BIVA-TÆPPELAND– en brandfusionering

En analyse af hvordan en fælles brandidentitet skabes

Af Louise Dandanell Nielsen & Christina Schou Kjærgaard

Udarbejdet af:Louise Dandanell Nielsen & Christina Schou Kjærgaard

Vejleder: Berit Ritto

Danmarks Medie- & Journalisthøjskole Medieproduktion & Ledelse 09-12

Afleveringsdato: 25. maj 2012Modul 12: Bachelorprojekt

Antal anslag: 90.471

Undertegnede bekræfter med sin underskrift, at opgaven er udfærdiget

uden uretmæssig hjælp

Undertegnede bekræfter med sin underskrift, at opgaven er udfærdiget

uden uretmæssig hjælp

(BEK nr 782 af 17/08/2009, kap. 5, §19, stk. 6) (BEK nr 782 af 17/08/2009, kap. 5, §19, stk. 6)

Louise Dandanell Nielsen Christina Schou Kjærgaard

BIVA-TÆPPELAND– en brandfusionering

ABSTRACT The objective of this thesis is to provide recommendations on how to

create a new brand identity for ‘Biva-Tæppeland.’ The results are based

on the theory called “The Brand Identity Planning Model” and empirical

methods. Through the theoretic framework it is determined that the core

identity of ‘Biva-Tæppeland’ should consist of four parameters: quality,

price, service and localness. Furthermore, the thesis concludes that the

future brand has to be modernised and the retail experience should

emphasise an aesthetic look. The thesis presents a critical image that is

deeply anchored in the target group. Thus, it will be a challenge to

achieve consensus between the new brand identity and the brand

image. To succeed, it is crucial that the new brand identity is tailored in

the mind of the consumers. Thereby it is recommended that ‘Biva-

Tæppeland’ uses an image campaign strategy to change how the brand

is perceived by the target group. This image campaign should consist of

both mass media and personal interaction channels to achieve its

purpose.

Finally, the thesis concludes that ‘Biva-Tæppeland’ stands in front of a

challenge, and it will demand a great deal of willpower and

determination to fulfil and implement the recommended brand identity.

Enjoy!

Indholdsfortegnelse 1. Indledning……………………………………………………………………...1 1.1 Problemfelt………………………………………………………………………………...1 1.2 Problemformulering……………………………………………………………………....2 1.3 Begrebsforklaring…………………………………………………………………………3 1.4 Opgavens afgrænsning…………………………………………………………………..3

2. Anvendt teori og metode……………………………………………………5 2.1 Anvendte undersøgelsesmetoder………………………………………………………5 2.2 Anvendt teori………………………………………………………………………………7 2.2.1 Teoretisk afgrænsning………………………………………………………………………9

2.3 Opgavens struktur – læsevejledning…………………………………………………….9

3. Del 1 – Strategisk brandanalyse………………………………………….10 3.1 Selvanalyse………………………………………………………………………………10 3.1.1 Selvanalyse af Biva………………………………………………………………………...10

3.1.1.1 Den nuværende brandidentitet…………………………………………………..10

3.1.1.2 Det nuværende brandimage…………………………………………………......11

3.1.2 Selvanalyse af Tæppeland………………………………………………………………..11

3.1.2.1 Den nuværende brandidentitet…………………………………………………..11

3.1.2.2 Det nuværende brandimage……………………………………………………..11

3.1.3 Vurdering af de eksisterende brands….………………………………………………...12

3.2 Målgruppeanalyse………………………………………………………………………13 3.2.1 Tendenser indenfor køb af møbler og gulvbelægning…………………………………13

3.2.2 Bivas målgruppe…………………………………………………………………………...14

3.2.2.1 Primær målgruppe………………………………………………………………...14

3.2.2.1 Potentiel målgruppe………………………………………………………………14

3.2.3 Tæppelands målgruppe…………………………………………………………………...15

3.2.4 Vurdering af målgrupperne………………………………………………………………..16

3.3 Konkurrentanalyse………………………………………………………………………16 3.3.1 Hvem er konkurrenterne?..........................................................................................16

3.3.2 Konkurrenternes positionering på markedet……………………………………………17

3.3.3 Vurdering af konkurrencesituationen…………………………………………………….18

3.4 Delkonklusion – Anbefaling baseret på den strategiske analyse…………………..18

4. Del 2 – Brandidentitetssystemet…………………………………………20 4.1 Kræver den nye brandidentitet et nyt navn?.........................................................20 4.2 Udformning af den udvidede brandidentitet………………………………………....21 4.2.1 Brandet som produkt………………………………………………………………………21

4.2.1.1 Produktudvalg……………………………………………………………………..22

4.2.1.1 Produktegenskaber……………………………………………………………….22

4.2.1.3 Kvalitet og værdi…………………………………………………………………..22

4.3.2 Brandet som organisation………………………………………………………………...23

4.3.2.1 Kultur og værdier i organisationen………………………………………………23

4.3.2.2 Medarbejdernes rolle i organisationen…………………………………………23

4.3.3 Brandet som person………………………………………………………………………24

4.3 Udformning af kerneidentiteten……………………………………………………….25 4.4 Definition af value proposition………………………………………………………...25 4.4.1 Funktionelle fordele………………………………………………………………………..26

4.4.2 Emotionelle fordele………………………………………………………………………...26

4.5 Biva-Tæppelands kunderelation………………………………………………………26 4.6 Delkonklusion – Anbefalet definition af den forenede brandidentitet……………..27

5. Del 3 – Brandidentitetens implementering……………………………..27 5.1 Positionerings statement……………………………………………………………….28 5.1.2 Udvalg fra kerneidentiteten samt value proposition……………………………………28

5.1.3 Valg af målgruppe………………………………………………………………………….28

5.1.4 Valg af fordele………………………………………………………………………………28

5.2 Udformning af budskab…………………………………………………………………29 5.2.1 Henvendelsesform………………………………………………………………………….29

5.2.2 Tone of voice………………………………………………………………………………..29

5.2.3 Stil…………………………………………………………………………………………….30

5.3 Valg af kommunikationskanaler………………………………………………………..31 5.3.1 Trykte medier………………………………………………………………………………..31

5.3.2 Elektroniske medier………………………………………………………………………...32

5.3.5 Dialog medier………………………………………………………………………………..33

5.3.4 Sponsorering og konkurrence spin-off…………………………………………………...33

5.4.4 Butikken som medie………………………………………………………………………..33

5.4 Delkonklusion – Anbefalinger eksemplificeret via en kreativ brief………………….34

6. Diskussion……………………………………………………………………35 6.1 Opgavens metodiske og teoretiske grundlag………………………………………..35 6.1 Opgavens analyse………………………………………………………………………36

7. Konklusion…………………………………………………………………...37

8. Perspektivering……………………………………………………………...39 9. Litteraturliste………………………………………………………………...40

10. Bilagsoversigt……………………………………………………………...44

  1 

1. Indledning Fusionering af virksomheder har for alvor vundet indpas, når der ses på tendenser inden

for strategiske forretningsovervejelser. Særligt inden for detailbranchen er der de senere

år sket en udvikling med henblik på fusionering af detailkæder. Den stigende udvikling

er forårsaget af finanskrisen, hvor incitamentet for fusioneringerne primært er sket ud fra

et økonomisk perspektiv.1

I lyset af denne udvikling er en interessant fusionering i gang mellem Biva og Tæppe-

land, som blev offentliggjort den 22. november 2011. Biva er en discountmøbelkæde

grundlagt i 1982 dannet ud fra konceptet ”møbler direkte fra lager”. Tæppeland er

grundlagt i 1951 og kan i dag karakteriseres som Danmarks førende detailkæde inden for

tæpper og gulve2. Formålet med fusioneringen af Biva og Tæppeland er at tilbyde kun-

derne et bredere udvalg af møbler og gulvbelægning til skarpere priser3. Administreren-

de direktør Torben Løvdal ser fusioneringen som fordelagtig, da produktsortimenterne

kommer til at komplementere hinanden særdeles godt, idet møblering og gulvbelægning

ofte hænger sammen4. Ydermere er årsagen til fusioneringen af økonomisk karakter, idet

begge virksomheder var konkurstruet. Fusioneringen befinder sig i opstartsfasen, hvor

det sammenlagte koncept i dag er gennemført i 12 forretninger på landsplan.

Fusioneringer af virksomheder er en stor opgave. Ikke alene skal virksomhederne sam-

menlægges, men der skal også findes et fælles navn, kultur og brandværdier. Denne pro-

blemstilling er særlig interessant for Biva og Tæppeland, idet de respektive brands står

for særskilte værdier. Biva befinder sig i lavprismarkedet og er kendt for sine reklamer

med Biva-Millie som frontfigur med mottoet ”vi ses i Biva”, hvilket har medført negative

associationer til brandet5. Tæppeland er modsat kendetegnet ved kvalitetsprodukter, den

pålidelige forhandler med historiske værdier, men et brand som ikke er fuldt med tiden6.

1.1 Problemfelt På nuværende tidspunkt anvender Biva-Tæppeland en strategi, hvor begge brandidenti-

teter bevares, men hvor markedsføringsaktiviteterne sammenlægges7. Fusioneringen

kommunikeres ikke aggressivt, da det som nævnt kun er 12 forretninger, som er blevet

sammenlagt. Det er målet, at Biva-Tæppeland på sigt skal blive ét samlet brand. Virk-

somheden står derfor med den udfordring at forene begge brands og dermed fuldende

fusioneringen. Der skal træffes beslutninger om, hvorledes den forenede brandidentitet

                                                        1 Artikel: Butikskæder tvinges til fusion i en krisetid, januar 2010, Berlingske Business 2 http://www.taeppeland.dk/da/OmOs/Historie.aspx 3 Bilag 1: Pressemeddelelse 22. november 2011 4 Bilag 1: Pressemeddelelse 22. november 2011 5 Artikel: Årets værste tv-reklamer – med et gran salt, januar 2012, Bureaubizz 6 Interview: Louise Bechmann, forretningsudviklingschef i Biva-Tæppeland, d. 10/4 2012 7 Eksempelvis anvender Expert og Punkt 1 denne strategi 

  2 

skal udformes, hvordan den skal kommunikeres eksternt, samt hvilken position den skal

have på markedet for boligindretning. Torben Løvdal beretter, at netop denne proces er

”next step” i fusioneringen8.

Men løsningen er ikke nem at finde – sammenlægning af brands er en længerevarende

proces. For Biva-Tæppeland er problemstillingen ikke kun, at der skal findes en ny

brandidentitet, som giver plads til begge brands. Det må formodes, at en fornyelse af for-

retningskonceptet også er nødvendig, idet begge virksomheder er konkurstruet. Men

hvordan gøres dette i praksis? Hvad bør det forenede brand indeholde, og hvilke værdier

bør indgå fra de respektive virksomheder? Er det muligt at forny forretningskonceptet

gennem den forenede brandidentitet, som derved kan stå stærkere på markedet for bolig-

indretning?9

Essensen i denne opgave er at finde frem til, hvordan ovenstående problemstilling skal

løses. Da Biva-Tæppeland står overfor at skulle igangsætte projektet netop nu, anser for-

fatterne opgaven som konsulentarbejde. Medieproduktion & Ledelse er et professionsret-

tet studie, hvorfor det er vigtigt for forfatterne at have en virkelighedsnær tilgang til op-

gaveløsningen. Målsætningen er, at Biva-Tæppeland skal få et forretningsmæssigt udbyt-

te ved at medvirke. Nedenstående problemformulering er derfor baseret på, at Biva-

Tæppeland betragtes som en kunde, der har stillet forfatterne denne opgave.

 

1.2 Problemformulering Hovedformålet med denne opgave er at give anbefalinger til, hvordan Biva-Tæppeland

skal anvende fusioneringen som springbræt til at skabe en ny forenet brandidentitet, og

hvorledes denne kommunikeres ud, således at brandidentiteten forankres i målgruppens

bevidsthed.

Arbejdsspørgsmål

For at kunne besvare ovenstående problemformulering vil følgende arbejdsspørgsmål

fungere som opgavens strukturelle ramme for besvarelsen og udarbejdelsen af anbefalin-

gerne:

1. Hvilke nuværende værdier fra Biva og Tæppeland bør anvendes i en forenet

brandidentitet?

2. Med afsæt i de valgte værdier, hvordan skal den forenede brandidentitet for Biva-

Tæppeland sammensættes?

3. Hvordan skal budskabet udformes, og gennem hvilke medier skal brandidentite-

ten kommunikeres ud?

                                                        8 Interview: Torben Løvdal, adm. direktør i Biva-Tæppeland, d. 20/4 2012 9 Artikel: Biva – Vi vil være ligesom Netto, september 2010, Berlingske Business Detailhandel 

  3 

1.3 Begrebsforklaring Opgavens faglige omdrejningspunkt er branding. Branding og marketing forbindes nor-

malt som sammenhængende discipliner, men skal i denne opgave ses særskilt. Dette

skyldes, at marketing er salgsorienteret, hvilket denne opgave ikke har fokus på. Der-

imod er branding gennemgående, hvorfor det er vigtigt at danne en fælles reference-

ramme for de primære begreber. Definitionerne er valgt på baggrund af opgavens pro-

blemstilling, og begreberne er baseret på teoretikeren David A. Aaker, og lyder som føl-

gende:

Et brand defineres som: ”a distinguishing name and/or symbol/such as a logo, trademark or

package design intended to identify the goods or services of one seller/group of sellers, and to dif-

ferentiate those goods/services from those of competitors.”10

Med et forenet brand menes der, at Biva og Tæppeland går fra at være to selvstændige

brands til at være ét brand med én fælles brandidentitet.

Begrebet brandidentitet defineres som ”a unique set of brand associations (…) that represent

what the brand stands for and imply a promise to costumers from the organization members.”11

Ydermere findes der i opgaven tre primære begreber, som vedrører opgavens centrale

omdrejningspunkt. Disse er henholdsvis brandidentitet, brandimage samt brandposition.

Da disse begreber anvendes gennem hele opgaven, er det relevant at illustrere distance-

ringen mellem dem.

Tabel 1: Forskellen mellem definitionen og betydningen af begreberne brandidentitet, brandimage og brandposition12 

1.4 Opgavens afgrænsning Opgavens problemformulering kan lægge op til en bredere fortolkning, idet selve fusio-

neringsperspektivet har stor indflydelse på løsningsforslagets udfald. Denne opgave

vedrører ikke fusionering per se, da formålet udelukkende er baseret på et branding-

mæssigt perspektiv. Med dette i betragtning, afgrænser opgaven sig fra alle områder i

fusioneringen, som ikke omhandler branding. Konkret betyder det, at alle ledelsesmæs-

sige, juridiske, økonomiske og organisatoriske perspektiver ikke vil blive berørt. Såfremt

de fundne løsningsforslag indbyder til handlinger for områder udenfor det branding-

mæssige perspektiv, vil disse blive nævnt, hvis det har en decideret indflydelse på resul-

tatets brugbarhed.

                                                        10 Jacobsen, Glenn: Branding i et nyt perspektiv, s. 40 11 Aaker, David A: Building Strong Brands, s. 68 12 Aaker, David A.: Building Strong Brands, s. 71

  4 

Yderligere kan det forventes, at en ny brandidentitet vil indeholde forslag til grafisk ud-

formning, hvilket dog ikke berøres i denne opgave, da Medieproduktion & Ledelse ikke

er en kreativ uddannelse, hvorfor studerendes kompetencer ligger udenfor dette felt.

Opgaven skal betragtes som den endelige brief, der kan leveres til en Art Director, som

dernæst kan udvikle det kreative koncept og univers.

Derudover henvender Biva-Tæppeland sig både til B2C og B2B markedet, hvorfor der

kan argumenteres for, at opgaven skal tage højde for begge segmenter. Med ressource-

rammen i betragtning afgrænses opgaven til udelukkende at omhandle B2C markedet.

Afslutningsvis skal der tages forbehold for skildringen mellem marketing og branding

perspektivet i denne opgave. Som nævnt fokuserer opgaven udelukkende på et bran-

dingmæssigt perspektiv, hvorfor læseren ikke vil opleve gennemgang af marketingmæs-

sige handlinger i forbindelse med opbyggelsen af det nye brand. Derfor udelades decide-

rede budgetovervejeler, beregning af ROI (return on investment), frekvens, mediedæk-

ning etc.

 

  5 

2. Anvendt metode og teori For at besvare den stillede problemformulering anvendes en kombination af undersøgel-

sesmetoder og teori. Sammenkoblingen af metode og teori er essentiel, idet det er grund-

stammen for at kunne tilvejebringe en valid og brugbar resultatfremførelse.

2.1 Anvendte undersøgelsesmetoder131415161718

Fremgangsmåden for indsamling af empiri består af både kvalitative og kvantitative me-

toder. I nedenstående skema ses en oversigt over de anvendte undersøgelsesmetoder,

deres kategorisering samt formål og anvendelse i opgaven.

   

                                                        13 Ved semistruktureret interview forstås, at interviewer har en vis forståelse for fænomenet der studeres, men er åben overfor nye synsvinkler og informationer. Der er udarbejdet en interviewguide på forhånd. 14 Bilag 2: Interviewguide 1 – Torben Løvdal 15 Bilag 3: Interviewguide 2 – Louise Bechmann 16 Bilag 4: Interviewguide 3 – Jannie Jakobsen 17 Bilag 5: Interviewguide 4 – Michael Svendsen 18 Bilag 6: Billeder fra observationsstudie

  6 

 Tabel 2: Oversigt over anvendte undersøgelsesmetoder

Som det fremgår vil undersøgelsesmetoderne hovedsageligt bestå af kvalitative primære

data. Dette skyldes, at problemformuleringen er af induktiv karakter, da kernen er empi-

risk forankret i Biva-Tæppeland og deres problemstilling. Det primære formål med op-

gaven er at udarbejde et operationaliseret og brugbart resultat for Biva-Tæppeland, hvor-

for det ses elementært, at løsningen funderes på Biva-Tæppelands erfaringer, holdninger

og værdier. 19202122

De kvalitative primære data, i form af interviews med nøglepersoner i Biva-Tæppeland,

danner grundlaget for at kunne besvare problemformuleringen. Men da denne empiri

kan være påvirket af informanternes bias, suppleres der med sekundær data. For at sand-

færdiggøre og eliminere bias i de foretagende interviews, er alle interviewguides udar-

bejdet under hensyntagen til Steinar Kvales syv faser om planlægning og udførelse af

interviews23. Ydermere er der indsamlet kvantitativ sekundær data, i form af tre statistik-

                                                        19Bilag 17: Cd-rom, Årsrapport 2011 for Biva-Tæppeland 20 Bilag 17: Cd-rom, A&B Analyse, Eksisterende og nye kunder, november 2010 21 Bilag 17: Cd-rom, Company Partner og Fact Factory, Markedsanalyse Tæppeland hovedrapport, september 2009 22 Bilag 17: Cd-rom, Interresearch, Forbrugertracking, marts 2012, s. 5 for dybere forklaring 23 Kvale, Steinar: InterView, s. 122 og 123 

  7 

og kundeanalyser. Disse er stillet til rådighed af Biva-Tæppeland, således undertegnede

forfattere kan basere løsningen på et repræsentativt datagrundlag. Dataene kunne sup-

pleres med en selvproduceret spørgeskemaundersøgelse, men den er fravalgt, da opnåel-

sen af repræsentativ data vil være mindre sandsynlig. Yderligere vurderes det, at de re-

spektive rapporter er fyldestgørende grundlag for løsningen af problemformuleringen.

Dog kan det pointeres, at der forefindes faldgruber ved de nævnte data, som der skal ta-

ges forbehold for i fortolkningen. To af analyserne er udarbejdet for henholdsvis to og tre

år siden, hvilket kan have den konsekvens, at forbrugertendenserne har ændret sig. Dette

afkræftes dog af Biva-Tæppeland, som betegner analyserne som tilsvarende de nuvæ-

rende forbrugerholdninger24. Derudover har analysebureauerne givet deres fortolkning

på dataene. Disse skal der tages hensyn til i forfatternes egne fortolkninger, således der

ikke opstår bias baseret på vurderinger foretaget af tredjepersoner.

De kvalitative og kvantitative metoder bidrager til en metodetriangulering, som kan

sandsynliggøre og objektivisere den indsamlede empiri.

2.2 Anvendt teori Der findes mange teorier omhandlende brandidentitetsopbyggelse. I denne opgave ses

det relevant at tage udgangspunkt i David A. Aakers (Aaker) Brand Identity Planning Mo-

del25, som er illustreret i figur 1 samt bilag 7. Aaker er en

anerkendt teoretiker inden for branding og markedsfø-

ring, og arbejder til dagligt bl.a. som professor på Haas

School of Business – University of California at Berke-

ley26 og har ligeledes skrevet et utal af artikler og bøger.

Som navnet antyder er formålet med Aakers model at

give en metode, hvorpå en virksomhed kan opbygge og

definere sin brandidentitet. Modellen er inddelt i tre

overordnede analysetrin. Den strategiske brandanalyse er

det første trin og indleder processen med en målgruppe-

analyse, konkurrentanalyse samt selvanalyse. Tilsammen

udgør disse fundamentet for brandidentitetsopbygnin-

gen, idet den nuværende brandsituation nuanceres. An-

det trin, brandidentitetssystemet, anses som værende ker-

nen i modellen. Aakers teori bygger på, at et brand skal

anses som mere end blot et produkt27, hvorfor han i mo-

dellen anskuer brandet ud fra fire forskellige perspektiver, henholdsvis; brandet som

dukt, brandet som organisation, brandet som person og brandet som symbol.

                                                        24 Interview: Torben Løvdal, d. 20/4 2012 samt interview: Louise Bechmann, d. 10/4 2012 25 Aaker, David A: Building Strong Brands, kap. 3+6 26 http://facultybio.haas.berkeley.edu/faculty-list/aaker-david 27 Aaker, David A: Building Strong Brands, s. 76 

Figur 1: Illustration af Aakers Brand Identity Planning Model

  8 

De fire perspektiver har yderligere 12 underliggende dimensioner, som anvendes til at

definere brandets bestanddele. Disse danner fundamentet for det Aaker betegner som

brandets kerne- og udvidede identitet. Derved klarlægges identiteten, og på baggrund heraf

kan brandets value propostion samt kunderelation fastlægges. Ydermere skal det overve-

jes, hvorledes corporate brandet skal understøtte eventuelle subbrands (credibility). Dette

betyder, at brandarkitekturen i virksomheden skal tilrettelægges, så der forelægger klar-

hed over de forskellige brands roller. Modellens tredje trin, brandidentitetens implemente-

ring, indeholder tre faser henholdsvis brandets position, eksekvering samt måling. Det

tredje trin operationaliserer, hvorledes brandidentiteten skal kommunikeres ud, så den

ønskede brandidentitet forankres i målgruppens bevidsthed. Da Aakers model ikke giver

konkrete værktøjer til udarbejdelse af den eksterne kommunikation, vil denne del sup-

pleres med kommunikationsteoretikeren Preben Sepstrups (Sepstrup) teori om planlæg-

ning af kommunikation. Sepstrup har en praktisk tilgang til kommunikationsdelen, hvil-

ket er velegnet til udformningen af et konkret budskab samt anbefalinger til, hvordan

dette skal kommunikeres.

Begrundelsen for at anvende Aakers teori ligger hovedsageligt i modellens analytiske

opbygning, idet den er ideel til at besvare arbejdsspørgsmålene og dermed problemfor-

muleringen, hvilket vil blive uddybet nærmere i afsnit 2.3. Gennem Aakers teori opnås et

nuanceret billede. På denne måde kan der identificeres flere måder, hvorpå brandet kan

differentiere sig i forhold til konkurrenterne. Dette er endvidere argumentet for, at andre

relevante teorier, så som Jean-Noel Kapferers (Kapferer) Brand Identity Prism samt Philip

Kotlers (Kotler) 7 p’er, er fravalgt. Kotlers 7 p’er tager afsæt i et produkt- og markedsfø-

ringsperspektiv, som anses for snævert til brandidentitetsopbyggelsen. Kapferer er af den

overbevisning, at forbrugerne ikke besidder de nødvendige kompetencer til at definere

brandets værdier og advarer mod at have en modtagerorienteret holdning: ”Firms should,

therefore, begin to focus more on the sending side of brand marketing and less on the receiving

side”28. I opbyggelsen af Biva-Tæppelands brandidentitet vurderes det, at det er vigtigt

også at tage højde for et outside-in perspektiv. Ph.d. i forbrugerstudier og Consumer

Specialist Heidi Boye bekræfter, at det er essentielt, at man i dag i højere grad bør være

outside-in drevne frem for inside-out29. Med denne betragtning kan et kritikpunkt af

Aakers teori være, at den kan betragtes som afsenderorienteret. For at imødekomme det-

te inkorporeres forbrugernes holdninger, ønsker og meninger fra de statistiske analyser.

Ydermere anses Aakers model som værende modificerbar og kan indbyde til egen for-

tolkning, hvor et dybere outside-in perspektiv kan inddrages.

På trods af fravalget af Kotler og Kapferer anvendes teoretiske synsvikler fra disse for at

opnå en teoretisk triangulering.

                                                        28 Kapferer, Jean-Noel: The new strategic brand management, 2004, s. 113 29 Artikel: Er branding yt?, september 2011, Markedsføring 

  9 

2.2.1 Teoretisk afgrænsning Aakers Brand Identity Planning Model indeholder mange aspekter og er omfattende af

indhold, hvorfor modellen ikke vil blive anvendt i sin fulde udgave. Dette skyldes såvel

opgavens omfang og ressourcer, men ligeledes relevansen i at anvende alle perspektiver.

I den strategiske brandanalyse er målgruppe- og konkurrentanalysen udført i en modificeret

udgave. I målgruppeanalysen tages der ikke højde for motivationen bag købet, da hele

købsbeslutningsprocessen kan være et omfattende emne i sig selv og givet vis ikke er den

vigtigste faktor i forhold til branding. Umødte behov berøres, hvor det anses som relevant

men ikke i dybere omfang. Konkurrentanalysen har primært fokus på identificering af

konkurrenterne, og hvilken position de har på markedet, hvorfor der afgrænses fra at fo-

retage en dybdegående konkurrentanalyse. I brandidentitetssystemet afgrænses der fra at

anskue brandet som symbol, da det ikke har relevans til problemformuleringen. Yderme-

re afgrænses det fra at tage stilling til corporate brands relation til subbrands, da Biva-

Tæppeland anses som et corporate brand uden subbrands. I brandidentitetens implemente-

ring afgrænses der fra at beskæftige sig med måling, da der ikke er fokus på at undersøge

om kommunikationen lykkes.

2.3 Opgavens struktur - læsevejledning For at guide læseren gennem opgaven er følgende læsevejledning udarbejdet, som illu-

strerer opgavens disposition for besvarelsen af problemformuleringen. Strukturen tager

udgangspunkt i Aakers Brand Identity Planning Model, som følger modellens treindde-

ling30 sammenholdt med den stillede problemformulering. Opgavens analyse er derfor

opbygget således:

Del 1 (opgavens kapitel 3): Danner baggrund for besvarelsen af arbejdsspørgsmål 1 i

problemformuleringen. Analyseafsnittet består af den strategiske brandanalyse indeholden-

de selvanalyse, målgruppeanalyse samt konkurrentanalyse. Analysen vil give indsigt i

henholdsvis Bivas og Tæppelands nuværende brandidentitet samt brand image.

Del 2 (opgavens kapitel 4): Anden del omfatter Aakers brandidentitetssystem og vil bidrage

til at besvare problemformuleringens andet arbejdsspørgsmål omhandlende opbygnin-

gen af den nye forenede brandidentitet. Herunder sættes Biva-Tæppeland i relation med

de tre brandperspektiver; brandet som produkt, brandet som organisation, brandet som person.

Formålet med del to er at give anbefalinger til, hvorledes den fremtidige brandidentitet

skal udformes, herunder dannelsen af brandets kerne- og udvidede identitet samt udvik-

ling af brandets value propostion.

                                                        30 Bilag 7: Aakers Brand Identity Planning Model

  10 

Del 3 (opgavens kapitel 5): Omdrejningspunktet i denne del er det tredje og sidste ar-

bejdsspørgsmål omhandlende valg af budskab og kommunikationskanaler til forankring

af den anbefalede brandidentitet i målgruppen. Udgangspunktet er sidste trin i Aakers

model brandidentitetens implementering. Anbefalingerne fra denne del eksemplificeres af-

slutningsvis gennem en kreativ brief.

Ovenstående vil danne baggrund for konklusionen på problemformuleringen.

3. Del 1 - Strategisk brandanalyse I første del af analysen foretages den strategiske brandanalyse indeholdende tre aspekter,

henholdsvis 1) selvanalyse 2) målgruppeanalyse samt 3) konkurrentanalyse. Den strategi-

ske brandanalyse har til formål at identificere Biva og Tæppelands aktuelle brandsituation,

og hvilke værdier der kan fungere som fundament for den videre udvikling af den fælles

brandidentitet. Der startes med selvanalysen for at give et overblik over de to brands for

derved at øge forståelsen af den efterfølgende målgruppe- og konkurrentanalyse.

3.1 Selvanalyse I følgende afsnit vil der blive foretaget en selvanalyse af henholdsvis Biva og Tæppeland.

Begge brands vil blive analyseret ud fra deres nuværende branidentitet og imageopfattel-

se, således at forskelle og ligheder mellem Biva og Tæppeland synliggøres. Formålet er at

identificere styrker ved de respektive brands, som kan anvendes i en fælles brandidenti-

tet, og ligeledes identificere svagheder, som skal afhjælpes og slettes fra målgruppens

bevidsthed.

3.1.1 Selvanalyse af Biva

3.1.1.1 Den nuværende brandidentitet31 Bivas forretningskoncept tager afsæt i et ønske om at tilbyde møbler til konkurrencedyg-

tige priser og samtidig fokusere på bevarelse af produktkvaliteten. Filosofien har dog

indtil for få år siden primært haft fokus på at minimere omkostningerne, hvilket havde

den konsekvens, at kvaliteten var dårligere sammenlignet med i dag. I dag er kvalitetsni-

veauet højnet, hvilket primært skyldes en ændring i indkøbsproceduren. Størstedelen af

produktionen og indkøb er flyttet til Østeuropa, hvor kvaliteten er højere32. Ydermere fås

flere møbler i dag færdigsamlet. Bivas produktsortiment kan kendetegnes som bredt, da

det indeholder et udvalg til alle husets rum med undtagelse af køkken og bad. Ydermere

rummer sortimentet havemøbler og indretningstilbehør. Bivas brandværdier er, ifølge

Torben Løvdal, henholdsvis ansvarlighed, købmandsskab, fællesskab og åbenhed, hvil-

ket også er de værdier, man forsøger at efterleve internt i virksomheden. Det er dog be-

                                                        31 http://www.biva.dk/om-biva/ 32 Interview: Torben Løvdal, d. 20/4 2012  

  11 

mærkelsesværdigt, at disse værdier ikke er kommunikeret i den eksterne kommunikati-

on, hvorfor der kan stilles spørgsmålstegn til, om disse værdier kan betegnes som identi-

teten?

3.1.1.2 Det nuværende brandimage Den nuværende imageopfattelse af Biva kan vurderes ud fra to overordnede segmenter,

henholdsvis de nuværende kunder samt de potentielle kunder. Med potentielle kunder

menes ikke-eksisterende kunder. I dataindsamlingen kan det ses, at Biva har et dårligt

image på kvalitet, indretningsmiljø, serviceniveau samt udvalg33. Fra det nuværende

kundesegment vurderes ovenstående parametre bedre, men der er stadig plads til for-

bedringer. Ses der på kvalitet som imageparameter, er det særligt her, at Biva bør sætte

ind. Dataindsamlingen viser, at hvis kvalitetsniveauet blev løftet ville en langt større pro-

centdel af såvel potentielle og nuværende kunder være villige til at handle i Biva34. Sam-

menholdes dette med Bivas egen forståelse af deres identitet, hvor kvalitetsniveauet er

hævet, kan der argumenteres for, at der forekommer uoverensstemmelse mellem brand-

identitet og brandimage. Denne iagttagelse er en indikation for, at det er kvalitetsopfattel-

sen, som skal forbedres, således den tilsvarer den eksakte kvalitet. Til gengæld kan det

påpeges, at brandidentitet og brandimage stemmer overens, når der ses på prisen som

parameter35.

3.1.2 Selvanalyse af Tæppeland

3.1.2.1 Den nuværende brandidentitet Tæppelands forretningskoncept tager afsæt i at føre specialvarer inden for alt gulvbe-

lægning. Ifølge Louise Bechmann er Tæppelands primære brandværdier udvalg og ser-

vice. Som payoffet signalerer, Danmarks førende i gulvhøjde”, føres et bredt og dybt udvalg

indenfor gulvbelægning, hvilket blev bekræftet under observationsstudiet. Service er i

dag en stærk integreret værdi hos medarbejderne, idet de oplæres i specifikke salgstek-

nikker og i alle produktkategorier36. Derved kan en kompetent rådgivning om produk-

terne videregives til kunderne. Tæppelands værdisæt er afspejlet i visionen, som lyder

således: Tæppeland skal være Danmarks førende detailkæde inden for gulve og tæpper på udvalg,

pris, rådgivning og service37.

3.1.2.2 Det nuværende brandimage Den nuværende imageopfattelse af Tæppeland hos målgruppen kan siges at være over-

vejende positiv, hvilket afspejles i Tæppelands position som markedsleder inden for salg

                                                        33 Bilag 17: Cd-rom, A&B analyse - Eksisterende og nye kunder, november 2010, s. 18 34 Bilag 17: Cd-rom, A&B analyse - Eksisterende og nye kunder, november 2010, s. 19 35 Bilag 17: Cd-rom, A&B analyse - Eksisterende og nye kunder, november 2010, s. 18 36 Interview: Michael Svendsen, d.10/4 2012 37 http://www.taeppeland.dk/da/OmOs/Facts.aspx

  12 

af tæpper38. Det er specielt det gode udvalg og den gode service, som forbrugerne for-

binder med Tæppeland. Der kan derfor siges at være overensstemmelse mellem brand-

identitet og brandimage på disse parametre. Tæppeland har troværdighed, hvilket be-

kræftes af Louise Bechmann, som netop påpeger, at dette er en af Tæppelands største

styrker. Der kan dog også identificeres negative imageopfattelser. Pris er en del af visio-

nen, men kun 16% af mulige kunder forbinder Tæppeland med at være attraktiv på

pris39. Endvidere forbindes Tæppeland med at være ”gammeldags”, hvor fornyelse og

modernitet ikke hersker. Kun 2,9 % finder butikken moderne og regner med at få spæn-

dende nyheder fra butikken40. Dette bekræftes af Louise Bechmann, som påpeger, at

Tæppeland må anses som værende et stagneret brand. På trods af dette står Tæppeland

godt, når det gælder planlægning af besøg i forbindelse med køb af tæpper og gulvbe-

lægning41.

3.1.3 Vurdering af de eksisterende brands Med udgangspunkt i ovenstående betragtninger er Biva og Tæppelands styrker og svag-

heder skitseret i nedenstående tabel.

 Tabel 3: Oversigt over Biva og Tæppelands brands styrker og svagheder

Analysen klarlægger, at Biva og Tæppeland er to forskellige brands med vidt forskellige

værdier og har hver især styrker og svagheder. Af analysen vurderes det, at der er mu-

lighed for, at Tæppelands styrker kan afhjælpe Bivas svagheder og omvendt. Dette skal

der lukreres på ved opbyggelsen af den nye identitet.

                                                        38 Bilag 17: CD-rom, Interresearch – Forbrugertracking marts 2012, s. 18 39 Bilag 17: Cd-rom, Company Partner og Fact Factory, Markedsanalyse Tæppeland hovedrapport, september 2009, s. 17 40 Bilag 17: Cd-rom, Company Partner og Fact Factory, Markedsanalyse Tæppeland hovedrapport, september 2009, s. 41 41 Bilag 17: Cd-rom, Interresearch – Forbrugertracking, marts 2012, s. 20 og 24

  13 

3.2 Målgruppeanalyse Andel del af den strategiske brandanalyse er målgruppeanalysen. Den belyser indledningsvis

de forbrugertendenser og adfærdsfaktorer, der har indflydelse på køb af møbler og gulv-

belægning. Belægget for de identificerede målgrupper findes i empirien fra de kvalitative

interviews suppleret med de kvantitative data fra de respektive statistiske analyser. Mål-

grupperne fremlægges ved brug af demografiske og psykografiske variabler. De demo-

grafiske variabler har til formål at karakterisere målgruppen kvantitativt, hvor de psyko-

grafiske variabler giver en kvalitativ beskrivelse, som kan anvendes ved udformning af

budskab i kommunikationen. Afsluttende vurderes målgrupperne med det formål at give

anbefalinger til, hvilken målgruppe det forenede brand skal satse på.

3.2.1 Tendenser indenfor køb af møbler og gulvbelægning Ved at identificere tendenser indenfor køb af boligindretning, kan det indikeres, hvilke

målgrupper og produktsortiment der ses lukrative på sigt.

Via markedsanalyserne ses tendensen, at forbrugerne foretrækker gulvbelægning fremfor

væg-til-væg tæpper. Ligeledes ses det, at de billige løsninger foretrækkes. Fx har halvde-

len af løse tæpper i 11/12 kostet under 2.000 kr.42. Det samme gælder for gulvbelægning,

hvor de prisvenlige alternativer også vinder indpas. Med henblik på indkøb ses det, at

det i stigende grad sker hos bolighuse og specialister43. På møbelsiden er det sofa, sofa-

bord og lænestol, som primært købes. De prisvenlige alternativer foretrækkes også her,

da investeringen typisk ligger mellem 5.000-9.999 kr.. Sammenlignes købsintentionerne

for begge produktkategorier kan det fastslås, at 39% af personerne, som har købt gulv-

tæpper påtænker at købe møbler. For gulvbelægning ligger dette på 33%. Modsat er kun

11% af møbelindkøberne tilbøjelige til også at købe gulvtæpper eller gulvbelægning.

Disse tendenser kan skyldes finanskrisen, som har medvirket til, at man i dag værdsætter

det gode liv med tid og overskud i hverdagen fremfor materialistiske goder. I dag befin-

der forbrugerne sig i en substantialisme44. Substantialismen betegnes ved, at forbrugerne

søger efter enkelthed, overskuelighed og ærlighed i en rodet og tilbudsfyldt verden.

Møbler og gulvbelægning kan betegnes som et langvarigt forbrugsgode, hvilket også på-

virker købsadfærden. Købet er sjældent impulsivt, men derimod velovervejet. Efter et

køb kan der gå flere år inden produktet udskiftes, hvilket betyder, at køberen befinder

sig i en ny livsfase, når genkøbet foretages. Småbørnsforældres krav til produktet vil fx

ændre sig efter 10 år, når børnene er store. Ses der på købsmotiverne, kan der argumente-

res for, at møbler og gulvbelægning købes ud fra både sociale og funktionelle motiver.

                                                        42 Bilag 17: Interresearch – Forbrugertracking, marts 2012, s. 11 43 Bilag 17: Interresearch - Forbrugertracking, marts 2012, s. 18 44 Kongsholm, Louise: Fra barnevogn til kørestol, s. 60

  14 

Forbrugeren ønsker fx at gulvet er solidt, og sofaen er af en bestemt type læder. Udover

det funktionelle motiv vil produkter i Tæppeland ofte købes ud fra veblen eller band-

waggon motivet45, hvor thrifty46 og band-waggon vil præge købsmotivet i Biva.   

3.2.2 Bivas målgruppe Bivas målgruppe kan i dag inddeles i en primær og potentiel målgruppe, som kan be-

skrives som følgende:   3.2.2.1 Primær målgruppe47 Definition: Har købt Biva møbler i indeværende år48

 Tabel 4: Bivas primære målgruppe

3.2.2.2 Potentiel målgruppe49 Definition: Har købt Biva møbler tidligere, har besøgt en Biva forretning i år, overvejer at

købe Biva møbler, overvejer at besøge en Biva forretning.50 Se næste side.

   

                                                        45 Rolighed, Finn m.fl.: International markedsføring, s. 165 46 Rolighed, Finn m.fl.: International markedsføring, s. 165 47 Bilag 17: Cd-rom, A&B analyse, Eksisterende og nye kunder, november 2010, s. 13 48 Inspiration fra bilag 17: Cd-rom, A&B analyse, Eksisterende og nye kunder, november 2010, s. 7 - 27 49 Bilag 17: Cd-rom, A&B analyse, Eksisterende og nye kunder, november 2010, s. 20 og 27 50 Bilag 17: Cd-rom, A&B analyse, Eksisterende og nye kunder, november 2010, s. 7, 15, 20 og 27 

  15 

 Tabel 5: Bivas potentielle målgruppe

3.2.3 Tæppelands målgruppe Tæppelands målgruppe bliver af ledelsen defineret som bred. Louise Bechmann udtaler

”Vi betegner vores målgruppe som Hr. og Fru Danmark, nok omkring 30+”51. Kombineret med

markedsanalysen fra 2009, kan målgruppen beskrives som følgende:

 Tabel 6: Tæppelands målgruppe

Som skemaet illustrerer er Tæppelands målgruppe bred med lav detaljeringsgrad. De

manglende psykografiske data kan ses som en konsekvens heraf, hvorfor det er svært at

definere en livsstil. Endvidere er det bemærkelsesværdigt, at Tæppeland definerer sin

målgruppe som 30+, men at markedsanalysen indikerer, at kundesegmentet primært fin-

des i segmentet 50+ med en husstandsindkomst på 600.000+ kr..52 I interviewet med Lou-

ise Bechmann kom det endvidere frem, at Tæppeland ønsker at udvide målgruppen til et

yngre segment, således et ønske om en moderne forretning kan realiseres. Louise påpe-

ger, at udfordringen ligger i det yngre segments imageopfattelse, som ikke stemmer

overens med den ønskede brandidentitet.

                                                        51 Interview: Louise Bechmann, d. 10/4 2012 52 Bilag 17: Cd-rom, Company Partner & Fact Factory, Markedsanalyse Tæppeland, 2009 s. 8 og 11

  16 

3.2.4 Vurdering af målgrupperne

Biva og Tæppeland synes umiddelbart at tiltrække to forskellige målgrupper. Biva til-

trækker det prisbevidste segment, hvorimod Tæppeland henvender sig til en målgruppe

med flere midler til boligindretning. Jf. tendenserne er ”premium” segmentet en usikker

målgruppe, idet forbrugerundersøgelsen viser en nedgang i beløbet anvendt på bolig og

gulvbelægning. Endvidere er Tæppelands brede målgruppe med manglende konkretise-

ring en svaghed, når en ny brandidentitet skal skabes. Udfordringen bliver at skabe en

brandidentitet, der tilgodeser flere segmenter. Sepstrup udtaler ”Afgrænsning og præcise-

ring af målgrupper er vigtig, fordi forskellige målgrupper stiller forskellige krav til kommunikati-

onsproduktets medie, indhold og udformning”53. På den positive side ses det fordelagtigt, at

begge virksomheder ønsker at tiltrække en yngre målgruppe, hvilket er en mulighed den

forenede brandidentitet kan udnytte. En anden fordelagtig betragtning er, at forbrugerne

foretrækker at handle i bolighuse, som er et ønske den nye identitet kan opfylde.

3.3 Konkurrentanalyse Konkurrentanalysen er det sidste punkt i den strategiske brandanalyse. Analysen har til for-

mål at skabe overblik over den nuværende konkurrence på markedet, men ligeledes for

at finde en mulig brandposition. Ifølge Aaker skal grundlaget for analysen være en

gruppering af konkurrenternes positioner inden for specifikke faktorer. Derfor anvendes

Interresearch’ kvantitative opgørelse af markedsandele fordelt på produktkategorier

samt deskresearch via de respektive konkurrenters websites og tilbudsaviser.

3.3.1 Hvem er konkurrenterne? Konkurrenceformen for både Tæppeland og Biva kan betegnes som monopolistisk kon-

kurrence, hvilket typisk er kendetegnet for detailmarkedet54. Konkurrencen er hård for

begge virksomheder, idet der er mange udbydere af produktkategorierne i forhold til

markedets størrelse55. Nedenstående tabel giver en oversigt over Tæppeland og Bivas 10

konkurrenter med størst markedsandele56 på deres respektive produktkategorier.57

                                                        53 Sepstrup, Preben: Informations og kommunikationsplanlægning, s. 219 54 Rolighed, Finn m.fl.: International Markedsføring, s. 223 55 Interview: Torben Løvdal, d. 20/4 2012 56 Tabel er baseret på opgørelser fra den kvantitative dataindsamling foretaget af Interresearch s. 17 - 27 57 De lokale forhandlere, har nødvendigvis ikke alle produktkategorier, men kan fx udelukkende have gulvbelægning.

Tabel 7: Oversigt over Biva-Tæppelands konkurrenter og deres sortiment

  17 

Tabellen illustrerer, at Tæppelands konkurrenter spænder over mange typer virksomhe-

der, som ikke per se, har tæpper og gulvbelægning som deres primære produktkategori.

Tæppeland er i dag markedsleder (21,6%) indenfor tæpper, skarpt efterfuldt af lokale

forhandlere og IKEA58. Indenfor gulvbelægning ses der ingen entydig markedsleder. På

møbelsiden er IKEA markedsleder, og der er langt ned til de nærmeste konkurrenter,

som er Idémøbler og Jysk. Endvidere er møbler attraktive at købe hos lokale møbelfor-

handlere. Biva har i dag en markedsandel på 7%59.

3.3.2 Konkurrenternes positionering på markedet Det er vigtigt at få klarlagt, hvor Biva-Tæppelands nye brandidentitet kan positionere sig.

De identificerede konkurrenter har forskellige positioneringer, som skal tages i betragt-

ning i udarbejdelsen af den nye brandidentitet. En ny spiller, My Home, er endvidere op-

stået på markedet og vurderes i dag som en primær konkurrent til Biva på trods af dets

lave markedsandel60.

For at illustrere de forskellige konkurrenters position, er de placeret i to forskellige posi-

tioneringskort (bilag 8). Som positioneringsakser er der valgt pris, kvalitet og service. Be-

grundelsen skyldes, at disse parametre ofte anvendes på detailmarkedet. Alle produktka-

tegorier indgår, men skal betragtes særskilt, som i tidligere viste tabel.

 

Figur 2: Positioneringskort for Biva-Tæppeland og deres konkurrenter

Af positioneringskortene kan det aflæses, at mange har en position på lav pris og lav kva-

litet. Det samme gør sig gældende ved lav pris og mindre fokus på service. Derfor kan

det konstateres, at der er stærk risiko for konkurrence på disse parametre. Derimod er

der i ”premium” delen, med høj pris, høj kvalitet og høj service mindre konkurrence. Li-

geledes ses et ”konkurrencefrit” område på en position på lav pris og høj service, hvilket

kan betragtes som et differentieringsområde. Afsluttende kan det påpeges, at andre pa-

rametre kunne være fordelagtige at anvende. Eksempelvis kan en positionering på lokal-

                                                        58 Bilag 17: Cd-rom, Interresearch – Forbrugertracking, marts 2012, s. 18 59 Bilag 17: Cd-rom, Interresearch – Forbrugertracking, marts 2012, s. 25 60 Interview: Torben Løvdal, d. 20/4 2012 

  18 

hed være attraktiv, da denne kategori af forhandlere tiltrækker mange købere. Ydermere

kan service videreføres til inspiration og vejledning under købsprocessen, hvilket kan

være en mulig positionering for Biva-Tæppeland.   

3.3.3 Vurdering af konkurrencesituationen

Tæppeland står stærkt på markedet, særligt i tæppekategorien. På markedet for gulve ses

ikke en entydig markedsleder, hvilket giver anledning til at indtage positionen, specielt

grundet den stigende tendens til køb af gulvbelægning. En af Tæppelands svagheder er

dog, at konkurrencen er bred, hvilket udfordrer potentialet for at forankre brandidentite-

ten i målgruppens bevidsthed. Bivas markedsposition er derimod deres svaghed. IKEA

er en overlegen spiller på markedet med en position i forbrugerens bevidsthed, der er

svær at udkonkurrere. Af positioneringskortet fremgår det, at IKEAs position på marke-

det, i forhold til kvalitet og pris, er uden megen konkurrence. Biva kan altså overveje at

ændre den nuværende positionering og i højere grad fokusere på kvalitetsoplevelsen.

Service er endvidere en faktor, der i lavprissegmentet er mindre prioriteret, hvilket ses

som en mulighed for at positionere Biva-Tæppeland på et højt serviceniveau. Afsluttende

kan det påpeges, at Tæppeland med en stærk position og Biva med svag position medfø-

rer en udfordring, da der skal findes en forenet positionering, hvor der ikke tabes mar-

kedsandele.

3.4 Delkonklusion

- Anbefalinger baseret på den strategiske brandanalyse På baggrund af den strategiske brandanalyse anbefales det Biva-Tæppeland at finde en kon-

stellation, hvor de fordelagtige brandværdier fra begge brands så vidt muligt bevares.

Det forenede brand bør skabes på Tæppelands troværdighed, kvalitetsbevidsthed og høje

serviceniveau, for på denne måde at afhjælpe Bivas dårlige imageopfattelse på netop dis-

se punkter. Service er den parameter, hvor det samlede brand kan differentiere sig fra de

prisfokuserede konkurrenter. Et andet parameter, som med fordel kan inddrages i positi-

oneringen, er muligheden for at være det ”lokale” bolighus med det brede udvalg.

Ydermere bør det nye brand lukrere på ”lav pris”, som Biva forbindes med i dag. Iværk-

sættes dette tiltag skal produktsortimentet tilpasses, således at luksus produkterne hos

Tæppeland ikke indgår i sortimentet. Dette kan medføre, at Tæppeland mister deres

”premium” status. Med det brede kvalitetsorienterede sortiment skal Biva-Tæppeland i

stedet fokusere på at henvende sig til det prisfølsomme segment.

Den nye målgruppe anbefales at blive treinddelt. Fremadrettet skal fokus være på en ny

primær målgruppe for det forenede brand, som er familier med børn, i alderen 30-49. De

bor i hus, har en erhvervsrettet uddannelse eller højere og har en årlig husstandsind-

komst på 300-600.000 kr. Mange i denne målgruppe har forhåndskendskab til de respek-

  19 

tive brands, hvorfor bearbejdelsesomkostningen må anses som lave. Den nye sekundære

målgruppe er unge i alderen 18-29. De er hovedsageligt singler, bor til leje i lejlighed eller

mindre rækkehus, er under uddannelse med en erhvervsrettet eller højere uddannelse og

har en gennemsnitlig husstandsindkomst på 150-400.000 kr. årligt. Det er strategisk vig-

tigt, at den unge målgruppe prioriteres, så Biva-Tæppeland bliver et naturligt valg, når

de bevæger sig ind i den primære målgruppe. Derudover skal en tertiær målgruppe an-

erkendes i form af det ældste segment i alderen 50+. Dette er primært forhenværende

købere i Tæppeland, hvorfor det anbefales ikke at prioritere disse i første omgang. Op-

sættes den primære og sekundære målgruppe i Gallup Kompas, ses der tydeligt en jævn

fordeling af målgruppen i de ni livsstilssegmenter61. I dag kan målgrupper dog ikke sæt-

tes i bås. I stedet skal virksomhedens handlinger baseres på behov og livsholdninger62.

Målgruppen har behov for at blive inspireret, opleve et dynamisk, bredt og moderne

produktsortiment og god rådgivning. Forbrugerne benytter brands til at opbygge deres

egen identitet63. De emotionelle behov hos målgruppen handler om signalværdier, som

her er den ansvarsfulde forbruger, som ”gør en god forretning.” Hvis ønsket om en yng-

re målgruppe skal realiseres, skal der lægges vægt på modernitet og enkelthed, som skal

afspejles i sortimentet, butikken og kommunikationen. Der skal altså være konsensus

mellem brandidentiteten og brandimage.

Opsummerende er de primære anbefalinger til Biva-Tæppeland følgende:

• Den nye brandidentitet skal baseres på troværdighed, god service, prisbevidsthed

og god kvalitet. Forretningskonceptets omdrejning er at sælge det bedste produkt

til prisen.

• Det fremtidige brand skal signalere modernitet og enkelthed og vække pålidelig-

hed gennem positionering som det ”lokale bolighus”. Nærhed og service skal væ-

re i fokus.

• Det brede sortiment skal moderniseres og være dynamisk. Premium produkter

skæres væk, så det prisbevidste segment prioriteres.

• Målgruppen skal treinddeles, således kommunikationen kan målrettes. Fokus skal

være på målgruppens behov og livsholdninger.

• Forretningskonceptet bygges på køb af discount ”på den lækre måde”. Der skal

findes en balancegang, hvor discount signalerer respekt og god kvalitet a la Netto.

                                                        61 Bilag 9: Udtræk fra Gallup PC 62 Artikel: Take a Stand. Don’t Brand, august 2011, Markedsføring 63 Artikel: Take a Stand. Don’t Brand, august 2011, Markedsføring  

  20 

4. Del 2 - Brandidentitetssystemet Anden del af analysen foretages igennem Aakers brandidentitetssystem. Analysen har til

formål at definere den forenede brandidentitet for Biva-Tæppeland. Der tages afsæt i

overvejelser og anbefalinger baseret på den strategiske brandanalyse sammenholdt med de

indsamlede data og empiri. Først defineres den udvidede identitet gennem tre perspektiver,

henholdsvis brandet som produkt, brandet som organisation og brandet som person. Inden for

hver dimension bestemmes, hvilke branddimensioner den forenede brandidentiet bør

indeholde. Dette udmunder i en konkretisering af, hvad kerneidentiteten skal bestå af.

Aaker anser endvidere, at det overordnede formål ved skabelsen af en brandidentitet er

at skabe et forhold mellem brandet og forbrugerne. Forholdet etableres gennem begrebet

value proposition samt definition af, hvilken type kunderelation, der ønskes opbygget. Af-

slutningsvis vil ovenstående blive operationaliseret via en oversigt, som indeholder en

kort definition af hovedtrækkene af identiteten. Oversigten bruges som rettesnor i den

videre proces, når identiteten skal kommunikeres ud.

For at kunne klarlægge den nye brandidentitet, er det vigtigt at tage stilling til det frem-

tidige brands navn, da dette kan have indflydelse på sammensætningen af brandidentite-

ten.

 

4.1 Kræver den nye brandidentitet et nyt navn?

Valget omkring et nyt navn er et dilemma for ledelsen i Biva-Tæppeland64. Overvejelser-

ne sondrer mellem, om det nuværende ’Biva-Tæppeland’ bør bevares, eller om der skal

skabes et nyt navn. For at kunne vurdere dette dilemma er nedenstående komparative

analyse udarbejdet.

Tabel 8: Komparativ analyse der vurderer fordele/ulemper om valget mellem et nyt eller eksisterende brandnavn

                                                        64 Interview: Torben Løvdal, d. 20/4 2012

  21 

Analysen illustrerer, at der er mange faktorer, der skal tages højde for, idet der er mange

fordele og ulemper ved begge løsninger. I et brandingmæssigt perspektiv kan der argu-

menteres for, at navnet skal ændres for at opnå overensstemmelse mellem identitet og

image. Derimod kan det i et økonomisk perspektiv ses fordelagtigt at bevare ’Biva-

Tæppeland’, da målgruppen allerede er bekendt med begge brands. Der skal dermed ik-

ke skabes et nyt brand, men ”blot” en imageændring. På trods af afgrænsningen fra det

interne perspektiv, er det endvidere værd at nævne, at en navneændring vil have stor

betydning internt i virksomheden. Særligt Tæppelands medarbejdere er dybt forankret i

den nuværende identitet65, hvorfor omstillingen til et nyt navn kan få store konsekvenser.

På den anden side ses det fordelagtigt, at et nyt navn kan være medvirkende til integrati-

on af Biva- og Tæppelands medarbejdere. Da forfatterne betragter denne opgave som

konsulentarbejde, tages der udgangspunkt i, hvad ledelsen på nuværende tidspunkt øn-

sker med forbehold for, at dette muligvis ikke er den mest hensigtsmæssige løsning. Tor-

ben Løvdal udtaler, at der ønskes et udgangspunkt, hvor det nuværende navn ’Biva-

Tæppeland’ bevares66, hvorfor den resterende analyse vil tage afsæt i dette. På trods af

bevarelsen af navnet kan det påpeges, at en ny visuel identitet vil være nødvendig. Logo,

fonte og farver skal signalere den nye identitet visuelt.

4.2 Udformning af den udvidede brandidentitet Den udvidede identitet er det som giver brandidentiteten dybde og tekstur. I Aakers fire

perspektiver leges der med detaljer, som portrætterer brandidentiteten som en helhed. I

de fire perspektiver findes 12 dimensioner, som kan anvendes til definition af den udvide-

de identitet. Normalvis gennemgås alle dimensioner, men i denne sammenhæng er det

ikke muligt, da Biva-Tæppeland endnu ikke har en eksisterende fælles brandidentitet.

Ydermere anvendes kun de relevante dimensioner ud fra anbefalingerne i del 1.

4.2.1 Brandet som produkt Fusioneringen af Biva-Tæppeland har bevirket et nyt forretningskoncept, der tilbyder et

produktsortiment, hvor kunden kan købe alt fra gulv til ”loft”, hvilket er en værdi, der

kan kommunikeres. Ydermere er det hovedsageligt image, som er problematisk hos beg-

ge virksomheder. Derfor er det fundamentalt, at kunderne oplever og ser produkterne på

en ny og forbedret måde, hvorfor brandet som produkt får en essentiel plads i den forenede

brandidentitet. Ud af Aakers seks dimensioner er der udvalgt tre, som anses relevante at

belyse, henholdsvis produktudvalg, produktegenskaber samt kvalitet og værdi67.

                                                        65 Interview: Michael Svendsen, d. 10/4 2012 66 Interview: Torben Løvdal, d. 20/4 2012 67 Bilag 7: The Identity Planning Model 

  22 

4.2.1.1 Produktudvalg Biva-Tæppelands overordnede produktkategori er møbler og gulvbelægning. Der ses

fordel i, at den nye brandidentitet signalerer produktsortimentets bredde på bedre vis, så

det inkorporeres som en fordel for forbrugeren.

”Du kan købe din boligindretning ét samlet sted”.

For at udviske den gamle imageopfattelse skal brandet som produkt signalere modernitet.

Stilen i sortimentet skal ændres og tiltrække den yngre målgruppe. Der skal dog være en

hårfin grænse for det moderne sortiment, da det skal kunne kombineres med den klassi-

ske og folkelige stil, som den brede målgruppe også finder attraktiv68. En måde hvorpå

dette kan opnås, er via jævnlige sortimentsfornyelser. Produkter i nedgangsfasen i PLC-

kurven skal fravælges tidligere, så der gives plads til nye produkter. Dette skaber grund-

lag for, at kunderne oftere vil besøge forretningerne.

4.2.1.2 Produktegenskaber69 Hvis kvalitetsopfattelsen hos den nuværende og potentielle målgruppe skal højnes, vur-

deres det, at der bør fokuseres på signalværdien af produktets egenskaber. Her tænkes

på oplysninger om produktet i form af materiale, sporbarhed, oprindelsesland etc.. Dette

kan gøres funktionelt såvel som emotionelt, som nedenstående EFU-model (egenskaber-

fordele-udbytte) illustrerer med tre simple eksempler.

Tabel 9: Eksemplificering af egenskaber, fordele og udbytte

4.2.1.3 Kvalitet og værdi Som nævnt lider Biva under en dårlig kvalitetsopfattelse, på trods af, at man for år tilba-

ge ændrede indkøbsstruktur for at højne kvaliteten. Den nye brandidentitet skal signale-

re, at kvaliteten på møbelsiden er højnet, så den er lig Tæppelands. Den høje kvalitet skal

sammenholdes med Bivas prisbevidsthed, som vil være værdien i produkterne. Den for-

enede brandidentitet skal signalere, at man kan gøre en god handel i Biva-Tæppeland,

ved gode kvalitetsprodukter til en god pris.

                                                        68 Bilag 17: Cd-rom, A&B Analyse, Eksisterende og nye kunder, november 2010, s. 21 69 FSC – Forrest Stewardship Council, er en international miljømærkeordning for produkter skabt af træ

  23 

4.3.2 Brandet som organisation Aaker baserer det organisatoriske perspektiv ud fra to overordnede dimensioner, hen-

holdsvis organisationens attributter og et lokalt vs. globalt aspekt. I denne opgave er fokus

på organisationens attributter, da Biva-Tæppeland kun befinder sig i Danmark, hvorfor et

lokalt vs. globalt aspekt, ikke er relevant. Aaker anskuer organisatoriske attributter inden-

for fem aspekter, hvor det ses hensigtsmæssigt at benytte værdier og kultur samt medarbej-

dere. Værdier og kultur er essentielle faktorer for Biva-Tæppeland. Disse vælges på bag-

grund af de anbefalede fælles værdier fra del 1, i form af troværdighed, pålidelighed, lo-

kalhed og kvalitets- og prisbevidsthed. Medarbejderne er ligeledes en vigtig faktor, da det

blev anbefalet at anvende service som differentieringsparameter. Det nye brand skal as-

socieres med en unik stab af medarbejdere.

De organisatoriske attributter skal anvendes til at differentiere brandet for at skabe en

unik identitet, der mindsker risikoen for kopiering fra konkurrenterne.

4.3.2.1 Kultur og værdier i organisationen Ud fra de anbefalede brandværdier bør brandidentiteten tilknyttes følgende organisatori-

ske attributter.

• ”Kvalitetsopfattelse” skal være et begreb som gennemsyrer brandidentiteten. Kvali-

tet skal ikke alene anses som et funktionelt parameter, men skal afspejle måden,

hvorpå virksomheden og dens medarbejdere agerer. Kvalitetsopfattelsen skal in-

tegreres som et sikringssystem i hele værdikæden fra produktion til salg.

• ”Lokalhed” er en aspiration, som skal afspejle, at Biva-Tæppeland er til at handle

med. Her bliver kendskab og godt købmandskab drivkræfterne, som skal vække

pålidelighed og tillid. Kunderne skal være i højsædet og blive taget hånd om. De

skal have mulighed for at kigge på boligindretning når de har lyst – ”lige rundt om

hjørnet”.

For at eksemplificere en god kvalitetsopfattelse kan Biva-Tæppeland fx blive medlem af

brancheorganisationen ’Danske Møbelhandlere’70. Medlemskabet giver en tredjemands-

vurdering af virksomheden, hvori der opnås en større troværdighed af kvalitetsvurde-

ringen. I sidste ende er medlemskabet et garantibevis for kunden. Lokalhed kan afspejles

eksternt via udtrykket ”det lokale bolighus”, som kan differentiere Biva-Tæppeland fra

lavpris-konkurrenterne.

4.3.2.2 Medarbejdernes rolle i organisationen Ud fra anbefalingen om et højt serviceniveau, kan brandidentiteten tilknyttes følgende

organisatorisk attribut:

                                                        70 Bilag 10: Møbelgarantien

  24 

• Omsorg og hensyn til kunderne og deres behov er det grundlag, som den fremtidige

kultur skal bygges på. Biva-Tæppeland skal have en identitet, som afspejler, at de

vil yde kunden den bedste service. Medarbejderne skal yde service via indgående

forståelse for kundes krav og forventninger i brugssituationer. Målet er, at med-

arbejdere hos Biva-Tæppeland ikke længere er salgsmedarbejdere. De er indret-

ningsrådgivere.

At yde omsorg for kunderne hænger sammen med lokalhed. Det skal være muligt for en

medarbejder at give rabat, hvis en kunde handler flere produkter samtidig. Ydermere

skal kunden ved alle køb spørges om behov og forventninger til produktet.

Afsluttende er det vigtigt, at medarbejderne udlever de organisatoriske attributter, som

ligeledes skal være motivationen for at efterleve brandidentiteten.

4.3.3 Brandet som person I konkurrentanalysen blev det klarlagt, at konkurrencen på markedet for boligindretning

er hård, hvorfor det er vigtigt, at Biva-Tæppelands brand differentierer sig. Aaker ansku-

er brandet som person ud fra følgende definition: ”A brand personality can be defined as the set

of human characteristics associated with a given brand”71. Brandidentitetens værdier bør om-

kredse troværdighed, god service, prisbevidsthed og god kvalitet. Ydermere skal identi-

teten signalere modernitet og skabe pålidelighed gennem positionen som det lokale bo-

lighus. Transformeres disse værdier til menneskelige karaktertræk kan Biva-Tæppelands

personlighed beskrives som:

Personen er serviceminded og imødekommende. Han har en finger på pulsen og ved, hvad

der rører sig på markedet for boligindretning. Personen er dynamisk og sætter pris på at

udvikle og skabe nemme indretningsløsninger, som ikke koster en formue. I personens om-

givelser og omgangskreds forsøger han altid at være hjælpsom og nærværende, hvorfor du

altid kan spørge ham til råds. Det er vigtigt for ham, at folk har tillid til ham og anser ham

som troværdig. Derfor får du altid et ærligt svar. Når han skal træffe beslutninger, er det

naturligt for ham at basere dem på et professionelt og rationelt grundlag, idet han er spar-

sommelig, hvilket han anser som en menneskelig styrke.

Disse personlighedstræk skal anvendes offensivt i kommunikationen og være det som

målgruppen identificerer sig med.

                                                        71 Aaker, David A: Building Strong Brands, s. 141

  25 

4.3 Udformning af kerneidentiteten Udformningen af kerneidentiteten sker på baggrund af den udvidede identitet. Kerneidentite-

ten skal betegnes som brandets DNA, idet disse værdier skal være uforanderlige. Den ud-

videde identitet kan ændres i takt med forandringer i virksomhedens interne og eksterne

miljø, men kerneidentiteten er tidløs.

I denne opgave er der udelukkende udvalgt relevante branddimensioner for den udvidede

identitet, hvilket begrænser muligheden for at opnå større distance mellem kerneidentite-

ten og den udvidede identitet. Ydermere udvikler et brand sig med tiden, hvorfor flere af

Aakers dimensioner må formodes at komme i spil på sigt. Dette vil dog ikke være gæl-

dende nu, da brandidentiteten endnu er på tegnebrættet og ikke er offentliggjort. Derfor

vil kerneidentitet og udvidet identitet være overvejende ens.

Ud fra den strategiske brandanalyse og udformningen af den udvidede identitet vurderes det,

at der er fire overordnede værdier, der anses som værende optimale at medtage i kerne-

identiteten. Disse er kvalitet, pris, lokalhed og service. Kerneidentiteten indgår ofte i den eks-

terne kommunikation. Men kerneidentiteten anvendes også som et internt motiverings-

værktøj. Derfor skal værdierne også kunne anvendes som rettesnor til måden, hvorpå

den nye virksomheds kultur kan opbygges. Dette kan eksempelvis udformes således:

• Kvalitet skal afspejle vores måde at handle på

• Vi skal altid sørge for at kunne tilbyde vores kunder de bedste priser

• Vi er den lokale forhandler og skal altid agere derefter

• Vi skal altid præstere at levere en service kunderne ikke forventer, men bare får

Der skal være inspiration, gode råd og gode handler på programmet hver dag i Biva-

Tæppeland.

Der er dog en svaghed ved disse værdier, da de ikke er unikke. Dette vil sætte særlige

krav til value proposition og kunderelationen, som bliver de parametre, som giver kerne-

identiteten karakter. I sidste ende bliver det den eksterne kommunikation, som skal for-

må at kunne transformere værdierne og give dem kant, således der opnås en stærk

brandposition og differentiering fra konkurrenterne.

4.4 Definition af value proposition Med afsæt i den udarbejdede identitet for Biva-Tæppeland, kan der udformes en value

proposition. Aaker definerer det som følgende: ”A brand´s value proposition is a statement of

the functional, emotional, and self-expressive benefits delivered by the brand that provide value to

  26 

the customer.”72 I det følgende defineres Biva-Tæppelands value proposition ud fra de

funktionelle og emotionelle fordele. Selv ekspressive fordele medtages ikke, da denne

oftest anvendes ved såkaldte ”public produkter73”, som er medvirkende til at karakterise-

re dig som person.

4.4.1 Funktionelle fordele En funktionel fordel hos Biva-Tæppeland er den gode kvalitet til den rigtige pris. Dette

vælges på baggrund af kerneidentiteten, således brandidentiteten er konsistent fra inderst

til yderst. Endvidere skal købsoplevelsen være en funktionel fordel og et løfte til kunden.

Fordelen består i, at man gennem købet oplever kvalitet, som udvises gennem den ser-

vice, der udbydes i forretningen. Den gode vejledning er udbyttet for kunden ved at

handle i Biva-Tæppeland.

4.4.2 Emotionelle fordele En emotionel fordel hos Biva-Tæppeland skal være, at kunden føler sig stolt og ansvars-

bevidst ved at have købt sine produkter her. Endvidere er det målet, at købet skal blive et

prestigekøb for kunden. Måden hvorpå dette skal opnås, er igennem det lækre og kvali-

tetsorienterede sortiment. Alle kender den følelse, når man har købt et ”billigt” produkt,

men som giver mere værdi. Det at have købt et tæppe til 600 kr., som ligner et til det tre-

dobbelte. Den emotionelle følelse er eksempelvis situationen, når du køber en jakke i

H&M, og dine venner spørger ”hvor er din jakke fra?”, og du med tilfredshed kan svare

”den er fra H&M og kostede kun 300 kr.” hvorefter de kigger på dig med store øjne og

siger ”er det rigtigt? Den ser ud til at koste meget mere”.

4.5 Biva-Tæppelands kunderelation Afsluttende i Aakers Brandidentitetssystem skal brandets relation til kunderne defineres.

Den definerede value proposition er medvirkende til, at et forhold mellem Biva-Tæppeland

og kunderne dannes. Biva-Tæppelands kunderelation skal være nærværende og venska-

belig. Det er vigtigt, at forholdet signalerer, at kunden er i centrum og derfor har første-

prioritet. Med nærværende menes, at medarbejderne skal tage hånd om kunden fra start til

slut under købsoplevelsen. Der skal lyttes omhyggeligt til kundens ønsker og behov, så-

ledes at medarbejdernes råd og vejledning bliver relevant for kunden.

Med venskab menes, at der skal skabes en personlig relation, så kunden føler sig tryg un-

der købsoplevelsen, hvilket skal opbygges gennem ærlighed, som er fundamental for

venskab. Kunden skal mødes med et venligt smil og en behagelig atmosfære, præcis som

når to venner mødes.

                                                        72 Aaker, David A: Building Strong Brands, s. 95 73 Aaker, David A: Building Strong Brands, s. 101  

  27 

4.6 Delkonklusion - Anbefalet definition af den forenede brandidentitet

Med afsæt i før liggende analyse af brandidentitetssystemet, anbefales det Biva-Tæppeland

at anvende følgende konstellation for den forenede brandidentitet.

Tabel 10: Biva-Tæppelands brandidentitet

5. Del 3 - Brandidentitetens implementering Tredje analysedel vil tage udgangspunkt i sidste trin i Aakers model, som berører brand-

positionen (hvad skal kommunikeres) og eksekvering. Hovedformålet er at give anbefalin-

ger til Biva-Tæppelands kommunikation af den nye forenede brandidentitet. Kommuni-

kation kan siges at være bindeledet mellem brandidentitet og brandimage og er essentiel

for brandidentitetens præstering samt fremadrettede succes. Derfor er udformning af

budskab og valg af kommunikationskanaler vigtig. Da analyserne påviste uoverens-

stemmelse mellem brandidentitet og brandimage, anbefales det at anvende en image-

kampagne74. Den nye brandidentitet skal forankres i en skeptisk målgruppes bevidsthed.

Kapitlet vil opsamles via en kreativ brief på image-kampagnen, hvor anbefalingerne

konkretiseres og operationaliseres, så de kan benyttes som direkte afsæt til den kreative

konceptudvikling.

                                                        74 Med image-kampagne menes, at der skal opnås en holdningsændring i målgruppens bevidsthed.

  28 

5.1 Positionerings statement Som fundament for den kommende kommunikation skal der udformes et positionerings

statement. Et positionerings statement er den del af brandidentiteten og value proposition, der

aktivt kommunikeres ud til målgruppen og demonstrere en fordel i forhold til konkurre-

rende brands. Dette skal være indholdet i budskabet. Positionerings statementet bestemmes

ifølge Aaker ud fra følgende tre parametre; kerneidentitet og value proposition, målgruppen

samt valgte fordele.

5.1.2 Udvalg fra kerneidentiteten samt value proposition Det ses fordelagtigt at prioritere kvalitet og pris i positionerings statementet. Det er vigtigt

at få forankret, at der er taget hånd om kvalitetssikring hos Biva-Tæppeland. Ligeledes

skal der positioneres på prisen, så det forankres, at det nye brand befinder sig på lavpris

markedet. De forhenværende associationer om, at Tæppeland forbindes med dyre pro-

dukter skal slettes fra målgruppens bevidsthed, hvorimod Bivas associationer til lave pri-

ser skal bevares. Opsummerende kan det siges, at det aktivt skal kommunikeres ud, at

man hos Biva-Tæppeland får den bedste kvalitet til prisen. Denne kommunikation må

dog ikke stå alene, da det ikke kan betegnes som differentierende. Derfor skal der tilføjes

et emotionelt perspektiv. Det rekommanderes at inkorporere det emotionelle aspekt fra

value propositionen, nemlig følelsen af at have gjort et godt køb, man er stolt af, som i

sidste ende beriger ens selvtilfredshed og livsværdi.

”Når du køber boligindretning i Biva-Tæppeland - får du råd til at forsøde livet på andre områder”

5.1.3 Valg af målgruppe Ved udarbejdelsen af indholdet i budskabet skal målgruppen tages i betragtning for at de

bedste forudsætninger for forankringen gives. Som beskrevet i afsnit 3.4 skal målgruppen

for den fælles brandidentitet primært være de 30-49 årige og sekundært de 18-29 årige,

da det er her imageopfattelsen ønskes ændret. Image-kampagnen skal tilrettelægges så-

ledes, at hovedbudskabet kommunikeres til begge målgrupper, men med en differentie-

ring i virkemidler. Både inden for medievalg samt justeringer af tone of voice.

5.1.4 Valg af fordele Fordelene ved brandidentiteten kan ses i forhold til kunderne og konkurrenterne. Forde-

lene i nærhed og service bør anvendes i budskabet til kunderne. Hos Biva-Tæppeland får

man en indretningsrådgiver, som tager dine personlige behov alvorligt. Dette er en ser-

vice, som du fx skal betale for hos BoConcept75. Endvidere er nærhed og muligheden for

at forhandle ikke noget du kan i fx IKEA. I forhold til konkurrenterne bliver der konkur-

reret på pris og kvalitet, hvilket gør det svært at skille sig ud. Fordelen i forhold til kon-                                                        75 http://www.boconcept.dk/indretningskonsulent.aspx?ID=105473

  29 

kurrenterne bør derfor skiltes med: ”du får den samme kvalitet som hos ”x” – bare billigere”.

Med indholdet på plads, kan udformningen af budskabet påbegyndes.

5.2 Udformning af budskab

Udformningen af budskabet skal, via image-kampagnen, være medvirkende til forankre

brandidentiteten i målgruppens bevidsthed. Ifølge Sepstrup består budskabet af ethvert

tegn, der kan formidle en mening, altså både tal, bogstaver, ord, lyde, billeder og følel-

ser76.

5.2.1 Henvendelsesform

Det står klart, at Biva-Tæppeland skal formå at kommunikere mange værdier samtidig.

Endvidere er værdier, såsom kvalitet, et relativt begreb, hvilket udfordrer måden hvorpå

budskabet arrangeres. Ifølge Sepstrup bør det overvejes, hvorvidt budskabet skal baseres

på henvendelsesformen påstand, løfte eller spørgsmål77. Image-kampagnen har til formål at

formidle værdier såsom troværdighed, hvorfor løftegivning vil være optimalt at anven-

de. Det kræver, at løftet overholdes via handling, hvorfor budskabet skal stemme overens

med oplevelsen af brandet.

5.2.2 Tone of voice Ifølge retorikken bør et succesfuldt budskab være relevant og informativt for modtage-

ren, men samtidig medvirke til at opnå afsenderens målsætning78. Appelformerne logos,

patos og etos er typiske retningsangivere, og ved brug af disse kan budskabets tone of voi-

ce defineres.

Logos er budskabets appel til fornuften79. Kvalitet og pris er faktorer, der aktivt skal

kommunikeres. Her skal fornuften være tolkningsapparatet, baseret på både eksplicitte

og implicitte funktionelle fordele. Ifølge målgruppebeskrivelsen er disse modtagelige

overfor en argumentation baseret på fornuft. Operationaliseres appelformen, kan følgen-

de tiltag igangsættes:

• Produktinformationer Produktdetaljer skal fremgå, herunder oprindelsessted,

informationer om vedligeholdelse, holdbarhed, hvad produktet egner sig til etc.

• ”God kvalitet behøver ikke koste en formue” Konceptet er hørt før, men gør sig

i høj grad gældende hos Biva-Tæppeland. Budskabet kan udøves igennem mær-

keordninger, hvor et produkt kan mærkes med ’bedste køb’ til prisen.

                                                        76 Sepstrup, Preben: Kommunikations- og kampagneplanlægning, 2010 s. 266 77 Sepstrup, Preben: Kommunikations- og kampagneplanlægning, 2010 s. 269 78 Sepstrup, Preben: Kommunikations- og kampagneplanlægning, 2010 s. 270 79 Sepstrup, Preben: Kommunikations- og kampagneplanlægning, 2010 s. 271 

  30 

• Garantiordninger Udtrykker at virksomheden står inde for produktet og dets

kvalitet. Dette vises ved medlemskabet af ’Danske møbelhandlere’, som medfø-

rer en automatisk forlænget reklamationsfrist på 30 mdr. Ydermere kan der gives

gratis vedligeholdelsesprodukter, til fx gulve, et år efter købet.

Patos er budskabets appel til følelserne80. Troværdighed, loyalitet, vejledning og service

er værdier, som appellerer til målgruppens følelser. En operationalisering af patos kan

ske gennem:

• Storytelling Et produkt, en handling, en værdi har en historie. Målgruppen

skal se dybde og et følelsesbetonet rationale bag handlinger, som giver Biva-

Tæppeland karakter. Storytelling kan skabes gennem video, men kan også indgå

som ekstra info formidlet af indretningsrådgiveren, oplysningsskærme ved møb-

ler etc.

• Oplevelsen en fremtidstendens er, at det ikke længere er produkterne, der er i

fokus, men i høj grad oplevelsen ved at købe produkterne81. Budskabet kan med

fordel forsøge at inkorporere dette i udformningen, således merværdien i købet

kommunikeres.

Etos er en henvisning til afsenderens troværdighed. Hos Biva-Tæppeland kan denne ap-

pelform være budskabets største svaghed. Der er en forudgående meningsdannelse om

budskabets afsender, hvilket skal maskeres. Budskabet skal afspejle afsenderen via de

andre appelformers virkemidler. Budskabet skal kommunikeres af troværdige talsperso-

ner fx medarbejdere eller kunder.

5.2.3 Stil Ovenstående tone of voice skal i samarbejde med stilen udforme budskabet. Med stil

menes de kommunikative virkemidler i forhold til billeder og andre symbolske genstan-

de. Før i tiden har Biva især anvendt humor som virkemiddel i deres tv-reklamer82. Tæp-

peland har hovedsageligt anvendt tilbudsaviser, som primær kommunikationskanal83.

Begge brands har haft produkt og pris som omdrejningspunkt. Det hidtidige brandimage

skal slettes fra forbrugernes bevidsthed. Derfor skal stilen gå i modsat retning og have et

æstetisk udtryk. Dette betyder, at produkt/pris ikke får primær fokus og humor ikke skal

anvendes som virkemiddel. Æstetikken skal udformes på en måde, hvorpå troværdighe-

den til den ”nære forhandler” ikke mistes. Budskabets udformning skal syne af inspirati-

on og produktinfo fremfor et entydigt fokus på pris og produkt. Produkterne i sortimen-

tet skal vises ved hjælp af inspirationsmiljøer, hvor hele produktporteføljen indgår. Det

er vigtigt at vise den samhørighed fusioneringen har medført.

                                                        80 Sepstrup, Preben: Kommunikations- og kampagneplanlægning, 2010 s. 271 81 Kotler, Philip: Marketing Management, 11th edition, s. 569 82 Interview: Jannie Jakobsen, d. 20/4 2012 83 Interview: Louise Bechmann, d. 10/4 2012

  31 

5.3 Valg af kommunikationskanaler Næste trin er valg af kommunikationskanaler til at kommunikere budskabet. For Biva-

Tæppelands image-kampagne ses det fordelagtigt at gøre brug af både interpersonel- og

massekommunikation. Formålet er nemlig at skabe opmærksomhed omkring det nye for-

retningskoncept og samtidig igangsætte en holdningsændring hos målgruppen. I beslut-

ningen skal de kvantitative og kvalitative faktorer tages i betragtning. Ifølge Sepstrup

skal en medieplan ikke udelukkende vurderes efter kvantitative data, såsom frekvens og

eksponeringer84. Derimod bør kvalitative faktorer, såsom brugssituation og præsentati-

onsegenskaber vægtes højere85. Med dette i betragtning er nedenstående forslag til me-

diekanaler udarbejdet86.

5.3.1 Trykte medier Lokalaviser: Vælges for at leve op til brandidentiteten som den lokale forhandler. Forde-

len ved mediet er, at det er selektivt og målrettet. Ydermere læses mediet med interesse.87

Forretningerne står selv for annoncering i de respektive lokalaviser og kan derfor perso-

nificere budskabet eksempelvis med lokale tilbud, søndagsåbent etc.

Målgruppe: Primær målgruppe. Det formodes, at disse i højere grad læser lokalavisen.

Budskab: ”I nærheden af dig”, selektive tilbud, personificering af butikken.

Gratisaviser: Vælges for at opnå højere kendskab i den yngre målgruppe. Mediets til-

gængelighed er dens fordel, dog læses den sporadisk.

Målgruppe: Sekundær målgruppe. Det formodes, at disse i højere grad læser gratisaviser,

da de ikke prioriterer at bruge penge på betalingsaviser.

Budskab: Nyhedsværdien, visuelle virkemidler som signalerer den nye brandidentitet.

Skal være imagebaseret, da denne gruppe anses som mest defensiv for brandet.

Ekstrabladet: Vælges idet Ekstrabladet tilbyder augmentet reality annoncering88. Aug-

mentet reality giver printannoncen en virtuel virkelighed gennem en smartphone. Mediet

er valgt med det formål at signalere, at Biva-Tæppeland er moderne og følger med tiden.

Målgruppe: Både primær og sekundær målgruppe.

Budskab: Modernitet og fornyelse. Der skal skabes en ”wow” effekt.

Medieeksempler: Frederikssund Lokalavis, MetroXpress, Ekstrabladet

Tilbudsaviser: Skal husstandsomdeles en gang månedligt og vælges, da det er en primær

trafikskaber til butikken. Skal bestå af 20 sider i format 210 x 297 mm., 60-80 g. Gloss pa-

pir.

                                                        84 Sepstrup, Preben: Tilrettelæggelse af information, 2006, s. 277 og 278 85 Sepstrup, Preben: Tilrettelæggelse af information, 2006, s. 277 og 278 86 Bilag 11: Oversigt over valgte kommunikationskanaler, International markedsføring, s. 602 87 Mediaedge:cia: Mediafacts 2009, s. 35 88 Bilag 12: Eksempel hentet fra http://salg.eb.dk/nyheder/article1745648.ece 

  32 

Målgruppe: Primær og sekundær målgruppe.

Budskab: ”God kvalitet til prisen”, ”Her kan du gøre den gode handel”. Inspiration og

vejledning skal inkorporeres så vidt muligt.

Katalog: Halvårligt inspirationskatalog på ca. 60 s., som kan afhentes i butikken eller be-

stilles på websitet. Vælges for at hæve kvalitetsopfattelsen samt stadfæste værdien om

rådgivning gennem artikler og storytelling. Kataloget skal have høj gemmeværdi, og skal

betragtes som et boligmagasin fremfor et tilbudskatalog.

Målgruppe: Primær og sekundær målgruppe.

Budskab: Modernitet, inspiration, vejledning, service og kvalitet.

5.3.2 Elektroniske medier TV: Genererer hurtig dækning og vælges fordi kanalen kan sprede budskabet til mange.

TV anses stadig som det mest effektfulde medie89. Stilen kan eksempelvis være inspireret

af Nettos seneste holdningskampagne ”Derfor!”90

Målgruppe: Primær og sekundær målgruppe.

Budskab: At kommunikere fusioneringen, det nye brand, ”God kvalitet til prisen”, ”Her

kan du gøre den gode handel”.

Medieeksempler: Tv2, Tv3, kanal 4, kanal 5

Radio: Anvendes for at supplere tv-spots, da budskabet genopfriskes. Radio kan være

effektfuld, da det oftest lyttes til med interesse eller som baggrundsmedie. Er i øvrigt god

til at kommunikere tilbud og øge trafik til butikken.91

Målgruppe: Primær og sekundær målgruppe, målrettet de erhvervsuddannede hvor ra-

diolytning ofte indgår i hverdagen.

Budskab: At kommunikere fusioneringen, nærhed, pris, ”Vi er til at handle med”.

Medieeksempler: Nova, The Voice og lokale radiostationer

Website: Et nyt fælles website skal udvikles, som er gennemstrømmet af den nye brand-

identitet. Websitet skal præges af inspiration, kvalitet, vejledning og service samt integre-

ret webshop. Et eksempel på service er samlevejledninger, der kan downloades som pdf.

Kvalitet kan udtrykkes gennem en online film, som fx viser processen fra produktion til

varen er i forretningen på en æstetisk måde. Moodboardet i bilag 13 viser eksempler på,

hvordan andre websites samt discountbrands kan signalere kvalitet online.

Målgruppe: Primær og sekundær målgruppe.

Budskab: Skal kommunikere alle brandidentitetens facetter i et online univers.

                                                        89 Artikel: TV – stadig danskernes foretrukne medie, december 2012, Mindshare 90 Bilag 13: Case: Netto – Derfor er der salg i ”Derfor!” 91 Mediaedge:cia: Mediafacts 2009, s. 37

  33 

SEO og SEM: Det nye website skal søgeordsoptimeres, da målgruppen anvender Google

som søgemaskine før køb92. Ligeledes skal der anvendes søgeordsannoncer, så Biva-

Tæppeland rangerer højt i det organiske søgefelt.

Målgruppe: Primær og sekundær målgruppe.

Budskab: ”God kvalitet til prisen”, ”Find inspiration til din bolig her”.

5.3.5 Dialog medier Facebook: Fælles Facebook side skal oprettes. Det skal være muligt at interagere med

Biva-Tæppelands medarbejdere via en service ”fane”, hvor brugerne kan stille spørgs-

mål. Se bilag 14 for inspiration til Facebook side.

Målgruppe: Primær og sekundær målgruppe, med fokus på den sekundære.

Budskab: Nyheder, produkter, tilbud og service.

5.3.4 Sponsorering og konkurrence spin-off Sponsorspot i TV: Vælges for at udnytte muligheden for at henvende sig til en selektiv

målgruppe. Eksempelvis inspirationsspots (”re-design din stue for få penge”) til pro-

grammer såsom ”Luksusfælden”.

Målgruppe: Primær og sekundær målgruppe.

Budskab: Inspiration, moderne økonomi-venlige produkter.

Konkurrence: For at aktivere og involvere målgruppen. Målgruppen skal indsende bille-

der af deres ”drømmeboligprojekt”, hvor det vindende projekt vinder en make-over.

Konkurrencen skal være gennemgående på alle medier.

Målgruppe: Primær målgruppen, da disse har ejerboliger.

Budskab: Moderne møbler, det brede sortiment.

5.3.3 Butikken som medie Det er afgørende, at butikken betragtes som et vigtigt medie i stadfæstningen af det nye

brand. Når målgruppen, gennem de valgte medier, er overtalt til at afprøve forretningen,

er det butikkens og personalets opgave, at forventninger bliver indfriet. Forretningen

skal være en oplevelse, og sortimentet skal præsenteres i produktmiljøer, hvorfor skille-

vægge skal anvendes. Ved alle miljøer skal der være skilte, hvor info som oprindelse og

vedligeholdelse fremgår. For at forøge oplevelsen og målgruppens involvering kan iPad

lignende skærme anvendes. Produktoplevelsen skal endvidere forøges ved interaktive

indretningsstationer, hvor det er muligt for en medarbejder at hjælpe med en virtuel 3D

indretningssketch. Dette er med til at understøtte, at personalet er indretningsrådgivere.

3D byggemodusset kan ligeledes integreres på websitet, så kunden kan bruge det hjem-

mefra.

                                                        92 Bilag 17: Cd-rom, Interresearch, Forbrugertracking, marts 2012, s. 33 og 34 

  34 

Som det ses tager image-kampagnen afsæt i flere kommunikationskanaler, og da medie-

billedet er fragmenteret, sætter dette krav til udformningen af, hvad der kommunikeres

hvornår93. Budskaberne skal tilpasses de forskellige medier men bevare et konsistent ud-

tryk. Målet er at skabe en synergieffekt ved brug af de valgte mediekanaler. Budgetram-

men kan dog sætte begrænsninger for, hvad der er muligt. I bilag 15 er der udarbejdet et

forslag til en medieplan med udgangspunkt i ovenstående kommunikationskanaler.

5.4 Delkonklusion - Anbefalinger eksemplificeret via en kreativ brief

                                                        93 Sepstrup, Preben: Kommunikations- og kampagneplanlægning, 2010, s. 236

  35 

Tabel 11: Eksemplificering af kreativ brief

6. Diskussion 6.1 Opgavens metodiske og teoretiske grundlag Den gennemgåede analyse er tilvejebragt via en teoretisk metode, der efter anvendelsen

har vist sig at indeholde svagheder. Dette kan have indflydelse på konklusionens gyldig-

hed, hvilket der skal tages forbehold for. The Brand Identity Planning Model er en omfangs-

rig teori, hvori mange sider af brandopbyggelsen berøres. Dette har ikke har været hen-

sigtsmæssigt i forhold til opgavens ressourceramme. Derfor kan det diskuteres, om ana-

lyserne er dybdegående nok til at give de fundne anbefalinger. Ydermere giver Aakers

model anledning til fri fortolkning, hvilket har sine ulemper. Faktorer fra makromiljøet

indgår ikke som en del af den strategiske brandanalyse, men disse kan have indflydelse på

brandets levevilkår og forbrugernes adfærd. Eksempelvis har det nedfrosne boligmarked

medført, at indkøb af boligindretning er stillestående94. Sådanne betragtninger kunne

med fordel være blevet belyst, eksempelvis ved brug af omverdensanalysen PESTEL95.

Aakers model inkluderer endvidere ikke andre teorier, som eksempelvis Porters Five

Forces96, der kunne være et naturligt valg i konkurrentanalysen.

Endvidere blev det i teoriafsnittet fremlagt, at Aakers model primært er afsenderoriente-

ret, hvilket skulle afhjælpes ved hjælp af de statistiske markedsanalyser. Der kan stilles

spørgsmål ved, om dette er lykkes tilstrækkeligt i denne opgave. Det kan diskuteres,

hvorvidt det skyldes teoriens manglende inddragelse af målgruppen undervejs eller for-

                                                        94 Bilag 17: Cd-rom, Årsregnskab 2011, s. 6 95 Rolighed, Finn m.fl.: International Markedsføring, s. 134 96 Rolighed, Finn m.fl.: International Markedsføring, s. 226

  36 

fatteres fremgangsmåde for fortolkning. Der kan argumenteres for, at modellen burde

suppleres med målgruppeaspekter i hvert trin, som sætter løsningerne i relation til mål-

gruppen. Eksempelvis kunne analyserne være styrket ved at teste målgruppens behov og

forventninger til et bolighus.

Afsluttende kan det derfor diskuteres, hvorvidt en anden teori havde været hensigts-

mæssig at anvende for derved at imødekomme ovenstående problemstillinger.

6.2 Opgavens analyse Følgende afsnit tager afsæt i en diskussion af opgavens analyse, da der kan stilles

spørgsmålstegn til resultaternes realiserbarhed. Analysen sandsynliggør et teoretisk po-

tentiale for, at en ny brandidentitet kan skabes for Biva-Tæppeland. Men det kan diskute-

res, hvorvidt løsningen kan lade sig gøre i praksis.

At hele identiteten er opbygget omkring kvalitetsopfattelsen, kan være en kritisk faktor -

for hvordan vurderer man, hvad god kvalitet er? Kvalitet er subjektivt og på trods af

mærkningen ”bedst til prisen”, kan der stilles spørgsmålstegn til, om forbrugerne allige-

vel forventer en højere kvalitet end de får. I forlængelse af dette kan der endvidere stilles

tvivl til, om det er muligt at brande sig på lav pris og samtidig signalere modernitet og

høj kvalitet. Ydermere har service en stor rolle i kerneidentiteten. Dette kan medvirke til

at motivere og engagere medarbejderne. Men det må erkendes, at det kan være svært at

trække denne nye ”rolle” ned over de eksisterende medarbejderne. Lokalhed er derud-

over en usikker værdi. Selvom det signalerer tryghed, forbindes det ofte med noget

umoderne, stagneret og ”kikset”. Den anbefalede brandidentitet kræver uden tvivl en

kreativ eksekvering på højt niveau. Ydermere er det altafgørende, at Biva-Tæppeland

formår at efterleve brandidentiteten hver dag, så der ikke gives et tomt løfte til forbru-

gerne.

I afsnit 4.1 blev det fastlagt, at forfatterne tog udgangspunkt i ledelsens ønske om at be-

vare navnet. På trods af denne vinkling på opgaven kan det fundamentalt diskuteres, om

dette er det rigtige valg. På trods af nye værdier og en ny brandidentitet, kan der stilles

spørgsmålstegn til, om det overhovedet er muligt at slette de negative associationer fra

målgruppens bevidsthed. Endvidere sætter bevarelsen af navnet begrænsninger i forhold

til løsningens muligheder. Eksempelvis kan det være svært at overbevise forbrugerne

om, at Biva-Tæppeland er et moderne og trendy brand. Med et nyt navn viskes tavlen

ren, hvilket giver et større spillerum, så der kan leges med andre og mere differentieren-

de facetter i brandidentiteten. Hvis nye associationer skal skabes, vil det alt andet lige

være lettere med et nyt navn.

  37 

7. Konklusion Formålet med den foregående analyse har været at give anbefalinger til, hvorledes Biva-

Tæppeland bør opbygge deres fælles brandidentitet, samt hvorledes denne skulle kom-

munikeres ud. For at kunne besvare den stillede problemformulering er dette bachelor

projekt udarbejdet med udgangspunkt i et kvalitativt datagrundlag i form af interviews

med nøglepersoner hos Biva-Tæppeland. Som det teoretiske fundament, er Aakers teori

om opbygning af en brandidentitet anvendt (The Brand Identity Planning Model). Denne

teori tager udgangspunkt i en inside-out terminologi, hvor virksomhedens værdier er det

primære fokus. Ulempen ved inside-out terminologien er dens mangel på målgruppefo-

kusering. Derfor er den sammenholdt med et kvantitativ datagrundlag i form af statisti-

ske markedsanalyser, som har givet indsigt i målgruppens behov og adfærd.

Med afsæt i opgavens analyse kan det konkluderes, at Biva-Tæppelands kerneidentitet

skal baseres på værdierne høj kvalitet, lav pris, nærhed (lokalhed) og service. Disse vær-

dier er valgt på baggrund af den strategiske brandanalyse. Denne viste, at Tæppeland har

værdier som kvalitet, troværdighed og service, hvilket er værdier Biva mangler. Om-

vendt står Biva stærkt på prisparameteret, hvilket er en værdi Tæppeland mangler. Der-

for kan det konkluderes, at den fælles brandidentitet skal skabes på en konstellation,

hvor det ene brands styrker skal afhjælpe det andet brands svagheder.

Den forenede brandidentitet skal sammensættes af kerneværdierne. Men det er vigtigt, at

disse suppleres med nye værdier, som giver den forende brandidentitet liv og karakter.

Biva-Tæppeland skal satse på en yngre målgruppe, hvorfor brandet skal moderniseres.

Derfor skal sortimentet være dynamisk og stilen være enkel og moderne. Produkterne

skal fremvises i inspirationsmiljøer og bevirke til, at målgruppen får en æstetisk forret-

ningsoplevelse. Endvidere skal personalet være medvirkende til, at købsoplevelsen i Bi-

va-Tæppeland bliver unik. Personalet skal agere indretningsrådgivere ved at yde kompe-

tent vejledning og service. Biva-Tæppeland skal være til at stole på og være den ”ven”,

du altid spørger til råds.

Den nye brandidentitet skal kommunikeres ud gennem en image-kampagne. For at for-

ankre brandidentiteten skal der intensiveres på massemedier, så som TVspots, annoncer i

lokale og gratis aviser, samt online, herunder lancering af et nyt website. Hovedbudska-

bet er, at Biva-Tæppeland tilbyder moderne boligindretning i god kvalitet til en lav pris.

Udformningen skal være æstetisk og minimalistisk, og tone of voice skal være rationel,

men på en måde, hvorpå de emotionelle følelser vækkes. Opsummerende kan det kon-

kluderes, at der skal stræbes efter at finde den gyldne vej, hvor der opnås en brandpositi-

on, hvor discount og billig pris ikke per se er lig med dårlig kvalitet. Løftet til kunderne

skal være at tilbyde moderne boligindretning i god kvalitet til den bedste pris. Dette skal

  38 

være medvirkende til, at målgruppen får større selvtilfredshed ved at have gjort en god

handel.

Gennem analysen er der identificerede flere faldgruber, hvorfor det kan konkluderes, at

skabelsen af den forenede brandidentitet er en vanskelig opgave. Anbefalingerne er base-

ret på en teori, hvor målgruppen ikke er en primær kilde til opbyggelsen, hvilket kan ha-

ve den konsekvens, at identiteten ikke anses som relevant for målgruppen. Endvidere er

brandidentiteten baseret på generiske parametre som kvalitet, pris og service, hvilket

kræver en differentieret udformning og eksekvering.

Alt i alt kan det konkluderes, at Biva-Tæppeland står over for en svær opgave, som kræ-

ver velvilje og målrettethed, hvis anbefalingerne skal realiseres i praksis.

 

  39 

8. Perspektivering I lyset af konklusionen kan det påpeges, at flere interne og eksterne faktorer har indfly-

delse på den fremtidige succes for Biva-Tæppeland. At skabe et nyt og integreret brand

sikrer ikke ubetinget en succes. Fiasko kan ligeledes være en konsekvens af en ny brand-

identitet.

Opgaven har afgrænset sig fra alle interne organisatoriske perspektiver, men i den ”vir-

kelige” verden har disse aspekter stor indflydelse på udfaldet. I den kvalitative dataind-

samling blev det observeret, at organisationskulturen i de respektive virksomheder er

stærk forankret hos medarbejderne. Succeskriteriet for implementering af en fælles

brandidentitet er, at den funderes på en fælles ”vi” kultur. Med anbefalingerne i betragt-

ning skal Tæppeland gå på kompromis på flere punkter, hvilket kan føles som en ned-

gradering af deres funktion i virksomheden. Denne modstand kan skabe intern splid ved

brandfusioneringen, hvilket i sidste ende kan udmunde i en splittet identitet.

Kulturen er endvidere afspejlet i ledelsesstilen i begge virksomheder. Under interviewe-

ne, som blev foretaget i virksomhedernes domiciler, blev det observeret, at en udpræget

konservativ holdning hos både medarbejdere og ledelse er særlig fremtræden. Hvis den

eksterne brandprofil skal signalere modernitet og omstillingsparathed kræver det, at

virksomhedens DNA bygger på samme fundament. Der skal ændringer til i ledelsessti-

len, og måden hvorpå forretningen drives for at kunne virkeliggøre identiteten til fulde.

Fusioneringen mellem Biva og Tæppeland er stadigvæk i opstartsfasen i en længereva-

rende proces, hvorfor det kan antages, at ovenstående er overvejelser, som Biva-

Tæppeland endnu ikke har gjort sig. Den gyldne vej er endnu ikke fastlagt, men ligegyl-

digt hvad resultatet bliver, skal de organisatoriske aspekter stemme overens med den

valgte brandidentitet.

  40 

9. Litteraturliste Litteratur Aaker, David A.: Building Strong Brands, 2002, Free Press Business Aaker, David A & Joachimsthaler, Erich.: Brand Leadership, 2002, The Free Press, side 31 – 93 og s. 228 – 292 Andersen, Ib: Den skinbarlige virkelighed, 4. udgave 2. oplag 2009, Samfundslitteratur Hauge, Paul & Nick & Morgan, Carol-Ann: Market Research in Practice – a guide to the basics, 2006, Kogan Page Ltd Jacobsen, Glenn: Branding i et nyt perspektiv – mere og andet end mærkevarer, 1999, Copenhagen Business School Press, Kap. 2, 5 og 7 Kapferer, Jean-Nöel: The New Strategic Brand Management: Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, 3rd edition 2004, London: Kogan Page Kapferer, Jean-Nöel: The New Strategic Brand Management – Creating and Sustaining Brand Equity Long Term, 4th edition 2008, Kogan Page US/Philadelphia Kongsholm, Louise Byg: Fra barnevogn til kørestol – Livsfaser og forbrug, 2007, PEJ Gruppen Kotler, Phillip & Keller, Kevis: Marketing Management, 11th edition 2006, Prentice Hall Kotler, Phillip & Keller, Kevis: Marketing Management, 13th edition 2009, Prentice Hall Kvale, Steinar & Brinckmann, Svend: Interview, 2. udgave 3. oplag 2008, Hans Reitzels Forlag Rienecker, Lotte & Stray, Peter mfl.: Den gode opgave, 3. udgave 2. oplag 2008, Forlaget Samfundslitteratur. Rolighed, Finn mfl.: International Markedsføring, 3. udgave, 2008, Trojka Sepstrup, Preben: Tilrettelæggelse af information – Kommunikations- og kampagneplan-lægning, 3. udgave 1. Oplag 2006, Academica Sepstrup, Preben & Fruensgaard Pernille: Tilrettelæggelse af information - Kommunika-tions- og kampagneplanlægning 1. Oplag 2010, Academica Artikler (online) Biva forventer overskud i 2012, 28. Marts 2012, af Rasmus Gregersen, www.woodsupply.dk http://www.woodsupply.dk/article/view/79441/biva_forventer_overskud_i_2012 Biva går i offensiven, 10. August 2011, af Rasmus Gregersen www.woodsupply.dk http://www.wood-supply.dk/article/view/66760/biva_gar_i_offensiven  

  41 

Biva køber Tæppeland, 22. November 2011, Rasmus Gregersen www.woodsupply.dk http://www.wood-supply.dk/article/view/72353/biva_kober_taeppeland Biva og Tæppeland dropper to bureauer, 22. Februar 2012, af Peter Engholm, www.bureaubiz.dk http://www.bureaubiz.dk/composite-7689.htm Biva og Tæppeland er nu én butik, 26. Januar 2012, Jacob Kaas, www. viborg-folkeblad.dk http://viborg-folkeblad.dk/viborg/biva-og-taeppeland-er-nu-een-butik Kikset Biva vil være cool, 2. September 2010, Af, Dagbladet Børsen (elektronisk avis). www.borsen.dk http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/190240/kikset_biva_renser_ud_og_vil_vaere_cool.html Her klager forbrugerne, 19. September 2011, af Rasmus Gregersen, www.woodsupply.dk http://www.wood-supply.dk/article/view/68724/her_klager_forbrugerne Biva: Vi vil være ligesom Netto, 2. September 2010, af Claes Lautrup, www.business.dk http://www.business.dk/detailhandel/biva-vi-vil-vaere-ligesom-netto Butikskæder tvinges til fusion i en krisetid, af Ulla Gunge Hansen, 7. Januar 2010, www.business.dk http://www.business.dk/oekonomi/butikskaeder-tvinges-til-fusion-i-krisetid Årets værste tv-reklamer – med et gran salt, af Peter Engholm, 9. Januar 2012, www.bureaubiz.dk http://www.bureaubiz.dk/content/dk/nyheder/artikler/2012/uge_2/arets_varste_tv-reklamer_–_med_et_gran_salt  Biva-chef cil drabe Millie med pegefingeren, af Dagbladet Børsen, 23. December 20120 www.borsen.dk http://www.business.dk/fashion-design/biva-topchef-vil-draebe-millie-med-pegefingeren  Tv – stadig danskernes fortrukne medie, af Nino Cardell, 7. December 2010 www.blogmindshare.dk http://blogmindshare.dk/2010/12/tv-stadig-danskernes-foretrukne-medie/ Tæppeland solgt for en slik til Biva, af Bjarne Bang, 23. November 2011 www.borsen.dk http://borsen.dk/nyheder/investor/artikel/1/220104/taeppeland_solgt_for_en_slik_til_biva.html Artikler (print) Kunderne giver Biva dumpekarakter, af Ursula Taylor Rechnagel, 23. december 2010 Dagbladet Børsen

  42 

Er branding yt?, af Heidi Boye, 13. september 2011, Markedsføring nr. 10 Take a Stand. Don’t Brand., 30. august 2011, Markedsføring nr. 9 Brochure Mediaedgecia, Mediafacts 2009 Websites www.taeppeland.dk www.biva.dk www.bureaubiz.dk www.mecglobal.dk www.moebler.dk www.boconcept.dk www.fsc.org  Interviews Torben Løvdal, administrerende direktør Biva-Tæppeland, personligt semistruktureret interview foretaget d. 20/4 2012, Bivas hovedkontor, Fredericia Louise Bechmann, forretningsudviklingschef Biva-Tæppeland, personligt semistrukture-ret interview foretaget d. 10/4, Tæppelands hovedkontor, Glostrup Janni Jacobsen, online ansvarlig Biva-Tæppeland, personligt semistruktureret interview foretaget d. 20/4 2012, Bivas hovedkontor, Fredericia Michael Svendsen, Butiksindehaver Biva-Tæppeland, personligt semistruktureret inter-view foretaget d. 10/4 2012, Biva-Tæppeland forretningen i Glostrup Dokumenter fra Biva-Tæppeland Pressemeddelelse, 22. November 2011 Årsregnskab 2011 A&B Analyse, Biva - Nye og eksisterende kunder, november 2010, forbrugeranalyse Company Partner og Fact Factory, Markedsanalyse Tæppeland Hovedrapport, septem-ber 2009, markedsanalyse Interresearch.dk, Forbrugertracking – Gulvbelægning og møbler, 2012, marts 2012, stati-stisk analyse

 

Bilag

  44

10. Bilagsoversigt  Bilag 1: Pressemeddelelse fra Biva-Tæppeland, 22. November 2011 Bilag 2: Interviewguide 1 – Torben Løvdal Bilag 3: Interviewguide 2 – Louise Bechmann Bilag 4: Interviewguide 3 – Jannie Jacobsen Bilag 5: Interviewguide 4 – Michael Svendsen Bilag 6: Billeder fra observationsstudie Bilag 7: The Brand Identity Planning Model – David A. Aaker Bilag 8: Positioneringskort Bilag 9: Udtræk fra Gallup PC Bilag 10: Møbelgarantien Bilag 11: Oversigt over valgte kommunikationskanaler Bilag 12: Eksempel på augmentet reality annoncering hos Ekstrabladet Bilag 13: Case: Netto – Derfor er der salg i ”Derfor!” Bilag 14: Moodboard – Inspiration fra andre websites Bilag 15: Moodboard – Inspiration fra andre Facebook sider Bilag 16: Eksempel på medieplan Bilag 17: Cd-rom med markedsanalyser og årsrapport fra Biva-Tæppeland

 

  45

Bilag 1 – Pressemeddelelse fra Biva-Tæppeland  

Side 1 af 2

Fredericia, 22. november 2011

Biva går i offensiven og køber Tæppeland

Møbelkæden Biva køber Tæppeland, Danmarks førende kapitalkæde inden for detailhandel med tæpper

og gulve. Den nye fælles kæde kan tilbyde kunderne et bredere udvalg i møbler og gulvbelægning til

skarpere priser.

Møbelkæden Biva, der har 39 butikker landet over, køber Tæppeland med 26 butikker. Dermed skabes en

ny, stærk aktør på det danske marked for boligindretning med en omsætning på over 600 mio. kr. De to

varemærker – Biva og Tæppeland – vil leve videre side om side, mens der ved sammenlægningen skabes

betydelige synergieffekter bl.a. ved fælles butikker og markedsføring.

”Ved at lægge Biva og Tæppeland sammen opnår vi væsentlige fordele, og forventer at kunne tilbyde endnu

bedre produkter og priser til gavn for vores kunder. Desuden kan vi gennemføre nogle væsentlige

besparelser, som forbedrer effektivitet og indtjening. Vi tror, at kunderne vil kunne lide vores nye fælles

koncept, hvor vi i de enkelte butikker vil tilbyde et meget bredt udvalg af produkter, som komplementerer

hinanden godt – møbler og gulvbelægning passer perfekt sammen. Vores to virksomheder bliver væsentlig

stærkere sammen, end hver for sig,” siger Torben Løvdal, der er adm. direktør i Biva, og fortsætter i den

rolle i det nye fælles Biva-Tæppeland.

Tæppelands adm. direktør, Louise Bechmann, fortsætter i det nye selskab som direktør for

forretningsudvikling, og får i første omgang til opgave at gennemføre selve fusionen og integrationen af de

to virksomheder. ”Vi vil udvikle et nyt fælles moderne koncept, som vi begynder med at prøve af i 7-8 byer,

hvor det er oplagt at lægge forretningerne sammen. I takt med at vi høster erfaringer med det nye koncept

og ser kundernes reaktion, gennemgår vi landet og gennemfører flere sammenlægninger. På sigt vil

forbrugerne kunne købe møbler og gulvbelægning i alle vores butikker,” siger Louise Bechmann.

Investorerne bag det nye fælles Biva-Tæppeland tilfører i forbindelse med fusionen det nye selskab godt 40

mio. kr. i ny kapital til at gennemføre integrationen og investere i det nye fælles koncept.

Majoritetsaktionær er fortsat investeringsselskabet ALMC (tidligere Straumur) ligesom også IKEA´s tidligere

koncernchef, Anders Moberg, fortsætter som medinvestor. Stifter og hidtidig ejer af Tæppeland, Jørn

Jensen, træder ligeledes ind som medinvestor og får sæde i det fortsættende selskabs bestyrelse.

”Dette er utroligt positivt for Tæppeland, og for mig personligt er det naturligvis også glædeligt, at mit

livsværk på den måde kommer ind i en stærk konstellation, hvor perspektiverne for vækst og udvikling er

gode til gavn for kunder, medarbejdere og naturligvis også ejere. Jeg glæder mig til at være med til at

begynde på det næste kapitel i Tæppelands 60-årige historie,” siger Jørn Jensen.

Om Biva

Biva er grundlagt i 1982 og har i dag 39 butikker over hele Danmark. Kæden fik i 2009 investeringsbanken

Straumur (nu ALMC) som ny ejer og IKEA´s tidligere koncernchef, Anders Moberg, indtrådte som

medinvestor og ny bestyrelsesformand. Biva fokuserer på møbler til lave priser i god kvalitet, som

Side 2 af 2

produceres i Europa. Senest er der gennemført en omlægning af en del af sortimentet for at tiltrække nye

kundegrupper.

Biva omsatte i 2010 for over 300 mio. kr. og beskæftiger 250 medarbejdere, svarende til ca. 190

fuldtidsansatte. Læs mere på www.biva.dk

Om Tæppeland

Tæppeland er grundlagt i 1951 af Jørn Jensen. Tæppeland er i dag Danmarks førende kapitalkæde inden for

detailhandel med tæpper, trægulve og anden gulvbelægning. Tæppeland har 26 butikker til private kunder,

samt Tæppeland Erhverv, der er en professionel aktør med salg til virksomheder og nybyggeri.

Tæppeland omsatte i 2010 for 335 mio. kr. og beskæftiger ca. 200 fuldtidsansatte. Læs mere på

www.taeppeland.dk

Yderligere oplysninger:

Vedrørende selskabet Biva-Tæppeland: adm. direktør Torben Løvdal - tlf.: 30 24 88 52

Vedrørende ejerkredsen: Oscar Crohn, ALMC – tlf.: 21 67 84 91

  48

Bilag 2 - Interviewguide 1 – Torben Løvdal  Baggrundsinformation om respondent Hvem: Torben Løvdal Stilling: Administrerende direktør i Biva-Tæppeland Hvornår: 20. april 2012 kl. 12.00-12.45 Hvor: Fredericia – Bivas hovedkontor Briefing af respondent Formål Det overordnede formål med at interviewe dig er at få et internt perspektiv på Biva som virksomhed. Herunder en mere dybdegående forståelse for Biva som forretning, samt dens styrker og svagheder. Derudover ønsker vi også at få dit perspektiv på dine for-ventninger til Biva-Tæppeland i fremtiden efter fusioneringen. Præsentation af emner Interviewet i dag indeholder fire overordnede fokusområder, og lyder som følgende:

1. Grundlæggende om Biva 2. Produktsortiment, kvalitet og service 3. Målgruppeindsigt 4. Konkurrentindsigt 5. Det fremtidige koncept

Forventningsafstemning Inden vi går i gang vil vi høre, om det er okay, at vi optager dette interview og anvender citater fra dig i vores opgave? Derudover har vi mulighed for at tilknytte en fortrolighedserklæring på opgaven. Er det-te noget du ønsker? Spørgeguide Emne 1: Hvem er Biva?

1. Hvilke værdier står Biva for?

2. Hvordan vil du beskrive Bivas nuværende brandidentitet?

3. Hvad mener du er henholdsvis Bivas styrker og svagheder?

Emne 2.1: Produktsortiment

1. Kan du beskrive, hvad Bivas produktsortiment indeholder?

2. Hvordan foregår indkøb og beslutninger omkring udvalg i sortimentet i dag?

3. Hvad lægger I vægt på, når I køber ind? (F.eks. kvalitet, pris, brand, fabrikat, op-rindelsessted osv.?)

4. Hvor tit fornyer I sortimentet?

  49

5. I har ændret i jeres produktsortiment de senere år. Kan du fortælle lidt om, hvor-for og hvad I har ændret?

6. I forhold til jeres produktsortiment og indkøb, hvad vil du så sige er jeres største udfordring?

Emne 2.2: Kvalitet

1. Der hersker lidt en fordom om, at Bivas møbler er af dårlig kvalitet. Men umid-delbart ser det ikke ud til at være tilfældet. Hvor stor fokus har I på kvalitetssik-ring af jeres produkter, og hvordan kvalitetssikrer i?

Emne 2.3: Service

1. Hvordan vil du betegne serviceniveauet i jeres forretninger, som det er i dag?

Emne 3: Hvem er Bivas målgruppe?

1. Hvem er Bivas primære målgruppe?

2. Hvordan tror du, at den nuværende målgruppe opfatter Biva som brand? (image)

3. Vil du mene, at Biva har en sekundær målgruppe, og hvem er den målgruppe i så fald?

4. Vi har læst os frem til, at I gerne vil bredere ud og komme i kontakt med en ny målgruppe – Kan du beskrive denne målgruppe?

5. I analysen udført af A&B Analyse i november 2010, foreslog de et koncept de

kaldte ”Cool Discount”. Blev dette koncept ført ud i livet og i så fald, hvordan blev det modtaget af målgruppen?

6. En udfordring vi anser som essentiel i fusioneringen af de to brands, er faren for

at miste nogle af segmenterne. Fx ved at gøre butikken og brandet mere moderne og æstetisk og ændre indretningen, således vi i højere grad nærmer os Idémøbler. Deler du denne opfattelse?

Emne 4: Hvem er Bivas konkurrenter?

1. Hvem anser I som Bivas primære konkurrenter?

2. Hvordan er konkurrencen generelt på markedet for boligindretning?

3. Hvilken position vurderer du, at Biva har på markedet i dag?

4. Hvor mener du, at Biva kan differentiere sig i forhold til konkurrenterne?

5. Hvor mener du, at Biva er svagest i forhold til konkurrenterne?

6. Hvor mener du at Biva er stærkest i forhold til konkurrenterne?

  50

7. Hvis vi leger lidt med jeres position på markedet, hvor ville du så sige, at I ligger placeret i dag, hvis nu Idémøbler er her og IKEA er her? (tegneøvelse)

a. På kvalitet? b. På pris? c. På service?

Emne 5: Det nye forretningskoncept for Biva-Tæppeland

1. Hvordan vil du beskrive Biva-Tæppelands nye forretningskoncept?

2. Hvad er den fremtidige strategi og mål med dette koncept?

3. Hvad ser du som værende ”faretruende” ved denne fusionering? (hvilke udfor-dringer er der?)

4. Hvilke fordele mener du, at Biva kan drage fra Tæppeland og omvendt?

5. Hvilken image-opfattelse ønsker I, at forbrugerne skal have af Biva-Tæppeland?

6. Biva og Tæppeland skal fusioneres. Ifølge din erfaring, hvad ville du så mene

kunne kommunikere den nye identitet? (Hvad ville du lægge vægt på?) Produktmæssige aspekter

a. Det organisatoriske - altså corporate brand? b. De emotionelle værdier? c. Gøre brug af mere visuelle effekter/logo/navn som budskabet om foran-

dring.

7. Med henblik på fusioneringen, har I så intentioner om at finde et nyt navn?

8. Hvad er din personlige holdning til at anvende et nyt navn fremfor bevarelsen af Biva-Tæppeland?

9. Du nævnte nogle juridiske forhindringer i forbindelse med navnet – kan du for-klare nærmere omkring dette?

10. Hvordan vurderer du fremtidsudsigterne for Biva-Tæppeland? EKSTRA – koncepttest (kan udelades)

1. Biva kunne lære noget af Tæppeland ved at fokusere mere på produktinfo. Fx ved CSR tiltag, såsom at fremføre noget sporbarhed af træ gennem en FSC mærkning. Altså info omkring oprindelse og ”ægtheden” i jeres produkter. Hvad mener du om sådan et forslag?

2. En ting som vi har mødt et par gange i processen allerede, er muligheden for at benytte positioneringen, der hedder bedst til prisen. Hvad tænker du om sådan en positionering?

 

  51

Bilag 3 - Interviewguide 2 – Louise Bechmann  Baggrundsinformation om respondent Hvem: Louise Bechmann Stilling: Forretningsudviklingschef i Biva-Tæppeland Tidligere stilling: Adm. direktør i Tæppeland Hvornår: 10. april 2012 kl. 14.00-14.45 Hvor: Glostrup – Tæppelands hovedkontor Briefing af respondent Formål Det overordnede formål med at interviewe dig, er at få et internt perspektiv på Tæppe-land som virksomhed. Herunder en dybdegående forståelse for Tæppeland som forret-ning, samt dens styrker og svagheder. Derudover ønsker vi også at få dit perspektiv på dine forventninger til Biva-Tæppeland i fremtiden efter fusioneringen. Præsentation af emner Interviewet i dag vil indeholde følgende fem fokusområder:

1. Din rolle og ansvarsområder i virksomheden 2. Hvem er Tæppeland som virksomhed? 3. Hvem er Tæppelands målgruppe? 4. Hvem er Tæppelands konkurrenter? 5. Det fremtidige forretningskoncept

Forventningsafstemning Inden vi går i gang med interviewet, vil vi sikre os, om det er okay, at vi optager hele in-terviewet, samt anvender citater fra dig i vores bacheloropgave? Spørgeguide Emne 1: Din rolle og ansvarsområder i virksomheden

1. Kan du fortælle lidt om, hvad din forhenværende funktion har været i Tæppe-land, samt hvad dine nuværende stilling i Biva-Tæppeland går ud på?

2. Hvor lang tid har du arbejdet i Tæppeland?

Emne 2: Hvem er Tæppeland som virksomhed?

1. Kan du beskrive hvilken type forretning Tæppeland er?

2. Kan du kort opsummere Tæppelands historie og udvikling?

3. Hvordan vil du beskrive Tæppelands produktsortiment?

4. Hvilke værdier står Tæppeland for?

5. Hvad mener du er brandet Tæppelands styrker og svagheder?

6. Hvilken position vurderer du, at Tæppeland har i dag?

 

  52

Emne 3: Hvem er Tæppelands målgruppe?

1. Hvem er Tæppelands primære målgruppe?

2. Hvem er Tæppelands sekundære målgruppe?

3. Hvordan tror du, at Tæppelands målgruppe opfatter Tæppeland (image)? Emne 4: Hvem er Tæppelands konkurrenter?

1. Hvem anser I som Tæppelands primære konkurrenter?

2. Hvordan vil du beskrive konkurrencen generelt på markedet?

3. Hvor mener du, at Tæppeland differentierer sig i forhold til konkurrenterne? Emne 5: Det fremtidige forretningskoncept for Biva-Tæppeland konstellationen

1. Kan du kort beskrive Biva-Tæppelands nye forretningskoncept?

2. Er der nogle af Tæppelands forretningsområder, der bliver skåret væk i det nye koncept? Hvis ja, hvilke?

3. Som forretningsudviklingschef, hvad er så strategien og målet for fremtiden?

4. Hvordan vurderer du, at den nye identitet for Biva-Tæppeland skal se ud?

5. Hvilket image ønsker I at opnå?

6. Hvilke fordele mener du, at Biva kan drage fra Tæppeland – og omvendt?

7. Hvilken oplevelse ønsker I, at forbrugerne skal have, når de besøger de nye for-

retninger?

8. Kan du kort beskrive de primære udfordringer ved denne fusionering?

9. Hvordan vurderer du som forretningsudviklingschef fremtidsudsigterne for Biva-Tæppeland?

10. Vi ser muligvis en navneændring som en mulighed for at starte på en frisk.

Hvad er din holdning til dette?

  53

Bilag 4 - Interviewguide 3 – Jannie Jakobsen  Baggrundsinformation om respondent Hvem: Jannie Jakobsen Stilling: Online marketingansvarlig i Biva-Tæppeland Tidligere stilling: Marketingansvarlig i Biva Hvornår: 20. april 2012 kl. 11.00-11.45 Hvor: Fredericia – Bivas hovedkontor Briefing af respondent Formål Årsagen til, at vi gerne vil interviewe dig, er at få en bedre forståelse for Biva-Tæppelands valg af mediekanaler. Formålet er, at få et internt perspektiv på jeres hold-ninger og begrundelse for valg af marketing- og kommunikationsstrategi, som kan an-vendes som baggrundsinformation samt belæg i vores bachelor projekt. Præsentation af emner Interviewet i dag indeholder fire overordnede fokusområder, som lyder følgende:

1. Din rolle og ansvarsområder i virksomheden 2. Bivas nuværende brand og position 3. Anvendelse af marketing og medieplatforme hos Biva 4. Målgruppens respons og brug af medier 5. Det fremtidige koncept og mulig anvendelse af synergi på medieplatforme

Forventningsafstemning Inden vi går i gang, vil vi høre, om det er okay, at vi optager dette interview og anvender citater fra dig i vores opgave? Spørgeguide: Emne 1: Din rolle og ansvarsområder i virksomheden

1. Kan du fortælle lidt om, hvad din stilling er i Biva (og Biva-Tæppeland), og hvilke arbejdsområder du har ansvar for?

2. Hvor lang tid har du været ansat i Biva? Emne 2: Hvem er Biva (kan udelades)

1. Hvilke værdier mener du Biva og Tæppeland står for?

2. Hvordan vil du betegne Bivas nuværende brandidentitet?

3. Hvilken position vurderer du, at Biva har på markedet i dag? Emne 3: Anvendelse af marketing og medieplatforme hos Biva

1. Hvordan ville du betegne den daværende markedsføringsstrategi for Biva?

2. Hvilke medieplatforme har I anvendt før i tiden?

  54

3. Hvilke anvender I i dag og hvorfor?

4. Arbejder de forskellige platforme sammen? (integration)

5. Ifølge din erfaring, hvilke medier mener du så vil egne sig bedst til at kommuni-

kere Biva-Tæppelands identitet? Emne 4: Målgruppens respons og brug af medier

1. Hvilke medier mener du Bivas målgruppe er mest modtagelige overfor?

2. Hvornår har I fået den bedste respons eller ROI på en kampagne? Emne 5: Det fremtidige koncept - branding

1. Biva og Tæppeland skal fusioneres. Ifølge din erfaring, hvad ville du så mene kunne kommunikere den nye identitet? (Hvad ville du lægge vægt på?)

a. Produktmæssige aspekter b. Det organisatoriske - altså corporate brand? c. De emotionelle værdier? d. Gøre brug af mere visuelle effekter/logo/navn som budskabet om foran-

dring.

2. I forhold til sammenlægningen, er der planlagt nogle nye marketingtiltag?

3. Forventer du en ændring af jeres anvendelse af medieplatforme efter fusionerin-gen?

4. Vil nogle medier blive udeladt/fravalgt helt?

  55

Bilag 5 - Interviewguide 4 – Michael Svendsen 

Baggrundsinformation om respondent Hvem: Michael Svendsen Stilling: Butiksindehaver af Biva-Tæppeland i Glostrup Tidligere stilling: Butiksindehaver af Tæppeland i Glostrup Hvornår: 10. april 2012 kl. 13.00 -13.30 Hvor: Glostrup – Biva-Tæppeland Briefing af respondent Formål Formålet med at interviewe dig er at få et indblik i, hvordan det er at være medarbejder i Biva-Tæppeland, herunder hvordan du opfatter kunderne, samt hvorledes fusioneringen er blevet taget imod. Overordnet vil dit bidrag fungere som supplement til ledelsens synspunkt, så vi opnår en bredere vinkling. Præsentation af emner Interviewet i dag vil indeholde følgende tre fokusområder:

1. Biva-Tæppelands som arbejdsplads 2. Biva-Tæppelands kunder 3. Fusioneringen af Biva-Tæppeland

Forventningsafstemning Inden vi går i gang med interviewet, vil vi sikre os, om det er okay, at vi optager hele interviewet, samt anvender citater fra dig i vores bacheloropgave? Spørgeguide Emner 1: Biva-Tæppeland som arbejdsplads

1. Kan du fortælle lidt om, hvordan det er at være salgsmedarbejder i Biva-Tæppeland?

2. Er du glad for at arbejde her?

3. Hvad værdsætter du mest som værende medarbejder i Biva-Tæppeland, og hvad

er dine største udfordringer?

4. Kan du beskrive, hvad Biva-Tæppeland står for? (Keywords: Hvad forbinder du med Biva?)

Emne 2: Biva-Tæppelands kunder

1. Hvordan vil du beskrive de typiske Biva-Tæppeland kunder?

2. Hvilke typer kunder kunne du forestille dig fravælger at gå ind i Biva-Tæppeland?

3. Hvilke kundeproblemer støder du oftest på?

4. Hvor mener du, at Biva-Tæppeland har de største udfordringer?

  56

Emne 3: Fusioneringen af Biva-Tæppeland

1. Hvad er din holdning til, at Biva har købt Tæppeland? (Tror du på konceptet?)

2. Hvordan synes du sammenlægningen går indtil videre?

3. Mener du, at kunderne forstår konceptet, og hvad er deres reaktion?

4. Hvad er din rolle i den nye sammenlægning af butikken? (Fx: Har du skulle lære at sælge tæpper? Etc.)

5. Tror du på, at Biva-Tæppeland kan få et samlet navn og brand?

6. Hvis du kunne lave én ting om i en fremtidig konstellation, hvad skulle det så

være?

  57

Bilag 6 – Billeder fra observationsstudie   

  58

Bilag 7 – The Brand Identity Planning Model

  59

Bilag 8 – Positioneringskort

60

Bilag 9 - Gallup PC

Undersøgelse: Index DK/Gallup Marketing HH 2009Univers ('000): 4.717Delunivers: Alle personer <Alle perioder>Delunivers størrelse ('000): 4.717Målgruppe: Alle personerMålgruppe størrelse ('000): 4.717 Stikprøve: 23.803Procent: 100,0%

TotalMålgruppe

1Målgruppe

2Opregnet000 4.717 936 1.531Stikprøve 23.803 5.241 8.271Lodret% 100 100 100Opregnet000 394 68 81Stikprøve 1.873 368 380Lodret% 8,4 7,3 5,3Opregnet000 594 101 121Stikprøve 2.411 478 468Lodret% 12,6 10,8 7,9Opregnet000 505 112 129Stikprøve 2.277 574 633Lodret% 10,7 12 8,4Opregnet000 473 116 197Stikprøve 2.363 592 1.041Lodret% 10 12,4 12,9Opregnet000 623 123 301Stikprøve 3.390 737 1.719Lodret% 13,2 13,1 19,7Opregnet000 476 80 240Stikprøve 2.758 518 1.442Lodret% 10,1 8,5 15,7Opregnet000 512 109 164Stikprøve 3.006 701 1.032Lodret% 10,8 11,7 10,7Opregnet000 584 110 138Stikprøve 3.024 618 705Lodret% 12,4 11,8 9Opregnet000 556 116 159Stikprøve 2.701 655 851Lodret% 11,8 12,4 10,4

Målgruppe 1 (primær)30-49 år2 voksne1-4 børnBor i villa, rækkehus, parcelhus, klynge300-600.000 kr. i husstandsindkomstHar erhvervsuddannelse eller højere (3 år)

Målgruppe 2 (sekundær)18-29 årEr singlerBor i lejebolig (værelse / etageejendom)150-400-000 kr. i personlig indkomstEr under erhvervsuddannelse eller højere (3 år)

Moderne-fællesskabsorienterede

Centergruppe

Total

Gallup Kompas

Moderne

Moderne-individorienterede

Individorienterede

Traditionelle-individorienterede

Traditionelle

Traditionelle-fællesskabsorienterede

Fællesskabsorienterede

  61

Bilag 10 - Møbelgarantien  

Danske Møbelhandlere er en branche-organisation for møbel-detailbranchen. Vi har cirka 200 medlemsvirksomheder, der både er små og mellemstore møbel-butikker og kædebu-tikker. Danske Møbelhandlere er branchens politiske talerør og sidder i relevante udvalg i Dansk Erhverv, hvor vi arbejder for gode vilkår og synlighed for møbeldetailbranchen som helhed.

EFFEKTIV OG BRANCHESPECIFIK RÅDGIVNING OG EFTERUDDANNELSE Vi tilbyder rådgivning inden for blandt andet personalejura, købelov, markedsføringsloven, forretningsudvikling og har en lang række kurser, hvor både ledere og medarbejdere kan få efter-uddannelse. Vi tilbyder undervisning af høj kvalitet, og kurserne kan både inde-holde specifik faglig viden og være personlige coaching-forløb:

• Aftaleret, købelov, markedsføringslov herunder prismærkningslov

• Personalejura, der dækker funktionærloven herunder ansættelse og opsigelse, fe-

rieloven, barselsregler, elevforhold m.m.

• Gennemgang af ansættelseskontrakter m.m.

• Skræddersyede kurser & temadage inden for bl.a. reklamationer, faglige kurser,

forretnings-udvikling og ledelseskurser.

• Konsulentpanel, hvor du har mulighed for at købe dig til yderligere rådgivning

inden for jura, revision, forretningsudvikling, konfliktløsning/mægling og coa-

ching. MØBELGARANTIEN® - ET STÆRKT SALGS- ARGUMENT OVERFOR DINE KUNDER Sammen med Forbrugerstyrelsen forvalter vi Møbelgarantien®. Møbelgarantien® er unik i branchen og gør, at du kan tilbyde dine kunder 30 mdr. reklamationsfrist. Forbru-gerne får altså et ekstra halvt års reklamationsfrist på varen og kan derudover få hjælp af os, hvis de har en reklamation, og den møbelvirksomhed, de har købt varen i for eksem-pel er gået konkurs. Som medlem af Danske Møbel-handlere får du skilte til din butik, så du kan reklamere med Møbelgarantien®. Du kan benytte garantien som et stærkt salgs-argument overfor dine kunder, fordi den giver en ekstra gratis tryghed.

MØBELGARANTIEN®: • Sikrer forbrugerne ved køb hos medlemmer af Danske Møbelhandlere • Giver medlemmerne en kollektiv garantiordning • Giver en markedsføringsmæssig fordel • Hjælper medlemmerne med sagsbehandlingen • Forebygger reklamationer • Højner branchens omdømme gennem større tryghed for forbrugeren

 

  62 

Bilag 11 - Oversigt over valgte kommunikationskanaler  

    

63

HENT APP’EN OG OPLEV DIN

DRØMMEBIL FRA ALLE VINKLER.

KR. 89.990,-

www.volkswagen.dk

Den nye up! Et lille mirakel er på vej.

!"Hent app’en

”Volkswagen up!

#$%&'()*+),-).% +%/((%012*)%)33)*% Google Play.

vw.dk/up-app

4"/51+67*%8((9),% (:%;+,%<=8*1-(>2,)%)33)*% tablet.

#"0-8,%8,,2,-),%+% en afstand på

-8"%?@%-=%A%<:%;B%58,%<)%;)%<1+(3);)%3+,C)*%(:%<5D*=),"

Det er ikke en stor nyhed, at man kan få en bil til under kr. 90.000,-. Eller at den kun er 354 cm lang. Men en

Volkswagen? Ja, den er god nok. Den føles, som en Volkswagen. Den ligner en Volkswagen. Dufter som

en Volkswagen. Kører som en Volkswagen. Er sikker som en Volkswagen. Det er en Volkswagen. Dens navn

er up! Hent „Volkswagen up! 3D Experience“ og se up! fra alle vinkler. Du kan også møde den hos din

Volkswagen forhandler og prøve en tur, hvis du vil overbevises om, at miraklernes tid ikke er forbi…

Den nye up! fås fra kr. 89.990,- ekskl. levering kr. 3.680,-. Brændstofforbrug ved blandet kørsel 21,3 – 24,4 km/l.

CO2-udslip 96 – 108 g/km. Bilen er vist med ekstraudstyr.

Bilag 12 - Eksempel på augmented reality annoncering hos Ekstrabladet Print annonce Augmented reality gennem print annoncen

  64

Bilag 13 - Case: Netto – Derfor er der salg i ”Derfor!”   Fra Bureaubiz - Case bibliotek

Branche: Detailkæder

Case type: Business to consumer

Kampagne type: Integreret kampagne

Nøgleord: Reklamefilm, Holdningskampagne

NETTO har i mange år haft positionen som hele Danmarks foretrukne lavpris-spermarked. NETTO har drevet og vækstet kategorien i årevis, men flere og flere konkurrenter har meldt sig på markedet. Opgaven var derfor at skabe en stærk kreativ kommunikationsplatform, der selvsikkert differentierer NETTO fra konkurrenterne – og som samtidig eksekverer de taktiske produkt til-bud. Vi udviklede et opdelt tv-univers, hvor rendyrkede imagefilm sikrer po-sitionen og emotionelt og rationelt vitaliserer pay-off’et "DERFOR", mens de taktiske tv-spots blev udarbejdet som bevisførelse af pay-off'en.

Resultater Resultater på kampagnen er fortrolige, men både brand og positio-nering er styrket, og det er salget også. I praksis har kampagnen affødt: - Re-kordniveauer på kampagnetracking - Salgsfremgang hvor kommunikationen har signifikant effekt - Top ratings til kampagnen på nettet fra menigmand - Nomineret til bedste reklamefilm til The True Award 2010 - Kåret til Dan-marks bedste reklamefilm serie til Creative Circle Award 2011

Se filmen på Vimeo: http://vimeo.com/33588958

Se mere www.brandhouse.com/cases/netto-derfor-er-der-salg-i-derfor 

  65

Bilag 14 – Moodboard, inspiration fra andre websites   

  66

Bilag 15 – Moodboard - Inspiration fra andre Facebook sider

  67

Bilag 16 – Eksempel på medieplan

               TV Type Spotlængde    

Tv 2 Reklamespot 30 sek. 18‐23

Tv 3 Reklamespot 30 sek. / aften

Kanal 4 Reklamespot 30 sek. / aften

Tv 2 el. Tv 3 Sponsor spot n/a

Radio Type SpotlængdeNova FM Reklamespot 10 sek.

Print Type FormatUrban el. MetroXpress 1/1 s. 4/F Tabloid    

   Ekstra Bladet 1/1 s. 4/F Tabloid / Augmented Reality

Online Type FormatGoogle Adwords Søgeordsannoncering n/a

               Print Type Format    

Tilbudsavis 20 s.på gloss 60‐80g 210 x 297 mm.

Katalog 60 s. Gloss + 80‐90g. 210 x 260 mm.

Online Type FormatWebsite Corporate HTML5

SEO optimering Søgeordsoptimering n/a

Facebookside m. Nye tiltag Facebookside Standard

Konkurrence Type FormatKonkurrence (spin‐off) Målgruppeinvolvering Tværgående på platforme

Retail  Type FormatInstore / POS materiale Skilte, plakater, folier ect. Diverse

Facadeskilte m.m.. Udendørs skiltning Facadeskilte, flag m.m.

Aktiviering af "Indretningsrådgiver" Personligt salg n/a

April19 20Maj

                           MEDIA 12 132

6 7

14 15 16 173 4 5 6

Maj

18

Bilag 16 - MedieplanMedieplan ‐ Biva‐TæppelandImage‐kampagne ‐ 2013

7 8 9 10 11Januar Februar Marts

1

Øvrige kampagneelementer Biva‐Tæppeland ‐ Imagekampagne ‐ 2013

Januar Februar Marts April                           MEDIA 1 2 3 4 5 18 198 9 10 11 12 13 2014 15 16 17

  68

Bilag 17 – CD-rom Indeholder:

1) A&B Analyse – Eksisterende og nye kunder, Biva, november 2010

2) Company Partner og FactFactory - Markedsanalyse Tæppeland, Hovedrapport 2009

3) Interresearch - ForbrugerTracking, marts 2012

4) Biva-Tæppeland, Årsregnskab 2011