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ASSEMBLÉE GÉNÉRALE 2016
Arnaud LagardèreAssocié-Commandité et Gérant
3 MAI 2016
SOMMAIRE
1 MARCHÉS ET TENDANCES
2 NOTRE MODÈLE INTÉGRÉ ET DIVERSIFIÉ DE CRÉATION DE VALEUR
3 NOTRE PERFORMANCE
4 NOS PERSPECTIVES
2
MARCHÉS ET TENDANCES
NOS PERSPECTIVES
NOTRE PERFORMANCE
NOTRE MODÈLE INTÉGRÉ ET DIVERSIFIÉ DE CRÉATION DE
VALEUR
UN ENVIRONNEMENT EN ÉVOLUTION PORTÉ PAR 4 FACTEURS PRINCIPAUX DE CROISSANCE
Consommation
Mobilité
Contribution du digital à la croissance des médias
Accroissement de la classe moyenne et aisée
dans les pays émergents, consommateurs mondiaux
Ajustement de l’offre aux spécificités locales (radios, maisons d’édition, magasins en aéroport, événements
sportifs et culturels, divertissements)Hausse du trafic
aérien,nomadisme,
démocratisation du voyage,
applications mobiles
Consommation
Digitalisation
Globalisation /
Aspirations locales
4
Nouveau Monde
Source : Lagardère, ACI.
x2 Flotte de transport de passagers (2034 vs 2014)
DANS CET ENVIRONNEMENT DE GLOBALISATION ET DE CONSOMMATIONLE TRAVEL RETAIL : UN 6e CONTINENT
Croissance du trafic aérien* par région (% CAGR, 2014-2034)
* Mesuré par chiffre d’affaires par passager-kilomètres.
+ 5,6 %+ 3,4 % + 3,6 %
+ 4,7 %
+ 6,0 %
+ 4,8 %
+ 5,6 %
Un 6e continent avec :
ses capitales son économie propre ses flux ses habitants ses modes de consommation son unité de lieu et de temps
5
La croissance mondiale du marché du Sport est estimée à 5 % par an
UN ENVIRONNEMENT MONDIAL AVEC DES SPÉCIFICITÉS LOCALES… PORTEUR D’AUDIENCES À TRAVERS DES RÉSEAUX DIVERSIFIÉS
2015
110
Source : Lagardère, PwC.
+ 5 %+ 5 %
+ 6 %
+ 5 %
Croissance globale de 5 % par an, tirée par les droits médias et marketing
Accélération de la mondialisation des droits
Billetterie
Droits marketing
Droits médias
Produits dérivés
Marché du sport mondial[Milliards €, 2015]
34
34
27
15
6
MARCHÉS ET TENDANCES
NOS PERSPECTIVES
NOTRE PERFORMANCE
UN MODÈLE INTÉGRÉ ET DIVERSIFIÉ DE
CRÉATION DE VALEUR
UN MODÈLE INTÉGRÉ DE CRÉATION DE VALEUR
8
15 titres en France 81 éditions internationales
sous licence
L’un des leaders des groupesmédia Internet & mobile en France
#1 en Production TV en France
L’un des leaders de l’édition de magazines
Acteur majeur dans la Radio en France
Leader dans le marketing sportif en Asie et en Afrique
Leader mondial dans le football, avec des positions solides en
Europe, Asie et Afrique
Leader dans la représentation de joueurs de golf à l’international
Plus de 4 500 boutiques dans 30 pays et 220 aéroports
internationaux
Un acteur majeur du numérique
#4 mondial du Travel Retail
Solide expertise dans 3 lignes de métier
Travel Essentials, Duty Free & Fashion, Foodservice
Éditeur #3 dans le monde (Trade)
Un éditeur multi‐segment
#1 en France, #2 au UK, #3 en Espagne, #4 aux US
Littérature, Livres illustrés, Scolaire, Fascicules
En cours de cession :Distribution de presse
Répartition du chiffre d’affaires en 2015 par zone géographique
9
Europe de l’Ouest
France
Amérique Latine, Afrique et Moyen-OrientAsie-Pacifique
USA et Canada
13 %13 %
34 %34 %
3 %3 %
10 %10 %
8 %8 %
32 %32 %
Europe de l’Est
Lagardère Active13 %
Lagardère Sports and Entertainment 7 %
Lagardère Travel Retail
49 %
Lagardère Publishing
31 %
Répartition du chiffre d’affaires en 2015 par branche
Répartition du résultat opérationnel courant en 2015 par branche
Lagardère Active20 %
Lagardère Publishing
49 %Lagardère Travel Retail
26 %
Lagardère Sports and Entertainment 5 %
9
UN MODÈLE INTÉGRÉ DIVERSIFIÉ
UN MODÈLE INTÉGRÉ DE CRÉATION DE VALEUR QUI S’APPUIE SUR 3 PILIERS…
LES CONTENUSQualité,
différentiation
Édition, livres, illustrés, presse, production TV, programmes sportifs,
spectacles…
LES AUDIENCESPuissance, affinité
Audiences grand public et par cible : news,
femme, santé, jeunesse, fans…
Audiences B2B : sport et culture, diffusion…
LES RÉSEAUXInternational, local
Sites Internet, boutiques, stades, salles
de spectacles…
Une relation durable et
exclusive entre ses contenus et les consommateurs
Promoteurd’accès exclusif et personnalisé
Créateur de marques fortes
Diffuseurde contenus et de services associés
Leviers de valeur10
… ET UN PLAN DE TRANSFORMATION STRATÉGIQUE EN MARCHE
1
2
3
ACCOMPAGNÉ D’UNE POLITIQUE
RSE ENGAGÉE
Désengagement des actifs non stratégiques
Renforcement de nos moteurs de puissance à travers nos
positions de leadership
Concentration et valorisation autour de marques fortes
Accélération de nos moteurs de croissance
Création de valeur pérenne
11
DÉSENGAGEMENT DES ACTIFS NON STRATÉGIQUES
POURSUITE DES OPÉRATIONS EN 2015 ET 2016
1
Février 2015 : cession des activités de Distribution en Suisse (ex Payot Naville).
Juin 2015 : cession des activités de Distribution aux USA (Curtis). Février 2016 : cession des activités de
Distribution en Espagne (SGEL).
Février 2016 : annonce de la cession des activités de Distribution en Belgique.
Janvier 2016 : cession du magazine Parents.
12
RENFORCEMENT DE NOS MOTEURS DE PUISSANCE À TRAVERS NOTRE LEADERSHIP2
3e groupe d’édition mondial1er éditeur français2e éditeur de best-sellers numériques auxÉtats-Unis2e éditeur anglais4e éditeur américain
Couverture internationalePositions de leader de contenus
3 934 nouveautés publiées en Espagne eten Amérique latine
30 % Part du chiffre d’affaires de HachetteUK réalisé par le Numérique
34 titres de Hachette Book Group ont étéclassés n°1 sur les listes de best-sellers duNew York Times
152 923 titres disponibles en impression àla demande en France
6 357 collaborateurs permanents dans lemonde
13
RENFORCEMENT DE NOS MOTEURS DE PUISSANCE À TRAVERS NOTRE LEADERSHIP2
Un positionnement international sur 3 segments : Travel Essentials, Duty Free & Fashion
et Foodservice4e opérateur mondial du Travel Retail
3e opérateur du Travel Retail en Amérique du Nord
1er opérateur du Travel Retail en France, en Pologne et en République tchèque
4e opérateur mondial du Foodservice en zone de transport
Foodservice
Un positionnement différentiant Positions de leader de réseaux
14
Des marques reconnues
1re offre féminine haut de gamme avec Elle
1er producteur audiovisuel en France avec Lagardère Studios
1re offre Jeunesse et Famille en France avec Gulli, Tiji et Canal J
CONCENTRATION ET VALORISATION DE NOS MARQUES PREMIUM2
10 millions de lecteurs print et numérique pour Elle, 1re marque féminine haut de gamme
2,1 millions de visiteurs uniques sur Europe1.fr, 1er site radio sur l’Internet mobile
2 600 heures de programmes produits par Lagardère Studios en France et en Espagne
28 millions de foyers reçoivent Mezzo dans plus de 50 pays
Positions clés dans l’audience et les contenus
15
* Gestion de stades, Conseil aux marques, Entertainment. 16
40 % 38 %19 % 26 %
17 % 20 %33 %
32 %
43 % 42 % 48 % 42 %
2012 2013 2014 2015
Droits médias
Autres activités*
Droits marketing
Transformation profonde du portefeuille d'activités en vue de générer une performance plus régulière
2 CONCENTRATION ET VALORISATION DE NOS MARQUES FORTES
1er sur le football en Afrique, en Asie, en Allemagne, en Angleterre et en France
1er dans le marketing sportif en Asie et en Afrique
+ de 70 clubs de football partenaires en Europe
+ de 10 000 heures de programmes fournis aux diffuseurs incluant la vente de droits et la distribution de contenuSalles de spectacle de premier plan
Positions clés dans le Sport et le Divertissement
Des marques fortes et un réseau mondial d’experts locaux
ACCÉLÉRATION DE NOS MOTEURS DE CROISSANCE ET DE PUISSANCE3
PerseusÉditeur généraliste Trade aux États-Unis, qui publie 700 titres par an.
Janvier 2015Rising Star au Royaume-Uni.
Avril 2015 Acquisition de 17 magasins à l’aéroport de JFK (New York).
Octobre 2015 : acquisition de Paradies, leader dans le Travel Retail en Amérique du Nord. Création du 3e acteur en Amérique du Nord dans le Travel Retail.
Mai 2015Acquisition de 82 % de Grupo Boomerang TV, 1er
producteur indépendant de télévision en Espagne.
H2 2015 Acquisition de plusieurs agences de marketing et sponsoring UFA Sports, akzio ! ajoint.
Production TV
Travel Retail
* Distribution de presse et Détail intégré.
% du chiffre d’affaires total de Lagardère Travel RetailLa transformation s’accélère
Distribution*(en cours de cession)
Travel Retail
17
56 % 60 % 63 % 73 %
44 % 40 % 37 % 27 %
2012 2013 2014 20152012 2013 2014 2015
… ACCOMPAGNÉ D’UNE POLITIQUE RSE ENGAGÉE
Assemblée Généraledu 3 mai 2016
STIMULER LA DIVERSITÉ ET LA
CAPACITÉ D’INNOVATION DE NOS TALENTS
ACCOMPAGNER LE DÉVELOPPEMENT RESPONSABLE
DU NUMÉRIQUE
FAVORISER L’ACCÈS AUX CULTURES ET
AUX DIVERTISSEMENTS
RENFORCER L’ÉCO‐
RESPONSABILITÉ DES ACTIVITÉS
4 ENJEUX STRATÉGIQUES
RÉPONDRE AUX CONTRAINTES
CROISSANTES DES RÉGULATEURS
ADAPTERLA POLITIQUE RSE
À LA FEUILLE DE ROUTE STRATÉGIQUE DU GROUPE
RENFORCER LE DIALOGUE AVEC LES PARTIES
PRENANTES
3 OBJECTIFS
18
UN MODÈLE INTÉGRÉ ET DIVERSIFIÉ INCARNÉ PAR LE DYNAMISME DE CHAQUE BRANCHE…
Moteurs de croissance
Moteurs de puissance
Moteurs de valorisation
Points d’attention et opportunités
Pays émergentsDemande de
réseaux
-
Marques
-
Ayants droitsDésintermédiation
Numérique
Leadership
Limités
DistributeursE-books
Pure playerTravel Retail
Couverture géographique
+Positionnement
unique
Limités
Concédants
Production TV
-
Marques
-
Agrégateurs
Produits de substitution
19
- -
… TOURNÉ VERS UNE CRÉATION DE VALEUR PÉRENNE
Création de valeur pérenne
Des cycles économiques et des tendances sous-jacentes
différents
PIB, renouvellement des programmes scolaires,
démographie, traficaérien, événements
sportifs, etc.
Des business modelsdiversifiés
B to B, B to C, etc.
Des profils économiques
variés
Croissance, génération/allocation du cash, rentabilité,
etc.
20
MARCHÉS ET TENDANCES
NOS PERSPECTIVES
NOTRE PERFORMANCE
UN MODÈLE INTÉGRÉ ET DIVERSIFIÉ DE CRÉATION DE
VALEUR
UNE PERFORMANCE SOLIDE EN 2015
Chiffre d’affaires du Groupe :7 193 M€
+ 3 % à données comparablesEn avance sur l’objectif long terme
Résultat opérationnel du Groupe :378 M€
+ 10,5 % en données brutes+ 8,8 % selon la méthodologie de la guidance*
Au-dessus de la guidance**
Résultat net ajusté – part du Groupe :240 M€
+ 29,7 %
22* À change constant et hors effet de la cession éventuelle d’activités de Distribution.** Le Résop Groupe était attendu en progression d’environ + 7 % par rapport à 2014.
UNE AMÉLIORATION SIGNIFICATIVE DE LA GÉNÉRATION DE FREE CASH-FLOW EN 2015
Free Cash-Flow à 274 M€, + 297 M€ par rapport à 2014, grâce à :
Une augmentation de la marge brute d’autofinancement (+ 44 M€)Une forte amélioration du besoin en fond de roulement (+ 229 M€)
Une diminution de la charge d’impôts (- 41 M€)
Des investissements de croissance ciblés
Le niveau des investissements a atteint 250 M€ pour l’ensemble des branches, afin d’accompagner la croissance future.
23
419
500
276
173 167 169 166 167 167***
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Dividende ordinaire Dividende extraordinaire Rachat d'actionsEn M€
UNE CRÉATION DE VALEUR PORTÉE PAR DES INVESTISSEMENTS PRODUCTIFS PERMETTANT UN RETOUR DURABLE AUX ACTIONNAIRES
* Un dividende exceptionnel de 9 €/action a été distribué en mai 2013.** Un dividende exceptionnel de 6 €/action a été distribué le 8 mai 2014, suite à la cession de 20 % de Canal+ France en fin d’année 2013. *** Un dividende ordinaire de 1,30 €/action est soumis à l’approbation de l’Assemblée Générale.
4,3 milliards d’euros distribués aux actionnaires entre 2006 et 2015
4,3 milliards d’euros distribués aux actionnaires entre 2006 et 2015
1,323* 941**
Détachement le 6 mai 2016 Mise en paiement le 10 mai 2016
7 009
4 095
39 %
22 %
38 %
1 %
Cash flow provenant des activités d’exploitation
(M€)
Cessions(M€)
Modèle intégré
créateur de valeur
Cumul des cash flows générés
par les activités d’exploitation et
les cessions
Utilisation cumulée
des liquidités
Retours aux actionnaires
Croissance organique
Acquisitions
Autres
Cash flow : cumul 2006-2015Cash flow : cumul 2006-2015
24
MARCHÉS ET TENDANCES
NOS PERSPECTIVES
NOTRE PERFORMANCE
UN MODÈLE INTÉGRÉ ET DIVERSIFIÉ DE CRÉATION DE
VALEUR
ACHÈVEMENT DE LA TRANSFORMATION DE NOS ACTIVITÉS VERS LE NOUVEAU MONDE…
Feuille de route
• Réussir le plan de départ volontaire dans ses dimensions économiques et sociales
• Développement accéléré de Lagardère Studios
• Explorer toutes les opportunités numériques• Être à l’affut d’acquisitions complémentaires• Réaliser la réforme scolaire
• Finaliser les désinvestissements dans la Distribution
• Poursuivre la croissance par appels d’offres et acquisitions opportunes
• Se concentrer sur quelques axes de croissance
• Accélérer le développement du consulting
26
ACCOMPAGNÉ PAR UN PROCESSUS FINANCIER SOLIDE ET STRUCTURÉ
Une amélioration des indicateurs de performance : EBITDA / Résop / FCF…
Une gestion maîtrisée de l’endettement Une sélection rigoureuse desinvestissements de croissance externe
Une adéquation financière des modèles économiques
Une optimisation et une maîtrise du suivi des indicateurs d’activité (BFR…)
Un accompagnement structuré des investissements de croissance organique
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UNE PERSPECTIVE LONG TERME RÉAFFIRMÉE*
Objectif de croissance du chiffre d'affaires
Atteinte d’un taux de progression organique du chiffre d’affaires > 3 % par an d'ici 2018
Objectif de Résop**
Croissance du Résop Groupe d'environ 5 % par an en moyenne entre 2013 et 2018***
* Annoncée en mai 2014.** Résultat opérationnel courant des sociétés intégrées des quatre branches opérationnelles et des autres activités.*** Cet objectif basé sur les chiffres de 2013 devra être ajusté après la cession des activités de Distribution et de Retail intégré. 28