BAB II Landasan Teori - library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/Bab...
Transcript of BAB II Landasan Teori - library.binus.ac.idlibrary.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/Bab...
BAB II Landasan Teori
2.1 Sejarah Perkembangan Perbankan
Sri Y. Susilo dalam bukunya ‘Bank dan Lembaga Keuangan Lain’ menyatakan bahwa
praktek perbankan telah ada sejak jaman Babylonia (2000 SM), meski saat itu hanya terbatas
pada tukar menukar uang saja. Lama-kelamaan, praktek tersebut berkembang menjadi usaha
menerima tabungan, menitipkan ataupun meminjamkan uang dengan memungut bunga
pinjaman.
Menurut Surat Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.792 tahun 1990,
lembaga keuangan diberikan batasan sebagai semua badan yang kegiatannya di bidang
keuangan, melakukan penghimpunan dan penyaluran dana kepada masyarakat, terutama
guna membiayai investasi perusahaan. Berdasarkan Undang-Undang No.10 tahun 1998,
tentang perubahan UU no.7/1992 tentang Perbankan, lembaga keuangan bank terdiri dari
Bank Umum, dan Bank Perkreditan Rakyat (BPR). Sedangkan jenis lembaga keuangan
bukan bank lebih bervariasi, antara lain dapat berupa lembaga pembiayaan, asuransi, dana
pensiun, pegadaian, dan lain- lain.
Secara umum, fungsi utama bank adalah menghimpun dana dari masyarakat dan
menyalurkannya kembali kepada masyarakat untuk berbagai tujuan atau biasa disebut
sebagai financial intermediary institution. Secara lebih spesifik fungsi bank dapat disebutkan
sebagai agent of trust, agent of development dan agent of services.
1. Agent of Trust
Dasar utama kegiatan perbankan adalah trust atau kepercayaan, baik dalam hal
penghimpunan dana maupun penyaluran dana. Masyarakat akan mau menitipkan
dananya di bank apabila dilandasi oleh unsure kepercayaan kepada Bank. Masyarakat
percaya bahwa uang yang dsimpan di bank akan dikelola dengan baik, dan
masyarakat dapat menarik dananya dari bank setiap saat. Pihak bank sendiri akan
menyalurkan dana yang diperoleh dari masyarakat kepada debitur apabila bank
percaya bahwa debitur tidak akan menyalahgunakan pinjamannya, dan debitur akan
mengembalikan pinjaman beserta kewajiban lainnya saat jatuh tempo.
2. Agent of Development
Dua sektor yang ada dalam perekonomian masyarakat, yaitu sektor moneter, dan
sektor riil tidak dapat dipisahkan. Kedua sektor tersebut saling berinteraksi dan
mempengaruhi satu dengan yang lain. Bank mempunyai tugas sebagai penghimpun
dan penyalur dana sangat diperlukan untuk kelancaran kegiatan perekonomian di
sektor riil. Kegiatan bank tersebut memungkinkan masyarakat melakukan investasi,
distribusi, dan juga konsumsi barang dan jasa, mengingat semua kegiatan investasi-
distribusi-konsumsi selalu berkaitan dengan penggunaan uang.
3. Agent of Services
Di samping melakukan kegiatan penghimpunan dan penyaluran dana, bank juga
memberikan penawaran jasa-jasa perbankan yang lain kepada masyarakat. Jasa-jasa
yang ditawarkan bank ini erat kaitannya dengan kegiatan perekonomian masyarakat
secara umum. Jasa-jasa bank ini antara lain dapat berupa jasa kliring, jasa pengiriman
uang, jasa penyelesaian Letter of Credit (L/C), dan jasa penitipan barang berharga
(Safe Deposit).
2.2 Model Bisnis Bank Bank umum konvensional sebagai profit organization, memperoleh keuntungannya
dengan cara mendapatkan keuntungan berupa selisih bunga funding (perolehan dana) dan
lending (pinjaman) atau kita kenal dengan interest spread. Cara lain bank mendapatkan
keuntungan adalah dengan mengenakan biaya atas atas jasa yang diberikan – fee based
income, contoh berupa biaya administrasi.
2.3 Manajemen Strategi Manajemen strategi banyak dipakai organisasi / perusahaan dalam mencapai
tujuannya, dan khususnya dalam memenangkan persaingan. Pada awal perkembangannya,
manajemen strategi digunakan pada bidang kemiliteran untuk memenangkan peperangan,
tetapi penerapan bidang ilmu ini berkembang ke banyak sector usaha.
Kata Strategi berasal dari kata Yunani yaitu “Strategos” yang berarti angkatan
bersenjata / “army” dan memimpin / “leading”. Beberapa kutipan dari pakar manajemen
strategi, tentang arti dari strategy :
“Strategi merupakan pola dari aksi2 dan pendekatan2 bisnis para manajer yang
diterapkan dalam menyenangkan hati pelanggan, membangun sebuah posisi market yang
menarik, dan mencapai obyektivitas organisasi” – Thompson dan Strickland (2003)
“Strategi berarti usaha-usaha pencapaian obyektifitas dalam jangka panjang” – Fred R
David (2003)
“Strategi adalah sebuah pola tertentu dari keputusan-keputusan dan aksi-aksi yang
diambil oleh para manajer untuk mencapai tujuan organisasi” – Hill and Jones (2004)
Definisi di atas menggambarkan bahwa tujuan penerapan dari strategi berkaitan
dengan pencapaian keunggulan kompetitif untuk jangka pendek dan jangka panjang.
Manajemen strategi mengarahkan perencanaan, memformulasikan, menerapkan dan
mengevaluasikan strategi bisnis di dalam organisasi dalam pencapaian tujuannya.
2.4 Kerangka Kerja Fred R. David
Menurut Fred R. David (2003), “Manajemen Strategi” dapat didefinisikan sebagai
seni dan ilmu pengetahuan dalam memformulasikan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi berbagai keputusan yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya.
Definisi diatas menjabarkan bahwa manajemen strategi memfokuskan pada integritas
manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasional, penelitan dan pengembagan, serta
teknologi informasi.
Fred R. David membagi manajemen strategi menjadi beberapa langkah dan tahap :
1. Strategi Formulation
Pembangunan visi dan misi, mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman eksternal,
penentuan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, membuat
strategi alternative.
2. Strategi Implementation
Digunakan oleh organisasi untuk penetapan obyektivitas tahunan, perencanaan
kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya yang ada, dimana
strategi yang sudah diformulasikan akan dijalankan. Tahap ini juga mencakup pembangunan
budaya organisasi yang supportive, membangun struktur organisasi efektif, mengarahkan
beban pemasaran, penyediaan dana, membangun dan mendayagunakan system informasi,
serta menghubungkan kompensasi karyawan ke prestasi organisasi.
3. Strategi Evaluation
Tahap ini merupakan tahap finalisasi dari manajemen strategi. Pembahasan dari tahap
ini meliputi 1. Pembahasan faktor eksternal dan internal dari existing strategy. 2.pengukuran
performance, dan 3. Usaha-usaha perbaikan. Tahapan ini merupakan tahapan yang penting,
karena sukses hari ini tidak menjamin kesuksesan di masa yang akan datang.
Berikut adalah bagan yg memetakan fungsi- fungsi manajemen dengan tahap-tahap
manajemen strategi :
Gambar 1: “Stages of Strategic Management” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)
Berikut adalah Strategi Model yang dikembangkan oleh Fred R.David untuk
menggambarkan langkah- langkah detail dalam melakukan formulasi, implementasi, dan
evaluasi strategi :
Gambar 2: “A Comprehensive Strategic Management Model” – Source : Fred.R.David, “How Companies Define Their Mission”, Long Range Planning 22, no.3 (June 1988): 40.
Fred R. David kemudian menggambarkan teknik formulasi strategi yang membantu
organisasi untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi yang tepat. Teknik ini
terdiri dari 3 tahap, yaitu tahap input, tahap pencocokkan, dan tahap pengambilan keputusan.
Gambar 3: “Strategy-Formulation Analytical Framework” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)
1. Tahap pertama : Tahap Input
Alat-alat analisis yang digunakan di tahap ini antara lain adalah :
• External Factor Evaluation (EFE) Matrix
Matriks ini digunakan untuk membantu analisis faktor-faktor eksternal di luar
organisasi yang dikategorikan dalam Opportunities dan Threats. Faktor- faktor diatas
akan diformulasikan dan dihitung berdasarkan bobot (weight) dan peringkat (rating)
yang akan menghasilkan suatu penilaian tertentu. Bobot memiliki nilai diantara 0.0
(tidak penting) sampai 1.0 (sangat penting), dimana total dari bobot harus sama
dengan 1.0. Peringkat 1 – 4 dari masing-masing faktor eksternal mengindikasikan
seberapa efektif respon suatu strategi terhadap faktor tertentu. Nilai 1 menunjukkan
kelemahan, nilai 2 bila cukup/rata-rata, nilai 3 untuk diatas rata-rata, dan nilai 4 untuk
superior.
Contoh External Factor Evaluation (EFE) Matrix :
Key External Factors Weight Rating Weighted Score Opportunities Global Market Untapped
.xx 1 Rating x Weight
Increased Demand .xx 3 Rating x Weight
Internet Growth .xx 2 Rating x Weight
Threats
Legislation against the industry
.xx 2 Rating x Weight
Production limitation .xx 4 Rating x Weight
Bad media exposure .xx 1 Rating x Weight
Total 1.00 Total Weighted Score
Tabel 1: “External Factor Evaluation (EFE) Matrix”
• Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Matriks ini digunakan untuk membantu menganalisis faktor yg ada di internal
organisasi seperti faktor kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness). Faktor-faktor
tersebut akan diformulasikan dengan metode pemberian bobot dan rating yang sama
dengan EFE Matrix.
Contoh Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix :
Key Internal Factors Weight Rating Weighted Score Internal Strength Increasing Free Cash Flow
.xx 1 Rating x Weight
Strong Mgmt Team .xx 3 Rating x Weight Market Leader .xx 2 . Rating x Weight Weakness Recent Loss of joint venture
.xx 4 Rating x Weight
Little diversification .xx 1 Rating x Weight Total 1.00 Total Weighted Score
Tabel 2: “Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix”
• Competitive Profile Matrix (CPM)
Matriks CPM mengidentifikasikan pesaing utama dari organisasi, dan kekuatan
serta kelemahannya. Critical success factors di CPM tidak diklasifikasikan seperti
pada matriks EFE / IFE, dan sifatnya lebih luas, tidak mencantumkan data yang
spesifik, dan dapat berfokus pada masalah internal saja.
Contoh Competitive Profile (CPM) Matrix :
Competitor A Competitor B Critical Success Factors
Weight Rating Weighted Score
Weight Rating Weighted Score
Listed of CSF Weight Rating Rating x Weight Weight Rating Rating x Weight
Total 1.00 Total 1.00 Total Notes :
1. Rating values as follows 1 (major weakness), 2 (minor weakness), 3 (minor strength), 4 (major strength)
2. Least total weighted score is the weakest competitors.
Tabel 3: “Competitive Profile (CPM) Matrix”
2. Tahap kedua : Tahap Pencocokkan
Tahap ini adalah tahap pencocokan dari beberapa factor eksternal dan internal
yang ada beberapa strategi alternative yang ditawarkan pada setiap matriks, yang terdiri dari:
• TOWS Matrix
Matriks ini digunakan dalam tahap pencocokkan (matching stage) di mana faktor-
faktor yang didapatkan dalam input stage (EFE,IFE,CPM), akan dikombinasikan
menjadi matriks yang memetakan hubungan Threats, Opportunities, Weaknesses, dan
Strengths.
Contoh TOWS Matrix : Strength – S
Listed Strength
Weakness – W
Listed Weakness
Opportunities – O
Listed Opportunities
SO Strategies
Use strengths to take advantage of opportunities
WO Strategies
Overcome weaknesses by taking advantage of
opportunities
Threats – T
Listed Threats
ST Strategies
Use strength to avoid threat
WT Strategies
Minimize weakness and avoid damage
Tabel 4: “Threat – Opportunities – Weakness – Strength (TOWS) Matrix”
• Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Matriks ini digunakan dalam tahap penggabungan, terutama untuk multi divisional.
Matriks ini membagi strategi dalam 4 kuadran yang mengindikasikan apakah sebuah
organisasi memiliki tipe agresive, conservative, defensive, atau competitive. Sumbu
dari SPACE Matrix merepresentasikan dua dimensi internal (financial strength / FS
dan competitive advantage / CA) dan dua dimensi eksternal (environmental stability /
ES dan industry strength / IS). Set of variables dari masing-masing FS/CA/ES dan IS
disiapkan selaras dengan organisasi, lalu diberikan nilai -6 (buruk) sampai dengan -1
(terbaik) untuk sumbu ES dan CA, dan nilai 1 (buruk) sampai dengan 6 (terbaik)
untuk sumbu FS dan IS. Selanjutnya dihitung nilai rata-rata dari FS/CA/ES dan IS,
dan di-plot nilai rata-ratanya ke dalam matriks. Jumlahkan nilai pada masing-masing
sumbu (CA dan IS), dan (FS dan ES), plot hasilnya ke dalam matrix, dan tarik garis
dari 0,0 untuk mendapatkan strategi yang direkomendasikan.
Contoh Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix :
Financial Strength (FS) Ratings Listed of All Financial Strength Factors
+1 - +6 (sum of all FS ratings) FS Average (sum of all FS ratings/total listed FS factors)
Industry Strength (IS) Listed of All Industry Strength Factors
+1 - +6 (sum of all IS ratings) IS Average (sum of all IS ratings/total listed IS factors)
Environmental Stability (ES)
Listed of All Environmental Stability Factors
-1 - -6 (sum of all ES ratings) ES Average (sum of all ES ratings/total listed ES factors)
Competititve Advantage (CA)
Listed of All Competitive Advantage Factors
-1 - -6 (sum of all CA ratings) CA Average (sum of all CA ratings/total listed CA factors)
Conclusion 1. Sum CA Average + IS Average to define x-axis for vector coordinates. 2. Sum ES Average + FS Average to define y-axis for vector coordinates. 3. Plot the (x,y) vector coordinates, and match with strategies quadrant.
Tabel 5: “Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix”
o Strategi Aggresive (Upper right quadrant) :
Organisasi dalam keadaan terbaik untuk menggunakan kekuatan internalnya
untuk 1. Mengambil peluang-peluang eksternal, 2. Mengatasi kelemahan-
kelemahan internalnya, 3. Menghindari ancaman-ancaman eksternal.
o Strategi Conservative (Upper left quadrant) :
Organisasi sebaiknya tetap mengeksplorasi core competencies yang dimiliki,
dan tidak mengambil strategi yang memiliki risiko yang besar.
o Strategi Defensive (Lower left quadrant) :
Organisasi sebaiknya memfokuskan diri untuk membenahi kelemahan-
kelemahan internal, dan menghindari ancaman eksternal.
o Strategi Competitive (Lower right quadrant) :
Organisasi dapat merencanakan strategi-strategi kompetitif, seperti forward,
backward, horizontal integration, atau joint venture.
• Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Matriks ini digunakan dalam tahap penggabungan, terutama untuk multi divisional.
Matriks ini membagi strategi dalam 4 kuadran yang diukur berdasarkan 2 dimensi
pengukuran, yaitu : market share position (rasio dari market share divisi
dibandingkan dengan market leader), dan industry growth rate (persentase sales
growth di industri)
Gambar 4: “BCG Matrix” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001), Adapted from Boston Consulting Group, Perspective on Experience (Boston, MA : The Boston Consulting Group, 1974)
• Internal-External (IE) Matrix
Matriks ini digunakan dalam tahap pembuatan alternatif strategi dengan terlebih
dahulu menentukan posisi perusahaan yang dibagi menjadi 9 kuadran. Dimensi
pengukurannya berdasarkan weighted score, yg terdapat dalam matriks IFE dan EFE.
Dari 9 kuadran yang terdapat dalam matriks, dapat dibagi menjadi strategi dalam 3
bagian besar :
Kuadran Deskripsi Strategi Alternatif 1,2,4 Grow and build Intensif (penetrasi pasar,
pengembangan produk, pengembangan pasar) Integrative (vertical and horizontal)
2,5,7 Hold and maintain Penetrasi pasar, product development
6,8,9 Harvest and divest Benchmarking, expansi horizontal/vertical.
Tabel 6: “Internal External (IE) Matrix”
Gambar 5: “Internal External(IE) Matrix” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)
• Grand Strategy Matrix
Matriks ini digunakan dalam tahap penggabungan. Matriks ini membagi strategi
dalam 4 kuadran yang diukur berdasarkan 2 dimensi pengukuran, yaitu : posisi
persaingan (competitive position), perkembangan pasar (market growth).
Gambar 6: “Grand Strategy Matrix” – Source : Fred.R.David “Strategic Management” (2001)
3. Tahap ketiga : Tahap Pengambilan Keputusan
Alat analisis yang digunakan di tahap ini adalah :
• Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Matriks ini digunakan dalam tahap pemilihan alternatif strategi, dimana key factors-
nya diambil dari tahap-tahapan sebelumnya (IFE, EFE, CPM, TOWS, SPACE, BCG,
IE, dan Grand Strategy Matrix). Limitasi dari model ini adalah Matriks QSPM
membutuhkan penilaian dan intuisi dari asumsi-asumsi yang dilakukan, diskusi
dengan strategists dan pihak-pihak lain seperti manajer dan staff akan membantu
pemilihan strategi
Alternative Strategies Strategy A Strategy B Key Factors Weight AS TAS Weight AS TAS Listed Opportunities Weight Rating Rating x Weight Weight Rating Rating xWeight
Listed Threats Weight Rating Rating x Weight Weight Rating Rating xWeight
1.0
Listed Opportunities Weight Rating Rating x Weight Weight Rating Rating xWeight
Listed Threats Weight Rating Rating x Weight Weight Rating Rating xWeight
1.0
Sum Total Attractive Scores Total TAS Total TAS Notes :
1. AS: Attractive Scores; TAS : Total Attractive Scores 2. AS : 1. Not Acceptable, 2. Possibly Acceptable, 3. Probably Acceptable, 4. Most Acceptable, or do
not assign AS if the respective key factor has no effect upon specific choice of strategy. Avoid giving each strategy’s key factor same AS score.
3. Higher TAS indicate more attractive strategies.
Tabel 7: “Quantitative Strategic Planning Matrix”
2.5 Kerangka Kerja Wheelen dan Hunger
Menurut Thomas L. Wheelen dan J. David Hunger (2006), “Manajemen Strategi”
terdiri dari 4 elemen dasar, yaitu : "Environmental Scanning", "Strategy Formulation",
"Strategy Implementation", dan "Evaluation and Control"
Gambar 7: “Strategic Management Model” – Source : Wheelen and Hunger “Strategic Management and Business Policy” (2006)
1. Tahap "Environmental Scanning"
Pada tahap ini, organisasi melakukan identifikasi lingkungan sekitarnya dengan
melakukan pendekatan dari luar ke dalam organisasi
Untuk mengetahui peluang dan ancaman (external), Wheelen and Hunger
menggunakan beberapa model untuk membantu analisa, yaitu dengan Porter’s Five Forces
Model, untuk melakukan analisis industri, PEST Model (Political-Legal forces, Economic
forces, Sociocultural forces, and Technological forces) untuk mengetahui variabel-variabel
yang dapat mempengaruhi organisasi, untuk diklasifikasikan dengan Issue Priority Matrix
berdasarkan tingkat akibatnya dan kemungkinan terjadinya pada organisasi. Industry Matrix
untuk mengidentifikasi tingkat kompetisi dengan key success factor di dalam industri.
Selanjutnya, seluruh faktor yang telah diperoleh, dimasukkan ke dalam Matriks EFAS
(External Factors Analysis Summary).
External Factors Weight Rating Weighted Score
Comments
1 2 3 4 5 Opportunities Listed Opportunities weight rating weight x rating Threats Listed Threats weight rating weight x rating Total Scores 1.00 - Total Notes :
1. Listed Opportunities and Threats (8-10) in column 1 2. Weight each factors from 1.0 (most important) to 0.0 (not important) in column 2 based on that factor’s probable impact
on company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00 3. Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in column 3 based on the company’s response to the factor 4. Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in column 4 5. Use column 5 (comments) for rationale used for each factor 6. Add the individual weighted scores to obtain the total weighted score for the company in column 4. This tells how the
company is responding to the factors in its external environment
Tabel 8: “External Factors Analysis Summary (EFAS) Matrix”
Untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan (internal), Wheelen and Hunger
menggunakan beberapa model untuk mengetahui resources (human assets, physical assets,
organizational assets such as culture and reputation) and capability (ability to exploit its
resources) yang dimiliki organisasi. Model yang digunakan untuk mengidentifikasi resources
and capability adalah VRIO (Value, Rareness, Imitability, Organization) Model lain yang
digunakan adalah Business Models – bagaimana sebuah organisasi memperoleh
keuntungannya. Porter’s Corporate Value Chain, yang membagi menjadi primary activities
and support activities. Menurut Porter, perbedaan dengan corporate value chain kompetitor
merupakan sumber untuk mendapatkan competitive advantage. Faktor-faktor tadi kemudian
dimasukkan ke dalam Matriks IFAS (Internal Factors Analysis Summary).
Internal Factors Weight Rating Weighted Score
Comments
1 2 3 4 5 Strengths Listed Strengths weight rating weight x rating Weaknesses Listed Weaknesses weight rating weight x rating Total Scores 1.00 - total Notes :
1. Listed Strengths and Weaknesses (8-10) in column 1 2. Weight each factors from 1.0 (most important) to 0.0 (not important) in column 2 based on that factor’s probable impact
on company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00 3. Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in column 3 based on the company’s response to the factor 4. Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in column 4 5. Use column 5 (comments) for rationale used for each factor 6. Add the individual weighted scores to obtain the total weighted score for the company in column 4. This tells how the
company is responding to the factors in its internal environment
Tabel 9: “Internal Factors Analysis Summary (IFAS) Matrix”
2. Tahap "Strategy Formulation"
Pada tahapan ini, organisasi menentukan misi, objectives, dan arah kebijakan strategi,
baik organisasi yang berukuran kecil, atau multinasional. Untuk penentuan strategi, Wheelen
and Hunger menggunakan model Matriks SFAS (Strategic Factors Analysis Summary),
dengan mengkombinasikan Matriks EFAS dan IFAS yang diperoleh di tahapan sebelumnya.
Selanjutnya, untuk mendapatkan strategi alternatif, Wheelen and Hunger menggunakan
TOWS Matrix, dan Porter’s Generic Competitive Strategies. Strategi yang dipilih kemudian
diterjemahkan menjadi strategi korporasi dan functional strategy dari masing-masing
business units.
Strategic Factors Weight Rating Weighted Score
Duration Comments
1 2 3 4 5 6
Shor
t
Inte
rmed
iate
Lon
g
Most important listed Opportunities and Threats from EFAS, and most important listed Strengths and Weaknesses from IFAS
weight
rating
weight x rating
v
Total Scores 1.00 - total Notes :
1. List each of the most important factors developed in EFAS and IFAS tables in column 1 2. Weight each factors from 1.0 (most important) to 0.0 (not important) in column 2 based on that factor’s probable impact
on company’s strategic position. The total weights must sum to 1.00 3. Rate each factor from 5.0 (Outstanding) to 1.0 (Poor) in column 3 based on the company’s response to the factor 4. Multiply each factor’s weight times its rating to obtain each factor’s weighted score in column 4 5. For duration in column 5, check appropriate column (short term – less than 1 year, intermediate 1 – 3 years, long term –
over 3 years) 6. Use column 6 (comments) for rationale used for each factor
Tabel 10: “Strategic Factors Analysis Summary (SFAS) Matrix”
3. Tahap "Strategy Implementation"
Pada tahap ini, organisasi membakukan program untuk membuat aktivitas-aktivitas dari
organisasi, menyusun anggaran untuk setiap aktivitas, dan membuat prosedur detail aktivitas
harian.
4. Tahap "Strategy Evaluation and Control"
Pada tahap ini, organisasi memastikan bahwa organisasi mencapai apa yang ditentukan
sebelumnya. Tahapan ini membandingkan hasil yang dicapai dengan hasil yang diinginkan,
dan menghasilkan feedback untuk manajemen untuk mengevaluasi dan mengambil corrective
actions pada setiap tahapannya.
2.6 Kerangka Kerja Pearce and Robinson
Menurut Pearce & Robinson, manajemen strategis adalah seperangkat keputusan dan
tindakan yang dirancang untuk meraih apa yang menjadi tujuan perusahaan dan merupakan
hasil dari proses formulasi dan implementasi.
Adapun langkah- langkah yang harus ditempuh dalam manajemen strategis ini adalah :
1. Memformulasikan misi perusahaan termasuk pernyataan yang mencakup maksud,
filosofi dan tujuan
2. Menganalisa keadaan dan kemampuan internal perusahaan.
3. Menganalisa Lingkungan perusahaan termasuk factor yang bersifat kompetitif dalam
persaingan maupun yang umum
4. Menganalisa pilihan-pilihan strategi yang dapat dilaksanakan perusahaan dengan
mencocokan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan lingkungan
eksternal
5. Mengidentifikasi pilihan dilaksanakan perusahaan dengan cara mencocokan pilihan
strategi yang ada denagn misi perusahaan
6. Memilih sasaran jangka panjang dan grand strategi yang dapat mencapai pilihan
strategi yang paling diinginkan perusahaan
7. Membangun suatu sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan
tujuan jangka panjang dan grand strategy
8. Mengimplementasikan pilihan strategi
9. Mengevaluasi strategi yang telah dilaksanakan sebagai input untuk pengambilan
keputusan yang akan datang
Gambar 8: “Strategic Management Model” – Source : Pearce and Robinson “Strategic Management” (2000)
Menurut teori Pearce & Robinson pada tahap formulasi strategi akan dilakukan langkah-
langkah dan alat-alat formulasi sebagai berikut:
1. Menganalisa keadaan eksternal perusahaan
Pada tahap ini penganalisaan menggunakan beberapa model seperti:
o Five Forces Model dari Michael E. Porter untuk mengana lisis lingkungan industry
o Competitor profile untuk menganalisis lingkungan kompetitif atau lingkungan
operasi perusahaan dalam artian menganalisis kekuatan dari competitor dari
perusahaan melalui suatu matriks.
o Task and Remote Environment Impact Matrix untuk menganalisis lingkungan
eksternal perusahaan yang terdiri empat lingkungan yaitu konsumen, supplier,
competitor dan pasar tenaga kerja
2. Menganalisis keadaan lingkungan internal perusahaan
Pada tahap ini penganalisaan dilakukan dengan beberapa alat yaitu:
o Analisa TOWS
o Analisa Value Chain
o Analisa Financial
3. Formulasi strategi
Pada tahap ini alat-alat formulasi yang digunakan untuk perusahaan yang memiliki
multi produk adalah:
o BCG matrix
o Industry Attractiveness-Business Strength Matrix
o Market Life Cycle Matrix
Pada tahap penentuan strategi digunakan Grand Strategy Selection Matrix untuk
perusahaan yang hanya mempunyai satu jenis produk
4. Tahap keputusan pemilihan strategi dilakukan dengan cara mengidentifikasi strategi
yang sesuai dengan misi perusahaan.
Sedangkan untuk pilhan strategi alternative yang digunakan oleh Pearce & Robinson sama
dengan pilihan strategi yang digunakan oleh Fred R. David
2.7 Teori Growth Strategy
2.7.1 Model McKinsey Growth Pyramid
Model McKinsey menyatakan bahwa organisasi dapat membuat perencanaan strategi
pertumbuhannya berdasarkan :
1. ‘Operational Skills’
Kemampuan operasional merupakan ‘core competencies’ yang dimiliki organisasi,
sebagai landasan untuk perencanaan strategi pertumbuhan. Sebagai contoh, organisasi
dapat memiliki ‘core competencies’ yang kuat pada pelayanan, distribusi, atau teknologi.
2. ‘Privileged Assets’
Aset-aset yang dimiliki organisasi yang tidak mudah ditiru oleh kompetitor. Sebagai
contoh : reputasi brand yang baik, database customer yang banyak.
3. ‘Growth Skills’
Kemampuan yang dibutuhkan suatu organisasi agar dapat berhasil menerapkan ‘growth
strategy’. Termasuk didalamnya adalah kemampuan untuk membuat produk-produk baru,
atau bernegosiasi dan mengintegrasikan akuisisi.
4. ‘Special Relationships’
Hubungan antar organisasi yang dapat membuka peluang-peluang baru. Sebagai contoh,
sebuah organisasi memiliki hubungan dengan organisasi lain yang dapat mempermudah
proses ekspor.
Gambar 9: “Generic option and investment structures for a growth strategy” – Source : Web(http://www.tutor2u.net)
Model McKinsey menggarisbawahi 7 cara untuk mencapai pertumbuhan :
1. Existing Products to Existing Customer
Merupakan opsi yang paling rendah risikonya. Mencoba untuk meningkatkan penjualan
ke pelanggan yang sudah ada, misalnya dengan cara meningkatkan frekuensi pembelian
pelanggan, dan menjaga loyalitas pelanggan.
2. Existing Products to New Customer
Mencari pelanggan baru, dengan produk-produk yang sudah ada, misalnya dengan cara
mengemas produk yang sama dengan fungsi berbeda, untuk menarik pelanggan yang saat
ini menggunakan produk lain. Contoh : baking soda, selain ditawarkan untuk pembuatan
kue, dikemas sebagai produk pembersih pakaian.
3. New Products and Services
Kombinasi dari matriks Ansoff (market development, dan strategi diversifikasi),
mengambil risiko untuk membuat dan memasarkan produk baru, yang juga bisa
dipasarkan ke pelanggan yang sudah percaya pada bisnis / brand yang sudah ada, atau
dipasarkan ke target market yang berbeda.
4. New Delivery Approaches
Merupakan opsi yang memfokuskan pada channel-channel distribusi sebagai sumber
pertumbuhan. Apakah ada cara-cara baru dimana produk-produk yang sudah ada, dapat
dipasarkan melalui channel-channel baru, yang dapat meningkatkan penjualan.
5. New Geographies
Organisasi dianjurkan untuk mempertimbangkan area geografi baru dalam penjualan
produk-produknya. Ekspansi geografi adalah salah satu dari opsi-opsi yang kuat dalam
strategi pertumbuhan, juga merupakan salah satu yang paling sulit untuk dilakukan.
6. New Industry Structures
Opsi ini mempertimbangkan kemungkinan untuk mengakuisisi kompetitor, atau
melakukan konsolidasi di dalam industrinya.
7. New Competitive Arenas
Merupakan opsi dimana organisasi dapat mempertimbangkan peluang untuk berintegrasi
secara vertikal, atau dengan organisasi lain dimana kemampuan, dan sumber daya-nya
dapat dimanfaatkan untuk mendukung perkembangan organisasi.
2.7.2 Model Greiner Curve Greiner’s Growth Model menggambarkan fase-fase yang dialami organisasi, dalam
pertumbuhannya. Larry E. Greiner menyatakan bahwa setiap organisasi, terlepas dari
industri yang digelutinya, akan mengalami fase-fase pertumbuhan, yang ditandai oleh
pertumbuhan yang stabil di periode tertentu, kemudian diikuti oleh masa krisis. Krisis
dialami organisasi, saat perubahan besar dibutuhkan suatu organisasi dalam upayanya untuk
tetap mengalami pertumbuhan.
Gambar 10: “Greiner Curve” – Source : Harvard Business Review (May 1998)
1. Phase 1 "Growth through creativity"
Merupakan tahapan dimana organisasi baru dibentuk, produk-produk baru dibuat
dan upaya menerobos pasar dilakukan. Organisasi belum besar, sehingga komunikasi
internal berjalan dengan baik. Seiring dengan semakin besarnya organisasi, kapasitas
produksi yang meningkat, dan penambahan modal, diperlukan bentuk komunikasi
formal. Fase satu berakhir dengan ditandai dengan adanya "Leadership Crisis" dimana
manajemen profesional dibutuhkan. Para pendiri mungkin akan mengubah gaya
kepemimpinannya dan akan berfungsi sebagai pemimpin, atau posisi tersebut akan diisi
oleh orang lain. Penghargaan finansial biasanya melalui profit sharing atau stock option.
2. Phase 2 "Growth Through Direction"
Pertumbuhan dilanjutkan di lingkungan dimana komunikasi formal berjalan, dan
terfokus pada aktivitas-aktivitas di masing-masing bagian, seperti marketing dan
operasional. Skema insentif menggantikan profit sharing/stock option sebagai
penghargaan finansial. Fase ini akan berakhir dimana pada suatu saat, produksi dan
proses menjadi berlipat, sehingga tidak cukup lagi untuk dilakukan kontrol oleh
seseorang. Seseorang tidak lagi dapat mengetahui semua produk dan jasa secara detail
seperti orang-orang yang berada dibawahnya. Fase ini berakhir dengan ditandainya
"Autonomy Crisis", dimana diperlukan struktur dan delegasi.
3. Phase 3 "Growth Through Delegation"
Pada fase ini, middle managers memiliki banyak kesempatan untuk bereaksi cepat
terhadap peluang-peluang yang ada. Organisasi terus bertumbuh dengan top management
yang memonitor dan bertindak atas permasalahan yang signifikan. Banyak organisasi
yang mengalami kemunduran, dikarenakan pemimpin-pemimpin awal yang biasanya
memecahkan masalah di fase satu sulit untuk melepaskan keputusan-keputusan yang
detail, sementara middle managers masih beradaptasi dengan kepemimpinannya. Fase ini
berakhir dengan ditandainya "control crisis", yang membutuhkan struktur kantor pusat,
dimana setiap bagian diharapkan dapat bekerjasama dengan lebih baik.
4. Phase 4 "Growth Through Coordination"
Pertumbuhan dilanjutkan dengan bagian-bagian yang lebih terorganisir menjadi
product groups atau service practices. Bagian keuangan dan investasi terpusat, dan
mengontrol ROI, tidak hanya laba. Insentif dibagikan di perusahaan, dengan skema yang
beriringan dengan corporate goals. Meski demikian, tingkat birokrasi meningkat, dan
pertumbuhan tidak terlalu signifikan. Fase ini berakhir dengan "red tape crisis", dimana
budaya dan struktur baru diperlukan
5. Phase 5 "Growth Through Collaboration"
Kontrol formal semasa fase 2 – 4 digantikan fleksibilitas dalam tim proyek,
menggunakan organisasi struktur matrix, didukung oleh teknologi informasi yang
memadai, dan penghargaan finansial berdasarkan kinerja tim. Fase ini berakhir dengan
"internal growth crisis", dimana pertumbuhan selanjutnya hanya didapatkan dengan
membina kerjasama dengan organisasi lain yang sifatnya saling menguntungkan.
6. Phase 6 "Growth Through Extra Organizational Solutions"
Greiner menambahkan fase ke-6 dengan mengemukakan bahwa pertumbuhan
selanjutnya dapat dilakukan dengan cara merger, outsourcing, membina hubungan
kerjasama, dengan melibatkan organisasi lain.
Kecepatan pertumbuhan beragam, bahkan di setiap fasenya. Durasi dari setiap
fase tergantung pada kecepatan pertumbuhan pasar dimana organisasi berada. Semakin
panjang dari suatu fase berakhir, semakin sulit untuk mengimplementasi transisi.
2.8 Model Michael Porter’s Five Forces
Gambar 11: “Michael Porter’s Five Forces” – Source : “Strategic Management” - Wheelen and Hunger
Menurut Michael Porter, dalam kerangka pemikirannya – Five Forces, sebuah organisasi
perlu memperhatikan lima hal dalam menjaga eksistensinya, yang meliputi :
1. Intensitas persaingan dalam industri
2. Ancaman pendatang baru
3. Ancaman produk pengganti
4. Posisi tawar konsumen
5. Posisi tawar pemasok
2.9 Rasio Keuangan
Rasio keuangan spesifik untuk pengukuran industri perbankan diambil dari laporan
keuangan untuk membantu pengukuran hasil kinerja dari strategi yang diterapkan
Rasio Keuangan Perumusan Keterangan
CAR Perbandingan antara modal inti dan modal pelengkap, dengan ATMR (Aktiva Tertimbang Menurut Risiko)
Penilaian Pemodalan (C) Merupakan indikator kemampuan Bank dalam menutup penurunan aktiva sebagai akibat kerugian. Minimum 8% untuk memperoleh kategori Bank sehat.
ROA Perbandingan antara laba bersih, dengan total asset bank
Penilaian Rentabilitas (E) Merupakan penilaian terhadap efisiensi dan kualitas pendapatan bank. Semakin besar ROA, semakin besar tingkat keuntungan yang dicapai Bank dan semakin baik posisi Bank dilihat dari segi penggunaan asset.
ROE Perbandingan antara laba bersih dengan total ekuitas bank
Penilaian Rentabilitas (E) Merupakan indicator yang mengukur kemampuan bank dalam memperoleh laba bersih, dikaitkan dengan peluang kemungkinan pembayaran dividen. Semakin besar rasio ROE, semakin tinggi kenaikan laba bersih bank
NIM Selisih antara pendapatan bunga dan beban bunga, dibandingkan dengan aktiva produktif.
Penilaian Rentabilitas (E) Menunjukkan kemampuan earning assets dalam menghasilkan pendapatan bunga.
BOPO Perbandingan antara beban operasional dan pendapatan operasional
Penilaian Rentabilitas (E) Semakin kecil rasio biaya (beban) operasionalnya semakin baik, karena bank dapat menutup beban operasional dengan
pendapatan operasional. Sebaiknya pada 60-70%
LDR Perbandingan antara kredit dan pinjaman yang diberikan dengan dana masyarakat
Penilaian Likuiditas (L) Menggambarkan kemampuan bank dalam membayar kembali penarikan dana oleh deposan, dengan mengandalkan kredit yang diberikan sebagai sumber likuiditasnya. Semakin tinggi risiko, memberikan indikasi rendahnya kemampuan likuiditas bank. Bank Indonesia menetapkan rasio LDR 110%, bila melebihi akan dinilai tidak sehat.