Bai Giang QTCL in Phat Cho SV

8/6/2019 Bai Giang QTCL in Phat Cho SV

http://slidepdf.com/reader/full/bai-giang-qtcl-in-phat-cho-sv 1/88

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

I. ĐỐI TƯỢNG, NHIỆM VỤ, NỘI DUNG MÔN HỌC

1.1 Đối tượng môn học

Đối tượng vật chất của môn học là sản phẩm, hiểu theo nghĩa rộng, bao gồm những sản phẩm cụ thể thuần vật chất và các dịch vụ.

Dịch vụ bao gồm từ những loại đơn giản có liên quan đến nhu cầu thiết yếu của con ngườinhư ăn, mặc, ở, đi lại, đến các loại dịch vụ liên quan đến công nghệ sản xuất ra sản phẩm vật chất.

Người ta có thể phân chia làm 4 loại dịch vụ như sau :

- Dịch vụ liên quan đến tài chính, ngân hàng, bảo hiểm.

- Dịch vụ liên quan đến du lịch, vận chuyển, phát triển với bên ngoài.

- Dịch vụ liên quan đến đào tạo, huấn luyện, chăm sóc sức khỏe.

- Dịch vụ liên quan đến công nghệ trí tuệ, ký thuật cao.

Dịch vụ ngày nay phát triển mạnh mẽ, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế mỗinước. Kinh tế xã hội càng phát triển thì cơ cấu giá trị dịch vụ trong Tổng Sản phẩm quốc gia(GNP) càng cao.

Có thể nói sản phẩm là bất cứ cái gì có thể cống hiến cho thị trường sự chú ý, sự sử dụng, sự chấp nhânû, nhằm thỏa mãn một nhu cầu, một ước muốn nào đó và mang lại lợi nhuận.

Một sản phẩm lưu thông trên thị trường, thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng thông quacác thuộc tính của nó, bao gồm hai phần :

Phần cứng : nói lên công dụng đích thực của sản phẩm, phụ thuộc vào bản chất, cấu tạocủa sản phẩm, các yếu tố tự nhiên, kỹ thuật và công nghệ (chiếm từ 10- 40% giá trị sản phẩm)

Phần mềm : xuất hiện khi có sự tiếp xúc, tiêu dùng sản phẩm và phụ thuộc vào quan hệcung cầu, uy tín sản phẩm, xu hướng, thói quen tiêu dùng, nhất là các dịch vụ trước, trong và saukhi bán hàng. (chiếm từ 60-90% giá trị sản phẩm)

1.2 Nhiệm vụ môn học

Nhiệm vụ của môn học là nghiên cứu chất lượng của sản phẩm và tất cả những vấn đề cóliên quan đến việc quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm xuyên suốt chu ky sống của sản

phẩm.

1.3 Nội dung nghiên cứu môn học

a) Các khái niệm cơ bản và những triết lý về quản trị chất lượng đang được vận dụng phổ

biến ngày nay.b). Các biện pháp và các công cụ quan trọng nhằm quản trị và nâng cao chất lượng.

c). Các hệ thống quản lý chất lượng : TQM, ISO 9000, ISO 14000, HACCP, GMP.

II. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN VỀ QUẢN TRỊ CHẤTLƯỢNG

Trong giai đoạn sản xuất chưa phát triển, lượng sản phẩm sản xuất chưa nhiều, thường trong phạm vi một gia đình. Người mua và người bán thường biết rõ nhau nên việc người bán làm ra sản phẩm có chất lượng để bán cho khách hàng gần như là việc đương nhiên vì nếu không họ sẽ không

bán được hàng. Điều nầy cũng có nghĩa là nhu cầu của khách hàng luôn được thỏa mãn một cách tốtnhất.

1



Công nghiệp phát triển, các vấn đề kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp đòi hỏi sự rađời một số người chuyên trách về hoạch định và quản trị chất lượng sản phẩm .

Sự xuất hiện các công ty lớn làm nảy sinh các loại nhân viên mới như:

-Các chuyên viên kỹ thuật giải quyết các trục trặc về kỹ thuật

-Các chuyên viên chất lượng phụ trách việc tìm ra các nguyên nhân hạ thấp chất lượng sản

phẩm, tiêu chuẩn hóa, dự báo phế phẩm và phân tích nguyên nhân hàng hóa bị trả lại. Họ sử dụngthống kê trong kiểm tra chất lượng sản phẩm .

Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong giai đoạn nầy thường được thực hiện chủ yếutrong khâu sản xuất và tập trung vào thành phẩm nhằm loại bỏ những sản phẩm không đạt yêucầu về chất lượng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy không thể nào kiểm tra được hết một cách chínhxác các sản phẩm. Rất nhiều trường hợp người ta loại bỏ nhầm các sản phẩm đạt yêu cầu chấtlượng, mặt khác, cũng rất nhiều trường hợp, người ta không phát hiện ra các sản phẩm kém chấtlượng và đưa nó ra tiêu thụ ngoài thị trường.

Thực tế nầy khiến cho các nhà quản trị chất lượng phải mở rộng việc kiểm tra chất lượngra toàn bộ quá trinh sản xuất - kiểm soát chất lượng. Phương châm chiến lược ở đây là phải tìm ra

các nguyên nhân, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng , giải quyết tốt các điều kiện cho sản xuấttừ gốc mới có kết quả cuối cùng là chất lượng sản phẩm. Người ta phải kiểm soát được các yếutố :

- Con người (Men)

- Phương pháp sản xuất, qui trình kỹ thuật (Methods)

- Nguyên vật liệu (Materials)

- Thiết bị sản xuất (Machines)

- Phương pháp và thiết bị đo lường (Mesurement)

- Môi trường (Environment)

- Thông tin (Information) Người ta gọi là phải kiểm soát 5M, E, I. Ngoài ra, người ta còn chú ý tới việc tổ chức sản

xuất ở công ty, xí nghiệp để đảm bảo năng suất và tổ chức kiểm tra theo dõi thường xuyên.

Trong giai đoạn nầy, người ta đã đạt được nhiều kết quả trong việc đưa vào áp dụng các biện pháp, các công cụ quản lý, thí dụ :

- Áp dụng các công cụ toán học vào việc theo dỏi sản xuất.

- Kiểm tra thiết bị, kiểm định dụng cụ đo.

- Theo dõi năng suất lao động của công nhân, của máy móc.

Tuy nhiên, trong kinh doanh, muốn tạo nên uy tín lâu dài phải bảo đảm chất lượng, đây làchiến lược nhằm tạo niềm tin nơi khách hàng. Bảo đảm chất lượng phải thể hiện được những hệthống quản lý chất lượng đó và chứng tỏ bằng các chứng cứ cụ thể về chất lượng đã đạt được củasản phẩm. Ở đây cần một sự tín nhiệm của người mua đối với hản sản xuất ra sản phẩm . Sự tínnhiệm nầy có khi người mua đặt vào nhà cung cấp vì họ chưa biết người sản xuất là ai. Nhà cungcấp làm ăn ổn định, buôn bán ngay thẳng, và phục vụ tốt cũng dễ tạo tín nhiệm cho khách hàng đốivới một sản phẩm mới. Sự tín nhiệm nầy không chỉ thông qua lời giới thiệu của người bán, quảngcáo, mà cần phải được chứng minh bằng các hệ thống kiểm tra trong sản xuất, các hệ thống quản lýchất lượng trong nhà máy.

Bảo đảm chất lượng vừa là một cách thể hiện cho khách hàng thấy được về công tác kiểm tra chất

lượng, đồng thời nó cũng là chứng cứ cho mức chất lượng đạt được.Trong thực tế, từ công nhân đến giám đốc xí nghiệp, ai cũng muốn kiểm tra chất lượng, vìcó kiểm tra lới đảm bảo được chất lượng. Nhưng không phải mọi người trong sản xuất kinh doanh

2



đều muốn nâng cao chất lượng,vì việc nầy cần có chi phí, nghĩa là phải tốn kém. Trong giai đoạntiếp theo - mà ta thường gọi là quản trị chất lượng - người ta quan tâm nhiều hơn đến mặt kinh tếcủa chất lượng nhằm tối ưu hóa chi phí chất lượng để đạt được các mục tiêu tài chính cho doanhnghiệp. Quản trị chất lượng mà không mang lại lợi ích kinh tế thì không phải là quản trị chấtlượng, mà là sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.

Để có thể làm được điều nầy, một tổ chức, một doanh nghiệp phải huy động mọi nguồnlực của nó, nghĩa là phải quản trị chất lượng toàn diện. Trong bước phát triển nầy của chiến lượcquản trị chất lượng, người ta không chỉ loại bỏ những sản phẩm không phù hợp mà còn phải tìmcách giảm tới mức thấp nhất các khuyết tật và phòng ngừa không để xảy ra các khuyết tật. Kiểmtra chất lượng trong quản trị chất lượng toàn diện còn để chứng minh với khách hàng về hệ thốngquản lý của doanh nghiệp để làm tăng uy tín về chất lượng của sản phẩm. Kiểm tra chất lượngtrong quản trị chất lượng toàn diện còn mở rộng ra ở nhà cung ứng nguyên vật liệu nhập vào và ở nhà phân phối đối với sản phẩm bán ra.

III. NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Đúc kết kinh nghiệm sau nhiều năm áp dụng các chiến lược quản trị chất lượng khácnhau, người ta rút ra các bài học sau :

1-Quan niệm về chất lượng

Quan niệm thế nào là một sản phẩm có chất lượng ?

Quan niệm thế nào là một công việc có chất lượng ?

Sự chính xác về tư duy là hoàn toàn cần thiết trong mọi công việc, các quan niệm về chấtlượng nên được hiểu một cách chính xác, trình bày rõ ràng để tránh những lầm lẫn đáng tiếc cóthể xảy ra.

2-Chất lượng có thể đo được không ? Đo bằng cách nào?

Thông thường người ta hay phạm sai lầm là cho rằng chất lượng không thể đo dược,không thể nắm bắt được một cách rõ ràng. Điều nầy khiến cho nhiều người cảm thấy bất lực trướccác vấn đề về chất lượng.

Trong thực tế, chất lượng có thể đo, lượng hóa bằng tiền : đó là toàn bộ các chi phí nảysinh do sử dụng không hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp cũng như những thiệt hại nảy sinhkhi chất lượng không thỏa mãn. Chất lượng còn tính đến cả các chi phí đầu tư để đạt mục tiêuchất lượng của doanh nghiệp nữa.

3-Làm chất lượng có tốn kém nhiều không ?

Nhiều người cho rằng muốn nâng cao chất lượng sản phẩm phải đầu tư chiều sâu, đổi mới

công nghệ, đổi mới trang thiết bị..Điều nầy cần thiết nhưng chưa thực sự hoàn toàn đúng tronghoàn cảnh nước ta hiện nay. Chất lượng sản phẩm, bên cạnh việc gắn liền với thiết bị, máy móc,còn phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp thực hiện dịch vụ, cách tổ chức sản xuất, cách làmmarketing, cách hướng dẫn tiêu dùng.v.v.

Đầu tư cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ tốn thêm chi phí, nhưng sẽ được thu hồinhanh chóng. Đầìu tư quan trọng nhất cho chất lượng chính là đầu tư cho giáo dục, vì - như nhiềunhà khoa học quan niệm - chất lượng bắt đầu bằng giáo dục và cũng kết thúc chính bằng giáo dục.

4-Ai chịu trách nhiệm về chất lượng?

Người ta thường cho rằng chính công nhân gắn liền với sản xuất là người chịu trách nhiệmvề chất lượng. Thực ra, công nhân và những người chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm

chỉ chịu trách nhiệm về chất lượng trong khâu sản xuất . Họ chỉ có quyền loại bỏ những sản phẩmcó khuyết tật nhưng hoàn toàn bất lực trước những sai sót về thiết kế, thẩm định, nghiên cứu thịtrường.

3



Trách nhiệm về chất lượng, quan niệm một cách đúng đắn nhất, phải thuộc về tất cả mọingười trong doanh nghiệp, trong đó lãnh đạo chịu trách nhiệm trước tiên và lớn nhất.

Các nhà kinh tế Pháp quan niệm rằng lãnh đạo phải chịu trách nhiệm đến 50% về nhữngtổn thất do chất lượng kém gây ra, 50% còn lại chia đều cho người trực tiếp thực hiện và giáo dục.

Trong khi đó, các nhà kinh tế Mỹ cho rằng :

- 15-20% do lỗi trực tiếp sản xuất- 80-85% do lỗi của hệ thống quản lý không hoàn hảo.

CHƯƠNG 2

MỘT SỐ KHÁI NIỆM CHẤT LƯỢNG

I. CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM

1.1 Khái niệm

Khi nêu câu hỏi “ Bạn quan niệm thế nào là chất lượng sản phẩm “, người ta thường nhậnđược rất nhiều câu trả lời khác nhau tùy theo đối tượng được hỏi là ai. Các câu trả lời thường thấy

như :- Đó là những gì họ được thỏa mãn tương đương với số tiền họ chi trả.

- Đó là những gì họ muốn được thỏa mãn nhiều hơn so với số tiền họ chi

- Sản phẩm phải đạt hoặc vượt trình độ của khu vực, hay tương đương hoặc vượt trình độthế giới.

Đối với câu hỏi thế nào là một công việc có chất lượng, ta cũng nhận được những câu trảlời khác nhau như thế.

Một số định nghĩa về chất lượng thường gặp :

*. ”Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng”

(European Organization for Quality Control)*. “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” (Philip B. Crosby)

*. ”Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể tạo cho thực thể đó khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra và nhu cầu tiềm ẩn” (ISO 8402) (thực thể trong định nghĩatrên được hiểu là sản phẩm theo nghĩa rộng).

Trên thực tế, nhu cầu có thể thay đổi theo thời gian, vì thế, cần xem xét định kỳ các yêucầu chất lượng để có thể bảo đảm lúc nào sản phẩm của doanh nghiệp làm ra cũng thỏa mãn tốtnhất nhu cầu của người tiêu dùng.

Các nhu cầu thường được chuyển thành các đặc tính với các tiêu chuẩn nhất định. Nhu

cầu có thể bao gồm tính năng sử dụng, tính dễ sử dụng, tính sẵn sàng, độ tin cậy, tính thuận tiệnvà dễ dàng trong sửa chữa, tính an toàn, thẩm mỹ, các tác động đến môi trường.

Các doanh nghiệp sản xuất hoặc mua sản phẩm để bán lại trên thị trường cho người tiêudùng nhằm thu được lợi nhuận, vì thế, quan niệm của người tiêu dùng về chất lượng phải đượcnắm bắt đầy đủ và kịp thời. Dưới quan điểm của người tiêu dùng, chất lượng sản phẩm phải thểhiện các khía cạnh sau :

+ Chất lượng sản phẩm là tập hợp các chỉ tiêu, các đặc trưng thể hiện tính năng kỹ thuật hay tính hữu dụng của nó.

+ Chất lượng sản phẩm được thể hiện cùng với chi phí. Người tiêu dùng không chấp nhậnmua một sản phẩm với bất kỳ giá nào.

+ Chất lượng sản phẩm phải được gắn liền với điều kiện tiêu dùng cụ thể của từng người,từng địa phương. Phong tục, tập quán của một cộng đồng có thể phủ định hoàn toàn những thứ mà thông thường người ta xem là có chất lượng.

4



+ Chất lượng sản phẩm có thể được hiểu như sau :”Chất lượng sản phẩm là tổng hợpnhững chỉ tiêu, những đặc trưng của sản phẩm thể hiện mức thỏa mãn những nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định.

Một cách tổng quát, chúng ta có thể hiểu chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu. Sự phùhợp nầy phải được thể hiện trên cả 3 phương diện , mà ta có thể gọi tóm tắt là 3P, đó là :

*. Performance hay Perfectibility : hiệu năng, khả năng hoàn thiện*. Price : giá thỏa mãn nhu cầu

*. Punctuallity : đúng thời điểm

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng

Các yếu tố ảnh hưởng có thể chia thành hai nhóm : các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bêntrong.

1.2.1.-Nhóm các yếu tố bên ngoài :

1.2.1.1. Nhu cầu của nền kinh tế:

Chất lượng sản phẩm luôn bị chi phối, ràng buộc bởi hoàn cảnh, điều kiện và nhu cầu nhất

định của nền kinh tế . Tác độüng nầy thể hiện như saua.- Đòi hỏi của thị trường :

Thay đổi theo từng loại thị trường, các đối tượng sử dụng, sự biến đổi của thị trường. Cácdoanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải nhạy cảm với thị trường để tạo nguồn sinh lực choquá trình hình thành và phát triển các loại sản phẩm. Điều cần chú ý là phải theo dõi, nắm chắc,đánh giá đúng đòi hỏi của thị trường, nghiên cứu, lượng hóa nhu cầu của thị trường để có cácchiến lược và sách lược đúng đắn.

b.- Trình độ kinh tế, trình độ sản xuất :

Đó là khả năng kinh tế (tài nguyên, tích lũy, đầu tư..) và trình độ kỹ thuật (chủ yếu là trangthiết bị công nghệ và các kỹ năng cần thiết) có cho phép hình thành và phát triển một sản phẩm nào đócó mức chất lượng tối ưu hay không. Việc nâng cao chất lượng không thể vượt ra ngoài khả năng cho

phép của nền kinh tế.

c.- Chính sách kinh tế:

Hướng đầu tư, hướng phát triển các loại sản phẩm và mức thỏa mãn các loại nhu cầu củachính sách kinh tế có tầm quan trọng đặc biệt ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm.

1.2.1.2.Sự phát triển của khoa học-kỹ thuật :

Trong thời đại ngày nay, khi khoa học kỹ thuật trở thành lực lượng sản xuất trực tiếp thìtrình độ chất lượng của bất kỳ sản phẩm nào cũng gắn liền và bị chi phối bởi sự phát triển củakhoa học kỹ thuật, nhất là sự ứng dụng các thành tựu của nó vào sản xuất. Kết quả chính của việc

áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất là tạo ra sự nhảy vọt về năng suất, chất lượng và hiệu quả.Các hướng chủ yếu của việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật hiện nay là :

- Sáng tạo vật liệu mới hay vật liệu thay thế.

- Cải tiến hay đổi mới công nghệ.

- Cải tiến sản phẩm cũ và chế thử sản phẩm mới.

1.2.1.3. Hiệu lực của cơ chế quản lý kinh tế :

Chất lượng sản phẩm chịu tác động, chi phối bởi các cơ chế quản lý kinh tế, kỹ thuật, xãhội như :

- Kế hoạch hóa phát triển kinh tế

- Giá cả- Chính sách đầu tư

5



- Tổ chức quản lý về chất lượng

1.2.2.-Nhóm yếu tố bên trong

Trong nội bộ doanh nghiệp, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm có thểđược biểu thị bằng qui tắc 4M, đó là :

- Men : con người, lực lượng lao động trong doanh nghiêp.

- Methods : phương pháp quản trị, công nghệ, trình độ tổ chức quản lý và tổ chức sản xuấtcủa doanh nghiệp.

- Machines : khả năng về công nghệ, máy móc thiết bị của doanh nghiệp

- Materials : vật tư, nguyên liệu, nhiên liệu và hệ thống tổ chức đảm bảo vật tư, nguyênnhiên vật liệu của doanh nghiệp.

Trong 4 yếu tố trên, con người được xem là yếu tố quan trọng nhất.

1.3 Chi phí chất lượng (Chi phí ẩn của sản xuất - Shadow Costs of Production - SCP);chi phí cho cái không chất lượng)

Để sản xuất một sản phẩm có chất lượng , chi phí để đạt được chất lượng đó phải được

quản lý một cách hiệu quả. Những chi phí đó chính là thước đo sự cố gắng về chất lượng. Sự cân bằng giữa hai nhân tố chất lượng và chi phí là mục tiêu chủ yếu của một ban lãnh đạo có tráchnhiệm.

Theo ISO 8402, chi phi chất lượng là toàn bộ chi phí nảy sinh để tin chắc và đảm bảochất lượng thỏa mãn cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn.

Theo tính chất, mục đích của chi phí, chúng ta có thể phân chia chi phí chất lượng thành 3nhóm :

+ Chi phí sai hỏng, bao gồm chi phí sai hỏng bên trong và chi phí sai hỏng bên ngoài.

+ Chi phí thẩm định

+ Chi phí phòng ngừa1.3.1.-Chi phí sai hỏng

1.3.1.1. Chi phí sai hỏng bên trong

Sai hỏng bên trong bao gồm :

a. Lãng phí :

Tiến hành những công việc không cần thiết, do nhầm lẫn, tổ chức kém, chọn vật liệusai,v.v.

Ở các nhà máy, xí nghiệp, sự lãng phí trong các hoạt động thường ngày thường bị bỏ quahay ít được quan tâm đúng mức nên thường khó tránh khỏi. Tuy loại hình sản xuất kinh doanh

khác nhau, nhưng có 7 loại lãng phí phổ biến thường gặp :+ Lãng phí do sản xuất thừa: Lãng phí do sản xuất thừa phát sinh khi hàng hóa được sảnxuất vượt quá nhu cầu của thị trường khiến cho lượng tồn kho nhiều, nghĩa là :

- Cần mặt bằng lớn để bảo quản

- Có nguy cơ lỗi thời cao

- Phải sửa chữa nhiều hơn nếu có vấn đề về chất lượng.

- Nguyên vật liệu, sản phẩm xuống cấp.

- Phát sinh thêm những công việc giấy tờ.

Sản xuất trước thời biểu mà không do khách hàng yêu cầu cũng sinh lãng phí kiểu nầy.

Hậu quả là cần nhiều nguyên liệu hơn, tốn tiền trả công cho những công việc không cần thiết, tănglượng tồn kho, tăng khối lượng công việc, tăng diện tích cần dùng và tăng thêm nhiều nguy cơ khác.

6



+ Lãng phí thời gian: Lãng phí thời gian cũng rất thường gặp trong nhà máy và nhiều nơikhác nhưng rất nhiều khi chúng ta lại xem thường chúng.

Người ta thường chia làm 2 loại chậm trễ : Bình thường và bất thường.

Chậm trễ bình thường : chủ yếu xuất hiện trong qui trình sản xuất và ít được nhận thấy.Ví dụ công nhân phải chờ đợi khi máy hoàn thành một chu kỳ sản xuất, trong khi thay đổi công cụ

hay cơ cấu lại sản phẩm.Chậm trễ bất thường : nảy sinh đột xuất và thường dễ nhận thấy hơn loại trên. Ví dụ, đợiai đó, đợi vì máy hỏng, nguyên vật liệu đến chậm.

Các nguyên nhân của lãng phí thời gian là :

- Hoạch định kém, tổ chức kém.

- Không đào tạo hợp lý

- Thiếu kiểm tra

- Lười biếng

- Thiếu kỹ luật

Nếu có ý thức hơn và hiểu biết hơn về lãng phí kiểu nầy và tổ chức hành động ngay đểthay đổi sẽ giúp chúng ta cải tiến được các kỹ năng giám sát và quản lý. Bằng cách sắp xếp tiếnhành nhiều nhiệm vụ cùng một lúc, chúng ta có thể giảm được thời gian chờ đợi.

+ Lãng phí khi vận chuyển: Trong thực tế, sự vận chuyển hay di chuyển mọi thứ mộtcách không cần thiết, xử lý lập lại các chi tiết sản phẩm...cũng là lãng phí do vận chuyển.

+ Lãng phí trong quá trình chế tạo: Lãng phí trong quá trình chế tạo nảy sinh từ chính phương pháp chế tạo và thường tồn tại trong quá trình hoặc trong việc thiết kế sản phẩm và nó cóthể được xóa bỏ hoặc giảm thiểu bằng cách tái thiết kế sản phẩm, cải tiến qui trình. Ví dụ :

- Thông qua việc cải tiến thiết kế sản phẩm, máy chữ điện tử có ít bộ phận hơn máy chữ cơ học.

- Hệ thống mã vạch dùng để đẩy mạnh thông tin và máy thu ngân tự động dùng để xử lýcác giao dịch tài chính.

+ Lãng phí kho: Hàng tồn kho quá mức sẽ làm nảy sinh các thiệt hại sau :

- Tăng chi phí.

- Hàng hóa bị lỗi thời

- Không đảm bảo an toàn trong phòng chống cháy nổ

- Tăng số người phục vụ và các công việc giấy tờ liên quan

- Lãi suất

- Giảm hiệu quả sử dụng mặt bằng.Muốn làm giảm mức tồn kho trong nhà máy, trước hết mỗi thành viên đều phải nỗ lực

bằng cách có ý thức, trước hết không cần tổ chức sản xuất số lượng lớn các mặt hàng bán chậm,không lưu trữ lượng lớn các mặt hàng, phụ tùng dễ hư hỏng theo thời gian, không sản xuất các

phụ tùng không cần cho khâu sản xuất tiếp theo. Những nguyên liệu lỗi thời theo cách tổ chức nhàxưởng cũ cần được thải loại và được tiến hành quản lý công việc theo 5S.

+ Lãng phí động tác: Mọi công việc bằng tay đều có thể chia ra thành những động tác cơ bản và các động tác không cần thiết, không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm. Thí dụ, tại sao cứdùng mãi một tay trong khi bạn có thể dùng hai tay để sản xuất.

+ Lãng phí do chất lượng sản phẩm kém: Sản xuất ra sản phẩm chất lượng kém, khôngsản xuất theo đúng tiêu chuẩn đăng ký hoặc bắt buộc và các bộ phận có khuyết tật là một dạnglãng phí thông dụng khác. Ví dụ, thời gian dùng cho việc sửa chữa sản phẩm (có khi phải sử dụng

7



giờ làm thêm), mặt bằng để các sản phẩm nầy và nhân lực cần thêm để phân loại sản phẩm tốt,xấu.

Lãng phí do sự sai sôt của sản phẩm có thể gây ra sự chậm trễ trong việc giao hàng và đôikhi chất lượng sản phẩm kém có thể dẫn đến tai nạn.

Ngoài ra cũng còn những lãng phí khác như : Sử dụng mặt bằng không hợp lý, thừa nhân

lực, sử dụng phung phí nguyên vật liệu... b. Phế phẩm :

Sản phẩm có khuyết tật không thể sữa chữa, dùng hoặc bán được.

c. Gia công lại hoặc sửa chữa lại:

Các sản phẩm có khuyết tật hoặc các chỗ sai sót đều cần phải gia công hoặc sửa chữa lạiđể đáp ứng yêu cầu.

d. Kiểm tra lại:

Các sản phẩm sau khi đã sửa chữa cũng cần thiết phải kiểm tra lại để đảm bảo rằng khôngcòn sai sót nào nữa.

e. Thứ phẩm:Là những sản phẩm còn dùng được nhưng không đạt qui cách và có thể bán với giá thấp,

thuộc chất lượng loại hai

g. Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai hỏng:

Là những hoạt động cần có để xác định nguyên nhân bên trong gây ra sai hỏng của sản phẩm

1.3.1.2. Sai hỏng bên ngoài

Sai hỏng bên ngoài bao gồm :

+ Sửa chữa sản phẩm đã bị trả lại hoặc còn nằm ở hiện trường

+ Các khiếu nại bảo hành những sản phẩm sai hỏng được thay thế khi còn bảo hành.+ Khiếu nại : mọi công việc và chi phí do phải xử lý và phục vụ các khiếu nại của khách

hàng.

+ Hàng bị trả lại : chi phí để xử lý và điều tra nghiên cứu các sản phẩm bị bác bỏ hoặc phảithu về, bao gồm cả chi phí chuyên chở.

+ Trách nhiệm pháp lý : kết quả của việc kiện tụng về trách nhiệm pháp lý đối với sản phẩmvà các yêu sách khác, có thể bao gồm cả việc thay đổi hợp đồng.

1.3.2.-Chi phí thẩm định

Những chi phí nầy gắn liền với việc đánh giá các vật liệu đã mua, các quá trình, các sản

phẩm trung gian, các thành phẩm...để đảm bảo là phù hợp với các đặc thù kỹ thuật. Công việcđánh giá bao gồm :

+ Kiểm tra và thử tính năng các vật liệu nhập về, quá trình chuẩn bị sản xuất , các sản phẩm loạt đầu, các quá trình vận hành, các sản phẩm trung gian và các sản phẩm cuối cùng, baogồm cả việc đánh giá đặc tính sản phẩm so với các đặc thù kỹ thuật đã thỏa thuận, kể cả việc kiểmtra lại.

+ Thẩm tra chất lượng : kiểm nghiệm hệ thống thống chất lượng xem có vận hành như ýmuốn không.

+ Thiết bị kiểm tra: kiểm định và bảo dưỡng các thiết bị dùng trong hoạt động kiểm tra.

+ Phân loại người bán : nhận định và đánh giá các cơ sở cung ứng.

1.3.3.-Chi phí phòng ngừa

8



Những chi phí nầy gắn liền với việc thiết kế, thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chấtlượng tổng hợp. Chi phí phòng ngừa được đưa vào kế hoạch và phải gánh chịu trước khi đi vàosản xuất thực sự. Công việc phòng ngừa bao gồm :

+ Những yêu cầu đối với sản phẩm : xác định các yêu cầu và sắp xếp thành đặc thù chocác vật liệu nhập về, các quá trình sản xuất, các sản phẩm trung gian, các sản phẩm hoàn chỉnh.

+ Hoạch định chất lượng : đặt ra những kế hoạch về chất lượng, về độ tin cậy, vận hànhsản xuất và giám sát, kiểm tra và các kế hoạch đặc biệt khác cần thiết để đạt tới mục tiêu chấtlượng.

+ Bảo đảm chất lượng : thiết lập và duy trì hệ thống chất lượng từ đầu đến cuối.

+ Thiết bị kiểm tra : thiết kế, triển khai và mua sắm thiết bị dùng trong công tác kiểm tra.

+ Đào tạo, soạn thảo và chuẩn bị các chương trình đào tạo cho người thao tác, giám sátviên, nhân viên và cán bộ quản lý .

+ Linh tinh : văn thư, chào hàng, cung ứng, chuyên chở, thông tin liên lạc và các hoạtđộng quản lý ở văn phòng có liên quan đến chất lượng.

Mối liên hệ giữa chi phí phòng ngừa, chi phí thẩm định và chi phí sai hỏng với khả năng tổchức đáp ứng những nhu cầu của khách hàng được biểu thị như sau

1.4 Ý nghĩa của việc nâng cao chất lượng sản phẩm

Việc nâng cao chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng sống còn đối với doanh nghiệp, thểhiện ở chỗ :

9



- Chất lượng luôn là một trong những nhân tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranhcủa doanh nghiệp trên thị trường.

- Tạo uy tín, danh tiếng, cơ sở cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.

- Tăng chất lượng sản phẩm tương đương với tăng năng suất lao động xã hội.

- Nâng cao chất lượng sản phẩm còn là biện pháp hữu hiệu kết hợp các lợi ích của doanh

nghiệp, người tiêu dùng, xã hội , và người lao động.1.5 Đánh giá chất lượng

Chất lượng sản phẩm được hình thành từ các chỉ tiêu, các đặc trưng. Mỗi chỉ tiêu, mỗi đặctrưng có vai trò và tầm quan trọng khác nhau đối với sự hình thành chất lượng . Ta biểu thị kháiniệm nầy bằng trọng số (hay quyền số), ký hiệu là v.

Nếu gọi Ci : giá trị các chỉ tiêu, đặc trưng thứ i của sản phẩm (i = 1...n)

Coi : giá trị các chỉ tiêu, đặc trưng thứ i của yêu cầu, của mẩu chuẩn.

Chất lượng sản phẩm (Qs) sẽ là hàm số của các biến số trên :

Qs = f (Ci, Coi,Vi )Trong thực tế, khó xác định Qs, người ta đề nghị đo chất lượng bằng một chỉ tiêu gián tiếp

: hệ số chất lượng .

*Trường hợp một sản phẩm (hay một doanh nghiệp)

* Vi : tầm quan trọng của chỉ tiêu, đặc trưng thứ i của sản phẩm (doanh nghiệp)(i=1....n)

*Trường hợp có S sản phẩm (doanh nghiệp)

Kaj : Hệ số chất lượng của sản phẩm (doanh nghiệp )thứ j

β j : trọng số của sản phẩm (doanh nghiệp) thứ j Ngoài ra, người ta còn xác định hệ số chất lượng nhu cầu hoặc mẩu chuẩn:

Khi ta so sánh hệ số chất lượng (Ka) với hệ số chất lượng của nhu cầu (mẩu chuẩn) thì ta

được mức chất lượng (MQ)

10



Nếu đánh giá mức chất lượng bằng cách cho điểm thì giá trị của Coi thường là số điểm tốiđa trong thang điểm. MQlà mức phù hợp của sản phẩm so với nhu cầu người tiêu dùng, MQ cànglớn, chất lượng sản phẩm càng cao.

Mặt khác cũng có trường hợp ta cần phải đánh giá mức chất lượng của toàn thể sản phẩmtrong một doanh nghiệp hay mức chất lượng của tonà công ty gồm nhiều doanh nghiệp thànhviên. Khi đó mức chất lượng MQS của S sản phẩm hay S công ty là :

β j : trọng số biểu thị % doanh số của sản phẩm (doanh nghiệp) thứ j so với toàn bộ sản phẩm (doanh nghiệp)

Gj : doanh số của sản phẩm (doanh nghiệp) thứ j

Mặt khác, cũng có thể trong sản phẩm còn chứa đựng những thuộc tính công dụng khácmà ngưòi tiêu dùng do hoàn cảnh nào đó chưa sử dụng hết, hoặc cũng có thể có những thuộc tính

công dụng khác của sản phẩm quá cao so với nhu cầu hay hoàn toàn không thích hợp trong điềukiện hiện có của người tiêu dùng. Phần chưa khai thác hết hoặc phần không phù hợp của sản phẩm được biểu thị bằng % và qui đổi ra tiền, đó là chi phí ẩn trong sản xuất kinh doanh(shadow cost of production, SCP). Chi phí ẩn được tính như sau :

II. TRÌNH ĐỘ CHẤT LƯỢNG (TC) VÀ CHẤT LƯỢNG TOÀN PHẦN (QT)

Từ lâu, người ta có xu thế nghiên cứu chất lượng sản phẩm chủ yếu dựa vào tính kỹ thuậtcủa nó mà xem nhẹ tính kinh tế-xã hội. Trong nền kinh tế thị trường , nếu coi thường mặt kinh tế-xã hội của sản phẩm thì đã thất bại một nửa trong kinh doanh. Người sản xuất có nhiệm vụ và

phải quan tâm đến lợi ích của người tiêu dùng, họ phải chịu trách nhiệm về sản phẩm của mìnhsản xuất ra trong quá trình sử dụng cả về mặt lượng nhu cầu lẫn giá nhu cầu.

Để miêu tả sự liên quan giữa 2 mặt lợi ích có thể đạt được và chi phí thỏa mãn nhu cầu, haynói theo cách khác là giữa lượng và giá nhu cầu có thể được thỏa mãn bởi sản phẩm , các nhà khoahọc đưa ra khái niệm trình độ chất lượng (TC).

Tc là tỉ số giữa lượng nhu cầu có khả năng được thỏa mãn (Lnc) và chi phí để thỏa mãnnhu cầu (Gnc)

11



*Lnc có thể được tính bằng lượng công việc hay lượng nhu cầu hay bằng các đại lượnghữu ích khác.

*Gnc bao gồm chi phí sản xuất (biểu thị bằng giá mua) và chi phí sử dụng (chi tiêu trongsuốt quá trình sử dụng)

Vậy “Trình độ chất lượng là khả năng thỏa mãn số lượng nhu cầu xác định trong những điều kiện quan sát tính cho một đồng chi phí để sản xuất và sử dụng sản phẩm đó”

Tc thực chất là đặc tính kinh tế kỹ thuật phản ánh khả năng tiềm tàng của sản phẩm, khảnăng nầy chỉ có thể thực hiện được nếu chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu.

Một vấn đề đặt ra là cần phải có một khái niệm mới có khả năng hiện thực hóa trình độchất lượng trong thực tế. Người ta đưa ra khái niệm chất lượng toàn phần (QT). Chất lượng toàn

phần hay chất lượng tổng hợp phản ánh quan hệ giữa lượng và giá nhu cầu được thỏa mãn.

“Chất lượng toàn phần của sản phẩm là mối tương quan giữa lượng nhu cầu thực tế đượcthỏa mãn (Ltt) và tổng chi phí để sản xuất và sử dụng nó (Gnc)”

Trong sản xuất kinh doanh , khi mà chất lượng sản phẩm trở thành sự sống còn của các doanh

nghiệp thì QT với tư cách là đại lượng cuối cùng quyết định chất lượng sản phẩm, và mục tiêu củaquản trị chất lượng là đạt tới giá trị cực đại của QT .

TC và QT là sự phối hợp hài hòa giữa chất lượng , giá trị sử dụng và giá trị. Hai chỉ tiêuTC và QT về bản chất khoa học không khác nhau. Khi thiết kế sản phẩm các nhà sản xuất đềumong muốn sản phẩm của mình đạt lợi ích tối đa khi sử dụng, nghĩa là người tiêu dùng bỏ ra mộtđồng có thể thu được lợi ích cao hơn bao nhiêu so với sản phẩm cùng loại, và đúng như thiết kế.

Nhưng trong thực tế nhiều khi không đạt được điều đó, lợi ích mà người tiêu dùng thu được nhỏhơn dự tính trong thiết kế. Người ta dùng chỉ tiêu hệ số hiệu quả sử dụng (ký hiệu là η ) để đánhgiá. Hệ số hiệu quả sử dụng của sản phẩm là tỉ số giữa QT so với TC, tức là tỉ số giữa lượng nhu

cầu thực tế được thỏa mãn so với lượng nhu cầu có khả năng thỏa mãn của sản phẩm:

Từ giá trị của η , người ta có thể suy ra SCP của sản phẩm như sau :

Bất kỳ nhà kinh doanh nào khi tham gia thị trường đều quan tâm đến vấn đề cạnh tranh giácả là chủ yếu hay chất lượng là chủ yếu. Về đại thể, giá cả là một chỉ tiêu quan trọng trong cạnhtranh, dù cho chất lượng sản phẩm có hoàn hảo bao nhiêu đi nữa. Ngày nay, các nhà kinh doanh

12



không những chỉ quan tâm đến giá bán, giá mua sản phẩm mà còn phải quan tâm rất lớn đếnnhững chi phí trong quá trình sử dụng chúng.

Đối với người tiêu dùng, chi phí để thỏa mãn nhu cầu (Gnc) gồm giá mua và những chi phí trong quá trình sử dụng sản phẩm.

Trong hình 2.2, chi phí sản xuất tỉ lệ thuận với chất lượng còn chi phí tiêu dùng tỉ lệnghịch với chất lượng. Giao điểm của 2 đường chi phí theo quan niệm cũ là điểm tối ưu về chấtlượng và chi phí trong kinh doanh.

Ngược lại trong hình 2.3, chi phí sản xuất tỉ lệ nghịch với chất lượng, hay như người tathường nói “nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm”, thực chất đây là một nghịch lý nhưngđó lại là xu thế trong cạnh tranh, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải tìm cách thựchiện cho được nghịch lý trên.

Cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng gay gắt trên qui mô toàn cầu khiến cácdoanh nghiệp buộc phải cạnh tranh theo xu thế nâng cao chất lượng giảm giá thành sản phẩm .Suy cho cùng, cạnh tranh về giá cả cũng chính là cạnh tranh về chất lượng vậy

III. CHẤT LƯỢNG KINH TẾ QUỐC DÂN CỦA SẢN PHẨM

Chất lượng kinh tế của sản phẩm thể hiện thông qua cơ cấu mặt hàng và mặt hàng sản

phẩm.Cơ cấu mặt hàng là số lượng các loại sản phẩm kinh doanh trong nền kinh tế quốc dân.

Cơ cấu mặt hàng được thể hiện trong bảng phân loại sản phẩm của nhà nước, của một ngành haymột tỉnh.

Để xây dựng và dự báo cơ cấu mặt hàng cần tiến hành dự báo nhu cầu trong tương lai căncứ vào :

- Xu thế phát triển tiêu dùng của xã hội.

- Sự phát triển khoa học kỹ thuật.

- Đăc điểm tiêu dùng của từng vùng.

Ngoài ra, đối với các mặt hàng xuất khẩu, cần có những tiên đoán hợp lý về sự biến độngcủa thị trường thế giới.

13



Mặt hàng sản phẩm là một khái niệm hẹp hơn. Đối với mỗi loại sản phẩm, nó khôngnhững chỉ thỏa mãn nhu cầu đại thể mà còn thỏa mãn nhu cầu muôn hình, muôn vẽ của người tiêudùng. Mặt hàng sản phẩm là tập hợp những kiểu dáng khác nhau thuộc cùng một loại sản phẩmcó cùng tên gọi trong cơ cấu sản phẩm. Hoặc nói khác đi, trong một loại sản phẩm sẽ có nhiềukiểu dáng sản phẩm khác nhau về cấp hạng, kích thước, trang trí, hay các đặc trưng khác.

Tính đa dạng của mặt hàng là một trong những lợi thế cạnh tranh hiện nay. Tuy nhiên, cần tínhtoán kỹ khi thay đổi kiểu dáng, chất lượng sản phẩm vì đối với nhà sản xuất, tính đa dạng càng giảmthì càng có lợi về chi phí sản xuất. Khi mở rộng tính đa dạng, ta cần có những chi phí bổ sung và thayđổi nhịp điệu quen thuộc trong sản xuất. Cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa tính đa dạng của mặthàng với chi phí và giá cả để thích ứng một cách linh hoạt với thị trường. Trong thực tiễn, người taquan niệm mặt hàng sản phẩm là sự đa dạng của sản phẩm có cùng công dụng chung nhưng khácnhau ỏ mức độ thích nghi đối với việc thỏa mãn nhu cầu của thị trường trong những diều kiện sử dụng cụ thể của người tiêu dùng.

Như vậy, chất lượng kinh tế của một sản phẩm chính là sự phù hợp của cơ cấu mặt hàng và tính đa dạng của mặt hàng sản phẩm với mọi nhu cầu của thị trường với chi phí xã hội thấp

nhất.

Thuộc tính mục đích

Cơ bản Bổ sung Cụ thể hóa

Ô tô vậntải

Khả năng vậnchuyển

Hình dáng, kíchthước, tải trọng

Vạn năng, chuyêndùng

Quần áo Thỏa mãn nhu cầuvề mặc

Màu sắc, kiểu , trangtrí

Theo lứa tuổi, theonghề nghiệp

Sữa Thuộc tinh dinh

dưỡng, vệ sinh

Phụ gia, khử hoặc

không khử béo

Theo lứa tuổi, theo

bệnh tậtDu lịch Thỏa mãn nhu cầu

và sự thích thú dulịch

Loại hình sản phẩm :du lịch văn hóa, thểthao, kinh doanh

Du lịch đường thủy,đường bộ, đường sắt,đường hàng không.

Bảng 2.1 : Các loại thuộc tính của sản phẩm

Trên bình diện tổng thể của nền kinh tế, các biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm sẽgồm có :

+ Hoàn thiện danh mục sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu đa dạng của người tiêu dùngtrong hiện tại và cả trong tương lai nữa.

+ Tối ưu hóa cơ cấu mặt hàng trong phạm vi doanh nghiệp, vùng lảnh thổ, quốc gia.+ Tối ưu hóa mặt hàng sản phẩm cho phép đạt tới tính đa dạng hợp lý, tiết kiệm nhất.

+ Hoàn thiện các thông số kỹ thuật và cải tiến các dịch vụ bán, dịch vụ liên quan đến sửdụng sản phẩm. Biết chọn đúng thời điểm để tung ra thị trường các sản phẩm mới mà người tiêudùng ưa chuộng để thay thế các sản phẩm đã lỗi thời.

IV. CHẤT LƯỢNG TỐI ƯU CỦA SẢN PHẨM

Việc cải tiến chất lượng đòi hỏi đầu tư thêm và như thế giá thành sản phẩm sẽ tăng lên.Vậy nên cải tiến chất lượng đến mức nào để thỏa mãn nhu cầu nhưng vẫn đảm bảo doanh lợi chodoanh nghiệp.

Thông thường, người ta cho rằng, nếu chi phí để nâng cao chất lượng nhỏ hơn lợi nhuận đạtđược nhờ cải tiến chất lượng thì việc đầu tư nầy mới có hiệu quả.

14



Chất lượng tăng từ Q1 đến Q2 thì chi phí sẽ tăng thêm một khoảng A1, còn lợi nhuận doviệc cải tiến mang lại sẽ tăng thêm một khoảng B1. Trong trường hợp nầy B1 > A1, việc đầìu tư sẽcó lãi.

Chất lượng tăng từ Q2 lên Q3, chi phí tăng thêm tương ứng sẽ là C3 và lợi nhuận thu đượclà D3, mà C3 > D3, hiệu quả do đầu tư để nâng cao chất lượng thấp hơn chi phí.

Tuy nhiên, cũng cần nhấn mạnh rằng, ở các mức chất lượng Q 1, Q2, Q3 nhà kinhdoanh đều đạt được những hiệu quả nhất định. Q1, Q2, Q3, đều là chất lượng tối ưu của một sản

phẩm.

Chất lượng tối ưu là một khái niệm mang tinh tương đối, nó phụ thuộc vào đặcđiểm tiêu dùng cụ thể của từng nước, từng vùng, từng kênh phân phối khác nhau. Trong thực tiễn,

các nhà kinh doanh phải biết vận dụng khjái niêm nầy trong sản xuất và kinh doanh để thu đượclợi nhuận cao nhất thông qua việc thỏa mãn nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng.

V. GIÁ TRỊ SỬ DỤNG (TÍNH HỮU DỤNG) CỦA SẢN PHẨM

Khi muốn tung một sản phẩm mới vào thị trường, trước hết nhà sản xuất phải hoạch địnhtrình độ chất lượng , dự kiến mức chất lượng , tiên đoán chất lượng kinh tế của sản phẩm. Sau đósản xuất thử và thử nghiệm trên thương trường. Khi đã biết khá chính xác hệ số hiệu quả sử dụngcủa sản phẩm có khả năng cạnh tranh và nằm trong phạm vi chất lượng tối ưu, các nhà sản xuấtmới tiến hành sản xuất hàng loạt sản phẩm đó. Mặt khác, khi mua một sản phẩm,người tiêu dùng

bao giờ cũng quan tâm đến lợi ích hay tính hữu dụng, hay giá trị sử dụng mà họ mong muốn thu

được khi sử dụng sản phẩm5.1 Khái niệm

Theo Karl Mark, công dụng của một vật làm cho vật đó trở thành một giá trị sử dụng. Giátrị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào công dụng của nó, nhưng chính công dụng ấy lại phụthuộc vào nhu cầu xã hội. Nếu không có nhu cầu về một giá trị sử dụng thì mặc dù sản phẩm cócông dụng cũng không có giá trị sử dụng. Giới hạn của giá trị sử dụng chính là nhu cầu tồn tại vềnó.

Ngày nay, ngưòi ta nhận thức rằng thuộc tính công dụng không phải là yếu tố duy nhất tạonên giá trị sử dụng của sản phẩm . Khi người tiêu dùng mua hàng hóa, thực chất họ muốn mua cáigì đó hơn là chính bản thân sản phẩm.

Theo P.A.Samuelson : “Giá trị sử dụng là một khái niệm trừu tượng để chỉ tính thích thú chủquan, tính hữu ích hoặc một sự thỏa mãn do tiêu dùng hàng hóa mà có.” Giá trị sử dụng là sự cảm nhận

15



của một cá nhân về sự thỏa mãn nhu cầu và sự thích thú của mình thông qua việc sử dụng một sản phẩmvật chất hay một dịch vụ.

Giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào :

+ Thuộc tính công dụng của sản phẩm, được tạo ra bởi chất thể của sản phẩm, do đặc tínhkỹ thuật của sản phẩm qui định. Thuộc tính công dụng được gọi là phần cứng của sản phẩm.

+ Thuộc tính được thụ cảm bởi người tiêu dùng , là những gì mà người tiêu dùng cảm thấycó nơi sản phẩm, được tạo ra nhờ dịch vụ bán và sau khi bán. Thuộc tính được thụ cảm bởi ngườitiêu dùng được gọi là phần mềm của sản phẩm. Nhiều khi người tiêu dùng mua sản phẩm khôngđơn thuần vì những đặc tính kỹ thuật và khả năng phục vụ của sản phẩm mà có thể vì nó làm chongười mua có cảm giác sang trọng phù hợp với địa vị xã hội của họ hay một cảm giác nào đómang lại cho khách hàng sự thích thú nào đó của riêng họ.

Thực tế kinh doanh cho thấy thuộc tính được thụ cảm bởi người tiêu dùng là một bộ phậnquan trọng cấu thành nên giá trị sử dụng của sản phẩm và là yếu tố phải đặc biệt chú ý khi đưa sản

phẩm của mình tham gia thị trường.

Giá trị sử dụng của sản phẩm còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như lượng hàng cung so với

cầu, sức mua, ý muốn sẳn sàng mua...Nếu cung nhỏ hơn cầu, phần mềm của sản phẩm tăng lên.Các nhà đầu cơ thường lợi dụng cách nầy để tăng giá sản phẩm trong thị thị trường độc quyền đểthu lợi bất chính. Nếu cung lớn hơn cầu, phần mềm của sản phẩm giảm đi, đồng thời giá trị sửdụng cũng giảm theo.

Tóm lại :

Công dụng của sản phẩm + sự thích thú, sự thụ cảm của người tiêu dùng

Giá trị sử dụng của sản phẩm

Chúng ta nhận thấy rằng : các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm nói lên khả năng có thể thỏamãn nhu cầu của sản phẩm trong khi đó giá trị sử dụng của sản phẩm chính là mức cụ thể đáp ứng

nhu cầu trong tiêu dùng.Qua các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm chúng ta có thể nhận biết được :

-Công dụng cơ bản của sản phẩm

-Các đặc điểm về kết cấu hình dáng, kích thước, điều kiện sử dụng

-Các thông số kỹ thuật của sản phẩm

-Các chỉ tiêu kinh tế của sản phẩm

Trong khi đó, các thuộc tính của sản phẩm (cả phần cứng và phần mềm) cho chúng ta biếtđược :

-Lĩnh vực đại thể các nhu cầu được thỏa mãn.

-Lĩnh vực cụ thể và mức cụ thể các nhu cầu được thỏa mãn-Các thuộc tính của sản phẩm được thụ cảm bởi người tiêu dùng

-Chi phí để thỏa mãn nhu cầu.

Người tiêu dùng lúc nào cũng mong muốn đạt được lợi ích (giá trị sử dụng) tối đa với chi phí bỏ ra là tối thiểu.

Giá trị sử dụng (GS) được đánh giá bởi lượng hàng bán được, do đó ta có thể nói giá trị sửdụng là một hàm số của lượng hàng bán ra.

GS = f (X1 , X2 ... XS)

Trong đó X1 , X2 , XS là lượng hàng tiêu thụ được của các loại sản phẩm thư 1, 2, và thứ s.

5.2 Tính biên tế (cận biên) của giá trị sử dụng

16



Như trên chúng ta đã biết, giá trị sử dụng của sản phẩm phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhưlượng hàng cung so với cầu, sức mua, ý muốn sẳn sàng mua...Khi chúng ta tăng khối lượng tiêuthụ một món hàng trong một thời điểm nào đó thì những khoái cảm và lợi ích đối với chúng ta sẽgiảm dần cho đến một giới hạn mà ở đó nếu ta tiêu thụ thêm một đơn vị nữa thì giá trị sử dụng củasản phẩm đó đối với chúng ta sẽ bằng không.

Giả sử ta đang đi đường hôm trời nắng to, nóng bức, ta có 5 chai nước và mỗi chai sẽ manglại lợi ích cho người tiêu dùng là 4 đơn vị giá trị sử dụng. Nếu 5 chai nước nầy được cung cấp cho mộtngười tiêu dùng, ta quan sát được như sau :

Uống chai thứ nhất, người tiêu dùng thu được lợi ích là 4. Chai thứ hai lợi ích người tiêudùng thu dược sẽ nhỏ hơn quả thứ nhất vì thích thú của họ giảm đi. Tương tự khi ta uống chai thứ3, 4, 5, lợi ích thu được sẽ càng nhỏ dần.

Số quả táo Tổng lợi ích thu được Lợi ích biên tế

Chai thứ 1 4 4

Chai thứ 2 7 3Chai thứ 3 9 2

Chai thứ 4 10 1

Chai thứ 5 10 0

Bảng 2.2: Quan hệ giữa lượng sản phẩm sử dụng, tổng lợi ích và

lợi ích biên tế.

Giá trị sử dụng biên tế là phần tăng thêm giá trị sử dụng của một sản phẩm khi tiêu thụvượt qua ngưỡng nhu cầu, khi lượng tiêu thụ càng vượt xa ngưỡng nhu cầu thì lợi ích biên tế của

sản phẩm càng giảm xuống, đến bằng không.Một cách tổng quát, nếu ngưỡng nhu cầu về táo của một người tiêu dùng nào đó là N + 1

quả, ta có :

Số chai nước tiêu thụ Tổng lợi ích thu được Lợi ích biên tế

N 4N

N+1 4N + 4 4

N+2 4N + 7 3

N+3 4N + 9 2 N+4 4N + 10 1

N+5 4N + 10 0

Bảng 2.3. Tổng lợi ích thu được. lợi ích biên tế và số lượng táo tiêu thụ.

Khái niệm giá trị sử dụng biên tế giúp ta giải thích được tại sao bánh mì là thứ làm cho tasống lại rẻ, trong khi kim cương chỉ là thứ trang sức bề ngoài lại đắt tiền đến thế. Nếu tình huốngxảy ra cho một người đi lạc trong rừng, không thể tìm ra thức ăn thì lúc đó ta sẽ nhận ra giá trị sửdụng biên tế của bánh mì và của kim cương đối với người đó sẽ thay đổi.

Ý nghĩa thực tế của khái niệm tính biên tế của giá trị sử dụng có thể là: *. Khi mộtdoanh nghiệp đưa hàng hóa vào tiêu thụ trong một khu vực nào đó cần phải dự báo kỹ về khảnăng cạnh tranh của mình so với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác, đồng thời

17



cũng phải tính toán lượng hàng hóa cần thiết trong một thời hạn nhất định. Nếu tung vào thịtrường đó quá nhiều sản phẩm sẽ gây nên việc ứ đọng vốn, só sản phẩm vượt quá ngưỡng nhucầu, sẽ xuất hiện giá trị sử dụng biên tế, làm giảm lợi ích phần mềm của sản phẩm.

*. Khi trưng bày hàng hóa để thu hút sự chú ý của khách hàng cũng phải chú ý đến hiệntượng biên tế. Phải trưng bày khoa học và vừa đủ, tránh vì ý muốn khoe khoang hàng hóa mà có thểgây nên hiện tượng biên tế của giá trị sử dụng, làm giảm lợi ích phần mềm của sản phẩm và giảm sựhấp dẫn đối với người tiêu dùng.

5.3 Hệ số hữu dụng tương đối của sản phẩm

Trong những điều kiện xác định, người ta có thể đo mức độ thỏa mãn của sản phẩm đốivới người tiêu dùng thông qua khái niệm hệ số hữu dụng tương đối của sản phẩm .

Hệ số hữu dụng tương đôïi (ω ) là sự so sánh tương quan giữa giá trị sử dụng được khai tháctrong thực tế (GS) và giá trị sử dụng tiềm ẩn trong sản phẩm (TG).

Thông thường (TG) lớn hơn (GS) nên giá trị của (ω ) biến đổi từ 0 đến 1.

Giá trị của ω phụ thuộc vào 3 yếu tố sau :

5.3.1.-Hệ số tương quan (ω 1)

Hệ số tương quan biểu thị tương quan giữa lượng hàng mua vào (hoăc sản xuất ra) (LG) sovới lượng hàng bán được (NG)

Dựa vào số liệu thống kê của các bộ phận chuyên môn, người ta có thể tính được (ω 1)một cách dễ dàng.

5.3.2.-Hệ số sử dụng kỹ thuật (ω 2)

Hệ số sử dụng kỹ thuật (ω 2) là sự tương quan giữa khả năng kỹ thuật của giá trị sử dụng

được sản xuất ra (PT) so với các thông số kỹ thuật tương ứng của sản phẩm được người tiêu dùngkhai thác được trong thực tế (PS).

Hoặc có thể tính :

18



5.3.3. Hao mòn vô hình của sản phẩm

Trong tình hình bùng nổ khoa học kỹ thuật hiện nay, chu kỳ đổi mới sản phẩm và côngnghệ ngày càng ngắn dần và khi tính hệ số hưữ dụng tương đối của sản phẩm chúng ta cần phảitính đến tính lạc hậu của sản phẩm.

Dựa vào ω ta có thể tính được chi phí ẩn (SCP) như sau :

SCP = 1 - ω

Hệ số ω là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá hiệu quả sản xuất, kinh doanh, vàngười ta luôn mong muốn ω luôn có trị số tiệm cận 1.

CHƯƠNG 3

ĐẢM BẢO VÀ CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

I. ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG

1.1 Khái niệm

Theo ISO 9000 thì “Đảm bảo chất lượng là toàn bộ hoạt động có kế hoạch và hệ thốngđược tiến hành trong hệ thống chất lượng và được chứng minh là đủ mức cần thiết để tạo sự tintưởng thỏa đáng rằng thực thể sẽ đáp ứng các yêu cầu về chất lượng”

Đảm bảo chất lượng nhằm cả hai mục đích : trong nội bộ tổ chức nhằm tạo lòng tin cholãnh đạo và đối với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người khác có liênquan. Nếu những yêu cầu về chất lượng không phản ánh đầy đủ những nhu cầu của người tiêudùng thì sản phẩm sẽ không tạo dựng được lòng tin thỏa đáng nơi người tiêu dùng.

Khi xem xét vấn đề đảm bảo chất lượng cần chú ý :

*. Đảm bảo chất lượng đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng không có nghĩa là chỉ đảm bảothỏa mãn các yêu cầu của các tiêu chuẩn (quốc gia hay quốc tế) bởi vì trong sản xuất kinh doanh

hiện đại, các doanh nghiệp không có quyền và không thể đưa ra thị trường các sản phẩm khôngđạt yêu cầu của các tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm cụ thể . Nhưng như thế cũng chỉ mới đáp ứngđược các yêu cầu mang tính pháp lý chứ chưa thể nói đến việc kinh doanh có hiệu quả được. Đối

19



Phạm vi đảm bảo chất lượng có thể bao gồm các công việc như sau :

1.-Thiết kế chất lượng : quyết định chất lượng cần thiết cho sản phẩm bao gồm cả việc xétduyệt thiết kế sản phẩm và loại trừ các chi tiết không cần thiết.

2.-Kiểm soát chất lượng nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất và kiểm soát tồn kho.

3.-Tiêu chuẩn hóa

4.-Phân tích và kiểm soát các quá trình sản xuất5.-Kiểm tra và xử lý các sản phẩm có khuyết tật

6.-Giám sát các khiếu nại và kiểm tra chất lượng.

7.-Quản lý thiết bị và lắp đặt nhằm đảm bảo các biện pháp an toàn lao động và thủ tục, phương pháp đo lường.

8.-Quản lý nguồn nhân lực : phân công, giáo dục, huấn luyện và đào tạo.

9.-Quản lý các tài nguyên bên ngoài

10.-Phát triển công nghệ : phát triển sản phẩm mới, quản lý nghiên cứu và phát triển vàquản lý công nghệ.

11.- Chẩn đoán và giám sát : thanh tra các hoạt động kiểm soát chất lượng và giám sát cácnguyên công kiểm soát chất lượng .

Ngày nay, quan điểm về đảm bảo chất lượng đã thay đổi, người ta coi một sản phẩm đượclàm ra phải phù hợp với các đặc tính và phải kiểm tra cách thức chế tạo ra sản phẩm, theo dỏichúng được dùng như thế nào đồng thời phải có dịch vụ hậu mãi thích hợp. Đảm bảo chất lượngcòn được mở rộng ra đến độ tin cậy của sản phẩm vì trừ một số sản phẩm khi thiết kế đã chú ýđến việc đề ra các biện pháp tiêu hủy, nói chung sản phẩm nào cũng đòi hỏi sử dụng lâu bền.

1.4 Các xu hướng đảm bảo chất lượng (các hình thức, cách thức)

Theo dòng phát triển, lịch sử đảm bảo chất lượng trãi qua các giai đoạn sau

1.4.1. Đảm bảo chất lượng dựa trên sự kiểm tra (KCS):Kiểm tra sản phẩm sau khi sản xuất là cách tiếp cận đảm bảo chất lượng đầu tiên. Ở Nhật,

người ta đã từ bỏ cách tiếp cận nầy rất sớm. Trong khi đó, ở các nước phương Tây nhiều ngườivẫn cho rằng kiểm tra kỹ thuật có nghĩa là đảm bảo chất lượng. Phòng kiểm tra kỹ thuật thườngđược tổ chức là một bộ phân riêng, độc lập với những quyền hạn rất cao. Để đảm bảo chất lượng,cần phải tăng cường kiểm tra, nên tỉ lệ nhân viên làm công việc này trong các công ty ở phươngTây thường khá cao, khỏang 15% tổng số nhân viên, trong khi đó, ở Nhật bản, số này chỉ khỏang1%. Ở Việt Nam trước đây toàn bộ các doanh nghiệp đều áp dụng hình thức này, hiện nay đã cómột số Doanh nghiệp đi theo con đường "Làm chất lượng". Việc đảm bảo chất lượng dựa trên sựkiểm tra có những hạn chế sau:

+ Việc kiểm tra sẽ trở nên không cần thiết và là một lảng phí lớn nếu việc sản xuất được tổchức tốt và các khuyết tật trong sản phẩm dần dần giảm đi.

+ Trách nhiệm về đảm bảo chất lượng thuộc về người bán (sản xuất), người mua sẽ kiểmtra lại sản phẩm khi mua trong trường hợp có nghi ngờ về chất lượng sản phẩm. Nếu người bán(sản xuất) có hệ thống đảm bảo chất lượng có hiệu quả thì người mua không cần phải kiểm tranữa.

+ Những thông tin ngược từ phòng KCS đến bộ phận sản xuất thường tốn nhiều thời gianvà đôi khi vô ích nữa trong khi các sai lỗi vẫn cứ lập lại. Trái lại, nếu quyền lợi công nhân gắnliền với khuyết tật của sản phẩm , họ chịu trách nhiệm về sản phẩm và công việc của mình, họ sẽ

tự kiểm tra và mối liên hệ ngược sẽ nhanh chóng, sửa chữa sẽ linh hoạt hơn và nhiều khả năng làkhuyết tật sẽ không lập lại nữa.

21



+ Kiểm tra nghiệm thu thường cho phép chấp nhận một tỉ lệ sản phẩm xấu nhất định. Điềunầy không hợp lý và kinh tế nếu so sánh với biện pháp tìm cho được nguyên nhân gây ra khuyếttật để khắc phục.

+ Hoạt động kiểm tra có tiến hành chặt chẽ đến đâu cũng không thể nào phát hiện và loại bỏ được hết các khuyết tật.

+ Việc phát hiện ra các khuyết tật nhờ vào kiểm tra cũng chỉ giúp nhà sản xuất sửa chữa, hiệuchỉnh hoặc loại bỏ chứ không giúp nâng cao chất lượng sản phẩm.

Tuy nhiên cũng cần nhấn mạnh rằng : chừng nào còn khả năng xuất hiện các khuyết tật thìvề nguyên tắc tất cả sản phẩm đều phải được kiểm tra.

1.4.2. Đảm bảo chất lượng dựa trên sự quản trị quá trình sản xuất

Do những giới hạn của việc đảm bảo chất lượng dựa trên kiểm tra nên người ta dần dầnchuyển sang đảm bảo chất lượng dựa trên quá trình sản xuất và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọingười, từ lãnh đạo cấp cao nhất đến tất cả nhân viên. Khi đó tất cả mọi bên có liên quan đến vấnđề chất lượng sản phẩm như phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng cung ứng, bộ phận sản xuất, bộ phậnkinh doanh.v.v. đều phải tham gia vào việc quản lý chất lượng sản phẩm .

Tuy nhiên việc quản trị quá trình sản xuất cũng có những hạn chế và chỉ có quản trị quátrình sản xuất thì không thể đảm bảo chất lượng được. Cách làm nầy không thể đảm bảo việc khaithác sản phẩm trong những điều kiện khác nhau, không thể tránh việc sử dụng sai sản phẩm,không xử lý kịp thời được các hỏng hóc xảy ra. Mặt khác, người ta cũng không thể giải quyết triệtđể được các vấn đề phát sinh trong giai đoạn nghiên cứu, thiết kế sản phẩm với chỉ đơn độc bộ

phận sản xuất.

1.4.3. Đảm bảo chất lượng trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, trong đó chú ý đặc biệt đảmbảo chất lượng ngay từ giai đoạn nghiên cứu triển khai sản phẩm.

Áp dụng đảm bảo chất lượng trong suốt chu kỳ sống sản phẩm nghĩa là người ta phải chú ý

đến mọi giai đoạn trong việc tạo ra sản phẩm , từ nghiên cứu, thiết kế, sản xuất cho đến tiêu thụ, sửdụng, khai thác và thậm chí trong việc tiêu hủy sản phẩm. Ở mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm đều phải tiến hành đánh giá chặt chẽ các chỉ tiêu và áp dụng các biện pháp đảm bảo chấtlượng sản phẩm. Trước khi sản xuất cần phải phân tích chất lượng, thử nghiệm độ tin cậy trongnhững điều kiện khác nhau. Như vậy, đảm bảo chất lượng và độ tin cậy đã có sẳn trong chính quátrình nghiên cứu triển khai và chuẩn bị sản xuất sản phẩm mới.

1.5 Các biện pháp đảm bảo chất lượng

1.5.1.-Trong quá trình thiết kế sản phẩm

Một thiết kế có chất lượng, chắc chắn, phù hợp với điều kiện sản xuất sẽ ảnh hưởng trựctiếp đến chất lượng sản phẩm. Để đảm bảo chất lượng trong khâu thiết kế, nhà sản xuất phải đảm

bảo việc thu thập đầy đủ, chính xác các yêu cầu của khách hàng. Muốn thế, bản thân quá trình thuthập thông tin về nhu cầu khách hàng phải được đảm bảo chất lượng. Các yêu cầu nầy phải đượcchuyển thành các đặc tính của sản phẩm để làm sao thỏa mãn được khách hàng nhiều nhất với chi

phí hợp lý.

1.5.2.-Trong quá trình sản xuất

Sau khi có được các thiết kế đảm bảo chất lượng, trong quá trình sản xuất phải đảm bảoviệc khai thác một cách hiệu quả nhất các thiết bị, dây chuyền công nghệ đã lựa chọn để sản xuấtra các sản phẩm có những tính năng kỹ thuật phù hợp với thiết kế, đaøm bảo mức chất lượng củasản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường.

1.5.3.-Trong quá trình sử dụng sản phẩm1.5.3.1.-Thỏa mãn các khiếu nại khi cung cấp sản phẩm chất lượng thấp.

22



Khi nhà sản xuất cung cấp sản phẩm có chất lượng thấp, thông thường khách hàng chỉkhiếu nại đối với sản phẩm đắt tiền, còn những sản phẩm rẻ tiền đôi khi người tiêu dùng bỏ qua.Vì thế, những thông tin về chất lượng thấp của sản phẩm nào đó không đến được nhà sản xuất khingười tiên dùng lẳng lặng tìm mua sản phẩm tương tự của hảng khác. Các nhà sản xuất phải sửdụng nhiều biện pháp khác nhau để có thể thu thập được những khiếu nại, những điểm không hàilòng của khách hàng. ngay cả đối với những sản phẩm rẻ tiền.

Tuy nhiên, việc giải quyết những phiền hà, khiếu nại của khách hàng có hiệu quả haykhông, triệt để hay không tùy thuộc vào thái độ và cách tổ chức của nhà sản xuất. Các nhà sảnxuất có trách nhiệm thường xuyên triển khai những biện pháp đáng tin cậy để đảm bảo nghe đượcnhững ý kiến phản hồi của khách hàng. Họ luôn luôn cố gắng thỏa mãn một cách đầy đủ nhất mọiyêu cầu của khách hàng và luôn luôn coi khách hàng là luôn luôn đúng.

1.5.3.2.-Ấn định thời gian bảo hành:

Bảo hành là một hoạt động cần thiết và quan trọng để đảm bảo chất lượng trong quá trìnhsử dụng. Ấn định thời gian bảo hành chính xác và hợp lý sẽ khiến cho người tiêu dùng thỏa mãnnhiều hơn. Song thông thường mọi khách hàng đều biết rằng một phần chi phí cho việc bảo hành

đã được tính trong giá cả sản phẩm. Do đó. có thể nói rằng bảo hành, bảo dưỡng kỹ thuật là sựthỏa thuận giữa người kinh doanh và người tiêu dùng. Thuận lợi cho người tiêu dùng càng nhiềuthì uy tín của nhà kinh doanh và lợi nhuận của họ càng cao.

1.5.3.3.-Lập các trạm bảo dưỡng, sửa chữa định kỳ và cung cấp phụ tùng thay thế.

Đây là việc không kém phần quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng của sản phẩm khisử dụng. Độ tin cậy, tuổi thọ của sản phẩm chỉ được xác định trong quá trình tiêu dùng. Không thểsản xuất ra các sản phẩm có trục trặc trong quá trình khai thác, sử dụng, vì vậy cần thiết phải lậpcác trạm bảo dưỡng và sửa chữa định kỳ và thường xuyên ở mọi nơi để:

- Đảm bảo uy tín cho chính nhà sản xuất.

- Đảm bảo quyền lợi cho người tiêu dùng.- Thu thập các thông tin thị trường.

1.5.3.4.-Cung cấp tài liệu hướng dẫn sử dụng:

Việc sử dụng không đúng, vận hành trong những điều kiện bất thường, kiểm tra bảo dưỡngđịnh kỳ không đầy đủ có thể làm nảy sinh những trục trặc trong quá trình sử dụng, thậm chí có thểlàm hư hỏng sản phẩm. Đối với các sản phẩm có thời gian sử dụng dài cần phải có tài liệu hướngdẫn sử dụng. hướng dẫn kiểm tra định kỳ thật chi tiết. Đây là trách nhiệm của nhà sản xuất. Tàiliệu cần in cả bằng tiếng địa phương và nêu rõ quyền lợi mà người tiêu dùng được thụ hưởng khisử dụng sản phẩm và trách nhiệm của nhà sản xuất khi phát sinh những trục trặc.

1.6 Các biện pháp ngăn ngừa lặp lại sai, lỗi

Ngăn ngừa khuyết tật lập lại là vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị chất lượng và đảm bảo chất lượng. Nói ngăn ngừa sai lầm lập lại thì dễ, nhưng biện pháp cụ thể và có hiệu quả làviệc không dễ dàng gì.

Thông thường người ta có thể phân chia những biện pháp ngăn ngừa sai lầm lập lại thành3 giai đoạn:

- Loại bỏ những biểu hiện bên ngoài của khuyết tật.

- Loại bỏ nguyên nhân trực tiếp.

- Loại bỏ nguyên nhân sâu xa gây ra khuyết tật.

Trong thực tiễn chúng ta có thể tìm ra các nguyên nhân bằng cách áp dụng 5 lần câu hỏitại sao, (5 Why).

II. CẢI TIẾN CHẤT LƯỢNG

23



2.1 Khái niệm

Theo ISO 9000, “ Cải tiến chất lượng là những hoạt động được tiến hành trong toàn tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động và quá trình để tạo thêm lợi ích cho cả tổ chứcvà khách hàng của tổ chức đó.”

Theo Masaaki Imai , “ Cải tiến chất lượng có nghĩa là nỗ lực không ngừng nhằm không

những duy trì mà còn nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm”.Có hai phương cách khác hẳn nhau để đạt được bước tiến triển về chất lượng trong cáccông ty : phương cách cải tiến từ từ ( cải tiến) và phương cách nhảy vọt (đổi mới). Hai phươngcách nầy có những khác biệt chủ yếu như sau :

CẢI TIẾN ĐỔI MỚI

1. Hiệu quả Dài hạn, có tính chất lâu dài,không tác động đột ngột.

Ngắn hạn, tác động đột ngột.

2. Tốc độ Những bước đi nhỏ Những bước đi lớn.

3. Khung thời gian Liên tục và tăng lên dần Gián đoạn và không tăng dần

4. Thay đổi Từ từ và liên tục Thình lình và hay thay đổi5. Liên quan Mọi người Chọn lựa vài người xuất sắc

6. Cách tiến hành Nỗ lực tập thể, có hệ thống Ý kiến và nỗ lực cá nhân

7. Cách thức Duy trì và cải tiến Phá bỏ và xây dựng lại

8. Tính chất Kỹ thuật hiện tại Đột phá kỹ thuật mới, sáng kiếnvà lý thuyết mới

9. Các đòi hỏi thực tế Đầu tư ít nhưng cần nỗ lực lớn đểduy trì

Cần đầu tư lớn nhưng ít nỗ lực

10. Hướng nỗ lực Vào con người Vào công nghệ11.Tiêu chuẩn Đ. giá Quá trình và cố gắng để có kếtquả tốt hơn

Kết quả nhằm vào lợi nhuận

12. Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nền kinhtế phát triển chậm

Thích hợp hơn với nền côngnghiệp phát triển nhanh

Bảng 3.1. Khác biệt chủ yếu giữa cải tiến và đổi mới

2.2 Công nghệ và chất lượng sản phẩm

Công nghệ được thể hiện trong 4 thành phần sau :

2.2.1.-Phần Thiết bị (Machines):

Bao gồm máy móc, dụng cụ, kết cấu xây dựng, nhà xưởng. Đây là phần cứng của côngnghệ, giúp cải thiện năng lực cơ bắp, hoặc tăng trí lực con người. Thiếu thiết bị thì không có côngnghệ, nhưng nếu đồng nhất công nghệ với thiết bị sẽ là một sai lầm to lớn.

2.2.2..-Phần con người (Men)

Bao gồm đội ngũ nhân viên vận hành, điều khiển, quản trị dây chuyền thiết bị. Phần nầy phụ thuộc vào trình độ học vấn, tay nghề, kỹ năng và kinh nghiệm, trực cảm của nhân viên...

2.2.3.-Phần tài liệu, thông tin (Document, Information):

Bao gồm bản thuyết minh, mô tả sáng chế, bí quyết, tài liệu hướng dẫn sử dụng, các đặctính kỹ thuật.

2.2.4.-Phần quản trị (Methods, Management):Bao gồm cách tổ chức thực hiện, tuyển dụng, cách kiểm tra...

Bốn phần trên liên hệ mật thiết với nhau, trong đó con người đóng vai trò chủ đạo.

24



Bên cạnh đó, người ta còn quan tâm đến các yếu tố khác như : hàm lượng hiện đại củathiết bị và hàm lượng trí thức trong công nghệ. Việc đổi mới công nghệ thường bắt đầu bằng côngnghệ có hàm lượng cao về lao động tiến đến những công nghệ có hàm lượng cao về vốn nguyênliệu, thiết bị, và cuối cùng vươn tới những công nghệ có hàm lượng trí thức cao. Sự chuyển dịchcơ cấu công nghệ của Nhật Bản trong vài thập kỹ gần đây thể hiện như sau :

2.3 Chương trình cải tiến chất lượng

Theo kinh nghiệm của nhiều nước, một chương trình cải tiến chất lượng thường trãi qua14 giai đoạn dưới đây:

2.3.1.Giai đoạn 1 : Cam kết của ban giám đốc.

Mục đích : Định rõ vị trí, vai trò của ban giám đốc về chất lượng.

Biện pháp :

Nhấn mạnh sự cần thiết phải đề phòng sai sót.Có chính sách chất lượng cụ thể, rõ ràng.

Nhìn nhận cải tiến chất lượng là biện pháp thực tế để tăng lãi suất của xí nghiệp. 2.3.2.Giai đoạn 2 : Nhóm cải tiến chất lượng.

Mục đích : Quản trị chương trình cải tiến chất lượng,

Biện Pháp :

+ Triệu tập cán bộ phụ trách các bộ phận để thành lập nhóm cải tiến chất lượng.

+ Thông báo với các thành viên trong nhóm về nội dung và mục đích của chương trình.

+ Xác định vai trò của các thành viên trong việc thực hiện chương trình cải tiến chấtlượng.

+ Đề bạt nhóm trưởng.

25



2.3.3.Giai đoạn 3 : Đo lường chất lượng.

Mục đích : Xác định mức độ đo lường chất lượng, phát hiện những sai sót về đo lường,hiệu chỉnh và nêu các biện pháp để đo lường chất lượng.

Biện pháp :

+ Cần xác định xí nghiệp đang ở trình độ nào về mặt chất lượng.

+ Thiết lập những cách đo lường chất lượng thích hợp đối với từng khu vực hoạt động.2.3.4.Giai đoạn 4: Giá của chất lượng (SCP, chi phí cho cái không chất lượng).

Mục đích : Xác định các yếu tố cấu thành giá của chất lượng và sử dụng nó như là mộtcông cụ của quản trị.

Biện pháp: Cần phải thông tin cho bộ phận chuyên trách chất lượng các yếu tố cấu thànhgiá của chất lượng một cách chi tiết. Giá của chất lượng càng cao thì càng phải áp dụng các biện

pháp sửa chữa.

2.3.5.Giai đoạn 5 : Nhận thức được chất lượng.

Mục đích : Làm cho các thành viên nhận thức và quan tâm thường xuyên đến chất lượng,

coi chất lượng là niềm tự hào, danh dự của chính đơn vị mình, của chính mình.Biện pháp :

+ Các thông tin về chất lượng phải được công khai hóa một cách thường xuyên nhằm kíchthích các thành viên nhận thức được cái giá phải trả do không có chất lượng.

Các hoạt động thông tin, thuyết phục nhằm làm cho các thành viên nhận thức và quan tâmđến chất lượng cần phải tiến hành thường xuyên và liên tục, từ lãnh đạo đến mọi thành viên.

2.3.6.Giai đoạn 6 : Hành động sửa chữa.

Mục đích : Vạch ra những phương pháp cho phép giải quyết dứt điểm những sai sót vềchất lượng đã phát hiện được.

Biện pháp : Theo kinh nghiệm của một số nước, người ta lập ra 3 cấp hoạt động thường xuyêncho việc sửa chữa các sai sót như sau :

- Hàng ngày ở các bộ phận sản xuất

Hàng tuần, ở cấp lãnh đạo sản xuất và lãnh đạo chất lượng ở các phân xưởng.

- Hàng tháng ở cấp Tổng giám đốc và các cấp có thẩm quyền khác.

2.3.7.Giai đoạn 7 : Phát động phong trào cải tiến chất lượng.

Mục đích : Xem xét lại mọi hoạt động chất lượng, phát động chính thức phong trào‘Chương trình không lỗi” (ZD - Zero Defects).

Biện pháp :

+ Làm cho mọi người hiểu rõ khái niệm ZD và những lợi, hại của việc làm đúng ngay từđầu.

+ Phát hiện những thành viên tích cực ở các bộ phận.

+ Kích thích bằìng mọi hình thức để tăng dần số người tự nguyện tham gia phong trào ZD

+ Nghiên cứu và đề xuất chính sách của xí nghiệp về việc đánh giá và công nhận công laođộng của các thành viên trong phong trào ZD.

2.3.8. Giai đoạn 8 : Đào tạo, huấn luyện về chất lượng.

Mục đích : Xác định loại hình đào tạo, huấn luyện cần thiết cho mỗi thành viên để họ biết phải làm gì và có thể tham gia tích cực vào phong trào cải tiến chất lượng.

Biện Pháp :+ Việc đào tạo, huấn luyện về chất lượng được thực hiện đối với tất cả các thành viên, từ

cấp cao đến cấp thấp.

26



+ Mỗi giai đoạn của phong trào cải tiến chất lượng có một nội dung huấn luyện bổ ích vàáp dụng ở chính ngay giai đoạn đó.

+ Các lớp huấn luyện phải linh hoạt, nhẹ nhàng không chiếm quá nhiều thời gian tácnghiệp, sản xuất.

2.3.9. Giai đoạn 9 : Ngày làm việc không lỗi - Ngày ZD

Mục đích : Tạo ra một sự kiện để mọi thành viên tự ý thức được những sự thay đổi về chấtlượng đã xảy ra.

Biện pháp :

+ Không nên kéo dài quá 1 ngày để tổ chức ngày làm việc không lỗi.

+ Ngày làm việc không lỗi phải được tổ chức kỹ càng cả về nội dung lẫn hình thức.

2.3.10. Giai đoạn 10 : Định ra các mục tiêu.

Mục đích : Thúc đẩy các cá nhân, các nhóm xác định những mục tiêu cải tiến cho bản thânhọ và cho cả nhóm.

Biện pháp :

Sau ngày ZD, người phụ trách từng đơn vị có nhiệm vụ tạo điều kiện cho từng cá nhân tựđặt ra những mục tiêu cụ thể, khả thi mà họ sẽ phấn đấu đạt được. Đây phải là những mục tiêu cóthể đạt được trong vòng 30 ngày, 60 ngày hay 90 ngày. Tất cả các mục tiêu đề ra phải cụ thể và đolường được.

2.3.11. Giai đoạn 11 : Lại bỏ những nguyên nhân sai sót.

Mục đích : Tạo điều kiện để mỗi thành viên báo cho lãnh đạo biết những trở ngại mà họgặp phải trong khi thực hiện mục tiêu đã cam kết.

Biện pháp :

+ Có phương tiện truyền tin đơn giản, phổ biến. Khuyến khích các thành viên nêu lên mọi

thắc mắc về kỹ thuật, về thủ tục mà họ gặp phải và không thể tự giải quyết được.+ Bất luận vấn đề nêu ra như thế nào chăng nữa cũng phải được lãnh đạo trả lời nghiêmtúc, có biện pháp giải quyết ngay, tốt nhất là trong vòng 24 tiếng.

Chỉ khi nào mọi thành viên đều tin rằng mình có thể thông báo mọi vấn đề mà không sợ cấp trênkhiển trách và chắc chắn sẽ không trả lời, không khí tin cậy lẫn nhau được tạo ra thì chương trìnhcải tiến chất lượng mới có thể thực hiện được.

2.3.12. Giai đoạn 12 : Công nhận công lao.

Mục đích: Khích lệ những người tham gia đẩy mạnh hơn nữa chương trình cải tiến chấtlượng.

Biện pháp:

+ Cần phải lập nên các chương trình khen thưởng đối với những người đã đạt được mụctiêu hoặc có những thành tích nổi bật.

+ Cần đánh giá công lao của mọi người một cách công khai, thẳng thắng, công bằng.Không được hạ thấp họ bằng cách chỉ trao cho họ một phần thưởng.

2.3.13. Giai đoạn 13 : Hội đồng chất lượng.

Mục đích: Tổ chức những cuộc gặp gỡ thường xuyên các chuyên gia chất lượng để traođổi kinh nghiệm về quản trị chất lượng.

Biện pháp: Những người lãnh đạo nhóm chất lượng và các chuyên gia chất lượng gặpnhau thường xuyên để thảo luận những vấn đề mà ho cùngü quan tâm, trao đổi kinh nghiệm và rútra những nhận xét, trở ngại, tìm biện pháp giải quyết.

2.3.14. Giai đoạn 14 : Trở lại điểm xuất phát.

27



Mục đích: Nhấn mạnh rằng chương trình cải tiến chất lượng thường kéo dài từ 12 đến 18tháng. Mỗi đơn vị phải trải qua nhiều chương trình thì nhận thức và thực hiện về chất lượng mớicó nề nếp.

Việc lập lại chương trình khiến cho công tác cải tiến chất lượng sẽ trở nên thường xuyên,hiện diện mọi nơi, mọi lúc và là một bộ phận không thể thiếu được trong hoạt động của doanhnghiệp. Nếu chất lượng chưa bám rễ vào doanh nghiệp thì không bao gió doanh nghiệp đạt đượcchất lượng cả.

CHƯƠNG 4

KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG BẰNG THỐNG KÊ .

(SQC: Statistical Quality Control)

I. KHÁI NIỆMSQC là việc áp dụng phương pháp thống kê để thu thập, trình bày, phân tích các dữ liệu

một cách đúng đắn, chính xác và kịp thời nhằm theo dõi, kiểm soát, cải tiến quá trình hoạt độngcủa một đơn vị, một tổ chức bằng cách giảm tính biến động của nó.

Kiểm soát chất lượng là thiết yếu vì không có một quá trình hoạt động nào có thể cho ranhững sản phẩm giống hệt nhau. Sự biến động này do nhiều nguyên nhân khác nhau:

- Loại thứ nhất: Do biến đổi ngẫu nhiên vốn có của quá trình, chúng phụ thuộc máy móc,thiết bị, công nghệ và cách đo. Biến đổi do những nguyên nhân này là điều tự nhiên, bình thường,không cần phải điều chỉnh, sửa sai.

- Loại thứ hai: Do những nguyên nhân không ngẫu nhiên, những nguyên nhân đặc biệt, bấtthường mà nhà quản trị có thể nhận dạng và cần phải tìm ra để sửa chữa nhằm ngăn ngừa nhữngsai sót tiếp tục phát sinh. Nguyên nhân loại này có thể do thiết bị điều chỉnh không đúng, nguyênvật liệu có sai sót, máy móc bị hư, công nhân thao tác không đúng...

Việc áp dụng SQC giúp chúng ta giải quyết được nhiều vấn đề như:

- Tập hợp số liệu dễ dàng.

- Xác định được vấn đề.

- Phỏng đoán và nhận biết các nguyên nhân.

- Loại bỏ nguyên nhân

- Ngăn ngừa các sai lỗi.

- Xác định hiệu quả của cải tiến.

Trong xu thế hiện nay việc nghiên cứu, ứng dụng các công cụ SQC là điều kiện cần thiếtgiúp các nhà doanh nghiệp Việt Nam nhanh chóng hòa nhập thị trường thế giới.

II. CÔNG CỤ SQC (SQC: Statistical Quality Control)

Theo TCVN ISO 9004-4 : 1996 phù hợp với ISO 9004 - 4 :1994, các công cụ SQC phổ biến nhất thường được sử dụng để cải tiến chất lượng bao gồm 11 công cụ được chia làm 3 nhómnhư sau:

Công cụ Ứng dụngCông cụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số và không bằng số

28



1 Mẫu thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu một cách hệ thống để có bức tranh rõràng về thực tế

Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu không bằng số

2 Biểu đồ quan hệ Ghép thành nhóm một số lượng lớn ý kiến, quan điểmhoặc vấn đề có liên quan đến một chủ đề cụ thể

3 So sánh theo chuẩn mực So sánh một quá trình với các quá trình được thừa nhận đểxác định các cơ hội cải tiến chất lượng.

4 Tấn công não Xác định các giải pháp có thể cho các vấn đề và các cơ hộitiềm tàng cho việc cải tiến chất lượng.

5 Biểu đồ nhân quả Phân tích và thông báo các mối quan hệ nhân quả. Tạođiều kiện thuận lợi cho việc giải quyết vấn đề từ triệuchứng, nguyên nhân đến giải pháp.

6 Biểu đồ tiến trình Mô tả quá trình hiện có. Thiết kế quá trình mới.

7 Biểu đồ cây Biểu thị mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố hợp thành

Công cụ và kỹ thuật cho dữ liệu bằng số

8 Biểu đồ kiểm soát Phân tích: đánh giá sự ổn định của quá trình.

Kiểm soát: xác định khi nào một quá trình cần điều chỉnhvà khi nào cần để nguyên trạng.

Xác nhận: xác nhận sự cải tiến của quá trình.

9 Biểu đồ cột Trình bày kiểu biến thiên của dữ liẹđu.Thông tin dưới dạng hình ảnh về kiểu cách của quá trình.

Quyết định nơi cần tập trung nỗ lực cải tiến.

10 Biểu đồ Pareto Trình bày theo thứ tự quan trọng sự đóng góp của từng cáthể cho hiệu quả chung. Xếp hạng các cơ hội cải tiến.

11 Biểu đồ tán xạ Phát hiện và xác nhận mối quan hệ giữa 2 tập số liệu cóliên quan vơi nhau. Xác nhận mối quan hệ dự tính giữa 2

bộ số liệu có quan hệ với nhau. Bảng 4.1. Các công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê.

2.1. Mẫu thu thập dữ liệu.

2.1.1. Khái niệm:

Mẫu thu thập dữ liệu là biểu mẫu để thu thập và ghi chép dữ liệu. Nó thúc đẩy việc thuthập dữ liệu một cách nhất quán và tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích.

2.1.2. Tác dụng:

Mẫu thu thập dữ liệu được sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống để đạt được bức tranh rõ ràng về thực tế.

Có thể sử dụng mẫu thu thập dữ liệu để:- Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại.

- Kiểm tra vị trí các khuyết tật.

29



- Tìm nguyên nhân gây ra khuyết tật.

- Kiểm tra sự phân bố của dây chuyền sản xuất.

- Phúc tra công việc kiểm tra cuối cùng.

2.1.3. Cách sử dụng:

- Bước 1: Xây dựng mục tiêu cụ thể về việc thu thập những dữ liệu này (các vấn đề phải

xử lý).- Bước 2: Xác định các dữ liệu cần có để đạt được mục đích (xử lý vấn đề).

- Bước 3 : Xác định cách phân tích dữ liệu và người phân tích (công cụ thống kê).

- Bước 4: Xây dựng một biểu mẫu để ghi chép dữ liệu, cung cấp các thông tin về:

+ Người thu thập dữ liệu.

+ Địa điểm, thời gian và cách thức thu thập dữ liệu.

- Buớc 5: Thử nghiệm trước biểu mẫu này bằng việc thu thập và lưu trữ một số dữ liệu.

- Bước 6: Xem xét lại và sửa đổi biểu mẫu nếu thấy cần thiết.

2.1.4. Ví dụ: Một số - Bảng mẫu thu thập số liệu

Nguyên nhân sai lỗi Loại sai lỗi

Mất trang Bản chụp bị mờ

Mất hình Trang không xếptheo thứ tự

Tổngsố

Kẹt máy

Độ ẩm

Bộ phận điều chỉnh đậmnhạt

Tình trạng bản gốc

Nguyên nhân khác

Tổng số

Người thu thập số liệu:

Ngày:

Địa điểm:

Cách thu thập: Hình 4.1. Mẫu thu thập dữ liệu số lượng sai lỗi khi sao chụp của mỗi loại sai lỗi

ứng với nguyên nhân.

Tên đơn vị sản xuất : Ngày tháng :

Tên sản phẩm : Tên phân xưởng :

Giai đoạn sản xuất : kiểm tra cuối Ca sản xuất :

Loại khuyết tật : rỗ – nứt – Tên kiểm tra viên :

không hoàn chỉnh – sai hình dạng Lô số :

Tổng số sản phẩm kiểm tra : Lệnh sản xuất :

Ghi chú

30



Loại khuyết tật Dấu hiệu kiểm nhận Tần số

Rổ bề mặt

Nứt

Không hoàn chỉnh

Sai hình dạng

Khuyết tật khác

|||| |||| |||| |||| |

|||| |||| ||||

|||| |||| ||

|||| ||

|||

21

14

12

7

3Số sản phẩm hỏng |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| |||| || 57

Hình 4.2. Mẫu thu thập các dạng khuyết tật.

Thiết bị

Côngnhân

Thứ hai Thứ ba Thứ tư Thứ năm Thứ sáu Thứ bảy

S C S C S C S C S C S C

Máy 1 A oo

x

ox ooo Oxx oo

oxxx

ooox••

ooox••

oxx oooo

oo o xx•

B oxx

ooxxo

ooooooxx

Oooxx oooooo

xx•

oooooox•

ooooox

ooox••

ooxx•

oooo

oox

ooooxxox

Máy 2 C oox

ox oo • oooooox

oooooox

oo o• oo oo o o¨

D oox

ox oo Ooo∆• ooo•

ooo•

oo∆

oo∆

¨

o••

¨oox

xxo

Người thu thập dữ liệu :

Thời gian thu thập : từ ngày ... ... ... ... ... đến ngày ... ... ... ... ...

Địa điểm :

Cách thu thập :

Hình 4.3. Mẫu thu thập dữ liệu nguyên nhân gây hỏng sản phẩm.Ký hiệu dùng trong mẫu :

o: vết xước bề mặt.

31



x: các vết nứt rạn.

: Chưa hoàn chỉnh

• : sai hình dáng.

: các khuyết tật khác.

S: sáng.

C: chiều.2. 2. So sánh theo chuẩn mức.


So sánh theo chuẩn mức là tiến hành so sánh các quá trình, chất lượng của sản phẩm vàdịch vụ với các quá trình dẫn đầu đã được công nhận. Nó cho phép xác định các mục tiêu và thiếtlập thứ tự ưu tiên cho việc chuẩn bị các kế hoạch nhằm đạt đến lợi thế cạnh tranh thị trường.

2.2.2. Tác dụng:

Dùng để so sánh quá trình với những quá trình dẫn đầu đã được công nhận để tìm cơ hộicải tiến chất lượng.

2.2.3. Cách sử dụng:- Bước 1 : Xác định các mục để so chuẩn:

- Các mục này sẽ là những đặc trưng chính của quá trình và đầu ra của nó.

- Các chuẩn mức so sánh đầu ra của quá trình cần quan hệ trực tiếp với nhu cầu của kháchhàng.

- Bước 2: Xác định tổ chức để so chuẩn:

Các tổ chức tiêu biểu có thể là đối thủ trực tiếp và/hay không phải là đối thủ cạnh tranh, đólà những tổ chức đã được công nhận là dẫn đầu trong mục được xét.

- Bước 3: Thu thập dữ liệu:

Dữ liệu về chất lượng của quá trình, về nhu cầu của khách hàng có thể thu được nhờ những phương tiện như tiếp xúc trực tiếp, điều tra, phỏng vấn, tiếp xúc cá nhân, nghề nghiệp vàcác tạp chí kỹ thuật.

- Bước 4: Tổ chức và phân tích dữ liệu:

Việc phân tích trực tiếp hướng vào việc thiết lập các mục tiêu thực tế tốt nhất cho các mụctương ứng.

- Bước 5: Thiết lập các chuẩn so sánh:

Xác định cơ hội để cải tiến chất lượng dựa trên nhu cầu của khách hàng và trình độ chấtlượng của đối thủ và không phải là đối thủ.

2.3. Tấn công não.2.3.1. Khái niệm:

Tấn công não là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, làm bật ra suy nghĩ sáng tạo cửamọi người, nhằm tạo ra và làm sáng tỏ một danh mục các ý kiến, vấn đề.

2.3.2. Tác dụng:

Tấn công não được sử dụng để xác định những giải pháp có thể được cho các vấn đề vàcác cơ hội tiềm tàng để cải tiến chất lượng.


Gồm hai giai đoạn.

(1). Giai đoạn tạo ra.

32



Người điều phối xem xét lại hướng dẫn về việc tấn công não và mục đích của việc tấncông não, sau đó các thành viên trong đội thảo ra một danh mục các ý kiến. Mục đích là để tạo racàng nhiều ý kiến càng tốt.

(2) Giai đoạn làm sáng tỏ.

Đội xem xét lại danh mục ý kiến để đảm bảo rằng mọi người đều hiểu tất cả các ý kiến

này. Sự đánh giá các ý kiến sẽ được tiến hành khi việc tấn công não đã hoàn thành.Hướng dẫn về tấn công não gồm:

- Xác định người điều phối.

- Tuyên bố rõ ràng mục đích của tấn công não.

- Mỗi thành viên trong đội lần lượt nêu ý kiến cá nhân.

- Nếu có thể , các thành viên trong đội nêu ý kiến dựa trên ý kiến của người khác.

- Ở giai đoạn này, không phê phán hay tranh luận các ý kiến.

- Ghi các ý kiến tại nơi mà tất cả các thành viên có thể nhìn thấy.

- Quá trình này tiếp tục cho đến khi không tạo ra được thêm ý kiến nào nữa.

- Mọi ý kiến được xem xét lại cho rõ ràng.2.4. Biểu đồ quan hệ.


Biểu đồ quan hệ là một công cụ để ghép các thông tin thành nhóm, dựa trên các mối quanhệ tự nhiên đang tồn tại giữa chúng. Quá trình này được thiết kế để khuyến khích sáng tạo vàtham gia đầy đủ của các thành viên trong nhóm. Quá trình này làm việc tốt nhất trong nhữngnhóm được giới hạn về thành phần (tối đa thành viên) trong đó các thành viên đã quen làm việcvới nhau. Công cụ này thường được dùng để ghép các ý kiến nảy sinh do sự tấn công não.

2.4.2. Tác dụng:

Biểu đồ quan hệ được dùng để ghép nhóm một số lượng lớn các ý kiến, quan điểm hoặcvấn đề có liên quan về một đề tài cụ thể.


- Bước 1: Nêu chủ đề được nghiên cứu theo nghĩa rộng (các chi tiết có thể làm cho ngườita định kiến về các câu trả lời).

- Bước 2: Ghi lại càng nhiều càng tốt các ý kiến, quan điểm cá nhân, hoặc các vấn đề cóliên quan trên các phiếu (mỗi ý kiến một phiếu) .

- Bước 3: Trộn lẫn các phiếu này và trải ngẫu nhiên chúng trên một bàn rộng.

- Bước 4: Ghép nhóm các phiếu có liên quan với nhau:

+ Phân loại các phiếu dường như có liên quan thành nhóm.+ Giới hạn số lượng nhóm tới 10 nhưng không bắt buộc đưa các phiếu đơn lẻ vào

nhóm.

+ Tìm hoặc tạo ra một phiếu tiêu biểu, phiếu này thâu tóm ý nghĩa của mỗi nhóm.

+ Đặt phiếu tiêu biểu này lên trên cùng.

- Bước 5 : chuyển các thông tin từ các phiếu lên giấy được ghép theo nhóm.

+ 2.4.4. Ví dụ:

Ghép nhóm các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại.

- Bước 1: Chủ đề nghiên cứu: tìm hiểu các yêu cầu đối với máy trả lời điện thoại.

- Bước 2: Ghi lại các yêu cầu.- Bước 3: Trải ngẫu nhiên các phiếu yêu cầu lên bàn.

33



- Bước 4 & bước 5 : Ghép nhóm

Tin có độ dài khác nhau

Ghi giờ và ngàyKhông đếm “gác máy”

Chỉ rõ số lượng các tin

Tin đến

Mã bảo mật

Dây cắm tai nghe

Tính bí mật

Chỉ dẫn rõ ràng

Phiếu tra cứu nhanh

Chỉ dẫn

Kiểm soát được đánh dấu rõ ràng

Dễ sử dụng

Có thể thao tác điện thoại ở xa

Kiểm soát

Dễ xóa

Xóa tin “đã chọn”

Xóa

Hình 4.5. Ghép nhóm.

2.5. Biểu đồ cây.


Biểu đồ cây chia cắt một cách có hệ thống một chủ đề thành các yếu tố tạo thành của nó.

Các ý kiến phát sinh từ tấn công não được vẽ thành đồ thị hoặc được tụ hợp lại thành biểu đồ quanhệ có thể được biến đổi thành biểu đồ cây để chỉ các mắt xích liên tiếp và logic. Công cụ này cóthể được sử dụng trong việc lập kế hoạch và giải quyết vấn đề.

34



2.5.2. Tác dụng:

Biểu đồ cây được sử dụng để chỉ ra mối quan hệ giữa chủ đề và các yếu tố tạo thành củanó.


- Bước 1 : Công bố rõ ràng và đơn giản đề tài sẽ nghiên cứu (chủ đề).

- Bước 2 : Xác định các yếu tố chính của đề tài (bằng tấn công não hoặc sử dụng biểu đồquan hệ).

- Bước 3 : Thiết lập biểu đồ bằng việc đặt chủ đề để trong một ô ở bên trái. Phân nhánhyếu tố chính ở bên phải.

- Bước 4:Đối với mỗi yếu tố chính xác định yếu tố tạo thành và yếu tố con.

- Bước 5: Phân nhánh về bên phải các yếu tố chính và các yếu tố con tạo cho mỗi yếu tốchính.

- Bước 6 : Xem xét lại biểu đồ để đảm bảo không có lỗ hổng nào trong tiến trình hoặclogic.

2.5.4. Ví dụ:Biểu đồ cây cho máy trả lời diện thoại (xem sơ đồ trang sau)

2.6. Biểu đồ nhân quả.


Biểu đồ nhân quả là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa mộtkết quả cho (ví dụ sự biến động của một đặc trưng chất lượng) với các nguyên nhân tiềm tàng có thểghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống như một xương cá. Vì vậycông cụ nầy còn được gọi là biểu đồ xương cá.

Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng,

là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, có thể dùng trong nhiều tình huống khác nhau.

CHƯƠNG 5

VÒNG TRÒN DEMING

I.KHÁI NIỆM

Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA: lập kế hoạch -thực hiện - kiểm tra - điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act), và gọi là Chu trình Shewart để tưởng nhớ

Tiến sĩ Walter A. Shewart - người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹtừ những năm cuối của thập niên 30, nhưng người Nhật lại quen gọi nó là chu trình hay vòng trònDeming. Nội dung của các giai đoạn của vòng tròn nầy có thể tóm tắt như sau:

P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu.

D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện.

C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện.

A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợpnhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới.

Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ),

chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng. Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng, không đơn thuần liên quan đến giải quyết vấn đề,

35



bởi vì nhiều khi giải quyết được vấn đề nhưng không giải quyết được toàn bộ quá trình, giải quyếtvấn đề của bộ phận nầy đôi khi lại gây ra thiệt hại cho nơi khác.

Vòng tròn PDCA lúc đầu được đưa ra như là các bước công việc tuần tự cần tiến hành của

việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hiện có. Nhưng do hiệu quả mà nó đem lại, ngày nay nóđược sử dụng như một công cụ nhằm cải tiến không ngừng và nâng cao chất lượng sản phẩm.

II. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA VÒNG TRÒN DEMING

Trong thực tế, chu trình Deming đề cập đến công việc theo tiến trình vận động của nó chứ khôngđề cập đến các vấn đề cụ thể tại các thời điểm cụ thể.

Tùy theo các tình huống cụ thể, người ta tìm cách vận dụng chu trinh PDCA cho phù hợp. Nói chung, có thể chia vòng tròn nầy thành 6 khu vực với 6 tổ hợp biện pháp tương ứng đẫ đượckiểm định trong thực tiễn.

Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan trọng của nó trong việcthực hiện chu trình Deming. Không có tham gia của lãnh đạo thì rất khó đạt được sự chuyển biến

theo hướng cải tiến. Theo Deming, quá trình cải tiến đi từ trên xuống thay vì từ dưới lên. Lãnhđạo chính là động lực thúc đẩy chu trình tiến triển đi lên theo hình xoắn ốc, quá trình sau lập lạiquá trình trước nhưng ở một mức cao hơn giống như qui luật “phủ định của phủ định” trong triếthọc duy vật biện chứng.

2.1.-Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ

Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của doanh nghiệp. Khôngxác định được chiến lược của tổ chức thì không thể xác định được những nhiệm vụ của nó.

Chiến lược hay chính sách của doanh nghiệp được ban lãnh đạo cao nhất xác dịnh dựa vàonhững thông tin cần thiết, chính xác bên trong và bên ngoài bằng những luận chứng logic. các cán

bộ của bộ máy phải tiến hành thu thập các số liệu, phân tích và tạo điều kiện để thực hiện chiếnlược.

Mặt khác. cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt ra cho doanhnghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận.

Sau khi xác định được chiến lược thì các nhiệm vụ phải được lượng hóa (khối lượng, tiêuchuẩn, thời hạn hoàn thành...) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể. Các nhiệm vụ đề ra cần phảinhằm vào một mục tiêu nhất định, rõ ràng đối với mọi người.

Các chính sách và nhiệm vụ phải được thông tin, hướng dẫn thực hiện cho đúng đối tượng.Càng ở cấp thấp càng gần được thông tin một cách rõ ràng, cụ thể hơn. Đây chính là quá trìnhtriển khai chính sách và nhiệm vụ.

2.2.-Xác định các phương pháp đạt mục tiêu

36



Sau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương pháp, cách thứcđể đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất. Xác định phương pháp có thể xem như tương đương vớiviệc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác định một phương pháp, ta phải tiêu chuẩn hóa nó rồi sau đóáp dụng phương pháp đó trong lý luận và thực tiễn. Mọi người cần thiết phải hiểu rõ quá trình đểlàm chủ nó, đồng thời xây dựng phương pháp giải quyết vấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng caochất lượng công việc, chất lượng sản phẩm.

2.3.-Huấn luyện và đào tạo cán bộ

Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình. Trên cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người thừa hành phải được hướng dẫn sử dụng chúngmột cách cụ thể. Được đào tạo, huấn luyện, con người có đủ nhận thức, khả năng tự đảm đươngcông việc của mình. Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽ tạo điều kiện hình thành những conngười đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ.

Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con người và những phẩm chất tốtđẹp của họ. Hệ thống quản trị lý tưởng là một hệ thống trong đó tất cả mọi người đều được đàotạo tốt, có thể tin vào mọi người và không cần phải kiểm tra thái quá.

Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: từ trên xuống và từ dưới lên.Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình được đào tạo, huấn luyện đầy đủ nên có thể giao côngviệc cho họ thực hiện mà không cần phải kềm cặp, kiểm tra quá mức. Nếu không làm được điềunầy, nhân viên sẽ mất đi tính sáng tạo và họ chỉ tập trung vào thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo

phân công bằng các phương pháp mà lãnh đạo qui định, mặc dù họ biết rõ có thể có cách khác làmtốt hơn.

Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũng được đào tạo vàam hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. Có làm đượcđiều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đề chiến lược như mở rộng thị trường, pháttriển sản phẩm.v.v. còn nhân viên sẽ thực sự bắt tay vào thực hiện công việc với sự tự tin, chủ động vàsáng tạo.

2.4. Thực hiện công việc

Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành nhiệm vụđó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc. Nhưng trong thực tế các tiêu chuẩn, quy chế luônluôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công việc lại luôn thay đổi. Do đó nếu luôn tuân theocác tiêu chuẩn, quy chế một cách máy móc thì các khuyết tật, hư hỏng vẫn luôn xuất hiện. Cần phảiluôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh nghiệm, trình độ, ý thức của ngườithực hiện mới có thể bù trừ được sự thiếu hoàn hảo của các tiêu chuẩn, quy chế.

Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến nguyên tắc tự nguyện và

tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống.

2.5. Kiểm tra kết quả thực hiện công việc.

Không thể tiến hành quản trị được nếu thiếu sự kiểm tra. Mục tiêu của kiểm tra là để pháthiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừasự sai lệch đó.

Trước hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân. Tức là cần kiểm tra từng quá trình thiết kế,cung ứng vật tư, sản xuất và cần thấy rõ các yếu tố nguyên nhân không phù hợp với các yêu cầuđã đặt ra. Việc kiểm tra này được thực hiện bởi những cán bộ cấp thấp.

Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang tiến hành cũng như dựa vàocác kết qua khi hoàn tất công việc. Nếu thiếu các kết quả hay các kết quả bị sai lệch có nghĩa làtrong quá trình đã xảy ra một cái gì đó bất thường và đang có những khó khăn nhất định.

37



2.6. Thực hiện những tác động quản trị thích hợp.

Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những biện pháp để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ được các yếu tố nguyên nhân đã gâynên những sai lệch. Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại đó là hai hành động khác hẳnnhau, kể cả đối với những biện pháp đem áp dụng. Khi loại bỏ những nguyên nhân gây sai lệch,cần phải đi đến cội nguồn của vấn đề và áp dụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại.

Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch định, thựchiện, kiểm soát công việc tốt hơn. Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện xong một chu trìnhP-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mìnhchưa đạt được kết quả mong muốn. Và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trìnhtrước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng trònđược lập lại. Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiềuhơn.

Vòng tròn Deming có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực một cách có hiệu quả.

Hãy thử vận dụng nó trước tiên vào chính ngay những công việc thường nhật của bạn, khi

đó tin chắc rằng bạn sẽ thu được những kết quả mong muốn.

CHƯƠNG 6

NHÓM CHẤT LƯỢNG

Trong thời đại ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh doanh đã đến mứcchi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó thể hoàn tất công việc một cách hoàn hảovới chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu thế hợp tác, cùng nhau làm việc, cùng nhau giải quyết một khókhăn, vướng mắc thể hiện mọi nơi và trong mọi lĩnh vực, nhất là trong việc quản trị chất lượng

sản phẩm.I.-SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để cho các cánhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt :

+ Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, điều này vượt quá khả năng của bất kỳcá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào;

+ Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến thức, khả năng và kinhnghiệm;

+ Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ;

+ Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức năng có thể được xửlý dễ hơn;

+ Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân.

Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng hộ bất kỳ cốgắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai.

Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải tiến công việc nếukhông có :

+ Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải tiến chất lượng;

+ “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức;

+ Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác.Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta cảm thấy, chấp nhận và hòan

thành trách nhiệm. Có nhiều tổ chức đã coi điều này là một bộ phận của chiến lược chất lượng của

38



họ - “cho người ta có quyền hành động”. Nếu người ta nghe được nhân viên nói như sau : “Chúngtôi biết đây không phải là cách tốt nhất để làm việc này, nhưng nếu đó là cách mà lãnh đạo muốnchúng tôi làm thì đó là cách mà chúng tôi sẽ làm”, thì rõ ràng là tài năng chuyên môn đã khôngđược khai thác và người ta không cảm thấy phải chịu trách nhiệm về kết quả hành động củamình.Tinh thần trách nhiệm làm nảy nở tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn.

Từ những năm 1940, ý tưởng về việc công nhân cùng đóng góp trách nhiệm vào hoạt độngcủa doanh nghiệp đã được nhiều ông chủ ở Mỹ ứng dụng có hiệu quả. Walt Disney là một trườnghợp. Hàng tuần ông thường đến thăm và chuyện trò với gia đình của các nhân viên dưới quyền.Chính vợ con họ đã giúp ông nảy ra những ý tưởng bổ ích tuyệt vời. Walt Disney luôn khuyếnkhích công nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi khi có vấn đề mới nảy sinh, ôngthường tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu hướng giải quyết. Vì vậy Walt Disney đã duy trìgần như hoàn hảo chất lượng công việc. Nhiều doanh gia lớn cũng đã sử dụng kỹ thuật này, dẫukhông có trong văn bản chính thức nhưng ắt hẳn vào thời đó các công ty đa số ở quy mô nhỏ,nhân sự ít do vậy nên công nhân gắn bó với ban giám đốc nhiều hơn.

Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm để giải quyết các vấn đề kỹ

thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn đang thành hình, nhu cầu vềnó đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào sản xuất trước cả lúc công tác kỹ thuật được hoànchỉnh. Những chi tiết máy cuối cùng được thực hiện ngay tại xưởng sản xuất với sự công tác củakỹ sư và công nhân, kết quà là đã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, kỹ thuật sản xuất tốt, rẻvà nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. Cũng như tham gia vào công tác kỹ thuật mà mỗi công nhânđã tiến bộ nhiều hơn.

Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng lớn hơn đã gâyra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản trị. Điều đáng tiếc là những mối dâygiao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã bị mất đi.

Nhóm Chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ những lớp huấn luyện hữu ích của Deming

và Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa học về chất lượng đều tự hỏi không biết phảilàm gì với kiến thức mà họ đã học được. Có người đặt câu hỏi : “Tại sao trong phân xưởng khônghình thành những nhóm nhỏ và chỉ dạy những kỹ thuật này cho công nhân ? Tại sao lại khôngquảng bá kiến thức này và kêu gọi công nhân giúp đỡ giải quyết các vấn đề thường nhật, sau rốt,ai là người rành rẽ công việc hơn cả ?”. Chính các câu hỏi trên đã đưa đến sự hình thành các nhómchất lượng vào năm 1962.

Năm 1977, Hiệp hội các nhóm chất lượng quốc tế IAQC (International Association of Quality Circles) xuất bản tạp chí Quality Circle ra hàng quí. Tạp chí này đăng nhiều bài về nhómchất lượng và điểm tin các hoạt động mới nhất trong lĩnh vực này. IAQC còn tổ chức các khóa

huấn luyện và biên soạn tài liệu giảng dạy. Hiệp hội này đang lớn mạnh và nhiều quốc gia đangxúc tiến thực thi chương trình nhóm chất lượng với sự trợ giúp từ IAQC.

Hiệp hội kiểm tra chất lượng Hoa Kỳ ASQC (American Society for Quality Control) đã tổchức riêng một bộ phận về nhóm chất lượng nhằm thu thập thông tin chi tiết hơn. Bởi vậy thànhcông và sự phát triển lớn mạnh đã có ấn tượng sâu sắc, và tương lai phát triển sẽ tùy thuộc vào sựhợp tác giữa ban quản trị và công nhân.

Sự quan tâm đến chương trình nhóm chất lượng ngày càng gia tăng ở các nước khác trênthế giới. Các nước lân cận Nhật bản là Đài Loan và Cộng Hòa Triều Tiên đã thật sự sử dụng triếtlý này và cũng khởi sự chương trình nhóm chất lượng. Có thể thấy được những chuyển độngtương tự ở các nước Châu Âu và Châu Mỹ. Tầm ảnh hưởng của chương trình này dường như

đang lan khắp thế giới. Triết lý cơ bản đằng sau chương trình nhóm chất lượng là vì lợi ích củacon người, và không một quốc gia nào hay nền văn hóa nào bị cản trở trong việc ứng dụngchương trình này. Chúng ta không trông đợi tỉ lệ thành công hay hình thức hợp tác như nhau ở

39



mọi nơi trên thế giới. Nhưng điều không hề nghi ngờ là chương trình xây dựng con người nàychắc chắn sẽ giúp đỡ tất cả mọi người.

II.-ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT LƯỢNG.

Một số định nghĩa về Nhóm chất lượng

+ Đó là một nhóm nhỏ những người làm cùng công việc, gặp gỡ để cùng nhận dạng, phân

tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm. Các cuộc gặp gỡ thường keó dài từ 30 phútđến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểm gần nơi làm việc. Nhóm hoạt động mang tính tự nguyện nhưngcó tổ chức, bất cứ ai muốn gia nhập nhóm đều được đón nhận. Đồng thời, mọi người có quyền từchối tham gia vào nhóm. Một nhóm năng động sẽ thu hút được nhiêuö thành viên và hoạt độnglâu dài hơn các nhóm khác.

+ Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuần mộtgiờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất

biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng hiểu biết của họ.

( Định nghĩa của IAQC )

Mặc dù định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là những người cùng bộ phậnsản xuất, nhưng một số nhóm thành công lại hoạt động với những thành viên từ nhiều bộ phậnkhác nhau.

Thường thì nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm định trước, nhưngcũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ chức. Điều chủ yếu là :

- Nhóm viên là những người tự nguyện.

- Nhóm phải tổ chức gặp gỡ thường xuyên vào những thời gian định trước.

- Đối với mỗi vấn đề, bên cạnh việc phát hiện còn phải điều tra và giải quyết.

III.-CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG

Một nhóm chất lượng thành công luôn đảm bảo các nguyên tắc :

- Triết lý xây dựng con người.

- Người thủ lĩnh do nhóm bầu ra và được mọi người đồng tình ủng hộ.

- Giúp nhau cùng tiến bộ.

- Kết quả công trình là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân nào.

- Việc đào tạo được quy định chặt chẽ cho mọi người.

- Khuyến khích tính sáng tạo.

- Các kế hoạch phải liên quan đến việc chuyên môn của nhóm viên.

- Có sự quan tâm hỗ trợ của Ban Giám đốc.

- Ý thức về chất lượng được đẩy mạnh và nâng cao. Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong việc giải quyết các vấn đề thực tế

nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chi phí nhân công màlà chi phí do lãng phí thời gian ( vì máy ngưng hoạt động, vì những công việc không cần thiết vàvì các sản phẩm kém chất lượng). Trong việc giảm thiểu lãng phí, cộng sự đắc lực nhất chính lànhững người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu về công việc của mình hơn bất kỳ ai khác.

Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tuệ, nếu biết hợp táccó thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí.

Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng được phát biểu thật đơn giản, nhưng cáithen chốt làm nên sự thành công của chương trình nhóm chất lượng thì lại phức tạp và chúng phảiđược thực hành liên tục suốt chương trình.

1. Triết lý xây dựng con người :

40



Chương trình nhóm chất lượng chỉ tiến hành được nếu Ban Giám Đốc mong muốn giúpđỡ công nhân của mình trưởng thành và phát triển thông qua nhóm chất lượng.

2. Tính tự nguyện :

Chương trình nhóm chất lượng được tiến hành vì lợi ích của công nhân, cón tham gia hay

không hoàn toàn do họ tự quyết định. 3. Mọi người đều được tham gia :

Nhóm chất lượng là một chương trình mang tính cộng đồng; do vậy mà một người sốnghướng nội, ít nói cũng có cơ hội nói ra những gì mình đang suy nghĩ.

4. Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ :

Khả năng tiếp thu và sử dụng kỹ thuật của các nhóm sẽ không đồng đều nên điều quantrọng là mọi người phải giúp nhau cùng tiến bộ. Việc nhận thức điều này không chỉ là trách nhiệmcủa trưởng nhóm mà phải là của tất cả các nhóm viên.

5. Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân :

Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí lực của cả nhóm. Những thành tựu được công nhậncũng mang tên tập thể nhóm.

6. Thường xuyên huấn luyện công nhân lẫn Ban Giám đốc :

Công nhân cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để có khả năng tự tìm ra lời giảicho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ.

7. Kích thích sáng tạo :

Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự sáng tạo của con người. Người ta sẽ không mạnh dạn nêu ý kiến riêng của mình nếu cảm thấy ý kiến đó bị cự tuyệt hay bịchế nhạo. Thường thì các giải pháp khả thi lại xuất phát từ những ý tưởng có vẻ như lộn xộn lúc

ban đầu.

8. Các vấn đề thảo luận trong Nhóm chất lượng phải có liên quan đến công việc củanhóm viên

Nội dung các cuộc họp Nhóm chất lượng cần giới hạn vào lĩnh vực nhóm mà nhóm viênam tường, đó chính là những công việc mà họ là thường ngày chứ không phải một việc xa lạ nàokhác.

9.-Ban Giám đốc cần hỗ trợ cho hoạt động của Nhóm Chất Lượng :

Nếu không ai trong ban lãnh đạo xí nghiệp sẵn lòng dành thời gian cũng như đóng góp ýkiến xây dựng cho Nhóm trong buổi ban đầu thì sẽ không thể có được động lực thúc đẩy Nhómchất lượng hình thành và phát triển.

10.-Phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến : Tất cả những nguyên tắc nêu trên sẽ vô nghĩa trừ khi chúng ta tạo được trong nhận thức của

nhóm viên nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm bớt sai sót.

11. Giảm dần tâm lý “chúng ta” và “họ” :

Mỗi người trong chúng ta cần tìm thấy ý nghiîa và sự sáng tạo trong công việc của mình.Công cụ Nhóm chất lượng khi được sử dụng một cách đúng đắn sẽ giúp giảm bớt đi sự phân biệtkhái niệm “chúng ta” và “họ” trong tâm lý công nhân, tinh thần đồng đội sẽ lớn dần lên trong mỗicá nhân và lan ra cả tập thể. Tinh thần ấy thúc đẩy họ làm ra những sản phẩm có chất lượng cao.

Mục đích cuối cùng của Nhóm chất lượng là cố gắng liên kết hoạt động của các cá nhân

vốn thích làm việc đơn độc hoặc có đầu óc cố hữu với nhau. Việc làm này đòi hỏi nhiều thời gianvà công sức.

41



Nhà quản lý cần xây dựng một môi trường làm việc trong đó những ý tưởng mới mẻkhông bị làm ngơ, không bị vùi dập hay bị đem ra chế nhạo.

IV.-HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG

Việc đề ra mục tiêu là vô cùng quan trọng để chương trình Nhóm chất lượng được thành

công. Các mục tiêu được xác định đúng đắn sẽ giúp quản trị trực tiếp những hoạt động và nổ lựckhác nhau cũng như giúp đỡ dự kiến nhân sự và trù liệu sự tăng trưởng trong tương lai. Mục tiêucó thể bao gồm nhiều mục đích, chủ yếu và thứ yếu, ngắn hạn và dài hạn. Các mục tiêu này cầnđược xét lại liên tục và cập nhật cho thích ứng với những điều kiện hiện hành tại công ty cũng nhưđể mọi người biết đầy đủ về chương trình đang thực thi.

Chương trình cũng kết hợp thích hợp việc sử dụng thống kê, năng động nhóm và sự vuithú công việc.Nó sẽ còn tồn tại chừng nào nó còn được kích thích và hỗ trợ.

Hoạt động của Nhóm chất lượng bắt đầu sau khi các thành viên học xong khóa huấn luyệndo công ty tổ chức. Một nhóm nên gồm các thành viên làm cùng một phòng ban, cùng một lĩnhvực, nhưng điều đó không phải là điểm trọng yếu. Điều chính yếu trong việc thành lập nhóm là

hãy để các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào.1. Đưa ra các vấn đề :

Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, chọn một nhóm trưởng và một thưký. Khi đã hoàn tất các thủ tục này, nhóm quyết định chuẩn bị một loạt các vấn đề mà các thànhviên muốn tìm cách giải quyết. Khi chuẩn bị danh sách các vần đề này, cần phải nghĩ ra một

phương pháp để đánh giá dự kiến hết những khó khăn của nó.

Bước tiếp theo việc thu thập dữ liệu phân công cho các thành viên. Các phương phápthống kê : bảng điều tra, biểu đồ kiểm tra, các đồ thị rất cần để sử dụng cho hoạt động cuả nhóm.Trong thời gian này, việc thu thập dữ liệu mới rất quan trọng, bởi vì có một vài vấn đề có thể đã

được giải quyết hoặc một số vấn đề đang được giải quyết. Thu thập dữ liệu giúp ta loại bỏ nhữngvấn đề không cần thiết. Mặc dù các dữ liệu thu thập còn ở dạng thô nhưng nó có thể giúp chúng taxây dựng biểu đồ Pareto. Dựa trên phương pháp này, các thành viên cũng có thể quyết định nêngiải quyết vấn đề nào.

2. Phân tích các vấn đề hay các dự án

Khi vấn đề đã được chọn, nhóm có thể bắt đầu phân tích với sự giúp đỡ của hai công cụthống kê quan trọng : điều tra và sơ đồ nhân quả. Kỹ thuật điều tra thu thập ý kiến giúp lôi cuốntất cả các thành viên tham gia để có thể có danh sách các nguyên nhân khác nhau. Nhóm phải nhấttrí chọn ra nhiều nguyên nhân chính để phân tích và một loạt các dữ liệu khác được thu thập đểthẩm tra nguyên nhân. Nếu chứng minh được rằng nhóm đã chọn đúng nguyên nhân chính thì

nhóm có thể tiến xa hơn và tìm cách giải quyết, nếu không phải lập trở lại bước này, giữ lại, khinguyên nhân chính được tìm thấy, nhóm tiến hành triển khai cách giải quyết.

3. Triển khai cách giải quyết

Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên của nhóm phải củng nhau dành hếttâm trí để làm việc và đề xuất cách giải quyết. Khi nhóm tìm được một trình tự sắp xếp các vấn đềkhó khăn cần được giải quyết, nên chuẩn bị kế hoạch để thực hiện. Giai đoạn này rất quan trọng.

Nó có thể kéo dài từ 2 đến 3 tuần hoặc từ 2 đến 3 tháng. Không nên khẳng định rằng nhóm có thểhoàn thành dự án trong một khoảng thời gian nhất định nào đó vì việc này sẽ tạo nên áp lực không

cần thiết. Nhóm nên họp thường xuyên mỗi tuần để duy trì mối quan hệ, tạo ra những cách giảiquyết mới và giữ được sự hài hòa trong nhóm. Ngoài ra cần nghĩ đến một hệ thống phòng ngừa đểđúc kết những vấn đề còn lại được giải quyết trong tương lai. Không có một kế hoạch phòng ngừa

42



tốt, cách giải quyết chỉ có hiệu quả trong một thời gian ngắn. Các thành viên Nhóm chất lượngcũng nên xem xét tất cả các khía cạnh của vấn đề và xem xét có thể áp dụng cách giải quyết nào ở

phạm vi, khu vực nào cho có kết quả. Làm như vậy sẽ tránh hao tốn năng lực và loại trừ các hao phí khác.

4. Báo cáo với cấp lãnh đạo

Báo cáo với cấp lãnh đạo là hình thức quan trọng để công nhận nhóm. Sự nỗ lực hết mìnhcủa các thành viên Nhóm chất lượng cần được ban lành đạo công nhận, để giữ vững nhuệ khí củacác thành viên Nhóm chất lượng. Điều quan trọng nhất là tổ chức sắp xếp trình dự án với ban lãnhđạo như thế nào để đạt được thành công. Việc này giúp cả hai bên : các thành viên của nhóm cảmthấy công việc của họ không vô ích và ban lãnh đạo có thể nghe được mọi khía cạnh của vấn đềmà trước đây họ đã xao lãng.

5. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc

Ban giám đốc nên xem xét kỹ các đề nghị và các cách giải quyết. Đồng thời phải lưu ý cácyêu cầu hỗ trợ của Nhóm chất lượng , qua đó Ban giám đốc cần nhận thấy trách nhiệm của mìnhđối với chương trình hoạt động của nhóm.

Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những lời kiến nghị sẽ được tổ chức : đồng ý haykhông đồng ý với các đề xuất; và chuẩn bị kế hoạch theo dõi cho tương lai, sau đó nhóm nênthông báo những quyết định để các thành viên biết được các thông tin một cách đầy đủ và biếtđược những cố gắng của họ có đạt kết quả không, có được quan tâm không. Bên cạnh đó, Bangiám đốc nắm được chuơng trình hoạt động cho tương lai.

CHƯƠNG 7

QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG ĐỒNG BỘ

(Total Quality Management - TQM)

I. KHÁI NIỆM

1.1 Hai xu hướng quản lý chất lượng

Trong sản xuất, quản lý chất lượng từ lâu đã trở thành một bộ phận của hệ thống quản lý,là một công cụ giúp nhà sản xuất kiểm tra, kiểm soát được chất lượng sản phẩm. Nhưng do nhữngđặc điểm nhận thức, quan niệm ở mỗi nước khác nhau, dẫn đến phương pháp quản lý chất lượngcó những đặc trưng và hiệu quả khác nhau. Tiêu biểu là hai xu hướng, hai cách tiếp cận về quản lýchất lượng của Nhật Bản, Mỹ và Tây Âu.

1.1.1 Xu hướng thứ nhất:

Xuất phát từ quan điểm coi vấn đề chất lượng sản phẩm là những vấn đề kỹ thuật, phụthuộc vào các tiêu chuẩn, các yêu cầu kỹ thuật, do những yếu tố về nguyên vật liệu, máy móc thiết

bị, công nghệ...quyết định, cho nên để quản lý chất lượng người ta dựa vào các phương pháp kiểm

43



tra bằng thống kê (SQC- Statisticall Quality Control) và áp dụng các thiết bị kiểm tra tự độngtrong và sau sản xuất. Để làm cơ sở cho việc đối chiếu, so sánh, người ta xây dựng các tiêu chuẩnchất lượng cho các sản phẩm, thống nhất phương pháp thử. Sau đó, tiến hành kiểm tra mức độ phùhợp của sản phẩm so với các tiêu chuẩn hoặc các yêu cầu kỹ thuật đề ra. Trên cơ sở các kết quảkiểm tra đó, sẽ chấp nhận hay loại bỏ những sản phẩm đạt và không đạt yêu cầu.

Theo xu hướng này, hình thành các phương pháp quản lý chất lượng như QC (QualityControl), Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) và Kiểm tra chất lượng toàn diện (TQC : TotalQuality Control). Trong hệ thống sản xuất có những người được đào tạo riêng để thực hiện việckiểm tra chất lượng sản phẩm - Nhân viên KCS được chuyên môn hóa và làm việc độc lập.

Muốn nâng cao chất lượng, ngưới ta nghiên cứu xây dựng các tiêu chuẩn với những yêucầu cao hơn, hay sẽ tổ chức kiểm tra nghiêm ngặt hơn. Như vậy, trong hệ thống này, việc làm rachất lượng và việc kiểm soát chất lượng được thực hiện bởi hai bộ phận khác nhau, công việcquản lý chất lượng chỉ dành riêng cho các chuyên viên chất lượng, các nhà quản lý. Chất lượngđược đánh giá thông qua mức độ phù hợp của sản phẩm và được tính bằng tỷ lệ sản phẩm đượcchấp nhận sau kiểm tra.

Thực tế đã chứng minh rằng các phương pháp quản lý này hoàn toàn thụ động, không tạođiều kiện cải tiến, nâng cao chất lượng. Đặc biệt là không mang lại hiệu quả kinh tê úrõ rệt dothiếu sự phối hợp đồng bộ và sự quan tâm cuả các thành viên khác trong tổ chức. Vì vậy, cácchương trình nâng cao chất lượng không có chỗ dựa cần thiết để đảm bảo.

1.1.2. Xu hướng thứ hai:

Khác với quan niệm trên, xu hướng thứ hai cho rằng quản lý chất lượng bằng kiểm tra,loại bỏ sản phẩm sẽ không tránh được những nguyên nhân gây ra sai sót. Kiểm tra không tạo rachất lượng, mà chất lượng được tạo ra từ toàn bộ quá trình, phải được thể hiện ngay từ khâu thiếtkế, tổ chức sản xuất và trong tiêu dùng. Chất lượng phải được đảm bảo trong mọi tiến trình, mọicông việc và liên quan đến tất cả thành viên trong tổ chức.

Chính vì vậy để quản lý chất lượng theo xu hướng này, người ta phải coi việc đảm bảo chấtlượng là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của mình. Nhiệm vụ này được thực hiện nhờ các hoạtđộng thường xuyên và có kế hoạch của lãnh đạo cấp cao. Việc đảm bảo chất lượng được bắt đầu từviệc đưa nó vào nhiệm vụ hàng đầu của doanh nghiệp. Sau khi phổ biến công khai các chương trìnhnâng cao chất lượng tới từng thành viên, tất cả mọi người sẽ nghiên cứu các cách thức tốt nhất đểhoàn thành. Chính nhờ vậy, mà trong các doanh nghiệp đi theo xu hướng này xuất hiện nhiều phongtrào chất lượng với sự tham gia của các thành viên.

Các phương pháp quản trị theo xu hướng này mang tính nhân văn sâu sắc như phương phápquản lý chất lượng đồng bộ (TQM : Total Quality Management), Cam kết chất lượng đồng bộ

(TQCo : Total Quality Committment) và cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI : Company WideQuality Improvement), nhờ các phương pháp quản lý này, người ta có thể khai thác được hết tiềmnăng con người trong tổ chức.. và kết quả là không những đảm bảo được chất lượng sản phẩm màcòn nâng cao hiệu quả của các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Chìa khóa để nâng cao chất lượng ở đây không chỉ là những vấn đề liên quan đến côngnghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, điều hành một hệ thống, một quá trình thích ứng vớinhững thay đổi của thị trường.

Vì vậy, các chuyên gia về chất lượng phải là những người có kiến thức cần thiết về kỹthuật, quản lý, đồng thời họ cũng phải là người có thẩm quyền chứ không phải là cán bộ của các

phòng ban hỗ trợ. Họ có thể tham gia vào việc kiểm soát mọi lĩnh vực liên quan đến chất lượng.

Trên đây là hai xu hướng quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất lượng trên thế giới. Haixu hướng này được hình thành qua quá trình nhận thức về những vấn đề liên quan đến chất lượng

44



và cũng đã được kiểm chứng qua hơn 40 năm làm chất lượng của các nước trên thế giới. Tuynhiên, việc lựa chọn xu thế và mô hình nào lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh đặc thùcủa từng doanh nghiệp, từng quốc gia và những đòi hỏi từ thực tiễn.

Tuy có tên gọi khác nhau, Quản lý chất lượng toàn diện (TQC), Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM)ü, cũng có lúc, có nơi vẫn gọi TQM là quản lý chất lượng toàn diện (trường hợp ở NhậtBản, Mỹ). Tuy nhiên khi nghiên cứu, chúng ta mới thấy sự khác nhau cơ bản của TQC và TQM làở chỗ: Ai là người thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng và vị trí của hệ thống chất lượng ở đâu, so với các hoạt động sản xuất kinh doanh.

Trong TQC việc kiểm tra chất lượng trong hoặc sau sản xuất là do nhân viên quản lý đảmnhận. Nhưng trong TQM việc kiểm tra chất lượng chủ yếu do nhân viên tự thực hiện. Nếu sản

phẩm có khuyết tật ngay trong quá trình sản xuất thì dù có kiểm tra nghiêm ngặt đến đâu đi nữacũng không thể loại trừ được hết mà kết quả là người tiêu dùng sẽ không hài lòng. Cho nên thayvì thực hiện các hoạt động kiểm tra, người ta sẽ tiến hành kiểm soát các nhân tố có thể gây nênkhuyết tật trong suốt quá trình sản xuất. Công việc nầy giúp tiết kiệm nhiều tiền bạc hơn là việckiểm tra và sửa chữa khuyết tật. Hình thức kiểm tra đã dần thay thế bằng hình thức kiểm soát và

tự kiểm soát bởi chính những nhân viên trong hệ thống. Hoạt động quản lý chất lượng chủ yếu bắtđầu bằng kế hoạch hóa và phối hợp đồng bộ các hoạt động trong doanh nghiệp và từ đó phongtrào cải tiến chất lượng mới có thể phát huy và hệ thống quản lý theo TQM vì vậy mang tính nhânvăn sâu sắc.

Phạm trù chất lượng ngày nay không chỉ dừng lại ở sản phẩm tốt hơn mà nằm trong trungtâm của lý thuyết quản lý và tổ chức. Muốn nâng cao chất lượng trước hết cần nâng cao chấtlượng quản lý, điều hành trong doanh nghiệp. Trách nhiệm về chất lượng trước hết phụ thuộc vàotrình độ các nhà quản lý. Việc tuyên truyền, huấn luyện về chất lượng cần triển khai đến mọithành viên trong tổ chức. Đồng thời, việc lựa chọn các phương pháp quản lý chất lượng cần thiết

phải nghiên cứu cho phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. TQM đã trở thành một

thứ triết lý mới trong kinh doanh của thập niên 90 và đang được áp dụng rộng rãi ở nhiều nướctrên thế giới. Qua thực tiễn áp dụng phương pháp nầy, càng ngày người ta càng nhận thấy rõ tínhhiệu quả của nó trong việc nâng cao chất lượng ở bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. TQM là mộtsự kết hợp tính chuyên nghiệp cao và khả năng quản lý, tổ chức một cách khoa học.

1.2. Định nghĩa

Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc vềchất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản lý để kiểm tra, giámsát các yếu tố ảnh hưởng tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ khâunghiên cứu, thiết kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất

lượng. Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản phẩm mà còn cải thiện hiệuquả hoạt động của toàn bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng việc đúng ngay lần đầu.

Theo ISO 9000, Quản lý chất lượng đồng bộ là cách quản lý một tổ chức tập trung vàochất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt được sự thành cônglâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và choxã hội.

TQM đã được nhiều công ty áp dụng và đã trở thành ngôn ngữ chung trong lĩnh vực quảnlý chất lượng. TQM đã được coi như là một trong những công cụ quan trọng giúp các nhà sảnxuất vượt qua được các hàng rào kỹ thuật trong Thương mại thế giới (Technical Barrieres to

International Trade-TBT). Aïp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiết trong quá trìnhhội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.

45



Ở Việt Nam trong những năm gần đây, hưởng ứng cuộc vận động lớn về Thập niên chấtlượng 1996-2005, tiến tới sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao mang nhản hiệu sản xuất tại Việt

Nam, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đã có khuyến cáo rằng:” Để hòa nhập với hệthống quản lý chất lượng và hệ thống Tiêu chuẩn hóa khu vực ASEAN, ở Việt Nam cần thiết phảiđưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng trong các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượtqua hàng rào TBT.” Tổng cục cũng đã thành lập Ban chuyên ngành quản lý chất lượng đồng bộ(Ban TQM-VN) theo quyết định số 115/TĐC-QĐ ngày 20-4-1996, nhằm tạo động lực thúc đẩy việctriển khai áp dụng TQM ở Việt Nam.

Sau hội nghị chất lượng toàn quốc lần thứ nhất tháng 8/95 và lần thứ 2 năm 1997, phongtrào TQM đã bắt đầu được khởi động. Nhà nước đã công bố Giải thưởng chất lượng hàng năm đểkhuyến khích các hoạt động quản lý và nâng cao chất lượng. Cơ sở để đánh giá giải thưởng nầychủ yếu dựa vào các yêu cầu của một hệ thống chất lượng theo mô hình TQM.

II. ĐẶC ĐIỂM CỦA TQM

TQM là một phương pháp quản lý chất lượng mới, liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận

có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ. Các đặc điểm của TQM có thểliệt kê như sau :

2.1 Về mục tiêu

Trong TQM mục tiêu quan trọng nhất là coi chất lượng là số một, chính sách chất lượng phải hướng tới khách hàng. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng được hiểu là thỏa mãn mọi mongmuốn của khách hàng, chứ không phải việc cố gắng đạt được một số tiêu chuẩn chất lượng đã đề ratừ trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt động quan trọngcủa TQM.

2.2. Về quy mô

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng việc sản xuất sang cáccơ sở cung ứng, thầu phụ của doanh nghiệp. Vì thông thường, việc mua nguyên phụ liệu trong sảnxuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản phẩm sản xuất ra (tùy theo từng loại sản phẩm). Do đó đểđảm bảo chất lượng đầu vào, cần thiết phải xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vậtliệu để có thể kiểm soát được chất lượng nguyên vật liệu, cải tiến các phương thức đặt hàng cho

phù hợp với tiến độ của sản xuất.

Đây là một công việc hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp có sử dụng các nguyênliệu phải nhập ngoại. Giữ được mối liên hệ chặt chẽ với các cơ sở cung cấp là một yếu tố quantrọng trong hệ thống “vừa đúng lúc’ (Just in time-JIT) trong sản xuất, giúp cho nhà sản xuất tiếtkiệm được thời gian, tiền bạc nhờ giảm được dự trữ.

2.3. Về hình thứcThay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất (KCS), TQM đã chuyển sang việc kế hoạch

hóa, chương trình hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất. Sử dụng các công cụ thống kê đểtheo dõi, phân tích về mặt định lượng các kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến chấtlượng, tiến hành phân tích tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thích hợp.

2.4. Cơ sở của hệ thống TQM

Cơ sở của các hoạt động TQM trong doanh nghiệp là con người trong đơn vị. Nói đến chấtlượng người ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm. Nhưng chính chất lượng con người mới làmối quan tâm hàng đầu của TQM. Trong ba khối xây dựng chính trong sản xuất kinh doanh là

phần cứng (thiết bị, máy móc, tiền bạc..), phần mềm (các phương pháp, bí quyết, thông tin..) và phần con người thì TQM khơií đầu với phần con người.

46



Nguyên tắc cơ bản để thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất nănglực của các thành viên, thông qua việc đào tạo, huấn luyện và chuyển quyền hạn, nhiệm vụ chohọ.

Vì hoạt động chủ yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng các kỹnăng và sự sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty. Cho nên để thực hiện TQM, doanhnghiệp phải xây dựng được một môi trường làm việc, trong đó có các tổ, nhóm công nhân đa kỹnăng, tự quản lý công việc của họ.Trong các nhóm đó, trọng tâm chú ý của họ là cải tiến liên tụccác quá trình công nghệ và các thao tác để thực hiện những mục tiêu chiến lược của công ty bằngcon đường kinh tế nhất. Đây là một vấn đề quan trọng hàng đầu trong cách tiếp cận quản lý chấtlượng đồng bộ.

Để chứng minh cho đặc điểm này, tiêu chuẩn Z8101-81 của Viện tiêu chuẩn Công nghiệp Nhật cho rằng: “Quản lý chất lượng phải có sự hợp tác của tất cả mọi người trong công ty, baogồm giới quản lý chủ chốt, các nhà quản lý trung gian, các giám sát viên và cả công nhân nữa. Tấtcả cùng tham gia và các lĩnh vực hoạt động của công ty như: nghiên cứu thị trường, triển khai vàlên kế hoạch sản xuất hàng hóa, thiết kế, chuẩn bị sản xuất, mua bán, chế tạo, kiểm tra, bán hàng

và những dịch vụ sau khi bán hàng cũng như công tác kiểm tra tài chánh, quản lý, giáo dục vàhuấn luyện nhân viên..Quản lý chất lượng theo kiểu này được gọi là Quản lý chất lượng đồng bôü- TQM”.

2.5. Về tổ chức

Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu, chức năng chéo nhằm kiểm soát, phối hợp mộtcách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt độngtổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao và cấp trunggian. Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch. Vì vậy, TQM đòihỏi một mô hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây.

Quản trị chất lượng là chất lượng của quản trị , là chất lượng của công việc. Do vậy, đểthực hiện tốt TQM thì đầu tiên cần làm là phải đặt đúng người đúng chỗ và phân định rạch ròitrách nhiệm của ai, đối với việc gì. Vì thế, trong TQM việc quản lý chất lượng và chịu tráchnhiệm về chất lượng là trách nhiệm của các nhà quản lý chủ yếu trong doanh nghiệp. Nhữngngười nầy lập thành phòng đảm bảo chất lượng (QA : Quality Assurance) dưới sự chỉ đạo củaGiám đốc điều hành cấp cao nhất (CEO : Chief Excutive Officer) của doanh nghiệp để thực hiệnviệc phòng ngừa bằng quản lý chứ không dành nhiều thời gian cho việc thanh tra, sửa sai. Cấplãnh đạo trực tiếp của phòng đảm bảo chất lượng có trách nhiệm phải đảm bảo dây chuyền chấtlượng không bị phá vở. Mặt khác, công việc tổ chức xây dựng một hệ thống TQM còn bao hàmviệc phân công trách nhiệm để tiêu chuẩn hóa công việc cụ thể, chất lượng của từng bộ phận sản

phẩm và sản phẩm ở mỗi công đoạn.

MÔ HÌNH CŨ MÔ HÌNH MỚI

Cơ cấu quản lý

Cơ cấu thứ bậc dành uy quyền cho các

nhà quản lý cấp cao (quyền lực tập trung)

Cơ cấu mỏng, cải tiến thông tin và chia

xẻ quyền uy (uỷ quyền)Quan hệ cá nhân

47



Quan hệ nhân sự dựa trên cơ sở chức vụ,địa vị.

Quan hệ thân mật, phát huy tinh thầnsáng tạo của con người.

Cách thức ra quyết định

Ra quyết định dựa trên kinh nghiệm quảnlý và cách làm việc cổ truyền, cảm tính.

Ra quyết định dựa trên cơ sở khoa học làcác dữ kiện, các phương pháp phân tích

định lượng, các giải pháp mang tính tậpthể.

Kiểm tra-Kiểm sóat

Nhà quản lý tiến hành kiểm tra, kiểm soátnhân viên

Nhân viên làm việc trong các đội tựquản, tự kiểm soát

Thông tin

Nhà quản lý giữ bí mật tin tức cho mìnhvà chỉ thông báo các thông tin cần thiết

Nhà quản lý chia xẻ mọi thông tin vớinhân viên một cách công khai

Phương châm hoạt động

Chữa bệnh Phòng bệnh

Bảng 7.1. So sánh 2 mô hình quản lý kiểu cũ và kiểu TQM

Để thành công cần phải có các biện pháp khuyến khích sự tham gia của các nhân viên. Vìvậy, mô hình quản lý theo lối mệnh lệnh không có tác dụng, thay vào đó là một hệ thống trong đóviêc đào tạo, hướng dẫn và ủy quyền thực sự sẽ giúp cho bản thân người nhân viên có khả năng tựquản lý và nâng cao các kỹ năng của họ.

2.6.-Về kỹ thuật quản lý và công cụ

Các biện pháp tác động phải được xây dựng theo phương châm phòng ngừa “làm đúng việc đúngngay từ đầu”, từ khâu nghiên cứu, thiết kế, nhằm giảm tổn thất kinh tế. Aïp dụng một cách triệt đểvòng tròn DEMING (PDCA) làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng liên tục. Mặt khác, trong quảnlý, số liệu bị tản mạn là điều không thể tránh khỏi, chính nó sẽ không cho phép ta xác định về mặtđịnh lượng các vấn đề nảy sinh. Việc sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận có hệ thốngvà khoa học. Việc ra quyết định điều chỉnh phải dựa trên cơ sở các sự kiện, dữ liệu chứ không dựavào cảm tính hoặc theo kinh nghiệm. Với các công cụ nầy, chúng ta có thể kiểm soát được nhữngvấn đề liên quan đến chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất.

Trên đây chỉ là những đặc điểm cơ bản của TQM, việc triển khai áp dụng nó như thế nàocho hiệu quả lại phụ thuộc rất nhiều vào những hoàn cảnh thực tế vì các phương pháp quản lý chất

lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa-xã hội.

III.TRIẾT LÝ CỦA TQM

Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý được xây dựngtrên cơ sở các triết lý sau :

(1) Không thể đảm bảo chất lượng, làm chủ chất lượng nếu chỉ tiến hành quản lý đầu racủa quá trình mà phải là một hệ thống quản lý bao trùm, tác động lên toàn bộ quá trình.

(2) Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Để có được

chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về quan niệm của ban lãnhđạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng. Cần có sự cam kết nhất trí của lãnh đạo về nhữnghoạt động chất lượng. Điều nầy rất quan trọng trong công tác quản lý chất lượng của bất kỳ tổ

48



chức nào. Muốn cải tiến chất lượng trước hết phải cải tiến công tác quản trị hành chính và cáchoạt động hỗ trợ khác.

(3) Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu tố quan trọng nhấttrong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm. Đào tạo, huấn luyện phải là nhiệm vụ cótầm chiến lược hàng đầu trong các chương trình nâng cao chất lượng.

(4) Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức. Do vậy hệ thốngquản lý chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau, gắn bó cam kết vì mụctiêu chung là chất lượng công việc. Điều nầy sẽ tạo điều kiện tốt cho việc xây dựng các phongtrào nhóm chất lượng trong tổ chức, qua đó lôi kéo mọi người vào các hoạt động sáng tạo và cảitiến chất lượng.

(5) Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác nghiệpthông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ yếu để có các biện

pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác.

(6) Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng ngay từđầu.

TQM gắn liền với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh để kiểm soát, ngăn ngừa các nguyênnhân gây sai lỗi trong toàn bộ quá trình với các bước tổng quát như sau :

1.-Lựa chọn quá trình ưu tiên để phân tích

2.-Phân tích quá trình

3.-Kiểm tra quá trình :

-Các chỉ tiêu/bảng điều khiển

-Quan hệ khách hàng/người cung ứng

-Hợp đồng dịch vụ khách hàng/người cung ứng.

4.-Phương pháp cải tiến chất lượng của quá trình

Thực chất TQM là sự kết hợp đồng bộ giữa quản trị chất lượng và quản trị năng suất đểthực hiện mục tiêu là đạt đến sự hoàn thiện của các sản phẩm của công ty và của chính bản thâncông ty.

IV.-TRIỂN KHAI ÁP DỤNG TQM TRONG DOANH NGHIỆP

John S. Oakland nêu lên 12 bước để áp dụng TQM là :

1.-Am hiểu 7.-Xây dựng hệ thống chất lượng

2.-Cam kết 8.-Theo dõi bằng thống kê

3.-Tổ chức 9.-Kiểm tra chất lượng

4.-Đo lường 10.-Hợp tác nhóm5.-Hoạch định 11.-Đào tạo, huấn luyện

6.-Thiết kế nhằm đạt chất lượng 12.-Thực hiện TQM

Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, người ta có thể xây dựngnhững kế hoạch thực hiện cụ thể, chia nhỏ hoặc gộp chung các giai đoạn để bố trí thời gain hợplý.

4.1.-Am hiểu, cam kết chất lượng

Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảng của toàn bộ kết cấu củahệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của các nhà quản lý cấp cao. Trong nhiều

trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên, căn bản để thực thi các chương trình quản lý chấtlượng, dù dưới bất kỳ mô hình nào. Thực tế, có nhiều tổ chức đã xem nhẹ và bỏ qua bước nầytrong khi đó sự am hiểu một cách khoa học, hệ thống về chất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận mới

49



về cung cách quản lý và những kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới có thể tạo được cơ sở cho việcthực thi các hoạt động về chất lượng. Sự am hiểu phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chínhsách và chiến lược đối với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có mộtchiến lược thực hiện TQM bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể nhân viênvới trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình, thao tác để thực hiện các mục tiêu chiến lược củadoanh nghiệp và cung cấp sự thỏa mãn khách hàng.

Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng đắn, amhiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc, kỹ thuật quản lý. Cần xác địnhrõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp, các phương pháp quản lý và kiểm tra,kiểm soát được áp dụng, việc tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng.

Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục,tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thựcsự khởi động được nếu như mọi người trong doanh nghiệp am hiểu và có những quan niệm đúngđắn về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp.

Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà

cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chấtlượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau.

4.1.1.-Cam kết của lãnh đạo cấp cao:

Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trườngthuận lơûi cho các hoạt động chất lượng trong doanh nghiệp, thể hiện mối quan tâm và tráchnhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia tích cựcvào các chương trình chất lượng. Sự cam kết nầy cần được thể hiện thông qua các chính sách chấtlượng của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm vàì cam kết của các

Giám đốc. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mụctiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra.

4.1.2.-Cam kết của quản trị cấp trung gian

Sự cam kết của các cán bộ cấp trung gian (quản đốc, xưởng trưởng, tổ trưởng) nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệmvụ được giao và các mối quan hệ dọc và ngang trong tổ chức, là cầu nối giữa việc thực thi cácchính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị cấp trung gian làchất xúc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trong doanh nghiệp.

Trong điều kiện của chúng ta hiện nay, khi trình độ của công nhân còn nhiều hạn chế thìvai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ là

kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm cả việc huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạtđộng cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần được sự ủy quyền của Giám đốc để chủ độnggiải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. Chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiệnthuận lợi cho hoạt động của các nhóm chất lượng trong phân xưởng.

4.1.3.-Cam kết của các thành viên

Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động của TQM phụthuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban, phân xưởng trong doanhnghiệp. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (thỏa mãn khách hàng nội

bộ) thì mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả mong muốn.

Tất cả các bản cam kết thường được thành lập một cách tự nguyện, công khai và lưu giữtrong hố sơ chất lượng.

4.2.-Tổ chức và phân công trách nhiệm :

50



Để đảm bảo việc thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo.Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong tổ chức phải vượt ra khỏi các công đoạn, cácchức năng để vươn tới toàn bộ qúa trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp củachúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ , hiệu quả.

Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, việc phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu ban lảnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt đông chất lượng luônthông suốt .

Việc phân công trách nhiệm được thực hiện theo các cấp bậc sau:

4.2.1.-Điều hành cấp cao :

Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả hoạt động của cảhệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng, ngang quyền với giám đốc

phụ trách các khâu khác như giám đốc Marketing, sản xuất. Cấp quản lý ở khâu nầy thuộc phòngđảm bảo chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượngđến mọi người, ngay cả những người thuộc cấp cao nhất của tổ chức.

4.2.2.-Cấp giám sát đầu tiên :

Là những người phụ trách việc quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất lượng của tổchức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện nắm vững những hoạt động thựctiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên : cung ứng và khách hàng, từ đó có những tác động điềuchỉnh. Cấp quản lý nầy có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phùhợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và biện pháp ngăn chận.

Để thực hiện tốt vai trò của mình, những thành viên phụ trách phòng đảm bảo chất lượng phải thực sự nắm vững những hoạt động then chốt của mỗi nhóm trong toàn công ty : Ai ? Làmgì? Làm thế nào? Ở đâu?..theo những chức năng tiêu biểu như marketing, sản xuất, vận chuyển,lưu kho hàng hóa và các hoạt động dịch vụ..,để từ đó có thể quản lý, thanh tra và phân tích những

vấn đề tồn đọng và tiềm ẩn.4.2.3.-Đối với các thành viên trong hệ thống :

Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lòng tin, gắn bó,khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự ủy quyền cho nhân viên kết hợp với mộthệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực. Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải cómột chiến lược dài hạn, cụ thể đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyếnkhích trên căn bản một sự giáo dục thường xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng. Cácthành viên trong hệ thống phải hiểu rõ vai trò của mình dưói 3 góc độ :

- Khách hàng : người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước

- Người chế biến sản xuất : Biến đầu vào thành sản phẩm

- Người cung ứng : Cung cấp sản phẩm cho công đoạn tiếp theo.

Vì vậy, các thành viên trong hệ thống cần phải hiểu rõ họ :

-Phải làm gì? Cần phải nhận được bao nhiêu sản phẩm với yêu cầu ra sao ?

- Đang làm gì? Làm thế nào để hoàn chỉnh sản phẩm của khâu trước?

- Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc đang làm theo mong muốn của mình không? Nhằmđảm bảo chất lượng với khâu kế tiếp-Khách hàng của mình?

Chính vì vậy khi hoạch định và phân công trách nhiệm cần phải tiêu chuẩn hóa công việc, nêurõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc liên tục nhau trong quá trình. Trách nhiệm về chất lượng cóthể được cụ thể hóa bằng các công việc sau

- Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản.

- Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn.

51



- Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và có thể báo cáo về mọi sai hỏng, lãng phí trong sản xuất.

- Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các trục trặc ảnh hưởng tới chấtlượng công việc.

- Giúp huấn luyện các nhân viên mới và đặc biệt nêu gương tốt.

- Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm, đội cải tiến chất lượng.Trong toàn bộ chương trình TQM, mỗi chức năng, nhiệm vụ phải được xây dựng một cách

rõ ràng và phải được thể hiện trên các văn bản xác định rõ mục tiêu của các hoạt động của hệthống chất lượng. Mỗi chức năng phải được khuyến khích và được cung cấp đủ công cụ và tráchnhiệm cũng như quyền hạn để quản lý chất lượng.

4.3.-Đo lường chất lượng

Việc đo lường chất lượng trong TQM là việc đánh giá về mặt định lượng những cố gắngcải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không chất lượng trong hệ thống. Nếu chúý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sựgiảm chi phí cho chất lượng. Theo thống kê, chi phí nầy chiếm khỏang 10% doanh thu bán hàng,làm giảm đi hiệu quả hoạt động của công ty. Muốn tránh các chi phí kiểu nầy, ta phải thực hiệncác việc sau - Ban quản trị phải thực sự cam kết tìm cho ra cái giá đúng của chất lượng xuyênsuốt toàn bộ tổ chức.

- Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho mọi người, làm cho mọingười nhận thức được đó là điều gây nên sự sút giảm khả năng cạnh tranh cũng như uy tín của tổchức, từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác nhóm giữa các phòng ban với phòng đảm

bảo chất lượng nhằm thiết kế và thực hiện một mạng lưới để nhận dạng, báo cáo và phân tích cácchi phí đó nhằm tìm kiếm những giải pháp giảm thiểu.

- Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính giá chất lượng với tinh thần chất lượng bao giờ

cũng đi đôi với chi phí của nó.Việc giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh mà cần tiến hành thông

qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức của mọi thành viên trongdoanh nghiệp.

Ở nước ta hiện nay, các loại chi phí nầy chưa được tính đúng, tính đủ thành một thành phần riêng trong toàn bộ những chi phí của doanh nghiệp. Điều nầy làm cho doanh nghiệp khôngthấy được rõ những tổn thất kinh tế do chất lượng sản phẩm, dịch vụ kém gây ra. Chính vì thế màvấn đề chất lượng không được quan tâm đúng mức.

Để có thể thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần thiết phải có các phương thứchạch toán riêng cho loại chi phí nầy. Việc xác định đúng và đủ các loại chi phí nầy sẽ tạo nên sựchú ý đến chất lượng của mọi thành viên trong doanh nghiệp, đặc biệt là sự quan tâm của lảnh đạovề trách nhiệm của họ trong chương trình cải tiến chất lượng, hạ thấp chi phí để cạnh tranh. Việcđo lường chất lượng trong các xí nghiệp cần thiết phải được cụ thể hóa thông qua các nhiệm vụsau :

(1) Doanh nghiệp trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo là phải kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng, cần phân phối một cách hợp lý cáckhỏan đầu tư cho chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra), trên cơ sở đó chỉ đạo các hoạt độngtheo dõi, giám sát chặt chẽ.

(2) Cần thiết xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi, nhận dạng và phân

tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong toàn bộ doanh nghiệp (kể cả các bộ phận phisản xuất, dịch vụ).

52



(3) Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất lượng (các báocáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản xuất, chi phí sửa chữa, phế liệu,

phế phẩm, các chi phí thử nghiệm sản phẩm, các chi phí giải quyết khiếu nại của khách hàng)

(4) Cần thiết phải cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo, phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một cách đồng bộtrong doanh nghiệp.

(5) Đưa việc tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất lượng trong doanhnghiệp. Làm cho các thành viên trong doanh nghiệp đều hiểu được những mối liên quan giữa chấtlượng công việc cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính chung của đơn vị, cũng như những lợiích thiết thực của bản thân họ nếu giá của chất lượng được giảm thiểu. Điều nầy sẽ kích thích họquan tâm hơn đến chất lượng công việc của mình.

(6) Tuyên truyền trong doanh nghiệp những cuộc vận động, giáo dục ý thức của mọingười về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến công việc mộtcách dễ hiểu, giúp cho mọi người trong doanh nghiệp nhận thức được một cách dễ dàng :

-Trưng bày các sản phẩm sai hỏng kèm theo các bảng giá, chi phí cần thiết phải sửa chữa.

-Lập các biểu đồì theo dõi tỉ lệ phế phẩm, nêu rõ những chi phí liên quan đến việc giảiquyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.

-Cần công khai những loại chi phí nầy, nêu các nguyên nhân và biện pháp khắc phục.

(7) Phát động phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng, giảm chi phí saihỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Xây dựng các tổ chất lượng, các nhóm cải tiến trong doanhnghiệp. Hỗ trợ, khuyến khích và tiếp thu các sáng kiến về chất lượng bằng các biện pháp đánh giákhen thưởng và động viên kịp thời.

Tóm lại, xác định được các chi phí chất lượng ta mới có thể đánh giá được hiệu quả kinhtế của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một trong những động lực thúc đẩy các côï gắng

về chất lượng trong các doanh nghiệp. Đây cũng là thước đo căn bản trình độ quản lý và tính hiệuquả của TQM. Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác trong doanh nghiệp, cần phải được kiểm soát, theo dõi và điều chỉnh. Chất lượng công việc quyết định chi phí và chi phí,lợi nhuận là thước đo của chất lượng.

4.4.-Hoạch định chất lượng

Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục tiêu của doanhnghiệp trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng là một chức năng quan trọng nhằm thựchiện các chính sách chất lượng đaù được vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêucầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng. Công tác hoạchđịnh chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải đề cập tới các vấn đề chủ yếu sau :

4.4.1.-Lập kế hoạch cho sản phẩm :

Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, cần thiết phải xác định, phân loại và xemxét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng, các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết,từng sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các sơ đồ, hình vẽ, kích thước..,cũng như các hướng dẫn,những điều bắt buộc phải thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong cũng như bênngoài. Các yêu cầu về nguyên vật liệu được cung cấp, thời hạn hoàn thành hợp đồng.v.v.

Cần có một hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến việc lấy mẫu kiểm tra (sốlượng mẫu trong lô hàng, cách thức lấy mẫu, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá chất lượng,các mức đọ kiểm tra.v.v.) để đảm bảo và duy trì chất lượng.

Trong doanh nghiệp cần phải xây dựng cơ cấu mặt hàng theo các cấp chất lượng cho từngloại thị trường để có chính sách đầu tư thích hợp.

4.4.2.-Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp :

53



Để có thể quản lý, tác động vào qui trình, người ta phải lập kế hoạch tỉ mĩ mọi công việcliên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực tế của hệ thống. Thông thườngdoanh nghiệp phải lập sơ đồ khối và lưu đồ để mô tả toàn diện về những công việc cần phải quảnlý. Thông qua sơ đồ mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò, vị trí và mối quan hệ tương tácgiữa các bộ phận, phòng ban chức năng trong toàn hệ thống chất lượng của doanh nghiệp và trêncơ sở đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bước cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các chức năngcủa hệ thống.

Trong sản xuất, việc xây dựng các sơ đồ với sự tham gia của mọi thành viên trong dâychuyền sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng đội, tạo điều kiện để cải tiến qui trình,nâng cao chất lượng công việc. Việc xây dựng sô đồ để quản lý có thể sử dụng cho các yếu tố củasản xuất như :

-Con người : diễn tả bằng hình ảnh những việc con người đã, đang làm trong hệ thống vàtùy theo đặc điểm của công việc có thể thiết lập sơ đồì một cách cụ thể như mô tả các bước thựchiện việc cung cấp một dịch vụ, một qui trình sản xuất).

-Vật liệu : Mô tả qui trình của việc tổ chức cung ứng và xử lý nguyên vật liệu được tiến hành

như thế nào (lựa chọn nhà cung ứng, mua, vận chuyển, bảo quản).-Thiết bị : Mô tả qui trình khai thác, sử dụng, bảo dưỡng máy móc được phân công thực

hiện như thế nào, việc bố trí mặt bằng, phối hợp với các bộ phận khác ra sao.v.v.

-Thông tin : Mô tả dòng chuyển động của hệ thống thông tin, truyền thông và hồ sơ tài liệuvề chất lượng được vận hành như thế nào (xuất phát từ đâu, cần thiết đi đến đâu, phản hồi như thếnào).

4.4.3.-Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến Chất lượng

Chương trình cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp cần thiết phải hướng vào các mụctiêu sau :

-Cải tiến hệ thống chất lượng và công tác quản lý chất lượng.-Cải tiến các qui trình sản xuất, máy móc, thiết bị và công nghệ.

-Cải tiến chất lượng công việc trong toàn doanh nghiệp.

Tóm lại, lập kế hoạch là một chức năng quan trọng trong TQM. Kế hoạch chất lượng phải bao trùm lên mọi hoạt động, phải phù hợp với mục tiêu và chính sách của doanh nghiệp. Các kếhoạch càng chi tiết và được thẩm định thì khả năng thực hiện càng có hiệu quả.

4.5.-Thiết kế chất lượng

Thiết kế chất lượng là một công việc quan trọng, nó không chỉ là những hoạt động thiết kếsản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần, mà còn là việc thiết kế, tổ chức một quá trình nhằm đáp

ứng những yêu cầu của khách hàng. Việc tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các thôngtin bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả cáchoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Thiết kế chấtlượng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, nó bao gồmcác hoạt động chủ yếu sau :

(1) Nghiên cứu : nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp, thông tinhoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và thỏa mãn nhữngnhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

(2) Phát triển : nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các phương pháphoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả những nguồn lực của

doanh nghiệp.(3) Thiết kế : Thể hiện cho được những yêu cầu của khách hàng theo một hình thức thích

hợp với những điều kiện tác nghiệp, sản xuất và những đặc điểm khi khai thác và sử dụng sản

54



phẩm. Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn kỹ thuật, các qui cách cụ thểcho từng sản phẩm, dịch vụ. Công việc thiết kế cần phải được tổ chức và quản lý cẩn thận. Quátrình thiết kế chất lượng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn và một sự am hiểu sâu sắc về quitrình, sản phẩm. Chất lượng khâu thiết kế chất lượng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năngsuất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng.

(4) Thẩm định thiết kế : là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá trình thiết kếcó thể đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. Các kỹ thuật phân tích giá trị, độ tin cậy,các phương pháp thử nghiệm, đánh giá được ghi thành biên bản và đưa vào hệ thống hồ sơ chấtlượng.

4.6.-Xây dựng hệ thống chất lượng

Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục cần thiết, chính xác nhằmđạt các mục tiêu về chất lượng. Toàn bộ các thủ tục trong hệ thống chất lượng phải được thể hiệntrong “Sổ tay chất lượng” của đơn vị. Việc xây dựng ”Sổ tay chất lượng” là một công việc quantrọng để theo dõi các hoạt động liên quan đến chất lượng.

Hệ thống chất lượng, phải được viết ra, bao gồm một tài liệu hướng dẫn quản lý chất

lượng làm tài liệu ở mức cao nhất, sau đó được cập nhật và cuối cùng là các thủ tục chi tiết. Nhờ có hệ thống chất lượng được hồ sơ hóa, mỗi khâu trong hoạt động của doanh nghiệp đều đảm bảođược thực hiện một cách khoa học và hệ thống. Kết quả sẽ làm tăng hiệu quả của việc thực hiện

phương châm làm đúng, làm tốt ngay từ đầu, tránh những sai lệch trong việc thực hiện hợp đồng,giảm lãng phí tới mức thấp nhất.

Tuy nhiên, hệ thống chất lượng tự nó cũng sẽ không mang lại lợi ích gì nếu không có sựtham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức một cách tự nguyện và tích cực. Để thành công,hệ thống chất lượng cần phải được xây dựng tỉ mĩ chính xác, phù hợp với hoàn cảnh, lĩnh vựchoạt động cụ thể của từng doanh nghiệp và môi trường, đồng thời phải phối hợp đồng bộ với cáchệ thống đã và sẽ có trong doanh nghiệp. Mặt khác, nó phải được xây dựng với sự tham gia củacác thành viên để mọi người có thể hiểu rõ về hệ thống chất lượng trong doanh nghiệp.Trong cácthủ tục để xây dựng hệ thống chất lượng doanh nghiệp cần chú ý các điểm sau :

(1) Phải xây dựng hệ thống hồ sơ, tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những kế hoạch vềchất lượng.

(2) Xác định trong mọi lĩnh vực những phương tiện cần thiết để đạt chất lượng mongmuốn.

(3) Phải có hệ thống đo lường chất lượng.

(4) Phải xác định được những đặc trưng chuẩn chấp nhận được cho tất cả các yêu cầucho các sản phẩm và công việc trong toàn bộ qui trình.

(5) Đảm bảo sự hài hòa giữa các hoạt động từ quan niệm, triển khai, tổ chức sản xuất vàlắp đặt.

(6) Xác định và chuẩn bị các phương thức khác nhau để ghi nhận những gì có liên quanđến chất lượng.

Trong quá trình vận hành, hệ thống chất lượng vẫn cần phải được thường xuyên kiểm tra,theo dõi, cải tiến và hoàn thiện. Đối với một số sản phẩm, hàng hóa và do yêu cầu của kháchhàng, hệ thống chất lượng cần phải được chứng nhận, công nhận để chứng minh khả năng và sựtuân thủ các biện pháp đảm bảo chất lượng.

4.7.-Theo dõi bằng thống kêĐể thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng , TQM đòi hỏi

không ngừng cải tiến qui trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính biến động của nó nhằm :

55



-Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của qui trình.

-Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu.

-Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong qui trình để tránh lập lại và xâydựng những biện pháp phòng ngừa.

-Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho qui trình hoặc các đầu vào của nó khi có

các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng.Việc theo dõi, kiểm soát qui trình được thực hiện bằng các công cụ thống kê (SQC)

4.8.-Kiểm tra chất lượng

Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuất, khôngnhững chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn là việc kiểm tra chất lượng các chi tiết, bán thành

phẩm.. và các nguyên vật liệu cũng như các điều kiện đảm bảo chất lượng..

Khái niệm kiểm tra trong TQM được hiểu là kiểm soát. Nó không đơn thuần là công việckỹ thuật mà còn bao gồm các biện pháp tổng hợp và đồng bộ về tổ chức, kinh tế, giáo dục, hành

chính,..Việc đo lường đầu vào, đầu ra và bản thân quy trình, hệ thống là một khâu quan trọng củaTQM nhằm loại bỏ hay kiểm soát những nguyên nhân của sai sót và trục trặc chất lượng trong hệthống và cũng trên cơ sở đó tiến hành các hoạt động cải tiến, nâng cao và hoàn thiện Chất lượng.

4.8.1.Kiểm tra chất lượng trước khi sản xuất:

- Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, công nghệ.

- Kiểm tra tình trạng các phương tiện đo lường, kiểm nghiệm.

- Kiểm tra tình trạng thiết bị công nghệ.

- Kiểm tra các điều kiện đảm bảo chất lượng khác.

- Kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm nhập:- Kiểm tra bên ngòai

- Kiểm tra phân tích thử nghiệm.

4.8.2.Kiểm tra trong quá trình sản xuất:

- Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm.

- Kiểm tra phòng ngừa phế phẩm.

- Thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng.

- Thống kê, phân tích các dạng và các nguyên nhân gây khuyết tật trên sản phẩm và trục

trặc trong quy trình.

4.8.3. Kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng:

- Các hình thức thử nghiệm trên các môi trường, điều kiện sử dụng khác nhau để kiểmchứng và cải tiến chất lượng.

- Thăm dò khách hàng qua trưng cầu ý kiến, hội nghị khách hàng, trả lời thư của kháchhàng, thống kê, theo dõi khách hàng.

Khác với phương pháp quản lý chất lượng cổ truyền, trong TQM trong việc kiểm tra chấtlượng chủ yếu được thực hiện bởi chính những công nhân, nhân viên trong quy trình. Điều này

dẫn đến một tư duy mới trong sản xuất là: Mọi nhân viên sẽ chủ động tự kiểm tra xem “mình làmnhư thế nào ?””Tại sao mình laiû không làm như thế này ?” chứ không phải người khác kiểm traxem kết quả công việc của họ ra sao. Chính vì vậy mà trong TQM việc đào tạo, huấn luyện cho

56



các thành viên trong và việc khuyến khích hoạt động nhóm, là công việc quan trọng giúp cho mọingười thực thi các biện pháp tự quản lý, kiểm soát và hợp tác với nhau. Trong doanh nghiệp việcsử dụng các công cụ thống kê cũng giúp cho mọi người có thể nắm bắt công khai các thông tincũng là một đặc điểm mới trong quản lý.

4.9. Hợp tác nhóm

Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý nghĩa rất to lớn đối với các tổ chức,xí nghiệp...vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ trong tổ chức khó có thể đạt được sựhoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người, dovậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại một hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng nhất làtrong quá trình áp dụng TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần rộng rãi trong mọi tổ chức là bộ

phận thiết yếu để thực hiện TQM. Nhưng như vậy không ngụ ý rằng vai trò của cá nhân sẽ bị lu mờ và ngược lại nó càng có thể được phát triển mạnh mẽ hơn.

Để làm được điều này thì tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy được tráchnhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho họ quyền tự quyết và phải thừanhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bước đầu của họ. Chính tinh thần trách nhiệm

đó làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn. Sự hợp tác nhóm đượchình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu công việc của cácthành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của doanh nghiệp.

Các hoạt động quản lý và cải tiến chất lượng đòi hỏi phải có sự hợp tác nhóm và các mốiquan hệ tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu hoạt động của các tổ, nhóm chất lượng thường là tập trungvào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ chọn ra các giải

pháp tối ưu, khả thi nhất. Hoạt động của các nhóm chất lượng trong doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, nếu được quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả rất lớn trong việc thực hiên chương trìnhTQM một cách nhanh chóng và tiết kiệm.

4.10.-Đào tạo và huấn luyện về chất lượng

Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi thành viên trongdoanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hành một cách có kếhoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích ứng một cáchnhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường. Mặt khác, việc ápdụng TQM đòi hỏi sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, qui trình công nghệ.Công việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng đòi hỏi phải sử dụng các công cụ thống kê, các hoạt độngcần được tính toán phối hợp một cách đồng bộ, có kế hoạch cho nên công tác đào tạo, huấn luyện vềchất lượng là một yêu cầu cần thiết.

Mục tiêu của công tác đào tạo phải được đề ra một cách cụ thể và thường tập trung vào cácvấn đề sau:

- Phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để họ có thểthực thi đúng nhiệm vụ được phân công.

- Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng?

- Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến?

- Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai.

- Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào?

Cần phải theo dõi bằng sổ sách, văn bản những vấn đề đào tạo một cách hệ thống, thường

xuyên. Việc đào tạo về chất lượng trong doanh nghiệp cần phải thực hiện cho mọi cấp quản trị vớinhững nội dung thích hợp:

57



4.10.1.-Cấp lãnh đạo cấp cao

Họ là những người quyết định chính sách, chiến lược nên việc am hiểu TQM đối với họ sẽ cótính chất quyết định thành công hay thất bại của chương trình.

4.10.2.-Cấp lãnh đạo trung gian :

Là những ngưòi quyết định về sách lược hoặc thực thi các chính sách. Mục tiêu đào tạo

cho cấp nầy là làm cho họ có ý thức và quyết tâm thực hiện các biện pháp về chất lượng phù hợpvới mục tiêu đã đề ra. Trong cấp nầy, người cần đặc biệt chú ý là các Giám đốc, Trưởng phòng phụ trách về chất lượng trong doanh nghiệp. Họ cần phải có đủ trình độ để tư vấn cho lảnh đạo vềchất lượng trong doanh nghiệp, kể cả trong việc thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống chấtlượng. Ngoài ra, họ còn có trách nhiệm huấn luyện và giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong việcthiết kế và vận hành hệ thống quản lý chất lượng trong phạm vi chức năng của họ. Nội dung đàotạo đối với đối tượng nầy bao gồm việc đào tạo, huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹthuật, các phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC).

4.10.3.-Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng :

Là những người kiểm tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ. Họ cần được trang bịkiến thức để quản lý tại chỗ việc thực thi các hoạt động chất lượng, phải sử dụng thành thạo cáccông cụ SQC, phải có khả năng kiểm soát, hướng dẫn nhân viên tại chỗ. Thành công của TQM

phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của nhóm người nầy. Việc đào tạo huấn luyện nhómnầy thường do lãnh đạo cấp trung gian đảm nhận và tập trung vào các vấn đề cụ thể là :

-Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng.

-Giải thích rõ các nguyên tăïc cơ bản của TQM

-Có những kỹ năng quản trị cần thiết như việc lập kế hoạch phối hợp trong dây chuyền sản

xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các buổi hội thảo trong phân xưởng.v.v.-Hiểu rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực, thúc đẩy mọi người làm

việc, hiến kế.

-Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích , tìm cách phát hiện và giải quyết vấn đề cụ thể phát sinh trong thực tế.

4.10.4.-Các nhân viên trong doanh nghiệp :

Là những người thực thi các hoạt động chất lượng. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện tỉmĩ về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công việc của họ cũng như về những kỹ

thuật, nghiệp vụ và những khái niệm về tính đồng bộ trong hệ thống. Họ cũng phải hiểu rõ nhữngyêu cầu của khách hàng bên trong cũng như bên ngoài của mình, biết sử dụng các biểu đồ thốngkê và được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng.

Công việc huấn luyện cho nhân viên phải được tiến hành thường xuyên trong doanhnghiệp và thường do các giám sát viên, các trưởng nhóm đảm nhận. Ở nhiều doanh nghiệp, ngườita còn mời các chuyên gia đến xí nghiệp để đào tạo và huấn luyện cho nhân viên các kỹ năng vềquản lý chất lượng, kỹ thuật thống kê, nhằm phát huy tiềm năng sáng tạo của nhân viên.

4.11.-Hoạch định việc thực hiện TQMĐể thực hiện TQM, điều trước tiên đối với tổ chức là phải xây dựng cho được kế hoạchgiúp cho tổ chức tiếp cận với TQM một cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực hiện các

58



công đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lượng, kiểm soát,hợp tác nhóm, đào tạo.v.v.

Tuy nhiên, muốn áp dụng TQM trong hoàn cảnh Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp cầncó một tư duy, nhận thức mới trong quản lý chất lượng và đạo đức kinh doanh cũng như sự hỗ trợ cần thiết và kịp thời của nhà nước.

Từ những kinh nghiệm thực tế, người ta nhận thấy rằng những kết quả thu được từ nhữnghoạt động cải tiến chất lượng của toàn bộ doanh nghiệp đã mang lại những ưu thế sau :

(1) Nhờ thường xuyên có những hoạt động cải tiến chất lượng, doanh nghiệp có thể nângcao uy tín của mình trên thương trường, tăng thu nhập một cách ổn định nhờ chất lượng sản phẩm,dịch vụ đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng.

(2) Trong doanh nghiệp, có thể thống nhất được mọi nỗ lực của tất cả các cán bộ, lôi kéođược sự tham gia của mọi thành viên vào các hoạt động cải tiến, nâng cao chất lượng một cáchđồng bộ tạo ra một hệ thống hoạt động nhịp nhàng.

(3) Trong quá trình thực thi TQM, việc phân tích quá trình sản xuất và chất lượng bằngcác công cụ thống kê cho phép nghiên cứu chính xác hơn các kết quả thu được và nguyên nhân

của chúng.(4) Việc áp dụng TQM một cách rộng rãi là một cơ sở vững chắc để tiếp thu, quản lý và

cải tiến các công nghệ nhằm nâng cao khả nâng cạnh tranh của sản phẩm trên nhiều lĩnh vực.

V.-KIỂM TRA HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG

5.1.-Mục đích của việc đánh giá

Một trong những nhiệm vụ quan trọng sau khi triển khai áp dụng TQM là phải điều tiết và phát hiện những chỗ cần phải thay đổi, cải tiến. Vì thế, cần phải đánh giá đúng đắn hệ thống TQM

để làm cơ sở đưa ra những quyết định chính xác, tránh những sai lầm lập lại.Kiểm tra hệ thống TQM là phải tiến hành phân tích hoạt động của toàn bộ hệ thống TQM,

các phương pháp đảm bảo chất lượng ở doanh nghiệp, quản lý cung ứng ở người thầu phụ, các phương pháp giải quyết khiếu nại của người tiêu dùng, việc đảm bảo chất lượng ở từng giai đoạntừ thiết kế đến phân phối. Thực chất của công tác kiểm tra hệ thống TQM là sự kiểm tra quá trình,các phương pháp cũng như hiệu quả của nó. Dựa vào mục đích đánh giá, người ta chia việc kiểmtra thanh 4 loại :

- Kiểm tra của người đặt hàng đối với hệ thống quản trị chất lượng ở doanh nghiệp ngườicung cấp.

- Kiểm tra quản trị chất lượng để cấp giấy chứng nhận các loại.- Kiểm tra quản trị chất lượng theo các yêu cầu riêng để tặng các giải thưởng tương ứng.

- Cố vấn, kiểm tra quản trị chất lượng.

- Tự kiểm tra (thanh tra nội bộ) do doanh nghiệp tự tiến hành nhằm nắm bắt được thựctrạng và điều chỉnh.

5.2.-Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lượng

Mỗi loại kiểm tra đều có yêu cầu và mục đích riêng cho nên việc xem xét đánh giá dựatrên cơ sở đối chiếu với các tiêu chuẩn khác nhau. Do đó, những tiêu chuẩn sau đây là những yêu

cầu đối với việc tự đánh giá là chủ yếu.5.2.1.-Đường lối và nhiệm vụ :

Để đánh giá tiêu chuẩn nầy cần phải xác định rõ :

59



1.-Đường lối trong lĩnh vực quản trị, chất lượng và quản trị chất lượng.

2.-Các phương pháp xác định đường lối, nhiệm vụ.

3.-Sự phù hợp và mức độ nhất quán của các nhiệm vụ.

4.-Việc áp dụng phương pháp thống kê.

5.-Mức độ thấu hiểu của mọi thành viên trong doanh nghiệp về nhiệm vụ.

6.-Sự phù hợp giữa các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của doanh nghiệp.5.2.2.-Tổ chức và hoạt động của hệ thống :

1.-Sự xác định rõ ràng về quyền hạn và nhiệm vụ và tính hợp lý của chúng.

2.-Sự hợp tác giữa các phòng ban, bộ phận.

3.-Việc quản trị và sử dụng nhân viên.

4.-Sử dụng các kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng.

5.-Những biện pháp tự kiểm tra, đánh giá hệ thống quản trị chất lượng của doanh nghiệp.

5.2.3.-Đào tạo và huấn luyện

1.-Chương trình đào tạo và các kế hoạch, đối tượng, vai trò, kết quả đào tạo.

2.-Hướng dẫn, phổ biến ý nghĩa của quản trị chất lượng.

3.-Hướng dẫn áp dụng các phương pháp thống kê và mức độ sử dụng phương pháp thốngkê của các thành viên.

4.-Tình hình hoạt động của các nhóm chất lượng.

5.-Phương pháp đề xuất các kiến nghị.

5.2.4.-Phương pháp thu thập thông tin, phổ biến và ấp dụng chúng

1.-Các nguồn thông tin, phương pháp thu nhận thông tin.

2.-Qui mô của hệ thống thông tin (trong và ngoài doanh nghiệp)

3.-Việc phổ biến, hệ thống vận chuyển thông tin giữa các bộ phận.4.-Tốc độ phổ biến thông tin (sử dụng máy móc thiết bị)

5.-Phân tích thống kê thông tin và áp dụng thông tin.

5.2.5.-Khả năng phân tích công việc :

1.-Khả năng lựa chọn vấn đề và đề tài phân tích.

2.-Tính hợp lý của các phương pháp phân tích

3.- Áp dụng các phương pháp thống kê trong phân tích.

4.-Phân tích các vấn đề, tính đúng đắn của các kết quả.

5.-Việc sử dụng các kết quả phân tích.

6.-Hiệu quả thực tế của các kiến nghị đã đề xuất dựa trên cơ sở phân tích.5.2.6.-Tiêu chuẩn hóa :

1.-Hệ thống các tiêu chuẩn đang có thế nào

2.-Các phương pháp, kế hoạch xem xét, thay thế các tiêu chuẩn.

3.-Thu thập các tiêu chuẩn.

4.-Aïp dụng và hiệu lực các tiêu chuẩn.

5.2.7.-Kiểm tra :

Cần xem xét, đánh giá trên những mặt sau :

1.-Tình trạng hệ thống kiểm tra chất lượng, kiểm tra chi phí cho chất lượng và tình hình

sản xuất (số lượng, chất lượng).2.-Các điểm kiểm tra và đối tượng được kiểm tra.

60



3.-Việc áp dụng các phương pháp thống kê (biểu đồ, đò thị)

4.-Kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng.

5.-Các điều kiện thực tế doanh nghiệp cho việc tiến hành kiểm tra.

5.2.8.-Đảm bảo chất lượng :

1.-Các phương pháp nghiên cứu sản phẩm mới.

2.-Cải tiến chất lượng (các kế hoạch, qui mô)3.-Kỹ thuật an toàn và đề phòng trách nhiệm pháp lý đối với chất lượng sản phẩm.

4.-Kiểm tra quá trình công nghệ và cải tiến quá trình nầy.

5.-Các khả năng của quá trình công nghệ.

6.-Đo lường và kiểm tra.

7.-Kiểm tra công suất sản xuất (thiết bị, thực hiện công việc thầu phụ, cung ứng vật tư, kỹthuật, bảo dưỡng)

8.-Hệ thống đảm bảo chất lượng và việc kiểm tra hệ thống nầy.

9.-Áp dụng các phương pháp thống kê.

10.-Đánh giá và kiểm tra chất lượng.11.-Các điều kiện thực tế để đảm bảo chất lượng.

5.2.9.-Các kết quả

1.-Các kết quả đo lường.

2.-Các kết quả khác, chất lượng, hiệu quả, sữa chữa, thời hạn giao hàng, giá cả, lợi nhuận,an toàn, môi trường.

3.-Các kết quả dự kiến.

4.-Sự phù hợp giữa kết quả dự kiến và thực tế.

5.2.10.-Các kế hoạch

1.-Chiến lược khắc phục các thiếu sót, trục trặc.

2.-Các kế hoạch tiếp theo.

3.-Sự kết hợp của các kế hoạch về chất lượng với kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp.

Yêu cầu cơ bản Biện pháp

1.-Biết rõ khách hàng của bạn :

-Họ là ai

-Nhu cầu hiện tại-Nhu cầu tương lai

-Khả năng đáp ứng nhu cầu đang thayđổi

*Khảo sát khách hàng

*Phân tích chức năng

*Phân tích chi phí chất lượng*Triển khai các chức năng chất lượng(QFD)

2.-Biết rõ đối thủ cạnh tranh *Khảo sát khách hàng

*Phân tích đối thủ cạnh tranh

*Đánh giá tổng hợp

3.-Biết rõ chi phí không chất lượng *Phân tích chi phí chất lượng.


4.-Tự đánh giá theo các thông số khách *Khảo sát khách hàng

61



hàng chủ yếu *Phân tích đối thủ cạnh tranh

*Đánh giá tổng hợp

5.-Nhân viên hiểu và tự nguyện thamgia vào các mục tiêu chung của doanhnghiệp


*Giáo dục và đào tạo

*Thông tin

6.-Lảnh đạo quyết tâm cải tiến liên tụcchất lượng trong toàn doanh nghiệp.

*Phân tích chi phí chất lượng*Phân tích chức năng


*Thông tin

7.-Xác định công việc của mỗi đơn vị đểthỏa man yêu cầu khách hàngtrong/ngoài


8.-Giúp nhân viên đạt được quyết tâmqua việc tác động đến chương trình liêntục cải tiến chất lượng.


*Thông tin

*Nhóm chất lượng

*Loại bỏ nguyên nhân sai sót

*Giải quyết vấn đề

*Kiểm soát bằng thống kê

*Nhận thức về chất lượng

9.-Thay dần các biện pháp kiểm tra vàkhắc phục bằng các biện pháp phòngngừa

*Phân tích chi phí chất lượng


*Hệ thống khắc phục

*Hệ thống quản trị chất lượng10.-Không bao giờ chấp nhận sản phẩmhay dịch vụ không đạt chất lượng đốivới khách hàng trong/ngoài doanhnghiệp.

*Phân tích chi phí chất lượng



*Thông tin

11.-Lập kế hoạch trước khi thực hiệngiải pháp

*Nhóm cải tiến chất lượng

CHƯƠNG 8

ISO 9000

ISO là một tổ chức quốc tế về vấn đề tiêu chuẩn hóa có tên đầy đủ là The International

Organization for Standardization. Các thành viên của nó là các tổ chức tiêu chuẩn quốc gia củahơn một trăm nước trên thế giới.

62



ISO là tổ chức phi chính phủ, ra đời và hoạt động từ 23/2/1947. Nhiệm vụ của ISO là thúcđẩy sự phát triển của vấn đề tiêu chuẩn hóa và những hoạt động có liên quan nhằm tạo điều kiệnthuận lợi cho việc trao đổi hàng hóa, dịch vụ quốc tế và sự hợp tác phát triển trong các lĩnh vực trítuệ, khoa học, kỹ thuật và mọi hoạt động kinh tế khác.

Trụ sở chính của ISO đặt tại Genève - Thụy Sĩ, ngôn ngữ sử dụng là tiếng Anh, Pháp, TâyBan Nha.

Hàng năm chi phí về hoạt động của ISO là 125 triệu France Thụy Sĩ, trong đó 80% là đónggóp trực tiếp của các thành viên chính, 20% do việc bán ấn phẩm đem lại. Số tiền đóng góp chochi phí của ISO được tính tùy theo giá trị tổng sản phẩm xã hội và giá trị xuất nhập khẩu của cácnước thành viên.

Việt Nam là thành viên thứ 72 của ISO, gia nhập năm 1977 và được bầu vào ban chấphành của ISO năm 1996 .

I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BỘ TIÊU CHUẨN ISO 9000.

1.1.Lịch sử hình thành ISO 9000.

Mỗi tổ chức với vai trò là người cung ứng có năm nhóm người có liên quan về lợi ích là :khách hàng, nhân viên, lãnh đạo, bên cung ứng phụ và xã hội.

Bên cung ứng cần thỏa mãn những mong muốn và nhu cầu của tất cả những người có liênquan về lợi ích của mình.

Người có liên quan Mong muốn hoặc nhu cầu

Khách hàng Chất lượng sản phẩm

Nhân viên Thỏa mãn về sự nghiệpLãnh đạo Hiệu quả đầu tư

Bên cung ứng phụ Tiếp tục khả năng lãnh đạo

Xã hội Sự quản lý có trách nhiệm

Bảng 8.1. Mong muốn của những người có liên quan

Các yêu cầu của xã hội, như một trong năm người có lợi ích liên quan, ngày càng trở nênkhắt khe hơn trên toàn thế giới. Thêm vào đó, các mong muốn và nhu cầu ngày càng được lưu tâmnghiên cứu như an toàn và bảo vệ sức khỏe nơi làm việc, bảo vệ môi trường và an ninh.

Trong những năm 70 nhìn chung giữa các ngành công nghiệp và các nước trên thế giới cónhững nhận thức khác nhau về “chất lượng”. Do đó, Viện tiêu chuẩn Anh Quốc (British StandardInstitute - BSI) là một thành viên của ISO đã chính thức đề nghị ISO thành lập một ủy ban kỹthuật để phát triển các tiêu chuẩn quốc tế về kỹ thuật và thực hành bảo đảm chất lượng, nhằm tiêuchuẩn hóa việc quản lý chất lượng trên toàn thế giới. Ủy ban kỹ thuật 176 (TC 176 - Technicalcommittee 176) ra đời gồm đa số là thành viên của cộng đồng Châu Âu đã giới thiệu một mô hìnhvề hệ thống quản lý chất lượng dựa trên các tiêu chuẩn sẳn có của Anh quốc là BS-5750. Mụcđích của nhóm TC176 là nhằm thiết lập một tiêu chuẩn duy nhất sao cho có thể áp dụng được vàonhiều lĩnh vực kinh doanh, sản xuất và dịch vụ . Bản thảo đầu tiên xuất bản vào năm 1985, đượcchấp thuận xuất bản chính thức vào năm 1987 và sau đó được tu chỉnh vào năm 1994 với tên gọiISO 9000.

Quá trình hình thành sơ lược như sau :

63



- 1956 Bộ Quốc Phòng Mỹ thiết lập hệ thống MIL - Q9858, nó được thiết kế như là mộtchương trình quản trị chất lượng.

- 1963, MIL-Q9858 được sửa đổi và nâng cao.

- 1968, NATO chấp nhận MIL-Q9858 vào việc thừa nhận hệ thống bảo đảm chất lượngcủa những người thầu phụ thuộc các thành viên NATO (Allied Quality Assurance Publication 1 -

AQAP - 1 ).- 1970, Bộ Quốc Phòng Liên Hiệp Anh chấp nhận những điều khoản của AQAP - 1 trongChương trình quản trị Tiêu chuẩn quốc phòng, DEF/STAN 05-8.

- 1979, Viện Tiêu Chuẩn Anh Quốc (British Standards Institute - BSI) đã phát triển thànhBS 5750, hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quản trị đầu tiên trong thương mại.

- 1987, Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa - ISO - chấp nhận hầu hết các tiêu chuẩn BS5750 và ISO 9000 được xem là những tài liệu tương đương như nhau trong áp dụng các tiêuchuẩn chất lượng quản trị.

- 1987, Ủy ban Châu Âu chấp nhận ISO 9000 và theo hệ thống Châu Âu EN 29000.

- 1987, Hiệp hội kiểm soát chất lượng Mỹ (ASQC) và Viện tiêu chuẩn quốc gia Mỹ(ANSI) thiết lập và ban hành hệ thống Q-90 mà bản chất chủ yếu là ISO 9000.

- Các thành viên của Ủy ban Châu Âu (EC) và Tổ chức mậu dịch tự do Châu Âu (EFTA)đã thừa nhận tiêu chuẩn ISO 9000 và buộc các thành viên của cộng đồng Âu Châu phải thực hiệntheo các tiêu chuẩn này trong cung cấp hàng hóa và dịch vụ..

- Tại Việt Nam, Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chấp thuận hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000thành hệ thống tiêu chuẩn TCVN ISO 9000.

1.2. ISO 9000 là gì ?

Các tổ chức công nghiệp, thương mại hoặc chính phủ đều mong muốn cung cấp các sản phẩm (phần cứng, phần mềm, vật liệu chế biến, dịch vụ) thỏa mãn những nhu cầu của người tiêudùng. Mặt khác, cạnh tranh càng ngày càng tăng trên toàn cầu đã dẫn đến đòi hỏi ngày càng caocủa người tiêu dùng về chất lượng. Để đảm bảo cạnh tranh và duy trì tốt các hoạt động kinh tế,các tổ chức không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà cần phải khai thác các hệ thống quản lýhữu hiệu, đồng bộ để có kết quả cao. Các hệ thống như vậy cần phải tạo ra sự cải tiến chất lượngkhông ngừng và đảm bảo thỏa mãn ngày càng cao các khách hàng cũng như những người có lợiích liên quan (nhân viên, lãnh đạo, bên cung ứng phụ và toàn xã hội).

Các yêu cầu của khách hàng thường được nêu trong “yêu cầu kỹ thuật”. Tuy nhiên bản

thân các yêu cầu kỹ thuật có thể không đảm bảo được rằng mọi yêu cầu của khách hàng sẽ hoàntoàn được đáp ứng, nếu như vô tình có các sai sót trong hệ thống tổ chức cho việc đảm bảo vàcung cấp sản phẩm. Kết quả là các mối quan tâm trên đã dẫn đến việc xây dựng các tiêu chuẩn vàcác bản hướng dẫn cho hệ thống chất lượng nhằm hoàn thiện cho các yêu cầu của sản phẩm đã quiđịnh trong phần “yêu cầu kỹ thuật”. Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 nhằm cung cấp một hệthống các tiêu chuẩn cốt yếu chung có thể áp dụng rộng rãi được trong công nghiệp cũng nhưtrong các hoạt động khác.

Hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩm và thực tiễn cụ thểcủa tổ chức đó. Do vậy , hệ thống chất lượng cũng rất khác nhau giữa tổ chức này với tổ chức kia.Mục đích cơ bản của quản lý chất lượng là cải tiến hệ thống và quá trình nhằm đạt được sự cải

tiến chất lượng liên tục. Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 mô tả là các yếu tố mà hệ thống chấtlượng nên có nhưng không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này. Cáctiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hóa các hệ thống chất lượng. Nhu cầu tổ chức là rất

64



khác nhau. Việc xây dựng và thực hiện một hệ thống chất lượng cần thiết phải chịu sự chi phốicủa mục đích cụ thể, sản phẩm và quá trình cũng như thực tiễn cụ thể của tổ chức đó.

ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng : chính sách và chỉ đạovề chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát thịtrường, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đàotạo ...

1.3.-Quá trình xây dựng tiêu chuẩn ISO

1.3.1.-Các bước xây dựng tiêu chuẩn ISO

Quá trình xây dựng các tiêu chuẩn ISO phải tuân theo các nguyên tắc cơ bản sau:

+ Sự nhất trí : ISO quan tâm đến quan điểm của các phía có quan tâm : nhà sản xuất, người bán hàng, người sử dụng, các nhóm tiêu thụ, các phòng kiểm nghiệm, các chính phủ, các nhà kỹthuật và các cơ quan nghiên cứu.

+ Qui mô : dự thảo các tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu của các ngành và khách hàng trêntoàn thế giới.

+ Tự nguyện : việc tiêu chuẩn hóa chịu tác động của thị trường và do đó nó dựa trên sự tựnguyện thực hiện của tất cả các bên có quan tâm.

1.3.2.-Xây dựng tiêu chuẩn :

Các tiêu chuẩn quốc tế do các ủy ban kỹ thuật của ISO xây dựng và được thực hiện qua 5 bước :

1.3.2.1. Đề nghị :

- Xác nhận nhu cầu ban hành một tiêu chuẩn mới.

- Đề nghị một vấn đề mới được đưa ra để các ủy ban và tiểu ban kỹ thuật có liên quanthảo luận và lựa chọn

- Đề nghị được chấp thuận nếu đa số thành viên của ủy ban hay tiểu ban kỹ thuật đồng ývà có ít nhất 5 thành viên cam kết tham gia tích cực vào đề án.

1.3.2.2. Chuẩn bị :

Các chuyên gia trong nhóm cộng tác xây dựng một bản dự thảo tiêu chuẩn được đề nghị.Khi nhóm cho rằng bản dự thảo đã tương đối hoàn thiện thì nó được đưa ra thảo luận trong các ủy

ban và tiểu ban.

1.3.2.3. Thảo luận :

Dự thảo được đăng ký bởi ban thư ký trung tâm của ISO và được phân phát cho các thànhviên tham gia trong các ủy ban và tiểu ban chuyên môn để lấy ý kiến. Dự thảo được tuần tự xemxét cho đến khi đạt được sự nhất trí về nội dung. Sau đó là giai đoạn dự thảo tiêu chuẩn quốc tế.

1.3.2.4. Phê chuẩn :Bản dự thảo tiêu chuẩn quốc tế được chuyển tới tất cả các cơ quan thành viên của ISO để

thu thập ý kiến trong 6 tháng. Nó được phê chuẩn và được coi là tiêu chuẩn quốc tế nếu được 3/4thành viên của ủy ban hay tiểu ban kỹ thuật đồng ý và chỉ có dưới 1/4 phiếu chống. Nếu cuộc biểuquyết không thành, bản tiêu chuẩn quốc tế dự thảo được trả lại ủy ban kỹ thuật để xem xét lại.

1.3.2.5. Công bố :

Nếu tiêu chuẩn được phê chuẩn, người ta chuẩn bị văn bản chính thức kết hợp với các ýkiến đóng góp khi biểu quyết. Văn bản chính thức được gởi tới ban thư ký trung tâm của ISO. Cơ quan này sẽ công bố.

1.4. Triết Lý của ISO 9000

Các tiêu chuẩn của ISO 9000 được xây dựng dựa trên cơ sở những triết lý:

65



- Hệ thống chất lượng quản trị quyết định chất lượng sản phẩm.

- Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất.

- Quản trị theo quá trình và ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu.

- Lấy phòng ngừa làm chính.

II. TẦM QUAN TRỌNG CỦA HỆ THỐNG ISO 9000.

Việt Nam biết đến ISO 9000 từ những năm 90, song thời gian đầu ít người quan tâm vềnội dung ra sao, áp dụng thế nào, kể cả người làm công tác quản lý lẫn các doanh nhân. Dần dần,dưới tác động của quá trình đổi mới kinh tế, sức ép của thị trường đang mở cửa, sự năng động củadoanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh và nỗ lực của cơ quan quản lý đã thúc đẩy quá trình xâydựng và áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp.

Thời gian đầu, do lợi thế về nhiều mặt, các doanh nghiệp có nhân tố nước ngoài đã đi đầutrong hoạt động nầy. Về sau, các doanh nghiệp khác, do chịu sức ép của thị trường, đồng thời

nhận thức được sự cần thiết và lợi ích của ISO 9000 nên đã tích cực vào cuộc. Việc xây dựng vàáp dụng ISO 9000 đã được triển khai ở 12 lĩnh vực sản xuất (thực phẩm đồ uống, dệt sợi, may,giấy, than và hóa dầu, hóa chất, dược phẩm, cao su-nhựa, vật liệu xây dựng, kim loại, máy và thiết

bị, thiết bị điện và quang học, các sản phẩm chưa được xếp loại khác); 6 lĩnh vực kinh doanh dịchvụ ( xây dựng, thương mại, vận tải, thông tin, dịch vụ kỹ thuật và các dịch vụ khác chưa xếp loại) vàgần đây đã phát triển sang lĩnh vực quản lý hành chính như là biện pháp quan trọng để thực hiệnmục tiêu cải cách hành chính.

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, ISO 9000 không phải là cây đủa thần giải quyết được mọi vấnđề trong sản xuất kinh doanh. Tạo được nề nếp tổ chức hoạt động theo các tiêu chí của ISO 9000là hết sức cần thiết, song duy trì và phát triển nó mới thực sự quan trọng. Một trong những yêu

cầu cơ bản của ISO 9000:2000 chính là đòi hỏi có sự cải tiến liên tục hệ thống chất lượng của mỗitổ chức.

Với xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp đứng trướcnhững cơ hội to lớn và những thách thức gay gắt. Để cạnh tranh thắng lợi, doanh nghiệp khôngcòn cách nào khác là phải nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm. Năng suất và chất lượng làhai mặt của vấn đề cạnh tranh. Cải tiến chất lượng chính là con đường ngắn nhất và bền vững nhấtdẫn đến việc nâng cao năng suất. Cùng với việc đầu tư chiều sâu về kỹ thuật, công nghệ; mở rộngsản xuất ; việc áp dụng thành công các thành tựu tiên tiến của khoa học quản lý trên cơ sở các tiêuchí của ISO 9000 sẽ giúp chúng ta rút ngắn dần khỏang cách với khu vực và thế giới.

2.1. ISO 9000 ảnh hưởng đến mậu dịch và thương mại quốc tế

Khắp thế giới, hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000 nhanh chóng trở thành tiêu chuẩnchất lượng quốc tế trong thực tiễn hoạt động của thương mại, công nghiệp, và ngay cả trong lĩnhvực quốc phòng. Các hợp đồng đòi hỏi những công ty cung cấp sản phẩm phải đăng ký và đượcchứng nhận phù hợp ISO 9000 ngày càng nhiều hơn trong nhiều nước trên thế giới. Đặc biệt đốivới những ngành công nghiệp như : sản phẩm y tế, đồ chơi, thiết bị an toàn, viễn thông ...

Sự tiêu chuẩn hóa các tiêu chuẩn chất lượng khắp thế giới cung cấp cơ hội cạnh tranh chonhững nhà cung cấp từ mọi quốc gia.

ISO 9000 sẽ làm thuận tiện hơn trong trao đổi thương mại toàn cầu và mở cửa những thịtrường mới, làm giảm bớt những khó khăn của rào cản kỹ thuật trong thương mại và những liênminh khu vực.

66



Chứng nhận phù hợp ISO 9000 sẽ làm giảm hoặc tránh được những chi phí ẩn và nhữngchậm trễ trong việc nghiên cứu, tìm hiểu người cung cấp, thẩm định chất lượng các thủ tục, đánhgiá chất lượng người cung cấp, kiểm tra nguồn lực và những giám sát đảm bảo chất lượng khác.

Theo tính chất ISO 9000, nhà sản xuất hoặc cung cấp phải thể hiện trách nhiệm pháp lýtrong sản xuất, an toàn, sức khỏe và tương hợp với môi trường, các điều kiện, thủ tục đóng gói,vận chuyển thương mại quốc tế.

2.2. Lợi ích đối với các công ty

Ngoại trừ việc thị trường toàn cầu thúc đẩy chứng nhận ISO 9000, các nhà lãnh đạo côngnghiệp Mỹ ghi nhận rằng cải tiến hệ thống và hoạt động quản trị chất lượng là yếu tố cần thiết chocạnh tranh trong nền kinh tế năng động ngày nay, cũng như cần thiết cho yêu cầu chất lượng, giácả, dịch vụ, môi trường kinh doanh. ISO 9000 là một mô hình rất tốt đảm bảo chất lượng toàncông ty, dù cho khách hàng hay thị trường có đòi hỏi công ty được chứng nhận ISO 9000 haykhông.

Một hệ thống quản trị chất lượng đúng đắn và đầy đủ như ISO 9000 là cơ sở cho việc bắt

đầu thực hiện TQM và đạt những giải thưởng có uy tín như Malcolm Baldrige. Hệ thống quản trịchất lượng ISO là một mô hình lý tưởng cho một tổ chức đạt hiệu quả cao cũng như liên tục cảitiến và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thế giới.

2.3. Ảnh hưởng đến văn hóa và công nhân của công ty

Việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 sẽ ảnh hưởng một cách sâu sắc đếntổ chức và cách mà mọi người làm việc trong tất cả các bộ phận. Kỷ luật kết hợp với sự phát triển,ghi chép thành tài liệu các thủ tục cho mỗi một tác động có ảnh hưởng đến chất lượng sẽ làm chomọi người nhận thức được tầm quan trọng của mỗi công việc và họ biết chính xác phải làm như

thế nào để đảm bảo chất lượng.“Hãy làm đúng ngay từ đầu” áp dụng đối với tất cả qui trình quản trị, chứ không phải chỉ

dùng trong sản xuất và tác nghiệp. Khi công nhân của công ty biết rõ qui trình hơn bất cứ ai khác,chấp nhận qui trình, họ sẽ hãnh diện thực hiện qui trình một cách kiên định và hiệu quả. Kiểmsoát, đo lường và cải tiến liên tục qui trình trở thành một cách sống.

2.4.-Ảnh hưởng đến khách hàng

Các khách hàng hiện có thường thích những nhà cung cấp đang thực hiện hệ thống quảntrị chất lượng ISO 9000 và có kế hoạch đăng ký, chứng nhận phù hợp ISO 9000 hơn. Chắc chắn

một nhà cung cấp được chứng nhận phù hợp ISO 9000 có vị thế cạnh tranh thuận lợi hơn nhữngnhà cung cấp chưa được chứng nhận. Giấy chứng nhận tạo một sự tin cậy đối với khách hàng rằngnhà cung cấp được một đối tác thứ ba chứng nhận hệ thống quản trị chất lượng của họ phù hợpvới yêu cầu của một bộ tiêu chuẩn được quốc tế công nhận, được chứng thực bởi những quốc gia,chính phủ, và những ngành công nghiệp trên thế giới.

2.5.-Ảnh hưởng đến nhà cung cấp và thầu phụ.

Các nhà cung cấp và thầu phụ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi khách hàng của họ, nếu ngườimua hàng đó hướng đến hệ thống ISO 9000. Các yêu cầu của ISO 9000 về điểm này được trình

bày trong chương các nhà cung cấp và thầu phụ phải đảm bảo chất lượng của qui trình và sản

phẩm như thế nào. Thông thường các nhà cung cấp, thầu phụ được khuyến khích (hoặc bị đòi hỏi) phải có chứng nhận ISO 9000 trong trường hợp phải giữ vững một nguồn cung ứng đạt chấtlượng hoặc là người dự thầu hoặc cung ứng sản phẩm mới.

67



2.6.-Những thách thức chủ yếu

Những thách thức chủ yếu của việc thực hiện một hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000và đạt được chứng nhận phù hợp là tính liên kết ISO 9000 với việc tiến hành bất cứ thay đổi tổ

chức quan trọng nào. Thông thường có một sự miễn cưỡng trong việc từ bỏ các thủ tục và hoạtđộng mà họ cho là tốt và phục vụ tốt cho mục đích của họ trong nhiều năm.

Các tiêu chuẩn ISO 9000 hướng tới một sự rõ ràng hơn nữa trong việc quy định một cáchchính xác “đảm bảo chất lượng sẽ được thực hiện như thế nào” (các thủ tục, hưóng dẫn làm việc,hình thành tài liệu, các biểu mẫu, ghi chép). Yêu cầu tác nghiệp trong tiêu chuẩn ISO 9000 là “sẽ

phải”, chỉ dẫn các thủ tục được quy định là yêu cầu phải thực hiện chứ không phải tùy ý.

Sự hoạt động của các công ty dưới những tiêu chuẩn chất lượng thương mại có thể phảitìm một hệ thống quản trị chất lượng của họ, hệ thống quản trị chất lượng đó cần được kiểm tramức độ hoàn hảo hay phải được thay thế bằng việc yêu cầu thực hiện theo ISO 9000. Mức độ củatài liệu đòi hỏi cao hơn những hệ thống quản trị chất lượng hiện có, cả cấu trúc của một mô hình

hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 thích hợp có thể khác nhau ở những nơi khác nhau. Trongtrường hợp như thế này, các công ty khôn ngoan có thể phát triển toàn bộ hệ thống quản trị chấtlượng mới theo ISO 9000 và tiếp theo là thực hiện nó theo từng giai đoạn hay chuyển đổi nhanhchóng. Sự tìm kiếm theo hệ thống quản trị chất lượng được đánh giá tốt sẽ được trợ giúp bởi mộtđơn vị có năng lực trong lĩnh vực này, giúp xác định công việc chuyển đổi hệ thống chất lượngđang sử dụng sang hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000.

2.7.-Chìa khóa tiến tới thành công

Công việc kinh doanh của một tổ chức gồm sự thay đổi trong cách quản lý một tổ chức,

hoạt động tác nghiệp thường lệ của nó, cách thức tổ chức, những thủ tục quản trị và cơ cấu côngviệc sẽ mất thời gian và phải nỗ lực để mà thực hiện cho được. Có nhiều khó khăn và vô số kiểumẩu trong lúc bắt đầu thực hiện ISO 9000, đặc biệt với các công ty không có thói quen dùng rộngrãi tài liệu chứng minh, huấn luyện đánh giá và lưu trữ. Từ kinh nghiệm thực tế trong việc thựchiện hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000, các công ty đưa ra chìa khóa thành công là.

- Cam đoan của lãnh đạo cấp cao.

- Có hành động và hỗ trợ của ban lãnh đạo.

- Những tổ, nhóm thực hiện được huấn luyện một cách đúng đắn.

- Đánh giá nội bộ hiệu quả, hành động sửa chữa, điều chỉnh và cải tiến quá trình.

- Sự tổ chức, nhóm làm việc và thực hiện một cách có hệ thống theo những phương phápđã được chứng minh cho việc hòan thành mục tiêu của dự án.

III. BỘ TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG ISO 9000 : 1994.

3.1. Kết cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994.

68



Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 ra đời thay thế cho bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được ban hànhlần đầu tiên vào năm 1987. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 được hợp thành bởi hơn 20 tiêu chuẩnkhác nhau, tạo thành năm nhóm chính :

3.1.1. Các tiêu chuẩn hướng dẫn về đảm bảo chất lượng:

ISO 9000 - 1 :Quản trị chất lượng và các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng - Hướng dẫn lựachọn và sử dụng

ISO 9000 - 2: Hướng dẫn chung về áp dụng ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003.

ISO 9000 - 3: Hướng dẫn áp dụng ISO 9001 đối với sự phát triển, cung ứng và bảo trì phần mềm

ISO 9000 - 4 : Áp dụng đảm bảo chất lượng đối với quản trị độ tin cậy.

3.1.2. Các tiêu chuẩn hướng dẫn về quản lý chất lượng:

ISO 9004 - 1 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 1 : Hướngdẫn.

ISO 9004 - 2 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 2 : Hướngdẫn đối với dịch vụ .

ISO 9004 - 3 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng. - Phần 3 :Hướng dẫn đối với việc cải tiến chất lượng.

ISO 9004 - 4 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 4 : Hướngdẫn đối với việc cải tiến chất lượng.

ISO 9004 - 5 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 5 : Hướngdẫn đối với kế hoạch chất lượng.

ISO 9004 - 6 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 6 : Hướngdẫn đảm bảo chất lượng khi quản trị dự án.

ISO 9004 - 7 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 7 : Hướngdẫn đối với quản trị các kiểu dáng, mẫu mã (tái thiết kế).

3.1.3. Các tiêu chuẩn hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng:

ISO 10011 - 1: Hướng dẩn đánh giá hệ thống chất lượng - Phần 1 : Đánh giá.ISO 10011 - 2 : Hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng - Phần 2 : Các chỉ tiêu chất

lượng đối với chuyên gia đánh giá hệ thống chất lượng.

ISO 10011 - 3 : Hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng - Phần 3 : Quản trị chương trìnhđánh giá.

3.1.4. Các tiêu chuẩn hỗ trợ

ISO 8402-1 : Quản trị chất lượng và đảm bảo chất lượng. Các thuật ngữ.

69



ISO 10012 - 1 :Các yêu cầu đảm bảo chất lượng đối với thiết bị đo lường - Phần 1 : Quảntrị thiết bị đo lượng.

ISO 10012 - 2 : Các yêu cầu đảm bảo chất lượng đối với thiết bị đo lường - Phần 2 : Kiểmsoát các quá trình đo lượng.

ISO 10013 : Hướng dẫn triển khai sổ tay chất lượng.

ISO 10014 : Hướng dẫn đối với hiệu quả kinh tế chất lượng.ISO 10015 : Hướng dẫn giáo dục và đào tạo thường xuyên.

ISO 10016: Tài liệu chất lượng.

3.1.5. Các yêu cầu:

ISO 9001: Hệ thống chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng trong thiết kế, triểnkhai, sản xuất lắp đặt và dịch vụ.

ISO 9002 : Hệ thống chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt

và dịch vụ.ISO 9003 : Hệ thống chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng ở khâu kiểm tra cuối

cùng và thử nghiệm.

- ISO 9000 và ISO 9004 cung cấp hướng dẫn đối với tất cả tổ chức thực hiện quản trị chấtlượng.

- ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 được dùng để đảm bảo chất lượng đối với khách hàng bên ngoài trong trường hợp có ký kết hợp đồng. Tùy theo tính chất hoạt động mà doanh nghiệpquyết định cần giấy chứng nhận ISO 9001, ISO 9002 hay ISO 9003.

Khi công ty thực hiện ISO 9000, sẽ giúp cho nó đạt được những mục tiêu chất lượng sau:

- Thực hiện và giữ vững chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ được cung cấp, phải liên tụcthỏa mãn những nhu cầu của khách hàng (thỏa mãn khách hàng).

- Cung cấp sự tin cậy đối với sự quản trị của nó là thực hiện và giữ vững chất lượng đãđịnh (đảm bảo chất lượng nội bộ).

- Chứng minh sự tin cậy đối với người tiêu dùng rằng chất lượng đã định được và sẽ đượcthực hiện trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ (đảm bảo chất lượng bên ngoài).

3.2. Nội dung của ISO 9001:1994

3.2.1. Phạm vi ứng dụng

Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng để sử dụng khi cần thểhiện năng lực của bên cung ứng trong thiết kế và cung cấp sản phẩm phù hợp.

Các yêu cầu quy định trong tiêu chuẩn này chủ yếu nhằm thỏa mãn khách hàng bằng cách phòng ngừa sự không phù hợp ở tất cả các giai đoạn từ thiết kế đến dịch vụ kỹ thuật.

Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi :

- Cần có thiết kế và các yêu cầu đối với sản phẩm đã được công bố về nguyên tắc trongcác điều khoản về tính năng sử dụng hoặc các yêu cầu này được thiết lập;

Lòng tin ở sự phù hợp của sản phẩm có thể đạt được thông qua việc thể hiện thích hợp năng lực

của người cung ứng trong thiết kế, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật.3.2.2. Các yêu cầu của ISO 9001.

+ Trách nhiệm của lãnh đạo

70



Lãnh đạo của bên cung ứng với trách nhiệm điều hành phải xác định và thành lập văn bảnchính sách của mình đối với chất lượng, bao gồm mục tiêu và những cam kết của mình về chấtlượng. Chính sách chất lượng phải thích hợp với mục tiêu tổ chức của bên cung ứng và nhu cầu,mong đợi của khách hàng. Bên cung ứng phải đảm bảo rằng chính sách này phải được thấu hiểu,thực hiện và duy trì ở tất cả các cấp của cơ sở.

+ Hệ thống chất lượng.

Bên cung ứng phải xây dựng, lập văn bản và duy trì một hệ thống chất lượng làm phươngtiện để đảm bảo rằng sản phẩm phù hợp với yêu cầu qui định. Bên cung ứng phải lập sổ tay chấtlượng bao quát các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Sổ tay chất lượng phải bao gồm hay viện dẫn cácthủ tục của hệ thống chất lượng và giới thiệu cơ cấu của hệ thống văn bản sử dụng trong sổ taychất lượng.

+ Xem xét hợp đồng

Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để xem xét hợp đồng và để phốihợp các hoạt động này.

+ Kiểm soát thiết kế

Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để quản lý và thẩm tra nhằm thiết kế sản phẩm để đảm bảo rằng các yêu cầu đặt ra được thỏa mãn. Các kết quả thiết kế phải được lậpthành văn bản và được thể hiện dưới dạng có thể thẩm tra, xác nhận theo các yêu cầu về dữ liệuthiết kế.

Các kết quả thiết kế phải :

- Đáp ứng các yêu cầu về dữ liệu thiết kế;

- Bao gồm hoặc nêu tài liệu tra cứu về chuẩn mực chấp nhận.

Định rõ các đặc tính thiết kế có ý nghĩa quan trọng đối với an toàn và chức năng làm việctốt của sản phẩm (Ví dụ : yêu cầu vận hành, bảo quản, vận chuyển, bảo trì và thanh lý).

Tất cả các thay thế và sửa đổi phải được xác định, lập thành văn bản, xem xét và xét duyệt bởi người có thẩm quyền trước khi thực hiện.

+ Kiểm soát tài liệu

Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục bằng văn bản để kiểm soát mọi văn bản và dữliệu liên quan tới các yêu cầu của tiêu chuẩn này và trong phạm vi có thể, bao gồm cả các tài liệucó nguồn gốc từ bên ngoài, ví dụ như tiêu chuẩn và các văn bản của khách hàng.

+ Mua sản phẩm

Người cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục thành văn bản để đảm bảo sản phẩm muavào phù hợp với yêu cầu quy định.

+ Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấpBên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để kiểm soát việc kiểm tra xác

nhận, bảo quản và bảo dưỡng sản phẩm do khách hàng cung cấp để góp vào sản phẩm được cungcấp hay dùng cho các hoạt động có liên quan. Bất kỳ sản phẩm nào mất mát, hư hỏng hoặc không

phù hợp với mục đích sử dụng phải lập hồ sơ và báo cho khách hàng.

+ Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm.

Khi cần thiết, bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục để nhận biết sản phẩm bằng các biện pháp thích hợp, từ lúc nhận đến tất cả các giai đoạn sản xuất, phân phối và lắp đặt.

Bên cung ứng phải xác định và lập kế hoạch sản xuất, các quá trình lắp đặt và dịch vụ kỹ

thuật có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và phải đảm bảo rằng các quá trình này được tiếnhành trong những điều kiện được kiểm soát.

+ Kiểm tra và thử nghiệm

71



Bên cung ứng phải lập và duy trì thủ tục dạng văn bản đối với các hoạt động kiểm tra vàthử nghiệm để xác nhận rằng mọi yêu cầu đối với sản phẩm được đáp ứng. Việc kiểm tra và thửnghiệm và các hồ sơ cần có phải trình bày chi tiết trong kế hoạch chất lượng hay các thủ tục dạngvăn bản.

+ Kiểm soát thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm

Bên cung ứng phải qui định và duy trì thủ tục dạng văn bản để kiểm soát, hiệu chỉnh và bảodưỡng các thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm (bao gồm cả phần mềm) được họ sử dụng đểchứng tỏ sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu qui định. Phải sử dụng thiết bị kiểm tra, đo lường,thử nghiệm sao cho biết được độ không đảm bảo của phép đo và nó phải tương ứng với yêu cầu của

phép đo.

+ Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm

Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm của sản phẩm được định rõ bằng các phương tiện thíchhợp chỉ rõ tính phù hợp hoặc không phù hợp của sản phẩm theo các kiểm tra và thử nghiệm đãđược tiến hành. Ký mã hiệu về trạng thái kiểm tra và thử nghiệm phải được lưu giữ, ví dụ nhưtrong kế hoạch chất lượng và hay thủ tục dạng văn bản, trong suốt quá trình sản xuất, lắp đặt và

dịch vụ kỹ thuật cho sản phẩm để đảm bảo rằng chỉ có những sản phẩm đã qua kiểm tra và thửnghiệm qui định hoặc được gửi đi với điều kiện nhân nhường mới được sản xuất, sử dụng, lắp đặt.

+ Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để đảm bảo rằng sản phẩm không phùhợp với yêu cầu qui định không được đem sử dụng hoặc lắp đặt một các vô tình. Việc kiểm soát

bao gồm việc phát hiện sản phẩm không phù hợp, ghi nhận vào hồ sơ, đánh giá, phân loại và loại bỏ chúng (nếu có thể) và thông báo cho các bộ phận chức năng có liên quan.

+ Hành động khắc phục và phòng ngừa

Bên cung ứng phải lập và duy trì thủ tục dạng văn bản để thực hiện hành động khắc phục

và phòng ngừa.Mọi hành động khắc phục và phòng ngừa được tiến hành để loại bỏ các nguyên nhân gây

ra sự không phù hợp hiện có hay có thể có phải phù hợp với mức độ của vấn đề xảy ra tương ứngvới rủi ro gặp phải.

Bên cung ứng phải thực hiện và ghi hồ sơ mọi thay đổi trong thủ tục dạng văn bản do hànhđộng khắc phục và phòng ngừa dẫn đến.

+ Xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao hàng

Bên cung ứng phải xây dựng, và duy trì thủ tục dạng văn bản về xếp dỡ, lưu kho, bao gói, bảo quản và giao sản phẩm.

+ Kiểm soát hồ sơ chất lượngBên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để phân biệt, thu thập, lên thư mục, lập phiếu bảo quản, lưu trữ hoặc hủy bỏ các hồ sơ chất lượng.

Hồ sơ chất lượng cần được lưu trữ để chứng tỏ sự phù hợp với yêu cầu qui định và sựhoạt động có hiệu quả của hệ thống chất lượng. Các hồ sơ chất lượng của người thầu phụ có liênquan cũng là một phần của dữ liệu này.

+ Xem xét đánh giá chất lượng nội bộ

Bên cung ứng phải lập, duy trì các thủ tục văn bản để hoạch định và thực hiện xem xét,đánh giá chất lượng nội bộ, để xác nhận sự phù hợp của các hoạt động chất lượng và các kết quảcó liên quan với mọi điều đã hoạch định và để xác định hiệu lực của hệ thống chất lượng.

72



Phải lập tiến độ để xem xét, đánh giá chất lượng nội bộ trên cơ sở vị trí và tầm quan trọngcủa hoạt động được đánh giá và phải được tiến hành bởi người độc lập với người có trách nhiệmtrực tiếp với hoạt động được đánh giá.

+ Đào tạo

Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để xác định nhu cầu và đảm bảo

đào tạo tất cả các nhân viên làm việc trong lĩnh vực có ảnh hưởng đến chất lượng. Các nhân viênthực hiện các nhiệm vụ đặc biệt phải là người có trình độ, trên cơ sở đào tạo thích hợp và có kinhnghiệm công tác cần thiết. Hồ sơ liên quan đến đào tạo cần được lưu trữ.

+ Dịch vụ kỹ thuật

Nếu trong hợp đồng có yêu cầu về dịch vụ kỹ thuật, thì người cung ứng phải lập và duy trìcác thủ tục dạng văn bản để tiến hành, xác nhận và báo cáo rằng kỹ thuật phù hợp với các yêu cầuqui định.

+ Kỹ thuật thống kê

Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để thực hiện và kiểm soát việcáp dụng các kỹ thuật thống kê đã xác định.


3.3.1. Phạm vi áp dụng

Tiêu chuẩn này qui định các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng để sử dụng khi cần thểhiện năng lực của bên cung ứng trong việc cung cấp sản phẩm phù hợp với các yêu cầu thiết kế đãlập.

Các yêu cầu qui định trong tiêu chuẩn này nhằm thỏa mãn khách hàng bằng cách phòngngừa sự không phù hợp ở tất cả các giai đoạn từ sản xuất đến dịch vụ kỹ thuật.

Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi :

- Các yêu cầu cụ thể đối với sản phẩm đã công bố dưới dạng thiết kế hay qui định kỹ thuật.

- Lòng tin ở sự phù hợp của sản phẩm có thể đạt được thông qua việc thể hiện thích hợpnăng lực của người cung ứng trong sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật.

3.3.2. Các yêu cầu của ISO 9002.

Giống như ISO 9001, nhưng không có các phần liên quan đến thiết kế.


3.4.1. Phạm vi áp dụng

Tiêu chuẩn này qui định các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng để sử dụng khi cần thểhiện năng lực của bên cung ứng trong việc phát hiện và kiểm soát việc sử dụng bất cứ sản phẩmkhông phù hợp nào trong kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng.

Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi có thể chứng minh sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu qui định bằng cách thể hiện một cách thỏa đáng năng lực kiểm tra và thửnghiệm thành phẩm của bên cung cấp.

3.4.2. Các yêu cầu của ISO 9003.

Giống như ISO 9001, nhưng không có phần liên quan đến thiết kế, sản xuất lắp đặt.

IV. BỘ TIÊU CHUẨN 9000:2000

73



Với việc xuất hiện bộ tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:1987, người ta đã quan tâm đến chấtlượng của một tổ chức, cơ sở của việc hình thành và đảm bảo chất lượng sản phẩm do tổ chức đócung cấp song song với việc chú trọng đến việc kiểm soát chất lượng sản phẩm. ISO 9000 là tiêuchuẩn được áp dụng rộng rãi nhất trong mọi ngành sản xuất dịch vụ và những năm gần đây đã mở rộng phạm vi áp dụng sang lĩnh vực hành chính của các cơ quan nhà nước. Điều đó chứng tỏ lợiích hiển nhiên của việc xây dựng và áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000. Đến nay bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã qua 2 lần soát xét bổ sung, và phiên bản mới nhất ISO9000:2000 được chính thức áp dụng từ đầu năm 2001.

Quá trình toàn cầu hóa với những thay đổi nhanh chóng về công nghệ và thị trường, đòihỏi các doanh nghiệp phải có khả năng cạnh tranh quốc tế, ngay cả khi mục tiêu thị trường của họlà nội địa. Sự ra đời của phiên bản 2000 của tiêu chuẩn ISO 9000 không phải là chuyện đặc biệt,

bởi lẽ, trên thực tế, tất cả các tiêu chuẩn của ISO đều được xem xét lại sau 5 năm áp dụng để đảm bảo rằng chúng vẫn còn thích hợp với trình độ phát triển hiện tại. Thực tế cho thấy việc đầu tư chohệ thống quản lý chất lượng đã mang lại hiệu quả thực sự về mặt tổ chức, điều hành, thương mạicũng như nâng cao chất lượng của sản phẩm, dịch vụ. Trong quá trình áp dụng, người ta cũng

nhận ra rằng cấu trúc và yêu cầu cụ thể của các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003:1994chỉ thuận lợi cho việc quản lý chất lượng của các đơn vị sản xuất , khó áp dụng cho các tổ chứcdịch vụ khó gắn nó với hệ thống quản lý chung, với hệ thống quản lý môi trường, nếu có.Việcsoát xét và ban hành phiên bản ISO 9000:2000 sẽ đem lại nhiều lợi ích, đồng thời là những tháchthức mới cho các doanh nghiệp, tổ chức, các chuyên gia, nhà quản lý...

4.1. Kết cấu của ISO 9000:2000

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 được hợp thành bởi 4 tiêu chuẩn, so với hơn 20 tiêu chuẩncủa ISO 9000:1994:

1.+ Tiêu chuẩn ISO 9000:2000 bàn về những khái niệm và định nghĩa cơ bản thay thế cho tiêu chuẩn các thuật ngữ và định nghĩa (ISO 8402) và tất cả các tiêu chuẩn ISO hướng

dẫn cho từng ngành cụ thể.2.+ Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 sẽ thay thế cho các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, và

ISO 9003:1994 đưa ra các yêu cầu trong hệ thống quản lý chất lượng, là tiêu chí cho việc xâydựng, áp dụng và đánh giá hệ thống quản lý chất lượng. Vai trò của ISO 9001:2000 trong cácbộ tiêu chuẩn không hề thay đổi nhưng một số nội dung được đưa thêm và đặc biệt cấu trúccủa tiêu chuẩn đã thay đổi hoàn toàn. Tiêu chuẩn cũ gồm 20 điều khỏan riêng biệt không thể hiện rõ và dễ hiểu cho người sử dụng chúng. Tiêu chuẩn mới gồm 8 điều khỏan với nội dung đễ hiểu và logic hơn, trong đó 4 điều khoản cuối đưa ra các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng cần được xây dựng, áp dụng và đánh giá.

3.+ Tiêu chuẩn ISO 9004:2000 là một công cụ hướng đẫn cho các doanh nghiệp muốncải tiến và hoàn thiện hơn nữa hệ thống chất lượng của mình sau khi đã thực hiện ISO9001:2000. Tiêu chuẩn nầy không phải là các yêu cầu kỹ thuật. do đó không thể áp dụng để được đăng ký hay đánh giá chứng nhận và đặc biệt không phải là tiêu chuẩn diễn giải ISO9001:2000.

4.+ Tiêu chuẩn ISO 19011:2000 nhằm hướng dẫn đánh giá cho hệ thống qủan lý chất lượng cũng như hệ thống quản lý môi trường và sẽ thay thế tiêu chuẩn cũ ISO 10011:1994.

Trước đây, doanh nghiệp có thể lựa chọn giữa ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 tùy thuộcvào đặc điểm sản xuất kinh doanh và nhu cầu quản lý của họ. Nhưng đối với phiên bản mới,doanh nghiệp chỉ có một lựa chọn ISO 9001:2000, nhưng doanh nghiệp có thể loại trừ bớt một số

điều khoản không áp dụng cho hoạt động của họ. Việc miễn trừ đó phải đảm bảo không ảnhhưởng đến năng lực, trách nhiệm và khả năng cung cấp sản phẩm /dịch vụ thỏa mãn nhu cầu

74



khách hàng cũng như các yêu cầu khác về luật định. Các điểm miễn trừ chỉ được phép nằm trongđiều khỏan 7 liên quan đến quá trình sản xuất của doanh nghiệp.

So với phiên bản cũ, phiên bản mới có những thay đổi chính sau đây:

1.-Khái niệm sản phẩm và/hay dịch vụ được định nghĩa rõ ràng. Trong phiên bản cũ, kháiniệm nầy chỉ được hiểu ngầm.

2. Đưa vào khái niệm tiếp cận quá trình và được coi là một trong những nguyên tắc cơ bản của quản lý chất lượng. Tất cả hoạt động chuyển đổi yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu ra đượccoi là một quá trình. Để hoạt động có hiệu quả. doanh nghiệp phải biết nhận dạng và điều hànhnhiều quá trình liên kết nhau.

3. Số lượng qui trình yêu cầu giảm còn 6, bao gồm:

- Nắm vững công tác tài liệu

- Nắm vững việc lưu trữ hồ sơ, văn thư.

- Công tác đánh giá nội bộ.

- Nắm vững những điểm không phù hợp.

- Hoạt động khắc phục- Hoạt động phòng ngừa.

4. Chú trọng đến khách hàng. Tiêu chuẩn nầy hướng hoàn toàn vào khách hàng. Mục tiêucủa nó là định hướng hoạt động của doanh nghiệp vào khách hàng và và nhắm tới việc thỏa mãnkhách hàng.

5. Thích ứng tốt hơn với những dịch vụ. Tiêu chuẩn được viết lại để phù hợp hơn với việcáp dụng trong lĩnh vực dịch vụ.

6. Thay thế hoàn toàn cho ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003:1994.

7. Tương thích với ISO 14000, ISO 9001:2000 đã được dự kiến để tương thích với những

hệ thống quản lý chất lượng khác được công nhận trên bình diện quốc tế. Nó cũng phối hợp vớiISO 14001 nhằm cải thiện sự tương thích giữa 2 tiêu chuẩn nầy tạo dễ dàng cho các doanhnghiệp.

8. Tính dễ đọc: nội dung của tiêu chuẩn đã được đơn giản hóa, dễ đọc nhằm tạo sự dễ dàngcho người sử dụng.

9. Cuối cùng, tiêu chuẩn nầy nhấn mạnh đến việc không ngừng hoàn thiện.

4.2. ISO 9001:2000 : Hệ thống quản lý chất lượng - các yêu cầu

1. Phạm vi

1.1 Khái quát

Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng khi một tổ chứca. Cần chứng tỏ khả năng cung cấp một cách ổn định sản phẩm đáp ứng các yêu cầu củakhách hàng và các yêu cầu chế định thích hợp;

b. Nhằm để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệu lực hệthống, bao gồm các các quá trình để cải tiến liên tục hệ thống và đảm bảo sự phù hợp với các yêucầu của khách hàng và yêu cầu chế định được áp dụng

Chú thích - Trong tiêu chuẩn này, thuật ngữ "sản phẩm" chỉ áp dụng cho sản phẩm nhằm chokhách hàng hoặc khách hàng yêu cầu

1.2 Áp dụng

Các yêu cầu trong tiêu chuẩn này mang tính tổng quát và nhằm để áp dụng cho mọi tổchức không phân biệt vào loại hình, quy mô và sản phẩm cung cấp.

75



Khi có yêu cầu nào đó của tiêu chuẩn này không thể áp dụng được do bản chất của tổ chứcvà sản phẩm của mình, có thể xem xét yêu cầu này như một ngoại lệ.

Khi có ngoại lệ, việc được công bố phù hợp với tiêu chuẩn này không được chấp nhận trừ phi các ngoại lệ này được giới hạn trong phạm vi điều 7, và các ngoại lệ này không ảnh hưởngđến khả năng hay trách nhiệm của tổ chức trong việc cung cấp các sản phẩm đáp ứng các yêu cầucủa khách hàng và các yêu cầu thích hợp.

2. Tiêu chuẩn trích dẫn

TCVN ISO 9000: 2000, Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng.

3. Thuật ngữ và định nghĩa

Tiêu chuẩn này sử dụng các thuật ngữ và định nghĩa trong TCVN ISO 9000. 2000 .

Các thuật ngữ sau, được sử dụng trong ấn bản này của TCVN ISO 9001 để mô tả chuỗicung cấp, đã được thay đổi để phản ánh từ vựng được sử dụng hiện hành: người cung ứng - tổ

chức - khách hàngThuật ngữ “tổ chức” thay thế cho thuật ngữ “người cung ứng” được sử dụng trước đâytrong TCVN ISO 9001 : 1 996 (ISO 9001 :1994) để chỉ đơn vị áp dụng tiêu chuẩn này. Thuậtngữ “người cung ứng” lúc này được sử dụng thay cho thuật ngữ “người thầu phụ”

Trong tiêu chuẩn này thuật ngữ “sản phẩm” cũng có nghĩa “dịch vụ”

4 Hệ thống quản lý chất lượng

4.1 Yêu cầu chung

Tổ chức phải xây dựng, lập văn bản, thực hiện, duy trì hệ thống quản lý chất lượng vàthường xuyên nâng cao hiệu lực của hệ thống theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này.

Tổ chức phải

a) nhận biết các quá trình cần thiết trong hệ thống quản lý chất lượng và áp dụng chúngtrong toàn bộ tổ chức (xem 1.2),

b) xác định trình tự và mối tương tác của các quá trình này,

c) xác định các chuẩn mực và phương pháp cần thiết để đảm bảo việc tác nghiệp và kiểmsoát các quá trình này có hiệu lực,

d) đảm bảo sự sẵn có của các nguồn lực và thông tin cần thiết để hỗ trợ hoạt động tác

nghiệp và theo dõi các quá trình này,e) đo lường, theo dõi và phân tích các quá trình này, và

f) thực hiện các hành động cần thiết để đạt được kết quả dự định và cải tiến liên tục cácquá trình này.

Tổ chức phải quản lý các quá trình tuân thủ theo các yêu cầu của tiêu chuẩn này.

Khi tổ chức chọn nguồn bên ngoài cho bất kỳ quá trình nào ảnh hưởng đến sự phù hợp củasản phẩm với các yêu cầu, tổ chức phải đảm bảo kiểm soát được những quá trình đó. Việc kiểmsoát những quá trình do nguồn bên ngoài phải được nhận biết trong hệ thống quản lý chất lượng.

Chú thích - Các quá trình cần thiết đối với hệ thống quản lý chất lượng nêu ở trên cần baogồm cả các quá trình về các hoạt động quản lý, cung cấp nguồn lực, tạo sản phẩm và đo lường.

4.2 Yêu cầu về hệ thống tài liệu

76



4.2.1 Khái quát

Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng phải bao gồm

a) các văn bản công bố về chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng,

b) sổ tay chất lượng.

c) các thủ tục dạng văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn này.

d) các tài liệu cần có của tổ chức để đảm bảo việc hoạch định, tác nghiệp và kiểm soát cóhiệu lực các quá trình của tổ chức đó, và

e) các hồ sơ theo yêu cầu của tiêu chuẩn này (xem 4.2.4).

Chú thích 1 - Khi thuật ngữ “thủ tục dạng văn bản” xuất hiện trong tiêu chuẩn này, thì thủtục đó phải được xây dựng. lập thành văn bản, thực hiện và duy trì.

Chú thích 2 - Mức độ văn bản hóa hệ thống quản lý chất lượng của mỗi tổ chức có thểkhác nhau tùy thuộc vào

a) quy mô của tổ chức và loại hình hoạt động.

b) sự phức tạp và sự tương tác giữa các quá trình, và

c) năng lực của con người.Chú thích 3 - Hệ thống tài liệu có thể ở bất kỳ dạng hoặc loại phương tiện truyền thông

nào. .

4.2.2 Sổ tay chất lượng

Tổ chức phải lập và duy trì sổ tay chất lượng trong đó bao gồm

a) phạm vi của hệ thống quản lý chất lượng, bao gồm cả các nội dung chi tiết và lý giải về bất cứ ngoại lệ nào xem (1.2),

b) các thủ tục dạng văn bản được thiết lập cho hệ thống quản lý chất lượng hoặc viện dẫnđến chúng và,

c) mô tả sự tương tác giữa các quá trình trong hệ thống quản lý chất lượng.4.2.3 Kiểm soát tài liệu

Các tài liệu theo yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng phải được kiểm soát. Hồ sơ chấtlượng là một loại tài liệu đặc biệt và phải được kiểm soát theo các yêu cầu nêu trong 4.2.4 .

Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định việc kiểm soát cần thiết nhằm:

a) phê duyệt tài liệu về sự thỏa đáng trước khi ban hành,

b) xem xét, cập nhật khi cần và phê duyệt lại tài liệu

c) đảm bảo nhận biết được các thay đổi và tình trạng sửa đổi hiện hành của tài liệu,

d) đảm bảo các bản của các tài liệu thích hợp sẵn có ở nơi sử dụng,

e) đảm bảo tài liệu luôn rõ ràng, dễ nhận biết.f) đảm bảo các tài liệu có nguồn gốc bên ngoài được nhận biết và việc phân phối chúng

được kiểm soát và

g) ngăn ngừa việc sử dụng vô tình các tài liệu lỗi thời và áp dụng các dấu hiệu nhận biếtthích hợp nếu chúng được giữ lại vì mục đích nào đó.

4.2.4 Kiểm soát hồ sơ

Phải lập và duy trì các hồ sơ để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp với các yêu cầu vàhoạt động tác nghiệp có hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng. Các hồ sơ chất lượng phải rõràng, dễ nhận biết và dễ sử dụng. Phải lập một thủ tục bằng văn bản để xác định việc kiểm soát

cần thiết đối với việc nhận biết, bảo quản, bảo vệ, sử dụng, xác định thời gian lưu giữ và hủy bỏcác hồ sơ chất lượng.

77



5 Trách nhiệm của lãnh đạo

5.1 Cam kết của lãnh đạo

Lãnh đạo cao nhất phải cung cấp bằng chứng về sự cam kết của mình đối với việc xâydựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng và cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệ thống đó

bằng cách

a) truyền đạt cho tổ chức về tầm quan trọng của việc đáp ứng khách hàng cũng như cácyêu cầu của pháp luật và chế định,

b) thiết lập chính sách chất lượng,

c) đảm bảo việc thiết lập các mục tiêu chất lượng,

d) tiến hành việc xem xét của lãnh đạo, và

e) đảm bảo sẵn có các nguồn lực.

5.2 Hướng vào khách hàng

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng các yêu cầu của khách hàng được xác định và đáp

ứng nhằm nâng cao sự thỏa mãn khách hàng (xem 7.2.1 và 8.2.1).

5.3 Chính sách chất lượng

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng chính sách chất lượng

a) phù hợp với mục đích của tổ chức,

b) bao gồm việc cam kết đáp ứng các yêu cầu và cải tiến thường xuyên hiệu lực của hệthống quản lý chất lượng,

c) cung cấp cơ sở cho việc thiết lập và xem xét các mục tiêu chất lượng,

d) được truyền đạt và thấu hiểu trong tổ chức, và

e) được xem xét để luôn thích hợp.

5.4 Hoạch định

5.4.1 Mục tiêu chất lượng

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng mục tiêu chất lượng, bao gồm cả những điều cầnthiết để đáp ứng các yêu cầu của sản phẩm [xem 7.1 a], được thiết lập tại mọi cấp và từng bộ phậnchức năng thích hợp trong tổ chức. Mục tiêu chất lượng phải đo được và nhất quán với chính sáchchất lượng.

5.4.2 Hoạch định hệ thống quản lý chất lượng

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảoa) tiến hành hoạch định hệ thống quản lý chất lượng để đáp ứng các yêu cầu nêu trong 4.1

cũng như các mục tiêu chất lượng, và

b) tính nhất quán của hệ thống quản lý chất lượng được duy trì khi các thay đổi đối với hệthống quản lý chất lượng được hoạch định và thực hiện.

5.5 Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin

5.5.1 Trách nhiệm và quyền hạn

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo các trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ của chúng

được xác định và thông báo trong tổ chức.5.5.2 Đại diện của lãnh đạo

78



Lãnh đạo cao nhất phải chỉ định một thành viên trong ban lãnh đạo, ngoài các trách nhiệmkhác, có trách nhiệm và quyền hạn bao gồm

a) đảm bảo các quá trình cần thiết của hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập, thựchiện và duy trì,

b) báo cáo cho lãnh đạo cao nhất về kết quả hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng và

về mọi nhu cầu cải tiến, vàc) đảm bảo thúc đẩy toàn bộ tổ chức nhận thức được các yêu cầu của khách hàng.

Chú thích - Trách nhiệm của đại diện lãnh đạo về chất lượng có thể bao gồm cả quan hệvới bên ngoài về các vấn đề có liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng.

5.5.3 Trao đổi thông tin nội bộ

Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo thiết lập các quá trình trao đổi thông tin thích hợp trongtổ chức và có sự trao đổi thông tin về hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng

5.6 Xem xét của lãnh đạo

5.6.1 Khái quátLãnh đạo cao nhất phải định kỳ xem xét hệ thống quản lý chất lượng, để đảm bảo nó luôn

thích hợp. thỏa đáng, và có hiệu lực. Việc xem xét này phải đánh giá được cơ hội cải tiến và nhucầu thay đổi đối với hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức. kể cả chính sách chất lượng và cácmục tiêu chất lượng. Hồ sơ xem xét của lãnh đạo phải được duy trì (xem 4.2.4)

5.6.2 . Đầu vào của việc xem xét

Đầu vào của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm thông tin về

a) kết quả của các cuộc đánh giá,

b) phản hồi của khách hàng.

c) việc thực hiện các quá trình và sự phù hợp của sản phẩm.d) tình trạng của các hành động khắc phục và phòng ngừa

e) các hành động tiếp theo từ các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trước,

f) những thay đổi có thể ảnh hưởng đến hệ thống quản lý chất lượng, và

g) các khuyến nghị về cải tiến.

5.6.3 Đầu ra của việc xem xét

Đầu ra của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm mọi quyết định và hành động liênquan đến

a) việc nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và cải tiến các quá trình của

hệ thống b) việc cải tiến các sản phẩm liên quan đến yêu cầu của khách hàng, và

c) nhu cầu về nguồn lực.

6. Quản lý nguồn lực

6.1 Cung cấp nguồn lực

Tổ chức phải xác định và cung cấp các nguồn lực cần thiết để

a) thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng và thường xuyên nâng cao hiệu lực củahệ thống đó, và

b) tăng sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.

79



6.2 Nguồn nhân lực

6.2.1 Khái quát

Những người thực hiện các công việc ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm phải có nănglực trên cơ sở được giáo dục, đào tạo, có kỹ năng và kinh nghiệm thích hợp.

6.2.2 Năng lực, nhận thức và đào tạo

Tổ chức phảia) xác định năng lực cần thiết của những người thực hiện các công việc ảnh hưởng đến

chất lượng sản phẩm,

b) tiến hành đào tạo hay những hành động khác để đáp ứng các nhu cầu này,

c) đánh giá hiệu lực của các hành động được thực hiện,

d) đảm bảo rằng người lao động nhận thức được mối liên quan và tầm quan trọng của cáchoạt động của họ và họ đóng góp như thế nào đối với việc đạt được mục tiêu chất lượng, và

e) duy trì hồ sơ thích hợp về giáo dục, đào tạo, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn (xem4.2.4).

6.3 Cơ sở hạ tầngTổ chức phải xác định, cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng cần thiết để đạt được sự phù hợp đối

với các yêu cầu về sản phẩm. Cơ sở hạ tầng bao gồm ví dụ như :

a) nhà cửa, không gian làm việc và các phương tiện kèm theo;

b) trang thiết bị (cả phần cứng và phần mềm) và

c) dịch vụ hỗ trợ (như vận chuyển hoặc trao đổi thông tin).

6.4 Môi trường làm việc

Tổ chức phải xác định và quản lý môi trường làm việc cần thiết để đạt được sự phù hợpđối với các yêu cầu của sản phẩm.

7 Tạo sản phẩm

7.1 Hoạch định việc tạo sản phẩm

Tổ chức phải lập kế hoạch và triển khai các quá trình cần thiết đối với việc tạo sản phẩm.Hoạch định việc tạo sản phẩm phải nhất quán với các yêu cầu của các quá trình khác của hệ thốngquản lý chất lượng (xem 4.1).

Trong quá trình hoạch định việc tạo sản phẩm, khi thích hợp tổ chức phải xác định nhữngđiều sau đây:

a) các mục tiêu chất lượng và các yêu cầu đối với sản phẩm;

b) nhu cầu thiết lập các quá trình, tài liệu và việc cung cấp các nguồn lực cụ thể đối vớisản phẩm;

c) các hoạt động kiểm tra xác nhận, xác nhận giá trị sử dụng, các hoạt động theo dõi, kiểmtra và thử nghiệm cụ thể cần thiết đối với sản phẩm và các chuẩn mực chấp nhận sản phẩm:

d) các hồ sơ cần thiết để cung cấp bằng chứng rằng các quá trình thực hiện và sản phẩmtạo thành đáp ứng các yêu cầu (xem 4.2.4).

Đầu ra của việc hoạch định phải được thể hiện phù hợp với phương pháp tác nghiệp của tổchức.

Chú thích 1 - Tài liệu qui định các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng (bao gồm cả

các quá trình tạo sản phẩm) và các nguồn lực được sử dụng đối với một sản phẩm, dự án hay hợpđồng cụ thể có thể được coi như một kế hoạch chất lượng.

80



Chú thích 2 - Tổ chức phải áp dụng các yêu cầu nêu trong 7.3 để triển khai quá trình tạosản phẩm.

7.2 Các quá trình liên quan đến khách hàng

7.2.1 Xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm

Tổ chức phải xác định

a) yêu cầu do khách hàng đưa ra, gồm cả các yêu cầu về các hoạt động giao hàng và saugiao hàng;

b) yêu cầu không được khách hàng công bố nhưng cần thiết cho việc sử dụng cụ thể hoặcsử dụng dự kiến khi đã biết;

c) yêu cầu chế định và pháp luật liên quan đến sản phẩm, và

d) mọi yêu cầu bổ sung do tổ chức xác định.

7.2.2 Xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm

Tổ chức phải xem xét các yêu cầu liên quan đến sản phẩm. Việc xem xét này phải đượctiến hành trước khi tổ chức cam kết cung cấp sản phẩm cho khách hàng (ví dụ như nộp đơn dự

thầu, chấp nhận hợp đồng hay đơn đặt hàng, chấp nhận sự thay đổi trong hợp đồng hay đơn đặthàng) và phải đảm bảo rằng

a) yêu cầu về sản phẩm được định rõ;

b) các yêu cầu trong hợp đồng hoặc đơn đặt hàng khác với những gì đã nêu trước đó phảiđược giải quyết; và

c) tổ chức có khả năng đáp ứng các yêu cầu đã định.

Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc xem xét và các hành động nảy sinh từ việc xem xét(xem 4.2.4).

Khi khách hàng đưa ra các yêu cầu không bằng văn bản, các yêu cầu của khách hàng phải

được tổ chức đó khẳng định trước khi chấp nhận.Khi yêu cầu về sản phẩm thay đổi, tổ chức phải đảm bảo rằng các văn bản tương ứng đượcsửa đổi và các cá nhân liên quan nhận thức được các yêu cầu thay đổi đó.

Chú thích : trong một số tình huống, ví dụ như trong bán hàng qua Interet, với mỗi lần đặthàng, việc xem xét một cách chính thức là không thực tế. Thay vào đó, việc xem xét có thể đượcthực hiện đối với các thông tin thích hợp về sản phẩm như danh mục chào hàng hay tài liệu quảngcáo.

7.2.3 Trao đổi thông tin với khách hàng

Tổ chức phải xác định và sắp xếp có hiệu quả việc trao đổi thông tin với khách hàng cóliên quan tới

a) thông tin về sản phẩm;

b) xử lý các yêu cầu, hợp đồng hoặc đơn đặt hàng, kể cả các sửa đổi, và

c) phản hồi của khách hàng, kể cả các khiếu nại.

7.3 Thiết kế và phát triển

7.3.1 Hoạch định thiết kế và phát triển

Tổ chức phải lập kế hoạch và kiểm soát việc thiết kế và phát triển sản phẩm.

Trong quá trình hoạch định thiết kế và phát triển tổ chức phải xác định

a) các giai đoạn của thiết kế và phát triển, b) việc xem xét, kiểm tra xác nhận và xác nhận giá trị sử dụng thích hợp cho mỗi giai đoạnthiết kế và phát triển, và

81



c) trách nhiệm và quyền hạn đối với các hoạt động thiết kế và phát triển.

Tổ chức phải quản lý sự tương giao giữa các nhóm khác nhau tham dự vào việc thiết kế và phát triển nhằm đảm bảo sự trao đổi thông tin có hiệu quả và phân công trách nhiệm rõ ràng.

Kết quả hoạch định phải được cập nhật một cách thích hợp trong quá trình thiết kế và pháttriển.

7.3.2 Đầu vào của thiết kế và phát triểnĐầu vào liên quan đến các yêu cầu đối với sản phẩm phải được xác định và duy trì hồ sơ

(xem 4.2.4). Đầu vào phải bao gồm

a) yêu cầu về chức năng và công dụng,

b) yêu cầu chế định và luật pháp thích hợp

c) thông tin có thể áp dụng nhận được từ các thiết kế tương tự trước đó, và

d) các yêu cầu khác cốt yếu cho thiết kế và phát triển.

Những đầu vào này phải được xem xét về sự thích đáng. Những yêu cầu này phải đầy đủ,không mơ hồ và không mâu thuẫn với nhau.

7.3.3 Đầu ra của thiết kế và phát triểnĐầu ra của thiết kế và phát triển phải ở dạng sao cho có thể kiểm tra xác nhận theo đầu vào

của thiết kế và phát triền và phải được phê duyệt trước khi ban hành.

Đầu ra của thiết kế và phát triển phải

a) đáp ứng các yêu cầu đầu vào của thiết kế và phát triển,

b) cung cấp các thông tin thích hợp cho việc mua hàng, sản xuất và cung cấp dịch vụ.

c) bao gồm hoặc viện dẫn tới các chuẩn mực chấp nhận của sản phẩm, và

d) xác định các đặc tính cốt yếu cho an toàn và sử dụng đúng của sản phẩm.

7.3.4 Xem xét thiết kế và phát triển

Tại những giai đoạn thích hợp, việc xem xét thiết kế và phát triển một cách có hệ thống phải được thực hiện theo hoạch định để

a) đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu của các kết quả thiết kế và phát triển, và

b) nhận biết mọi vấn đề trục trặc và đề xuất các hành động cần thiết.

Những người tham dự vào việc xem xét phải bao gồm đại diện của tất cả các bộ phận chứcnăng liên quan tới các giai đoạn thiết kế và phát triển đang được xem xét. Phải duy trì hồ sơ vềcác kết quả xem xét và mọi hành động cần thiết (xem 4.2.4).

7.3.5 Kiểm tra xác nhận thiết kế và phát triển

Việc kiểm tra xác nhận phải được thực hiện theo các bố trí đã hoạch định (xem 7.3.1) đểđảm bảo rằng đầu ra thiết kế và phát triển đáp ứng các yêu cầu đầu vào của thiết kế và phát triển.Phải duy trì hồ sơ các kết quả kiểm tra xác nhận và duy trì mọi hoạt động cần thiết (xem 4.2.4).

7.3.6 Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế và phát triển

Xác nhận giá trị sử dụng của thiết kế và phát triển phải được tiến hành theo các bố trí đãhoạch định (xem 7.3. 1 ) để đảm bảo rằng sản phẩm tạo ra có khả năng đáp ứng các yêu cầu sửdụng dự kiến hay các ứng dụng qui định khi đã biết. Khi có thể, phải tiến hành xác nhận giá trị sửdụng trước khi chuyển giao hay sử dụng sản phẩm. Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc xác

nhận giá trị sử dụng và mọi hành động cần thiết (xem 4.2.4).

7.3.7 Kiểm soát thay đổi thiết kế và phát triển

82



Những thay đổi của thiết kế và phát triển phải được nhận biết và duy trì hồ sơ. Những thayđổi này phải được xem xét, kiểm tra xác nhận và xác nhận giá trị sử dụng một cách thích hợp vàđược phê duyệt trước khi thực hiện. Việc xem xét các thay đổi thiết kế và phát triển phải bao gồmviệc đánh giá tác động của sự thay đổi lên các bộ phận cấu thành và sản phẩm đã được chuyểngiao.

Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc xem xét các thay đổi và hành động cần thiết (xem4.2.4).

7.4 Mua hàng

7.4.1 Quá trình mua hàng

Tổ chức phải đảm bảo sản phẩm mua vào phù hợp với các yêu cầu mua sản phẩm đã quiđịnh. Cách thức và mức độ kiểm soát áp dụng cho người cung ứng và sản phẩm mua vào phụthuộc vào sự tác động của sản phẩm mua vào đối với việc tạo ra sản phẩm tiếp theo hay thành

phẩm.

Tổ chức phải đánh giá và lựa chọn người cung ứng dựa trên khả năng cung cấp sản phẩm phù hợp với các yêu cầu của tổ chức. Phải xác định các chuẩn mực lựa chọn, đánh giá và đánh giálại. Phải duy trì hồ sơ các kết quả của việc đánh giá và mọi hành động cần thiết nảy sinh từ việcđánh giá (xem 4.2.4).

7.4.2 Thông tin mua hàng

Thông tin mua hàng phải miêu tả sản phẩm được mua, nếu thích hợp có thể bao gồm

a) yêu cầu về phê duyệt sản phẩm, các thủ tục, quá trình, và thiết bị,

b) yêu cầu về trình độ con người, và

c) yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng.

Tổ chức phải đảm bảo sự thỏa đáng của các yêu cầu mua hàng đã qui định trước khi thông báo cho người cung ứng.

7.4.3 Kiểm tra xác nhận sản phẩm mua vào

Tổ chức phải lập và thực hiện các hoạt động kiểm tra hoặc các hoạt động khác cần thiết đểđảm bảo rằng sản phẩm mua vào đáp ứng các yêu cầu mua hàng đã qui định.

Khi tổ chức hoặc khách không có ý định thực hiện các hoạt động kiểm tra xác nhận tại cơ sở của nhà cung ứng, tổ chức phải công bố việc sắp xếp kiểm tra xác nhận dự kiến và phương pháp thôngqua sản phẩm trong các thông tin mua hàng.

7.5 Sản xuất và cung cấp dịch vụ

7.5.1 Kiểm soát sản xuất và cùng cấp dịch vụ

Tổ chức phải lập kế hoạch, tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ trong điều kiện đượckiểm soát. Khi có thể, các điều kiện được kiểm soát phải bao gồm

a) sự sẵn có các thông tin mô tả các đặc tính của sản phẩm,

b) sự sẵn có các hướng dẫn công việc khi cần,

c) việc sử dụng các thiết bị thích hợp,

d) sự sẵn có và việc sử dụng các phương tiện theo dõi và đo lường,

e) thực hiện việc đo lường và theo dõi, và

f) thực hiện các hoạt động thông qua, giao hàng và các hoạt động sau giao hàng.

7.5.2 Xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ

83



Tổ chức phải xác nhận giá trị sử dụng đối với của mọi quá trình sản xuất và cung cấp dịchvụ có kết quả đầu ra không thể kiểm tra xác nhận bằng cách theo dõi hoặc đo lường sau đó. Điềunày bao gồm mọi quá trình mà sự sai sót chỉ có thể trở nên rõ ràng sau khi sản phẩm được sử dụnghoặc dịch vụ được chuyển giao.

Việc xác nhận giá trị sử dụng phải chứng tỏ khả năng của các quá trình để đạt được kếtquả đã hoạch định.

Đối với các quá trình đó, khi có thể, tổ chức phải sắp xếp những điều sau:

a) các chuẩn mực đã định để xem xét và phê duyệt các quá trình,

b) phê duyệt thiết bị và trình độ con người.

c) sử dụng các phương pháp và thủ tục cụ thể,

d) các yêu cầu về hồ sơ (xem 4.2.4); và

e) tái xác nhận giá trị sử dụng.

7.5.3 Nhận biết và xác định nguồn gốcKhi cần thiết, tổ chức phải nhận biết sản phẩm bằng các biện pháp thích hợp trong suốt

quá trình tạo sản phẩm.

Tổ chức phải nhận biết được trạng thái của sản phẩm tương ứng với các yêu cầu theo dõivà đo lường.

Tổ chức phải kiểm soát và lưu hồ sơ việc nhận biết duy nhất sản phẩm khi việc xác địnhnguồn gốc là một yêu cầu (xem 4.2.4).

Chú thích - Trong một số lĩnh vực công nghiệp, quản lý cấu hình là phương pháp để duytrì việc nhận biết và xác định nguồn gốc.

7.5.4 Tài sản của khách hàng

Tổ chức phải gìn giữ tài sản của khách hàng khi chúng thuộc sự kiểm soát của tổ chức hayđược tổ chức sử dụng. Tổ chức phải nhận biết, kiểm tra xác nhận, bảo vệ tài sản do khách hàngcung cấp để sử dụng hoặc để hợp thành sản phẩm. Bất kỳ tài sản nào của khách hàng bị mất mát,hư hỏng hoặc được phát hiện không phù hợp cho việc sử dụng đều phải được thông báo cho kháchhàng và các hồ sơ phải được duy trì (xem 4.2.4).

Chú thích - Tài sản của khách hàng có thể bao gồm cả sở hữu trí tuệ

7.5.5 Bảo toàn sản phẩmTổ chức phải bảo toàn sự phù hợp của sản phẩm trong suốt các quá trình nội bộ và giaohàng đến vị trí đã định. Việc bảo toàn này phải bao gồm nhận biết, xếp dỡ (di chuyển), bao gói,lưu giữ, bảo quản. Việc bảo toàn cũng phải áp dụng với các bộ phận cấu thành của sản phẩm.

7.6 Kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường

Tổ chức phải xác định việc theo dõi và đo lường cần thực hiện và các phương tiện theo dõivà đo lường cần thiết để cung cấp bằng chứng về sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu đã xácđịnh (xem 7.2.1).

Tổ chức phải thiết lập các quá trình để đảm bảo rằng việc theo dõi và đo lường có thể tiếnhành và được tiến hành một cách nhất quán với các yêu cầu theo dõi và đo lường.

Khi cần thiết để đảm bảo kết quả đúng, thiết bị đo lường phải

84



a) được hiệu chuẩn hoặc kiểm tra xác nhận định kỳ hoặc trước khi sử dụng, dựa trên cácchuẩn đo lường có liên kết được với chuẩn đo lường quốc gia hay quốc tế ; khi không có cácchuẩn này thì căn cứ được sử dụng để hiệu chuẩn hoặc kiểm tra xác nhận phải được lưu hồ sơ;

b) được hiệu chỉnh hoặc hiệu chỉnh lại, khi cần thiết;

c) được nhận biết để giúp xác định trạng thái hiệu chuẩn;

d) được giữ gìn tránh bị hiệu chỉnh làm mất tính đúng đắn của các kết quả đo;e) được bảo vệ để tránh hư hỏng hoặc suy giảm chất lượng trong khi di chuyển, bảo dưỡng

và lưu giữ.

Ngoài ra, tổ chức phải đánh giá và ghi nhận giá trị hiệu lực của các kết quả đo lường trướcđó khi thiết bị được phát hiện không phù hợp với yêu cầu. Tổ chức phải tiến hành các hành độngthích hợp đối với thiết bị đó và bất kỳ sản phẩm nào bị ảnh hưởng. Phải duy trì hồ sơ (xem 4.2.4)của kết quả hiệu chuẩn và kiểm tra xác nhận.

Khi sử dụng phần mềm máy tính để theo dõi và đo lường các yêu cầu đã qui định, phảikhẳng định khả năng thoả mãn việc áp dụng nhằm tới của chúng. Việc nầy phải được tiến hànhtrước lần sử dụng đầu tiên và được xác nhận lại khi cần thiết.

Chú thích - Xem hướng dẫn trong ISO 10012-1 và ISO 10012-2

8 Đo lường, phân tích và cải tiến

8.1 Khái quát

Tổ chức phải hoạch định và triển khai các quá trình theo dõi, đo lường, phân tích và cảitiến cần thiết để

a) chứng tỏ sự phù hợp của sản phẩm,

b) đảm bảo sự phù hợp của hệ thống quản lý chất lượng vàc) thường xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng.

Điều này phải bao gồm việc xác định các phương pháp có thể áp dụng, kể cả các kỹ thuậtthống kê, và mức độ sử dụng chúng

8.2 Theo dõi và đo lường

8.2.1 Sự thỏa mãn của khách hàng

Tổ chức phải theo dõi các thông tin về sự chấp nhận của khách hàng về việc tổ chức cóđáp ứng yêu cầu của khách hàng hay không, coi đó như một trong những thước đo mức độ thực

hiện của hệ thống quản lý chất lượng. Phải xác định các phương pháp để thu thập và sử dụng cácthông tin này.

8.2.2 Đánh giá nội bộ

Tổ chức phải tiến hành đánh giá nội bộ định kỳ theo kế hoạch để xác định xem hệ thốngquản lý chất lượng:

a) có phù hợp với các bố trí sắp xếp được hoạch định (xem 7.1) đối với các yêu cầu củatiêu chuẩn này và với các yêu cầu của hệ thống chất lượng được tổ chức thiết lập và

b) có được áp dụng một cách hiệu lực và được duy trì.

Tổ chức phải hoạch định chương trình đánh giá, có chú ý đến tình trạng và tầm quan trọngcủa các quá trình và các khu vực được đánh giá, cũng như kết quả của các cuộc đánh giá trước.Chuẩn mực, phạm vi tần suất và phương pháp đánh giá phải được xác định. Việc lựa chọn các

85



chuyên gia đánh giá và tiến hành đánh giá phải đảm bảo được tính khách quan và vô tư của quátrình đánh giá. Các chuyên gia đánh giá không được đánh giá công việc của mình.

Trách nhiệm và các yêu cầu về việc hoạch định và tiến hành các đánh giá, về việc báo cáokết quả và duy trì hồ sơ (xem 4.2.4) phải được xác định trong một thủ tục dạng văn bản.

Lãnh đạo chịu trách nhiệm về khu vực được đánh giá phải đảm bảo tiến hành không chậm

trễ các hành động để loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện trong khi đánh giá và nguyên nhâncủa chúng. Các hành động tiếp theo phải bao gồm việc kiểm tra xác nhận các hành động được tiếnhành và báo cáo kết quả kiểm tra xác nhận (xem 8.5.2).

Chú thích - xem hướng dẫn trong ISO 10011-1, ISO 10011-2 và 10011-3.

8.2.3 Theo dõi và đo lường các quá trinh

Tổ chức phải áp dụng các phương pháp thích hợp cho việc theo dõi và, khi có thể, đolường các quá trình của hệ thống quản lý chất lượng. Các phương pháp này phải chứng tỏ khảnăng của các quá trình để đạt được các kết quả đã hoạch định. Khi không đạt được các kết quảtheo hoạch định, phải tiến hành việc khắc phục và hành động khắc phục một cách thích hợp đểđảm bảo sự phù hợp của sản phẩm.

8.2.4 Theo dõi và đo lường sản phẩm

Tổ chức phải theo dõi và đo lường các đặc tính của sản phẩm để kiểm tra xác nhận rằngcác yêu cầu về sản phẩm được đáp ứng. Việc này phải được tiến hành tại những giai đoạn thíchhợp của quá trình tạo sản phầm theo các sắp xếp hoạch định (xem 7.1).

Bằng chứng của sự phù hợp với các chuẩn mực chấp nhận phải được duy trì. Hồ sơ phảichỉ ra người có quyền hạn trong việc thông qua sản phẩm (xem 4.2.4).

Chỉ được thông qua sản phẩm và chuyển giao dịch vụ khi đã hoàn thành thoả đáng cáchoạt động theo hoạch định (xem 7.1), nếu không phải được sự phê duyệt của người có thẩm quyền

và, nếu có thể, của khách hàng.

8.3 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

Tổ chức phải đảm bảo rằng sản phẩm không phù hợp với các yêu cầu được nhận biết vàkiểm soát để phòng ngừa việc sử dụng hoặc chuyển giao vô tình. Phải xác định trong một thủ tụcdạng văn bản việc kiểm soát, các trách nhiệm và quyền hạn có liên quan đối với sản phẩm không

phù hợp.

Tổ chức phải xử lý sản phẩm không phù hợp bằng một hoặc một số cách sau:

a) tiến hành loại bỏ sự không phù hợp được phát hiện;

b) cho phép sử dụng, thông qua hoặc chấp nhận có nhân nhượng bởi người có thẩm quyềnvà khi có thể, bởi khách hàng;

c) tiến hành loại bỏ khỏi việc sử dụng hoặc áp dụng dự kiến ban đầu.

Phải duy trì hồ sơ (xem 4.2.4) về bản chất các sự không phù hợp và bất kỳ hành động tiếptheo nào được tiến hành, kể cả các nhân nhượng có được,

Khi sản phẩm không phù hợp được khắc phục, chúng phải được kiểm tra xác nhận lại đểchứng tỏ sự phù hợp với các yêu cầu.

Khi sản phẩm không phù hợp được phát hiện sau khi chuyển giao hoặc đã bắt đầu sử dụng,tổ chức phải có các hành động thích hợp đối với các tác động hoặc hậu quả tiềm ẩn của sự không

phù hợp.8.4 Phân tích dữ liệu

86



Tổ chức phải xác định, thu thập và phân tích các dữ liệu tương ứng để chứng tỏ sự thíchhợp và tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng và đánh giá xem sự cải tiến thường xuyênhiệu lực của hệ thống chất lượng có thể tiến hành ở đâu. Điều này bao gồm cả các dữ liệu đượctạo ra do kết quả của việc theo dõi, đo lường và từ các nguồn thích hợp khác.

Việc phân tích dữ liệu phải cung cấp thông tin

a) sự thoả mãn khách hàng (xem 8.2.1); b) sự phù hợp với các yêu cầu về sản phẩm (xem 7.2.1)

c) đặc tính và xu hướng của các quá trình và sản phẩm, kể cả các cơ hội cho hành động phòng ngừa, và

d) người cung ứng.

8.5 Cải tiến

8.5.1 Cải tiến thường xuyên

Tổ chức phải thường xuyên nâng cao tính hiệu lực của hệ thống quản lý chất lượng thông

qua việc sử dụng chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, kết quả đánh giá, việc phân tích dữliệu, hành động khắc phục và phòng ngừa và sự xem xét của lãnh đạo.

8.5.2 Hành động khắc phục

Tổ chức phải thực hiện hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợp đểngăn ngừa sự tái diễn. Hành động khắc phục phải tư ơng ứng với tác động của sự không phù hợpgặp phải.

Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định các yêu cầu về

a) việc xem xét sự không phù hợp (kể cả các khiếu nại của khách hàng).

b) việc xác định nguyên nhân của sự không phù hợp.

c) việc đánh giá cần có các hành động để đảm bảo rằng sự không phù hợp không tái diễn,d) việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết.

e) việc lưu hồ sơ các kết quả của hành động được thực hiện (xem 4.2.4)

f) việc xem xét các hành động khắc phục đã thực hiện

8.5.3 Hành động phòng ngừa

Tổ chức phải xác định các hành động nhằm loại bỏ nguyên nhân của sự không phù hợptiềm ẩn để ngăn chặn sự xuất hiện của chúng. Các hành động phòng ngừa được tiến hành phảitương ứng với tác động của các vấn đề tiềm ẩn.

Phải lập một thủ tục dạng văn bản để xác định các yêu cầu đối vớia) việc xác định sự không phù hợp tiềm ẩn và các nguyên nhân của chúng.

b) việc đánh giá nhu cầu thực hiện các hành động để phòng ngừa việc xuất hiện sự không phù hợp,

c) việc xác định và thực hiện các hành động cần thiết,

d) hồ sơ các kết quả của hành động được thực hiện (xem 4.2.4), và

e) việc xem xét các hành động phòng ngừa được thực hiện.

87



V. THIẾT LẬP HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG PHÙ HỢP VỚI ISO 9000

Trước hết cần ý thức rằng việc xây dựng hệ thống chất lượng phù hợp với ISO 9000 làmột sự “tái lập cung cách quản trị” của tổ chức. Nó đòi hỏi một tư duy mới, một sự quyết tâm vànỗ lực của toàn thể đơn vị, trước hết là sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo.

Để áp dụng được ISO 9000, các tổ chức cần có một cách nhìn, cách suy nghĩ mới như đãtrình bày ở trên, thành lập ban chỉ đạo, tham dự các khóa đào tạo. Đồng thời với việc tự nghiêncứu, cần tìm sự hỗ trợ của một cơ quan tư vấn có kinh nghiệm để lập kế hoạch và các bước tiếnhành xây dựng hệ thống chất lượng có hiệu quả phù hợp với ISO 9000. Khi đạt các yêu cầu củatiêu chuẩn có thể tiến hành xin chứng nhận phù hợp.

Việc chứng nhận phù hợp với ISO 9000 sẽ do các tổ chức chứng nhận hệ thống chất lượngthực hiện. Tổ chức chứng nhận hệ thống chất lượng là tổ chức chứng nhận trung lập có năng lực,được thừa nhận, có thể là tổ chức trong nước hoặc nước ngoài. Việc lựa chọn tổ chức nào là dodoanh nghiệp quyết định theo điều kiện tài chính và hoạt động kinh doanh của mình.

Bai Giang QTCL in Phat Cho SV

Documents

Transcript of Bai Giang QTCL in Phat Cho SV