C 、 D 、 E 計畫與產業競爭力

國立中央大學 . 資訊管理系范錚強

Tel: (03)426-7250

mailto: ckfarn@mgt.ncu.edu.tw

http://www.mgt.ncu.edu.tw/~ckfarn

2003

2

大綱

背景供應鏈中的營運模式、流程模式C 計畫和風險能見度D 計畫和運籌能見度E 計畫和供應鏈關係調整

3

供應鏈根本的問題

為何導入供應鏈管理？追隨時髦？

增加價值：價值在那裡？環境和顧客需求改變科技改變下的營業條件改變

A 、 B 、 C 、 D 、 E 計畫的範圍

供應商 中心廠 國外品牌大廠 終端顧客供應商 中心廠 國外品牌大廠 終端顧客

資訊流資訊流（設計）（設計）

金流金流

物流物流 DD 計畫計畫

CC 計畫 計畫

??

EE 計畫 計畫 AA 計畫計畫 BB 計畫計畫

5

影響現代企業競爭的兩大因素

科技創新全球化

6

科技創新

交通運輸物資流動快速生產成本降低

通訊、電腦資訊流通和處理方式產生革命

新觀念：使得過去不可能的事變得可能企業經營模式改變企業程序再造電子商務、電子化企業風潮

7

供應鏈

環境需求、競爭環境以及科技條件使得供應鏈關係產生改變電子化促成產業結構重組例如：

製造： Dell 等通路： Wal-Mart, 7-11 等

8

改變方案的層次

商業模式Business Model

組織結構組織程序、流程、流程模式

企業程序再造BPR: Business Process Reengineering

技術基礎建設

9

eBusiness Models

商業模式 (Business Model)營運模式對外之表現企業所選擇之加值活動

流程模式 (Process Model)營運模式對內之表現企業執行加值活動之方法與技術

10

關係模式

和上下游的關係電子化企業中，最可能改變的商業模式單一次的交易，重複執行

單獨面對市場長期合作伙伴

打群架關係模式如何改變？

11

電子化企業的變革基礎

速度提高能見度提高

水平能見度垂直能見度

So What?

12

電子化的營運策略思考

資訊取得、參與──提早能偷看、偷跑例：預測資料取得、工程設計參與

決策──延遲靜觀其變──但一出手要快狠準降低風險例：訂單生產（不見訂單不生產）產品延遲（標籤、包裝、組裝等）、地點延遲、時間延遲

13

通路經營模式

傳統中間商的加值服務顧客價格提高

直接配送問題

製造商

代理商

批發商

經銷商

顧客

製造商 顧客

14

流程（運籌）模式的改變

物流和資訊流分段

可能的新安排

資訊和實物分流

生產者大盤商

零售商消費者

生產者 零售商 消費者

物流商

15

全球運籌—傳統的多國生產模式

營業財務

產能分配

營業採購

生產管理現場管理

營業採購

生產管理現場管理

營業採購

生產管理現場管理

轉單

接單

接單

16

全球運籌—建立神經中樞

營業財務採購

倉管

生產管理

現場管理倉管

現場管理倉管

現場管理

製令、工單

接單

17

供應鏈的上下游互動

Supplier Focal Buyer

外部活動增加頻率低的活動

供應商選擇、產品協同設計頻率高的活動

協同預測、訂單處理、協同運籌

18

C 計畫

台灣的支票問題 期票的兩面性：支付、融資

ePayment簡單支付、即期支票替代

eFinancing融資

eFactoring融資的商品化

19

以交易為基礎的融資

信用貸款而非質押貸款高能見度的信用貸款交易融資的問題

未來付款者的可性賴度交易的真實性還款的掌握

20

C 計畫中的 eFinancing

中心廠 供應商1. 訂單

以交易為基礎的融資

銀行

4. 訂單資訊 2. 貸款申請

3. 訂單查詢

5. 融資6. 支付

7. 餘額支付

21

C 計畫和風險能見度

利率

風險

缺乏能見度，只能從歷史資料判斷風險。利率與實質風險無關

具交易能見度，能動態判斷風險。利率與風險掛勾

高風險：排拒

低風險：誘因

22

多商品融資方式

供貨狀

況

1 2 3 4 5 6 7

中心廠 付款

A/R確認

出貨訂單檢

驗寄存

供貨過

程

融資項

目

拉貨指

示

8

發票

23

供應商大陸公司

中心廠大陸公司

中心廠台灣總部

國外品牌大廠

供應商台灣總部

中心廠海外公司

供應商海外公司

大陸 海外台灣

資訊業 Business Model （原有）

資訊業 Business Model 可能狀況資訊流 + 物流 + 金流（ A 、 B 、 C 、 D 計畫）

中心廠海外公司

中心廠台灣總部

國外品牌大廠

供應商台灣總部

PaymentShipment

W.O.:Work OrderS.O.:Shipment Order

New Processes

P.O

大陸 台灣 海外

供應商大陸公司

供應商海外公司W.O. 或 S.O.

指定交貨地W.O. 或 S.O.指定交貨地

中心廠大陸公司

P.O

.

指定交貨

地

W.O.

W.O.

P.O. 轉單

25

兩岸金、物流的可能整合模式

台商在大陸銀行無法取得融資

PO

POPO資料

融資申貸

貨款

勞務費用

交貨

交貨

貨款製令

製令

顧客

銀行

中心廠

供應商

勞務費用

還款

26

D 計畫的運籌

三大部分訂單、產能、零組件採購等之分配

關係模式的改變存貨掌 握

中心廠管理能力提升在途庫存的能見度

本地 LSP 能力之提升

27

全球運籌—建立神經中樞

營業財務採購

倉管

生產管理

現場管理倉管

現場管理倉管

現場管理

製令、工單

接單

28

供應商：從單純供貨到確保有貨

Order-based operation:

Vendor-managed inventory (VMI):

Planning Inventory mgmt Purchase order Reception Warehousing

Inventory mgmt Warehousing Sales order Delivery Planning

Buyer

Seller

Planning Inventory mgmt Purchase order Reception Warehousing

Planning Inventory mgmt Warehousing Sales order Delivery

Buyer

Seller

29

VMI 庫存量的掌握問題

多數委託外商 LSP 管理主權操之在品牌商和大型通路商存貨能見度 低

每週、每兩天即時

如何提升台商 LSP 能力？打破雞和蛋的 dead-lock

30

庫存的 「管理者」

過去貨主（賣方）買方

新的角色物流業者倉儲業物流中心

31

物流運送的改變

點對點的運送中轉──軸和輻的規劃

Hub and Spoke

運儲Store and Forward

淺層加工拆櫃、併櫃、分裝、合併、…

VMI

運

儲

複雜度增

加 價值增

加

32

物流業的庫存管理 角色改變

成批的貨物貨櫃場倉儲中轉暫存倉

小批貨物、分 裝合併拆櫃、併櫃運籌加值服務

單個儲存VMI

複雜度增加處理能力需求增加

33

一般企業的庫存

傳統的庫存原物料庫存成品庫存在製品庫存

在途庫存一般將之視為外部不確定因素

由於庫存周轉加速在途庫存所佔的比重增加，其重要性提高

34

運籌業的參與者

Shipper ConsigneeLocal Trucking Carrier

Bank / Insurance

Manufacturer Manufacturer

Custom Broker

實物流資訊流

金流

ForwarderForwarder

Shipping Agency

海關 海關

Arrangement

Container Yard / Terminal

Warehouse

Bank / Insurance

Container Yard / Terminal

Warehouse

Local Trucking

Custom Broker

Warehouse Distribution

Center

35

掌握在途庫存

貨主的不確定性降低──風險降低運送途中牽涉到眾多參與者

異質性陸海空運、貨櫃場、倉儲業、承攬業、海關、報關行、貨主、銀行等

跨國性多國業者、多國海關

36

在途資訊的掌握

貨主承攬業者海關海空運業者

4PL ：第四方物流業蒐集、提供資訊相關業者：跨國策略聯盟

37

E 計畫

重點：關係的改變從 OEM走向 ODM從單次交易走向長期合作關係

和品牌商：提早參與 Early involvementDesign-in, Spec-in雙方特用性投資提高、增加承諾

和供應商：打群架提高彈性和反應時間縮短研發週期

38

提早參與

台灣中心廠的價值從前：被動被選擇參與：確定為伙伴夾帶二階供應商

國外品牌商的價值可製造性可維護性

39

結論

從電腦產業擴散C 計畫

其他產業的供應商參與而獲得更好的融資機會D 計畫

其他製造業物流業

E 計畫車輛、紡織等