III-1

BAB III

USULAN PEMECAHAN MASALAH

Kerangka pemecahan masalah yang digunakan dalam penelitian ini, yaitu digunakan

sebagai acuan untuk menentukan langkah-langkah dalam melakukan pemecahan masalah

sebelum menentukan analisis data yang telah didapatkan dari perusahaan.

Agar penelitian berjalan dengan baik dan terarah diperlukan kerangka penelitian yang

didalamnya berisi suatu deskripsi dari langkah-langkah yang harus dilakukan dalam

penelitian. Pada usulan pemecahan masalah ini akan diuraikan tahap-tahap yang dilakukan

dalam penelitian.

Dalam penelitian ini dilakukan indentifikasi terhadap faktor-faktor lingkungan

industri yang menggunakan analisis kompetitif Fred R.David. Dimana analisis tersebut

menganalisis identifikasi beberapa faktor secara sistematis untuk penentuan strategi

perusahaan yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan

dapat meminimalkan kelemahan dan ancamannya dari lingkungannya.

Teknik penenetuan strategi bisnis dimasukan ke dalam matriks SPACE, IE, yang

kemudian dilanjutkan ke dalam QSPM untuk penenetuan strategi akhir yang dilanjutkan

untuk perusahaan. Teknik perumusan strategi yang penting dapat dipadukan menjadi suatu

kerangka kerja pembuatan keputusan yang terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap input, tahap

pencocokan (maching stage), dan tahap keputusan (decision stage)

3.1. Langkah – langkah pemecahan masalah

Dalam laporan tugas akhir ini, langkah-langkah pemecahan masalah digambarkan dalam

bentuk diagram Flowchart seperti terlihat pada gambar 3.2 :

III-2

Gambar 3.1 Langkah-langkah Pemecahan Masalah

III-3

3.1.1. Perumusan Masalah

Adapun masalah yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana menyusun

rencana bisnis perusahaan yaitu PD. Putra Jaya, yang sesuai dengan kondisi PD. Putra Jaya

saat ini, agar mampu bersaing dalam bisnis jual beli barang-barang rongsok dengan

memperhatikan faktor-faktor kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada.

3.1.2. Penentuan Visi, Misi, dan Tujuan

Dalam proses rencana bisnis, visi, misi, dan tujuan perusahaan merupakan langkah

awal yang sangat berperan menentukan arah yang akan dituju oleh perusahaan, dimana

perusahaan harus lebih dahulu mengenal kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam

perusahaan, guna menetapkan arah yang akan di tuju oleh perusahaan. Di dalam menetapkan

arah tujuan perusahaan secara tepat maka pihak perusahaan harus mengetahui misi

perusahaan dan mengerti sifat tujuan perusahaan dan mengadopsi proses penetapan arah

perusahaan secara efektif dan efisien.

3.1.3. Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui ancaman dan peluang.

Ancaman adalah suatu kondisi dalam lingkungan umum yang dapat menghambat usaha-

usaha perusahaan untuk mencapai daya saing strategis. Sedangkan peluang adalah kondisi

dalam lingkungan umum yang dapat membantu perusahaan mencapai daya saing strategis.

Dimana hal ini berpengaruh terhadap formulasi rencana bisnis perusahaan. Analisis ini

meliputi aspek :

1. Aspek ekonomi adalah segala sesuatu yang berkaitan dengan sifat serta arah

perkembangan ekomoni dimana perusahaan tersebut beroperasi. Perusahaan harus

memperhatikan kecenderungan pertumbungan ekonomi, fluktuasi nilai tukar mata

uang, kecenderungan lain sebagainya

2. Aspek Politik dan Pemerintah, yaitu faktor ketetapan kebijakan dari politis dari suatu

negara didalam pengoprasian perusahaan.

3. Aspek budaya, faktor sosial budaya yang berpengaruh ada perusahaan meliputi

nilai,sikap, keyakinan opini dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan eksternal

perusahaan.

4. Aspek Teknologi. kemajuan teknologi yang sedemikian pesat terutama dibidang

peralatan dan sarana yang sangat mempengaruhi performasi produk atau jasa yang

III-4

ditawarkan oleh perusahaan dalam usaha-usahanya untuk memenuhi kebutuhan

konsumen akan dibahas pada aspek teknologi ini.

3.1.4. Analisis Lingkungan Industri

Analisis ini bertujuan untuk mengetahui seberapa jauh daya tahan perusahaan relatif

terhadap lingkungan industri yang mempengaruhinya. Sebagai panduan dari analisis ni

adalah startegi bersaing M.R.Porter dimana dijelaskan bahwa persaingan dalam suatu industri

oleh lima kekuatan yaitu ;

1. Ancaman pesaing baru

2. Kekuatan tawar menawar dari pemasok

3. Kekuatan tawar menawar dari pembali

4. Ancaman produk pengganti

5. Pesaing antara perusahaan yang sudah ada dalam industri

3.1.5. Analisis Lingkungan Internal

Tujuan analisis lingkungan internal adalah untuk menilai faktor-faktor yang berada di

dalam lingkungan perusahaan yang mempengaruhi kemajuan perusahaan dalam mencapai

tujuan yang telah ditetapkan. Hasil dari analisis lingkungan internal akan menghasilkan

kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis ini meliputi:

1. Produksi dan Operasi

2. Pemasaran

-Produk

-Harga

-Promosi

-Tempat

3. Sumbr Daya Manusia

4. Keuangan

3.1.6. Tahap Input (Input Stage)

Tahap input merupakan tahap awal dalam kerangka tiga tahap dalam penentuan

strategi berdasarkan konsep Fred R. David. Tahap ini mengolah dari kuesioner dan hasil

analisis lingkungan untuk menjadi informasi input bagi tahapan perumusan strategi

selanjutnya.

III-5

3.1.6.1. Matriks Eksternal Faktor Evaluation (EFE)

Matriks EFE digunakan untuk menegevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan, data

eksternal dikumpulkan untuk menganaslisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi,

politik, sosial, budaya, demografi, lingkungan, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan

dipasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya.

Langkah-langkah pengisian untuk matrik EFE seperti dibawah ini :

Tabel 3.1 Model Matriks EFE PD. Putra Jaya

Faktor EksternalBobot

(a)Rating

(b)Skor

(a x b)Peluang1. Jenis-jenis produk2. Pertumbuhan pasar yang sangat cepat3. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang4. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku5. Hubungan baik dengan pemasok bahan bakuAncaman1. Banyaknya pesaing baru2. Tingginya posisi tawar konsumen3. Perubahan selera konsumen4. Kenaikan harga dari Pemasok yang tidak dapat di

prediksi5. Polusi terhadap lingkungan

Total

a) Dengan membuat daftar faktor–faktor eskternal ( kolom-1) sebanyak 8-20 faktor

eksternal

b) Berikan bobot (Kolom- a) untuk setiap faktor dari 1,00 (paling penting) sampai 0,00

(tidak penting). Setiap bobot yang diberikan merupakan angka relatif paling antar satu

dengan faktor lainnya. Semakin tinggi bobot semakin penting juga faktor ini ( semua

bobot harus berjumlah (1,00)

c) Tentukan tingkatan (rating/skor) (Kolom-b) mulai 4 ( bagus) sampai 1 (buruk)

berdasarkan atas respon perusahaan saat ini. Tiap rating ditentukan berdasarkan atas

seberapa bagus perusahaan berkenaan dengan tiap-tiap faktor eksternal

d) Hitung skor bobot dengan mengalikan bobot dengan rating

e) Jumlahkan skor rating pada kolom 4(Total) untuk memperoleh total skor pembobotan

bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana tertenu

III-6

bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan

untuk membandingkan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama.

3.1.6.2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)

Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting, Adapun tahap pengerjaan matriks

ini pada pada prinsipnya sama dengan EFE, Hanya pada pemberian rating juga tidak

berbeda. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional

perusahaan misalnya keuangan,pemasaran, SDM, produksi/operasi, aspek manajemen.

Tabel 3.2 Model Matriks IFE PD. Putra Jaya

Faktor InternalBobo

t(a)

Rating

(b)

Skor(a x b)

Kekuatan1. Memiliki prospek usaha yang

baik dan ramah lingkungan2. Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial,

bertanggung jawab, cerdas, semangat yang besar,dan berjiwa wirausaha.

3. Sumber daya keuangan memadai4. Terbinanya suasana kerja yang bersifat kekeluargaan

dan gotong royong antar karyawan, dan pemilik perusahaan.5. Lokasi usaha yang strategisKelemahan1. Kendaraan yang sudah using2. Tidak ada strategi yang jelas3. Sistem keuangan yang masih sederhana4. Kecilnya luas gudang5. Promosi produk yang lemah

Total

Dengan langkah-langkah pengisian matrik IFE seperti dibawah ini :

a) Dengan membuat daftar faktor–faktor internal ( kolom-1) sebanyak 10-20 faktor

internal.

b) Berikan bobot (Kolom-2) untuk setiap faktor dari 1,00 (paling penting) sampai 0,00

(tidak penting). Setiap bobot yang diberikan merupakan angka relatif paling antar satu

III-7

dengan faktor lainnya. Semakin tinggi bobot semakin penting juga faktor ini ( semua

bobot harus berjumlah 1,00)

c) Tentukan tingkatan (rating/skor) (Kolom-3) mulai 4 ( kekuatan besar) sampai 1

( Kelemahan besar) yang mengindentifikasikan kekuatan dan kelemahan. Penentuan

rating berdasarkan atas ukuran perusahaan.bobot didasarkan atas ukuran industri.

d) Hitung skor bobot dengan mengalikan bobot dengan rating.

f) Lalu setelah melakukan indentisifikasi matrik IFE dan EFE dilakukan penentuan

pembobotan dengan cara perbandingan berpasangan antara faktor internal dan

eksternal dengen menggunakan skala, Skala yang digunakan menunjukan :

1 = jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal

2 = jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal

3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal

3.1.7. Tahap Pencocokan ( Matching Stage)

Setelah melakukan perhitungan pada tahap pertama maka dilanjutkan dengan tahap

dua yang disebut tahap pencocokan. Pada tahap ini penelitian dilakukan dengan

menggunakan Matrik IE

3.1.7.1. Matriks SPACE (Strategig Position and Action Evaluation)

SPACE matriks dibedakan menjadi dua dimensi yaitu dimensi internal dan eksternal,

pada dimensi internal yang terdiri atas financial strength (FS) dan Competitive Advantage

(CA) dan pada dimensi eksternal yaitu Environtmental stability (ES), dan Industrial Strength.

Gambar. 3.2 Matriks SPACE

Sumber : Husein Umar, 2003 ,h.230.“ Strategic Management in Action

III-8

A. Langkah-langkah membangun SPACE FS dan IS Matrix

Tentukan rating dari masing-masing faktor Fiancial Strangth (FS) dan Industrial

Strangth (IS) berikut dengan cara memberikan tanda (X) pada pilihan pada tabel 3.3.

Pilihan rating pada isian terdiri dari berikut :

Rating 6 : Baik sekali

Rating 5 : Baik

Rating 4 : Cukup Baik

Rating 3 : Kurang Baik

Rating 2 : Tidak Baik

Rating 1 : Sangat Baik

Tabel 3.3 Model Matriks SPACE FS dan IS PD. Putra Jaya

Rating FS dan IS 6 5 4 3 2 1Finansial Strength (FT)            Pendapatan dan Keuntungan Penjualan            Kemampuan Likuiditas Untuk Biaya Operasional            Perbandingan Tingkat Utang Dengan Total Asset            Perputaran Harta Total            

 Industrial Strength (IS) 6 5 4 3 2 1Laju Inflasi            Kondisi Tekanan Persaingan            Produktivitas Perusahaan            Pola Perubahan Masyarakat            

B. Langkah-langkah membangun SPACE ES dan CA Matrix

Tentukan rating dari masing-masing faktor Environmental Stability (ES) dan

Competitive Adventange (CA) berikut dengan cara memberikan tanda (X) pada

pilihan pada tabel 3.4.

Pilihan rating pada isian terdiri dari berikut :

Rating -6 : Baik sekali

Rating -5 : Baik

Rating -4 : Cukup Baik

Rating -3 : Kurang Baik

Rating -2 : Tidak Baik

Rating -1 : Sangat Baik

III-9

Tabel 3.4 Model Matriks SPACE ES dan CA PD. Putra Jaya

Rating ES dan CA -6 -5 -4 -3 -2 -1Environmental Stability (ES)            Potensi Pertumbuhan Industri            Potensi Keuntungan dalam Industri            Loyalitas Pemasok            Loyalitas Pelanggan            

 Competitive Adventange (CA) -6 -5 -4 -3 -2 -1Hambatan Masuk Pasar            Pangsa Pasar            Intensitas Persaingan            Tingkat Inflasi            

3.1.7.2. Matriks IE (Inetrnal-Eksternal)

Setelah mengindentifikasi matriks IFE dan EFE dilakukan pemetaan terhadap skor

total matriks IFE dan EFE yang dihasilkan dari hasil evaluasi faktor eksternal dan internal

perusahaan dengan menggunakan matrik IE.

Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor dari matriks IFE dan total skor

dari matriks EFE. Total skor matriks IFE dipetakan pada sumbu X dengan skor 1,0 – 1,99

yang menyatakan posisi internal adalah lemah, skor 2,0 – 2,99 posisinya rataan, serta skor 3,0

– 4,0 adalah posisi kuat. Total skor dari matriks EFE dipetakan pada sumbu Y dengan skor

1,0 – 1,99 adalah posisi rendah, skor 2,0 – 2,99 adalah posisi rataan dan skor 3,0 – 4,0 adalah

posisi tinggi.

Gambar 3.3. Matriks Internal Eksternal,(Sumber :F. Rankuti,2006)

Keterangan :

I : Stratgi konsentrasi memalui integrasi vertikal

II : Strategi konsentrasi melalui integrasi horizontal

III-10

III : Strategi Turn aruond

IV : Strategi Konsentrasi melalui integrasi horizontal atau stabilitas ( tak ada perubahan

terhadap laba)

V : Strategi Divestasi

VII: Strategi Diversifikasi konglomerat

IX : Strategi likuidasi atau bangkrut

3.1.8. Tahap Keputusan (Decision Stage)

Tahap keputusan merupakan tahap akhir pada kerangka penentuan strategi. Tahap ini

mengolah informasi dari tahap-tahap sebelumnya dari hasil kuesioner untuk mengerutkan

alternatif-alternatif strategi yang diciptakan berdasarkan tingkat prioritasnya.

3.1.8.1. QSPM (Quantitative Strategig Planing Matriks)

Setelah memaparkan matriks-matriks Input Stage and Maching Stage, berikut ini

dipaparkan matriks untuk Decision Stage yaitu : Quantitative Strategic Planing Matriks

(QSPM). Matriks ini analisanya menggunakan informasinya dari data faktor internal dan

eksternal pada tahap penyesuain. Sehingga dengan QSPM dapat memperhatikan daya tarik

relatif dari alternatif-alternatif strategi yang kemudian menyediakan dasar pemikiran dalam

pemilihan strategi mana yang lebih dari spesifik untuk dilaksanakan oleh perusahaan.

Langkah-langkah penyusunan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif:

1. Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci.

Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan matriks IFE.

2. Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik

dengan yang ada pada matriks EFE dan matriks IFE.

3. Evaluasi matriks tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alternatif strategi yang harus

dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi ini pada

baris atas dari QSPM. Kelompokan strategi ke dalam set yang independen jika

memungkinkan.

4. Tentukan nilai daya tarik (Attractiveness scores - AS) didefinisikan sebagai angka

yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set

alternatif tertentu. Nilai daya tarik (Attractiveness scores - AS) ditentukan dengan

mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu saat

tertentu, dan mengajukan pertanyaan, “apakah faktor ini mempengaruhi pilihan

III-11

strategi yang dibuat?” jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan

secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, nilai daya tarik harus

diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari

satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu.

Jangkauan daya tarik adalah 1 sama dengan tidak menarik, 2 sama dengan agak

menarik, 3 sama dengan cukup menarik, 4 sama dengan sangat menarik.

5. Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness scores -

TAS) didefinisikan sebagai produk pengalihan bobot (langkah 2) dengan nilai daya

tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik (TNDT)

mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan

hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal

yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif

strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci

terdekat).

6. Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan total nilai daya tarik dalam

masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan nilai total daya tarik (STAS)

mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai

yang lebih tinggi mengidikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan

semua faktor internal dan faktor eksternal yang relevan yang dapat mempengaruhi

keputusan strategi. Tingkat perbedaan antara penjumlahan total nilai daya tarik dari

set alternatif strategi tertentu mengindikasikan tingkat kesukaran relatif dari satu

strategi diatas yang lain.

III-12

Tabel 3.5 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif PD. Putra Jaya

Faktor UtamaStrategi Pertumbuhan

Intensif Peluang 4 3 2 1

1. Jenis-jenis produk        

2. Pertumbuhan pasar yang sangat cepat

       

3. Terbukanya pemanfaatan limbah daur ulang

       

4. Pertumbuhan perumahan sebagai sumber bahan baku

       

5. Hubungan baik dengan pemasok bahan baku

       

Ancaman1. Banyaknya pesaing baru        

2. Tingginya posisi tawar konsumen        

3. Perubahan selera konsumen        

4. Kenaikan harga dari Pemasok yang tidak dapat diprediksi

       

5. Polusi terhadap lingkungan        

 Kekuatan

1. Memiliki prospek usaha yang baik dan ramah lingkungan

       

2. Memiliki pimpinan yang berjiwa sosial, bertanggung jawab, cerdas, semangat yang besar dan berjiwa wirausaha.

       

3. Sumber daya keuangan memadai        

4. Terbinanya suasana kerja yang bersifat kekeluargaan dan gotong royong antar karyawan, dan pemilik perusahaan.

       

5. Lokasi usaha yang strategis        

 Kelemahan

1. Kendaraan yang sudah usang        

2. Tidak ada strategi yang jelas        

3. Sistem keuangan yang masih sederhana

       

4. Kecilnya luas gudang        

5. Promosi produk yang lemah        

III-13

3.1.9. Strategis Bisnis yang Dipilih

Untuk memilih strategi operasional mana yang terbaik untuk dipakai perusahaan

maka dilakukan pengolahan data dengan menggunakan cara yang sama (QSPM), seperti di

atas. Setelah dilakukan pengolahan data dengan menggunakan matriks QSPM., maka di

peroleh prioritas alternatif strategi operasional yang paling baik bersebar nilai Total Attrative

Score (TAS) yang terbesar.

3.1.10. Strategi Fungsional

Setelah menentukan strategi utama maupun menguji bidang usaha yang dipilih, maka

perlu disiapkan strategi dan kebijakan fungsional perusahaan yang sesuai dengan strategi

utamanya.

Indentifikasi dan penentuan strategi berbagai bidang fungsional sangat penting karena

dapat dapat lebih memperjelas strategi utama dengan indentifikasi yang sifatnya spesifik dan

terperinci, tentang bagaimana perusahaan harus mengelola bidang-bidang fungsional tertentu

dimasa depan.

Oleh karena itu, perusahaan harus mengembangkan berbagai strategi bidang

fungsional dengan memberikan perhatian utama pada bidang-bidang fungsional seperti,

pemasaran, keuangan dan operasional.

3.1.10.1. Strategi Pemasaran

Dalam strategi fungsional bidang pemasaran diharapkan aktivitas pemasaran

konsisten bukan hanya terhadap strategi utama yang telah ditentukan, melainkan juga dengan

strategi berbgai bidang fungsional lainnya. Strategi Pemasaran akan dikelompokkan menjadi

empat faktor yaitu:

1. Faktor Produk

2. Faktor Harga

3. Faktor Distribusi

4. Faktor Promosi

Faktor-faktor penting lainnya dari strategi pemasaran adalah,

1. Daur Hidup Produk

2. Segmentasi

3. Target

III-14

4. Posisi Produk di Pasar

5. Persaingan

3.1.10.2. Strategi Keuangan

Manajemen keuangan merupakan bagian perusahaan yang berfungsi untuk

mengorganisasikan perolehan dana, dan menggunakan dana, sekaligus mengendalikan dana

tersebut dalam rangka memaksimasilasi nilai perusahaan.

Ada empat jenis dokumen keuangan sebelum melakukan analisis perencanaan

financial yaitu :

1. Laporan Sumber dan penggunaan dana. Dua dokumen ini ditulis berbentuk paragraf

dan hanya dimasukan jika hanya mencari dana.

2. Laporan Performa. laporan ini berisi proyeksi arus kas, proyeksi pendapatan dan lain

sebagainya yang nantinya akan digunakan untuk memprediksi tingkat keuntungan

atau profitabilitas suatu proyek.

3. Laporan Kinerja Aktual. Laporan ini laporan keuangan historis yang mencerminkan

kinerja bisnis terdahulu.

4. Analisis Laporan Finansial. Setelah dokumen dibuat keuangan tersebut, dokumen

tersebut dapat digunakan sebagai saran pengambilan keputusan.

3.1.10.3. Strategi Operasional

Komponen strategi operasional dibuat untuk mendukung penerapan misi dan strategi

perusahaan, yaitu sebagai berikut:

1. Srategi Kualitas

2. Strategi Produk

3. Strategi Proses

4. Strategi Fasilitas

3.1.11. Formulasi Rencana Bisnis

Pada tahap ini dapat ditentukan rencana bisnis yang harus diterapkan oleh PD.Putra

Jaya dalam usaha jual beli barang-barang rongsok dengan mengacu pada tujuan bisnis

perusahaan agar dapat memenangkan persaingan pada era kompetisi ini. Rencana bisnis yang

diambil merupakan rencana bisnis pada level perusahaan sehingga perlu untuk dijabarkan

oleh level-level dibawahnya.

III-15

3.1.12. Rencana Pemasaran

Peninjuan terdapat aspek pemasaran merupakan paparan rencana bisnis, dengan

menelaah aspek fungsional yang meliputi pasar potensial pada saat ini dan dimasa yang akan

datang, dan juga besarnya pasar yang akan diserap yang akhirnya akan menentukan strategi

pemasaran yang digunakan untuk mencapai pangsa pasar yang telah ditetapkan.

3.1.13. Rencana Keuangan

Perencanaan keuangan dalam suatu rencana bisnis lebih banyak didasarkan kepada

data-data proyeksi keuangan dalam hal ini aspek keuangan PD. Putra Jaya, dimana aspek

keuangan menentukan dalam proses pengambilan keputusan kebijakan manajemen, dan juga

untuk menentukan potensi keuntungan dari perusahaan dalam jangka panjang, sehingga dapat

menentukan kelangsungan usaha PD.Putra jaya.

3.1.14. Rencana Operasional

Pada tahap ini merupakan rencana operasional mengenai sejauh mana yang dimiliki

suatu produk untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang telah diberikan oleh PD. Putra Jaya

terhadap pemenuhan, kebutuhan, dan harapan dari pangsa pasar yang ada dan berupaya untuk

meningkatkan pasokan barang untuk mendapatkan pangsa pasar yang luas.

3.1.15. Kesimpulan

Setelah mendapatkan penentuan dan rumusan strategi baru untuk perusahaan dimasa

yang akan datang, ditarik kesimpulan, langkah-langlah apa saja yang harus dilakukan oleh

perusahaan pada posisi yag terbaik dengan mendayagunakan kekuatan yang dimiliki dan

memamfaatkan peluang yang ada, serta mengatasi ancaman dan kelemahan perusahaan.