Board of directors for performing firm (French) - Master Thesis
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HEC MONTRÉAL
Apport de la présence d’un CIO, d’un comité SI/TI et de compétences SI/TI pour les
membres du conseil d’administration sur la performance organisationnelle
par
Marc-André Sinclair
Sciences de la gestion
Mémoire présenté en vue de l’obtention du grade de maître ès science
(M.Sc.)
Avril 2006 ©Marc-André Sinclair, 2006
- ii -
Sommaire
Depuis la première utilisation commerciale des technologies de l’information,
les budgets d’investissements consacrés aux SI/TI ont considérablement
augmenté. De nombreuses recherches ont étudié la relation entre les SI/TI et
la performance organisationnelle, sans toutefois regarder l’effet de la
structure SI/TI du conseil d’administration et de la compétence SI/TI de ses
membres.
Aux États-Unis, de plus en plus d’entreprises mettent en place un comité
dédié aux SI/TI sous le conseil d’administration en plus de recruter un CIO
parmi les membres du conseil. Des recherches ont démontré que les
entreprises avec un CIO au conseil ont obtenu un taux de rendement annuel
supérieur à la moyenne de l’industrie.
Cette étude regarde l’influence de la structure SI/TI (présence d’un CIO et
d’un comité SI/TI sous le conseil) et de la compétence SI/TI des membres du
conseil d’administration sur la performance organisationnelle. Dix variables
ayant potentiellement une influence sur la performance organisationnelle ont
été identifiées dans la revue de la littérature et testées pour trois indicateurs
de la performance organisationnelle différents.
Des sous-échantillons formés des 25 entreprises les plus performantes et
des 25 entreprises les moins performantes pour chacun des indicateurs de
performance ont été utilisés. Les moyennes obtenues par ces groupes ont
été comparées afin d’identifier l’influence des variables sur la performance
organisationnelle.
Les résultats appuient les propositions de recherche en ce qui a trait à la
valeur au marché de la firme et appuient partiellement les propositions
associées au retour sur les ventes. Aucune proposition de recherche n’a été
- iii -
supportée pour la croissance des revenus. Ainsi la présence d’un CIO au
conseil d’administration, la présence d’un comité SI/TI sous le conseil et la
présence de compétences SI/TI pour les membres du conseil
d’administration sont des éléments à considérer pour augmenter la
performance organisationnelle. Peu importe la place qu’occupe les SI/TI dans
l’organisation, ces dernières ne peuvent plus être ignorées au conseil
d’administration.
Mots clés : Performance organisationnelle, stratégie des technologies de
l’information, conseil d’administration, compétences SI/TI, structure SI/TI.
- iv -
Table des matières
SOMMAIRE ......................................................................................................................................... II
TABLE DES MATIÈRES...................................................................................................................IV
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................VI
LISTE DES FIGURES.....................................................................................................................VIII
REMERCIEMENTS...........................................................................................................................IX
CHAPITRE 1 : INTRODUCTION...................................................................................................... 1
1.1 PROBLÉMATIQUE ET QUESTIONS DE RECHERCHE ........................................................................... 1 1.2 STRUCTURE DU MÉMOIRE .............................................................................................................. 7
CHAPITRE 2 : REVUE DE LA LITTÉRATURE............................................................................. 8
2.1 PRÉSENCE D’UN CIO AU CONSEIL D’ADMINISTRATION.................................................................. 9 2.2 PRÉSENCE D’UN COMITÉ SI/TI SOUS LE CONSEIL D’ADMINISTRATION ......................................... 12 2.3 COMPÉTENCES SI/TI DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION........................................ 14
Connaissances SI/TI explicites..................................................................................................... 14 Connaissances SI/TI tacites ......................................................................................................... 17
2.4 SYNTHÈSE DES VARIABLES INDÉPENDANTES ............................................................................... 21 2.5 LES MESURES DE LA PERFORMANCE EN SI/TI .............................................................................. 24
Alignement stratégique des SI/TI ................................................................................................. 26 Capacités SI/TI de la firme .......................................................................................................... 28 Informatisation............................................................................................................................. 30 Investissements en SI/TI ............................................................................................................... 30 Composition du conseil d’administration .................................................................................... 31 Synthèse ....................................................................................................................................... 32
2.6 PROPOSITIONS DE RECHERCHE..................................................................................................... 35
CHAPITRE 3 : MÉTHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................................ 37
3.1 APPROCHE DE RECHERCHE .......................................................................................................... 37 Mesures de performance (variable dépendante).......................................................................... 37 Variables indépendantes .............................................................................................................. 39
3.2 ÉCHANTILLON ET BASES DE DONNÉES RETENUES ........................................................................ 40 3.3 CHOIX DES MESURES DE PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ................................................... 43 3.4 IDENTIFICATION DES VARIABLES INDÉPENDANTES ...................................................................... 47
Connaissances SI/TI du CA.......................................................................................................... 47
- v -
Expériences SI/TI du CA.............................................................................................................. 48 Présence d’un CIO et d’un comité SI/TI sous le CA .................................................................... 49
3.5 DÉMARCHE .................................................................................................................................. 50
CHAPITRE 4 : RÉSULTATS ET DISCUSSION ............................................................................ 54
4.1 DESCRIPTION DE L’ÉCHANTILLON................................................................................................ 54 4.2 PRÉSENTATION DES RÉSULTATS................................................................................................... 57
Présence d’un CIO au conseil...................................................................................................... 58 Présence d’un comité SI/TI au conseil......................................................................................... 59 Diplôme SI/TI............................................................................................................................... 60 Spécialistes SI/TI.......................................................................................................................... 62 Travail dans une entreprise SI/TI ................................................................................................ 64 Le CIO.......................................................................................................................................... 66
4.3 SYNTHÈSE DES RÉSULTATS .......................................................................................................... 68 4.4 DISCUSSION ................................................................................................................................. 70
CHAPITRE 5 : CONCLUSIONS....................................................................................................... 74
5.1 CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE............................................................................................. 74 5.2 LIMITES DE L’ÉTUDE.................................................................................................................... 76 5.3 RECOMMANDATIONS POUR LES RECHERCHES FUTURES ............................................................... 78
ANNEXES............................................................................................................................................ 80
ANNEXE I – LISTE DES REVUES CONSULTÉES..................................................................................... 80 ANNEXE II - TRANSCRIPTION DE LA SÉANCE DE CLAVARDAGE AVEC UN REPRÉSENTANT BLOOMBERG
.......................................................................................................................................................... 82 ANNEXE III - IT-RELATED OCCUPATIONS ......................................................................................... 84 ANNEXE IV - INFORMATION TECHNOLOGY PRODUCING INDUSTRIES................................................ 85 ANNEXE V – ENTREPRISES RETENUES POUR LA CROISSANCE DES REVENUS ...................................... 88 ANNEXE VI – LISTE DES ENTREPRISES RETENUES POUR LE RETOUR SUR LES VENTES........................ 89 ANNEXE VII – LISTE DES ENTREPRISES RETENUES POUR LA VALEUR AU MARCHÉ............................. 90 ANNEXE VIII – GRILLE DE CODIFICATION ET NOTES SPÉCIALES ........................................................ 92
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 96
- vi -
Liste des tableaux TABLEAU 1.1 : ÉCART D’ATTENTION DU CONSEIL D’ATTENTION.............................................................. 4 TABLEAU 2.1 : AUTRES ÉLÉMENTS DE DÉFINITION DES CONNAISSANCES SI/TI EXPLICITES ................... 15 TABLEAU 2.2 : AUTRES ÉLÉMENTS DE DÉFINITION DES CONNAISSANCES SI/TI TACITES ........................ 18 TABLEAU 2.3 : VARIABLES DE RECHERCHE............................................................................................ 23 TABLEAU 2.4 : MESURES DE PERFORMANCE / ALIGNEMENT STRATÉGIQUE ............................................ 28 TABLEAU 2.5 : MESURES DE PERFORMANCE / CAPACITÉS SI/TI DE LA FIRME......................................... 30 TABLEAU 2.6 : RÉPARTITION DES SOURCES DES DONNÉES PAR TYPE D’ÉTUDE....................................... 32 TABLEAU 2.7 : RÉPARTITION DES MESURES DE PERFORMANCE PAR TYPE D’ÉTUDE................................ 34 TABLEAU 3.1 : SYNTHÈSE DES BASES DE DONNÉES UTILISÉES................................................................ 42 TABLEAU 3.2 : SYNTHÈSE DES FORMULES POUR LES INDICATEURS DE PERFORMANCE........................... 46 TABLEAU 3.3 : RETRAIT DE CERTAINES ENTREPRISES DE L’ÉCHANTILLON INITIAL ................................ 50 TABLEAU 3.4 : PROCESSUS DE SÉLECTION DES 124 FIRMES ÉTUDIÉES.................................................... 52 TABLEAU 4.1 : STATISTIQUES DESCRIPTIVES SUR LES DOUBLONS .......................................................... 54 TABLEAU 4.2 : STATISTIQUES DESCRIPTIVES SUR L’ÉCHANTILLON GLOBAL........................................... 55 TABLEAU 4.3 : STATISTIQUES DESCRIPTIVES SUR LES ÉLÉMENTS SI/TI DE L’ÉCHANTILLON .................. 56 TABLEAU 4.4 : COMPARAISON DES PERFORMANCES MOYENNES ENTRE DIFFÉRENTS ÉCHANTILLONS .... 56 TABLEAU 4.5 : NOMBRE DE VARIABLES CONTENANT DES DONNÉES MANQUANTES OU INCOMPLÈTES
POUR 6 DES 10 VARIABLES ............................................................................................................ 57 TABLEAU 4.6 :T-TEST SUR LA PRÉSENCE DU CIO................................................................................... 59 TABLEAU 4.7 : T-TEST SUR LA PRÉSENCE D’UN COMITÉ SI/TI................................................................ 60 TABLEAU 4.8 :T-TEST SUR LA PRÉSENCE D’UN DIPLÔME SI/TI POUR LE PRÉSIDENT............................... 61 TABLEAU 4.9 : T-TEST SUR LA PROPORTION DES DIPLÔMES SI/TI POUR LES MEMBRES .......................... 61 TABLEAU 4.10 : T-TEST SUR LA PRÉSENCE D’UN PRÉSIDENT SPÉCIALISTE DES SI/TI.............................. 63 TABLEAU 4.11 : T-TEST SUR LA PROPORTION DE SPÉCIALISTE SI/TI POUR LES MEMBRES...................... 63 TABLEAU 4.12 : T-TEST SUR LE TRAVAIL D’UN PRÉSIDENT DANS UNE ENTREPRISE SI/TI....................... 65 TABLEAU 4.13 : T-TEST SUR LA PROPORTION DE MEMBRES QUI ONT TRAVAILLÉS DANS UNE ENTREPRISE
SI/TI ............................................................................................................................................. 66 TABLEAU 4.14 : T-TEST SUR LE NOMBRE D’ANNÉES DU CIO AU CONSEIL .............................................. 67 TABLEAU 4.15 :T-TEST SUR LE NOMBRE D’ENTREPRISES POUR LESQUELLES LE CIO A TRAVAILLÉ........ 67 TABLEAU A.1 : SOURCE DES ARTICLES .................................................................................................. 81 TABLEAU A.2 : PROFESSIONS DANS LE DOMAINE DES SI/TI ................................................................... 84 TABLEAU A.3 : ENTREPRISES SI/TI SELON LE NAICS ........................................................................... 87 TABLEAU A.4 : ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES ET MOINS PERFORMANTES AU NIVEAU DE LA
CROISSANCE DES REVENUS POUR 2003-2004 ................................................................................ 88
- vii -
TABLEAU A.5 : ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES ET MOINS PERFORMANTES AU NIVEAU DU
RETOUR SUR LES VENTES POUR 2004 ............................................................................................ 89 TABLEAU A.6 : ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES ET MOINS PERFORMANTES AU NIVEAU DE LA
VALEUR AU MARCHÉ POUR 2004................................................................................................... 91
- viii -
Liste des figures FIGURE 1.1 : INVESTISSEMENTS TOTAUX ET EN TI DES ENTREPRISES AUX ÉTATS-UNIS DEPUIS 1990..... 1 FIGURE 1.2 : PROPORTION DU BUDGET D’INVESTISSEMENT EN TI DES ENTREPRISES AUX ÉTATS-UNIS
DEPUIS 1947.................................................................................................................................... 2 FIGURE 2.1 : MODÈLE DES COMPÉTENCES SI/TI..................................................................................... 14 FIGURE 3.1 : CLASSIFICATION ET SÉLECTION DES INDICATEURS DE PERFORMANCE ............................... 38 FIGURE 4.1 : VARIABLES CONCLUANTES À P < 0.10 POUR LE RETOUR SUR LES VENTES.......................... 68 FIGURE 4.2 : VARIABLES CONCLUANTES À P < 0.10 POUR LA VALEUR AU MARCHÉ................................ 69 FIGURE 4.3 : SUPPORT DES PROPOSITIONS DE RECHERCHE ..................................................................... 73
- ix -
Remerciements
Ce mémoire de maîtrise n’aurait jamais vu le jour sans le support et
l’incroyable patience de plusieurs personnes.
Je tiens à remercier en premier lieu ma directrice de recherche, Mme
Suzanne Rivard, pour m’avoir pris sous son aile. Alors qu’à certains
moments, il aurait été facile de sombrer dans le délire et la folie, son support
m’aura permis de passer au travers des aléas de cette recherche. Merci de
m’avoir appris à être zen… J’ai été privilégié de travailler sous la direction
d’une personne dont la passion pour son métier est sans fin. Je ne voudrais
également pas passer sous silence l’apport financier de la Chaire de
recherche en gestion stratégique des technologies de l’information sans
lequel je n’aurais pu survivre durant la dernière année.
Je veux également remercier les professeurs du département des
technologies de l’information à HEC Montréal pour l’intérêt qu’ils ont
démontré envers les recherches des étudiants ainsi que la passion qu’ils
nous ont transmise au cours de notre formation universitaire. Plus
personnellement, merci à M. Pierre-Majorique Léger pour les nombreuses
discussions sur les indicateurs de performance.
Que dire à mes amis et à ma famille qui ont supporté l’effervescence d’un
étudiant de maîtrise pendant ces deux dernières années. Merci à ma famille
qui depuis le début de mes années universitaires, m’a toujours encouragé
dans mes nouveaux projets. Un merci tout spécial à Éric et à Sylvain qui ont
pris le temps de lire mes versions préliminaires et de me transmettre leurs
commentaires.
À tous ces gens, un énorme merci!!!
Chapitre 1 : Introduction - 1 -
Chapitre 1 : Introduction
1.1 Problématique et questions de recherche
Les technologies de l’information représentent une partie significative du
budget d’investissement des entreprises. À ce titre, le « Bureau of Economic
Analysis » collecte des indicateurs statistiques sur les investissements des
entreprises aux États-Unis.
La figure 1.1 présente la valeur des investissements en technologies de
l’information ainsi que la valeur totale de tous les types d’investissements des
entreprises aux États-Unis, en dollars constants de 2000, depuis 1990. La
valeur des investissements en TI est passée de 100,70 milliards $ en 1990, à
plus de 591,30 milliards $ en 2005, soit une augmentation de 487,19% en 15
ans.
0,00 $
200,00 $
400,00 $
600,00 $
800,00 $
1 000,00 $
1 200,00 $
1 400,00 $
1 600,00 $
1 800,00 $
2 000,00 $
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Privatefixedinvestment
Informationprocessingequipmentandsoftware
Figure 1.1 : Investissements totaux et en TI des entreprises
aux États-Unis depuis 1990 Table 5.3.6 Private fixed investment by type, Chained millions dollars (2000), le 28 février 2006
Chapitre 1 : Introduction - 2 -
La figure 1.2 présente la proportion du budget d’investissement allouée aux
technologies de l’information des entreprises aux États-Unis, en dollars réels,
depuis 1947. La proportion du budget consacrée aux technologies de
l’information représentait 4,8% en 1947 alors qu’elle est de 23,5% en 2005,
soit une augmentation de 18,7% en 58 ans.
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
1947
1949
1951
1953
1955
1957
1959
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
Figure 1.2 : Proportion du budget d’investissement en TI des entreprises
aux États-Unis depuis 1947 Table 5.3.5 Private fixed investment by type, Millions of dollars, le 28 février 2006
Les sommes importantes investies en technologies de l’information ont
amené plusieurs chercheurs à étudier le lien entre les technologies de
l’information et la performance de l’entreprise (Cron et Sobol, 1983;
Brynjolfsson, Erik, 1994; Hitt et Brynjolfsson, 1996; Bharadwaj, Bharadwaj et
Konsynski, 1999; Rivard, Raymond et Verreault, 2004). De ces recherches, il
ressort que l’alignement stratégique des SI/TI est associé à une meilleure
performance organisationnelle (Raymond, Paré et Bergeron, 1995; Chan,
Chapitre 1 : Introduction - 3 -
Huff, Barclay et Copeland, 1997; Sabherwal et Chan, 2001; Cragg, King et
Hussin, 2002; Bergeron, Raymond et Rivard, 2004; Melville, Kraemer et
Gurbaxani, 2004).
Les propos de Melville, Kraemer et Gurbaxani (2004) résument les résultats
de ces études :
If the right IT is applied within the right business process, improved processes and organizational performance result, conditional upon appropriate complementary investment in workplace practices and organizational structure and shaped by the competitive environment (p. 292).
Parmi les acteurs qui ont la responsabilité d’assurer cet alignement, le conseil
d’administration joue un rôle important. Lainhart (2000) indique :
Effective enterprise governance focuses individual and group expertise in specific area where it can be most effective, monitors and measures performance, and provide assurance to critical issues. IT was once considered solely an enabler of an enterprise’s strategy. Now it is regarded as an integral part of that strategy. CEO, CFO, and CIO alike agree that strategic alignment between IT and enterprise objectives is a critical success factor (p. 33).
Pourtant, des études menées au cours des dernières années par Huff, Maher
et Munro (2004, 2005) ont démontré que les membres des conseils
d’administration ne sont peut-être pas suffisamment attentifs aux aspects
SI/TI. Ces chercheurs ont observé le degré d’attention porté par le conseil
d’administration à 10 éléments SI/TI. Ils ont ensuite demandé aux CIO1 de
ces entreprises, leur opinion sur le degré d’attention que leur conseil
d’administration devrait porter sur ces 10 éléments SI/TI. De ces recherches,
ressort la présence ou l’absence d’un écart d’attention pour chacun des
éléments SI/TI.
1 Chief Information Officer
Chapitre 1 : Introduction - 4 -
Ces études indiquent que 4 des 10 éléments SI/TI font l’objet d’un écart
d’attention majeur, c'est-à-dire que le conseil se préoccupe peu des éléments
SI/TI, alors que le CIO considère important de le faire. Trois autres éléments
SI/TI font l’objet d’un écart d’attention mineur. Le CIO juge que le conseil
devrait être plus attentif à ces éléments SI/TI. Le tableau 1.1 résume les
résultats de ces recherches.
Éléments SI/TI Écart d’attention
Vision SI/TI **
Mécanismes de gouvernance SI/TI
Planification stratégique des SI/TI **
Portefeuille d’applications SI/TI *
Recrutement et suivi de la carrière du CIO *
Avantages compétitifs des SI/TI **
Structure fonctionnelle des SI/TI
Supervision des plus gros projets SI/TI *
Performance de la fonction SI/TI **
Exposition aux risques SI/TI
Tableau 1.1 : Écart d’attention du conseil d’attention * = écart d’attention mineur; ** = écart d’attention majeur
Source : (Huff, Maher et Munro, 2004, 2005)
Huff, Maher et Munro (2004, 2005) indiquent que les écarts d’attention
peuvent être causés par le manque de compétence en SI/TI des
administrateurs. Quelques articles professionnels indiquent également que
les conseils d’administration ne sont pas compétents en matière de SI/TI
(Nussbaum, 1998; Anonymous, 2001; James, 2003; Chabrow, 2004;
Levinson, 2004).
Bassellier, Benbasat et Reich (2003) indiquent que les compétences en
technologies de l’information, pour les gestionnaires fonctionnels, influencent
positivement leur intention de devenir un champion des projets SI/TI. Il est
Chapitre 1 : Introduction - 5 -
possible de transposer ces résultats pour les membres du conseil
d’administration. La présence de compétences SI/TI pour les membres du
conseil devrait permettre de mieux appuyer le développement technologique
de l’organisation et d’assurer l’alignement stratégique des SI/TI avec la
stratégie d’affaires.
Un autre élément relatif à la composition du conseil d’administration est la
présence d’un CIO au conseil. Selon une étude de la firme de relations
publiques Burson-Marsteller (Sinclair, 2004) auprès de 351 entreprises du
Fortune Global 500, 5 % de celles-ci ont désigné un CIO au conseil
d’administration (15 entreprises). La firme de consultation Gartner en vient
aux mêmes conclusions : on retrouve un CIO au conseil d’administration pour
5 % des entreprises du Fortune Global 500 (Anonymous, 2004). Ces deux
recherches indiquent que le taux de rendement annuel des entreprises avec
un CIO au conseil est de 6% au dessus de la moyenne de l’industrie.
(Anonymous, 2004; Chabrow, 2004; Sinclair, 2004; Ulfelder, 2005).
Récemment, des entreprises Américaines telles que HP et UPS ont créé un
nouveau comité sous le conseil d’administration : le comité SI/TI (Huff, Maher
et Munro, 2004; Ross et Weill, 2004; Huff, Maher et Munro, 2005). Ces
entreprises ont réalisé l’importance stratégique des SI/TI et semblent
maintenant les percevoir comme des facteurs critiques de succès (Huff,
Maher et Munro, 2004; Levinson, 2004; Huff, Maher et Munro, 2005).
Chapitre 1 : Introduction - 6 -
La compétence SI/TI des membres du conseil, la présence d’un CIO et d’un
comité SI/TI semblent avoir un impact sur la performance organisationnelle.
De ceci, découlent trois questions de recherche :
Q1. La présence d’un CIO au conseil d’administration peut-elle avoir
une influence sur la performance organisationnelle?
Q2. La présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration peut-
elle avoir une influence sur la performance organisationnelle?
Q3. La présence de compétences SI/TI pour les membres du conseil
d’administration peut-elle avoir une influence sur la performance
organisationnelle?
Cette étude tentera, à l’aide de données secondaires, de déterminer
l’influence que peuvent avoir la présence d’un comité SI/TI, d’un CIO et de
membres compétents en SI/TI au conseil d’administration sur la performance
organisationnelle. Pour chacune des variables de recherche (10) et les
différentes mesures de performance (3), on observera et comparera la
moyenne des 25 entreprises les plus performantes à celle des 25 entreprises
les moins performantes.
Chapitre 1 : Introduction - 7 -
1.2 Structure du mémoire
Ce mémoire est divisé en 5 chapitres. Après ce premier chapitre qui
présentait la problématique et les questions de recherche, le chapitre 2 fait la
recension des écrits et approfondit les concepts reliés au conseil
d’administration, aux variables pouvant affecter la performance et aux
mesures de la performance. De cette revue de la littérature ressortent les
propositions de recherche. Le chapitre 3 décrit la méthodologie et le chapitre
4 présente les résultats de l’étude. Enfin, le chapitre 5 énonce les
conclusions, les limites et les pistes de recherches futures.
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 8 -
Chapitre 2 : Revue de la littérature
L’objectif de ce chapitre est de recenser les articles scientifiques et
professionnels qui permettent de mieux comprendre les enjeux relevant du
sujet de recherche. Suivront les propositions de recherche.
Trente-neuf revues et deux travaux non publiés ont été consultés pour
approfondir les connaissances sur le sujet de recherche (voir annexe I pour
plus de détails). Ces documents ont été identifiés à l’aide de différentes
bases de données telles que :
• ABI / Inform Global (Proquest)
• ISI Web of Science
• Science Direct
• JSTOR Business Collection
• ACM Digital Library
• Association for Information Systems
• Google Scholar
Les mots-clés utilisés pour effectuer les recherches ont été « performance »,
« organizational performance », « board », « board of directors »,
« information technology »et « information systems ». À partir des premières
recherches, des nouvelles études, citées en référence par les auteurs, ont
été identifiées. L’analyse de ces articles a permis de ressortir les éléments
relatifs à la place des SI/TI au conseil d’administration qui peuvent influencer
la performance de l’entreprise. Ainsi, la présence d’un CIO au conseil, la
présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration, la compétence
SI/TI des membres du conseil et les différentes mesures de performance
utilisées dans les recherches en systèmes d’information seront présentés.
Découleront les propositions de recherche.
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 9 -
2.1 Présence d’un CIO2 au conseil d’administration
Les recherches sur les conseils d’administration étudient la composition
optimale, c'est-à-dire la taille et la proportion de membres internes et
externes (Pfeffer, 1972; Vafeas et Theodorou, 1998). Toutefois, ces
recherches ne font pas mention du profil des individus qui composent les
conseils puisqu’il n’y a pas un conseil d’administration identique aux autres. Il
s’agit d’un ajustement de l’entreprise à son environnement : « The
composition of the board is a dependant variable, reflecting the organization’s
perceived need to deal differentially with various important sectors or
organizations in the environment » (Pfeffer, 1972, p. 220).
À ce sujet, Pfeffer (1972) énonce un principe important, soit la cooptation, qui
explique la sélection des membres du conseil d’administration :
It is this article’s thesis that business organizations (and other organizations) use their boards of director as vehicles through which they coopt, or partially absorb, important external organization with which they are interdependent. The strategy of cooptation involves exchanging some degree of control and privacy of information for some commitment for continued support from the external organization (p. 222).
2 Le CIO représente le plus haut directeur hiérarchique des technologies de l’information au
sein d’une organisation. Les titres suivants sont considérés : CIO, CTO (chief technological
officer), vice-président SI/TI, directeur SI/TI.
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 10 -
Ainsi, s’il n’existe pas de conseil typique, en général il est composé des
membres suivants (Gregoire, 2002) :
• CEO (Chief Executive Officer) actifs et inactifs (retraités)
• un ou deux consultants
• un membre avec des contacts au gouvernement
• un CFO (Chief Financial Officer) qui siège au comité d’audit
• quelques professionnels pour pallier les problèmes spécifiques
Des études indiquent que 5% des entreprises du Fortune Global 500 ont un
CIO qui siège au conseil d’administration. Le taux de rendement annuel de
ces entreprises est de 6% au dessus de la moyenne de l’industrie.
(Anonymous, 2004; Sinclair, 2004; Ulfelder, 2005).
Ce faible pourcentage s’explique en partie par le fait que 60% des CIO se
rapportent encore au CFO ou au COO (Chief Operation Officer) de leur
entreprise (Ulfelder, 2005). Pour certaines entreprises, les SI/TI ne sont pas
assez importantes pour justifier leur présence au conseil d’administration
(Huff, Maher et Munro, 2004, 2005).
La faible présence des CIO au conseil peut également s’expliquer par le fait
qu’il s’agit d’une nouvelle tendance (Alter, 1997; Scheraga, 2002). Murphy
(1999) croit que cette faible proportion de CIO au conseil d’administration est
un problème majeur que les entreprises du 21e siècle doivent pallier. À ce
jour, quelques entreprises ont commencé à ajouter des CIO externes à leur
conseil pour mieux gérer leurs investissements et guider leur CIO (Levinson,
2004).
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 11 -
Un CIO supporte son organisation en :
• conseillant les membres de son exécutif, incluant le CEO, sur le choix
des technologies de l’information nécessaires pour supporter la
stratégie d’affaires (James, 2003)
• identifiant constamment les nouvelles opportunités d’affaires (Earl et
Feeny, 1994)
• entrant en contact avec les gestionnaires fonctionnels et en
transposant leurs besoins lors de la planification stratégique (Earl et
Feeny, 1994)
En lien avec les responsabilités qu’il assume déjà au sein de sa propre
organisation, il semble que la présence du CIO est bénéfique pour le conseil
d’administration (Anonymous, 1997). Sa présence aurait tendance à
influencer la perception des autres membres du conseil face aux
technologies de l’information (Chattopadhyay, Glick, Miller et Huber, 1999).
Sa présence semblerait également augmenter les revenus (Kambil et Lucas,
2002) et l’assimilation des technologies. Ce dernier élément, soit
l’assimilation des technologies, a été identifié comme un facteur augmentant
la performance organisationnelle (Armstrong et Sambamurthy, 1999).
Malgré tout, le CIO n’est pas toujours un membre important du conseil
d’administration (Chan, Huff, Barclay et Copeland, 1997). Ces auteurs
indiquent que, pour obtenir un alignement stratégique entre les SI/TI et
l’entreprise, il n’est pas nécessaire d’avoir un CIO au conseil d’administration.
Il existe plusieurs modèles qui permettent d’aligner stratégiquement les SI/TI
et d’obtenir une meilleure performance organisationnelle. Nolan et McFarlan
(2005) ainsi que Bjelland et Chapman Wood (2005) proposent deux modèles
différents qui, selon la dépendance face aux SI/TI et la nature des enjeux
technologiques, guident l’entreprise sur la pertinence d’intégrer un CIO au
conseil d’administration.
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 12 -
2.2 Présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration
Le rôle des comités, sous l’autorité du conseil d’administration, est d’aider les
membres à prendre des décisions en leur prodiguant différents conseils
(Malenfant, 1998). Lorsque vient le temps de décider quels comités sont
nécessaires et les responsabilités qu’on leur attribue, le conseil doit décider
en fonction de sa taille, des compétences présentes au conseil et de ses
besoins (Hall, Keane, Mcconnell et Becker, 2005). Les comités les plus
fréquemment retrouvés sous le conseil sont (Vafeas et Theodorou, 1998;
Hall, Keane, Mcconnell et Becker, 2005) :
• le comité d’audit (vérification financière et comptable)
• le comité de nomination (critère de sélection et proposition de cadre
pouvant se joindre au conseil)
• le comité de rémunération (indemnisation des cadres du conseil
d’administration).
Selon Malenfant (1998), les comités supplémentaires sont qualifiés
d’opérationnel et devraient dépendre directement du président du conseil et
non du conseil d’administration.
La présence d’un comité en SI/TI au sein du conseil d’administration, même
si Malenfant (1998) indique que ce dernier devrait dépendre directement du
président du conseil et non pas du conseil d’administration, est considérée
comme une bonne pratique de gouvernance (Chabrow, 2004). Des
entreprises telles que Home Depot (Chabrow, 2004), Fedex (Chabrow, 2004;
Huff, Maher et Munro, 2004; Levinson, 2004; Huff, Maher et Munro, 2005),
Procter & Gamble (Levinson, 2004), A&P (Levinson, 2004), HP (Huff, Maher
et Munro, 2004, 2005), American Airline (Huff, Maher et Munro, 2004, 2005)
et UPS (Ross et Weill, 2004) ont mis en place un comité SI/TI sous le conseil.
Pour certaines de ces entreprises, la motivation provient du fait que les
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 13 -
technologies de l’information sont un élément vital pour l’entreprise ou encore
que les SI/TI sont perçues comme un facteur critique de succès (Huff, Maher
et Munro, 2004; Levinson, 2004; Huff, Maher et Munro, 2005).
Ce comité joue un rôle de support. Il a pour mission d’évaluer les projets, les
risques et les investissements SI/TI (Levinson, 2004). Ce groupe doit être
composé d’un nombre limité de cadres en technologies de l’information et
dirigé par le CIO de l’entreprise. Il peut avoir à sa charge quelques comités
supplémentaires qui pourront entre autre avoir la responsabilité de s’occuper
de la gouvernance et de l’architecture SI/TI (Ross et Weill, 2004). Les
membres doivent se rencontrer fréquemment pour faire la supervision globale
des plus gros projets SI/TI de l’entreprise (Nussbaum, 1998).
Chan (2002) indique à nouveau que la contingence est de mise quant à
l’importance d’avoir un comité SI/TI sous le conseil d’administration. Sa
nécessité n’est pas absolue. Les entreprises étudiées par Chan (2002) ont
indiqué en termes d’importance relative que la présence d’un comité SI/TI est
de niveau modéré. Cette perception est partagée par les CIO impliqués dans
les recherches de Huff, Maher et Monro (2004, 2005). Pour certaines
entreprises, il n’est pas nécessaire que ce comité soit présent sous le conseil
d’administration puisque l’entreprise est de type technologique. Elles
parleront du sujet à l’intérieur de leurs réunions (Levinson, 2004). Les
entreprises où les technologies de l’information sont considérées comme du
« back office » ont tendance à transférer la responsabilité au comité d’audit
(Levinson, 2004).
La présence d’un comité SI/TI ne semble pas être un facteur déterminant
pour la majorité des entreprises. Sa présence indique toutefois que les
technologies de l’information sont au même échelon que les ressources
humaines ou les finances au sein de l’entreprise (Levinson, 2004).
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 14 -
2.3 Compétences SI/TI des membres du conseil d’administration
Bassellier, Reich et Benbasat (2001, 2003) définissent le concept de
compétence, par les connaissances SI/TI explicites et les connaissances
SI/TI tacites. La figure 2.1 présente le modèle.
Figure 2.1 : Modèle des compétences SI/TI
Source : Bassellier, Reich et Benbasat (2001)
Connaissances SI/TI explicites
Le terme explicite, dans le domaine des connaissances, fait référence à
quelque chose qui peut être enseigné, lu et expliqué. Bassellier, Reich et
Benbasat (2003, p. 320) définissent les connaissances SI/TI explicites de la
façon suivante :
• Specialized knowledge that is relevant to becoming competent with IT • How well they understand fundamental IT concepts • How well informed they are about IT in their organization
Connaissances
SI/TI explicites
Connaissances
SI/TI tacites
Compétences SI/TI
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 15 -
Le tableau 2.1 présente les expressions utilisées par Bassellier, Reich et
Benbasat (2001, 2003) dans leurs recherches. Ces définitions permettent de
mieux comprendre la notion de connaissances SI/TI explicites.
• Usable body of facts and concepts relevant for a particular job
• Static (something we use in action)
• Something someone possesses
• Commonality of vocabulary
• Conceptual knowledge
• Potential for action
• Capacity to act
• Skills
Tableau 2.1 : Autres éléments de définition des connaissances SI/TI explicites Source : Bassellier, Reich et Benbasat (2001, 2003)
Les auteurs s’intéressent aux connaissances SI/TI explicites des
gestionnaires fonctionnels et définissent cette notion selon deux axes :
l’étendue et la profondeur. L’étendue fait référence à l’éventail de
connaissances dans le domaine des technologies de l’information qu’un
gestionnaire fonctionnel doit avoir. Les volets sont la technologie, les
applications, le développement de système, la gestion des technologies de
l’information et l’accès aux connaissances SI/TI. La profondeur des
connaissances SI/TI correspond à la connaissance des bénéfices des
différents types de technologies et non pas leurs fonctionnalités (puisque les
chercheurs s’intéressent aux gestionnaires fonctionnels, autres que les
spécialistes SI/TI). Bassellier, Reich et Benbasat (2003) traduisent les
connaissances SI/TI explicites en connaissances SI/TI. Cette traduction sera
utilisée tout au long de cette recherche.
Les articles scientifiques et professionnels consultés ne font pas de
distinction entre l’étendue et la profondeur des connaissances. Les
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 16 -
connaissances SI/TI des membres du conseil d’administration, que ce soit le
président du conseil, le CIO ou les autres sont représentées par la formation
académique reçue.
Kambil et Lucas (2002) indiquent qu’une plus grande proportion de membres
du conseil possédant une formation en technologie de l’information semble
augmenter le classement SI/TI de la firme, ses investissements en SI/TI ainsi
que la présence et les responsabilités du CIO. Chabrow (2004) indique que
les connaissances SI/TI aident le conseil d’administration à mieux effectuer la
supervision stratégique des SI/TI.
Bien qu’il ne semble pas exister d’étude démontrant l’effet direct des
connaissances SI/TI sur les membres du conseil d’administration (action,
comportement, décision, etc.), les travaux de Bassellier, Reich et Benbasat
(2001, 2003) sur les gestionnaires fonctionnels, présentent des résultats
intéressants. Ces auteurs indiquent que les connaissances SI/TI appropriées
des gestionnaires fonctionnels permettent :
• d’augmenter leur chance d’assumer leur leadership en SI/TI
• de mieux communiquer avec les gens SI/TI
• de mieux comprendre la valeur des SI/TI pour leur unité d’affaires
• d’augmenter leurs croyances positives des SI/TI, ce qui va influencer
positivement leurs attitudes et leurs intentions envers les SI/TI
La présence de connaissances SI/TI pour les gestionnaires fonctionnels
semble être un élément positif pour l’entreprise, tout comme devrait l’être les
connaissances SI/TI des membres du conseil d’administration. Toutefois,
l’absence de ces connaissances semble avoir un impact négatif. La peur
d’être ridiculisé devant ses collègues peut amener un membre du conseil
d’administration à ne pas discuter des enjeux SI/TI (Huff, Maher et Munro,
2004). Un membre du conseil qui ne possède pas une formation en
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 17 -
technologies de l’information aurait tendance à ignorer les initiatives SI/TI. Un
tel comportement a le potentiel d’affecter l’efficacité des SI/TI de
l’organisation (Armstrong et Sambamurthy, 1999).
Bassellier, Benbasat et Reich (2003) résument ce concept :
The main difficulty faced by managers resides not in a lack of awareness of IT or an unwillingness to participate in its management, but rather on a lack of the vocabulary and skills needed to participate in its different facets (p. 320).
Chan (2002) relie ce concept à la performance organisationnelle : « When
business executives cannot clearly articulate their IS needs […] IS
investments are likely to be costly and yield a low return »
(p. 98).
Connaissances SI/TI tacites
La notion de tacite, dans le domaine des connaissances, fait référence à une
expérience personnelle qui peut difficilement se transmettre (contrairement à
la connaissance explicite qui peut être enseignée, lue et expliquée).
Bassellier, Reich et Benbasat (2003, p. 321) définissent les connaissances
SI/TI explicites de la façon suivante :
• Activities that business managers engage in to deepen their tacit knowledge and their knowing
Le tableau 2.2 présente une série d’énoncés utilisés par Bassellier, Reich et
Benbasat (2001, 2003) pour mieux définir le concept à l’intérieur de leurs
recherches.
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 18 -
• Ability to put knowledge in action
• Dynamic (part of the action)
• Enrichment of know-how
• Know-how
• Knowing
• Do
Tableau 2.2 : Autres éléments de définition des connaissances SI/TI tacites Source : Bassellier, Reich et Benbasat (2001, 2003)
Les connaissances SI/TI tacites sont à nouveau expliquées en termes
d’étendue et de profondeur. L’étendue fait appel à la diversité des activités.
Par exemple, le fait d’avoir vécu une des phases du cycle de vie d’un projet
SI/TI sera pertinent en termes d’étendue de l’expérience, tout comme le
serait la gestion de la fonction SI/TI. La variété des expériences influencera la
qualité des connaissances SI/TI tacites. La profondeur est définie par
l’intensité de l’expérience, le degré de responsabilité et l’implication.
Bassellier, Reich et Benbasat (2003) traduisent le concept de connaissances
tacites SI/TI par l’expérience SI/TI. Cette traduction sera utilisée tout au long
de cette recherche.
Bassellier, Reich et Benbasat (2001, 2003) indiquent que l’expérience en
technologies de l’information des gestionnaires fonctionnels, augmente la
compréhension des SI/TI, qui a son tour augmente le leadership SI/TI. Au
conseil d’administration, la proportion de membres ayant travaillé en
technologies de l’information est positivement associée à la performance de
la firme en termes de SI/TI (Kambil et Lucas, 2002).
Hambrick et Mason (1984) divisent les expériences de travail des cadres
supérieurs en trois groupes :
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 19 -
• « output » (marketing, vente, recherche et développement)
• « throughput » (production, ingénierie, comptabilité)
• « peripheral » (loi et finance)
Les décisions prisent par les gestionnaires auraient tendance à être
influencées par la nature de leurs expériences de travail. Ils émettent
l’hypothèse que la présence de gestionnaires avec un haut degré
d’expérience dans le groupe « output » favorisera davantage la croissance de
l’entreprise. Cette division des groupes n’inclut pas les technologies de
l’information.
Chattopadhyay, Glick, Miller et Huber (1999) indiquent que l’expérience des
gestionnaires est une forme de conditionnement. Les croyances se
développent avec l’expérience. Ainsi, un membre du conseil ayant travaillé
dans une entreprise œuvrant dans le domaine des technologies de
l’information, aura des croyances favorables à l’égard de ce champ
d’expertise.
Hambrick et Mason (1984) indiquent que la vision d’un gestionnaire peut être
biaisée par le seul fait qu’il ait passé toute sa carrière au sein de la même
entreprise. En période de turbulence, cela deviendra pour lui une déficience.
À l’inverse, en période de stabilité économique, sa permanence est
considérée comme un atout puisqu’il connaît mieux l’entreprise (Hambrick et
Mason, 1984), ce qui est en concordance avec les propos de Kambil et Lucas
(2002) et Chan (2002). Norburn (1986) émet des conclusions contraires sur
l’effet de la permanence d’un membre de l’équipe de direction. Pour les
entreprises qui se retrouvent au sein d’une industrie en pleine croissance, les
membres de l’équipe de direction restent moins longtemps à l’emploi de la
firme comparativement aux entreprises en période de stabilité ou de déclin.
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 20 -
Un autre élément est associé à la notion d’expérience. À ce sujet, il existe
une littérature pour le CIO alors qu’aucun article n’a discuté de l’importance
de ses connaissances SI/TI. Selon Chan (2002), le fait qu’il soit présent
depuis plusieurs années au sein de l’entreprise, est un élément important
pouvant influencer la performance organisationnelle. Kambil et Lucas (2002)
en viennent aux mêmes conclusions, la permanence du CIO est un signe
positif pour l’entreprise. Un article paru dans le Management Today en 2004
indique qu’un CIO présent au conseil d’administration et ayant travaillé pour
différentes entreprises, amènera des bénéfices au conseil d’administration en
termes d’expériences, de compréhension des technologies de l’information et
du monde des affaires (Anonymous, 2004).
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 21 -
2.4 Synthèse des variables indépendantes
Les recherches consultées sur la présence d’un CIO au conseil, la présence
d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration et les compétences SI/TI
des membres, ne s’entendent pas toutes sur l’issue à envisager pour
augmenter la performance organisationnelle. Le tableau 2.3 regroupe pour
chacune des questions de recherche, quelles sont les variables
indépendantes qui ont potentiellement un effet sur la performance
organisationnelle.
Q1 Présence d’un CIO au conseil d’administration
Var 1 Présence d’un CIO au conseil
(Pfeffer, 1972; Earl et Feeny, 1994; Alter, 1997; Anonymous,
1997; Chan, Huff, Barclay et Copeland, 1997; Vafeas et
Theodorou, 1998; Armstrong et Sambamurthy, 1999;
Chattopadhyay, Glick, Miller et Huber, 1999; Murphy, 1999;
Gregoire, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Scheraga, 2002; James,
2003; Anonymous, 2004; Huff, Maher et Munro, 2004; Levinson,
2004; Sinclair, 2004; Bjelland et Champman Wood, 2005; Huff,
Maher et Munro, 2005; Nolan et Mcfarlan, 2005; Ulfelder, 2005)
Q2 Présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration
Var 2 Présence d’un comité SI/TI sous le conseil
(Malenfant, 1998; Nussbaum, 1998; Vafeas et Theodorou, 1998;
Chan, 2002; Chabrow, 2004; Huff, Maher et Munro, 2004;
Levinson, 2004; Ross et Weill, 2004; Hall, Keane, Mcconnell et
Becker, 2005; Huff, Maher et Munro, 2005)
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 22 -
Q3 Compétences SI/TI des membres du conseil d’administration
Var 3 Présence d’un diplôme en SI/TI pour le président du conseil
(Armstrong et Sambamurthy, 1999; Bassellier, Horner Reich et
Benbasat, 2001; Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier,
Benbasat et Horner Reich, 2003; Chabrow, 2004; Huff, Maher et
Munro, 2004)
Var 4 Présence d’un diplôme en SI/TI pour les membres du conseil
(Armstrong et Sambamurthy, 1999; Bassellier, Horner Reich et
Benbasat, 2001; Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier,
Benbasat et Horner Reich, 2003; Chabrow, 2004; Huff, Maher et
Munro, 2004)
Var 5 Le président du conseil est un spécialiste SI/TI
(Hambrick et Mason, 1984; Norburn, 1986; Chattopadhyay, Glick,
Miller et Huber, 1999; Bassellier, Horner Reich et Benbasat, 2001;
Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier, Benbasat et
Horner Reich, 2003; Melville, Kraemer et Gurbaxani, 2004)
Var 6 Les membres du conseil sont des spécialistes SI/TI
(Hambrick et Mason, 1984; Norburn, 1986; Chattopadhyay, Glick,
Miller et Huber, 1999; Bassellier, Horner Reich et Benbasat, 2001;
Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier, Benbasat et
Horner Reich, 2003; Melville, Kraemer et Gurbaxani, 2004)
Var 7 Le président du conseil a travaillé dans une entreprise SI/TI
(Hambrick et Mason, 1984; Norburn, 1986; Chattopadhyay, Glick,
Miller et Huber, 1999; Bassellier, Horner Reich et Benbasat, 2001;
Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier, Benbasat et
Horner Reich, 2003; Melville, Kraemer et Gurbaxani, 2004)
Var 8 Les membres du conseil ont travaillé dans une entreprise SI/TI
(Hambrick et Mason, 1984; Norburn, 1986; Chattopadhyay, Glick,
Miller et Huber, 1999; Bassellier, Horner Reich et Benbasat, 2001;
Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Bassellier, Benbasat et
Horner Reich, 2003; Melville, Kraemer et Gurbaxani, 2004)
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 23 -
Var 9 Le CIO a travaillé pour combien d’entreprises différentes
(Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Anonymous, 2004)
Var 10 Depuis combien d’années le CIO siège au conseil
(Chan, 2002; Kambil et Lucas, 2002; Anonymous, 2004)
Tableau 2.3 : Variables de recherche
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 24 -
2.5 Les mesures de la performance en SI/TI
Établir la performance d’une organisation, est un élément fondamental des
recherches en stratégie : « For the strategic researchers, the option to move
away from defining (and measuring) performance or effectiveness is not a
viable one. This is because performance improvement is at the heart of
strategic management » (Venkatraman et Ramanujam, 1986, p. 801).
DeLone et McLean (1992) dans leur étude sur les mesures du succès,
énoncent que trop peu d’études en « Management Information System
(MIS) » ont tenté de mesurer l’impact MIS sur la performance
organisationnelle. Plusieurs projets ont été entrepris en laboratoire, mais un
nombre insuffisant de recherches ont été effectuées sur le terrain. Selon ces
auteurs, les chercheurs en MIS ont tenté d’éviter de mesurer la performance
organisationnelle, principalement à cause de la difficulté d’isoler l’effet des
SI/TI parmi les autres variables qui ont une influence sur la performance
organisationnelle. Cette notion de construit social multidimensionnel a
d’ailleurs été identifiée comme une contrainte par certaines études
(Brynjolfsson, Erik, 1993; Raymond, Paré et Bergeron, 1995; Bharadwaj,
2000; Chan, 2000).
Brynjolfsson (1993), a tenté de comprendre pourquoi les études menées
dans le passé sur le lien entre les SI/TI et la productivité (une des mesures
de la performance organisationnelle) n’avaient jusqu’à ce jour, pas encore
réussi à fournir de preuves convaincantes de l’existence de cette relation
(malgré ce que le monde professionnel voulait bien laisser entendre). Il
conclut que ce « paradoxe de la productivité » était en partie causé par 4
éléments distincts :
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 25 -
1. erreurs de mesures
2. délai (lag) entre les investissements et le résultat
3. redistribution des parts du marché et non d’un grossissement
4. mauvais alignement entre les SI/TI et la stratégie d’affaires
Il venait d’établir les éléments à considérer dans les recherches, afin
d’améliorer les conclusions des études dans le domaine de la productivité.
Pour la profitabilité (autre élément de performance organisationnelle),
Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski (1999) en viennent à des conclusions
similaires :
From a methodological viewpoint, characteristics of the sample used, measurement errors, and failure to control for other industry and firm-specific factors that influence firm performance have been cited as the primary reasons for the unexpected results (p. 1008).
Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski (1999) ne se sont toutefois pas
contentés de regarder les limites méthodologiques, ils ont aussi regardé le
tout sous une perspective théorique. Ils indiquent que pendant que les
investissements en SI/TI servent à augmenter la productivité et la richesse du
consommateur, les investissements en SI/TI ont également baissé les
barrières à l’entrée, éliminé les inefficiences du marché (qui permettent à une
entreprise de maintenir un monopole) et intensifié la compétition, ne
permettant pas de livrer un quelconque retour durable pour l’entreprise ayant
investi en SI/TI. Chan (2000) émet les mêmes conclusions. Alors qu’il a été
déterminé qu’il existe un lien entre les SI/TI et la performance
organisationnelle, les investissements en SI/TI n’ont pas eu d’impact sur la
performance financière de l’entreprise (la profitabilité étant un type de mesure
de la performance organisationnelle). Ceci est principalement dû au fait que
les bénéfices peuvent avoir été redistribués au sein de l’organisation ou avoir
été transférés au consommateur.
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 26 -
Les études qui regardent le lien entre les SI/TI et la performance
organisationnelle, utilisent différentes unités d’analyses (Melville, Kraemer et
Gurbaxani, 2004). Pour les études en technologies de l’information, il en
existe quatre :
1. l’alignement stratégique des SI/TI
2. la capacité SI/TI de la firme
3. l’informatisation
4. les investissements en technologies de l’information.
Pour chacune de ces dimensions, les chercheurs utilisent plusieurs mesures
de performance. Les prochaines sections présentent les indicateurs de
performance utilisés pour les recherches sur les conseils d’administration
ainsi que chacune des dimensions SI/TI.
Alignement stratégique des SI/TI
L’alignement stratégique des SI/TI fait référence à l’alignement de la stratégie
SI/TI, de la stratégie d’affaires, de la structure de l’organisation et de la
structure du département SI/TI.
Ramanujam et Venkatraman (1987) regardent le lien entre le processus
formel de planification stratégique et la performance organisationnelle qu’ils
définissent par la croissance des ventes, la croissance des profits, le retour
sur les investissements et la croissance des parts de marché.
Raymond, Paré et Bergeron (1995) ont étudié l’alignement entre les SI/TI et
la structure organisationnelle. La performance est définie selon la profitabilité
à long terme, la croissance des ventes, et les ressources financières en
termes de liquidité et de capacité d’investissement. Une nouvelle dimension
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 27 -
que les auteurs apportent, est l’importance des variables de contingence
dans le résultat sur la performance organisationnelle.
Chan, Huff, Barclay et Copeland (1997) ont démontré que l’alignement entre
la stratégie d’affaires et la stratégie SI/TI, amène une meilleure performance
de l’entreprise en termes de croissance des parts de marché et de la
croissance des profits nets.
Sabherwal et Chan (2001) à l’aide de la typologie de Miles et Snow, ont
regardé l’importance de l’alignement en fonction de la performance de
l’entreprise. Ils définissent cette dernière par le retour sur les
investissements, les profits nets, la croissance des parts de marché et la
croissance des revenus. Ils concluent que l’alignement est important pour les
entreprises de type prospecteur et analyseur, mais pas pour les défenseurs.
Cragg, King et Hussin (2002) reprennent les mêmes notions d’alignement
que Chan, Huff, Barclay et Copeland (1997) mais avec les petites entreprises
manufacturières. Les dimensions de la performance sont celles énoncées par
Raymond, Paré et Bergeron (1995).
Bergeron, Raymond et Rivard (2004) ont tenté de démontrer que l’alignement
de la stratégie d’affaires, de la stratégie SI, de la structure organisationnelle
et de la structure SI/TI augmentaient la performance organisationnelle. Ils
définissent la performance selon la croissance et la profitabilité.
Malheureusement, leurs hypothèses de recherche n’ont pas été concluantes.
Une caractéristique importante qui ressort de ces 6 études est l’utilisation
unique des données primaires perceptuelles. Dans tous les cas, les
chercheurs ont demandé au CEO ou au CIO (selon le contexte de l’étude),
quelle était leur perception des critères de performance énoncés par rapport
à leurs compétiteurs. Le tableau 2.4 présente un résumé de l’utilisation des
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 28 -
différentes mesures de performance pour ces recherches. La croissance des
ventes, la croissance des parts de marché et la profitabilité ont été les
indicateurs les plus utilisés, avec trois études chacun.
Ber
gero
n et
al.,
20
03
Cha
n et
al.,
199
7
Cra
gg e
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Ram
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l. 19
87
Ray
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al.,
19
95
Sab
herw
al e
t al.,
20
01
Croissance X Croissance des parts de marché X X X Croissance des profits X Croissance des revenus X Croissance des ventes X X X Liquidité X X Profits nets X X Profitabilité X X X Retour sur les investissements X X
Tableau 2.4 : Mesures de performance / alignement stratégique
Capacités SI/TI de la firme
La capacité de la firme en matière de technologies de l’information est définie
à l’aide du modèle des ressources (aussi appelé « resource-based view » en
anglais).
Armstrong et Sambamurthy (1999) utilisent la notion de « IT assimilation »,
laquelle réfère à la capacité de la firme en SI/TI pour augmenter la
performance organisationnelle. Toutefois, les auteurs ne définissent pas ce
qu’est la performance organisationnelle.
Bharadwaj (2000) et Santhanam et Hartono (2003) définissent la
performance organisationnelle par le retour sur les actifs, le retour sur les
ventes, le profit avec taxe et intérêt (EBIT) des actifs, ventes et employés. La
capacité de la firme est définie comme son infrastructure SI/TI, ses
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 29 -
compétences humaines en SI/TI et la capacité d’utiliser les SI/TI pour
dégager des bénéfices intangibles.
Melville, Kraemer et Gurbaxani (2004) dressent un nouveau cadre de travail
à partir des capacités SI/TI de la firme, issu de la théorie des ressources. Ils
définissent la performance organisationnelle par la profitabilité et la valeur sur
le marché de la firme.
Rivard, Raymond et Verreault (2004) à partir du modèle adapté aux
technologies de l’information de Spanios et Ioukas, étudient la force des liens
entre les actifs SI/TI de l’entreprise, le support SI/TI pour la stratégie et la
performance organisationnelle. Les dimensions de la performance sont les
revenus annuels, la croissance des revenus annuels, la part de marché, la
croissance des parts de marché, la marge de profit, le retour sur
investissement et la liquidité.
Brynjolfsson et Brown (2005) définissent la capacité SI/TI de la firme selon 7
pratiques que les entreprises les plus performantes ont mises en place. La
seule dimension de la performance organisationnelle est la valeur des actions
de la firme.
Pour les recherches sur l’alignement stratégique, la totalité des recherches
ont utilisé des données primaires basées sur des mesures perceptuelles.
Seuls Rivard, Raymond et Verreault (2004) l’ont fait pour la capacité SI/TI de
la firme. Les autres études utilisent des données secondaires objectives. Le
tableau 2.5 présente la synthèse des indicateurs utilisés pour cette catégorie
de recherche. Il existe 15 mesures de performances différentes pour les 5
études sur la capacité SI/TI comparativement aux 10 mesures de
performances différentes pour les 6 études sur l’alignement stratégique. Le
retour sur les actifs (ROA), le retour sur les ventes (Ross et Weill) et les ratios
EBIT ont été les indicateurs les plus utilisés, avec 2 études chacun.
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 30 -
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20
03
EBIT des actifs X X EBIT des employés X X EBIT des ventes X X Liquidité X Marge de profit X Part de marché X Part de marché (croissance) X Profitabilité X Retour sur les actifs X X Retour sur les investissements X Retour sur les ventes X X Revenus X Croissance des revenus X Valeur de la firme (au marché) X Valeur des actions X Tableau 2.5 : Mesures de performance / capacités SI/TI de la firme
Informatisation
Une seule étude portant sur l’informatisation de la firme en termes
d’utilisation de la capacité des logiciels et de leurs différentes fonctionnalités
a été recensée. Cron et Sobol (1983) regardent cette dimension en fonction
de quatre indicateurs, soit la marge de profit, du retour sur la valeur de la
firme, du retour sur les actifs et de la croissance des ventes.
Investissements en SI/TI
Le dernier élément discerné parmi des études en technologies de
l’information est la relation entre les investissements en SI/TI et la
performance de la firme.
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 31 -
Hitt et Brynjolfsson (1996) regardent les investissements en SI/TI selon trois
dimensions : la productivité, le surplus du consommateur et la profitabilité.
Bien qu’ils en viennent à la conclusion que les investissements en SI/TI
augmentent la productivité et le surplus du consommateur, ils ne peuvent
démontrer qu’il existe un lien entre les investissements et la performance
financière de l’entreprise. Les chercheurs ont tenté de relier les
investissements au retour sur les actifs, le retour sur les capitaux propres et
le retour total aux actionnaires. Suite à l’absence de lien, ils ont ajouté des
variables de contrôle mais en vain.
Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski (1999) utilisent une nouvelle mesure de
la performance, le Tobin q. Cette mesure basée sur les marchés est selon
eux, mieux appropriée au domaine des SI/TI puisqu’elle considère le risque,
le délai des investissements et la valeur intangible des SI/TI.
Composition du conseil d’administration
Cette section se penche sur les études, menées hors du champ des SI/TI, qui
ont examiné le lien entre la composition du conseil d’administration et la
performance organisationnelle.
Hambrick et Mason (1984) émettent 21 hypothèses selon lesquelles, les
spécificités d’un gestionnaire au conseil d’administration peuvent avoir une
influence sur la performance de la firme. Les dimensions sont la profitabilité,
la variation de la profitabilité et la croissance. Ces hypothèses ne seront
toutefois pas testées.
Bonn, Yoshikawa et Phan (2004) étudient les variables structurelles du
conseil d’administration, tels que la provenance des administrateurs et l’âge
moyen de ses membres. Ils concluent que pour les conseils dans certains
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 32 -
pays, ces dimensions ont une influence sur retour sur les actifs (17) et le
« market-to-book ».
Synthèse
Le tableau 2.6 présente le type de données utilisées selon le domaine de
recherche. Il existe autant d’études utilisant des données primaires (7) que
secondaires (7). Le choix d’un indicateur de performance ne peut se justifier
par le type de recherche, puisqu’aucune tendance claire ne se dégage, outre
l’utilisation massive des données primaires pour le domaine de l’alignement
stratégique.
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Données primaires perceptuelles 6 1
Données secondaires objectives 3 1 2 1
Non applicable 1 1 Tableau 2.6 : Répartition des sources des données par type d’étude
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 33 -
Peu importe l’angle d’analyse utilisé, il ne semble pas y avoir de mesure de
performance dominante. Pour les praticiens (investisseurs financiers et
autres), il existe également un éventail de mesures de la performance
organisationnelle. Le tableau 2.7 présente la synthèse de ces mesures de
performance par type de recherche. La profitabilité et le retour sur les actifs
ont été les indicateurs les plus utilisés avec cinq recherches chacun. Malgré
tout, il existe une grande dispersion de l’utilisation des indicateurs puisque
23 indicateurs de performance différents ont été utilisés pour les recherches
en SI/TI et 25 au total, en incluant les recherches sur les conseils
d’administration.
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 34 -
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Croissance 2 1 1 Croissance des parts de marché 4 3 1 Croissance des profits 1 1 Croissance des revenus 2 1 1 Croissance des ventes 4 3 1 EBIT des actifs 2 2 EBIT des employés 2 2 EBIT des ventes 2 2 Liquidité 3 2 1 Marge de profit 2 1 1 Market-to-book 1 1 Part de marché 1 1 Profitabilité 5 3 1 1 Profitabilité (croissance) 1 1 Profits nets 2 2 Retour sur la valeur de la firme 1 1 Retour sur les actifs 5 2 1 1 1 Retour sur les capitaux propres 1 1 Retour sur les investissements 3 2 1 Retour sur les ventes 2 2 Retour total aux actionnaires 1 1 Revenus 1 1 Tobin q 1 1 Valeur de la firme (au marché) 1 1 Valeur des actions 1 1
Tableau 2.7 : Répartition des mesures de performance par type d’étude
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 35 -
2.6 Propositions de recherche
Les variables recensées dans la revue de la littérature font ressortir un
déséquilibre entre les variables indépendantes puisque 2 d’entre elles se
rattachent aux connaissances SI/TI et que les 6 autres sont reliées à
l’expérience SI/TI. Le président du conseil d’administration possède une plus
grande influence sur les décisions du conseil. La pondération de chacune des
variables pour obtenir un score global est un exercice difficile, d’autant plus
qu’il n’existe aucune référence sur le sujet. Il est trop risqué d’introduire un
biais et des décisions aléatoires, lesquelles pourraient être facilement
contredites par la communauté de recherche. Le tout affaiblirait les résultats
de cette recherche. Ainsi, chaque variable identifiée sera étudiée
individuellement.
Des trois questions de recherche, découlent cinq propositions de recherches
qui seront testées dans cette étude. La première proposition rassemble la
présence du CIO et du comité SI/TI sous le conseil d’administration.
Proposition 1 : La présence d’un CIO ou d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration, est reliée positivement à la performance
organisationnelle
Les compétences SI/TI, ont été divisées en quatre propositions de recherche
différentes :
Proposition 2 : La présence d’un diplôme SI/TI pour le président ou les autres membres du conseil d’administration, est reliée positivement à la
performance organisationnelle
Chapitre 2 : Revue de la littérature - 36 -
Proposition 3 : Le fait que le président ou les autres membres du conseil d’administration aient occupé un poste de spécialiste SI/TI, est
reliée positivement à la performance organisationnelle
Proposition 4 : La présence d’une expérience de travail dans une entreprise en SI/TI pour le président ou les autres membres du conseil
d’administration, est reliée positivement à la performance organisationnelle
Proposition 5 : La présence d’un CIO siégeant depuis longtemps au
conseil d’administration ou ayant une expérience étendue, est positivement reliée à la performance organisationnelle
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 37 -
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche
L’objectif de ce chapitre est de présenter l’approche de recherche, la collecte
des données, la sélection des mesures de performances ainsi que la
codification.
3.1 Approche de recherche
L’approche de recherche retenue consiste à classer les entreprises selon
trois mesures de la performance organisationnelle différentes. Ces mesures
de la performance organisationnelle sont de nature objective et proviennent
de sources de données secondaires. De ces classements, les 25 entreprises
les plus performantes et les 25 entreprises les moins performantes seront
comparées entre-elles selon les dix variables identifiées à l’intérieur de la
revue de la littérature. Ces variables sont également de nature objective et de
source secondaire.
Mesures de performance (variable dépendante)
Venkatraman et Ramanujam (1987) proposent une matrice de classification
des indicateurs de performance. Les chercheurs classent les indicateurs
selon deux axes, soit la source (primaire ou secondaire) et le mode
d’évaluation (objectif ou perceptuel). Les quadrants de la figure 3.1
présentent les différentes sources des indicateurs de performance.
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 38 -
Objectif1 - Rapports internes
sur la performance
de l’organisation
2 - Rapports
compilés par des
agences externes
Mode
d’évaluation
Perceptuel
3 - Évaluation
(jugement) de la
part des
gestionnaires sur la
situation interne
4 - Évaluation
(jugement) de la part
des gestionnaires
face aux données
de l’industrie
Primaire Secondaire
Source des données
Figure 3.1 : Classification et sélection des indicateurs de performance Source : Venkatraman et Ramanujam (1987), p. 110
Venkatraman et Ramanujam (1987) indiquent que la sélection d’un mode
d’évaluation (soit des indicateurs de type objectif ou perceptuel), est
équivalente en termes de résultats. Dess et Robinson (1984) en viennent aux
mêmes conclusions. L’objectif principal de ces chercheurs était de confirmer
la validité de l’utilisation des données perceptuelles lorsque des données
objectives ne peuvent être obtenues. Dess et Robinson (1984) concluent que
lorsque des données objectives fiables sont disponibles, il est préférable de
les utiliser. Cette conclusion justifie la sélection de ce mode d’évaluation
(données objectives) des indicateurs de performance pour cette recherche.
Dess et Robinson (1984) ont travaillé avec des données primaires et n’ont
pas comparé le tout avec les données secondaires. Venkatraman et
Ramanujam (1987) ont fait ce test pour conclure que la sélection
d’indicateurs de source primaire ou secondaire était équivalente. Toutefois,
ils ne prétendent pas qu’une source soit supérieure à l’autre. La facilité et
d’accès et la fiabilité des indicateurs de performance de source secondaire,
justifie la sélection de cette source de données pour cette recherche.
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 39 -
Variables indépendantes
La taille de l’échantillon est un facteur qui doit être considéré afin d’obtenir
des analyses statistiquement significatives. Pour cette recherche, un
obstacle majeur consiste à l’obtention des données qualitatives des CIO et
des membres du conseil d’administration (formation et historique de carrière).
Ces gestionnaires seniors sont très difficiles à rejoindre. Ainsi, les entrevues
(de type semi-structurée ou autre) ne peuvent être envisagées pour cette
recherche.
L’envoi de questionnaires est une autre technique qui ne peut être utilisée
pour cette recherche. Afin que les données soient utilisables, les informations
doivent être disponibles pour chacun des membres du conseil
d’administration. Cependant, le taux de réponse aux questionnaires est
généralement faible. L’utilisation de cette technique procurerait des données
fractionnées et incomplètes. Le taux de données utilisables serait alors trop
faible.
Pour cette recherche, les variables indépendantes seront de source
secondaire et de mode d’évaluation objectif. Cette approche identique à la
sélection des indicateurs de performance, permettra d’obtenir le plus
grand « n » possible.
Les quelques études qui ont dressé un lien entre les technologies de
l’information et le conseil d’administration en matière de performance
organisationnelle, ont retenu cette approche de recherche (Kambil et Lucas,
2002; Sinclair, 2004; Graham, 2005).
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 40 -
3.2 Échantillon et bases de données retenues
L’échantillon choisi est le Fortune 500 2005 (qui établit son classement selon
les informations de 2004). Ce classement comporte les 500 plus grandes
entreprises américaines en termes de revenus. Cette classification est
largement utilisée pour comparer les firmes entre elles dans le domaine
financier, ce qui leur donne une plus grande visibilité. La classification étant
basée sur le revenu uniquement, l’échantillon contient une multitude
d’entreprises représentatives de la population.
La collecte des indicateurs de performance de l’année 2004 pour chacune
des entreprises du Fortune 500 2005 a été faite avec la base de données
Compustat, accessible au Laboratoire de Calcul en Finance et Assurance
(LACFAS) de HEC Montréal. Cette base de données est fréquemment
utilisée en stratégie (Venkatraman et Ramanujam, 1986, 1987). Pour la
fiabilité de ces données, San Miguel (1977) a indiqué il y a trente ans que les
données de Compustat (principale source de données objectives) n’étaient
pas fiables. Or, l’évolution des technologies et des procédures comptables
permettent désormais d’obtenir des indicateurs fiables avec un minimum de
biais.
Des rapports publiés par la « Security Exchange Commission (SEC) » aux
États-Unis3 ont permis d’identifier les administrateurs au conseil
d’administration, la présence d’un CIO et d’un comité SI/TI (la SEC utilise le
terme proxy4 pour faire référence à ces rapports). Pour la majorité des
entreprises, les informations ont été obtenues à partir de la section « Élection
3 http://www.sec.gov/edgar.shtml 4 « The term proxy includes every proxy, consent or authorization within the meaning of
section 14(a) of the Act. The consent or authorization may take the form of failure to object or
to dissent. »
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 41 -
des administrateurs au conseil » du rapport DEF 14A5. En l’absence de ce
rapport (6.45% des cas), les administrateurs ont été identifiés à l’aide de la
section « Administrateurs » du rapport annuel (10K). Cette méthodologie est
similaire à celle utilisée par la firme Hoover pour identifier les membres du
conseil d’administration. Cette entreprise collecte différentes données sur les
organisations6.
Les rapports proxy consultés ont été ceux de 2004. Malgré que plusieurs
chercheurs en soient venus à la conclusion qu’il existait un problème de délai
entre les investissements et le résultat dans les recherches sur la
performance organisationnelle (Hambrick et Mason, 1984; Brynjolfsson,
1993; Hitt et Brynjolfsson, 1996; Bonn, Yoshikawa et Phan, 2004), soit la
difficulté d’isoler l’effet de la cause, il n’existe pas de recherche proposant
des solutions pour l’éliminer ou le réduire. Le choix de prendre des
administrateurs de 2002 ou 2003 et de les relier à performances de 2004,
aurait été arbitraire. Il est préférable d’assumer cette limite au lieu d’introduire
un biais inconnu.
La collecte de données sur les compétences en SI/TI des administrateurs a
été effectuée à partir la banque de données de Bloomberg disponible à la
salle des Marchés Financiers de HEC Montréal. Bloomberg possède une
équipe dédiée à la collecte des informations sur les administrateurs. Cette
entreprise se base sur différentes sources de données, tels que les rapports
5 Document envoyé par les firmes publiques à leurs actionnaires, fournissant de l’information
sur les sujets de gouvernance qui feront l’objet d’un vote à la prochaine assemblée générale. 6 « Hoover’s doesn’t maintain historical records of previous board of directors teams, but if
the companies you want to investigate are publicly traded in the US, you can use their SEC
filings (located in the Financials section of the company record) to access proxy statements
(form DEF-14A) from previous years to get a list of their board of directors team for any given
year back to 1996. »
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 42 -
DEF 14A et 10K de la SEC, les informations publiées dans les revues de
presse en plus de contacter directement les compagnies (voir en annexe III
pour un résumé de la séance de clavardage avec un représentant de
Bloomberg). La base de données Hoover a été utilisée pour identifier au sein
d’une entreprise, quel est le titre du premier directeur hiérarchique SI/TI, dans
le cas où ce dernier n’était pas explicitement identifié à titre de CIO ou de
CTO dans les données fournies par Bloomberg.
Le tableau 3.1 présente la synthèse des bases de données utilisées par type
de données.
Type de données Base de données
Échantillon Fortune 500 2005
Mesures de performance organisationnelle Compustat 2003-2004
Identification des administrateurs Proxy (SEC) 2004
Données des administrateurs Bloomberg
Identification du premier directeur hiérarchique SI/TI Hoover
Tableau 3.1 : Synthèse des bases de données utilisées
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 43 -
3.3 Choix des mesures de performance organisationnelle
Il existe deux dimensions principales pour évaluer la performance
organisationnelle (Venkatraman et Ramanujam, 1986). La première est la
dimension financière, mesurée par des indicateurs tels que la croissance des
ventes, la profitabilité, le retour sur les investissements, le retour sur les
ventes, le retour aux actionnaires et le profit par action. La deuxième est la
dimension opérationnelle, mesurée par des indicateurs tels que la part de
marché, l’introduction d’un nouveau produit, la qualité du produit, l’efficacité
du marketing et la valeur ajoutée du procédé de fabrication.
Faisant suite à la recommandation de Venkatraman et Ramanujam (1986),
pour qui les indicateurs opérationnels sont moins fiables, la dimension
financière a été choisie. Par ailleurs, les indicateurs financiers ont aussi leurs
limites : la divergence des procédures comptables et les problèmes causés
par l’agrégation des données (Venkatraman et Ramanujam, 1986). Pour les
divergences de procédures comptables, les principes comptables
généralement reconnus (PCGR) sont les mêmes à l’intérieur d’un pays. Le
Fortune 500 établit son classement à partir des entreprises américaines. Le
problème d’agrégation des données concerne les unités d’affaires et ne
s’applique pas à cette recherche puisque l’unité d’analyse est la firme.
Venkatraman et Ramanujam (1987) indiquent qu’il n’existe pas un indicateur
financier supérieur aux autres pour représenter la performance
organisationnelle. Ceci justifie la sélection de plusieurs mesures de la
performance différentes. Bonn, Yoshikawa et Phan (2004) utilisent plusieurs
mesures de la performance, lesquelles sont analysées individuellement.
Toutefois, l’intégration de plusieurs indicateurs de performance à l’intérieur
d’un seul indice composite est un élément complexe. Venkatraman et
Ramanujam (1986) indiquent qu’il est préférable de ne pas regrouper ces
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 44 -
mesures en une seule puisqu’elles représentent des dimensions qui ne
peuvent être combinées.
Afin de sélectionner les indicateurs les plus significatifs, les études portant
sur l’alignement stratégique des SI/TI sont pertinentes, en particulier celles
qui s’appuient sur la théorie des ressources (capacités SI/TI). Wade et
Hulland (2004) définissent une ressource selon deux éléments : actifs
(assets) et capacités (capabilities). Les auteurs indiquent que les capacités
sont plus stratégiques que les actifs pour l’entreprise (dégage un plus grand
avantage compétitif). Ils définissent ce concept de la façon suivante : « In this
paper we view the terms capabilities, competencies, and core competencies
as essentially synonymous » (Wade et Hulland, 2004, p. 109).
La définition qu’ils donneront par la suite aux capacités SI/TI déborde du
cadre de cette recherche. Le rapprochement entre le concept de compétence
et de capacité justifie la sélection d’une mesure de performance déjà utilisée
dans ce domaine (capacité SI/TI de la firme). Des 25 mesures de la
performance organisationnelle recensées, 15 ont été utilisées dans le cadre
de recherches sur les capacités SI/TI.
Pour cette recherche, trois mesures de performance ont été retenues parmi
les indicateurs utilisés dans les recherches sur les capacités SI/TI de la firme.
Il s’agit de la croissance des revenus, du retour sur les ventes et de la valeur
de la firme au marché. La sélection a été établie par déduction inverse.
Certains indicateurs financiers de base n’incorporent pas d’éléments de
croissance, ce qui n’est pas représentatif de la performance
organisationnelle. Ils indiquent la performance à un temps X alors que pour
bien mesurer la performance organisationnelle, les indicateurs doivent
représenter une évolution dans le temps, telle que la croissance des revenus
le propose.
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 45 -
Par exemple, une entreprise (A) peut avoir obtenu des profits de 3 000 000$
en 2004, comparativement à l’entreprise (B) qui a obtenu 9 000 000$ pour la
même période. Selon cet indicateur l’entreprise B est plus performante que
l’entreprise A. Toutefois l’entreprise A a augmenté ses profits, passant de
1 000 000$ en 2003 à 3 000 000$ en 2004, alors que l’entreprise B a subi
des pertes de profits, passant de 12 000 000$ en 2003 à 9 000 000$ en
2004. Ainsi, l’entreprise A est plus performante que l’entreprise B puisque les
facteurs qui expliquent l’écart entre les profits nets des deux entreprises sont
inconnus (type de produit, marge bénéficiaire, marché, etc.). Les différents
indicateurs EBIT, la liquidité, la marge de profit, la part de marché, la
profitabilité et les revenus ont été éliminés.
Toutefois, ce ne sont pas tous les indicateurs incorporant la croissance qui
sont significatifs. La croissance des parts de marché a été éliminée puisqu’il
est difficile d’évaluer les parts de marché d’une entreprise et qu’un effet de
grossissement du marché pourrait venir biaiser cet indicateur (telle était une
des limites énoncées dans le paradoxe de la productivité par Brynjolfsson
(1993)). L’indicateur croissance des revenus a été retenue pour cette
recherche puisqu’il est facilement identifiable et n’est pas soumis à des effets
externes.
Les principaux ratios financiers complexes tels que le retour sur les actifs
(ROA), le retour sur les investissements (ROI) et le retour sur les ventes, sont
couramment utilisés dans le domaine financier. La variation incertaine des
variables au numérateur et au dénominateur (suite à des procédures
comptables) pour les formules de ROA et le ROI, est trop importante pour les
considérer dans cette recherche. Le retour sur les ventes a été retenu, bien
que les profits (numérateur) puissent être influencés ou manipulés de
diverses façons ou se rapporter sur plusieurs années.
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 46 -
En dernier lieu, la valeur de la firme au marché est une notion qui englobe la
valeur des actions. Un seul de ces indicateurs a été retenu, soit la valeur de
la firme au marché. Cet indicateur permet de faire ressortir l’appréciation du
travail effectué par les administrateurs de la firme, selon la vision du marché
(des investisseurs).
Les données de ces trois indicateurs de performances proviennent de
Compustat. Toutefois, les informations n’apparaissent pas à l’état brut. Il
existe 350 variables différentes à l’intérieur de cette base de données. Les
variables des formules correspondant aux indicateurs de performance ont dû
être identifiées.
Les revenus apparaissent tels quels à l’intérieur de la base de données, soit
la variable #12 « Sale Net ». Un calcul de croissance a été effectué à l’aide
des données de 2003 et 2004. La formule du retour sur les ventes, est
composée de la variable #172 « Net Income (Loss) » qui est divisée par la
variable #12 « Sales Net ». La formule de la valeur au marché, consiste à la
multiplication de la variable #25 « Common Shares Oustanding » par la
variable #24 « Price Close ».
Le tableau 3.2 présente la synthèse des variables et formules.
Indicateur de performance Formule
Croissance des revenus ( Sales (Net) 2004 – Sales Net (2003) )
Sales Net (2003)
Retour sur les ventes Net Income Loss (2004)
Sales Net (2004)
Valeur au marché Common Shares Oustanding * Price Close
Tableau 3.2 : Synthèse des formules pour les indicateurs de performance
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 47 -
3.4 Identification des variables indépendantes
Connaissances SI/TI du CA
La définition donnée par Bassellier, Reich et Benbasat (2001) sur la notion de
connaissance, c'est-à-dire quelque chose qui peut être enseigné, lu et
expliqué, indique que la meilleure façon d’identifier la présence des
connaissances SI/TI à partir de données secondaires, sera par la présence
d’un diplôme SI/TI reconnu. Sont exclus tous les individus qui ont acquis des
connaissances de manière autodidacte ou à l’aide de brèves formations
formelles ou informelles, puisqu’il est impossible d’identifier ces éléments à
l’intérieur des données secondaires. Les données doivent faire explicitement
référence à l’obtention d’un diplôme en technologies de l’information, peu
importe le cycle.
Afin d’identifier les diplômes faisant partie du domaine des SI/TI, le
« Computing Curricula 20057 » émis par « Association for Computing
Machinery (ACM) » a été utilisé. Ce dernier identifie les différentes disciplines
que l’on retrouve dans l’univers des SI/TI (historique, étendue, appellation,
etc.).
Les diplômes suivants ont été retenus :
• computer engineering
• computer science
• electrical engineering
• informations systems
• information technology
• software engineering
7 http://www1.acm.org/education/curricula.html
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 48 -
Expériences SI/TI du CA
Afin d’identifier la présence d’un spécialiste SI/TI au sein du conseil
d’administration, le « Digital Economy 20038 » publié par le « Economics and
Statistics Administration » des États-Unis a été utilisé à titre de référence. Ce
document présente selon le « Standard Occupational Classification (SOC) »
du « Bureau of Labour Statistics » des États-Unis, les professions de type
SI/TI. Le tableau A.2 en annexe III résume ces professions.
Pour identifier la présence d’un membre ayant déjà travaillé dans une
entreprise SI/TI, le « Digital Economy 2003 » a également été utilisé. Ce
document présente à l’aide de la codification NAICS 2002 (North American
Industriy Classification System), une liste de code NAICS à 6 digits identifiant
les entreprises œuvrant en SI/TI. Cette liste a été croisée avec la liste de
code NAICS des firmes disponibles dans Compustat (plus de 20 000
entreprises). Puisque la liste de Compustat présente des entreprises de 2 à 6
digits, il a été nécessaire d’approfondir jusqu’à 2 digits, la liste provenant du
« Digital Economy 2003 ». Le résultat, disponible au tableau A.3 en IV,
présente les codes NAICS des entreprises de type SI/TI.
Pour tous les membres (président et CIO incluent), seuls les expériences de
travail seront considérées pour leur expérience. Les expériences au conseil
d’administration sont ignorées puisque le conseil d’administration ne se
rencontre qu’à quelques reprises dans l’année, ce qui ne conditionne pas le
comportement de l’individu face aux SI/TI.
8 https://www.esa.doc.gov/2003.cfm
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 49 -
Présence d’un CIO et d’un comité SI/TI sous le CA
Afin de repérer la présence d’un CIO au conseil d’administration, le terme
CIO ou CTO devait explicitement apparaître dans données de Bloomberg.
Dix individus ont été identifiés de cette façon. Il était possible que certains
membres aient occupé le plus haut poste hiérarchique SI/TI, sans que
l’entreprise lui assigne le titre de CIO ou de CTO. Pour identifier si le poste
occupé par un membre du conseil d’administration dans une entreprise est le
plus haut hiérarchiquement en termes de SI/TI, la description de l’équipe de
direction fournie par la base de données Hoover a été utilisée. Ceci a permis
d’identifier 3 autres personnes. Les CIO / CTO / plus hauts directeurs
hiérarchiques SI/TI internes ou externes, qu’ils soient actuellement en poste
ou qu’ils l’aient été dans le passé ont été acceptés pour cette catégorie.
Pour présence d’un comité SI/TI sous le conseil d’administration, elle devait
se retrouver explicitement dans l’énumération des comités présents sous le
conseil d’administration. La description des mandats pour les autres comités
a été ignorée, puisque le niveau de détail varie trop d’une entreprise à l’autre.
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 50 -
3.5 Démarche
La première étape de la collecte de données, consiste à la récolte des
indicateurs de performance organisationnelle (à l’aide de Compustat) pour les
entreprises du Fortune 500. Bien que 495 firmes du Fortune 500 aient été
identifiées à l’aide de Compustat, pour certaines entreprises il a été
impossible d’obtenir les indicateurs de performance. Dans certains cas, la
publication de ces chiffres ne semble pas avoir été faite alors que pour les
mutuelles et compagnies d’assurances, puisque la plupart ne sont pas cotées
à la bourse, la valeur au marché ne peut pas être déterminée. D’autres
entreprises étaient privées, n’ayant aucune valeur au marché.
Certaines entreprises au cours de 2004, ont fait l’objet d’une acquisition ou
d’une fusion avec une autre entreprise du Fortune 500 (certaines ont été
achetées par des entreprises ne figurant pas au classement). Ces entreprises
ont été retirées de l’échantillon, puisque ce genre d’activité peut gonfler ou
déprécier artificiellement les indicateurs de performance de l’entreprise,
introduisant ainsi un biais. Le tableau 3.3 présente la synthèse de ces
informations.
Nombre d’entreprises ayant acheté une autre entreprise du Fortune 500 6
Nombre d’entreprises ayant été achetées par une autre entreprise du
Fortune 500
6
Nombre d’entreprises ayant été achetées par une entreprise qui ne figure
pas au Fortune 500
3
Nombre d’entreprises ayant fusionné avec une entreprise du Fortune 500 2
Nombre d’entreprises n’ayant aucune donnée pour tous les indicateurs de
performance
13
Nombre d’entreprises n’ayant aucune donnée pour la valeur au marché 7
Tableau 3.3 : Retrait de certaines entreprises de l’échantillon initial
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 51 -
Trente-sept firmes n’ont pu faire l’objet d’analyses complètes. Trente d’entre
elles ont été retirées au complet de l’échantillon. Sept autres entreprises ont
été retirées de l’échantillon pour l’indicateur valeur au marché. Toutefois, ces
entreprises ont été conservées pour la croissance des ventes et le retour sur
les ventes. Notre échantillon pour l’indicateur de performance, valeur au
marché est de 458 firmes alors qu’il est de 465 entreprises pour les
indicateurs croissance des revenus et retour sur les ventes.
La deuxième étape consiste à l’établissement d’un classement des
entreprises pour les trois mesures de performance retenues (croissance des
revenus, retour sur les ventes et valeur au marché). Les 25 entreprises les
plus performantes et les 25 entreprises les moins performantes pour chacun
des indicateurs de performance ont été retenues (voir annexes V à VII pour
une liste des entreprises par indicateur et leur résultat). Parmi les 150
entreprises, 24 d’entres-elles se sont retrouvées dans plus d’un classement.
La moyenne obtenue par les meilleures entreprises sera comparée avec la
moyenne obtenue par les entreprises les moins performantes et ce, pour
chaque mesure et variable. Cette approche permet de faire ressortir les
tendances parmi un groupe d’entreprises, en l’occurrence les entreprises les
plus performantes. Elle permet d’identifier selon nos propositions de
recherche, si les SI/TI ont tendances à permettent aux entreprises d’obtenir
une meilleure performance organisationnelle.
Cette approche high performers vs. low performers a été utilisée par Chan
(2002), Bharadwaj (2000) et Santhanam et Hartono (2003). Barki, Rivard et
Talbot (2001) ont utilisé une approche similaire dans leur recherche sur la
gestion des risques.
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 52 -
Le tableau 3.4 présente le processus de sélection des entreprises à partir du
Fortune 500. Certaines entreprises ont dû être retirées de l’échantillon global
puisque les indicateurs de la performance n’étaient pas disponible en 2003-
2004.
∆ Revenus ROS Valeur au marché
Nombre d’entreprises du Fortune
500 identifiées dans Compustat 495
Nombre d’entreprises dont les
données de 2003-2004 n’étaient
pas disponibles
30 30 37
Nombre d’entreprises retenues pour
établir le classement 465 465 458
Nombre d’entreprises retenues
dans le haut du classement 25 25 25
Nombre d’entreprises retenues
dans le bas du classement 25 25 25
Nombres d’entreprises retenues
suite au classement 150
Nombres d’entreprises totales en
retirant les doublons 124
Tableau 3.4 : Processus de sélection des 124 firmes étudiées
La troisième étape consiste à identifier les membres des conseils
d’administration et la présence d’un comité SI/TI pour chacune des 124
entreprises à l’aide des rapports de la SEC.
La quatrième étape consiste à collecter les informations de chacun des
membres du conseil des 124 entreprises retenues Ces données ont été
obtenues à partir d’un poste de travail de travail Bloomberg, de type AS400 à
Chapitre 3 : Méthodologie de recherche - 53 -
la salle des Marchés Financiers. Le tout a généré 4000 fichiers « jpg » qui ont
dû être transmis par courriel et identifié par la suite.
L’avant-dernière étape consiste à coder l’information pour chacune des
variables des membres du conseil d’administration des 124 entreprises
étudiées. Afin de valider la constance de la codification, les administrateurs
présents à de multiples conseils d’administration ont été recodés à partir des
fichiers sources. De plus, certaines variables ont été recodées par une
deuxième personne afin de valider la fiabilité de la codification. Le tout s’est
avéré positif.
Finalement, des analyses de type « t-test » ont été effectués pour chacune
des variables (10) avec tous les indicateurs (3), pour comparer les moyennes
obtenues par chaque groupe (plus performants vs. moins performants).
L’annexe VIII présente la codification pour chacune des variables.
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 54 -
Chapitre 4 : Résultats et discussion
L’objectif de ce chapitre est de présenter les caractéristiques de l’échantillon
selon plusieurs dimensions, soit au niveau global, selon les sous-échantillons
et par indicateurs de performance. Seront ensuite présentées chacune des
analyses statistiques ainsi qu’une discussion de ces résultats. Les analyses
statistiques ont été réalisées à partir du logiciel Excel et validées avec le
logiciel SPSS 14.0.
4.1 Description de l’échantillon
Cent vingt-quatre firmes différentes ont été analysées puisque 24 d’entre-
elles étaient présentes pour deux indicateurs de performance et qu’une
dernière était présente pour les trois indicateurs de performance. La plupart
des doublons (22) sont demeurés dans le même sous-échantillon (plus
performants ou moins performants). De manière générale, une firme qui est
classée sous plus d’un indicateur de performance, a tendance à se retrouver
plus souvent parmi les entreprises les moins performantes. Peu importe le
sous-échantillon où l’entreprise se situe, sa présence à l’intérieur de plusieurs
indicateurs tend à confirmer qu’il s’agit d’une entreprise performante ou non.
Le tableau 4.1 présente les statistiques sur les doublons.
∆ Revenus ROS Valeur au marchéNombre d’entreprises les plus performantes 1 8 7Nombre d’entreprises les moins performantes 10 15 11Moyenne des plus performantes 112,43% 21,99% 159 151 320 538,26 $Moyenne des moins performantes -14,66% -22,83% 441 889 667,41 $Moyenne Globale -1,95% -7,24% 62 211 322 746,90 $
Tableau 4.1 : Statistiques descriptives sur les doublons
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 55 -
Pour notre échantillon global, soit 124 entreprises, 10 nouvelles entreprises
ont fait leur entrée dans le Fortune 500 en 2005. Ces entreprises, ont réussi
à se tailler une place grâce à une croissance exceptionnelle de leurs revenus.
La taille moyenne du conseil d’administration est de 11 (11,15) personnes
avec un maximum de 23 membres pour St. Paul Travelers and Cos et un
minimum de 5 administrateurs pour Enterprise Product. Il n’y pas de
différence significative entre la taille moyenne du conseildes entreprises de
l’échantillon et les entreprises des deux sous-échantillons. Le tableau 4.2
présente les statistiques.
Moyenne Maximum MinimumTaille du conseil (échantillon global) N = 124 11,15 23 5Taille du conseil (plus performantes) N = 68 12,05 23 5Taille du conseil (moins performantes) N = 58 10,03 16 6
Tableau 4.2 : Statistiques descriptives sur l’échantillon global
Vingt-deux entreprises sont de type SI/TI selon leur code NAICS, 5 ont un
comité SI/TI et 13 ont un CIO au conseil d’administration. La proportion de
CIO et de comité SI/TI retrouvée pour les entreprises SI/TI est plus grande
que celle de l’échantillon (36.36% des entreprises SI/TI ont un CIO contre
10.48% dans l’échantillon et 9.09% ont un comité SI/TI comparativement à
4.03% dans l’échantillon). Le tableau 4.3 présente les statistiques.
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 56 -
Type de l’entreprise
SI/TI Échantillon
Nombre d’entreprises 22 124
Nombre d’entreprises qui ont CIO au conseil 8 (36.36%) 13 (10.48%)
Nombre d’entreprises qui ont un comité SI/TI
sous le conseil
2 (9.09%) 5 (4.03%)
Tableau 4.3 : Statistiques descriptives sur les éléments SI/TI de l’échantillon
Les entreprises des sous-échantillons ont des performances moyennes
différentes de la population ou du Fortune 500, ce qui est normal. Pour
l’échantillon global, les performances moyennes diffèrent du Fortune 500
pour chacun des indicateurs. Ces écarts proviennent des valeurs extrêmes
présentes dans l’échantillon. Le tableau 4.4 présente la performance
moyenne obtenue pour chacun des échantillons et indicateurs.
∆ Revenus ROS Valeur au marché
Fortune 500
N = 495
13,59% 5,44% 21 709 957 351,51 $
Échantillon global
N = 124
18,23% 3,67% 42 620 552 327,68 $
Plus performantes
N = 68
71,37% 26,11% 160 822 510 768,28 $
Moins performantes
N = 58
-16,06% -25,45% 674 737 202,14 $
Tableau 4.4 : Comparaison des performances moyennes entre différents
échantillons
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 57 -
4.2 Présentation des résultats
Cette recherche est basée sur l’utilisation de données secondaires
objectives, puisque cette approche devait permettre d’obtenir le maximum de
données. Malgré tout, cette méthodologie possède des limites. Suite à la
codification, 6 des 10 variables (diplôme, spécialité, travail dans une
entreprise SI/TI pour le président et les membres) contiennent des données
manquantes (aucune information disponible à partir de Bloomberg) ou
incomplètes (non conditionnel)9. La codification des 4 variables restantes
(présence d’un CIO ou d’un comité SI/TI sous le conseil, l’étendue de
l’expérience du CIO et la durée de sa présence au conseil) ne contient pas
de données incomplètes ou manquantes. Le tableau 4.5 présente les
statistiques pour le président et les membres du conseil d’administration.
Nombre total
d’observations
Nombre de
données
manquantes
observées
% de
données
manquantes
Nombre de
données
incomplètes
observées
% de
données
incomplètes
Président 372 19 5,11% 126 33,87%
Membres 3777 466 12,34% 1192 31,56%
Total 4149 485 11,69% 1318 31,77%
Tableau 4.5 : Nombre de variables contenant des données manquantes ou
incomplètes pour 6 des 10 variables
Les variables manquantes (aucune information disponible pour coder cette
variable) ont été éliminées de l’échantillon. Pour 7 des 10 variables de
recherche, le retrait des données manquantes n’affecte en rien la validité du
résultat final. La diminution de l’échantillon est cependant une conséquence
indésirable puisqu’elle affectera la p-value de façon négative.
9 Voir Annexe IX pour plus de détails sur la codification
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 58 -
Pour 6 variables des 10 variables de recherche (diplôme, spécialité, travail
dans une entreprise SI/TI pour le président et les membres), 31.77% des
variables sont incomplètes (non conditionnel, c'est-à-dire que la totalité de
l’information pour coder la variable n’est pas disponible). Le retrait de ces
variables de l’échantillon créerait un échantillon final trop petit. Ces variables
incomplètes (non-conditionnel) ont été transformées en variable de type
complète (non affirmatif).
Présence d’un CIO au conseil
La première variable observée, est la présence d’un CIO au conseil
d’administration, selon chacun des indicateurs de performance. Deux
résultats sur trois sont statistiquement significatifs à p < 0.05, mais un seul
supporte la proposition 1.
Pour l’indicateur « valeur au marché », 20% des entreprises les plus
performantes ont un CIO à leur conseil d’administration contre 0% pour les
entreprises les moins performantes. La proposition 1 qui indique que la
présence d’un CIO au conseil d’administration est reliée positivement à la
performance organisationnelle est supportée. Toutefois, le taux est de 20%
pour les entreprises les moins performantes pour l’indicateur « Retour sur les
ventes » contre 4% pour les entreprises les plus performantes. Pour cet
indicateur, la proposition 1 n’est pas supportée. Le tableau 4.6 présente la
synthèse des résultats.
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 59 -
∆ Revenus ROS Valeur au marché
+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Nombre d’entreprises avec un CIO au conseil 2 3 1 5 5 0 Pourcentage d’entreprises avec un CIO au conseil 8,00% 12,00% 4,00% 20,00% 20,00% 0,00%P-value 0,3228 0,0436** 0,0110**
Tableau 4.6 :T-test sur la présence du CIO ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10
+ : plus performantes - : moins performantes
Présence d’un comité SI/TI au conseil
La présence d’un comité SI/TI est le deuxième élément de la proposition 1.
Deux résultats sur trois sont statistiquement significatifs, à p < 0,05 et p <
0,10
Pour l’indicateur « valeur au marché » et « retour sur les ventes », 16% et 8%
des entreprises les plus performantes ont mis en place un comité SI/TI au
conseil. Pour ces indicateurs, aucune des entreprises les moins performantes
n’a mise en place un comité SI/TI sous le conseil d’administration. Le tableau
4.7 présente la synthèse des résultats.
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 60 -
∆ Revenus ROS Valeur au marché
+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Nombre d’entreprises avec un comité SI/TI sous le conseil 0 0 2 0 4 0 Pourcentage d’entreprises avec un comité SI/TI sous le conseil 0,00% 0,00% 8,00% 0,00% 16,00% 0,00%P-value N/A 0,0807* 0,0214**
Tableau 4.7 : T-test sur la présence d’un comité SI/TI ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10
+ : plus performantes - : moins performantes
Diplôme SI/TI
La proposition 2 indique que la présence d’un diplôme SI/TI pour le président
et les membres du conseil est reliée positivement à la performance
organisationnelle.
Pour l’indicateur « retour sur les ventes », 8.70% des entreprises les plus
performantes ont un président du conseil qui possèdent un diplôme SI/TI,
contre 0% pour les entreprises les moins performantes. Ce résultat est
statistiquement significatif à p < 0.10. Les tableaux 4.8 et 4.9 présentent la
synthèse des résultats.
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 61 -
∆ Revenus ROS Valeur au marché
+ - + - + - Taille du sous-échantillon 21 21 23 22 24 16 Nombre d’entreprises avec un président du conseil qui a un diplôme SI/TI 1 0 2 0 0 0 Pourcentage d’entreprises qui ont un président du conseil qui a un diplôme SI/TI 4,76% 0,00% 8,70% 0,00% 0,00% 0,00% P-value 0,1646 0,0809* N/A Nombre de données incomplètes 11 13 14 13 13 13% de données incomplètes 52,38% 61,90% 60,87% 59,09% 54,17% 81,25%
Tableau 4.8 :T-test sur la présence d’un diplôme SI/TI pour le président ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10
+ : plus performantes - : moins performantes
∆ Revenus ROS Valeur au marché
+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Proportion de membres avec un diplôme SI/TI 6,43% 3,01% 2,84% 3,31% 4,17% 3,07% P-value 0,1721 0,4283 0,3516 % de données incomplètes 58,94% 57,76% 64,71% 63,98% 63,18% 59,23%
Tableau 4.9 : T-test sur la proportion des diplômes SI/TI pour les membres ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10
+ : plus performantes - : moins performantes
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 62 -
De 52.38% à 81.25% des variables de cet échantillon sont incomplètes (non
conditionnel). L’accès à des données complètes (non affirmatif) ne devrait
pas avoir une grande influence sur les résultats puisque le taux de diplômés
en SI/TI représente une faible proportion de l’ensemble des diplômés.
Spécialistes SI/TI
La proposition 3 indique, que la présence d’un spécialiste SI/TI est reliée
positivement à la performance organisationnelle.
Deux résultats qui supportent la proposition 3 sont statistiquement significatifs
à p < 0.10 et p < 0.05. Un résultat statistiquement significatif à p < 0.10 ne
supporte pas la proposition 3. Pour l’indicateur « valeur au marché », 16%
des firmes les plus performantes ont un président ayant été un spécialiste
SI/TI contre 4% des entreprises les moins performantes. Pour l’indicateur
« valeur au marché », la proportion des membres ayant été des spécialistes
SI/TI, est de 6.02% pour les entreprises les plus performantes contre 1.81%
pour les entreprises les moins performantes.
Pour l’indicateur « croissance des revenus », qui ne supporte pas la
proposition 3, 7.40% des membres du conseil d’administration des
entreprises les moins performantes sont des spécialiste SI/TI, contre 4.22%
des entreprises les plus performantes. Les tableaux 4.10 et 4.11 présentent
la synthèse des résultats.
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 63 -
∆ Revenus ROS Valeur au marché
+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Nombre d’entreprises avec un président du conseil spécialiste en SI/TI 1 2 5 4 4 1 Pourcentage d’entreprises qui ont un président du conseil spécialiste en SI/TI 4,00% 8,00% 20,00% 16,00% 16,00% 4,00% P-value 0,2806 0,3598 0,0828* Nombre de données incomplètes 9 7 9 9 15 11% de données incomplètes 36,00% 28,00% 36,00% 36,00% 60,00% 44,00%
Tableau 4.10 : T-test sur la présence d’un président spécialiste des SI/TI ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10
+ : plus performantes - : moins performantes
∆ Revenus ROS Valeur au marché
+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Proportion de membres spécialistes SI/TI 4,22% 7,40% 5,38% 3,54% 6,02% 1,81% P-value 0,0888* 0,2525 0,0156** % de données incomplètes 22,61% 33,34% 30,17% 30,36% 28,91% 32,84%
Tableau 4.11 : T-test sur la proportion de spécialiste SI/TI pour les membres ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10
+ : plus performantes - : moins performantes
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 64 -
La proportion de variables incomplètes (non conditionnel) pour les
spécialistes SI/TI est moins importante que pour la présence et la proportion
de diplômes SI/TI. Pour la présence d’un président spécialiste en SI/TI, le
taux est de 44% pour les entreprises les moins performantes et de 60% pour
les entreprises les plus performantes, ce qui est supérieur à la moyenne de
30% observée pour les autres variables. Ces fortes proportions n’influencent
toutefois pas les résultats finaux, puisque les spécialistes SI/TI sont une
nouvelle tendance.
Travail dans une entreprise SI/TI
L’avant-dernière proposition indique que la présence d’un président ou d’un
membre ayant eu l’opportunité de travailler dans une entreprise de type SI/TI,
est reliée positivement à la performance organisationnelle. Deux résultats
sont statistiquement significatifs à p < 0.10 et p < 0.05 alors qu’un résultat
statistiquement significatif ne supporte pas la proposition 4.
Pour l’indicateur « valeur au marché », 24% des entreprises les plus
performantes ont un président ayant travaillé dans une entreprise SI/TI contre
8% pour les entreprises les moins performantes. Pour ce même indicateur, la
proportion de membres ayant travaillé pour une entreprise de type SI/TI est le
double pour les entreprises plus performantes, soit 18.72% contre 9.07%
pour les entreprises moins performantes. Le « retour sur les ventes (Ross et
Weill)» indique que 23.89% des entreprises les moins performantes ont des
membres ayant travaillé dans une entreprise SI/TI, contre 13.19% pour les
entreprises les plus performantes. Ce résultat ne supporte pas la proposition
4. Les tableaux 4.12 et 4.13 présentent la synthèse des résultats.
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 65 -
∆ Revenus ROS Valeur au marché
+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Nombre d’entreprises avec un président du conseil ayant travaillé dans une entreprises SI/TI 5 3 6 8 6 2 Pourcentage d’entreprises avec un président du conseil ayant travaillé dans une entreprise SI/TI 20,00% 12,00% 24,00% 32,00% 24,00% 8,00% P-value 0,2254 0,2692 0,0645* Nombre de données incomplètes 5 5 1 3 3 4% de données incomplètes 20,00% 20,00% 4,00% 12,00% 12,00% 16,00%
Tableau 4.12 : T-test sur le travail d’un président dans une entreprise SI/TI ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10
+ : plus performantes - : moins performantes
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 66 -
∆ Revenus ROS Valeur au marché
+ - + - + - Taille du sous-échantillon 25 25 25 25 25 25 Proportion de membres qui ont travaillés dans une entreprise SI/TI parmi les entreprises du sous-échantillon 4,55% 11,73% 13,19% 23,89% 18,72% 9,07% P-value 0,3458 0.0205** 0,0141** % de données incomplètes 27,69% 27,23% 22,18% 25,00% 21,36% 31,34%
Tableau 4.13 : T-test sur la proportion de membres qui ont travaillés dans une
entreprise SI/TI ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10
+ : plus performantes - : moins performantes
Pour les variables de cette proposition, la présence de variables incomplètes
(non conditionnel) est plus faible que pour les variables des autres
propositions.
Le CIO
Les derniers résultats traitent du nombre d’années que le CIO a passé au
conseil d’administration ainsi que le nombre d’entreprises pour lesquelles il a
travaillé au cours de sa carrière (que ce soit à titre de CIO ou non). Ceci
correspond à la proposition 5 où un plus grand nombre d’années et
d’entreprises sont positivement reliées à la performance organisationnelle.
Il a été impossible de mener des analyses statistiques pour 4 des 6 résultats
associés à la proposition 5, le nombre de CIO présents dans les sous-
échantillons étant trop faible. Pour les deux résultats restants, l’indicateur
« croissance des revenus » est statistiquement significatif pour le nombre
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 67 -
d’entreprises, mais ne supporte pas la proposition 5. Les tableaux 4.14 et
4.15 présentent la synthèse des résultats
∆ Revenus ROS Valeur au marché
+ - + - + - Taille du sous-échantillon 2 3 1 5 5 0 Moyenne du nombre d’années que le CIO a siégé au conseil d’administration 3,50 3,67 12 2 4 N/A P-value 0,4800 N/A N/A
Tableau 4.14 : T-test sur le nombre d’années du CIO au conseil ***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10
+ : plus performantes - : moins performantes
∆ Revenus ROS Valeur au marché
+ - + - + - Taille du sous-échantillon 2 3 1 5 5 0 Moyenne du nombre d’entreprise pour lesquelles le CIO a travaillé 1,50 5,33 2 3,4 5,6 N/A P-value 0,0301** N/A N/A Tableau 4.15 :T-test sur le nombre d’entreprises pour lesquelles le CIO a travaillé
***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10
+ : plus performantes - : moins performantes
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 68 -
4.3 Synthèse des résultats
Parmi les 30 analyses statistiques effectuées, 12 sont statistiquement
significatives à p < 0.10 et p < 0.05. De ce nombre, 8 supportent les
propositions de recherche et 4 sont contradictoires.
Parmi les 8 résultats qui supportent les propositions de recherche, 6 sont
relatifs à la « valeur au marché » et 2 autres sont relatifs à l’indicateur
« retour sur les ventes ». Aucune proposition n’est soutenue pour l’indicateur
« croissance des revenus ». Il existe une certaine tendance pour l’indicateur
« valeur au marché » puisque 6 résultats supportent les propositions à p <
0.10 et p < 0.05 sur les 7 analyses statistiques disponibles. La tendance pour
l’indicateur « retour sur les ventes » est instable alors que l’indicateur
« croissance des revenus » ne supporte aucune des propositions. Les figures
4.1 et 4.2 présentent les résultats importants.
8,00%
4,00%
8,70%
13,19%
20,00%
23,89%
0,00% 0,00%0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
Comité SI/TI* CIO sur le CA** Président avec diplômeSI/TI*
Membres ayant travaillésdans une cie SI/TI**
Entreprisesles plusperformantes
Entreprisesles moinsperformantes
Figure 4.1 : Variables concluantes à p < 0.10 pour le retour sur les ventes
***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 69 -
Valeur au marché de la firme
16,00%
20,00%
16,00%
24,00%
6,02%
18,72%
8,00%
1,80%
9,07%
0,00%0,00%
4,00%
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
Comité SI/TI** CIO sur le CA** Présidentspécialiste SI/TI*
Président atravaillé dans uneentreprise SI/TI*
Membres ont étédes spécialistes
SI/TI**
Membres onttravaillés dansune entreprise
SI/TI**
Entreprisesles plusperformantes
Entreprisesles moinsperformantes
Figure 4.2 : Variables concluantes à p < 0.10 pour la valeur au marché
***p < 0.01, **p < 0.05, *p < 0.10
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 70 -
4.4 Discussion
Cinq propositions de recherche sont ressorties de la revue de la littérature.
Elles indiquent de façon générale qu’une plus grande présence de chacune
des variables influencera positivement la performance organisationnelle.
Chacune de ces variables a été testée selon un des trois indicateurs de
performance puisque tel que Venkatraman et Ramanujam (1987) l’ont
indiqué, il n’existe pas une mesure de performance supérieure aux autres.
Pour l’indicateur « croissance des revenus », aucun résultat ne supporte les
propositions. Un niveau de compétences SI/TI plus élevé du conseil
d’administration ainsi que la présence d’un CIO et d’un comité SI/TI sous le
conseil ne semblent pas permettre à l’entreprise d’obtenir une meilleure
croissance de ses revenus. Cela peut s’expliquer par les différentes
conclusions que Chan (2000), Bharadwaj, Bharadwaj et Konsynski (1999) et
Brynjolfsson (1993) ont énoncés quant aux limites des études SI/TI sur la
performance organisationnelle. Malgré l’intégration d’un CIO au conseil, la
mise en place d’un comité SI/TI et de la présence de compétences SI/TI pour
les membres du conseil d’administration, les revenus peuvent demeurer
inchangés puisque les bénéfices sont transférés à l’interne ou aux
consommateurs. Les éléments SI/TI peuvent avoir rendu l’entreprise plus
efficace et lui avoir permis de baisser le prix de ses produits pour faire face à
la pression croissante de la compétition. L’entreprise s’ajustera mieux à son
environnement et assurera sa pérennité, mais ne verra pas nécessairement
ses revenus croître de façon importante.
L’indicateur « retour sur les ventes » exprime la capacité de la firme à
dégager un profit à partir de ses ventes. Ce ratio est communément appelé
« marge de profit ». Pour cet indicateur, deux résultats sont statistiquement
significatifs à p < 0.10, soit la présence d’un comité SI/TI sous le conseil et la
présence d’un diplôme SI/TI pour le président. Dans les deux cas, aucune
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 71 -
entreprise parmi les moins performantes n’avait ces éléments en place alors
qu’environ 8% des firmes les plus performantes étaient conformes à l’énoncé
des propositions.
Nous croyons d’ailleurs que ces deux variables sont parmi celles ayant le
plus d’influence sur la performance d’une organisation. Le président possède
une plus grande influence sur les décisions prises au conseil (Hall, Keane,
Mcconnell et Becker, 2005) alors que le comité SI/TI a le mandat de guider le
conseil d’administration dans sa prise de décision (Malenfant, 1998).
Les cinq propositions énoncées ne sont pas supportées en termes de
croissance des revenus. Une entreprise dont le conseil d’administration est
composé d’un CIO, d’un comité SI/TI et de membres compétents en SI/TI ne
semble pas bénéficier d’un accroissement de ses revenus. Dans le cas où
nous assumons que ses revenus demeurent similaires, un meilleur retour sur
les ventes provient de profits plus élevés. L’accroissement des profits
provient donc d’une meilleure profitabilité, qui passe par la diminution des
coûts.
Les entreprises les plus performantes semblent avoir réussi à bien utiliser
leur potentiel SI/TI, permettant ainsi de mieux supporter les gestionnaires et
employés dans l’exécution de leurs tâches quotidiennes. Pour un même
effort, ces employés sont plus productifs, ce qui accroît la marge de profit de
l’entreprise. Le tout est bénéfique pour la compagnie et le client.
On observe un lien significatif entre la présence d’un comité SI/TI au conseil
d’administration, la présence d’un diplôme SI/TI pour le président du conseil
et le retour sur les ventes ou la profitabilité de l’entreprise. Ceci supporte en
partie les propositions 1 et 2.
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 72 -
L’indicateur « valeur au marché » traduit l’appréciation des investisseurs sur
la gestion de l’entreprise. Cet indicateur est composé du nombre d’action de
la compagnie en circulation et de la valeur de celles-ci à une période donnée.
Six résultats sont statistiquement significatifs à p < 0.10 dont 4 à p < 0.05.
Les propositions 2 et 5 ne sont pas supportées, alors que les propositions 1,
3 et 4 le sont fortement. Dans tous les cas, l’écart entre les entreprises
performantes et les moins performantes est d’au moins le double, ce qui est
significatif.
Pour les entreprises ayant un conseil d’administration où se retrouvent un
CIO, un comité SI/TI, une forte proportion de spécialistes SI/TI et des
membres ayant travaillé pour des entreprises SI/TI, on observe une meilleure
appréciation du marché. Le marché aurait tendance à valoriser le titre de ces
entreprises qui ont réalisé l’importance des aspects SI/TI au conseil
d’administration.
Une forte valeur au marché souligne l’importance de sa capitalisation
boursière ainsi que l’étendue de ses activités. Ces entreprises, voient la
gestion quotidienne de leurs activités complexifiée par l’étendue et la nature
de leurs activités. Il devient donc essentiel pour celles-ci de maximiser
l’utilisation des SI/TI au sein de l’organisation afin d’accroître la valeur pour
les actionnaires et d’assurer la pérennité de la firme. Sans une utilisation
adéquate des SI/TI, la complexité de leurs activités pourrait devenir un lourd
fardeau et diminuer l’avantage concurrentiel de l’entreprise.
Les résultats obtenus pour la valeur au marché supportent 3 des 5
propositions. Pour ces 3 propositions, les résultats sont clairs puisque les
proportions sont beaucoup plus élevées pour les entreprises les plus
performantes. Les entreprises auraient donc avantage à doter leur conseil
d’administration d’une structure SI/TI (CIO et comité SI/TI) et de membres
Chapitre 4 : Résultats et discussion - 73 -
compétents en SI/TI afin de maximiser l’avoir des actionnaires. La figure 4.3
résume les propositions et le support obtenus pour chacun des indicateurs.
∆
Revenus ROS
Valeur au
marchéProposition 1
La présence d'un CIO ou d'un comité SI/TI au conseil d'administration, est reliée positivement à la performance organisationnelle
Aucun Moyen Fort
Proposition 2
La présence d’un diplôme SI/TI pour le président ou les autres membres du conseil d’administration, est reliée positivement à la performance organisationnelle
Aucun Moyen Aucun
Proposition 3
Le fait que le président ou les autres membres du conseil d’administration aient occupé un poste de spécialiste SI/TI, est reliée positivement à la performance organisationnelle
Aucun Aucun Fort
Proposition 4
La présence d’une expérience de travail dans une entreprise en SI/TI pour le président ou les autres membres du conseil d’administration, est reliée positivement à la performance organisationnelle
Aucun Aucun Fort
Proposition 5
La présence d’un CIO siégeant depuis longtemps au conseil d’administration ou ayant une expérience étendue, est positivement reliée à la performance organisationnelle
Aucun Aucun Aucun
Figure 4.3 : Support des propositions de recherche
Chapitre 5 : Conclusions - 74 -
Chapitre 5 : Conclusions
L’objectif de ce dernier chapitre est de présenter les contributions de l’étude,
les limites de la recherche et les pistes de recherches pour le futur.
5.1 Contributions de la recherche
Les résultats de cette recherche indiquent que la présence d’un CIO, d’un
comité SI/TI et de compétences SI/TI pour les membres de conseil
d’administration sont des éléments à considérer pour les entreprises qui
désirent obtenir une meilleure performance organisationnelle. Malgré tout, la
performance organisationnelle peut s’exprimer de plusieurs façons et les
résultats ne sont pas convaincants pour tous les indicateurs de performance
testés. Ainsi, il n’existe aucun support pour les propositions de recherche en
termes de croissance des revenus. Le lien entre le retour sur les ventes et la
performance organisationnelle est faible, malgré que les variables
concluantes soient celles qui ont le plus d’impact sur les décisions du conseil.
Pour la valeur au marché, il existe des résultats qui supportent fortement les
propositions. Cet indicateur représente une note globale de la performance
de l’entreprise, alors que les indicateurs précédents ont tendance à examiner
qu’un seul aspect de la performance.
Delone et McLean (1992) indiquent que peu d’études ont regardé le lien entre
les MIS et la performance organisationnelle dû à la difficulté d’expliquer la
performance organisationnelle que par les SI/TI. Cette étude tend à
démontrer qu’il existe un lien entre la présence d’un CIO au conseil, la
présence d’un comité SI/TI sous le conseil, les compétences SI/TI d’un
conseil d’administration et la performance organisationnelle.
Chapitre 5 : Conclusions - 75 -
Les études passées ont étudié différents liens de type SI/TI avec la
performance organisationnelle, tels que l’alignement stratégique, la capacité
SI/TI de la firme, les investissements en TI et l’informatisation. L’analyse de la
structure SI/TI et des compétences SI/TI du conseil d’administration est une
nouvelle approche.
Cette recherche s’intéresse au plus haut sommet décisionnel d’une
entreprise. C’est à ce niveau que sont établies les principales orientations
stratégiques de l’entreprise. Ces décisions peuvent avoir une influence
majeure sur l’alignement stratégique des SI/TI, sur la gestion de la capacité
SI/TI de la firme, sur le portefeuille optimal d’investissements en SI/TI qui
procura un avantage concurrentiel à l’entreprise et sur l’informatisation des
processus d’affaires qui affectera la productivité des employés.
Le comité de nomination du conseil d’administration doit maintenant
considérer l’influence et l’apport des éléments de structure et de
compétences SI/TI sur la performance organisationnelle de l’entreprise.
Nolan et McFarlan (2005) indiquent que la façon dont les SI/TI doivent être
gérées au conseil d’administration dépend de la taille de l’entreprise, de
l’industrie et de l’environnement. Peu importe le mode où l’entreprise se situe
(support, production, investissements et stratégique), les SI/TI ne peuvent
plus être tenues à l’écart du conseil d’administration.
Kambil et Lucas (2002), Sinclair (2004), Graham (2005) ainsi que cette
recherche ont commencé à étudier l’apport des SI/TI au conseil
d’administration sur la performance de l’entreprise. La voie est ouverte pour
des recherches plus approfondies.
Chapitre 5 : Conclusions - 76 -
5.2 Limites de l’étude
Bien que les propositions soient supportées pour certains indicateurs, il existe
des limites qui peuvent avoir une influence sur les résultats de cette
recherche.
La première limite provient du délai entre l’action commise par une entreprise
ou ses gestionnaires et les résultats obtenus (Hambrick et Mason, 1984;
Brynjolfsson, Erik, 1993; Hitt et Brynjolfsson, 1996; Bonn, Yoshikawa et
Phan, 2004). Il est impossible de mesurer quand et comment les actions d’un
conseil d’administration influencent les activités et la performance de
l’entreprise. Les bénéfices des SI/TI ont tendance à se concrétiser au bout de
quelques années alors qu’on évalue généralement l’entreprise sur une
période d’un an. Malgré la connaissance de ce délai, il n’a pas été possible
de limiter son effet puisqu’aucune solution n’a été recensée dans les
recherches scientifiques. Cette limite doit faire l’objet d’études sérieuses au
cours des prochaines années afin de renforcer le lien entre les SI/TI et la
performance organisationnelle.
La performance organisationnelle est un construit complexe et multivariables
(Delone et Mclean, 1992; Brynjolfsson, Erik, 1993; Raymond, Paré et
Bergeron, 1995; Bharadwaj, 2000; Chan, 2000), ce qui rend difficile
l’explication de la performance organisationnelle à l’aide des SI/TI
uniquement. Selon DeLone et McLean (1992), il s’agit de la principale raison
pour laquelle les chercheurs ont évité d’étudier cette relation. Alors que les
résultats de cette recherche semblent démontrer l’existence d’un lien positif, il
est difficile d’évaluer l’apport de facteurs externes sur la performance
organisationnelle. Certains facteurs précédemment identifiés dans les
recherches en SI/TI, tels que l’incertitude de l’environnement et la taille de
l’entreprise (Raymond, Paré et Bergeron, 1995) ne sont pas pris en
considération dans cette recherche. Une meilleure connaissance des facteurs
Chapitre 5 : Conclusions - 77 -
de contingence et de leur effet sur la performance organisationnelle
permettrait de mieux expliquer la part des SI/TI dans l’équation.
Venkatraman et Ramanujam (1986) ont indiqué qu’il n’existe pas de mesures
financières supérieures aux autres. L’utilisation de la croissance des revenus,
du retour sur les ventes et de la valeur au marché au dépend des autres
indicateurs de performance peut affecter les conclusions de cette recherche.
De plus, ces mesures de performances n’incluent pas les investissements et
les effets intangibles des SI/TI (Brynjolfsson, Erik, 1993; Bharadwaj, 2000).
Il existe également un effet culturel. Vafeas et Theodorou (1998) ont
démontré dans leur étude que la composition du conseil d’administration
varie de pays en pays. Ainsi, les conclusions émises pour les entreprises des
États-Unis ne sont peut-être pas valides pour les firmes établies en Europe,
en Asie ou au Canada.
Au niveau méthodologique, l’utilisation de données secondaires ne permet
pas toujours d’obtenir le profil complet d’un individu. La proportion de
variables manquantes (aucune information) et incomplètes (non conditionnel)
est relativement importante pour quelques variables de recherches malgré
qu’elle ait été jugée non significative.
Chapitre 5 : Conclusions - 78 -
5.3 Recommandations pour les recherches futures
La méthodologie utilisée pour cette recherche peut être raffinée afin
d’éliminer le problème de sélection des indicateurs de performance et
n’obtenir qu’un seul classement des entreprises. Le tout réduira l’échantillon
global pour permettre la mise en place d’une collecte de données primaires et
la diminution du taux d’informations manquant et incomplètes.
L’objectif est de faire ressortir le maximum d’indicateurs de performance pour
les entreprises du Fortune 500 (ou un autre échantillon d’entreprises). Au lieu
d’utiliser plusieurs indicateurs et effectuer un classement pour chacun, il est
possible d’établir qu’un seul classement final à l’aide de tous les indicateurs
qui ne soit pas un indice composite.
Il suffit de choisir les 25 entreprises apparaissant le plus souvent dans le haut
du classement de tous les indicateurs et les 25 entreprises apparaissant le
plus souvent dans le bas du classement de tous les indicateurs. De cette
façon, sans obtenir un indice composite, nous aurions un échantillon de 50
entreprises dont les 25 premières seraient les leaders alors que les 25
dernières seraient les entreprises les moins performantes. La façon détaillée
de choisir les 25 entreprises apparaissant le plus souvent dans le sommet et
la fin des classements n’est pas encore exacte. L’observation des données
permettra au chercheur de développer une méthodologie précise sur le sujet.
Puisque l’échantillon est réduit de 150 à 50 entreprises, l’utilisation de
données primaires devient intéressante pour combler le manque
d’information. Une première collecte de données secondaires doit être
réalisée pour tous les membres des conseils d’administration. Ensuite, il
s’agit d’entrer en contact avec les entreprises pour compléter les informations
manquantes et valider celles obtenues.
Chapitre 5 : Conclusions - 79 -
Il est quand même possible que certaines informations demeurent
introuvables, mais cette approche réduira le nombre de données manquantes
et incomplètes. Cette façon de mener l’étude devrait permettre d’obtenir des
conclusions plus fortes, qu’elles soient en accord ou non avec les
propositions de recherche.
Annexes - 80 -
Annexes
Annexe I – Liste des revues consultées
Nom de la revue Nombre d’articles
Accountancy 1 Administrative Science Quarterly 1 Asian Business and Management 1 Burson-Marsteller 2 Business Horizons 1 Chain Store Age 1 Chaire de Gestion Stratégique des Technologies de l'Information 1 CIO Magazine 3 Communications of the ACM 1 Communications of the Association for Information Systems 1 Computer World 3 European Journal of Information Systems 1 European Management Journal 1 Gestion 1 Harvard Business Review 1 Information & Management 2 Information Systems Research 5 Information Week 3 Journal of Leadership & Organizational Studies 1 Journal of Management 1 Journal of Management Information systems 3 Management Sciences 1 Management Today 2 McKinsey Quarterly 1 MIS Quarterly 5 MIS Quarterly Executive 1 Optimize 1 Sloan Management Review 1 Strategic Direction 1 Strategic Management Journal 3 The Academy of Management Review 2
Annexes - 81 -
The Accounting Review 1 The British Accounting Review 1 The Journal of Corporate Accounting & Finance 1 The Journal of Strategic Information Systems 1 Trustee 1 Étude non publiée 2
Tableau A.1 : Source des articles
Annexes - 82 -
Annexe II - Transcription de la séance de clavardage avec un
représentant Bloomberg
Cette annexe présente les discussions entretenues avec un représentant de
la firme Bloomberg afin d’identifier la méthodologie utilisée par cette
entreprise pour collecter les données qualitatives sur les gestionnaires.
ME : My question is : I need to know the methodology behind your MGMT
section. How do you collect the information? I need to know as much as I can
about it. Maybe there’s some documentation available on this subject.
BLOOMBERG HELP DESK : We have received your inquiry. We will respond
momentarily.
BLOOMBERG HELP DESK : Hi. Are you referring to the MGMT <GO>
function?
ME : Yes.
BLOOMBERG HELP DESK : Is there a specific security you are looking at?
ME : Not particularly, I know how the function is working but I need to know
how Bloomberg collect the data about the management team, the
methodology, your provider of information.
BLOOMBERG HELP DESK : Researching, one moment
BLOOMBERG HELP DESK : We use available company documents such as
proxies (DEF 14A) and annual reports (10K) to update the executives and
board members of each company we cover. We also utilize company press
Annexes - 83 -
releases and Bloomberg news stories, as well as, in some cases, contact with
the company’s investor relations department to keep the profiles and
management structure as up-to-date as possible.
ME : Ok, so you are gathering the data by yourself, you are not relying on a
third party?
BLOOMBERG HELP DESK : That’s right; we have a department dedicated to
obtaining the information and keeping it current.
BLOOMBERG HELP DESK : And, of course, the Bloomberg news
department indirectly supports the product as well.
ME : Txs
Annexes - 84 -
Annexe III - IT-Related Occupations
Professions SI/TI Computer and information systems managers Engineering managers Computer and information scientist, research Computer programmers Computer software engineerings, applications Computer support specialistsComputer software engineerings, system software
Computer systems analysts
Network and computer systems administrators
Database administrator
Network systems and data communications analysts
Computer hardware engineers
Electrical and electronic engineering technicians
Communications equipment operators
Electronics engineers, except computer Electrical engineers Computer, automated teller and office machine repair
Electrical power-line installers and repairers
Telecommunications equipment installers and repairers, except line installers
Telecommunications line installers and repairers
Electrical and electronics repairers, commercial and industrial equipment
Electromechanical equipment assemblers
Electrical and electronic equipment assemblers
Data entry keyers
Semiconductor processors Computer operators Billing and posting clerks and machine operators
Office machine operators, except computer
Tableau A.2 : Professions dans le domaine des SI/TI Source : Digital Economy 2003
Annexes - 85 -
Annexe IV - Information Technology Producing Industries
Cette annexe présente la liste des entreprises de type SI/TI selon le code
NAICS décomposé jusqu’à 2 digits. Le « Digitial Economy 2003 » identifie les
entreprises de type SI/TI à 6 digits uniquement, alors que la liste des
entreprises obtenue comportait des codes NAICS à 2 digits.
NAICS Définition de l’industrie 333295 Semiconductor Machinery 333313 Office Machinery manufacturing 334 Computer and Electronic Product Manufacturing 3341 Computer and Peripheral Equipment Manufacturing 334111 Electronic Computers 334112 Computer Storage Devices 334113 Computer Terminals 334119 Other Computer Peripherals Equipment 3342 Communications Equipment Manufacturing 33421 Telephone Apparatus Manufacturing 334210 Telephone Apparatus 33422 Radio and Television Broadcasting and Wireless
Communications Equipment Manufacturing 334220 Broadcast and Wireless Communications Equipment 3343 Audio and Video Equipment Manufacturing 33431 Audio and Video Equipment Manufacturing 334310 Audio and Video Equipment 3344 Semiconductor and Other Electronic Component Manufacturing 33441 Semiconductor and Other Electronic Component Manufacturing 334411 Electron Tubes 334412 Bare Printed Circuit Boards 334413 Semiconductors and Related Services 334414 Electronic Capacitors 334417 Electronics Connectors 334418 Printed Circuit Assembly 334415,6,9 Miscellaneous Electronic Components 3345 Navigational, Measuring, Electromedical, and Control
Instruments Manufacturing 33451 Navigational, Measuring, Electromedical, and Control
Instruments Manufacturing 334513 Industrial Process Control Instruments 334515 Electricity Measuring and Testing Equipment
Annexes - 86 -
334516 Analytical Laboratory Instruments 3346 Manufacturing and Reproducing Magnetic and Optical Media 33461 Manufacturing and Reproducing Magnetic and Optical Media 334611 Software Reproducing 334613 Magnetic and Optical Recording Media 335 Electrical Equipment, Appliance, and Component Manufacturing 3359 Other Electrical Equipment and Component Manufacturing 33592 Communication and Energy Wire and Cable Manufacturing 335921 Fiber Optic Cables 42343 Computer and Computer Peripheral Equipment and Software
Merchant Wholesalers 423430 Computer and Software Wholesalers (part) 443 Electronics and Appliance Stores 4431 Electronics and Appliance Stores 44312 Computer and Software Stores 443120 Computer and Software Stores (part) 51 Information 5112 Software Publishers 51121 Software Publishers 511210 Software Publishers 517 Telecommunications 5171 Wired Telecommunications Carriers 51711 Wired Telecommunications Carriers 517110 Wired Telecommunications Carriers 5172 Wireless Telecommunications Carriers (except Satellite) 51721 Wireless Telecommunications Carriers (except Satellite) 517212 Cellular and Other Wireless 5173 Telecommunications Resellers 51731 Telecommunications Resellers 517310 Telecommunications Resellers 5174 Satellite Telecommunications 51741 Satellite Telecommunications 517410 Satellite and Other Telecommunications 5175 Cable and Other Program Distribution 51751 Cable and Other Program Distribution 517510 Cable and Other Program Distribution 5179 Other Telecommunications 51791 Other Telecommunications 518 Internet Service Providers, Web Search Portals, and Data
Processing Services 5181 Internet Service Providers and Web Search Portals 51811 Internet Service Providers and Web Search Portals 518111,2 Internet Service Providers and Web Search Portals 5182 Data Processing, Hosting, and Related Services 51821 Data Processing, Hosting, and Related Services
Annexes - 87 -
518210 Data Processing, Hosting, and Related Services 532420 Office Machinery and Equipment Rental and Leasing 5415 Computer Systems Design and Related Services 54151 Computer Systems Design and Related Services 541511 Custom Computer Programming 541512 Computer Systems Design 541513 Computer Facilities Management 541519 Other Computer Related Services 8112 Electronic and Precision Equipment Repair and Maintenance 81121 Electronic and Precision Equipment Repair and Maintenance 811212 Computer and Office Machine Repair and Maintenance 811213 Communications Equipment Repair and Maintenance
Tableau A.3 : Entreprises SI/TI selon le NAICS Source : Digital Economy 2003
Annexes - 88 -
Annexe V – Entreprises retenues pour la croissance des revenus
Plus performantes Moins performantes Caremark RX 184,55% Bristol Myers-Squibb -7,25% Yellow Roadway 120,54% Level 3 Communications -7,80% World Fuel Services 112,43% Conseco -8,02% Pilgrim's Pride 104,77% Exelon -8,20% Oneok 99,67% Bellsouth -10,09% Liberty Media 90,71% Washington Mutual -10,71% Nucor 81,57% Mirant -11,58% Applied Material 78,97% Principal Financial -11,70% Phelps Dodge 71,13% El Paso -12,47% Plains All American Pipeline 66,61% Winn-Dixie Stores -12,62% Commercial Metal 65,75% Centerpoint Energy -12,80% Boston Scientific 61,80% Newell Rubbermaid -12,92% OfficeMax 60,95% SPX -13,96% Murphy Oil 57,33% Viacom -15,27% Lyondell Chemical 57,01% Wisconsin Energy -15,37% Enterprise Product 55,64% TXU -15,44% St. Paul travelers cos 51,49% Edison International -15,95% AGCO 50,87% Safeco -17,44% United States Steel 49,75% Barnes & Nobles -18,10% R.R. Donnelley and Sons 49,49% Reliant Energy -20,59% Sunoco 46,13% MCI -24,37% Newmont Mining 42,81% Tenet Healthcare -24,92% Micron Technology 42,47% Williams -25,98% Advanced Micro Devices 42,12% CNF -27,27% Toll Brothers 39,76% Cooper Tire & Rubber -40,77%
Tableau A.4 : Entreprises les plus performantes et moins performantes au niveau de
la croissance des revenus pour 2003-2004
Annexes - 89 -
Annexe VI – Liste des entreprises retenues pour le retour sur les
ventes
Plus performantes Moins performantes SLM 43,80% Federal-Mogul -5,41% PG&E Corp 40,65% Northwest Airline -7,64% Qualcomm 35,25% Pathmark Store -7,76% Apache 31,44% Visteon -8,03% Golden West Financial 28,61% U.S. Airways Group -8,59% National City Corp 28,45% Mirant -10,41% U.S. Bancorp 28,33% UAL -10,50% Burlington Resources 27,18% Centerpoint Energy -10,63% Anadarko Petroleum 26,47% Schering-Plough -11,45% Merck 24,81% Level 3 Communications -12,34% Oracle 24,46% Qwest Communication -12,99% Devon Energy 23,79% Cablevision System -13,71% Fifth Third Bancorp 23,75% Gateway -15,55% Bellsouth 23,38% El Paso -15,71% BB&T Corp 23,38% Delphi -16,61% Occidental Petroleum 22,59% Directv Group -17,16% Amgen 22,40% MCI -19,37% Microsoft 22,17% NTL -23,16% Lucent Technologies 22,13% Tenet Healthcare -26,62% Coca-Cola Company 22,07% Delta Air-Lines -34,65%
Intel 21,97%Clear Channel Communication -42,88%
MBNA 21,72% Corning -56,18% Pfizer 21,63% Viacom -77,52% Bank of America Corp. 21,61% Interpublic Group -84,30% Wells Fargo 20,70% Charter Communications -87,22%
Tableau A.5 : Entreprises les plus performantes et moins performantes au niveau du
retour sur les ventes pour 2004
Annexes - 90 -
Annexe VII – Liste des entreprises retenues pour la valeur au
marché
Plus performantes General Electric 386 402 065 948,49 $ Exxon Mobil 328 115 259 938,96 $ Microsoft 290 232 639 663,34 $ Citi Group 250 277 898 991,14 $ Wal-Mart 223 639 879 717,35 $ Pfizer 200 948 969 893,10 $ Bank of America Corp. 190 147 195 984,35 $ Johnson & Johnson 188 422 278 215,09 $ American International Group 170 507 097 760,59 $ International Business Machines 162 222 459 141,19 $ Intel 146 257 669 910,55 $ J.P. Morgan Chase & Co 138 727 010 652,27 $ Berkshire Hathaway 135 278 099 743,28 $ Cisco Systems 130 120 199 951,83 $ Altria Group 125 837 099 063,54 $ Verizon Communication 112 198 602 201,83 $ Wells Fargo 105 318 892 700,80 $ Dell 104 717 899 964,45 $ Coca-Cola Company 100 324 875 795,92 $ United Parcel Services 96 227 959 774,49 $ Home Depot 93 386 899 760,37 $ Time Warner 89 250 214 885,94 $ Pepsico 87 643 799 879,91 $ Wachovia Corp 83 528 799 848,56 $ Amgen 80 828 999 819,76 $
Annexes - 91 -
Moins performantes Visteon 1 270 099 997,52 $ Performance Food Group 1 258 607 605,98 $ Kindred Healthcare 1 113 810 546,30 $ Owens & Minor 1 113 250 226,45 $ Kelly Services 1 071 510 716,58 $ Delta Air-Lines 1 045 928 397,93 $ Sonic Automotive 1 033 192 795,39 $ Longs Drug Store 1 031 614 259,26 $ Northwest Airline 952 068 577,44 $ Continental Airline 899 895 478,00 $ Tenneco Automotive 740 992 436,93 $ Group 1 Automative 734 264 998,20 $ Emcor Group 688 362 477,92 $ Charter Communications 683 768 957,71 $ Winn-Dixie Stores 646 227 399,02 $ World Fuel Services 568 865 398,36 $ Nash Finch 477 512 959,80 $ Asbury Automative Group 448 911 057,73 $ Owens Corning 259 909 999,12 $ Transmontaigne 252 028 819,58 $ Pathmark Store 174 712 509,51 $ Mirant 156 105 179,70 $ UAL 151 087 299,60 $ U.S. Airways Group 63 641 079,71 $ Federal-Mogul 32 060 879,89 $
Tableau A.6 : Entreprises les plus performantes et moins performantes au niveau de
la valeur au marché pour 2004
Annexes - 92 -
Annexe VIII – Grille de codification et notes spéciales
Q1 & Q2 Structure SI/TI du conseil d’administration Présence d’un CIO au conseil 0 1 Présence d’un comité SI/TI sous le conseil 0 1 Q3 Compétences SI/TI des membres du conseil d’administration Présence d’un diplôme en SI/TI pour le président du conseil 0 1 66 77 Présence d’un diplôme en SI/TI pour les membres du conseil 0 1 66 77 99 Notes sur les diplômes 1)
Il est normal de ne pas avoir de spécialité pour un Baccalauréat en administration des affaires (BAA), ainsi que pour une Maîtrise en Administration des affaires (M.Sc.).
2)
Si le diplôme est mentionné sans toutefois spécifier la discipline (pour les diplômes autre que le BAA et MBA), on le codera sous la catégorie "Non conditionnel (77)".
Annexes - 93 -
Le président du conseil est un spécialiste SI/TI 0 1 66 77 Les membres du conseil sont des spécialistes SI/TI 0 1 66 77 99 Notes sur les spécialistes SI/TI 1)
Un individu qui est le fondateur d'une entreprise de type SI/TI, selon le fichier NAICS de Compustat, est considéré comme un spécialiste SI/TI. L'exemple de William (Bill) Gates décrit bien ce propos.
2)
Un individu ayant été membre d'un conseil d'administration (président ou autre) ou président / CEO d'une entreprise de type SI/TI n'est pas considéré comme un spécialiste SI/TI.
3)
Un individu ayant été directeur d'une division où le terme "Technology" apparaît explicitement, est considéré comme un spécialiste TI. Pour tous les autres cas où il n'est pas mentionné "Technology" dans le nom de la division, nous devions être suffisamment convaincus pour le considérer comme un spécialiste SI/TI.
4)
Si pour l'individu, il n'existe pas d'expérience à titre de spécialiste SI/TI à son dossier et on rassemble plusieurs années de sa carrière sous l'appellation "Various Position", sans donner de détails, on le codera sous la catégorie "Non conditionnel (77)".
Annexes - 94 -
Le président du conseil a travaillé dans une entreprise SI/TI 0 1 66 77
Les membres du conseil ont travaillé dans une entreprise SI/TI 0 1 66 77 99
Notes sur le travail dans une entreprise SI/TI
1)
Pour identifier si un individu à déjà travaillé dans une entreprise SI/TI, si cette dernière n'apparaît pas dans le fichier NAICS de Compustat, il est quand même capable d'identifier s'il s'agit d'une entreprise SI/TI à l'aide de son nom, qui parfois est un indice fiable de la nature des activités menées par la firme (ex : bnk, bank, investment, energy, petroleum, securities, banc, trust, etc.).
2)
Tous les individus ayant travaillé dans une entreprise de consultation (McKinsey, Arthur Andersen, Deloitte, etc.) ne sont pas considérés comme ayant travaillé dans une entreprise SI/TI, et ce même s'ils ont été des spécialistes SI/TI.
3)
Si pour un individu, il n'existe pas d'entreprise SI/TI pour laquelle il a travaillé et qu'une de ces entreprises ne figure pas dans la liste NAICS de Compustat, on le codera sous la catégorie "Non conditionnel (77)". Dans certains cas, des recherches Internet ont été effectuées afin d'identifier la nature des activités de l'entreprise.
Le CIO a travaillé pour combien d’entreprises différentes 0 à x Depuis combien d’années le CIO siège au conseil 0 à x
Annexes - 95 -
Note générale 1)
Une variable est codée 0, si à partir des informations fournies par Bloomberg, la variable n'est pas de type TI. Toutefois, il se peut que Bloomberg n'ait pas la totalité des informations sur un administrateur et ce, pour chaque section. Ce phénomène n'est pas mesurable ou quantifiable.
Légende
0 : n’est pas de type SI/TI
1 : est de type SI/TI
66 : aucune information de la part de Bloomberg
77 : non conditionnel
99 : aucune donnée à traiter
Annexes - 96 -
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