dễ dàng tiếp cận với khách hành, kích thích

quá trình mua sắm của họ và đồng thời mang lại doanh thu cho doanh nghiệp.

3.3.3. Nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực và môi trường làm việc

“Nhân viên” là nhân tố có vai trò quan trọng thứ 4 (hệ số 0,254) trong mô hình

hồi quy 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu

thị Co.opmart. Tại các cơ sở của hệ thống siêu thị, nhân viên quầy hàng và nhân viên

thu ngân chính là những người tiếp xúc với khách hàng nhiều nhất và là hình ảnh đại

diện cho nguồn nhân lực của công ty trong mắt người tiêu dùng. Vì vậy, việc xây

dựng và quản lý tốt đội ngũ nhân viên này sẽ góp phần tạo ra một môi trường mua

sắm thân thiện cho khách hàng. Ngoài ra, bộ máy nhân sự của hệ thống siêu thị

Co.opmart này còn bao gồm rất nhiều các phòng ban, từ những quản lý chính, đến

các phòng ban trong doanh nghiệp và đến những người làm những công việc đơn

giản nhất, tất cả hòa vào dòng hoạt động để có thể thu nhận và phân phối hàng hóa

đến với người tiêu dùng cuối cùng. Chính những con người này được xem là nguồn

nhân lực khó quản lý và điều chỉnh nhất, tuy nhiên, đây cũng chính là yếu tố quan

trọng nhất trong sự phát triển lâu dài của mỗi doanh nghiệp. Những giải pháp về nhân

sự sau không chỉ hướng tới đối tượng “Nhân viên” trong mô hình đã nghiên cứu mà

còn dành cho toàn bộ nguồn nhân lực cho hệ thống siêu thị Co.opmart.

3.3.3.1. Phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Co.opmart nói riêng và Saigon

Co.op nói chung phải được thực hiện một cách có hệ thống từ các cấp cao nhất đến

từng bộ phận đơn lẻ. Việc làm cần thiết đầu tiên là xây dựng một tiêu chuẩn tác phong

và chất lượng công việc cho từ vị trí hoạt động trong doanh nghiệp. Đây sẽ là định

hướng rất rõ ràng dành cho mọi cán bố nhân viên trong toàn hệ thống thực hiện, từ

đó tích cực sáng tạo và nâng cao năng suất trong công việc. Về lâu dài, nên thực hiện

xây dựng một bộ tiêu chuẩn về nghề nghiệp đối với từng chức danh, vị trí công việc

nhắm hướng tới chuẩn hóa lực lượng nhân sự từ khâu tuyển dụng và đào tạo, góp

phần hoàn thiện đội ngũ con người của doanh nghiệp trong tương lai.

Các lãnh đạo, nhà quan lý của Saigon Co.op và các cơ sở trong hệ thống siêu

thị Co.opmart phải là những người tiên phong trong việc không học học tập để nâng

69

cao trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý, bởi vì chính những con người này sẽ

phải chèo lái con tàu Saigon Co.op và Co.opmart tiến lên trên trường kinh doanh.

Không những vậy, những nhà lãnh đạo còn chính là người luôn phải có những tác

động hợp lý đến nguồn nhân lực nội bộ, hoạch định và kiểm soát đối vợi tình hình

hoạt động bên trong của doanh nghiệp. Henry Mintzberg (1989) đã nghiên cứu và

đưa ra kết luận rằng mỗi nhà quản trị có đến 10 vai trò quan trọng khác nhau đối với

doanh nghiệp và được chia thành 3 nhóm gồm: nhóm vai trò quan hệ với con người,

nhóm vai trò thông tin, nhóm vai trò quyết định. Vì vậy, để vận hành một bộ máy to

lớn nhưng hệ thống siêu thị Co.opmart, nâng cao kĩ năng quan lý của toàn bộ các cấp

lãnh đạo là vô cùng quan trọng và không thể trì hoãn.

Ở cấp độ thấp hơn, các phòng ban tại hệ thống siêu thị Co.opmart cần thường

xuyên được đào tạo và cập nhật những kiến thức chuyên môn một cách đầy đủ và

hiệu quả nhất. Một ví dụ gần gũi là việc các nhân viên kế toán tại doanh nghiệp phải

liên tục được học tập những thay đổi trong hệ thống kế toán và thuế trong nước, từ

đó áp dụng vào việc kiếm soát tài chính và tính toán thuế của toàn bộ hệ thống siêu

thị Co.opmart, tránh những sai phạm từ cấp độ đơn vị đến cấp độ luật pháp. Ngoài

ra, các bộ khác như Marketing, bán hàng, nhân sự… cũng cần không ngừng được

nâng cao khả năng để thích ứng với môi trường kinh doanh ngày càng khắc nghiệt và

đầy cạnh tranh của thị trường bán lẻ Việt Nam.

Hệ thống siêu thị Co.opmart cần thường xuyên chú trọng đến việc phát triển

khả năng của những nhân viên bán hàng, thu ngân hay tất cả những bộ phận hoạt

động và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng tại các cơ sở siêu thị. Đây được xem là hình

ảnh đại diện của doanh nghiệp trong măt người tiêu dùng, vì vậy, những cử chỉ không

đúng sẽ tạo nên những tình cảm không tốt trong lòng người tiêu dùng. Những nhân

viên này, ngoài việc được đạo tạo những kỹ năng bán hàng hay các chuyên môn khác,

còn cần được học tập thêm nhiều những kĩ năng mềm và đạo đức công việc. Xây

dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, thân thiện và nhiệt tình với khách hàng chính

là miếng ghép quan trọng trong thành công của những doanh nghiệp hoạt động trong

thị trường bán lẻ như hệ thống siêu thị Co.opmart.

Một hoạt động không thể thiếu trong việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng

về lâu dài chính là công tác tuyển dụng. Việc hoạch định chất lượng nhân viên ngay

70

từ khâu tuyển chọn sẽ giúp doanh nghiệp có được những con người có khả năng làm

việc hiệu quả nhất. Hiện nay, những tân cử nhân sau khi ra trường thường chưa đáp

ứng được kĩ năng và kinh nghiệm chuyên môn, vì vậy, Co.opmart và Saigon Co.op

đặc biệt cần xây dựng những chương trình kết hợp tuyển dụng và đào tạo, tiêu điểm

là chương trình Quản trị viên Tập sự. Hoạt động này sẽ góp phần vào việc thu hút

những con người trẻ tuổi và tiềm năng và xây dựng một mối quan hệ gắn bó lâu dài

với doanh nghiệp.

3.3.3.2. Phát triển môi trường làm việc

Để duy trì một bộ máy đồ sộ như hệ thống siêu thị Co.opmart hoạt động thật

hiệu quả, các cấp lãnh đạo cần có những chính sách nhân sự hợp lý, có tính khuyến

khích nhân viên cao và tạo ra những động lực để mọi người có cơ hội phát triển và

nâng cao khả năng của mình. Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp mạnh và một môi

trường lao động thân thiện chắc chắn là việc mà những người làm nhân sự tại

Co.opmart không thể bỏ qua. Một môi trường có nhiều sự quan tâm của cấp trên và

nhiều chính sách hỗ trợ là lý do mà nhiều người lao động chọn gắn bó lâu dài với một

doanh nghiệp và cũng có thêm động lực để hăng say nâng cao chất lượng công việc.

Ban quản lý và những người làm nhân sự cần có lưu ý đến việc tổ chức các sự kiện

và chương trình cho cán bộ và nhân viên trong doanh nghiệp nhân những ngày lễ

20/10, 8/3 hoặc tết… Không chỉ dừng sự quan tâm ở những người đang trực tiếp làm

việc trong hệ thống siêu thị, ban lãnh đạo Co.opmart cũng nên hướng sự quan tâm

của mình đến gia đình của công nhân viên thông qua những chương trình như trao

thưởng cho con em của nhân viên nhân những dịp như ngày quốc tế thiếu nhi hoặc

tết trung thu.

Các chính sách khen thưởng cũng sẽ là chương trình mà ban quản lý của

Saigon Co.op và Co.opmart cần chú trọng. Trong thuyết 5 nhu cầu của Maslow, nhu

cầu “được khẳng định bản thân” nằm ở mũi nhọn cao nhất. Vì vậy, hệ thống siêu thị

Co.opmart có thể xây dựng những chương trình tạo ra mục tiêu và thử thách cho cán

bộ nhân viên để họ nỗ lực hơn nữa và phát huy hết mức năng lực của họ. Sau đó,

những chế độ khen thưởng hay những phần quà sẽ là niềm vui to lớn đối với những

người nhân viên này, từ đó, họ có niềm tin hơn vào khả năng của bản thân và sự tin

tưởng dành cho doanh nghiệp. Từ những giải pháp trên, hệ thống siêu thị Co.opmart

71

có thể xây dựng cho mình một đội ngũ con người chất lượng và hoạt động hiệu quả,

từ đó cung cấp những dịch vụ làm hài lòng khách hàng và gặt hái nhiều thành công

trong hoạt động kinh doanh.

3.3.4. Nhóm giải pháp nhằm xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, mở rộng địa bàn

và tăng cường hỗ trợ khách hàng

Trong mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách

hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart, nhân tố “Cơ sở vật chất và Hỗ trợ” (0,262)

có trọng số cao thứ 3, chỉ đứng sau nhân tố “Giá cả” (0,332) và “Hàng hóa và cung

ứng hàng hóa” (0,451). Cơ sở vật chất hiện đại chính là nền tảng hạ tầng tạo ra sự

khác biệt giữa chợ truyền thống và các địa điểm mua bán hàng hóa hiện đại, bao gồm

siêu thị và hệ thống siêu thị. Đến với hệ thống siêu thị Co.opmart nói riêng, không

chỉ chú trọng đến chất lượng hàng hóa và giá cả của nó, mà khách hàng còn coi trọng

việc tận hưởng môi trường mua sắm hiện đại, nhiều tiện nghi. Ngoài ra, cơ sở vật

chất hiện đại còn tạo điều kiện cho mọi hoạt động từ trưng bày, bảo quản hàng hóa,

đến việc thông tin cho khách hàng và thu ngân diễn ra nhanh gọn và hiệu quả hơn.

Do đó, đầu tư vào cơ sở vật chất là vấn đề băt buộc đối với những doanh nghiệp tham

gia vào ngành bán lẻ hiện đại. Bên cạnh việc cung cấp những trang thiết bị chất lượng,

siêu thị cần chú trọng vào việc tạo ra những dịch vụ hỗ trợ cho khách hàng, góp phần

tạo nên sự thoải mái trong mua sắm tại Co.opmart. Ngoài ra, khả năng phân phối sản

phẩm và việc có mặt ở những vị trí thuận lợi cũng rất quan trọng: mạng lưới 72 cơ sở

trên khắp cả nước đã trở thành một lợi thế không thể bàn cãi của hệ thống Co.opmart.

Chính vì vậy, hệ thống siêu thị Co.opmart sẽ không ngừng đầu tư hơn nữa để đến gần

với người tiêu dùng hơn và cung cấp những sự tiện nghi và thoải mái tốt nhất cho

khách hàng đến mua sắm.

3.3.4.1. Đầu tư cơ sở vật chất hiện đại

Khác với chợ truyền thống, người tiêu dùng khi đến siêu thị sẽ được thỏa sức

mua sắm với sự hỗ trợ của nhiều trang thiết bị hiện đại. Bằng những thiết bị hỗ trợ

trong mua bán hàng hóa và không gian hàng hóa rộng rãi, khách hàng có thể trải

nghiệm thú vui mua sắm một cách thuận tiện và thoải mái. Từ khâu vận chuyển và

sơ chế hàng hóa, việc áp dụng các thiết bị hiện đại giúp cho sản phẩm tươi sống luôn

giữ được sự tươi ngon và các mặt hàng tiêu dùng khác luôn đảm bảo được chất lượng

72

vốn có. Tại các cơ sở siêu thị của Co.opmart, các sản phẩm được trưng bày một cách

rõ ràng, phù hợp với từng phân loại mặt hàng. Hệ thống điều hòa và giữ nhiệt hoạt

động 24/24 giúp cho các sản phẩm đông lại luôn được giữ ở mức nhiệt an toàn cũng

như các sản phẩm lương thực, thực phẩm luôn tươi sống. Ngoài ra, nghệ thuật trưng

bày ở hệ thống siêu thị Co.opmart được vận dụng ở mức tối đa, tạo nên không gian

mua sắm vô cùng tiện lợi cho khách hàng; các dụng cụ hỗ trợ như giỏ hàng và xe đẩy

hàng luôn sẵn sàng để phục vụ người tiêu dùng trong việc lựa chọn hàng hóa của

mình. Hiện nay, siêu thị Co.opmart đã đầu tư đồng bộ hóa các cửa tính tiền bằng

những máy móc hiện đại, giúp cho việc thực hiện thanh toán của khách hàng trở nên

nhanh chóng và thuận tiện.

Tuy được đầu tư lớn nhưng hiện tượng quá tải ở một số cơ sở siêu thị

Co.opmart vào cuối tuần, lễ tết hoặc giờ cao điểm cũng ngày thường đã và đang vẫn

xảy ra. Giải pháp về việc thiết kế thêm nhiều cửa tính tiền sẽ là định hướng về lâu dài

của siêu thị và ban lãnh đạo của Co.opmart cần có những tính toán hợp lý trong việc

vận hành những cửa tính tiền này vào những thời điểm không đông khách. Vì vậy,

trong ngắn hạn, hệ thống siêu thị Co.opmart phải tích cực ứng dụng thương mại điện

tự và các phương tiện khác để khuyến khích người tiêu dùng mua hàng từ xa. Các

đường dây hỗ trợ mua hàng qua điện thoại cần được thiết lập một cách mạnh mẽ để

tạo điện kiện cho những khách hàng không có cơ hội mua sắm trực tiếp tại siêu thị.

Ngoài ra, xây dựng một website bán hàng trực tuyến là rất cần thiết trong bối cảnh

nhu cầu mua sắm ngày càng tăng đi đôi với sự phát triển không ngừng của công nghệ

thông tin và thương mại điện tử.

Để thay đổi thói quen mua sắm trực tiếp của khách hàng là một điều không dễ

dàng, vì vậy, cần tích cực quảng cáo và tung ra những chương trình khuyến mại nhằm

thúc đẩy quá trình mua hàng trực tuyến và qua điện thoại của người tiêu dùng. Bẳng

việc tạo ra một nền tảng cơ sở hạ tầng tốt và những quá trình xúc tiến bán hàng hợp

lý, hệ thống siêu thị Co.opmart sẽ tạo ra được một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ trong

việc thực hiện chức năng bán lẻ không trực tiếp.

3.3.4.2. Mở rộng địa bàn rộng khắp

Trong bối cảnh thu nhập bình quân đầu người và theo hộ gia đình trong nước

có những dấu hiệu tốt, nhu cầu mua sắm của người tiêu dùng cũng đang tăng mạnh,

73

vì thế, Saigon Co.op, đơn vị chủ quản của hệ thống siêu thị Co.opmart, đã và đang

nỗ lực trong việc phát triển mạng lới và mở rộng quy mô hệ thống của mình trên khắp

cả nước. Với 72 siêu thị thuộc hệ thống Co.opmart trên khắp ba miền tổ quốc, mục

tiêu có được 100 siêu thị vào năm 2015 thật khó để hoàn thành nhưng nhìn chung,

mạng lưới siêu thị Co.opmart hiện tại cũng đang thực hiện đúng vài trò đưa hàng hóa

chất lượng cao, giá cả phải chăng đến tận tay người tiêu dùng. Hiện có mặt tại 44 trên

63 tỉnh thành, Co.opmart cần nỗ lực rất nhiều để phủ khắp mọi địa phương, đặc biệt

là tại miền Bắc, nơi mà Co.opmart mới chỉ hiện diện tại 5 tỉnh thành. Ngoài ra, hệ

Saigon Co.op luôn hướng đến việc mở siêu thị thứ 2 hoặc thứ 3 tại các tỉnh thành

(không tính Thành phố Hồ Chí Minh) nhằm tạo ra cầu nối gần hơn với người tiêu

dùng, giúp người tiêu dùng dễ dàng di chuyển đến các cơ sở trong hệ thống siêu thị.

Với nỗ lực không ngừng trong việc đáp ứng nhu cầu mua sắm của người dân, hệ

thống siêu thị Co.opmart tin tưởng việc mở rộng mạng lưới kinh doanh sẽ giúp nâng

cao sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp.

3.3.4.3. Tăng cường hỗ trợ khách hàng

Bên cạnh cung cấp những những mặt hàng chất lượng với giá cả phải chăng,

khách hàng luôn đòi hỏi ở những hệ thống siêu thị hiện đại những dịch vụ đi kèm thật

tốt nhằm tạo ra môi trường mua sắm chuyên nghiệp và thuận tiện. Hệ thống siêu thị

Co.opmart cần xây dựng khu vực giữ xe cũng như những dịch vụ ở đây thật tốt nhằm

tạo ra ấn tượng và sự thuận tiện tốt nhất ngay từ những thời điểm đầu tiên khách hàng

đến với siêu thị. Một khu vực giữ xe rộng rãi, an toàn và có khả năng che mưa che

nắng tốt sẽ tạo nên sự an tâm cho khách hàng khi bước chân vào mua sắm. Ngoài ra,

mỗi cơ sở siêu thị luôn phải đảm bảo một gửi đồ cá nhân đủ khả năng đảm bảo an

toàn cho tư trang của khách hàng mua sắm tại siêu thị trong mọi thời điểm. Những

dịch vụ hỗ trợ ban đầu này sẽ giúp khách hàng yên tâm và thoải mái hơn trong việc

mua sắm tại siêu thị.

Sau quá trình mua sắm tại siêu thị, khách hàng sẽ rất hài lòng nếu được cung

cấp những dịch vụ hỗ trợ như gói hàng và giao hàng tận nhà. Hiện nay, dịch vụ gói

hàng tại vẫn chưa được áp dụng đầy đủ tại tất cả các cơ sở của Co.opmart vì vây, ban

lãnh đạo của Saigon Co.op cần nỗ lực hơn nữa để đưa dịch vụ hỗ trợ này đến từng

siêu thị thuộc hệ thống Co.opmart. Đối với dịch vụ giao hàng tận nhà, Co.opmart hiện

74

đang áp dụng với những đơn hàng hơn 200.000 VNĐ và giao hàng miễn phí trong

phạm vi 5km trong vòng 24 giờ. Tuy nhiên, hướng phát triển trong thời gian tới là

việc hệ thống siêu thị cần xây dựng lực lượng giao hàng hùng hậu hơn để có thể đáp

ứng nhiều hơn với nhu cầu giao hàng tận nhà của khách hàng. Nhằm tạo ra nhiều sự

thuận tiện khi mua sắm cho người tiêu dùng, hệ thống siêu thị Co.opmart có thể hạ

mức chi tiêu tối thiểu để được giao hàng xuống 150.000 VNĐ, mở rộng phạm vi giao

hàng lên bán kính 7-10km và giảm thời gian giao hàng xuống dưới 12 tiếng đồng hồ.

Bên cạnh đó, đội ngũ giao hàng phải giữ phương châm đảm bảo chất lượng hàng hóa

trong vận chuyển nhằm cung cấp những sản phẩm tốt nhất đến người tiêu dùng.

3.3.5. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ xúc tiến

Các dịch vụ xúc tiến (P – Promotion) là một thành phần không thể thiếu trong

hoạt động Marketing 4P (hoặc 7P) của mỗi doanh nghiệp. Trong mô hình nghiên cứu

về sự hài lòng khách hàng đối hệ thống siêu thị Co.opmart, tuy chỉ xếp thứ 5 về mức

độ quan trọng với hệ số 0,168, nhưng nhân tố “Dịch vụ xúc tiến” vẫn đóng một vai

trò không thể thiếu trong các định hướng phát triển của Co.opmart. Những chương

trình khuyến mại xúc tiến và chương trình kết nối thành viên sẽ tạo nên sức hút hơn

với những người tiêu dùng, kích thích quá trình mua sắm và xây dựng mối quan hệ

gắn kết giữ siêu thị và khách hàng.

Hiện nay, hệ thống siêu thị Co.opmart vẫn đang duy trì chương trình khách

hàng thân thiết, thành viên và thẻ VIP đối với tất cả khách hàng mua sắm tại bất kỳ

các cơ sở trên toàn quốc. Chương trình này đã thúc đẩy lượng người mua hàng ổn

định và tạo ra nhiều lợi ích về mặt doanh thu cho đơn vị. Bên cạnh đó, khách hàng,

bằng việc tích lũy điểm số trong mua sắm, cũng nhận được những chiết khấu thương

mại hữu ích cho việc chi tiêu của mình tại hệ thống siêu thị Co.opmart. Với thành

công này, hệ thống siêu thị cần tiếp tục duy trì chương trình này và tiếp tục nâng cao

lợi ích của khách hàng nhằm thu hút hơn sức mua sắm đến từ người tiêu dùng. Bên

cạnh đó, hệ thống siêu thị Co.opmart cần tạo ra sự đồng bộ hóa thẻ khách hàng trên

khắp các cơ sở của mình, để khách hàng có thẻ khách hàng thân thiết ở siêu thị (hoặc

tỉnh thành) này vẫn có thể tích lũy điểm mua sắm tại siêu thị (hoặc tỉnh thành) khác,

qua đó, tạo ra những thuận lợi cho những lực lượng lao động hoặc học tập xa nhà

trong những lần mua sắm tại quê nhà.

75

Hệ thống Co.opmart đã và đang thực hiện những hoạt động khuyến mại mua

hàng rất hấp dẫn tại các cửa hàng siêu thị của mình bằng chương trình giá tốt mỗi

ngày đối với các mặt hàng tươi sống. Tuy nhiên, số lượng sản phẩm khuyến mại mỗi

ngày còn chưa nhiều, chưa thật hợp lý vào một vài thời điểm, đặc biệt trong bối cảnh

nhu cầu mua sắm ở một vài nơi là rất lớn và đặc biệt tăng cao vào mỗi dịp cuối tuần.

Vì vậy, ban quản lý cần đưa ra chính sách khuyến mại phù hợp hơn đối với mặt hàng

tươi sống để tạo ra nhiều kích thích mua sắm nhằm nâng cao sự hài lòng của khách

hàng. Bên cạnh đó, các chương trình khuyến mại giảm giá, tặng quà đi kèm hoặc tặng

lợi ích khác vẫn cần được chú trọng và thúc đầy nhiều hơn nữa.

Chương trình khuyến mại hấp dẫn là một chuyện, nhưng làm thế nào để khách

hàng tiếp cận được với những thông tin khuyến mại đó là một vấn đề khó khăn hơn.

Thông qua những thông tin khách hàng trong chương trình khách hàng thân thiết, hệ

thống siêu thị Co.opmart cần chủ động hơn trong việc đưa thông tin của những

chương trình khuyến mại lớn đến với khách hàng thông qua điện thoại hoặc hộp thư

điện tử, từ đó, giúp khách hàng nhận biết được cơ hội mua sắm và thắt chặt mối quan

hệ hơn giữa khách hàng và siêu thị. Ngoài ra, việc thông tin trực tiếp từ nhân viên

bán hàng hoặc thu ngân đến khách hàng là rất cần thiết, thông qua tư vấn tại chỗ,

khách hàng sẽ dễ tiếp thu thông tin và đưa ra quyết định mua sắm của mình hơn.

Ngoài ra, hệ thống siêu thị sẽ cần tạo ra nhiều không gian hơn cho các chương trình

khuyến mại và kích thích mua hàng để khách hàng dễ dàng tìm kiếm những ưu đãi

mua hàng phù hợp với bản thân.

3.4. Kiến nghị đối với Nhà nước

Trong bối cảnh thị trường bán lẻ mở cửa hoàn toàn để hội nhập với thế giới

theo đúng lộ trình gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước như Saigon Co.op,

với hệ thống siêu thị mang thương hiệu Co.opmart, đang rất cần sự hỗ trợ cấp vĩ mô

của Nhà nước và các cơ quan chức năng nhằm giữ vững thị trường trước sự cạnh

tranh của các tập đoàn lớn của nước ngoài. Hiện nay, các đối thủ đến từ Thái Lan,

Hàn Quốc, Malaysia, Nhật Bản… đang bắt đầu triển khai xây dựng mạng lưới cơ sở

bán lẻ ở đất nước ta và trở thành những thách thức lớn đối với những nhà phân phối

trong nước và hàng hóa sản xuất nội địa. Vì vậy, Chính phủ và các cơ quan Nhà nước

cần thể hiện vai trò của mình bằng cách tiếp tục thực hiện lộ trình mở cửa thị trường

76

bán lẻ trên nguyên tắc tích cực tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước đứng

vững và cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài bằng những biện pháp hỗ trợ và xúc

tiến hợp lý.

Một là, Nhà nước cần tạo ra hành lang pháp lý phù hợp để quán lý các doanh

nghiệp nước ngoài khi gia nhập thị trường Việt Nam. Mở cửa thị trường bán lẻ trong

nước để hội nhập không đồng nghĩa là buông lỏng, thả nổi vì việc gia nhập một thị

trường quốc tế luôn phải đảm bảo thực hiện những nguyên tắc rất rõ ràng. Minh chứng

là việc đăng ký kinh doanh vào một quốc gia mở cửa như Hoa Kỳ cũng gặp rất nhiều

khó khăn và phải trải qua nhiều thủ tục phức tạp, trong khi đó, các quy định về vấn

đề này của nước ta còn quá dễ dàng, do đó, Chính phủ cần sớm xây dựng những quy

định cụ thể hơn nhằm thực hiện tốt vai trò quản lý thị trường của mình. Ngoài ra,

Chính phủ và các cơ quan chức năng cần đảm bảo các doanh nghiệp trong nước duy

trì tính độc quyền trong việc phân phối các mặt hàng tiêu thụ có tính nhạy cảm như

gạo, đường, phân bón, sắt thép… Thêm vào đó, Chính phủ cần sớm thực hiện áp dụng

mạnh mẽ Tiêu chí kiểm tra nhu cầu kinh ENT (Economic Need Test) trong việc cho

phép các doanh nghiệp nước ngoài mở cơ sở kinh doanh thứ 2 tại Việt Nam.

Hai là, Nhà nước và các cơ quan chức năng cần thể hiện vai trò quan trọng

của mình trong việc xây dựng một môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh

nghiệp bán lẻ. Hiện nay, nước ta đang có khoảng 900 cơ sở bán lẻ với khoảng 7% là

các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Với tốc độ tăng trưởng được dự báo là

23%/năm, thị trường bán lẻ Việt Nam sẽ trở nên rất chật chội, vì vậy, Nhà nước, đặc

biệt là Bộ Công thương, cần có sự hoàn thiện khung pháp lý để tạo ra môi trường

cạnh tranh lành mạnh cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chân chính phát

triển. Bên cạnh đó, các cơ quan chức năng cần có những biện pháp mạnh tay hơn

trong việc kiểm tra và xử lý đối với các loại hàng hóa không rõ nguồn gốc và loại trừ

những hành vi gian lận trên thị trường bán lẻ.

Ba là, Việt Nam đang cần một chiến lược phát triển thị trường bán lẻ với một

định vị rõ ràng. Chính phủ thể hiện vai trò đầu tư và hỗ trợ cho các thương hiệu bán

lẻ hàng đầu trong nước, từ đó, xây dựng một chiến lược truyền thông và quảng bá

thương hiệu bán lẻ có tính quốc gia mà trong đó Nhà nước và doanh nghiệp cùng thực

hiện. Hằng năm, Chính phủ đang dành một khoản ngân khách không nhỏ cho hoạt

77

động xúc tiến thương mại ở thị trường bán lẻ, tuy nhiên, việc đơn thương độc mã này

khiến cho số tiền này chưa thật sự mang lại hiệu quả như mong đợi trên thị trường.

Chính vi vậy, Chính phủ có thể để cho các doanh nghiệp tham gia vào quá trình xúc

tiền này và dành một phần khoản ngân khách này đễ hỗ trợ các doanh nghiệp tham

gia. Bằng việc cùng kiểm tra và hợp tác với nhau, Chính phủ và bản thân doanh

nghiệp bán lẻ trong nước sẽ tạo dựng được những chương trình xúc tiến thương mại

hiệu quả.

Bốn là, Nhà nước và các cơ quan chức năng tạo nhiều điều kiện hơn cho các

doanh nghiệp bán lẻ phát triển trên thị trường. Nhà nước cần thành lập các trung tâm,

hiệp hội nhằm hỗ trợ doanh nghiệp bán lẻ về những chính sách, định hướng phát triển

và thông tin thương mại trong nước và quốc tế, đồng thời thông qua những kênh này,

Nhà nước sẽ lắng nghe được những nguyện vọng và góp ý từ các doanh nghiệp để

cùng nhau thực hiện tốt những vấn đề thị trường từ cấp vi mô đến vĩ mô. Bên cạnh

đó, Nhà nước và Chính phủ cần tạo ra những hỗ trợ về mặt tài chính và đạo để doanh

nghiệp xây dựng, duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh của mình trên thị trường

bán lẻ. Ngoài ra, một mô hình đáng học hỏi từ thị trường quốc tế là việc Nhà nước

đứng ra làm trung gian cho hoạt động thu mua và phân phối hàng hóa, đây là một giải

pháp giúp doanh nghiệp cắt bỏ được chi phí trung gian và giảm đi nguy cơ thiếu

nguồn hàng, từ đó nâng cao được lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước.

Năm là, Chính phủ và các đơn vị ban ngành cần dành nhiều sự đầu tư cho hoạt

động sản xuất quốc doanh. Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng

hóa của nước ta còn đang gặp nhiều khó khăn trong việc theo kịp tốc độ phát triển

của thế giới, đặc biệt trong khâu đầu tư cơ sở vật chất và quản lý dây chuyền. Vì vậy,

Chính phủ cần thực hiện những gói hỗ trợ lớn giúp cho các đơn vị sản xuất hàng tiêu

dùng đầu tư và trang bị tốt nhất về mặt máy móc, dây chuyền và con người. Ngoài

ra, Chính phủ cần định hướng thay đổi phương thức sản xuất trong nước từ nhỏ lẻ

sang những quy mô rộng lớn hơn, đặc biệt đối với các mặt hàng nông nghiệp vốn là

thế mạnh của đất nước.

Sơ kết chương 3

Chương 3 đã trình bày được những cơ hội và thách thức trong tương lai mà hệ

thống siêu thị Co.opmart sẽ gặp phải, đồng thời khái quát những định hướng phát

78

triển và mục tiêu của doanh nghiệp trong việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Từ việc nêu rõ các định hướng, ưu, nhược điểm và các cơ hội, thách thức, chương 3

đã đưa ra các nhóm giải pháp tương ứng với những nhân tố trong mô hình nghiên cứu

nhằm mục đích nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị

Co.opmart. Bên cạnh đó, một số kiến nghị đối với Chính phủ và các cơ quan Nhà

nước cũng được đưa ra với mong muốn tạo ra một môi trường phát triển thuận lợi

cho các doanh nghiệp bán lẻ trong nước. Phát huy vai trò tiên phong của một doanh

nghiệp bán lẻ trên thị trường, hệ thống siêu thị Co.opmart cần nỗ lực hơn nữa để xây

dựng những chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm đáp ứng và nâng cao sự hài lòng

của khách hàng.

79

KẾT LUẬN

Đất nước ta đang trong thời kỳ phát triển kinh tế và hội nhập kinh tế thế giới. Mở

cửa thị trường bán lẻ theo đúng lộ trình cam kết khi gia nhập WTO cũng đồng nghĩa với

cạnh tranh trên thị trường sẽ ngày càng mạnh mẽ, do đó để đứng vững trên thị trường

đòi hỏi các doanh nghiệp bán lẻ và đặc biệt là hệ thống siêu thị Co.opmart nói riêng phải

tự đổi mới một cách toàn diện. Một trong những vấn đề được đặt ra để nghiên cứu và

phát triển là việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp, đây là một

yếu tố quan trọng mang tính quyết định đến sự thành công trong kinh doanh của doanh

nghiệp. Xây dựng hình ảnh đẹp và lập mối quan hệ tốt với khách hàng chính là doanh

nghiệp bán lẻ đã nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra thúc đẩy tăng trưởng thị phần và

mức độ tiêu dùng đối với mọi loại hàng hóa của mình.

Nghiên cứu cơ sở lý luận về sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng

dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ siêu thị đã trở thành một đề tài khá quen thuộc của rất

nhiều nhà kinh tế hay các nghiên cứu khao học. Các vấn đề lý luận về sự hài lòng của

khách hàng trong ngành bán lẻ đã được đề cập rất nhiều trong sách vở, tạp chí,....

nhưng để vận dụng những vấn đề nói trên để áp dụng cho phù hợp với đặc thù của

doanh nghiệp mình thì không phải nhà quản lý nào cũng làm được. Đặc biệt, trong

giai đoạn hiện nay, khi ngành bán lẻ Việt Nam đang phát triển không ngừng và trở

nên rất sôi động với sự cạnh tranh của nhiều tập đoàn lớn trong và ngoài nước, vì vậy,

những gì mà khách hàng hài lòng của ngày hôm nay chưa hẵn sẽ giữ nguyên vào ngày

mai. Điều đó khẳng định rằng, việc nâng cao sự hài lòng của khách hàng phải liên tục

được nghiên cứu và phát triển để theo kịp với sự phát triển của xã hội.

Nghiên cứu đã thực hiện xây dựng và tiến hành khảo sát trên 250 khách hàng

đã và đang thực hiện mua sắm tại hệ thống siêu thị Co.opmart và cho thấy kết quả

khả quan về sự hài lòng chung đối với các hàng hóa và dịch vụ tại Co.opmart. Qua

việc thực hiện khảo sát và phân tích, nghiên cứu đã chỉ ra “những nhân tố ảnh

hưởng đến sự hài lòng của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart” là 5

yếu tố bao gồm: hàng hóa và cung ứng hàng hóa, giá cả, nhân viên, cơ sở vật chất và

hỗ trợ và dịch vụ xúc tiến. Khóa luận đã tập trung phân tích sự ảnh hưởng của những

nhân tố này đến sự hài lòng chung của khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart

trong đó hàng hóa và cung ứng hàng hóa và giá cả chính là 2 nhân tố có sự ảnh hưởng

80

lớn nhất, trong khi đó, ba yếu tố con lại có mức độ tác động tương đương nhau. Từ

việc phân tích ưu nhược điểm có được sau khi nghiên cứu, khóa luận đã tiến hành đề

xuất nhiều giải pháp trên tất cả các mặt của hoạt động kinh doanh, đặc biệt bao gồm

cả 5 nhân tố ảnh hưởng, nhằm phát huy hơn nữa những thế mạnh của hệ thống siêu

thị Co.opmart và cải thiện những điều còn hạn chế của doanh nghiệp. Mục tiêu chung

trong ngắn hạn và dài hạn của những biện pháp trên là nâng cao dần sự hài lòng của

khách hàng đối với hệ thống siêu thị Co.opmart trên tất cả các mặt, từ đó xây dựng

mối quan hệ thân thiết với khách hàng nhắm thúc đẩy quá trình kinh doanh thuận lợi

của doanh nghiệp.

81

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Bachelet, D., 1995, Measuring Satisfaction, or the Chain, the Tree and the Nest,

Richard Ed.

2. Marc Benoun, 1997, Marketing spécialisé, Economica.

3. Bộ Thương mại, 2004, Quyết định của Bộ Trưởng bộ Thương mại về việc ban

hành quy chế siêu thị, trung tâm thương mại, Số 1371/2004/QĐ-BTM.

4. Trương Đình Chiến, 2012, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế

Quốc dân.

5. Cronin, J. J. và S. A. Taylor, 1992, Measuring Service Quality: A Reexamination

and Extension, Journal of Marketing, số 56 tháng 7, trang 55-68.

6. Dabholkar, P. A., D. I. Thorpe, và J. O. Rentz, 1996, A Measure of Service Quality

for Retail Stores: Scale Development and Validation, Journal of the Academy of

Marketing Science, số 24, trang 3 – 16.

7. Chingang Nde Daniel và Lukong Paul Berinyuy, 2010, Using the SERVQUAL

Model to assess Service Quality and Customer Satisfaction: An Empirical study

of grocery stores in Umea, Luận văn Tiến sĩ, Trường Kinh tế Umea.

8. Peter Drucker, 1954, The Practice of Management, Harper & Row, New York.

9. Gronroos, 1984, A Service Quality Model and Its Marketing Implications,

European Journal of Marketing, số 18, trang 36 – 44.

10. J. Hair, R. Anderson, R. Tatham, W. Black, 1998, Multivariate Data Analysis 5th

edition, Prentice Hall International, London.

11. Herbert, 1998, Continuous improvement in public services: a way forward,

Managing Service Quality, số 8, trang 339 – 349.

12. Robert Johnston, 1995, The determinants of service quality: satisfiers and

dissatisfiers, International Journal of Service Industry Management, số 6, trang

53 – 71.

13. Philip Kotler, 2006, Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Thống kê.

14. Ranjit Kumar, 2005, Research Methodology, SAGE.

15. Lehtinen, U và J. R. Lehtinen, 1982, Service Quality: A Study of Quality

Dimensions, Service Management Institute, Helsinki, Finland.

82

16. Birgit Leisen và Charles Vance, 2001, Cross – national assessment of service

quality in the telecommunication industry: evidence from the USA and Germany,

Managing Service Quality, Số 11, trang 307 – 317.

17. Mehta, S. C., A. K. Lalwani, và S. L. Han, 2000, Service Quality in Retailing:

Relative Efficiency of Alternative Measurement Scales for Different Product-

Service Environments, International Journal of Retail & Distribution

Management, số 28, trang 62 – 72.

18. Henry Mintzberg, 1989, Mintzberg on Management: Inside our Strange World of

Organizations, Free Press.

19. Oliver, Richard L., 1997, Satisfaction: A Behavioural Perspective on the

Consumer, McGraw Hill.

20. Oxford University Press, 2010, Oxford Advanced Learner’s Dictionary 8th

edition.

21. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. và Berry, L. L., 1985, A Conceptual Model of

Service Quality and Its Implications for Future Research, Journal of Maketing, số

49, trang 41 – 50.

22. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. và Berry, L. L., 1988, SERVQUAL: A Multiple-

Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, Journal of

Retailing, số 64, trang 12 – 40.

23. Parasuraman, A., Berry, L. L. và Zeithaml, V.A., 1991, Refinement and

Reassessment of the SERVQUAL Scale, Journal of Retailing, số 67, trang 420 –

450.

24. Hoàng Phê, 2004, Từ điển Tiếng Việt, Nhà xuất bản Đà Nẵng.

25. Nguyễn Huy Phong và Phạm Ngọc Thúy, 2007, SERVQUAL hay SERVPERF –

Một nghiên cứu so sánh trong ngành siêu thị bán lẻ Việt Nam, Tạp chí Phát triển

Khoa học và Công nghệ, tập 10, số 8, trang 24 – 32.

26. Nguyễn Đình Thọ và các cộng sự, 2003, Đo lường chất lượng dịch vụ khu vui

chơi giải trí ngoài trời tại TPHCM, Đề tài mã số CS 2003-19, Trường Đại học

Kinh tếTPHCM.

27. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2009, Nghiên cứu khoa học trong

quản trị kinh doanh, NXB Thống Kê.

83

28. Nguyễn Thị Mai Trang, 2006, Chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn, và lòng trung

thành của khách hàng siêu thị tại TPHCM, Tạp chí Phát triển Khoa học và Công

nghệ, tập 9, số 10, trang 57 – 70.

29. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005, Phân tích dữ liệu nghiên cứu với

SPSS, Nhà xuất bản Thống kê.

30. Van der Wal và cộng sự, 2002, Service Quality in a Cellular Telecommunications

Company: A South African Experience, Managing Service Quality, số 12, trang

323 – 335.

31. Zeithaml, V.A. và Bitner, M.J., 2000, Services Marketing: Integrating Customer

Focus across the Firm 2nd Edition, McGraw-Hill.

32. American Customer Satisfaction Index, History of the American Customer

Satisfaction Index, http://www.theacsi.org/about-acsi/history, truy cập ngày

23/10/2014.

33. AT Kearney, 2014, The 2014 Global Retail Development Index,

http://www.atkearney.com/documents/10192/4600212/Full+Steam+Ahead+for+

Global+Retailers-2014+Global+Retail+Development+In....pdf/6f55a59b-e855-

4236-96cb-464c2ca01e91, truy cập ngày 20/10/2014.

34. CBRE Việt Nam, 06/2014, Việt Nam lọt top thị trường bán lẻ sôi động nhất châu

Á – Thái Bình Dương, http://www.cbrevietnam.com/Vietnam-Property/vietnam-

ranked-among-top-most-liveliest-retail-markets-in-asia.cbre?lang=vi, truy cập

ngày 20/10/2014.

35. Co.opmart, 10/2014, Saigon Co.op khai trương Co.opmart thứ 72 tại Hạ Long,

http://www.co-opmart.com.vn/trangchu/TinCoopmart/saigon-coop-khai-truong-

coopmart-thu-72-tai-ha-long_1521.html, truy cập 23/10/2014.

36. K.An, 10/2014, Cuộc chiến bán lẻ trên thị trường Việt Nam: Chủ nhà sẽ đứng ở

đâu?, http://congluan.vn/tin-chi-tiet/11/52419/Cuoc-chien-ban-le-tren-thi-

truong-Viet-Nam-Chu-nha-se-dung-o-dau.html, truy cập ngày 23/10/2014.

37. L.L.Bean, Company Values,

http://www.llbean.com/customerService/aboutLLBean/company_values.html?n

av=s1-ln, truy cập ngày 25/10/2014.

84

38. Mai Phương, 07/2014, Saigon Co.op và bí quyết bán lẻ thành công,

http://petrotimes.vn/news/vn/kinh-te/chan-dung-doanh-nghiep/saigon-co-op-va-

bi-quyet-ban-le-thanh-cong.html, truy cập 22/10/2014.

39. Mai Trang, 09/2014, Ngành bán lẻ cần phải liên kết thành chuỗi,

http://www.saigonco-op.com.vn/tintucsukien/nganh-ban-le-can-phai-lien-ket-

thanh-chuoi_1494.html, truy cập 21/10/2014.

40. Saigon Co.op, Lịch sử hình thành, http://www.saigonco-

op.com.vn/gioithieuchung/lichsuhinhthanh/lich-su-hinh-thanh_1304.html, truy

cập ngày 20/10/2014.

41. Saigon Co.op, 09/2014, Song hành cùng hàng Việt Nam, http://www.saigonco-

op.com.vn/tintucsukien/song-hanh-cung-hang-viet-nam_1495.html, truy cập

ngày 20/10/2014.

42. Tấn Thanh, 11/2014, Saigon Co.op nhận giải thưởng Best of the Best 2014,

http://www.saigonco-op.com.vn/tintucsukien/saigon-coop-nhan-giai-thuong-

best-of-the-best-2014_1565.html, truy cập 25/11/2014.

43. Trang Nguyễn, 09/2014, Mở cửa thị trường bán lẻ cho nước ngoài: Việt Nam đã

cam kết những gì?, http://www.thesaigontimes.vn/119906/Mo-cua-thi-truong-

ban-le-cho-nuoc-ngoai-Viet-Nam-da-cam-ket-nhung-gi?.html, truy cập ngày

22/10/2014.

44. Trung tâm Xúc tiến Thương mại và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh, 09/2014,

Doanh nghiệp trước thách thức mở cửa của thị trường ngành bán lẻ năm 2015,

http://www.itpc.gov.vn/exporters/news/tintrongnuoc/2014-01-

02.667760/thang9_2014/doanh_nghiep_truoc_thach_thuc_mo_cua_thi_truong_

ban_le_nam_2015_t9_2014, truy cập ngày 20/10/2014.

45. Vodafone, 06/2013, National Customer Satisfaction Index – Vodafone continues

to have the most satisfied customers in the telecommunications sector,

http://press.vodafone.pt/en/2013/06/18/national-customer-satisfaction-index-

vodafone-continues-to-have-the-most-satisfied-customers-in-the-

telecommunications-sector/, truy cập 22/10/2014.

85

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 1: BẢNG KHẢO SÁT

Xin chào Anh/Chị,

Tôi xin tự giới thiệu, tôi tên là Nguyễn Tài Công Hậu, sinh viên năm cuối tại Đại học

Ngoại Thương Cơ sở 2 tại Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề

tài khóa luận tốt nghiệp “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng

đối với hệ thống siêu thị Co.opmart” nhằm nghiên cứu và đưa ra giải pháp nâng

cao chất lượng hoạt động của hệ thống siêu thị.

Tôi rất hy vọng anh/chị có thể dành chút thời gian để hoàn thành bảng khảo sát sau

đây và tôi xin cam đoan mọi thông tin từ những câu trả lời của anh/chị sẽ được giữ bí

mật tuyệt đối và chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu khóa luận tốt nghiệp của tôi.

A. Thông tin chung

Độ tuổi

18 – 22 36 – 45

23 – 27 46 – 60

28 – 35 Trên 60

Giới tính

Nam Nữ

Nghề nghiệp

Sinh viên Buôn bán tại nhà

Lao động phổ thông Nội trợ

Công việc chuyên môn Nghỉ hưu

Công việc quản lý

Anh/Chị đi siêu thị với mức độ thường xuyên như thế nào?

1 tháng / lần 1 tuần / lần

3 tuần / lần Nhiều hơn 1 lần / tuần

2 tuần / lần

Anh/Chị thường có mức chi tiêu bao nhiêu cho mỗi lần đi siêu thị?

Dưới 100.000 VNĐ Từ 500.000 đến 1.000.000 VNĐ

Từ 100.000 đến 300.000 VNĐ Trên 1.000.000 VNĐ

Từ 300.000 đến 500.000 VNĐ

86

B. Đánh giá dành cho những khách hàng đã và đang mua sắm tại hệ thống

siêu thị Co.opmart

Anh/Chị vui lòng chọn các mức đánh giá từ 1 đến 5 đối với những nhận định sau về

các đặc điểm của hệ thống siêu thị Co.opmart. Các mức đánh giá lần lượt là:

(1) Rất không hài lòng (4) Hài lòng

(2) Không hài lòng (5) Rất hài lòng

(3) Bình thường

Các mức đánh giá sự hài lòng (1) (2) (3) (4) (5)

1 Hàng hóa

1.1 Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ

1.2 Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng

1.3 Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng

1.4 Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng

1.5 Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có thông

tin rõ ràng

2 Giá cả

2.1 Giá cả tương ứng với chất lượng

2.2 Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng

2.3 Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường

3 Nhân viên

3.1 Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng

3.2 Nhân viên lịch sự trong giao tiếp

3.3 Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả

4 Cơ sở vật chất và mặt bằng

4.1 Khu vực mua hàng rộng rãi, thuận tiện

4.2 Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn

4.3 Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm

4.4 Bảng giá được hiển thị rõ ràng và chi tiết

4.5 Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo che nắng

che mưa tốt

87

4.6 Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi và thuận lợi

đi lại

5 Dịch vu hỗ trợ và xúc tiến

5.1 Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn và thuận tiện

5.2 Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng

5.3 Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động hiệu

quả

5.4 Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ

VIP… mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng

5.5 Thường xuyên có nhiều chương trình giảm giá

và khuyến mại hấp dẫn

5.6 Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại qua

điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi

Anh/Chị đã từng đăng kí chương trình khách hàng thân thiết hay thẻ VIP tại hệ

thống siêu thị Co.opmart chưa?

Rồi Chưa

Mức độ hài lòng chung của anh/chị đối với hệ thống siêu thị Co.opmart là:

Rất không hài lòng Hài lòng

Không hài lòng Rất hài lòng

Bình thường

Tôi xin chân thành cám ơn anh/chị đã giúp đỡ tôi hoàn thành bảng khảo sát này!

88

PHỤ LỤC 2: Kiểm định bằng phương pháp Cronbach’s Alpha

2.1. Nhân tố “Hàng hóa”

2.2. Nhân tố “Giá cả”

2.3. Nhân tố “Nhân viên”

Nhân tố Giá trị

Cronbach’s Alpha

Số lượng

biến quan sát

Hàng hóa 0,732 5

Biến quan sát Hệ số tương quan

biến tổng

Cronbach’s Alpha

nếu loại đi

biến quan sát

Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ 0,468 0,697

Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng 0,511 0,680

Hàng hóa luôn đầy đủ,

không thiếu hàng 0,521 0,676

Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng 0,542 0,668

Bao bì hàng hóa luôn được

đảm bảo, có thông tin rõ ràng 0,428 0,710

Nhân tố Giá trị

Cronbach’s Alpha

Số lượng

biến quan sát

Giá cả 0,709 3

Biến quan sát Hệ số tương quan

biến tổng

Cronbach’s Alpha

nếu loại đi

biến quan sát

Giá cả tương ứng với chất lượng 0,486 0,669

Giá cả cạnh tranh,

hợp với người tiêu dùng 0,517 0,638

Duy trì giá cả bình ổn

trên thị trường 0,588 0,541

Nhân tố Giá trị

Cronbach’s Alpha

Số lượng

biến quan sát

Nhân viên 0,750 3

Biến quan sát Hệ số tương quan

biến tổng

Cronbach’s Alpha

nếu loại đi

biến quan sát

Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách

hàng 0,572 0,674

Nhân viên lịch sự trong giao tiếp 0,604 0,635

Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và

hiệu quả 0,557 0,689

89

2.4. Nhân tố “Cơ sở vật chất và mặt bằng”

2.5. Nhân tố “Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến”

Nhân tố Giá trị

Cronbach’s Alpha

Số lượng

biến quan sát

Cơ sở vật chất và mặt bằng 0,689 6

Biến quan sát Hệ số tương quan

biến tổng

Cronbach’s Alpha

nếu loại đi

biến quan sát

Khu vực mua hàng rộng rãi

và thuận tiện 0,482 0,629

Xe chở hàng và giỏ hàng

luôn có sẵn 0,463 0,634

Hàng hóa được sắp xếp

hợp lý, dễ tìm kiếm 0,440 0,642

Bảng giá được hiển thị

rõ ràng và chi tiết 0,347 0,670

Khu vực giữ xe rộng rãi

và đảm bảo che mưa, che nắng tốt 0,377 0,669

Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi

và thuận lợi đi lại 0,425 0,646

Nhân tố Giá trị

Cronbach’s Alpha

Số lượng

biến quan sát

Dịch vụ hỗ trợ và xúc tiến 0,685 6

Biến quan sát Hệ số tương quan

biến tổng

Cronbach’s Alpha

nếu loại đi

biến quan sát

Dịch vụ giữ đồ cá nhân

an toàn và thuận tiện 0,331 0,671

Dịch vụ giao hàng

đảm bảo chất lượng 0,331 0,670

Lực lượng bảo vệ thân thiện

và hoạt động hiệu quả 0,446 0,634

Chương trình Khách hàng thân thiết,

thẻ VIP… mang lại nhiều lợi ích

cho khách hàng

0,490 0,618

Thường xuyên có nhiều

chương trình giảm giá

và khuyến mại hấp dẫn

0,437 0,636

Dễ dàng nhận được thông tin

khuyến mại qua điện thoại,

tin nhắn hay tờ rơi

0,452 0,631

90

PHỤ LỤC 3: Phân tích nhân tố khám phá EFA

3.1. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 1

Biến độc lập Nhân tố

1 2 3 4 5

Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ 0,687

Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng 0,687

Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng 0,616

Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng 0,545

Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm 0,544

Khu vực mua hàng rộng rãi và thuận tiện 0,482

Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có

thông tin rõ ràng 0,473

Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi

và thuận lợi đi lại 0,686

Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động

hiệu quả 0,637

Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng 0,619

Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn 0,565

Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo

che mưa, che nắng tốt 0,526

Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn và thuận

tiện 0,461

Nhân viên lịch sự trong giao tiếp 0,767

Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu quả 0,751

Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng 0,636

Thường xuyên có nhiều chương trình giảm

giá và khuyến mại hấp dẫn 0,690

Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại

qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi 0,667

Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ

VIP… mang lại nhiều lợi ích cho khách

hàng

0,658

Bảng giá được hiển thị rõ ràng và chi tiết 0,405

Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường 0,834

Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng 0,691

Giá cả tương ứng với chất lượng 0,680

91

3.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 2

Biến độc lập Nhân tố

1 2 3 4 5

Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng 0,699

Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ 0,694

Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng 0,604

Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng 0,553

Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm kiếm 0,541

Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có

thông tin rõ ràng 0,489

Khu vực mua hàng rộng rãi và thuận tiện 0,462

Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi

và thuận lợi đi lại 0,692

Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động

hiệu quả 0,639

Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng 0,627

Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn 0,571

Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo

che mưa, che nắng tốt 0,520

Dịch vụ giữ đồ cá nhân an toàn và thuận

tiện 0,458

Nhân viên lịch sự trong giao tiếp 0,771

Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu

quả 0,755

Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng 0,640

Thường xuyên có nhiều chương trình giảm

giá và khuyến mại hấp dẫn 0,701

Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại

qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi 0,682

Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ

VIP… mang lại nhiều lợi ích cho khách

hàng

0,632

Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường 0,833

Giá cả tương ứng với chất lượng 0,692

Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng 0,687

92

3.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA lần 3

Biến độc lập Nhân tố

1 2 3 4 5

Hàng hóa đa dạng, cập nhật đầy đủ 0,693

Hàng hóa luôn đầy đủ, không thiếu hàng 0,686

Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng 0,589

Hàng hóa luôn đảm bảo hạn sử dụng 0,553

Hàng hóa được sắp xếp hợp lý, dễ tìm

kiếm 0,552

Bao bì hàng hóa luôn được đảm bảo, có

thông tin rõ ràng 0,504

Khu vực mua hàng rộng rãi và thuận tiện 0,474

Hệ thống siêu thị phân bố rộng rãi

và thuận lợi đi lại 0,684

Dịch vụ giao hàng đảm bảo chất lượng 0,652

Lực lượng bảo vệ thân thiện và hoạt động

hiệu quả 0,646

Xe chở hàng và giỏ hàng luôn có sẵn 0,589

Khu vực giữ xe rộng rãi và đảm bảo

che mưa, che nắng tốt 0,540

Nhân viên lịch sự trong giao tiếp 0,790

Nhân viên làm việc nhanh nhẹn và hiệu

quả 0,752

Nhân viên nhiệt tình giúp đỡ khách hàng 0,645

Thường xuyên có nhiều chương trình giảm

giá và khuyến mại hấp dẫn 0,718

Dễ dàng nhận được thông tin khuyến mại

qua điện thoại, tin nhắn hay tờ rơi 0,644

Chương trình Khách hàng thân thiết, thẻ

VIP… mang lại nhiều lợi ích cho khách

hàng

0,634

Duy trì giá cả bình ổn trên thị trường 0,832

Giá cả tương ứng với chất lượng 0,693

Giá cả cạnh tranh, hợp với người tiêu dùng 0,693

93

PHỤ LỤC 4 Kiểm định KMO, Bartlett và ANOVA

4.1. Kiểm định KMO, Bartlett

4.2. Kiểm định ANOVA

Tổng bình

phương Bậc tự do

Trung bình

bình phương F Sig.

Hồi quy 86,173 5 17,235 127,098 0,000

Phần dư 34,172 252 0,136

Tổng cộng 120,345 257

Kiểm định KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) 0,816

Kiểm định Bartlett 1461,059

df 190

Sig. 0,00

Phần trăm phương sai toàn bộ (%) 56,648