Assigner la bonne personne au bon poste

qui matrise les comptences requises

afin que son travail rponde aux besoins de son organisation pour survivre et crotre

Car cest vital !

Copyright 2010. Tous droits rservs.

Claude Trpanier

Spcialiste en mesure, valuation et dveloppement de comptences

Droulement

4. Mthode synergique

1. Dfis des entreprises

7. Applications de la mthode synergique

6. Plan de perfectionnement des comptences

5. Exercice : arrimer un candidat avec un poste

2. Problmatique

3. Caractristiques recherches

8. Rfrences

Dfis croissant dans lenvironnement daffaires

1. Dfis des entreprises

Nouveaux concurrents bas cot de revient Temps de cycle de dveloppement des produits diminueLeve de barrires tarifaires, des zones de libre change se crent, Les taux de change varient sans cesseSous-traitance et dlocalisationLaccs aux technologies de produits se dmocratisent

En Amrique du Nord :

La main duvre vieillit rapidementLon commence connatre une pnurie de relveLon doit reconnatre les comptences acquises par des immigrants, recycler de la main duvre dun secteur dactivit un autre

Pnurie de personnel qualifi

Faible comptitivit et faible productivit des entreprises qubcoises

La comptitivit et la productivit des entreprises qubcoises laisse grandement dsirer et savre mme problmatique dans la capacit de maintenir notre niveau de richesse collective.

Malgr des ressources humaines parmi les plus qualifies au monde, les entreprises qubcoises tranent la patte en matire de croissance de la productivit. Les carences en matire dinnovation du travail nous cotent cher.

- Andr Grenier, coordonnateur, analyste du march du travail, Emploi-Qubec, dans le Devoir du 12 mai 2010, p. B4.

Des tudes rvlent que la formation en entreprise est peu efficace et que cela est d sa faible pertinence en regard des besoins rels de changements de comportements.

2.1 Lacunes dans larrimage entre la formation et les besoins

2. Problmatique

The World Bank finances about US$720 million in training every year, through both its lending projects and its in-house World Bank Institute (WBI). The evaluation found that while most of the training reviewed resulted in demonstrable participant learning, this learning frequently did not lead to real change in participants' workplace performance. Poor training outcomes most often resulted from training content that wasn't relevant to the needs and goals of the target institutions, or from the trainees' lack of incentives or resources to apply learning in their workplaces.

- www.worldbank.org/ieg/training

2.2 Lacunes des mthodes de dfinition de profils de comptences pour des postes

1. Les nombreuses dfinitions de comptences, dhabilet, dlments dvaluation, de comptences disciplinaires, de comptences transversales, etc., crent de la confusion (Palmon et al, 2006. p.356).

2. Lanalyse des situations de travail focalisant uniquement sur des tches statiques et des comportements professionnels, ne sont plus appropries (Sanchez, 1994, dans Palmon et al, 2006. p.357). Les habilets procurent une approche plus dynamique et plus flexible (Palmon et al, 2006. p.357).

3. Les connaissances, habilets, activits et autres facteurs relatifs la performance dans un poste, tels que dfinis par des experts, tendent tre extrmement spcifiques. Cette spcificit les rend comparables des tches ou des comportements, ils ne sont pas bass sur des thories en psychologie, et ne peuvent tre compars entre diffrents postes de travail. (Brannick & Levine, 2002;Williams&Crafts, 1997, dans Palmon et al. 2006. p.357).

4. Le besoin de comprendre les habilets et les taxonomies dhabilets est impratif pour dvelopper des applications de gestion ressources humaines qui sadressent au problme de personnel qualifi (skills gap) Palmon et al. 2006. p.357).

5. La caractrisation de certaines habilets savre plus difficile que pour dautres, et il savre un grand dfi de la faire avec une validit suffisante .

6. Soumis une grande quantit dinformations relatives, lors dun exercice danalyse dun poste de travail, les experts du poste voient leurs capacits cognitives satures, rduisant ainsi la fiabilit inter-codeur ainsi que la validit des connaissances, habilets, activits et autres facteurs relatifs la performance dans un poste qui sont infrs. (Morgeson & Campion, 1997 dans Goffin, Woycheshin. 2006. p.122 ).

7. La prcision des infrences entre les tches et les habilets correspondantes peuvent tre amoindries si les suppositions des experts sont errones. (Goffin, Woycheshin. 2006. p. 122).).

2.2 Lacunes des mthodes de dfinition de profils de comptences pour des postes (suite)

ventail des responsabilits et des habilets essentielles pour le poste

Les experts du poste dfinissent les responsabilits et habilets dun poste en faisant appel seulement leur mmoire de leur exprience du poste, induisant ainsi des biais : mmoire slective, interprtations, souvenirs motifs, etc..

2.2 Lacunes des mthodes de dfinition de profils de comptences pour des postes (suite)

Responsabilits et habilets relates par la mmoire de lexprience du poste

Responsabilits et habilets qui ne peuvent tre observes visuellement

Observateur intuitif

Poste

*

In fact, when experts knowledgeable in a work function are asked to identify key activities and competencies/habiletsof a work function, they refer to their experience and to their knowledge, without using any structured mechanism to ensure they cover all essential aspects of the job.

But:

How do they know they have covered all aspects?

How do they know they have not been too focused on certain aspects and omitted some?

Can they ensure their wording of competencies and habiletscan be reused by teachers in order to design courses developing and assessing exactly the competencies sought

Au sujet de la validit des rsultats

Quelle est la validit des responsabilits et habilets ainsi dfinies ?

Cest bien que des experts dun poste fassent appel leur exprience passe dun poste et leur mmoire pour dfinir des responsabilits et des habilets.

1. Comment peuvent-ils tre confiants quils ont couverts tous les aspects?

2. Comment savent-ils quils nont pas surreprsents certains aspects et omis certains autres ?

3. Peuvent-ils assurer que les noncs des comptences et des habilets peuvent tre rutiliss par des enseignants afin de concevoir des cours qui dvelopperont et valueront exactement les comptences dsires?

Il y a ainsi de srieuses limitations qui proviennent dune approche intuitive et empirique, qui ne recourt pas un modle conceptuel valide, ancr dans des thorie pertinentes

Mais :

2.3 Consquences

Ces lacunes gnrent dimportantes consquences car le profil des comptences pour un poste est utilis pour (Rivard, 2000. p.38) :

Concevoir des instruments de mesure et dvaluation de comptences pour recruter des candidats.valuer les comptences de personnel en exercice et alimenter les objectifs du formulaire dvaluation du rendement.Identifier les besoins de dveloppement de comptences dans le cas dcarts entre les comptences actuelles et celles attendues dans le poste.Servir dans la dfinition des objectifs des cours, dans le choix des modles denseignement ainsi que des instruments de mesure et dvaluation des comptences.Servir de base de calcul lors de llaboration de la grille de rmunration.

Ceci pose problme car :

les habilets dveloppes ne seront pas celles requises pour le poste vis.un risque existe quune personne sur-qualifie ou sous-qualifie soit affecte un poste => dmotivation ou sous- performance => inefficience de lutilisation des ressources.linhabilet dun employ met en pril son organisation ou mme sa communaut.

2.4 Limites des rfrentiels (frameworks) dhabilets professionnelles

Reprsentation logique de facteurs qui contribuent comprendre, dvelopper et grer des habilets.

SCFP Architecture des comptences en formation ACF

Analyse des besoins de formationConception de la formationAnimation / formationvaluation de la formationEncadrement de lutilisation de la formation

DACUM (Developing a Curriculum)

Tches, connaissances, comportements, habilets, outils et quipements

Comptence A Prparer des repas

Sous-comptence A1 Acheter nourriture

Sous-comptence A2 Laver nourriture

Sous-comptence A3 Couper nourriture

Comptences cls

Comptences priphriques

Comptences secondaires

ICTC

2.4 Limites des rfrentiels (frameworks) dhabilets professionnelles (suite)

6. Aucune systmique, pas de relations en flux, de cause effet.

3. Aucun bas sur des thories (ducation, organisation, psychologique).

4. Relation quivoque entre activit, comptence et habilet : une habilet est la capacit dentreprendre une activit. Dfinition circulaire.

5. Lnonc des habilets nutilise que la logique de la syntaxe de la langue. Comment sassurer quune habilet est vraiment bien nonce ?

Observations :

1. Principalement bass sur des faits, des informations et des tches concrtes (empirique).

7. Aucun ne permet lalignement du capital humain avec les besoins de lorganisation.

2. La plupart ne font que regrouper des comptences dans des catgories homognes, quelque fois dans une squence de tches visibles.

2.5 Limites des typologies d'habilets

1. Bases sur des groupes dapplications des habilets (domaines o elles sont utilises)

Typologies d'habilets

Savoir (Connaissances)Savoir-tre (Attitude)Savoir-faire (Expertise)ConnaissancesConnaissances dclaratives Connaissances procduralesDfinies vaguement. Peu de rfrence des thories.Pas de guide clair pour les noncer. Laisse place de linterprtation.Dcrivent principalement des comportements concrets et visiblesBases sur le cognitivismeEt les autres dimensions dune personne ? Laffectivit, la sociabilit, limagination, les habilets physiques?

Attention : Zone risque !

Si des typologies d'habilets ne sont pas bases sur :

1. des principes et des thories en psychologie et en ducation;

3. Des critres universels, objectifs, observables et mesurables pour dfinir des habilets spcifiques

2. Un modle-cadre sous-jacent reprsentant le fonctionnement de tous les domaines dune personne;

2.5 Limites des typologies d'habilets (suite)

le rsultat sera similaire une tour de Babel

3. Caractristiques recherches

1. Les dfis des entreprises;

2. La problmatique de la formation en entreprise:

Lacunes dans larrimage entre la formation et les besoinsLacunes des mthodes de dfinition de profils de comptences pour des postes Consquences sur toute la chane de dveloppement du capital humainLimites des rfrentiels (frameworks) dhabilets professionnellesLimites des typologies d'habilets

Considrant :

Afin quun systme de formation en entreprise soit performant, quelles devraient tre ses caractristiques?

Dans la ralit, aucune mthode (de gestion) nest applicable si elle nest pas intgre au savoir-faire, la comptence globale du dirigeant..

- Maisons, 2003, auteur de : Le coaching stratgique : pilotage et transformation des entreprises et des organisations

3.1 Caractristiques souhaitables dun systme de formation en entreprise

Nous souscrivons de plus ces recommandations :

"I think it's important for students to learn how all the parts of a company function. It's the only way to understand a business and to work effectively.

- Marcel Desautels, prsident de Canadian Credit Management Foundation. Sa fondation a donn plus de 40 M$ des institutions denseignement en gestion et en finance au Canada.

Lanalyse de la problmatique de la formation en entreprise nous suggre le recours une approche plus systmatique, rigoureuse et empreinte de cohrence.

1.Considrer une entreprise comme un systme traitant des ressources travers un ensemble de fonctions (groupe dactivits ou processus homognes) afin de gnrer des rsultats;

2.Tenter de relier les rsultats de lentreprise aux fonctions et activits qui y concourent ainsi quaux comptences du personnel sollicites par ces activits;

3.Une entreprise tant constitue dhumains qui y oeuvrent selon leur personnalit, sinspirer de thories et de modles en psychologie comportementale (comportements observables et mesurables);

4.Utiliser des typologies dhabilets dotes dune syntaxe inspire du modle dun systme, par souci de clart, de sens unique et de cohrence avec le modle dune entreprise comme un systme ;

5.Employer des processus valuatifs galement centrs sur le dveloppement de lentreprise et du capital humain des employs;

6.Prserver la cohrence, du diagnostic de lentreprise jusqu lvaluation du rendement de linvestissement dans la formation, afin dassurer larrimage entre les comptences qui concourent aux rsultats dans un rle ou un poste avec celles qui sont dveloppes lors de formations.

3.1 Caractristiques souhaitables dun systme de formation en entreprise (suite)

3.2 Caractristiques souhaitables dun rfrentiel de comptences

4. Permet de traduire des activits en comptences par lemploi de typologies dhabilets afin de rendre oprationnel leurs noncs de faon univoque.

1. Bas sur un cadre conceptuel dot au minimum dune validit apparente confre par lintgration de thories en psychologie comportementale .

Dot dune structure systmique qui :favorise la modlisation dun rle/poste de travailpropose des catgories/types de comptences gnriques qui intgrent des typologies dhabilets guide dans lillustration dune squence de dmonstration de ces comptences /habilets afin de reflter des situations authentiques

3. Dfinit de faon claire, univoque et oprationnelle les termes comptences et habilets ainsi que leur relation.

3.3 Caractristiques souhaitables de typologies dhabilets

2. Les habilets dfinies couvrent lensemble des comportements observables et mesurables dune personne (incluant les dimensions internes influenant lexpression des comportements);

5. Prescrit une syntaxe oprationnelle et univoque pour noncer les habilets et les comptences ;

1. Dfinit les habilets comme tant des comportements observables et mesurables;

3. Intgre des thories pertinentes au fonctionnement dune personne et son dveloppement;

4. Regroupe ensemble des habilets dun mme type;

6. Permet une utilisation universelle : dveloppement personnel, relations interpersonnelles, enseignement, apprentissage et coaching en classe aussi bien quen milieu de travail auprs de gens de tous ges et cultures.

et les instruments de mesure et dvaluation

3.4 Caractristiques souhaitables dun modle intgrant lenseignement et lapprentissage

Afin quun systme de formation soit performant, en plus dtre dot dun rfrentiel dhabilets professionnelles et de typologies dhabilets adquats, il doit aussi prescrire un appariement cohrent entre :

les comptences requises dans le rle ou le poste vis

les activits pdagogiques

4. Mthode synergique

Mthode de mesure, dvaluation et de dveloppement de comptences qui prend sa source dans un modle scientifiquement valid de fonctionnement dune personne.

Permet:

Didentifier le type de fonctionnement dune personneDidentifier le type de fonctionnement requis dans un posteDe dfinir le profil de comptences pour un posteMesurer et valuer les comptences dune personneApparier la bonne personne au bon postePrescrire un plan de perfectionnement de comptences

Cadre conceptuel

Modle qui reprsente une personne comme un systme qui traite des ressources travers cinq fonctions (imaginative, affective, physique, cognitive et sociale), qui ont des effets les unes sur les autres.

Une typologie dhabilets correspondantes est intgre chacune des fonctions.

Modle de la personne synergique Serge Racine Ph.D. ducationProfesseur retrait de lUniversit de MontralModle systmique (intrants, traitement par des fonctions, extrants) et synergique (effets entre les fonctions) dune personne.Dfinit et explique comment une personne fonctionne.Prescrit comment une personne peut changer ses habilets par lapprentissage.

La thorie

La personne synergique

Racine, S. (2003)

Habilets: 25 types dhabilets : cinq catgories et cinq niveauxFonctionsLutilisation dun type dhabilets engendre une fonctionLemploi intgr de plusieurs catgories habiletsApprentissageComptenceUn changement dsir dans les fonctionsSynergieUne amlioration du systme de fonctionnement

*

Habilet: Nous avons catgoris 25 types dhabilets en 5 catgories: EX: Rsoudre un problme, simpliquer, persvrer, appliquer une rgle, tre empathique correspondent respectivement des habilets IAPCSFonction: En utilisant des habilets de mme catgorie, la personne se construit des outils intelligents: les fonctions.Comptence: Dans des rles ou des tches dfinies socialement, par ex. en carrire, la personne intgre plusieurs habilets relies diffrents types de fonctionnement. EX: activit mdicale, comptable ou formatriceL Apprentissage est un changement, planifi, amplifi par la formation et valu, dans les fonctions de la personne vers ce gain qui prend la forme dhabilets et de comptences. Comme toute action, lhabilet a un effet primaire, mais a aussi des effets secondaires qui sont souvent beaucoup plus importants et intressants pour la personne qui apprend.La Synergie est un gain rsultant de la combinaison, de lorganisation ou de la stratgie dlments dont la force de lensemble est suprieure la somme des parties qui composent cet ensemble. Par exemple: lamlioration des ses habilets et de ses comptences par lapprentissage.

Constat

Nous avons des prfrences pour certains types de fonctionnement plutt que dautres : Ils deviennent des besoins, instincts ou habitudes de fonctionnement

Nous pouvons classer les types de fonctionnement personnel en cinq catgories ou fonctions de la personne:

Physique

Physique

Imaginative

Affective

Sociale

Cognitive

Moyen dvaluer le fonctionnement personnel dune personne

Par un Test de fonctionnement personnel: TFP MD

Auteur: Serge Racine, Ph.D. ducationInstrument de mesure rapide et efficaceBas sur la thorie de la personne synergiqueExtrait dun test de 80 items valid auprs de plus de 8000 personnes depuis 1998Disponible en ligne sur : www.idees.ca

Rsultat dun TFPMD

Rsultat dun test de fonctionnement personnel

Imaginative Affective Physique Cognitive Sociale

Type de fonctionnement Imaginatif

Cette personne dynamique tend :Crer et rsoudre des problmesVouloir des rsultats immdiatsDclencher laction et relever des dfisCherche des rsultats rapidesPrendre des dcisions rapidesElle dsire un environnement qui comprend: Le pouvoir et lautoritLopportunit des ralisations individuellesUne vue densemble des oprationsElle a besoin:De mission difficileDe rponse directesCherche ce qui enrichit son projet, c'est pourquoi elle va prendre la tte du groupe

Racine, S. (2003)

Type de fonctionnement Affectif

Cette personne rserve tend :Prendre le temps de choisirAgir de manire prudenteDmontre de la patienceSe spcialisercouter son coeurElle dsire un environnement qui comprend: Le maintien du statut quo et la scuritDes activits routiniresUn climat de sincritElle a besoin:De scurit, de stabilit et de loyautDe contrle social positif

Racine, S. (2003)

Type de fonctionnement Physique

Cette personne dynamique tend :Performertre nergiquePasser immdiatement lactionSe prsenter avantageusementActrice ou sportiveElle dsire un environnement qui comprend: De lactionLe dpassement de soiUn cadre trs structur et encourageantElle a besoin:Dtre vue et entendueDe bouger

Racine, S. (2003)

Type de fonctionnement Cognitif

Cette personne rserve tend :Traiter exclusivement de linformationSintresse au concepts et les structureSuit les rgles et les rglementsCherche des rsultats rapidesAnalyse et synthtise la ralitElle dsire un environnement qui comprend: Des objectifs clairement dfinisUne valuation de la qualit et de la prcisionLopportunit de dmontrer son expertiseElle a besoin:De responsabilits dfiniesDe temps de ralisation

Racine, S. (2003)

Type de fonctionnement Social

Cette personne dynamique tend :Matriser la politesseAccepter les autresAider les gensCooprer et contribuer activementTrs active et influenteElle dsire un environnement qui comprend:La popularit et la reconnaissance socialeLe succs publicDes activits de groupesElle a besoin:De se sentir accepteDe reconnaissance officielle

Racine, S. (2003)

Descripteurs des fonctions

Racine, S. (2003)

ImaginativeAffectivePhysiqueCognitiveSocialeBesoinsDfiScuritEtre vueResponsabilitEtre accepteDsirsEtre la premireChoisirPerformerEnvironnement scuritaireEtre populairePeursEtre supervise (C)Changement (S)Etre mal vue par le leader (I)Superviseur motif (A)Ne pas pouvoir ngocier (P)Styles de travailDirectePatientePerformantePrcisePersuasiveOrientationRsultatsProjetsActionTchesGensMotiv parPouvoirProcduresRvesStandardsLibertAllureNerveuseBilieusenergiqueRserveEnthousiasme avec les autres

Il ny a pas de types purs, que des types hybrides

Racine, S. (2003)

3.unknown

Types de fonctionnement personnel

Types dynamiques

I, PI, IP : Visionnaire

S : Promoteur

AI, IA, ASI, API, ASIP : Entrepreneur

Ia, Ip, Ic : Dveloppeur

Is : Instigateur

AP, PA : Artiste

SA : Reprsentant

SC, CS, CPS, ICS, ICSP : valuateur

Si, Sa, Sp, Sc : Conseiller

SI, IS, SIP : Ngociateur

SP, PS : Sportif, Orateur

quilibr (I A P C S )

Types rservs

A : SpcialisteC, CP, PC : ExpertAC, CA, ACP : Perfectionniste CI, IC : Crateur CAS, CASP : Professionnel AIC, ACIP : Chercheur AS, SA, APS : Ambassadeur

Racine, S. (2003)

Racine, S. (2003)

Lexercice rpt dhabilets comme favorise lmergence de la comptence ...Imaginatifvisualiser, crer des scnarios et des uvres artistiques, rsoudre des problmes nouveaux et mditerdauteur, de visionnaire, dentrepreneur et de dveloppeurAffectifaccepter une valeur, la choisir, sy engager, sorganiser autour de celle-ci et en tre caractrisde gestionnaire et de spcialistePhysiquesentir, percevoir, faire du sport, mimer ou parler devant les autresdacteur, de sportif ou dorateurCognitif reproduire des connaissances, conceptualiser, appliquer des rgles, analyser et synthtiserdexpert traiter linformation, de critique et dvaluateurSocialtre courtois, accepter les autres, les aider, collaborer, cooprer, travailler en collgialitde communicateur, de ngociateur, de conseiller et dambassadeur

Modle systmique de la personne synergique

ExtrantsRsultat des fonctions en action afin de satisfaire les besoins

Boucles de rtro-action

Effets secondaires

(Dy) Dynamique (St) Statique (Fo) Formateur

Processus de transformation des intrants en extrants

Requte

Forme

Imaginative

Physique

Dy

Dy

Dy

Dy

Dy

Promesse

Dclaration

Connaissances

Imaginative

Affective

Physique

Cognitive

St

St

St

St

St

Doute

Contestation

Informe

Inquitude

Distraction

Fo

Fo

Sociale

Sociale

Fo

Fo

Fo

Fonctions I, A, P, C et S

Ressources

Matrielles Humaines Financires Information

Intrants

Liste de 25 actions regroupes en 5 typologies (fonctions)

Racine, S. (2003)

* : Plus le niveau dune habilet est lev, plus au cours dune action particulire elle est susceptible dtre utilise simultanment, en collaboration (synergie) avec des habilets dautres fonctions.

Les niveaux dhabilets dans chacune des fonctions sont inspirs des stades de dveloppement de Piaget: Prstructurel, Unistructurel, Multistructurel, Relationnel, et Abstrait gnralis, (Biggs, J.B., Collis, K.F. 1982).

FonctionsNiveaux de Synergie * 54321Imaginative Gordon (1985)Mditer (donner un sens)Rsoudre des problmesCrer artistiquementProduire des imagesVisualiser des imagesAffective Krathwohl (1964)Se caractriserSorganiser autour dune valeurValoriser une optionRpondreAccepterPhysique Harrow (1972)Sexprimer verbalementSexprimer non verbalementAvoir des habitudes de vie sainesAgir avec adressePercevoir (avec ses 5 sens)Cognitive Dhainau (1988)Mobiliser son rpertoire cognitifExplorer (analyser)AppliquerConceptualiserReproduire des connaissancesSociale Kohlberg (1969)Ngocier collgialementCooprerAidercouterAgir avec courtoisie

Reprsentation dune comptence selon une typologie dhabilets

Racine, S. (2003)

Cest la comptence o lon identifie des solutions possibles, justifie les solutions les plus pertinentes et efficaces, agit avec dextrit pour manipuler des objets, explore de nouvelles faons de faire dans le but daider des parties prenantes rgler un problme.

On peut reprsenter visuellement une comptence en coloriant les cellules dans le tableau ci-dessous. Par exemple, nous reprsentons visuellement la comptence Rsoudre des problmes avec une pense non linaire ainsi:

Lon peut dcrire la comptence en termes dune addition dhabilets de chacune des cinq fonctions, intgres dans laction :

Fonctions54321Rsoudre des problmesValoriser des solutionsAgir avec dextrit Explorer de nouvelles faons de rsoudre le problmeAider

Habilet : Dfinition, structure et formule

Objet (ressource)

Racine, S. (2003)

Dfinition:

Toute action humaine apprise ayant une certaine qualit reconnue portant sur un objet et engendrant un produit (effet).

Habilet =

Structure

Une habilet est compose de trois lments:

Processus (activits qui transforment des ressources en extrants)

+

Produit (lextrant est un comportement observable et mesurable ou un livrable gnr par un acte)

+

Systme

Habilets: Exemples

I4 Rsoudre (processus) un problme (objet) afin de gnrer une solution (produit)

A4 Sorganiser (processus) autour dune valeur (objet) afin de vivre en paix dans son propre systme de valeurs (produit)

C3 Appliquer (processus) des rgles de traitement dinformation (objet) afin de produire un livrable attendu dans notre rle/poste (produit)

S3 Aider (processus) des clients satisfaire leurs besoins (objet) afin quils puissent prendre des dcisions dans leur meilleur intrt (produit)

P5 Communiquer un message (objet) par lart oratoire (processus) afin dinformer, divertir, convaincre ou mobiliser (produit)

Comptence : Dfinition, structure et formule

Dfinition

Une activit humaine socialement acceptable;intgrant diverses habilets de plusieurs fonctions (imaginative, affective, physique, cognitive et sociale);ralises au-del dun seuil mesurable de performance.

Racine, S. (2003)

Formule dune comptence

Comp. = (Ihab * pond.(%)I)+ (Ahab * pond. (%)A) +

(Phab * pond. (%)P) + (Ihab * pond. (%)C)

+ (Ihab * pond. (%)S)

Comp. = habilets pondres (%)

Exemple:

Comptence =

Exprimer verbalement (P5) * 25 %

Ses propres motions + (A2) * 35 %

et cooprer volontairement avec des co-quipiers

dans la rsolution de problmes interpersonnels + (S4) * 40 %

TOTAL 100 %

Devenir plus comptent, mais dans quel but ?

Devenir plus performant, oui mais comment ?

Concepts defficience et defficacit

Efficience ; utilisation des ressources

Efficacit ; atteinte des objectifs

Processus

Dfinir un profil de poste

ExtrantsAccomplissement de la mission dun poste satisfaisants les besoins organisationnelsImpacts dans la communautImpacts environnementaux

Ressources

Espace Matrielles Humaines Financires Information

Intrants

Communiquer et vendre

Traiter de linformation

Raliser des gestes/tches

Choisir, sorganiser et sengager

Rsoudre des problmes

Fonctions correspondantes du poste

Sociale

Cognitive

Physique

Affective

Imaginative

Fonctions

dune personne

Boucles de rtroaction

Systme

*

Exemple : Schma du systme synergique du poste de formateur

Boucles de rtroaction

IntrantsTraitementExtrantsRessources Matrielles Humaines Financires InformationGain dans les apprentissages des apprenantsProportion satisfaisante de gradus au-dessus du seuil de performanceFonctions de la personneFonctions correspondantes du poste de formateurImaginativePlanifier : finalit de lenseignement ; comptences et habilets, perspectiveAffectiveGrer : sorganiser et sengagerPhysiqueEnseigner : Activits denseignementCognitivevaluer : Mesurer et valuer les apprentissagesSocialeCommuniquer : reconnatre le succs

*

Test dappariement poste-personne

Auteur:

- Serge Racine. Ph.D

Une fois connues les habilets recherches ans un poste et celles maitrises par un individu, il sagit dvaluer les carts entre

Les carts indiquent que de lapprentissage est requis !

Rsultats au test dappariement poste-personne (TAPP) (consensus des experts)

Rsultats au test de comptences

Les colonnes colores indiquent le niveau requis de matrise des habilets dans chacune des fonctions

et celles dun individu

les comptences juges dsirables dans le poste

Identification des habilets acquises et des habilets manquantes

Rsultat du TAPP : Habilets recherches dans le poste =>

Rsultats au test de comptences

Habilets maitrises par lindividu =>

Mditer (donner un sens)Sexprimer verbalementRsoudre des problmesSorganiser autour dune valeurSexprimer non verbalementExplorer (analyser)Crer artistiquementValoriser une optionAvoir des habitudes de vie sainesAppliquerAiderProduire des imagesRpondreAgir avec adresseConceptualisercouterVisualiser des imagesAccepterPercevoir (avec ses 5 sens)Reproduire des connaissancesAgir avec courtoisieMditer (donner un sens)Sexprimer verbalementRsoudre des problmesSorganiser autour dune valeurSexprimer non verbalementExplorer (analyser)Crer artistiquementValoriser une optionAvoir des habitudes de vie sainesAppliquerAiderProduire des imagesRpondreAgir avec adresseConceptualisercouterVisualiser des imagesAccepterPercevoir (avec ses 5 sens)Reproduire des connaissancesAgir avec courtoisie

Habilets qui doivent tre dveloppes =>

Une fois identifies les habiletes gnriques recherches par fonction I, A, P, C et S que lon a retenu des typologies dhabilets, il sagit de les personnaliser une situation, rle ou poste de travail.

Personnaliser les habilets des typologies une situation, rle ou poste de travail

Exemple pour le rle de formateur:

Fonctions de la personneComptencesImaginativePlanifier : finalit de lenseignement ; comptences et habilets, perspectiveAffectiveGrer : sorganiser et sengagerPhysiqueEnseigner : Activits denseignementCognitivevaluer : Mesurer et valuer les apprentissagesSocialeCommuniquer : reconnatre le succs

Exemple de lutilisation des rsultats du TAPP

Imaginons que des experts du poste denseignant compltent chacun le TAPP.

La moyenne des rsultats rvle ce profil =>

Il sagit maintenant de traduire les activits en terme de comptences et dhabilets pour chacune des fonctions I, A, P, C et S en se servant du rsultat du TAPP et de la typologie des habilets :

Fonctions dune personne

Comptences dun enseignant

Imaginative

Concevoir des solutions aux besoins de formation

Affective

Planifier lenseignement

Physique

Dvelopper les comptences et habilets des apprenants

Cognitive

valuer les apprentissages

Sociale

Communiquer les rsultats de lvaluation formative et sommative

Pondration de son importance

4 cases sur 16 = 25%

3 cases sur 16 = 19%

2 cases sur 16 = 12%

3 cases sur 16 = 19%

4 cases sur 16 = 25%

Test administr en situation daction par un observateur - expert

Objet : A partir de lanalyse des besoins

Fonction dun projet de formation : Planifier

Comptence #1 : Concevoir des solutions aux besoins de formation

Habilet #4 : valuer les pistes de solution de formation

Processus : valuer les pistes de solutionEfficienceCritres (indicateurs de comportements dsirables)Pas du tout = 0, un peu = 1, suffisamment = 2 tout fait = 3Identifier les fonctions de lentreprise les plus dfectueusesvalue et questionne lanalyse des besoins0, 1, 2 ou 3Identifier les tches impliques dans ces fonctions Reconnat les tches des fonctions dfectueuses0, 1, 2 ou 3valuer lampleur du changement apporter par rapport aux ressources et la capacit de changervalue diffrents scnarios ralistes 0, 1, 2 ou 3Valider les changements apporter avec les objectifs de lorganisationValide auprs des parties prenantes concernes0, 1, 2 ou 3

Test administr en situation daction par un observateur - expert (suite)

Produit : Recommandation de solutions EfficacitCritres (indicateurs de comportements dsirables)Pas du tout = 0, un peu = 1, suffisamment = 2 tout fait = 3Analyse et synthse des fonctions dfectueusesNiveau de dtail appropri et synthse comprhensible0, 1, 2 ou 3Tches appartenant aux fonctions dfectueusesPertinence et exhaustivit des tches 0, 1, 2 ou 3valuation du changementDtails et ralisme des changements proposs0, 1, 2 ou 3Changements propossChangements valids0, 1, 2 ou 3

Mesure des comptences par un test

Comptences dont la fonction est prpondrante HabiletsPondrationMesure (%)Note pondreImaginativePlanifierHabilet #1Habilet #212,5%12,5%55%40%7%5%AffectiveGrerHabilet #3Habilet #45%5%90%80%5%4%PhysiqueEnseignerHabilet #5Habilet #612,5%12,5%65%70%8%9%CognitivevaluerHabilet #7Habilet #810%5%90%80%9%4%SocialeCommuniquerHabilet #9Habilet #1012,5%12,5%55%60%7%8%TOTAL100%65%

1. Dfinir le type de fonctionnement personnel (personnalit) qui prdispose une comptence et une efficacit dans le poste => TAPP et profil de comptences.

5. Exercice

Afin dapparier une personne avec un poste:

2. En dcliner un test de comptences I, A, P, C et S.

3. Interviewer le candidat, vrifier la matrise des comptences essentielles par des techniques dentrevues.

4. Comparer ce profil avec le profil de comptences cibles.

Maintenant que nous connaissons :

Le profil systmique du posteLe type de fonctionnement personnel jug dsirable dans le posteLes comptences et habilets matriser dans le posteLes carts de comptences combler pour un candidat retenu

Pour perfectionner les comptences, nous allons:

Dfinir les objectifs Choisir les activits dapprentissageMesurer et valuer le gain dans les apprentissages

6. Plan de perfectionnement des comptences

Dfinition dapprentissage

Lapprentissage est :

Un changement dans les fonctions de la personne ;

tel que vis par les objectifs de dveloppement de comptences et dhabilets (la formulation oprationnelle des habilets et comptences selon des typologies);

amplifi par la formation (application de modles denseignement appropris) et ;

constat par l'valuation (en utilisant des instruments de mesure et dvaluation appropris).

Racine, S. (2003)

Prescription dune slection cohrente de modles denseignement et des instruments de mesure et dvaluation les plus appropris pour chacune des habilets vises par les objectifs

Instruments de mesure et dvaluationGrilles dvaluation critriesCritres pertinents (comportements observables et mesurables)

Objectifs de dveloppement dhabilets

Modles denseignement

Cohrence valide par des exprimentations

Synectique

Imaginatives

Pdagogie non directive

Affectives

Entranement

Physiques

Jeux de rles

Sociales

Concepts

Jeux et simulations

Cognitives

*

*

7. Applications de la mthode synergique

De diagnostiquer des organisations et dtablir des priorits damliorationDanalyser des rles, postes ou des fonctions de travailDlaborer des profils de comptences denseignants et dapprenantsDe dvelopper des programmes de dveloppement de comptences et des plans de formation sur mesureDe mesurer, dvaluer et de dvelopper des comptences (formation et coaching) Permet :en toute rigueur et cohrence par lutilisation dun modle synergique de fonctionnement dune personne.

*

Production dune valuation formative et sommativePrescription dactivits de bonification

Diagnostic dune organisation

Mesure et valuation dindicateurs cls de performance :

Fonction de Direction, Gestion, Production, valuation et Vente

Tableau de bord de gestion, Prescription dactivits damlioration

Analyse de situation de travail

Profil de comptences :
Attentes de comptences Imaginatives, Affectives, Physiques, Cognitives et Sociales dans un rle ou un poste

Programme de dveloppement de comptences:

Plan de cours, pr-test, matriel pdagogique, instruments de mesure et dvaluation, post-test

La bonne personne au bon poste,
dote des comptences essentielles,
qui y gnre la performance requise,
en lien cohrent avec les besoins de son organisation

et le bnfice recherch

8. Rfrences

Bandler, R. , Grinder, J. (1982), Les secrets de la communication, Actualisation edh.Banque Mondiale. (2008). Using Training to Build Capacity for Development An Evaluation of the World Banks Project-Based and WBI Training. The World Bank Washington, D.C.Biggs, J.B., Collis, K.F. Evaluating the quality of learning The SOLO Taxonomy (Structure of the Observed Learning Outcome). (1982). Academic Press. 246 p.D'Hainaut, L. (1988), Des fins aux objectifs de l'ducation, Labor Nathan, Coll 2000.Fuller, R..B. (1982) Tetrascroll, NY: St-Martins Press.Garner, H. (1983), Frames of mind: The theory of multiple intelligences. Basics Books.Goffin, R.D. Woycheshin. D. E., (2006). An Empirical Method of Determining Employee Competencies/KSAOs From Task-Based Job Analysis. Military Psychology. Lawrence Erlbaum Associates.Gordon, W. J. (1987) The New Art of the Possible: The Basic Course in Synectics, Cambridge: Porpoise Books.Harrow, A. (1972), a Taxonomy of the Psychomotor Domain. McKay.Hawley, J.R. Advance methods (Step Two) of the DACUM Occupational Analysis Process. www.open.org/hawley/webpage.htmInformation and Communications Technology Council.Ottawa, Occupational Skills Profile Model.. A Foundation for the Future 2007.Kohlberg, L. (1969), Stage and sequence: The cognitive-developmental approach to socialization.

Krathwohl, D.R. & al. (1964), Taxonomy of Educational Objectives. Handbook II: Affective Domain, McKay.Maisons, C. 2003, Le coaching stratgique : pilotage et transformation des entreprises et des organisations. 2 ime Ed. Maxima. R-Palmon, R., Young, M. Strange, J., Manning, R., James., J. (2006). Occupationally-specific skills: Using skills to define and understand jobs and their requirements. Human Resource Management Review 16, 356375.Racine, S. 2003a. La personne synergique: thorie et applications, Ste-Foy : Les ditions Septembre, Collection Choisir.Racine, S. 2003b. La formation synergique : guide de lenseignant dans son laboration de projets favorisant lapprentissage des comptences. Ste-Foy : Septembre, Collection ChoisirRacine, S. 2009. Lvaluation des comptences dans les rseaux de communication interpersonnelle. La comptence et les nouveaux enjeux de la professionnalisation. Questions Vives, tat de la recherche en ducation, vol. 5, n 10. Revue de lUniversit de Provence, Dpartement des Sciences de lducation.Racine, S. 2009. tude de validation du test de fonctionnement personnel Synergimax, 6e dition, Laval : Synergimax International.Racine, S. Trpanier, C. 2008. Pour un authentique enseignement intgr et cohrent des comptences transversales et disciplinaires.Trpanier, C. 2010. Dfinir des profils de comptences pour des postes .

ClaudeTrpanier

Consultant en dveloppement du capital humain

Amliore lefficacit et lefficience des individus et des entreprises par le dveloppement des comptences essentielles leur succs. 25 ans dexprience diffrents postes au sein dentreprises de divers secteurs dactivits.Conseiller en formation continue auprs dadultes en exercice, formateur auprs dtudiants universitaires et de personnel en exercice, conseiller pdagogique auprs denseignants et de formateurs en entreprise, rdige des profils de comptences, conoit et livre des cours selon une approche par comptences, mesure et value les apprentissages et les comptences. Scolarit de matrise en ducation. B.ing. (tlcommunications), DESS gnie industriel (gestion de la technologie).

claude.trepanier@videotron.ca http://eduportfolio.org/18764

IMAGINATIVE

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Les types de fonctionnements

La personne synergique

Serge Racine