AUTOEFFICACIA E JOB CRAFTING PER LA PRESTAZIONE DI SUCCESSO

12 ottobre 2012

Prof.ssa Laura Borgogni

Giornata di studio “La psicologia positiva nella clinica, nella scuola, in azienda”

IL JOB CRAFTING

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Tali cambiamenti sono volti ad allineare maggiormente il lavoro alle caratteristiche della persona (preferenze, valori e abilità) e possono causare una trasformazione del significato stesso dell’attività lavorativa, nonché

della propria identità di lavoratore.

DESIGNA:   tutti quei comportamenti proattivi volti a modificare

e ridefinire i confini lavorativi (Wrzesniewski & Dutton, 2001);

  i cambiamenti che la persona apporta nei compiti e nelle relazioni previste dal proprio ruolo. (Berg &

Dutton, 2008).

IL JOB CRAFTING E IL MODELLO JD-R

Tims, Bakker e Derks (2012) iscrivono il job crafting all’interno del MODELLO JOB DEMANDS-RESOURCES (JD-R; Bakker & Demerouti, 2007;

Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001):

job crafting come insieme dei cambiamenti che le persone fanno per bilanciare le richieste e le risorse lavorative con le proprie abilità e

bisogni (Tims & Bakker, 2010).

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Individuano 4 DIMENSIONI alla base del job crafting:

1.   Aumentare le risorse lavorative strutturali (Increasing structural job resources);

2.   Aumentare le risorse lavorative sociali (Increasing social job resources);

3.   Aumentare le richieste lavorative sfidanti (Increasing challenging job demands);

4.   Ridurre le richieste lavorative ostacolanti (Decreasing hindering job demands).

LE 4 DIMENSIONI DEL JOB CRAFTING

1.   Aumentare le risorse lavorative strutturali: include comportamenti volti a creare le condizioni per crescere professionalmente, imparando nuove modalità di lavoro e utilizzando tutte le proprie capacità.

2.   Aumentare le risorse lavorative sociali: fa riferimento a comportamenti orientati ad ottenere feedback e consigli dal proprio capo e dai colleghi.

3.   Aumentare le richieste lavorative sfidanti: incorpora comportamenti tesi a rendere maggiormente stimolante il proprio lavoro, accogliendo con entusiasmo le novità, collaborando a progetti interessanti o ad attività extra, iniziando proattivamente nuovi progetti.

4.   Ridurre le richieste lavorative ostacolanti: si riferisce a comportamenti indirizzati a rendere il proprio lavoro emotivamente e mentalmente meno intenso e faticoso.

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IL JOB CRAFTING IN LETTERATURA Gli studi sul job crafting sono ancora in una fase iniziale.

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CORRELATI:

o personalità proattiva e iniziativa personale;

o  performance;

o employability;

o  work engagement.

(Tims et al., 2012)

Studi futuri sono necessari per approfondire gli antecedenti e le conseguenze del costrutto

ANTECEDENTI ipotizzati :

o  bisogno di controllo sul proprio lavoro;

o  bisogno di un’immagine positiva di sè;

o  bisogno di relazioni interpersonali sul lavoro;

o  propensione al cambiamento; o  fit persona-organizzazione.

(Lyons, 2008; Wrzesniewski & Dutton, 2001)

LO STUDIO Basandosi sulla teoria social-cognitiva (Bandura, 1986), il presente studio

mira a:

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Job Crafting T2

Prestazione T2

Autoefficacia T1

Età

Genere

a)  testare la validità della scala di job crafting nel contesto italiano;

b)  investigare il ruolo dell’autoefficacia (T1) come predittore precoce dei comportamenti di crafting sul lavoro (T2) e della prestazione

(T2);

c)  testare la relazione tra job crafting e prestazione;

d)  controllare per l’età e il genere dei soggetti.

DALL’AUTOEFFICACIA AL JOB CRAFTING (1)

Tanto più le persone sono convinte di riuscire sul proprio lavoro (autoefficacia), tanto più saranno inclini a ricercare

occasioni di messa alla prova al fine di crescere professionalmente, cimentandosi in attività nuove e

sfidanti, sperimentando modalità lavorative innovative e ricercando feedback nel proprio ambiente di lavoro.

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Ipotesi 1a: l’autoefficacia (T1) predice positivamente le dimensioni “aumentare le risorse lavorative

strutturali”, “aumentare le risorse lavorative sociali” e “aumentare le richieste lavorative sfidanti” del job

crafting (T2).

H1a:

L’EFFICACIA PERSONALE PERCEPITA fa riferimento alle convinzioni nelle proprie capacità di organizzare ed eseguire le

azioni necessarie al raggiungimento dei risultati desiderati (Bandura, 1986).

DALL’AUTOEFFICACIA AL JOB CRAFTING (2)

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Ipotesi 1b: l’autoefficacia (T1) predice negativamente la dimensione “ridurre le richieste lavorative ostacolanti”

del job crafting (T2).

H1b:

Parallelamente, tanto più le persone sono convinte di avere il controllo sul proprio lavoro (autoefficacia), tanto meno saranno

inclini a ridurre l’impegno profuso, il carico cognitivo ed emotivo associato alla propria attività, le decisioni importanti e

sfidanti.

Inoltre, nel lavoro di Tims e colleghi (2012) la dimensione “ridurre le richieste lavorative ostacolanti” mostra risultati contrastanti nelle correlazioni con la personalità proattiva e l’iniziativa

personale, risulta indipendente dalle precedenti tre dimensioni, presenta una relazione positiva con il cinismo.

DALL’AUTOEFFICACIA ALLA PRESTAZIONE

L’autoefficacia è il più forte predittore della prestazione lavorativa (Stajkovic e Luthans, 1998; Wood e Bandura, 1989).

Determina:

  le aspirazione della persona e le mete che si prefigge,

  l’impegno e lo sforzo profuso nelle attività e nel raggiungimento dell’obiettivo,

  la resilienza anche di fronte a ostacoli e difficoltà (Bandura, 1986)…

…elementi decisivi per il successo lavorativo.

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Ipotesi 2: L’autoefficacia esercita un’influenza significativa, diretta e positiva sulla prestazione

lavorativa

H2:

DAL JOB CRAFTING ALLA PRESTAZIONE (1)

Più le persone intraprendono comportamenti proattivi, come il job crafting, più raggiungono elevati risultati, contribuendo

all’efficacia organizzativa.

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Ipotesi 3a: le dimensioni “aumentare le risorse lavorative strutturali”, “aumentare le risorse lavorative sociali” e

“aumentare le richieste lavorative sfidanti” del job crafting (T2) sono positivamente e significativamente

associate alla prestazione lavorativa (T2).

H3a:

DAL JOB CRAFTING ALLA PRESTAZIONE (2)

Al contrario, lo studio di Tims e colleghi (2012) non riporta correlazioni significative tra la dimensione “ridurre le richieste lavorative ostacolanti” e la prestazione lavorativa, misurata dai

peer.

Si ipotizza che tale dimensione influenzi negativamente la prestazione, in quanto determina una diminuizione delle attività, soprattutto

quelle più sfidanti, del network relazionale, del numero di decisioni prese, della concentrazione, avendo ripercussioni negative sulla

prestazione.

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Ipotesi 3b: la dimensione “ridurre le richieste lavorative ostacolanti” del job crafting (T2) è

significativamente e negativamente associata alla prestazione lavorativa (T2).

H3b:

IL CAMPIONE

542 soggetti di una grande organizzazione italiana di servizi che hanno partecipato alle due ricerche condotte negli anni 2010

(T1) e 2012 (T2).

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  GENERE: maschi = 56% (n = 304);

  ETÀ: compresa tra i 28 e i 63 anni con una media di 44 anni (DS = 8,9);

  ANZIANITÀ ORGANIZZATIVA: compresa tra i 3 e i 38 anno con una media di 14 anni (DS = 10,2).

LA PROCEDURA

Somministrazione di un questionario on-line, a cui i partecipanti potevano accedere tramite l’uso di un codice.

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Al fine di permettere la corrispondenza tra le risposte fornite dai soggetti ad ogni questionario e i dati oggettivi sulla prestazione, forniti

dall’organizzazione, il dipartimento HR ha proceduto con l’assegnazione di un codice a ciascun partecipante.

In questo modo:   Il dipartimento HR conosceva il nome del soggetto, il codice associato

e i dati sulla prestazione, ma non era in possesso delle risposte al questionario fornite dal soggetto;

  i ricercatori conoscevano il codice del soggetto, i dati sulla prestazione e le risposte fornite al questionario, ma non erano a

conoscenza del nome del soggetto.

Ciò ha permesso di garantire il rispetto delle norme sulla privacy, come previste dal codice deontologico della professione da psicologo.

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STRUMENTI DI MISURA (1)

AUTOEFFICACIA: 14 item (Borgogni et al., 2010) che fanno riferimento alle convinzioni di efficacia lavorative relative sia al

compito, come affrontare efficacemente nuovi progetti, imprevisti, difficoltà e momenti di sovraccarico lavorativo, sia alle relazioni,

ossia gestire efficacemente i rapporti con i colleghi soprattutto nei momenti di tensione.

Scala di risposta: tipo Likert a 7 passi da 1 = “per nulla capace” a 7 = “del tutto capace”.

Esempi di item: “Nel mio lavoro sono sempre capace di rispettare le scadenze della mia attività, anche quando sono in sovraccarico”; “Nel mio lavoro sono sempre capace di appianare tutte le tensioni

con gli altri, anche quelle più accese”.

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STRUMENTI DI MISURA (2)

PRESTAZIONE LAVORATIVA:

Valutazione di sintesi della prestazione lavorativa da parte del capo.

Scala di valutazione: a 10 punti (1 = inadeguata; 2–3 = parzialmente adeguata; 4–6 = positiva; 7–9 = elevata; 10 = oltre le aspettative).

JOB CRAFTING: 21 item della Job Crafting Scale di Tims, Bakker e Derks (2012).

Scala di risposta: di frequenza a 7 passi da 1 = “mai” a 7 = “sempre”.

Esempi di item: “Creo le condizioni per sviluppare le mie capacità sul lavoro”; “Quando arriva un progetto interessante, offro

proattivamente la mia collaborazione”; “Faccio in modo di non dover prendere tante decisioni difficili al lavoro”; “Chiedo ad altre

persone di darmi feedback sulla mia prestazione”.

ANALISI STATISTICHE

①  VALIDITA’ DELLA SCALA

  Analisi fattoriale esplorativa (EFA; metodo PAF con rotazione obliqua Promax)) e confermativa (CFA) al fine di verificare la struttura fattoriale della Job Crafting Scale nel contesto italiano.

  Analisi dell’attendibilità attraverso il calcolo dell’indice di coerenza interna alpha di Cronbach e dei coefficienti di correlazione item-scala totale corretti.

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②  MODELLO DI EQUAZIONI STRUTTURALI (SEM) con Mplus (Muthén & Muthén, 1999):

  Modello di misura al fine di determinare se le variabili osservate costituiscono dei validi indicatori delle variabili latenti (autoefficacia e job crafting) e se la validità di costrutto è supportata (Anderson e Gerbong, 1988);

  Modello strutturale al fine di esaminare le relazioni ipotizzate tra le variabili (McDonald, 1999).

Età e genere sono stati inseriti nel modello come variabili di controllo

RISULTATI (1): VALIDITÀ DELLA SCALA DI JOB CRAFTING

EFA: la soluzione finale (dopo l’eliminazione di 2 item con doppie saturazioni) restituisce una struttura fattoriale a 3 dimensioni (differentemente dalle 4 dimensioni ipotizzate, cfr. Tims et al., 2012) che spiega complessivamente il 48,4% della varianza totale:

① SVILUPPARE LE ATTIVITÀ: accorpa in un unico fattore le dimensioni “aumentare le risorse lavorative strutturali” e “aumentare le richieste lavorative sfidanti”. Gli item fanno riferimento a comportamenti volti a creare le condizioni per crescere professionalmente, sviluppare le capacità, avviare nuove attività e progetti e accogliendo prontamente le innovazioni. Alpha di Cronbach = .858 ② AUMENTARE LE RISORSE LAVORATIVE SOCIALI: corrisponde alla dimensione teorica. Alpha di Cronbach = .712

③ RIDURRE LE RICHIESTE LAVORATIVE OSTACOLANTI: corrisponde alla dimensione teorica. Alpha di Cronbach = .731

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CFA: conferma la struttura fattoriale emersa dall’EFA, essendo gli indici di fit adeguati.χ2=(147) 515.448; p<.001; CFI=.928; TLI = .916; RMSEA = .052; SRMR = .047

RISULTATI (2): MODELLO DI MISURA

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o  Ogni indicatore è associato al rispettivo fattore latente;

o  I loading fattoriali sono tutti maggiori di .40 e significativamente diversi da zero, dimostrando la validità

interna delle scale.

o Il fit del modello è soddisfacente

χ2(423)= 979.750, p<.001, TLI=.931, CFI=.924, RMSEA=.049, SRMR=.047.

RISULTATI (3): LE RELAZIONI TRA LE VARIABILI

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χ2=(510) 1257.929; p<.001; CFI=.910; TLI = .901; RMSEA = .052; SRMR = .054

Sviluppare attività T2

R2= .36

Aumentare risorse sociali T2

R2= .01

Ridurre richieste ostacolanti T2

R2= .02

Prestazione T2 R2= .09

Autoefficacia T1

.13

.47

n.s.

Età

Genere n.s.

-.10

.10

.60

-.15 -.13

n.s.

.13

-.13

CONCLUSIONI (1)

①  L’autoefficacia costituisce un predittore precoce dei comportamenti di job crafting: -  incrementando le azioni messe in atto dalle persone per sviluppare

le proprie capacità lavorative, imparare nuove cose, ricercare proattivamente progetti innovativi e interessanti, farsi carico di attività extra, chiedere feedback e consigli ai colleghi e al capo;

-  diminuendo le azioni volte a ridurre il carico emotivo, cognitivo e decisionale del proprio lavoro.

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②  In tale contesto le persone che modificano attivamente i confini sociali della propria posizione lavorativa sono valutate più positivamente, a differenza dei colleghi impegnati in comportamenti di riduzione del carico lavorativo. Lo sviluppo delle attività, invece, non risulta un elemento influente nella valutazione della prestazione da parte dei capi.à Ciò significa che i comportamenti trasformativi e orientati allo sviluppo non sono ritenuti rilevanti.

CONCLUSIONI (2)

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③  Indipendentemente dai comportamenti di job crafting, le persone autoefficaci riportano prestazioni più elevate à ciò significa che coloro che si percepiscono maggiormente capaci di portare a termine le proprie attività e progetti lavorativi (anche di fronte a ostacoli e difficoltà) e di relazionarsi efficacemente con i propri colleghi, ricevono valutazioni più positive dai propri capi.

④  Le persone più anziane riportano livelli di prestazione più bassi: sono, quindi, valutate in maniera meno positiva rispetto

ai colleghi più giovani.

LIMITI & PROSPETTIVE FUTURE

 La prestazione è stata misurata nello stesso anno del costrutto di job crafting. Per studi futuri è auspicabile approfondire le relazioni d’influenza tra le due variabili, incorporando la prestazione rilevata al tempo 3.

 Risultati preliminari. Lo studio è stato condotto all’interno di una singola realtà italiana ed il job crafting è un costrutto relativamente recente e in esplorazione. Per il futuro si raccomanda di: • testare ulteriormente la validità della scala di job crating;

• verificare il modello di relazioni tra variabili in organizzazioni e settori diversi;

• esaminare l’effetto dei comportamenti di crafting su ulteriori outcomes organizzativi, come assenteismo, turnover e valutazioni oggettive della prestazione.

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IMPLICAZIONI PRATICHE

Programmi di socializzazione organizzativa e interventi di formazione delle risorse umane che:

  Mirino a rafforzare le risorse personali, come l’autoefficacia, in modo da favorire lo sviluppo di comportamenti di crafting;

  Comprendano esercizi e attività che stimolino i partecipanti a pensare in maniera creativa e inusuale al proprio lavoro, in modo da sollecitare il processo di modificazione dei confini delle attività, facilitando così il job

crafting;

  Agevolino le interazioni interpersonali tra colleghi e la comunicazione con il proprio supervisore, in modo da aumentare le possibilità di

chiedere e ricevere feedback.

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GRAZIE!

laura.borgogni@uniroma1.it

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