Qualidade de vida no trabalho e a atuação da...

Tópicos Destacados na Gestão do Judiciário Catarinense – Volume 1 125

Qualidade de vida no trabalho e a atuação da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa

Catarina

Carolina Ranzolin Nerbass FrettaMarcos Baptista Lopez Dalmau

1 Introdução

A Qualidade de Vida no Trabalho é matéria há muito em voga no setor privado de administração, entrando, mais recentemente, também em discussão no setor público, visto se tratar de uma forma eficiente de ajustar a satisfação pessoal do servidor com a produtivi-dade da organização.

In casu, estamos tratando como organização o Poder Judiciário de Santa Catarina, que detém o monopólio estatal da prestação juris-dicional, não deixando, portanto, de ser um prestador de serviço, cuja missão é: “Realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetivi-dade na prestação jurisdicional”1.

No aspecto referente à Qualidade de Vida no Trabalho é ne-cessário ter a sensibilidade para perceber que cada pessoa é única, entendê-la dessa forma, criar condições para crescer com seu traba-lho, para satisfazer suas necessidades, mantê-la motivada e compro-metida, e, assim, buscar o objetivo comum da organização, que é a todos inerente.

A Diretoria de Recursos Humanos instalada exclusivamente no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, em seu prédio localizado na

1 Cf. in <www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao>

126 Coleção Gestão Organizacional e Tecnologia em Recursos Humanos

Qualidade de vida no trabalho e a atuação da Diretoria de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina

Capital, Florianópolis, é responsável em assegurar o emprego dos métodos voltados à Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – em todo o Poder Judiciário catarinense, sendo que a maioria de seus servido-res está espalhada em mais de 100 (cem) comarcas pelo interior do Estado, algumas em seus mais longínquos recantos.

A DRH do TJSC está composta, dentre outras divisões e seções, pela Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal e da Seção Psicossocial Organizacional, cujo objetivo principal é pro-mover o bem-estar do servidor e conciliar as suas necessidades com as da organização, com programas de acompanhamento dos servido-res para a melhoria contínua de seus desempenhos.

Nesse contexto, o objetivo do presente artigo é avaliar o nível de satisfação dos servidores de comarcas do interior do Estado com a atuação da DRH no que se refere aos setores destinados a promover a QVT, tendo em vista o distanciamento físico e de realidades entre o Tribunal de Justiça e as comarcas do interior.

Medir e aprimorar a Qualidade de Vida no Trabalho do Poder Judiciário catarinense serve não apenas para que a sua missão seja atingida, mas também para que a sua visão – “Ser reconhecido como um Judiciário eficiente, célere e respeitado pela Sociedade”2 – se con-cretize.

2 Fundamentação teórica

2.1 Conceitos introdutórios

No ano de 1997, os autores Kaplan e Norton definiram o Balanced Scorecard como uma forma de avaliar o desempenho da empresa em consonância com a missão, visão e valores, propondo quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e pessoas. A qualidade de vida no trabalho está inserida no quarto critério e, neste artigo, é o que interessa.

2 Cf. <www.tjsc.jus.br/institucional/assessorias/asplan/missao_visao>.


Carolina Ranzolin Nerbass Fretta e Marcos Baptista Lopez Dalmau

A Qualidade de Vida no Trabalho – QVT – tem como objeti-vo facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização, tendo como ideia básica que as pes-soas são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvi-das com o próprio trabalho.

Para Feigenbaum (1994), a QVT está baseada no princípio de que o comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais na-tural nos ambientes em que os funcionários se encontram intrinse-camente envolvidos nas decisões que influenciam diretamente suas atuações.

Fernandes (1996, p. 35) definiu QVT como a ciência que estu-da aspectos ligados ao bem-estar das pessoas em situação de traba-lho e também que:

o foco central da investigação visa ao questionamen-to das formas a serem adotadas para que “os cargos se mostrem mais produtivos e satisfatórios, com vantagens para as pessoas e organizações, mediante a reformulação do desenho de cargos e postos de trabalho”. (WALTON, 1973).

Fernandes, ainda, conceitua QVT como uma gestão dinâmica e contigencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas. A autora explica que a QVT deve ser considerada uma gestão dinâmica, por-que as organizações e as pessoas mudam constantemente, e conti-gencial, porque depende da realidade de cada empresa, do contexto em que está inserida. Fatores físicos, aspectos sociológicos e psicoló-gicos interferem igualmente na satisfação dos indivíduos em situação de trabalho, sem deixar de considerar os aspectos tecnológicos da or-ganização do próprio trabalho, que, em conjunto, afetam a cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade e na satisfação dos empregados.



A tecnologia de QVT serve para que as empresas renovem suas formas de organização no trabalho para elevar o nível de satisfação pessoal e também a produtividade da organização como resultado de maior participação dos servidores nos processos relacionados ao seu trabalho. Em suma, a meta principal do programa de QVT é a conci-liação dos interesses dos indivíduos com os das organizações, ou seja, ao melhorar a satisfação do trabalhador, melhora-se a produtividade da empresa.

A melhora da produtividade, entretanto, não pode ser discutida sem o reconhecimento de que o conceito de produtividade vai além da ideia de uma boa produção ou de eficiência no trabalho. É um conceito que encontra raízes no dinamismo humano por ter uma co-nexão indispensável com a melhoria da natureza e a qualidade de vida de cada indivíduo no trabalho.

A melhora da produtividade significa motivação, dignidade, par-ticipação no desenho e no desempenho do trabalho da organização; significa desenvolver indivíduos cujas vidas podem ser produtivas em todos os sentidos. Assim, estratégias para aumentar a qualidade de vida no trabalho contribuem de forma importante para a melhora da produtividade, uma vez que estão relacionadas com a qualidade das experiências humanas no ambiente de trabalho que envolvem o tra-balho em si, o ambiente de trabalho e a personalidade do emprega-do.

Além do aumento da produtividade, há outros benefícios da QVT: redução do absenteísmo e da rotatividade, atitude favorável ao trabalho, redução/eliminação da fadiga, promoção da saúde e segu-rança, integração social, desenvolvimento das capacidades humanas.

Mais que um modismo na área de Recursos Humanos, a tec-nologia da QVT deve ser uma ferramenta gerencial efetiva, visando, conforme Fernandes (1996, p. 36):

garantir maior eficácia e produtividade e, ao mesmo tempo, o atendimento das necessidades básicas dos tra-balhadores. Assim sendo, quando adequadamente pro-



posto, um programa de QVT tem como meta “gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envol-ve, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia a nível do cargo, recebimento de recursos de ‘feedback’ sobre o desempenho, com tarefas adequa-das, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no desenvolvimento pessoal do indivíduo.” (WALTON, 1973).

Dessa definição, extrai-se a importância em se aprimorar os mecanismos de promoção da QVT em toda e qualquer organização, tendo em vista que o capital humano é o seu mais importante patri-mônio e merece atenção para aperfeiçoar a forma de entrega de seu produto/serviço ao consumidor final.

Embora a utilização do método QVT pela organização não resolva todos os problemas de produtividade da organização, mui-to menos todo o nível de insatisfação dos servidores, sua aplicação tende a trazer melhor desempenho, evita desperdícios e reduz custos operacionais, pois é através do comprometimento do capital humano que a organização atinge seu objetivo final.

O assunto relacionado ao programa QVT não é novo, contudo, na maioria das vezes não vem sendo aplicado de forma adequada pelas organizações.

Segundo Albuquerque e França (1998, p. 43):

existe uma grande distância entre o discurso e a prática. Filosoficamente, todo mundo acha importante a implan-tação de programas de QVT, mas na prática prevalece o imediatismo e os investimentos de médio e longo prazos são esquecidos. Tudo está por fazer. A maioria dos pro-gramas de QVT tem origem nas atividades de segurança e saúde no trabalho e muitos nem sequer se associam a programas de qualidade total ou de melhoria do clima or-ganizacional. QVT só faz sentido quando deixa de ser res-trita a programas internos de saúde ou lazer e passa a ser



discutida num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relações de trabalho e suas consequências na saúde das pessoas e da organização.

Ainda, para o Professor Albuquerque:

QVT é uma evolução da Qualidade Total. É o último elo da cadeia. Não dá para falar em Qualidade Total se não abranger a qualidade de vida das pessoas no trabalho. O esforço que tem que se desenvolver é de conscientização e preparação para uma postura de qualidade em todos os sentidos. É necessária a ocorrência em todos os enfoques. QVT significa condições adequadas e os desafios de res-peitar e ser respeitado como profissional. O trabalho foca-do em serviço social e saúde é muito imediatista. É neces-sário colocar a QVT num contexto mais intelectual, não só concreto e imediato. O excesso de pragmatismo leva ao reducionismo. QVT deve estar num contexto mais am-plo de qualidade e de gestão. A gestão das pessoas deve incluir esta preocupação.

Fernandes (1996, p. 38-39) também concluiu no mesmo senti-do:

Apesar de toda a badalação em cima da novas tecnolo-gias de produção, ferramentas de Qualidade etc., é fato facilmente constatável que mais e mais os trabalhadores se queixam de uma rotina de trabalho, de uma subutiliza-ção de suas potencialidades e talentos, e de condições de trabalhos inadequadas. Estes problemas ligados à insatis-fação no trabalho têm consequências que geram um au-mento do absenteísmo, uma diminuição do rendimento, uma rotatividade de mão-de-obra mais elevada, reclama-ções e greves mais numerosas, tendo um efeito marcante sobre a saúde mental e física dos trabalhadores, e, em de-corrência na rentabilidade empresarial.



Os gestores da área de Recursos Humanos devem estar atentos à importância em se transpor os obstáculos inerentes à falta de inves-timentos adequados no capital humano das organizações, ressaltando a necessidade de investirem nele para obterem um serviço eficaz e uma produção eficiente.

Nesse cenário, a conclusão a que se chega é que, se por um lado, há um reconhecimento generalizado a respeito do valor e da necessidade da utilização de programas de QVT, por outro lado as ações para sua sustentação não são suficientemente convincentes ou congruentes. O maior obstáculo para a sua implementação reside na falta de importância estratégica e na baixa relevância financeira des-ses programas, em relação a outros – são enxergados como despesas e não como investimentos.

Por isso, de acordo com De Masi (2000, p. 330), “o novo desa-fio que marcará o século XXI é como inventar e difundir uma nova organização, capaz de elevar a qualidade de vida e do trabalho, fa-zendo alavanca sobre a força silenciosa do desejo de felicidade”.

2.2 QVT no setor público

Se na área da Administração privada, na qual a QVT há muito é discutida, ainda existem muitos obstáculos para a sua efetiva imple-mentação, no setor público, onde a discussão é relativamente recente, os desafios são bem maiores, visto que se trata de matéria ainda pou-co explorada, muito embora de interesse crescente entre os gestores públicos.

Nas organizações públicas, o processo de aceleração causado pelo avanço global do capitalismo desenfreado produziu severo im-pacto, o que as obrigou a rever os processos de trabalho, colocando na pauta das inovações desafios relativos ao papel dos órgãos públi-cos, suas finalidades, suas estruturas e seu próprio funcionamento. Essa revisão de paradigmas também transcorreu dentro de um contex-to de consolidação de direitos e valores democráticos, colocando em cena novos atores sociais que forjaram uma nova cidadania, estando aptos a cobrar por serviços públicos mais efetivos e satisfatórios.



A cobrança contínua pela melhoria da eficiência dos serviços públicos também trouxe efeitos negativos, como o aumento de índi-ces de absenteísmo, de acidentes, das doenças do trabalho e de licen-ças-saúdes nas organizações públicas (TUULI & KARISALMI, 1999). Daí a necessidade de também se implantar no setor Público as técni-cas de QVT como o objetivo de obter o bem-estar dos servidores pú-blicos, a satisfação do usuário-cidadão e a eficiência e a eficácia dos serviços prestados pelos órgãos governamentais.

2.3 Critérios e indicadores de QVT

Para Campos (1992), um dos mais importantes conceitos dos programas de qualidade está na premissa de que somente se melhora o que se pode medir. Destarte, faz-se necessário avaliar de forma sis-temática a satisfação dos profissionais, pois nesse processo de autoco-nhecimento, as sondagens de opiniões internas são uma importante ferramenta para detectar a percepção dos servidores sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida e na organização do trabalho.

Existem vários indicadores que podem ser utilizados para men-surar a Qualidade de Vida no Trabalho. Autores como Walton (1973), Lippit (1978), Westley (1979), Belanger (1973), Werther & Davis (1983), Hackaman & Oldham (1975), dentre outros, se preocuparam em estruturar modelos para identificar fatores determinantes de QVT nas organizações.

No Brasil, o conjunto de critérios de QVT mais utilizado foi o proposto por Walton, como afirma França (2007).

Walton (apud RODRIGUES, 1996, p. 48) propõe oito catego-rias conceituais para se avaliar QVT:

CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT

1) Compensação justa e adequada

Equidade interna e externa; justiça na com-pensação; partilha dos ganhos de produtivi-dade; proporcionalidade entre salários

2) Condições de trabalhoJornada de trabalho razoável; ambiente físico seguro e saudável; ausência de insalubridade



CRITÉRIOS INDICADORES DE QVT

3) Uso e desenvolvimento de capacidades

Autonomia; autocontrole relativo; qualidades múltiplas; informações sobre o processo total de trabalho

4) Oportunidade de cres-cimento e segurança

Possibilidade de carreira; crescimento pesso-al; perspectiva de avanço salarial; segurança de emprego

5) Integração social na or-ganização

Ausência de preconceitos; igualdade; mobili-dade; relacionamento; senso comunitário

6) ConstitucionalismoDireitos de proteção ao trabalhador; privaci-dade pessoal; liberdade de expressão; trata-mento imparcial; direitos trabalhistas

7) O trabalho e o espaço total de vida

Papel balanceado no trabalho; estabilidade de horários; poucas mudanças geográficas; tempo para lazer da família

8) Relevância social do trabalho na vida

Imagem da empresa; responsabilidade social da empresa; responsabilidade pelos produ-tos; práticas de emprego

Os critérios e indicadores de QVT são assim considerados por Fernandes (1996):

1) Compensação justa e adequada: categoria que visa men-surar a Qualidade de Vida no Trabalho em relação à remu-neração recebida pelo trabalho realizado, desdobrando-se em três critérios:

a) Remuneração adequada: remuneração necessária para o empregado viver dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais e econômicos da sociedade em que vive;

b) Equidade interna: equidade na remuneração entre os ou-tros membros de uma organização;

c) Equidade externa: equidade na remuneração em relação a outros profissionais no mercado de trabalho.

2) Condições de Trabalho: categoria que mede a Qualidade de Vida no Trabalho em relação às condições existentes no local de trabalho, apresentando os seguintes critérios:



a) Jornada de trabalho: número de horas trabalhadas, pre-vistas ou não pela legislação, e sua relação com as tarefas desempenhadas;

b) Carga de trabalho: quantidade de trabalho executado em turno de trabalho;

c) Ambiente físico: local de trabalho e suas condições de bem-estar (conforto) e organização para o desempenho do trabalho;

d) Material e equipamento: quantidade e qualidade de mate-rial disponível para a execução do trabalho;

e) Ambiente saudável: local de trabalho e suas condições de segurança e de saúde em relação aos riscos de injúria ou de doenças;

f) Estresse: quantidade percebida de estresse a que o profis-sional é submetido na sua jornada de trabalho.

3) Uso e Desenvolvimento de Capacidades: categoria que visa à mensuração da Qualidade de Vida no Trabalho em relação às oportunidades que o empregado tem de aplicar, no seu dia a dia, seu saber e suas aptidões profissionais, com os seguintes critérios:

a) Autonomia: medida permitida, ao indivíduo, de liberdade substancial, independência e descrição na programação e execução de seu trabalho;

b) Significado da tarefa: relevância da tarefa desempenhada na vida e no trabalho de outras pessoas, dentro ou fora da instituição;

c) Identidade da tarefa: medida da tarefa na sua integridade e na avaliação do resultado;

d) Variedade da habilidade: possibilidade de utilização de uma larga escala de capacidades e de habilidades do indi-víduo;

e) Retroinformações: informação ao indivíduo acerca da ava-liação do seu trabalho como um todo, e de suas ações.



4) Oportunidade de Crescimento e Segurança: categoria que tem por finalidade medir a Qualidade de Vida no Tra-balho em relação às oportunidades que a instituição esta-belece para o desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados e para a segurança do emprego. Os crité-rios que, neste trabalho, expressam a importância do desen-volvimento e a perspectiva de aplicação são os seguintes:

a) Possibilidade de carreira: viabilidade de oportunizar avan-ços na instituição e na carreira, reconhecidos por colegas, membros da família, comunidade;

b) Crescimento pessoal: processo de educação continuada para o desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas;

c) Segurança de emprego: grau de segurança dos emprega-dos quanto à manutenção dos seus empregos.

5) Integração Social na Organização: categoria que objeti-va medir o grau de integração social existente na instituição. Fazendo uma adaptação a partir de Walton, para este traba-lho foram definidos os seguintes critérios:

a) Igualdade de oportunidades: grau de ausência de estratifi-cação na organização de trabalho, em termos de símbolos de status e/ou estruturas hierárquicas íngremes; e de dis-criminação quanto à raça, sexo, credo, origens, estilos de vida e aparência;

b) Relacionamento: grau de relacionamento marcado por au-xílio recíproco, apoio sócio-emocional, abertura interpes-soal e respeito às individualidades;

c) Senso comunitário: grau do senso de comunidade existen-te na instituição.

6) Constitucionalismo: categoria que tem por finalidade me-dir o grau em que os direitos dos empregados são cumpri-dos na instituição. Os critérios dessa categoria são os seguin-tes:



a) Direitos trabalhistas: observância ao cumprimento dos di-reitos do trabalhador, inclusive o acesso à apelação;

b) Privacidade pessoal: grau de privacidade que o emprega-do possui dentro da instituição;

c) Liberdade de expressão: forma como o empregado pode expressar seus pontos de vista aos superiores, sem medo de represálias;

d) Normas e rotinas: maneiras como normas e rotinas in-fluenciam o desenvolvimento do trabalho.

7) Trabalho e Espaço Total de Vida: categoria que objetiva mensurar o equilíbrio entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os critérios são os seguintes:

a) Papel balanceado no trabalho: equilíbrio entre jornada de trabalho, exigências de carreira, viagens, e convívio familiar;

b) Horário de entrada e de saída do trabalho: equilíbrio entre horários de entrada e saída do trabalho e convívio familiar.

8) Relevância Social da Vida no Trabalho: categoria que visa mensurar a Qualidade de Vida no Trabalho através da percepção do empregado em relação à responsabilidade so-cial da instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao atendimento a seus empregados. Entre os critérios estão destacados os seguintes:

a) Imagem da instituição: visão do empregado em relação à sua instituição de trabalho; importância para a comuni-dade, orgulho e satisfação pessoal de fazer parte da insti-tuição;

b) Responsabilidade social da instituição: percepção do em-pregado quanto à responsabilidade social da instituição para a comunidade, refletida na preocupação de resolver os problemas da comunidade e também de não lhe causar danos;



c) Responsabilidade social pelos serviços: percepção do em-pregado quanto à responsabilidade da instituição com a qualidade dos serviços postos à disposição da comunidade;

d) Responsabilidade social pelos empregados: percepção do empregado quanto à sua valorização e participação na instituição, a partir da política de Recursos Humanos.

Essas definições operacionais dos critérios de QVT propostos por Walton (1973), embora devam ser consideradas, também, a di-versidade de cultura, classe social, educação, formação profissional, intervêm, de modo geral, na qualidade de vida do trabalho da maio-ria das pessoas. Assim, se forem bem gerenciadas, sendo dada a de-vida importância pelo gestor de RH, o nível de satisfação do empre-gado tende a aumentar, repercutindo de forma direta no seu nível de desempenho e, por consequência, na produtividade da organização, aumentando a sua eficiência e eficácia.

A implementação adequada de programas de QVT depende da participação efetiva de todos os membros da instituição e, principal-mente, da vontade do gestor de RH em investir nessa área, o que não deve ser visto como empecilho, mas sim como desafio a ser transpos-to para que o sucesso seja alcançado.

3 Metodologia

3.1 Tipo de estudo

Com o intuito de mensurar a percepção que os servidores das comarcas do interior do Estado de Santa Catarina têm sobre a Quali-dade de Vida no Trabalho em decorrência da atuação da Divisão de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça, foi realizado um estudo através do método qualitativo, descritivo com estudo de caso.



3.2 Universo/Amostragem

O Tribunal de Justiça de Santa Catarina, com sede na Capital do Estado, Florianópolis, possui jurisdição em todo o seu território, é órgão recursal e seu prédio comporta quase a integralidade da esfera administrativa de todo o Poder Judiciário catarinense, incluindo a Di-retoria de Recursos Humanos.

O Primeiro Grau do Poder Judiciário de Santa Catarina está fra-cionado em 111 (cento e onze) comarcas – Capital e interior –, que são constituídas por um ou mais municípios.

Para a realização da presente pesquisa, o questionário foi enca-minhado para um grupo amostral de três comarcas – técnicos judiciá-rios auxiliares e chefes de cartório da Vara Única a Comarca de Trom-budo Central, do cartório da Vara Criminal da Comarca de Itapema e da 1ª Vara Criminal da Comarca de Palhoça –, cujos componentes foram escolhidos pelo critério de acessibilidade. A resposta à pesquisa foi voluntária. Foram enviados 22 (vinte e dois) questionários para o e-mail funcional de cada servidor e respondidos 16 (dezesseis) deles, ou seja, 72% (setenta e dois por cento) dos entrevistados responde-ram à pesquisa.

3.3 Coleta de dados

Para o mapeamento da QVT no Poder Judiciário catarinense, primeiro buscou-se coletar dados através de fontes documentais para identificar a Missão, Visão e estrutura organizacional do Tribunal de Justiça de Santa Catarina, especificamente no que diz respeito à atu-ação da Diretoria de Recursos Humanos, para avaliar o que oferece com enfoque na Qualidade de Vida do Trabalho para, posteriormen-te, através de instrumento de coleta de dados – aplicação de questioná-rio –, saber de servidores de comarcas do interior se as ações propostas estão sendo efetivamente aplicadas dentro da realidade vivenciada na comarca, de forma a gerar o comprometimento organizacional e o al-cance da Missão e Visão do Poder Judiciário catarinense.



A análise de dados foi realizada através do site Google Docs, que se utiliza de cálculos estatísticos simples.

As variáveis utilizadas para o mapeamento da QVT foram: Con-dições de Trabalho; Uso e Desenvolvimento das Capacidades; e Rele-vância Social da Vida no Trabalho.

A primeira parte, perguntas de 1 a 5, diz respeito à forma de atuação do setor de Recursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina para satisfazer as necessidades do servidor e em re-lação ao conhecimento da realidade da comarca, objetivando ter conhecimento de quão próximo do servidor e da realidade das co-marcas do interior está o RH do TJSC, instalado exclusivamente no seu prédio da Capital do Estado, e quanto isso interfere na motivação do servidor e seu comprometimento com a organização (Poder Judiciário).

A segunda parte, que compreende as perguntas de 6 a 16, é específica com relação à atuação da Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento Pessoal da Diretoria de Recursos Humanos em promover a Qualidade de Vida do Trabalho dos servidores do Poder Judiciário catarinense e se estão estes conectados com a Missão da organização.

A última parte do questionário contém uma única pergunta, de resposta aberta, e procura saber do servidor quais são as suas expec-tativas com relação à atuação do setor de Recursos Humanos do Po-der Judiciário catarinense.

3.4 Limitações do estudo

Para a realização das perguntas e obtenção das respostas, consi-derou-se a atuação da DRH do TJSC no ano de 2011.

Apurou-se que alguns questionários não foram respondidos por estar o servidor respectivo afastado de suas funções pelo gozo de fé-rias ou licença.



Na apuração dos resultados, não houve diferenciação dos res-pondentes, pois o questionário não contemplava distinção entre as comarcas pesquisadas.

4 Estudo de Caso

No caso do Poder Judiciário, o que se busca com a implementa-ção de programas de QVT é conjugar a satisfação pessoal do servidor no seu ambiente de trabalho com a entrega efetiva e célere da presta-ção jurisdicional ao cidadão que busca amparo na Justiça.

4.1 QVT no Tribunal de Justiça de Santa Catarina, através da Diretoria de Re-cursos Humanos

Extrai-se do site do Tribunal de Justiça de Santa Catarina que a Diretoria de Recursos Humanos contém a chamada Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal, cuja atribuição é

promover o bem-estar do servidor e conciliar suas ne-cessidades com as da organização; acompanhar os no-vos servidores quando ingressam no Poder Judiciário e buscar a melhoria contínua no seu desempenho; acom-panhar seu desenvolvimento através das avaliações de estágio probatório, desempenho e clima organizacional; estimular os servidores através de promoções, programas de incentivo e preparação para aposentadoria, de forma a contribuir para que sejam atingidos os objetivos da or-ganização.

Dessa Divisão, faz parte a Seção Psicossocial Organizacional, que tem por finalidade

atuar na definição da lotação dos servidores considera-do o perfil profissional; efetuar o acompanhamento dos novos servidores; realizar o acompanhamento dos ser-vidores que apresentam notas baixas na Avaliação de



Desempenho; atuar na relotação de servidores; executar programa de preparação para aposentadoria; realizar programas de bem-estar para as diversas categorias; par-ticipar das intervenções decorrentes da Pesquisa de Clima Organizacional; atuar no desenvolvimento de relações in-terpessoais.

De todas as divisões e seções que compõem a Diretoria de Re-cursos Humanos do Tribunal de Justiça de Santa Catarina observa-se facilmente, através das atribuições descritas, que aquelas acima men-cionadas são as que têm a função precípua de promover a Qualidade de Vida no Trabalho.

Como base nessas atribuições e também tendo por foco a Mis-são do Poder Judiciário catarinense (“Realizar Justiça, assegurando a todos o acesso, com efetividade na prestação jurisdicional”), o ques-tionário foi dividido em duas partes.

4.2 Percepções das ações de QVT no TJSC

4.2.1 Resultados da primeira parte do questionário

No que diz respeito à primeira parte do questionário, percebe--se que os servidores das comarcas do interior do Estado estão re-lativamente satisfeitos com a atuação do setor de RH do TJSC, pois 56% (cinquenta e seis por cento) consideraram a sua atuação como “boa”, mas 47% (quarenta e sete por cento) esclareceram que apenas “algumas vezes” suas necessidades são atendidas de forma rápida e satisfatória pelo RH.



A maioria dos servidores (50%) considerou que é apenas “re-gular” o conhecimento da realidade da comarca pelo RH do TJSC, considerando “muito importante” (56%) a instalação de um setor de RH no âmbito de cada comarca, o que, para 44% (quarenta e quatro por cento) deles, teria reflexo direto na motivação e comprometimen-to organizacional.



O resultado das respostas dessa primeira parte do questioná-rio evidencia a necessidade de aproximação do setor de Recursos Humanos do TJSC dos servidores das comarcas do interior, o que ampliaria a satisfação com o trabalho desenvolvido pela DRH, bem como a presteza e agilidade no atendimento aos servidores e melho-raria substancialmente o conhecimento da realidade das comarcas do interior, afetando positivamente, inclusive, a motivação do servidor e o seu comprometimento organizacional.

4.2.2 Resultados da segunda parte do questionário

Relativamente à segunda parte do questionário, a maioria dos en-trevistados – 31% (trinta e um por cento) – considerou que apenas “algu-mas vezes” a Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento Pessoal da DRH do TJSC cumpre seu papel de promover o bem-estar e conciliar as necessidades pessoais do servidor com as da organização; 19% (deze-nove por cento) deles respondeu não conhecer a referida divisão.



Esses resultados denotam a necessidade de ampliação dos me-canismos de atuação da Divisão de Acompanhamento e Desenvol-vimento Pessoal da Diretoria de Recursos Humanos do TJSC em promover a QVT para que um maior número de servidores sinta-se satisfeito com os trabalhos desenvolvidos. Também a ampla divulga-ção destes é de grande importância para conscientizar o colaborador dos serviços que são colocados à sua disposição com o objetivo de promover a Qualidade de Vida no Trabalho.

A grande maioria dos colaboradores (81%) tem conhecimento da Missão do Poder Judiciário catarinense, 88% (oitenta e oito por cento) deles se sente estimulado a contribuir para que essa Missão se concretize e todos (100%) consideram sua função importante para tanto.

De grande importância o resultado acima obtido, pois deixa cla-ro que os servidores das comarcas do interior do Estado pesquisa-das estão totalmente conectados com a Missão do Poder Judiciário e se sentem estimulados a desenvolver suas funções para que ela se concretize, o que aumenta a possibilidade de resultados eficientes e eficazes para a instituição num momento em que os clientes externos almejam por isso.

No que diz respeito às habilidades profissionais, a grande maio-ria (94%) considera que está sendo bem empregada no cargo ocupa-do, o que se trata de resultado bastante relevante e demonstra que a DRH está no caminho certo em adequar a função do servidor com o cargo por ele ocupado.

O nível de satisfação é “bom” (44%) no que diz respeito à atu-ação da DRH em acompanhar os novos servidores que ingressam no Poder Judiciário e treiná-los adequadamente, sendo importante con-signar que 19% (dezenove por cento) consideram essa atuação “regu-lar” e 25% (vinte e cinco por cento), “ruim”.



Essas respostas demostram que é premente a necessidade de a DRH aprimorar seus mecanismos de QVT de acompanhamento e treinamento dos servidores recém-ingressos para que estes não sobre-carreguem aqueles mais antigos tomando o seu tempo nos postos de trabalho para resolver dúvidas e suprir a falta de amparo pelo setor competente.

Os servidores consideraram que apenas “algumas vezes” (38% das respostas) a forma de avaliação dos servidores na forma proposta pela DRH do TJSC reflete a realidade dos serviços prestados à orga-nização.

A forma de avaliação do servidor é outra problemática a ser so-lucionada pelo DRH no sentido de torná-la mais eficiente para melhor reflitir a realidade e indicar com precisão quais os pontos de atuação a serem aprimorados pelo servidor no sentido de atender eficazmente aos anseios da instituição.



Oitenta e um por cento (81%) consideram que exercem suas funções em ambiente seguro e saudável e 44% (quarenta e quatro por cento) acham sua jornada de trabalho adequada à tarefa desem-penhada.

A grande satisfação do servidor do Poder Judiciário catarinense com o ambiente onde exerce suas funções se deve a anos de inves-timentos dos gestores do Tribunal de Justiça na melhoria das instala-ções, dos materiais e dos equipamentos de cada comarca, o que hoje reflete positivamente, tanto para o cliente interno como o externo.

Para a maioria (63%), o relacionamento interpessoal com os demais servidores é “bom”, fator importante para criar um bom am-biente de trabalho e de coleguismo entre os servidores, refletindo di-retamente na satisfação pessoal de cada um. Também importante para gerar um ambiente de trabalho adequado é existir uma jornada de tra-balho condizente com o serviço prestado, o que, de forma geral, tem bom nível de aceitação dos servidores das comarcas entrevistadas.

No último questionamento, no qual os servidores tiveram opor-tunidade de resposta livre, procurou-se saber as expectativas de cada um quanto à atuação do setor de Recursos Humanos do TJSC. As respostas, resumidamente, foram no seguinte sentido, por ordem de preferência: I) aproximação do RH aos servidores das comarcas do interior, de forma a conhecer suas necessidades e lhes prestar um bom atendimento; II) necessidade de treinamento dos servidores; III) desburocratização, transparência, divulgação dos serviços que o RH oferece; IV) melhoria no sistema de avaliação; V) integração entre os servidores.

4.3 Sugestões de melhoria em relação aos programas de QVT propostos pela DRH do TJSC

O Poder Judiciário catarinense, em linhas gerais, apresenta um bom nível de satisfação em relação aos indicadores de QVT por parte de seus servidores, pois a maioria das respostas foi positiva. Encon-trar uma organização na qual 100% dos seus colaboradores estejam



satisfeitos é muito difícil, quase impossível, tendo em vistas o tipo de trabalho executado e a particularidade de cada um.

Percebe-se que os servidores estão bastante satisfeitos com a es-trutura física onde exercem suas funções, pois consideraram que tra-balham num ambiente seguro e saudável.

Significativo o resultado na pesquisa quando alcançou quase 100% no que se refere ao conhecimento pelos servidores da defini-ção da Missão do Poder Judiciário e que estão quase todos estimula-dos em contribuir para que ela se concretize, o que, por certo, é muito importante para o aumento da produtividade no trabalho, bastando a organização se esforçar na aplicação das técnicas de QVT para pro-mover o bem-estar do servidor e adequar as suas necessidades às da instituição.

As sugestões seguintes têm por objetivo ampliar a satisfação dos servidores e, por conseguinte, seu comprometimento organizacional e a melhoria na prestação jurisdicional, sem que isso gere altos custos para a organização:

•Estreitar a ligação entre o setor de Recursos Humanos e os servidores das comarcas do interior para que exerça efetiva-mente um papel estratégico. Para tanto, deve-se instalar o setor de RH no âmbito de cada comarca ou, no mínimo, re-gionalizá-lo, pois, dessa forma, haveria facilidade de acesso do servidor e, principalmente, o conhecimento da realidade de cada comarca pelo RH;

•Melhorar os mecanismos para atender de forma mais efi-ciente e rápida às necessidades dos servidores das comar-cas do interior, o que também pode ser resolvido com uma maior aproximação entre os servidores das comarcas do in-terior com o setor de RH do TJSC;

•Ampliar a forma de divulgação dos serviços postos à dis-posição do servidor pela Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento Pessoal da DRH para que se tenha plena consciência de que critérios de QVT estão sendo colocados



à sua disposição, de forma a conjugar as necessidades do servidor com as da instituição;

•Acompanhar mais de perto os servidores, notadamente os recém-ingressos, através de encontros de treinamento, cur-sos de capacitação, palestres de motivação, para que se sin-tam mais motivados e preparados para exercer suas tarefas com mais eficácia e qualidade;

•Melhorar a forma de avaliação dos servidores, aplicando um critério que efetivamente reflita a realidade do trabalho por eles desempenhados para que possa estar em processo de constante melhoria;

•Desenvolver uma linha de feedback para o servidor sobre o seu desempenho e forma de executar suas tarefas.

Todas as sugestões propostas visam, acima de tudo, melhorar a Qualidade de Vida no Trabalho através de um ambiente saudável e boas condições de trabalho para que os servidores sintam-se efetiva-mente parte da instituição, com a clara noção de que são importantes para o alcance de sua Missão e concretização de sua Visão.

5 Conclusão

A importância de as organizações, quer do setor privado, quer do setor público, implantarem programas de Qualidade de Vida no Traba-lho é patente e de suma importância para melhorarem sua produtivida-de ao mesmo tempo em que promovem o bem-estar do servidor.

No setor público, notadamente no Poder Judiciário, neste mo-mento histórico em que vem se buscando obter a satisfação do usu-ário-cidadão, a eficiência e a eficácia da prestação jurisdicional, ter servidores satisfeitos em seus postos de trabalho, de forma a dimi-nuir o absenteísmo e a estruturar de forma adequada o ambiente de trabalho, não se trata mais de modismo ou de perfumaria, mas sim de necessidade premente para que a organização possa atingir sua Missão e alcançar a sua Visão, pois servidores insatisfeitos em seu



ambiente de trabalho tendem a produzir menos e, com isso, diminui drasticamente a eficiência dos serviços prestados e até mesmo o grau de confiabilidade da instituição.

Nesse contexto, o Tribunal de Justiça de Santa Catarina, atra-vés da Diretoria de Recursos Humanos, tem procurado se estruturar com mecanismos para promover a Qualidade de Vida do Trabalho e, para tanto, possui dois setores com essa competência – a Divisão de Acompanhamento e Desenvolvimento de Pessoal e a Seção Psicosso-cial Organizacional.

Através do questionário aplicado a servidores de comarcas do interior do Estado apurou-se que o resultado, em geral, é positivo com relação à atuação da DRH em promover a Qualidade de Vida no Trabalho, faltando, contudo, maior aproximação do setor de Recursos Humanos com a realidade das comarcas e com o próprio servidor, na intenção de promover o seu comprometimento organizacional, bem como ampla divulgação de que critérios de QVT estão sendo postos à sua disposição com o objetivo de adequar as necessidades daquele com as da instituição.

Também medir e acompanhar o desempenho dos servidores, principalmente no que diz respeito aos recém-ingressos, são medidas importantes relacionadas à QVT para obter do cliente interno maior bem-estar no seu ambiente de trabalho com reflexos diretos no au-mento da produtividade da instituição para, por conseguinte, atingir o seu objetivo maior – a satisfação integral do cliente externo com a efetiva e eficiente entrega da prestação jurisdicional de forma célere.

Portanto, após anos de estruturação do Poder Judiciário ca-tarinense na sua parte material, com aquisição de mobiliário, equi-pamentos de informática, desenvolvimento de modernos softwares, construção de novos prédios e instalação de novas unidades jurisdi-cionais, chegou o momento de se investir no seu bem mais importan-te, o capital humano, sem o qual qualquer instituição não pode nem mesmo existir.



Referências

ALBUQUERQUE, Lindoufo Galvão de; FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Estratégias de recursos humanos e Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho: o stress e a expansão do conceito de qualidade total. Revista de Administração, São Paulo, n. 2, p. 40-51, 1998.

BELANGER, Marc. In: FERNANDES, E. C. Qualidade de Vida no Trabalho. 3. ed. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle de qualidade total. 2 ed. São Paulo: Bloch Editores, 1992.

DE MASI, Domenico. O futuro do trabalho: fadiga e ócio na sociedade pós-industrial. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora José Olympio Ltda.; Brasília: Editora da UNB, 2000.

FEIGENBAUM, Armand V. Controle de qualidade total. 40. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. v. 1 e v.2.

FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho: Como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticas de Recursos Humanos: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. Development of the job diagnostic survey. Journal of Apllied Psychology, v. 32, n. 1, July, 1978.

LIPPIT, Gordon Leslie. Quality of work life: organization renewal in action. Training and Development Journal, v. 32, n. 1, July, 1978.



RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise no nível gerencial. 2 ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1994.

TUULI, P.; KARISALMI, S. Impact of working life quality on burnout. Experimental Aging Research, 25, 25, 441-449, 1999.

WALTON, R. Quality of working life: What is it? Sloan Management Review, v. 15, n. 1, p. 11-21, dec. 1973.

WERTHER, W. B.; DAVIS, K. Administração de pessoal e recursos humanos. São Paulo: McGraw-Hill, 1983.

WESTLEY, W. A. Problems and solutions in the quality of working life. Human Relations, v. 32, n. 2, p. 111-123, feb., 1979.

Qualidade de vida no trabalho e a atuação da...

Documents

Transcript of Qualidade de vida no trabalho e a atuação da...