AlineacióN Del Capital Humano P Guitart

©2005 Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative, Inc

Gestión del Capital Humano Alineada con la Estrategia

Más información: Patricio Guitart Director Symnetics Argentina [email protected]

Cómo alinear e integrar activos intangibles, objetivos personales y la estrategia del Capital Humano, con la estrategia de la Organización.


1.1 Compromiso de los líderes generado 1.2 Justificación para el cambio articulado

1.3 Visión y estrategia clarificada

1.4 Nuevo proceso de gestión estratégica entendido 1.5 “Program manager” identificado

2. Traducir la Estrategia en Acciones Operacionales

1. Liderazgo Ejecutivo para Movilizar el Cambio

5. Transformar la Estrategia en un Proceso

Continuo 3. Alinear a la Organización para crear Sinergias

2.1 Definición del Mapa estratégico 2.2 Definición de Indicadores

2.3 Definición de Metas desafiantes

2.4 Priorización de Iniciativas 2.5 Alineación de los Activos Intangibles

2.6 Asignación de Responsabilidades

4.1 Responsabilidad estratégica generada 4.2 Objetivos personales alineados

4.3 Incentivos personales alineados

4.4 Desarrollo de competencias alineado

4. Transformar la Estrategia en una Tarea de Todos

El Rol del Capital Humano en la Ejecución de la Estrategia

3.1 Rol Corporativo definido 3.2 UN´s Corporativas alineados

3.3 BU – Áreas de soporte alineadas

3.4 BU – Partners externos alineados 3.5 BU – Directorio alineados

5.1 “Sistema de Reportes del BSC “ consolidado 5.2 Reuniones estratégicas desarrolladas

5.3 Planeación, presupuesto y estrategia alineados

5.4 “Planeamiento de RH y TI” alineados a la estrategia 5.5 “Gestión de Procesos” alineado a la estrategia

5.6 “Compartir conocimiento” alineado a la estrategia 5.7 “Strategic Management Office” creada



Gestión del Capital

Humano Alineada a

la Estrategia

Alineación de los Activos Intangibles con la Estrategia

Alineación de la Estrategia de Recursos Humanos con la Estrategia de la Organización

Alineación de objetivos personales con la estrategia


¿Qué son los Activos Intangibles?

•  Competencias Estratégicas: La habilidad, conocimientos y valores necesarios para ejecutar las actividades requeridas por la estrategia.

•  Información Estratégica: La disponibilidad de la información, sistemas y aplicaciones necesarias para soportar la ejecución de la estrategia.

•  Cultura: Comprensión compartida de la Misión, Visión y Valores por la organización para ejecutar la estrategia.

•  Liderazgo: La habilidad de los líderes en todos los niveles para movilizar a la organización hacia la consecución de los objetivos estratégicos.

•  Alineamiento: Alineación de objetivos e incentivos con la estrategia de la organización.

•  Trabajo en Equipo: Compartir el conocimiento y la información en todos los niveles de la Organización.

Capital Humano

Capital de Información

Capital Organizacional

+

+

*Estos activos intangibles fueron los citados con mayor frecuencia por ejecutivos en nuestra base de datos de Balanced Scorecard


El Desafío de Medir y Gestionar los Activos Intangibles

Disponibilidad: El Valor de un activo intangible está basado en el grado de disponibilidad del activo para soportar la estrategia

Disponibilidad es equivalente a Liquidez: Cuanto mayor es el grado de disponibilidad, más rápida es la contribución del activo intangible a la generación de dinero.


Los Activos Intangibles tienen valor dentro del contexto estratégico de la organización

Perspectiva de Clientes Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza

Propuesta de valor para el cliente

Marca

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen

Perspectiva Financiera

Valor Sustentable para el Accionista

Incrementar Utilización de los

Activos

Mejorar Estructura de Costos

Aumentar el Valor del Cliente

Aumentar Oportunidades de

Ingresos

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de ingresos

Perspectiva de Procesos Internos Procesos que producen y

entregan productos y servicios

Procesos de Gestión Operativos

Procesos que aumentan el valor del cliente

Procesos de Gestión de Clientes

Procesos que generan nuevos productos y servicios

Procesos de Innovación

Procesos que mejoran las comunidades y el medio

ambiente

Procesos Regulatorios y Sociales

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano

Información Estratégica Organización + +

El Impacto de los Activos Intangibles en la Estrategia de la Organización se refleja en la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento


¿Cómo Crear la Alineación de los Activos Intangibles?


Valor Sustentable para el Accionista

Incrementar Utilización de los

Activos

Mejorar Estructura de Costos

Aumentar el Valor del Cliente

Aumentar Oportunidades de

Ingresos

Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento de Ingresos

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos

Precio Calidad Disponibillidad Selección Funcionalidad Servicio Alianza

Propuesta de Valor para El Cliente

Marca

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento Imagen

Procesos que producen y entregan productos y

servicios

Procesos de Gestión de Operaciones

Procesos que aumentan el valor del cliente

Procesos de Gestión de Clientes

Procesos que generan nuevos productos y

servicios

Procesos de Innovación

Procesos que mejoran las comunidades y el medio

ambiente

Procesos Regulatorios y Sociales

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Capital Humano Capital de Información

Capital Organizacional + +

•  Habilidades •  Conocimiento •  Valores

•  Sistemas •  Bases de Datos •  Redes

•  Cultura •  Liderazgo

•  Alineamiento •  Trabajo en Equipo

Familias de Puestos

Estratégicos

Agenda de Cambio

Organizacional

Cartera de Información Estratégica

GENERANDO ALINEACIÓN

GENERANDO DISPONIBILIDAD

Primero debemos conocer la estrategia de la organización


Modelo de Disponibilidad del Capital Humano


Pasos del Modelo de Disponibilidad del Capital Humano

ESTRATEGIA

MAPA

Identificar Familias de

Cargos Estratégicos

1 Informe de

Disponibilidad del Capital

Humano

Programa de

Desarrollo del Capital

Humano

4

Definir el Perfil de

Competencias

2

Evaluar la Disponibilidad

Estratégica •  Auto Evaluación •  360° feedback

3

5


Identificar Familias de Cargos Estratégicos

Modelo de Familia de Cargos Estratégicos

10 %

90%

Familia de Cargos Estratégicos

Roles Operacionales

1


Las Familias de Cargos Estratégicos se identifican a través de la focalización en los Temas Estratégicos de Procesos Internos

Caso: Banco Minorista


Perspectiva de Procesos Internos

Incrementar Ingresos

Netos Incrementar el

Número de Clientes

Reducir el Costo por

Cliente

Crecimiento

Incrementar los Ingresos por Cliente


Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento

Precio Calidad Oferta Integral Integral Asesor

Financiero Marca de Confianza

Imagen

Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente

Proceso de Generación de Valor

Indicadores

Metas

Comprender los

Segmentos de Clientes

Venta cruzada de la

Línea de Productos

Minimizar Problemas

Desarrollo de Nuevos

Productos

Proveer Rápida

Respuesta

Cambiar al Canal

Apropiado

Gestión de Operaciones Gestión de Clientes Innovación

 Tasa de Errores en el Servicio

 Tasa de Venta Cruzada

 Participación del Segmento

 Tiempo de respuesta a Consultas

 Ingresos por Nuevos Productos

 Cambio de Mix de Canales

30% 2.5 0.1% 50% < 24 hrs 40%

Productividad

1


Familia de Cargos Estratégicos Identificadas



Perspectivade Procesos Internos


Incrementar Ingresos

Netos Incrementar el

Número de Clientes

Reducir el Costo por

Cliente

Crecimiento

Incrementar los Ingresos por Cliente

Atributos del Producto/Servicio Relacionamiento

Precio Calidad Oferta Integral Integral Asesor

Financiero Marca de Confianza

Imagen

Bajar el costo por cliente Incrementar el número de clientes de alto valor Incrementar ingresos por cliente

Productividad

Desarrollo de Nuevos

Productos

Innovación

Comprender los


Venta cruzada de la Línea de Productos

Minimizar Problemas

Proveer Rápida

Respuesta

Cambiar al Canal

Apropiado

Gestión de Operaciones Gestión de Clientes

Fuerza Laboral

Diversificada

Ciudadano Responsable

Gerente de

Calidad

Personal Call

Center

Planficador Financiero Certificado

Tele- marketer

Marketing de Cliente

Gerente Joint

Venture

Reclutador de la

comunidad

Familias de puestos estratégicos

1


Definir el Perfil de Competencias

  Conocimientos específicos   Conocimientos de apoyo

  Habilidades requeridas para complementar la base de conocimiento general

  Conjunto de características o comportamientos que se traducen en comportamientos que producen destacado desempeño en un trabajo dado

Valores

Habilidades Conocimiento

2


Perfil de Competencias Identificado


Procesos Internos

Familias de Puestos Estratégicos

Perfil de competencia

Gestión de Clientes Venta cruzada de la Línea de

Productos

Cambiar al Canal

Apropiado

Excelencia Operacional

Proveer rápida

respuesta

Minimizar Problemas

Innovación Desarrollo de Nuevos Productos

Comprender los


Planificador Financiero Certificado

Telemarketer

• Gestión de Relaciones • Conocimiento de Línea de Producto • Planificador Financiero Certificado

• Venta Telefónica

• Conocimiento de línea de producto

• Sistema de Gestión de Órdenes

• Investigación de mercado

• Comunicación al Mercado

• Procesos de Negocios Cruzados

• Gestión de Relaciones

• Habilidades de Negociación

• Know-how de E-Commerce


Gerente Joint Venture

10 100 20

Gerente de Calidad

Personal del Call Center

• Programa Six-Sigma

• Sistema de Gestión de Problemas

• Centro de Interacción con el Cliente • Sistema de Gestión de Problemas

• Construcción de Equipos

30 20 Número Requerido

Fuerza Laboral

Diversificada

Reclutador de la comunidad

• Raíces en La Comunidad

• Relaciones Públicas

• Estructuras Legales

Buen Ciudadano

30 10

2


Disponibilidad Estratégica – El grado en el cual el activo intangible alcanza los requerimientos de la estrategia

Estrategia

Cargos Estratégicos y Competencias

“Venta Cruzada de la Línea de Productos”

•  Gestión de Relaciones •  Conocimiento de línea

de producto •  Planificador Financiero

Certificado

Disponibilidad Estratégica

Certificados

No Certificados

40

100

“Disponibilidad Estratégica” = 40%

Planificador Financiero

Evaluar la Disponibilidad Estratégica 3


Informe de Disponibilidad del Capital Humano

40% 50% 100% 90% 80% 20% 70%

A

“Disponibilidad de Puestos

Estratégicos”

65%

Procesos Internos

Familias de Puestos Estratégicos

Perfil de competencia

Gestión de Clientes

Venta cruzada de la Línea de

Productos

Cambiar al Canal

Apropiado


Proveer rápida

respuesta

Minimizar Problemas

Innovación

Desarrollo de Nuevos Productos

Comprender los


Planificador Financiero Certificado

Telemarketer

• Gestión de Relaciones • Conocimiento de línea de producto • Planificador Financiero Certificado

• Venta Telefónica

• Conocimiento de línea de producto • Sistema de Gestión de Órdenes

• Investigación de mercado • Comunicación al Mercado • Procesos de Negocios Cruzados

• Gestión de Relaciones • Habilidades de Negociación • Know-How E-Commerce


Gerente Joint Venture

10 100 20

Gerente de Calidad

Personal del Call Center

• Programa Six-sigma • Sistema de Gestión de Problemas

• Centro de Interacción con el Cliente

• Sistema de Gestión de Problemas

• Construcción de Equipos

30 20 Número Requerido

Fuerza Laboral

Diversificada

Reclutador de la comunidad

• Raíces en La Comunidad • Relaciones Públicas • Estructuras Legales

Buen Ciudadano

30 10

4

El Informe de Disponibilidad del Capital Humano es el puente entre la Estrategia de la Organización y la Estrategia de Recursos Humanos


Programa de Desarrollo del Capital Humano E

“Venta Cruzada de la Línea de Productos”

•  Gestión de Relaciones •  Conocimiento de línea

de producto •  Planificador Financiero

Certificado

Certificados

No Certificados

40

100

“Disponibilidad de Cargos Estratégicos” = 40%

Planificador Financiero

El Programa de Desarrollo del Capital Humano esta conformado por los proyectos requeridos para dar soporte a los objetivos y sus metas. Este programa asegura el alineamiento entre las

inversiones de Recursos Humanos y la Estrategia de la Organización

Programa de Desarrollo

Familia A: Planificador Financiero

Iniciativa Costo •  Programa de Servicio al Cliente •  Capacitación en Producto

•  Diplomado Financiero TOTAL INVERSIÓN

$ 10.000 $ 3.500 $ 5.000

$18.500

Familia A




Humano Alineada a

la Estrategia





Proceso de enlace de la cima hacia abajo que comunique la

estrategia y alinee a la fuerza de trabajo

Proceso de enlace de la base hacia la cima

para internalizar y ejecutar la estrategia

Visión

Personas Focalizadas en la Estrategia

Comunicar •  Integración •  Participación •  Concepto de Valor

Para Transformar la estrategia en una tarea de todos…

Asegurar que cada persona tenga profundo conocimiento de la estrategia – No podemos implementar lo que no entendemos !!


El BSC se puede desdoblar desde el nivel corporativo hasta los equipos de trabajo

Tenemos que alinear a todos los niveles con la Estrategia…

I

II

III

IV

Nivel

Gerencias y Grupos Operativos

Equipos e Individuos

Unidades de Negocios

Gerencias de Servicios

Corporativo Corporativo

BU 1 BU 2 BU 3 IT HR Finanzas Marketing

Accionistas

Ejecutivos

Líderes

Gerentes

Empleados


Corporativo

Dirección

Gte. de Operaciones

Jefe de Planta

Supervisor de Turno

Operador de Máquina

Tenemos que integrar la estrategia con el día a día…

Los objetivos estratégicos e indicadores individuales

deben sustentar a los altos niveles

de la organización


Los Scorecards individuales deben reflejar el concepto de equilibrio respetando las cuatro perspectivas del modelo

Scorecards Individuales: Alineación de Objetivos y Competencias

Los Scorecards individuales son una pieza clave para el desarrollo de competencias estratégicas

Top

3

Competencias

Impa

cto

en

obje

tivos

de

l BSC

C

reci

mie

nto

Pe

rson

al

Comentarios

Impa

cto

en la

ef

ectiv

idad

de

l tra

bajo

M

otiv

ació

n

pers

onal

Difi

culta

d

de c

ambi

o

1

2

3

Comunicación efectiva

Delegación efectiva

Autocontrol

Iniciativa

Trabajo en Equipo

Generar resultados

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Necesito comunicar resultados del equipo hacia otras áreas.

Desarrollar habilidades de coaching para fortalecer el crecimiento de los nuevos miembros del equipo

Mejorar el dominio del auto control es ciertas situaciones de conflicto entre otras áreas.

Tener mayor iniciativa sobre alternativas para aprovechar mejor los ingresos por nuevos productos

Con equipos nuevos necesito tener un rol más activo en compartir mis conocimientos y movilizarlos en la consecución de los objetivos

Tengo un perfil muy técnico, trabajar más cerca del Gerente para que me ayude a definir objetivos de negocio más reales y concensuar los medios de alcanzarlo

A

M

M

A

M

A

M

A

M

A

A

A

A

B

A

M

M

A

(A, M, B)

La autogestión del Scorecard Individual asegura compromiso, alineación y feedback sobre cómo mejorar la ejecución de la estrategia


Asegurar un mecanismo de reporte del alineamiento Organizacional

Los líderes en la organización deben ser capaces de comparar cómo la organización está cumpliendo con el logro de los objetivos estratégicos, y también verificar cuál es la performance de cada persona y cómo están siendo evaluadas estratégicamente.

El objetivo #6 muestra que la organización intenta tener buenos resultados, y las personas que soportan ese objetivo tienen una excelente performance. En este caso quizás haya que revisar el proceso de evaluación. Lo contrario aplicaría para el objetivo #8


Diseñado a través del desarrollo de carrera y del proceso de ejecución de la estrategia

Diseñado a través de un proceso de orientado por el presupuesto y control

Objetivos Personales

Salario

Compensación Capacitación

Desarrollo de Carrera

De un proceso basado en la compensación

Hacia un proceso basado en el desempeño

Compensación: Premiar logros individuales y de equipo de los objetivos estratégicos

Desarrollo y Plan de Sucesión: Para lograr

desarrollo cross organizacional

Evaluaciones de Desempeño: Evaluar el logro personal de los objetivos estratégicos

Desempeño

Estratégico

Proceso de Desarrollo y de Evaluación

Bonus

Evaluaciones de

Desempeño

Capacitación: Cerrar el gap de

competencias

Alinear todos los programas de RRHH es crítico para asegurar la ejecución de la estrategia


Design Center

BSC Library

First Report

eLearning

Personal BSC

El Portal de Balanced Scorecard


Panel de Navegación

Diseño de interfaz sencillo para ayudar a completar los pasos necesarios para construir el Scorecard Individual e implementarlo rápidamente

Diseño de navegación amigable

Personal BSC


Familia de Puestos Estratégicos

Desarrollo del perfil de competencias basado en las Familias de Puestos Estratégicos

Familia de Puestos Estratégicos y sus competencias correspondientes

Personal BSC


Report del Scorecard Individual

Autoevaluación y Feedback del Evaluador

Objetivos personales, Indicadores, Metas & Status

Personal BSC




Humano Alineada a

la Estrategia





Traducir Movilizar

Alinear

Motivar

Gestionar

3

4

5 1

2



No se puede Gestionar lo que no

se puede Medir

No se puede Medir lo que no se puede

Describir

El

Pro

ble

ma

Las organizaciones de Recursos Humanos deben realizar los siguientes cambios para ayudar a conseguir resultados

excelentes

El Capital Humano no se trata como Activo Estratégico

No hay un acuerdo en como medir y gestionar el Capital Humano

RH no es Estratégico

No alineamiento del Recurso Humano y el negocio

Los Mapas Estratégicos articulan la propuesta de valor del Capital Humano

El Balanced Scorecard mide y reporta valores concretos del Capital Humano al equipo ejecutivo

RH solo se concibe como un Socio Estratégico

El Balanced Scorecard alinea el Capital Humano a la organización

Equipos de trabajo alineados para producir resultados


RRHH Visto Como un Socio Estratégico: 34%

Encuesta SHRM/BSCol, 2002


La Estrategia de RRHH y la Estrategia de la Organización

Informe de Disponibilidad Capital

Humano

Programa de Desarrollo

Capital Humano

Mapa Estratégico de la Empresa

Planeamiento del Capital Humano Estratégico

Gestión Estratégica de Recursos Humanos

Financiera

Cliente

Procesos de RH

Org de RH Aprendizaje y Crecimiento

Valor para el

Accionista Eficacia de

RH Eficiencia

de RH

Socios de Negocio Empleados

Sistemas de RH

Competencias de RH

Clima para la Acción|

Desarrollo del Capital

Humano

Relación con el Cliente


Disponibilidad del Capital Humano

Ambiente de Trabajo Positivo

Financiera

Cliente (Externo)

Procesos Internos

Valor agregado

Crecimiento

Productividad

Propuesta de Valor

Innovación

Gestión del

Cliente

Excelencia Operaciona

l

Buen Ciudadan

o

Tecnologías Estratégicas

Competencias Estratégicas

Clima para la Acción Liderazg

o

Trabajo en

Equipo Cultura Alineación

El Mapa Estratégico de la Unidad de Recursos Humanos

Aprendizaje y

Crecimiento


Desarrollar el Capital Humano Gestionar Relaciones Críticas Alcanzar Excelencia Operacional en RRHH

Trabajo en equipo

Proceso de relación con

gerentes

Desarrollo de Competencias

Potenciar cualidades de

Liderazgo

Asegurar alineación en

todos los niveles

Acuerdo de Niveles de Servicios

Planificación Estratégica del

Capital Humano

Calidad de los Servicios brindados

Respuestas Rápidas

Servicios efectivos con

costos competitivos

Feedback del cliente interno

Asegurar una Cultura

alineada a la estrategia

Maximizar el valor para los Accionistas

Eficiencia de RRHH

Eficacia de RRHH

Ser un asesor / coach confiable

Asegurar la disponibilidad del Capital Humano

Proveer servicios de calidad

Promover un ambiente de

Trabajo positivo

Socios del Negocio Colaboradores

Ser Referencia en la Gestión de RRHH

Mapa Estratégico de RRHH Genérico Describe como RRHH se alinea con la estrategia de la organización y crea valor

Competencias Estratégicas para

RRHH

Trabajo en Equipo Información

Estratégica de RRHH


•  La efectiva gestión de los activos intangibles crea ventajas competitivas sustentables.

•  Los activos intangibles deben estar integrados y alineados con la estrategia de la organización para brindar resultados financieros.

•  La alineación de las personas con la estrategia significa educar, comunicar, motivar y alinear los objetivos e incentivos de las personas con la estrategia.

•  Una gestión estratégica del Capital Humano requiere que el Área de RRHH se convierta en un socio estratégico de la organización:

•  Definiendo objetivos estratégicos

•  Asegurando la disponibilidad de los activos intangibles

•  Diseñando planes de desarrollo del Capital Humano y el BSC del Área.

Conclusiones


¿La unidad de Recursos Humanos de su organización es vista como un Socio

Estratégico?

¿En que medida la estrategia de su organización reconoce al Capital Humano como fuente de su ventaja competitiva?

¿La unidad de Recursos Humanos está alineada a la estrategia de la organización?

AlineacióN Del Capital Humano P Guitart

Business

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