Análise da Importância da Realização de um Diagnóstico...

O Judiciário Catarinense na Perspectiva dos seus Servidores – Volume 3 211

Análise da Importância da Realização de um Diagnóstico Setorial Prévio ao Processo de Execução de Curso de Capacitação aos Servidores do Poder Judiciário

Catarinense

Thalia KrauseLuis Moretto Neto

1 Introdução

Em um contexto de mundo vivenciado em sistema global, o processo de mudança está inerente ao cotidiano das organizações. Desta feita, a organização que mostrar-se mais dinâmica e preparada para os imprevistos tem maior chance de alcançar a solidez e o suces-so persistente. Neste contexto, a Escola de Desenvolvimento Organi-zacional (DO) encontra arrimo, haja vista estar diretamente relaciona-da com as soluções encontradas pelas instituições para as mudanças dos cenários interno e externo.

A percepção precoce destas alterações casuísticas é fundamen-tal ao processo decisório, possibilitando o alinhamento das estraté-gias, da missão e da visão organizacionais com a realidade fática vi-venciada. O que importa é um incremento da vantagem competitiva, uma vez que a organização estará melhor adaptada às necessidades socioambientais a que esteja submetida.

Para apurar e dimensionar o processo de mudança, bem como os rumos nos quais repercutirá, o diagnóstico organizacional repre-senta excelente ferramenta caracterizadora dos elementos endógenos e exógenos.

212 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Análise da Importância da Realização de um Diagnóstico Setorial Prévio ao Processo de Execução de Curso de Capacitação aos Servidores do Poder Judiciário Catarinense

O capital humano, espécie de valor interno, assim como os de-mais elementos da organização, precisa se mostrar adaptável às mu-danças. O tema diagnóstico setorial em recursos humanos, portanto, presta-se ao monitoramento e ao controle das atividades desempe-nhadas pelos colaboradores, especialmente a partir de variáveis cole-tadas mediante instrumentos de avaliação diversos.

O resultado desta análise mais aprofundada pode apontar défi-cit de pessoal, falta de comunicação interna adequada, problemas de gestão, debilidade nos equipamentos de suporte ou, mesmo, falta de capacidade para o exercício da atividade, quer por razões técnicas, quer por instrução funcional insuficiente.

Neste norte, o diagnóstico, justamente por revelar um conhe-cimento amplo sobre a realidade organizacional, apontando êxitos e deficiências setoriais, serve de base para nortear a construção de um plano de ensino de um curso de capacitação, a melhor didática de repasse do conteúdo, bem como as expectativas dos funcionários, esmiuçando as suas carências técnicas globais. Um treinamento efe-tivo e direcionado para as reais necessidades do setor contemplado mostra-se mais eficaz e proveitoso, porque saneia as dificuldades e os anseios prementes dos colaboradores atuantes na organização.

Da mesma maneira que ocorre com as organizações do segun-do e do terceiro setores, o setor público também se mostra vulnerável ao inevitável processo de mudança, particularmente as impulsiona-das por fatores de natureza tecnológica. Enquanto as organizações privadas correm o risco de falirem caso não se adaptem à realidade, as instituições públicas podem se tornar obsoletas e desprovidas do caráter de legitimidade social essencial ao segmento produtivo.

A capacitação é importante para as organizações de um modo geral, sobretudo na esfera pública, onde vigora o princípio constitu-cional da eficiência que, em suma, significa fazer o melhor uso possí-vel dos recursos efetivamente disponíveis.

Ao seu turno, os cursos de capacitação oferecidos aos servido-res do quadro de pessoal do Poder Judiciário do Estado de Santa


Thalia Krause e Luis Moretto Neto

Catarina, em regra, são ministrados sem a identificação prévia das ca-rências do público-alvo. Diante disso, apresenta-se a seguinte proble-mática de pesquisa: qual a importância de se realizar um diagnóstico setorial prévio ao processo de execução de curso de capacitação aos servidores do Poder Judiciário Catarinense?

Os objetivos específicos da pesquisa são: a) fazer levantamento dos dados coletados nas avaliações de curso de capacitação minis-trado aos servidores da Justiça de Primeiro Grau, intitulado: curso de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho), realiza-do no ano de 2010, por instrutores do Programa de Implantação de Serviços Judiciários; b) identificar limites e possibilidades a partir do levantamento relativo a processos de avaliação deste curso de capa-citação por parte dos servidores do Poder Judiciário Catarinense; e c) discorrer sobre a relevância do diagnóstico setorial prévio para o sucesso do curso de capacitação aos servidores do Poder Judiciário Catarinense.

Este estudo justifica-se pelo princípio constitucional basilar da Administração Pública, esculpido no artigo, 37, caput, o da eficiência. Abarcada por esta premissa, decorre a obrigação de se prestar, à so-ciedade, um serviço público produtivo, efetivo e de qualidade. Nesta senda, iniciativas de capacitação, treinamento e desenvolvimento de servidores públicos representam importantes meios para a obtenção do objetivo fim, elencado na Magna Carta.

A fim de programar um curso direcionado às reais necessidades e deficiências técnicas dos servidores, a realização de um diagnósti-co setorial prévio mostra-se bastante oportuna para o cumprimento do desiderato, tudo com o fito de objetivar o sucesso e a eficácia do evento.

Com a realização da pesquisa, espera-se obter alguns ganhos para definir uma melhor sistemática de fornecimento de cursos de ca-pacitação aos servidores do Poder Judiciário Catarinense, tais como: identificar dificuldades (pontos fracos) e potencialidades (fatores for-tes) do setor contemplado; conhecer previamente o público-alvo, seus anseios e deficiências; adequar o plano de ensino às expectativas dos



participantes; definir convenientemente a carga horária, entre outros. Por oportuno, a oferta de Programas de Capacitação, aperfeiçoamen-to e qualificação de capital humano, na esfera pública, necessita estar orientada pela busca de eficiência, eficácia e efetividade na prestação de serviços públicos à sociedade em geral.

2 Revisão de literatura

2.1 Desenvolvimento Organizacional (DO)

2.1.1 Contextualização e conceito

Mudança organizacional é o conjunto de alterações a que estão submetidas as organizações, no âmbito interno e externo. Ter a ca-pacidade de antever estas mudanças possibilita às organizações faze-rem os ajustes internos necessários, adaptando-se a novas realidades, fator importante à prosperidade e ao sucesso organizacional. A mu-dança pode ensejar adequação de crença, de valores, da missão, da visão e das estruturas da organização. Noutras linhas, a organização muda internamente para se adaptar aos padrões externos e ao mer-cado competitivo.

Robbins (1999) apresenta seis fatores atuantes como desenca-deadores do processo de mudança: a natureza da força do trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política mundial.

Enfim, a mudança está diretamente relacionada a forças endó-genas e exógenas. Endógenos são os aspectos desestabilizadores in-ternos, tais como novos objetivos pessoais dos colaboradores, outros objetivos organizacionais como um todo, comumente desencadeados pela quebra no equilíbrio organizacional. Já, as forças exógenas são as externas, que vêm de fora e provêm do ambiente, tais como as mudanças sociais, políticas e econômicas. As mudanças sociais se re-lacionam às alterações de crenças, valores, princípios e atitudes que norteiam o comportamento da sociedade. As mudanças políticas são



determinadas pela ideologia dos detentores do poder. As mudanças econômicas, por sua vez, referem-se à instabilidade das moedas e do câmbio (AMBONI; ANDRADE, 2007).

Para o doutrinador Berti (2001, p. 41):

Toda a empresa necessita, permanentemente, estar em equilíbrio dinâmico nas suas relações com o mercado. São indicadores deste equilíbrio, a lucratividade, a esta-bilidade econômico-financeira e o seu desenvolvimen-to. Qualquer desequilíbrio interno ou externo deverá ser compensado com uma rápida reestruturação interna e inteligente (estratégica); caso contrário, ele irá perdendo sua eficiência, reduzindo gradativamente sua competitivi-dade até tornar-se inviável.

Consoante Daft (1999, 442 p.), “no mundo atual em rápida mutação, qualquer empresa que não esteja constantemente desenvol-vendo, adquirindo ou adaptando novas tecnologias, provavelmente estará fora do negócio em poucos anos”.

Uma vez salientado o contexto dinâmico, as organizações que adotarem uma postura proativa em relação às mudanças, antevendo cenários de instabilidade e de crise, sobressair-se-ão em relação às demais com atitudes meramente reativas. O lema, então, é mudar pri-meiro. Nas lições de Ulrich (1998, p. 189), “os vencedores não se sur-preenderão diante das mudanças imprevistas com que se defrontam; terão desenvolvido a capacidade de adaptar-se, aprender e reagir. Os perdedores gastarão tempo tentando controlar e dominar a mudança em vez de reagir a ela com rapidez”. Aliás, interessante mecanismo auxiliar do processo de mudança é o Desenvolvimento Organizacio-nal (DO).

O DO, que surgiu nos anos sessenta, segundo French e Bell (CHIAVENATO, 2006, p. 61), é definido como sendo:



o esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de proble-mas de renovação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e adminis-tração da cultura organizacional, com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporárias e cul-turas intergrupal, com assistência de um consultor facili-tador e a utilização da tecnologia das ciências comporta-mentais, incluindo ação e pesquisa.

Existem vários outros conceitos de DO formulados por especia-listas, dentre os quais se destacam (JACOBSOHN, s.d.):

Beckhard (1969): Esforço planejado, que abrange toda a organização, e administrado do alto, para aumentar a efi-ciência e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos “procedimentos” da organização e usan-do conhecimentos fornecidos pelas ciências do compor-tamento.Bennis (1972): Resposta à mudança, uma complexa es-tratégia educacional que tem por finalidade mudar cren-ças, atitudes, valores e a estrutura da empresa, de modo que elas possam melhor adaptar-se aos novos mercados, tecnologias e desafios e ao próprio ritmo vertiginoso da mudança. Lawrence & Lorsch (1972): Modificação que conduzirá a um melhor ajustamento entre a organização e as deman-das do seu ambiente e/ou a um melhor ajustamento entre a organização e as necessidades dos contribuintes indivi-duais.Zaltman & Duncan (1977): Re-aprendizado do indivíduo ou grupo em resposta a novos requerimentos percebidos de uma determinada situação, exigindo ação e resultando em mudança na estrutura e/ou funcionamento de siste-mas sociais.Robbins (1999): Termo usado para compreender um con-junto de intervenções de mudança planejada construídas



sobre valores democrático-humanistas que buscam apri-morar a eficácia organizacional e o bem-estar do empre-gado.

Neste contexto, o Desenvolvimento Organizacional apresenta--se como um processo interativo de planejamento, ação e avaliação estudado para consolidar a mudança planejada, abrangendo toda a organização e englobando os fatores endógenos e exógenos, visando ao êxito através de alterações estruturais e comportamentais, novas formas de educação direcionada e assimilação de novos hábitos e ro-tinas de trabalho. Seus objetivos precípuos são a melhoria organiza-cional contínua e o bem-estar do empregado.

2.1.2 Objetivos do programa, características e os modelos de DO

Os objetivos comuns de um programa de DO são (CHIAVENA-TO, 2006, p. 65):

1) Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o aumento de lealdade.2) Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas.3) Aprimoramento da percepção comum sobre o ambien-te externo a fim de facilitar a adaptação de toda a organi-zação.

A definição do DO, por outro lado, possui certas característi-cas, dentre as quais se destacam: focalização na organização como um todo; orientação sistêmica; agente de mudança; solução de pro-blemas; aprendizagem experiencial; processos de grupo e desenvol-vimento de equipes; retroação; orientação contingencial; desenvol-vimento de equipes e enfoque interativo (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65). A seguir, o entendimento de cada fator.



Por focalização na organização como um todo, entende-se a ne-cessidade de envolvimento de todos os colaboradores da organização no processo de mudança e na resolução dos conflitos (CHIAVENA-TO, 2006, p. 63-65).

A orientação sistêmica volta-se para a interação positiva e ade-quada de todas as partes da organização, fazendo com que trabalhem com eficiência e alta produtividade (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

O agente de mudança serve para direcionar, coordenar ou orientar os processos de mudança em uma organização. Pode ser um consultor interno ou externo (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

No quesito solução de problemas, as deficiências são encontra-das através de pesquisa e de diagnóstico e saneadas através de ações corretivas. O ideal seria construir mecanismos de feedback, para via-bilizar o aprendizado dos indivíduos e dos grupos a partir de suas próprias experiências (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

A aprendizagem experiencial dá-se no próprio ambiente de tra-balho, com a troca de vivências e o compartilhamento de informa-ções profissionais (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

Os processos de grupo e o desenvolvimento em equipe ocor-rem por meio de enquetes, discussões em grupo, na tentativa de su-perar as diferenças individuais em prol do sucesso da organização. Esta prática encoraja a inter-relação entre as pessoas, nelas incutindo responsabilidades pela desenvoltura da empresa no cenário hodierno (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

O DO proporciona retroação, na medida em que promove da-dos que sustentem a decisão dos gestores, a partir de resultados com-portamentais (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

A orientação no DO é contingencial, haja vista que não é um procedimento rígido ou imutável. Pelo contrário, mostra-se bastante flexível e adaptável à realidade de cada empresa em voga (CHIAVE-NATO, 2006, p. 63-65).



O DO se materializa com o desenvolvimento de equipes, que atuam de acordo com as suas circunstâncias específicas e com a sua cultura, mas de forma programada. O objetivo é a mudança de cultu-ra organizacional e não apenas a evolução das pessoas (CHIAVENA-TO, 2006, p. 63-65).

Por fim, o DO se constitui de enfoque interativo, ou seja, parti-cipativo e comunicativo, objetivando o sucesso na implementação de mudanças (CHIAVENATO, 2006, p. 63-65).

Os modelos de DO, ao seu turno, baseiam-se em quatro vari-áveis principais: ambiente, organização, grupo e indivíduo, que são analisadas em conjunto pelos estudiosos a fim de diagnosticar a situ-ação e traçar um plano de intervenção nos modelos estrutural e com-portamental que permita a correlação entre os objetivos organizacio-nais e individuais (CHIAVENATO, 2006, p. 62).

Vários são os modelos de DO propostos. Em primeiro lugar, destaca-se o pioneiro Richard Beckhard (1969), que apregoa que o DO preocupa-se com a mudança e com o aperfeiçoamento, se rela-cionando a metas de curto e médio prazos da organização. As fases do esforço do DO, para ele, são: 1) diagnóstico da situação atual; 2) planejamento da estratégia para mudança; 3) educação; 4) consul-toria e treinamento; e 5) avaliação. O diagnóstico da situação atual consiste na verificação da necessidade de mudança e do estado atual da empresa e deve ser realizado em duas áreas da organização: nos subsistemas que compõem o sistema total e nos procedimentos em vigor. Após os resultados do diagnóstico, define-se um plano de es-tratégia para a mudança, que pode ser: desenvolvimento de equipes; aprimoramento das relações intergrupais; estabelecimento de metas e planejamento; e treinamento. A fase de educação relaciona-se ao exercício de um esforço puramente educacional, não voltado para a ação. A consultoria e o treinamento, ao seu turno, dão-se através de estudo sobre as práticas atuais ou o planejamento para outras rotinas, a fim de nortear as atividades de um treinamento planejado. A fase de avaliação, por fim, representa a ferramenta de controle, ou seja,



o acompanhamento constante de todas as mudanças implementadas no programa.

Mais um modelo de destaque é o proposto por Lawrence e Lorsch (1972), definido em quatro etapas: 1) diagnóstico; 2) plane-jamento da ação; 3) implementação da ação; e 4) avaliação. O diag-nóstico é o levantamento das rotinas e práticas realizadas pela em-presa em consonância com o ambiente externo. No planejamento da ação são abordados os métodos de mudança e as fases de sua aplica-ção. Com a implementação da ação, as mudanças são colocadas em prática, devidamente acompanhadas. Por último, a avaliação encerra o processo de mudança, podendo ensejar um novo planejamento e novas adaptações, em sendo o caso.

Outro modelo relevante é o de John Kotter (1996), que leciona acerca da existência de oito etapas para um processo de mudança bem-sucedido: 1) estabelecendo senso de urgência; 2) criando a co-alizão guia; 3) desenvolvendo a visão e estratégia; 4) comunicando a visão da mudança; 5) autorizando ações amplas; 6) gerando vitórias de curto prazo; 7) consolidando ganhos e produzindo mais mudança; e 8) ancorando as novas abordagens na cultura. O estabelecimento do senso de urgência passa pela escolha das prioridades das variá-veis e pelo processo de sensibilização das pessoas à adoção de ideias de mudança. Criar a coalizão guia significa recrutar uma equipe com poder e credibilidade para comandar o processo. Após, oportuno o desenvolvimento de visão e de estratégia, com a construção de mis-são e mediante o engajamento de todos na crença de um futuro or-ganizacional mais próspero. Conhecendo os pontos fracos e fortes da organização (âmbito interno) e as ameaças e oportunidades (âmbito externo), uma vez traçada a estratégia para a mudança, salutar que ela seja comunicada, claramente, a todos os integrantes da organiza-ção, para que possam se adequar aos comportamentos esperados. O quinto passo consiste em autorizar ações amplas, ou seja, em dar au-tonomia aos colaboradores, conferindo-lhes o poder de agir de acor-do com o planejamento da mudança, quer seja transpondo obstácu-los, ou modificando sistemas ou estruturas que não estão alinhados com a visão da mudança, ou encorajando o risco e ideias etc. Como



o processo evolutivo é longo, comemorar os pequenos avanços é um fator de estímulo à equipe e deve ser integrado nas etapas, para as pessoas que fizeram as vitórias possíveis. Os êxitos gradativos devem ser consolidados e servirem de norte para o início de novos processos de mudança. Por fim, indispensável a incorporação das novas cultu-ras no cotidiano da organização, com o fito de perpetuar as melhorias alcançadas: criação de melhor performance através da orientação do comportamento para o cliente e produtividade; aprimoramento da li-derança e da administração efetiva; articulação das conexões entre os novos comportamentos e o sucesso da organização; desenvolvimento de novas formas de garantir o progresso e a sucessão da liderança etc.

Interessante citar um outro modelo que adota os moldes con-vencionais do DO, só que com maior detalhamento: o de Nério Am-boni e de Rui Otávio Andrade (2007). Segundo eles, dez são as eta-pas: 1) decisão da organização sobre utilizar o DO como um processo de mudança; 2) definição do agente de mudança; 3) escolha, conta-tos iniciais, formatação do relacionamento e papéis; 4) planejamento do processo de mudança; 5) sensibilidade; 6) diagnóstico estratégico da situação; 7) análise e interpretação dos dados e das informações; 8) plano de ações; 9) intervenção; e 10) acompanhamento e avalia-ção permanente.

O processo de Desenvolvimento Organizacional não acontece por si só no que tange ao capital humano. Por isso, as organizações desenvolvem programas de capacitação continuada, como efetivos meios de ajustar as pessoas e suas competências às novas demandas.

2.2 Capacitação: sucinta noção

Segundo Chiavenato (1997), na administração de recursos hu-manos toma-se como referência as pessoas que fazem parte das orga-nizações e nelas desempenham papéis variados. Elas passam a maior parte de seu tempo trabalhando ou vivendo em empresas. Assim, a produção de bens e serviços não pode ser desenvolvida por pessoas que trabalham sozinhas, ou que sejam despreparadas. É o capital hu-mano da organização.



No novo conceito de administração de recursos humanos, pre-ponderam três aspectos (DORREGÃO; JUNGES, s.d., p. 41-42):

a) as pessoas como seres humanos profundamente dife-rentes entre si, dotados de personalidade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuido-res de habilidades e conhecimentos, destrezas e capaci-dades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais; b) as pessoas não como meros recursos (humanos) organizacionais, mas, principalmente, como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, de talento e de aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competiti-vidade em um mundo pleno de mudanças e desafios; e c) as pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, os indivíduos fazem investimentos na organização, tais como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, etc., na expectativa de colherem retornos por meio de sa-lários, incentivos, crescimento profissional, carreira, etc.

Capacitação, em linhas simples, é a instrução conferida que visa a aprimorar conhecimentos técnicos e desenvolver habilidades diver-sas nos instruendos.

Capacitar, para o dicionário, é tornar capaz; habilitar; persuadir; convencer (FERREIRA, 2008).

Com relação às ações de treinamento e desenvolvimento, todas se caracterizam em três categorias: capacitação, aperfeiçoamento ou desenvolvimento. A capacitação “refere-se às ações de formação de colaboradores para o exercício de funções”. O aperfeiçoamento, “às ações de verticalização numa ou mais especializações e domínios”. O desenvolvimento, ao seu turno, “refere-se ao processo de mobilização de potenciais e talentos, tendo em vista o futuro próximo das deman-das da empresa, seu mercado e clientes” (MILIONI, 2004, p. 170).



O treinamento de pessoal é uma atividade imaginada e condu-zida por seres humanos, com o objetivo precípuo comportamental. Tem a missão de agir como instrumento para as ações de desenvolvi-mento organizacional, ao passo que influencia indivíduos. A tecnolo-gia de procedimentos do treinamento é fortemente influenciada pelas Ciências Sociais em geral: Sociologia, Psicologia Social, Economia, Antropologia, Política e Jurídica (MILIONI, 2004).

O profissional de desenvolvimento e treinamento, aliás, deve estar comprometido com os resultados, mostrando a devida sintonia com a essência da sua missão na organização ou na instituição.

Resultado é, portanto, o atingimento dos objetivos de-terminados para nortear o curso das ações nos projetos de treinamento, traduzíveis em lucros, mas que pode ser, também: sensibilização; despertar de interesse para o as-sunto; suprimento de uma necessidade de informação; contribuição espontânea para determinado perfil de pes-soas; cumprimento das responsabilidades sociais (a em-presa cidadã, por exemplo); estratégias assistencialistas; ou outras possibilidades, dentro do regime de soberania das entidades que compõem a estrutura social de um país (MILIONI, 2004, p. 9-10).

O que não se pode admitir é o desperdício de tempo e de di-nheiro. Na empresa privada, o desperdício é ruim para a credibilidade e a carreira de uma pessoa. Já, no setor público, a responsabilidade pelo resultado é maior, uma vez que os recursos financeiros utilizados nos cursos são da sociedade e provenientes do pagamento de tribu-tos (MILIONI, 2004).

Não havendo a perspectiva do retorno claro do evento, melhor não executá-lo. Da mesma forma, o curso não deve ser ministrado nos seguintes casos: a) se não forem sabidos, exatamente, os porquês da necessidade de sua realização; b) se o treinamento solicitado pelo cliente interno não apresentar justificativas técnica e financeiramen-te concretas; c) se for realizado só para “cumprir tabela”; d) se está



em vias de ser viabilizado apenas por modismo; e) se for apenas um capricho da unidade de Treinamento e Desenvolvimento da organiza-ção; e f) em havendo dúvidas acerca da efetiva produção de resulta-dos (MILIONI, 2004).

Inúmeras são as sugestões de economizadores de dinheiro em projetos, programas e eventos de treinamento e desenvolvimento, tais como: valorização dos instrutores da própria organização; treinamen-to por objetivos claros; firmar parcerias (em empresas e entidades) e convênios diversos; sistematização da avaliação; envolvimento ativo dos treinandos; realização de diagnóstico; senso crítico na definição de eventos; treinamento com foco nos resultados; aplicação de téc-nicas compatíveis com o público-alvo; uso de abordagens múltiplas; análise técnica e crítica no levantamento de necessidades de treina-mento etc. (MILIONI, 2004).

O treinamento pode se dar em três estilos: burocrático, laborato-rial e situacional (MILIONI, 2004).

No estilo burocrático, parte-se do princípio de que todos os indivíduos são carentes de treinamento, e os progra-mas, consequentemente, têm caráter geral, coletivo. [...] O mecanismo de designação de funcionários que rece-berão treinamento não considera as necessidades indivi-duais ou setoriais. [...] No conjunto final, vemos o trei-namento quantitativamente muito bem, ao passo que em termos qualitativos fica muito a desejar (MILIONI, 2004, p. 43-46).

No estilo laboratorial, tem-se o curso ministrado após prospec-ção cuidadosa do setor, em busca de indicações precisas do que deve ser abordado. “O treinamento pauta sua ação em uma diagnose de necessidades vigentes no organismo empresarial. São consideradas as particularidades de cada segmento da estrutura, e o risco de gene-ralização é bastante diminuído” (MILIONI, 2004, p. 43-46).

Já, o estilo situacional é pouco ortodoxo. Nele, os rumos para o programa de treinamento são determinados pela situação atual e por



suas variáveis, com base num contexto de crises e de mudança. Aqui, há o estímulo à ponderação no comprometimento de verbas para os cursos e programas (MILIONI, 2004).

Apresentando-se a capacitação como ferramenta bastante útil do Desenvolvimento Organizacional no tocante ao capital humano, a preparação do curso em todos os seus aspectos, mediante a realiza-ção de um diagnóstico, garante maior índice de bons resultados, haja vista que antevê grande parte dos contratempos e minimiza os seus efeitos.

2.3 Diagnóstico setorial

2.3.1 Contextualização e conceito

O sucesso de uma organização passa pela avaliação constante de desempenho. E, quando apontadas falhas na sua administração ou na produção dos resultados, salutar a implementação de medidas corretivas e de novas estratégias de ação.

Esta avaliação de desempenho dá-se através de um diagnóstico socioeconômico, avaliando cada setor, como um todo. A partir desta coleta de dados, é confeccionado um relatório revelando a estrutura geral da organização, os problemas por ela enfrentados, bem como a sua situação econômica e administrativa. Ao final, após a análise mi-nudente de todos os enfoques abordados no documento, o consultor fornece um parecer noticiando alternativas para direcionar o caminho da organização ao sucesso (BERTI, 2001).

Entende-se por problema “o desvio entre o que deveria estar acontecendo (situação esperada) e o que realmente ocorre (situação atual) e que é suficientemente importante para fazer com que alguém pense que o desvio deve ser corrigido, a nível empresarial”. Ele pode ser de natureza estratégica ou de recursos (BERTI, 2001, p. 45). Em ambos os casos, no entanto, as técnicas para identificação e solução de possíveis problemas passam pelas mesmas etapas, quais sejam:



1) análise da situação atual da empresa; 2) identificação do problema imediato; 3) identificação dos problemas bá-sicos; 4) estabelecimento de uma relação sintoma/causa/efeito, para os problemas detectados; 5) escolha das al-ternativas de ação mais viáveis; e 6) elaboração de um plano de ação (BERTI, 2001, p. 45).

O diagnóstico organizacional consiste em uma análise da situa-ção do empreendimento, visando identificar as suas potencialidades e fragilidades, considerando fatores internos (por ex. a competência dos empreendedores) e externos (oportunidades e ameaças). Seu ob-jetivo precípuo é “identificar, através de questionamentos objetivos, dificuldades e oportunidades para que a empresa possa crescer e de-senvolver, quando ela está equilibrada ou, recuperar e equilibrar-se, quando está com déficit” (DAL-RY, 2011, p. 1).

Segundo o doutrinador Leszek Celinski (1994), a expressão “diagnóstico”, incorporada à linguagem científica durante o século XIX, tem origem grega, formando-se a partir da aglutinação dos vo-cábulos diá, que significa “através de”, com o gnosis, que quer dizer “conhecimento perfeito”. Hodiernamente, o diagnóstico é tido como um instrumento de controle da eficiência organizacional, ao passo que a eficácia organizacional é obtida em sede de auditoria.

Em suma, ele é o instrumento utilizado para se mapear a situa-ção global de determinado setor, sob a ótica dos seus gestores, funcio-nários, clientes internos e externos, como etapa imprescindível para o planejamento. Serve para apurar o levantamento das necessidades e indicar as oportunidades de melhoria.

2.3.2 Pressupostos metodológicos e instrumentos

Nas lições do insigne Ernande Monteiro Ferreira (1994), os pressupostos metodológicos são: a) abordar a empresa de forma sis-têmica; b) deve envolver diretoria, gerência, chefia, supervisão, su-bordinados, clientes e consumidores, por entender a organização de forma holística; c) o processo de diagnóstico tem que ser generalis-



ta, voltado especialmente para as carências da empresa; d) deve ser participativo e espontâneo para que as informações sejam fidedignas; e) os membros envolvidos na análise devem estar relacionados, es-pecificamente, com o objeto de estudo; f) a população-alvo tem que ser representativa, a fim de refletir o total das áreas envolvidas com o propósito do estudo; g) todas as respostas verbais ou escritas devem ser catalogadas e registradas em instrumentos próprios, para se estru-turar a amostragem representativa do universo macro da empresa.

Os instrumentos de diagnósticos, por sua vez, são: “questioná-rios, entrevistas, conversas informais, análise da Organização, comitê de qualidade total, workshop, brainstorming e observação”. Questio-nário é um formulário impresso ou escrito utilizado para coletar infor-mações sobre o assunto em pauta e consiste em uma lista de pergun-tas que será submetida ao crivo de uma ou mais pessoas. A entrevista é um encontro combinado entre duas ou mais pessoas a fim de di-vulgar ou elucidar atos, ideias, planos etc. Conversas informais são aquelas colhidas mediante a interação não programada entre as pessoas da organização. Inclusive, durante estes diálogos, podem ser reveladas necessidades de treinamento e melhoria de métodos e processos que dificilmente seriam elucidadas de outra maneira. A análise da Organização se verifica quando do estudo das deficiências setoriais, que podem apontar indícios de necessidade de treinamen-to, tanto individual como grupal. Um comitê de aconselhamento ou da qualidade formado de pessoas responsáveis por uma atividade ou com interesse direto no exercício das funções pode representar aliado importante e preciso na identificação da viabilidade de capacitação (FERREIRA, 1994, p. 13-20).

Este comitê ajuda o técnico a analisar problemas opera-cionais para efeito de treinamento, organizar currículos, auditagem ou avaliar resultados. O pessoal que vai com-por o comitê de treinamento deve ser cuidadosamente selecionado. Cada membro deverá estar pessoalmente comprometido com o sucesso da atividade pela qual o comitê é responsável (FERREIRA, 1994, p. 18).



A técnica do workshop requer a reunião de um grupo para apri-morar habilidades através de relatos sobre as suas práticas vivenciais. O brainstorming se materializa na coleta de ideias de maneira pou-co formal, em resposta a uma indagação previamente formulada. A observação decorre do livre transitar do consultor pela organização, que, ao analisar criticamente os setores, emite parecer conclusivo, a partir do que percebeu (FERREIRA, 1994).

Discorrido sobre o instituto do diagnóstico, adentra-se na seara de Poder onde esta pesquisa se concretiza: o Judiciário Catarinense.

2.4 O Poder Judiciário Catarinense: alguns apontamentos

Consoante disposto, o artigo 92, VII, da Carta Magna, elenca os Tribunais e Juízes dos Estados e do Distrito Federal e Territórios como integrantes do rol de órgãos do Poder Judiciário (CURIA; WINDT; CÉSPEDES, 2011).

A Justiça Estadual comum (ordinária) é composta por juízos de primeiro grau de jurisdição (em regra, singulares), incluídos os Juiza-dos Especiais e a Justiça de Paz, e pelo segundo grau de jurisdição, formalizados pelos Tribunais de Justiça (de regra, colegiados).

Nesta esteira, são órgãos do Poder Judiciário do Estado de San-ta Catarina: “o Tribunal de Justiça, os Tribunais do Júri, os Juízes de Direito e os Juízes Substitutos, a Justiça Militar, os Juizados Especiais e as Turmas de Recursos, a Câmara Regional de Chapecó, os Juízes de Paz e outros órgãos instituídos em lei” (Constituição do Estado).

Com relação à estrutura e ao funcionamento do Poder Judici-ário Catarinense e à carreira da magistratura, o artigo 78, da Cons-tituição Estadual, preleciona que a Lei de Organização Judiciária, de iniciativa do Tribunal de Justiça, disporá sobre as matérias. A sua competência também se encontra definida na Constituição do Esta-do. A propósito, compete à Justiça Estadual, residualmente, tudo o que não for de competência das Justiças especiais ou especializadas, nem da Justiça Federal (LENZA, 2010).



Conforme o artigo 5°, do Código de Divisão e Organização Ju-diciárias do Estado de Santa Catarina, o território do Estado para a administração da justiça divide-se em: “comarcas, distritos e subdistri-tos, formando, porém, uma só circunscrição para os atos e a compe-tência do Tribunal de Justiça”. No Estado, até janeiro de 2012, foram instaladas cento e onze comarcas (Código de Divisão e Organização Judiciárias do Estado de Santa Catarina).

O Tribunal de Justiça, órgão supremo do Poder Judiciário do Estado, com sede na Capital e jurisdição em todo o território do Es-tado conta, em janeiro de 2012, com sessenta vagas de Desembarga-dores e com trinta vagas de Juízes de 2° Grau (Composição do Tribu-nal de Justiça).

No tocante ao seu quadro de pessoal, observa o instituído no Plano de Carreira, Cargos e Vencimentos. A respeito, no artigo 23 en-contram-se discorridas as hipóteses de progressão funcional no âm-bito do Poder Judiciário Catarinense. São elas: a) por desempenho (artigo 24); b) por antiguidade (artigo 25); e c) por aperfeiçoamento (artigos 26 e 27) (Lei Complementar n. 90, de 1° de julho de 1993).

Com relação à promoção por aperfeiçoamento, que consiste na ascensão do servidor, de uma para outra referência, no cargo em que estiver investido, consideram-se os critérios abaixo:

I – 01 (uma) referência por cursos de atualização ou aper-feiçoamento concluídos, com exigência das seguintes car-gas horárias:a) pessoal dos Grupos Ocupacionais de Serviços Diversos e Serviços Auxiliares: 90 (noventa) horas/aula;b) pessoal do Grupo Operacional Atividades de Nível Mé-dio: 120 (cento e vinte) horas/aula;c) pessoal do Grupo Operacional Atividades de Nível Su-perior: 180 (cento e oitenta) horas/aula.II – pela conclusão de curso de pós-graduação correlacio-nado com o cargo e área de atuação:



a) 02 (duas) referências, quando se tratar de especializa-ção;b) 03 (três) referências, quando se tratar de mestrados;c) 04 (quatro) referências, quando se tratar de doutorado (Lei Complementar n. 90, de 1° de julho de 1993).

Como forma de fomentar a atualização e os estudos constantes e viabilizar a progressão funcional mediante a promoção por aperfei-çoamento, o Tribunal de Justiça oferece bolsas de até setenta por cen-to para cursos de graduação e de pós-graduação correlatos às áreas de atuação e às funções desempenhadas, na prática, pelo servidor. Ademais, também oportuniza a realização de simpósios variados jun-to, especialmente, à Academia Judicial.

Tal prática de incentivo encontra-se alinhada com as expectati-vas e recomendações do Conselho Nacional de Justiça, objetivando, com a capacitação, o treinamento e a atualização sequencial do fun-cionário, a prestação de uma atividade jurisdicional mais célere e de qualidade à população.

No entanto, em que pese a disponibilização destes cursos e sim-pósios, nem sempre eles são programados seguindo todas as etapas sugeridas pelos profissionais da área de Treinamento e Desenvolvi-mento: estudo do público-alvo; adequação da carga horária; alinha-mento do plano de ensino às expectativas dos participantes, à missão e à visão da instituição; diagnóstico setorial prévio para apontar as deficiências do setor contemplado; levantamento das necessidades de treinamento etc. Desta feita, no intento de argumentar acerca da re-levância da realização de um diagnóstico preliminar ao curso a ser ministrado, este trabalho encontra guarida.

3 Procedimentos metodológicos

Na realização desta pesquisa, o método de abordagem foi o in-dutivo, que obtém conclusões gerais a partir de premissas individuais. É bastante usual e caracteriza-se por quatro etapas fundamentais: “a



observação e o registro de todos os fatos; a análise e a classificação dos fatos; a derivação indutiva de uma generalização a partir dos fa-tos; e a contrastação/verificação”. Desta forma, após as etapas de ob-servação, análise e classificação dos fatos, apresenta-se uma hipótese que soluciona o problema (Conceito de método indutivo).

Indução é um processo mental por intermédio do qual, partindo de dados particulares, suficientemente constata-dos, infere-se uma verdade geral ou universal, não con-tida nas partes examinadas. Portanto, o objetivo dos ar-gumentos indutivos é levar a conclusões cujo conteúdo é muito mais amplo do que o das premissas nas quais se basearam (MARCONI; LAKATOS, 2005, p. 86).

O método de procedimento, ao seu turno, foi o monográfico, criado por Le Play, que “consiste no estudo de determinados indi-víduos, profissões, condições, instituições, grupos ou comunidades, com a finalidade de obter generalizações” (MARCONI; LAKATOS, 2005, p. 108). Isso porque decorreu da observação do que acontece nos cursos de capacitação oferecidos aos servidores do Judiciário Ca-tarinense, observando os fatores que o influenciam e analisando os seus mais variados aspectos.

A técnica de pesquisa utilizada é a bibliográfica. Aqui, o pesqui-sador

procura explicar um problema a partir de referências te-óricas publicadas em documentos”. A pesquisa biblio-gráfica é “meio de formação por excelência e constitui o procedimento básico para os estudos monográficos, pelos quais se busca o domínio do estado da arte sobre deter-minado tema (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 65-66).

As fontes bibliográficas, a propósito, são: a) livros de leitura cor-rente (obras literárias e obras de divulgação); b) livros de referência informativa ou remissiva (dicionários, enciclopédias, anuários, alma-



naques); c) publicações periódicas (jornais e revistas); e d) impressos diversos (GIL, 2002). Para a construção do trabalho, manusearam-se livros, dicionário, artigos e revistas especializadas.

O recurso utilizado na efetivação da pesquisa foram os resul-tados de avaliação decorrentes do curso “de gerenciamento de roti-nas (gestão de processos de trabalho)”, ministrado por instrutores do Programa de Implantação de Serviços Judiciários, no ano de 2010, e colacionados pela Academia Judicial.

4 Análise e interpretação dos dados

4.1 Levantamento dos dados

No ano de 2010, estima-se o montante de 252 (duzentos e cin-quenta e dois) participantes do curso de capacitação intitulado: curso de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho), sub-divididos em 42 turmas com, aproximadamente, 6 pessoas em cada. Destes participantes, 232 (duzentos e trinta e dois) avaliaram o evento, conforme resultados de avaliação fornecidos pela Academia Judicial.

Dos comentários destas pessoas, foram apontados 205 (duzen-tos e cinco) pontos fracos e/ou oportunidades de melhoria, perfazen-do um total de 88,36% (oitenta e oito vírgula trinta e seis por cento) de opiniões acreditando que algo poderia ter sido feito de modo dife-rente (melhorado) quando da concretização do evento. Conveniente salientar que, após a aplicação de formulário base on-line, outro cam-po de avaliação é disponibilizado aos avaliadores, que permite sejam agregados os pontos fracos e fortes, de maneira discursiva. Com base nestes comentários extras, a presente pesquisa foi realizada. Oportuno informar ainda que, de uma mesma observação, por vezes e quando cabível, foi extraída mais de uma oportunidade de melhoria ou relato de ponto fraco.

A pesquisa indicou os seguintes fatores:



FATORESQUANTIDADE DE COMENTÁRIOS

Carga horária não satisfatória 68 (sessenta e oito)Maior frequência no oferecimento dos cursos por parte do Poder Judiciário Catarinense

48 (quarenta e oito)

O conteúdo programático não saneou as carências 29 (vinte e nove)Espaço físico e/ou material didático não satisfatório 10 (dez)Inviabilidade no horário do curso 21 (vinte e um)Inadequação na escolha do público-alvo 14 (quatorze)O curso foi ministrado em época inoportuna 2 (dois)Falta de comprometimento dos participantes 3 (três)O curso deveria ter sido ministrado antes de o servi-dor entrar no exercício das funções

10 (dez)

Fonte: Fatores e dados extraídos dos relatórios de avaliação fornecidos pela Academia Ju-dicial, no tocante ao curso “de gerenciamento de rotinas (gestão de processos de trabalho)”, ministrado por instrutores do Programa de Implantação de Serviços Judiciários, no ano de

2010

A metodologia compreendeu as seguintes etapas: aplicação do instrumento de pesquisa (campo para a coleta de dados on-line) e análise dos resultados e de suas respectivas representações.

4.2 Identificação dos limites e possibilidades a partir do levantamento dos dados

Do quadro acima, pode-se extrair que os comentários versaram sobre questões estruturais do evento, quais sejam: carga horária não satisfatória (68); maior frequência no oferecimento dos cursos por parte do Poder Judiciário Catarinense (48); o conteúdo programático não supriu as carências (29); inviabilidade no horário do curso (21); inadequação na escolha do público-alvo (14); espaço físico e/ou ma-terial didático não satisfatório (10); o curso deveria ter sido ministra-do antes de o servidor entrar no exercício das funções (10); falta de comprometimento dos participantes (3); e o curso foi ministrado em época inoportuna (2).



A fim de sanear os pontos fracos indicados e implementar as oportunidades de melhoria, propõe-se a aplicação de algumas técni-cas e etapas de T&D:

FATORES SUGESTÕES

Carga horária não satisfatóriaa) Realização de diagnóstico; eb) aplicação de técnicas compatíveis.

Maior frequência no oferecimen-to dos cursos por parte do Poder Judiciário Catarinense

a) Senso crítico na definição de eventos;b) realização periódica de levantamento de ne-cessidade de treinamento;c) planejamento estratégico; ed) firmar parcerias e convênios diversos.

O conteúdo programático não saneou as carências

a) Treinar com foco em resultados;b) uso de abordagens múltiplas; c) treinamento por objetivos claros;d) melhor gestão do tempo; ee) utilização de metodologias variadas.

Espaço físico e/ou material didá-tico não satisfatório

a) Investimento em modernas técnicas de abordagem; eb) melhoria nas condições físicas do local do evento.

Inviabilidade no horário do cursoa) Pesquisa prévia, com os participantes em potencial, acerca do melhor horário para o evento.

Inadequação na escolha do pú-blico-alvo

a) Diagnóstico prévio; e b) análise crítica do levantamento das necessi-dades de treinamento.

O curso foi ministrado em época inoportuna

a) Diagnóstico prévio.

Falta de comprometimento dos participantes

a) Envolvimento ativo dos treinandos;b) utilização de dinâmicas de grupo; ec) conteúdos montados objetivamente.

O curso deveria ter sido ministra-do antes de o servidor entrar no exercício das funções

a) Planejamento estratégico; eb) senso crítico na definição de eventos.

Fonte: Adaptada de Milioni (2004)

Muitos são os fatores contributivos para o êxito de um curso de capacitação. Inegável, porém, que um planejamento adequado pode prever e solucionar grande parte dos imprevistos. Uma excelente fer-



ramenta de planejamento, aliás, é o diagnóstico setorial anterior ao evento.

4.3 A relevância do diagnóstico setorial prévio para o sucesso do curso de capacitação aos servidores do Poder Judiciário Catarinense

O diagnóstico, por construir um conhecimento amplo sobre a realidade organizacional e orientar os administradores a compreen-derem-na e a intervirem nas relações, caso necessário, constitui re-levante mecanismo preparatório ao Treinamento e Desenvolvimento do capital humano.

Após a compilação de um panorama acerca da instituição ou do setor destacado para um curso de capacitação e, uma vez tendo--se ciência (através do relatório de diagnóstico) das carências técnicas a superar, melhor base ter-se-á para a elaboração eficaz do plano de ensino, a escolha adequada do público-alvo, a definição proveitosa da carga horária e do horário do evento, a adoção de estratégias me-todológicas profícuas, a utilização de material didático simplificado e voltado para suplantar as deficiências, a escolha certeira dos instruto-res (com perfis inclinados para a observância dos anseios da turma), a confecção de um cronograma satisfatório de atuações etc.

Com o preenchimento destes fatores, maior a chance de suces-so do evento e de alcance dos resultados pretendidos, mediante a aplicação efetiva, por parte dos instruendos, dos conhecimentos an-gariados e das habilidades desenvolvidas. Por isso, em homenagem ao princípio constitucional da eficiência, recomenda-se a utilização do diagnóstico anterior a qualquer curso de capacitação a ser ministrado aos servidores do Poder Judiciário Catarinense, objetivando desven-dar quais os pontos críticos do setor e a maneira mais adequada de superá-los.



5 Conclusão

O desenvolvimento organizacional, referido como sinônimo de mudança planejada, consagra-se como um processo interativo de planejamento, ação e avaliação, envolvendo toda a organização, vi-sando à adaptabilidade a novas necessidades e ao ambiente externo, bastante mutável.

Para estabelecer este conjunto de intervenções de maneira co-erente, a realização de um diagnóstico mostra-se indispensável, uma vez que serve para fazer um mapeamento da situação global da orga-nização sob a ótica de seus proprietários, funcionários, clientes inter-nos e externos, mediante a composição de quatro etapas: formulação do problema; levantamento de informações sobre o problema; análi-se das informações; e sugestão de ações corretivas futuras.

Além disso, o diagnóstico empresarial permite a identificação das ações da organização que precisam ser revisadas com priorida-de; o fornecimento dos meios e métodos mais adequados a serem aplicados; a apresentação dos critérios para o desenvolvimento das revisões de processos; e o estabelecimento dos próprios critérios para a validação das revisões. Ele torna possível a compreensão da orga-nização através da análise de várias dimensões: estratégia, tecnologia da informação, estrutura organizacional, processos, recursos huma-nos, econômico-financeiro, infraestrutura, informações gerenciais etc.

Assim como as organizações privadas, as instituições públicas também devem valer-se das ferramentas de administração. Neste en-foque, a valorização do seu capital humano por intermédio do ofe-recimento de cursos de capacitação, treinamento e desenvolvimento vão ao encontro das práticas incentivadas pelo Conselho Nacional de Justiça.

Também nesse quesito, para o sucesso do evento, a realização de um diagnóstico setorial prévio mostra-se bastante salutar, porque serve para apontar as carências da seção, identificar o público-alvo, estabelecer a carga horária apropriada, auxiliar na construção do pla-no de ensino e na escolha do melhor procedimento metodológico etc.



Haja vista que os recursos financeiros para a realização destes cursos no Poder Judiciário Catarinense advêm, na maior parte, de tributos, pode-se dizer que o dinheiro que custeia é público (da so-ciedade). Partindo dessa premissa, à luz do princípio constitucional da eficiência (fazer o melhor possível com os recursos de que se dis-põe), a busca por resultados plenamente satisfatórios deve ser uma constante. Então, o planejamento eficaz do curso, com todas as suas nuances, mediante a efetivação do diagnóstico e do levantamento de necessidades de treinamento prévios é medida que impera. A partir deles, tendo os servidores extraído o melhor proveito dos ensinamen-tos repassados no evento, decorrência lógica é a melhoria na presteza e na qualidade da prestação jurisdicional.

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