CТРАТЕГИЧЕСКИЙ

ПЛАН РАЗВИТИЯоткрытого акционерного общества

«Белорусский банк развития и

реконструкции «Белинвестбанк»

(ОАО «Белинвестбанк»)

на 2016 – 2017 годы

утвержден Наблюдательным советом

01.12.2015, протокол №18

Ожидаемые итоги Стратегического плана на 2013-2015 годы

ПЛАН НА 2013-2015 ГОДЫТЕМП РОСТА ПО БАНКУ

ЗА 2013-2015 ГОДЫ (01.10.15 к 01.10.13)

ТЕМП РОСТА ПО БС1

(01.10.2015 К 01.01.2013)

1БС – БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА, 2 - НА 01.10.2015

Наименование показателей

План

на 2013-2015

годы

Ожидаемые

результаты

за 2013-2015 годы

Справочно:

по банкам-

конкурентам2

(min-max)

Балансовая прибыль, млрд. рублей 871 877 1 562-2 843

Рентабельность активов, проценты не менее 1 1,11-1,13 1,6-3,4

Рентабельность собственного

капитала, процентыне менее 10 10,1 12,4-22,0

Выполнение показателей финансовой деятельности Банка Конкурентные позиции на рынке

2013 2014 20152

АКТИВЫ 4 4 4

КАПИТАЛ 7 4 7

ПРИБЫЛЬ 7 7 10

• сильные позиции банков с участием иностранного

капитала

• проведение денежно-кредитной политики в режиме

монетарного таргетирования, направленной на

снижение уровня инфляции

• регулирование Национальным банком уровня

процентных ставок на депозитно-кредитном рынке

и уровня комиссий

• действие режима управляемого плавания

обменного курса через механизм проведения торгов

в форме непрерывного двойного аукциона

Основные внешние факторы, сдерживающие

возможности роста белорусской экономики в 2013-2015

годах:

• рост нестабильности на мировых финансовых рынках

• снижение мировых цен на нефть

• замедление экономического роста в России,

европейских странах, Китае

• введение взаимных санкций между Российской

Федерацией, США и странами Евросоюза

• рост геополитической напряженности

Внешняя среда Конкурентная среда

• Банк – один из крупнейших универсальных

банков республики

• многолетний опыт работы на внутреннем и

внешних финансовых рынках

• широкая территориальная и

корреспондентская сеть

• ухудшение экономических

условий

• ужесточение конкуренции в

банковском секторе

• повышение эффективности деятельности через

дальнейшее выстраивание эффективной

клиентоориентированной модели ведения

бизнеса

• расширение сотрудничества с МСБ

• создание цифрового банкинга

• низкая эффективность

деятельности

• низкий уровень

капитализации (обесценение

капитала)

• отсутствие запаса прочностиСИЛЬНЫЕ

СТОРОНЫ

SWOTанализ

ВОЗМОЖ-

НОСТИУГРОЗЫ

СЛАБЫЕ

СТОРОНЫ

Основные подходы к формированию Стратегического плана развития

ОАО «Белинвестбанк» на 2016-2017 годы1. Планирование от количества к качествучерез ключевые показатели:

2. Выделение бизнес-вертикали по комплексной работе с малым и средним бизнесом (МСБ)3. Развитие цифрового банкинга4. Оптимизация организационной структуры и внутренних бизнес-процессов Банка

Коммерциализация ОАО «Белинвестбанк»

повышение эффективности управления затратами

ключевой показатель -

"Cost/Income"(снижение и достижение

установленного значения)

обеспечение прибыльной работы Банка

ключевой показатель –

ПРИБЫЛЬ(получение не ниже планового

объема)

повышение эффективности использования капитала Банка

ключевой показатель -

рентабельность капитала(обеспечение роста и достижение

прогнозного уровня)

Банк сегодня Видение Банка крупный универсальный банк,

обслуживающий государственные и

социальные программы, отягощенный

непрофильными активами

низкие показатели эффективности и

тенденции к их снижению в условиях

конкурентной среды, ограничения по

возможности развития и мотивации

развитая территориальная сеть,

наличие приемлемой технической базы для

развития цифровых каналов связи

несовершенство аналитической базы,

отсутствие полноценного управленческого

учета и CRM

низкий уровень сервиса, качества и скорости

обслуживания, отставание от конкурентов

универсальный банк, оказывающий

качественные услуги

повышение эффективности,

капитализации, потенциал для

развития, система мотивации и KPI

цифровой банкинг, расширение

использования каналов социальных

сетей

единая база данных, управленческая

отчетность, CRM

модернизация бизнес-процессов,

позволяющих увеличить объем и

качество продаж

Корпоративные клиенты

повышение эффективности,

выделение вертикали МСБ,

повышение лояльности клиентов(сохранение клиентской базы и привлечение новых клиентов, стабильно работающих и перспективных в развитии),

использование возможностей цифрового банкинга,

развитие кросс-продажРазвитию бизнеса будет способствовать оптимизация бизнес-процессов и

совершенствование системы мотивации

Основные задачи КОРПОРАТИВНОГО БИЗНЕСА

Крупные

корпоративные

клиенты

МСБ

Индивидуальный

подход

Стандартизация

подходов

обслуживания

Качественный кредитный портфель, генерирующий рост процентных доходовзначительная доля МСБ в активных операциях Банка

низкая концентрация кредитного риска на одного заемщика

участие в реализации программ ЕБРР

Кредитный портфель фондируется ресурсами бизнеса, органов управления, Банка

развития, ЕБРР

Видение Банка в части вертикали работы с малым и средним бизнесом (МСБ)

АКТИВЫ

устойчивый ресурсный портфель (снижение риска оттока) за счет повышения

лояльности клиентов

депозитная политика - максимально гибкая, позволяющая быстро реагировать на

изменение внешних условий

ПАССИВЫ

обслуживание клиентов, главным образом, используя цифровой банкинг

автоматизированная система обработки платежных документов, уход от бумажного

документооборота

КАНАЛЫ

ПРОДАЖ

стандартизация продуктов / услуг для клиентов МСБ, ориентированных на

повышение эффективности, перекрестные продажи (кросс-продажи), максимальное

использование продуктов / услуг внешнеторгового финансирования

оказание клиентам МСБ консалтинговых услуг (в части управления финансами,

составления бизнес-планов)

ПРОДУКТЫ

КЛИЕНТЫ

вертикаль по работе с сегментом МСБ

круг мотивированных специалистов-профессионалов ПЕРСОНАЛ

Расширение взаимодействия с клиентами МСБ –

как перспективно развивающегося сегмента

Преимущества

Принципы

работы

Подходы и

инструменты

• фондирование с использованием ресурсов:

Европейского банка реконструкции и развития

ОАО «Банк Развития Республики Беларусь»

целевых депозитов органов управления

• низкая концентрация риска на одного заемщика

• отраслевая диверсификация

• знание клиента и его потребностей

• комплексный подход к обслуживанию каждого клиента

• высокое качество предоставляемого клиенту сервиса

• внедрение единых стандартов обслуживания, повышение

лояльности клиентов

• развитие стандартного продуктового ряда, совершенствование

инструментов финансирования, адаптация продуктовой линейки

требованиям ЕБРР

• использование кросс-продаж, повышение интенсивности

использования дистанционных каналов обслуживания

• упрощение процедур принятия решений в рамках скоринговых

технологий

• развитие систем информационной поддержки клиентов

Приоритеты развития розничного бизнеса

Кредиты Депозиты NEWФИНАНСОВЫЕ

ПРОДУКТЫ: Потребительское

кредитованиеза счет ресурсов, привлеченных от

населения (розничным бизнесом)

повышение доходности

в большей степени за счет

ускорения оборачиваемости

предложение стандартных, быстро продаваемых продуктов, в том числе за счет расширения

каналов дистанционного обслуживания(по почте, кобрендинг, рассылка кредитных карт,

POS-кредитование…)

Кредитование недвижимостицелевыми ресурсами

получение стабильного

дохода

В рамках совместных программ с застройщиками,

в том числе дочерними компаниями, с условием

соблюдения принципа независимости от этих

организаций

привлечение

клиентов/средств

по оптимальным ставкам

и срокам

с учетом конъюнктуры рынка

и потребности Банка

расширение каналов

дистанционного

обслуживания

(Интернет-банкинг,

банкоматы, инфокиоски..)

активные перекрестные

продажи

(кросс-продажи:

кобрендинговые карты...)

ЛИЗИНГ

МИКРО

КРЕДИТОВАНИЕ

и другие финансовые

услуги

модель, ориентированная на клиента, основа которой – максимальная «доля в кошельке» клиента

регулярные предложения продуктов с определенной

приоритетностью и в определенной последовательности,

что обеспечит лояльность клиентов и устойчивые позиции

на рынке

«завоевание» клиента через все каналы доступа (включая социальные сети), активное предложение новых продуктов

Бизнес, ориентированный

на продукты

Бизнес, ориентированный

на клиента

Изменение принципов ведения розничного бизнеса

Банк, ориентированный на удовлетворение потребностей клиентов и

оказывающий полный спектр услуг по обслуживанию международных

операций

эффективное взаимодействие с ЕБРР, реализация договоренностей в

соответствии с Меморандумом

Видение Банка в части работы на финансовых рынках

ОПЕРАЦИИ

на финансовых

рынках

эффективное управление портфелем долговых инструментов

управление ликвидностью через систему трансфертного ценообразования

использование продвинутых методик и единой базы данных для

формирования платежного календаря

ОПЕРАЦИИ

на финансовых

рынках

расширение корреспондентской сети и увеличение объема кредитных лимитов,

открытых БанкуКАНАЛЫ

ПРОДАЖ

реализация высокоэффективных продуктов внешнеторгового финансирования,

в том числе путем перекрестных продаж (кросс-продаж)ПРОДУКТЫ

КЛИЕНТЫ

ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

КАЗНАЧЕЙСКИЕ ОПЕРАЦИИ

сегодня в будущем

Каналы продажЦель – максимальное приближение бизнеса

к потребителю

ДИСТАНЦИОННЫЕ КАНАЛЫ –

ЦИФРОВОЙ БАНКИНГ

значительный объем продаж осуществляется через

дистанционные каналы (цифровой банкинг,

социальные сети)

расширение присутствия Банка в республике без

наличия офисов – разработка системы электронных

денег

ДИСТАНЦИОННЫЕ КАНАЛЫ

ОБСЛУЖИВАНИЯ

инфокиоски

банкоматы

Интернет-банкинг

Мобильный банкинг

ОПТИМАЛЬНАЯ ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ СЕТЬ –

ТОЧКИ ОБСЛУЖИВАНИЯ

все точки продаж унифицированы, предоставляют

полный спектр услуг

обеспечена высокая скорость взаимодействия с

клиентами

ТЕРРИТОРИАЛЬНАЯ СЕТЬ включает:

• дирекции

• центры банковских услуг

• удаленные рабочие места

Характеризуется:

наличием очередей (неудобство для

клиента)

низкой скоростью взаимодействия с

клиентами

операционным риском

операционными расходамиПереориентация (трансформация)

Контакт-центра из обслуживающего подразделения

в продающее

Контакт-центр – обслуживающее подразделение POS-кредитование

Перекрестные продажи

внешние внутренние

основной

продукт

потенциальные

продукты и

услуги

других бизнес-

направлений

основной

продукт

дополнительные

продукты и

услуги

бизнеса на

выбор клиента

пакет

стандартного

набора услуг

и продуктов

продукты

Банка

+продукты и

услуги

других

организаций

Основные цели развития информационных технологийРазвитие информационных технологий направлено на реализациюстратегических целей основных бизнес-направлений, повышениерентабельности, конкурентоспособности банковских продуктов и услуг,минимизацию рисков, а также повышение управляемости Банком

ЗАДАЧИ: создание доверительной среды между клиентом и Банком через процесс

трансформации банка в цифровой банк, способствующий предоставлениюклиенту желаемого сервиса (продаже продуктов) через удобные каналыдоступа в соответствии с его потребностями

направленность не на поддержку самостоятельных программно-технических комплексов, а на трансформацию текущих бизнес-процессов, способствующую объединению экономических задач ипередовых IT-решений, оперативную адаптацию к быстроменяющимсяусловиям рынка

совершенствование операционной модели и автоматизация операционныхпроцедур

дальнейшее замещение бумажного документооборота на электронный оптимизация и снижение стоимости владения инфраструктурой минимизация рисков, обеспечение информационной безопасности повышение управляемости Банком

Управление рисками – основа финансовой устойчивости

Система обеспечения безопасности

• защита интересов клиентов и

акционеров

• охрана жизни и здоровья персонала

• недопущение хищений,

уничтожения имущества и ценностей,

принадлежащих Банку, разглашения,

утечки, искажения и уничтожения

служебной информации

совершенствование системы управления

рисками

обеспечение взаимодействия

системы управления рисками и

системы внутреннего контроля

управление совокупным уровнем

рисков

интегрирование системы управления

рисками с процедурами управления

капиталом и процессами бизнес-

планирования

развитие процедур и инструментов

управления рисками

повышение рыночной стоимости Банка за счет эффективного управления капиталом с учетом принимаемых рисков

Система управления рисками, внутренний

контроль и аудит

Корпоративное управление

Собрание акционеров

Наблюдательный совет

Аудиторский комитет

Правление

Кредитный комитет

Комитет по управлению рисками

Кредитный комитет по операциям с

физическими лицамиДругие комитеты и

комиссии

Финансовый комитет

Комитет по рискам

Проектный комитет

Маркетинговая политика и управление брендом

• увеличение его рыночной силы

• формирование позитивного и уникального образа бренда

Банка

• построение системы анализа степени удовлетворенности клиентов и эффективности

рекламных вложений

• совершенствование и создание новых высокотехнологичных банковских продуктов

• эффективное продвижение продуктов и услуг с использованием наиболее востребованных

клиентами каналов взаимодействия

• неценовая дифференциация продуктового ряда Банка

• совершенствование клиентинга и развитие технологий осуществления операций

• применение взвешенной политики ценообразования

Приоритеты

предложение востребованных, конкурентоспособных и рентабельных для Банка

продуктов, ориентированных на удовлетворение потребностей клиентов

Основная задача маркетинга

• содействие увеличению стоимости бренда

• сохранение монолитности бренда на всей

территории его присутствия

Управление и развитие бренда Банка направлены на:

Кадровая политика

Стратегия в работе

с персоналом будет

направлена на формирование

высококвалифицированного,

оптимально

сбалансированного коллектива

(команды единомышленников),

способного эффективно

решать стоящие

перед Банком задачи

Мотивация и

стимулирование

через

индивидуальную

оценку (KPI, др.)

Использование

технологий

Lean

Создание

Центра обучения

персонала

Совершенствование системы мотивации

Использование возможностей

краудсорсинга –(создание Банка

идей)

Активное

использование

возможностей

корпоративной

социальной сети Рациональное инвестирование в

персонал, повышение

производительности труда

• Поддержание величины

затрат в пределах норм

(лимитов, бюджетов, сметы)

• Сокращение затрат

• Максимизация

прибыли

• Сокращение затрат с целью

обеспечения финансовой

устойчивости

• Максимизация прибыли с

целью укрепления капитала

• Определение резервов и

разработка программ по

сокращению затрат

• Процессно-ориентированное

управление

• Анализ затратообразующих

факторов и конкурентных

преимуществ

• Нормирование затрат

• Осуществление

корректирующих действий

по минимизации отклонений

от норм

• Ситуационный характер

управления

• Экономические расчеты

наряду с нефинансовой

информацией

• Долгосрочное стратегически

ориентированное

планирование

• Постоянный контроль

управления затратами

• Формализация процесса

управления затратами (регламент, нормативы)

• Использование данных

управленческого учета

• Соблюдение

запланированной величины

затрат

• Экономия • Конкурентоустойчивость

Управление затратами

Оперативное

управление

Цели и задачи

Инструменты

управления

Характер уровней

управления

Результат

Тактическое

управление

Стратегическое

управление Уровни

• Крупные корпоративные клиенты

↓ 35% доля кредитных операций

• Розничный бизнес

↑ 10% доля кредитных операций

• МСБ

↑ 25% доля кредитных операций

• 70% активы клиентов, генерирующие процентные доходы

Приемлемый уровень кредитного риска

до 6%

до 5%

Ак

ти

вы

Пасс

ив

ы Прогноз структуры баланса(активы, пассивы, капитал)

в активах, подверженных

кредитному риску

• Крупные корпоративные клиенты

↑ 15% (min) доля средств

• Розничный бизнес

↓ 40% (max) доля средств

• МСБ

↑ 15% (min) доля средств

• не менее 70% доля средств клиентов

Оптимальная

по срокам и валютам

структура

• Капитал

11-12% - доля собственного капитала в ресурсной базе

Построение эффективного БанкаУ

мер

енн

ый

ап

пет

ит к

ри

ску

Эффективность

Клиентоориентированность

Сохранение маржинальной

прибыли с учетом цены риска

Рост комиссионных и

прочих непроцентных

доходов

Формирование устойчивой

ресурсной базы

Операционная

эффективность

(управление затратами)

Трансформация и

оптимизация сети

Развитие

кросс-продаж

Прибыль ≥

Cost/Income ≤

ROE ≥

Банк в электронной

среде

Расширение систем

дистанционного

банковского

обслуживания

Итогом реализации Стратегического плана станет:повышение эффективности

за счет роста объема чистой прибыли, увеличение показателя рентабельности капитала и

снижение Cost/Income

Ожидаемые

результаты

за2015 год

Стратегические ориентиры

на2016 год

на 2017 год

на 2018 год

Cost/Income, проценты 60 55 не более 50

Рентабельность

капитала, проценты6 7 не менее 15 – 20

Прибыль, млрд. рублей 201 225 600 800

Банковский холдинг* ОАО «Белинвестбанк»

ЗАО «БЕЛБИЗНЕСЛИЗИНГ» (финансовая аренда)

доля банка 95%

ООО «Агрофирма «ФАЛИЧИ» (сельскохозяйственное производство)

доля банка 99,99%

ООО «БЕЛИНВЕСТ-инжиниринг» (покупка и продажа собственного недвижимого

имущества)

доля банка 96,68%

Кафе «Премьера»(организация общественного питания)

доля банка 96,91%

ООО «Лизинг-Белинвест»(финансовая аренда)

доля банка 80,95%

ОАО «Белинвестбанк»головная организация банковского холдинга

ЗАО «ГОРИЗОНТ-БЕЛИНВЕСТ-

ДЕВЕЛОПЕР»(сдача внаем собственного недвижимого имущества)

доля банка 49%

СЗАО «БелинвестЭско»(производство электроэнергии)

доля банка 46%

Основные задачи Банка в области инвестиционной политики:

оптимизация структуры инвестиционного портфеляБанка и повышение его эффективности;сопровождение деятельности дочерних организацийи разработка мероприятий, направленных наэффективное управление ими;планирование объемов инвестиций Банка в уставныефонды юридических лиц, организация их целевогоиспользования;изучение предложений и подготовка технико-экономических обоснований инвестиций Банка вуставные фонды юридических лиц

* по состоянию на 01.10.2015

эффективный и диверсифицированный инвестиционный портфель

дочерних (зависимых) организаций

поддержка бизнеса, способствующая снижению затрат по обеспечению

деятельности Банка

повышение эффективности инвестиций до 20%

отсутствие непрофильных активов

Видение Банка в сфере инвестиционной деятельности

Инвестиционная

деятельность

функционирующий «инвестиционный бизнес», оказывающий широкий

спектр финансовых и сопутствующих услуг там, где Банк не представлен

Развитие «инвестиционного бизнеса» позволит Банку стать

модульной компанией, существенно расширяющей спектр услуг

для своих клиентов

Инвестиционный

бизнес

Мир уступает дорогу тому,

кто знает, куда идет

Ральф Уолдо Эмерсон,американский эссеист, поэт, философ, пастор,

общественный деятель