Aula 03, 04, 05 e 06 gestao pessoas e liderança lider coach, feedback, des de equipes e...

Gestão de Pessoas e Equipes

Aula 3 – Líder Coach

Profª Janaina Ferreira Alves, M.Sc

[email protected]

“Líderes sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles”.

Warren Bennis

Liderança Conceito

Liderança Conceito

“Liderança é um relacionamento de influência de pensamentos, crenças e comportamentos. É um relacionamento de visão, valores e responsabilidades compartilhados. Liderança não é um cargo.”

“A única definição de líder é alguém que possui seguidores.”

“Liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e a personalidade de liderança, estilos e traços de liderança simplesmente não existem.”

LUCRATIVIDADERevista Exame

• 500 Maiores & Melhores – 13% de retorno

• 150 Melhores para se trabalhar – 22% retorno

• 10 Melhores para se trabalhar – 27% retorno

LIDERANÇAResultados da boa LIDERANÇA

R$ 110.000 (Índice Ibovespa)

R$ 485.900 (melhores para trabalhar)

Fonte: Revista Época, 21/08/2006

Retorno para o acionista

Aplicação de R$ 100.000 na bolsa de valores (set/00 até set/05):

Resultados da boa LIDERANÇA

Estilos de liderança

Adaptado de Eugenio Mussak por Líder do Futuro – Arthur Diniz

LíderCoach

Líder Laissez Faire

Líder Autocrático

Líder Democrático

Pessoas/ Relacionamentos

Tar

efas

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esul

tado

s

O Mecanismo do Pensamento

Pensamento Luz Verde

Julgamento adiado“Brainstorming”Enfoca a quantidadeFluência de Idéias

Pensamento Luz Vermelha

CríticoSegue a Luz VerdeEnfoca a qualidadeVisando resultado

Estilos de liderança

Adaptado de Líder do Futuro – Arthur Diniz

Trabalho em Grupo (30 minutos)

1.Qual a diferença entre os líderes do passado, do presente e do futuro?

2. Quais são as cinco características mais importantes dos grandes líderes?

3. Qual a diferença entre liderar e gerenciar?

4.Todos podem ser líderes? Por quê?

Importante:• Observe um comportamento positivo no colega para o exercício de

feedback.

Importante:

Criar um bom ambiente de trabalho é fundamental para obter resultados.

O funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala.

Ele está ligado ao seu líder.

LIDERANÇALiderança

O LÍDER COACH

Termos básicos

• Coach: a pessoa que conduz o processo.• Coachee: a pessoa que é alvo do processo.• Coaching: o processo propriamente dito.

Líder do Futuro – Arthur Diniz

COACHING

É uma estratégia para o desenvolvimento de pessoas e equipes, através do processo de autodiagnose.

O processo inicia-se por decisão da empresa, iniciativa do gestor/líder ou dos liderados.

Aconselhamento

Confrontação

Monitoria

Ensinamento

O Coaching é relacionamentoe envolve:

Líder do Futuro – Arthur Diniz

O LÍDER COACH

Pressupostos

• O seu liderado é naturalmente criativo e tem todos os recursos de que necessita

• O líder coach tem as perguntas o liderado tem as respostas

Você não tem a obrigação de saber tudo. Se você quer explorar a criatividade da sua equipe, use a sua ignorância como arma.

O LÍDER COACH

“No futuro, as pessoas que não forem Coaches não serão promovidas. Gestores que forem Coaches serão a regra.”

Jack Welch

O LÍDER COACH

Baseado em sua Nova História vamos exercitar o Modelo de Coaching em 4 passos

1. O que você quer? Qual é o seu objetivo? Por que você quer isso (valores)?

2. Como você pode conseguir isso? O que você precisa fazer para chegar lá? Qual o primeiro passo que você pode dar agora para alcançá-lo?

Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College

O LÍDER COACH

Modelo de Coaching em 4 passos

3. O que pode impedí-lo? Obstáculos. Planos de contingência.

4. Como você vai saber que está conseguindo? Parâmetros de avaliação e pontos de controle.

Fonte: Art & Science of Coaching - Erickson College


Aula 4 – Liderança e Feedback


[email protected]

Quando o objetivo é influenciar pessoas no trabalho, saber criticar adequadamente é talvez a habilidade interpessoal mais significativa que se pode desenvolver.

Liderança e Feedback

O que é feedback?

É toda a informação específica referente a um determinado comportamento ou desempenho, que encoraja uma pessoa a melhorá-lo, reforçá-lo ou desenvolvê-lo.

(Bee, 2000)

Feedback

Feedback é um presente. Não justifique.

Feedback

Eu, demitido?Pesquisa da consultoria Lens & Minarelli com 200 gerentes, diretores e presidentes, que perderam o emprego em 2005, mostra, entre outras coisas, que:

• 68,3% nem imaginavam que podiam ser alvo de cortes;

• 43,2% se sentiram chocados com a decisão;

• 82,9% consideraram a decisão injusta;

• 66% dizem que os motivos apresentados não foram convincentes;

• 59,3% acharam o processo mal conduzido;

• 62% não tinham nenhum planejamento caso ocorresse a perda de emprego.

Feedback

Por que é difícil receber feedback?

É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros publicamente.

Podemos reagir defensivamente:

• Parando de ouvir;

• Negando a validade do feedback;

• Agredindo o comunicador, apontando-lhe os seus erros;

• Não reconhecendo as características da nossa personalidade.

Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz

Feedback

Por que é difícil dar feedback?

• Tememos as reações do outro;

• A nossa cultura percebe o feedback como crítica;

• Pode comprometer a amizade, as relações sociais, a competência e o status.

Fonte: Desenvolvimento Interpessoal, Fela Moscovici citado por Líder do Futuro – Arthur Diniz

Feedback

Como superar as barreiras?

• Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre o comunicador e o receptor.

• Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto.

• Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas.

• Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas.

Fonte: Líder do Futuro – Arthur Diniz

Método para um feedback construtivo

Feedback

Exercitando o Feedback construtivo

• Usando o método SCI (Situação - Comportamento – Impacto individual e na equipe) dê o feedback de um comportamento POSITIVO observado no trabalho em trabalhos em grupos.

Próxima aula:1.Trazer “Inventário de Autopercepção sobre Comportamento em Equipe” preenchido.2. Leitura do anexo “Ciclo de Vida das Equipes”

O que estudei e pratiquei?

Aulas 3 e 4

Líder coach.

Feedback

Boa liderança e seus resultados financeiros.


Aulas 5 e 6 – Equipes de Alto Desempenho e Empowerment


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Formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

Quantos já trabalharam em projetos que:

• Quais os principais motivos?

Terminaram em Sucesso?

Terminaram em Fracasso?

Fronteira de aspectos não técnicos

Organizações

Processos

TecnologiasPessoas

•Equipes

•Cultura

•Comunicaçã

o

•Aprendizado

•Entre outros

[Pilatti & Prikladnicki, WOSES’07]

Equipes 100%

[Márcio Dayrell Batitucci, 2002]

Interdependência

Objetivos Comuns

BANDO

CORPORAÇÃO

EQUIPE

GRUPO

Empresas Comuns

Projetos de Software Livre

Alunos

Qual a diferença entre grupo e equipe?

Grupos

Equipes

Habilidadepara diagnosticar e

solucionar problemas

Sobre o que estamos falando?

• Criar bons times é MUITO diferente de colocar só craque prá jogar...

• Conflitos são inevitáveis e podem ter um impacto negativo nos resultados!

Equipes são

• Maleáveis• Adaptáveis• Multidisciplinares• Complexas• Competentes• Renováveis• Etc..

• Complicadas de gerenciar

• Difíceis de construir

O que fazer?

Entender:

1. Os aspectos técnicos e não-técnicos que influenciam positiva e negativamente o resultado das equipes

2. Que as pessoas são diferentes e que há uma forma de lidar com as diferenças

Utilizar a diversidade como vantagem competitiva

Antecipar, resolver e evitar conflitos negativos

Agenda para formação e desenvolvimento de equipes de alta performance

1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes

2. Ciclo de vida das Equipes

3. Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe

4. Empowerment

5. Aplicações e Resultados Práticos

1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes



4. Empowerment



1. Contexto

• Recursos adequados

Informação, tecnologia, pessoas, materiais, apoio da administração etc.

• Clima de confiança

Facilita a cooperação.

• Avaliação de Desempenho e Sistemas de Recompensa

O sistema de avaliações deve ser justo e o salário precisa refletir também o desempenho do grupo.

Salário fixo + % Resultado: individual + equipe + global


2. Regras de funcionamento

• Objetivo Comum – Ter uma “missão” dá aos seus membros direção e comprometimento.

Por exemplo, a equipe de mecânicos de uma cia aérea pode ter o propósito de ser reconhecida como a melhor manutenção do Brasil.

• Estabelecer Metas – Traduzir a missão em metas realistas: diárias, semanais, mensais etc.


3. Composição

• Tamanho das Equipes - Para desenvolver coesão, comprometimento e responsabilidade, as melhores equipes tendem a ter entre 7 e 9 pessoas.

• Aptidões dos Membros - Os membros de equipes eficazes possuem três tipos diferentes de habilidades:

• conhecimento técnico• aptidões para tomada de decisões• habilidades interpessoais


1. Contexto, Regras de funcionamento e Composição



4. Empowerment



Sucesso/Complexidade

5.Conformidade

4.Desempenho

6.Transformação

3.Normalidade

2.Tumulto

1.Formação

Tempo/

Esforço

Soluções corporativasQual o tempo necessário em cada estágio?

Formando Equipes de Alto Desempenho - Gráfico do Ciclo de vida das Equipes

Conhecer o estágio para entender o comportamento das pessoas.

Necessidade deintervenções

Praticando: trabalho em equipe e sinergia

Caso: Ação inovadora para engajar motoristas

Campanha de trânsito muda nomeda cidade no Facebook

A pequena cidade australiana Speed (velocidade) acaba de mudar de nome, durante um mês. Esse é o resultado de uma ação da organização de transportes do estado de Victoria: eles lançaram uma campanha no Facebook para mudar o nome da cidade para “Speedkills” (velocidade mata), numa tentativa de reduzir o número de acidentes nas áreas rurais e nas estradas da região. Os dados indicaram que 147 acidentes fatais ocorreram em Victoria em 2010, 16 a mais que 2009. Só a cidade de Speed (velocidade) respondeu por 30% dos acidentes. A campanha foi a seguinte: se 10 mil pessoas “curtissem” a página na rede social, o nome da cidade seria alterado. A meta já foi alcançada e, agora, o pessoal de Speed, ou melhor, Speedkills, teve outra ideia bem humorada: se 20 mil clicarem no “curtir”, o sobrenome de um dos fazendeiros mais tradicionais da cidade, Phil Speed, vai mudar para Phil Slow Down (devagar).

Trabalho para avaliação.

1ª Fase: 15 minutos – Equipes de 4 a 6 pessoas

1. A equipe deve criar uma campanha para uma rede social (corporativa, Facebook, etc) para reduzir o desperdício (de materiais de escritório e/ou outros recursos) procurando engajar todos os funcionários, explicando porque acredita que vai atingir o objetivo. (Máximo 15 linhas)

2. Responda em que fase do Ciclo de Vida a equipe se encontra? Justifique. (Máximo 5 linhas).

3. Houve dificuldade na interação entre todos os membros da equipe? Caso tenha ocorrido “tumulto”, como foi administrado? (Máximo 5 linhas).

2ª Fase: Apresentação dos resultados e comentários da professora

1. Um porta voz apresenta a proposta do seu grupo em até 3 minutos.

2. Discussão com a turma: 5 minutos.

3. Anotem as boas ideias dos colegas.

Praticando e aprendendo: trabalho em equipe e sinergia




4. Empowerment



Estudando as Pessoas em Equipe

Diferentes tipos de pessoas irão interagir de maneiras diferentes.

Contratação de pessoas e construção de equipes eficientes

Desenvolver competências para gerenciamento e liderança de equipes

Entender como cada perfil "funciona" ajuda a formar times mais capacitados e evita a criação de times mal desenhados

Perfis de liderança Como lidar com as pessoas

• ComportamentoAções que podem ser observadas.

Ferramenta:

Teoria dos papéis na equipe (Balbin)

“Comportamento no Contexto do Trabalho em Equipe”

Estudando as Pessoas

TESTE DE AUTOPERCEPÇÃOSOBRE COMPORTAMENTO EM EQUIPE

15 minutos

• Questionário com 7 questões objetivas

Inventário de Autopercepção em Equipe

• Resultado

Perfil predominante:

IMPLEMENTADOR = 12

Destacada pontuação em:

AFIADO

COORDENADOR

CRIADOR

CONSTRUTOR DE TIMES

REALIZADOR

Inventário de Autopercepção em Equipe

AFI = 10

COO = 11

CRI = 9

INV = 2

CON = 9

IMP = 12

REA = 10

MON = 7

Não existe um perfil correto ou melhor do

que os outros!

Perfis de Comportamento em Equipe

Teoria dos papéis na equipe

Belbin¹, apresenta 8 perfis que descrevem como um indivíduo se comporta em situações de trabalho em equipe.


¹ Belbin, M.R. (1993) “Team Roles at Work”, Elsevier Butterworth-Heinemann Ltd.

QualidadesFraquezasPermissíveis

Desafiador, dinâmico, trabalha bem sob pressão

Mantém iniciativa e coragempara superar obstáculos

Propenso a provocações

Ofende os sentimentos alheios

Modifica o ponto de equilíbrio e desafia a inércia

Impaciente e explosivo

Afiado (AFI)


Maduro, autoconfiante,

controlado e bom líder

Forte senso de objetivo, toma decisões, delega bem as tarefas

Pode ser consideradomanipulador

Intelecto e habilidade criativa satisfatórios

Utiliza as capacidades do grupo para atingir os objetivos

Coordenador (COO)


Extrovertido, curioso, entusiasta e comunicativo

Exploraoportunidades

Sociável, desenvolve contatos

Super otimista

Perde o interesse assim que o entusiasmo inicial passa

Investigador de recursos (INV)


Criativo, imaginativo,

não-convencional

Habilidade em resolver problemas difíceis

Ignora incidentes

Dificuldade para comunicar-se efetivamente

Individualista, não ortodoxo e focado

Criador (CRI)


Inclinado a descon-siderar detalhespráticos eprotocolos

Disciplinado, confiável,conservador e eficiente

Transforma idéias em

ações

Baixa flexibilidade

Baixa respostaa idéias inovadoras

Implementador (IMP)


Cooperativo, moderado,perceptivo ediplomático

Ouve,executa, evita

atritos

Indeciso em momentos decrise

Socialmente orientado, sensível e calmo

Construtor de times (CON)


Sóbrio, estratégico e observador

Enxergatodas as opções

Julgacom primor

Falta iniciativa e habilidade para inspirar e motivarpessoas

Monitor - Avaliador (MON)


Cuidadoso, orde-nado e consciente

Capaz de superaras dificuldades

e seguir

Entrega o trabalho no tempo correto

Tende a se preocuparcom coisas pequenas

Relutante emDelegar tarefas

Realizador – Finalizador (REA)


Orientados a Ação

(Fazem/agem)

Orientados a Pessoas

(Desenvolvem)

Perfis Cerebrais(Pensam

e resolvem problema

s)Liderança

Criatividade

Execução

Todos os perfis devem estar presentes, em equilíbrio!


AFI COO

INV CRI

IMPREA

CONMON

Previsão de comportamento

• É possível prever o comportamento de uma tomada de decisão em equipe a partir do perfil do papel em equipe dado pelo teste de Belbin?

[Johansen, 2003]

Sim, para 67% dos casos!

Comportamento e Performance

• Criando equipes balanceadas

– Equipes devem ter apenas um papel de liderança por projeto/processo

– O balanceamento dos times não tem correlação direta com a performance do time, pois outras variáveis podem influenciá-la. Porém, para certos tipos de tarefas, alguns papéis contribuem mais do que outros

– Por isso, é necessário existir uma coerência entre o perfil de comportamento e a função no projeto/processo.

[Partington, 1999]

Segundo Keen (2003), não é necessário (nem mesmo recomendável) ter sempre os oito papéis na equipe, mas alguns são realmente essenciais para atingir o máximo grau de efetividade:

− Um Coordenador ou um Afiado para liderar (não os dois ou mais de um deles, uma vez que é mais prático não tê-los na mesma equipe devido às dificuldades de se gerenciar os conflitos);

− Um Criador para estimular idéias;

− Um Monitor para manter a honestidade e clareza de objetivos;

− Um ou mais dos outros perfis – Implementador, Construtor de Times, Investigador de Recursos ou Realizador – para que as coisas aconteçam

Criando equipes balanceadas

1. Agrupar de 4 a 6 alunos, se possível, segundo Keen (2003):

− Um Coordenador ou um Afiado

− Um Criador

− Um Monitor

− Um ou mais dos outros perfis:

• Implementador

• Construtor de Times

• Investigador de Recursos

• Realizador

2. Fazer a análise da composição de perfis das equipes do slide seguinte e sugerir uma composição alternativa onde for necessário. Justifique.

Exercitando criar equipes balanceadas


Nív

el de A

tivid

ades

Fase Inicial Fase FinalTempo

Iniciação

Planejamento

Controle

Execução

Finalização

Exercitando: Comportamento e Projetos

CoordenadorInvestigador de RecursosMonitor Avaliador

Coordenador/AfiadoCriadorMonitor Avaliador

Construtor de timesImplementadorCoordenador/Afiado

Construtor de times

AfiadoMonitor

Avaliador Realizador

Limitações

As pessoas mudam de perfil!




4. Empowerment



Regras básicas para o sucesso do trabalho em equipe

Empowerment=

Empoderamento: a ferramenta

Concessão de poder feita pelo líder a cada membro da equipe

Considere que identifica-se o líder pelo comportamento de sua equipe.

Pense nisso:

Em

pod

era

men

to

1. capacitação

2. autonomia

3. apoio


Em

pow

erm

en

t

1. Capacitação

Ensine o trabalho e divida as informações com todos os envolvidos.

A informação destrói a incerteza.

Em

pod

era

men

to


Em

pow

erm

en

t

2. Autonomia

Liberdade necessária para agir.

Redução da burocracia que torna as empresas lentas e rígidas.

Em

pod

era

men

to


Em

pow

erm

en

t

3. Apoio

Quando algo der errado.

Erros devem ser corrigidos, não

punidos.

Em

pod

era

men

to


Vídeo: A fábrica da pasta de dente (3:00)

O brasileiro é considerado um dos povos mais criativos

do mundo!

Dê capacitação, autonomia e apoio a sua equipe e, em

troca, eles darão à empresa: motivação, inovação e

redução de custos!

Vantagens do Empoderamento :

•A empresa descentraliza suas decisões•Estabelece uma gestão participativa•Maior autonomia dos seus funcionários•Maior motivAÇÃO•Maior satisfação das pessoas•Agilidade•Flexibilidade

Empresa mais competitiva

O QUE FAÇO


O QUE FAÇO


Ainda com dúvidas?

• Você não perde poder empoderando. Pelo contrário, você é avaliado pelos resultados de sua equipe (e não apenas pelo que faz sozinho)

• Errar é inerente ao processo de aprendizagem. Admita erros de seus subordinados e procure usá-los como instrumento de treinamento.

• Outros podem fazer o seu trabalho tão bem ou melhor do que você. Experimente dar a eles uma oportunidade.

Praticando e aprendendo o Empoderamento

1ª Fase: 20 minutos – Equipes de 4 a 6 pessoas

1. Conte resumidamente para sua equipe UMA “autonomia” que , se concedida, agilizaria seu trabalho ou reduziria custos. Justifique.

2. Após todos falarem, a equipe elege e escreve a melhor sugestão que a representará. (Máximo 15 linhas).

2ª Fase: Apresentação dos resultados e comentários da professora

1. Um porta voz apresenta a proposta do seu grupo em até 3 minutos.

2. Discussão com a turma: 5 minutos.

3. Anotem as boas ideias dos colegas.


Equipes e Empowerment - O que estudei e pratiquei?

Aulas 5 e 6

Contexto, Regras de funcionamento e Composição das Equipes

Ciclo de vida das Equipes

Método de Estudo de Perfis de Pessoas em Equipe

Empoderamento como ferramenta de agilidade, motivação e competitividade e suas vantagens

Exercitamos “autonomias” que agilizariam o trabalho ou reduziriam custos

Exercitamos o trabalho em equipe, a criatividade e a sinergia

Aplicações e Resultados Práticos

Próxima aula

Trazer preenchido: Questionário AD 360º

Responder: Perguntas interessantes para a entrevista de seleção

Ler Caso: Identificação de Potencial - Selecionando um trainee competente

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