“테스트 시작!” - Volvo Group · 2020. 8. 14. · 능의 Volvo Penta TAD1641 GE 엔진 25...

5.2015변화가 가져온 새로운 의미와 전망

지속 가능한 운송을 위한 UN과의 협력

볼보그룹에서 쌓아올린 성공 인생

월드 리더

앞으로 나아갈 길

하나의 그룹 되기

트럭 시운전에 사용되는 로봇

“테스트 시작!”

전 세 계 에 서 전 하 는 볼 보 그 룹 스 토 리 기 술 편

VOLVO GROUP MAGAZINE은 볼보그룹 내 전 직원을 대상으로 합니다. 연간 6차례에 걸쳐 스웨덴어, 영어, 독일어, 프랑스어, 브라질 포르투갈어, 폴란드어, 러시아어, 일본어, 네덜란드어, 한국어,

태국어, 중국어, 스페인어로 발행됩니다. 잡지는 경영, 기술, 영업의 세 가지 에디션으로 구성됩니다. 인쇄 부수 약 88,000부. 주소 Volvo Group Magazine, Volvo Group Headquarters, Dept AA13400, VHK3, SE-405 08, Göteborg, Sweden. 전화 +46 (0)31 66 00 00. 이메일 [email protected] 스웨덴 언론법에 따른 책임 편집자 마커스 린드버그(Markus Lindberg) 편집장 앤-마리 로빈슨(Ann-Mari Robinson) 편집자 로타 바브만(Lotta Bävman)(경영), 카리타 빅스테츠(Carita Vikstedt)(기술), 토비아스 빌헬름(Tobias Wilhelm)(영업), 조안나 가진스카(Joanna Gałczyńska)(사업). 전사적 편집 네트워크를 통해서도 내용 기고가 이루어집니다. 시장 용어 검토 이성종 편집 제작 Spoon(프로젝트 팀: 마리아 스콜드(Maria Sköld), 닉 타운센드(Nic Townsend), 리나 퇴른퀴스트(Lina Törnquist), 해나 자카이(Hanna Zakai), 잔 사리스토(Janne Saaristo), 린다 스완버그(Linda Swanberg)). 인쇄처 RR Donnelley 주소 변경 현지 HR에 문의 번역 Lionbridge

10

CEO MESSAGE

22

모든 것은 고객 만족에서 시작되어 고객 만족에서 끝납니다 규모에 관계없이 모든 회사는 고객 만족에 대한 가치와 수익성, 명성을 쌓

기 위해 노력합니다. 달리 말하면 고객의 요구를 이해하고 예측하고

실현하는 것보다 더 중요한 것은 없습니다. 이를 제대로 실천하는 회

사는 고객의 비즈니스를 올바르게 이해하는 회사이며, 고객의 고객

은 물론, 이들의 원동력, 이들이 겪는 일상적인 문제까지도 폭넓게 이

해하는 회사입니다. 이러한 목표를 달성하려면 고객과의 진정한 관

계 형성이 중요하다고 확신합니다. 이러한 고객 관계가 바탕이 되어

야, 깊이 있는 통찰이 현실로 다가올 수 있습니다. 이를 통해서 연구,

개발, 구매, 제작, 서비스, 마케팅, 판매에 이르는 가치 사슬의 모든 연

결 고리에서 고객의 요구를 분명하고 확실하게 파악할 수 있습니다.

이에 대한 책임은 모든 직원들이 공유합니다. 하지만 고객 가치가

분명하고 확실하게 파악되고, 우리가 쏟는 모든 노력이 고객 가치에

집중되도록 할 책임은 경영진에게 있습니다. 운송 솔루션 분야의 세

계적인 리더를 가리는 단 하나의 척도가 있습니다. 그것은 바로 가장

많은 고객들이 만족하는 회사입니다. 그러한 회사는 충분한 수익을

달성할 잠재력을 갖춘 회사이기도 합니다.

성공하기 위해서는 두 가지가 필요합니다.

첫 번째로 우리는 체계적인 방식으로 지속적인 개선이 이루어지도

록 노력해야 하며, 이것이 모든 직원의 일상 업무 가운데 중요한 부분

으로 자리잡게 해야 합니다. 업무 유형에 상관없이 모든 직원들이 보

다 효율적인 작업과 스마트한 솔루션, 우수한 작업 만족도를 이끌어

낼 수 있는 아이디어와 솔루션을 제공할 수 있습니다. 비용 절감이나

제품/서비스 출시 가속화를 통해 고객에 대한 가치를 높일 수 있습니

다. 이에 더해 매일, 매주 성과를 개선하겠다는 목표로 업무에 임하는

문화를 조성한다면, 우리는 무한한 잠재력으로 발전을 향해 끊임없

이 노력하는 기업의 토대를 다질 수 있을 것입니다.

두 번째로 우리는 중요한 일에 대해 개방적이고 솔직하게 이야기

해야 합니다. 이런 맥락에서 볼 때 우리에게는 공개적인 방식으로 자

세히 논의해 보아야 할 많은 일탈, 실수, 문제점

들이 있습니다. 이러한 논의가 해결책을 찾고 개

선 방법을 모색하고 직원들의 참여를 증진시킬

수 있는 가장 빠른 방법입니다. 모든 직원들이

더 큰 고객 만족을 목표로 나아갈 때 완전히

개방적인 기업 문화를 조성할 수 있습니

다. 리더에게 있어서 가장 중요한 것은

모든 직원들이 자신의 업무를 처리하고

그 과정에서 문제를 해결할 수 있도록

기회를 제공하는 일입니다.

마틴 룬트스테트

VOLVO GROUP, PRESIDENT 겸 CEO

VOLVO GROUP MAGAZINE 5 . 20152

볼보그룹은 엔지니어들에게 개인의 발전과 경력 개발 기회를 제공하고 있습니

다. 가장 중요한 것은 그러한 기회를 찾는 방법을 알고 그 기회를 최대한 활용하

는 일입니다.

볼보그룹의 변화 이면에는 변화를 위해 각자의 역할을 수행해온 사람들이 많습니

다. 남들의 눈에 띄지 않는 곳에서 변화를 위해 노력해온 세 사람을 만났습니다.

변화 관리

중국의 온라인 주문건수 증가는 물류와 배송 서비스가 성장하는 데 견인차 역할

을 하고 있습니다. 서비스 네트워크가 확장되면서 수많은 운송업체가 볼보 트럭

을 선택하고 있습니다.

중국의 전자 상거래 상승 물결 주도

볼보그룹은 올해에도 전 세계적으로 다양한 이벤트와 축하 행사를 진행하면서 다

양성과 포용성 주간(Diversity and Inclusion Week)을 기념했습니다.

다양성 포용

14

26

42

수많은 기회들 10

이제 함께 갑시다 3년간 광범위한 변화와 구조 조정을 거친

볼보그룹은 이제 하나의 조직으로 통합

한다는 목표에 한 걸음 더 다가섰습니다.

어떤 성과가 있었는지 살펴보겠습니다.

14

22

26

42

5.2015

VOLVO GROUP MAGAZINE 5 . 2015 3

매년 2천만 명의 관광객이 암스테르담을 찾고 있고,

대다수는 관광 페리에 탑승하여 암스테르담의 운하를 둘

러봅니다. 하지만 이러한 선박에서 배출되는 배기 가스

가 도시 전체에서 발생하는 배기 가스량의 상당 부분을

차지하고 있어 2015년 1월 1일부터 모든 선박은 개조

된 엔진과 후처리 시스템을 장착하거나 전기 시스템으

로 교체해야 합니다.

“운하 보트 운영업체들은 현지 당국의 기준을 준수하

면서도 운행 중단으로 인한 비용을 줄일 수 있는 엔진

과 후처리 시스템을 찾을 필요가 있었죠.”라고 로테르담

소재 Terlouw Volvo Penta Center Sales Manager

예론 반 리플란드(Jeroen van Liefland)는 설명합니다.

암스테르담에 소재하는 Slot Jachtbouw 조선소와

Terlouw Volvo Penta Center는 많은 수의 노후 엔진을 없

애는 대신, STT Emtec의 해양 DNOx® 후처리 시스템이

장착된 Volvo Penta D5A TA 개조 엔진으로 교체했습니다.

DNOx® 후처리 시스템을 장착한 경우와 장착하지 않은

경우 각각 D5 엔진을 시험했는데 그 결과는 놀라웠습니다.

이 시스템을 장착한 후에는 엔진에서 발생하는 일산화탄소,

탄화수소 및 탄소 입자 배출량이 최대 90퍼센트까지 줄어

들었고 산화질소 배출량도 최대 45퍼센트 감소했습니다.

이제 암스테르담 수로에서 운행 중인 운하 보트 150

대 중 총 50대가 Volvo Penta D5A TA 해양 디젤 엔진

으로 운행되고 있습니다.

암스테르담 관광 페리 세 대 중

하나에 Volvo Penta 엔진이 장착된 것입니다.

배기 가스 제로를 향해

암스테르담의 페리 운영업체들은 Volvo Penta의 도움을 받아 산화질소 배출량을 최대 45퍼센트 줄여 2025년까지 암스테르담 배기

가스량을 제로로 만드는 목표에 동참하고 있습니다.

암스테르담

사사: VOLVO PENTA

인사말 세계 속의 볼보그룹


글로컬에 대한 집중이 이야기는 계속됩니다. 이 이야기는 지난 4년간

볼보 커뮤니케이션의 길잡이 역할을 했습니다. 볼보

그룹은 엄청난 변화를 겪었고, 그 중 하나는 완전히

새로운 조직인 Group Trucks Operations(GTO)

를 만드는 일이었습니다. 2012년 봄에 진행한 GTO

Executive Vice President 미카엘 브라트(Mikael

Bratt)와의 첫 인터뷰를 보면 2015년 12월과 동일

한 메시지 내용을 담고 있습니다. 커뮤니케이션 자

료를 내보내는 사람들이 보기에는 반복적인 것처럼

보일 수 있지만 어떤 메시지가 충분히 제자리를 잡

기까지는 시간이 많이 걸린다는 사실을 간과해서는

안 됩니다.

GTO처럼 규모가 큰 조직에서는 직원 개개인과

접촉하기까지 많은 장애물을 극복해야 합니다. 아직

도 작업은 계속되고 있지만 이 일을 성공적으로 끝내

기 위해서는 처음부터 "글로컬(glocal)"한 커뮤니케

이션 조직을 만들어야 합니다. 글로컬이란 말은 그

룹과 연결되어 있는 공통의 GTO를 구성하는 글로

벌(global)적인 요소뿐만 아니라, 로컬(local) 즉 현

지와의 유대 관계도 만들어야 한다는 뜻입니다. 처

음부터 25개 현장을 선정하고 그곳에서 정규직 커뮤

니케이터를 채용한 후 모두 하나의 팀으로서 협력했

습니다. 하지만 "글로컬"은 양쪽 모두에게

어려운 과제입니다. 한 해 동안

글로벌 부서에서 근무하는

커뮤니케이터들이 공장

매니저와 함께 일상

업무를 밀착 관찰할

기회가 있었고, 현지

의 커뮤니케이션 매

니저들은 GTO 경영

진과 밀착 동행함으로

써 양측에 대한 이해를 증

진하고 있습니다.

이 일을 철저히 수행하는

부분이 어렵습니다. 직원 개

개인에 대해, 전체적으로는

개인의 정체성과 조직에 대

한 소속감을 형성하면서도

지역 사업에 대한 연결 고리

도 유지하는 것입니다.

로타 바브만

(LOTTA BÄVMAN) DIRECTOR

NEWSDESK GTO

& EDITOR VOLVO

GROUP MAGAZINE

경영편

XXXXXXX XXXXX XXXXXXXXXXX

프로세스 개선 아이디어

헐리우드 선셋대로에서 개최된 영화 비잉 이블(Being Evel) 시사회장에서 Mack Pinnacle 70인치 하이 라이즈 슬리퍼와 "빅 레드(Big Red)"라는 애칭으로 불리는 복원된 1974년식 Mack FS 모델이 공개되어. 영화와 함께 큰 주목을 받았습니다. 빅 레드는 이블 크니블이라 불렸던 로버트 크니블(Robert "Evel" Knievel)이 공연용 트럭으로 선택했던 모델이었습니다. 비잉 이블은 보잘것없는 환경을 딛고 세계에서 가장 유명한 스턴트맨이 된 그의 스펙터클한 인생을 다룬 영화입니다. 8월 21일에 미국 몇 개 도

시에서 개봉했습니다.

Curitiba Cab & Vehicles Assembly 브라질 공장의 버스 팀은 Volvo Production System과

Continuous Improvement initiative를 통해 생산 공정 개선을 위해 2,000건 이상의 아이디어를 제공

했습니다. 아이디어가 가진 비용적인 면에서의 장점을 정확히 계산해야만 올바른 결정을 내릴 수 있습니다.

예를 들어, 샤시 10개 조립 시 매일 28미터의 폐기용 호스가 나오는 버스 조립 라인에서 호스 매립량을 크게

줄인 일은 긍정적인 결정이라 할 수 있습니다.

“공급업체와 필요한 부분을 조정하고 이 개선 프로젝트에 대한 계산을 모두 끝내고 난 지금은 낭비

요소가 완전히 없어졌습니다.”라고 버스 라인 Production Technician 안드리고 헤켈린(Andrigo

Gequelin)은 설명합니다.

‘빅 레드’, 만인의 주목을

받다

‘빅 레드’, 만인의 주목을

받다

사진

: MA

CK

TR

UC

KS


MY SPECIAL DAY와 함께Volvo Penta

VOLVO PENTA의 직원 40명은 자발적으로 스웨덴의

My Special Day(Min Stora Dag) 재단이 함께하는

봉사 활동에 참여했습니다. 이들은 고텐버그 군도에서

15명의 어린이와 그 가족과 기억에 남을 만한 하루를

보냈습니다. My Special Day의 목표는 중증 질환을

겪고 있는 어린이들이 마음에 품은 소원을 이루고 새로

운 활동을 체험할 기회를 갖도록 하는 일입니다. Volvo

Penta가 진행한 이벤트에서 이들은 함께 보트를 타고,

게를 잡으며, 점심 도시락을 즐겼습니다. Volvo Penta

의 이벤트 책임자 피아 월먼(Pia Wallman)은 이렇게

말합니다. “My Special Day와 같은 조직과의 협력은

회사가 사회에 기여하는 좋은 방법입니다. 이 캠페인은

몇 년 전 한 직원의 아이디어로 시작되었고 지금은 많은

직원들이 참여하고 있습니다.”

일하는 로봇

로봇이 사람 눈에 띄지 않게 소리 없이 들어와 쓰레기통을 수거하고 쓰레기

차에 쓰레기를 비우는 모습을 상상해 보세요. 소음 때문에 잠이 깰 사람도 없

고 무거운 짐을 들 사람도 필요 없습니다. 바로 이것이 미래의 스마트 운송

솔루션 개발을 목표로 한 ROAR(Robot-based Autonomous Refuse

handling) 프로젝트의 목표입니다. 이 기술은 다양한 분야에 적용할 수 있

으며, 쓰레기 수거는 그 중 한 가지 예에 불과합니다.

볼보그룹의 프로젝트 책임자 페르-라게 고트발(Per-Lage Götvall)은

이렇게 설명합니다. “미래에는 자동화가 더 많이 이루어질 것입니다. 이 프

로젝트는 우리의 상상력을 넓히고 미래의 새 운송 솔루션 개념을 시험할 기

회가 되죠.”

볼보그룹은 스웨덴 찰머스(Chalmers) 공과대학과 멜라르달렌 대학

교(Mälardalen University), 미국 펜실베이니아 주립대(Penn State

University) 그리고 폐기물 재활용 기업인 Renova와 협업하고 있습니다.

t



“My Special Day와 같은 조직과의 협력은 회사가 사회에 기여하는 좋은 방법입니다.” 피 아 월 먼 ( P I A W A L L M A N ) , V O LV O P E N TA

접지력 향상을 위한 새로운 기능볼보 트럭의 새로운 기능인 탠덤 액슬 리프트는 두 번째 구동 액슬을 해제하여 들어올림으로써

접지력을 향상시키고, 미적재 상태의 트럭을 기준으로 연료소비량을 최대 4퍼센트 줄여줍니다.

이 새로운 기능은 목재 운반이나 건설 및 대형 화물 작업처럼 화물 적재량이 많은 상태로 운행했

다가 돌아오는 길에는 미적재 상태인 경우가 잦은 트럭을 위해 설계되었습니다.

사진

: 파

트리

크 베

너룬

트(P

ATR

IK W

ENN

ERLU

ND

)

볼보그룹은 유엔난민고등판무관(UNHCR)에 5백만 크로나를 기부했습니다. 이 기부금은 난민에게 쉼터를 제공하는 것을 비롯해 식품, 물, 약품, 치료 등 긴급 구호 물자를 제공하는 데 쓰입니다.

트랙을 밝히는 불빛지난 9월 싱가포르에서 열린 F1 그랑프리 야

간 레이스(F1 Grand Prix Night Race)에

서 Volvo Penta의 엔진이 여덟 시즌 중 일

곱 번째로 경주용 서킷 조명을 밝혔습니다.

309km 구간의 이 혹독한 레이스는 싱가포르

의 마리나 베이에서 열렸는데, 참가자들은 다

른 F1 트랙에 비해 코너링 구간이 많은 이 서

킷에서 61개 랩을 완주해야 합니다. 우수한 성

능의 Volvo Penta TAD1641 GE 엔진 25

개가 트랙의 여러 지점에 설치되었는데 그렇

게 우수한 조명 없이는 야간 경주가 불가능하

다는 의견이 대다수였습니다.

백만 명이 거주하고 있는 이 도시의

버스를 디젤 대신 전기 엔진으로 바

꿀 경우 도시 전체가 얻을 수 있는

비용 절감 효과입니다. 이 결과는

볼보그룹과 감사기업 KPMG이 진행한 분석에서 소음, 이동 시간, 배

기 가스, 에너지 사용량 및 세금을

고려하여 얻은 수치입니다.

1억 크로나사

진:

볼보

트럭


VOLVO MERCHANDISE는 그룹의 다양한 브랜

드를 구현하는 제품을 개발하고 디자인하며 생산

합니다. 올해 컬렉션에서 두드러진 특징은 지속 가

능성입니다.

Volvo Merchandise Design & CSR

Manager Purchase 울리카 투레손(Ulrika

Thureson)은 이렇게 말합니다. “볼보그룹의 핵심

가치가 개발에서 가장 중요한 역할을 합니다. 우리

의 의지를 보이기 위해 이제 좀 더 폭넓은 접근 방

식을 취하고 있고, 지속 가능성의 정도에 따라 모

든 제품을 평가하는 시스템을 시행하고 있습니다.”

평가 등급은 레벨 1(볼보그룹의 기업의 사회적

책임 요구 사항의 최소 기준)에서 레벨 3까지 정해

집니다. 2015년 컬렉션에는 네 가지 레벨 3 제품

즉, 재활용 폴리에스테르로 제작한 재킷, 폴로 셔

츠, 티셔츠, 후드 티가 포함되어 있습니다.

“이번 컬렉션 제품은 시장에서 매우 독보적인

입지를 차지하고 있습니다. 5년 이내에 모든 제품

을 이처럼 높은 표준에 맞추는 것이 목표입니다.”

라고 울리카 투레손은 설명합니다.

Volvo Merchandise Manager Product

Portfolio 안나 웬딘(Anna Wendin)에 따르면

제품이 레벨 3에 도달하기 위해서는 여러 차례의

글로벌 환경 인증을 거쳐야 합니다.

“최초 아이디어부터 최종 납품까지 제품 개발의

모든 단계를 신중하

게 평가해 지속 가능

성의 수준을 최대한

높이는 종합적인 과

정입니다. 심지어 공

장 직원의 급여와 근

무 조건과 같은 사회

적인 부분까지 고려

대상이죠.”

“지속 가능성이

매우 우수한 제품을 만들어내고 있다는 사실이 너

무나도 자랑스럽고, 다른 제품들도 이처럼 높은 수

준에 따라 개발되기를 바랍니다.”

볼보트럭의 연비왕대회(Fuelwatch Challenge)에서 뉴질랜드 출신의 루이즈

매리엇(Louise Marriott) 씨가 여성 최초로 아시아 태평양 지역 최고 트럭 운전

자 연비왕의 타이틀을 거머쥐었습니다. 그녀는 이 대회에서 가장 많은 연료를 사

용한 참가자에 비해 17.5퍼센트 적은 연료를 사용했습니다.

“트럭 운전 업계가 남성 위주의 분야라고 생각하는 경우가 많았는데, 연비왕대회

가 성별과는 무관하게 모든 운전자가 최고 연비왕 성적을 거둘 수 있음을 증명하

는 좋은 기회가 되었습니다.”라고 루이즈 매리엇 씨는 설명합니다.

뉴질랜드 운전자, 연비왕 등극

“지속 가능성이 매우 우수한 제품을 만들어내고 있다는 사실이 너무나도 자랑스럽습니다.”

에코 의류 완벽한 핏

사진: 볼보트럭



사진

: 시

씨 존

슨(C

ISS

I JO

NS

ON

)

현대적, 개방적, 유연함, 일상 활동을 고려한

설계. 미래 사무 공간의 모습을 그려나가는 주

요 원칙 중 몇 가지입니다. 볼보그룹의 Future

Workplace 프로젝트는 신규 임대 계약 체결,

기존 사무 공간 리모델링, 신축 시설 설계 방

식의 변화를 목표로 시작한 프로젝트입니다.

한 가지 주요 원칙은 "오픈 도어" 환경을 장려

하는 것입니다.

“혁신, 부서 간 회의 및 공동 창작을 장려

하고 지원하는 근무 환경을 만들 필요가 있

습니다. 그리고 볼보그룹에 비용 효율 면에

서 가장 적합한 솔루션을 만들어내야 하죠.”

Volvo Group Real Estate SVP 마그누스 코

흐(Magnus Koch)는 이렇게 말합니다.

르노트럭은 지난 9월에 열린 내셔널 컨벤션

(National Convention)에서 구조 및 소방

용 신차를 발표했습니다. 전시된 특징으로는

소방 트럭용으로 나온 새로운 샤시 레이아

웃이었는데, 이 샤시는 장비 적재 공간을 대

폭 늘려주는 것이었습니다. 프랑스에서는 르

노트럭이 72.3퍼센트의 시장 점유율로 구

조 및 소방 차량 시장을 주도하고 있습니다.

전기차에 대한 인식을 제고하기 위한 삼 개년 프로젝트의 일환으로 Volvo C30 전기차 20대를 볼보그룹의 회사 차량으

로 제공했습니다. 스웨덴에서는 직원 총 102명이 800,000km(지구 20바퀴 거리)를 운행하면서 배기 가스를 전혀 배

출하지 않는 효과를 거두었습니다. 이는 기존 차량에 비해 이산화탄소를 약 125톤 줄인 효과입니다. 이 프로젝트는 볼보

자동차와의 협업으로 진행되고 있습니다.

“실제 전기차에 대한 이해가 높아지면서 수백 명의 새로운 전기차 홍보대사가 생겨났을 거라고 믿습니다.”라고 볼보그

룹 Director Environmental Affairs 롤프 빌크란스(Rolf Willkrans)는 설명합니다.

스웨덴의 전기차 홍보대사들

미래 지향적 오픈 컨셉 사무 공간

구조용 차량 출시

40년미국 버지니아주 뉴리버밸리 공장의 40주년을 축하합니다. 공장 업그레이드에 3,810만 달러를 투자했으며, 9월 말에 열린 공장 40주년 기념 행사에서는 새로운 Customer Experience Center 개설을 발표했습니다.

1979년 이후 쿠리치바 공장에서 생산한 차량 대수입니다. 300,000호

차량인 Volvo FH540 트럭의 생산을

기념했습니다.

“브라질 제조 공장의 중요한 이정표

가 될 것입니다.”라며 GTO Cab &

Vehicle South America VP 호르헤

마르케시니(Jorge Marquesini)가 소

감을 밝혔습니다.

300,000

사진: 르노트럭


경력 이야기

열린 기회로 가는 계단볼보그룹의 구성원이 되면 엔지니어링 분야에서 성공을 거둘 수 있는 수많은 기회가 열릴 것입니다. 가장 중요한 것은 그

기회를 어떻게 찾는지 아는 일입니다. 세 명의 엔지니어가 들려주는 이야기를 들어보겠습니다.

글

닉 타 운 센 드 ( N I C T O W N S E N D )사 진

로 이 크 루 즈 ( R O Y C R U Z ) ,

하 네 스 오 옌 사 ( H A N N E S O J E N S A )

긍정적 기업 이미지

w 어떤 직업이든 야심 찬 목표가 있고, 자신의 능력과 지식을

계속 발전시키고 있고, 경력을 넓힐 기회를 갖는 것이 중요합

니다. 사실 경력을 넓힐 기회가 부족한 것이 엔지니어들의 주

된 이직 원인 중 하나입니다.

w 그래서 볼보그룹은 엔지니어들이 항상 발전할 기회를 가지

고, 조직은 경력을 발전시킬 기회를 제공하도록 하기 위해 노

력하고 있습니다.

w Chief Project Manager, Line Manager, Technology Specialist 등 조직의 여러 부문에서 근무하고 있는 엔지니어 세 명을 만나봤습니다.


강호진 부장은 볼보그룹이 엔지니어들에게 규

모, 국제적인 입지, 전문성으로 늘 흥미진진한 경

력 개발 기회를 제공하고 있다고 생각합니다.

“Volvo CE에 입사한 후 다양한 제품과 전 세계

여러 현장이 개입된 대규모 프로젝트들에 참여할 수

있었습니다. 독일에서도 2년간 거주하면서 근무할

기회가 있었죠. 다양한 문화를 가진 사람들과 공감대

를 형성하고 글로벌 협업을 할 수 있었던 건 정말 멋

진 경험이었어요.”라고 볼보건설기계코리아 Chief

Project Manager 강호진 부장은 말합니다.

강호진 부장이 볼보그룹을 흥미진진한 직장으

로 생각하는 이유는 하나의 회사가 다양한 분야와

업계를 아우르고 있다는 점입니다. “최근에는 하

이브리드 기술 개발 작업을 하고 있는데 볼보트럭,

볼보버스와 긴밀하게 협력할 수 있었습니다. 그 회

사들의 지식과 기술을 공유할 수 있어서 큰 도움이

되었죠. 볼보그룹 내에서 다양한 시너지를 낼 수

있고 이제는 새로운 프로젝트를 시작할 때 늘 볼보

그룹의 전문 지식을 찾는 게 습관이 되었습니다.”

강호진 부장은 엔지니어링 분야에서 성공적인

경력을 쌓는 비결 중 하나로 최종 고객의 요구를

파악하는 능력과 마케팅, 생산, 애프터 서비스 등

조직 내 다른 부서와의 협업을 꼽습니다. 다시 말

해, 엔지니어는 엔지니어링이라는 분리된 분야를

넘어서서 사고하는 것이 중요합니다. 그는 이렇게

덧붙여 설명합니다. “엔지니어라면 누구나 전문

지식이 많지만 고객이 원하는 것을 제공하려면 그

지식을 사용하는 방법을 알아야 합니다. 후배 엔지

니어들에게 하고 싶은 조언은 고객의 소리를 잘 듣

고 어떻게 도움이 될 수 있을지 생각해보라는 겁니

다. 계속해서 자기 계발을 하고 늘 자신이 하는 일

을 즐긴다면 멋진 내일이 기다리고 있을 겁니다.”

“계속해서 자기 계발을 하고 늘 자신이 하는 일을 즐긴다면 멋진 내일이 기다리고 있을 겁니다.”V O LV O C O N S T R U C T I O N E Q U I P M E N T T E C H N O L O G Y

C H I E F P R O J E C T M A N A G E R 강 호 진

강호진 이력

1994 ~ 1998년: 삼성중공업 Design Engineer1998 ~ 2006년: 볼보건설기계코리아 Design Engineer2007 ~ 2009년: 독일 콘츠 소재 Volvo CE GmbH Leader겸 Co-ordinator2009 ~ 2011년: 볼보건설기계코리아 Project Manager2011년 ~ 현재: 볼보건설기계코리아 Chief Project manager


경력 이야기

1982 ~ 1988년: 볼보자동차 공장 근로자(이 기간 중 학업 사유로 휴직)

1988 ~ 1990년: 볼보트럭 Complete Vehicle Packaging1990 ~ 1994년: 볼보트럭 Method Development CAD1994 ~ 1995년: 볼보트럭 Design engineer Chassis Engineering Front1995 ~ 1998년: 볼보트럭 Design engineer Chassis Engineering Rear

1999 ~ 2002년: 볼보트럭 Project leader Chassis Engineering2002 ~ 2004년: 볼보트럭 Suspension Dynamics Group Manager2004 ~ 2007년: Volvo 3P Vehicle Verification and Validation Section Manager2007 ~ 2013년: Volvo 3P/GTT Chief Engineer Cab2014년 ~ 현재: GTT Vice President Cab Engineering

실비 라크스 이력

“경험을 쌓고 있는 한, 경력 발전 기회는

넓어집니다.”실 비 라 크 스 ( S I LV I L A K S ) , G T T L I N E M A N A G E R 겸

V I C E P R E S I D E N T O F C A B E N G I N E E R I N G

크리스티안 그란테 이력

1999 ~ 2005년: 볼보자동차 Chassis Active Safety Function Developer2005 ~ 2007년: 볼보자동차 Product Creation Process Business Coordinator2007 ~ 2009년: 볼보자동차 Product Development Project Manager2009 ~ 2010년: Viktoria Institute Active Safety Research and Development Manager

2010 ~ 2011년: 볼보그룹 Active Safety and Vehicle Dynamics Research Engineer2011 ~ 2014년: 볼보그룹 Vehicle Automation Program Leader2014년 ~ 현재: 볼보그룹 Automation and Preventive Safety Group Technical Specialist


실비 라크스(SILVI LAKS) Group Trucks Technology

(GTT) Line Manager겸 Vice President of Cab

Engineering인 그녀는 성공적인 경력이란 직책에 집착

하지 않고 계속 발전하는 것, 즉 지속적으로 자신을 계발

하고 경험의 폭을 넓히는 것이라고 말합니다. 그러다 보면

직책은 따라오기 마련이라는 것입니다.

실비 라크스는 1982년에 처음 공장 근로자로 볼보

그룹에 입사했는데 그때는 기계공학을 전공하기 전이라

고 합니다. 지금은 GTT 내부의 Cab Engineering VP

가 되었습니다. 하지만 그녀는 최고의 자리에 오르는 것

을 주된 목표로 삼은 적은 없습니다. 그녀는 이렇게 말합

니다. “늘 자기를 계발하는 것이 목표였습니다. 그걸 이

해하는 사람이 많지 않아요. 사람들은 '매니저나 부사장

이 되고 싶었다'고 말할 거라 생각하죠. 하지만 제 관점에

서는 늘 자기 계발이 이루어지고, 스스로 점점 더 발전하

고 있다는 걸 느끼는 것이 더 중요했어요.”

직장 생활을 하는 동안 볼보그룹은 큰 변화를 거쳤지만

실비 라크스는 이전 어느 때보다도 엔지니어를 위한 경

력 발전 기회가 많다고 생각합니다. “브랜드도 늘어났고

세계적으로 인지도도 높아졌고 다른 나라 현장과 업무를

공유하는 경우가 많아졌어요. 또 전문 분야의 엔지니어

링 전문가도 함께 근무하고 있죠. 이 모든 요인들이 엔지

니어들에게 새로운 발전을 위한 기회가 될 수 있습니다.”

실비 라크스가 후배 엔지니어들에게 해주고 싶은 말은 최

고의 위치를 향해 달리는 것에만 몰두하기보다는 폭넓은 지

식과 경험을 바탕으로 경력을 꾸준히 쌓아나가라는 것입니

다. “원하는 직책보다는 나에게 필요한 경험과 발전에 대해

생각하세요. 사실, 장기적으로 보면 약간 다른 길로 가거나

지위가 내려가는 것처럼 보이는 때가 있더라도 위로 올라가

는 것보다 더 중요한 일이 될 수 있습니다. 경험을 쌓고 있는

한, 경력 발전 기회가 넓어지니까요.”라고 그녀는 말합니다.

볼보그룹은 그 엄청난 규모만으로도 결국 엔지니어링

분야로 나아가려는 사람들에게 기회를 열어주게 되어 있

습니다. 하지만 실비 라크스는 그런 기회를 최대한 활용

할 수 있느냐 하는 것은 결국 개개인에게 달려있다는 점

을 강조합니다. 그녀는 자신에 대해 목표를 세웠습니다.

그것은 같은 직책에서 2년 이상은 있되 5년은 넘기지 말

자는 것이었습니다.

그녀는 이렇게 설명합니다. “경력 발전의 기회가 하늘

에서 뚝 떨어지길 기대하긴 어렵죠. 자신이 선택할 수 있

는 가능성을 찾아야 해요. 매니저에게 발전하고자 하는

의지를 알리고 어떤 기회가 있는지 물어보세요.”

다른 엔지니어들처럼, 크리스티안 그란

테(Christian Grante)도 새로운 아이디어

와 혁신을 바탕으로 일하고 싶어합니다. 그

는 경험상 그러한 아이디어를 현실로 바꾸려

면 볼보그룹과 같은 세계적인 대기업의 지원

이 필요하다는 결론에 이르렀습니다.

볼보자동차에서 몇 년간 근무한 후, 크리

스티안 그란테는 능력 개발을 위해 퇴사를

해야겠다는 결단을 내렸고, 이를 위해 한 연

구소에 입사했습니다. 하지만 오래지 않아

세계적인 대기업에 소속되어 일할 때 느꼈던

역동성과 잠재력을 느낄 수가 없었습니다.

크리스티안 그란테의 설명은 이렇습니다.

“훨씬 자유로웠어요. 뛰어난 아이디어를 생

각해내서 개발할 수 있는 여유가 있었죠. 하

지만 실제로 눈으로 볼 수 있는 것은 없었

습니다. 그래서 제가 만든 자동차의 자동화

시스템이 실제로 어떻게 구현되는지를 보고

싶어 볼보그룹에 왔죠. 때로는 제한이 있다

는 생각도 들긴 하지만, 좋은 아이디어가 있

다면 볼보그룹이 엄청난 힘을 보태줍니다.”

현재 크리스티안 그란테는 볼보자동차에

입사 후 열정을 가지고 몸담은 곳인 Vehicle

Automation and Preventive Safety 부

서의 Technology Specialist로 근무하고

있습니다. “젊은 엔지니어라면 흥미를 느끼

는 분야부터 시작해서 그 분야에 대해 깊이

있는 지식을 쌓아야 합니다. 이후의 경력에

견고한 기반을 마련해주기 때문이지요.”

볼보그룹의 강점 중 하나는 독창성을 촉

진하고 혁신에 대해 보상을 해주는 환경을

제공한다는 점입니다. 그는 이렇게 설명합니

다. “저는 근본적인 원리를 포함해 배우는 조

직에 대한 강한 신념이 있어요. 회사는 야망

과 뚜렷한 비전이 필요하며, 이를 통해 직원

들은 자신의 전문 지식을 활용해 기여할 수

있는 가장 좋은 방법을 알 수 있어야 합니다.

두 번째로 회사는 직원들이 발전할 수 있도

록 도와야 해요. 그러면 회사도 발전할 것이

기 때문이죠. 그래서 지원을 아끼지 않는 매

니저가 있어야 합니다.”

그는 볼보그룹이 분명 배우는 조직이기는

하지만 그것만으로는 직업에서의 성공이 보장

되는 것은 아니라고 생각합니다. “기회가 마련

되어 있기는 하지만 개개인이 동료들과 소통하

고 새로운 지식을 추구해야 해요. 볼보그룹에

서는 좋은 아이디어가 있다면 이 아이디어를

현실로 만들 수 있고 그 가능성도 무한합니다.”

“흥미를 느끼는 분야부터 시작해서 그 분야에 대해 깊이 있는 지식을 쌓아야 합니다.” 크 리 스 티 안 그란 테 ( C H R I S T I A N G R A N T E ) , T E C H N O L O G Y S P E C I A L I S T ,

A U T O M AT I O N A N D P R E V E N T I V E S A F E T Y


w 수익성을 향상시키기 위한 새로운 전략이 발표됨. 여기에는

2013~2015년을 위한 Group Trucks의 20가지 전략적 목표가 포함됨. 연구 개발, IT 및 영업 비용의 절감은 물론 브랜드 포지셔닝과 상

용 부문 구축을 통한 브랜드 자산 최적화로 아시아 태평양 및 아프리카

지역의 수익 증가를 지원하는 것도 포함됨.

w 그룹 역사상 최대 규모의 조직 개편이 시행됨. 트럭 운송, 기술 및 영

업 사업부와 3개 영업 지역(TSM)이 구성됨. w 신제품 출시에 신형 Volvo FH가 포함됨. w볼보 항공 투자 철회 절차가 완료됨.

일 러 스 트

폰 투 스 안 데 르 손

( P O N T U S A N D E R S S O N )

글

앤 - 마 리 로 빈 슨

( A N N - M A R I R O B I N S O N )

하나가되기 위한 노력하나의 그룹 되기는 2012~2015년에 볼보그룹이 초점

을 맞춘 목표였습니다. 이 기간 동안 대규모 활동을 통

해 조직의 효율성과 경쟁력을 높였습니다. 다기능 협업

을 최우선으로 고려했고 조직을 더 효율적으로 운영했

습니다. 이 Volvo Group Magazine 특별호를 통해 큰

퍼즐의 많은 조각들 중 몇 개를 맞추면서 혁신이 하나

의 진화와 같다는 느낌을 얻습니다. 과정은 계속되고

있습니다. 그룹의 여러 분야에서 아직도 여러 가지 활

동이 시행되고 있고 조직의 모습은 아직도 만들어지는

중입니다. 하지만 3년간의 혁신을 거친 지금의 볼보그

룹은 힘과 경쟁력이 더욱 강화되어 2016년을 맞이할

준비가 되었습니다.

현재의 볼보그룹은 3년 전과 비교해 많이 달라졌습니다. 몇 가지 변화를 소개하면 다음과 같습니다.

볼보그룹의


w Dongfeng Motor Group을 신규 자회사로 편입하면서 45%의 지분을 인수하는 계약을 체결함. Dongfeng Commercial Vehicles(DFCV) 인수는 수년간 준비한 결과임.

w 그룹 전체의 효율 증대 프로그램이 실

시됨. 유럽 트럭 제조 공장의 변화를 포함

해 경쟁력과 수익성을 개선하는 활동이 시

작됨.

w 신제품 출시에 신형 르노트럭 모델, UD Trucks Quester 및 Eicher Pro 시리즈가 포함됨.

w 효율 증대 프로그램이 그룹 전체에 시행됨. 효

율 증대 프로그램의 전반적인 목표는 구조적 비용

수준을 100억 크로나로 줄이는 것이었음. w Corporate Process & IT에 대한 전략 검토를 시작하여 IT 운영의 핵심적인 부분과 부차적

인 부분을 평가함.

w Truck Sales & Marketing 조직 개편이 발표됨.

w 트럭 영업 및 서비스 네트워크 통합으로 북유

럽, 중부 유럽, 동유럽에서의 서비스가 개선됨.

볼보트럭과 르노트럭의 서비스 지점 수가 각각

약 10퍼센트, 30~40퍼센트 증가됨.

w DFCV가 공동 관리 팀과 함께 운영을 시작함.

w Group Trucks Sales가 위용을 갖춤. 하나의 린 글로벌 본사와 7개의 권한 위임 영업 지역에 다기능 지역 팀을 갖춤.

w 그룹의 IT 운영 분야에 대한 검토가 완료되고 IT 비즈니스 일부에 대한 외

부 파트너 물색이 시작됨. 10월 20일에 HCL Technologies 파트너 선정을 발표함.

w 마틴 룬드스테트(Martin Lundstedt)가 혁신 기간 중 그룹을 이끈 울로프 페르손(Olof Persson)의 뒤를 이어 사장 겸 CEO로 임명됨.w 2013년의 제품 출시 및 2014년에 실시된 비용 절감의 효과가 접목되어 수익성이 향상됨. 중국 건설 장비 분야의 급격한 하향세와 브라질의 불황에도

불구하고 분기별 기본적인 영업 이익률이 개선됨. 2015년 1분기에는 6.1퍼센트, 2분기에는 7.1퍼센트를 기록함. 2014년 동일 분기 영업

이익률은 3.9퍼센트와 4.5퍼센트였음.

볼보버스

w 수익성을 개선하고 제품 비

용을 절감

wElectromobility 및 Citymobility를 경쟁우위로 포지셔닝

w 북미 볼보버스 통합

w 다기능 업무의 필요성에 대

한 이해도 개선

VOLVO PENTA

w 각 부문 및 지역의 수익성 높

은 성장 기회 포착

w 품질을 통해 사상 최고의 제

품 리뉴얼 및 시장 출시

w 산업 부문 내에 신형 오프로

드(VE) 엔진 모델 출시w 전륜 구동(FWD) 및 신형 가솔린 모델을 포함해 Marine Leisure 제품 혁신 발표

VOLVO CE

w 시장 상황에 대처하기 위해

볼보 브랜드 제품인 백호우 로

더, 그레이더 및 밀링 기계의 설

계 및 생산 중단

w Terex Trucks 인수w 평균 제품 리드 타임을 34개월에서 26.6개월로 단축w SDLG의 수출 비즈니스를 35개 시장에서 59개 시장으로 확대

VOLVO FINANCIAL SERVICES

w 7개 신규 시장에서 통합w 볼보그룹 종합제공 홍보의

일환으로 볼보그룹 제품 회사

로 합류

w 통합 행사 참여 및 웹 사이트

에 다른 그룹 분야와 함께 노출

w SDLG Financial Services 설립

GOVERNMENTAL SALES

w 하나의 브랜드를 전 세계 5개

브랜드로 확대

w 프랑스 내 사업에서 더 폭넓

은 수출 전략으로 발전

w 유연한 횡단 팀으로 국제적

인 입지 확보

w볼보그룹 전략과 일치하는

전략

2013~2015년 볼보그룹 사업 부문의 발자취



Volvo Group Trucks의 Executive Vice President 세 명이 각 조직의 전체적인 변화를 감독했지만 세 사람 모두 강조하듯이 아직도 많은 도전이 남아있습니다.

사 진

폰 투 스 요 한 손 ( P O N T U S J O H A N S S O N ) /

요 나 스 토 빈 ( J O N A S T O B I N )

글

닉 타 운 센 드 ( N I C T O W N S E N D )


GTS는 과거의 영업 조직과 어떤 차이가 있나요?

“몇 가지 근본적인 차이점이 있는데 그중 하나는 이

제 7개 지역이 대부분의 결정을 내릴 수 있는 권한을

위임 받았다는 점입니다. '누가 무엇을 하는지'가 더욱

명확한 구조입니다. GTS 본사는 훨씬 더 탄탄해졌고

3가지의 기본 목적, 즉 지원, 도전, 규제 업무만 수행합

니다. 하나의 글로벌 브랜드에서 지역별 멀티 브랜드로

전환한 셈입니다.”

혁신이 필요했던 이유는 무엇인가요?

“지역과 시장이 비즈니스를 주도하고 있기 때문에

결정을 내릴 권한을 위임받을 필요가 있습니다. 결정은

항상 고객과 맞닿아 있을수록 좋다는 게 저의 생각입니

다. 역할과 책임이 분명하면 결정의 빈도나 수준이 높

아지게 됩니다. 이를 통해 볼보가 더욱 고객 지향적인

기업이 될 수 있고, 그래야만 미래에 성공할 수 있다고

생각합니다. 또한 비용 절감의 필요성도 있습니다. 경

쟁업체와 비교해보면 수익 면에서는 근본적인 문제가

없어요. 문제는 우리의 비용이 너무 많다는 것이고, 따

라서 이러한 혁신을 통해 해결하려는 것입니다.”

GTS를 만들 때 가장 어려웠던 점은요?

“가장 큰 도전과 가장 큰 자산은 늘 그렇듯이 직원

이죠. '누구나 세상을 바꾸고 싶어하지만 자신을 바꾸

고 싶어하는 사람은 아무도 없다'는 말도 있잖아요. 혁

신에서 가장 중요한 것은 새롭고 개선된 방식으로 일

하기 위해 스스로 도전하는 것입니다. 우리가 해낸 변

화의 규모에 대해 경외심을 느끼고 참여한

동료들 개개인에게 경의를 표하고 싶습니다.

그분들이 해낸 일은 놀랍다고밖에는 설명할

수 없거든요.”

직원들은 변화에 잘 적응하고 있나요?

“이번에 혁신을 거치면서 '할 수 있다'는 태

도와 정신을 보게 되어 감명을 받았고 정말

기뻤습니다. 돌이켜보면 상업적인 측면에서

많은 부분에서 훌륭한 성과를 거두어왔어요.

특정 지역의 시장 점유율을 확보하는 일이나

매력적인 제품 가격대를 지키는 일, 그리고

균형 잡힌 비즈니스 모델을 만드는 일 등이죠. 하지만

업계 경쟁이 매우 치열하기 때문에 아직도 할 일이 많

이 남아있습니다.”

GTT, GTO와 긴밀하게 협업하고 있나요?

“물론입니다. 계속 함께 일할 겁니다. 어느 나라에서

나 고객은 다른 시장에서 일어나는 일이나 회사의 내

부 조직 방식에 대해 별 관심이 없을 뿐더러 이에 그다

지 큰 관심을 가질 필요도 없습니다.. 고객이 관심을 갖

는 것은 볼보그룹의 가치사슬 서비스와 이러한 가치

사슬에는 GTS, GTT, GTO 및 기타 기능이 결합되

어 있다는 사실뿐이죠. 우리는 고객의 요구를 충족하

기 위해 함께 협력합니다. 성공도, 실패도 함께 하는

관계인 거죠.”

이제 혁신 과정이 완료되었나요?

“지난 4년과 같은 규모와 속도는 아닐지 몰라도 앞

으로도 항상 변화는 있을 겁니다. 변화란 끝나지 않는

과정이기 때문에 끝이라는 건 있을 수가 없어요. 하지

만 우리의 에너지와 초점은 더욱 시장과 고객 지향적

으로 움직일 겁니다.”

Group Trucks Sales Executive Vice President 요아킴 로젠버그(Joachim Rosenberg)

“저는 2005년 Powertrain VP로 볼보그룹에 입사했습니다. 지

난 10년간 회사는 분명 엄청난 발전을 이루었지만 핵심 가치와

열정, 개개인에 대한 존중심은 변

치 않았어요. 직원들의 자부심,

참여, 지식, 능력은 그때나 지금

이나 높은 수준입니다.”

우리 GTS 직원들은 올해 거둔 성과에 대해 자부심을 가져야 합니다.

GTS 요아킴 로젠버그:

나의 볼보 여정



GTO는 2012년 이후 어떻게 바뀌었나요?

“GTO는 4가지 브랜드의 Global Manufacturing,

Powertrain Production, Logistics, Parts 등을 포함

하여 9개 조직으로 구성되어 있었으며 2014년에는

Purchasing 조직도 합류했습니다. 그 이후 공동의 안

건과 공동의 목표를 가진 공동의 조직으로 혼연일체

가 되었습니다.”


“회사 내부의 시너지 효과를 외부로 빼낼 필요가 있

었습니다. 전체 공급망의 효율성을 높임으로써 GTO

는 볼보그룹의 경쟁력을 확보하는 데 큰 역할을 할 수

있죠.”

가장 어려웠던 점은 무엇인가요?

“사실 볼보그룹에서 해본 적이 없는 일을 하고 있

는 것입니다. 하지만 이런 엄청난 혁신을 주도하면서

Group Trucks Operations (GTO) Executive Vice President

미카엘 브라트(Mikael Bratt)

볼보그룹에서 해본 적이 없는 일을 하고 있는 것입니다.

“볼보 일을 시작한 것은 1983년 여름 휴가에 아르바이트를 통해서였는데 고텐버그의 중앙 창고에서 부품 포장과 지게차 운전을 했어요. 그때만 해도 볼보는 식품, 담배, 약품, 자동차,

트럭 등 없는 게 없을 정도로 광범위한 포트폴리오를 가지고 있었죠.”

“그때 이후 많은 변화가 있었어요. 볼보자동차 투자를 철회했고 상용 차량 부문으로

까지 그 범위를 넓혔으며 이제 혁신 과정도 진행되고 있어요. 하지만 늘 회사의 성공을 바

라는 헌신적이고 충실한 직원들이 많이 있었어요. 그런 정신에는 언제나 변함이 없었죠.”

도 물량 변동에도 대처해야 하죠. 볼보트럭, 르노트럭,

UD트럭의 최신형 모델을 비롯해 볼보그룹의 역사상

최대 규모의 제품 출시도 이루어졌습니다. 동시에 여

러 가지 중요한 구조적 변화를 통해 산업 부문 구조의

효율성 개선과 관련된 매우 의욕적인 목표도 추구해

야만 합니다.”

직원들은 이러한 변화에 잘 적응하고 있나요?

“모든 분들이 보여주신 노력과 노고에 감사를 드립

니다. 모든 현장에 변화가 있었고 새로운 사업장도 개

설됐습니다. 어려운 결정들이 있었고 업무 방식에 큰

변화가 있었습니다. 하지만 모두와 관련된 변화를 정

중히 채택하고 도입하는 데 있어 모든 분들이 훌륭한

성과를 거두었습니다.”

GTO는 GTT, GTS와 어떻게 협업하나요?

“Group Trucks에서 업스트림, 다운스트림 프로세

스에 있는 직원들과 끈끈하면서도 매끄럽게 협업하는

것이 중요합니다. GTT는 제품을 개발하고, GTO는

생산을, GTS는 시장에 제품을 판매하고 있기 때문이

죠.”

이제 혁신 과정이 완료되었나요? 이후에는 어떻게 진행되죠?

“지금 중요한 시기를 거치고 있습니다. 지금까지 구

조적인 변화에 집중해왔고 추가 개선을 위한 토대를

쌓아왔다면 이제는 지속적인 일상적 개선에 집중해야

죠.”

“그동안의 성과를 치하해야겠지만 아직 끝난 게 아

니라는 것도 인식해야 합니다. 2016년에는 속도를 더

욱 높여 세계적인 수준의 산업 부문 조직으로 계속 나

아가야 할 것입니다.”

GTO 미카엘 브라트:



GTT는 2012년 이후 어떻게 바뀌었나요?

“현재 GTT는 볼보그룹 전체의 완전한 기술 조직입

니다. 기술 분야의 협력과 통합은 훨씬 더 개선되었고,

이 점은 프로젝트 실행에 꼭 필요한 것입니다. 또한 훨

씬 더 긴밀하고 효율적인 조직이 되기 위한 변화도 있

었는데, R&D 운영의 효율성 향상을 위한 RnD30 프

로그램의 시행도 여기에 포함됩니다.”


“효율적인 프로젝트 실행을 위해서는 상호 연결된

모든 기술 기능 부문이 협력해야 합니다. 그렇지 않

으면 최종 결과를 최적화할 수 없습니다. 따라서 모든

기술 기능 부문이 한 팀으로 협력하는 것이 엄청난 힘

이 되죠.”

신제품 출시를 관리하면서 혁신을 관리하기가 어려웠나요?

“물론 그 과정에서 어려움이 많았습니다. 르노트럭

과 볼보트럭 신형 모델을 만들어 인도하는 일은 볼보

그룹 역사상 최대 규모의 산업 프로젝트였습니다. 우

리는 훌륭하게 대응했고 대대적인 조직 변화를 추진해

나가면서도 일상적인 약속을 빠짐없이 이행했습니다.”

직원들은 혁신에 어떻게 대처했나요?

“우리가 거둔 성과는 놀라움 그 자체였습니다. 모든

직원들이 변화로 인해 스트레스를 받았음에도 불구하

고 두 가지 신형 트럭 모델을 만들어냈고 둘 다 올해의

트럭 상을 수상했습니다.”

효율성 개선으로 인해 GTT의 능력이 저하되지는 않았나요?

“전혀 그렇지 않습니다. 효율성을 달성하게 되면 여

유 자원을 확보하고 그것을 기술 개발에 투입할 수 있

습니다. RnD30 업무 방식을 시행한 결과 리드 타임이

단축되고 효율성이 증대되었기 때문에 제품 개발의 자

원을 뺏어올 필요가 없죠.”

GTO, GTS와 어느 정도로 협력하고 있나요?

“굉장히 많이요. Group Trucks 사업부 간의 긴밀한

협력은 혁신 과정에서 필수적이었을 뿐만 아니라 앞으

로 진행하는 부분에 있어서도 중요합니다.”

GTT가 다음으로 할 일은 무엇인가요?

“향후 10년간의 제품 기획을 시작해야 할 때입니다.

경쟁력을 유지하려면 점점 더 많은 기술 분야를 섭렵해

야 해요. 전략적 관점에서 보면 조직은 우선 과제에 관해

여러 가지 중대한 결정을 내려야 합니다. 또한 리드 타임,

품질 및 비용 효율성을 지속적으로 확보해야 합니다.”

“저는 1979년 8월 6일에 볼보그룹에 자동 수동 변속기 업무를 담당하는 개발 엔지니어로 입사했는데 나중에 그 부서는 AMT로 발전했습니다. 볼보그룹은 그 당시

훨씬 규모가 작았어요. 지금은 규모가 10배로 늘었고 진정한 의미에서 세계적인 조직이라 할 수 있습니다. 하지만 지난 몇십 년간 겪은 많은 변화에도 불구하고 볼

보그룹에는 아직 핵심이 남아있어요. 그것은 새로운 솔루션 개발과 주행 기술에 대

한 열정입니다. 볼보그룹 역사상 최대 규모의 산업 프로젝트인 볼보트럭 및 르노트

럭 모델 리뉴얼을 마무리한 지금은 저의 뒤를 이어 볼보그룹의 기술 개발을 계속 추

진할 후임자를 물색해야 합니다.”

토르뵨 홀름스트롬(Torbjörn Holmström)은 GTT EVP 자리에서 물러나겠다는 뜻을 밝혔습니다. 후임자가 물색될 때까지 현재 직책을 유지할 예정이며 후임자가

준비되면 볼보그룹 R&D Senior Advisor의 지위를 유지하게 될 것입니다.

우리가 거둔 성과는 놀라움 그 자체였습니다.

GTT 토르뵨 홀름스트롬:

Group Trucks Technology Executive Vice President 토르뵨 홀름스트롬(Torbjörn Holmström)




약 92,000제곱미터의 면적을 자랑하는 미시시피 주 바이할리아의 신축 중앙 물류 센터는 볼보그룹에서 가장 큰 부품 물류 센터입니다. 이곳은 또한 이 지역 물류 서비스의 대대적인 부품 물류 네트워크 구조 조정의 중심지이기도 합니다.글 재 니 스 키 지 아 ( J A N I C E K I Z Z I A H ) 사 진 스 티 브 존 스 ( S T E V E J O N E S )

미시시피 주 바이할리아의 볼보그

룹 신축 물류 센터로 전근하라

는 제안을 받았을 때 린다 브루

스터(Linda Brewster)는 새 출

발을 할 기회라고 생각했습니

다. 인근 지역 테네시 주 멤피스

의 예전 볼보그룹 물류 센터에

서 20년간 Administrative Assistant로 근무한 브루스

터는 올해 초 Shipping and Export Coordinator로 바

이할리아 중앙 물류 센터(CDC)에 합류했습니다.

린다 브루스터는 새로운 직책의 역동적인 업무가 마

음에 들고, 250명의 직원 사이에 피어난 바이할리아

CDC의 팀 정신도 마음에 듭니다. 80명이 넘는 직원

이 다른 시설에서 전근해 왔습니

다. “우리가 끌어들이는 사람들은

열정이 넘치고 회사의 번창을 바

랍니다.”라고 린다 브루스터는 말

합니다.

오누르 외르쥔(Onur Örcün)은

고국 터키의 이스탄불 CDC에서

Director로 4년 근무한 후 지난 9

월에 바이할리아 CDC의 Director로 부임했습니다. 그

는 바로 바이할리아 직원들의 열정에 감탄했습니다. “

이 사람들은 좀 더 원대한 것에 이바지하고자 합니다.

즉, 고객이 가동률을 유지하는 데 필요한 부품을 전달

하는 것이죠.”

볼보그룹은 이 구조 조정에 미화 7천만 달러를 투자

해야 했지만, 기대 수익은 매우 높습니다. 시설 및 인원

감축과 화물 운송 일원화를 통해 운영 비용을 절감할

수 있을 것입니다. 모든 부품을 보다 효율적으로 보내

고 받을 수 있어 고객에게도 부품을 더욱 빠르고 정확

하게 인도할 수 있을 것입니다.

인도 시간 단축은 프로젝트 팀이 인구 1,300명의 작

은 마을인 바이할리아를 부지로 선정한 이유였습니다.

바이할리아는 멤피스 남동쪽으로 약 56km 거리로, 미

국 주간 고속도로 몇 개의 교차점에 있습니다. 멤피스

공항에는 FedEx 허브가 있으므로, 딜러가 부품을 늦게

주문하더라도 당일 밤에 부품을 배송할 수 있습니다.

또한 바이할리아 센터에서 72번 고속도로를 건너 몇 분

만 가면 철도가 지나가는 복합 운송 시설이 있습니다.

6월 30일, 북미와 유럽의 볼보그룹 동료들이 바이할

리아 CDC의 공식 개장을 축하하기 위해 한자리에 모

바이할리아 중앙 물류 센터는 약 92,000제곱미터의 면적으로 현재

볼보그룹 물류 센터 중에 가장 크며, 필요에 따라 약 23,000제곱미

터를 확장할 여지도 있습니다.

볼보그룹이 소유한 북미 최초의 부품 물류 센터이며 볼보그룹 내에서 가장 규모가 큰

물류 센터

2014년 4월 건축 시작, 2015년 6월 30일 공식 개장

직원 250명 테네시 주 멤피스에서 약 56km 거리이며

72번 고속도로 인근인 미시시피 주 바이할리아에 위치

지속가능성 관련 특징: 배터리 동력 작업 차량을 위한 급속 충전소로

환경 영향 0 달성 두꺼운 벽과 쇄석 함유 천장 단열재로 일정

온도 유지 LED 및 동작 감지 조명 자가 발전을 위한 태양전지 설치 공간 확보

대성공

린다 브루스터:“저는 새로운 사람과 마주칠 때면 쾌활하게 행동하려고 노력합니다.” 멤

피스 물류 센터에서 바이할리아로 전근한 린다 브루스터는 말합니다.

“저는 이 회사를 대표하는 사람이니까, 사람들이 여기서 편안하게 일하

고 자기 업무에 열정을 느끼기를 바라거든요.”

오누르 외르쥔

중앙 물류 센터 - 미시시피 주 바이할리아

미국 물류

VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 2015 33VOLVO GROUP MAGAZINE 3 . 201532

남아프리카

매니저 콜린 가벤더(Colin Govender)

는 복스버그에 새로 문을 연

Logistics Services RDC(Regional

출고센터)를 돌아봅니다. 이곳은

남아프리카 요하네스버그시와 가

까운 위치에 있습니다. 소위 피커

들은 고객사에게 배송해야 할 부

품을 모으느라 정신이 없습니다. 지게차로 랙 사이를 이

동해 다니는 사이, 패커들은 배송을 위해 상자 안에 부품

을 정리합니다. “이제 작업할 공간은 물론 발전할 여유

가 생겼습니다.”라고 콜린 가벤더는 말합니다.

최근까지만 해도 Logistics Services는 남아프리카에

세 개의 유통 센터를 두고 있었습니다. 로슬린 센터에

는 UD Trucks의 부품을 보관했고, 공항과 가까운 두

센터에는 볼보트럭, 르노트럭, Volvo Penta, 볼보버스,

볼보건설기계의 부품 재고를 보관했습니다. 이후 볼보

그룹이 모든 브랜드를 한 곳에 통합하기로 결정함에

따라 복스버그에 있던 기존 시설이 4,500평방미터에

서 11,500평방미터로 확장되었습니다.

“남아프리카에서 우리 사업이 매년 성장하고 있는

반면 공간은 턱없이 부족했죠.”라고 콜린 가벤더는 말

합니다. 그는 볼보그룹에 14년 째 몸담고 있습니다.

“최소 2020년까지 이 지역에서의 회사 성장을 뒷받

침하기 위한 투자라고 생각해요. 그리고 모든 브랜드

의 서비스 제공 기준을 단일화할 수 있도록 하나의 유

통 센터를 구축하고자 했죠.” 새로운 RDC는 보다 효

율적이고 간소화된 부품 유통과 신속한 배송을 가능하

게 했습니다. 콜린 가벤더는 다음과 같이 덧붙입니다.

“예전 유통 센터에서는 한 번에 하나의 컨테이너만 받

을 수 있었지만, 지금은 세 개까지 가능해요. 배차 도어

도 하나뿐이었는데 지금은 네 개나 되죠.”

새 유통 센터의 건설 공사가 진행되는 대부분의 기간 동

안 확장 중인 쪽의 기존 유통 센터를 완전 개방했습니

다. “보세요.” 이전 위치에서 새 위치로 이동하던 콜린

가벤더가 새 건물을 가리키며 말합니다. “새 유통 센터

는 훨씬 높고 넓죠. 빛도 많이 들어오고요. 설계가 아

주 마음에 듭니다.”

평소처럼 조업을 계속해야 했기에 쉬운 과정은 아니

었습니다. 2013년 말에 시작된 건설 공사는 그로부터

14개월 정도가 지난 2015년 1월에 마무리되었습니다.

“건설 기간 동안은 마치 롤러코스터 같았어요.” 반환

된 부품과 재고 조사를 하는 품질 부서의 템바 시웰라

(Themba Siwela)가 말합니다. “소음도 심하고 먼지도

많이 날렸죠. 하지만 비를 내려 달라고 기도할 때 진흙

탕은 감수해야 하는 거 아니겠어요? 공간 마련이 절실

했기 때문에 결과에 대한 기대가 아주 컸어요.”

건설 기간 중 가장 큰 문제는 물류였습니다. 로슬린

모든 부품이 한 곳으로 시끄러운 건설 소음과 먼지, 긴 시간을 겪은 후에 남아프리카 볼보그룹에서는 최초로 그룹의 모든 브랜드를 포괄하는 아주 특별한 출고센터가 완성되었습니다.글 엘 르 반 겔 더 ( E L L E S V A N G E L D E R ) 사 진 브 렛 엘 로 프 ( B R E T T E L O F F )

콜린 가벤더

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2015 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 201544 45

6개월. 프랑스 블랭빌의 Group Trucks Operations 공장에서 두 번째 브랜드 생산을 조립 라인에 추가하는 데 주어진 시간이었습니다. 기존에 르노트럭 D 시리즈 제품 조립만 맡았던 이 공장에서는 이제 중형급 볼보트럭 조립도 함께 이루어집니다.

두 트럭 브랜드를 한 조립 라인에서 생산하다 “2

013년 12월 European Optimization

Program(EOP)의 일환으로 결정이

내려졌고 2014년 6월 10일 해당 라

인에서 첫 트럭이 생산되었습니다.”

라고 Plant Manager인 크리스토퍼

로이어는 말합니다. “모두가 준비되

어 있었어요.” 볼보그룹 내에서의 자

원 활용성을 높인다는 점에서 의미가 큰 시도였고, 그

만큼 중요한 과제이기도 했습니다. 프로젝트 책임자인

티에리 브루넷(Thierry Brunet)은 여러 영역을 담당했

습니다. “볼보 FE와 FL 그리고 르노트럭 D 시리즈는 디

자인상으로 봤을 때 이미 사촌지간이라고 할 수 있습니

다.”라고 그는 설명합니다. “볼보그룹에서 '공통 아키텍

처와 기술'이라고 부르는 이것이 두 제품을 공동생산하

기 위한 조립 라인의 전환 과정이 순조로울 수 있었던

진짜 이유입니다. 저희에게 가장 큰 과제는 사실 고객

글 캐 트 린 베 르 나 르 드 ( CAT H E R I N E B E R N A R D )

사 진 장 미 셸 르 리 그 니 ( J E A N - M I C H E L L E L I G N Y )

CLOSING THE GAP

블랭빌 공장의 조립 라인에서는 주문에 따라

다른 모델과 브랜드가 조립됩니다.

EUROPEAN OPTIMIZATION PROGRAM

GTO EMEA는 2013년 유럽 지역의 사업 유산을 최적화하기 위한 EOP를

시작했습니다.

2015년 말까지의 목표:

현재 생산량을 유지하면서 대형 트럭 공장의 조립 라인을 6개에서 5개로 축소 우메아 공장의 캡 트림을 투베 공장으로 이전 유럽에서 생산되는 모든 중형 트럭의 조립을 프랑스 블랭빌 공장으로 통합 공장 내 물류 시스템 최적화 및 겐트 공장과 투베 공장에서 Volvo Operations Concept 실행

GTO EMEA 공장들 간의 모범 사례 공유 및 적용 볼보 생산 시스템(VPS)을 통해 지속적인 발전 및 참여도 증진


5개 GTO 파워트레인 공장에서 공동으로 최종 엔진 조립과 내부 자재 처리에 차세대 린 생산 개념을 도입했습니다. 이러한 변화로 제조 시간과 비용이 감소하고 인체 공학적 환경이 개선되었으며, 수시로 바뀌는 우선 순위에 보다 쉽게 적응할 수 있게 되었습니다.

믿을 수 있는 프로세스

글 재 니 스 키 지 아 ( J A N I C E K I Z Z I A H ) 사 진 쇠 렌 하 칸 린 드 ( S Ö R E N H Å K A N L I N D )

2014년 스웨덴 스코브데 공장의 직원들

은 몇 주 동안 저녁 시간과 주말을 반

납해 가며 엔진 조립 라인 구획을 시

설의 다른 곳으로 옮기는 작업을 진행

했습니다. 린 생산 개념을 활용해 모

든 볼보그룹 대형 트럭 엔진 제품군은

물론 Volvo Penta, 볼보버스, 볼보건

설기계 제품에 사용되는 기본과 최종 조립 라인을 각

각 1개와 3개 구축했습니다.

동시에 스코브데 팀은 생산 일정을 맞추기 위해 기존

라인도 계속해서 가동해야 했습니다. 이는 다른 세 곳의

GTO(Group Trucks Operations) 자매 공장에서도 이

린 생산

조지 슬리보

스웨덴 스코브데 공장은 최종 엔진 조립에 차세대 린 생산 개념을

도입한 5개 파워트레인 공장 중 하나입니다. 이 스코브데 공장에서

루비사 올슨(Lovisa Olsson)과 안젤리카 구스타브손(Angelika Gustavsson)이 조립 작업을 하고 있습니다.

미 경험했던 문제였습니다. 일본 아게오 공장이 2009

년에 최초로 최종 엔진 조립 라인을 새롭게 설계한 데

이어 브라질의 쿠리치바 공장도 2011년에 이 선례를

따랐고, 그 움직임은 2013년에 프랑스 베니시유로 이

어졌습니다. 스코브데에 이어 미국의 해거스타운 공장

도 이번 5월에 새로운 라인을 가동하기 시작했습니다.

“다른 공장과 마찬가지로 소규모 조정만으로는

린 개념의 목적을 달성하기에 충분하지 않다는 것

을 잘 알고 있었어요.”라고 스코브데 Manufacturing

Engineering Assembly의 Manager 요한 릴예블라드

(Johan Liljeblad)는 말합니다. “계획 단계 중에 베니시

유 공장을 방문해 좋은 아이디어를 얻을 수 있었고 우

리가 잘하고 있다는 확신도 갖게 되었어요.”

파워트레인 생산에 종사하는 직원들은 자신들이 쌓

은 지식과 모범 사례를 널리 알리고 싶어 했습니다. “계

속해서 협업하고 서로에게 배우다 보면 모두가 한 발

더 발전할 수 있을 것입니다.”라고 GTO Powertrain

Production의 Manufacturing Engineering Vice

President 토마스 보그렌(Thomas Bogren)은 말합니다.

볼보 생산 시스템을 초석으로 삼아, 프로젝트 팀은

린 개념과 도구를 최종 엔진 조립과 내부 자재 처리에

적용했는데, 이는 하나의 주된 목표 즉, 부가가치가 없

는 활동을 줄이자는 목표하에 이루어졌습니다. 조립 라

인이 일직선으로 배열되었기 때문에 보다 개방된 작업

환경이 조성되고 라인 양쪽에 키팅 영역을 위한 공간

이 생깁니다. 작업 기사는 한 번에 한 엔진에서 작업할

수 있고, 사용하려는 부품이 손이 닿는 거리 안에 순서

대로 배열되어 있습니다. 스코브데

공장의 조립 작업자인 조지 슬리보

(George Slivo)는 새로운 작업 방식

이 훨씬 매끄럽고 효율적이라고 합

니다. “자재를 얻기 위해 팔레트를

뒤질 필요 없이 스테이션에서 모든

스웨덴 스코브데 공장의

토마스 보그렌과 요한 릴

예블라드.


혁신을 통해 GTO의 사업장이 빠른 속도로 개선되었

고 거의 모든 현장이 그 영향을 받았습니다. 이제 모

든 생산 및 물류 시설이 하나의 조직인 Group Trucks

Operations(GTO)로 통합되어 전세계적으로 운영을 감

독하고 광범위한 구조적 변화를 수행할 수 있는 독보적

인 입지에 있게 되었으며, 이를 통해 비용 절감에도 큰

효과가 있었습니다. 일부 시설은 폐쇄되거나 아웃소싱

으로 바뀌었고 성장 중인 시장에는 새로운 시설이 개방되

었습니다. 기존의 생산 공장 중 많은 부분도 광범위한 변

화를 통해 다양한 브랜드의 제품을 제조할 수 있게 되었

으며, 물류 센터를 중앙 집중화하고 통합해, 렌탈 및 물류

비용을 절감하고 있습니다. 그 결과 전 세계적으로 훨씬

효율적인 효과를 얻을 수 있게 되었습니다.

GTO의 지형 변화

남아프리카 요하네스버그 신규 Logistics Services 지역 물류 센터추가 정보: Volvo Group Magazine 4/2015 (경영편)

프랑스 블랭빌

European Optimization Program(EOP)추가 정보: Volvo Group Magazine 2/2015(경영편)

스웨덴 스코브데

미국 해거스타운

린 생산

추가 정보: Volvo Group Magazine 4/2015(경영편)

미국 바이할리아

신규 중앙 물류 센터


Volvo Group Magazine은 지난 1년 동안 GTO 현장에서 이루어진 많은

변화들에 대해

다루었습니다.

상태

진행 중

완료


폐쇄/폐쇄 예정

물류 센터 및 보관소

32. 규슈

33. 도카이

34. 사이타마

35. 도호쿠

36. 밴텍

37. 하뉴

38. 고시키야

39. 가와고에

40. 닛츠

41. 아게오

42. 고텐버그

43. 로슬린

44. 멤피스

45. 댈러스

46. 애틀랜타

기계 가공

47. 레가네스

CBU 공장

48. 카르산

재제조

49. 에슬뢰브

50. 에스킬스투나

CKD 포장

51. 잭슨빌

공장

52. 군마

53. 오오타

54. 고노스 55. 하뉴

주요 변경 사항

공장 및 물류 센터

1. 아게오 CVA

2. 맥컨지 CVA

3. 우메아 CVA

4. 투베 CVA

5. 더반 DC

6. 에스킬스투나 DC

7. 겐트 CVA

8. 겐트 DC

9. 블랭빌 CVA

10. 셰브데 PP

11. 해거스타운 PP

12. 쇠핑 PP

13. 볼티모어 DC

14. 시카고 DC

15. 콜럼버스 DC

16. 잭슨빌 DC

17. 토론토 DC

18. 와콜 CVA

아웃소싱

계열사

19. N Tech

20. Sakuratech

크로스 도크 및 포장

21. 고텐버그

22. 겐트

23. 리옹

24. 브로츠와프

신규 사업장

25. 바이할리아 DC

26. 상하이 DC

27. 쿠리치바 DC

28. 태국 CBU

29. 호스코테 CBU

30. 요하네스버그 DC

31. 발릭파판 DC

연말에 종료 예정인 일본 종합 계획이 이미 대대적인 효율 향상 및 비용 절감 효과를 가져오고

조직의 민첩성을 끌어 올렸습니다.

계획 대성공

일본 종합 계획

3년에 걸친 대대적인 변화 끝

에, GTO 일본 사업은 볼보

그룹의 전략적 목표 달성에

더욱 적합한 가볍고 효율적

인 조직으로 거듭났습니다.

GTO의 모든 기능 부서를

한곳으로 통합하여, 생산의

유연성을 높이고 생산과 수요의 균형을 개

선했으며 부차적인 활동은 모두 단계적으

로 중단했습니다. 운영 비용을 43.5퍼센

트 절감한다는 일본 종합 계획의 목표는

이미 초과 달성한 상태입니다.

“우리는 일본에서 새로운 현실을 마

주하고 있으며, 이에 맞게 변화해야만

했습니다.”라고 아리 리마(Ary Lima,

Asia Transformation Office, SVP,

GTO)는 말합니다. “우리는 새로운 조직을 만들었고,

일본과 아시아 시장을 위한 다양한 제품군을 기획했으

며, 아시아에서 볼보그룹의 산업적 족적을 새로 확립

하고 일본의 역할을 정의했습니다.”

볼보그룹의 전략적 목표와 아시아 혁신은 일본 종

합 계획의 원동력으로, 아시아 지역에 새로운 산업적

족적을 남겼습니다. 아게오 현장에서는 이제 일본 내

수용 트럭만 생산할 것이며, 다른 아시아 시장을 위한

트럭 생산 시설은 태국으로 이전했습니다. 그 결과, 최

대 생산량이 50,000대에서 13,500대로 감소했으며 생

산량의 20퍼센트는 유연하게 조절할

수 있습니다.

이러한 여러 가지 변화의 결과로

아게오의 GTO 인력을 1,500명 넘게

감축해야 했습니다. “인력 감축의 대

부분은 투자 철회를 통해 이루어졌으

글 닉 타운센드( N I C T O W N S E N D ) , 캐롤 후이 아키야마( C A R O L H U I A K I Y A M A ) 사진 준이치 다카기( J U N I C H I T A K A G I )

아리 리마


일본 아게오

일본 종합 계획




“볼보그룹에서는 아빠가 육아 휴직을 하는 것이 이상하다고 생각하는 사람이 없어요. 정말 멋진 직장이죠.”

안 드 레 아 스 구 스 타 프 손


안드레아스 구스타프손(Andreas Gustafsson)은 고교 졸

업 시 분명한 목표가 있었습니다. 그는 자동차 업계

에서 공급업체 관계 업무를 하겠다는 목표를 실현했

습니다.

볼보 파워트레인의 Purchasing 부서에서 8년간 근

무한 후, IT 및 Trucks EMEA로 옮겼고 현재는 이전의

3개 영업 사업부를 Group Trucks Sales(GTS)로 구조

개편하는 일을 담당하고 있습니다. 이 과정은 내년 초

쯤 완료될 예정입니다.

“5년 동안 네 번의 과제를 수행했는데, 이번 과제가

끝나면 다음 과제는 무엇일지 아직 몰라요. 그래서 상

황을 받아들이고 다 잘 될 거라 믿어야죠. 모든 변화는

그룹 전체에게는 논리적인 절차처럼 느껴졌지만 합리

화 과정을 시행하면서 제가 스스로 제 역할을 없애버

린 경우가 실제로 몇 번 있었어요. 구매 조직을 하나가

아닌 여러 개 두는 것은 현실에 맞지 않죠. 제가 Trucks

Sales & Marketing(TSM) EMEA에 입사했을 때 다양

한 브랜드에 대한 업무 성숙도가 낮았어요. 이제는 멀

티 브랜드에 대해 생각하는 게 익숙해졌어요. 세 개의

TSM 사업부에도 같은 원리가 적용되었죠. GTS를 만

드는 결정이 발표되었을 때 우린 놀랐지만 그 이면의

논리는 맞다는 생각이 들었어요.”

“이런 변화로 인해 영향을 받는 사람들이 안 됐다는 생

각이 들어요. 세 개의 TSM 사업부에서 44명이었던

Senior Vice President(SVP)가 새로운 GTS로 바뀌면

서 14명으로 바뀌는 건 엄청난 변화죠. 조직 내의 다른

계층이 겪은 결과도 이와 비슷합니다.”

“작년 말에 GTS 프로젝트 오피스를 운영하겠느냐

는 질문을 받았어요. GTS를 만드는 결정은 그룹 차원

에서는 올바른 결정으로 보였지만 저는 그 일을 맡기

전에 그 과제에 대해 곰곰이 생각해봤어요. 제가 결단

을 내리게 된 것은 주변인으로서 생각과 의견을 말하는

“주변인이 되기보다는 참여하는 게 낫습니다.”

대규모 혁신에는 엄청난 계획과 철저한 기밀 준수가 필요합니다. 프랑스의 Finance, Communication, HR 직원이 들려주는 변화 관리에 대한 이야기를 들어봅니다.

안드레아스 구스타프손:

것보다는 본류에 참여하고 여러 부분에 영향을 미치는

편이 낫다는 저의 개인적인 철학 때문이었어요. 돌이켜

보면 어려운 때도 많았지만 그런 혁신적인 프로젝트에

참여했다는 것에 만족합니다. 촉박한 기한 내에 워크플

로우 6개와 시행 프로젝트 11개를 조직하는 일을 담당

해왔어요. 많은 나라에서 변화 내용이 기밀 준수 및 노

동법의 적용을 받았기 때문에 제가 하는 일에 대해 과

거 동료들에게 이야기할 수 없었습니다. 올 봄 내내 엄

청나게 열심히 일했고 조직과 총 비용을 확실히 정한

상태에서 2016년을 시작하겠다는 최종 목표를 흔들림

없이 진행시켰죠.”

“개인적으로는 볼보그룹에서 두 번의 단계 변화를 경험했

어요. 2011년까지는 초점이 대부분 성장에 맞춰져 있

었지만 최근 몇 년은 효율성에 집중하고 있어요. 대규

모 변화를 하면서 사람들의 환호를 기대할 수는 없지만

최대한 가장 좋은 방식으로 변화를 시행하기 위해 노력

할 순 있죠. 볼보그룹의 수익성에 대한 믿음이 있고 결

정이 올바른 것이었다고 생각하지만 변화를 관리하는

일은 조직에게 어려운 과제가 될 수 있어요. 실제로 변

화보다는 발전이 더 적합한 표현이라고 생각해요. 시간

이 가면 모든 것, 심지어 회사도 발전하게 되잖아요.”

GTS Organizational Transition Director Project Office에서 근무하고 있는 안드레아스 구스타프

손. 사진은 육아 휴직 중 딸들인 엘

리, 앨리스와 함께 시간을 보내고 있

는 한때

글 앤 - 마 리 로 빈 슨 ( A N N - M A R I R O B I N S O N ) 사 진 스 테 판 에 데 토 프 트 ( S T E F A N E D E T O F T )


“효율화는 모두에게 영향을 미칩니다.”

안나-카린 플랑탱(Anna-Karin Plantin)은 2014년 10월

1일에 Corporate Process & IT Senior Communication

Business Partner로 입사할 당시 앞으로 어떤 변화가 있

게 될지 전혀 몰랐습니다.

“전에 볼보그룹에서 근무한 적이 있었는데 회사 밖

에 있다가 6년 만에 돌아와보니 헝그리 정신으로 무장

한 첨단 IT 운영 조직으로 바뀌어 있어서 놀랐습니다.”

“2014년 3분기 보고서는 IT 운영 전략 검토와

Corporate Process & IT 조직이 Finance 부문에 속하

게 되는 조직 개편의 시작을 알렸습니다. 얼마 되지 않

아, 올레 회그블롬(Olle Högblom)이 신임 SVP로 임

명되었어요. 그러니까 짧은 기간에 큰 변화가 있었던

거죠.”

“효율화와 확장의 반대인 축소는 모두에게 영향을 미칩

니다. 조직은 정보를 요구하고 있었지만 정보를 제공하

면서도 그룹 차원의 비즈니스 협상과 관련해서는 예전

과 같은 방식으로 투명성을 유지할 수는 없습니다. 많

은 사람들이 이해하기 어려워하고 IT 관리에서 복잡성

때문에 어려움을 겪은 부분이었습니다.”

“그 후 또 다른 중요한 일이 2015년 4월 말에 분기

보고서가 발표된 날에 있었어요. 프레젠테이션 자료를

준비했는데 메시지가 확정되지 않았습니다. 전략 보고

티에리 파예트(Thierry Fayette)는

1999년부터 볼보그룹에서 근무

하고 있으며 Human Resources

분야에 대한 폭넓은 지식을 갖고

있습니다. 2011년부터 프랑스

HR Centre of Expertise(CoE)에

서 Vice President로 근무하면서

11명의 HR 전문가 팀을 이끌고

있습니다.

“저는 두 번의 대규모 혁

신 프로그램 업무를 진행했

는데, 2014년에는 직원 및 지

원 기능의 효율 증대 프로그

램인 SEP14였고 2015년에

는 Group Trucks Sales였습니

다. 두 프로젝트 모두 프랑스(

사업장이 있는 다른 여러 국가

도 동일)에 있는 조직에 영향을

미쳤고 엄청난 조율이 필요했

습니다. 우리는 전문적으로 프

로그램을 추진했고 회사, HR

Center of Expertise 및 노동 조

합 등 관련된 모든 사람에게 배

움의 기회가 되었습니다.”

“회사가 이처럼 큰 변화를 겪

게 되면 퇴사를 하는 사람뿐만

아니라 모두가 영향을 받기 때

문에 변화 관리와 커뮤니케이

션에 많은 노력을 했습니다. 직

원들 사이에 질문이 쏟아지게

되죠. 그래서 참여, 동기 부여,

현재와 미래에 볼보그룹이 훌

륭한 직장이 될 거라는 믿음을

주는 것이 필요합니다. 커뮤니

케이션 프로세스가 가장 중요

해요. 세상의 모든 도구가 내 손

안나-카린 플랑탱은

“변화의 한가운데에

서 자신을 찾기란 어

렵지만 어쩔 수 없는

피해자가 되는 일은

없어야죠.”라고 설명

합니다.


안나-카린 플랑탱:

“인간적인 면이 중요해요.”티에리 파예트:


안에 있더라도 커뮤니케이션을

잘 하지 못하면 성공할 수 없어

요. 전담 회의를 통해 매니저를

지원하기도 했고요.”

“이 모든 과정에서 많은 업

무량을 처리하는 데는 시간, 정

성, 에너지가 많이 필요했어요.

이 과정을 통해 변화에 대처하

는 능력이 향상되었습니다. 개

인적으로는 리더십, 의사결정,

협상 능력과 관련해 나 자신의

행동이 어떤지 많이 알게 되었

어요. 한 걸음 물러나서 냉정을

유지하면서 전문가답게 행동하

면서도 변화가 사람에게 미치

는 인간적인 면도 잘 다뤄야 해

요. 결국 변화라는 말은 제게 있

어선 긍정적인 의미를 가져요.

변화를 해야 발전할 수 있잖아

요. 하지만 우리가 시행한 변화

가 효과를 내는지 확인하려면

안정성도 필요하죠.”

에서 확인된 내용인 외부 파트너가 운영 부분을 맡게

될 것이라는 사실을 금요일에 프레젠테이션하게 되어

있었어요. 그런데 화요일 저녁에 주식 시장이 끝난 후

올레와 저는 벌써 보고서가 그 다음날인 수요일에 발

표될 거라는 통보를 받았습니다. 이유는 몰랐고 아침이

되기까지 준비해야 된다는 것만 알았어요.”

“그래서 선택한 방법이 작업 준비를 하는 거였죠. 그 다

음날 아침 일찍 도움을 줄 만한 사람들을 간단히 추려

봤어요. 결국 매니저부터 시작해 매니저가 팀에 전달

하는 방식으로 전체 조직에 정보를 줘야 했으니까요.

다음날 아침 7시 20분에

보고서가 발간되었고 거

기에는 마틴 룬드스테트

(Martin Lundstedt)가 신

임 그룹 CEO로 임명되었

다는 발표가 실렸어요. 회

의실을 예약하고, 초대장

을 발송하고, 모든 회의에

필요한 기술적인 부분을

조직했습니다. 몇 분밖에

남지 않았을 때 프레젠테

이션 자료를 마지막으로

수정했어요. 정보는 하루

종일 효율적이고 품위 있

는 방식으로 프레젠테이

션되었습니다. 중요한 정보를 시기에 맞게 제공할 수

있는 조직이라는 확신이 들었어요.”

프랑스 HR Centre of Expertise(CoE) Vice President 티에리 파예트(Thierry Fayette)

사진

: 드

니스

쿠송

드(D

EN

IS C

HA

US

SE

ND

E)

Corporate Process & IT Senior Communication Business Partner 안나-카린 플랑탱(Anna-Karin Plantin)


전자 상거래

11월 11일은 중국의 솔로들이 그들의 싱글 라이프를 자

축 혹은 자조하는 솔로 데이, 즉 광군절입니다. 이 날은

중국 최대 규모의 온라인 쇼핑 행사로 바뀌었습니다. 이

행사로 인한 수억 개의 소포가 볼보 트럭을 통해 운송되

고 있으며 이 수는 점점 더 증가하는 추세입니다.

구매자의

파워

글

리 나 퇴 른 퀴 스 트 ( L I N A T Ö R N Q U I S T )

일 러 스 트

피 아 코 스 켈 라 ( P I A K O S K E L A )


11 월 11일 0시부터 자

정까지, 수억 명의

중국 소비자들이 대

박 세일 혜택을 받

기 위해 온라인 쇼

핑몰에 로그인합니

다. 사실, 쇼핑몰의

수는 계속 늘어나고 있습니다. 2014년에는

중국 최대의 광군절 온라인 쇼핑 행사 개시

후 1분 만에 중국 최대 전자 상거래 사이트

인 Tmall과 Taobao를 통해 34만 건의 판

매가 이루어졌습니다. Tmall과 Taobao 모

두 중국 최대 소매기업인 Alibaba가 소유하

고 있습니다. Alibaba는 그날 하루에만 미

화 90억 달러의 매출을 올렸다고 합니다.

경제가 부�

“테스트 시작!” - Volvo Group · 2020. 8. 14. · 능의 Volvo Penta TAD1641 GE 엔진 25...

Documents

Transcript of “테스트 시작!” - Volvo Group · 2020. 8. 14. · 능의 Volvo Penta TAD1641 GE 엔진 25...