Aula 61, 62, 63, 64 - Gestão de Pessoas (mar-11)
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Disciplina Gesto dePessoas
Adm. Dheymia Arajo de Lima
15 de maro de 2011
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Adm. Dheymia Arajo de Lima
A Arte da Guerra (Sun Tzu)
Parte 6
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Adm. Dheymia Arajo de Lima
Processo de atualizao do manual
Nessa etapa, o profissional de RH deveestabelecer as medidas necessrias para manter avalidade dos manuais.
No obstante o carter permanente dos sistemassobre os quais dispe o manual operacional deRH, a dinmica da empresa pode impor alteraesem seu contexto.
Assim, as alteraes devem ocorrer por meio de: reviso;
reemisso; e
cancelamento.
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Reviso:
Sempre que houver
alteraes queafetem parte domanual operacionalde RH, devem ser
emitidas revisespara substituir aspartes emendadas.
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Reviso:
A reviso uma nova
impresso das folhascorrigidas.
Nesse caso, as folhasrevistas substituem a
de nmerocorrespondente naspublicaes existentes.
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Reviso:
A reviso do manualdeve ser realizada coma antecedncianecessria em relao data de entrada emvigor, com o objetivo
de que as pessoasenvolvidas tomemconhecimento damudana ocorrida.
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7/69Adm. Dheymia Arajo de Lima
Reemisso:
A reemisso umanova edio
completa do corpodo manualoperacional de RHe/ou dos elementosadicionais, quesubstitui apublicao originale inclui todas asrevises.
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8/69Adm. Dheymia Arajo de Lima
Reemisso:
A reemisso de
uma normaadministrativa deveocorrer sempre queas revises
afetarem mais de2/3 da publicaoanterior.
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9/69Adm. Dheymia Arajo de Lima
Cancelamento:
O cancelamento de ummanual operacional de RHou parte dele pode ocorrer
com a publicao da folhade cancelamento.
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10/69Adm. Dheymia Arajo de Lima
Avaliao do manual operacional de
RH
Geralmente, as empresasno adotam uma polticade avaliar,
periodicamente, seusmanuais.
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11/69Adm. Dheymia Arajo de Lima
Objetivando facilitar a avaliao de um manual existente,
apresentada a seguir uma lista de controle que ajudar
a cumprir essa tarefa:
O que pensam os usurios sobre o manual?
O ttulo do manual adequado e claro para suasfinalidades?
de fcil leitura?
A encadernao adequada?
Em que casos consultado?
Com que freqncia consultado? Contm instrues para sua utilizao?
Permite localizar, facilmente, a informaonecessria?
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12/69Adm. Dheymia Arajo de Lima
Continuao da lista de controle
O sistema de codificao o mais adequado?
Existem ilustraes, exemplos, modelos que
facilitam a compreenso? Est sempre atualizado?
A diagramao boa?
Desde que o manual entrou em vigncia, foramobservadas mudanas positivas na forma deexecuo das atividades?
O contedo do manual fornece as solues detodas as situaes que se apresentam?
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13/69Adm. Dheymia Arajo de Lima
Metodologia de planejamento de
recursos humanos
As organizaes estoprocurando cada vez maisse adaptar s constantes
mudanas ambientais e dasincertezas.
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14/69Adm. Dheymia Arajo de Lima
Metodologia de planejamento de
recursos humanos
Dentro dessa tica, o planejamentoestratgico representa umaferramenta indispensvel na gestodas organizaes a fim deprecaverem-se das incertezas com
tcnicas e processos administrativosque permitam o planejamento de seufuturo, a elaborao de objetivos,estratgias, mtodos e aes.
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15/69Adm. Dheymia Arajo de Lima
O que Estratgia?
Definio de ESTRATGIA como: Plano direo, metodo olhar frente Padro comportamento olhar para trs
Posio criao de, nica olhar para baixo e para fora Perspectiva maneira de olhar para dentro e para cima Truque manobra
A ESTRATGIA possibilita: Fixar Direo comum a todos
Focalizar esforos e recursos Definir a organizao e estruturas Prover coerncia e consistncia em posturas, aes e
resultados MINTZBERG et al, 2000
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16/69Adm. Dheymia Arajo de Lima
Planejamento Estratgico
Definies formais
Planejamento Estratgico um processo que consiste na
anlise sistemtica dospontos fortes e fracos daempresa e das oportunidadese ameaas do meio ambientecom o intuito de estabelecerobjetivos estratgias e aesque possibilitem o aumentoda competitividadeempresarial (MOURA)
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Planejamento Estratgico
Definies formais
PE o processo atravs do qual aempresa se mobiliza para atingir osucesso e construir seu futuro pormeio de um comportamento proativo,considerando o ambiente atual efuturo (VASCONCELOS)
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Planejamento Estratgico
Definies formais
A Administrao Estratgicade uma empresa tem, comopropsito principal, odesenvolvimento da mesmano sentido de promoveruma maior gerao deriqueza para os
proprietrios, colaboradorese sociedade em geral,mediante a satisfao dasnecessidades e expectativasde seus clientes (WRIGHT).
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Metodologia de planejamento de
recursos humanos
Nesse sentido, o planejamento de recursoshumanos significa o ponto de partida na
administrao estratgica dasorganizaes, independentemente de seustamanhos e tipos.
Esse planejamento tem como propsitoadotar medidas decisivas e resultados naconduo de atitudes pr-ativas na gestodas organizaes.
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Metodologia de planejamento de
recursos humanos
Quando se trata da metodologia para odesenvolvimento do planejamento nasorganizaes, tm-se duas possibilidades: na primeira, parte-se de onde se quer chegar e
depois se estabelece como a empresa se
encontra para atingir a situao desejada; na segunda, tem-se a informao como elaest e, posteriormente, fixa-se onde se querchegar.
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Metodologia de planejamento de
recursos humanos
A metodologia que vamos apresentar
a seguir est baseada na segundapossibilidade.
Certamente, essa metodologia
dever ser adaptada realidadeinterna e ambiental da organizaoconsiderada.
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Metodologia de planejamento de
recursos humanos
Desse modo, h quatro fases bsicas
para a elaborao e implementaodo planejamento de RH: diagnstico,misso da organizao, instrumentos
prescritivos e quantitativos, econtrole e avaliao, as quais serodetalhadas a seguir:
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Fase I: Diagnstico Estratgico
No diagnstico,determina-se comose est ou onde seest.
Esta fase realizadapor pessoasrepresentativas dasmesmas informaes,que procedem a umaanlise interna eexterna.
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Anlise Interna
Na anlise interna,procura-se verificaros pontos fortes,fracos e neutros daorganizao.
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Pontos Fortes
Por pontos fortes,entendem-se asvariveis internas econtrolveis queproporcionam umacondio favorvelpara a organizao,em relao ao seuambiente.
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Pontos Fracos
Pontos fracos soas variveis
internas econtrolveis queprovocam umasituao
desfavorvel para aempresa, emrelao ao seuambiente.
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Pontos Neutros
Finalmente, pontos
neutros consistem emvariveis identificadaspela organizao, masque, no momento, noexistem critrios de
avaliao para a suaclassificao comoponto forte ou fraco.
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Aspectos para Anlise Interna
Para o estabelecimento
dos pontos fortes, fracose neutros daorganizao, emprincpio, deve-seanalisar uma srie deaspectos, entre os quais:
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Aspectos para Anlise Interna
Quanto aos aspectos da organizao:pode-se analisar a estrutura
organizacional, polticas, sistemas deinformaes gerenciais, normas eprocedimentos operacionais,
sistemas de planejamento,capacitao e habilidade dosempregados, domnio do mercadoconsumidor, dentre outros.
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Aspectos para Anlise Interna
Quanto abrangncia do
processo: pode-se examinar a
organizao na suatotalidade, ou seja,
as reas funcionais,os grupos deindivduos e osindivduos.
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Aspectos para Anlise Interna
Quanto ao nvel de
controle do sistemapelo administrador: se o mesmo
controla a
eficincia, a eficciae a efetividadeorganizacional.
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Aspectos para Anlise Interna
Quanto aos critriosutilizados para a anlise
dos pontos fortes, fracose neutros: pode-se considerar, entre
outros, a base histrica daorganizao, opiniespessoais e de consultores,anlise em literatura eanlise oramentria.
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Aspectos para Anlise Interna
Quanto s tcnicas paracoleta das informaes:
pode-se utilizarobservao direta, comoquestionrios, experinciaprtica, documentao do
sistema, reunies,funcionrios, livros,revistas, consultoresindicadores econmicos.
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Anlise Externa
Na anlise externa,
procura-se verificar asameaas e oportunidadesque esto no ambiente daorganizao e as
melhores maneiras deevitar ou usufruir dessassituaes.
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Ameaas
Por ameaas,
entendem-se asvariveis externas e nocontrolveis pelaorganizao, que podem
criar condiesdesfavorveis para amesma.
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Oportunidades
Oportunidades so asvariveis externas e nocontrolveis pelaorganizao que podem
criar condio e/ouinteresse de usufru-las.
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Modelo de Planejamento
Viso
OportunidadesPtos fortes
Competncias
distintivas
Plano de ao
Misso
Metas
indicador
Fator critico de
sucesso
Objetivos
relacionados(causa e efeito)
Tema
Ameaas
AMBIENTE EXTERNO PESSOAL
Valores
Ptos fracos
Foco do negcio
Estratgias
diagnos
tico
Reflexoe
de
ciso
Elaboraode
planos
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Diagnstico Estratgico
O aspecto mais importante dodiagnstico estratgico que o
resumo das sugestes deve sertratado de tal forma que prevaleamas idias da organizao e no asindividuais, inclusive com suascontradies que, por meio de umdebate dirigido, proporciona aconcordncia geral.
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Fase II: Misso da Organizao
Como segundafase, deve-se
estabelecer amisso ou razo deser da organizao,isto , adeterminao deonde a empresaquer ir ou atuar.
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Misso
A misso deve ser definida de modoa satisfazer alguma necessidade do
ambiente externo e os propsitos daorganizao.
Portanto, a organizao necessitaarmazenar todos os dados e asinformaes relacionadas aos seuspropsitos atuais e futuros.
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Postura Estratgica
Outro aspecto a ser considerado a posturaestratgica da organizao, em outras palavras,como ela se posiciona diante de seu ambiente.
A postura estratgica propicia um diagnstico daorganizao pelo confronto de seus pontos fortes efracos, que a qualifica quanto a sua capacidade deaproveitar as oportunidades e enfrentar asameaas.
Desse modo, a organizao poder adotar umapostura estratgica de sobrevivncia, manuteno,crescimento ou desenvolvimento.
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Considerando a Anlise Ambiental -
SWOT
Ambiente INTERNO explicitar os atributos positivos e negativos internos daEmpresa perante o mercado, concorrncia e a si prpria:
FORAS ( Strenghts )
FRAQUEZAS ( Weaknesses )
Ambiente EXTERNO detectarinfluncias externas de contextos politicos,legais, sociais, tecnolgicos e mercadolgicos, criando:
OPORTUNIDADES ( Opportunities )
AMEAAS ( Threats )
Construir Matriz de enquadramento da POSTURA ESTRATGICA
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Anlise de Postura Estratgica
Matriz S.W.O.T.
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Explicao sobre a postura
estratgica indicada pela SWOT
A postura estratgica da empresa estabelecidapor uma escolha consciente de uma dasalternativas de caminho e ao para cumprir suamisso.
Objetiva orientar o estabelecimento de todas asestratgias e polticas, principalmente as demdio e longo prazo necessrias para a empresa,a partir do momento em que se decidiu pordeterminada misso.
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Sobrevivncia
Este tipo de estratgia deve seradotado apenas quando o
ambiente e a organizao estoem situao inadequada ouapresentam perspectivas
caticas. Exemplos:Reduo de custos e
Desinvestimento.
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Manuteno
A estratgia de manuteno prefervel quando a organizao estenfrentando ou espera encontrardificuldades, a partir dessa situaoprefere tomar uma atitude defensiva
diante das ameaas. Exemplos:Estratgias de estabilidade,especializao e de nicho.
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Crescimento
Embora a organizao tenhapredominncia em pontos fracos, o
ambiente est proporcionandosituaes favorveis que podetransformar-se em oportunidades,quando, efetivamente, usufruda a
situao favorvel pela organizao. Exemplos:Estratgias de inovao,
internacionalizao e expanso.
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Desenvolvimento
O ambiente est proporcionando situaesfavorveis e a organizao apresenta
pontos fortes capazes de faz-la crescer ouultrapassar seus concorrentes. o quepoder dar o diferencial competitivo para aorganizao.
Exemplos:Estratgias de desenvolvimentode mercado, produo, financeiro,capacidades, estabilidade, diversificao.
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Macroestratgias e Macropolticas
Nesta fase que se deveestabelecer:
Macroestratgias (grandes aes oucaminhos que a organizao vai adotarpara melhor interagir, usufruir e gerarvantagens no ambiente)
Macropolticas (grandes orientaes quea organizao deve respeitar e que irofacilitar e agilizar as suas aesestratgicas).
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O conjunto de macroestratgias e
macropolticas corresponde s grandes
orientaes estratgicas da empresa.
importante salientar a necessidade do estabelecimento demacroestratgias bsicas, que possibilitaro alterar orumo da organizao de forma estruturada.
PosturaEstratgica
Misso Macroestratgias Macropolticas Estratgias
Desenvolvimento
Satisfazer asnecess idadesdos clientes,buscandosempre novastecnologias,aperfeioamentoe atualizao detodos ossegmentos, paraatender cadavez melhor.
a empresa buscasempre agilizarcada vez mais oprocessamento deinformaes, parapoder antecipar aosclientes todo s oscompromissosprevistos por lei.
mantm programasde softwares comatualizaesconstantes, paraacompanhar todasas mudanas einformaesprocessadas nosrgos pblicos,tanto na esferamunicipal, estaduale at federal, paraatender os clientesde forma correta
Melhoria doatendimentodos clientesexistentes,buscando aatualizao delanamentos eservios, paraque o clientesempre tenhademonstrativosmensaisatualizados.
Esquema Metodolgico
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ANLISE EXTERNA - CENRIOS ANLISE INTERNA - PERFIL
ANLISE DO AMBIENTE
Tendncias Concorrncia Benchmaking
Informaes da Realidade Dados Financeiros - Investimento Custeio e Receita
Contexto Externo Ameaas e Oportunidades
Contexto Interno Aspectos Fortes e Fracos Postura Estratgica
DIAGNSTICO
POSICIONAMENTO ESTRATGICO
Viabilidade Tcnica / Financeira Objetivos Estratgicos
Planos de Ao
EMPREENDIMENTO
IDENTIDADE E PROGNSTICO
FILOSOFIA Princpios e Valores
MISSO Razo de Ser
VISO Futuro Desejado
Esquema Metodolgico
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Fase III: Instrumentos Prescritivos e
Quantitativos
Os instrumentos prescritivos doprocesso de planejamento estratgico
explicitam o que deve ser feito pelaorganizao para que se direcione aoalcance dos propsitos estabelecidosdentro da misso, de acordo com suapostura estratgica, respeitando asmacropolticas e as aesestabelecidas pelas macroestratgias.
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Instrumentos Prescritivos
Objetivo geral:
o alvo ou situaoque se pretendeatingir,determinando para
onde a organizaodeve dirigir seusesforos.
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Instrumentos Prescritivos
Objetivo funcional: o objetivo
intermedirio, quediz respeito sreas funcionais.
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Instrumentos Prescritivos
Desafio: uma
quantificao, comprazos definidos, do
objetivo funcionalestabelecido.
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Instrumentos Prescritivos
Meta: corresponde s
etapasquantificadas e comprazos paraalcanar osdesafios.
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Instrumentos Prescritivos
Estratgia: o caminho mais
adequado a ser
executado para atingir oobjetivo e o desafio.
importante traarestratgias alternativaspara o caso de sernecessria umamudana de caminho.Geralmente, asestratgias soestabelecidas por reafuncional.
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Instrumentos Prescritivos
Poltica: so orientaes
para decisesrepetitivas.
Geralmente soestabelecidas porrea funcional.
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Instrumentos Prescritivos
Plano de ao: a formulao do
produto final dautilizao de
determinadametodologia.
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Instrumentos Prescritivos
Projeto: o trabalho a ser executado.
Consideram-se pontos como aresponsabilidade de execuo; resultadoesperado com quantificao debenefcios; prazos de execuo
preestabelecidos; recursos humanos,financeiros, materiais e equipamento; ereas necessrias envolvidas no seudesenvolvimento.
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Instrumentos Prescritivos
Este o momento mais adequadopara a definio da estruturaorganizacional, em virtude dos
esforos estaro direcionados para osobjetivos estabelecidos.
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Instrumentos quantitativos
Quanto aos instrumentos quantitativos,estes consistem nas projees econmico-financeiras do planejamento oramentrio,associadas estrutura organizacional, quesero necessrias para o desenvolvimentodos planos de ao, dos projetos e dasatividades previstas.
Nesta etapa, deve-se verificar quais so osrecursos necessrios e as expectativas deretorno para atingir os objetivos, osdesafios e as metas.
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Fase IV: Controle e Avaliao
Nesta fase, observa-se como aorganizao est indo conforme a
situao desejada. Quanto ao controle, ele pode ser
definido como a ao necessria para
assegurar o cumprimento dosobjetivos, desafios, metas e projetosestabelecidos.
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Controle e Avaliao
Nesta fase, deve-seconsiderar, entre
outros, os critriose parmetros deavaliao, dentrode uma situao
adequada de custo-benefcio.
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Planejamento Estrtgico de RH
Dessa forma, para a efetividade doplanejamento nestes moldes necessrioque a empresa desenvolva algumaspremissas, dentre elas, a gerao de umgenuno compromisso psicolgico nombito executivo para a diversificao;preparao conscientemente para
deslocar-se oportunisticamente;construo de um fator de conforto parasuportar riscos; e o desenvolvimento denovos parmetros operacionais.
Existem alguns modelos prticos de
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Existem alguns modelos prticos de
planejamento de RH que tambm podem ser
aplicados:
Modelo baseado na procura estimada do produto: relaciona onmero de pessoas com o volume de procura do produto;
Modelo baseado em segmentos de cargos: projeta os nveisfuturos de mo-de-obra para cada rea funcional,
correlacionando-os com o fator estratgico correspondente; Modelo de substituio de postos-chave: projeta as futurassubstituies em funo do status dos candidatos internos promovabilidade e desempenho atual;
Modelo baseado no fluxo do pessoal: baseado nasinformaes passadas de pessoas que deixam a organizao
e que so promovidas, permitindo predizer quantas pessoasdevero ser admitidas, para manter a estabilidade; Modelo de planejamento integrado: leva em considerao o
volume de produo planejado, mudanas tecnolgicas,condies de oferta e procura no mercado, planejamento decarreiras.
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Por hoje s!