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Estratégias Coletivas para Internacionalização de Pequenas e Médias Empresas

Autoria: Soraia de Barros Alvarenga, Alsones Balestrin

Resumo

O presente artigo tem como objetivo compreender como as Pequenas e Médias Empresas (PMEs) podem acelerar o processo de internacionalização por meio de estratégias coletivas. Tal interesse está associado às dificuldades que as PMEs brasileiras vêm enfrentando no momento de acessar mercados internacionais, já demonstradas em uma série de estudos e pesquisas sobre o tema. A base conceitual do estudo está alinhada às teorizações iniciais de Johnsen e Johnsen (1999), as quais distinguem três configurações colaborativas para as empresas ingressarem em mercados internacionais. Para alcançar o objetivo proposto, o artigo decorre de um estudo qualitativo que aprofundou o entendimento das estratégias de internacionalização das PMEs do Vale da Eletrônica – um polo em produtos eletroeletrônicos localizado no Sul de Minas Gerais. As evidências empíricas resultaram da realização de 21 entrevistas em profundidade, junto às PMEs e outras instituições públicas e privadas que agem de forma articulada no apoio e desenvolvimento da região. Os resultados indicaram um nível crescente de internacionalização das PMEs do Vale da Eletrônica. O acesso dos mercados internacionais teve suporte em ações colaborativas entre as empresas e demais instituições, como, por exemplo, viabilizando rodadas de negócios, missões em outros países, busca de novos mercados através da inovação tecnológica e capacitação técnico-acadêmica.

1 Introdução

O processo de internacionalização, além das oportunidades de expansão dos mercados de uma empresa, pode promover o acirramento da concorrência, que já não mais respeita fronteiras, promovendo diversas ameaças, sobretudo às PMEs pelas características inerentes ao porte e ao poder de mercado (BESANKO, 2004). Pelas dificuldades de acessar mercados internacionais de forma individual, alguns autores, como Johanson e Mattsson (1988), Johnsen e Johnsen (1999), Overby e Min (2001) têm desenvolvido algumas teorizações e modelos de internacionalização por meio de estratégias colaborativas. Outros estudos indicam que empresas que adotam algum tipo de estratégias de cooperação possuem maior facilidade na superação de tais dificuldades (JOHNSEN; FORD, 2000), o que se torna vantagem comparativamente a outras empresas que buscam a internacionalização de forma “isolada”.

As estratégias para essas empresas alcançarem o mercado internacional são diversas, destacando-se: exportação indireta, exportação direta, subsidiária própria no exterior, joint venture, licenciamento, investimento direto e franchising (ANDERSON; GATIGNON, 1986). Essas formas clássicas de internacionalização, segundo (FENSTERSEIFER; VIEIRA, 2002), estão distantes da capacidade das PMEs. Entre as alternativas viáveis para as PMEs alcançarem o mercado internacional estão as estratégias de cooperação empresarial, podendo contribuir para a eficácia da PME na conquista do mercado externo (MEYER-STAMER, 2001). As estratégias coletivas buscam viabilizar a internacionalização da PME através do compartilhamento de riscos e recursos entre as firmas, e, além disso, podem facilitar o desenvolvimento de novas competências essenciais sob a ótica da internacionalização das empresas (JOHNSEN; JOHNSEN, 1999).

Os conceitos de estratégias colaborativas emergiram com maior vigor a partir da década de 80. Os estudos de Astley (1984) e de Astley e Fombrun (1983) foram fundamentais para consolidar este conceito no campo organizacional. A maior contribuição desses estudos está na compreensão de que as estratégias das empresas não precisam se limitar aos relacionamentos competitivos no ambiente, havendo inúmeras possibilidades para o desenvolvimento de ações colaborativas de curta e longa duração. A partir dessa idéia, a resposta ao determinismo ambiental da perspectiva de competição individual ocorre pela

 

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readequação do conceito de estratégia em termos da mobilização coletiva de ações e de recursos orientados ao alcance de objetivos comuns entre parceiros empresariais, conforme tem sido argumentado em diversos trabalhos (Jarillo, 1993; Dyer e Singh, 1998; Gulati et al., 2000; entre outros).

Para melhor compreender a dimensão das estratégias coletivas nos esforços de internacionalização de PME, busca-se analisar o caso do Vale da Eletrônica, um dos principais polos da indústria eletroeletrônica do Brasil, localizado em Santa Rita do Sapucaí, no sul de Minas Gerais. O polo é composto por empresas cujos produtos são voltados ainda, na sua maioria, para o mercado local e atualmente vem empreendendo esforços de internacionalização. O ideal de internacionalização das PMEs do polo, diante de suas possibilidades e desafios, tem estimulado alguns questionamentos para o presente artigo: Qual o papel das estratégias coletivas para a internacionalização das PMEs do Vale da Eletrônica? Quais são as principais instituições de auxílio na internacionalização das PMEs e seus relacionamentos colaborativos? Quais os resultados das estratégias coletivas na internacionalização das PMEs?

Para aprofundar esses questionamentos, o artigo está estruturado da seguinte forma: inicia-se com teorizações no campo das estratégias coletivas e seu potencial no auxílio da internacionalização da PME. Na seqüência serão desenvolvidos os aspectos metodológicos da pesquisa. Em seguida serão apresentadas as principais características e resultados do caso estudado – o Vale da Eletrônica e, ao final, delineados algumas implicações e considerações finais do estudo. 2 Estratégias coletivas para internacionalização

As barreiras da internacionalização variam desde a economia à cultura da região-alvo. Segundo Rocha (2004), os obstáculos culturais, econômicos, tributários e de homologação dos produtos estão associados à distância psíquica entre os países, cuja solução está no conhecimento do mercado com o qual se destinam a interagir. A idéia principal da ação coletiva para a internacionalização surge diante da impotência, na maioria dos casos, da PME em superar essas barreiras e atingir os mercados internacionais de forma individual. Com o alinhamento de objetivos comuns em busca de mercados no exterior, as PMEs podem vencer os desafios em busca de ganhos coletivos. Uma estratégia de cooperação compartilha riscos e investimentos entre as empresas envolvidas, favorecendo o fortalecimento da PME (FENSTERSEIFER; VIEIRA, 2002).

Segundo Johanson e Vahlne (2003) as PMEs estão aptas a entrarem em novos mercados internacionais desde que foquem seus negócios no aprendizado colaborativo. O conhecimento coletivo capacita e fortalece a PME a desenvolver novos negócios em novos mercados. Enquanto as grandes empresas conseguem “ultrapassar etapas” da internacionalização e lançarem-se com investimento próprio e direto, as PMEs internacionalizam-se de acordo com as oportunidades detectadas, algumas vezes, sem estratégias definidas, outras vezes, apoiadas e inter-relacionadas a uma ou várias parceiras (JOHANSON; VAHLNE, 1990). Assim as PMEs podem focar seus negócios identificando parceiros e nas oportunidades que o mercado internacional possa oferecer. Tais relacionamentos caracterizam-se pela confiança entre os membros, sinergia nas relações, interdependência dos recursos, intensidade da interação e reciprocidade de objetivos (BERNAL et al., 2002).

O estudo de Johnsen e Johnsen (1999), complementado por Seppo (2007), demonstra que a cooperação entre organizações para a internacionalização pode ocorrer por três maneiras distintas. A primeira possibilidade é a entrada da empresa gestora (com liderança nos relacionamentos locais) em um mercado estrangeiro, construindo relações de cooperação com empresas do novo mercado. Nesse caso, as empresas estabelecem novas estratégias de

 

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cooperação e garantem informações sobre o mercado externo (Figura 1a). A segunda possibilidade é a empresa gestora buscar o mercado internacional e convencer empresas parceiras do mercado interno a entrarem no novo mercado também (Figura 1b). A terceira possibilidade ocorre quando empresa gestora (líder) é puxada para o mercado internacional por membros de sua rede local, que já estão operando nesse novo mercado (Figura 1c).

Figura 1: Estratégias coletivas para a internacionalização das PMEs Fonte: SEPPO, 2007, com base em JOHNSEN e JOHNSEN, 1999. Na perspectiva da cooperação para a internacionalização de PME, Johanson e Vahlne

(1990) apresentam duas velocidades distintas de entradas no mercado estrangeiro: a forma gradual ou a forma acelerada. A forma gradual retrata a interação e a interconexão entre as empresas envolvidas, através do aprendizado sobre novas culturas e sobre o novo mercado, em que desenvolvem a oportunidade e a motivação para a internacionalização. A segunda forma de entrada em mercado estrangeiro apresentada pelos autores possui uma semelhança com o conceito de born global, a qual a empresa já nasce internacionalizada, associada às empresas inovadoras de alta tecnologia conforme estudos de Oviatt e Mcdougall (2005).

Para Seppo (2007), a estratégia de cooperação é um complexo de empreendimentos ligados entre si através de relacionamentos profissionais. A internacionalização através da cooperação, por sua vez, concretiza negócios com o apoio de parceiros, desenvolve posicionamento no mercado e participa da conectividade entre diferentes redes de cooperação. Para as PMEs, Johnsen e Johnsen (1999) destacam a importância do aprendizado através da troca de informações, de conhecimentos e de recursos, possibilitando ações mais efetivas em mercados estrangeiros.

Outro esquema conceitual, desenvolvido por Johanson e Mattsson (1988), distingue quatro possíveis situações de internacionalização das PMEs, de acordo com os níveis de relações de cooperação. Na Figura 2, pode-se observar, em sentido anti-horário, que o quadrante “local” é caracterizado pela ausência ou contatos pouco intensos com empresas no exterior. Uma forma de iniciar a internacionalização para Johanson e Mattsson (1988) será trabalhar as vendas por atacado localmente como forma de adquirir maior conhecimento do mercado específico e criar condições para atingir os mercados internacionais.

Na segunda situação, “local em busca do internacional”, as PMEs possuem baixo grau de internacionalização, porém com relações colaborativas no mercado doméstico. Nesse caso,

 

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os autores sugerem que a empresa fortaleça as relações de cooperação com o aglomerado em que está inserida, a fim de facilitar a compreensão do mercado internacional, buscando efetivar negócios futuros.

Figura 2: Nível de internacionalização versus relações de cooperação Fonte: Adaptado pelos autores, a partir de Johanson e Mattsson, 1988. A situação “internacional e integrada” significa que ambos, a empresa e sua rede de

parceiros, possuem fortes e diretas relações com o mercado externo. Conhecer o mercado estrangeiro, ter acesso a diferentes recursos e aprender sobre a cultura do outro país podem prevenir bruscas mudanças que poderiam abalar a estrutura das relações de cooperação. A última situação “internacional e individual” sugere que a empresa possui experiência no mercado internacional antes de qualquer relação de cooperação anterior. Nesse caso, Johanson e Mattsson (1988) apontam uma maior demanda de recursos e investimentos por parte da empresa, por ter buscado isoladamente um mercado internacional.

Alinhada a essa abordagem, Overby e Min (2001) propõem outras quatro orientações para internacionalização, partindo de uma forma mais inicial em direção a estruturas mais consolidadas de colaboração. A primeira forma sugere que as relações entre firmas estão voltadas para o consenso de objetivos, em que a informação torna-se a principal ferramenta de trabalho das empresas envolvidas. A segunda orientação propõe uma interação entre fornecedores e clientes, associada a um sistema integrado de informações. A terceira orientação volta-se para relações mais consolidadas de cooperação, ultrapassando a visão de firma individual e chegando a processos coletivos de decisões estratégicas. Por fim, a quarta orientação volta-se para a integração completa das empresas envolvidas, em que clientes e fornecedores colaboram entre si e proporcionam resultados através da soma de esforços, dos objetivos comuns e dos ganhos coletivos.

3 Contribuições das estratégias coletivas para a internacionalização das PMEs

Para Nieminen (1999), a estratégia de cooperação vem agregar a perspectiva de internacionalização, considerando-se que, através de ações conjuntas haverá mais autonomia de compras, poder de barganha, troca de experiências e diversificação operacional. Johnsen e Johnsen (1999) apontam quatro características para o desenvolvimento de um negócio através de estratégias coletivas: a) o ato de comprar e de vender como a atividade principal do negócio - para os autores, comprar e vender bem resulta ganhos financeiros esperados pelas

 

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empresas; b) a continuidade - fazer negócio envolve transações que devem ser conduzidas através das necessidades do grupo; c) o lucro - as estratégias de cooperação capacitam as PMEs a conquistar mercados que isoladamente não teriam condições técnicas nem recursos para tal; e d) o conhecimento - como combustível para o funcionamento do negócio.

As empresas próximas geograficamente podem, de forma cooperativa, criar uma estrutura complementar à atividade exportadora ou formar uma unidade de pressão sobre as autoridades. Tal comportamento das PMEs promove o desenvolvimento de seus projetos por meio de um sistema de ação conjunta (AMATO NETO, 2000). A sinergia governamental com a indústria privada pode beneficiar tanto a produção local quanto ao acesso ao mercado internacional.

As estratégias de cooperação de PME que se interessam na internacionalização de seus produtos e serviços necessitam, segundo Coviello e Munro (1997), de cinco princípios básicos de gerenciamento: a) desenvolver o interesse em tornar-se internacionalizado; b) desenvolver bons relacionamentos no novo mercado, principalmente com grandes empresas a fim de abrir as portas da empresa que está entrando no novo mercado; c) apresentar relações formais ou informais de acordo com a demanda do mercado, conhecendo as características da região para que se desenvolvam novas oportunidades; d) criar condições para a pequena empresa no mercado internacional visando à autonomia e ao controle no desenvolvimento das atividades; e, e) aumentar e solidificar os relacionamentos colaborativos, de acordo com o desempenho do mercado.

O resultado da entrada em novos mercados através das estratégias de cooperação não se dá de forma unilateral e sim através das interações de negócios. Para Humpherey e Schmitz (1998) trata-se de um processo complexo em um ambiente de incertezas e dinâmico requerendo tempo e recursos para defesa dos interesses do grupo, bem como possuir uma adequada governança das ações colaborativas. Ao desenvolver e estimular a cooperação entre si, as empresas adquirem senso crítico sobre os recursos e condições de internacionalização que dificilmente produziriam em um estágio solitário. A cooperação, para Curnningham e Culligan (2000), abre espaço para a PME competir com a grande, uma vez conquistado o cenário de acesso a novas capacitações, especialização nos recursos e expertise no processo.

Por meio das estratégias de cooperação, empresas compartilham informações, trocam experiências e chegam a oferecer produtos diferenciados para seus clientes. Essa postura pode ser considerada como acúmulo efetivo de conhecimento e de suporte técnico perante os concorrentes (Balestrin e Verschoore, 2008). Percebe-se, segundo Olave e Amato Neto (2003), que o governo e suas instituições de apoio têm se interessado por essa nova tendência, proporcionando suporte técnico por meio de treinamentos e capacitação de pessoal, em alguns casos chegando a incentivos fiscais, condições de fomento ao negócio através de crédito, entre outros auxílios.

Para se alcançar a competitividade em busca do mercado internacional, Olave e Amato Neto (2003) propõem etapas envolvendo o planejamento e a estratégia para alcance dos objetivos de forma colaborativa entre PMEs. Primeiramente, as empresas parceiras devem conhecer seu mercado, controlar custos, desenvolver a eficiência, investir na qualidade dos produtos, reduzir o tempo de resposta para o mercado, buscar novos clientes, mercados e canais de distribuição alternativos. A inovação e desenvolvimento tecnológico são importantes ferramentas para o sucesso dessa etapa. O segundo passo seria buscar formas de baixo custo de informação e oferecer produtos diferenciados, buscando terceirizar parte de seus componentes produtivos, proporcionando a gestão da produção com foco na inteligência do negócio. O terceiro passo é o foco nos recursos, concentrando-se na competência do produto, no processo tecnológico e na necessidade do cliente. O quarto e último passo seria a preocupação com as vantagens coletivas a serem efetivadas no local de concentração das PMEs.

 

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Para Johnsen e Ford (2000), algumas dimensões sobre as estratégias coletivas devem ser avaliadas visando ao sucesso de uma rede de empresas no mercado internacional, entre as quais destacam-se: a) a formalização - modo pelo qual as PMEs podem explicitar objetivos e acordos entre si; b) a intensidade - nível de contato e troca de recursos entre as partes; c) a reciprocidade- envolvimento das empresas em um processo de tomada de decisão coletiva; e d) a padronização - rotinas de produção, gerenciamento de conflitos, qualidade de produtos.

Outros resultados das estratégias coletivas foram apontados por Porto (2005), descrevendo que o poder de barganha, a legitimidade, a credibilidade das PMEs e a representatividade no mercado são características conquistadas pelas relações de cooperação. Os benefícios são proporcionais ao número de associados capazes de desenvolver ganhos de escala através do princípio da sinergia, em que uma estratégia de cooperação vai muito além de um grupo de empresas internacionalizáveis. Já Parkhe (1991) indica o aprendizado como uma riqueza concebida pela cooperação interorganizacional, em que, através de objetivos comuns, as PMEs desenvolvem a expertise na internacionalização. Trata-se de recursos intangíveis, passíveis de validação pelos resultados alcançados em conjunto. Por fim, cabe destacar, também o complemento de Humphrey (2003), ressaltando que a estratégia coletiva para a internacionalização proporciona acessibilidade a soluções, desenvolvendo novas perspectivas de investimentos, treinamentos aos colaboradores e prospecção de oportunidades. 4 Metodologia da Pesquisa

O presente artigo teve como base um estudo de caso com dados coletados por meio de entrevistas em profundidade. A pesquisa foi aplicada em empresas e instituições do polo eletroeletrônico do Sul de Minas Gerais conhecido como o Vale da Eletrônica. O polo é composto por Pequenas e Médias Empresas, uma escola técnica, uma universidade e um instituto de pesquisa, além de instituições públicas e privadas, como agências de fomento e financeiro. Buscou-se, a partir da pesquisa de campo, identificar os atores-chave do Vale da Eletrônica em entrevistas semi-estruturadas, buscando uma visão específica das estratégias coletivas utilizadas na internacionalização das PMEs. A parte empírica da pesquisa foi dividida em três fases, a saber: delimitação da unidade de análise; coleta de dados e análise e interpretação dos dados.

a) Fase 1: Delimitação da unidade de análise: O Vale da Eletrônica A pesquisa delimitou o Vale da Eletrônica como unidade de análise, ou seja, um

aglomerado de PMEs, participante do projeto estruturador da Secretaria de Ciência e Tecnologia do Ensino Superior do Estado de Minas Gerais (SECTES). O Vale da Eletrônica foi escolhido para protagonizar este estudo principalmente por apresentar um cenário característico da proposta inicial deste artigo: Um conjunto de instituições que trabalham de forma articulada no desenvolvimento da região e em ações de internacionalização das PMEs.

Para o contato inicial com o campo de estudos, foram efetuadas visitas à Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de MG, que ocorreu em junho 2008, em dois encontros na Secretaria do Estado, entre o Coordenador do projeto estruturador do Governo e os autores desse trabalho. O Caso Vale da Eletrônica é composto por 132 PMEs e busca-se realizar entrevistas em profundidade como forma de levantamento dos dados empíricos. Para a delimitação das empresas a serem entrevistadas seguiu-se alguns critérios: empresa associada ao Sindicato das Indústrias de Aparelhos de Elétricos Eletrônicos do Vale da Eletrônica (SINDVEL); limite mínimo de dez colaboradores; tempo de existência superior a quatro anos. Esses critérios são importantes, na medida em que se busca estudar as empresas mais consolidadas.

 

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Após a aplicação desses pré-requisitos de escolha foram selecionadas 19 empresas, entretanto, duas delas, por incompatibilidade de agenda, não participaram da pesquisa, sendo entrevistadas dezessete PMEs. Com o objetivo de preservar a confidencialidade das empresas estudadas, elas serão nomeadas, de forma fictícia, na sequência E1 (Empresa 1) até E17 (Empresa 17). O universo das PMEs, dentro do Vale da Eletrônica, foi considerado como o “ambiente micro”. Já para um contexto mais amplo de pesquisa, definido como “ambiente meso” foram consideradas as instituições de apoio, escolhidas seguindo os critérios de capacitação técnica (INATEL - Instituto Nacional de Telecomunicação), incentivo político e diplomático (SECTES - Secretaria de Ciência e Tecnologia do Ensino Superior de Minas Gerais), incentivo profissionalizante (SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e incentivo à cooperação e governança (SINDVEL – Sindicato das Indústrias de Aparelhos de Elétricos Eletrônicos do Vale da Eletrônica).

b) Fase 2: Coleta de dados A coleta de dados deu-se através da realização de entrevistas semi-estruturadas aos

representantes das instituições presentes no Vale da Eletrônica (SINDVEL, SEBRAE, INATEL e SECTES-MG), caracterizando o ambiente meso, e em entrevistas os gestores das PMEs selecionadas, buscando entender o ambiente micro. Ao todo, foram realizadas 21 entrevistas, sendo dezessete em PMEs, e quatro em instituições de apoio e governança do Vale. Para o registro das entrevistas utilizou-se um gravador, facilitando a captação em áudio da manifestação dos entrevistados. A duração média de cada entrevista foi de aproximadamente 90 minutos, totalizando ao todo, trinta e uma horas e trinta minutos de áudio registrado.

c) Fase 3: Análise e interpretação dos dados Os dados coletados nas entrevistas, em formato de áudio, foram “degravados” em

formato de texto e interpretados, buscando lançar evidências nas questões e objetivos da pesquisa. De forma geral, analisaram-se os seguintes pontos: características gerais das empresas e do Vale da Eletrônica, percepção da existência de cooperação, forma de atuação internacional, estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs, resultados alcançados, dentre outros pontos.

5 Resultados da Pesquisa

5.1 O Vale da Eletrônica Aparentemente parece mais uma típica cidade do interior mineiro, com paisagem de

morros e plantações de café. Porém a verdadeira vocação de Santa Rita do Sapucaí, no sul de Minas Gerais, já há algum tempo, é desenvolver novas tecnologias. A agropecuária, ainda importante atividade econômica na região, foi cedendo espaço para os produtos tecnológicos. Dados do IBGE (2008) apresentam o resultado da indústria com 39% em relação ao PIB da região e uma receita orçamentária de aproximadamente R$ 29,5 bilhões. A população possui uma taxa de crescimento de 10% em média a cada cinco anos e a expectativa de faturamento para 2009 do Vale da Eletrônica está estimado em US$ 1,8 bilhão (SINDVEL, 2008).

Em uma iniciativa de empreendedorismo entre governo de Santa Rita do Sapucaí, iniciativa privada e instituições de ensino foi lançada, há vinte anos, a idéia do Vale da Eletrônica em uma feira de equipamentos eletroeletrônicos em São Paulo. A intenção era transformar a pequena cidade mineira em uma das principais referências em tecnologia do país (FONTES, 2007). A cidade possui aproximadamente 35 mil habitantes, abrigam mais de 130 PMEs nas áreas telecomunicação, informática, automação industrial, segurança, equipamentos industriais e prestação de serviços.

 

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O polo eletroeletrônico conta com o apoio de universidades e centros de pesquisa da região, destacando-se: a Escola técnica de Eletrônica Francisco Moreira da Costa (ETE), a primeira Escola de eletrônica da América Latina; o Instituto Nacional de Telecomunicações (INATEL); a Faculdade de Administração e Informática (FAI); o Serviço Social da Indústria (SESI); o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI); o Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos, Eletroeletrônicos e Similares do Vale da Eletrônica (SINDVEL); Governo Estadual; Agencia de promoção à exportação (APEX); o Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais; Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG); Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e o SEBRAE. Tais instituições proporcionam ao Vale da eletrônica a capacitação para o desenvolvimento da região. A Figura 3 apresenta um esquema ilustrativo de como está estruturado esse polo tecnológico.

FIGURA 3: Contexto institucional do Vale da Eletrônica Fonte: Elaborado pelos autores. Dentre as diversas instituições presentes no ambiente meso do Vale da Eletrônica, a

pesquisa de campo focou, especialmente, no entendimento do papel da SINDVEL, do Governo de Minas Gerais, da INATEL e do SEBRAE, pelo fato de terem uma participação maior no desenvolvimento do polo. O Quadro 1 apresenta um esquema relacional entre essas instituições, sobre a frequência e o tipo de relações estabelecidas entre si. O critério para definir o nível de frequência – alta, média ou baixa – levou em consideração uma escala de zero a dez em número de contatos mensais entre as instituições: frequência baixa – entre zero e três contatos mensais; frequência média – entre quatro e seis contatos mensais; frequência alta – entre sete a dez contatos mensais. Essas frequências de contatos entre as instituições foram comprovadas pelas atas de reuniões compreendidas entre outubro de 2006 a outubro de 2007, disponíveis em cada uma das instituições.

O SEBRAE e o SINDVEL estão em contato com as PMEs do Vale em uma frequência de nove contatos mensais cujos assuntos estão associados à governança da cooperação para a internacionalização através de missões no exterior, rodadas de negócios para compra de matérias-primas, vendas de produtos e desenvolvimento do projeto de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR). As frequências baixas envolvem três instituições, SECTES, SEBRAE E INATEL, perfazendo uma média de um único contato mensal para tratar de assuntos colaborativos e desenvolver parcerias de interesse comum ao Vale da Eletrônica. As demais instituições relacionam-se mensalmente, em uma frequência de quatro a seis contatos mensais, incluindo palestras, treinamentos, formação profissionalizante, feiras

 

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e congressos. Observa-se que no geral, essas instituições apresentam um bom nível de interação, tornando-se fundamental, sobretudo, na articulação e governança de ações colaborativas de fomento e desenvolvimento do vale da eletrônica.

Quadro 1 - Ambiente meso – frequência e tipo de relações

Que tipo de relaçãoInstituições FraquênciaCom quais relacionam

SINDVEL

altaPMEs do Vale Missões, rodadas de negócios, palestras, orientação à cooperação

médiaSECTES Parcerias oficiais, desenvolvimento do projeto SPL

médiaSEBRAE Parcerias e desenvolvimento profissionalizante

médiaINATEL Parcerias e desenvolvimento técnico dos associados ao Sindvel

SECTES

médiaPMEs do Vale Apoio e incentivo ao projeto estruturador do SPL

médiaSINDVEL Parcerias oficiais, desenvolvimento do projeto SPL

baixaSEBRAE Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica

baixaINATEL Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica

SEBRAE

altaPMEs do Vale Apoio e incentivo ao projeto Geor

médiaSINDVEL Parcerias e desenvolvimento profissionalizante

baixaSECTES Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica

baixaINATEL Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica

INATEL

médiaPMEs do Vale Capacitação técnica aos interessados do Vale

médiaSINDVEL Parcerias e desenvolvimento técnico dos associados ao Sindvel

baixaSECTES Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica

baixaSEBRAE Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica

Fonte: Elaborado pelos autores No que se refere ao nível de interação no ambiente micro, pode-se perceber diferentes

níveis de relação entre as empresas, ou seja, algumas PMEs relacionam-se quase que diariamente, outras mantêm relações eventuais. Algo que chamou atenção nas entrevistadas foi o nível de especialização das empresas, especificamente nos produtos voltados a segurança eletrônica residencial e comercial. Devido à semelhança de produtos, os laços cooperativos são mais frequentes nas trocas de experiências, compras conjuntas e negociação de produtos entre si. As demais empresas entrevistadas operam com produtos de radiodifusão, telecomunicação e de tecnologia de informação.

5.2 Estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs do Vale O processo de internacionalização do Vale da Eletrônica caracteriza-se por um

processo gradual em que se trabalha, inicialmente, a cultura exportadora do empreendedor, desde treinamento, capacitação e, posteriormente, a colocação de seu produto no mercado externo. A governança do Vale da Eletrônica procura desenvolver uma cultura de

 

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internacionalização, trabalhando o mercado internacional com seriedade, relata o Assessor da SECTES responsável pelo Vale da Eletrônica.

Essa preocupação do Vale em formar uma cultura voltada ao mercado internacional gera um trabalho mais complexo no âmbito da comunicação, do desenvolvimento dos mercados internacionais e da certificação de produtos. A implantação do birô de informação de suporte aos empresários para internacionalização e criação de cinco escritórios de suporte no exterior (Montevidéu no Uruguai, Santiago no Chile, Cidade do México, San José na Califórnia e Hong Kong na China), denominados escritórios de inteligência, faz parte do projeto estruturador do Governo de Minas Gerais. Tais ações contam com a participação da APEX, que vem unificando interesses das empresas de eletroeletrônica do Vale às da região do Rio Grande do Sul e São Paulo, cujos objetivos são a internacionalização.

Embora tenha ainda alguns ajustes de projeto a ser feito no Vale da Eletrônica, a região tem cumprido com as metas de faturamento estabelecidas, geração de emprego, renda, participação no mercado exterior, renovação de contratos e incorporação de novas empresas associadas ao grupo. De acordo com os dados secundários disponibilizados pelo SINDVEL, em 2007 a meta de faturamento com a exportação do Vale da Eletrônica era de US$ 1,5 bilhão e as empresas alcançaram a casa de US$ 3,8 bilhões.

A proposta de contribuição para o processo de internacionalização do Vale da Eletrônica está, segundo os entrevistados, voltada para: a capacitação dos empresários em comércio exterior com a parceria da FAI; o entendimento da missão do Vale da Eletrônica e a busca de formação do empreendedor para internacionalizar seu negócio e não apenas colocar seus produtos no mercado externo; a criação de um núcleo de exportação dentro do SEBRAE para melhor atender às PMEs e o aprimoramento, incentivo e lançamento de cursos em incubadoras de PMEs.

As contribuições do Vale da Eletrônica na internacionalização das PMEs destacadas pelos empresários entrevistados são, primeiramente, o núcleo de exportação e suas ações intrínsecas, proporcionando condições ao empreendedor em acessar o mercado externo e efetivar vendas internacionais. Em seguida, destaca-se a imagem do Vale, a credibilidade do produto, a constante busca de novos contatos no exterior através das missões do SINDVEL e a mão-de-obra especializada. Para o empresário da E5, “[...] o Vale da Eletrônica não chega a ser o Vale do Silício americano, mas é reconhecido mundialmente”. Percebe-se a governança do Vale articulando constantes encontros internacionais, levando os produtos para o exterior e trazendo potenciais clientes, conforme depoimento do representante da E12: “[...] o Vale da Eletrônica é muito importante na concretização dos negócios da nossa empresa”. 

No aspecto projetos de atuação do Vale em novos mercados, destacam-se a abertura de escritórios no exterior. Segundo depoimento da E14 “[...] o Vale tem proporcionado aos associados a participação em feiras no exterior e de âmbito internacional no caso da FIVEL (Feira Internacional do Vale da Eletrônica), e contato direto com os órgãos comerciais de outros países, como, por exemplo, negociações com a África do Sul, que teve uma boa repercussão [...].”

A conquista do polo no mercado externo está pautada na atuação de empresas mais consolidadas, como a E5, que possui escritório no exterior, além de as demais empresas estarem presentes em diversos países, como USA, México, África do Sul. Para o gestor da E9, “[...] a principal conquista do Vale é a credibilidade, pois está se tornando mundialmente conhecida como polo de inovação tecnológica, capacidade de produção e desenvolvimento.” Ratificando, o administrador da E17, afirma: “[...] ao falar do segmento de radiodifusão do Vale, a maior conquista é a referência nacional e internacional em eletrônica”.

O aprendizado por meio do conhecimento das práticas de outras empresas que operam no Vale foi apontando por 88% dos entrevistados, admitindo terem adquirido: know-how das empresas mais experientes no mercado externo; facilidade de contato para troca de

 

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informações; dados sobre oportunidade de negócios; conhecimento sobre tendências de mercado e novas tecnologias; troca de informações operacionais; conhecimento tecnológico e conhecimentos legais. Os empresários observaram que não existe formalidade para esse intercâmbio de conhecimento, as pessoas utilizam-se da informalidade de um cafezinho ou de um almoço para interagirem, como destacou o empresário da E6: “[...] o aprendizado se dá das mais diversas formas [...] a cooperação entre as empresas do Vale é muito forte, desde assunto comercial à forma de lidar na produção, teste de equipamentos. A interação entre as empresas é muito grande e bastante positiva. Esse processo colaborativo tem muito a ver com o início da maioria das empresas em incubadoras”.

As iniciativas conjuntas de internacionalização foram apontadas como satisfatórias e caracterizadas em feiras, exposições, missões, treinamento, projeto comprador. O núcleo de exportação foi uma importante ação conjunta, na opinião dos entrevistados, pois expõe os produtos do Vale no exterior. Outra iniciativa positiva identificada foi a união das empresas para a certificação da ISO 9001, em que, na redução de custos, um grupo de empresas obteve a certificação em conjunto, proporcionando condições de vendas no mercado externo.

Em se tratando das dificuldades de internacionalização das PMEs inseridas no Vale da Eletrônica, o porte pequeno da empresa foi apontado por 53% dos entrevistados. A explicação se dá pela característica de a pequena empresa ter dificuldades em concorrer isoladamente no mercado globalizado. Segundo o empresário de E3, “[...] hoje somos a segunda empresa no Brasil, no setor de eletroeletrônico, segmento de porteiros eletrônicos, rádio receptor e transmissor, graças ao comprometimento do nosso pessoal e às condições disponibilizadas pela governança do Vale da Eletrônica”.

No Vale da Eletrônica alguns projetos de cooperação foram destacados pelos entrevistados caracterizando-os fundamentais para a internacionalização dos produtos. A certificação de qualidade dos produtos eletroeletrônicos é um exemplo desse processo. Os empresários sentiram-se pressionados a manter o padrão e a qualidade dos produtos exigidos pelo mercado internacional, entretanto, isoladamente, era um processo inviável para a PME, devido o alto investimento. A solução encontrada pelos integrantes do Vale da Eletrônica fora montar um conjunto de produtos preparados para o mercado, independente da fábrica de origem, e, com os custos divididos, certificaram os produtos. Pode-se dizer que a certificação ISO 9001 veio através da união de interesses em qualificar os produtos do Vale, independente da empresa que fabricou, com o objetivo de exportar.

Em segundo lugar, está o projeto de capacitação de pessoas para os processos aduaneiros. Em princípio, os empresários e colaboradores interessados em adquirir formação em comércio exterior montaram um grupo de estudos para melhor compreender os trâmites aduaneiros. A idéia repercutiu de forma positiva e a FAI implementou um curso de comércio exterior, em que a primeira turma se formará em 2011. Tal atitude de capacitação promove a aprendizagem coletiva e a troca de experiências sobre normas e leis internacionais, reduzindo dúvidas de ordem legal para exportação dos produtos do Vale.

O terceiro projeto de cooperação para internacionalização, identificado no Vale da Eletrônica, foi a complementaridade na produção. Percebeu-se que, em alguns casos, cada empresa desenvolve uma parte do produto que em conjunto formam o produto final. Algumas empresas no Vale utilizam essa estratégia de fazer a inteligência do negócio, ou seja, a empresa cria o produto, estabelece parcerias com outras empresas que produzirão os componentes desse produto, ao final, esse produto retorna à empresa de origem para comercializar.

Em quarto lugar vem a divulgação sobre eventos internacionais realizados ou divulgados por instituições do Vale da Eletrônica, como a FIVEL (Feira Internacional do Vale da Eletrônica), a FIEE (Feira Internacional de Eletro Eletrônica), a ISC West (International Security Conference & Exposition), a NAB Show e a Mediatech. Tais eventos

 

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proporcionam ao empresariado do Vale oportunidades de negócios dificilmente alcançados isoladamente, devido ao alto custo de participação em eventos dessa natureza. Assim, o SINDVEL trata de monitorar os eventos e feiras mundiais e promove condições para que a PME possa participar desses encontros através de exposição em stands, visitando e captando as novidades do mercado de eletroeletrônico, negociando matéria-prima de custo e qualidade diferenciados, entre outros benefícios. O Quadro 2, a seguir, apresenta uma síntese das principais ações coletivas e seus resultados para as PMEs do Vale da Eletrônica.

QUADRO 2: Síntese das estratégias coletivas e seus resultados no Vale da Eletrônica

Estratégias coletivas identificadas

Resultados para o Vale da Eletrônica

Eventos internacionais Encontros internacionais, feiras, projetos compradores e projetos

vendedores, compram de matéria prima importada, feiras internacionais de produtos em eletroeletrônica;

Birô de informação e escritórios de inteligência

Criação de cinco escritórios de suporte aos empresários do Vale no exterior (Montevidéu no Uruguai, Santiago no Chile, Cidade do México, San José na Califórnia e Hong Kong na China). Esta demanda faz parte do projeto estruturador do Governo de Minas Gerais;

Núcleo de exportação Estrutura disponibilizada ao empreendedor para acessar o mercado externo e efetivar vendas internacionais.

Espaços de troca de experiência e aprendizado colaborativo

Trocas de experiências, negociações informais, cooperação entre firmas para assuntos desde administrativos à produção, exploração da inteligência do negócio em uma cadeia produtiva;

Certificação e normatização de produtos

Homologação e certificação dos produtos eletroeletrônicos através da cooperação; projeto de capacitação de pessoas para processos aduaneiros; projeto complementaridade na produção;

Fonte: Elaborado pelos autores De forma geral, analisando-se o nível de internacionalização das PMEs versus o nível

de relações de cooperação, conforme Johanson e Mattsson (1988), demonstrado no Gráfico 1, das dezessete empresas entrevistas, apenas uma delas apresenta baixa experiência no mercado internacional e, por outro lado, outra apresentou inserção internacional de forma individual. Na maioria dos casos (15 empresas) apresentaram elevados índices de internacionalização aliados a fortes níveis de relações de cooperação.

Gráfico 2: Nível de internacionalização versus relação de cooperação no Vale da Eletrônica Fonte: Elaborado pelos autores

 

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No processo de internacionalização, mesmo sendo identificada uma série de ações

colaborativas, alguns empresários apontam desafios que devem ser superados: falta de mão-de-obra especializada em comércio exterior; ausência de escritórios de logística e transportadoras e inexistência de aduanas na região do Vale da Eletrônica. Dentre as melhorias propostas pelos gestores entrevistados, destacam-se a necessidade de um responsável dentro do SINDVEL prospectando mercado externo; a necessidade de aumentar a frequência de participação em eventos no exterior; o aproveitamento das missões internacionais para fazer novos negócios e não apenas para conhecer uma exposição específica; a necessidade de melhorar a infra-estrutura da cidade; a necessidade de aumentar as compras conjuntas de componentes importados; a necessidade de melhorar a qualidade e padronização dos produtos e maior divulgação dos projetos de internacionalização do Vale da Eletrônica.

Sugeriram ainda o fortalecimento da logística para o sul de Minas, por ser uma região em destaque em inovação tecnológica e na economia do Estado, como por exemplo: a necessidade de aeroporto, facilitando o acesso aos visitantes internacionais; a estruturação de um porto seco, para desembaraços aduaneiros e agilidade nas exportações e capacitação do empresário de PME sobre o know-how de exportação. Tais propostas, segundo o representante do Governo de Minas, estão além da alçada da SECTES, mas poderiam decorrer de ações colaborativas da iniciativa privada e pública. 6 Implicações da pesquisa e considerações finais

Considerando-se os modos de entrada no mercado externo propostos por Johnsen e Johnsen (1999) e Seppo (2007), percebem-se as três formas no Vale da Eletrônica: a) entrada por meio de instituição gestora, no caso o SINDVEL, que vai até o mercado externo e estabelecem parcerias, projetos compradores e propõe rodadas de negócios em países interessados nos produtos oferecidos pelo polo; b) a instituição gestora vai ao mercado internacional levando consigo outras empresas como ocorre quando o SINDVEL vai até o mercado externo, estabelece estratégias e articula com empresas do Vale as parcerias necessárias, como é o caso da participação em feiras internacionais como NAB Show, ISC West e a Mediatech; c) a instituição gestora é puxada pelas empresas do Vale que já desenvolvem projetos internacionais e trazem consigo o SINDVEL, como é o caso da E5, empresa experiente no mercado internacional, que possui filial em mercado norte-americano.

Pode-se considerar que as relações de cooperação fomentaram a inserção das PMEs em novos mercados. O estreitamento de relacionamentos internacionais, auxiliados pelo Governo Estadual, a viabilização de rodadas de negócios e missões em outros países por meio do SINDVEL, a participação do projeto GEOR na busca de novos mercados, através o fomento da inovação tecnológica proposta pelo SEBRAE e a promoção de capacitação técnico-acadêmica através das incubadoras do INATEL traduzem-se em ações em prol do desenvolvimento do polo em eletroeletrônica.

Buscando as contribuições de Johanson e Vahlne (1990) existem dois indicadores para o nível de internacionalização do Vale da Eletrônica. O primeiro diz respeito ao volume de faturamento dos mercados internacionais pelas empresas e o outro está relacionado à quantidade de empresas que se internacionalizam. Interpretando-se os dados coletados no Vale da Eletrônica o faturamento das vendas no exterior, no ano base 2007, soma US$ 3,8 bilhões, indicando que, apesar do faturamento superior à meta estabelecida, as empresas precisam ainda fortalecer sua participação internacional. Por outro lado a quantidade de empresas que trabalham em mercados internacionais é expressiva em relação ao número de empresas existentes. Tal situação é comprovada com os dados da pesquisa, em que 94,1% das empresas trabalham com mercados internacionais.

 

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Finalizando este artigo, destaca-se que as teorias e evidências apresentadas visam estimular debates em torno das estratégias coletivas entre as PMEs para internacionalização. Em especial o estudo sobre o Vale da Eletrônica, em Minas Gerais, indica, ainda que de maneira preliminar, que as ações coletivas entre empresas e instituições poderão ser um caminho alternativo na internacionalização das PMEs brasileiras. Como sugestão de pesquisa futura, indica-se a necessidade de estudos em outros segmentos de PMEs para aprofundar, complementar ou criticar as evidências delineadas no presente trabalho. Referências AMATO NETO, J. Redes de Cooperação produtiva e clusters regionais: oportunidades

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