APLIKASI SISTEM KOMPENSASI DAN KEPUASAN KARYAWAN · PDF fileKonsep Pemberian gaji bagi...
Transcript of APLIKASI SISTEM KOMPENSASI DAN KEPUASAN KARYAWAN · PDF fileKonsep Pemberian gaji bagi...
i
APLIKASI SISTEM KOMPENSASI
DAN KEPUASAN KARYAWAN PADA
PT KUALA PELABUHAN INDONESIA IRIANJAYA
Tesis
Untuk Memenuhi sebagian persyaratan
Mencapai derajat Sarjana S-2
Program Studi Magister Manajemen
Jurusan Ilmu-Ilmu Sosial
Diajukan Oleh :
Setyabudi Indartono 4025/XXI/1999
Kepada
PROGRAM PASCA SARJANA
UNIVERSITAS GADJAHMADA YOGYAKARTA
2000
ii
APLIKASI SISTEM KOMPENSASI
DAN KEPUASAN KARYAWAN PADA
PT KUALA PELABUHAN INDONESIA IRIANJAYA
Yang dipersiapkan dan diajukan Oleh : Setyabudi Indartono
4025/XXI/1999 telah dipertahankan di depan Dewan Penguji
pada tanggal 15 Desember 2000 dan dinyatakan telah lulus memenuhi syarat
Susunan Tim Penguji
Pembimbing Utama
Supra Wimbarti, MSc., Ph.D
Anggota Tim Penguji
Hani Handoko, Ph.D
Yogyakarta,Desember 2000
Universitas Gadjahmada Program Pasca Sarjana
__________________________
iii
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa dalam tesis ini tidak terdapat karya yang
pernah diajukan untuk memperoleh gelar kesarjanaan di suatu Perguruan Tinggi, dan
sepanjang pengetahuan saya juga tidak terdapat karya atau pendapat yang pernah
ditulis atau diterbitkan oleh orang lain, kecuali secara tertulis diacu dalam naskah ini
dan disebutkan dalam daftar pustaka.
Yogyakarta, April 2000
Setyabudi Indartono
iv
KATA PENGANTAR
Segala Puji hanya Milik Allah SWT yang dengan kehendak-NYA alam telah
bergulir sebagaimana mestinya. Sholawat dan salam semoga tercurah pada junjungan
kita Nabi dan Rasulullah Muhammad SAW, serta para sohabatnya, serta seluruh
pengikutnya yang setia hingga akhir zaman.
Sesuai dengan kurikulum Program Magister Manajemen Universitas Gadjah
Mada, dalam menyelesaikan program studinya para mahasiswa wajib menyusun
tugas akhir atau tesis. Adapun bidang yang kami bahas dalam hal ini adalah bidang
konsentrasi Sumber Daya Manusia (SDM) yaitu “APLIKASI SISTEM
KOMPENSASI DAN KEPUASAN KARYAWAN PADA PT KUALA
PELABUHAN INDONESIA IRIANJAYA". Adapun data yang dibutuhkan dalam
penyusunan laporan ini adalah data yang diperoleh dari hasil penelitian yang
didapatkan dari PT. KUALA PELABUHAN INDONESIA Papua Irianjaya yang di
laksanakan sejak tanggal 27 April 2000 sampai dengan tanggal 25 Mei 2000.
Dengan tersusunnya laporan penelitian, tak lupa kami ucapkan banyak terima
kasih kepada :
1. Dr. Marwan Asri, selaku Direktur Magister Management Universitas Gadjah
Mada.
2. Supra Wimbarti, MSc., Ph.D, selaku Dosen Pembimbing .
3. Hani Handoko, Ph.D, selaku Pengajar Konsentrasi SDM MM UGM.
v
4. Drs. Gugup Kismono, MBA, selaku Pengajar Konsentrasi SDM MM UGM.
5. Prof. Dr. Asip F. Hadipranata, selaku Pengajar Konsentrasi SDM MM UGM.
6. Bapak dan Ibu karyawan Program Studi Magister Management Universitas
Gadjah Mada.
7. Bapak Djalil Nasution, Manager HRD PT. KPI
8. Bapak Maghfur Lazah, Manager HRD PT. Freeport Indonesia
9. Harun Latief, Tjuk Sutrisno dan teman-teman di Job site yang telah membantu
baik secara langsung, maupun tidak, yang tidak dapat saya sebutkan satu
persatu.
10. Bapak, Ibu serta Adik-adik yang telah banyak memberikan dorongan baik dari
segi moril maupun materiil khususnya Istri tercinta, dr. Yayuk Soraya serta
Nanda Aiman Hilmi Asaduddin.
11. Teman-teman Program Studi Magister Management Universitas Gadjah Mada
dan semua teman yang telah mendorong baik secara langsung maupun tidak
langsung dalam penyusunan laporan ini.
12. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu.
vi
Dengan harapan terselesaikannya proses penelitian ini dengan baik dan
memuaskan, semoga Allah SWT selalu membimbing kita semua dalam menegakkan
kebaiakan dan keadian untuk kita, dan semoga RidloNYA tidak selalu lepas pada kita
semua. Amin.
Yogyakarta, September 2000
Penyusun.
vii
DAFTAR ISI
Halaman Judul ………………………………………………………….. Ii
Lembar Pemgesahan ……………………………………………………. Iiii
Lembar Pernyataan ..……………………………………………………. Iiiii
Kata Pengantar ………………………………………………………….. Iiv
Daftar Isi ……………………………………………………………….. Ivii
Daftar Lampiran ……………………………………………………….. Iix
Daftar Gambar ………………………………………………………….. .x
Daftar Tabel ………………………………………………………….. .xi
Intisari …….…………………………………………………………….. Ixii
BAB I. Pendahuluan
A. Latar Belakang ……………………………………………….. 1
B. Tujuan ……………………………………………………….. 5
BAB II. Tinjauan Pustaka
A. Tinjauan Pustaka ……………………………………………... 6
B. Rencana Penelitian ………………………………………… 22
BAB III. Cara Penelitian
A. Bahan dan Materi …………………………………………….. 24
B. Alat yang digunakan .…………………………………….….. 24
C. Urutan Jalan Penelitian ……………..……………………… 25
D. Parameter/Variabel yang dipelajari ………………………….. 25
E. Analisis dan Perbandingan Hasil 25
viii
BAB IV. Hasil dan Pembahasan
A. Hasil Penelitian ……….…………………………………….. 28
B. Pembahasan Penelitian ………………………………….….. 55
BAB V. Kesimpulan dan Saran
A. Kesimpulan ………….……………………………………….. 71
B. Saran ………………..…………………………………….….. 73
RINGKASAN ………………………………………………………….. 74
Daftar Pustaka
Lampiran-lampiran
ix
DAFTAR LAMPIRAN
Gambar lampiran 1 Man Power Analysis 81
Gambar Lampiran 2 Perbandingan Actual –Budget 84
Gambar Lampiran 3 Perbandingan Distribusi Karyawan 85
Gambar Lampiran 4 Perbandingan asal karyawan 86
Gambar Lampiran 5 Perbandingan Karyawan Permanen dan Kontrak 87
Gambar Lampiran 6 Upah NonStaff 88
Gambar Lampiran 7 Contoh Perhitungan upah Nonstaff 89
Gambar Lampiran 8 Prakiraan Gaji Staff 90
Gambar Lampiran 9 Kisaran Gaji Staff 91
Gambar Lampiran 10 Tingkat Attractiveness PT KPI 92
Gambar Lampiran 11 Hasil pengukuran kinerja tahun 1999 93
Gambar Lampiran 12 Tingkat Absensi Karyawan tahun 1999 94
Gambar Lampiran 13 Angket 98
Gambar Lampiran 14 Hasil Angket 102
Gambar Lampiran 15 Analisis Statistik 111
Gambar lampiran 16 Tingkat Kepuasan Karyawan 113
x
DAFTAR GAMBAR
Gambar IV.1 Struktur Organisasi PT. KPI …………………………….. 33
Gambar IV.2 Kisaran Gaji Staff PT. KPI …………………………… 35
Gambar IV.3 Kisaran Upah Non Staff PT. KPI ……………………… 37
Gambar IV.4 Perbbandingan Tingkat Absensi karyawan PT. KPI 1999 41
Gambar IV.5 Tingkat absensi karyawan tahun ……….……………….. 53
Gambar IV.6 Tingkat Turnover PT. KPI Mei 1995 – Mei 2000 ………. 53
xi
DAFTAR TABEL
Tabel IV.1 Hasil Analisis Deskriptif ……………..………………… 47
Tabel IV.2 Signifikasi perbedaan rata-rata ……………. 48
Tabel IV.3 Perbedaan rata-rata pengelompokan berdasar lama kerja .. 49
Tabel IV.4 Signifikasi perbedaan rata-rata berdasar kelompok lama kerja. 50
Tabel IV.5 Kriteria Kategorisasi ……………………………………….… 51
Tabel IV.6 Tingkat Kepuasan karyawan …………………………………. 51
xii
INTISARI
Kompensasi yang di dalamnya ada reward dan punishment adalah hal yang
penting bagi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya (Luthans, 1995). Hal yang
perlu diperhatikan dalam penerapan kompensasi adalah (Anthony, 1996): aligning to
strategic planning, external equity (competitiveness), dan internal equity. Sasaran
dari penerapan kebijakan kompensasi dapat terlihat dari kepuasan karyawan yaitu
perasaan karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya merasa senang atau
tidak, bangga atau jenuh, sebagai hasil penilaian terhadap pekerjaannya itu. Dengan
melakukan studi literatur, pendataan permasalahan kompensasi dan kepuasan kerja
atas kompensasi PT KPI, analisis permasalahan Kompensasi dan kepuasan
kompensasi PT KPI dan pada akhirnya dilakukan penyusunan laporan penelitian,
diharapkan dihasilkan deskripsi penerapan sistem Kompensasi yang dilakukan PT
KPI dengan timbal balik berupa kepuasan karyawan. Kompensasi Staff dibagi
menjadi 6 grid dan untuk karyawan nonstaf adalah terdiri dari 7 level dan 5 step.
Hasil kepuasan karyawan dari analisis angket menunjukkan gambaran bahwa
karyawan memiliki tingkat kepuasan yang sedang terhadap kompensasi yang
diterimanya. Di sisi lain kepuasan karyawan dapat diindikasikan dengan Tingkat
Absensi yang akan tinggi jika dilihat pada karyawan Irianese, kecenderungan
turnover ini semakin menurun yaitu dari 0.589% menjadi hanya 0.32%. Peningkatan
kinerja karyawan perusahaan KPI ini belum dapat dipastikan perkembangannya.
xiii
ENGLISH
Compensation, included reward and punishment are an important thing to
employees to improve their performance. The significant factors in applying the
compensation are aligning to strategic planning, external equity/competitiveness, and
internal equity/fairly. The goal of the compensation policy could be seen from the
employee satisfaction are employees feeling related to their job, whether they feel
happy or unhappy, proud or boring, as a result of their job appraisal.
Based on literature studies, data collection and analysis of compensation
problems and compensation satisfaction at PT Kuala Pelabuhan Indonesia (KPI), the
application of compensation system in KPI and feedback of employees satisfaction
are described. Staff Compensation was divided into 6 grades; 7 grades level and 5
steps for non-staff employees.
The result of this satisfaction research showed that satisfaction level of the
employees is high, and this satisfaction rate indicated by a high absenteeism among
the Irianesse employees and, turnover rate trend was decreasing from 0.589% to
0.32%. In conclusion, KPI needs to establish a fix performance appraisal should it
wants to improve employee’s performance.
1
BBBAAABBB III
PPPEEENNNDDDAAAHHHUUULLLUUUAAANNN
A. Latar Belakang
Aktivitas unjuk rasa oleh buruh atau karyawan kepada perusahaannya saat
ini sedang marak terjadi. Banyak hal yang dapat melatarbelakangi terjadinya
fenomena seperti ini. Jika dilihat akar permasalahan kejadian seperti ini adalah,
munculnya rasa ketidakpuasan terhadap kebijakan perusahaan baik mengenai
upah, kesempatan berkarir, lingkungan kerja yang tidak kondusif dan aman untuk
kerja mereka, serta beraneka ragam alasan ketidakpuasan yang mereka rasakan.
Banyaknya aksi demontrasi ini merupakan gambaran begitu banyak perusahaan
yang tidak dapat memberikan rasa kepuasan kepada karyawan. Oleh karena itu
refleksi yang baik dari kondisi yang mengharuskan perusahaan dapat
mengevaluasi kembali sejauh mana kebijakan yang sudah diberlakukan masih
dapat memberikan kepuasan dan kenyamanan bagi para pekerjanya. Dan ini perlu
disadari pihak manajemen pada khususnya, bahwa perkembangan yang terjadi
menuntut perkembangan kebijakan yang diterapkan, sehingga kelangsungan
perusahaan jangka panjang masih dapat terjaga dengan baik.
Tuntutan berkembang bagi perusahaan merupakan hal yang sangat lumrah.
Hal ini pula yang menuntut para pelaku manajerial harus memiliki kemauan untuk
berubah untuk menyongsong paradigma baru dalam tantangan bisnis, seperti
perubahan paradigma pengelolaan sumberdaya manusia (SDM), yaitu dari
2
paradigma pengelolaan administratif personalia menuju pengelolaan stratejik yang
akan mendukung kemajuan perusahaan itu sendiri.
Di satu sisi yang mungkin menjadi faktor yang menonjol dalam fenomena
unjuk ketidakpuasan karyawan adalah masalah kebijakan kompensasi. Karyawan
yang semakin merasa bahwa apa yang telah dilakukan harus mendapat imbalan
yang setimpal dengan upayanya tersebut, mendorong perusahaan untuk dapat
menerapkan sebuah sistem imbalan yang dapat membedakan karyawan mana
yang berprestasi dengan yang sebaliknya.
I. Perumusan Masalah
Dari judul yang diajukan yaitu “APLIKASI SISTEM KOMPENSASI DAN
KEPUASAN KARYAWAN PADA PT. KUALA PELABUHAN INDONESIA
(PT. KPI) TEMBAGAPURA IRIAN JAYA “, penulis perlu menegaskan kembali
rumusan judul yang diajukan tersebut yang meliputi apa yang diteliti, dari mana
data yang diperoleh, bagaimana cara mengumpulkan data serta bagaimana
menganalisanya.
Adapun judul yang diajukan tersebut yang menjadi obyek penelitian adalah
permasalahan penerapan sistem kompensasi di PT. KPI serta feedback dari
karyawan berupa kepuasan karyawan atas kebijakan kompensasi yang
diberlakukan, yang meliputi :
1. Konsep Pemberian gaji bagi karyawan
Isu Strategis
Teknik dan target
3
Tujuan
2. Penilaian Kinerja
Job Related
Sistem Penilaian
Pemilihan Rating
Related pay
3. Kepuasan atas kebijakan kompensasi
Variabel Kepuasan atas kompensasi
Tingkat Turnover
Tingkat Absensi
Tingkat Keluhan
Data yang diperoleh adalah hasil APLIKASI SISTEM KOMPENSASI
DAN KEPUASAN KARYAWAN PADA PT. KUALA PELABUHAN
INDONESIA (PT. KPI) TEMBAGAPURA IRIAN JAYA yang berlokasi di kota
Tembagapura Irian Jaya, yang merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
pelayanan Kelautan, Transportasi dan Logistik untuk melayani perusahaan
pertambangan tembaga PT. Freeport Indonesia yang berlokasi di Irian Jaya,
Indonesia.
Data yang diperoleh ini dihasilkan dari kegiatan wawancara, pemberian
angket kepada karyawan, dan studi literatur kompensasi yang ada di perusahaan
ini.
4
Penulis memilih judul tersebut dengan pertimbangan-pertimbangan :
1. Bahwa manajemen sumberdaya manusia akhir-akhir ini menjadi
populer, dan prediksi kebutuhan akan hal ini semakin tinggi.
2. Permasalahan manajemen sumberdaya manusia sangatlah luas dan perlu
banyak pendalaman dan pengkajian serta diskusi.
3. Pergeseran penghargaan kepada Human Capital semakin tinggi
sehingga pengkajian masalah ini semakin menarik.
4. Kompensasi sebagai salah satu fungsi manajemen sumberdaya manusia
menjadi sangat menarik untuk terus dikaji dan dikembangkan, karena
hal ini merupakan salah satu variabel yang menentukan kepuasan
karyawan.
Dari permasalahan yang dimunculkan tersebut, penulis berusaha mencari
jawaban dari hal-hal yang akan diteliti yaitu :
1. Sejauhmana PT KPI menerapkan sistem Pay for Performancedalam kebijakan
kompensasinya
2. Sejauhmana kepuasan karyawan atas kompensasi yang diperoleh.
II. Keaslian Penelitian
Sepanjang pengetahuan penulis, tesis dengan Judul : APLIKASI
SISTEM KOMPENSASI DAN KEPUASAN KARYAWAN PADA PT.
KUALA PELABUHAN INDONESIA (PT. KPI) TEMBAGAPURA IRIAN
JAYA, belum pernah diteliti oleh penulis terdahulu, hal ini menguatkan
asumsi penulis bahwa penelitian yang dikerjakan ini terjaga orisinalitas dan
keasliannya.
5
III. Faedah
Dari tujuan penelitian tersebut, maka penulis berharap hasil penelitian
ini akan mendapatkan kegunaan atau faedah yaitu :
a. Dapat memberikan gambaran aplikasi sistem kompensasi dalam
sebuah perusahaan yaitu di PT KPI.
b. Memberikan gambaran feedback berupa kepuasan karyawan akan
penerapan sebuah kebijakan kompensasi.
c. Hasil dari penelitian ini masih dapat dikembangkan atau dijadikan
rujukan dan sumber inspirasi untuk penelitian-penelitian
selanjutnya.
B. Tujuan Penelitian
Tujuan pemilihan judul APLIKASI SISTEM KOMPENSASI DAN
KEPUASAN KARYAWAN PADA PT. KUALA PELABUHAN INDONESIA
(PT. KPI) TEMBAGAPURA IRIAN JAYA ini adalah untuk memberikan
deskripsi penerapan pemberian kompensasi serta gambaran kepuasan karyawan
PT. KPI.
6
BBBAAABBB IIIIII
TTTiiinnnjjjaaauuuaaannn PPPuuussstttaaakkkaaa
A. Tinjauan Pustaka
I. Kompensasi
Kompensasi adalah hal yang penting bagi karyawan untuk meningkatkan
kinerjanya (Luthans, 1995). Hal yang perlu diperhatian dalam penerapan
kompensasi (Anthony, 1996) adalah: penentuan pentingnya external equity
(competitiveness), hubungan kompensasi dengan perencanaan stratejik secara
keseluruhan, pemilihan untuk pembayaran kinerja, pemilihan level pembayaran
secrecy, penentuan internal equity (fairly) dan akhirnya perusahaan harus
menentukan penghargaan kinerja secara intrinsik dan ekstrinsik. Dalam penentuan
model kompensasi yang harus diperhatikan (Milcovich, 1999) adalah masalah:
1. Isu Strategis, yang terdiri dari konsistensi internal yaitu hubungan antara
struktur penggajian dengan desain organisasi dan pekerjaan, atau
hubungan gaji dengan berbagai pekerjaan (jabatan) atau tingkat
ketrampilan dalam sebuah organisasi yang difokuskan pada pentingnya
mendesain struktur pembayaran yang mendukung arus pekerjaan
memiliki tingkat keadilan bagi karyawan dan mengarahkan perilaku
mereka pada pencapaian tujuan organisasi, tingkat kompetisi yaitu
hubungan antara penggajian antar organisasi atau perusahaan atau
relatifitas penggajian terhadap para pesaingnya, kontribusi karyawan
yaitu menggambarkan hubungan antara gaji yang diterima karyawan
7
dan kontribusi karyawan terhadap perusahaan, dan masalah administrasi
yang menyangkut perencanaan , penganggaran, dan evaluasi.
2. Teknik dan target, adalah sasaran masing-masing isu strategis yang ada
yaitu, struktur internal, struktur gaji, program insentif dan evaluasi.
3. Tujuan pemberian kompensasi yaitu efisiensi yang meliputi kinerja,
kualitas, pengguna dan biaya, equity baik masalah keadilan/internal
equity maupun tingkat kompetisi/external equity, dan tingkat
keluhan/compliance.
Dalam penentuan kebijakan penggajian ini maka akan dipengaruhi oleh
variabel internal dan ekstenal, yaitu kompetisi, pasar tenaga kerja, dan peraturan
pemerintah sebagai variabel eksternal, dan strategi perusahaan, filosofi
manajemen, tipe pekerjaan, dan produktivitas, sebagai variabel internalnya
(Anthony, 1996).
Kebijakan pengupahan (Anthony, 1996) meliputi:
1. Pay Level Policy yang dipengaruhi oleh :
a. Faktor eksternal
i. Suplai dan permintaan tenaga kerja. Semakin besar suplai tenaga
kerja maka kecenderungannya bisa menurunkan upah yang akan
diberikan. Namun sebaliknya jika permintaan tinggi dan
ketersediaan tenaga kerja kurang maka akan menjadikan harga
atau upah yang harus diberikan akan menjadi tinggi.
8
ii. Lokasi perusahaan. Lokasi perusahaan yang terpencil dan yang
berada di wilayah keramaian akan mempengaruhi jumlah benefit
yang harus diberikan. Hal ini seperti pemberian tunjangan daerah
terpencil, stress dan sebagainya.
iii. Kondisi perekonomian, kondisi perekonomian ini mempengaruhi
tingkat biaya hidup. Semakin tinggi tingkat biaya hidup maka
semakin tinggi pula tuntutan upah yang harus diberikan.
iv. Kompetisi produk dan permintaan produk. Semakin kompetitif
produk yang dihasilkan akan semakin meningkatkan peluang
untuk mendapatkan pasar dan akhirnya mendapatkan keuntungan
yang tinggi. Kondisi ini akan menarik kecenderungan untuk
memberikan pembagian keuntungan yang seimbang, sehingga
akan mempengaruhi tingkat pemberian upah yang relatif
meningkat.
v. Pengaruh serikat kerja. Serikat pekerja yang berusaha
memberikan keuntungan yang sebesar-besarnya pada pihak
pekerja akan berusaha melakukan kesepakatan dengan
perusahaan untuk memberikan upah yang setinggi-tingginya.
b. Faktor Internal
i. Ukuran organisasi. Biasanya perusahaan yang besar akan
memiliki kemampuan untuk membayar upah pada pekerjanya
lebih besar daripada perusahaan yang lebih kecil.
9
ii. Jenis pekerjaan. Untuk pekerjaan teknis akan memiliki perbedaan
konsekuensi pemberian upah pada pekerjaan-pekerjaan konsep
dan analisis. Oleh karena itu pekerja teknis biasanya diberi upah
tidak lebih tinggi daripada pekerja konsep dan analisis.
iii. Kemampuan dan kemauan untuk membayar. Sebuah faktor yang
sering menjadi alasan perusahaan untuk memberikan upah yang
rendah biasanya adalah kondisi kemampuan perusahaan dalam
membayar upah tersebut.
2. Pay Structure Policy
a. Pay ranges. Sebuah kecemburuan sosial biasanya sering muncul
karena adanya perbedaan tingkat pendapatan yang sangat tinggi. Oleh
karena itu maka kabijakan struktur pengupahan harus memperhatikan
perbedaan antara tingkat penggajian satu level dengan level yang lain,
serta antara level tertinggi dan level terendah.
b. Broad banding yaitu perbedaan antara tingkat pekerjaan atau posisi
pekerjaan atau jabatan yang saat ini memiliki kecederungan untuk
perampingan organisasi/flattening. Hal ini disebabkan oleh pemikiran
efisiensi perusahaan baik dalam masalah cost maupun efektifitas
kerja.
c. Wage Compression. Pada saat tertentu perusahan menarik karyawan
yang kemudian diberi upah lebih dari karyawan lama, sering
menggunakan alasan untuk menarik karyawan yang berkualitas. Hal
10
ini memberikan gambaran yang berlawanan dari usaha perusahaan
untuk memberikan upah seminimal mungkin.
d. Tipe pemberian penghargaan. Pemberian penghargaan tidak selalu
diberikan dalam bentuk ekstrinsik atau moneter, tapi juga dapat
diberikan bentuk penghargaan intrinsik atau bukan moneter yang
berupa peran serta dalam pengambilan keputusan, kebebasan dan
keleluasaan kerja yang lebih besar, kesempatan pertumbuhan pribadi
dan keanekaragaman kegiatan (Robbin, 1996).
Strategi Pendekatan kompensasi (Anthony, 1996):
1. Pay for Performance. Pendekatan ini betujuan untuk meningkatkan kinerja
karyawan dengan memberikan perbedaan pemberian upah pada karyawan
yang berprestasi dari karyawan yang tidak berprestasi.
2. Executive pay and Pay for Performance. Biasanya untuk kelompok eksekutif
gaji bersih yang diterimanya jauh lebih besar dari gaji pokoknya. Hal ini
sering disebabkan karena adanya persaingan untuk mempertahankan top
eksekutif yang memberikan keuntungan yang besar bagi perusahaan atau
tingkat kontribusi strategis terhadap perusahaan yang besar.
11
II. Pay for Performance
Pendekatan ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan
memberikan perbedaan pemberian upah pada karyawan yang berprestasi daripada
karyawan yang tidak memiliki prestasi.
Adapun tujuan dari penerapan pengupahan berdasarkan kinerja ini adalah
(Amstrong, 1994) :
1. Memotivasi karyawan.
2. Memberi pesan yang positif tentang pengharapan kinerja yang diinginkan
perusahaan.
3. Memusatkan perhatian dan usaha pada kunci isu kinerja pokok.
4. Membedakan penghargaan kepada karyawan berdasarkan kinerja yang
dicapai
5. Membantu mengubah budaya agar lebih meningkatkan kinerja.
6. Menguatkan budaya yang telah ada agar lebih cepat meningkatkan kinerja,
inovasi, kualitas dan kerja tim.
7. Memberikan penekanan pentingnya kerja tim sebaik kontribusi individunya.
8. Meningkatkan rekrutmen karyawan yang berkualitas.
9. Menyeimbangkan biaya upah dengan kinerja organisasi.
Beberapa teknik pemberian upah berdasarkan kinerja adalah (Anthony, 1996):
• Merit Pay, yaitu sejumlah porsi gaji karyawan yang didasarkan pada hasil
penilaian kinerja dalam periode waktu sebelumnya. Kenaikan merit diberikan
12
dalam satu periode evaluasi ditambahkan ke gaji dasar pada periode evaluasi
di masa datang.
• Incentive (Standard hour dan skill serta Stay Bonuses). Yaitu pemberian gaji
seperti pada merit yang dilandaskan pada standar kinerja tertentu seperti
standar kualitas, tingkat produksi dan lainnya. Sedangkan standar jam adalah
standar suatu pekerjaan yang dapat terselesaikan pada jangka waktu tertentu.
Standar ketrampilan adalah pemberian upah berdasarkan keahliannya.
Sedangkan untuk stay bonuses adalah sejumlah bonus yang diberikan secara
cash untuk mempertahankan karyawannya.
• Komisi. Komisi diberikan kepada mereka atas keberhasilan melakukan
penjualan barangnya dengan sejumlah prosentase tertentu.
Dalam menerapkan pemberian upah berdasarkan kinerja maka perangkat yang
menjadi perhatian adalah:
Persiapan penerapan kebijakan.
Meliputi kesiapan budaya dalam arti akan mendukung budaya kerja
yang kompetitif, kesiapan sistem penilaian kinerja, target dan standar
efektifitas, pemahaman terhadap penilaian kinerja yang berhubungan
dengan pemberian penghargaan, integrasi dengan perencanaan bisnis
yang ada, kesiapan komunikasi dalam mendukung pengenalan dan
penanganan performance pay, kesiapan petunjuk yang menghubungkan
penggajian dengan struktur gaji, serta kesiapan pengendalian pay for
performance agar tercapai efektifitas biaya.
13
Kesiapan sikap yang terdiri dari kesiapan manajemen dan fungsi
Human Resources agar sistem ini berjalan, kepercayaan karyawan
bahwa sistem ini akan memberikan benefit bagi mereka, dan kesiapan
manajer lini dalam mendukung dan merasa memiliki sistem ini.
Kesiapan ketrampilan dan sumberdaya yaitu meliputi ketrampilan dalam
hal menilai berbagai level kemampuan, kesiapan para manajer untuk
menjalankan fungsi Human Resources, dan kesiapan pelaku Human
Resources dalam menyediakan waktu untuk mendukung proses
penerapan sistem ini.
Kesiapan pengaruh diterapkannya pay for performance yang meliputi
dukungan terhadap kinerja perusahaan, dan keseimbangan biaya kerja
dengan peningkatan kinerja (Amstrong, 1994).
Perencanaan dan kesepakatan kinerja, yaitu arah dan bentuk yang
mendasari pengukuran, timbal balik, penilaian, dan pengembangan
dalam proses manajemen kinerja, seperti penentuan fokus penilaian
kinerja (Amstrong, 1994).
Penentuan tujuan dan pengukuran kinerja. Pengukuran tujuan ada dua
tipe yaitu pekerjaan dan pengambangan. Tipe pengukuran kinerja adalah
pengukuran meliputi pengukuran keuangan, waktu dan efek.
Pengukuran keuangan adalah pengukuran peningkatan pendapatan dan
pengurangan pengeluaran serta peningkatan tingkat keuntungan.
Pengukuran waktu adalah peningkatan efektifitas jadwal kerja dan
kecepatan aktivitas yang dikerjakan. Pengukuran efek adalah pencapaian
14
standar dan perubahan perilaku, serta masalah reaksi yang diindikasikan
oleh penilaian kerja oleh pihak lain seperti pada peer assessment
(Amstrong, 1994).
Skala kinerja/rating, yaitu untuk mengukur seberapa jauh kinerja yang
dicapai masing-masing karyawan, seperti outstanding untuk yang
memiliki kinerja sangat baik, superior untuk kinerja yang berada di atas
pekerjaan normalnya, good untuk kinerja yang mencapai pekerjaan
normalnya, kinerja yang tidak mencapai pekerjaan normalnya dan
kinerja yang jauh di bawah pekerjaan normalnya (Amstrong, 1994).
Dokumentasi kinerja, adalah penyiapan perangkat keras untuk
melakukan dokumentasi terhadap penilaian kinerja yang menyangkut
standar kinerja yang disepakati, formulir penilaian kinerja yang memuat
poin penilaian, serta mekanisme penilaian kinerja beserta
penanggungjawab proses penilaian kinerja ini (Amstrong, 1994).
Pendekatan teknis penilaian kinerja, yaitu teknik bagaimana proses
penilaian dilakukan. Penilaian ini terdiri dari penilaian oleh diri
sendiri/self assessment, oleh pejabat di atasnya/upward assessment, oleh
rekan sekerja/peer assessment, dan penilaian gabungan/multi assessment
(Amstrong, 1994), serta penilaian oleh komputer seperti pada CAM
(Computer Aided Management) yang mampu memonitor, melakukan
supervisi dan mengevaluasi kinerja karyawan secara elektronik,
pelanggan dan pekerjaannya itu sendiri (Anthony, 1996).
15
Proses Penilaian Kinerja (Anthony, 1996):
1. Analisis pekerjaan, kinerja yang dinilai harus sesuai dengan pekerjaan yang
dilakukan.
2. Standarisasi kinerja yang digunakan adalah hasil turunan dari informasi
analisis pekerjaan. Informasi ini yang akan dapat menjadi panduan dalam
pengembangan standar kinerja.
3. Perancangan sistem penilaian kinerja.
4. Penilaian kinerja.
Tipe metode penilaian kinerja:
• Metode penilaian kinerja perilaku
a. Ceklis (checklist)
b. Pembobotan ceklis (weighted checklist)
c. Grafik skala perbandingan (Graphics rating scale)
d. Skala standar tertentu (Mixed standard scale)
e. (Forced Choice Scale)
f. (Critical incident method)
• Sistem perbandingan personel
a. Ranking
b. Force Distribution, misalnya 10 persen karyawan harus masuk
dalam katagori sangat memuaskan, 40 persen rata-rata, dan
seterusnya.
16
c. Paired Comparison, yaitu dengan membandingan antara pasangan
yang sesuai.
5. Peninjauan kinerja dilakukan oleh penilai dan yang dinilai. Hal ini bisa
dilakukan dengan tiga tipe yaitu pelaporan tertutup, yaitu metode dimana
yang dinilai hanya mendapatkan sedikit informasi dari diskusi dengan
penilai, pelaporan terbuka yaitu penilai melaporkan hasil penilaiannya
kemudian menunggu reaksi dari yang dinilai, dan tipe pendampingan yaitu
metode dimana yang dinilai selalu mengevaluasi kinerjanya sembari penilai
melayani dengan melakukan pelatihan kepadanya.
6. Membicarakan perencanan aksi untuk masa datang
Kriteria agar sistem penilaian kinerja bekerja dengan baik (Anthony, 1996).
1. Penentuan tujuan yang jelas
2. Mendapat dukungan manajemen dan karyawan
3. Fleksibel agar mudah beradaptasi dengan perubahan yang mungkin terjadi.
4. Terprediksi yaitu memprediksikan waktu penilaian kinerja dan bagian
feedback yang lain.
5. Adanya dialog kinerja
6. Formulir penilaian
7. Sistem pengecekan yang periodik
17
Selain itu dalam penilaian kinerja harus menghindari (Anthony, 1996):
1. Halo Effect, yaitu kesalahan penilaian karena penilai terpaku pada hal
positif/negatif yang ada pada obyek yang dinilai seperti jika seorang karyawan
yang selalu berpenampilan baik, maka penilai menilai kinerjanya baik.
2. Stereotyping, yaitu terjadi jika penilai menempatkan karyawan pada kelas atau
kategori tertentu misalnya kategori pekerja tua selalu diidentikkan sebagai
orang yang lamban dalam bekerja, serta sulit menerima hal baru.
3. Atributions, yaitu kesalahan persepsi yang disebabkan karena penilai
melakukan penilaian berdasarkan penyebab eksternal, seperti pekerja dinilai
tidak baik karena dia sering dibantu oleh orang lain.
4. Recency Effect, yaitu kesalahan penilaian yang disebabkan misalnya oleh
waktu penilaian yang sudah berlalu.
5. Liniency/Stricting Errors, yaitu kesalahan penilaian karena penilai
menggunakan skala ekstrim.
6. Central Tendency Errors, yaitu penilaian yang cenderung selalu mendekatkan
pada nilai tengah atau rata-rata.
III. Kepuasan Kerja dan kepuasan terhadap kompensasi
Kepuasan kerja merupakan hal yang sangat penting dan harus diperhatikan
oleh perusahaan. Hal ini berkaitan dengan peningkatan kinerja yang akan
diberikan oleh karyawan serta komitmen yang akan muncul dari karyawan untuk
perusahaannya. Selain kepuasan kerja akan dapat menjamin kelangsungan operasi
perusahaan dapat berjalan lancar.
18
Adapun maksud dari kepuasan kerja tersebut diartikan dalam beberapa
pendapat yaitu menurut (Zulaifah, 1997):
Davis (1981) : Kesenangan atau ketidaksenangan karyawan terhadap pekerjaannya. Hal ini menggambarkan kualitas kesesuaian antara harapan pekerja terhadap jabatannya dan penghargaan yang diberikan.
Wexley & Yulk (1977) : Cara merasakan pekerjaannya atau perasaan pekerja pada pekerjaannya.
As'ad (1984) Perasaan seseorang terhadap pekerjaanya.
Lansy & Trumbo (1976) Jika seseorang bekerja dengan sepenuh kemampuan pada waktunya maka ia mengalami kepuasan kerja. Sebaliknya jika seseorang mengambil kesempatan untuk menghindar dari pekerjaanya dan di rumah setelah dia selalu berusaha melupakan pekerjaanya maka ia mengalami ketidakpuasan kerja.
Locke (1976) Emosi positif atau perasaan senang, sebagai hasil dari penilaian seseorang terhadap pekerjaan atau pengalaman kerjanya.
Dari bebarapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah :
Perasaan karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya merasa senang
atau tidak, bangga atau jenuh, sebagai hasil penilaian terhadap pekerjaannya
itu.
Faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja (Zulaifah, 1997) :
1. Kedudukan dan posisi. Umumnya orang beranggapan bahwa semakin tinggi
kedudukan dalam bekerja, kepuasan akan lebih tinggi pula. Biasanya dia
19
juga dibayar lebih baik dan kerjanya menyebabkan penggunaan kemampuan
mereka secara penuh, sehingga mereka lebih terpuaskan.
2. Pangkat dan Golongan. Pada pekerjaan yang mendasarkan pada perbedaan
tingkat, bila ada kenaikan upah, sedikit banyak dianggap sebagai kenaikan
pangkat dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru akan merubah
perilaku dan perasaannya.
3. Usia dan masa kerja. Ada hubungan antara kepuasan kerja dengan usia
karyawan. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan usia 40 sampai 45 tahun
merupakan usia yang dapat menimbulkan perasaan kurang puas terhadap
pekerjaan.
4. Jaminan finansial dan sosial. Jaminan yang baik atau dirasa baik oleh
karyawan tertentu akan menimbulkan kepuasan kerja. Sebaliknya jaminan
yang dirasa tidak mencukupi akan mengurangi kepuasan kerja karyawan.
5. Mutu pengawasan. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui
perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan sehingga
karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari
organisasi kerja.
6. Karakteristik pekerjaan. Karakteristik pekerjaan juga berhubungan positif
dengan kepuasan kerja ( Sutjiadi,1986). Penelitian Caldwell dan O’ Reilly
(Zulaifah, 1997) menunjukkan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh
persepsi individu terhadap karakteristik tugas dari pekerjaan tersebut.
Selanjutnya dikatakan bahwa persepsi terhadap karakteristik tugas tersebut
lebih berpengaruh daripada dimensi-dimensi pekerjaan.
20
Faktor Kepuasan kerja (Luthans,1995) :
1. Pekerjaan itu sendiri. Yaitu karakteristik pekerjaan yang memiliki tugas yang
menarik, peluang untuk belajar, dan kesempatan untuk bertanggungjawab.
2. Upah. Upah merupakan hal yang berhubungan langsung dengan kepuasan
kerja. Namun kepuasan itu sendiri tidak semata-mata karena upah. Karena
upah merupakan dasar untuk mencapai kepuasan selanjutnya.
3. Peluang promosi. Peluang promosi ini akan mempengaruhi beberapa hal
dalam kepuasan kerja. Karena hal ini merupakan bentuk lain dari pemberian
penghargaan.
4. Pengawasan. Dari dua dimensi pengawasan yaitu employee centeredness
dan partisipasi maka, situasi kerjasama yang ditunjukkan pengawas akan
memiliki pengaruh pada kepuasan pekerja.
5. Rekan kerja. Secara alami kondisi rekan kerja akan sangat mempengaruhi
semangat kerja karyawan.
Kepuasan kompensasi, merupakan hal yang signifikan dan komplek serta
faktor yang multidimensional dalam kepuasan kerja (Luthans,1995). Uang tidak
hanya membantu orang dalam memenuhi kebutuhan dasar mereka namun sebagai
alat dalam memberikan sarana untuk mendapatkan kepuasan yang lebih tinggi.
Disamping itu beberapa penelitian mengindikasikan, kecenderungan karyawan
untuk memilih tipe penggajian pada paket totalnya (Mullen, 1988), yang disebut
21
perencanaan benefits yang fleksibel, hal ini signifikan meningkatkan kepuasan
upah dan kepuasan kerja secara keseluruhan.
Mengingat kepuasan atas kompensasi merupakan bagian dari pemberian
kontribusi pada kepuasan kerja secara keseluruhan, maka tidak dapat dipisahkan
perbedaan antara efek dari kepuasan baik kepuasan kerja secara total dengan
kepuasan terhadap kompensasi, serta perbedaan antara ekspresi ketidakpuasan
terhadap kerja total dengan kepuasan terhadap pemberian kompensasi. Namun
secara umum untuk variabel kepuasan terhadap kompensasi (Robbin, 1996)
adalah pekerja menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka
persepsikan sebagai adil, tidak kembar arti dan segaris dengan pengharapan
mereka.
Beberapa efek kepuasan atas kompensasi yang merupakan bagian dari
kepuasan kerja menurut Robbin (1996) adalah :
Terhadap produktivitas. Penelitian paling akhir menyatakan hubungan yang
positif dengan kepuasan kerja (Ostroff,1992). Jika data kepuasan dan
produktifitas di peroleh secara keseluruhan, akan ditemukan organisasi yang
karyawannya lebih terpuaskan akan memiliki kecenderungan lebih efektif,
daripada organisasi yang karyawannya kurang terpuaskan.
Terhadap kemangkiran. Terdapat hubungan yang konsisten tetapi negatif
antara kepuasan kerja dengan kemangkiran/absensi (biasanya kurang dari
0.4) Ini berarti bahwa karyawan yang tidak terpuaskan lebih besar
kemungkinannya untuk absen dari kerja.
22
Tingkat turnover. Korelasi antara kepuasan dengan turnover lebih besar
daripada hubungan kepuasan dengan absensi. Namun hal ini masih
dipengaruhi oleh hal lain seperti kondisi pasar kerja, pengharapan mengenai
kesempatan kerja alternatif, dan masa kerja.
Selain kepuasan memberikan efek seperti di atas, permasalahan kepuasan juga
memunculkan ekspresi ketidakpuasan karyawan. Adapun ekspresi ketidakpuasan
tersebut adalah (Robbin, 1996) :
• Keluar. Perilaku yang diarahkan ke arah meninggalkan organisasi,
mencakup pencarian posisi baru dan meminta berhenti dari pekerjaannya
sekarang.
• Suara. Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi,
mencakup saran perbaikan, membahas problem dengan atasan.dan beberapa
bentuk kegiatan serikat buruh.
• Kesetiaan. Pasif tetapi optimistis, menunggu membaiknya kondisi.
• Pengabdian. Secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk absensi
atau datang terlambat, upaya yang dikurangi, dan tingkat kekeliruan yang
meningkat.
B. Rencana Penelitian
Untuk mendapatkan hasil penelitian yang optimal maka penulis melakukan
pencarian informasi awal yang digunakan sebagai preliminary data agar dapat
menjadi petunjuk untuk memperlihatkan sejauh mana kebijakan kompensasi yang
diterapkan yang kemudian dilanjutkan dengan penggalian informasi di job site
23
mengenai penerapan kebijakan kompensasi berdasarkan kinerja yang
diaplikasikan dengan cara wawancara dan studi literatur dan bagaimana persepsi
dan feedback karyawan yang berupa kepuasan terhadap aplikasi kebijakan ini
dengan angket.
Setelah itu peneliti melakukan evaluasi terhadap data yang diperoleh seperti
data gaji dan benefit, data survey gaji pasar, catatan turnover, dan data survei
biaya hidup, serta catatan penilaian kinerja, catatan produksi, catatan wawancara
penilaian, catatan kegiatan pendisiplinan, dan catatan kehadiran. Data tersebut
diharapkan dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan mengenai tingkat peningkatan
motivasi karyawan, tingkat keadilan pembayaran, validitas bobot jabatan dan
tingkat kompetitif benefit, serta pertanyaan mengenai sasaran kinerja obyektif dan
berhubungan dengan pekerjaan, penekanan metode penilaian, kesiapan penilai
tentang pemahaman terhadap obyek yang dinilai, perlakuan terhadap hasil
penilaian, dan tindak lanjut hasil penilaian.
24
BBBAAABBB IIIIIIIII
CCCAAARRRAAA PPPEEENNNEEELLLIIITTTIIIAAANNN
A. Bahan/Materi penelitian
Bahan dan materi yang diperlukan adalah teori dan literatur yang berkaitan
dengan permasalahan kompensasi. Termasuk di dalamnya adalah permasalahan
performance serta kondisi dan variabel lain yang besar kemungkinan dapat
menjadi variabel yang cukup signifikan dalam mempengaruhi kompensasi
tersebut.
B. Alat
Adapun peralatan yang dipergunakan nantinya untuk proses penelitian itu
sendiri adalah studi beberapa literatur Kompensasi dengan batasan teori yang
telah diberikan dalam perkuliahan di Program Magister Manajemen Universitas
Gadjah Mada, dan data informasi Kompensasi di PT Kuala Pelabuhan Indonesia
serta literatur lain yang diperlukan (tinjauan pustaka).
Sedang hardware yang dibutuhkan untuk proses tersebut adalah peralatan
tulis baik manual maupun elektronik berupa Komputer, printer, disk, dan
peralatan perekaman data yang lain misalnya tape recorder untuk interview,
angket dan lain-lainnya.
25
C. Urutan Jalannya Penelitian
Dari informasi tersebut di atas maka gambaran penulis dalam melaksanakan
penelitian tersebut adalah sebagai berikut :
1. Studi literatur yang telah ditentukan sebelumnya yang diperkirakan
menunjang keperluan penelitian.
2. Pendataan permasalahan Kompensasi dan kepuasan kompensasi PT
Kuala Pelabuhan Indonesia
3. Analisis permasalahan Kompensasi dan kepuasan kompensasi PT Kuala
Pelabuhan Indonesia
4. Penyusunan laporan penelitian.
D. Parameter/variabel yang akan dipelajari
Disini penulis akan membatasi permasalahan yang akan diteliti dalam
permasalahan Kompensasi dan kepuasan kompensasi PT Kuala Pelabuhan
Indonesia, berupa :
1. Penerapan kebijakan performance pay.
2. Kepuasan karyawan atas penerapan kebijakan kompensasi yang
diterapkan.
E. Analisis dan perbandingan hasil
Penelitian ini diharap dapat menghasilkan informasi permasalahan
kompensasi khususnya masalah Pay for Performance yang diterapkan PT. Kuala
Pelabuhan Indonesia dari hasil wawancara dan studi literatur yang di dapat di
26
jobsite serta kepuasan karyawan yang di peroleh dari angket akan penerapan
sistem kompensasi ini.
Untuk menganalisis kebijakan performance pay, penjelasan pendahuluan
akan memuat sistem kompensasi dengan acuan model penggajian dari Goerge T.
Milcovich (Milcovich, 1999), yang meliputi Internal consistency, competitiveness,
contributors dan administrasinya, yang akan menjadi dasar kebijakan penggajian
(pay policy) dan strategi pendekatan penggajian (Anthony, 1996). Dari
pendahuluan tersebut Pay for Performance dijabarkan sebagai salah satu dari
strategi pendekatan kompensasi (Amstrong, 1994). Penjelasan Pay for
Performance memuat tujuan penerapan kebijakan ini, teknik aplikasi performance
pay, serta perangkat yang perlu diperhatikan untuk mengaplikasikan kebijakan
performance pay.
Untuk mengetahui kepuasan karyawan, di ambil acuan dari Luthans
(Luthan,1995), yang meliputi kepuasan akan pemenuhan kebutuhan dasar dan
paket kompensasi total sebagai refleksi kepuasan akan sistem kompensasi yang
diterapkan. Adapun paket kompensasi total yang dimaksud adalah semua bentuk
imbalan baik intrinsik maupun ektrinsik (Robbin, 1996). Imbalan intrinsik yang
dimaksud berupa peran serta dalam pengambilan keputusan, kebebasan dan
keleluasan kerja yang lebih besar, lebih banyak tanggungjawab, lebih banyak
kerja yang menarik, kesempatan pertumbuhan pribadi dan keanekaragaman
kegiatan. Sedang imbalan ekstrinsik berupa kompensasi langsung, kompensasi
tidak langsung, dan imbalan bukan uang. Dalam penilaian kepuasan ini digunakan
dalam bentuk angket yang diujikan terlebih dahulu yang kemudian dianalisis
27
secara statistik. Dengan ini maka diharapkan kebijakan yang diterapkan akan
dapat memberikan kepuasan bagi karyawan sehingga akan meningkatkan
kinerjanya.
28
BBBAAABBB IIIVVV
HHHAAASSSIIILLL DDDAAANNN PPPEEEMMMBBBAAAHHHAAASSSAAANNN
A. HASIL PENELITIAN
I. Pendahuluan
Latar belakang perusahaan.
Perusahaan ini adalah hasil kerjasama / Afilliate antara A Latief
Coorporation sebagai pemegang saham terbesar dengan P&O Port Australia
dengan nama PT A Latief P&O Port Development Company (APPDC) di akhir
1995, yang memang dibentuk untuk menampung privatisasi PT Freeport, dengan
kantor pusat di Jakarta dan Job Site di wilayah kerja pertambangan tembaga PT.
Freeport di Irian Jaya, sebagai satu-satunya Job Site.
Bagian privatisasi yang diberikan ke APPDC adalah bagian Operasi di
pelabuhan sampai pengangkutan barang-barang dari pelabuhan di Amampare,
sampai ke seluruh lokasi pertambangan PT Freeport. Bidang garap APPDC adalah
pelayanan pelabuhan, logistik dan transportasi. Jumlah pekerja adalah sekitar
1570 orang (April 2000) terdiri dari pegawai tetap 920 orang dan selainnya
pegawai kontraktor, dan sebagian dari mereka adalah karyawan hasil privatisasi
karyawan Freeport yang berjumlah 600 orang.
Perusahaan dibagi beberapa bagian yaitu :
Marine Service dengan Manager Expatriate
Fleet Operation dengan Manager Lokal ( Indonesia )
29
Fleet Maintenance dengan manager Expatriate
Support Department yang terdiri dari :
Human Resources Department dengan manager lokal
Finance Department dengan manager Expatriate
Savety Department dengan manager lokal
Dengan General Manajer Steve Gunn ( Expatriate )
Dengan semangat dan komitmen Indonesianisasi, maka dari data tanggal 1
Januari 1999, jumlah Expatriate terus berkurang dari 12 orang hingga tinggal 5
orang per April 2000 dan mungkin masih bisa dikurangi menjadi hanya 4 orang,
yaitu untuk 3 manager dan 1 General Manajer (Djalil, 2000).
APPDC yang diubah menjadi PT KPI pada tanggal 1 Mei 1999.
Kepemilikan dari perusahan ini tidak berubah dan keberadaan kontrak dan
kesesuaian dengan client (Freeport), supplier, dan karyawan tidak ada perubahan.
Begitu juga bidnag garapnya tetap menangani pelayanan pelabuhan, transportasi
dan logistik untuk keperluan proyek PT Freeport Indonesia. Pelayanan ini terdiri
dari Pelayanan dari lokasi pelabuhan di palabuhan Amampare sampai lokasi
penambangan di Mile Post 74. Perusahaan ini mendapat kontrak untuk mengurusi
masalah Operasi dengan kontrak selama 5 tahunan. Dengan prestasi PT KPI
selama lima tahun pertama PT Freeport memberikan kepercayaan untuk tetap
melanjutkan kotrak lia tahunan berikutnya sampai tahun 2005.
30
Kebijakan Kompensasi PT Kuala Pelabuhan Indonesia
Batasan Istilah (Noname,1999).
Jenis-jenis kompensasi yang diberikan di PT KPI adalah :
1. Base Salary adalah gaji dasar yang diberikan kepada karyawan baik staff
maupun nonstaff sesuai dengan gridnya yaitu antara Rp. 511.578,- sampai
Rp.1.789.344,- untuk nonstaff, dan dua kali gaji pokok nonstaff tertinggi
untuk staff terendah, dan dengan kisaran kenaikan pergrid sebesar 30%-50%.
Selain itu juga dibatasi dengan gaji pokok manager yang kisarannya tidak
lebih dari Rp.15.000.000,- perbulan.
2. Relocation adalah tunjangan tambahan bagi karyawan yang ditempatkan di job
site (Irian Jaya) sebesar 30% gaji pokok.
3. Cost of Living Allowance (COLA) adalah biaya tunjangan ekonomi bagi
karyawan sebesar Rp. 150.000,- untuk non staf dan Rp. 165.000,- untuk staff.
4. Pay for Performance adalah bayaran yang diterima karyawan staff karena
kinerjanya sebesar rata-rata 10%. Sedangkan kinerja non staf diberlakukan
dengan pendekatan absensi, yaitu dihitung gaji perjam yang diterimanya
adalah gaji pokok ditambah dengan COLA, dibagi 173 serta ditambah dengan
aturan lembur.
5. Tunjangan hari raya adalah biaya yang diberikan kepada karyawan sebagai
tunjangan hari raya sebesar 230% upah pokok.
6. Savety bonuses adalah bonus bagi karyawan atas kinerjanya yang dapat
mengurangi kecelakaan, sebesar 30%-35% gaji pokok.
31
7. Tunjangan kesehatan bagi karyawan.
8. Job Supervision, tunjangan untuk karyawan untuk mengisi jabatan sementara
sebesar 20% gaji pokok.
9. Tunjangan perjalanan ke tanah suci selama maksimal 3 bulan, dengan tetap
membayarkan gaji pokoknya.
10. Tax, pajak yang di ambil dari upah karyawan yaitu sebesar 30% untuk staff
yang berpenghasilan lebih dari Rp. 50.000.000,- pertahun dan 10% untuk yang
yang berpenghasilan kurang dari Rp. 50.000.000,- serta sekitar 10%-15%
untuk nonstaff.
11. Jamsostek, yaitu pajak yang diambil dari karyawan untuk asuransi/Jaminan
Kecelakaan Kerja (JKK=1.74%), Jaminan Kematian (JK=0.3%), dan Jaminan
Hari Tua (JHT=3.07%)
12. Iuran Serikat, adalah iuran karyawan non staf pada serikat pekerja yang
besarnya Rp. 5.000,- perbulan.
13. Overtime pay adalah pembayaran bagi karyawan non staff pada jam
kelebihan/lembur dari waktu jam kerja, 8 jam perhari atau 40 jam sepekan.
Besar overtime pay adalah dua kali upah perjam untuk tujuh jam pertama dan
3 kali untuk kelebihannya serta 4 kali untuk hari libur. Dengan upah perjam
adalah base pay perbulan ditambah COLA dibagi 173.
32
Model Kompensasi PT Kuala Pelabuhan Indonesia
1. Isu Strategis
a. Konsistensi internal
Karateristik pekerjaan yang ditangani oleh KPI adalah pelayanan dan
kebanyakan adalah operasional lapangan seperti supir, operator dan
sisanya adalah pendukung, seperti administratif dan lainnya dengan rasio
yang cukup besar. Kesesuaian pembayaran terhadap karyawan di atur
dengan sistem pembagian grid atau posisi pekerjaan yang dibagi menjadi
dua yaitu 6 grid kelompok staf dan 7 level untuk non staf.
b. Tingkat Kompetisi.
Batasan external equity yang di pakai PT KPI yaitu hanya dengan
membandingkan dengan PT Freeport (PT FI) saja, yaitu dengan ketentuan,
nilai kompensasi maksimumnya sama dengan PT FI.
c. Kontribusi Karyawan.
Pendekatan yang digunakan PT KPI dengan metode merit. Namun
permasalahan yang dihadapi adalah masalah penilaian kinerja yang belum
memiliki standar untuk mendukung praktek performance pay.
d. Administrasi
Perencanaan dan penganggaran yang dilakukan PT KPI mendapat
pengawasan yang ketat dari PT Freeport, sehingga PT KPI tidak memiliki
kebebasan penuh untuk menentukan anggaran perusahaan.
33
2. Teknik dan target
a. Struktur Internal
Jumlah departemen yang ada di PT KPI adalah sebagai berikut :
Marine Service Department
Fleet Operation Department
Fleet Maintenance Department
Human Resources Department
Finance Department
Savety Department
Gambar IV.1 Struktur Organisasi PT KPI
Dari struktur Organisasi yang terdapat di PT KPI ini maka struktur
internal pengupahan yang diberlakukan diaplikasikan berdasarkan
pembagian grid baik untuk staf maupun nonstaf yaitu, jenis kompensasi
Staff dibagi menjadi 6 grid yaitu: (a) Supervisor,(b) Foreman. (c)
PT. Kuala Pelabuhan Chart
General Manager
Secretary
Manager Manager Manager HR.Manager IR.Manager Manager Manager
Marine Service Department Human Resources Department Fleet Operation Department Finance Department Fleet Maintenance Department Savety Department
Steve Gunn
Mohammad Tahir
Wayne Olsen John Thedeens Dariusz Stec
General SuperintendentGeneral SuperintendentGeneral Superintendent
SuperintendentSuperintendentSuperintendent
General Foremans General Foremans General Foremans
ForemansForemansForemans
SupervisorsSupervisors
Drivers
Supervisors
MechanicalsTechniciansBoatmansOperators
MechanicalsTechniciansOperators
Djalil Nasution Maman Suparman David Charles Hincks
Superintendent
Coordinator
ForemanForeman
General Foreman
Administratif
Supervisor
Administratif
Coordinator
Erie Haryanto
Advisor
Supervisor
Clerk
34
General Foreman, (d), Superintendent, (e) General Superintendent, dan
(f) Manajer. Sedangkan penggolongan karyawan non staf terdiri dari 7
level (Golongan A sampai G) dan 5 step (step 1 sampai 5) dengan
kisaran base pay dari Rp.511.578,- sampai Rp. 1.789.344,- serta
pembayaran dilakukan perbulan.
b. Struktur gaji
Karena tidak menganggap ada kompetisi, maka PT KPI hanya melakukan
benchmark pay dengan Freeport.
Kopensasi yang diberikan berupa :
A. Base Salary berdasarkan grid yang ada maka besarnya base
salary yang diberikan untuk staff (Djalil, 2000) adalah:
- Duakali besar base salary untuk nonstaff grid dan step
tertinggi untuk Supervisor yaitu 2 kali Rp. 1.789.344,-
- Kenaikan pergrid sebesar 30%-50% untuk yang foreman
sampai manajer dengan batasan base salary manajer tidak
lebih dari Rp. 15.000.000,-
- Sedangkan untuk ekspatriate terdapat hitungan sendiri
menurut standar negara masing-masing, seperti untuk GM
Stave Gunn dari Australia dengan besar gaji sekitar US$
11.000 perbulan atau sekitar Rp. 90.000.000,- perbulan.
35
Gambar IV.2 Kisaran Gaji Staff PT Kuala Pelabuhan Indonesia
B. Relocation, yang besarnya 30 % dari base salary.
C. Cost of Living Allowance (COLA) , yang besarnya Rp. 165.000,-
perbulan.
D. Tunjangan Hari Raya, yang besarnya 230 % base salary.
E. Education Allowance, yaitu tunjangan untuk biaya pendidikan anak
karyawan yang disesuaikan dengan tingkat pendidikan dari Taman
Kanak-kanak sampai perguruan tinggi atau maksimal umur anak 25
tahun, yang besarnya Rp. 200.000,- untuk TK, Rp. 300.000,- untuk
SD, Rp. 600.000,- untuk SLTP, Rp. 900.000,- untuk SLTA dan
Rp.1.200.000,- untuk Perguruan Tinggi, setiap tahun.
F. Tunjangan Cuti Midyear, diberikan dengan sejumlah uang sesuai
dengan jumlah keluarganya, yaitu berupa tiket pulang pergi bagi
keluarga dari Point of Hire ke Timika. Misalnya tiket pulang pergi
Timika-Surabaya sebesar Rp. 5.400.000,-.
0
20,000,000
40,000,000
60,000,000
80,000,000
100,000,000
120,000,000
gross 6,040,013 7,802,517 10,093,772 13,268,963 17,855,349 24,931,489 99,230,957
base 3,578,688 4,652,294 6,047,983 7,862,378 10,614,210 14,859,894 59,439,574
Performance 178,934 232,615 302,399 393,119 530,710 742,995 2,971,979
NETT 5,682,144 6,406,828 8,279,377 10,910,249 14,671,087 20,473,521 81,399,085
supervisor Foreman General Foreman Superintendent General Superintendent
Manager CEO
36
G. Pensiun, dengan hitungan masa kerja dikalikan satu setengahnya base
salary dikurangi pajak.
H. Cuti, yaitu pemberian waktu sebesar 34 hari kerja untuk single status
dan 32 hari kerja untuk family status.
I. Perjalanan ke Point of Hire/tempat diterimanya sebagai karyawan,
yaitu penggantian biaya untuk biaya perjalanan dari job site (Timika)
ke Point of Hire ( Timika-Biak-Ujungpandang-Surabaya-Jakarta)
J. Service Award, yaitu penghargaan atas masa kerja yang lama di PT
KPI, dan besarnya sejumlah gaji pokok dikalikan dengan masa
kerjanya.
K. Haji atau perjalanan ke tanah suci, yaitu tunjangan berupa voucher
untuk biaya haji atau perjalanan ke tanah suci.
L. Savety bonuses, yaitu penghargaan atas kerja yang aman dan selamat
yang dilakukan peninjauannya setiap bulan. Adapun kriteria yang
dipakai adalah masalah pemahaman tentang keamanan kerja,
kesehatan, pemeliharaan kebersihan lingkungan dan tempat tinggal,
serta tingkat kecelakaan yang terjadi yaitu Lost Time Accident, dan
Fatal Accident, yang besarnya Rp. 200.000,-.
M. Performance Bonus, dengan hitungan rerata 10 % dari gaji pokok
atau antara nol % sampai 16 % dengan matrik performace rating
(Outstanding, Good, Average, Bad) dengan comparatio-nya.
37
Jenis Kompensasi non staf (Noname,1999):
Untuk kompensasi non staff ini adalah hasil dari kesepakatan
bersama dengan serikat pekerja dengan pedoman Kesepakatan Kerja
Bersama (KKB) terakhir tahun 1999-2001. Adapun hasil KKB yang
terkait dengan masalah kompensasi tersebut adalah:
1. Penggolongan dan Pengupahan.
Penggolongan karyawan nonstaff terdiri dari 7 level (Golongan A
sampai G) dan 5 step (Step 1 sampai 5) dengan kisaran Rp.511.578,-
sampai Rp. 1.789.344,- serta pembayaran dilakukan perbulan.
Gambar IV.3 Kisaran Upah Non Staff PT. Kuala Pelabuhan Indonesia
2. Kerja Lembur/Overtime, yaitu pemberian upah kerja di luar jam kerja
8 jam sehari atau 40 jam sepekan. Dengan jumlah dua kali upah perjam
untuk tujuh jam pertama dan tiga kali upah perjam untuk selanjutnya
serta empat kali upah perjam untuk hari libur.
3. Penilaian Kinerja. Bentuk penilaian kinerja disini adalah salah satu
bentuk pantauan atasan yang tidak otomatis menaikkan upah.
4. Jaminan Sosial dan Kesejahteraan, seperti Tunjangan dan Fasilitas
PAY G RID FO R NO NSTAFF
020 0 ,0 0040 0 ,0 0060 0 ,0 0080 0 ,0 00
1 ,000 ,0001 ,200 ,0001 ,400 ,0001 ,600 ,0001 ,800 ,0002 ,000 ,000
1 2 3 4 5S T E P
Pay
Grade A
Grade B
Grade C
Grade D
Grade E
Grade F
Grade G
38
pekerja, Pengobatan/perawatan kesehatan di daerah kerja dan di luar
daerah kerja, bantuan dana pendidikan, bantuan penguburan dan uang
duka, pengangkutan jenazah, ganti rugi tidak mampu bekerja
sementara karena kecelakaan kerja, pensiun, jamsostek, tunjangan hari
raya keagamaan, tunjangan pejabat supervisor, pinjaman uang muka
gaji, bantuan keuangan untuk kepemilikan rumah, dan perjalanan haji.
5. Cuti berupa cuti tahunan, tengah tahunan dan flexday serta cuti
darurat.
6. Kesehatan dan Keselamatan Kerja, yaitu berupa pemenuhan fasilitas
kesehatan dan keselamatan kerja.
Seringkali takehome pay bagi karyawan non staf (kelompok grid
tertinggi/leadhand) lebih tinggi dari staff terendah (Supervisor). Hal
ini karena karyawan non staf berhasil memanfaatkan lembur/Overtime
(OT2, OT3, bahkan OT4) secara penuh dalam satu bulan. Seperti
contoh perhitungan di lampiran 7 tentang contoh perhitungan gaji
bersih karyawan non staf.
c. Program Insentif
Dengan pendekatan Pay for Performance maka PT KPI pernah mencoba
melakukan pengukuran kinerja, yaitu misal dengan merencanakan suatu
bentuk performance agreement, namun tidak diikuti dengan penetapan
standarisasi performance appraisal yang jelas, sosialisasi akan penerapan
sistem, dan kurang mempersiapkan kesiapan manajemen dan ketrampilan
sumberdaya manajerial serta rating yang tidak memiliki keterangan yang
39
detil, serta persiapan dokumentasi yang standar.
d. Evaluasi
Kondisi ketidaksiapan dalam mengaplikasikan kebijakan Pay for
Performance yang standar menjadikan tidak adanya kejelasan evaluasi.
Dan penerapan performance appraisal yang dilakukan hanya digunakan
untuk proses transfer karyawan.
3. Tujuan Sistem Kompensasi ( Djalil, 2000).
a. Efisiensi
Dengan berdasarkan kepercayan PT Freeport sebagai pengguna jasanya,
PT KPI menganggap kinerja perusahaan, yang merupakan cerminan
kinerja karyawannya, sudah dinilai baik. Begitu juga dengan kualitas kerja
yang dapat dipertahankan walaupun dilakukan perampingan karyawan
yang akhirnya dapat mengurangi biaya operasional.
b. Equity
Equity baik untuk ekstenal/kompetisi dan internal/keadilan dari penerapan
kebijakan kompensasi TP KPI, dirasa oleh pihak manajemen tidak
mengalami permasalahan, karena untuk tingkat kompetisi dianggap
dengan melakukan benchmark pay pada PT Freeport dan keunggulan
terhadap perusahaan kontraktor lain di jobsite tidak mempengaruhi
perusahaan dalam bersaing. Adapun masalah internal equity/keadilan, KPI
menggunakan standar tingkat keluhan yang muncul dari karyawan. Dan
karena selama ini dirasa tidak ada keluhan, maka dianggap kebijakan
kompensasi ini diterima adil oleh karyawan.
40
c. Kepatuhan
Karena selama ini dianggap tidak ada penolakan karyawan akan aplikasi
sistem performance pay, maka dianggap tidak ada masalah dalam
pelaksanaan kebijakan ini.
Performance Pay
Sebagai salah satu bentuk pendekatan kebijakan penggajian, Pay for
Performance menjadi satu kebijakan yang diaplikasikan di PT KPI. Adapun
penerapan kebijakan ini meliputi beberapa hal yaitu yang berhubungan dengan
tujuan perusahaan menerapkan kebijakan ini, teknik yang digunakan PT KPI,
serta perangkat yang digunakan.
Pencapaian tujuan Penerapan Pay for Performance PT KPI (Djalil, 2000).
1. Peningkatan motivasi yang menjadi salah satu tujuan penerapan kebijakan
performance Pay, dalam kenyataan di lapangan, sudah menjadi budaya
atau kebiasaan bagi karyawan di job site, baik orang lokal Irian sendiri
maupun pendatang asing dan nasional, ketika mendapatkan permasalahan
dalam kerjanya, selalu mengungkapkan pernyataan ‘ora urus’. Hal ini
mengindikasikan bahwa motivasi karyawan belum terbangun dengan baik
dalam kerjanya.
2. Perusahaan merasa munculnya permasalahan dalam menjembatani antara
perusahaan dengan karyawan adalah masalah komunikasi. Kondisi ini
menjadikan perusahaan membentuk divisi baru di Human Resources
Department yaitu divisi Industrial Relation (IR) yang dipimpin seorang
41
manajer. Pada saat pengambilan data, posisi IR belum memiliki Job
Description.
3. Kondisi ketidaktersediaan perangkat penilaian kinerja yang baik
menjadikan performace pay yang dilaksanakan belum bisa membedakan
karyawan yang memiliki kinerja yang baik dan sebaliknya.
4. Dengan melihat perilaku kerja Irianese, serta perilaku kerja lembur non
Irianese, budaya dalam meningkatkan kinerja masih sulit untuk dibangun
di job site ini.
Gambar IV.4 Perbandingan Tingkat absensi karyawan PT KPI tahun 1999
5. Sampai saat ini perusahaan masih merasa kesulitan dalam mendapatkan
atau merekrut karyawan yang berkualitas, karena salah satu komitmennya
adalah memprioritaskan karyawan Irian dan POH Timika.
J F M A M J J A S O N D-0.1
0 .4
0 .9
1 .4
1 .9
2 .4
2 .9Ab sen tieesm ra tes b y T o ta l
Staf Irian
N onstaff Irian
exp atriate
staff M elayu
N onstaf M elayu
42
Teknik Pengupahan
1. Karyawan non staf dinilai kinerjanya dengan perolehan absensinya.
Dengan menggunakan standar jam kerja maka non staf digaji perjam
sebesar gaji pokok ditambah COLA dibagi 173. Bagi jam lembur hitungan
perjam lembur dikalikan 2 untuk tujuh jam pertama, dikalikan 3 untuk jam
berikutnya serta dikalikan 4 untuk jam kerja hari libur (Noname,1999).
2. Karyawan staff dinilai kinerjanya dengan evaluasi kinerja tahunan dan
khususnya dinilai dalam rangka proses transfer. Dengan menggunakan
teknik penggajian merit, karyawan staf dinilai kinerjanya yang
dibendingkan dengan comparatio-nya dalam mendapatkan prosentase nilai
tertentu dari hasil penilaian kinerjanya (Djalil, 2000).
Perangkat Penilaian Kinerja (Djalil, 2000)
1. Kesiapan, budaya yang kurang terbuka dan kompetitif, dan suasana
sukuisme yang cukup kental, menjadikan faktor tersendiri dalam
membangun obyektifitas dalam proses penilaian kinerja, hal ini terlihat
dari komposisi dalam struktur organisasi yang ada menunjukkan bahwa
jika sang ‘bos’ berasal dari suku tertentu maka kebanyakan anak buahnya
juga dari suku tersebut.
2. Standarisasi kinerja. Tidak tersedianya standarisasi penilaian kinerja yang
baik, membuka peluang untuk melakukan kekeliruan dalam penilaian
kinerja.
43
3. Skala penilaian, kurang detilnya skala penilaian yang ada menjadikan
obyektifitas penilaian tidak standar.
4. Dokumentasi kinerja, bagi non staf administrasi absensi sudah dilakukan
secara elektronik dengan komputerisasi. Dengan timecard yang selalu
dilaporkan setiap pekan (Latief, 2000), maka akan diketahui tingkat
absensi sekaligus untuk mengukur kinerja bagi non staf. Namun bagi
karyawan staf terbuka kecenderungan penilaian yang subyektif dan
kualitatif, karena tidak ada standarisasi penilaian yang baku.
5. Pendekatan penilaian, dengan pendekatan upward artinya PT KPI
melakukan penilaian kinerja hanya dilakukan oleh pejabat di atasnya, yang
kemudian mendapat approvement dari pihak manajemen.
Proses Penilaian Kinerja
1. Analisis Pekerjaan. PT KPI merupakan perusahaan privatisasi PT Freeport
yang menangani pekerjaan teknis pelayanan pelabuhan, logistik dan
transportasi, sehingga dari rasio perbandingan karyawan lapangan atau
teknis seperti supir dan para operator, dengan karyawan non teknis cukup
besar. Adapun dari 1570 karyawan (PT. KPI, 2000), jumlah staf atau
pekerja non teknis hanya sekitar 200 orang. Kondisi ini menggambarkan
kinerja yang tinggi bagi karyawan teknis adalah tingkat penyelesaian tugas
teknisnya tersebut, seperti keberhasilan seorang sopir yang harus
membawa peti kemas dari pelabuhan ke lokasi di Tembagapura, tanpa
hambatan yang berarti. Sedangkan untuk tingkat top manager, tingkat
keberhasilan kinerja yang tinggi di gambarkan dengan tingkat efisiensi
44
serta return yang diperoleh perusahaan.
2. Standarisasi kinerja. Pekerjaan yang ditugaskan dalam satu satuan waktu
harus dapat dikerjakan dengan baik tanpa harus memerlukan waktu, biaya
dan tenaga tambahan.
3. Sistem penilaian kinerja. Dari format evaluasi kinerja yang dimiliki terdiri
dari beberapa item penilaian yaitu mengenai: (a) pengetahuan akan
pekerjaan, (b) kualitas dan kuantitas kerja, (c) inisiatif, (d) pemahaman, (e)
sikap, (f) karakter personal, (g) penjagaan keamanan dan tempat tinggal,
(h) kehadiran dan ketepatan waktu, dan (i) kinerja keseluruhan. Teknis
penilaian yang dilakukan adalah oleh pejabat di level atasnya.
4. Metode penilaian. PT KPI menggunakan penilaian kinerja bagi karyawan
staf dengan menggunakan metode weighted checklist. Dengan pembagian
peringkat penilaian dalam 4 tingkatan yaitu outstanding, satisfactory,
average, dan poor.
Kepuasan Karyawan
Untuk mengetahui kepuasan karyawan maka penulis menggunakan alat
berupa angket. Dalam angket tersebut penulis membagi responden berdasarkan:
1. Usia yang dibagi menjadi 2 kategori yaitu kelompok usia di bawah 35 tahun
dan di atas 35 tahun, dengan asumsi usia tersebut adalah usia rata-rata yang
memiliki motivasi kerja dalam kurve kehidupan (Hadipranata, 1999).
2. Jabatan yang dibagi menjadi dua kelompok yaitu staf dan non staf.
3. Status yang dibagi menjadi dua kelompok yaitu kontrak dan permanen.
45
4. Service atau masa kerja yang dibagi menjadi 3 kelompok yaitu kelompok
karyawan baru dengan lama kerja kurang dari 1 tahun, karyawan dengan masa
kerja 1 hingga 5 tahun, serta karyawan yang masa kerjanya lebih dari 5 tahun.
Dengan asumsi masa kontrak karyawan tidak tetap/kontraktor adalah sekali
dalam satu tahun.
Dengan menggunakan software SPSS versi 7.5.1, dilakukan analisis statistik
validitas dan reliabilitas yang menunjukkan keandalan atas item pertanyaan.
Kemudian dilakukan Uji t dan ANOVA.
Dari Angket yang disusun dengan jumlah item awal 51, kemudian dilakukan
ujicoba terhadap angket tersebut. Adapun ujicoba tersebut dilaksanakan di RS.
PKU Muhammadiyyah Yogyakarta dengan jumlah responden 53 orang dan hasil
uji statistik menunjukkan item yang valid berjumlah 28 pertanyaan. Kemudian
dilakukan perbaikan atas angket tersebut sebelum diujicoba di PT KPI. Hasil dari
ujicoba terpakai dari 93 responden yang diambil dari karyawan transport dan
ditambah dari karyawan yang berasal dari departemen pendukung, adalah 13 item
valid dari 51 item yang sudah diperbaiki (nilai validitas antara 0.3139-0.6068 dan
reliabilitas 0.8395).
Adapun analisis statistik yang dilakukan adalah dengan perhitungan deskripsi
statistik, uji t dan Uji Oneway ANOVA.
Dengan menggunakan uji statistik maka akan diketahui :
1. Deskripsi Statistik
Yaitu untuk memberikan gambaran umum mengenai data yang akan diuji
berupa nilai rata-rata, nilai minimum dan maksimumnya, jumlah
46
rasponden masing-masing kategori, serta standar deviasinya.
2. Uji t
Dengan menggunakan Uji t ini diharapkan akan memberikan gambaran
mengenai perbedaan kepuasan antara 2 kategori dari jumlah responden
yang dibedakan, yaitu perbedaan antara pasangan kelompok tua dan muda,
pasangan staf dan non staff, serta pasangan karyawan tetap dan kontrak.
3. Uji ANOVA (Oneway)
Dengan menggunakan ANOVA ini diharapkan akan memberikan
gambaran mengenai perbedaan kepuasan antara 3 kategori dari jumlah
responden yang dibedakan, yaitu antara karyawan dengan masa kerja
kurang dari 1 tahun, karyawan dengan masa kerja antara 1 sampai 5 tahun
dan karyawan dengan masa kerja lebih dari 5 tahun.
Dari item pertanyaan yang ada, jawabannya bergerak dari sangat tidak
setuju, tidak setuju, setuju dan sangat setuju dengan nilai bergerak dari 1 hingga 4.
HASIL ANALISIS STATISTIK
1. Hasil Analisis Deskriptif
Pengelompokan yang dilakukan berdasar kelompok item angket (bagian
pemenuhan akan kebutuhan dasar dan kepuasan terhadap paket kompensasi
total). Jawaban responden ditunjukkan dalam nilai-nilai: jawaban rata-rata dari
seluruh responden dalam masing-masing pengelompokan karyawan (berdasar
usia, berdasar jabatan, berdasar status dan berdasar lama kerja), nilai minimum
dan maksimumnya, serta standar deviasi yang diperoleh dari jawaban
47
responden.
Dari hasil analisis deskriptif dari 93 responden didapat bahwa jumlah karyawan
muda atau berusia kurang dari 35 tahun (M) sebanyak 21 orang, karyawan staff
(S) 20 orang, karyawan permanen (P) 59 orang dan karyawan baru atau dengan
lama kerja kurang dari satu tahun (B) 6 orang, karyawan lama atau dengan
lama kerja lebih dari 5 tahun (L) sebanyak 70 orang. Dari masing-masing
kelompok item angket diketahui bahwa masing-masing kelompok karyawan
memiliki rentang nilai minimum dan maksimum, rata-rata dan nilai standar
deviasi tertentu ( Tabel IV. 5)
Tabel IV.5 Hasil analisis Deskriptif
72 20 46 34.17 5.8321 27 50 38.67 5.7620 20 46 38.75 6.1873 21 50 34.21 5.7334 23 45 35.06 6.1159 21 50 35.25 6.126 35 42 39.50 2.88
17 21 49 35.59 7.7270 20 46 34.71 5.7093 21 49 35.18 5.66
6
TUAMUDASTAFFNONSTAFFKONTRAKPERMANENBARUSEDANGLAMATOTALValid N(listwise)
N Minimum Maximum MeanStd.
Deviation
Descriptive Statistics
Keterangan : Tua : Kelompok usia di atas 35 tahun Muda : Kelompok usia di bawah 35 tahun Staff : Kelompok karyawan staf Nonstaff : Kelompok karyawan nonstaf Permanen : Kelompok karyawan permanen/tetap Kontrak : Kelompok karyawan kontrak Baru : Karyawan dengan masa kerja kurang dari 1 tahun Sedang : Karyawan dengan masa kerja antara 1 sampai 5 tahun Lama : Karyawan dengan masa kerja lebih dari 5 tahun
48
2. Hasil Uji t
Uji t memberikan gambaran perbedaan rata-rata dari 2 variabel beserta
signifikansinya. Hal ini ditunjukkan pada Tabel IV.6
Tabel IV.6 Signifikansi perbedaan kepuasan
2.38 3.57 .78 .76 4.01 3.056 20 .006
-2.70 4.46 1.00 -4.79 -.61 -2.706 19 .014
-4.38 2.83 .49 -5.37 -3.40 -9.034 33 .000
TUA - MUDAPair 1STAFF -NONSTAFF
Pair 2
KONTRAK -PERMANEN
Pair 3
MeanStd.
Deviation
Std.ErrorMean Lower Upper
95%Confidence
Interval of theDifference
Paired Differences
t dfSig.
(2-tailed)
Paired Samples Test
Keterangan : Tua : Kelompok usia di atas 35 tahun Muda : Kelompok usia di bawah 35 tahun Staff : Kelompok karyawan staf Nonstaff : Kelompok karyawan nonstaf Permanen : Kelompok karyawan permanen/tetap Kontrak : Kelompok karyawan kontrak
Berdasarkan penggolongan usia, data responden menunjukkan bahwa nilai
t=3.056 (p<0.05) ini berarti bahwa ada perbedaan yang signifikan antara
kelompok usia muda (35 tahun kebawah) dan kelompok usia tua (di atas 35
tahun). Perbedaan mean dari deskriptif statistik menunjukkan bahwa,
kelompok usia muda (kurang dari 35 tahun) memiliki rerata lebih tinggi dari
pada kelompok usia tua (lebih dari 35 tahun).
Berdasarkan penggolongan jabatan, data responden menunjukkan bahwa
nilai t= -2.706 (p<0.05) ini berarti bahwa ada perbedaan yang signifikan
49
antara karyawan staff dan karyawan nonstaf. Perbedaan mean dari deskriptif
statistik menunjukkan bahwa, kelompok karyawan staff memiliki rerata
lebih tinggi dari pada kelompok nonstaff.
Berdasarkan penggolongan status karyawan, data responden menunjukkan
bahwa nilai t=-9.034 (p<0.05) ini berarti bahwa ada perbedaan yang
signifikan antara kelompok karyawan permanen dan karyawan kontrak.
Perbedaan mean dari deskriptif statistik menunjukkan bahwa, kelompok
karyawan permanen memiliki rerata lebih tinggi dari pada kelompok
karyawan kontrak.
3. Hasil Analisis ANOVA
Analisis Anova memberikan gambaran perbedaan rata-rata dari 3 variabel
beserta signifikansinya. Perbedaan rata-rata 3 variabel kelompok karyawan
berdasar lama kerja ini ditunjukkan pada Tabel IV.7. Sedangkan Tabel IV.8,
memberikan gambaran signifikansi perbedaan tersebut.
Tabel IV.7 Perbedaan rata-rata untuk pengelompokan berdasar lama kerja
6 39.50 2.88 1.18 36.48 42.52 35 4217 35.59 7.72 1.87 31.62 39.56 21 4970 34.71 5.70 .68 33.36 36.07 20 4693 35.18 6.05 .63 33.94 36.43 20 49
barusedanglamaTotal
no_bslBSL_KN Mean
Std.Deviation
Std.Error
LowerBound
UpperBound
95%Confidence
Interval for Mean
Minimum Maximum
Descriptives
50
Tabel IV.8 Signifikansi perbedaan rata-rata dalam kelompok lama kerja
129.989 2 64.995 1.807 .170
3237.903 90 35.977
3367.892 92
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
BSL_K
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA
Berdasarkan penggolongan lama kerja, data responden menunjukkan bahwa
nilai F= 1.087 (p>0.05) ini berarti bahwa tidak ada perbedaan yang
signifikan antara kelompok karyawan yang memiliki lama kerja kurang dari
1 tahun, antara 1 hingga 5 tahun dan karyawan yang masa kerjanya lebih
dari 5 tahun. Meskipun tidak signifikan, perbedaan mean dari deskriptif
statistik menunjukkan bahwa, kelompok karyawan yang masa kerjanya
kurang dari 1 tahun memiliki rerata tertinggi.
Uji Kepuasan
Dengan membandingkan antara jumlah nilai tiap item pertanyaan dari 93
responden dengan total nilai tiap responden dari 13 pertanyaan yang diajukan,
diharapkan menyimpulkan gambaran kepuasan responden. Dari hasil analisis
statistik, yaitu untuk kepuasan atas pemenuhan kebutuhan dasar dan paket total
kompensasi yang diterima sebagai penggambaran kepuasan atas kompensasi yang
diterima. Analisis ini di kelompokkan untuk masing-masing katagori karyawan
berdasarkan usia, lama kerja, status, maupun jabatannya.
51
Skala bergerak dari 1 hingga 4. Dengan jumlah item sebanyak 13, maka skala
yang diperoleh subyek, bergerak dari 13 hingga 52. Dari data ini, diperoleh rata-
rata sebesar 52 ditambah 13 kemudian dibagi 2, dengan hasil, 32.5. Dengan nilai
rentang adalah nilai maksimum dikurangi nilai minumun (52–13 = 39), maka
Standar Deviasi (SD) yang didapat adalah nilai rentang dibagi 6,yaitu
{(39)/6=6.5}. Kemudian dengan informasi ini, dihasilkan kategorisasi tingkat
kepuasan yang dibagi menjadi lima kategori seperti pada tabel berikut yaitu:
Tabel IV.9 Kategori Kepuasan
Kategori Kepuasan Jarak dari rarata Nilai Riil Sangat Tinggi > mean + 2 SD > 45.5 Tinggi mean + 1 SD s/d mean + 2 SD 39.0 s.d. 45.5 Sedang mean – 1 SD s/d mean + 1 SD 26.0 s.d. 39.0 Rendah mean - 2 SD s/d mean – 1 SD 19.5 s.d. 26.0 Sangat Rendah < mean - 2 SD < 19.5
Untuk dapat mengetahui tingkat kepuasan responden karyawan PT KPI, maka
rerata empiris dibandingkan dengan nilai-nilai kategorisasi kepuasan yang di
dapatkan dari data responden (Tabel IV.5 Deskriptif). Nilai empiris akan
menunjukkan tingkat kepuasan yang didapatkan karyawan.
Tabel IV.10 Tingkat kepuasan
KATEGORI KEPUASAN
N min max Rer
ata
Hip
otes
is
SD sang
at re
ndah
Ren
dah
Seda
ng
Ting
gi
Sang
at ti
nggi
Rer
ata
Empi
ris
Keterangan
Umum 93 13 52 32,5 6,5 < 19,5 19,5 - 26,0 26,0 - 39,0 39,0 - 45,5 > 45,5 35,18 SedangPermanen 59 13 52 32,5 6,5 < 19,5 19,5 - 26,0 26,0 - 39,0 39,0 - 45,5 > 45,5 35,25 SedangKontrak 34 13 52 32,5 6,5 < 19,5 19,5 - 26,0 26,0 - 39,0 39,0 - 45,5 > 45,5 35,06 SedangStaff 20 13 52 32,5 6,5 < 19,5 19,5 - 26,0 26,0 - 39,0 39,0 - 45,5 > 45,5 38,75 SedangNonStaff 73 13 52 32,5 6,5 < 19,5 19,5 - 26,0 26,0 - 39,0 39,0 - 45,5 > 45,5 34,21 SedangTua 72 13 52 32,5 6,5 < 19,5 19,5 - 26,0 26,0 - 39,0 39,0 - 45,5 > 45,5 34,17 SedangMuda 21 13 52 32,5 6,5 < 19,5 19,5 - 26,0 26,0 - 39,0 39,0 - 45,5 > 45,5 38,67 SedangBaru 6 13 52 32,5 6,5 < 19,5 19,5 - 26,0 26,0 - 39,0 39,0 - 45,5 > 45,5 39,50 TinggiSedang 17 13 52 32,5 6,5 < 19,5 19,5 - 26,0 26,0 - 39,0 39,0 - 45,5 > 45,5 35,59 SedangLama 70 13 52 32,5 6,5 < 19,5 19,5 - 26,0 26,0 - 39,0 39,0 - 45,5 > 45,5 34,71 Sedang
52
Dengan hasil tingkat kepuasan dan signifikasi perbedaan tingkat kepuasan
tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa, secara umum seluruh kelompok
karyawan menunjukkan tingkat kepuasan yang sedang saja. Namun jika dilihat
tiap pengelompokan karyawan, tingkat kepuasan yang tinggi diperlihatkan oleh
karyawan yang memiliki masa kerja kurang dari satu tahun.
Perbedaan tingkat kepuasan yang ditunjukkan antara karyawan muda dan tua,
staff dan nonstaff, kontrak dan permanen, adalah signifikan. Sedang perbedaan
yang tidak signifikan hanya pada perbedaan kepuasan antara karyawan yang masa
kerjanya kurang dari setahun, antara 1 – 5 tahun dan karyawan yang telah bekerja
lebih dari lima tahun. Sehingga dapat dikatakan bahwa memang ada perbedaan
tingkat kepuasan antar pengelompokan karyawan yang ada, kecuali kelompok
karyawan berdasarkan masa kerja.
Dengan target kepuasan berupa (Robbin, 1996):
a. Rendahnya tingkat absensi
b. Rendahnya turnover
c. Meningkatnya kinerja
Maka dari data hasil penelitian di dapatkan bahwa:
a. Tingkat absensi akan terlihat tinggi jika dilihat untuk karyawan Irianese
(Gambar IV.11). Sedangkan di luar itu maka tingkat absensinya cukup rendah
bahkan untuk nonstaff pada khususnya sering terjadi overtime (PT KPI, 2000)
yang mencapai nilai maksimal untuk satu bulan dalam arti seorang karyawan
masuk bekerja secara penuh selama sepuluh jam perhari selama satu pekan /7
hari (lampiran 7).
53
Gambar IV.11 Data perbandingan tingkat absensi karyawan PT KPI pada tahun 2000
b. Dengan melihat data sejak Mei 1995 sampai Mei 2000 (PT KPI, 2000),
terlihat kecenderungan dari turnover ini semakin menurun yaitu dari 0.589%
menjadi hanya 0.32%.
Gambar.12 Data turnover PT KPI Mei 1995-Mei 2000
Keterangan. Nomor 1 : Mei 1995 Nomor 2 : Februari 1996 Nomor 3 : Oktober 1996 Nomor 4 : Desember 1998 Nomor 5 : Januari 2000 Nomor 6 : Februari 2000 Nomor 7 : Maret 2000 Nomor 8 : April 2000
Nomor 9 : Mei 2000
������������������������������������
���������������������
������������������������������������������ ������� ������ ������� ������
A t t r a c t iv e n e s s
0
0 .5
1
1 .5
2
2 .5
3
3 .5
4
4 .5
t im e e v a lu a t io n
turn
over
rate
s e p a r a t io n 0 .5 8 8 5 0 2 0 .4 8 4 7 9 5 0 .4 9 1 1 9 9 0 .4 3 3 8 3 9 0 .3 7 3 1 3 4 0 .4 3 6 9 5 4 0 .3 1 5 2 5 9 0 .7 6 4 3 3 1 0 .3 1 9 8 9 8
������a d d it io n 3 .6 2 1 5 4 8 1 .3 6 6 2 4 1 3 .4 7 9 3 2 9 0 0 .0 6 2 1 8 9 0 .3 7 4 5 3 2 0 0 .3 1 8 4 7 1 0 .2 5 5 9 1 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9
X CD/Z L S T
-1 .5
2 .5
6 .5
10 .5
14 .5
18 .5
K ate gori
Irianese Absence
Ir ian Staf f
Ir ianNons taf
Ex patr iate
Melay uStaf f
Melay uNons taf
54
Kejadian Mei 1995 dengan angka pertambahan karyawan yang cukup tinggi
menggambarkan bahwa ketika awal privatisasi APPDC malakukan rekrutmen
yang cukup banyak. Sedangkan peningkatan kinerja karyawan perusahaan KPI ini
belum dapat dipastikan perkembangannya. Hal ini disebabkan oleh tidak adanya
meksanisme untuk melakukan penilaian yang baik (Djalil, 2000).
55
B. PEMBAHASAN
Kebijakan Kompensasi PT Kuala Pelabuhan Indonesia
Dengan memperhatikan kondisi perusahaan ini ada beberapa hal yang
penting menyangkut kompensasi yang diberikan yaitu:
- Perusahaan ini merupakan perusahaan Joint venture antara P&O Port
Australia dengan ALatief Corporation, sehingga tidak bisa lepas dari
keterlibatan orang asing/expatriate (PT Freeport, 2000).
- Perusahaan ini merupakan privatisasi PT Freeport Indonesia yang
bergerak di bidang penambangan tembaga, emas dan perak dengan total
produksi 250 ribu ton perhari, dengan perjanjian kontrak tiap lima
tahunan dan setelah itu dapat diperpanjang kembali (Djalil, 2000). Hal
ini akan mempengaruhi penyusunan perencanaan strategi untuk jangka
pendek, menengah dan panjang.
- Job site berada di daerah terpencil yaitu di daerah pelabuhan Amampare
sampai kaki gunung Jayawijaya Irian jaya serta kondisi area kerja yang
memiliki tingkat bahaya yang cukup tinggi, sehingga menuntut
manajemen yang baik untuk masalah keselamatan dan keamanan kerja
serta tuntutan kompensasi yang lebih terutama untuk pekerja pendatang.
- Karyawan perusahaan terdiri dari beberapa orang ekspatriate serta orang
Irian asli ditambah dengan suku melayu. Dengan komitmen
Indonesianisasi terutama Irianisasi, maka secara perlahan KPI
mengurangi jumlah expatriate, dan mengutamakan warga setempat
56
untuk memperoleh pekerjaan. Namun ada kendala dalam proses
Irianisasi jika dihubungkan dengan masalah kompetensi yang
diharapkan. Hal ini disebabkan oleh kondisi orang Irian yang mayoritas
tidak berpendidikan serta memiliki mental kerja yang rendah. Hal ini
dapat dilihat informasi dari tingkat absensi yang begitu tinggi (Djalil,
2000).
- Aktivitas utama perusahaan ini adalah untuk melayani PT Freeport
dalam masalah pelayanan pelabuhan, Logistik dan transportasi. Hal ini
menggambarkan pekerjaan inti dari KPI adalah masalah teknis seperti
supir dan mekanik (Djalil, 2000). Untuk dapat meningkatkan kualitas
kerjanya maka tuntutan untuk meningkatkan ketrampilan kerja mereka
cukup besar. Sehingga ada dua hal yang harus menjadi perhatian yang
lebih, yaitu masalah menaknisme penilaian kinerja yang baik dan
perhatian yang besar terhadap proses pembelajaran dalam hal ini
masalah training dan pengembangannya.
Beberapa poin yang menjadi key factors potret atas kebijakan kompensasi
PT KPI (Djalil, 2000) adalah:
Mengimbangi kompensasi PT Freeport, hal ini akan mengakibatkan
fokus dari kompetisi adalah hanya tertuju pada kebijakan PT Freeport.
Sehingga dapat dikatakan bahwa dengan mengandalkan sebagai
perusahaan privatisasi yang sewaktu-waktu tidak dipakai kembali oleh
Freeport, maka KPI tidak memiliki strategi jangka panjang yang ini
seharusnya menjadi fokus Manajemen SDM. Oleh karena itu wajar
57
ketika KPI menganggap terlalu berlebih jika harus memiliki Strategi
jangka panjang, walaupun usaha mempertahankan karyawan terutama
untuk posisi tertentu, tetap menjadi bahan pertimbangan.
Tidak ada standarisasi termasuk pengukuran kinerja (performance
appraisal) yang baku. Keberadaan standar yang menjadi acuan untuk
penentuan langkah-langkah berikutnya merupakan hal yang penting
dalam menyusun sebuah manajemen kinerja, sehingga penterjemahan
semua kebijakan sampai tingkat yang paling teknis harus ada, seperti
pengadaan sarana dan prasarana pendukung kebijakan itu sendiri.
Kondisi sebaliknya yang terjadi di PT KPI ini akan mengakibatkan efek
yang cenderung negatif, seperti dominasi common sense dalam
melakukan penilaian, kecenderungan mempertahankan
diri/departemen, membuka peluang munculnya kolusi, dan sebagainya.
Kesesuaian dengan Strategic Planning, Dengan Misi ‘Kami bertekad
untuk memberikan pelayanan material Handling, transport dan
kegiatan terkait yang berkualitas melebihi harapan pelanggan, melalui
pengembangan berkelanjutan tim yang profesional dan terampil’, KPI
harus mengedepankan proses pembelajaran –yang nota bene
merupakan tujuan jangka panjang- untuk mendapatkan SDM yang
terampil sekaligus dapat bekerja dalam sebuah tim sehingga bisa
menghasilkan kinerja pelayanan yang lebih. Oleh karenanya Training
Departement akan mendapatkan porsi yang cukup besar, selain dapat
bekerja sama dengan lembaga pendidikan atau pelatihan lain.
58
Tidak mempermasalahkan Kompetisi (external Equity). Mental yang
merasa bahwa tidak memiliki kompetitor, ini akan mempengaruhi
kinerja terutama pada level manajemen, dan memperbesar peluang
munculnya karakter ‘pelayan’, sehingga anggapan ‘yang penting
Freeport puas’ dianggap mencukupi segala aktivitas kerjanya. Padahal
di sisi lain sangat mungkin banyak perusahaan yang sudah siap dan bisa
menawarkan kinerja yang jauh lebih baik dengan harga yang lebih
rendah untuk bisa menangani proyek pelayanan yang menjadi bidang
garap PT KPI ini.
Tingkat keluhan menunjukkan kepuasan. Dalam masalah kepuasan
kompensasi ini, manajemen menganggap bahwa ketika tidak ada
komplain maka hal ini dianggap menggambarkan tidak terjadinya
ketidakpuasan karyawan atas kompensasi yang diterimanya. Dengan
situasi seperti ini PT KPI seolah tidak menerapkan kebijakan yang
preventif terhadap munculnya ketidakpuasan karyawan.
Dengan tingkat kepuasan yang sedang saja dan tingkat keluhan yang
rendah, memberikan indikasi bahwa, keluhan tidak akan muncul
sampai pada kondisi tingkat kepuasan yang sedang.
59
Analisis yang dijelaskan berikut ini menyangkut masalah penerapan sistem
kompensasi ini diambil dari model pengupahan (Milcovich, 1999). yang terdiri
dari Isu strategis, teknik dan tujuan penerapan kebijakan kompensasi.
Adapun isu strategis yang dimaksud meliputi konsistensi, tingkat
persaingan, kontribusi, dan masalah administasi.
• Masalah konsistensi internal ini menyangkut berbagai hubungan gaji diantara
berbagai pekerjaan (jabatan) atau tingkat ketrampilan dalam sebuah
organisasi. Dan hal ini dapat ditentukan dengan teknik analisis jabatan,
deskripsi jabatan, dan evaluasi jabatan untuk mendapatkan struktur internal.
Gambaran secara umum penerapan konsistensi ini dapat dijelaskan dengan
pembagian grid baik untuk staf maupun nonstaf. Bagi kelompok staff
pembagian pembagian grid sesuai dengan tingkat manajerial, yaitu top
manajer (general manager, manager, general superintendent dan
superintendent), middle manager (General Foreman, dan foreman) serta
manajer tingkat teknis (Supervisor). Sedangkan untuk nonstaf pembagian
berdasarkan ketrampilan teknis, yaitu leadhand pada posisi nonstaf tertinggi,
sampai karyawan yang tidak memiliki ketrampilan teknis yang dibutuhkan
sehingga hanya dimanfaatkan kemampuan tenaganya saja. Namun karena di
KPI kebijakan yang diaplikasikan, disusun dengan mengikuti apa yang ada di
PT Freeport, maka hubungan kebutuhan pekerjaan yang ada di PT KPI yang
tentu saja tidak sama persis dengan kebutuhan pekerjaan di PT Freeport,
dengan pembagian grid yang disusun PT Freeport yang begitu saja di contoh
oleh PT KPI kurang tepat, karena harus ada penyesuaian dengan pekerjaan
60
dan ketrampilan yang dibutuhkan PT KPI sendiri.
• Masalah Kompetisi Eksternal menyangkut berbagai hubungan kompensasi
diantara perusahaan-perusahaan dan posisi kompetitif yang tercermin dalam
berbagai hubungan tersebut. Hal ini ditentukan dengan melakukan definisi
pasar, survey, dan garis kebijakan untuk mendapatkan struktur penggajian.
PT KPI dengan kebijakan ‘mengikuti’ kebijakan PT Freeport menjadikannya
tidak berusaha kompetitif dengan pesaing diluar area job site atau bisa
dikatakan tidak menganggap adanya kompetisi (Djalil, 2000). Hal ini akan
memunculkan budaya yang tidak sehat dalam bekerja. Hal ini bisa disebabkan
oleh sense of competitive dari perusahaan yang juga tercermin pada para
karyawannya tidak dapat berkembang. Jika kondisi ini dibiarkan maka
perusahaan tidak akan mampu mendorong inovasi dan kreatifitas para
karyawan dalam meningkatkan kerjanya serta proses pembelajaran bagi
perusahaan dan karyawan. Dan kondisi seperti ini pula yang akan
memunculkan sikap mudah puas bagi karyawan dan perusahaan. Jika hal ini
dibiarkan, maka kondisi perusahaan di masa yang akan datang tidak akan
mampu bertahan di era kompetisi yang ketat, apalagi pada masa pasar bebas.
Oleh karena itu suatu kekeliruan bagi sebuah perusahaan yang mengabaikan
tingkat persaingan dalam berbisnis.
• Masalah Kontribusi yang dilakukan dengan teknik pendekatan berdasar
senioritas, berdasar kinerja, dan panduan merit, bertujuan untuk mendapatkan
program insentif. Pada PT KPI ini pendekatan atau teknik yang digunakan
untuk memberikan pembayaran yang sesuai dengan kontribusi karyawan
61
adalah dengan pendekatan metode merit (Djalil, 2000). Namun belum
sepenuhnya berjalan dengan baik, karena pedoman performance appraisal
yang diberlakukan belum baku, sehingga tidak dapat diketahui secara pasti
peningkatan kontribusi karyawan atas kebijakan gaji yang diberlakukan
dengan peningkatan kinerjanya.
• Masalah Administrasi yang dilakukan dengan teknik pendekatan
perencanaan, penganggaran, dan komunikasi untuk menghasilkan evaluasi
total. Dengan anggaran yang telah ditentukan oleh Freeport dan perencanaan
keuntungan yang akan didapatkan dari ‘privatisasi’ ini maka PT KPI
menentukan kebijakan struktur gaji yang akan diberikan, dengan
pertimbangan jumlah dan kualitas karyawan yang dimiliki sehingga labour
cost dapat dihitung secara total dengan berbagai kemungkinannya seperti
untuk kebijakan pensiun, dan lain-lain (Djalil, 2000). Namun ketatnya
pengawasan PT Freeport terhadap masalah anggaran ini menjadikan PT KPI
tidak memiliki keleluasaan untuk menentukan kebijakan penggajian.
Teknik yang digunakan PT KPI adalah dengan pendekatan merit pay. Untuk
menilai teknik ini maka akan dilihat masalah struktur internal, struktur gaji,
program insentif, dan evaluasi.
Dengan metode pembagian grid, maka diharapkan ada perbedaan pemberian gaji
antara karyawan yang memiliki tugas yang berbeda pula. Namun untuk
pembagian grid dan step pada nonstaf, tidak ada keterangan yang dapat merinci
perbedaan yang ada. Oleh karena itu pada kasus rekrutmen, penetapan grid selain
melihat tingkat kompetensi juga dipegangaruhi oleh ‘negosiasi’ antara calon
62
karyawan dengan perusahaan. Begitu juga dengan proses promosi bagi karyawan
untuk naik grid atau step pada karyawan non staf. Hal ini akan membuka peluang
terjadinya ‘KKN’ dalam perusahaan.
Sedangkan struktur gaji PT KPI, yang mendekati kesamaan dengan PT Freeport
akan terlihat tinggi jika dibandingkan dengan gaji yang diberikan minimal dengan
perusahaan kontraktor yang ada di wilayah job site PT Freeport. Selain itu
struktur gaji yang ada cukup memberikan kompensasi yang integral sesuai dengan
kerja dan area kerja bagi karyawan serta kebutuhan karyawan.
Dilihat dari program insentif maka kebijakan Pay for Performance yang
diterapkan masih meninggalkan banyak catatan bagi perusahaan. Hal ini terutama
disebabkan oleh ketidaksiapan perusahaan dalam menjalankan kebijakan ini
dengan berbagai konsekuensi dan tuntutannya. Selain itu tidak adanya standarisasi
baik untuk penilaian kinerja, metode penilaian dan sarana timbal balik untuk
karyawan dalam meningkatkan kinerjanya serta tidak tersedianya prasarana
dokumentasi yang akan mendukung penerapan sistem ini.
Sedangkan tujuan strategis dari penerapan kebijakan penggajian PT KPI adalah:
1. Efisiensi (Kinerja, kualitas, pelanggan, dan biaya)
Target untuk tetap menjadi perusahaan privatisasi PT Freeport adalah target
utama yang harus dipertahankan, sehingga profit yang menjadi tujuan
perusahaan tetap diperoleh. Oleh karenanya PT KPI berusaha dengan
pernyataan visinya yaitu, untuk membangun tim kerja yang baik untuk
memberikan kepuasan bagi Freeport dalam menjalankan tugas-tugasnya (PT
63
KPI, 2000). Namun integrasi tujuan ini belum dapat disusun dengan baik
dalam strategic planning kebijakan kompensasinya, sehingga sistem
penilaian kinerja, teknis dan tidak lanjut yang terukur belum di deskripsikan
oleh perusahaan ini. Dengan kondisi seperti ini maka tingkat efisiensi yang
menjadi tujuan penerapan kebijakan kopensasi di PT KPI tidak dapat terukur
dengan baik, karena sistem yang diaplikasikan tidak dapat menggambarkan
peningkatan kinerja karyawan.
2. Equity/keadilan
Keadilan yang sangat beragam persepsinya merupakan kesulitan tersendiri
untuk mengukurnya. PT KPI dalam menyikapi hal ini berpedoman praktis,
yaitu dengan membuat asumsi bahwa keadilan akan dirasakan karyawan
ketika tidak ada pengaduan dari mereka (Djalil, 2000). Hal ini
menggambarkan tindakan yang sangat pasif dalam mengantisipasi permasalah
yang akan timbul di waktu yang akan datang, ketika beragam tuntutan pada
karyawan tidak dapat di prediksikan terlebih dahulu. Sekali lagi hal ini dinilai
sangat wajar ketika perusahaan tidak bisa memprediksikan umur proyeknya
di wilayah ini, sehingga dinilai terlalu berlebihan ketika ada tuntutan
perusahaan untuk menyusun perencanaan strategi jangka panjang. Kebijakan
akan dinilai adil jika dilihat dari sudah adanya perbedaan gaji bagi karyawan
yang memiliki posisi atau jabatan yang berbeda. Namun karena PT KPI tidak
memiliki data yang jelas mengenai perbedaan pekerjaan dan tanggungjawab
karyawan yang berbeda step pada karyawan nonstaf manjadikan ukuran
perbedaan gaji bagi mereka belum bisa dikatakan adil. Begitu pula pada
64
kelompok karyawan staf. Jika keadilan dinilai dengan membandingkan
pekerjaan di area job site PT Freeport dengan pekerjan di luar area ini maka
dengan tambahan kompensasi relokasi maka kebijakan kompensasi ini cukup
fair. Perusahaan yang memiliki data tingkat absensi, turnover, serta tingkat
kecelakaan, seharusnya menjadikan data tersebut sebagai pendekatan untuk
mengetahui indikasi tingkat kepuasan karyawan atas keadilan penggajian
yang diterapkan perusahaan. Sehingga justru terjadi ketidakadilan bagi
karyawan atas penerapan kebijakan kompensasi karena perusahaan tidak
mencoba menilai sejauh mana kebijakan itu dirasakan adil bagi karyawan.
3. Compliance (Turnover, Absentiesm, Accident)
Sikap umpan balik dari karyawan dalam menyikapi kebijakan perusahaan
terlihat dari tingkat turnover, absensi dan kecerobohan dalam bekerja yang
berakibat tingkat kecelakaan (PT Freeport, 2000). Di PT KPI ini tingkat
separation karyawan sebesar 0.32 persen dalam April 2000 (data Mei 2000)
atau hanya ada 3 sampai 4 karyawan yang keluar dalam bulan tersebut. Hal
ini memberikan gambaran bahwa keluarnya karyawan dari perusahaan relatif
rendah jika masih dibawah 5 persen (Djalil,2000). Oleh karena itu sebagian
kecil dari sisi yang dapat diambil dari data ini merupakan gambaran tingkat
kepuasan karyawan, walaupun tingkat turnover tidak memberikan gambaran
secara pasti tentang kepuasan karyawan akan kompensasi yang didapatkan.
Sedangkan untuk absensi, maka tingkat absensi yang sangat besar terjadi pada
karyawan nonstaf Irian. Disisi lain karyawan nonstaf diluar warga Irian
memiliki tingkat absen yang rendah bahkan kecenderungan untuk memiliki
65
jam lembur yang tinggi. Kondisi warga Irian terutama nonstaf yang memiliki
absensi yang tinggi diindikasikan oleh karena perilaku yang mereka miliki,
karena perusahaan sudah mencoba melakukan pendekatan untuk menurunkan
tingkat absensi mereka. Sedangkan hal sebaliknya yang dialami karyawan
nonstaf diluar warga Irian, banyak disebabkan karena aktivitas mereka sendiri
di area job site, yang tidak menyediakan keragaman aktivitas di luar jam
kerja menjadikan mereka berusaha memanfaatkan waktu ‘hidup’ mereka
hanya untuk bekerja.
Performance Pay
Metode pemberian kompensasi yang didasari oleh kinerja adalah pemberian
kompensasi yang ideal. Karena metode ini akan membedakan karyawan yang
memiliki kinerja yang tinggi dengan yang sebaliknya. Namun penerapan ini
harus memperhatikan berbagai macam kesiapan yang tidak mudah, seperti
persiapan budaya kompetisi yang sehat, ketersediaan perangkat yang
memadai serta ketrampilan dan kesiapan manajerial yang lainya, serta
kesiapan financial perusahaan.
Dengan gambaran idealisasi penerapan performance pay, maka aplikasi
kebijakan ini di PT KPI dapat dilihat menurut pencapaian tujuannya, teknik
pengupahannya, perangkat penilaian dan proses penilaian kinerja.
• Pencapaian Tujuan
Dari segi budaya dan kesiapan manajemen, maka penerapan tujuan
diterapkannya Pay for Performance ini belum bisa mencapai tujuan
66
yang diinginkan perusahaan yaitu tingkat motivasi karyawan yang
tinggi, membedakan karywan yang produktif dengan yang tidak,
peningkatan rekrutmen karyawan yang berkualitas serta keseimbangan
biaya upah dan kinerja perusahaan.
• Teknik Pengupahan
Standar gaji perjam bagi karyawan nonstaf dengan menambahkan
COLA pada gaji pokok sebelum dibagi 173 menjadikan jumlah dari
gaji perjam ini lebih besar dari perusahaan lain di area job site PT
Freeport. Teknik metode merit pay yang diaplikasikan, dengan kondisi
penilaian kinerja yang tidak berjalan dengan baik menjadikan
peningkatan gaji yang diberikan tidak sesuai dengan kinerja
sesungguhnya..
• Perangkat Penilaian Kinerja
Penilaian dilakukan oleh pejabat di atasnya/upward assessment.
Perangkat penilaian kinerja berupa formulir dengan berbagai kriteria
hanya difungsikan untuk proses transfer karyawan saja. Sehingga
secara singkat perangkat ini tidak berfungsi dengan baik.
• Proses Penilaian Kinerja
Penilaian yang dilakukan hanya oleh atasan bisa menjadikan tingkat
penilaian kurang lengkap jika tidak ditambahkan dengan peer
assessement. Dan hal ini sangat mungkin menimbulkan ketidakpuasan
atas hasil penilaian tersebut. Apalagi metode review yang dilakukan
67
dengan cara tertutup, dan tidak adanya standarisasi kinerja yang harus
ditetapkan terlebih dahulu.
Dengan berbagai macam kelemahan dan ketidaksiapan manajeman dalam
menerapkan kebijakan performance pay, maka sebaiknya kebijakan ini perlu
ditinjau kembali atau meningkatkan kesiapan baik perusahaan maupun karyawan
agar kebijakan ini dapat berjalan dengan baik.
Kepuasan Karyawan
Dari hasil pengujian statistik terhadap hasil pengolahan angket didapat adanya
gambaran kepuasan yaitu :
Perbedaan tingkat kepuasan tersebut secara umum menunjukkan seluruh
kelompok karyawan memiliki tingkat kepuasan yang sedang. Dengan
membandingkan antara take home pay yang diterima karyawan yang cukup
tinggi dan kebutuhan biaya hidup dan gaya hidup di job site yang cukup
tinggi, maka dapat dikatakan bahwa kompensasi yang diperoleh karyawan
belum mampu memberikan added value bagi mereka. Hal inilah yang dapat
mengurangi tingkat kepuasan karyawan dari kepuasan yang seharusnya tinggi,
jika dilihat dari jumlah gaji yang diperoleh, menjadi kepuasan pada tingkat
yang sedang saja.
Jika dilihat tiap pengelompokan karyawan maka kepuasan yang tinggi hanya
di tunjukkan pada karyawan baru atau karyawan yang masa kerjanya kurang
dari satu tahun. Hal ini dimungkinkan karena bagi karyawan baru, mereka
68
akan merasakan kompensasi yang diberikan perusahaan dinilai sangat tinggi
jika dibanding dengan bekerja di luar job site PT Freeport ini.
Perbedaan signifikan terjadi pada seluruh pengelompokan karyawan. Yaitu
antara karyawan muda dan tua, antara staff dan non staff serta antara
keryawan tetap dan kontrak. Namun perbedaan pada pengelompokan
karyawan berdasarkan usia, menunjukkan perbedaan yang signifikan. Hal ini
dimungkinkan karena karyawan muda selain kebutuhan hidupnya yang tidak
sama dengan karyawan berusia tua, pada status yang sama, staff atau nonstaff,
tidak ada perbedaan kompensasi bagi mereka. untuk karyawan staff selain
penerimaan fasilitas yang berbeda misalnya tempat tinggal atau mess makan
yang jauh lebih baik dan berbeda dengan karyawan nonstaf, akan mampu
memberikan tambahan kepuasan tersendiri bagi mereka. Disamping prestise
yang mereka dapatkan jika sudah masuk ke dalam jajaran staff (Djalil, 2000).
Untuk karyawan permanen dan kontrak signifikansi yang terjadi dapat
dimungkinkan karena status permanen mereka sudah menjadi satu kepuasan
tersendiri bagi mereka. Selain itu perbedaan pembayaran bagi nonstaff
karyawan tetap KPI dan kontraktor tidak sama, khususnya pada perhitungan
jam lembur. Seperti perhitungan lembur 2 kali untuk tujuh jam pertama, dan 3
kali untuk selainnya. Serta perhitungan upah perjam yang hanya memberikan
variabel gaji pokok saja tanpa di tambah dengan COLA yang kemudian dibagi
dengan 173.
Tidak signifikannya perbedaan antara karyawan pada pengelompokan
berdasar lama kerja, dimungkinkan terjadi karena bagi karyawan baru dengan
69
penghasilan dan fasilitas yang diperoleh, mereka merasa penghargaan ini
cukup tinggi bagi mereka. Namun kondisi di job site yang terisolasi
memberikan tekanan mental pada mereka, sehingga kondisi ini tidak
sebanding dengan kompensasi yang mereka terima. Sehingga biasanya bagi
sarjana baru yang masuk ke perusahaan ini, setelah satu tahun berjalan akan
merasakan tempat kerja mereka bukan tempat untuk berkarir dan ‘menimba
ilmu’ secara profesional. Dan biasanya mereka akan memutuskan untuk
segera pindah. Dan mereka berpendapat bahwa pekerjaan sekarang hanya
merupakan lahan untuk mencari modal financial saja (Arthur, 2000).
Variabel yang memberikan gambaran lain dari kepuasan atas kompensasi ini
adalah :
• Tingkat turnover yang rendah
• Tingkat absensi yang rendah
• Tingkat Produktivitas meningkat
Dari data hasil penelitian di dapatkan bahwa:
a. Tingkat absensi akan terlihat tinggi jika dilihat untuk karyawan Irianese
(Djalil, 2000). Sedangkan diluar itu maka tingkat absensinya cukup rendah
bahkan untuk nonstaff pada khususnya sering terjadi overtime yang mencapai
nilai maksimal untuk satu bulan dalam arti seorang karyawan masuk bekerja
secara penuh selama sepuluh jam perhari selama satu pekan atau 7 hari.
Namun gambaran ini tidak secara langsung menggambarkan ketidakpuasan
70
atas kompensasi yang telah diterimanya. Karena khususnya untuk orang Irian,
masalah absensi dianggap masalah perilaku (Djalil, 2000). Disisi lain
rendahnya absensi untuk non Irian juga bukan berarti menunjukkan kepuasan
bagi mereka. Karena bagi karyawan di job site ini, merasa tidak ada aktivitas
lain yang lebih menghasilkan bagi mereka kecuali kerja.
b. Dengan melihat data turnover sejak Mei 1995 sampai Mei 2000 terlihat
kecenderungan dari turnover ini semakin menurun yaitu dari 0.589% menjadi
hanya 0.32%. Seperti telah disinggung sebelumnya bahwa tingkat turnover ini
juga tidak serta merta berbanding lurus dengan kepuasan atas kompensasi.
Karena sangat mungkin turnover yang tinggi ini disebabkan sesuatu yang
lebih menarik pekerja diluar kompensasi seperti kondisi pasar kerja,
pengharapan kesempatan kerja alternatif, dan masa kerja (Robbin,1996).
c. Peningkatan kinerja karyawan perusahaan KPI ini belum dapat dipastikan
perkembangannya. Hal ini disebabkan oleh tidak adanya mekanisme untuk
melakukan penilaian yang baik (Djalil, 2000).
71
BBBAAABBB VVV
KKKEEESSSIIIMMMPPPUUULLLAAANNN DDDAAANNN SSSAAARRRAAANNN
A. Kesimpulan
1. PT. Kuala Pelabuhan Indonesia (PT. KPI) perusahaan Joint venture antara
P&O Port Australia dengan ALatief Corporation, merupakan privatisasi PT
Freeport Indonesia dengan perjanjian kontrak tiap lima tahunan yang
melakukan pelayanan pelabuhan, Logistik dan transportasi (PT Freeport,
2000).
2. Job site berada di daerah terpencil yaitu di daerah pelabuhan Amampare
sampai kaki gunung Jayawijaya Irian jaya dengan tingkat bahaya yang cukup
tinggi
3. Karyawan perusahaan terdiri dari beberapa orang expatriate serta orang Irian
asli ditambah dengan suku Melayu (Djalil, 2000).
4. Kebijakan kompensasi yang diberlakukan bertujuan untuk mengimbangi
kompensasi PT Freeport (Djalil, 2000).
5. Belum ada standarisasi termasuk pengukuran kinerja (performance appraisal)
yang baku (Djalil, 2000).
6. Dalam menetapkan standar kompensasi tidak mempermasalahkan kompetisi
dengan perusahaan lain/external Equity (Djalil, 2000).
72
7. Kepuasan karyawan PT KPI, dinilai dengan muncul atau tidaknya pengaduan
dari karyawan (Djalil, 2000).
8. Secara umum seluruh karyawan menunjukkan tingkat kepuasan yang sedang
saja, namun pengelompokan karyawan menunjukkan sebagian karyawan
selain memiliki tingkat kepuasan yang sedang, ada yang menunjukkan tingkat
kepuasan yang tinggi.
9. Namun jika dilihat tiap pengelompokan karyawan maka kepuasan yang tinggi
hanya di tunjukkan pada karyawan baru atau karyawan yang memiliki lama
kerja kurang dari 1 tahun.
10. Semua kelompok karyawan menunjukkan perbedaan yang signifikan, kecuali
perbedaan pada kelompok karyawan berdasarkan lama kerja.
B. Saran
1. Walaupun PT. KPI memiliki perjanjian kontrak tiap lima tahunan akan lebih
baik jika berfikir kompetitif dengan menerapkan tujuan jangka panjang serta
perencanaan stratejik yang lebih jelas.
2. Komitmen Indonesianisasi atau lebih spesifik Irianisasi agar didukung dengan
persyaratan profesional berupa tingkat kompetensi dan kualifikasi tertentu
yang memadai.
3. Tidak meremehkan masalah kompetisi terutama dengan perusahaan selain PT.
Freeport dan perusahaan lain di job site, pesaing di luar job site atau bahkan
73
perusahaan pelaku baru di bidang yang sama atau potensial untuk masuk ke
bidang ini sebagai pesaing.
4. Melakukan pembenahan terhadap masalah manajemen kinerja yang
diberlakukan agar sesuai dengan tuntutan penerapan performance pay, yang
diataranya adalah meningkatkan kesiapan budaya perusahaan seperti budaya
kerja yang kompetitif, kesiapan sistem penilaian kerja, kesiapan komunikasi
dalam mendukung pengenalan dan penanganan performance pay, persiapan
pengendalian performance pay. Selain itu perlu persiapan perangkat penilaian
kinerja seperti penentuan tujuan dan pengukuran kinerja, Skala penilaian,
dokumentasi kinerja, serta teknis penilaian kinerjanya.
5. Lebih bersifat proaktif untuk mengetahui kondisi kepuasan karyawan secara
menyeluruh, serta tidak segan dan khawatir untuk melakukan penelitian
tentang kondisi karyawan secara periodik dan menghidupkan serta
mengembangkan budaya transparansi.
74
RRRIIINNNGGGKKKAAASSSAAANNN
Aktivitas unjuk rasa oleh karyawan saat ini sedang marak terjadi. Banyak
hal yang dapat melatarbelakangi terjadinya fenomena seperti ini. Banyaknya aksi
demontrasi ini merupakan gambaran banyak rasa ketidakpuasan karyawan. faktor
yang menonjol dengan fenomena unjuk ketidakpuasan karyawan adalah masalah
kebijakan kompensasi.
Kompensasi adalah hal yang penting bagi karyawan dalam meningkatkan
kinerjanya (Luthans, 1995). Hal yang perlu diperhatian dalam penerapan
kompensasi (Anthony, 1996) adalah: penentuan pentingnya external equity
(competitiveness), hubungan kompensasi dengan perencanaan stratejik secara
keseluruhan, pemilihan untuk pembayaran kinerja atau kesetaraan dengan pihak
lain, pemilihan level pembayaran secrecy, penentuan internal equity (fairly) dan
akhirnya perusahaan harus menentukan penghargaan kinerja secara intrinsik dan
ekstrinsik.
Beberapa difinisi mengenai kepuasan kerja memberikan kesimpulan bahwa
kepuasan kerja dapat berarti perasaan karyawan yang berhubungan dengan
pekerjaannya merasa senang atau tidak, bangga atau jenuh, sebagai hasil penilaian
terhadap pekerjaanya itu.
Ada dua hal yang menjadi bahan penelitian dan ingin di bahas yaitu
Penelitian ini diharap dapat menghasilkan informasi permasalahan kompensasi
khususnya masalah performance pay yang diterapkan PT. Kuala Pelabuhan
Indonesia dari hasil wawancara dan studi literatur yang di dapat di jobsite serta
75
kepuasan karyawan yang di peroleh dari angket akan penerapan sistem
kompensasi ini.
Dalam pelaksananya penulis membuat alur penelitian sebagai berikut :
1. Studi literatur
2. Pendataan permasalahan Kompensasi dan kepuasan kompensasi PT KPI
3. Analisis permasalahan Kompensasi dan kepuasan kompensasi PT KPI
4. Penyusunan laporan penelitian.
Hasil Penelitian meliputi
Latar belakang perusahaan.
Perusahaan ini adalah hasil kerjasama / Afilliate antara A Latief Coorporation
sebagai pemegang saham terbesar dengan P&O Port Australia dengan kantor
pusat di Jakarta dan job Site di wilayah kerja pertambangan tembaga PT. Freeport
di Irian Jaya ini sebagai satu-satunya Job Site dengan nama PT A Latief P&O Port
Development Company (APPDC) di akhir 1995, yang memang dibentuk untuk
menampung privatisasi Freeport.
Model Kompensasi PT Kuala Pelabuhan Indonesia
1. Isu Strategis
a. Konsistensi internal
Kesesuaian gaji dengan pekerjaan diatur dengan sistem pembagian grid
dengan pembagian 6 grid untuk staf dan 7 level grid untuk nonstaf.
76
b. Tingkat Kompetisi.
Batasan external equity yang di pakai PT KPI yaitu hanya dengan
membandingkan dengan PT Freeport (PT FI). Dengan ketentuan nilai
kompensasi maksimal sama dengan PT Freeport.
c. Kontribusi Karyawan.
Dengan menggunakan metode merit, permasalahan yang dihadapi adalah
penilaian kinerja yang belum memiliki standar.
d. Administrasi
Perencanaan dan anggaran PT KPI diawasi dengan dengan ketat oleh PT
Freeport hingga PT KPI tidak memiliki kebebasan penuh dalam
menentukan anggaran parusahaan.
2. Teknik dan target
a. Struktur Internal
Jenis kompensasi Staff dari semua departemen yang ada, dibagi menjadi 6
grid yaitu supervisor, foreman, General Foreman, Superintendent, General
Superintendent, dan Manajer. Penggolongan karyawan non staf terdiri dari
7 level (Golongan A sampai G) dan 5 step (step 1 sampai 5).
b. Struktur gaji
Karena tidak menganggap ada kompetisi, maka PT KPI hanya melakukan
benchmark pay dengan Freeport. Kopensasi yang diberikan untuk staf
berupa Base Salary, Relocation, COLA, THR, Education Allowance,
tunjangan Cuti Midyear, pensiun, perjalanan ke Point of Hire, service
Award, haji atau perjalanan ke tanah suci, savety bonuses, performance
77
Bonus, sedangkan jenis Kompensasi non staf berpedoman KKB terakhir
tahun 1999-2001 (Noname, 2000) yang meliputi masalah penggolongan
karyawan nonstaff terdiri dari 7 level (Golongan A sampai G) dan 5 step
(Step 1 sampai 5) dengan kisaran Rp.511.578,- sampai Rp. 1.789.344,-
serta pembayaran dilakukan perbulan, kerja Lembur/Overtime, penilaian
kinerja, jaminan Sosial dan Kesejahteraan, dan lain-lain.
c. Program Insentif
Dengan pendekatan performance pay maka PT KPI pernah dicoba
melakukan pengukuran kinerja, namun tidak diikuti dengan penetapan
standarisasi performance appraisal yang jelas.
d. Evaluasi
Kondisi ketidaksiapan dalam mengaplikasikan kebijakan performance pay
yang standar menjadikan tidak adanya kejelasan evaluasi. Dan penerapan
performance appraisal tidak berhubungan dengan performance pay.
3. Tujuan Kompensasi (Djalil, 2000)
a. Efisiensi
Dengan berdasarkan kepercayan PT Freeport sebagai pengguna jasanya,
PT KPI menganggap kinerja perusahaan sudah dinilai baik.
b. Equity
Equity baik untuk ekstenal/kompetisi dan internal/keadilan dengan ukuran
bencmark pay pada PT Freeport dan standar tingkat keluhan yang muncul
dari karyawan.
78
c. Keluhan
Karena selama ini dianggap tidak ada keluhan karyawan akan aplikasi
sistem performance pay, maka dianggap tidak ada masalah dalam
pelaksanaan kebijakan ini.
Teknik Pengupahan untuk performance pay
1. Karyawan non staf dinilai kinerjanya dengan perolehan absensinya.
2. Karyawan staff dinilai kinerjanya dengan evaluasi kinerja tahunan.
Proses Penilaian Kinerja
1. Analisis Pekerjaan. PT KPI merupakan perusahaan privatisasi PT Freeport
yang menangani pekerjaan teknis pelayanan pelabuhan, logistik dan
transportasi.
2. Standarisasi kinerja. Untuk non staf, melalui pendekatan absensi, sedang
sebagian staf belum ada standar yang jelas.
3. Sistem penilaian kinerja. Dari format evaluasi kinerja yang dimiliki terdiri
dari beberapa item penilaian dengan teknis penilaian dilakukan oleh
pejabat di level atasnya.
4. Metode penilaian. PT KPI menggunakan penilaian kinerja bagi karyawan
staf dengan menggunakan metode weighted checklist.
Kepuasan Karyawan
Agar mendapatkan nilai kepuasan maka data yang valid di analisis dengan
statistik analisis uji T, dan analisis ANOVA (oneway). Adapun hasilnya Secara
umum seluruh karyawan menunjukkan tingkat kepuasan yang sedang, kecuali
79
karyawan baru atau karyawan yang lama kerjanya kurang dari satu tahun yang
menunjukkan tingkat kepuasan yang tinggi.
Perbedaan tingkat kepuasan signifikan baik perbedaan antara karyawan
muda dan tua, staf dan non staf, serta antara karyawan permanan dan kontrak.
Adapun perbedaan tingkat kepuasan pada pengelompokkan karyawan berdasarkan
lama kerja menunjukkan perbedaan yang tidak signifikan, walaupun ada
perbedaan kepuasan antara ketiga pembagian karyawan pada pengelompokan
tersebut.
Sedangkan indikasi kepuasan lain yang ditunjukkan oleh tingkat absensi, turnover
dan peningkatan kinerja adalah :
a. Tingkat absensi akan terlihat tinggi jika dilihat untuk karyawan Irianese.
Sedangkan diluar itu maka tingkat absensinya cukup rendah bahkan untuk
nonstaff pada khususnya sering terjadi overtime (PT Freeport, 2000) .
b. Dengan melihat data sejak Mei 1995 sampai Mei 2000 (PT Freeport, 2000)
terlihat kecenderungan dari turnover ini semakin menurun yaitu dari 0.589%
menjadi hanya 0.32%.
c. Sedangkan peningkatan kinerja karyawan perusahaan KPI ini belum dapat
dipastikan perkembangannya. Hal ini disebabkan oleh tidak adanya
mekanisme untuk melakukan penilaian yang baik (Djalil, 2000).
DAFTAR PUSTAKA
Amstrong Michael, 1994, Performance Management, Kogan Page Limited, London
Anthony William,1996 Strategic Human Resource Management 2nd Edition, The
Dryden Press
Arthur, 2000, ,Kompensasi di PT Kuala Pelabuhan Indonesia,Wawancara
Djalil Nasution, 2000, Kompensasi di PT Kuala Pelabuhan Indonesia,Wawancara
Hadipranata, Asip, 1999, Organization Change and Development, Yogyakarta, MM
UGM
Latief, Harun, 2000, Kompensasi di PT Kuala Pelabuhan Indonesia,Wawancara
Luthans Fred, 1995, Organization Behavior 7th Edition, New York, McGraw Hill Inc.
Milcovich, George. T., 1999, Compensation 6th Edition, Irwin McGrew Hill
Mullen, B and C.A. Riordan, 1988, Self-serving Attribution for Performance in
Naturalistic Setting, Journal of Applied Social Psycology, vol. 18., P. 3-22
Noname, Kesepakatan Kerja Bersama 1999-2001 PT Kuala Pelabuhan Indonesia
Ostroff, C., Desember 1992, The Relation between Satisfaction, Attitudem and
Performance:An Organization Level Analysis, Journal of Applied Social
Psycology, P.973-974
Pfeffer Jeffrey, 1994, Competitive Advantage Through People: Unleasing the Power
of theWork Force, Boston Massachusetts, Harvard Business School Press
Robbin Stephen (1996), Perilaku Organisasi (Edisi Bahasa Indonesia), Jakarta,
Prenhalindo
Smither, R.D.; Huston, J.M., Mc Intire, S.A. ,1996, Organizational Development:
Strategies for Changing Environment, New York, Harper Collons
Ulrich Dave, 1997, Human Resource Champions, Boston Massachusetts, Harvard
Business School Press
Walker James, 1992, Human Resources Strategy, McGraw Hill, Inc. , Philadelphia,
New York Dryden Press
Zulaifah Emi (1997), Psikologi Industri dan Organisasi, Yogyakarta, Fakultas
Psikologi UII
MAN POWER ANALYSISCorporate General Management Finance, Acc., & Cost Control Human Resources Management Savety & Invironment Engineering & Maintenance Fleet Operation Marine Operation TOTAL Some of Anlaysis
Variables Permanent Contractor Permanent Contractor Permanent Contractor Permanent Contractor Permanent Contractor Permanent Contractor Permanent Contractor Permanent Contractor Exp Nas LocalEX SS NS IS IN CE CS CN IS IN EX SS NS IS IN CE CS CN IS IN EX SS NS IS IN CE CS CN IS IN EX SS NS IS IN CE CS CN IS IN EX SS NS IS IN CE CS CN IS IN EX SS NS IS IN CE CS CN IS IN EX SS NS IS IN CE CS CN IS IN EX SS NS IS IN CE CS CN IS IN sum Staff Non Staff Non
May-95 Addition 1 10 58 11 0 0 79 0 0 0 1 0 0 0 80 0 1 79 0 0
Separation 8 4 1 0 0 0 0 0 0 0 13 0 0 13 0 0 13 0 0
Todate 1 1 1 1 4 1 19 150 6 11 507 5 42 207 15 7 468 3 55 257 4 366 15 120 614 0 0 22 28 1343 0 0 2142 37 148 1957 0 0
sum 1 1 1 6 0 0 0 0 180 516 312 486 326 369 828 1381 37 149 2049 0 0
Total 2 7 0 0 696 798 695 2209 2209
Budget 0
Turnover 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14.3 0 0 0 #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### 0 0 1.44 0 0 0 0 0 0 0 0 0 7.27 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.58 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3.576 0 0 0 0.045 0 0 0 3.622
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### 0 0 0 0 0 0 0 1.15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.14 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.589 0 0 0.589
Feb-96 Addition 4 8 2 17 0 0 8 0 0 0 0 19 0 4 31 0 0 27 0 4
Separation 2 3 2 1 3 0 2 2 0 0 0 0 7 0 0 11 0 2 9 0 0
Todate 1 1 2 5 1 1 1 6 2 2 30 113 2 37 4 6 359 111 4 59 247 25 10 6 436 60 2 52 234 3 36 3 319 1 62 12 157 597 5 98 15 15 1115 1 234 2249 27 172 1712 6 332
sum 2 0 7 3 6 0 0 0 184 481 341 513 327 399 873 1396 27 174 1748 6 336
Total 2 10 6 0 665 854 726 2269 2269
Budget 2 12 10 724 902 741 2396
Turnover 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.6 0 0 0.94 0 0 0 0 0.23 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2.34 0 0 0 0 0.353 0 0 0 0 0.837 0 0.176 1.366
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 33.3 0 0 0 0 0 0 0 0 #### #### #### #### #### #### #### #### #### #### 0 0 0 0 0 0 0 0.45 0 0 0 0 0.23 0 0 0 0 0.12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.41 0 0 0 0.088 0.088 0 0 0 0 0.309 0 0 0.485
Oct-96 Addition 1 40 11 3 1 2 1 11 15 1 0 3 0 0 1 2 55 1 22 85 2 2 58 1 22
Separation 1 1 1 1 3 1 1 3 0 0 1 0 2 1 2 3 0 3 12 1 2 4 0 5
Todate 1 1 3 8 1 1 5 4 1 4 1 1 1 32 112 2 36 4 6 406 115 3 86 235 25 10 6 472 0 61 2 56 228 3 36 3 342 57 11 192 580 5 97 15 16 1221 0 233 2370 26 208 1801 5 330
sum 2 0 11 2 9 0 7 0 182 581 351 561 324 413 886 1557 29 212 1863 6 357
Total 2 13 9 7 763 912 737 2443 2443
Budget 2 12 10 5 845 937 811 2622
Turnover 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14.3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5.24 0 1.44 0 0 0.33 0 0 0.11 0.22 0 0.11 1.21 0 0 0 0 0 0 0 2.04 0 0 0.041 0 0.123 0 0 0.041 0.082 2.251 0.041 0.901 3.479
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14.3 0 0 0 0 0 0.13 0 0 0.13 0 0 0 0 0 0 0 0 0.11 0 0 0.33 0 0 0 0 0 0 0.14 0 0.14 0 0 0.41 0 0 0.041 0 0.082 0.041 0.082 0.123 0 0.123 0.491
Dec-98 Addition 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Separation 3 2 0 0 0 0 3 0 3 0 0 2 8 0 3 0 0 5
Todate 1 1 1 5 1 1 6 4 1 1 1 1 4 2 1 2 7 3 1 4 60 210 2 49 245 74 2 73 130 2 31 5 101 42 12 218 542 7 115 0 13 751 0 194 1852 12 231 1293 7 309
sum 2 0 7 0 13 2 6 1 13 4 318 317 238 148 891 953 12 234 1293 7 314
Total 2 7 15 7 17 635 386 1844 1844
Budget 2 9 15 10 22 672 401 1932
Turnover 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.47 0 0 0 0 0.31 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.163 0 0.163 0 0 0.108 0.434
Jan-00 Addition 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 0 0
Separation 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 6 0 0 0 0 6
Todate 1 1 1 9 4 1 9 5 1 2 1 4 1 2 59 187 1 56 1 216 6 47 170 6 99 1 327 54 1 68 120 4 46 4 80 18 6 197 486 12 203 0 6 624 0 79 1613 6 203 1110 12 282
sum 2 0 14 0 18 1 4 1 305 221 322 379 239 102 904 704 6 203 1111 12 288
Total 2 14 19 5 526 701 341 1608 1608
Budget 2 15 22 6 536 661 337 1579
Turnover 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.062 0 0 0.062
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.57 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.43 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.373 0.373
Feb-00 Addition 1 3 2 0 1 0 0 2 0 0 3 0 0 6 0 1 3 0 2
Separation 2 4 1 0 0 0 0 0 0 0 4 0 3 7 0 0 4 0 3
Todate 1 1 1 9 4 1 9 6 1 2 4 1 2 59 187 1 58 1 215 3 48 170 6 106 1 326 40 1 68 120 4 46 4 80 17 6 198 487 12 212 0 6 621 0 61 1603 6 204 1108 12 273
sum 2 0 14 0 20 0 4 1 307 220 330 363 241 100 918 684 6 205 1115 12 278
Total 2 14 20 5 527 693 341 1602 1602
Budget 2 15 22 6 536 661 337 1579
Turnover 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.57 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.59 0 0 0 0 0 0 0.062 0 0 0.125 0 0 0.187 0 0 0.375
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.38 0 0 0 0 0 0 0 0.58 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.29 0 0 0 0 0 0 0 0.25 0 0.187 0.437
Mar-00 Addition 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Separation 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 5 0 0 0 0 5
Todate 1 1 1 9 4 1 11 6 1 2 4 1 2 58 187 1 58 1 220 1 47 169 6 116 1 309 35 1 67 119 4 47 4 80 16 6 197 485 12 223 0 6 609 0 53 1591 6 203 1094 12 276
sum 2 0 14 0 21 0 4 1 306 222 338 340 238 100 923 663 6 203 1094 12 281
Total 2 14 21 5 528 678 338 1586 1586
Budget 2 15 22 6 535 660 337 1577
Turnover 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.74 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.315 0.315
Apr-00 Addition 1 4 0 1 0 0 0 0 0 0 0 4 5 0 1 0 0 4
Separation 2 8 2 0 2 2 0 0 0 0 8 0 0 12 0 2 10 0 0
Todate 1 1 1 9 4 1 11 6 1 2 4 1 2 61 181 1 58 3 221 1 44 167 7 119 1 306 22 1 73 116 4 47 4 80 16 6 203 474 13 226 0 8 607 0 40 1577 6 211 1081 13 266
sum 2 0 14 0 19 0 4 1 304 225 337 325 239 100 919 651 6 214 1091 13 270
Total 2 14 19 5 529 662 339 1570 1570
Budget 2 15 22 6 535 659 337 1576
Turnover 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.064 0 0 0 0 0 0 0 0.255 0.318
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 10.5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.21 0 0 0 0 0.59 0 0 0 0 0 0 0 0 0.127 0.127 0 0 0 0 0.51 0 0 0.764
May-00 Addition 1 1 2 0 0 1 0 0 0 0 3 0 0 4 0 0 4 0 0
Separation 1 1 1 2 0 1 2 0 0 0 0 2 0 0 5 0 1 4 0 0
Todate 1 1 1 9 4 1 9 6 1 2 4 1 2 62 181 1 58 3 221 1 44 167 7 119 1 298 26 1 71 113 4 47 4 77 16 6 200 471 13 226 0 8 596 0 44 1564 6 208 1067 13 270
sum 2 0 14 0 19 0 4 1 303 226 335 323 237 99 914 649 6 209 1075 13 270
Total 2 14 19 5 529 658 336 1563 1563
Budget 2 15 22 6 535 659 337 1576
Turnover 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.3 0 0 0 0 0.6 0 0 0 0 0.064 0 0 0 0 0.192 0 0 0.256
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.19 0 0 0 0 0 0 0 0 0.15 0.15 0 0 0 0 0.3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.064 0.128 0 0 0 0 0.128 0 0 0.32
Unsatisfactory Below req't Satisfactory Superior Outstanding JumlahMarine Operation 0 10 36 23 6 75 77Fleet Operation 0 16 34 4 54 54Engineering & MTc 0 12 27 16 8 63 63General Management 0 1 1 2 2HRD 0 2 6 3 11 11FAAC 0 4 3 7 10Savety & Health 0 2 2 4 4Total 0 40 110 52 14 216 221
Performance Appraisal Distribution
0
20
40
60
80
100
120
Tota
l
Marine Operation 0 10 36 23 6
Fleet Operation 0 16 34 4
Engineering & MTc 0 12 27 16 8
General Management 0 1 1
HRD 0 2 6 3
FAAC 0 4 3
Savety & Health 0 2 2
Total 0 40 110 52 14
Unsatisfactory Below req't Satisfactory Superior Outstanding
PERBANDINGAN KARYAWAN
actual vs budget
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
time evaluation
manp
ower
actual 2209 2269 2443 1844 1608 1602 1586 1570 1563
budget 0 2396 2622 1932 1579 1579 1577 1576 1576
1 2 3 4 5 6 7 8 9
permanent vs contractor
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
time evaluation
manpower
contractor 1381 1396 1557 953 704 684 663 651 649permanent 828 873 886 891 904 918 923 919 914
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Attractiveness
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
time evaluation
turn
over
rate
separation 0.5885016 0.4847951 0.4911993 0.4338395 0.3731343 0.4369538 0.3152585 0.7643312 0.3198976addition 3.6215482 1.3662406 3.4793287 0 0.0621891 0.3745318 0 0.3184713 0.2559181
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Distribution
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Time Evaluation
Man
pow
er
Marine Opp 695 726 737 386 341 341 338 339 336
Fleet Opp 798 854 912 635 701 693 678 662 658
Engineering & mtc 696 665 763 17 526 527 528 529 529
Savety 0 0 7 7 5 5 5 5 5
HRD 0 6 9 15 19 20 21 19 19
FACC 7 10 13 7 14 14 14 14 14
GM 2 2 2 2 2 2 2 2 2
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Expat-Nas-Local
0%
50%
100%
Time Evaluation
Nonstaff Irian 0 336 357 314 288 278 281 270 270
staff Irian 0 6 6 7 12 12 12 13 13
Non Staff Nasional 2049 1748 1863 1293 1111 1115 1094 1091 1075
Staff Nasional 149 174 212 234 203 205 203 214 209
expatriate 37 27 29 12 6 6 6 6 6
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Upah Non Staff Kenaikan per oktober 2000
Gol Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5A 1,559,339 1,614,013 1,670,427 1,728,829 1,789,344B 1,247,819 1,291,588 1,336,789 1,383,511 1,432,221C 1,018,186 1,053,725 1,090,630 1,128,778D 827,075 855,799 885,850 916,790E 695,395 719,714 744,939F 584,146 604,525 625,898G 511,578 529,720
Tabel Gaji
Contoh perhitungan
Base 1,789,3445 days 6 days 7 days
R 184 184 184OT2 46 60 74OT3 9 18OT4Total hour 230 253 276Total hour pay 2,578,319 2,836,150 3,093,982
COLA 150,000 150,000 150,000 150,000Relocation 536,803 536,803 536,803 536,803Health 0 0 0 0Savety 0 0 0 0Job Supervision 108,000 108,000 108,000 108,000Holiday 0 0 0 0Jamsostek 47,461 47,461 47,461 47,461
842,264 842,264 842,264 842,264GROSS 3,420,582 3,678,414 3,936,246
3,312,582 3,570,414 3,828,2463,157,122 3,414,954 3,672,786
Tax 337,324 375,999 414,674Jamsostek
Employee 46,528 46,528 46,528 46,528Company 47,461 47,461 47,461 47,461
Accomodation 0 0 0 0Union 5,000 5,000 5,000 5,000Koperasi 25,000 25,000 25,000 25,000
123,989 461,313 499,988 538,663
NETT 2,851,269 3,070,426 3,289,583
PAY GRID FOR NONSTAFF
0
500,000
1,000,000
1,500,000
2,000,000
1 2 3 4 5STEP
Pay
Grade A
Grade B
Grade C
Grade D
Grade E
Grade F
Grade G
Tabel Prakiraan Gaji Staff PT KPI dalam Rupiah perbulan
Gaji StaffBase Salary Relocation COLA Performance THR Savety Bonuses GROSS Tax Net
( Rupiah ) ( Rupiah ) ( Rupiah ) % ( Rupiah ) ( Rupiah ) % ( Rupiah ) ( Rupiah ) ( Rupiah ) ( Rupiah )supervisor Grade 1 3,578,688 1,073,606 165,000 5% 178,934 685,915 10.0% 357,869 6,040,013 357,869 5,682,144Foreman Grade 2 4,652,294 1,395,688 165,000 5% 232,615 891,690 10.0% 465,229 7,802,517 1,395,688 6,406,828General Foreman Grade 3 6,047,983 1,814,395 165,000 5% 302,399 1,159,197 10.0% 604,798 10,093,772 1,814,395 8,279,377Superintendent Grade 4 7,862,378 2,358,713 165,000 5% 393,119 1,506,956 12.5% 982,797 13,268,963 2,358,713 10,910,249General Superintendent Grade 5 10,614,210 3,184,263 165,000 5% 530,710 2,034,390 12.5% 1,326,776 17,855,349 3,184,263 14,671,087Manager Grade 6 14,859,894 4,457,968 165,000 5% 742,995 2,848,146 12.5% 1,857,487 24,931,489 4,457,968 20,473,521CEO 59,439,574 17,831,872 165,000 5% 2,971,979 11,392,585 12.5% 7,429,947 99,230,957 17,831,872 81,399,085
Base Salary Gaji Pokok dengan kisaran kenaikan per grade antara 30 % sampai 50%Relocation Tunjangan daerah terpencil sebesar 30% gaji pokokCola Cost of Living Allowance / tunjangan ekonomi sebesar 165 ribu rupiah tiap bulanPerformance Bonus KinerjaTHR Tunjangan hari raya sebesar 230% gaji pokokSavety Bonus Bonus Savety sebesar maksimal 12% gaji pokokGross Nilai total pendapatan kotorTax Pajak pendapatan sebesar 30% untuk yang berpenghasilan lebih dari 50 juta rupiah pertahun
(dikurangkan secara langsung dari gaji tiap bulan)Nett Gaji bersih
0
20,000,000
40,000,000
60,000,000
80,000,000
100,000,000
120,000,000
gross 6,040,013 7,802,517 10,093,772 13,268,963 17,855,349 24,931,489 99,230,957
base 3,578,688 4,652,294 6,047,983 7,862,378 10,614,210 14,859,894 59,439,574
Performance 178,934 232,615 302,399 393,119 530,710 742,995 2,971,979
NETT 5,682,144 6,406,828 8,279,377 10,910,249 14,671,087 20,473,521 81,399,085
supervisor Foreman General Foreman Superintendent General Superintendent Manager CEO
Lampiran 13 Angket
Karyawan KPI yang terhormat
Saya adalah Mahasiswa Magister Manajemen Universitas Gajah Mada yang
akan melakukan penelitian mengenai sistem kompensasi dan kepuasan karyawan atas
kebijakan kompensasi tersebut di perusahaan ini (PT KPI). Untuk itu saya berharap
Anda bersedia meluangkan sedikit waktu guna mengisi kuesioner di bawah ini.
Atas bantuan dan kesediaan Anda, saya mengucapkan terima kasih.
Yogyakarta, 24 April 2000
Ir. Setyabudi Indartono
Adapun petunjuk pelaksanaan pengisiannya adalah dengan memberi tanda
silang pada point yang anda maksud yaitu :
Point 1, jika anda sangat tidak setuju
Point 2, jika anda tidak setuju
Point 3, jika anda setuju
Point 4, jika anda sangat setuju.
Lampiran 13 Angket
No Angket : _____________
Identitas Responden*
Jenis Kelamin : Pria / Wanita
Jabatan : Staff / Non staff
Status :
a. Permanen
b. Kontraktor
Usia :
a. < 35 tahun
b. > 35 tahun
Lama Kerja :
a. < 1 tahun
b. 1 - 5 tahun
c. > 5 tahun
* Beri tanda silang pada pilihan anda
Lampiran 13 Angket
ANGKET KEPUASAN sangat tidak setuju
tidak setuju
setuju sangat setuju
1 Kebutuhan hidup sehari-hari saya, sudah tercukupi dengan
penghasilan yang saya terima sekarang ini
1 2 3 4
2 Biaya pendidikan untuk anak-anak sampai ke tingkat
perguruan tinggi (swasta/negeri) tidak menjadi masalah bagi
saya
1 2 3 4
3 Untuk hidup normal, penghasilan saya harus saya tingkatkan
dari kondisi sekarang
1 2 3 4
4 Dalam pengambilan keputusan saya merasa perusahaan selalu
melibatkan masukan dari seluruh karyawan
1 2 3 4
5 Uang lembur yang diberikan tidak sesuai dengan jerih payah 1 2 3 4
6 Saya selalu merasa tidak aman jika keluar untuk bekerja 1 2 3 4
7 Fasilitas kesehatan perusahaan masih kurang dari yang saya
harapkan
1 2 3 4
8 Untuk bekerja, peralatan yang saya butuhkan selalu ada yang
kurang
1 2 3 4
9 Saya berharap ada pemberian kenang-kenangan akhir tahun
dari perusahaan
1 2 3 4
10 Waktu yang diberikan untuk istirahat dan makan siang terlalu
sempit
1 2 3 4
11 Waktu cuti selalu saya pergunakan untuk rekreasi ke tempat
wisata terkenal
1 2 3 4
Lampiran 13 Angket
12 Perusahaan tidak pernah memberikan tunjangan cuti/libur 1 2 3 4
13 Saya mengharapkan perusahaan memberikan ruang kerja yang
sesuai kebutuhan pekerjaan saya
1 2 3 4
Lampiran 14 Hasil Angket
HASIL VALID ANGKET Res 1 2 4 29 35 37 39 40 41 42 46 48 50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 2 2 1 4 4 4 4 1 1 1 3 1 1 2 2 2 1 2 3 3 3 2 2 3 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 2 4 2 3 1 4 3 3 2 2 2 3 3 3 1 5 2 2 1 2 3 3 3 2 2 2 2 1 1 6 3 2 2 3 1 3 2 2 2 3 3 4 2 7 2 2 2 3 2 3 2 2 2 3 2 3 2 8 3 1 1 3 3 3 3 3 1 3 3 4 2 9 2 2 1 2 3 2 1 1 1 2 3 3 2 10 3 1 2 2 3 4 2 3 2 3 2 3 1 11 3 1 2 2 3 3 2 2 2 3 2 3 2 12 2 1 1 1 4 3 1 2 1 2 1 3 2 13 3 3 4 3 1 2 3 2 3 2 2 2 3 14 3 3 4 3 3 2 2 2 4 2 2 2 3 15 3 2 2 4 4 1 3 3 4 4 4 4 4 16 2 1 4 3 3 2 2 2 4 3 3 1 3 17 3 2 4 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 18 4 4 3 2 1 2 2 3 3 2 2 1 4 19 3 3 4 4 2 2 3 3 3 3 3 2 3 20 3 3 4 3 2 2 3 2 3 2 2 2 3 21 3 3 4 3 2 2 2 2 3 2 2 2 3 22 1 2 3 4 2 2 2 2 4 3 3 2 4 23 3 1 2 4 2 2 4 2 2 2 3 1 4 24 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 1 3 25 3 2 2 3 3 2 3 3 2 4 4 2 3 26 2 1 2 3 3 2 4 1 3 1 2 1 3 27 2 2 1 3 3 3 4 3 3 3 3 4 3 28 3 1 1 3 3 3 3 2 2 1 3 4 3 29 2 1 1 2 4 3 3 2 2 2 3 3 4 30 2 2 1 4 3 3 3 2 1 2 2 4 3 31 2 1 2 2 3 3 4 2 2 2 1 2 3 32 2 1 2 4 3 2 4 3 2 2 2 4 3 33 3 2 1 3 2 3 4 1 4 1 2 4 2 34 3 2 3 1 4 2 4 2 3 3 2 4 3 35 3 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 3 4 36 3 3 3 3 2 3 4 2 2 3 2 4 3
Lampiran 14 Hasil Angket
Res 1 2 4 29 35 37 39 40 41 42 46 48 50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 37 3 3 4 4 3 3 3 2 3 1 4 4 4 38 2 3 3 3 4 2 3 2 2 4 2 2 3 39 3 2 3 2 3 2 3 2 2 3 2 3 2 40 2 3 3 3 2 3 3 3 3 4 2 2 3 41 2 3 4 3 3 3 4 3 3 3 2 2 4 42 3 4 4 3 4 4 4 3 4 4 2 3 3 43 3 3 4 4 2 4 4 3 4 4 2 3 3 44 1 1 4 4 3 3 3 2 3 3 3 4 3 45 1 1 3 4 3 2 2 3 2 2 3 2 2 46 2 2 3 3 4 2 3 2 4 3 2 3 4 47 2 2 2 2 3 2 2 3 3 4 2 2 2 48 1 1 3 3 4 2 4 4 4 3 2 4 2 49 4 3 3 2 2 2 2 3 3 4 2 2 3 50 4 3 3 4 3 2 4 2 4 3 1 3 4 51 2 2 2 3 2 4 3 2 4 2 3 3 3 52 3 2 3 1 4 3 1 2 4 3 3 1 2 53 3 2 2 2 4 2 3 3 4 4 3 3 3 54 3 3 4 2 4 4 3 2 3 3 1 3 4 55 2 1 2 3 4 4 4 3 3 2 4 3 2 56 2 3 3 3 3 3 3 4 4 3 3 2 3 57 3 3 1 4 1 1 1 2 2 1 3 2 2 58 3 3 2 3 2 2 1 2 2 2 3 2 1 59 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 60 3 3 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 2 61 4 3 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 2 62 3 3 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 2 63 3 3 2 2 1 1 2 2 2 1 3 2 2 64 3 3 1 3 1 1 1 2 2 1 3 2 2 65 3 3 2 2 1 1 1 2 2 1 3 2 2 66 3 3 1 3 1 1 1 2 2 1 3 2 1 67 3 3 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 2 68 4 4 1 3 1 1 1 2 2 1 4 2 1 69 4 3 2 3 2 2 2 2 2 1 3 2 2 70 3 3 2 3 1 1 1 2 2 1 3 2 1 71 4 4 1 3 2 2 1 2 2 1 4 2 1 72 3 3 2 3 1 1 1 2 2 1 3 2 2 73 3 3 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 1 74 3 3 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 1
Lampiran 14 Hasil Angket
Res 1 2 4 29 35 37 39 40 41 42 46 48 50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 75 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 2 76 3 3 2 3 1 1 1 2 2 1 3 2 1 77 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 1 78 4 4 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 2 79 4 3 2 4 1 1 1 2 2 1 3 2 2 80 4 3 2 3 2 1 1 2 2 1 3 2 2 81 3 3 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 2 82 3 3 1 4 1 1 1 2 2 1 3 2 2 83 3 3 2 4 1 1 1 2 2 1 3 2 2 84 4 4 2 4 1 1 1 2 2 1 3 2 1 85 4 3 2 3 1 1 1 2 2 1 3 2 1 86 3 4 1 4 1 1 1 1 1 1 4 1 2 87 3 3 2 3 1 1 1 2 2 1 3 2 2 88 3 3 2 3 1 1 1 2 2 1 3 2 2 89 4 4 2 2 1 1 2 2 2 1 3 2 2 90 3 3 2 3 1 1 2 2 1 2 3 2 1 91 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 92 3 3 2 4 1 1 1 2 2 1 3 2 2 93 3 3 2 3 1 1 1 2 2 1 3 2 2
Lampiran 14 Hasil Angket
HASIL FAVOURAVLES
NEEDS PACKAGE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 2 2 4 4 1 1 1 4 4 4 3 4 1 2 2 2 4 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 3 3 2 3 3 2 2 3 3 3 2 3 2 2 4 2 3 4 4 2 2 3 3 3 2 3 2 1 5 2 2 4 2 2 2 2 3 3 3 2 4 1 6 3 2 3 3 4 2 3 3 3 2 3 1 2 7 2 2 3 3 3 2 3 3 3 2 2 2 2 8 3 1 4 3 2 2 2 2 4 2 3 1 2 9 2 2 4 2 2 3 4 4 4 3 3 2 2 10 3 1 3 2 2 1 3 2 3 2 2 2 1 11 3 1 3 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 12 2 1 4 1 1 2 4 3 4 3 1 2 2 13 3 3 1 3 4 3 2 3 2 3 2 3 3 14 3 3 1 3 2 3 3 3 1 3 2 3 3 15 3 2 3 4 1 4 2 2 1 1 4 1 4 16 2 1 1 3 2 3 3 3 1 2 3 4 3 17 3 2 1 3 2 2 3 3 3 2 2 2 2 18 4 4 2 2 4 3 3 2 2 3 2 4 4 19 3 3 1 4 3 3 2 2 2 2 3 3 3 20 3 3 1 3 3 3 2 3 2 3 2 3 3 21 3 3 1 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 22 1 2 2 4 3 3 3 3 1 2 3 3 4 23 3 1 3 4 3 3 1 3 3 3 3 4 4 24 2 2 3 3 2 3 2 3 2 3 2 4 3 25 3 2 3 3 2 3 2 2 3 1 4 3 3 26 2 1 3 3 2 3 1 4 2 4 2 4 3 27 2 2 4 3 2 2 1 2 2 2 3 1 3 28 3 1 4 3 2 2 2 3 3 4 3 1 3 29 2 1 4 2 1 2 2 3 3 3 3 2 4 30 2 2 4 4 2 2 2 3 4 3 2 1 3 31 2 1 3 2 2 2 1 3 3 3 1 3 3 32 2 1 3 4 2 3 1 2 3 3 2 1 3 33 3 2 4 3 3 2 1 4 1 4 2 1 2
Lampiran 14 Hasil Angket
Res 1 2 4 29 35 37 39 40 41 42 46 48 50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 34 3 2 2 1 1 3 1 3 2 2 2 1 3 35 3 3 2 3 3 3 2 3 3 2 2 2 4 36 3 3 2 3 3 2 1 3 3 2 2 1 3 37 3 3 1 4 2 2 2 3 2 4 4 1 4 38 2 3 2 3 1 3 2 3 3 1 2 3 3 39 3 2 2 2 2 3 2 3 3 2 2 2 2 40 2 3 2 3 3 2 2 2 2 1 2 3 3 41 2 3 1 3 2 2 1 2 2 2 2 3 4 42 3 4 1 3 1 1 1 2 1 1 2 2 3 43 3 3 1 4 3 1 1 2 1 1 2 2 3 44 1 1 1 4 2 2 2 3 2 2 3 1 3 45 1 1 2 4 2 3 3 2 3 3 3 3 2 46 2 2 2 3 1 3 2 3 1 2 2 2 4 47 2 2 3 2 2 3 3 2 2 1 2 3 2 48 1 1 2 3 1 3 1 1 1 2 2 1 2 49 4 3 2 2 3 3 3 2 2 1 2 3 3 50 4 3 2 4 2 3 1 3 1 2 1 2 4 51 2 2 3 3 3 1 2 3 1 3 3 2 3 52 3 2 2 1 1 2 4 3 1 2 3 4 2 53 3 2 3 2 1 3 2 2 1 1 3 2 3 54 3 3 1 2 1 1 2 3 2 2 1 2 4 55 2 1 3 3 1 1 1 2 2 3 4 2 2 56 2 3 2 3 2 2 2 1 1 2 3 3 3 57 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 2 58 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 1 59 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 1 60 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 61 4 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 62 3 3 3 1 3 3 3 3 3 3 3 2 2 63 3 3 3 2 4 4 3 3 3 4 3 3 2 64 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 2 65 3 3 3 2 4 4 4 3 3 4 3 3 2 66 3 3 4 3 4 4 4 3 3 4 3 3 1 67 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 68 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 4 3 1 69 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 2 70 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 1
Lampiran 14 Hasil Angket
71 4 4 4 3 3 3 4 3 3 4 4 3 1 Res 1 2 4 29 35 37 39 40 41 42 46 48 50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 72 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 2 73 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 1 74 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 1 75 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 76 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 1 77 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 1 78 4 4 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 79 4 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 2 80 4 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 2 81 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 2 82 3 3 4 4 4 4 4 3 3 4 3 3 2 83 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 2 84 4 4 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 1 85 4 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 1 86 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 87 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 2 88 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 2 89 4 4 3 2 4 4 3 3 3 4 3 3 2 90 3 3 3 3 4 4 3 3 4 3 3 3 1 91 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 92 3 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 3 2 93 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 3 3 2
Lampiran 14 Hasil Angket
DATA RESPONDEN
No Jabatan Usia Service Status 1 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 2 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 3 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 4 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 5 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 6 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 7 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 8 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 9 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 10 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 11 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 12 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 13 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 14 NonStaff < =35 Thn > 5 Thn Permanen 15 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 16 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 17 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 18 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 19 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 20 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 21 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 22 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 23 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 24 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 25 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 26 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 27 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 28 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 29 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 30 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 31 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 32 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 33 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 34 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 35 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 36 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 37 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor
Lampiran 14 Hasil Angket
38 NonStaff < =35 Thn > 5 Thn Kontraktor No Jabatan Usia Service Status 39 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 40 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 41 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 42 Staff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 43 Staff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 44 Staff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 45 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 46 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 47 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 48 NonStaff > 35 Thn 1-5 Thn Permanen 49 NonStaff > 35 Thn 1-5 Thn Permanen 50 NonStaff < =35 Thn 1-5 Thn Kontraktor 51 NonStaff < =35 Thn 1-5 Thn Kontraktor 52 NonStaff > 35 Thn 1-5 Thn Kontraktor 53 NonStaff > 35 Thn 1-5 Thn Kontraktor 54 NonStaff < =35 Thn 1-5 Thn Kontraktor 55 NonStaff > 35 Thn 1-5 Thn Kontraktor 56 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 57 Staff < =35 Thn 1-5 Thn Permanen 58 Staff < =35 Thn 1-5 Thn Permanen 59 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 60 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 61 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 62 NonStaff < =35 Thn < = 1 Thn Permanen 63 Staff < =35 Thn < = 1 Thn Permanen 64 NonStaff < =35 Thn > 5 Thn Kontraktor 65 Staff < =35 Thn > 5 Thn Permanen 66 Staff > 35 Thn 1-5 Thn Permanen 67 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 68 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 69 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 70 Staff < =35 Thn < = 1 Thn Permanen 71 Staff < =35 Thn > 5 Thn Permanen 72 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 73 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 74 Staff > 35 Thn 1-5 Thn Permanen 75 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 76 Staff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 77 NonStaff < =35 Thn > 5 Thn Permanen
Lampiran 14 Hasil Angket
78 Staff < =35 Thn 1-5 Thn Permanen No Jabatan Usia Service Status 79 NonStaff < =35 Thn > 5 Thn Permanen 80 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 81 Staff > 35 Thn > 5 Thn Permanen 82 Staff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 83 Staff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 84 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 85 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 86 NonStaff < =35 Thn 1-5 Thn Permanen 87 NonStaff < =35 Thn 1-5 Thn Permanen 88 Staff > 35 Thn < = 1 Thn Permanen 89 Staff < =35 Thn 1-5 Thn Permanen 90 Staff > 35 Thn 1-5 Thn Permanen 91 Staff < =35 Thn < = 1 Thn Permanen 92 NonStaff > 35 Thn > 5 Thn Kontraktor 93 NonStaff < =35 Thn < = 1 Thn Permanen
Lampiran 15 Analisis Statistik
Descriptives
72 20 46 34.17 5.8321 27 50 38.67 5.7620 20 46 38.75 6.1873 21 50 34.21 5.7334 23 45 35.06 6.1159 21 50 35.25 6.126 35 42 39.50 2.88
17 21 49 35.59 7.7270 20 46 34.71 5.70
6
TUAMUDASTAFFNONSTAFFKONTRAKPERMANENBARUSEDANGLAMAValid N(listwise)
N Minimum Maximum MeanStd.
Deviation
Descriptive Statistics
T-Test
41.05 21 2.42 .5338.67 21 5.76 1.2638.75 20 6.18 1.3841.45 20 3.14 .7035.06 34 6.11 1.0539.44 34 3.76 .64
TUAMUDA
Pair 1
STAFFNONSTAFF
Pair 2
KONTRAKPERMANEN
Pair 3
Mean NStd.
Deviation
Std.ErrorMean
Paired Samples Statistics
2.38 3.57 .78 .76 4.01 3.056 20 .006
-2.70 4.46 1.00 -4.79 -.61 -2.706 19 .014
-4.38 2.83 .49 -5.37 -3.40 -9.034 33 .000
TUA - MUDAPair 1STAFF -NONSTAFF
Pair 2
KONTRAK -PERMANEN
Pair 3
MeanStd.
Deviation
Std.ErrorMean Lower Upper
95%Confidence
Interval of theDifference
Paired Differences
t dfSig.
(2-tailed)
Paired Samples Test
Lampiran 15 Analisis Statistik
Oneway
6 39.50 2.88 1.18 36.48 42.52 35 4217 35.59 7.72 1.87 31.62 39.56 21 4970 34.71 5.70 .68 33.36 36.07 20 4693 35.18 6.05 .63 33.94 36.43 20 49
barusedanglamaTotal
no_bslBSL_KN Mean
Std.Deviation
Std.Error
LowerBound
UpperBound
95%Confidence
Interval for Mean
Minimum Maximum
Descriptives
129.989 2 64.995 1.807 .170
3237.903 90 35.977
3367.892 92
BetweenGroupsWithinGroupsTotal
BSL_K
Sum ofSquares df
MeanSquare F Sig.
ANOVA