C2_C3_MRU

7/25/2019 C2_C3_MRU

1/13

cursManagementul resursei umane - prof. dr. Carmen Buzea

1

Universitatea Transilvania din BraovFacultatea de Sociologie i ComunicareAn univ. 2015-2016Program de studii: Sociologie, Comunicare i Relaii Publice, an III

Curs 2-3. ASIGURAREA RESURSEI UMANE1

1. De ce avem nevoie de analiza postului i analizarolurilor

2. Cum facem analiza postului

3. Cum facem analiza rolurilor i a competenelor?

4. Cum ntocmim fia de post

Bibliografie:

Armstrong, M. & Taylor, S. (2014). ArmstrongsHandbook of Human Resource Management

Practice. 13thEdition. London: Kogan Page (capitolul 51.Job, role and skills analysis and

competency modelling, pp. 603-618)

1Structurarea materialului este de tipul FAQ (Frequently Asked Questions)

OBIECTIVE

Dup parcurgerea acestui curs vei putea s:

1. Explicai utilitatea analizei postului i a analizei rolurilor n procesul de

recrutare.

2. Elaborai instrumentele de culegere a datelor necesare pentru analiza

posturilor i a rolurilor.

2.ntocmiifia de post i specificaia postului.

7/25/2019 C2_C3_MRU

2/13


2

1. De ce avem nevoie de analiza postului i analiza rolurilor

Condiiile de baz pentru realizarea recrutrii la standarde minimale de profesionalism

sunt funcionalitatea procedurilor de analiz a posturilor, competenelori a rolurilor, precum

i rularea lor cel puin o dat pentru toate categoriile de posturi. n caz contrar, ne vomntemeia ntregul demers pe bnuieli i supoziii, iar calitatearecrutrii va depinde n cea mai

mare parte de intuiia persoanelor implicate n proces.

Prin analiza postului i analiza competenelor i a rolurilor obinem dou documente

eseniale pentru recrutare: fia de post i specificaia postului. Fr acestea nu vom ti pe cine

trebuie s recrutm, cum s recrutm i pentru ce tip de posturi facem recrutarea. Necesitatea

analizei postului este dovedit i de utilizarea datelor n cadrul altor proceduri: construirea

sistemul de recompense, evaluarea performanelor n munc, reproiectarea posturilor,

elaborarea planurilor de carier, proiectarea stagiilor de training.

2. Cum facem analiza postului

Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii n vederea

stabilirii congruenei ntre coninutul posturilor i obiectivele strategice ale organizaiei. Se

colecteaz informaii cu privire la coninutul postului (responsabiliti i sarcini), rezultatele

muncii, echipamentele de lucru utilizate i relaia cu alte poziii din organizaie. n acest proces

nu ne raportm la profilul titularului de post, fiind evaluat postul, nu competena sau

performana angajatului.

Organizaiile sunt dinamice, iar posturile au un nivel tot mai ridicat de flexibilitate. Se

trece astfel de la posturile tradiionale, la cele evolutive, flexibile, idiosincrasice i centrate pe

echip. Structura poziiilor se poate schimba cu rapiditate, ndeosebi pe o pia competitiv.

Analiza periodic a coninutului muncii, ofer posibilitatea de a nregistra, monitoriza i integra

toate aceste schimbri ntr-o schem logic, derivat din design-ul organizaional.

Analiza postului poate fi realizat att in house ct i de consultani, pentru ambele

opiuni existnd avantaje i dezavantaje. n acest context, se poate rspunde unei alte ntrebri

frecvente: Care este prima activitate pe care un manager RU nou angajat ar fi bine s o

realizeze? n mod cert, analiza postului furnizeaz o baz de cunoatere extrem de valoroas

cu privire la activitatea unei companii, la tehnologie i nu n ultimul rnd cu privire la angajaii

si.Realizarea cu succes a procedurii este determinat de modul n care se comunic

7/25/2019 C2_C3_MRU

3/13


3

angajailor scopul, obiectivele i rezultatele procesului. De asemenea, trebuie luat n calcul

efectul Hawthorne (vezi coala relaii umane i experimentele Hawthorne), cu implicaiile i

consecinele lui. Susinerea procesului de ctre top management, dar mai ales de ctre middle

i line management influeneaz nivelul de participare al angajailor i rata de rspuns aacestora.

Persoanele implicate n realizarea analizei de post sunt: specialistul din cadrul

departamentului de resurse umane (analistul), titularul postului i superiorul direct. Implicarea

titularului de post este necesar deoarece este persoana care cunoate cel mai bine coninutul

postului, iar verificarea informaiei de ctre eful direct cretere acurateea datelor.

n concluzie, analiza postului respect urmtoarele reguli:

- se refer numai la ceea ce face titularul de post la locul de munc analizat

- se refer doar la activiti i sarcini, nu la caracteristicile titularului postului;

- analistul trebuie s-l asigure pe salariat c scopul analizei postului, indiferent de metoda

aplicat, nu se refer la verificarea activitii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea i la

sigurana muncii.

Metodele de analiz a postului sunt:

a) analiza documentelor

b) interviul

c) observaia

d) chestionarul

e) jurnalul

f) analiza incidentelor critice

g) convocarea experilor.

Analiza documentelor nu este o metod propriu-zis, ci mai degrab o etap

pregtitoare. Prin studierea documentelor existente: fie i specificaii de post, instruciuni

tehnologice, decizii interne i alte documente ce descriu i reglementeaz activitatea titularului

de post, analistul se familiarizeaz cu terminologia i are o imagine de ansamblu asupra

posturilor pe care le va analiza. n condiiile n care n organizaie nu exist suficient

informaie, atunci sursele externe pot fi valorificate. Dicionarul de titluri ocupaionale

(Dictionary of Occupational Titles - D.O.T.), accesibil la adresa

http://www.occupationalinfo.org/ poate fi utilizat n acest scop, chiar dac se refer lasistemul ocupaional american.

7/25/2019 C2_C3_MRU

4/13


4

Interviul este metoda cea mai frecvent utilizat deoarece permite obinerea de

informaii calitativ bogate, ndeosebi pentru posturi cu o structur complex. Conduse

adecvat, interviurile furnizeaz informaii complete cu privire la post i competenele solicitate

de acesta. Principalele minusuri ale metodei sunt: consumul mare de timp i faptul c nu sepoate asigura anonimatul respondenilor. Interviul de analiz a postului ia forma unui interviu

semi-structurat, realizat n timpul programului de lucru, n acord cu o programare prealabil.

Pentru a obine informaii cu un nivel acceptabil de acuratee trebuie evitate ntrebrile cu

caracter amenintor, cele disconfortabile sau cele la limita politicii de confidenialitate.

ntrebrile din cadrul ghidului de interviu pot fi:

1. Care este denumirea postului?

2.

Care este postul cruia i se subordoneaz?

3. Cu cine comunic pentru realizarea sarcinilor?

4. Cum se desfoar o zi obinuit de lucru?

5. Care sunt principalele responsabiliti?

6. Care sunt principalele sarcini?

7. Ce echipamente de lucru/documente sunt utilizate?

8. Care sunt cunotinele utilizate pentru realizarea sarcinilor?

9.

Care sunt aptitudinile i abilitile necesare obinerii performanei pe post?

Observaia structurat permite identificarea operaiilor realizate de angajat n

succesiunea lor fireasc, precum i a factorilor ce condiioneaz ndeplinirea sarcinilor. Aceast

metod solicit familiarizarea prealabil a analistului cu operaiile pe care le va observa,

familiarizare obinut prin studierea documentelor. Observaia se realizeaz pe baza fiei de

observaie, document ce cuprinde minimal: lista unitilor nregistrate (secvene

comportamentale), timpul alocat fiecrei secvene i frecvena comportamentului. n urma

fiecrei sesiuni de observare se ntocmete un raport de lucru care sintetizeaz datele

colectate.

Principala problem ridicat de utilizarea metodei este interaciunea dintre analist i

angajatul observat. Acesta i poate modifica comportamentul, n direcie creterii gradului de

respectare a specificaiilor tehnologice i/sau a succesiunii operaiilor. Angajaii au tendina de

a nu respecta integral instruciunile tehnologice sau de a le modifica, n vederea economisirii

timpului i a energiei. Atta vreme ct aceste intervenii nu contravin normelor de siguran amuncii i nu diminueaz calitatea rezultatelor, ele trebuie analizate pentru a se vedea n ce

7/25/2019 C2_C3_MRU

5/13


5

msur pot fi transpuse n prescripiile formale ale postului. Atunci cnd se opteaz pentru

utilizarea observaiei este necesar ca angajatul s cunoasc scopul i rezultatul procedurii, n

caz contrar ntreaga activitate poate fi perceput ca una de spionaj.

Observaia se utilizeaz doar pentru anumite categorii de posturi, de regul cele cuoperaii repetitive, scurte i bine definite. n mod cert acesta nu poate fi utilizat pentru

posturi cu activitate preponderent intelectual sau pentru job-urile ce solicit un nivel ridicat

de creativitate.

Chestionarul de analiz a postului este metoda de culegere a informaiei care asigura

standardizarea datelor, atingerea parametrilor cantitativi i anonimatul respondenilor.

Chestionarul poate cuprinde doar ntrebri nchise, lund forma unor liste cu activiti,

competene i abiliti, angajaii fiind solicitai s le marcheze pe cele care se regsesc n

structura postului ocupat. Acest tip de chestionar este denumit list de control a sarcinilor

(task inventory). Chestionarul cu ntrebri preponderent deschise cuprinde itemi ce se regsesc

i n ghidul de interviu, solicitndu-se ns exprimarea n scris a acestora. De aici rezult i

principala limit a metodei: solicit comunicarea n scris, din partea unor categorii de angajai

cu instruire sczut, care pot ntmpina dificulti sau pot manifesta reticen fa de aceast

cerin.

Avantajele aplicrii chestionarelor de analiz a postului sunt: posibilitatea prelucrrii n

sistem centralizat a datelor i rapiditatea culegerii informaiei. De regul, chestionarele sunt

aplicate titularilor de post, informaia fiind verificat i completat de eful direct.

Jurnalul zilnic este metoda aplicat cu predilecie pentru posturile de conducere sau

pentru poziiile cu un nivel ridicat de flexibilitate. Angajatul este solicitat s completeze zilnic

informaii cu privire la activitile desfurate, pe urmtoarele dimensiuni: activitate, durat,

frecven. Perioada de completare a jurnalului poate varia ntre minimum dou sptmni i

maximum o lun.

Metoda incidentelor critice presupune nregistrarea i analiza tuturor situaiilor

disfuncionale (ntrzieri, perturbri ale activitii, absena resurselor etc.) i a situaiilo r care

au condus la rezultate foarte bune. Pentru fiecare incident se realizeaz o fi de analiz ce

cuprinde: cauzele, factorii implicai, circumstanele, consecinele i soluia adoptat. De

exemplu, analiza incidentului critic ntrzierea aprovizionrii seciei cu materie prim poate

evidenia: cauzele ntrzierii, posturile responsabile cu aprovizionarea la termen, impactulasupra produciei i soluia adoptat de ctre eful de secie.Ori

7/25/2019 C2_C3_MRU

6/13


6

Convocarea experilor este metoda prin care informaia este obinut de la un numr

variabil de persoane (preferabil ntre opt i zece), recunoscute pentru expertiza i calificarea

lor n raport cu activitile postului. Experi pot fi: foti titulari de post promovai de puin

vreme, consultani, clieni etc.Pentru a compensa limitele fiecrei metode este recomandat combinarea acestora,

binomul cel mai frecvent folosit fiind interviu-observaie. Construirea mix-ului de analiz se

face, cel puin, n funcie de urmtorii factori:

1. obiectivul analizei. Dac utilizm analiza postului pentru recrutare i selecie, atunci

interviul va furniza informaii valoroase;

2. numrul i caracteristicile job-urilor ce trebuie analizate. Dac avem 300 de titulari de post

care lucreaz pe aceeai poziie, chestionarul va economisi resurse, dar dac avem 10 posturi

flexibile, atunci jurnalul i interviul sunt oportune;

3. bugetul disponibil. Analiza postului este o procedur costisitoare, iar alegerea metodei

trebuie s ia n calcul resursele alocate.

Procesul de analiz ofer informaii despre nivelul de ncrcare a posturilor i gradul de

respectarea a principiilor de proiectare a acestora. Putem descoperi cu aceast ocazie c unele

posturi prezint erori grave de configurare, c anumite posturi sunt suprancrcate sau altele

nu cuprind suficiente sarcini pentru a justifica meninerea lor.

n ceea ce privete analiza structurii posturilor, putem lua ca punct de reper modelul

caracteristicilor postului elaborat de Hackman i Oldham (1974). Acest model atrage atenia

asupra factorilor ce trebuie dimensionai pentru obinerea performanei:

1. varietatea sarcinilor: realizarea unor sarcini diferite i utilizarea unor abiliti variate;

2. identitatea postului: posibilitatea de a face un lucru de la nceput pn la sfrit;

3. semnificaia postului: posibilitatea ca munca bine prestat s fie recunoscut att n

interiorul ct i n exteriorul organizaiei;

4. autonomia: exprimat n autonomie decizional, program flexibil, organizarea muncii fr

constrngeri;

5. feed-back-ul: posibilitatea de a primi informaii despre rezultate i performan.

7/25/2019 C2_C3_MRU

7/13


7

3. Cum facem analiza rolurilor i a competenelor?

Analiza rolurilor este procedura prin care identificm caracteristicile sau profilul ideal al

titularului de post. Ne intereseaz cum ar trebui s fie angajatul care ocup o anumit poziie

pentru a obine performan pe post. Aceast procedur ne furnizeaz informaii cu privire lacunotine, abiliti, aptitudini (knowledge, skills and abilities - KSAs), dar i informaii despre

calificri, comportamente i anumite cerine specifice fiecrui post. Documentul care

integreaz rezultatele analizei rolurilor este specificaia (sau specificaiile postului), document

util n primul rnd pentru procesul de recrutare. Analiza rolurilor poate fi realizat la un nivel

mai analitic, cu accentul cznd pe analiza abilitilor i a competenelor cerute de post . n

acest caz rezultatele sunt folosite cu precdere pentru construirea indicatorilor de

performan(key performance indicators).

Pentru ntocmirea specificaiilor postului colectarea datelor se face prin aplicarea

metodelor folosite pentru analiza posturilor, n special interviul, chestionarul i observaia. n

practica profesionala, dei cele doua analize (a postului, respectiv a rolurilor) sunt distincte i

genereaz intrri pentru doua documente distincte (fia de post i specificaiile postului),

colectarea datelor este realizat simultan. Nu ar fi eficient s facem dou interviuri, unul

pentru analiza postului, iar al doilea pentru analiza rolurilor , cu aceeai respondeni, i.e.,

titularul posturilor i efii direci pentru posturile analizate.

n cazul n care analizm competenele, mai ales pentru fundamentarea procedurilor de

evaluare a performanei n munc, pot fi utilizate diferite metode i abordri. Astfel, pornind

de la activitile i aciunile pe care titularul de post le realizeaz, se pot infera liste cu privire la

competenele solicitate. Aceste competene pot fi tehnice ori comportamentale. i pentru

aceast analiz, titularul de post i eful direct sunt persoanele cele mai avizate s furnizeze

informaii, dar exist i metode ce implic participarea specialitilor.

Metodele de analiz a competenelor sintetizate de Armstrong i Taylor (2014) sunt:

1) convocarea experilor

2) interviurile structurate

3) atelierele de lucru (workshops)

4) analiza incidentelor critice

5) grila inventar (repertory grid)

Convocarea experilor utilizat pentru analiza competenelor este similar proceduriifolosite n analiza postului. Un numr variabil de experi(uzual ntre opt i zece), persoane care

7/25/2019 C2_C3_MRU

8/13


8

cunosc foarte bine coninutul postului, elaboreaz o list de competene considerate

fundamentale pentru obinerea performanei pe post.

Interviurile structurate prezint un proces invers, ce pornete de la o list prestabilit

de competene, identificate de specialitii RU i urmrete identificarea comportamentelordezirabile pentru atingerea unui nivel ridicat de performan. Se realizeaz o asociere ntre

competene specifice postului analizat i comportamentele implicate de acesta. Limitele

metodei sunt date de calitatea ndoielnic a listei de competene pe baza creia se face

analiza, la aceasta adugndu-se dificultatea demersului deductiv.

Atelierele de lucru se aseamn cu metoda convocrii experilor, dar implic o

metodologie mai laborioas. Alturi de experi este obligatorie prezena unui facilitator care

cunoate succesiunea etapelor i tipul de rezultate la care trebuie s se ajung. Procesul de

analiz cuprinde urmtoarele etape:

a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului;

b) identificarea comportamentelor care permit atingerea rezultatelor (exprimate n indicatori

pozitivi);

c) identificarea comportamentelor care mpiedic obinerea de rezultate sau care determin

ndeplinirea sarcinilor la un nivel sczut de performan;

d)

inferarea competenelor pe baza listei de comportamente .

Metoda incidentelor critice presupune listarea incidentelor pozitive, a contextelor de

munc care au asigurat un nivel ridicat de performan. De aceast dat, demersul este unul

opus celui utilizat pentru analiza postului. Etapele de aplicare ale acestei metode sunt:

a) stabilirea principalelor rezultate aferente postului;

b) listarea incidentelor critice asociate fiecrui rezultat;

c) elaborarea listelor de comportamente adecvate pentru fiecare incident critic;

d) inferarea competenelor pe baza listei de comportamente.

Grila inventar se ntemeiaz pe teoria constructelor elaborat de Kelly(1955). Principiul

de baz al metodei pornete de la premisa c fiecare individ opereaz cu o serie de constructe,

definite ca modele interne ale realitii, care fac posibil nelegerea mediului nconjurtor.

Aplicat n analiza competenelor, metoda cuprinde urmtoarele etape:

a) identificarea sarcinilor cheie aferente postului analizat;

b) alegerea aleatoare a trei sarcini i identificarea sarcinii care este diferit de celelalte dou,sub aspectul caracteristicilor necesare pentru realizarea ei;

7/25/2019 C2_C3_MRU

9/13


9

c) descrierea caracteristicilor atipice identificate anterior, prin folosirea comportamentelor;

d) repetarea etapelor pn la epuizarea tuturor sarcinilor din list;

e) ierarhizarea caracteristicilor identificate i stabilirea importanei relative a acestora.

Metoda solicit constituirea unui grup de lucru, format din persoane care nu cunoscfoarte bine coninutul postului analizat.

5. Cum ntocmim fia de post

Fia de post (job description) este documentul formal, elaborat de angajator i asumat

de angajat, n care sunt prezentate informaii cu privire la coninutul i condiiile muncii.

ntocmirea fielor de post este responsabilitatea departamentului RU. n mod eronat se

pornete de la premisa c specialistul RU ar trebui s cunoasc coninutul oricrui post, din

cadrul oricrei organizaii. Evident, acest lucru nu este posibil. Ceea ce trebuie s cunoasc

specialistul RU este metodologia ntocmirii fiei de post, care presupune:

1) conducerea adecvat a procedurii de analiz a postuluin vederea colectrii informaiilor;

2) stabilirea obiectivelor urmrite prin descrierea postului (suport pentru recrutare, instrument

utilizat n procesul de integrare a noilor angajai, ghid pentru evaluarea posturilor, suport

pentru identificarea nevoilor de training);

3) elaborarea formatului pentru descrierea postului (rubricile fiei de post);

4) prelucrarea i sistematizarea informaiei pentru a rspunde rubricilor stabilite;

5) redactarea fiei de post.

Fia de post (job description) este un document oficial, cu valoare juridic, fiind parte

integrant a contractului individual de munc. De aici rezult primele reguli cu privire la

redactare: toate rubricile se numeroteaz, pentru a permite trimiteri directe la textul acestora

(ex.: punctul 4, lit. a). Ne vom confrunta cu situaii n care angajaii nu respect sarcinile

precizate n fia de post, iar sancionarea se poate realiza, n condiiile legii, dup parcurgerea

procedurii de cercetare disciplinar. Dac fia de post nu este clar structurat i numerotat,

ne vom afla n situaia de a scrie enunuri precum: Angajatul X nu a respectat sarcina

specificat la bulinua/liniua patru de la pagina trei.

Dei este un document cunoscut de majoritatea angajailor, fia de post genereaz o

serie de reacii negative. Din partea managerilor, care apreciaz c nu au nevoie de un

document prin care s li se arate cum s-i coordoneze oamenii, dar i din partea angajailorcare consider c tiu cum s-i fac treaba i fr instruciuni scrise. Se poate manifesta i

7/25/2019 C2_C3_MRU

10/13


10

efectul ncremenirii n fia de post, exprimat n refuzul angajailor de a desfura anumite

activiti deoarece nu scrie n fia mea de post. O alt interpretarea eronat a scopului i

rolului fiei de post, de aceast dat din partea top managementului, ia forma supraestimrii

valorii acestui document. Se consider astfel c managementul defectuos al unui departament,proasta organizare a acestuia, pot fi rezolvate prin actualizarea la nesfrit a fiei de post sau

prin ntocmirea unor fie tot mai complicate i stufoase.

Fia de post servete att intereselor angajailor ct i intereselor angajatorului.

Angajatului i sunt furnizate informaii cu privire la scopul postului ocupat n cadrul

organizaiei, responsabilitile, sarcini irezultatele ateptate ale muncii sale. Angajatorului i se

faciliteaz exercitarea controlului, prin reglementarea relaiilor ierarhice, interdepartamentale

i structurarea coninutului muncii.

Fia de post nu este instruciune de utilizare a postului, n consecin nu poate

cuprinde exhaustiv tot ceea ce face titularul de post. Este un document sintetic, clar i uor de

neles. Limbajul trebuie s in cont de principalul destinatar al fiei (titularul de post), fr a

utiliza ns argoul.

Etapa care ridic cele mai multe semne de ntrebare este cea de structurare a

coninutului, sub forma rubricilor. Aceast dificultate poate fi depit dac pornim de la

premisa c nu exist reete pentru ntocmirea fiei de post. Documentul trebuie s fie

funcional i s rspund nevoilor reale ale organizaiei. Astfel, dac prin analiza postului am

descoperit c titularii de post nu cunosc structura ierarhic a departamentului n cadrul cruia

lucreaz, vom accentua i evidenia acest aspect. Sau, daca efii direci consider c limitele de

competen sunt n mod frecvent ignorate, atunci vom introduce limite de competen ca

rubric distinct. Aceasta nu nseamn ns, c putem cuprinde orice informaie n fia de post

sau c nu exist reguli pentru ntocmirea ei.

Fia de post se redacteaz respectnd regulile de identitate vizual ale companiei

(antet, logo, tip font etc.). Rubricile cuprinse n mod frecvent ntr-o fis de post sunt:

1) datele de identificare

a) denumirea postului;

b) denumirea postului conform C.O.R (Clasificare Ocupaiilor din Romnia). Rubrica este

necesar atunci cnd exist diferene ntre denumirea real a ocupaiei i cea prevzut de

nomenclatorul ocupaiilor (i nscris n contractul individual de munc). Deoarece n Romniadezvoltarea i diversificarea titlurilor ocupaionale a devansat n mod semnificativ procesul de

7/25/2019 C2_C3_MRU

11/13


11

ncadrare juridic a acestora, exist denumiri de posturi folosite de companii, dar care nu se

regsesc n COR. n aceste situaii este recomandat s precizm ambele titluri ocupaionale;

c) departamentul/divizia/secia;

d) nivelul postului (clasificarea se face n acord cu terminologia utilizat n cadrul fiecreicompanii: posturi de conducere, de specialist/expert, de execuie, entry level, junior, senior

etc.;

e) locaia (rubric oportun atunci cnd exist mai multe puncte de lucru).

2. relaiile organizaionale

a) ierarhice: de subordonare, de coordonare. Se precizeaz postul imediat superior i posturile

aflate n directa subordine. Principiul unitii de comand i control enunat nc din 1916 de

H. Fayol afirm c un angajat pentru a fi eficient trebuie s fie direct subordonat unui singur

ef. Subordonarea multipl poate aprea, dar genereaz dificulti n ndeplinirea sarcinilor;

b) de colaborare: n interiorul i exteriorul companiei. Colaborarea n exteriorul companiei

poate fi nlocuit prin rubrica relaii de reprezentare;

c) funcionale (profesionale). Relaiile funcionale sunt relaii de subordonare profesional,

ntlnite n organizaiile cu mai multe uniti de business. Un director de producie dintr-o

companie cu zece fabrici, este direct subordonat managerului general i subordonat funcional

directorului de producie la nivel naional.

Relaiile organizaionale pot fi structurate i dup fluxulmuncii, atunci cnd acesta este

clar i uor de identificat. Se precizeaz care sunt posturile care furnizeaz input-uri i posturile

care utilizeaz output-urile (rezultatele) muncii. Rubrica poate fi structurat, dac apreciem c

este oportun pentru organizaia noastr, i sub forma fluxului de comunicare. O alt

modalitate de redactare, foarte sugestiv, este aceea de a nlocui ntreaga rubric cu secvena

de organigram aferent postului sau de a suplimenta informaia cu aceast imagine. Impactul

vizual asupra titularului de post este mult mai puternic, comparativ cu situaia n care angajatul

citete un text;

3) obiectivul postului exprim raiunea existenei postului n organizaie. Se utilizeaz o fraz

care explic n termeni clari care este aportul postului la atingerea obiectivelor organizaiei.

Este o rubric de sintez i este de preferat s fie scris dup configurarea celorlalte informaii;

4) cuprinsul fiei de post se refer la sarcini i responsabiliti, atribuii sau activiti.

Denumirea rubrici rmne la alegerea persoanei care ntocmete fia de post, preferndu -sesintagme prietenoase, precum responsabilitile i sarcinile sau termeni coercitivi

7/25/2019 C2_C3_MRU

12/13


12

precum atribuii i ndatoriri. Dei nu exist reete, se consider c orice post ar trebui s fie

descris printr-un numr de maximum zecepropoziii. Pentru a fi siguri c am fcut o sintez

bun, vom ncerca s punem accentul pe rezultate, nu pe modul de efectuare a activitilor.

Vom folosi propoziii care ncep cu un verb sau substantiv. Pentru analistul postului, una dintreresponsabiliti este: organizarea i sistematizarea informaiei n vederea ntocmirii fiei de

post sau s organizeze i s sistematizeze informaia n vederea ntocmirii fiei de post.

Cuprinsul fiei de post poate fi structurat:

a) pe schema responsabilitilor i a sarcinilor aferente;

b) n funcie de contribuia activitilor la ndeplinirea obiectivelor postului: activiti

principale, activiti secundare;

c) n funcie de frecvena sarcinilor: sarcini permanente, sarcini temporare, sarcini ocazionale;

d) n funcie de alte criterii ce rspund nevoilor organizaiei.

5) informaii adiionale.Aceast rubric se configureaz n funcie de obiectivele urmrite prin

descrierea postului. Dac fia de post va fi utilizat pentru procesul de recrutare atunci se

poate include programul de lucru, echipamente i condiii de munc, nivelul de salarizare.

Dac fia de post este proiectat pentru procesul de integrare, atunci pot fi cuprinse informaii

de interes pentru noul angajat i care nu se regsesc n documentele oficiale ale companiei

(Regulamentul de Ordine Intern - ROI sau Regulamentul de Organizare i Funcionare - ROF).

Informaia ce ncheie fia de post cuprinde: numele i funcia analistului/persoanei care

a ntocmit fia de post, a persoanei care a verificat informaia (de regul eful direct), a celei

care a aprobat-o (reprezentantul legal al organizaiei) i evident numele i prenumele

titularului de post. De asemenea, se noteaz data ntocmirii i dac este cazul, numrul ediiei

revizuite i data revizuirii.

Deoarece posturile sunt dinamice, fia de post, indiferent de obiectivul acesteia,

trebuie revizuit periodic. n termeni ideali informaia ar trebui reactualizat la fiecare ase

luni, dar n mod uzual revizuirea anual acoper standardele de exigent legate de acest

parametru.

6. Cum ntocmim specificaia postului

Dac fia de post cuprinde informaii cu privire la coninutul postului, indiferent de

profilul titularului de post, specificaia postului (person specification,job specificationsau rolespecification) cuprinde profilul ideal al ocupantului de post. Specificaia postului este utilizat

7/25/2019 C2_C3_MRU

13/13


13

cu precdere n procedura de recrutare i selecie, fiind mai mult un document de lucru

specific departamentului RU, dect un document adresat angajailor.

Specificaia de post pentru selecia unui recrutor poate avea urmtoarea structur:

Criteriului Descrierea criteriului Esenial/Dezirabil

Sursa de informare

Studii i calificriprofesionale

Studii superioare n domeniultiinelor socio-umaneStagii post-profesionale deperfecionare n tehnici derecrutare

E

DFormularul decandidatur

Experienprofesional

Minimum 1 an pe o poziie despecialist RUMinimum 1 an pe o poziie de

recrutor n cadrul unei agenii deprofil

E

DFormularul decandidatur

Interviul iniial

Cunotinespecifice postului

Metode de recrutareCampus recruitmentCandidate screening

EDD

Interviul de selecieTest de cunotine

Aptitudini iabiliti

Comunicare i relaionare facilCentrare pe rezultateRezolvare creativ a problemelor

EEE

Interviul de selecieTeste aptitudinale

Alte cerinespecifice postului

Disponibilitate de deplasare n tar E Interviul de selecie

Principala capcan legat de specificaia de post este supraestimarea cerinelor, fapt

care ngreuneaz nejustificat procesul de asigurare a resursei umane. Pentru a evita acest

pericol este indicat s structurm specificaia pe dou nivele de exigen: cerine obligatorii i

cerine dezirabile. n acest fel putem s facem i discriminarea ntre candidaii, n contextul n

care oferta de for de munc este una generoas.

Similar fiei de pot, se vor prezenta datele de identificare a postului (denumire,

departament, locaie, relaii organizaionale).

C2_C3_MRU

Documents

Transcript of C2_C3_MRU