AKUNTANSI MANAJEMENrepository.untag-sby.ac.id/4922/1/Akuntansi Manajemen.pdfAkuntansi manajemen...
Transcript of AKUNTANSI MANAJEMENrepository.untag-sby.ac.id/4922/1/Akuntansi Manajemen.pdfAkuntansi manajemen...
AKUNTANSI MANAJEMEN:
Implementasi dalam Kasus Indonesia
UU No. 19 Tahun 2002 Tentang Hak Cipta Fungsi dan Sifat Hak Cipta Pasal 2 1. Hak Cipta merupakan hak eksklusif bagi pencipta atau pemegang Hak
Cipta untuk mengumumkan atau memperbanyak ciptaannya, yang timbul secara otomatis setelah suatu ciptaan dilahirkan tanpa mengurangi pembatasan menurut peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Hak Terkait Pasal 49 1. Pelaku memiliki hak eksklusif untuk memberikan izin atau melarang
pihak lain yang tanpa persetujuannya membuat, memperbanyak, atau menyiarkan rekaman suara dan/atau gambar pertunjukannya.
Sanksi Pelanggaran Pasal 72 1. Barangsiapa dengan sengaja dan tanpa hak melakukan perbuatan
sebagaimana dimaksud dalam pasal 2 ayat (1) atau pasal 49 ayat (2) dipidana dengan pidana penjara masing-masing paling singkat 1 (satu) bulan dan/atau denda paling sedikit Rp 1.000.000,00 (satu juta rupiah), atau pidana penjara paling lama 7 (tujuh) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 5.000.000.000,00 (lima miliar rupiah).
2. Barangsiapa dengan sengaja menyiarkan, memamerkan, mengedarkan, atau menjual kepada umum suatu ciptaan atau barang hasil pelanggaran Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam ayat (1), dipidana dengan pidana penjara paling lama 5 (lima) tahun dan/atau denda paling banyak Rp 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah)
AKUNTANSI MANAJEMEN: Implementasi dalam Kasus Indonesia
Ibrahim Ingga
AKUNTANSI MANAJEMEN: IMPLEMENTASI DALAM KASUS INDONESIA
Ibrahim Ingga
Desain Cover : Bernan Marrantio
Tata Letak Isi : Cinthia Morris Sartono
Cetakan Pertama: Februari 2017
Hak Cipta 2017, Pada Penulis
Isi diluar tanggung jawab percetakan
Copyright © 2017 by Deepublish Publisher All Right Reserved
Hak cipta dilindungi undang-undang
Dilarang keras menerjemahkan, memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini
tanpa izin tertulis dari Penerbit.
PENERBIT DEEPUBLISH (Grup Penerbitan CV BUDI UTAMA)
Anggota IKAPI (076/DIY/2012)
Jl.Rajawali, G. Elang 6, No 3, Drono, Sardonoharjo, Ngaglik, Sleman Jl.Kaliurang Km.9,3 – Yogyakarta 55581
Telp/Faks: (0274) 4533427 Website: www.deepublish.co.id www.penerbitdeepublish.com
E-mail: [email protected]
Katalog Dalam Terbitan (KDT)
INGGA, Ibrahim
Akuntansi Manajemen: Implementasi dalam Kasus Indonesia/oleh Ibrahim Ingga.--Ed.1, Cet. 1--Yogyakarta: Deepublish, Februari 2017.
viii, 224 hlm.; Uk:15.5x23 cm ISBN 978- 602-401-758-3
1. Akuntansi I. Judul
657
v
Manajer adalah pelaku dalam proses manajemen. Manajer
sebagai pengambil keputusan, perencana, dan pengendali aktivitas,
membutuhkan informasi sebagai dasar pertimbangan ketika
melaksanakan proses tersebut. Tanpa informasi, pelaksanaan semua
fungsi akan sulit mencapai tujuannya. Keputusan selalu berkaitan
dengan masa depan. Pada hal, masa depan adalah situasi yang penuh
dengan ketidak-pastian. Ketidak-pastian tidak bisa ditiadakan, kecuali
hanya bisa dikurangi. Informasi merupakan salah satu alat yang dapat
digunakan untuk mengurangi ketidak-pastian tersebut. Itulah
sebabnya, manajer harus menguasai informasi, baik internal maupun
eksternal.
Akuntansi manajemen adalah sebuah sistem yang berperan
untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan manajer dalam
menjalankan berbagai fungsinya. Buku ini tidak hanya membahas
tentang konsep-konsep dan dasar-dasar pemikiran bagaimana
menyediakan informasi internal, tetapi juga menggali data untuk
menghasilkan informasi eksternal, terutama yang bersumber dari
industri manufaktur. Informasi internal yang ditekankan adalah: biaya
standar per-unit produk, varian, BEP, penyusunan anggaran, dan
pengambilan keputusan taktis.
Pengalaman mengajar, meneliti, dan melakukan praktik
akuntansi dalam dunia usaha dan industri telah menginspirasi
penulisan buku ini, agar lebih berkualitas dan mendekati
kesepurnaan. Namun, penulis menyadari bahwa kesempurnaan itu
hanya milik Allah SWT. Oleh sebab itu, penulis mengharapkan kritik
yang konstruktif dari teman sejawat guna perbaikan buku ini di masa
yang akan datang.
Surabaya, Agustus 2015.
Ibrahim Ingga
vi
Alhamdulillahirrobbil ‘alamin, puji syukur ke hadirat Allah
SWT. akhirnya buku ini dapat diselesaikan dengan baik. Tentu tidak
terlepas dari rahmat dan karuniaNya, sehingga penulis tidak menemui
kendala yang berarti. Namun, tidak bisa dipungkiri pula bahwa,
keberhasilan ini karena dorongan dari rekan sejawat yang begitu besar,
sehingga buku ini ditulis tanpa mengenal lelah.
Demikian pula keluarga, yang turut pula memberikan semangat
dan doa, sehingga buku ini dapat diterbitkan sesuai dengan rencana.
Terima kasih kepada semua pihak yang telah memberikan
partisipasinya, terutama keluarga. Kepada keluarga tercinta, buku ini
kupersembahkan, semoga Allah SWT. memberikan hidayah dan
ampunanNya.
Orang tua : Ayahanda La Ingga (alm), Ibu Wa Musaenu (almh),
Ibu Wa Djahariah (almh).
Istri : Nurhajati Sjam, SE
Anak kandung : Mira Inggawati, SS; Basir Ibrahim, ST; Rahmasari
Ibrahim, ST
Anak mantu : Ajihuddin, SE; dan Aulia Rachma Alfaidah, SAB
Cucu : Fazrah Azira, Fahirah Azira, Kanaya Azzahra
Ibrahim, dan Arjuna Algifari Ibrahim.
vii
KATA PENGANTAR ...................................................................... v
UCAPAN TERIMA KASIH ............................................................ vi
DAFTAR ISI .................................................................................. vii
BAB 1
KONSEP-KONSEP DASAR AKUNTANSI MANAJEMEN ............ 1
BAB 2
INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN ................................. 16
BAB 3
INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN ................................. 36
BAB 4
PERILAKU BIAYA AKTIVITAS .................................................. 58
BAB 5
SISTEM ACTIVITY-BASED COSTING ........................................ 69
BAB 6
METODE HARGA POKOK PESANAN ....................................... 80
BAB 7
METODE HARGA POKOK PROSES ........................................... 90
BAB 8
METODE PERHITUNGAN PEMAKAIAN BAHAN BAKU ...... 112
BAB 9
PENYUSUNAN ANGGARAN ................................................... 122
viii
BAB 10
BIAYA STANDAR ...................................................................... 148
BAB 11
BIAYA KUALITAS ..................................................................... 161
BAB 12
EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN
DESENTRALISASI ..................................................................... 169
BAB 13
PELAPORAN SEGMENTASI DAN EVALUASI KINERJA ....... 187
BAB 14
PENYUSUNAN ANGGARAN ................................................... 191
BAB 15
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS ................................... 211
DAFTAR PUSTAKA ................................................................... 222
1
BAB 1 KONSEP-KONSEP DASAR AKUNTANSI MANAJEMEN
INFORMASI
Pengertian Informasi
Secara umum, informasi dapat diartikan sebagai segala
sesuatu yang dapat menambah pengetahuan. Apa yang dibaca,
dilihat, dirasakan, dipahami, diketahui, dapat dijadikan sebagai
informasi atau petunjuk. Dengan demikian, maka informasi dapat
menjadi stimulus bagi manajer untuk melakukan fungsi-fungsi
manajerialnya. Misalnya, perencnaan, pengendalian, dan
pengambilan keputusan. James and Reece (1983) mengemukakan
bahwa, information is a fact, datum, observation, perception, or any other
thing that adds to knowledge. Informasi dapat juga dikatakan sebagai
hasil akhir dari proses data. Proses tersebut dapat dilakukan
melalui aktivitas: mengumpulkan, mengukur, menyimpan,
mengolah, menganalisis, dan melaporkan.
TUJUAN BELAJAR
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat
memahami tentang konsep-konsep dasar:
1. Informasi
2. Informasi dan Akuntansi
3. Proses Manajemen
4. Implementasi konsep.
2
Manfaat Informasi
Dalam kehidupan sehari-hari, manusia selalu berhadapan
dengan berbagai alternatif atau pilihan. Banyak alternatif yang ada
disekitar manusia, namun manusia hanya dapat memilih salah satu
atau beberapa alternatif sesuai dengan kemampuannya. Sebelum
memilih alternatif itu, terlebih dahulu harus memiliki informasi
tentang alternatif-alternatif itu. Tujuannya ialah agar dapat memilih
alternatif yang tepat sesuai dengan yang diinginkan. Misalnya, jika
seseorang ingin melakukan investasi, sedangkan alternatif yang
dihadapi adalah ditabung di bank atau dibelikan saham di pasar
modal. Sebelum memilih salah satu diantara alternatif itu, maka
calon investor harus mengetahui berapa pendapatan (return) yang
akan diterima dari 2 alternatif itu. Kalau seandainya jumlah
investasi sebesar Rp. 100.000.000,- Jika dana tersebut disimpan di
bank akan diperoleh pendapatan sebesar Rp. 10.000.000,- setiap
tahun dan jika dibelikan saham akan diperoleh dividen sejumlah
Rp. 12.000.000,- Keputusan yang diambil adalah membeli saham di
pasar modal karena pendapatan yang akan diterima lebih besar.
Informasi tentang pendapatan yang direncanakan tersebut
dapat diperoleh dari hasil analisis laporan keuangan entitas, antara
lain: Laporan posisi keuangan, laporan laba rugi, dan laporan arus
kas. Laporan keuangan merupakan informasi penting dalam
pengambilan keputusan, namun bukanlah satu-satunya informasi
yang menjadi dasar pertimbangan dalam pengambilan keputusan.
Masih banyak lagi informasi lain yang juga penting, misalnya:
kondisi politik dan keamanan, penegakkan hukum, pertumbuhan
ekonomi makro, dan perkembangan teknologi.
Akuntansi merupakan sebuah sistem yang menyediakan
informasi untuk berbagai kepentingan. Dalam akuntansi
3
manajemen informasi itu disusun dan dilaporkan untuk
kepentingan berbagai keputusan manajer dalam perusahaan. Setiap
fungsi yang dimiliki manajemen membutuhkan informasi.
Manajemen memiliki beberapa fungsi penting yaitu: perencanaan,
pengorganisasian, pelaksanaan, evaluasi, pengendalian, koordinasi,
dan pengambilan keputusan.
Informasi dan akuntansi
Akuntansi merupakan bagian dari informasi. Akuntansi
berfungsi untuk menyusun laporan keuangan dan diinformasikan
kepada para pemakai guna pengambilan keputusan, perencanaan
dan pengendalian di entitasnya masing-masing. Pemakai informasi
akuntansi keuangan adalah pihak eksternal, sedangkan pemakai
informasi akuntansi manajemen adalah pihak internal atau
manajemen. Pihak eksternal adalah: pemilik, investor, kreditur,
instansi pajak, dan buruh. Pihak eksternal lain yang membutuhkan
laporan keuangan adalah: peneliti, instansi yang melakukan tender,
Biro Pusat Statistik, dan sebagainya. Menurut James and Reece
(1983), informasi dibagi menjadi informasi kuantitatif dan kualitatif.
Informasi kuantitatif dibagi pula menjadi akuntansi dan
nonakuntansi. Informasi akuntansi dibagi 3, yaitu: Informasi
operasi, informasi akuntansi manajemen, dan informasi akuntansi
keuangan.
Informasi kuantitatif: Informasi kuantitatif adalah informasi
yang teridiri dari angka-angka atau jumlah-jumlah tertentu sebagai
hasil olahan data yang dimiliki perusahaan. Misalnya, laba bersih
PT. ABC sebesar Rp. 125.500.000,- Jumlah penduduk Indonesia
237.000.000,- jiwa.
4
Informasi kualitatif: adalah informasi yang tidak berupa
angka atau jumlah-jumlah tertentu. Misalnya, kinerja keuangan PT.
ABC tahun ini sangat baik.
Informasi Akuntansi: adalah sistem penyusunan laporan
keuangan yang menghasilkan dan menginformasikan tentang
posisi keuangan dan kinerja keuangan pada akhir suatu periode
akuntansi.
Informasi nonakuntansi: Pengambilan keputusan yang dilakukan
manajer menyangkut berbagai fungsi, mulai perencanaan,
pengorganisasian, pengendalian, koordinasi, evaluasi dan
sebagainya. Semua fungsi tersebut membutuhkan informasi, baik
akuntansi maupun nonakuntansi. Informasi nonakuntansi terdiri
dari angka-angka atau jumlah-jumlah tertentu, namun bukan yang
bersifat keuangan. Misalnya, jumlah karyawan yang baru diterima
20 orang, jumlah anak Tuan Ahmad sebanyak 3 orang, dan
sebagainya. Informasi tersebut diperlukan untuk perhitungan pajak
pegawai, karena jumlah anggota keluarga berpengaruh terhadap
besar kecilnya jumlah pajak pegawai.
Selain itu informasi tentang keadaan mesin-mesin, apakah
dalam keadaan siap pakai atau tidak? Sebab kalau keadaannya
sering rusak, maka dampaknya ialah tidak tercapainya target
produksi. Bahkan kualitas produk juga bisa menurun jika
menggunakan mesin-mesin yang sudah tua atau sering rusak.
Kalau hal ini sering terjadi, maka target penjualan tidak akan
tercapai dan perusahaan bisa merugi. Apakah mesin tersebut
belum ketinggalan secara teknologi? Kalau ketinggalan secara
5
teknologi, maka produk yang dihasilkan bisa ketinggalan zaman
dan tidak memenuhi selera konsumen.
Informasi operasi: adalah sistem penyusunan laporan yang
menghasilkan informasi untuk pengambilan keputusan harian.
Misalnya, saldo persediaan, saldo piutang, saldo utang dan
sebagainya.
Informasi akuntansi keuangan: adalah sistem penyusunan laporan
keuangan yang menghasilkan laporan posisi keuangan dan kinerja
keuangan dan disampaikan kepada pihak eksternal sebagai
pengguna laporan.
Informasi akuntansi manajemen: adalah sistem penyusunan
informasi keuangan yang outputnya disampaikan kepada pihak
internal atau manajemen sebagai informasi dalam pengambilan
keputusan, perencanaan, dan pengendalian. Misalnya, biaya
produk, anggaran, dan sebagainya.
PROSES MANAJEMEN
Pengertian Proses Manajemen
The management process is defined by the following activities: (1)
planning, (2) controlling, and (3) decision making (Hansen and Mowen,
2003: 5). Fungsi-fungsi manajemen yang telah dikemukakan oleh
para ahli dapat disimpulkan ke dalam beberapa fungsi, yaitu:
planning, organizing, actuating, dan controlling. Selain itu ada yang
menambahkan dengan fungsi coordinating, directing, decision making.
Reporting dan continuous improvement dapat pula dijadikan
sebagai fungsi manajemen. Dalam sebuah rangkaian pelaksanaan
6
fungsi, justru reporting menjadi penting, karena pertanggung-
jawaban pelaksanaan fungsi yang lain membutuhkan pelaporan.
Reporting dapat pula digunakan sebagai alat koordinasi,
transparansi, dan akuntabilitas. Continuous improvement adalah
kelanjutan dari fungsi pengendalian atau evaluasi. Jika manajer
menemukan penyimpangan yang merugikan, maka manajer harus
segera mencari perbaikan yang dibutuhkan. Jadi fungsi
manajemen itu akan berkembang sesuai dengan perkembangan
pengetahuan dan teknologi.
Perencanaan Pengertian Perencanaan
The detail formulation of action to achieve a particular end is the
management activity called planning. Planning, therefore, required
setting objectives and identifying methods to achieve those objective.
Artinya, perencanaan harus memiliki tujuan dan metode. Semua
aktivitas akan diarahkan pada tujuan dengan menggunakan
metode tertentu. Contoh, suatu perusahaan bertujuan ingin
meningkatkan laba jangka pendek dan jangka panjang dengan
melakukan perbaikan kualitas produk. Karena perbaikan kualitas
dapat mengurangi scrap dan rework, menurunkan keluhan
pelanggan dan garansi, mengurangi sumber-sumber yang
digunakan dalam kegiatan inspeksi.
Pertanyaannya ialah bagaimana mencapainya? Jawabannya
ialah manajer harus mengembangkan metode tertentu yang ketika
metode tersebut diimplementasikan, akan mengarah pada tujuan
yang diharapkan. Misalnya, (1) manajer berinisiatif untuk
mengevaluasi pemasok dengan tujuan untuk mengetahui dan
melakukan seleksi pemasok mana yang dapat menyediakan suku
7
cadang yang bebas dari kerusakan (cacad). (2) Memberdayakan
tenaga kerja agar mereka mengetahui penyebab kerusakan, dan (3)
Menciptakan metode-metode baru untuk memproduksi produk
yang dapat mengurangi scrap dan pengerjaan ulang.
Tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan dapat dilihat
dalam anggaran. Anggaran merepresentasikan 2 faktor penting,
yaitu sejumlah aktivitas dan nilai moneter. Artinya, setiap aktivitas
yang akan dilaksanakan memiliki nilai rupiah tertentu, apakah
aktivitas yang berkaitan dengan pendapatan, biaya, maupun yang
berkaitan dengan yang lain.
Setiap penyusunan anggaran membutuhkan laporan atau
informasi sebagai dasar pertimbangan untuk memilih aktivitas
mana yang lebih efektif dan efisien diantara aktivitas-aktivitas yang
lain. Oleh sebab itu, maka penyusunan anggaran membutuhkan
skala prioritas terhadap alternatif atau aktivitas yang tersedia.
Untuk memilih aktivitas mana yang lebih efektif dan efisien tentu
membutuhkan informasi.
Pengendalian Pengendalian adalah tindakan monitoring untuk memastikan
bahwa pelaksanaan kegiatan telah sesuai dengan apa yang
direncanakan. Hansen and Mowen (2003: 6) mengemukakan
bahwa: Planning is only half the bettle. Setelah rencana disusun, maka
rencana tersebut harus diimplementasikan dan dimonitoring oleh
manajer dan para staf untuk memastikan bahwa rencana telah
dilaksanakan sesuai dengan apa yang telah ditetapkan. Manajer
tidak hanya melakukan monitoring, akan tetapi ketika terjadi
masalah, maka masalah tersebut harus dicarikan pemecahan atau
jalan keluarnya.
8
Perencanaan yang telah disusun harus dilaksanakan. Untuk
mencapai tujuan yang diharapkan, maka pelaksanaan harus
dikendalikan. Pengendalian merupakan rangkaian yang tidak
terpisahkan dengan perencanaan. Perencanaan hanya merupakan
separuh dari seluruh rangkaian tugas-tugas manajerial. Kegiatan
manajerial lainnya yang terdapat dalam kegiatan pengendalian
meliputi langkah-langkah sebagai berikut:
1. Menetapkan standar
2. Melaksanakan anggaran
3. Mengukur hasil pelaksanaan
4. Membandingkan standar dengan hasil pelaksanaan.
5. Menetapkan penyimpangan
6. Melakukan perbaikan terhadap penyimpangan yang terjadi.
Menetapkan standar: Anggaran ditetapkan sebagai standar.
Berarti, anggaran dijadikan acuan dalam pelaksanaan. Karena
anggaran digunakan sebagai standar, maka semua kegiatan dan
nilai moneternya harus dilaksanakan sesuai dengan apa yang
tercantum dalam anggaran. Misalnya, kalau kegiatan itu
direncanakan dalam standar 5 kali dengan biaya Rp. 50.000.000,-
maka dalam pelaksanaan harus dilaksananakan juga 5 kali dengan
biaya Rp. 50.000.000,-
Melaksanakan anggaran:
Seperti yang dikemukakan di atas bahwa anggaran adalah
standar dalam pelaksanaan kegiatan. Oleh sebab itu, anggaran
harus dilaksanakan dan dijadikan pedoman. Anggaran tidak boleh
disimpan dan dibuka lagi setelah melakukan evaluasi atau
pengendalian pada akhir periode.
9
Mengukur hasil pelaksanaan.
Biasanya anggaran disusun dalam periode 1 tahun (1 Januari
– 31 Desember). Dalam pelaksanaan, anggaran dipecah menjadi 12
bulan, dan 1 bulan dibagi dalam 4 minggu, dan 1 minggu dibagi
dalam 5 hari atau 6 hari kerja. Dengan demikian, maka
pengukurannya disesuaikan dengan waktu-waktu tersebut.
1. Membandingkan standar dengan hasil pelaksanaan.
Untuk lebih jelasnya berikut ini dikemukakan contoh
anggaran dan realisasi penjualan selama minggu pertama bulan
April 20X1:
Cara Pengukuran:
Karena anggaran ditetapkan sebagai standar, maka dasar
pengukuran kinerja yang digunakan adalah anggaran. Untuk
menentukan apakah kinerja suatu perusahaan baik atau tidak,
maka manajer dapat menggunakan beberapa pembanding sebagai
berikut:
1. Bandingkan antara realisasi dan anggarannya dalam tahun
yang sama pada perusahaan yang sama.
2. Bandingkan realisasi kinerja tahun berjalan dengan realisasi
kinerja tahun sebelumnya pada perusahaan yang sama.
3. Bandingkan realisasi kinerja perusahaan dengan kinerja
perusahaan lain dalam tahun yang sama.
4. Bandingkan kinerja keuangan perusahaan tahun berjalan
dengan rata-rata kinerja keuangan industri pada umumnya.
Implementasi konsep
Konsep-konsep di atas dapat diimplementasikan sebagai berikut:
10
ANGGARAN DAN REALISASI PENJUALAN PT. ARJUNA
BULAN APRIL 20X1
No Waktu Anggaran
(standar)
Realisasi Pencapaian (%)
1 Minggu pertama 5.000.000 5.500.000 110
2 Minggu kedua 6.000.000 6.600.000 110
3 Minggu ketiga 7.000.000 7.350.000 105
4 Minggu keempat 7.300.000 7.100.000 97,26
Jumlah 25.300.000 26.550.000 -
Rata-rata
pencapaian
6.325.000 6.637.500 105,57
Proses Pengendalian Manajemen:
Selain perencanaan, salah satu fungsi penting manajer ialah
pengendalian. Anthony dan Reece (1983) mengemukakan bahwa
pengendalian dapat dilakukan dengan melalui beberapa tahap
berikut ini:
(1) Penyusunan program (programming)
(2) Penyusunan anggaran (budgeting)
(3) Pengoperasian dan pelaporan (operation and reporting).
(4) Penilaian (Evaluation)
Programming: adalah proses pengambilan keputusan terhadap
program-program organisasi yang akan dijalankan dan ketepatan
jumlah sumber daya yang akan dialokasikan pada setiap program.
Program-program adalah aktivitas pokok organisasi yang telah
diputuskan untuk diikuti agar dapat mengimplementasikan
strateginya. Dalam perusahaan yang berorientasi laba, setiap
produk utama atau keluarga produk (product line) adalah suatu
program. Artinya, program disusun atas dasar keluarga produk
11
tersebut. Keputusan tentang pemilihan program dibuat dalam
kontek tujuan dan strategi yang telah diputuskan sebelumnya.
Budgeting: Budget is a plan expressed in quantitative, usually monetary,
terms that cover is a specified period of time, usually one year. Ketika
penyusunan anggaran setiap program ditranslasi ke dalam pos-pos
anggaran yang berkaitan dengan tanggung-jawab dan tugas
manajer. Walaupun rencana semula disusun dalam pos individu
program, tetapi di dalam proses penyusunan anggaran rencana
ditranslasi ke dalam pos-pos pusat pertanggung-jawaban. Proses
pengembangan suatu anggaran esensinya adalah negosiasi diantara
para manajer pusat pertanggung-jawaban dengan atasannya. Hasil
akhir dari negosiasi ini adalah suatu pengesahan tentang
pendapatan yang diharapkan selama tahun anggaran, dan sumber
daya yang digunakan dalam pusat pertanggung-jawaban untuk
mencapai tujuan organisasi.
Operating and Reporting: Selama periode yang lalu telah
dilakukan pencatatan terhadap sumber daya yang telah
dikonsumsi (cost) dalam kegiatan operasional perusahaan.
Demikian pula pendapatan yang telah diterima. Data tersebut
diklasifikasi menurut: (1) program yang nanti digunakan sebagai
dasar penyusunan program (programming) dimasa mendatang,
dan (2) pusat pertanggung-jawaban yang akan digunakan sebagai
dasar untuk mengukur kinerja manajer pusat pertanggung-
jawaban. Caranya ialah membandingkan hasil yang telah dicapai
(actual) dengan anggarannya (budget). Berdasarkan perbandingan
tersebut akan diketahui penyimpangannya. Penyimpangan tersebut
harus dicarikan way outnya agar tidak terjadi lagi di masa
12
mendatang. Misalnya jumlah produk yang dihasilkan
dibandingkan dengan anggarannya, biaya proyek penelitian dan
pengembangan yang sesungguhnya dibandingkan dengan
anggarannya, dan sebagainya.
Evaluation: Berdasarkan laporan pengendalian formal bersama
dengan observasi personal dan informasi yang dikomunikasikan
secara informal, manajer melakukan evaluasi. Jika ada sesuatu
penyimpangan, maka yang perlu dipikirkan ialah tindakan apa
yang seharusnya dilakukan.
Pengendalian Dalam Aktivitas Manufaktur
Aktivitas manufaktur digolongkan sebagai costs center, karena
disana adalah pusat alokasi biaya sebuah perusahaan manufaktur
secara besar-besaran. Alokasi pemakaian bahan baku, tenaga kerja,
BOP dialokasikan pada departemen tersebut. Tenaga kerja sebagian
besar ditempatkan di departemen produksi dibanding tenaga kerja
yang ada didepartemen lain. Berdasarkan alas an di atas, maka
wajar jika costs center membutuhkan pengendalian yang intensif.
Agar tujuan perusahaan mencapai efektivitas dan efisiensi maka
biaya harus dikendalikan. Pengendalian dalam industry
manufaktur, aalah inti dari pengendlian biaya. Implicit in the
concepts of responsibility accounting and cost control is the idea that it is
appropriate to charge to an area of responsibility only those costs which are
subject to the control of the person in charge of each area responsibility.
Sasaran utama pengendalian dalam industri manufaktur
adalah pengendalian biaya. Hal ini termasuk dalam konsep-konsep
responsibility accounting dan pengendalian biaya sebagai suatu ide
yang tepat untuk mengendalikan individu yang diberi tugas pada
13
setiap bidang tanggung-jawab. Pengendalian akan lebih efektif jika
didasarkan pada standar yang jelas dan akurat. Standar yang
dibutuhkan oleh costs center ialah standar pemakaian bahan baku,
tenaga kerja, dan tarif BOP.
Pengambilan Keputusan
Pengertian Pengambilan Keputusan
Hansen & Mowen (2003) mengemukakan bahwa, The process of
choosing among competing alternatives is decision making. Pengertian
tersebut tidak hanya meliputi proses pemilihan alternatif, tetapi
juga informasi mengenai alternatif yang sedang dipertimbangkan.
Tanpa informasi, manajer akan mengalami kesulitan ketika
memilih salah satu atau beberapa dari alternatif yang tersedia.
Banyak kekacauan yang terjadi dalam perusahaan atau masyarakat
karena pemimpinnya salah mengambil keputusan. Artinya,
informasi yang digunakan pemimpin tersebut dalam pengambilan
keputusan itu tidak memadai, bahkan salah atau menyesatkan.
Pemimpin yang demikian dapat dikatakan kurang
berpengetahuan atau kurang cerdas, karena tidak memiliki
informasi yang cukup sebagai dasar pertimbangan dalam
pengambilan keputusan. Oleh sebab itu, agar pemilihan alternatif
itu akurat, maka manajer harus memiliki informasi yang cukup
tentang alternatif yang dihadapi. Berdasarkan informasi yang
tersedia, manajer memutuskan untuk memilih salah satu alternatif
terbaik. Alternatif yang telah dipilih, diproses lebih lanjut melalui
perencanaan dan pengendalian. Memperhatikan proses manajemen
tersebut, berarti pengambilan keputusan seharusnya ditempatkan
pada proses awal, sebelum perencanaan dan pengendalian.
14
Contoh: Ketika PT. ABC memiliki dana untuk membiayai
beberapa produknya, maka yang harus dilaksanakan oleh manajer
adalah mengambil keputusan, produk mana yang akan diproses
dan dibiayai. Untuk memilih produk mana yang tepat untuk
diproses, manajer harus memiliki informasi yang berkaitan dengan
produk-produk yang bersangkutan. Informasi yang dibutuhkan
antara lain: permintaan pasar, harga, perputaran piutang, arus kas,
dan return yang dihasilkan.
Pengambilan Keputusan, Perencanaan, dan Pengendalian
This pervasive managerial function is intertwined with planning
and controlling. Manager can not plan without making decision.
Pengambilan keputusan tersebut merupakan fungsi manajemen
yang tidak terpisahkan dengan perencanaan dan pengendalian.
Bahkan manajer belum bisa membuat perencanaan tanpa
pengambilan keputusan. Karena perencanaan dapat dilakukan
ketika manajer telah mengetahui kegiatan apa yang akan
dilakukan. Apa tujuan kegiatan itu, apa manfaat kegiatan itu,
berapa biaya yang harus dikeluarkan untuk melaksanakan kegiatan
itu, dan sebagainya. Misalnya, si A memutuskan untuk
menjalankan kegiatan bisnis, namun ia belum memutuskan jenis
bisnis apa yang akan dijalankan, karena dalam pikirannya ada
beberapa jenis bisnis yang mengemuka, yaitu, bisnis di bidang:
barang-barang elektronika, pakaian jadi, bahan bangunan, perabot
rumah tangga, jual beli tanah, dan kendaraan. Setelah
mengumpulkan informasi tentang bidang-bidang bisnis tersebut, ia
memutuskan bahwa jenis bisnis yang akan dijalankan ialah
perdagangan barang-barang elektronika, yaitu komputer dan
segala asesorisnya.
15
Langkah selanjutnya ialah membuat perencanaan dan
melaksanakan perencanaan tersebut. Agar perencanaan mencapai
tujuan, maka perlu dilakukan pengendalian. Berarti, pengendalian
tidak dapat dilaksanakan tanpa ada perencanaan. Berdasarkan
logika tersebut, seharusnya pengambilan keputusan yang
dilakukan terlebih dahulu, kemudian disusul oleh perencanaan dan
pengendalian.
Pertanyaan-pertanyaan
1. Jelaskan pengertian informasi.
2. Jelaskan apa manfaat informasi.
3. Jelaskan perbedaan antara data dan informasi
4. Jelaskan perbedaan informasi dan akuntansi.
5. Sebutkan dan jelaskan 3 aktivitas proses manajemen
6. Sebutkan dan jelaskan tahap-tahap Proses Pengendalian
Manajemen.
7. Jelaskan pengertian pengambilan keputusan, perencanaan,
dan pengendalian.
8. Jelaskan hubungan pengambilan keputusan, perencanaan,
dan pengendalian.
9. Bagaimana implementasi konsep-konsep pengukuran hasil
pelaksanaan anggaran?
16
BAB 2 INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN
PROSES AKUNTANSI MANAJEMEN
Jika ditinjau dari aspek proses, akuntansi dapat dibagi atas 3
bagian, yaitu masukan (input), proses (process), dan keluaran
(output). Input yang digunakan dalam akuntansi keuangan sama
halnya dengan yang digunakan dalam akuntansi manajemen.
Dengan demikian, maka akuntansi manajemen dapat dibagai
dalam 3 bagian: (1) data (input), (2) proses, dan (3) informasi
(output).
Untuk menghasilkan informasi, akuntansi manajemen
melakukan proses dalam beberapa tahap. Tahap pertama ialah
pengumpulan data, tahap kedua ialah melakukan pengolahan data,
dan ketiga menghasilkan informasi. Data merupakan bukti bahwa
transaksi pernah terjadi. Proses dalam akuntansi manajemen dapa
digambarkan sebagai berikut:
Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan dapat menjelaskan
dan memahami tentang:
1. Proses Akuntansi Manajemen
2. Perbedaan Akuntansi Manajemen dengan Akuntansi
Keuangan
3. Fokus Akuntansi Manajemen Terkini
4. Pembebanan biaya
5. Implementasi konsep.
17
Aktivitas mengumpulkan: Yang dikumpulkan dalam aktivitas ini
ialah data. Data merupakan bukti bahwa transaksi telah terjadi.
Semua data dalam periode berjalan harus dikumpulkan agar
informasi yang dihasilkan memenuhi syarat relevan dan reliabel.
Aktivitas pengukuran: Yang diukur dalam aktivitas ini ialah nilai
transaksi. Nilai transaksi harus andal dan obyektif. Artinya nilai
transaksi harus sesuai dengan kejadian sebenarnya agar dapat
dipercaya dan diterima secara obyektif.
Aktivitas penyimpanan: Data yang telah dikumpulkan harus
disimpan ditempat yang aman karena data tersebut merupakan
dokumen penting. Bahkan data adalah rahasia perusahaan yang
hanya dibaca oleh orang-orang tertentu, misalnya auditor, staf
akuntansi, pemimpin perusahaan, atau orang-orang yang
mendapat izin.
Aktivitas pengolahan: Data yang disimpan tadi harus diolah
menjadi informasi. Pengolahan data untuk menghasilkan informasi
dapat dilakukan dengan berbagai cara, tergantung informasi apa
Masukan: Data ransaksi:
Faktur
Kuitansi
Penerimaan kas
Pengeluaran Kas
Memo
Proses:
Mengumpulkan
Mengukur
Menyimpan
Mengolah
Menganalisis
Melaporkan Mengelola
Keluaran:
Laporan khusus
Biaya produk
Biaya pelanggan
Anggaran
Laporan kinerja
Komunikasi personal
18
yang akan dihasilkan. Informasi yang akan dihasilkan dapat dibagi
2, yaitu informasi yang berkaitan dengan masa lalu, dan yang
berkaitan dengan masa depan. Contoh informasi masa lalu ialah
Laporan posisi keuangan (neraca), perincian laba rugi, perubahan
ekuitas, dan laporan arus kas. Informasi yang berkaitan dengan
masa depan adalah anggaran: Posisi keuangan, laba rugi, arus kas,
penjualan, dan biaya. Informasi yang berkaitan dengan masa lalu
adalah domainnya akuntansi keuangan dan informasi yang
berkaitan dengan masa depan adalah domainnya akuntansi
manajemen.
Siklus akuntansi adalah proses yang digunakan untuk
memperoleh laporan posisi keuangan, perincian laba rugi, arus kas,
dan perubahan ekuitas. Siklus akuntansi dimulai dari pencatatan,
penggolongan, peringkasan, penganalisisan, penginterpretasian,
dan pelaporan.
Lain halnya dengan menyusun anggaran. Data yang
digunakan dalam penyusunan angaran terdiri dari data masa lalu
dan informasi yang berkaitan dengan masa depan. Keduanya
diolah dan diinterpretasi sedemikian rupa sehingga memperoleh
angka yang dibutuhkan dalam penysusunan anggaran. Contoh,
kalau rentabiltas perusahaan misalnya 10% inflasi 9%,
pertumbuhan ekonomi 8%, lain-lain 7%. Berdasarkan informasi
tersebut maka angka yang diperoleh adalah 8%. Angka tersebut
dapat digunakan sebagai faktor penambah dari realisasi yang
dperoleh di masa lalu. Cara seperti ini ditemukan dalam
penyusunan anggaran dengan pendekatan tradisional.
Aktivitas menganalisis: Informasi yang diperoleh dari hasil
pengolahan data, seharusnya dapat digunakan pemakai dalam
proses manajemen. Namun, tidak jarang informasi tersebut belum
19
siap pakai karena masih membingungkan (confused) bagi pemakai.
Itulah sebabnya, informasi tersebut perlu dianalisis lebih lanjut,
sehingga informasi tersebut lebih bermakna dan mencerdaskan
pemakainya, sehingga keputusan yang diambil mencapai tujuan
yang hendak dicapai.
Implementasi Konsep
Konsep-konsep di atas dapat diimplementasikan sebagai berikut:
Jenis biaya Beban Pokok
Penjualan (Rp.)
Harga jual
(Rp)
Biaya bahan baku 100.000,-
Biaya tenaga kerja 40.000,-
BOP 20.000,- 160.000,-
Beban operasional:
-Beban pemasaran 25.000,-
-Administrasi dan umum 15.000,- 40.000,-
200.000,-
Laba 15% 30.000,-
230.000,-
Pajak pertambahan nilai
(PPN)10%
23.000,-
Harga jual produk/unit 253.000,-
Harga jual per-unit produk sebesar Rp. 253.000,- di atas
adalah harga menurut kalkulasi perusahaan. Apabila harga
tersebut berbeda dengan harga pasar, maka harga kalkulasi akan
berubah. Misalnya, pasar menghendaki harga per-unit sebesar Rp.
240.000,- dan perusahaan menyetujui harga tersebut, maka berarti
perusahaan harus menurunkan harga kalkulasinya sebesar Rp.
13.000,- Sebaliknya, jika harga pasar sebesar Rp. 265.000,- maka
20
perusahaan akan menaikkan harga kalkulasinya sebesar Rp.
12.000,- kemudian perusahaan menjual produknya seharga Rp.
265.000,- Jadi, harga menurut kalkulasi perusahaan berfungsi
sebagai alat pengendali harga pasar.
Kondisi tersebut biasanya berlaku pada perusahaan yang
tidak monopoli. Namun, lain halnya bagi perusahaan-perusahaan
monopoli, misalnya PLN, Pertamina, dan PDAM. Bagi mereka,
harga produk menurut kalkulasi adalah juga berlaku untuk harga
pasar. Karena harga menurut kalkulasi biasanya langsung diterima
oleh pasar atau masyarakat.
Perbedaan Akuntansi Manajemen dengan Akuntansi Keuangan
Sifat-sifat Akuntansi Manajemen:
1. Berfokus pada internal perusahaan: Akuntansi manajemen
adalah sistem penyusunan informasi yang hasilnya ditujukan
kepada para manajer perusahaan sebagai pengambil
keputusan.
2. Tidak memiliki prinsip-prinsip atau aturan yang mengikat:
Prinsip-prinsip akuntansi manajemen yang digunakan para
manajer disesuaikan dengan kebutuhannya. Manajer bebas
menggunakan prinsip apa yang dikehendakinya. Jadi prinsip
akuntansi manajemen yang diterapkan oleh perusahaan yang
satu tidak harus sama dengan yang diterapkan oleh
perusahaan lain. Itulah sebabnya, penerapan akuntansi
manajemen tidak perlu diaudit oleh akuntan publik.
3. Meliputi informasi keuangan dan nonkeuangan: Ketika
manajer mengambil keputusan, maka informasi yang
dibutuhkan tidak hanya informasi yang bersifat finansil,
tetapi juga informasi yang nonfinansil. Informasi yang
21
bersifat fianansil antara lain: Laporan harga pokok, anggaran,
harga khusus. Sementara informasi yang nonfinansil,
misalnya: laporan hasil rekrutmen karyawan, jumlah
pelanggan.
4. Berorientasi masa depan: Tujuan perusahaan adalah mencari
laba. Laba yang akan dicapai dimasa depan harus
direncanakan sekarang agar tidak menyimpang dari laba
yang direncanakan. Perencanaan selalu berkaitan dengan
masa depan dan masa depan adalah sebuah kondisi yang
penuh dengan ketidakpastian. Untuk mengurangi ketidak-
pastian, dibutuhkan informasi. Dalam perencaan laba
tersebut dibutuhkan informasi. Informasi yang dibutuhkan
adalah informasi masa depan. Namun, informasi masa depan
ini tidak hanya bersumber dari laporan masa lalu, tetapi juga
berasal dari prediksi tentang perilaku variabel di masa depan.
Untuk mencapai laba dimasa depan, maka yang harus
dicapai terlebih dahulu ialah bahwa pendapatan harus berada
di atas biaya perusahaan. Untuk mencapai hal ini, maka
diperlukan perencanaan pendapatan yang maksimal dan
biaya yang efisien.
5. Mengevaluasi kinerja internal dan keputusan berdasarkan
pada informasi yang lebih rinci. Untuk mencapai laba yang
diharapkan, maka setiap pelaksanaan aktivita harus dinilai
dan dieveluasi. Caranya mencapai tujuan atau laba yang
diharapkan, maka pengambilan keputusan harus
menggunakan informasi yang lebih rinci.
6. Luas, dan multidisipliner. Akuntansi manajemen sering
disebut sebagai ilmu yang multidisipliner, karena
didalamnya mencakup berbagai bidang ilmu yang
22
menghasilkan informasi, antara lain, akuntansi keuangan,
akuntansi biaya, manajemen keuangan, bahkan statistik.
Dengan demikian, sehingga wajar jika akuntansi manajemen
disebut sebagai ilmu yang multidisipliner. Akuntansi
keuangan menghasilkan informasi keuangan, antara lain:
Laporan posisi keuangan, laporan laba rugi, Laporan
Perubahan ekuitas, dan laporan arus kas. Manajemen
keuangan menghasilkan juga banyak informasi, antara lain:
sumber dana, penggunaan dana, anggaran keuangan,
likuiditas, solvabilitas, leverage, profitabilitas, dan
sebagainya. Akuntansi biaya menghasilkan informasi harga
pokok produk. Statistik menghasilkan informasi tentang
pertumbuhan ekonomi, penduduk, kelahiran, kematian, dan
seterusnya.
Sifat-Sifat Akuntansi Keuangan
1. Berfokus pada eksternal perusahaan.
Informasi yang dihasilkan oleh proses akuntansi ditujukan
kepada pemakai yang berkepentingan diluar perusahaan, yaitu:
investor, pemilik, kreditur, pemerintah, dan pekerja. Investor,
pemilik, dan kreditur adalah pihak-pihak yang menjadi sumber
dana yang dibutuhkan perusahaan untuk membiayai kegiatan
operasionalnya. Oleh sebab itu, perusahaan harus mempertang-
gungjawabkan hasil kegiatannya kepada pihak-pihak tersebut.
Apakah perusahaan memperoleh laba atau bahkan merugi. Salah
satu dari dua kemungkinan ini akan menjadi pertimbangan penting
bagi pihak-pihak tersebut. Ada beberapa kemungkinan bagi
investor jika perusahaan memperoleh laba atau rugi. Pihak investor
dapat menambah, mengurangi atau membiarkan jumlah
23
investasinya tidak berubah. Pemerintah berkepentingan terhadap
laporan keuangan perusahaan karena pemerintah ingin
mengetahui jumlah pajak yang akan diterima. Pekerja
berkepentingan karena ingin mengetahui kemampuan keuangan
perusahaan dalam hubungannya dengan kenaikan gaji.
2. Harus mengikuti aturan yang telah ditentukan secara
eksternal.
Penyusunan laporan keuangan dalam akuntansi keuangan
harus mengikuti standar atau peraturan-peraturan yang telah
ditetapkan pihak eksternal. Misalnya mengikuti peraturan-
peraturan yang ditetapkan dalam PSAK yang disusun oleh Ikatan
Akuntan Indonesia (IAI). Berdasarkan standar tersebut akuntan
publik akan melakukan audit (pemeriksaan) terhadap laporan
keuangan yang disusun oleh manajemen perusahan.
3. Informasi lebih obyektif
Informasi yang disajikan oleh akuntansi keuangan lebih
obyektif karena informasinya terbuka dan dapat diketahui oleh
siapa saja dari pihak eksternal yang berkepentingan.
4. Berorientasi pada masa lalu. Informasi yang dihasilkan
akuntansi keuangan ialah informasi tentang posisi laporan
keuangan dan kinerja keuangan yang telah terjadi di tahun
lalu.
5. Menginformasikan kondisi keuangan secara menyeluruh.
Akuntansi keuangan tidak menyajikan laporan keuangan
secara parsial, tetapi secara menyeluruh dalam suatu periode
tertentu. Misalnya, tidak hanya melaporkan tentang
pendapatan saja, tetapi juga dengan seluruh biaya yang
terjadi, sehingga kedua laporan tersebut tampak bersama
dalam satu laporan laba rugi. Laba atau rugi yang diperoleh
24
dilaporkan juga dalam laporan posisi keuangan dan dalam
laporan perubahan ekuitas.
6. More self contained. Isi informasi lebih banyak menyangkut
keadaan keuangan dan kinerja perusahaan secara individu.
Fokus Akuntansi Manajemen Terkini
Fokus pengembangan dan implementasi akuntansi
manajemen saat ini terletak pada Activity-Based Management
(ABM). Hal ini perlu diperkuat dengan pelayanan yang lebih
menekankan pada kebutuhan pelanggan. Kebutuhan pelanggan
selain membutuhkan produk yang berkualitas, juga harga yang
terjangkau, dan pelayanan yang prima. Untuk mencapai fokus
tersebut, tentu bukan hal mudah. Manajer perlu mengelola value
chain secara efektif, sejak awal sampai akhir proses. Fokus tersebut
di atas berkaitan dengan upaya membangun keunggulan bersaing.
Oleh sebab itu, manager harus menekankan pula pentingnya
waktu, kualitas, dan efisiensi, serta informasi akuntansi untuk
menunjang 3 tujuan tersebut.
Activity - Based Management (ABM)
ABM adalah suatu sistem yang menggunakan pendekatan
terintegrasi dan perhatian manajemen berfokus pada aktivitas
dengan tujuan memperbaiki nilai pelanggan (Customer Value) dan
dapat menghasilkan laba. Manajemen menyadari bahwa aktivitas
adalah sumber terjadinya biaya, sehingga aktivitas harus dikelola
sedemikian rupa sehingga dapat memberikan nilai tambah bagi
pelanggan.
Dalam konteks ini, aktivitas dipisah antara aktivitas yang
bernilai tambah (added value) dan tidak bernilai tambah (non added
25
value). Artinya, aktivitas yang dilaksanakan adalah yang memiliki
pengaruh positif pada peningkatan nilai pelanggan. Misalnya,
mengurangi atau meniadakan biaya penurunan bahan baku,
sehingga biaya produksi menurun dan harga jual produk menjadi
rendah atau sama denganharga produk pesaing. Dengan demikian,
maka pelanggan akan membayar harga produk yang lebih murah
atau sama dengan harga produk pesaing. ABM menekankan pada
Activity-Based Costing (ABC) dan proses analisis nilai.
Activity-Based Costing (ABC)
Tujuannya ialah memperbaiki ketepatan pembebanan biaya
dengan melakukan pencatatan ke dalam: (1) aktivitas, dan (2)
produk atau pelanggan yang mengkonsumsi aktivitas tersebut.
Activity–Based Costing (ABC) ini akan dijelaskan lebih lanjut pada
bab berikutnya.
Orientasi Pelanggan
Pelanggan merupakan sumber pendapatan utama
perusahaan. Mereka adalah pembeli atau pemakai produk yang
dibuat oleh perusahaan. Oleh sebab itu, hubungan antara
perusahaan dengan pelanggan harus dipelihara dan dipertahankan.
Caranya ialah perusahaan meningkatkan manfaat yang diterima
pelanggan, baik secara ekonomi maupun nonekonomi. Artinya,
nilai yang dinikmati pelanggan dari produk yang dibelinya
ditingkatkan dari waktu ke waktu. Dengan demikian, perusahaan
harus mengubah paradigma, dari orientasi pada nilai perusahaan
menjadi nilai pelanggan (Customer value).
Orientasi pelanggan menekankan pada nilai pelanggan
(Customer value). Customer value adalah perbedaan antara apa
26
yang diterima (customer receives) dengan apa yang diberikan
pelanggan (customer gives). Customer Value berfokus pada upaya
untuk membangun keunggulan bersaing (competitive advantage).
Customer Receives
Tujuan pelanggan membeli suatu produk atau barang ialah
untuk memperoleh berbagai manfaat yang dapat membantu
dirinya ketika melakukan berbagai aktivitas. Pelanggan
mengaharapkan agar barang yang sudah dibeli dan diterima
memiliki memenuhi berbagai karakteristik seperti yang
diharapkan. Customer Receives disebut juga Customer realization.
Ada beberapa karakterisitk yang harus dimiliki oleh suatu barang,
antara lain:
1. Manfaat berwujud (tangible benefit). Manfaat berwujud
diperoleh dari wujud produk yang dibeli. Misalnya, kalau
mobil yang dibeli pelanggan disewakan akan memperoleh
pendapatan dalam wujud uang tunai.
2. Manfaat tidak berwujud (intangible benefit): Manfaat tidak
berwujud berasal dari pelayanan, kualitas produk, petunjuk
penggunaan produk, reputasi, dan nama merk. Pelayanan
prima dapat memberian manfaat kepada pelanggan.
Misalnya, memberikan tanggapan yang cepat kepada
pelanggan sehingga yang bersangkutan bisa menghemat
waktu.
3. Harga murah: Harga produk yang murah dapat memberikan
manfaat kepada pelanggan. Semakin murah harga produk,
semakin tinggi nilai pelanggan. Namun perlu diingat bahwa
dengan harga murah bukan berarti kualitas produk
27
dikesampingkan. Memang diakui bahwa memperoleh harga
produk yang murah dengan kualitas tinggi sangat sulit.
4. Membutuhkan Waktu yang singkat untuk memperoleh dan
mempelajari penggunaan produk .
5. Biaya setelah pembelian. Setelah pembelian produk akan
muncul berbagai macam biaya, antara lain biaya
pemeliharaan. Pelanggan mengharapkan agar biaya-biaya
pemeliharaan barang tersebut lebih murah dibanding
pesaing.
Strategi manajemen Biaya
Strategi manajemen biaya adalah penggunaan data biaya
untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategis superior
yang akan menghasilkan keunggulan bersaing secara
berkesinambungan. Strategi superior meliputi strategi
kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Kedua strategi tersebut
memiliki tekanan yang berbeda, karena tujuannya juga memang
berbeda. Strategi kepemimpinan biaya menekankan pada harga
produk yang lebih rendah atau paling tidak sama dengan harga
produk pesaing. sementara kualitas produk ditempatkan pada
posisi kedua setelah harga. Di pihak lain strategi diferensiasi
menekankan pada kualitas produk yang tinggi, sementara harga
ditempatkan pada urutan kedua, atau kemungkinan pada urutan
berikutnya setelah faktor-faktor lain, misalnya, pelayanan, dan
promosi.
28
PEMBEBANAN BIAYA
Pengertian Biaya
Biaya adalah nilai kas atau setara kas yang dikorbankan
untuk memperoleh barang atau jasa yang diharapkan akan
membawa manfaat bagi perusahaan baik sekarang maupun di
masa mendatang. Bagi industri manufaktur, dikorbankan berarti
kas itu digunakan untuk membayar harga bahan baku, biaya
tenaga kerja, dan biaya overhead pabrik (BOP). Dalam perusahaan
dagang, dikorbankan berarti kas tersebut digunakan untuk
membeli barang-barang dagangan dan biaya-biaya lain yang
dikeluarkan untuk memperoleh barang tersebut. Contohnya, biaya
angkut (ekspedisi), biaya menurunkan dan menaikan barang.
Obyek Biaya
Sistem akuntansi manajemen mengukur dan membebankan
biaya ke dalam obyek biaya suatu entitas. Contoh obyek biaya
adalah: produk, pelanggan, departemen, proyek, dan aktivitas.
Akurasi Pembebanan:
Akurasi pembebanan biaya pada obyek biaya sangat krusial.
Pembebanan biaya harus dapat dipertang gung-jawabkan
secara logis.
Pengusutan Biaya
Hubungan biaya dengan obyek biaya harus dimanfaatkan
untuk meningkatkan ketepatan pembebanan biaya. Ada dua
jenis biaya yang harus dibebankan ke dalam obyek biaya,
yaitu indirect cost dan direct cost. Indirect cost: adalah biaya
yang tidak mudah dan secara tepat dapat di usut (trace) ke
29
dalam suatu obyek biaya. Misalnya, biaya penyusutan mesin,
biaya penerangan ruangan pabrik. Direct cost adalah biaya
yang mudah dan tepat dapat diusut pada obyek biaya.
Misalnya biaya bahan baku, tenaga kerja langsung, dan BOP
variabel.
Easily traced: berarti biaya dapat dibebankan dengan mudah
secara ekonomi. Contohnya, biaya bahan baku, dan biaya
tenaga kerja langsung.
Accurately traced: berarti biaya dibebankan ke obyek biaya
secara akurat dengan menggunakan hubungan sebab akibat
(cause and effect relationship). Contohnya bahan baku dan
tenaga kerja langsung. Jumlah biaya bahan baku dan biaya
tenaga kerja dapat ditelusuri dengan mudah ke dalam obyek
biaya. Contoh, papan yang digunakan untuk memproduksi 1
buah meja dapat dihitung dengan mudah berapa meter
papan yang digunakan. Setiap meter papan berapa harganya.
Total biaya bahan baku (papan) yang digunakandapat
dihitung dengan rumus:
Jumlah meter papan dikalikan dengan harga per-meter
papan.
Yang dimaksud dengan hubungan sebab akibat ialah adanya
ketergantungan antara jumlah unit bahan baku dan biaya produksi.
Semakin banyak barang yang dibuat, semakin banyak biaya bahan
baku yang dipakai. Demikian juga biaya tenaga kerja akan berubah
sesuai dengan perubahan produksi.
Metode Tracing:
Traceability berarti biaya dapat dibebankan dengan mudah
dan akurat pada obyek biaya.
30
Tracing (pengusutan): pembebanan biaya-2 sesungguhnya
(actual) ke dalam obyek biaya dengan menggunakan
pengukuran yg dapat di observasi pada sumber yang
dikonsumsi oleh obyek biaya.
Pengusutan Biaya ke dalam Obyek Biaya:
Direct tracing: proses pengidentifikasian dan pembebanan
biaya yang secara eksklusif dan pisik dihubungkan dengan
suatu obyek biaya ke obyek biaya.
Driver tracing: penggunaan drivers (pemicu) untuk
membebankan biaya ke dalam obyek biaya.
Drivers (pemicu): faktor2 yang menyebabkan perubahan pada
sumber daya yang digunakan dan memiliki hubungan sebab
akibat dengan biaya yang dihubungkan dengan obyek biaya.
Contoh: jam kerja.
Implementasi Konsep:
Fazrah dan Kanaya makan siang bersama. Fazrah dan Kanaya
sepakat untuk menanggung bersama biaya makan siang. Mereka
memesan martabak ukuran besar (dibagi menjadi 10 iris) dengan
harga Rp. 200.000,- dan sebotol coca-cola besar berisi 3 gelas
seharga Rp. 30.000,- Kanaya sendiri memesan sebotol air mineral
seharga Rp.5.000,- Berapa biaya yang dibebankan kepada masing
-masing?
Analisis:
Yang dibagi adalah martabak dan coca-cola. Air mineral
dibebankan langsung pada Kanaya. Diasumsikan bahwa, Fazrah
makan martabak 6 iris, dan Kanaya makan martabaka 4 iris. Selain
31
itu, Fazrah minum coca-cola sebanyak sebanyak 2 gelas. . dan
minum coca-cola 2 gelas.
Kalkulasi Biaya Per- orang.
No. Uraian Kanaya Fazrah
1 Air mineral (direct tracing) 5.000,- Rp. 0.00
2 Martabak (driver tracing):
Rp. 20.000,- x 4 potong
Rp. 20.000,- x 6 potong
80.000,-
120.000,-
3 Coco-cola (driver tracing):
1 x Rp. 10.000,-
2 x Rp. 10.000,-
10.000, -
20.000,-
Jumlah 95.000,- 140.000,-
Produk berwujud
Produk yang bersifat tangible atau berwujud dapat dibagi atas:
1. Barang-barang yang dihasilkan dengan mengubah bahan
baku melalui penggunaan mesin, tenaga kerja dan capital
input (pabrik, tanah).
2. Jasa: yaitu berupa tugas-tugas atau aktivitas yang
dilaksanakan untuk pelanggan atau aktivitas yang
dilaksanakan oleh pelanggan dengan menggunakan produk
atau fasilitas organisasi.
Pembebanan Indirect Costs:
Indirect cost: biaya yang tidak dapat dibebankan kepada
obyek biaya dengan menggunakan salah satu direct tracing
atau driver tracing.
Indirect cost dapat dibebankan dengan menggunakan alokasi,
cotohnya: beban depresiasi.
32
Biaya Produk Berwujud
Biaya Bahan baku langsung
Biaya Tenaga kerja langsung
Biaya Overhead
Metode Pembebanan Biaya:
Sumber terjadinya biaya dapat dibagi tiga, yaitu: (1)
bersumber dari pengusutan langsung (direct tracing), (2)
pengusutan terhadap pemicu biaya (driver tracing), dan (3) alokasi
(allocation).
Pengusutan langsung:
Sumber terjadinya biaya yang berasal dari pengusutan
langsung dilakukan melalui observasi pisik. Dengan observasi
secara pisik dapat diketahui berapa banyak penggunanaan bahan
baku pada setiap produk. Misalnya, pemakaian kayu untuk
pembuatan sebuah meja dapat ditelusuri secara langsung berapa
meter papan yang dignakan dalam setiap meja. Kalau jumlah
meter papan yang dipakai sudah diketahui, maka biaya meja dapat
dihitung dengan mengalikan jumlah meter papan yang dipakai
dengan harga per-meter papan.
Pengusutan terhadap pemicu biaya
Biaya dapat bersumber dari pemicunya. Pemicu biaya
merupakan indikator terjadinya suatu aktivitas. Misalnya, jam
(waktu). Jam dapat digunakan untuk menentukan berapa lama
suatu pekerjaan dilaksanakan atau seseorang melaksanakan suatu
pekerjaan menggunakan waktu berapa jam. Demikian pula dengan
mesin. Misalnya, suatu mesin dapat dihitung berapa jam
33
dioperasikan dalam sehari. Dengan demikian, maka untuk
menentukan biaya tenaga kerja dapat dihitung dengan mengalikan
jumlah jam yang digunakan dengan tarif gaji per-jam. Jadi, jam
kerja menjadi pemicu (driver) atau penyebab jumlah biaya tenaga
kerja dalam suatu produk. Hubungan tersebut dapat dikatakan
hubungan sebab akibat.
Alokasi:
Biaya yang ditentukan atas dasar alokasi, disebakan adanya
hubungan antara biaya dengan obyek biaya yang tidak jelas
(tersamar). Karena hubungannya tersamar, maka cara pembebanan
biaya yang paling tepat ialah alokasi. Contoh, biaya penyusutan.
Hubungan biaya penyusutan dengan obyek biaya sangat sukar
ditentukan. Hansen dan Mowen (2003:38) mengatakan bahwa: In
fact, one advantage of allocation is its simplicity and low cost of
implementation. Contoh: Hansen dan Mowen (2003) membebankan
biaya advertensi ke 3 jenis produk dengan jumlah yang sama, yaitu
masing-masing produk sejumlah $10.
Biaya Nonproduksi
Adalah biaya yang berhubungan dengan fungsi:
Desain
Pengembangan (R&D)
Pemasaran
Distribusi
Pelayanan pelanggan
Administrasi umum.
Beban umum
34
Biaya Utama dan Biaya Konversi
Biaya produk terdiri dari: bahan baku, tenaga kerja langsung,
dan Biaya overhead pabrik (BOP). Yang tampak sebagai wujud
produk adalah bahan bakunya, sedangkan biaya tenaga kerja dan
BOP tidak memberikan wujud dalam produk tersebut. Ketiga
biaya tersebut digolongkan menjadi dua jenis, yaitu: prime cost dan
conversion costs. Biaya utama (prime cost) terdiri dari biaya bahan
baku langsung (direct material) dan biaya tenaga kerja langsung
(direct labor). Biaya konversi (conversion costs) terdiri dari biaya
direct labor dan Overhead cost. Struktur biaya tersebut
menunjukkan bahwa biaya tenaga kerja langsung sebagian
dimasukkan ke dalam kelompok biaya utama dan sebagiannya
dimasukkan ke dalam biaya konversi.
Strategi Kepemimpinan Biaya
Tujuan strategi kepemimpinan biaya ialah memberikan nilai
yang sama atau lebih baik kepada pelanggan dengan tingkat harga
produk yang sama atau lebih rendah dibanding dengan harga yang
diberikan oleh pesaing. Caranya ialah meningkatkan efisiensi biaya
produksi, menurunkan biaya penelitian dan pengembangan, biaya
pelayanan dan biaya-biaya kebijakan lainnya.
Strategi Diferensiasi:
Tujuannya ialah untuk menciptakan nilai pelanggan
(customer value) dengan meningkatkan Customer realization.
Misalnya, memberikan service after sale kepada pelanggan yang
tidak diberikan oleh pesaing, meningkatkan kualitas produk,
memberikan pelayanan prima, dan sebagainya. Contoh pelayanan
prima tersebut telah di terapkan oleh beberapa super market di
35
negara maju, antara lain super market di negara bagian Kentuky
Amerika Serikat. Misalnya, minggu yang lalu si A membeli sebuah
radio dengan harga US$ 19 dan setelah seminggu dipakai radio
tersebut dikembalikan karena suaranya kurang bagus. Setelah
dikembalikan, si A memperoleh sebuah radio yang sama ditambah
dengan uang sebanyak US$ 1.50 karena harga radio tersebut telah
turun menjadi US$ 17.50.
Berdasarkan penjelasan di atas tampak bahwa, aktivitas yang
berkaitan dengan strategi diferensiasi selalu meningkatkan biaya,
sehingga harga produk menjadi tinggi atau mahal. Produk yang
berkualitas tinggi dan mahal, pangsa pasarnya adalah pelanggan
yang berdaya beli tinggi.
Pertanyaan-pertanyaan:
1. Sebutkan dan jelaskan 3 tahapan proses manajemen.
2. Sebutkan dan jelaskan sifat-Sifat akuntansi keuangan:
3. Perbedaan akuntansi manajemen dengan akuntansi keuangan
4. Sebut dan jelaskan sifat-sifat akuntasi manajemen
5. Sebutkan dan jelaskan sifat-sifat akuntansi keuangan
6. Sebutkan dan jelaskan perbedaan strategi kepemimpinan
biaya dan strategi diferensial.
36
BAB 3 INFORMASI AKUNTANSI MANAJEMEN
Ditinjau dari ruang lingkup, akuntansi manajemen memiliki
ruang lingkup yang luas. Hal ini disebabkan manajer mengambil
keputusan yang berkaitan dengan berbagai fungsi, sehingga
membutuhkan banyak jenis informasi. Informasi yang dibutuhkan
manajer adalah infomasi yang semakin rinci semakin baik. Secara
garis besar, informasi yang dibutuhkan meliputi informasi
keuangan dan non keuangan. Manajer tidak hanya membutuhkan
informasi tentang posisi keuangan, kinerja keuangan, arus kas,
akan tetapi manajer ingin mengetahui ada berapa ton jumlah bahan
baku, ada berapa unit barang setengah jadi, dan berapa unit
barang jadi. Manajer perlu pula mengetahui tentang keadaan
tenaga kerja. Misalnya, berapa persen labor turn over yang terjadi di
perusahaan? Apakah tenaga kerja sudah memiliki kompetensi yang
dibutuhkan perusahaan? Kalau belum, di mana tempat yang baik
untuk melatih mereka. Bagaimana keadaan mesin-mesin, apakah
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat memahami
dan mejelaskan implementasi tentang:
1. Pengertian cost
2. Informasi akuntansi penuh
3. Informasi akuntansi diferensial.
4. Informasi Akuntansi pertanggung-jawaban.
37
masih sesuai dengan perkembangan teknologi saat ini? Secara
kuantitatif dan kualitatif, apakah mesin-mesin yang dimiliki masih
memenuhi syarat. Demikian pula informasi tentang keadaan
gedung, kendaraan, dan peralatan, dan lain-lain, perlu
diinformasikan pada manajer atau manajer puncak.
Secara eksternal manajer membutuhkan pula informasi
tentang keadaan pangsa pasar, sehingga manajer dapat mengetahui
posisi perusahaan yang sedang dipimpinnya, apakah berada pada
posisi atas, tengah, atau bawah.
Itulah sebabnya informasi akuntansi manajemen memiliki
banyak tipe atau teknik. Secara garis besar akuntansi manajemen
memiliki 3 tipe (Mulyadi, 2001), yaitu: (1) informasi akuntansi
penuh, (2) Informasi akuntansi diferensial, dan (3) Informasi
akuntansi pertanggung-jawaban. James and Reece (1983)
mengemukakan bahwa, akuntansi manajemen memiliki 3 teknik,
yaitu: (1) Full costs, (2) Differential costs, dan (3) Responsibility
costs.
COST
Pengertian Cost
Menurut Hansen & Mowen (2003, 34):
Cost is the cash or cash equivalent value sacrificed for goods and
services that is expected to bring a current or future benefits to the
organization. Vernon Kam (1986) mengatakan bahwa, Cost is the
sacrifice incurred in economic activities – that which is given up or for
gone to consume, to save, to exchange, to produce, etc. Persamaan dari
kedua pendapat ini ialah bahwa, Hansen & Moven (2003)
berpendapat bahwa (1) cost itu adalah mengorbankan kas atau
setara kas untuk memperoleh barang dan jasa. (2) Barang dan jasa
38
itu diharapkan bermanfaat pada saat ini atau dimasa mendatang.
Vernon Kam (1986) berpendapat bahwa (1) Cost adalah
pengorbanan yang terjadi dalam aktivitas ekonomi. (2) Aktivitas
ekonomi itu berkaitan dengan konsumsi, tabungan, pertukaran,
atau produksi, dan sebagainya. Cost atau biaya adalah
pengorbanan manfaat ekonomi yang dilakukan karena terjadi
transaksi ekonomi untuk sesuatu yang bermanfaat di masa
mendatang.
Di Indonesia, cost biasanya disebut biaya. FASB (1995) tidak
menggunakan kata “cost” dalam 10 elemen laporan keuangan,
tetapi lebih memilih kata expenses, dan sering diartikan dengan
istilah beban. Kenyataan membuktikan bahwa, biaya (cost)
dikeluarkan oleh perusahaan untuk memperoleh barang atau jasa.
Dalam industri manufaktur biaya produksi meliputi: biaya bahan
baku, biaya tenaga kerja, dan biaya overhead pabrik. Anthony dan
Reece (1983) mengemukakan bahwa: costs a measurement, in
monetary terms, of the amount of resources used for some purpose.
Pernyataan ini mengandung arti bahwa, (1) biaya merupakan alat
ukur. (2) Alat ukur tersebut menggunakan satuan moneter. (3)
yang diukur adalah jumlah sumber dana yang digunakan, dan (4)
Sumber daya tersebut digunakan untuk beberapa tujuan atau
kepentingan.
Dalam rumus efisiensi, biaya dan output merupakan 2
elemen penting. Untuk meningkatkan efisiensi, maka dengan
output tertentu, entitas akan menekan biaya sampai mencapai
tingkat biaya yang diinginkan. Oleh sebab itu, biaya merupakan
alat ukur untuk mengetahui besarnya tingkat efisiensi.
39
Implementasi Konsep
Untuk membedakan cost (biaya) dengan expenses (beban),
berikut ini diperlihatkan implementasinya.
Kalaaua diterjemahkan dari segi bahasa, Cost of goods sold
(CGS) adalah “Biaya pokok penjualan”. Namun, akuntan setuju
dengan menggunakan istilah “beban”. Akhirnya muncul istilah:
Beban pokok penjualan (BPP). Pada hal isi CGS itu terdiri dari:
Biaya bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan BOP. Semua
biaya ini dikeluarkan untuk memperoleh barang.
Perincian Anggaran Laba Rugi
Untuk tahun yang Berakhir 31 Desember 20X4
Rp
Penjualan 750.000,-
Cost of Goods Sold 450.000,-
Laba kotor (Gross margin) 300.000,-
Dikurangi:
Beban (expenses)
Beban penjualan 35.000,-
Beban administrasi dan umum 45.000,-
(80.000,-)
Laba usaha 220.000,-
Beban bunga (20.000,-)
Laba sebelum pajak 200.000,-
Pajak (60.000,-)
Laba bersih (Net income) 140.000,-
40
Di pihak lain, perusahaan harus mengeluarkan biaya operasi
lainnya, misalnya: beban pemasaran, beban administrasi, beban
umum, dan sebagainya. Beban-beban ini dikeluarkan untuk
memperoleh pendapatan. Tanpa mengeluarkan beban tersebut,
tentu akan sukar menjual barang. Misalnya, tanpa promosi,
masyarakat tidak akan mengetahui tentang produk perusahaan.
Secara garis besar, biaya dalam industri manufaktur dapat
dibagi dua, yaitu: (1) Biaya teknik (engineer costs), dan (2) Biaya
kebijakan (discretionary costs). Biaya teknik dikeluarkan atau
dikorbankan untuk menghasilkan produk. Contohnya biaya bahan
baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik
(BOP). Ketiga unsur biaya tersebut termasuk dalam Beban pokok
penjualan (Cost of Goods Sold).
Di sisi lain, biaya kebijakan dikeluarkan untuk memperoleh
pendapatan. Contohnya, beban penjualan, beban administrasi dan
umum. Ada juga biaya kebijakan yang dikeluarkan karena manajer
melakukan kebijakan keuangan (financial policy), misalnya,
membayar biaya administrasi untuk setiap pinjaman uang dari
lembaga keuangan. Ada juga beban yang dikeluarkan berdasarkan
kebijakan pemerintah yang diperkuat dengan undang-undang,
contohnya pajak.
FASB (1995) mengemukakan 10 elemen laporan keuangan,
yaitu: Assets, liabilities, owner’s equity, revenues, expenses, gains, losses,
investment by owners, distribution to owners, dan comprehensive income.
Disini hanya terdapat expenses, sedangkan kata cost tidak ada.
Peranan Biaya dalam Penelitian
Dalam penelitian, biaya digunakan dalam berbagai judul
penelitian, antara lain: pengaruh lingkungan eksternal, lingkungan
41
internal, strategi kepemimpinan biaya, strategi diferensial,
terhadap nilai pelanggan dan keunggulan bersaing (Ibrahim Ingga,
2009). Dalam penelitian ini, strategi kepemimpinan biaya
menekankan bahwa harga jual produk harus lebih rendah atau
paling sedikit sama dengan harga jual produk perusahan pesaing.
Berdasarkan harga yang lebih rendah, pelanggan akan menerima
nilai atau manfaat atas rendahnya harga tersebut, sehingga akan
timbul nilai pelanggan (customer value).
Dalam penelitian tersebut, variabel strategi kepemimpinan
biaya berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap nilai
pelanggan dan keunggulan bersaing.
INFORMASI AKUNTANSI PENUH
Informasi akuntansi penuh mencakup informasi aktiva,
pendapatan, dan/atau biaya (Mulyadi, 2001: 17). Artinya, ruang
lingkup informasi akuntansi penuh meliputi: informasi asset penuh
(full assets information) informasi pendapatan penuh (full revenues
information), informasi biaya penuh (full costs information).
Informasi akuntansi penuh meliputi pula informasi masa lalu
dan masa yang akan datang. Informasi penuh masa lalu adalah
laporan keuangan yang meliputi: laporan posisi keuangan,
perincian laba rugi, perubahan ekuitas, arus kas, dan catatan atas
laporan keuangan. Di sisi lain, informasi akuntansi penuh yang
berkaitan dengan masa depan adalah informasi yang berkaitan
dengan penyusunan rencana jangka panjang dan jangka pendek.
Rencana jangka panjang ialah program, dan rencana jangka pendek
ialah anggaran. Dikatakan sebagai sebagai informasi akuntansi
penuh karena secara substantive laporan tersebut menyajikan
semua elemen laporan keuangan yang dibutuhkan. Contoh,
42
laporan posisi keuangan menyajikan semua asset, liabilitas, dan
ekuitas. Laporan perincian laba rugi menyajikan semua pendapatan
dan biaya sehingga laba ruginya dapat diketahui.
Anthony dan Reece (1983; 550) mengemukakan bahwa, Full
cost means all the resources used for a cost objectives. Cost objective is the
technical name for the purpose for which costs are measured. Obyek biaya
meliputi produk, departemen, dan pabrik. Pada obyek-obyek
inilah biaya terjadi dan dibebankan.
Jenis-jenis Informmasi Akuntansi Penuh
Berdasarkan pengertian di atas full cost dapat dibagi menjadi:
(1) direct cost, dan (2) indirect cost. Direct cost terdiri dari bahan baku
dan gaji karyawan yang bekerja secara langsung dalam proses
pembuatan suatu produk. Bahan baku merupakan bagian utama
produk yang tampak dan membentuk produk itu sendiri. Misalnya,
kapal laut yang bahan bakunya terdiri dari bermacam-macam
material, antara lain, besi, kayu, plastik, dan sebagainya. Indirect
cost adalah biaya-biaya yang dikeluarkan untuk: (1) mendukung
kegiatan proses produksi, dan (2) kegiatan administrasi dan
memasarkan produk. Biaya-biaya yang dikeluarkan untuk
mendukung kegiatan proses produksi, antara lain: biaya perawatan
di lingkungan pabrik (gedung, mesin, dan peralatan), gaji mandor,
asuransi gedung pabrik, tenaga listrik, gaji karyawan pabrik
lainnya, supplies, dan sebagainya. Biaya-biaya tersebut biasanya
disebut Biaya overhead pabrik (BOP). BOP adalah semua biaya
produksi yang tidak termasuk dalam biaya bahan baku dan biaya
tenaga kerja langsung. Hansen dan Mowen (2003) menyebut biaya
bahan baku, biaya tenaga kerja, dan BOP sebagai product costs.
43
Selain biaya-biaya yang dikeluarkan untuk kepentingan
proses produksi, juga dikeluarkan biaya-biaya untuk memperoleh
pendapatan, misalnya: biaya pemasaran, biaya umum, dan biaya
administrasi.
Penggunaan Biaya Penuh
Penggunaan Full costs berhubungan dengan keadaan masa
lalu dan masa yang mendatang. Dalam hubungannya dengan masa
lalu, full cost dipandang sebagai data historis, yang berguna
sebagai:
(1) Laporan keuangan untuk pihak eksternal,
(2) Menganalisis kinerja ekonomi, dan
(3) Cost-type contracts.
Laporan keuangan untuk pihak eksternal meliputi: Laporan
posisi keuangan, Laporan laba rugi, laporan perubahan ekuitas,
laporan arus kas, dan Catatan atas laporan keuangan.
Dalam hubungannya dengan masa depan, full cost digunakan
untuk mengestimasi keadaan ekonomi di masa mendatang, yang
berguna untuk:
(1) Untuk penyusunan program (programming), dan anggaran.
(2) Pengambilan keputusan harga normal.
Informasi akuntansi penuh telah diteliti oleh Ingga (1991)
dengan judul: Pengaruh penerapan informasi akuntansi
manajemen dan mutu manajemen terhadap efektivitas pelaksanaan
rencana. Penelitian ini dilakukan pada 17 BUMN (Persero) di Jawa
Timur. Menurut penelitian tersebut, seharusnya 17 BUMN tersebut
menerapkan 204 kali informasi akuntansi penuh dalam berbagai
pengambilan keputusan. Namun, dalam kenyataan menunjukkan
44
bahwa informasi akuntansi penuh telah diterapkan oleh 17 BUMN
sebanyak 164 penerapan atau sebesar 80,39%. Temuan ini
menunjukkan bahwa 80,39% PERSERO di Jawa Timur telah
menggunakan laporan keuangan sebagai dasar pertimbangan
dalam berbagai pengambilan keputusan manajemen. Informasi
akuntansi penuh biasanya disajikan dalam periode 1 tahun, karena
informasi tersebut diutamakan untuk kepentingan pihak luar
sebagai user. Contohnya laporan posisi keuangan, Laporan laba
rugi, dan arus kas adalah 3 jenis laporan keuangan yang penting
untuk pengambilan keputusan jangka panjang, misalnya
penyusunan program.
INFORMASI AKUNTANSI DIFERENSIAL
Biaya Diferensial
Anthony dan Recee (1983) mengemukakan bahwa, Both full
cost accounting and differential accounting are used in the management
control process. Setelah penyusunan program ini selesai, kemudian
diikuti dengan penyusunan anggaran. Kalau misalnya program itu
disusun dalam priode 5 tahun, maka program tersebut dibagi
menjadi 5 anggaran dengan priode 1 tahun. Itulah sebabnya,
anggaran disebut juga sebagai irisan program. Anthony dan Recee
(1983) melanjutkan bahwa, Differenntial accounting estimates how
costs, revenues, and/or assets, would be different if one course of action
were adopted as compare with an alternative cource of action.
Definisi di atas menggambarkan bahwa, biaya diferensial
mengestimasi biaya, pendapatan, dan asset di masa depan. Berarti
pula bahwa differential accounting digunakan sebagai informasi
dalam pengambilan keputusan. Selain itu differential accounting
digunakan dalam proses pengendalian manajemen.
45
Contoh:
PT. Jaya Bersama selama 5 tahun telah melakukan penjualan
produknya melalui dealer. Setelah dievaluasi ternyata bahwa
banyak produk PT. Jaya Bersama yang kurang mendapat perhatian
dari dealer, sehingga anggaran penjualan hanya dicapai sebesar
65%. Berdasarkan informasi tersebut perusahaan berencana
membatalkan penjualan melalui dealer dan akan diganti dengan
penjualan secara langsung kepada konsumen. Sebelum
memutuskan alternatif mana yang dipilih, manajer harus memiliki
informasi terlebih dahulu.
Implementasi Konsep
Konsep-konsep informasi diferensial di atas dapat
diimplementasikan berikut ini.
Pendapatan, Biaya, dan Laba Diferensial – PT. Jaya Bersama
No. Keterangan Penjualan
Dealer
Penjualan
langsung
Laba/rugi
Diferensial
1 Pendapatan 450.000 550.000 100.000
2 Dikurangi: Beban pokok
penjualan
350.000 400.000 50.000
3 Laba kotor 100.000 150.000 50.000
4 Dikurangi:Beban
operasional
50.000 60.000 10.000
5 Laba diferensial 50.000 90.000 40.000
Ditinjau dari laba diferensial, ternyata bahwa menjual produk
secara langsung lebih banyak menghasilkan laba dibanding
menjual melalui dealer. Oleh sebab itu, keputusan yang diambil
46
adalah menjual produk secara langsung karena dapat
menghasilkan laba diferensial sebesar Rp 40.000,-
Secara empiris informasi akuntansi diferensial telah diteliti
oleh Ingga (1991).. Dalam penelitian tersebut seharusnya PERSERO
di Jawa Timur menerapkan informasi akuntansi diferensial
sebanyak 204 kali. Namun kenyataan menunjukkan bahwa yang
diimplementasikan hanya sebanyak 134 kali atau sebesar, bahwa
65,69%. Hal ini menunjukkan bahwa, 65,69% manajer PERSERO di
Jawa Timur mengambil keputusan dengan menyusun informasi
diferensial terlebih dahulu. Artnya, informasi akuntansi diferensial
menjadi dasar pertimbangan ketika mengambil keputusan.
INFORMASI AKUNTANSI PERTANGGUNG-JAWABAN
Pengertian Responsibility Accounting
Polimeni et.al (1986:890) mengemukakan bahwa, Responsibility
accounting is a system designed to accumulate and report costs by
individual levels of responsibility. Definisi ini menekankan bahwa
Responsibility accounting memiliki 2 elemen utama yaitu: (1) sistem
yang dirancang untuk mengumpulkan biaya yang terjadi pada
pusat pertanggung-jawaban yang dipimpin oleh manajer secara
individu, dan (2) Sistem yang dirancang untuk menyusun laporan
biaya pada pusat pertanggung-jawaban yang dipimpin oleh
manajer secara individu.
Dalam proses penyusunan laporan keuangan, dimulai
dengan pengumpulan data, pencatatan, penggolongan,
peringkasan, penganalisisan, dan pelaporan. Mengacu pada proses
tersebut berarti pengumpulan data dan penyusunan laporan masih
dapat digolongkan sebagai tahap proses penyusunan laporan atau
informasi. Informasi tersebut tidak akan bermanfaat jika tidak
47
dikomunikasikan atau disalurkan kepada pihak-pihak terkait
dalam perusahaan. Dalam praktek sering dijumpai adanya
informasi akuntansi yang tidak berfungsi dalam perencanaan,
pengendalian, dan pengambilan keputusan, karena tidak
digunakan oleh pihak manajemen, kecuali hanya untuk memenuhi
kepentingan formalitas. Oleh sebab itu, tahap berikutnya ialah
pendistribusian laporan itu kepada pihak-pihak yang
berkepentingan dalam perusahaan, agar laporan itu dapat
digunakan dalam pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen. Misalnya
digunakan sebagai: (1) informasi dalam penyusunan anggaran, (2)
standar dalam pengendalian, dan (3) informasi dalam pengambilan
keputusan. Abu Nazar (2010: 477) dalam Al-Bawab (2012:611)
mengemukakan bahwa: Akuntansi pertanggung-jawaban kadang-
kadang disebut sebagai Sistem penyusunan laporan biaya operasi
dan pendapatan secara periodic untuk masing-masing pusat
pertanggung-jawaban. Maksudnya ialah agar manajer senior dapat
melaksanakan fungsi perencanaan dan pengendalian.
Apabila pendapat Polimeni dan Nazar dikombinasi, maka
sistem akuntansi pertanggung-jawaban meliputi: (1) Sistem
pengumpulan data pusat pertanggung-jawaban, (2) Sistem
penyusunan laporan kinerja pusat pertanggung-jawaban, dan (3)
Penggunaan laporan dalam perencanaan dan pengendalian. Tiga
unsur tersebut dapat digunakan sebagai indikator Akuntansi
pertanggung-jawaban. Laporan biaya operasi berarti meliputi biaya
produksi (engineer costs) dan biaya kebijakan (discretionary costs). Yang paling bertanggung-jawab dalam pengumpulan dan
pelaporan biaya berdasarkan tingkat tanggung jawab individu
ialah manajer pusat pertanggung-jawaban yang bersangkutan.
Dengan demikian, manajer hanya bertanggung-jawab pada biaya
48
yang menjadi tanggung-jawab dan di bawah kendalinya. Akuntansi
pertanggung-jawaban yang hanya memiliki ruang lingkup biaya
disebut Cost center. Pusat pertanggung-jawab tersebut
mengumpulkan dan menyusun laporan biaya yang terjadi di
departemennya. Contohnya departemen: produksi, pemasaran,
keuangan, penelitian dan pengembangan, pengendalian intern,
sumber daya manusia (SDM), hukum, dan sebagainya.
Ray H. Garrison (1995) mengemukakan bahwa: The basic idea
behind responsibility accounting is that manager’s performance should be
judged by how well he or she manages those items directly under his or her
control. Dalam pengertian luas, manajer termasuk juga para
supervisor yang secara struktural berada di bawah manajer.
Mereka juga memiliki bagian tersendiri yang menjalankan
beberapa aktivitas tertentu bersama dengan beberapa personil
pelaksana di bawahnya. Misalnya, manajer pusat laba memiliki
supervisor yang bertanggung-jawab terhadap fungsi pemasaran,
dan fungsi operasional atau produksi. Biaya-biaya yang terjadi di
departemen produksi adalah biaya produksi yang meliputi: Biaya
bahan baku, biaya tenaga kerja, dan Biaya overhead pabrik (BOP).
Selanjutnya Polimeni et. al (1986:890) mengemukakan bahwa, Setiap
supervisor area hanya dibebani biaya yang menjadi tanggug-jawab
dan dibawah kendalinya. Halnya ini juga yang menyebabkan
Responsibility accounting sering diberi nama yang keliru sebagai
teknik pengendalian. Namun demikian, akhirnya Polimeni et. al
(1986:890) menegaskan bahwa: To the contrary, responsibility accounting is both a “planning” and “control” technique.
Penjelasan di atas menekankan bahwa Responsibility
accounting diterapkan dalam perencanaan dan pengendalian.
Artinya, laporan biaya, pendapatan, laba rugi, dan laporan pusat
49
investasi sangat berguna dalam penyusunan anggaran dan
pengendalian operasional pada setiap pusat pertanggung-jawaban.
Hal ini memang mutlak bagi manajer ketika menjalankan fungsi
manajerialnya.
Peran Responsibility Accounting
Di muka telah dijelaskan bahwa, Akuntansi pertanggung-
jawaban menyangkut pengumpulan data dan penyusunan laporan
terhadap kinerja yang telah dicapai oleh pusat pertanggung-
jawaban yang dipimpin oleh manajer yang bertanggung-jawab
secara individu. Laporan tersebut dapat digunakan sebagai alat
perencanaan, pengendalian, dan pengukuran kinerja manajer,
apakah tercapai atau tidak. Jika kinerja yang ditetapkan dapat
dicapai, maka wajarlah jika manajer mendapat rewards, tetapi jika
sebaliknya, maka wajar pula jika manajer memperoleh punishment.
Hansen and Mowen (2003:380-381) menegaskan bahwa: The
management accounting system plays a key role in measuring actions and
outcomes and in defining the rewards to be received by individuals. This
role is referred to as responsibility accounting and is fundamental tool of
managerial control.
Elemen-elemen Responsibility Accounting
Uraian di atas menunjukkan bahwa Akuntansi pertanggung-
jawaban memiliki beberapa elemen. Hansen dan Mowen (2003)
mengemukakan bahwa, The responsibility accounting model is defined
by four essential elements: (1) assigning responsibility, (2) establishing
performance measures or benchmarks (3) evaluating performance, and (4)
assigning rewards.
50
Dalam bahasa yang sederhana Akuntansi pertanggung-
jawaban dapat dijelaskan dengan 4 elemen utama, yaitu: (1)
menentukan tanggung-jawab, (2) menetapkan ukuran kinerja, (3)
mengevaluasi kinerja, dan (4) menentukan hadiah (rewards).
Penentuan tanggung-jawab harus jelas diantara manajer yang satu
dengan manajer yang lain. Hal ini dimaksudkan agar pengukuran
kinerja manajer dilakukan dengan tepat. Pengukuran kinerja yang
tepat akan menentukan besar-kecilnya rewards secara tepat pula.
Instrumen yang digunakan untuk mengukur kinerja ialah financial
atau non financial. Manajer dapat menggunakan salah satu atau
keduanya untuk mengukur kinerja. Ketidak-jelasan ini bisa
disebabkan oleh pelimpahan wewenang yang tidak tegas.
Selanjutnya Hansen dan Mowen (2003) mengatakan bahwa, The
objectives of this model is to influence behavior in such as a way that
individual and organization initiatives are aligned to achieve a common
goal or goals.
Tipe-tipe Responsibility Accounting:
Menurut Hansen dan Mowen (2003:381) Management
accounting offers three types of responsibility accounting systems: functional-based, activity-based, and strategic-based.
Tipe Functional-Based: Menurut functional-based, tanggung-jawab
dibebankan pada unit organisasi. Financial-based menekankan
pada financial perspective. Berarti, kinerja diukur dengan satuan
keuangan. Misalnya, kinerja organisasi diukur dengan
profitabilitas. Sistem tersebut dikembangkan ketika perusahaan
beroperasi pada lingkungan yang relatif stabil. Akuntansi
pertanggung-jawaban yang berbasis fungsional berfokus pada unit
51
dan individu organisasi fungsional. Unit yang dimaksud adalah
divisi, pabrik, departemen, atau keluarga produk (production line).
Tipe Activity-based: Sistem Akuntansi pertanggung-jawaban
meletakkan tanggung-jawab pada proses. Sistem tersebut
mengukur kinerja dengan menggunakan pengukuran secara
keuangan dan nonkeuangan. Misalnya, selain menggunakan
profitabilitas sebagai indikator kinerja, juga menggunakan
peningkatan jumlah pelanggan sebagai kinerja nonfinancial. Tipe
tersebut dikembangkan pada perusahaan yang beroperasi dalam
lingkungan yang melakukan perbaikan secara kontinyu (continuous
improvement) Pembebanan tanggung-jawab diletakkan pada proses.
Tipe Strategic-based (Balance Scorcards): adalah menerjemahkan
misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional dan
mengukur 4 perspektif yang berbeda: the financial perspective, the
customer perspective, the process perspective, dan the infrastructure
(learning and growth) perspective.
Dalam konteks ini, seorang manajer pusat biaya
bertanggung jawab pada biaya yang terjadi pada pusat
pertanggung-jawaban yang dipimpinnya. Demikian pula manajer
Pusat pendapatan, bertanggung-jawab pada pencapaian
pendapatan, manajer pusat laba bertanggung-jawab terhadap laba
yang dicapai, dan manajer pusat investasi bertanggung-jawab
terhadap laba dan investasi yang digunakan untuk mencapai laba
tersebut. Prestasi manajer pusat investasi biasanya diukur dengan
ROI (Return On Investment). Untuk mencapai apa yang menjadi
tanggung-jawabnya, para manajer perlu menyusun perencanaan
(anggaran), mengendalikannya, dan melakukan perbaikan
terhadap penyimpangan yang terjadi.
52
Sebelumnya, Polimeni et. al (1986) mengemukakan bahwa,
Responsibility accounting is definitely a different approach to cost
accumulation, with the emphasis shifting from product costing to
performance evaluation. Ferrara mengemukakan bahwa, The essence
of responsibility accounting is the accumulation of costs and revenues
according to areas of responsibility in order that deviation from standar
costs and budgeting can be identified with the person or group responsible.
Jelasnya, responsibility accounting memiliki beberapa aspek:
(1) pengumpulan data biaya menurut bidang tanggung-jawabnya.
Contohnya, pusat biaya teknik (engineer cost center), dan
discretionary cost center. Pusat biaya teknik terdapat di departemen
teknik, misalnya bagian produksi, bagian pemeliharaan mesin, dan
pengendalian mutu. (2) pengumpulan data pendapatan menurut
tanggung-jawabnya, contohnya adalah Pusat pendapatan (revenues
center), dan (3) Penentuan penyimpangan standar atau anggaran
secara individu atau kelompok. Biaya yang telah dikumpulkan
akan menjadi dasar penyusunan laporan biaya harga pokok
produk, sedangkan data pendapatan akan menjadi dasar
penyusunan laporan pendapatan. Dengan demikian, maka
responsibility accounting tidak hanya menyangkut Akuntansi
pertanggung-jawaban yang memiliki tanggung-jawab biaya, tetapi
juga pendapatan. Secara struktural, yang bertanggung-jawab
terhadap biaya disebut pusat biaya, sedangkan yang bertanggung-
jawab terhadap pendapatan disebut pusat pendapatan. Jika pusat
biaya dan pusat pendapatan berada di bawah satu tanggung-jawab
seorang manajer, maka disebut pusat laba atau Profit center.
Berdasarkan tanggung-jawab manajer, pengumpulan biaya
tersebut terjadi di bagian produksi, keuangan, personalia,
akuntansi, penelitian dan pengembangan (R&D), satuan
53
pengendalian intern (SPI), dan sebagainya. Bagian-bagian tersebut
bertugas melaksanakan aktivitas yang menjunjang kegiatan utama
perusahaan, yaitu produksi dan pemasaran. Dalam melaksanakan
kegiatan tersebut membutuhkan biaya, sehingga bagian-bagian
tersebut bersifat Cost center.
Pembentukan Pusat Pertanggung-jawaban:
Umumnya, aktivitas dalam perusahaan dibagi menjadi
beberapa pusat pertanggung-jawaban dan dipimpin oleh seorang
manajer. Pembagian ini didasarkan atas jenis dan jumlah aktivitas
dalam perusahaan. Pusat pertanggung-jawaban yang dimaksud
meliputi: (1) Pusat pendapatan, (2) Pusat biaya, (3) Pusat Laba, dan
(4) Pusat investasi. Pusat biaya dibagi menjadi pusat biaya teknik
(engineer cost) dan pusat biaya kebijakan (discretionary cost). Pusat
biaya teknik terdapat di departemen teknik (produksi), sedangkan
biaya kebijakan terdapat di departemen penunjang, antara lain:
Pemasaran, keuangan, SDM, akuntansi, hukum, penelitian dan
pengembangan (R&D), Satuan pengendalian intern (SPI). Penelitian
ini akan menggunakan manajer pusat pertanggung-jawaban
sebagai responden, karena manajer inilah yang akan diukur
kinerjanya. Disebut sebagai pusat biaya kebijakan karena biaya-
biaya yang dikeluarkan pada departemen-departemen tersebut
berdasarkan atas kebijakan manajer (pemimpin). Artinya, tidak
berdasarkan naik turunnya volume produksi. Sebaliknya, biaya
teknik (engineer cost) jumlahnya ditetapkan berdasarkan volume
produksi. Kalau volume produksi naik, biaya teknik juga naik,
demikian pula sebaliknya. Contohnya, biaya bahan baku. Kalau
tahun 20X1 unit produk yang dihasilkan sebanyak 1.000 unit biaya
bahan bakunya Rp. 100.000.000,- Kemudian, jika tahun 20X2
54
volume produksi dinaikkan menjadi 1.500 unit, maka biaya bahan
bakunya akan bertambah menjadi Rp. 150.000.000,-(naik 50%).
Yang naik secara porprosional seperti ini ialah biaya bahan baku,
semetara biaya tetap tidak berubah walaupun ada perubahan
volume produksi.
Responsibility accounting mengikuti jejak (trace) atau mencatat:
biaya-biaya yang terjadi pada Pusat biaya, pendapatan pada Pusat
pendapatan, laba pada Pusat laba, dan asset yang diinvestasikan
pada Pusat investasi. Seperti yang dikemukakan oleh Anthony dan
Reece (1995: 494) bahwa, Responsibility accounting traces costs (and
also revenues and/or assets) to individual organization units, each of
which is headed by a manager.
Yang bertanggung-jawab terhadap investasi ialah manajer
pusat investasi. Responsibility accounting meliputi informasi masa
lalu dan masa yang akan datang. Informasi masa lalu (actual)
berguna sebagai laporan dan untuk menilai kinerja manajer di masa
lalu. Apabila kinerja yang dicapai dianggap tidak memuaskan,
maka segera diambil tindakan koreksi. Tindakan koreksi termasuk
dalam unsur-unsur pengendalian, setelah dilakukan pelaksanaan
anggaran dan perbandingan antara anggaran sebagai standar
dengan hasil pelaksanaan anggaran.
Untuk mengestimasi pendapatan, biaya, laba, investasi, dan
variabel lain di masa mendatang tentu membutuhkan keberanian
mengambil keputusan. Alasannya ialah karena masa depan
mengandung ketidak pastian yang tidak bisa dikurangi begitu saja
tanpa informasi yang relevan. Informasi yang relevan memiliki
karakteristik: daya ramal, umpan balik, dan tepat waktu. Informasi
ini disediakan oleh Akuntansi pertanggung-jawaban.
55
Oleh sebab itu, untuk menciptakan kinerja di masa
mendatang, manajer pusat pendapatan harus menyusun anggaran.
Demikian pula halnya dengan manajer Pusat biaya, Pusat laba, dan
Pusat investasi.
N. Anthony and Reece (1995: 494) mengemukakan bahwa,
Overall planning uses primarily responsibility accounting, but to a certain
extent it also uses full cost accounting and differential accounting. Selanjutnya N. Anthony and Reece (1995: 494) menekankan bahwa,
beberapa keputusan operasional menggunakan informasi biaya
penuh, dan pada kesempatan yang lain juga menggunakan
informasi akuntansi diferensial.
Penggunaan Akuntansi pertanggung-jawaban selalu
diutamakan dalam perencanaan menyeluruh, sedangkan dalam
kegiatan tertentu yang lebih luas menggunakan full cost dan
differential accounting. Di sisi lain, dalam pengambilan keputusan
operasional sering menggunakan full cost information, sedangkan
differential accounting information digunakan pada aktivitas lain.
Berarti, penggunaan responsibility accounting menekankan pada
penyusunan rencana, sedangkan full accounting dan differential
accounting information menekan pada pengambilan keputusan.
Penentuan Pengukuran Kinerja: Data yang telah dikumpulkan
diolah dan disusun dalam bentuk laporan untuk masing-masing
pusat pertanggung-jawaban. Untuk mengetahui apakah manajer
memiliki kinerja yang baik atau tidak, tentu perlu diukur dengan
alat ukur yang tepat, apakah diukur secara financial atau
nonfinancial. Misalnya dukur dengan efektifitas, efisiensi, laba rugi,
ROI atau pertumbuhan pelanggan.
56
Kebutuhan Informasi
Sesuai dengan jenis-jenis pusat pertanggung-jawaban, maka
informasi yang dibutuhkan manajer, meliputi: laporan posisi
keuangan, laba rugi, penjualan, biaya produksi, laba rugi,
anggaran, realisasi anggaran, dan investasi. Semua informasi ini
harus memenuhi karakteristik laporan keuangan, yaitu: relen,
reliabel, dapat dibandingkan, material. Secara khusus relevan itu
haru memenuhi daya ramal, daya umpan balik, dan dipersiapkan
tepat waktu ketika dibutuhkan. Di sisi lain reliabel harus
memenuhi karakteristik
Secara empiris informasi akuntansi pertanggung-jawaban
telah diteliti oleh Ingga (1991). Dalam penelitiain ini seharusnya
PERSERO di Jawa Timur menerapkan informasi pertanggung-
jawaban sebanyak 204 kali, namun yang diterapkan adalah
sebanyak 139 kali atau 68,14%. Ini berarti bahwa, 68,14% manajer
PERSERO di Jawa Timur telah: (1) merancang sebuah sistem
untuk mengumpulkan data pendapatan, biaya, dan lainnya yang
terjadi pada pusat pertanggung-jawaban yang dipimpin oleh
manajer secara individu, dan (2) Sistem tersebut dirancang untuk
menyusun laporan pada pusat pertanggung-jawaban yang
dipimpin oleh manajer secara individu. Manajer yang dimaksud
disini ialah manajer yang memimpin pusat-pusat pertanggung-
jawaban yang meliputi manajer: pusat biaya, pusat pendapatan,
pusat laba, dan pusat investasi.
Pertanyaan-pertanyaan:
1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan costs.
2. Apa perbedaan costs dengan beban
57
3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Informasi akuntansi
penuh
4. Jelaskan apa yang dimaksud dengan Informasi akuntansi
diferensial.
5. Informasi Akuntansi pertanggung-jawaban.
6. Sebutkan dan jelaskan 4 pusat pertanggung-jawaban.
7. Jelaskan apa kekuatan dan kelemahan penggunaan ROI
dalam pengukuran kinerja manajer pusat investasi.
58
BAB 4 PERILAKU BIAYA AKTIVITAS
Eksistensi suatu entitas tergantung pada besar-kecilnya laba
yang dicapai. Di lain pihak, besar-kecilnya laba tergantung pada
aktivitas apa yang dilakukan entitas. Karena ada aktivitas yang
bernilai tambah (added value) dan ada yang tidak bernilai tambah
(nonadded value). Aktivitas yang bernilai tambah akan memberikan
pengaruh positif pada peningkatan laba, sedangkan yang tidak
bernilai tambah akan memberikan pengaruh negatif. Yang tidak
bernilai tambah sebaiknya dieliminasi, sehingga biayanya akan
berkurang dengan sendirinya. Jadi, besar kecilnya biaya tergantung
pada frekuensi aktivitas. Semakin tinggi frekuensi aktivitas akan
semakin besar pula biayanya, demikian pula sebaliknya. Berarti,
aktivitas menjadi pemicu biaya.
Berdasarkan perilakunya, biaya dapat dibagi atas 3 bagian:
Biaya tetap (Fixed Costs).
Tujuan pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat
menjelaskan dan mampu mengimplementasikan konsep-
konsep yang berkaitan dengan:
1. Biaya variabel.
2. Biaya tetap
3. Biaya campuran (mix costs)
59
Biaya Variabel (Variable costs)
Biaya campuran (Mixed Costs)
Biaya Tetap
Pengertian Biaya Tetap
Biaya tetap adalah biaya yang secara keseluruhan tidak
berubah sekalipun volume produksi atau kegiatan berubah.
Hansen and Mowen (2003:68) mengemukakan bahwa: A cost that
stays the same as output changes is a fixed cost. Namun, secara unit
produk biaya tetap berubah sesuai dengan naik turunnya volume
produksi atau aktivitas. Oleh sebab itu, sekalipun kegiatan
produksi menurun atau bahkan tidak ada produksi, biaya tetap
ada dan harus dibayar. Itulah sebabnya, pihak pengusaha sangat
berhati-hati menaikkan biaya tetap, karena jika biaya tetap sudah
terlanjur dinaikkan, maka sulit untuk diturunkan.
Biaya tetap tersebut dapat ditemui disemua departemen
dalam industri manufaktur, termasuk departemen produksi. Biaya-
biaya tetap lain yang tidak terpengaruh pada volume produksi atau
aktivitas antara lain adalah gaji: anggota direksi, manajer, kepala
bagian, staf administrasi dan umum, akuntansi, keuangan, mandor,
keamanan, dan bagian nonproduksi lainnya.
Pada industri manufaktur di Indonesia, menurut status
hukumnya, tenaga kerja langsung dapat dibagi atas 2 jenis, yaitu:
tenaga kerja langsung tetap dan tenaga kerja langsung tidak tetap.
Tenaga Kerja LangsungTetap:
Istilah tenaga kerja langsung tetap (TKLT) adalah status
hukum kepegawaian tenaga kerja. Gaji TKLT dibayar secara tetap
setiap bulan dan jumlahnya selalu sama kecuali ada kenaikan gaji.
60
Jumlah tersebut tidak dipengaruhi oleh tinggi rendahnya volume
produksi atau aktivitas. Bahkan pabrik dalam keadaan tutup alias
tidak berproduksi, gaji TKLT tetap dibayar. Jadi, gaji TKLT tidak
dipengaruhi oleh volume produksi atau aktivitas. Oleh sebab itu,
maka gaji TKLT tidak wajar jika dicatat sebagai biaya variabel,
kecuali upah lemburnya.
Dengan demikian, maka gaji TKLT sebaiknya dicatat sebagai
biaya tetap, sebagaimana halnya biaya-biaya tetap lainnya,
misalnya gaji direksi, manajer, dan mandor.
Tenaga kerja Langsung Tidak Tetap:
Tenaga kerja jenis ini disebut tenaga kerja langsung tidak
tetap karena sewaktu-waktu bisa diberhentikan jika aktivitas
produksi menurun atau berhenti. Upah tenaga kerja jenis ini
dihitung secara harian. Pembayaran upahnya dilakukan sesuai
dengan kebijakan perusahaan. Ada perusahaan yang membayar
secara harian, mingguan, atau bulanan. Karena statusnya yang
tidak tetap, maka jumlah upah yang mereka terima tergantung
pada naik turunnya aktivitas produksi. Kalau aktivitas produksi
naik, upah mereka naik. Sebaliknya, jika aktivitas produksi turun,
upah mereka juga turun. Bahkan, ketika mereka tidak bekerja,
maka merekapun tidak memperoleh upah dari perusahaan. Oleh
sebab itu, upah tenaga kerja jenis ini lebih sesuai dicatat sebagai
biaya produksi variabel, karena selalu berubah sesuai dengan
perubahan aktivitas produksi.
Implementasi Konsep-konsep Biaya Tetap
Salah satu implementasi konsep biaya tetap adalah biaya
penyusutan. Dengan menggunakan metode penyusutan garis lurus
61
(straight line methods), penyusutannya dapat dihitung sebagai
berikut:
Daftar Penyusutan Tahun Pertama Aset tetap di bagian Produksi:
No Jenis aset Harga
Perolehan
Penyusutan Nilai buku
(Rp) % Jumlah
1 Gedung pabrik 3.000.000 5 150.000 2.850.000
2 Mesin-mesin 5.000.000 10 500.000 4.500.000
3 Peralatan pabrik 1.000.000 10 100.000 900.000
Total 750.000
No. Beban biaya
penyusutan
Th. 1 Th. 2 Th. 3
1 Semen 2.000 zak 1.800 zak 2.200 zak
2 Beban penyusutan
seluruh produk dalam
1 tahun
Rp.750.000 Rp.750.000 Rp. 750.000
3 Beban penyusutan per-
unit produk
Rp. 375 Rp. 416,67 Rp. 340,90
Tabel di atas menunjukkan bahwa, pada saat produk semen
sebanyak 2000 zak, kemudian turun menjadi 1.800 zak, dan naik
lagi menjadi 2.200 zak, tampak bahwa biaya tetap (penyusutan)
tidak berubah yaitu tetap sebesar Rp. 750.000,- Jadi, biaya tetap
adalah biaya yang secara total tidak berubah walaupun jumlah
produksi atau kegiatan berubah (naik atau turun).
Biaya Variabel
Biaya variabel adalah biaya yang secara total berubah sesuai
dengan perubahan volume produksi atau aktivitas. Akan tetapi
secara unit tidak berubah atau selalu tetap. Contoh biaya variabel
62
adalah biaya pemakaian bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya
overhead pabrik (BOP). Direct labor generally behaves as a variable cost
(Decoster, et.al., 98). Jika volume produksi berubah, maka biaya
bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead akan
berubah pula. Sesuai dengan karakteristiknya, biaya yang
seluruhnya variabel ialah pemakaian bahan baku, sedangkan di
dalam biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead tidak
seluruhnya variabel, tetapi ada sebagian yang bersifat tetap.
Seperti yang telah dijelaskan di atas, bahwa gaji tenaga kerja
langsung tetap kurang tepat jika dibebankan sebagai biaya variabel,
karena gaji tersebut tidak pernah berubah walaupun aktivitas
produksi berubah, kecuali upah lemburnya. Oleh sebab itu, lebih
cocok jika gaji tersebut dicatat sebagai biaya tetap, kecuali
accounting policy menetapkan lain, misalnya dicatat sebagai biaya
variabel. Gaji tenaga.
Implementasi Konsep-konsep Biaya Variabel
Jenis biaya Biaya
perunit
Biaya
produksi
1.000 unit
Biaya
produksi
2.000 unit
Biaya
produksi
1.500 unit
Bahan baku 100 100.000 200.000 150.000
Tenaga kerja 50 50.000 100.000 75.000
BOP 20 20.000 40.000 30.000
Jumlah 170.000 340.000 255.000
Biaya per-unit sudah dihitung terlebih dahulu dan kemudian
ditetapkan sebagai standar. Untuk memperoleh suatu standar yang
akurat, maka perhitungannya harus dilakukan secara hati-hati.
Dasar perhitungannyapun sebaiknya diambil dari pengalaman
masa lalu. Tabel di atas menunjukkan bahwa pada waktu volume
63
produksi pada 1.000 unit, jumlah biaya produksinya sebesar Rp.
170.000,- Akan tetapi setelah berubah naik menjadi 2.000 unit,
jumlah biaya produksi menjadi sebesar Rp. 340.000,- Sebaliknya
setelah volume produksi turun menjadi 1.500 unit, maka biaya
produksi berubah menurun menjadi Rp. 255.000,- Jadi, berapapun
volume produksi akan diikuti oleh perubahan biaya variabel secara
proporsional.
Metode Pemisahan Biaya Bauran (Mix Cost)
Dikatakan sebagai biaya bauran karena dalam jumlah biaya
tersebut terdiri dari biaya tetap dan biaya variabel. Contohnya,
biaya listrik. Biasanya, listrik digunakan untuk kegiatan produksi
dan nonproduksi, misalnya, penerangan kantor. Listrik yang
digunakan untuk kegiatan produksi akan berubah sesuai dengan
kegiatan atau volume produksi. Semakin besar volume produksi
akan semakin tinggi biaya pemakaian listrik. Apabila penggunaan
listrik ke dalam kegiatan produksi dan nonproduksi berada dalam
satu rekening, maka perlu dilakukan pemisahan ke dalam biaya
tetap dan biaya variabel. Dengan demikian, akan diketahui berapa
penggunaan listrik untuk kegiatan produksi dan berapa untuk
nonproduksi. Ada 3 cara memisahkan biaya bauran menjadi biaya
variabel dan biaya tetap, yaitu:
1. Metode Biaya tinggi rendah (The high low method).
2. Metode pencar (The scatterplot method)
3. Metode kuadrat terkecil (Method of least squares).
Implementasi Konsep-konsep Biaya Bauran
Berikut ini adalah biaya kegiatan dan jam penyetelan mesin
dalam 5 bulan:
64
Bulan Biaya
penyetelan
Jam
penyetelan
Biaya
tetap
Biaya
variabel
Jan Rp.10.000 100 3.125 6.875
Febr Rp.12.500 200 3.125 9.375
Maret Rp. 22.500 300 3.125 19.375
April Rp. 25.000 400 3.125 21.875
Mei Rp. 37.500 500 3.125 34.375
Metode Biaya Tinggi Rendah
Persamaan:
Tarif Biaya variabel = Perubahan dalam biaya/ Perubahan dalam
output.
Tarif BiayaVariabel = Biaya tertinggi – Biaya terendah /Output
tertinggi – Output terendah.
Jadi: Rp. 37.500 – Rp.10.000 / 500-100 = 27.500 / 400
= Rp. 6.875 (tarif biaya
variabel)
Biaya tetap = Total biaya tertinggi – (tarif Biaya variabel x
output tertinggi).
= Rp. 37.500 – (Rp. 6.875 X 500) = Rp. 3.125
Metode Scatterplot
Metode Scatterplot adalah metode penentuan persamaan
garis dengan memploting data pada suatu grafik. Dalam
implementasi di bawah ini, tahap pertama dalam pelaksanaan
metode Scatterplot ialah memplot data pada titik yang
menghubungkan biaya set up (biaya penyetelan) dengan jam set
up (jam penyetelan).Tujuannya ialah untuk mengetahui apakah
ada atau tidak ada hubungan linear yang rasional antara biaya
penyetelan dengan jam penyetelan.
65
Beradasarkan data biaya penyetelan dan jam penyetelan,
maka berikut dapat digambarkan metode Scatterrplot diagram di
bawah ini. Dalam diagram tersebut, sumbu vertikal adalah biaya
penyetelan dan sumbu horizontal adalah jam (waktu) penyetelan.
Analisis:
Dianggap bahwa yang dipilih sebagai garis yang paling cocok
adalah 1 dan 3.
Pertama menghitung slope (lekuk) sebagai berikut:
66
Biaya variabel = (Rp22.500 - Rp10.000)/(300-100)
= Rp 12.500/200
= Rp.62,50
Jika menggunakan point 3, maka persamaannya sebagai
berikut:
Biaya tetap = Rp.22.500 – (Rp.62,50 x 300) = Rp.3.750
Kalau menggunakan point 1, maka :
Biaya tetap = Rp.10.000 - (Rp.62,5 x 100) = Rp.3.750
Formula biaya untuk kegiatan penyetelan dapat
dikemukakan sbb:
Total biaya = Rp. 3.750+ (Rp. 62,50 x jam penyetelan).
Contoh soal: Metode Least Square
Bulan
Jam mesin
(000)
X
Biaya pembangkit
tenaga listri (cost)
Y (Rp.)
XY (Rp)
X
kuadrat
Januari 9 3.000 27.000 81
Pebruari 8 2.500 20.000 64
Maret 9 2.900 26.100 81
April 10 2.900 29.000 100
Mei 12 3.600 43.200 144
Juni 13 3.400 44.200 169
Juli 11 3.200 35.200 121
Agustus 11 3.300 36.300 121
September 10 3.000 30.000 100
Oktober 8 2.600 20.800 64
Nopember 7 2.300 16.100 49
Desember 8 2.600 20.800 64
Jumlah 116 35.300 348.700 1.158
67
Metode Least Square
Merupakan metode yang lebih canggih dibanding diagram
pencar.
Mempaskan garis regresi melalui data diagram pencar
dengan inspeksi visual sederhana.
Didasarkan pada perhitungan
Perhitungan dapat ditemukan dalam persamaan garis lurus.
Yaitu: Y = a + bX, dengan asumsi:
a sebagai elemen tetap
b sebagai derajat variabilitas atau kemiringan (slope) garis.
Dengan melakukan pengamatan, akan mempaskan garis regresi
pada data beraturan linier, dengan persamaan sebagai berikut:
Jumlah XY = a juml. X + b juml. X kuadrat ..................... (1)
Juml Y = n a + b juml X ..................................................... (2)
Di mana: a = biaya tetap
b = biaya variabel
n = jumlah pengamatan
X = ukuran aktivitas (jam, dan sebagainya)
Y = total biaya campuran yang teramati.
Contoh:
Rp. 348 = 116 a + 1.158 b .................................................... (1)
Rp. 35.300 = 12 a + 116 b .................................................... (2)
Utk menyelesaikan persamaan ini, perlu menghilangkan
salah satu factor tersebut. Faktor a dapat dihilangkan sbb:
68
(1) kalikan 12 : Rp. 4.184.400 = 1.392a + 13.896b
(2) Kalikan 116: Rp. 4.094.800 = 1.392a + 13.456b
Kurangkan (2) dari (1) Rp. 89.600 = 440b
Rp. 203,64 = b
Jadi, tarip variabel biaya pembangkit tenaga listrik adalah Rp.
203.64 per 1000 jam mesin, atau Rp. 0.20364 per jam operasi mesin.
Biaya tetap = Rp. 348.700 = 116 a + 1.158 (Rp. 203.64)
Rp. 348.700 = 116 a + Rp. 235.815 = Rp. 973,15 = a
Pertanyaan-pertanyaan
1. Jelaskan dengan contoh apa yang dimaksud dengan biaya
variabel.
2. Jelaskan dengan contoh apa yang dimaksud dengan biaya
tetap
3. Jelaskan apa yang dimaksud dengan biaya campuran (mix
costs).
4. Bagaimana memisahkan biaya campuran menjadi biaya tetap
dan biaya variabel? Berikan dengan contoh perhitungan!
69
BAB 5 SISTEM ACTIVITY-BASED COSTING
Sebelum sistem Activity-Based Costing (ABC) diperkenalkan,
yang populer dalam dunia usaha ialah sistem akuntansi biaya
tradisional. Dalam akuntansi biaya tradisional, biaya overhead
pabrik (BOP) yang dibebankan ke dalam setiap unit produk
dilakukan atas dasar arbitrasi. Cara ini tidak menciptakan informasi
yang akurat karena BOP yang dibebankan kepada produk tidak
menggambarkam jumlah yang sebenarnya diserap oleh produk
yang bersangkutan. Dengan demikian, pembebanan biaya ke dalam
produk tidak proporsional, dan tidak dapat menciptakan efisiensi.
Pada hal yang diharapkan adalah terciptanya efisiensi agar
perusahaan berjalan dengan produk yang berbiaya rendah (low
costs). Biaya rendah akan meningkatkan nilai pelanggan (customer
value), yang akhirnya dapat menciptakan keunggulan kompetitif.
Tujuan pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat
menjelaskan dan mengimplementasikan konsep-konsep:
1. Tipe-tipe aktivitas produksi
2. Pembebanan biaya pada produk menurut sistem ABC
3. Perhitungan biaya produk berdasarkan fungsi
4. Tarif BOP menurut departemen.
70
Dalam perhitungan biaya berbasis fungsional, biaya bahan
baku dan tenaga kerja langsung dibebankan secara langsung
kepada produk sebagai obyek biaya. Di lain pihak, biaya overhead
pabrik (BOP) dibebankan dengan menggunakan driver tracing dan
allocation. Hal ini berbeda dengan bahan baku dan biaya tenaga
kerja yang begitu mudah dipahami, karena keduanya dapat diusut
dan dibebankan secara langsung kepada produk atau jasa. But to
understand why overhead costs are incurred, we first need to analyze why
a variety of activities are performed in an organization to support the
production of goods and services (Atkinson, et. al (1995:99).
Pembebanan secara alokasi inilah yang dianggap
pembebanan secara arbitrasi, karena ditentukan secara sepihak dan
tidak rasional. Pembebanan seperti ini tidak memperhatikan
aktivitas sebagai pemicu biaya (cost driver), sehingga ketika biaya
dianggap tinggi atau rendah, maka yang dikurangi adalah
biayanya dan bukan aktivitasnya.
Berdasarkan kelemahan di atas, maka sistem ABC lahir dan
dibutuhkan untuk memperbaiki akurasi pembebanan biaya BOP.
Dengan sistem ABC biaya BOP dibebankan melalui dua tahap,
yaitu (1) Pengusutan (tracing) dan pembebanan (allocation) biaya
pada aktivitas, dan (2) pembebanan pada obyek biaya. Obyek biaya
terdiri dari: pabrik, departemen, dan unit produk. Dalam sistem
ABC manajer memilih aktivitas yang bernilai tambah ( value added),
sedangkan aktivitas yang nonvalue added dihilangkan dari proses
perhitungan biaya produk.
71
Tipe-tipe Aktivitas Produksi
Dalam membangun hubungan dari sekumpulan aktivitas
yang sama, aktivitas dapat digolongkan ke dalam 4 level aktivitas
secara umum: (1) unit –related level, (2) batch level, (3) product
level, (4) facility level. Hendry Simamora (1999: 118) secara rinci
menjelaskan ke empat level tersebut sebagai berikut:
(1) Unit level activity (aktivitas tingkat unit), yang dilakukan
setiapkali setia unit produk diproduksi. Atkinson, et.al (1995:
100) mengatakan bahwa, volume unit yang dimiliki
dihubungkan dengan jumlah unit yang diproduksi atau
ukuran lain.
(2) Batch-level activities (aktivitas tingkat gugus produk), yang
dilakukan setiap kali satu gugus produk ditangani atau
diproses.
(3) Product-level activities (aktivitas tingkat produk), yang
dilakukan karena dibutuhkan untuk menopang produk setiap
jenis produk yang berlainan.
(4) Facilities-level activities (aktivitas tingkat fasilitas), yang
mempertahankan fasilitas proses pabrikasi umum.
Unit Biaya
Perhitungan biaya atas dasar fungsional dan aktivitas, biaya
dibebankan kepada obyek biaya, yaitu produk, pelanggan,
pemasok, material, dan jalur pemasaran. Biaya produksi yang
dibebankan kepada setiap unit produk (obyek biaya) dihitung
dengan cara:
Total biaya / Total unit
72
Total Biaya
Istilah total biaya ( total cost) menimbulkan beberapa pertanyaan:
Apa yang dimaksud dengan total cost?
Apakah total cost hanya “biaya produksi”?
Atau biaya produksi ditambah beban pemasaran?
Atau semua biaya-biaya organisasi?
Informasi Biaya Unit Produksi:
Ada 2 cara berbeda dalam sistem pengukuran biaya:
Biaya sesungguhnya
Biaya normal
Biaya sesungguhnya:
Pembebanan biaya sesungguhnya dilakukan dari bahan baku,
tenaga kerja langsung, dan BOP ke pada produk. Pembebanan di
atas menunjukkan bahwa pembebanan biaya biaya pemakaian
bahan baku, biaya tenaga kerja, dan BOP dilakukan secara
bersamaan.
Biaya normal:
Pembebanan biaya normal dilakukan dari bahan baku,
tenaga kerja langsung kepada produk. Pembebanan BOP ke dalam
produk berdasarkan predetermined rate (tarif)
Pembebanan biaya dalam normal costing dilakukan 2 kali,
yaitu biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja dibebankan secara
bersamaan, sedangkan BOP dilakukan secara terpisah berdasarkan
tarif.
73
Pembebanan Biaya pada Produk
1. Pemakaian bahan baku dan tenaga kerja langsung
menggunakan direct tracing (pembebanan langsung).
2. BOP menggunakan driver tracing dan allocation.
Predetermined Overhead Rate (tarif BOP):
Budgeted (estimated) cost adalah anggaran (perkiraan) biaya.
Estimated activity usage adalah perkiraan tentang aktivitas yang
akan dilaksanakan (direalisir).
Perhitungan Biaya Produk Berdasarkan Fungsi
Pembebanan biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
langsung ke pada produk menggunakan pembebanan langsung. Di
lain pihak, BOP dibebankan berdasarkan pemicu biaya dan alokasi.
Secara khusus, perhitungan biaya berdasarkan fungsi
menggunakan unit-level activity drivers untuk membebankan BOP
kepada produk. Unit-level activity drivers adalah faktor-faktor yang
menyebabkan perubahan-perubahan biaya sebagai perubahan unit
yang dihasilkan. Penggunaan pemicu biaya berdasarkan unit
hanya membebankan BOP kepada produk dengan anggapan
bahwa BOP yang dikonsumsi oleh produk adalah sangat tinggi
hubungannya dengan jumlah unit yang dihasilkan.
Budgeted (estimated) cost
Estimated activity usage
74
Unit level driver yang digunakan untuk menghitung BOP:
Kalau biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung
dapat dibebankan langsung kepada produk. Namun lain halnya
dengan BOP. BOP dibebankan kepada obyek biaya berdasarkan
tarif dengan menggunakan rumus seperti yang telah dijelaskan di
atas. Penetapan tarif BOP berdasarkan fungsi membutuhkan
spesifikasi dari suatu unit level drivers (pemicu tingkat unit); yaitu
suatu estimasi dari kapasitas yang diukur dengan pemicu, dan
suatu estimasi BOP yang diharapkan. Contoh pemicu tingkat unit
umumnya yang digunakan untuk pembebanan BOP adalah:
1. Unit produksi
2. Jam kerja langsung
3. Upah tenaga kerja langsung
4. Jam kerja mesin
5. Biaya bahan baku langsung
Setelah memilih pemicu tingkat unit, langkah berikut adalah
menentukan kapasitas aktivitas yang mengukur pemicu. Walaupun
ada tingkat kapasitas yang masuk akal untuk dipilih, namun perlu
memperhatikan 4 hal berikut ini, yaitu: kapasitas yang diharapkan,
kapasitas normal, kapasitas teoretikal, dan kapasitas praktikal.
Kapasitas aktivitas yang diharapkan: adalah output kegiatan yang
diharapkan perusahaan untuk mencapainya ditahun yang akan
datang.
Kapasitas aktivitas normal: adalah rata-rata output kapasitas yang
dialami perusahaan dalam jangka panjang. Volume normal
biasanya dihitung setelah melewati satu periode.
75
Kapasitas aktivitas teoretikal: adalah output kapasitas maksimum
absolut yang dapat direalisir dengan anggapan setiap kegiatan
operasi dilaksanakan secara sempurna.
Kapasitas aktivitas praktikal: adalah output maksimum yang apat
direalisir jika setiap kegiatan operasional dilakukan secara efektif.
Tarif BOP Menurut Luas Pabrik
1. BOP yg dianggarkan dikumpulkan dalam satu kelompok
berdasarkan luas pabrik (plantwide).
2. Tarif luas pabrik biasanya dihitung berdasarkan pemicu
tingkat unit (direct labor hour).
3. BOP dibebankan pada produk, melipatgandakan tarifnya
dengan total jam kerja langsung yang sesungguhnya yang
digunakan oleh setiap produk.
Implementasi Konsep-konsep ABC
PT. ABC. memproduksi 2 jenis telepon, tanpa kabel dan model
biasa. Perusahaan memiliki estimasi dan data sesungguhnya tahun
20X1 sebagai berikut:
BOP yang dianggarkan : Rp. 360.000
Aktivitas yang diharapkan (direct labor hours) : 100.000 jam
Aktivitas sesungghnya (direct labor hours) : 100.000 jam
BOP actual : Rp. 380.000
Tarif dasar (base rate) tahun 20X1 yang diharapkan untuk direct labor
hours (jam kerja langsung) adalah:
Predetermined overhead rate (tariff BOP) = BOP (Rp) yang
dianggarkan dibagi aktivitas yang diharapkan (jam) = Rp.
360.000/100.000 direct labor hours (DLH) = 3,6 per DLH.
76
Pembebanan BOP (Applied Overhead)
Adalah total BOP yg dibebankan pada produksi sesungguhnya
dalam suatu waktu tertentu. Applied Overhead menggunakan
perhitungan sebagai berikut:
Penggunaan tarif BOP, applied overhead untuk tahun:
Applied overhead = Overhead rate x Actual activity
= Rp. 3,60 X 100.000 DLH
= Rp. 360.000
Perbedaan Biaya Overhead Pabrik :
Adalah perbedaan di antara actual overhead dan Applied
Overhead
Contoh: Rp. 380.000 – Rp. 360.000 = Rp. 20.000
Penurunan Pembebanan BOP: Adalah apa bila BOP
sesungguhnya lebih besar dari BOP yang dibebankan (applied
overhead).
Biaya Per-unit
Biaya per-unit suatu produk dapat dihitung dengan cara:
Menjumlahkan total biaya utama (prime cost) produk dengan
BOP yang dibebankan pada produk, kemudian dibagi
dengan total produk.
Implementasi konsepnya sebagai berikut:
Applied overhead = Overhead rate x Actual activity output
77
Uraian istimewa biasa
Unit yang diproduksi 10,000/50.000 100.000/300.000
Biaya utama Rp. 78.000/400.000 Rp. 738.000/1.200.000
Jam kerja langsung 10.000/20.000 90.000/100.000
Perhitungan biaya per-unit : Berdasarkan Obyek Biaya: Pabrik
Uraian istimewa biasa
Prime cost
Overhead cost:
Rp.3.60 X 10,000/50.000
Rp.3.60 X`90,000/100.000
Total manufacturing Cost
Unit yang diproduksi (pembagi)
Unit cost (total cost/unit)
78.000/400.000
36.000
--
Rp. 114.000
10.000 unit
Rp. 11,40
Rp. 738.000/1.200.000
--
324.000
Rp. 1.062.000
100.000 unit
Rp. 10,62
Tarif BOP Menurut Departemen
1. BOP plantwide dibagi dan dibebankan pada individu
departemen produksi. Pemicu yang berdasarkan unit
digunakan untuk menghitung tariff BOP departmen.
2. BOP dibebankan pada produk dengan melipat-gandakan tarif
departemen dengan jumlah driver (pemicu) yang digunakan
oleh departemen.
Implementasi Tarif BOP
Diasumsikan bahwa PT. Arjuna memiliki 2 departemen:
Fabrikan dan assembling. Fabrikan membuat komponen utama.
Suku cadang yang lain dibeli dari supplier dan divisi sejenis.
78
Fabrikan cenderung pada mesin intensif dan assembling pada
labor intensif.
Pertanyaan: Hitunglah tariff BOP produk tersebut. Tarif Overhead
dihitung sebagai berikut:
Tarif pabrik = Overhead yang dianggarkan/Jam mesin yang
diharapkan
= Rp. 252.000/40,000
= Rp. 6,30 per jam mesin
Tarif assembling = Overhead yang dianggarkan/Jam kerja
langsung yang diharapkan
= Rp. 108.000/80.000
= Rp. 1,35 per jam tenaga kerja langsung.
Pertanyaan-pertanyaan:
1. Sebutkan dan jelaskan 5 tipe aktivitas produksi
2. Hitunglah pembebanan biaya pada produk. Berikan contoh
perhitungannya.
3. Hitunglah biaya produk berdasarkan fungsi Berikan contoh
perhitungannya.
4. Hitunglah tariff BOP menurut departemen. Berikan contoh
perhitungannya.
5. Bagaimana implementasi konsep-konsep ABC. Berikan
contohnya.
6. PT. Sumber Waras memproduksi 2 jenis obat, yaitu dalam
bentuk kapsul dan cairan. Manajer melakukan estimasi
bahwa, data sesungguhnya tahun 20X2 sebagai berikut:
BOP yang dianggarkan : Rp. 1.800.000,-
Aktivitas yang diharapkan : 200.000 jam
(direct labor hours)
79
Aktivitas sesungghnya : 220.000 jam
(direct labor hours)
BOP sesungguhnya (actual) : Rp. 2.000.000
Diminta:
a. Hitunglah Predetermined overhead rate (tariff BOP).
b. Hitunglah pembebanan BOP (Applied overhead) pada
produk.
80
BAB 6 METODE HARGA POKOK PESANAN
Sifat Proses Produksi
Untuk memperoleh produk tertentu, selalu dimulai dengan
pengadaan bahan baku, kemudian diproses dan diakhiri dengan
menghasilkan suatu produk atau barang. Proses produksi tersebut
ada yang bersifat langsung dan ada yang tidak langsung. Dalam
proses produksi yang dilakukan secara langsung (continuous
process), bahan baku langsung diproses tanpa berhenti sejak masuk
ke dalam mesin sampai keluar menjadi barang jadi di akhir proses.
Sebaliknya, dalam proses tidak langsung (intermitten process),
bahan baku masuk dan diproses pada mesin pertama dan hasilnya
disimpan beberapa saat (delay) kemudian baru dimasukkan dalam
proses kedua. Hasil proses ke 2 disimpan lagi beberapa saat, baru
kemudian dimasukkan dalam proses ke 3, dan demikian seterusnya
Tujuan Pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, ada diharapkan dapat memahami
tentang:
1. Sifat proses produksi
2. Perbandingan metode harga pokok pesanan dengan
proses
3. Kartu biaya pesanan
4. Skedul produksi
81
sampai selesai sebagai barang jadi. Job order costing biasanya
ditemukan dalam intermitten process, misalnya pembuatan kapal,
dan pesawat terbang. Produk-produk seperti ini, dibuat apabila
sudah ada pesanan tertulis, bahkan diikuti oleh penandatangan
Memorandum of Understanding (MOU) terlebih dahulu. Seperti
yang diterapkan pada PT. PAL Surabaya, bahwa order pembuatan
kapal dari pelanggan dibagi menjadi 3 bagian: (1) Order pasti, (2)
Order setengah pasti, dan (3) Order belum pasti. Order pasti
langsung dibuatkan skedul produksi dan segera dilaksanakan
proses produksi. Order setengah pasti diperjuangkan terus
menerus hingga menjadi order pasti. Order belum pasti
diperjuangkan menjadi order setengah pasti dan akhirnya menjadi
order pasti.
Perhitungan Biaya Dalam Metode Harga Pokok Pesanan
Sistem produksi dalam metode harga pokok, biaya-biaya
dikumpulkan pada masing-masing job (pekerjaan). Menghasilkan
produk yang bervariasi atau sangat berbeda antara produk yang
satu dengan produk yang lain.
Contoh: percetakan, konstruksi, pembuatan mebel, reparasi
mobil, dan jasa kecantikan. Idealnya, setiap produk atau jasa
dikerjakan untuk pelanggan khusus. Perbaikan teknologi dapat
dilakukan perusahaan untuk menghasilkan produk yang lebih
banyak untuk memenuhi pesanan khusus. Sistem Job order dapat
menghasilkan barang-barang untuk sediaan yang kemudian
(subsequently) dijual di pasar umum.
82
Proses Produksi dan Perhitungan Biaya:
Industri manufaktur yang memproses produksi secara
massal, menghasilkan produk dalam jumlah besar. Produknya pun
bersifat homogen atau sama. Contohnya, pabrik semen, makanan,
dan pabrik pupuk. Dengan demikian, maka biaya per-unit produk
yang satu adalah sama atau identik dengan biaya produk yang lain.
Produk semen bisa saja berbeda antara unit yang satu dengan unit
yang lain, kalau unit yang satu beratnya 50 kg. dan unit lainnya
beratnya 40 kg. Perusahaan yang mengakumulasi biaya
produksinya dengan proses atau departemen akan dilakukan
dalam suatu periode, misalnya 1 bulan atau1 tahun. Output yang
dicapai dalam suatu periode tersebut harus diukur. Biaya per-
unitnya dapat dihitung dengan:
Perhitungan Biaya Per-unit Dalam Metode Harga Pokok Pesanan
Biaya produksi meliputi: biaya bahan baku, biaya tenaga
kerja langsung, dan BOP.
BOP dapat dibebankan dengan menggunakan pendekatan
activity based atau pendekatan fungsional.
Perbandingan Metode Harga Pokok Pesanan dan Proses
Metode Harga Pokok Pesanan
1. Jenis produk berbeda satu dengan yang lain (tidak homogen).
2. Biaya dikumpulkan pada job
Biaya proses dalam 1 periode
Output dalam periode itu
83
3. Biaya per-unit dihitung dengan: total biaya per job dibagi
dengan total unit produk per- job.
Atau :
Metode Harga Pokok Proses
1. Produk homogen
2. Biaya dikumpulkan pada proses atau departemen.
3. Unit cost dihitung dengan: total biaya proses dalam periode
itu di bagi dengan total unit yang dihasilkan pada periode
itu.
Atau
Implementasi Konsep
PT. Intrida adalah sebuah perusahaan manufaktur yang
bergerak di bidang asembling accu mobil. Kapasitas produksi dapat
mencapai 500 unit perbulan dengan hari kerja 20 hari (7 jam per-
hari kerja). Biaya standar yang dimiliki PT. Intrida adalah sebagai
berikut:
1. Pemakaian bahan baku per-unit accu: Bak accu 1 unit; plate
positif 36 lembar. Plate negatif 30 lembar; separator 24
lembar, timah keras 200 gr.
Total Biaya per-job
Total unit produk per-job
Total biaya proses dalam periode Total unit dalam periode
84
2. Harga Bahan baku per-unit: Bak accu Rp. 120.000,-, Plate;
positif Rp. 3.000,- Plate negatif Rp. 3.000,- separator Rp. 2.000,-
Timah keras Rp. 15,-
3. Tarif jam kerja Rp. 20.000,-/jam.
4. BOP tetap Rp. 10.000,-
Berdasarkan data di atas, biaya produksi 1 unit accu dapat
dihitung sebagai berikut:
Jenis biaya Bahan baku
per-unit
Biaya per-unit:
BB, TKL, BOP
Total Biaya
per-unit produk
Bak accu 1 bak Rp. 120.000,- Rp.120.000,-
Plate positif 36 lembar Rp. 3.000,- Rp. 108.000,-
Plate negatif 30 lembar Rp. 3.000,- Rp. 90.000,-
Separator 24 lembar Rp. 2.000,- Rp. 48.000,-
Timah keras 200 gram Rp. 15,- Rp. 3.000,-
Jam kerja 1 jam Rp. 20.000,- Rp. 20.000,-
BOP (biaya tetap
Rp. 5.000,-)
Rp. 10.000/Jam
kerja langsung
Rp. 10.000,- Rp. 10.000,-
Total Rp. 399.000,-
Biaya Produksi Per- unit Plate Tipe 0.60
Bahan baku Bahan baku Harga/Unit
Jumlah
Timah keras 60 gr. Rp. 15,- Rp. 900,-
Bubuk timah (powder) 80 gr. Rp. 20,- Rp. 1.600,-
TKL 0,168 menit Rp. 300,- Rp. 300,-
BOP (biaya tetap Rp. 100) Rp. 200,- Rp. 200,-
Jumlah Rp. 3.000,-
85
Keterangan:
Kapasitas produksi normal dalam satu bulan sebanyak 50.000
lembar dengan jam kerja efektif 7 jam per-hari dan 20 hari kerja per-
bulan. Berarti jam kerja selama satu bulan berjumlah 140 jam atau
8.400 menit (140 jam x 60 menit). Jadi, jam kerja yang digunakan
per-unit plate = 8.400/50.000 = 0,168 menit.
Pada bulan April 20X4 PT. Intrida menerima pesanan dari PT.
Jaya Abadi sebanyak 50 unit accu tipe 60 amper. Diasumsikan
bahwa BOP dibebankan dengan menggunakan single unit level
driver, jam tenaga kerja langsung (tarif pabrik). Dengan tarif BOP
sebesar Rp. 10.000,- per-jam kerja langsung, maka BOP yang
digunakan (applied) pada job tersebut adalah Rp. 550.000,- (55 jam
kerja langsung x Rp. 10.000,-).
Diminta: Hitunglah biaya produk per-unit accu.
Realisasi Pemakaian BB, TKL, dan BOP tipe Accu 60 AH- 50 unit
Jenis biaya Realisasi
pemakaian
Harga pema
kaian /unit
Biaya total
Produk
Bak accu 50 Rp. 120.000, Rp. 6.000.000,-
Plate positif 1.800 Rp 3.000,- Rp. 5.400.000,-
Plate negatif 1.500 Rp. 3.000,- Rp. 4.500.000,-
Separator 1.200 Rp. 2.000,- Rp. 2.400.000,-
Timah 2.600 gr Rp. 20,- Rp. 52.000,-
Jam kerja 55 Rp. 20.000,- Rp. 1.100.000,-
Tarif BOP 55 jam x Rp. 10.000,-/JKL Rp. 550.000,-
Jumlah biaya 50 unit accu = Rp. 20.002.000,-
Biaya produksi accu/unit Rp . 400.040,-
Menurut standar timah yang dibutuhkan sebanyak 50 gram
per-unit accu. Namun karena ada pemborosan, akhirnya setiap unit
mengkonsumsi timah sebanyak 52 gram. Harga timah per-gram
86
menurut standar sebesar Rp. 15,-, sedangkan menurut harga
sesungguhnya seharga Rp. 20,- Selisih tersebut dapat menambah
beban produk yang sedang diproses. Dengan perbedaan beberapa
komponen tersebut, mengakibatkan perbedaan biaya produksi
standard dengan biaya produksi yang sesungguhnya sebesar Rp.
1.040,- (Rp. 400.040,- dikurangi Rp. 399.000,-).
Kartu Biaya Pesanan
Setiap pekerjaan baru dimulai, kartu biaya job order harus
dipersiapkan. Kartu ini digunakan untuk mencatat biaya-biaya
yang ditimbulkan oleh job tertentu, baik biaya bahan baku, biaya
tenaga kerja langsung, maupun BOP. Yang biasanya menjadi
kendala ialah pencatatan terhadap biaya yang memiliki banyak
jenisnya, misalnya BOP. Oleh sebab itu, sebaiknya biaya bahan
baku, biaya tenaga kerja langsung, dan BOP dibuatkan kartu secara
terpisah. Setelah job itu selesai masing-masing kartu dijumlahkan
kemudian dipindahkan ke dalam satu kartu.
Kebutuhan Bahan Baku
Kebutuhan bahan baku untuk suatu job dihitung setelah
order masuk ke bagian produksi. Dalam suatu industri manufaktur,
yang biasanya menghitung dan menganalisis kebutuhan bahan
baku, tenaga kerja, dan BOP untuk setiap unit produk adalah
bagian Production Planning and Controlling (PPC). Kebutuhan
setiap unit produk dapat dihitung berdasarkan pengalaman tahun-
tahun sebelumnya atau petunjuk dari perusahaan yang membuat
mesin-mesin produksi tersebut. Setelah seluruh kebutuhan bahan
baku dihitung, kemudian menghubungi bagian gudang, apakah
seluruh kebutuhan bahan baku tersedia di gudang atau tidak. Jika
87
ada kekurangan dari bahan baku yang dibutuhkan, maka bagian
gudang akan segera melakukan pengadaan atau pembelian.
Skedul Produksi:
Setelah ditentukan jumlah unit yang akan diproduksi, maka
bagian produksi akan membuat skedul produksi. Skedul produksi
biasanya dibuat dalam kegiatan harian, sehingga diketahui berapa
unit yang akan diproduksi setiap hari dan berapa jam waktu yang
dibutuhkan.
Tabel
SKEDUL PRODUKSI 50 UNIT ACCU ORDER No. 007 TIPE 60
AH
Hari Tanggal Unit Jam kerja Nama Tenaga kerja
Klp. 1 Klp.2
Senin 01-04-X8 14 7 jam A, B, C D, E, F
Selasa 02-04-X8 14 7 jam A, B, C D, E, F
Rabu 03-04-X8 14 7 jam A, B, C D, E, F
Kamis 04-04-X8 8 8 jam A, B, C -
50 50 jam
Permintaan Bahan Baku:
Berdasarkan skedul produksi di atas, kebutuhan bahan baku
dapat dihitung. Langkah berikutnya ialah memesan bahan baku
dari gudang. Jumlah bahan baku yang dipesan sesuai dengan
jumlah unit dalam skedul harian. Berarti, jumlah bahan baku yang
dipesan seharusnya tidak melebihi jumlah yang dibutuhkan pada
hari itu. Skedul produksi dan kebutuhan bahan baku selama
seminggu atau bulanan sebaiknya diberikan ke bagian gudang dan
bagian pembelian. Tujuannya ialah agar mereka mengetahui
tentang jumlah bahan baku yang dibutuhkan.
88
Bagian Pembelian
Berdasarkan skedul produksi dan kebutuhan bahan baku,
bagian gudang dan pembelian akan membuat rencana pengadaan.
Langkah-langkah yang perlu ditempuh ialah:
1. Menghitung kebutuhan baku berdasarkan anggaran produksi
produksi.
2. Menghitung jumlah bahan baku yang masih tersisa di
gudang.
3. Menentukan jumlah bahan baku yang diinginkan pada akhir
periode.
4. Menentukan jumlah bahan baku yang akan dibeli.
5. Membuat rencana pembelian.
Rencana pembelian ini diserahkan kepada bagian keuangan
agar bagian tersebut menyediakan dana yang dibutuhkan untuk
pembelian tunai.
Menentukan jumlah bahan baku yang akan dibeli.
Jumlah unit bahan baku yang akan dibeli dapat dihitung
sebagai berikut:
Kebutuhan Tenaga Kerja
Tenaga kerja yang dibutuhkan dapat diketahui setelah order
masuk ke bagian produksi. Jumlah unit produk yang akan
dihasilkan menjadi dasar perhitungan jam kerja karyawan. Jumlah
Kebutuhan bahan baku menurut produksi + bahan baku yang
diinginkan pada akhir periode – sediaan awal bahan baku.
89
jam kerja ini akan menjadi dasar perhitungan jumlah tenaga kerja
yang dibutuhkan.
Implementasi Konsep
PT. Intrida adalah sebuah perusahaan yang bergerak
dibidang assembling accu mobil. Pada bulan Januari 20X4 PT. Maju
Jaya memesan accu mobil sebanyak 50 buah. Setiap unit accu
membutuhkan waktu proses selama 1 jam. Proses assembling accu
dibagi menjadi 3 tahap, yaitu: tahap persiapan, pengelasan, dan
penyelesaian akhir. Setiap tahap proses membutuhkan 1 tenaga
kerja, berarti seluruh proses produksi membutuhkan 3 tenaga kerja
(1 kelompok). Jam kerja dalam 1 hari sebanyak 7 jam efektif (belum
termasuk istrahat 1 jam).
Karena order tersebut harus selesai dalam waktu tidak lebih
dari seminggu (6 hari kerja) maka tiap hari rencana produksi
sebanyak 14 unit. Tenaga kerja yang dibutuhkan 6 orang (2
kelompok) selama 3 hari, dan 1 hari terakhir hanya membutuhkan
tenaga kerja 3 orang untuk memproduksi sisanya sebanyak 8 unit.
Karena dalam waktu 7 jam sehari hanya menghasilkan 7 unit, maka
kelompok tersebut membutuhkan tambahan waktu lembur selama
1 jam/hari.
Pertanyaan-pertanyaan
1. Sebutkan dan jelaskan perbedaan 2 sifat proses produksi.
2. Jelaskan apa perbedaan metode harga pokok pesanan
dengan proses?
3. Apa manfaat kartu biaya pesanan?
4. Apa manfaat penyusunan skedul produksi?
90
BAB 7 METODE HARGA POKOK PROSES
AKUNTANSI BIAYA PRODUKSI
Arus Biaya Manufaktur Dalam Metode Harga Pokok Proses
Arus biaya manufaktur dalam metode harga pokok proses
secara umum sama dengan yang terjadi dalam metode harga pokok
pesanan. Bahan baku yang telah dibeli akan dicatat dalam akun
bahan baku (raw materials). Kemudian bahan baku tersebut akan
dipakai dalam proses produksi. Pemakaian bahan baku ini akan
dicatat sebagai biaya bahan baku. Biaya tenaga kerja langsung
dapat diperoleh melalui pembayaran gaji dan honor di bagian
keuangan. Biaya tenaga kerja langsung tersebut akan dikeluarkan
melalui kas. Demikian pula dengan BOP.
Tujuan pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, anda diaharapkan dapat
memahami dan mejelaskan dengan contoh tentang:
1. Arus biaya manufaktur dalam metode harga pokok
proses
2. Perhitungan pemakaian bahan baku.
3. Karakteristik proses manufaktur
4. Akuntansi biaya produksi.
5. Kebijakan akuntansi produk cacad.
91
Biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan biaya overhead
pabrik secara bersama-sama akan menjadi biaya produksi dan
masuk dalam akun Barang Dalam Proses (work in process). Setelah
itu, biaya-biaya barang yang telah selesai diproses akan
dipindahkan dari akun WIP ke dalam akun Barang-Jadi (Finished
Goods). Akhirnya, barang jadi yang telah laku terjual akan
dipindahkan biayanya ke dalam akun Cost of Goods Sold (CGS).
Gambar di bawah ini dapat digunakan sebagai contoh
Gambar: 5
PROSES PRODUKSI
Biaya Bahan Baku
Setiap industri manufaktur membutuhkan bahan baku. Bahan
baku merupakan bagian utama dari sebuah produk atau barang.
92
Dengan bahan baku tersebut, maka tampaklah produk itu sebagai
aset berwujud. Karena produk tersebut diperoleh melalui suatu
proses, maka sediaan dapat dibagi menjadi 3 jenis, yaitu: bahan
baku, barang setengah jadi, dan barang jadi.
Perhitungan pemakaian Bahan Baku:
Dalam sebuah industri manufaktur, menghitung bahan baku
yang digunakan dalam proses produksi dapat dilakukan sebagai
berikut:
1. Tentukan jumlah produk yang akan dijual (lihat permintaan
dari bagian penjualan).
2. Tentukan berapa sisa barang yang tersedia di gudang.
3. Kurangkan produk yang akan dijual (nomor 1) dengan
barang yang tersedia di gudang (nomor 2).
4. Hasil pengurangan tersebut dikalikan dengan kebutuhan
bahan baku per-unit produk.
Karakteristik Proses Manufaktur
Proses perhitungan biaya menurut proses dapat dilakukan
dengan baik, jika produknya relatif sama (homogen). Metode
perhitungan seperti ini biasanya dilakukan oleh perusahaan-
perusahaan besar, antara lain: pabrik kimia dan makanan. Pada
metode tersebut semua biaya produksi dikumpulkan pada proses
tersebut selama periode tertentu, misalnya 1 bulan. Jadi semua
bahan baku yang terpakai, biaya tenaga kerja yang dibebankabn,
dan BOP yang dibebankan dicatat pada proses itu selama dalam
periode tertentu. Mulyadi (2010: 63) mengatakan bahwa, di dalam
metode ini, biaya produksi dikumpulkan untuk setiap proses
selama jangka waktu tertentu, dan biaya produksi per-unit
93
dihitung dengan cara membagi total biaya produksi dalam proses
tertentu, selama periode tertentu, dengan jumlah satuan produksi
yang dihasilkan dari proses tersebut selama jangka waktu yang
bersangkutan.
Untuk menjelaskan process costing tersebut, pengalaman
Healthblend dapat digunakan sebagai contoh. Industri
manufaktur tersebut terdiri dari 3 departemen produksi. Pertama
adalah Picking Departement, kedua Encapsulating department,
dan ketiga Bottling departement. Pada Picking department, tenaga
kerja langsung menyeleksi ketepatan vitamin, mineral, dan bahan
baku untuk produk yang akan diproses. Kemudian bahan baku
diukur dan dicampur dengan menggunakan mixer. Ketika
campurannya telah sempurna, hasil mixer tadi dikirim ke
Encapsulating Department. Di dalam Encapsulating department,
vitamin dan mineral dimasukkan ke dalam mesin yang masih
berisi separuh kapsul. Separuh yang telah masuk dicampur dengan
separuh kapsul yang lain, dan segel pengamannya di pasang.
Seluruh proses ini dilakukan dengan mesin. BOP dalam
departemen ini terdiri dari penyusutan mesin, biaya pemeliharaan
mesin, supervisi, lampu penerangan, dan tenaga pembangkit
(power). Departmen terakhir adalah Bottling. Kapsul yang telah
terisi dikirim ke departemen Bottling , diisi sesuai dengan yang
diharapkan, dan secara otomatis dhitung dalam satuan botol.
Ditinjau dari prespektif akuntansi, Healthblend dapat
dijadikan sebagai contoh. Anggap saja bahwa Healthblend tidak
hanya sebagai Picking department melalui semua 3 proses utama.
Untuk memperoleh biaya produksi yang tepat perlu dilakukan
dengan mengakumulasi biaya bahan baku dengan batch
(sekumpulan). Dalam hal ini BOP masih dapat diakumulasi dengan
94
proses, tetapi biaya bahan baku akan dibebankan pada batches
dengan menggunakan pendekatan job order. Proses produksi
Healthblend dapat digambarkan sebagai berikut:
Pada setiap tahap proses terjadi biaya. Biaya tersebut
meliputi biaya bahan baku, tenaga kerja langsung dan BOP. Total
biaya produksi pada proses pertama akan menjadi biaya bahan
baku bagi tahap kedua. Demikian pula selanjutnya, sehingga biaya
produksi akan terakumulasi pada proses akhir. Karena setiap
tahap proses terjadi biaya, maka setiap unit yang selesai dikerjakan
pada tiap tahap akan memiliki biaya per-unit masing-masing. Jika
produk yang selesai pada setiap tahap dijual, maka biaya per-unit
akan menjadi informasi sebagai dasar pertimbangan.
Implementasi Konsep
PT. Intrida adalah sebuah perusahaan Penanaman Modal
Dalam Negeri (PMDN) yang bergerak di bidang assembling Accu
(battery) mobil. Selain memproduksi accu, PT. Intrida juga
memproduksi Plate accu, separator accu, dan bubuk timah
(powder). Bahan baku utama accu ialah bak accu, plate accu dan
separator accu, timah, dan air keras. Plate terdiri dari plate positif
dan plate negatif. Bahan baku plate terdiri dari timah keras dan
bubuk timah. Bubuk timah terbuat dari timah lembek. Separator
adalah elemen yang memisahkan plate positif dan negative. Bahan
baku lain ialah bak accu dan timah. Kedua bahan baku ini dibeli
dari pemasok.
Picking Encapsulating Finished Good Bottling
95
Plate tersebut diproses secara intermitten. Artinya, proses
produksi yang terputus-putus melalui 3 departemen. Departemen
pertama ialah Casting, departemen kedua ialah Pasting, dan
departemen ke tiga ialah Formation. Departemen Casting membuat
frame plate. Frame plate tersebut didinginkan beberapa hari
sebelum diproses lebih lanjut di departemen Pasting. Departemen
Pasting memproses frame plate ini menjadi plate mentah,
kemudian di delay atau ditunda sementara untuk tidak diproses
lebih lanjut. Pada saat didelay, plate tersebut dikeringkan beberapa
hari, sampai kering sesuai dengan standar yang diharapkan.
Kemudian di pindahkan ke Departemen Formation untuk distrom.
Setelah distrom, kemudian dikeringkan dengan panas matahari
hingga memenuhi standar yang diinginkan. Standar operasi
perusahaan setiap bulan adalah 20 hari, 7 jam per-hari atau total
jam kerja 140 jam. Kapasitas produksi semua departemen dalam
satu hari rata-rata bisa mencapai 5.000 pieces (pcs) selama 7 jam
kerja.
Jadi proses pembuatan plate accu dapat digambarkan sebagai
berikut:
Gambar 6
Proses Produksi Plate
96
Departemen Casting:
Departemen Casting memproduksi frame plate (kerangka
plate). Bahan baku yang digunakan ialah timah keras dalam bentuk
batangan. Timah dimasukkan ke dalam kuali besar dengan tenaga
manusia dan dimasak dengan tingkat panas antara 400 dan 600
derajat Celsius. Timah yang sedang mendidih dicetak dengan
mesin menurut ukuran yang dikehendaki. Kapasitas produksi
dalam satu hari bisa mencapai 5.000 pieces (pcs) selama 7 jam kerja
dengan kapasitas kurang lebih 710 pcs per-jam. Tipe plate yang
banyak diproduksi ialah 0,60 dan yang lainnya adalah tipe 0,90.
Frame plate yang sudah dicetak keluar secara otomatis dari proses
dan akan disortir lebih lanjut. Frame Plate yang kualitasnya baik
didinginkan disuatu tempat sampai memenuhi standar yang
diharapkan. Setelah memenuhi standar, frame plate dikirim ke
departemen pasting untuk diproses lebih lanjut. Hasil proses dari
Departemen Casting diklasifikasi menjadi 2 bagian, yaitu kualitas
baik dan jelek (reject). Kualitas baik di delay di suatu tempat yang
telah disediakan (bale-bale) dan produk yang jelek dimasukkan
kembali ke dalam kuali untuk diproses lebih lanjut.
Perhitungan Sisa Timah Dalam Kuali:
Timah keras yang diminta dari gudang dilebur dalam kuali
besi. Frame plate yang dicetak di departemen Casting
menggunakan timah keras. Semakin banyak Frame plate yang
dihasilkan akan semakin banyak timah yang digunakan. Timah
yang belum diproses akan tinggal di dalam kuali sampai diproses
kembali. Untuk mengetahui berapa sisa timah dalam kuali, dapat
dihitung sebagai berikut:
97
AKUNTANSI BIAYA PRODUKSI
Bahan baku Timah
Biaya produksi yang terjadi di departemen Casting adalah:
biaya bahan baku, biaya tenaga kerja, dan BOP.
Untuk menampung biaya produksi di Departemen Casting,
maka dibuatkan kartu (sheet) secara tersendiri. Biaya produksi yang
dicatat ke dalam WIP. Casting adalah: Bahan baku timah, tenaga
kerja langsung, dan BOP.
Jurnal Bahan baku timah:
WIP – Casting………………………Rp. xxx
- Sediaan bahan baku timah………………..Rp. xxx
Jurnal Tenaga kerja langsung:
WIP. Casting………………………….Rp. xxx
- Biaya Tenaga Kerja Langsung…………….Rp. xxx
Jurnal BOP:
WIP – Casting…………………………Rp. xxx
- BOP…………………………………………Rp. xxx
WIP – CASTING
Tgl Keterangan Jumlah Tgl Keterangan Jumlah
BB - Timah xxx WIP Pasting xxx
TKL xxx
BOP xxx
Timah dalam kuali = Timah yang masuk dikurangi (Jumlah produk x Pemakaian bahan baku per- unit). )produk
98
Departemen Pasting
Di departemen Pasting frame plate diberi paste (bubuk timah).
Frame plate yang telah diberi paste disebut plate mentah karena
belum masuk dalam Departemen Formation untuk distrom. Paste
tersebut berupa bubuk timah yang digiling sampai halus dengan
mesin mollen, kemudian dicampur dengan air dalam sebuh mixer.
Bubuk timah yang telah diaduk rata dalam mixer keluar dan masuk
ke dalam frame plate yang berjalan melalui belt dalam suhu panas.
Plate mentah ini di letakkan di atas bale-bale selama beberapa
waktu sampai memenuhi kualitas yang diinginkan. Setelah
beberapa lama, plate mentah tersebut di pindahkan ke departemen
Formation untuk distrom selama sekian puluh jam (kurang lebih 30
jam). Setiap hari dengan 7 jam kerja efektif dapat memproduksi
plate pasting sebanyak 5.000 lembar.
Akuntansi Departemen Pasting:
Biaya produksi di Departemen Pasting terdiri dari: Frame
plate dan paste (bubuk timah). Ketika bahan baku tersebut masuk
di Departemen Pasting, jurnalnya adalah sebagai berikut:
WIP. Casting:
WIP. Pasting……………………Rp.
- WIP. Casting……………………….Rp.
WIP. Paste:
WIP. Pasting…………………….Rp.
- WIP. Paste (Bubuk timah)…………...Rp.
99
WIP. Pasting…………………….Rp.
- Biaya TKL……………………………Rp.
WIP. Pasting……………………..Rp.
- BOP……………………………………Rp.
Departemen Formation
Proses akhir dari pembuatan plate adalah Departemen
Formation. Plate-plate mentah yang dihasilkan oleh Departemen
Pasting akan distrom di departemen Formation. Sebelum distrom,
plate mentah tersebut dilas di dalam bak-bak formasi. Lama
penyetroman tergantung pada kondisi listrik yang disuplai dari
PLN. Jika tekanannya normal, maka lama penyetroman akan lebih
cepat, bisa mencapai 24 jam. Akan tetapi kalau kondisi listrik lemah
atau sering mati, tentu proses penyetroman akan lama, kira-kira
bisa mencapai 30 jam. Bahkan plate mentah yang distrom akan
rusak dan menjadi produk scrap (gagal). Hasil penyetroman di
Departemen Formation dapat menghasilkan 2 jenis produk, yaitu
produk baik dan produk jelek (scraps). Produk yang baik akan
dikeringkan terlebih dahulu sampai memenuhi standar yang
disyaratkan. Plate distrom dalam 40 bak dengan kapasitas per-bak
kurang lebih 500 pcs atau total sebanyak 20.000 pcs. Dalam satu
bulan dapat distrom plate sebanyak 5 kali. Produk yang
berkualitas baik dimasukkan dalam gudang untuk dijual dan
produk yang berkualitas jelek dimasukkan lagi pada Departemen
Casting untuk diolah lebih lanjut.
Berdasarkan penjelasan tiga departemen di atas,
menunjukkan bahwa aktivitas proses produksi untuk
menghasilkan plate tersebut didominasi oleh penggunaan tenaga
100
kerja karyawan, sehingga untuk menghitung BOPnya lebih cocok
menggunakan jam kerja manusia.
Akuntansi Biaya Departemen Formation
Bahan baku yang masuk dari Departemen Pasting ke
Departemen Formation ialah plate mentah. Plate mentah ini akan
distrom selama kurang lebih 30 jam.
Jurnal Plate mentah:
WIP. Formation………………..Rp.
-WIP. Pasting……………………….Rp.
Jurnal TKL dan BOP:
WIP. Formation………………..Rp.
-Biaya TKL…………………………..Rp.
-BOP…………………………………Rp.
Departemen Mollen:
Departemen ini memproses bahan baku timah lembek
menjadi bubuk timah (powder). Powder ini menjadi bahan baku
Frame plate. Frame plate adalah kerangka dasar dari produk plate.
Frame plate diisi dengan powder di departemen pasting menjadi
plate mentah. Departemen Mollen bisa memproduksi 10 ton
(10.000 kg) timah lembek menjadi bubuk timah per-bulan (140 jam)
kerja normal. Setiap lembar Frame plate membutuhkan 80 gram
bubuk timah lembek.
101
Kebijakan akuntansi produk cacad:
Setiap tahap proses produksi menghasilkan 2 jenis produk,
yaitu produk baik dan produk cacad. Kebijakan akuntansi masing-
masing departemen dapat diuraikan sebagai berikut:
1. Departemen Casting:
Departemen Casting menghasilkan frame plate (kerangka
plate). Frame plate yang dianggap cacad diproses ulang dalam
kecuali dengan tambahan biaya tenaga kerja langsung dan BOP.
Jadi, produk berkualitas baik tidak dibebani oleh biaya tenaga
kerja langsung dan BOP yang menjadi
2. Departemen Pasting
Depaartemen Pasting menghasilkan Plate mentah, yaitu
setelah frame plate diisi dengan bubuk timah (powder). Frame
plate yang diproses di departemen pasting tidak selalu berhasil
100%. Sering ada yang gagal (reject) sehingga frame plate tersebut
harus dikembalikan ke departemen Casting untuk diproses lebih
lanjut. Di sisi lain, powder yang telah mengisi Frame plate menjadi
plate mentah, dinyatakan sebagai produk cacad karena tidak bisa
diproses ulang atau dikembalikan ke departemen Mollen untuk
diproses lebih lanjut. Perlakuan akuntansi untuk produk cacad ini
dicatat sebagai kerugian pada periode laporan tahun berjalan.
3. Departemen Formation
Departemen ini menghasilkan plate jadi. Produk yang baik
disimpan di gudang untuk dijual, sedangkan produk cacad dipisah
antara Frame plate dan pastanya. Frame plate produk cacad ini
dikembalikan pada departemen Casting untuk diproses lebih
lanjut, sementara pastanya dicatat sebagai kerugian. Nilai frame
102
plate tersebut ditambah dengan biaya tenaga kerja langsung selama
proses. Hal ini berlaku juga untuk produk cacat yang dihasilkan di
Departemen Casting dan Pasting
AKUMULASI BIAYA BERDASARKAN PROSES
Implementasi Konsep pada PT. Intrida
PT. Intrida melakukan aktivitas produksi berbasis proses
selama bulan April 20x3. Selama bulan April PT. Intrida memiliki
data sebagai berikut:
Laporan Pemakaian Bahan Baku, Hasil Produksi, dan Transfer
Produk
No. Keterangan Unit Harga/unit
1 Timah keras yang dilebur di.
Departemen Casting
6.000 kg Rp. 15.000,-
Timah lembek (80 gr/unit) 6.750 kg Rp. 20.000,-
2 Produksi Frame plate di
dep. Casting (60 gr/unit)
84.100 pcs
Rp. 900,-
3 Produksi Plate mentah di dep.
Pasting
83.900 pcs Rp. 2.500,-
4 Produksi Plate jadi di dep.
Formation
83.750 pcs Rp. 2.500,-
Semua hasil produksi di departemen ditransfer ke
departemen berikutnya. Misalnya semua Frame plate yang
dihasilkan oleh Departemen Casting ditransfer ke departemen
Pasting. Demikian pula plate mentah yang dihasilkan di
departemen Pasting ditransfer ke departemen Formation.
Laporan Biaya Tenaga Kerja Langsung Bulan April dari Bag.
Keuangan
103
No. Keterangan Jumlah
1 Gaji karyawan Dep. Casting 3 orang Rp. 10.200.000,-
3 Gaji karyawan Dep. Pasting: 4 orang Rp. 12.500.000,-
4 Gaji karyawan Dep. Formation 8 orang Rp. 32.300.000,-
5 Gaji karyawan Dep. Mollen: 3 orang Rp. 12.000.000,-
Jumlah Rp. 67.000.000,-
Perhitungan Beban BOP
Biaya Overhead Pabrik (BOP) adalah salah satu elemen biaya
produksi selain biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung.
Berarti, semua biaya produksi yang tidak tergolong dalam biaya
bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung digolongkan ke dalam
BOP. Dengan demikian, banyak biaya yang tergolong ke dalam
BOP antara lain biaya: listrik, pemeliharaan, penyusutan, gaji
bagian administrasi, dan biaya administrasi dilingkungan produksi.
Perhitungan BOP berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Jam
kerja normal adalah 140 jam dalam satu bulan. Namun, semua
departemen bekerja di bawah standar tersebut. Tarif BOP sebesar
Rp. 10.000,- per-jam tenaga kerja langsung. Jam kerja efektif di
bagian produksi selama 1 bulan sebanyak 140 jam (7 jam per-hari
kerja). Selama April jam kerja yang terpakai untuk semua
departemen rata-rata 117 jam.
Secara rinci dapat dilihat dalam tabel berikut ini.
BOP – PT. INTRIDA PADA BULAN APRIL 20X4
Departemen Produk
aktual
Jam aktual BOP aktual
Departemen Casting 84.100 118 Rp.1.180.000
Departemen Pasting 83.900 117,5 Rp.1.175.000
Departemen Formation 83.750 116 Rp.1.160.000
Departemen Mollen 6.720 kg 94 Rp. 940.000
104
Berdasarkan data di atas, maka setiap ada transaksi di bagian
produksi selama bulan April 20x4 dapat dilakukan jurnal sebagai
berikut:
1. Menjurnal pemakaian bahan baku ke departemen Casting.
2. Menjurnal frame plate yang ditransfer dari departemen
Casting ke departemen Pasting.
3. Menjurnal plate pasting yang ditransfer dari departemen
Pasting ke departemen Formation.
4. Menjurnal plate dari departemen Formation ke Gudang.
JURNAL PEMAKAIAN BAHAN BAKU
Tgl Keterangan debet kredit
April 30 WIP. Casting Rp. Rp 90.000.000
-Sediaan Timah keras Rp 90.000.000
April 30 Departemen Mollen 135.000.000
-Timah lembek 135.000.000
JURNAL PEMBEBANAN BIAYA GAJI
Tgl Keterangan debet kredit
April 30 Gaji WIP. Casting Rp. Rp 10.200.000,-
-Kas Rp 10.200.000,-
April 30 Gaji WIP Pasting 12.500.000,-
-Kas 12.500.000,-
April 30 Gaji WIP. Formation 32.300.000,-
- Kas 32.300.000,-
April 30 Gaji WIP Mollen 12.000.000,-
-Kas 12.000.000,-
105
JURNAL BOP:
Tgl. Keterangan masuk keluar
April 30 WIP. Casting 1.180.000
-BOP 1.180.000
April 30 WIP Pasting 1.175.000
-BOP 1.175.000
April 30 WIP. Formation 1.160.000
-BOP 1.160.000
April 30 WIP. Pasting 940.000
-BOP Mollen 940.000
WIP. CASTING
(Dalam ribuan rupiah)
Tgl Keterangan Unit Harg/U masuk Keluar Saldo
Apr. Saldo awal
Timah keras Rp. Rp 6.000 15 90.000
Gaji TKL 17 jam 10.200
BOP 1.180
Pasting 84.100 87.070
101.380 87.070 14.310
Frame plate sebanyak 84.100 pcs ekuivalen dengan timah
keras sebanyak 5.046 kg. (84.100 x 60 gram). Harga bahan baku
timah 5.046 kg adalah sejumlah Rp. 75.690.000,- (5.046 x Rp.
15.000,-).
Sisa bahan baku timah sebanyak 954 kg dengan harga Rp.
14.310.000,- sebanyak 600 kg masih ada di dalam proses (kuali)
sedangkan sisanya ada disekitar departemen Casting. Biaya
106
produksi 84100 pcs adalah Rp. 87.070.000,- (Rp. 75.690.000,- + Rp.
10.200.000,- + Rp. 1.180.000,-)
Jurnal:
WIP Pasting………………Rp. 87.070.000,-
-WIP Casting…………………………….Rp. 87.070.000,-
WIP. PASTING
(Dalam ribuan rupiah)
Tgl. Keterangan Unit Hrg/ut masuk keluar saldo
Apr 30 WIP Casting 84.100
87.070
Powder 135.000
Gaji 12.500
BOP 1.175
WIP. Form 83.900
5.034 15 223.600
75.510
11 235.745 223.600 12.145
Plate mentah sebanyak 83.900 lembar menggunakan bahan
baku timah sebanyak 5.034 kg (83.900 x 60 gram). Harga timah
keras 5.034 kg sejumlah Rp. 75.510.000,- (5.034 x Rp. 15.000,-). Jadi,
biaya produksi untuk 83.900 lembar = Rp. 223.600.000,- (Rp.
75.510.000,- + Rp. 135.000.000,- + Rp. 12.500.000,- + Rp. 1.175.000,-).
Biaya produksi per-unit pasta mentah di dep. Pasting sebesar Rp.
2.665,08 (Rp. 223.600.000 : 83.900).
Jurnal:
WIP Formation……………Rp. 223.600.000,-
-WIP Pasting …………………..Rp. 223.600.000,-
107
WIP. FORMATION
Tgl. Keterangan Unit masuk keluar saldo
Apr 30 WIP Past. 83.750 223.600.000
Gaji TKL 32.300.000
BOP 1.160.000
BPP 83.500
256.292.400,-
Scraps 250 767.342,5
Pembulatan 257,5
257.060.000 257.060.000,-
Total biaya produksi untuk 83.750 lembar adalah Rp.
257.060.000,- Biaya produk jadi per-unit seharga Rp. 3.069,37
(257.060.000,- : 83.750). Hasil proses departemen Formation yang
berkualitas baik sebanyak 83.500 lembar, sedangkan sisanya
sebanyak 250 lembar dianggap sebagai produk cacad (scrap).
Produk cacat tersebut dipisah antara timah keras dan pastanya.
Timah kerasnya dikembalikan ke departemen Casting untuk
diproses lebih lanjut, sedangkan pastanya dibuang dan dicatat
sebagai kerugian. Perhitungannya dapat dilakukan sebagai berikut:
Biaya produk cacat sejumlah Rp. 767.342,50 ( 250 x Rp.
3.069,37 ). Jika dibebankan pada harga timah keras dan kerugian,
perhitungannya sebagai berikut:
1. Timah keras sebanyak 15 kg. (250 x 60 gr). Harganya
sejumlah Rp. 225.000,- (15 x Rp. 15.000,-)
2. Pasta/bubuk timah = sebanyak 20 kg. (250 x 80 gr.).
Harganya sejumlah Rp. 400.000,- (20 x Rp. 20.000,-).
3. Biaya tenaga kerja langsung yang melekat pada produk cacad
sejumlah Rp.142.342,50 (Rp. 767.342,50 dikurangi Rp.
225.000,- + Rp. 400.000,-).
108
4. Biaya tenaga kerja langsung sejumlah Rp. 142.342,50,-
sebaiknya dibebankan pada timah keras dengan nilai Rp.
225.000,- sehingga harga timah seberat 15 kg akan naik
menjadi Rp. 367.342,50 (Rp. 225.000,- + Rp. 142.342,50).
Kebijakan tersebut berdasarkan alasan sebagai berikut:
a. Karena timah keras seberat 15 kg. dengan nilai Rp. 225.000,-
masih ikut dalam proses produksi, dan
b. Bubuk timah seberat 20 kg. dengan nilai Rp. 400.000,- tidak
ikut lagi dalam proses produksi dan dicatat sebagai kerugian.
Jurnal transfer barang jadi dari Dep. Formation ke ke gudang
dan Dep. Casting adalah sebagai berikut:
Sediaan Barang Jadi ............................. Rp. 256.292.400,-
WIP. Casting ......................................... Rp. 367.342,50
Kerugian produk cacad ....................... Rp. 400.000,-
Kerugian pembulatan .......................... Rp. 257,50
-WIP. Departemen Formation .................................. Rp. 257.060.000,-
BARANG JADI PLATE
Tgl Keterangan unit Hrg/ut Masuk Keluar Saldo
Apr 30 WIP Formt 83.500 3.069,37 256.292.400
109
WIP DEPARTEMEN MOLLEN
Tgl Keterangan unit Hrg/u Masuk Keluar
Apr 30 Timah
lembek
20.000 135.000.000
Apr 30 Gaji TKL 12.000.000
BOP 940.000
WIP Pasting 147.940.000
147.940.000 147.940.000
Akumulasi Biaya dalam Laporan Produksi
1. Dalam process costing, biaya-biaya dikumpulkan pada
departemen untuk suatu periode tertentu (misalnya, 1 bulan
atau 1 tahun).
2. Laporan produksi adalah dokumen yang meringkas aktivitas
manufaktur yang terjadi dalam proses departemen untuk
periode tertentu.
3. Sebuah departemen melaporkan informasi yang berisi biaya-
biaya yang dipindahkan dari priode sebelumnya sebagai
biaya yang ditambahkan pada departemen yaitu: Raw
material, tenaga kerja langsung, dan BOP.
4. Laporan produksi memberikan informasi tentang: unit pisik
barang dan biaya manufaktur. Atau dibagi menjadi seksi:
unit informasi dan unit biaya.
5. Unit informasi dibagi menjadi 2 seksi, yaitu: seksi informasi
unit, dan seksi informasi biaya.
Unit-unit Ekuivalen Produksi:
1. Unit ekuivalen produksi terjadi karena WIP akhir tidak
selesai.
110
2. Unit yang selesai dan ditransfer ke luar selama periode
adalah tidak sama dengan satu dalam persediaan WIP akhir,
dan biaya yang dibebankan pada setiap unit tidak akan
sama.
3. Dalam perhitungan biaya per-unit, output dalam periode
harus diketahui.
Contoh:
Sediaan awal WIP 0 unit
Unit yang selesai 1.000 unit
Sediaan akhir WIP 600 unit (25% completed)
Total biaya manufaktur Rp. 11.500,-
Pertanyaan:
Berapa output produk bulan Oktober untuk departemen ini?
1.000 unit atau 1.600 unit? Jika 1000 unit, dibaikan usaha
mengeluarkan pada WIP akhir.
Lebih lanjut, biaya manufaktur yang terjadi dalam bulan
Oktober mestinya biaya kedua unit yang selesai dan secara terpisah
unit yang selesai dalam WIP akhir. Atau dengan kata lain, jika
1.600 unit, diabaikan fakta bahwa 600 unit dalam WIP akhir adalah
selesai secara terpisah. Solusinya adalah menghitung unit
ekuivalent output.
Contoh:
Unit Ekuivalent Produksi:
Konsepnya adalah sebagai berikut:
Pertama: 100 unit selesai = 100 unit ekuivalent
Kedua: 200 units, 50% selesai (completed) = 100 unit ekuivalent
111
1.000 unit selesai, 600 unit, 25% selesai, berarti:
1.000 unit selesai = 1.000 unit ekuivalent
600 unit, Ending WIP, 25% selesai = 150 unit ekuivalent
Total = 1.150 unit ekuivalent.
Pertanyaan-pertanyaan
1. Jelasakan bagaimana arus biaya manufaktur dalam metode
harga pokok proses
2. Buatlah perhitungan pemakaian bahan baku menurut metode
pisik.
3. Buatlah perhitungan pemakaian bahan baku menurut FIFO,
LIFO, dan Average.
4. Jelaskan tentang karakteristik proses manufaktur.
5. Bagaimana penerapan Akuntansi biaya produksi mulai
proses pertama, kedua dan ketiga?
6. Jelaskan bagaimana kebijakan akuntansi untuk produk
cacad.
112
BAB 8 METODE PERHITUNGAN PEMAKAIAN BAHAN BAKU
Sebelum menghitung biaya pemakaian bahan baku perlu
diketahui terlebih dahulu tentang metode apa yang harus
digunakan. Secara garis besar, dikenal dua metode perhitungan
pemakaian bahan baku, yaitu: Metode pisik dan metode perpetual.
Setelah diketahui jumlah pemakaian bahan baku kemudian
ditetapkan biaya tenaga kerja, dan BOP, sehingga dapat ditetapkan
berapa jumlah biaya produksi.
Metode Pisik
Menghitung pemakaian sediaan bahan baku menurut metode
pisik dilakukan dengan langkah-langkah sebgai berikut:
1. Menghitung sediaan akhir bahan baku yang ada di gudang.
2. Menetapkan jumlah pembelian bahan baku bersih.
3. Menetapkan jumlah sediaan awal.
4. Menghitung pemakaian bahan baku.
Tujuan pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat memahami
konsep-konsep dan mengimplementasikan Pemakaian bahan
baku menurut:
1. Metode Pisik
2. Metode Perpetual
3. Metode FIFO, LIFO, dan Average
113
Pembelian bersih
Pembelian bersih diperoleh dari:
Harga perolehan bahan baku, ditambah dengan biaya: muat
digudang penjual, biaya angkut, dan biaya menurunkan di gudang
pembeli. Kemudian dikurangi dengan: retur pembelian, potongan
harga, dan rabat.
Implementasi Konsep:
PT. Intrida memiliki sediaan timah keras awal April 20X4
sebanyak 2.000 kg. a Rp. 15.000,- seharga Rp. 30.000.000,- Selama
bulan April telah melakukan pembelian dengan biaya-biaya
sebagai berikut:
Dibeli timah keras sebanyak 4.000 kg. @ Rp. 15.000,- sejumlah
Rp Rp. 60.000.000,- Biaya muat di gudang penjual Rp. 300.000,-;
biaya angkut Rp. 600.000,- dan biaya menurunkan di gudang
pembeli Rp. 250.000,- Kemudian dikurangi dengan: retur
pembelian Rp. 400.000,- dan potongan harga Rp. 200.000,- Sediaan
akhir bahan baku senilai Rp. 42.500.000,-
Berdasarkan keterangan tersebut, pemakaian bahan baku
dapat disusun sebagai berikut:
Sediaan awal Rp. 30.000.000,-
Pembelian kotor Rp. 60.000.000,-
Ditambah:
-Biaya muat bahan baku Rp 300.000,-
-Biaya angkut Rp. 600.000,-
-Biaya menurunkan bahan Rp. 250.000,-
Rp. 1.150.000,-
Dikurangi: Potongan harga Rp . 200.000,-
-Potongan Rp 400.000,-
Rp. 600.000,-
Pembelian bersih Rp. 60.550.000,-
114
Sediaan awal Rp. 30.000.000,-
Rp. 90.550.000,-
Dikurangi: Sediaan akhir tahun Rp. 25.550.000,-
Pemakaian bahan baku Rp.70.000.000,-
Metode Perpetual
Metode perpetual menekankan pada pencatatan yang lebih
lengkap dan rinci untuk setiap jenis sediaan. Pencatatan dalam
metode perpetual dilakukan berdasarkan salah satu dari: FIFO,
LFO atau Average (rata-rata tertimbang). Proses pencatatan
akuntansi sediaan dalam metode perpetual dapat dikemukakan
sebagai berikut:
1. Mencatat saldo awal sediaan pada masing-masing akun
sediaan.
2. Menjumlahkan dan mencatat saldo masing-masing sediaan ke
dalam satu akun “Sediaan” yang menunjukkan akumulasi
dari seluruh sediaan yang dimiliki.
3. Menjurnal setiap transaksi pembelian sediaan dengan
menggunakan akun “Sediaan masing-masing”. Misalnya,
Sediaan Semen Indonesia, Sediaan Semen Bosowa, dan
seterusnya.
4. Mencatat semua pengeluaran atau penjualan sediaan pada
kartu sediaan masing-masing.
5. Mengadakan stock opname pada akhir periode atau tahun
penutupan buku.
6. Mencocokkan hasil stock opname dengan catatan di kartu
sediaan masing-masing.
7. Mengadakan koreksi atau perbaikan terhadap perbedaan
yang terjadi antara stándar dengan hasil penghitungan.
115
Dengan pencatatan di atas, maka tampak jelas mutasi sediaan
secara individu, kapan dibeli dan kapan dikeluarkan, dan dapat
diketahui berapa saldonya setiap saat. Ketika mengetahui saldo
itulah manajemen dapat mengambil keputusan, kapan melakukan
pembelian, berapa jumlahnya, bagaimana kualitas yang diinginkan,
berapa harganya dan sebagainya. Laporan Sediaan, memang harus
dibuatkan laporan-harian (daily report). Oleh sebab itu, akuntansi
sediaan harus tertib dan menghasilkan informasi yang relevan dan
reliabel. Kalau tidak, bisa terjadi pengambilan keputusan yang
keliru dan akan menimbulkan kerugian secara finansil. Ada
beberapa metode perhitungan pemakaian sediaan yang dapat
digunakan, yaitu:
1. First In First Out (FIFO)
2. Last In First Out ( LIFO) dan
3. Average (rata-rata tertimbang).
FIFO
FIFO artinya masuk pertama keluar pertama. Kalau
diterapkan terhadap mutasi sediaan di gudang, maka sediaan yang
masuk pertama ke dalam gudang dikeluarkan terlebih dahulu.
Kemudian menyusul yang ke 2, ke 3, ke 4, dan seterusnya. FIFO ini
dapat digunakan pada produk yang sensitif terhadap cuaca atau
lingkungan. Contohya, semen dan bawang. Semen adalah jenis
produk yang gampang rusak jika kena air atau cuaca yang dingin.
Demikian juga dengan bawang yang sensitif terhadap cuaca dingan
atau panas.
116
LIFO
LIFO artinya masuk terakhir keluar pertama. sediaan yang
keluar pertama adalah sediaan yang masuk terakhir, kemudian
sediaan yang keluar ke 2 adalah barang yang masuk sebelumnya,
dan yang keluar ke 3 adalah yang masuk sebelumnya, dan
demikian seterusnya.
Rata-rata (Average)
Dalam metode average, barang dikeluarkan dengan
menggunakan harga rata-rata barang yang ada di gudang. Metode
ini tidak mempermasalahkan sediaan mana yang dikeluarkan,
apakah yang masuk pertama atau terakhir. Yang penting pisik
sediaan tidak mengalami kerusakan atau catat.
Implementasi Konsep:
Pada bulan April 20X4 PT. NUSA BAKTI melakukan
transaksi berikut ini:
Tgl Keterangan unit Hrg/unit Jumlah
Jan. 1 Saldo awal pupuk 200 40.000 8.000.000,-
3 Dijual tunai pupuk 150 50.000 7.500.000,-
5 Dibeli tunai pupuk 100 42.000 4.200.000,-
7 Dijual kredit pupuk 120 50.000 6.000.000,-
8 Dibeli tunai pupuk 200 42.000 8.800.000,-
10 Dijual kredit pupuk 150 50.000 7.500.000,-
13 Dijual tunai pupuk 50 50.000 2.500.000,-
16 Dibeli kredit pupuk 200 45.000 9.000.000,-
19 Dijual tunai pupuk 150 50.000 7.500.000,-
22 Dijual tunai pupuk 20 50.000 1.000.000,-
25 Dibeli tunai pupuk 100 45.000 4.500.000,-
27 Dijual tunai pupuk 60 60.000 3.600.000,-
29 Dibeli kredit pupuk 200 45.000 9.000.000,-
117
Berdasarkan transaksi di atas dapat dihitung jumlah dan
harga pupuk yang dijual, dengan menggunakan metode: FIFO,
LIFO, dan Average berikut ini:
FIFO
(Dalam ribuan rupiah)
Tgl
Keter. Masuk Keluar Saldo
unit Hrg Jml unit hrg jml unit hrg jml
Jan 1 Saldo 200 40 8.000
3 Dijual 150 40 6.000 50 40 2.000
5 Dibeli 100 42 4.200 150 6.200
7 Dijual 50 40 2.000
70 42 2.940 30 42 1.260
8 Dibeli 200 42 8.400 230 9.660
10 Dijual 30 42 1.260
120 42 5.040 80 42 4.620
13 Dijual 50 42 2.100 30 42 2.520
16 Dibeli 200 45 9.000 230 11.520
19 Djual 30 42 1.260 10.260
120 45 5.400 80 45 4.860
22 Dijual 20 45 900 60 45 3.960
25 Dibeli 100 45 4.500 160 8.460
27 Dijual 60 45 2.700 100 5.760
29 Dibeli 200 45 9.000 300 14.760
Jumlah 800 35.100 700 29.600
Tabel di atas menunjukkan bahwa:
1. Jumlah unit yang dijual sebanyak 700 unit.
2. Jumlah penjualan barang seharga Rp. 35.600.000,- dengan
rincian sebagai berikut:
3. Beban pokok penjualan (BPP) menurut FIFO sejumlah Rp.
29.600.000,-
118
4. Laba kotor menurut FIFO ( sebelum dikurangi biaya
operasional) sebesar Rp. 6.000.000,- (Rp. 35.600.000,- - Rp.
29.600.000,-)
LIFO
Berdasarkan transaksi di atas, pemakaian sediaan dapat
dihitung sebagai berikut:
(Dalam ribuan rupiah)
Tgl
Ket. Masuk Keluar Saldo
unit Hrg Jml unit hrg Juml. unit hrg Juml.
Jan 1 Saldo 200 40 8.000
3 Dijual 150 40 6.000 50 40 2.000
5 Dibeli 100 42 4.200 150 6.200
7 Dijual 100 42 4.200 50 2.000
20 40 800 30 1.200
8 Dibeli 200 42 8.400 230 9.660
10 Dijual 150 42 6.300 80 3.360
13 Dijual 50 42 2.100 30 42 1.260
16 Dibeli 200 45 9.000 230 10.260
19 Djual 150 42 6.300 80 3.960
22 Dijual 20 45 900 60 3.060
25 Dibeli 100 45 4.500 160 7.560
27 Dijual 60 45 2.700 100 4.860
29 Dibeli 200 45 9.000 300 13.860
Juml 800 35.100 700 29.300
Berdasarkan perhitungan di atas, maka laba menurut metode LIFO
dapat diimplementasikan sebagai berikut:
Penjualan barang seharga Rp. 35.600.000,-
Beban pokok penjualan (BPP) sejumlah Rp. 29.300.000,-
Laba kotor sejumlah Rp. 6.300.000,-
===========
119
RATA-RATA (AVERAGE)
Berdasarkan transaksi di atas, maka konsep average dapat
diimplementasikan sebagai berikut:
(Dalam ribuan rupiah)
Tgl Ket. Masuk Keluar Saldo
unit hrg Jml unit hrg jml unit hrg jml
Jan 1 Saldo 200 40 8.000
3 Dijual 150 40 6.000 50 40 2.000
5 Dibeli 100 42 4.200 150 41,33 6.200
7 Dijual 120 41,33 4.960 30 41,33 1.240
8 Dibeli 200 42 8.400 230 41,91 9.640
10 Dijual 150 41,91 6.287 80 41,93 3.354
13 Dijual 50 41,91 2.096 30 41,93 1.258
16 Dibeli 200 45 9.000 230 44.60 10.258
19 Dijual 150 44,60 6.690 80 44.60 3.568
22 Dijual 20 44,60 892 60 2.675
25 Dibeli 100 45 4.500 160 44,84 7.175
27 Dijual 60 44,84 2.690 100 44,85 4.485
29 Dibeli 200 45 9.000 300 13.485
Jumlah 800 35.100 700 29.615
Penghitungan Laba kotor
Laba kotor (gross profit) diperoleh melalui pengurangan
antara penjualan (pendapatan) dengan Beban pokok penjualan
(BPP). Laba kotor dapat dihitung dengan metode perpetual atau
metode pisik.
Laba Kotor Menurut Metode Perpetual
Menurut metode perpetual dengan menggunakan FIFO,
LIFO dan Average, perbandingan laba kotor dapat dilihat dalam
tabel berikut ini.
120
Perbandingan Laba Kotor antara Metode FIFO, LIFO, dan Average
(rata-rata)
(Dalam ribuan ruiah)
No Keterangan FIFO LIFO Average
1 Penjualan 35.600 35.600 35.600
2 BPP 29.600 29.300 29.615
3 Laba kotor 6.000 6.300 5.985
\
Laba Kotor Menurut Metode Pisik
Di sisi lain, laba kotor dapat dihitung menurut metode pisik.
Laba kotor menurut metode pisik berbeda dengan laba kotor
menurut metode perpetual. Menurut metode pisik, laba kotor
dapat dihitung dengan mengetahui terlebih dahulu tentang:
1. Jumlah penjualan barang
2. Jumlah BPP.
Jumlah BPP dapat dihitung apabila mengetahui:
1. Harga sediaan awal. Jumlah tersebut dapat diperoleh dari
Laporan posisi keuangan (neraca) akhir tahun lalu atau
neraca awal periode berjalan.
2. Jumlah pembelian. Jumlah tersebut dapat diperoleh dari buku
besar Pembelian, baik pembelian melalui kas maupun kredit.
3. Nilai sediaan akhir. Jumlah ini dapat diperoleh dari catatan
memorial akhir tahun atau penutupan buku.
Menurut soal di atas, dapat ditentukan bahwa:
1. Jumlah penjualan sebesar Rp. 35.600.000,-
2. Sediaan awal seharga Rp. 8.000.000,-
3. Harga pembelian barang sejumlah Rp. 35.100.000,-
4. Sediaan akhir, misalnya seharga Rp. 14.500.000,- (tidak
menggunakan saldo menurut metode perpetual).
121
Dengan demikian, maka Laba kotor dapat dihitung sebagai berikut:
(Dalam rupiah)
Penjualan 35.600.000,-
Beban pokok penjualan
(BPP):
Sediaan awal 8.000.000,-
Pembelian 35.100.000,- 43.100.000,-
Dikurangi: Saldo akhir 14.500.000,-
Dikurangi: BPP 28.600.000,-
Laba kotor 8.800.000,-
BPP biasanya di jurnal dalam Memorial pada akhir periode sebagai
berikut:
(Dalam rupiah)
Tgl Keterangan Debet Kredit
Des 31 Sediaan akhir 14.500.000,-
BPP 28.600.000,-
Pembelian 35.100.000,-
Sediaan awal 8.000.000,-
Jurnal Pembelian tunai sebagai berikut: (Dalam rupiah)
Pertanyaan-pertanyaan:
1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan metode pisik.
2. Bagaimana implementasi metode pisik.
3. Apa yang dimaksud dengan metode perpetual?
4. Bagaimana menerapkan metode perpetual?
5. Jelaskan apa yang dimaksud dengan FIFO, LIFO, dan Average?
6. Bagaimana implementasi konsep-konsep FIFO, LIFO, dan
Average?
Tgl. Keterangan Debet kredit
April 14 Pembelian 10.000.000,-
-Kas 10.000.000,-
122
BAB 9 PENYUSUNAN ANGGARAN
Di muka telah disinggung bahwa proses manajemen meliputi
perencanaan, pegendalian, dan pengambilan keputusan. Bab ini
berfokus pada perencanaan dan pengendalian. Perencanaan dan
pengendalian adalah dua fungsi yang sukar dipisahkan karena satu
sama lain saling berkaitan. Perusahaan yang menjalankan aktivitas
tanpa perecanaan tentu akan kehilangan arah, tidak akan fokus.
Secara garis besar perencanaan dapat di bagi menjadi: perencanaan
jangka panjang dan perencanaan jangka pendek. Perencanaan
jangka panjang dikonotasikan sebagai perencaanaan yang
berperiode lebih dari satu tahun, misalnya, 2 tahun, 3 tahun, 4
tahun, 5 tahun, dan seterusnya.
Namun dalam praktik, perencanaan jangka panjang biasanya
disusun dalam periode 5 tahun. Ada juga perecanaan yang disusun
dalam jangka periode 10 tahun, tetapi jarang dijumpai dalam
praktik. Sebab memprediksi kondisi lingkungan eksternal 10 tahun
yang akan datang adalah pekerjaan yang sukar dilakukan.
Tujuan pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat
memahami tentang konsep-konsep dan mampu
mengimplementasikan:
1. Pendekatan Penyusunan Anggaran
2. Anggaran Operasional
3. Implementasi konsep
4. Penyusunan Anggaran Keuangan operasional.
123
Perencanaan jangka panjang tersebut diiris menjadi
perencaanaan jangka pendek atau sering disebut dengan anggaran
yang berperiode 1 tahun.
Tujuan Anggaran:
1. Menekan manajer untuk membuat rencana
2. Memberikan informasi yang dapat digunakan utk
memperbaiki pengambilan keputusan.
3. Memberikan suatu standar untuk mengevaluasi kinerja.
4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi.
MASTER BUDGET:
Adalah rencana keuangan secara komprehensif bagi suatu
organisasi sebagai keseluruhan. Master budget dibagi 2, yaitu:
anggaran operasional dan anggaran keuangan. Anggaran
operasional menggambarkan laba secara umum dari aktivitas
perusahaan, sedangkan anggaran keuangana merupakan rincian
arus kas masuk dan keluar serta posisi keuangan secara
menyeluruh.
Pengambilan keputusan merupakan salah satu hal penting
dalam bisnis. Sebelum keputusan dilakukan, yang perlu disediakan
terlebih dahulu adalah informasi. Karena informasi dapat
digunakan sebagai dasar pertimbangan dalam pengambilan
keputusan. Informasi yang dibutuhkan bersumber dari 2 faktor
penting, yaitu informasi internal dan eksternal. Faktor-faktor
internal yang penting bagi pengambilan keputusan antara lain ialah
informasi tentang: kondisi keuangan, sumber daya manusia,
penjualan, kualitas produk, kapasitas mesin, dan teknologi.
Informasi keuangan dapat diketahui melalui likuiditas, solvabilitas,
leverage, dan profitabilitas. Likuiditas biasanya menginformasikan
124
tentang current ratio, dan quick ratio. Di sisi lain, informasi eksternal
yang dibutuhkan berkaitan dengan situasi politik dan keamanan,
penegakkan hukum, keadaan makro ekonomi, sosial budaya, dan
perkembangan teknologi. Indikator makro ekonomi yang biasanya
menjadi perhatian pengambil keputusan ialah inflasi, nilai tukar,
dan suku bunga bank (bagi yang tidak menganut ekonomi
syari’ah).
Anggaran adalah sumber alokasi rencana yang membantu
manajer melakukan koordinasi operasi dan fasilitas manajerial
pengendalian kinerja. Dua hal penting yang terdapat dalam
anggaran ialah aktivitas dan nilai moneter. Aktivitas apa yang akan
dilaksanakan dan berapa jumlah moneternya, semua ditetapkan
atas dasar kebijakan.Anggaran disusun dalam periode 1 tahun.
Anggaran merupakan irisan atau bagian program, karena anggaran
disusun berdasarkan program.
Pendekatan Penyusunan Anggaran
Pendekatan Top down
Kebijakan dan penyusunan anggaran ditentukan dan
dilakukan di bawah kendali manajemen puncak. Para manajer ke
bawah hanya berfungsi melaksanakan anggaran itu. Dipandang
dari sudut alokasi dana, pendekatan top down dapat menciptakan
rasa keadilan, karena alokasi sumber daya ke seluruh departemen
ditetapkan atas kebijakan kantor pusat. Misalnya pembagian
fasilitas, kenaikan gaji, biaya operasional dan sebagainya.
Dalam pendekatan top down, penentuan kebijakan dan
penyusunan anggaran dilakukan oleh manajemen puncak. Para
manajer ke bawah hanya berfungsi melaksanakan anggaran itu.
Ditinjau dari sudut alokasi dana, pendekatan top down dapat
125
menciptakan rasa keadilan, karena alokasi sumber dana ke seluruh
departemen ditetapkan atas kebijakan kantor pusat. Misalnya
pembagian fasilitas, kenaikan gaji, biaya operasional dan
sebagainya. Kelemahannya ialah pelaksana anggaran tidak
termotivasi sebagaimana yang diharapkan, karena mereka tidak
terlibat dalam penyusunan anggaran tersebut, padahal merekalah
yang lebih tahu tentang keadaan pelanggan.
Pendekatan Bottom up
Berdasarkan pendekatan bottom up, penentuan kebijakan dan
penyusunan anggaran dilakukan oleh level organisasi yang paling
bawah. Atasan penyusun anggaran hanya mengesahkan, kemudian
dikembalikan lagi kepada penyusun anggaran untuk dilaksanakan.
Selain mengesahkan anggaran, atasan penyusun anggaran
mengendalikan pelaksanaan anggaran dengan perpedoman pada
anggaran yang diusulkan. Jadi, anggaran berfungsi sebagai alat
perencanaan dan pengendalian manajemen.
Pendekatan Kombinasi
Menurut pendekatan kombinasi, kebijakan-kebijakan yang
berkaitan dengan penyusunan anggaran dilakukan secara bersama-
sama, antara top management, middle management, dan lower
management. Setelah kebijakan disepakati bersama, kemudian
anggaran disusun oleh sebuah tim atau komisi anggaran. Atau
masing-masing divisi dan bagian menyusun anggarannya sendiri-
sendiri atas dasar kebijakan yang telah disepakati bersama, dan
setelah disusun disahkan oleh top management. Jika manajemen
puncak menyetujui anggaran tersebut, anggaran akan
dikembalikan untuk dilaksanakan oleh level di bawahnya. Sebelum
126
disahkan, anggaran tersebut harus dibahas terlebih dahulu, agar
realisasinya sesuai dengan tujuan yang diharapkan. Anggaran
tersebut bisanya dibahas dalam suatu forum tertentu.
Pendekatan optimisme
Selain itu, anggaran bisa juga disusun secara optimis.
Anggaran yang disusun atas dasar optimis, dapat memberikan
motivasi yang tinggi pada pelaksana untuk mencapai anggaran itu.
Sebaliknya, anggaran yang disusun atas dasar pesimis kurang
memberikan motivasi atau upaya yang maksimal pada pelaksana,
karena nilai moneter dalam anggaran itu rendah. Untuk
memenangkan persaingan, sebaiknya anggaran itu menggunakan
pendekatan bottom up dan disusun secara proaktif dan optimis.
Hansen dan Mowen (2003) membagi anggaran menjadi 2
yaitu: anggaran anggaran operasi dan anggaran keuangan. Dua
jenis anggaran ini biasa disebut master budget. Anggaran operasi
berkaitan dengan aktivitas untuk memperoleh pendapatan, yang
meliputi: anggaran penjualan, produksi, dan persediaan barang
jadi. Anggaran keuangan meliputi anggaran arus kas dan posisi
keuangan.
Pendekatan Tradisional
Penyusunan anggaran yang menggunakan Pendekatan
tradisional menekankan pentingnya data dan laporan historis. Data
dan laporan historis dijadikan sebaga dasar pertimbangan untuk
memprediksi kondisi ekonomi dan bisnis di masa yang akan
datang. Selain itu manajer memperhatikan pula fenomena yang
terjadi saat ini dan di masa yang akan datang. Kombinasi dari
keduanya ini diharapkan manajer dapat memperoleh informasi
127
yang tepat sebagai dasar pertimbangan yang kuat dalam memilih
sebuah alternatif. Dengan demikian, diharapkan anggran yang
disusun lebih realistis. Informasi yang tepat dapat menghasilkan
angka prosentase yang tepat sebagai pengganda data dan informasi
masa lalu menjadi jumlah yang dianggarkan di masa depan.
Informasi yang dibutuhkan dalam penyusunann anggaran
dapat pula dibagi 2, yaitu informasi yang bersumber dari internal
dan eksternal perusahaan. Informasi politik, hukum, ekonomi,
budaya, teknologi adalah faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan
dalam penyusunan anggaran. Demikian pula dengan kondisi
keuangan perusahaan, SDM, kualitas produk, merupakan faktor
intern yang tidak kalah penting relevansinya dengan penyusunan
anggaran. Faktor-faktor itu sukar diprediksi seberapa besar
hubungan dan pengaruhnya dengan anggaran yang hendak
disusun, terutama faktor eksternal. Itulah sebabnya, manajer sering
salah atau tidak tepat menentukan angka prosentase yang tepat
sebagai pengganda.
Umumnya, komisi anggaran menggunakan informasi inflasi,
suku bunga, nilai tukar, harga saham di pasar modal, dan
pertumbuhan ekonomi. Berdasarkan pertimbangan tersebut akan
ditetapkan angka sebagai pengganda, misalnya 5%. Artinya,
kenaikan dari semua beban atau biaya dikalikan dengan angka 5%
tersebut. Misalnya, jika realisasi penjualan tahun 20X4 sejumlah
Rp.10.000.000.000,- maka tahun 20X5 akan dinaikan 5%, berarti
penjualan tahun 20X5 = 105% X Rp. 10.000.000.000,- M = Rp.
10.500.000.000,- Biaya-biaya yang bisa juga dinaikkan 5%.
Misalnya, biaya realisasi pemakaian bahan baku tahun 20X4
sejumlah Rp. 5 miliar. Jika dinaikan 5%, maka biaya bahan baku
berjumlah = 105 % X Rp. 5.000.000.000,- = Rp. 5.025.000.000,-
128
Dalam praktek, metode tradisional ini masih banyak
digunakan, karena caranya sederhana.
Anggaran Operasional
Anggaran operasi terdiri dari anggaran perincian pendapatan
atau laba rugi, yang secara rinci meliputi:
1. Anggaran penjualan
2. Anggaran produksi
3. Anggaran pembelian bahan baku
4. Anggaran biaya tenaga kerja
5. Anggaran biaya overhead
6. Anggaran sediaan barang jadi
7. Anggaran beban pokok penjualan (BPP)
8. Anggaran beban penjualan, administrasi dan umum.
9. Anggaran Laba Rugi
IMPLEMENTASI KONSEP
Anggaran penjualan
Anggaran penjualan adalah proyeksi unit produk yang akan
dijual beserta jumlah rupiahnya yang disahkan komite anggaran.
Anggaran penjualan meliputi anggaran penjualan (revenues) dan
anggaran penjualan lain-lain (gains). Sebelum menyusun anggaran
penjualan, terlebih dahulu menyusun ramalan penjualan. Anggaran
penjualan disusun oleh bagian pemasaran. Jumlah unit barang
yang akan dijual disampaikan kepada bagian operasional/produksi
dan anggaran penjualan dalam rupiah dilaporkan kepada bagian
keuangan. Anggaran penjualan selalu didahulukan, karena
anggaran penjualan merupakan pedoman bagi anggaran anggaran
berikutnya, terutama anggaran produksi.
129
Skedul 1
Anggaran Penjualan
Periode 1 Januari – 31 Desember 20X4
Keterangan
Kuartal (dalam ribuan rupiah)
Tahun 1 2 3 4
Unit
Harga jual per unit
1.000
X Rp. 20
1.200
X Rp.20
1.500
X Rp.20
2.000
X Rp.20
5.700
X Rp. 20
Anggaranpenjualan 20.000 24.000 30.000 40.000 114.000
Anggaran produksi
Berdasarkan anggaran penjualan, departemen operasional
akan segera menyusun anggaran produksi. Anggaran produksi
menggambarkan jumlah unit yang akan diproduksi. Unit yang
diproduksi dapat dihitung dengan cara berikut:
Unit yang akan diproduksi = unit penjualan yang diharapkan
+ unit yang diharapkan diakhir periode - unit yang tersedia di
awal periode.
Skedul 2
Anggaran Produksi
Untuk Tahun Yang berakhir 31 Desember 20X4
Keterangan
Kuartal
Tahun 1 2 3 4
Penjualan (skedul 1)
Sediaan akhir yang diha-
rapkan
Produk yang dibutuhkan
Dikurangi: Sediaan awal
Unit yang akandiproduksi
1.000
240
1.240
(180)
1.060
1200
300
1.500
(240)
1.260
1500
400
1.900
(300)
1.600
2.000
200
2.200
(400)
1.800
5.700
200
5.900
(180)
5.720
Anggaran Pembelian Bahan Baku
Sebelum melakukan pembelian bahan baku, harus dihitung
dengan benar berapa jumlah bahan baku yang seharusnya dibeli.
130
Tujuannya ialah agar tidak terjadi kelebihan bahan baku yang
melimpah, atau kekurangan bahan baku. Kelebihan bahan baku
akan menimbulkan investasi dana yang berlebihan pula. Kelebihan
investasi menimbulkan biaya bunga atau kelambatan perputaran
dana.
Anggaran pembelian bahan baku dapat dihitung dengan
rumus sebagai berikut:
Pembelian = Kebutuhan Bahan Baku untuk Produksi +
Persediaan Akhir. Bahan baku yang diharapkan – Persediaan awal
bahan baku. Untuk memperoleh jumlah pembelian yang ekonomis,
perusahaan dapat menggunakan Economic Order Quantity (EOQ)
atau Just in time (JIT).
EOQ adalah metode pembelian yang jumlahnya paling
ekonomis, karena terdapat keseimbangan antara kuantitas yang
diorder dengan biaya pesanan. Seperti diketahui bahwa, jika
pembelian dilakukan dalam jumlah besar, maka resikonya ialah
kerusakan, kehilangan, biaya penyimpanan, biaya pemeliharaan,
dan cost of capital. Kebaikan pembelian dalam jumlah besar ialah
terjaminnya proses produksi, sehingga permintaan pelanggan akan
terlayani sesuai jadual. Sebaliknya, pembelian dalam jumlah kecil
akan meningkatkan biaya pengiriman, dan kemungkinan terjadi
resiko kekurangan sediaan lebih besar.
Sedangkan JIT adalah metode pengadaan yang dilakukan
hanya pada saat dan jumlah yang dibutuhkan. JIT tidak mengenal
sediaan yang berlebihan, sehingga tidak terjadi resiko kerusakan
dan kehilangan sediaan digudang, biaya penyimpanan dan
sebagainya. Jadi penggunaan JIT dimaksudkan juga untuk
menghindari resiko pembelian dalam jumlah besar.
131
Skedul 3:
Anggaran Pembelian Bahan Baku
Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X4
Keterangan
Kuartal (Rp. 000)
Tahun 1 2 3 4
Unit yang akan diproduksi
(Skedul 2)
Kebutuhan BB. per unit
Kebutuhan Bahan Baku
Sediaan yang diharapkan akhir
tahun
Total kebutuhan
Dikurangi: Sediaan awal
BB yang akan dibeli
Harga beli per unit sediaan
Total anggaran pembelian BB (Rp
1.060
X 1
1.060
126
1.186
(58)
1.128
X Rp.3
3.384
Rp. 3.384
1.260
X 1
1.260
160
1.420
126
1.294
(126)
Rp. 3
3.882
1.600
X 1
1.600
180
1.780
(160)
1.620
Rp. 3
4.860
1.800
X 1
1.800
106
1.906
(180)
1.726
Rp. 3
.5.178
5.720
X 1
5.720
106
5.826
(58)
5.768
Rp. 3
17.304
Anggaran Biaya Tenaga Kerja
Untuk menyusun anggaran tenaga kerja perlu mengetahui:
1. Total jam kerja yang dibutuhkan.
2. Biaya perjam kerja.
3. Anggaran tenaga kerja = Total jam kerja dikalikan dengan
biaya per-jam kerja.
Skedul 4:
ANGGARAN BIAYA TENAGA KERJA
Untuk tahun yang berakhir - 31 Desember 20X4
Keterangan
Kuartal (dalam Rp. 000)
Tahun 1 2 3 4
Unit yang akan diproduksi
Jam kerja per unit
Kebutuhan jam kerja
Rata-rata upah/ jam
Total Biaya TKL
1.060
X 2
2.120
X 2,5
5.300
1260
X 2
2.520
X 2,5
6.300
1600
X 2
3.200
X 2,5
8.000
1.800
X 2
3.600
X 2,5
9.000
5.720
X 2
11.440
X 2,5
28.600
132
Anggaran Biaya Overhead
1. Anggaran biaya overhead menunjukkan semua komponen
biaya tidak langsung.
2. Biaya overhead disebut juga sebagai biaya produksi yang
tidak termasuk dalam biaya bahan baku dan biaya tenaga
kerja langsung.
3. Biaya overhead terdiri dari banyak komponen, antara lain
biaya: pemeliharaan mesin pabrik, pemelihraan gedung
pabrik, penyusutan mesin pabrik, penyusutan gedung
pabrik, asuransi gedung pabrik, gaji karyawan bagian
pemeliharaan, gaji karyawan laboratorium, listrik, dan air.
Karena memiliki banyak komponen, sehingga penghitungan
tarif biaya overhead lebih sukar dibanding penghitungan biaya
bahan baku dan tenaga kerja langsung.
Pengalaman masa lalu dapat digunakan untuk menghitung
berapa jumlah anggaran biaya overhead. Biaya overhead meliputi
biaya tetap dan biaya variabel. Masing-masing BOP memiliki
karakter yang berbeda-beda. Biaya overhead yang bersifat tetap
tidak berubah sekalipun volume produksi dan aktivitas berubah,
sedangkan biaya overhead yang variabel selalu berubah-ubah
sesuai dengan perubahan volume produksi dan aktivitas.
133
Skedul 5:
ANGGARAN BIAYA OVERHEAD PABRIK
Untuk tahun yang berakhir - 31 Desember 20X4
Keterangan
Kuartal (dalam Rp. 000)
Tahun 1 2 3 4
Anggaran tenaga kerja
Tarif BOP Variabel
Anggaran BOP. Variab
Anggaran BOP Tetap
Total BOP
2.120
x 1,5
3.180
2.145
5.325
2.520
x Rp. 1,5
3.780
2.145
5.925
3.200
x Rp.1,5
4.800
2.145
6.945
3.600
x Rp.1,5
5.400
2.145
7.545
11.440
x Rp.1,5
17.160
Rp. 8.580
25.740
Anggaran Sediaan Barang Jadi Akhir
Anggaran sediaan barang jadi akhir dibutuhkan untuk
menyusun neraca dan untuk penyusunan anggaran beban pokok
penjualan. Untuk menyusun anggaran sediaan barang jadi perlu
mengetahui: biaya per unit-produk yang meliputi: bahan baku,
tenaga kerja, dan overhead variabel dan tetap. Setelah diketahui
total biaya per unit, kemudian dikalikan dengan total unit produk
yang akan diproduksi.
134
Tabel: 6
Anggaran Sediaan Barang Jadi Akhir
Yang Berakhir pada 31 Desember 20X4
Perhitungan Biaya Unit Produk:
Biaya Bahan Baku (tabel 3) Rp 3
Biaya Tenaga Kerja Langsung (tabel 4 = (2 x Rp. 2,5) Rp. 5
Biaya Overhead Produksi:
Biaya Variabel: 2 x Rp. 1,5 Rp. 3
Biaya Tetap: Rp 2,4 (*
Total biaya per unit produksi Rp. 13,4
*) Anggaran BOP Biaya tetap (tabel 5): 8.580
Anggaran Jam kerja langsung (tabel 4) 11.440
= 2,4 (*
Sediaan akhir barang jadi: 200 unit X Rp. 13,4 = Rp. 2.680,-
Anggaran Beban Pokok Penjualan (BPP)
Untuk menyusun anggaran beban pokok penjualan,
sebelumnya harus mengetahui: sediaan awal barang jadi. Setelah
itu harus mengetahui berapa anggaran: pembelian bahan baku,
tenaga kerja, overhead, dan sediaan barang jadi pada akhir periode.
135
Skedul 7:
Anggaran Beban Pokok Penjualan
Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X4
Biaya Pemakaian Bahan Baku (BB): 5.720 X Rp. 3,- Rp. 17.160,-
Biaya Tenaga kerja langsung (skedul 4): Rp. 28.600,-
BOP (skedul 5) Rp. 25.740,-
Anggaran Biaya Manufaktur Rp. 71.500,-
Sediaan awal barang jadi (asumsi) Rp. 3.000
Sediaan barang jadi untuk dijual Rp. 74.500,-
Dikurangi: Sediaan akhir barang jadi (skedul 6) (Rp. 2.680,-)
Anggaran Beban Pokok Penjualan (BPP) Rp. 71.820,-
===========
Anggaran Beban Penjualan, Administrasi dan Umum
Beban administarsi dan penjualan adalah beban yang berada
di luar biaya manufaktur. Anggaran beban administrasi dan
penjualan dibedakan antara beban tetap dan beban variabel. Kedua
beban ini termasuk beban kebijakan, karena jumlahnya ditetapkan
atas dasar kebijakan, bukan atas dasar aktivitas manufaktur.
136
Skedul 8:
Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Untuk tahun yang berakhir - 31 Desember 20X4
Keterangan
Kuartal (dalam Rp. 000)
Tahun 1 2
3 4
Anggaran
penjualan/unit
BV. penjualan
dan adm. per
unit
Total biaya BV
BT. Penjualan
dan Adm:
-Gaji
-Iklan
-Penyusutan
-ATK
-Asuransi
Total biaya tetap
1.000
Rp. 3
3.000
150
50
100
25
0
1.200
Rp 3
3.600
150
50
100
25
0
-
1.500
Rp.3
4.500
150
50
100
25
200
- 25
200
2.000
Rp. 3
6.000
150
50
100
25
0
-
5.700
Rp.3
17.100
600
200
400
100
200
1.500
18.600
Anggaran Perincian Laba Rugi
Setelah selesai menyusun anggaran: penjualan, beban pokok
penjualan, beban penjualan, beban administrasi dan umum, maka
anggaran yang akan disusun berikutnya ialah anggaran perincian
laba rugi. Hasil pengurangan antara anggaran penjualan dan beban
pokok penjualan (BPP) disebut laba kotor (gross margin). Laba kotor
dikurangi dengan beban penjualan, beban administrasi, dan
penjualan disebut laba usaha. Laba usaha masih dikurangi dengan
bunga dan pajak untuk mengetahui laba atau rugi bersih.
137
Skedul 9:
Anggaran Laba Rugi
Untuk tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X4
Penjualan (Skedul1 ) Rp.114.000,-
Beban Pokok Penjualan (Rp. 71.820,-)
Laba Kotor Rp. 42.180,-
Beban Penjualan dan Administrasi Umum (Rp.18.600,-)
Laba operasi Rp. 23.580,-
Dikurangi: Pajak Rp. 8.253,-
Laba bersih Rp. 15.327,-
========
PENYUSUNAN ANGGARAN KEUANGAN
Anggaran keuangan yang akan dibahas dalam bab ini ialah:
1. Anggaran kas
2. Anggaran Neraca
Anggaran Kas
Sebuah perusahaan bisa saja berhasil menjual produk dan
mengalokasikan beban operasionalnya secara tepat, sehingga
perusahaan memperoleh laba yang besar. Namun, bukanlah
jaminan perusahaan tersebut berhasil pula mengelola kasnya secara
terus-menerus. Salah satu alat untuk mengelola kas ialah
menyusun anggaran kas. Tujuannya ialah untuk menjaga tingkat
likuiditas kas, sehingga mampu membiayai kegiatan operasional
perusahaan tanpa hambatan berarti.
Dengan anggaran kas, manajer keuangan dapat mengetahui
kapan perusahaan mengalami surplus atau defisit kas. Atas dasar
138
itu, manajemen dapat mengambil kebijakan atau strategi penting
untuk mengelola surplus atau defisit kas tersebut. Tersedianya kas
yang berlebihan, akan menjamin kelancaran operasional, akan
tetapi dapat pula menimbulkan iddle cash. Iddle cash akan
meningkatkan cost of capital, sehingga beban perusahaan akan
meningkat pula.
Sebaliknya, jika terjadi defisit kas akan menimbulkan
terhambatnya pembiayaan operasional, sehingga perusahaan sulit
bersaing dengan perusahaan lain. Oleh sebab itu, mengelola kas
yang ideal ialah tidak terjadi surplus yang berlebihan atau defisit
kas.
Aktivitas operasi
Arus kas bersih aktivitas operasi adalah sebagai indikator
adanya kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kas. Kas
merupakan indikator bahwa perusahaan mampu membiayai
aktivitas operasional di masa datang. Sumber arus kas masuk
berasal dari: Penjualan tunai, penagihan piutang, bunga, dividen,
dan sebagainya. Di sisi lain, arus kas keluar ditujukan kepada
pembiayaan kegiatan operasional, antara lain pembayaran utang
dagang, pelunasan gaji, dan pembayaran pajak.
Aktivitas Investasi Aset Nonkeuangan
Mencerminkan penerimaan dan pengeluaran kas bruto.
Perolehan dan pelepasan sumber daya eknomi tersebut bertujuan
untuk meningkatkan dan mendukung kegiatan operasional di masa
yang akan datang. Arus kas masuk antara lain terdiri dari:
penjualan aset tetap dan aset lainnya. Arus kas keluar antara lain
terdiri dari: perolehan aset tetap dan aset lainnya.
139
Aktivitas Pembiayaan
Mencerminkan penerimaan dan pengeluaran kas bruto
sehubungan dengan pendanaan defisit atau surplus anggaran yang
bertujuan utk memprediksi klaim pihak lain terhadap arus kas
perusahaan dan klaim perusahaan terhadap pihak lain di masa
yang akan datang.
Arus kas masuk antara lain terdiri dari dari penerimaan:
pinjaman, penjualan surat utang (obligasi), divestasi, dan
penerimaan kembali pinjaman.
Arus kas keluar antara lain meliputi: penyertaan modal
perusahaan, pembayaran pokok pinjaman, pemberian pinjaman
jangka panjang.
Aktivitas Nonanggaran:
Mencerminkan penerimaan dan pengeluaran kas bruto yang
tidak memengaruhi anggaran pendapatan, belanja, dan
pembiayaan perusahaan. Arus Kas Non anggaran antara lain terdiri
dari perhitungan pihak ketiga dan kiriman uang.
Perhitungan pihak ketiga (PPK) menggambarkan kas yang
berasal dari jumlah dana yang dipotong dari surat perintah
membayar atau diterima tunai untuk pihak ketiga, misalnya, Pajak
upah, BPJS, dan asuransi.
Arus masuk kas meliputi penerimaan PPK dan kriman uang
masuk. Arus keluar kas meliputi pengeluaran PPK dan kiriman
uang keluar.
Implementasi Konsep
Ada 2 metode penyusunan arus kas, yaitu: Metode langsung
dan metode tidak langsung. Metode yang digunakan dibawah ini
ialah metode langsung.
140
Metode Langsung
PT. SATU NUSA
ANGGARAN KAS
Untuk Periode 2 Januari s/d. 31 Desember 20X4
(Dengan metode langsung)
Aliran kas dari Aktivitas Operasi:
Arus kas masuk:
Penerimaan kas dari penagihan piutang Rp. 1.200
Penerimaan bunga Rp. 2.000
Penerimaan dividen Rp. 1.800
Jumlah arus kas masuk Rp.5.000
Arus kas keluar:
Pelunasan utang gaji Rp. 1.300
Pelunasan pajak Rp. 1.000
Jumlah arus kas keluar Rp. 2.300
Surplus dari penerimaan aktivitas operasional Rp. 2.700
Aliran kas dari Aktivitas investasi:
Arus kas masuk:
Penjualan mesin Rp. 3.000
Arus kas keluar:
Pembelian mesin (Rp. 3.500)
Jumlah defisit kas dari kegiatan investasi (Rp. 500)
141
Aliran kas dari Aktivitas Pendanaan:
Arus Kas masuk:
Penjualan obligasi Rp. 5.000
Emisi saham Rp. 10.000
Pinjaman jangka panjang Rp. 4.000
Jumlah arus kas masuk Rp. 19.000
Arus Kas Keluar:
Pembayaran dividen (Rp. 4.500)
Pelunasan kredit dari bank (Rp. 5.500)
Jumlah Arus kas keluar Rp. 10.000
Jumlah kas dari aktivitas pendanaan Rp. 9.000
Kenaikan kas Rp. 3.100
Saldo awal kas Rp. 400
Saldo kas akhir periode Rp. 3.500,-
Berdasarkan Anggaran kas di atas tampak bahwa, defisit
penerimaan terjadi pada aktivitas aset. Hal ini disebabkan karena
penjualan aset lebih kecil dibanding pembeliannya.
Anggaran Posisi Keuangan
Untuk mengetahui gambaran tentang posisi keuangan di
masa mendatang, maka diperlukan anggaran posisi keuangan
(neraca). Anggaran neraca akan memberikan informasi tentang
posisi aset lancar, aset tetap, liabilitas, dan ekuitas.
142
PT. SATU NUSA
ANGGARAN NERACA
PER 31 MARET 20X1
Aktiva Pasiva
Uraian Jumlah (Rp) Uraian Jumlah (Rp)
Aset Lancar: Liabilitas Lancar:
Kas 382.669.650 Utang Dagang 62.784.000
Piutang Dagang 205.696.500 Utang Gaji 18.000.000
Piutang Bunga
Obligasi
1.500.000 Utang bunga 34.600.000
Obligasi 100.000.000 Utang LAT 3.950.000
Sewa dibayar di
muka
49.500.000 Utang PPh. 36.882.795
Iklan dibayar di
muka
11.250.000
Perlengkapan 16.550.000
Sediaan 130.475.500
Sub total 900.041.650 Sub total 136.216.795
Utang Jangka
Panjang
Aset tetap Utang Bank ABC 270.000.000
Harga perolehan 605.550.000 Ekuitas Saham 647.845.000
Akm. penyusutan (255.000.000) Saldo Laba 186.529.855
Sub total 350.550.000
Total 1.250.591.650 Total 1.250.591.650
Skeduling
Skeduling merupakan penjabaran rinci tentang pelaksanaan
anggaran, karena waktu, kegiatan dan satuan yang akan dicapai
tercantum jelas dalam skeduling itu. Waktu sering menjadi kunci
keberhasilan suatu strategi. Skeduling mempertimbangkan alokasi
143
waktu, kendala sumber dan urutan kegiatan yang saling
tergantung satu sama lain yang ikut menentukan implementasi
suatu strategi. Skeduling menawarkan suatu mekanisme rencana,
monitor, dan mengendalikan aktivitas yang tergantung pada
aktivitas lain. (Contoh skeduling, lihat anggaran penjualan).
Faktor-faktor Kunci Keberhasilan
Cara lain yang bermanfaat untuk pengendalian operasional
yang efektif adalah berfokus pada faktor-faktor kunci keberhasilan.
Setiap faktor kunci keberhasilan harus dapat mengukur indikator
kinerja. Misalnya, kualitas produk, pelayanan pelanggan, moral
pegawai, dan persaingan. Faktor-faktor kunci keberhasilan
mengkomunikasikan elemen-elemen kritis yang menuntut manajer
operasional bertanggung-jawab. Anggaran, skeduling, dan
monitoring faktor-faktor kunci keberhasilan adalah penting bagi
pengendalian implementasi strategi pada tingkat operasional.
PENGENDALIAN ANGGARAN
Pengendalian merupakan monitoring terhadap kegiatan
untuk memastikan bahwa kegaiatn yang dilakukan sudah sesuai
dengan perencanaan. Apabila terjadi ketidak sesuaian antara
perencnaan dan hasil pelaksanaan, itulah disebut selisih atau
penyimpangan. Selisih antara perencanaan dengan hasil
pelaksanaan dapat menimbulkan kerugian atau keuntungan.
Misalnya apabila anggaran penjualan lebih besar dari pada
realisasinya, maka selisih itu merupakan keuntungan. Akan tetapi
jika terjadi sebaliknya, yaitu anggaran lebih kecil dari pada
realisasinya, maka selisih itu merugikan. Di sisi lain, jika anggaran
biaya lebih besar daripada realisasinya, maka selisih tersebut
144
menguntungkan. Sebaliknya, jika anggaran biaya lebih kecil
dibanding realisasinya, maka selisih tersebut merugikan.
Pemantauan Kinerja dan Penilaian Penyimpangan
Sistem pengendalian operasional membutuhkan standar
kinerja. Pengendalian adalah proses memperoleh informasi yang
tepat waktu terhadap penyimpangan standar, menetapkan kasus
terjadinya penyimpangan, dan melakukan tindakan perbaikan.
Melakukan pemantauan kinerja dan penilaian penyimpangan,
berbeda antara perusahaan yang satu dengan yang lain. Hal ini
tergantung pada tujuan dan apa yang harus dinilai.
Kalau manajer ingin menilai keberhasilan strategi perusahaan
dalam jangka waktu 5 tahun, maka cara memantaunya dapat
dilakukan setiap periode tertentu. Misalnya setiap: 1 bulan, 3 bulan,
6 bulan, atau setiap tahun. Semakin pendek periode pemantauan,
semakin baik, karena jika ada penyimpangan akan segera diketahui
dan saat itu pula dapat diambil tindakan koreksi. Namun, perlu
diingat bahwa semakin tinggi frekuensi pemantauan semakin besar
pula biaya yang dikeluarkan. Sama halnya dengan penilaian
penyimpangan, semakin tinggi frekuensi penilaian, semakin besar
pula biaya yang harus dikeluarkan. Mengatasi kondisi demikian,
manajemen perlu menggunakan cost and benefits analysis.
Manajemen perlu mengetahui berapa kerugian yang ditimbulkan
oleh sebuah penyimpangan dan berapa biaya yang harus
dikeluarkan untuk melakukan pemantauan. Jika jumlah kerugian
atas penyimpangan itu lebih besar dari pada biaya pemantauan,
maka berarti kegiatan pemantauan atas kemungkinan
penyimpangan terjadi harus dilakukan dan berkelanjutan.
Sebaliknya, jika biayanya lebih besar dibanding kerugian atas
145
penyimpangan itu, sebaiknya pemantauan dilakukan secara
berkala dengan biaya yang lebih rendah.
Perhatian manajemen ialah membandingkan kemajuan yang
dicapai selama ini dengan kemajuan yang diharapkan.
Penyimpangan yang terjadi saat ini perlu mendapat perhatian
khusus, karena penyimpangan itu memberikan dasar untuk
menguji tindakan yang diusulkan dan keputusan terakhir terhadap
perubahan-perubahan atau penyesuaian dalam kegiatan operasi
perusahaan.
Implementasi Konsep
Sebagai ilustrasi, berikut ini dikemukakan hasil pemantauan
dan penilaian penyimpangan kinerja selama tahun 20X1
PT. ABC pada tahun 20X1 membuat ramalan kinerja, yang
meliputi: penjualan, beban pokok penjualan, dan beban
operasional, sehingga diketahui laba kotor dan laba usaha yang
dianggarkan tahun berjalan 20X1. Berdasar anggaran tersebut
selama tahun 20X1 dilaksanakan aktivitas yang telah direncanakan,
proses produksi, transaksi penjualan, pembelian, pemasaran,
administrasi, dan sebagainya. Sebagai hasilnya, dapat dilihat dalam
perbandingan di bawah ini:
146
Tabel: Perbandingan Ramalan dan Realisasi Kinerja
PT. ABC tahun 20X1:
Faktor-faktor
kunci
keberhasilan
Anggaran
Kinerja
tahun
20X1
Kinerja
Tahun
berjalan
20X1
Penyim-
Pangan th
berjalan
(20X1)
Analisis
Penyimpangan
1 2 3 4 5
Penjualan 1.200.000 1.100.000 100.000 Penjualan: Diramalkan:
120 unit @ Rp. 10.000,-
-Realisasi: 110 unit @ Rp.
10.000,-
-Penyimpangan 10 unit @
Rp. 10.000,- = Rp. 100.000,-
Beban pokok
penjualan
(BPP)
800.000
750.000
50.000
-Direncanakan: 800 unit
bahan baku @ Rp. 1.000,-
Realisasi: 750 unit bahan
baku @ Rp. 1.000,-
Penyimpa ngan 50 unit
bahan baku @ Rp.1.000,- =
Rp. 50.000,-
Laba kotor 400.000 350.000 50.000 Lihat keterangan di atas.
Beban
operasional:
-Pemasaran
-
Administrasi
dan umum
200.000
100.000
175.000
85.000
25.000
15.000
-Rencana pasang iklan di
TV tidak direalisir
sebesar Rp. 25.000,-
-Rencana kenaikan UMK
terlalu tinggi Rp. 15.000,-
Laba usaha 100.000 90.000 10.000
Keterangan:
1. Standar yang digunakan dalam pemantauan ini adalah
ramalan kinerja (kolom 2).
2. Hasil pelaksanaan aktivitas adalah kinerja yang dicapai tahun
20X1 (kolom 3).
147
3. Penyimpangan standar atau masalah tercantum dalam kolom
4. Penyimpangan ramalan penjualan sebesar Rp. 100.000,-
merupakan masalah (kerugian) karena terjadi penurunan
penjualan. Penurunan penjualan Rp. 100.000,- diikuti dengan
penurunan: (1) BPP sebesar Rp. 50.000,- (Rp. 800.000,- - Rp.
750.000,-); dan (2) penurunan beban pemasaran sebesar Rp.
25.000,- dan beban gaji sebesar Rp. 15.000,-
Pertanyaan-pertanyaan:
1. Sebutkan dan jelskan 3 Pendekatan Penyusunan Anggaran.
2. Apa kelebihan dan kelemahan 3 pendekatan tersebut?
Jelaskan!
3. Sebutkan dan jelaskan 9 jenis Anggaran Operasional
4. Bagaimana Implementasi konsep Penyusunan Anggaran
operasional dan Keuangan? Jelaskan!
5. Jelaskan perbedaan metode langsung dan metode tidak
langsung dalam penyusunan arus kas.
148
BAB 10 BIAYA STANDAR
Alat Pengendalaian Manajerial
Biaya Standard Per-unit
Salah satu informasi penting dalam industri manufaktur
adalah biaya standar per-unit produk. Dengan mengetahui biaya
standar per-unit produk manajer dapat menetapkan kebijakan
harga jual per-unit produk. Besarnya harga jual tersebut ditetapkan
setelah menentukan jumlah biaya-biaya operasional, antara lain:
biaya pemasaran, biaya administrasi, biaya umum, dan biaya
penyusutan. Setelah itu, ditetapkan jumlah laba yang diinginkan
untuk setiap unit produk.
Dalam perhitungan unit standar perlu pula mengetahui
sumber daya yang digunakan untuk setiap unit produk, yaitu:
standar pemakaian bahan baku, harga bahan baku, standar jam
kerja, standar upah tenaga kerja, standar upah per-jam tenaga
kerja. Apabila standar tersebut menyimpang dalam
pelaksanaannya, maka perlu dicari siapa yang paling bertanggung-
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan memahami dan
dapat mengimplementasikan tentang konsep-konsep:
1. Biaya standar per-unit produk
2. Menghitung varian atau selisih antara biaya standar
dengan biaya sesungguhnya.
3. Harga dan selisih efisiensi.
4. Analisis selisih bahan baku dan efisiensi tenaga kerja
langsung.
149
jawab secara internal perusahaan Misalnya, jika standar jam kerja
per-unit accu adalah 1 jam, tetapi ternyata dalam pelaksanaannya
jam kerja per-unit accu adalah 1 jam 15 menit. Dengan selisih 15
menit tersebut, manajer produksi harus bertanggung-jawab
mengapa selisih tersebut bisa terjadi. Demikian pula dengan selisih
pemakaian bahan baku, harus dipertanggung-jawabkan pula oleh
manajer produksi /operasional.
Atkinson et.al (1999), mengemukakan bahwa, there are three
principles uses of such systems: 1. Estimates product costs, (2) Budgets for
costs and expenditures, and control costs relatives to standards. Ketika
produk akan dijual, tentu sudah harus ada harganya. Harga yang
digunakan pada saat penjualan adalah harga menurut perkiraan,
karena realisasi biaya belum terjadi.
Menentukan biaya standar per-unit:
Jumlah input per-unit output
Jumlah biaya input per-unit output
Atau
Quantity standard x Price standard
Mengapa Sistem Biaya Standar digunakan:
Untuk memperbaiki perencanaan dan pengendalian
Untuk mempermudah perhitungan biaya produk.
Selisih merugikan:
Jika terjadi selisih merugikan, maka manajer dapat mengatakan :
(1) Apakah selisih tersebut dapat mengakibatkan ketidak-
sesuaian antara harga yang direncanakan dengan harga
sesungguhnya.
150
(2) Ketidak sesuaian antara pemakaian bahan baku yang
direncanakan dengan pemakaian bahan baku sesunguhnya,
atau kedua-duanya.
Biaya Produk
Biaya produk dalam industri manufaktur meliputi biaya:
bahan baku, tenaga kerja langsung, dan Biaya Overhead pabrik
(BOP).
Biaya bahan baku: Biaya bahan baku meliputi jumlah bahan
baku yang dipakai dan harga bahan baku yang dibebankan dalam
produk. Kedua elemen tersebut dikalikan, sehingga dapat
memperoleh biaya bahan baku.
Biaya tenaga kerja langsung: Biaya tenaga kerja langsung
meliputi jam tenaga kerja dan upah per-jam tenaga kerja. Kedua
jumlah tersebut dikalikan sehingga diperoleh jumlah biaya tenaga
kerja langsung.
Biaya Ovehead Pabrik: BOP terdiri dari banyak unsur,
sehingga sukar menentukan BOP secara tepat.
Analisis Selisih
Deskripsi Umum
Anggaran fleksibel dapat digunakan untuk
mengidentifikasi biaya-biaya yang telah terjadi untuk tingkat
aktivitas yang sesungguhnya.
Angka tersebut diperoleh dengan mengalikan jumlah input
yang diperkenankan untuk output sesungguhnya dengan
standar harga unit.
Standard harga unit (standard price =SP) dari suatu input
dan standard quantity (SQ) dari input yang diperkenankan
151
untuk output sesungguhnya, direncanakan atau biaya input
yang dianggarkan adalah SP X SQ.
Biaya input sesungguhnya adalah AP X AQ, yang AP adalah
harga sesungguhnya per-unit input dari input, dan AQ
adalah kuantitas sesungguhnya dari pemakaian input.
Harga dan Selisih Efisiensi: Gambaran umum
Total selisih anggaran menginformasikan tentang perbedaan
antara biaya sesungguhnya dari input dan biaya yang
direncanakan. Secara sederhana dapat mengacu pada selisih
anggaran sebagai selisih total.
Atau: Total Selisih (Total variances) = (AP X AQ) – (SP X SQ)
Price variance = perbedaan antara harga sesungguhnya (AP)
dengan harga unit standard input dikalikan dengan jumlah input
yang digunakan (AQ).
Analisis Selisih: Bahan baku dan Tenaga kerja
Dalam sistem perhitungan biaya standar, total variance
adalah memerinci tentang harga dan selisih yang terjadi. Selisih
harga (price variance)
Adalah perbedaan antara harga unit sesungguhnya dan
standar harga unit suatu input dikalikan dengan jumlah unit yang
dipakai.
Rumus: (AP – SP)AQ
Atau (Actusl Price – Standar Price ) Actual Quantity
152
Usage (efficiency ) variance: adalah perbedaan antara input
sesungguhnya dengan input standar dikalikan dengan input
standar harga unit dari input:
Rumus: (AQ – SQ)SP
Atau Actusl Quantity – Standar Quantity) Standard Price.
Hal ini menunjukkan bahwa total selisih adalah jumlah harga dan
selisih yang terjadi.
Total variance = Selisih harga + Selisih yang terjadi
= (AP – SP)AQ + (AQ – SQ)SP
= [(AP x AQ) – (SP x AQ)] = (SP x AQ) – (SP x SQ)]
= (AP x AQ) – (SP x AQ) + (SP XAQ) – (SP x AQ)
= (AP x AQ) – (SP x SQ)
Keterangan:
AP = Actual Price = Harga Sesungguhnya (HS)
SP = Standard Price= (Harga Standard)
AQ= Actual Quantitative = Kuantitaif Sesungguhnya (KS)
SQ = Standard Quantitative = Kuantitatif Standar
Biasanya, total selisih dibagi ke dalam komponen harga dan
efisiensi untuk bahan baku dan tenaga kerja langsung.
Unfavorable (U) adalah selisih yang terjadi bilamana harga
sesungguhnya atau pemakaian input terlalu besar dibanding
standar harga atau pemakaian input. Jika terjadi sebaliknya, maka
yang akan diperoleh adalah keuntungan (favorable). Selish untung
atau kerugian adalah tidak sama terhadap baik buruknya selisih.
Istilah tersebut hanya menunjukkan hubungan harga
sesungguhnya atau kuantitatif terhadap harga standard dan
kuantatif standar. Apakah selisih itu baik atau jelek, itu tergantung
153
pada mengapa hal itu terjadi. Untuk mengetahui mengapa hal ini
terjadi, tentu membutuhkan partipasi manajer untuk melakukan
pengamatan atau penelitian.
Total Variance mengukur perbedaan antara biaya material
sesungguhnya dan biaya tenaga kerja sesungguhnya dan biaya-
biaya yang telah dianggarkan pada tingkat aktivitas yang
sesungguhnya.
Implementasi Biaya Standar:
Biaya Standar Bahan Baku Per- unit Plate Tipe 0.60
Bahan baku Unit bahan
baku
Harga/Unit
Jumlah
Timah keras 60 gr. Rp. 15,- Rp. 900,-
Bubuk timah (powder) 80 gr. Rp. 20,- Rp. 1.600,-
TKL 0,168 menit Rp. 300,- Rp. 300,-
BOP (biaya tetap Rp. 100) Rp. 200,- Rp. 200,-
Jumlah Rp. 3.000,-
Contoh:
PT. Intrida pada bulan Januari 20X5 menghasilkan produk
plate sebanyak 50.000 lembar. Bahan baku yang digunakan untuk
memproduksi 50.000 lembar plate adalah: timah keras sebanyak
3.100 kg. dan timah lembek sebanyak 4.100 kg. Harga bahan baku
per-kg. masing-masing naik sebesar : timah keras seharga Rp. 1
154
Biaya bahan baku Stándar:
Bahan baku:
Timah keras = 60 gr x 50.000 unit = 3.000.000 gr = 3000 kg.
Timah lembek = 80 gr x 50.000 unit = 4.000.000 gr = 4.000 kg.
Timah keras = 3.000 kg x Rp. 15.000,- = Rp. 45.000.000,-
Timah lembek = 4.000 kg x Rp. 20.000,- = Rp . 80.000.000,-
Total biaya standar bahan baku = Rp. 125.000.000,-
Biaya plate sesungguhnya :
Timah keras = 3.000 kg x Rp.14.900,- = Rp . 44.700.000,-
Timah lembek = 4.000 kg x Rp. 19.950,- = Rp. 79.800.000,-
Total biaya bahan baku sesungguhnya = Rp. 124.500.000,-
BIAYA TKL:
Biaya TKL stándar untuk 50.000 unit.
Satu unit plate membutuhkan 0,168 menit jam kerja dengan
gaji Rp. 300,- Kalau 50.000 membutuhkan waktu 8.400 menit. Biaya
gaji untuk 50.000 unit = 8.400 menit/0,168 x Rp. 300,- = Rp.
15.000.000,-
Biaya TKL sesungguhnya untuk 50.000 unit
Jam kerja sesungguhnya per-unit plate adalah 0,174 menit,
sedangkan biayanya sebesar Rp. 305,- Untuk produk plate
sebanyak 50.000 lembar membutuhkan jam kerja sebanyak 50.000
x 0,174 menit = 8.700 menit. Biaya TKL sesungguhnya = 8.700/0,174
x Rp. 305,- = Rp. 15.250.000,-
155
Laporan Kinerja Total Varian
Biaya Biaya standar Biaya
sesungguhnya
Varian
Bahan
baku
125.000.000,- 124.500.000,- Rp. 500.000,- Favorable
Biaya TKL 15.000.000,- 15.250.000,- Rp. 250.000,- Unfavorable
Rp. 250.000,- Favorable
Varian Harga Material:
Varian harga material (materials price variance = MPV) dapat
dihitung secara terpisah. MPV mengukur tentang perbedaan
diantara apa yang telah dibayar untuk material dan apa yang
sesungguhnya sudah dibayar.
Untuk menghitung variannya dapat menggunakan formula
sebagai berikut:
MPV = (AP x AQ) – SP x AQ).
Atau:
MPV = (AP – SP) AQ
Keterangan:
AP = The Actual Price per-unit
SP = The standard price per-unit
AQ = The Actual Quantity of material used.
Perhitungan Varian Harga Material:
1. Timah keras
Harga sesungguhnya (actual price = AP) sejumlah Rp. 14.900,-
Harga stándar (standard Price = SP) sejumlah Rp. 15.000,-
Bahan baku yang sesungguhnya terpakai 3.000 kg.
156
MPV = (AP – SP) AQ
MPV = (14.900 - 15.000) 3.000 = 300.000,- (Favorable)
2. Timah lembek
Harga sesungguhnya (AP) sejumah Rp. 19.950,-
Harga stándar (SP) Rp. 20.000,- Bahan baku sesungguhnya 4.000 kg.
MPV = (AP – SP) AQ
MPV = 19.950 – 20.000) 4000 = 200.000,- (Favorable).
Selisih Efisiensi Tenaga Kerja
Untuk mengetahui selisih efisiensi tenaga kerja, cara
mengukurnya ialah: jam tenaga kerja sesungguhnya terpakai
dibandingkan dengan jam kerja yang telah terpakai.
Rumusnya:
LRV = (AR - SR) AH
AH = 0,174 x 50.000 unit = 8.700
LRV = (305 – 300)8.700 = 43.500 (Unfavorable)
Selisih sejumlah Rp. 43.500,- merupakan kerugian
(unfavorable) yang ditimbulkan oleh perbedaan upah. Pada saat
penentuan standar upah, upah ditetapkan sebesar Rp. 300,- per-unit
atau jam kerja selama 0,168 menit. Pertanyaannya ialah siapa yang
bertanggung-jawab atas terjadinya selisih upah tenaga kerja?
Selisih tersebut ditetapkan sebagai kerugian karena pada saat
penetapan harga jual plate, jumlah selisih tersebut belum
diperhitungakn atau dibebankan pada harga jual. Artinya,
perusahaan menjual dengan harga kerugian sebesar Rp. 5,- per-unit
produk atau secara keseluruhan Rp. 90.000,-
157
Umumnya upah tenaga kerja ditetapkan berdasarkan pasar
tenaga kerja atau titik pertemuan antara permintaan dan
penawaran tenaga kerja. Ada pula Negara tertentu yang upah
tenaga kerja ditetapkan oleh pemerintah berdasarkan hasil
negosiasi antara organisasi tenaga kerja dan pengusaha
(manajemen). Jika upah ditetapkan bersama-sama oleh pihak
manajemen, pihak pemerintah dan buruh, berarti pihak
manajemen, yaitu manajer sumber daya manusia tidak memiliki
kendali (uncontrollable) penuh atas penetapan gaji. Oleh sebab itu,
manajer SDM tidak sepenuhnya bertanggung-jawab atas kerugian
tersebut. Namun demikian, manajer SDM harus menjelaskan
kepada manajemen puncak, mengapa hal tersebut bisa terjadi.
Labor efficiency Formula Approah (Hansen and Mowen, 2003):
LEV = (AH – SH)SR
Keterangan:
AH = The actual direct labor hours used.
SH = The standard direct labor hours that should have been used
SR = The Standard hourly wage rate.
Perhitungan Penyimpangan efisiensi Tenaga kerja.
LEV = (AH – SH)SR.
AH = 0,174 menit/unit x 50.000 unit = 8.700 menit.
SH = 0,168 menit/unit x 50.000 unit = 8.400 menit.
SR = Rp. 300,- (upah standar)
Upah sesungguhnya yang terjadi sejumlah = Rp. 305
158
Perhitungan efisiensi Upah Tenaga Kerja:
Efisiensi upah tenaga kerja meliputi efisiensi penggunaan waktu
dan upah tenaga kerja. Efisiensi tersebut dapat diketahui melalui
perbandingan antara standar waktu dan upah tenaga kerja
dibandingakan dengan realisasi penggunaan waktu dan upah
tenaga kerja. Jika terjadi selisih, harus dicari siapa yang paling b
ertanggung-jawab dan bagaimana melakukan koreksi atau
perbaikan terhadap selisih tersebut agar tidak terjadi di masa
depan.
Formula perhitungan:
LEV = (AH – SH)SR
LEV = (8.700 – 8.400)300
= 300 x 300 = 90.000,- (Unfavorable).
Selisih sebesar Rp. 90.000,- merupakan kerugian yang terjadi
karena ada perbedaan jam kerja. Pada saat penetapan standar jam
kerja, setiap unit plate ditetapkan 0,168 menit. Ternyata, dalam
pelaksanaan proses produksi jam kerja berubah 0,168 per-unit
menjadi 0,174 menit per-unit plate. Perubahan jam kerja tersebut
menimbul-kan pertambahan biaya produksi, yang pada gilirannya
akan menambah harga jual produk plate.
Selisih tersebut ditetapkan sebagai kerugian karena pada saat
penetapan harga jual plate, jumlah selisih tersebut belum
diperhitungakn atau dibebankan pada harga jual. Artinya,
perusahaan menjual dengan harga kerugian sebesar Rp. 5,- per-unit
produk atau secara keseluruhan Rp. 90.000,-
Pertanyaannya ialah siapa yang seharusnya bertanggung-
jawab atas kerugian tersebut?
159
Umumnya upah tenaga kerja ditetapkan berdasarkan pasar
tenaga kerja atau titik pertemuan antara permintaan dan
penawaran tenaga kerja. Ada pula Negara tertentu yang upah
tenaga kerja ditetapkan oleh pemerintah berdasarkan hasil
negosiasi antara organisasi tenaga kerja dan pengusaha
(manajemen). Jika upah ditetapkan bersama-sama oleh pihak
manajemen, pihak pemerintah dan buruh, berarti pihak
manajemen, yaitu manajer sumber daya manusia tidak memiliki
kendali (uncontrollable) penuh atas penetapan gaji. Oleh sebab itu,
manajer SDM tidak sepenuhnya bertanggung-jawab atas kerugian
tersebut. Namun demikian, manajer SDM harus menjelaskan
kepada manajemen puncak, mengapa hal tersebut bisa terjadi.
Pertanyaan-pertanyaan
1. Jelaskan tentang konsep-konsep biaya standar per-unit
produk
2. Bagaimana implementasi konsep-konsep varian atau selisih
antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya.
3. Bagaimana menghitung Harga dan selisih efisiensi.
4. Bagaimana menganalisis selisih bahan baku dan tenaga kerja
langsung.
3. Kasus:
Berikut ini adalah biaya standar produk accu. Biaya standar
tersebut dibuat sebelum terjadi proses produksi. Biaya standar
tersebut digunakan sebagai dasar perhitungan harga jual accu.
Setelah terjadi proses produksi, terjadi beberapa penyimpangan
harga standar bahan baku karena mengalamai kenaikan. Semua
160
harga bahan baku mengalami kenaikan sebesar 5%. Selain itu, jam
kerja berubah menjadi 1 jam 20 menit.
Biaya Per-Unit Accu – PT. Intrida
Jenis biaya Bahan baku
per-unit
Biaya per-unit:
BB, TKL, BOP
Total Biaya
per-unit produk
Bak accu 1 bak Rp. 150.000,- Rp.150.000,-
Plate positif 36 lembar Rp. 3.100,- Rp. 111.600,-
Plate negatif 30 lembar Rp. 3.100,- Rp. 93.000,-
Separator 24 lembar Rp. 2.200,- Rp. 52.000,-
Timah keras 200 gram Rp. 20,- Rp. 4.000,-
Jam kerja 1 jam Rp. 25.000,- Rp. 25.000,-
BOP (biaya tetap
Rp. 10.000,-)
Rp. 20.000/Jam
kerja langsung
Rp. 20.000,- Rp. 20.000,-
Total Rp. 455.600,-
Diminta: Berdasarkan perubahan harga dan jam kerja di atas,
buatlah analisis penyimpangannya.
161
BAB 11 BIAYA KUALITAS
Kualitas produk sering digunakan oleh manajer sebagai salah
satu strategi untuk memenangkan persaingan. Kualitas memang
merupakan salah satu atribut sebuah produk yang dapat menarik
perhatian para pelanggan. Kualitas produk tidak hanya
memberikan rasa aman (safety) kepada pemakainya, tetapi juga
penampilannya yang menarik, sedap dipandang, bahkan dapat
meningkatkan gengsi pemakai produks tersebut. Itulah sebabnya,
ada pembeli tertentu yang tidak keberatan dengan harga, asalkan
kualitas produk yang diinginkan sesuai dengan seleranya. Produk
yang berkualitas tinggi biasanya memiliki harga yang lebih mahal,
dibanding yang kurang berkualitas. Hal ini disebabkan biaya
produk yang berkualitas membutuhkan biaya yang besar, antara
lain, bahan baku, tenaga kerja, peralatan dan sebagainya. Karena
harganya yang mahal, maka produk seperti memiliki pangsa pasar
Tujuan Pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat
memahami tentang konsep-konsep biaya kualitas dan
impelementasinya.
1. Pengertian kualitas dan biaya kualitas.
2. Pengukuran biaya kualitas.
3. Laporan Biaya Kualitas
4. Posisi biaya kualitas dalam biaya produksi.
162
yang terbatas. Pembeli produk tersebut umumnya adalah pembeli
yang berdaya beli tinggi.
Pengukuran Biaya Kualitas
Perbaikan kualitas dapat meningkatkan profitabilitas melalui
2 cara, yaitu: (1) meningkatkan permintaan pelanggan , dan (2)
menurunkan biaya.
Peningkatan Permintaan Pelanggan
Perbaikan kualitas dapat meningkatkan kualitas produk.
Kualitas yang baik dapat memberikan banyak manfaat kepada
pemakai atau pelanggan, antara lain penghematan waktu, biaya,
tenaga, meningkatkan harga diri atau gensi, wibawa dan
sebagainya. Oleh sebab itu minat masyarakat untuk membeli dapat
meningkat dan akibatnya pelanggan akan melakukan repeat order
(pesan ulang).
Menurunkan biaya
Kualitas yang baik dapat meningkatkan permintaan, karena
pembeli dapat menikmati manfaat yang besar dari produk yang
dibeli. Permintaan yang tinggi dapat menurunkan biaya produksi,
karena total biaya produk tersebut dibagi dengan jumlah unit yang
besar. Biaya yang turun dalam pembagian tersebut ialah biaya
tetap, karena biaya variabel secara unit tidak akan berubah
walaupun unit yang diproduksi berubah. Berdasarkan manfaat
yang diterima, pelanggan akan membandingkan mana yang lebih
besar antara manfaat dengan biaya yang dikeluarkan untuk
memperoleh barang atau jasa.
163
Pengertian Kualitas
Mengacu pada “degree or grade of exelence”(Hansen and Mowen
(2003), kualitas dapat diartikan sebagai suatu ukuran relatif
tentang kebaikan. Secara operasional, kualitas produk atau
jasa adalah sesuatu yang memenuhi atau melebihi harapan
pelanggan. Dalam kenyataan, kualitas adalah kepuasan
pelanggan. Karena kualitas adalah sesuatu ukuran yang
relatif, maka pengertian kualitas antara satu dengan yang
lain akan berbeda-beda.
Menurut Hansen dan Mowen (2003) kualitas memiliki
beberapa dimensi: performance, aesthetics, serviceability, features,
reliablity, durability, quality of conformance, dan fitness for use. Empat
dimensi pertama menggambarkan pentingnya atribut kualitas tapi
sukar diukur.
Definisi Biaya Kualitas
Untuk memahami definisi biaya kualitas, berikut ini dikemukakan
fakto-faktor yang berhubungan dengan biaya kualitas, yaitu:
Aktivitas pengendalian: melakukan pencegahan dan menilai
aktivitas
Aktivitas kegagalan: dilakukan oleh organisasi atau
pelanggan dalam merespon rendahnya kualitas.
1. Biaya Kegagalan:Biaya kegagalan adalah biaya yang
terjadi karena perusahaan menangani kegagalan-
kegagalan aktivitas.
2. Biaya pencegahan adalah biaya yang terjadi karena
perusahaan mencegah terjadinya kegagalan kualitas
produk atau jasa.
164
3. Biaya penilaian adalah biaya yang terjadi karena
perusahaan menentukan apakah produk atau jasa sesuai
dengan kebutuhan mereka atau pelanggan.
4. Biaya kegagalan internal: adalah biaya yang terjadi ketika
produk atau jasa tidak sesuai dengan spesifikasi atau
kebutuhan pelanggan dilakukan penyesuaian.
5. Biaya kegagalan eksternal: adalah biaya yang terjadi
ketika produk atau jasa disesuaikan dengan apa yang
diminta atau memenuhi kepuasan yang dibutuhkan oleh
pelanggan setelah penyerahan barang ke tangan
pelanggan.
Pengukuran Biaya Kualitas:
1. Biaya kualitas dapat dibagi 2, yaitu: biaya yang dapat
diobservasi dan biaya yang tidak dapat diobservasi (hidden).
2. Biaya kualitas yang dapat diobservasi dapat diperoleh
datanya dalam catatan akuntansi perusahaan.
3. Biaya kualitas yang tidak dapat diobservasi adalah
opportunity costs yang dihasilkan dari kualitas jelek.
Metode Pengukuran Kualitas:
Metode Multiplier
Total External Failure Costs = K(Measure external failure costs).
K = multiplier effect
Value K ditentukan atas dasar pengalaman. Contoh:
Westing house electronic melaporkan bahwa nilai K berada
diantara 3 dan 4. Jadi, external failure costs Rp. 2 juta. Biaya
kegagalan eksternal yang sesungguhnya berada diantara Rp.
6 juta dan Rp. 8 juta.
165
Metode Market Research:
Metode ini digunakan untuk membantu memecahkan
dampaknya terhadap penjualan dan pangsa pasar. Pelanggan
mensurvei dan mewawancarai anggota yang terlibat di bagian
penjualan yang memberikan hidden cost yang jumlahnya signifikan.
Hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi laba
rugi di masa mendatang The Taguchi Quality Loss Function:
Pengertian zero defect tradisional menganggap bahwa biaya
hidden quality hanya ada pada unit yang gagal di luar batas
spesifikasi upper dan lower.
The Taguchi Loss function beranggapan bahwa suatu
penyimpangan dari nilai target karakteristik kualitas akan
menyebabkan timbulnya biaya hidden quality.yang dapat
dipengaruhi oleh keburukan kualitas
Laporan Biaya Kualitas
Sistem pelaporan biaya kualitas adalah esensi dari keseriusan
perusahan tentang perbaikan dan pengendalian biaya kualitas.
Daftar rincian tentang biaya kualitas sesungguhnya dapat
memberikan 2 hal penting: (1) menyatakan jumlah biaya kualitas
dalam setiap kategori, membolehkan manajer menilai dampak
keuangan mereka. (2) Menunjukkan distribusi biaya kualitas
dengan kategori, membolehkan manajer menilai pentingnya
masing-masing kategori.
166
Posisi biaya kualitas dalam aktivitas produksi terletak pada
biaya overhead pabrik (BOP), karena elemen biaya produksi masih
digolongkan dalam 3 kategori, yaitu: biaya bahan baku, tenaga
kerja, dan BOP. Jadi, biaya kualitas tetap menjadi bagian BOP.
Laporan Biaya Kualitas
Biaya-Biaya Pencegahan:
Pelatihan kualitas Rp. 70.000
Uji keahlian teknik Rp. 100.000 Rp. 170.000
Biaya-biaya Penilaian:
Inspeksi material Rp. 40.000
Penerimaan produk Rp. 20.000
Penerimaan proses Rp. 76.000 Rp. 136..000
Biaya-biaya Kegagalan Internal:
Skrap Rp. 200.000
Pekerjaan ulang Rp. 140.000 Rp. 340.000
Biaya-biaya Kegagalan Eksternal:
Keluhan pelanggan Rp. 50.000
Garansi Rp. 50.000
Perbaikan Rp. 30.000 Rp. 130.000
Total biaya-biaya Kualitas Rp. 776.000
Catatan:
Penjualan sesungguhnya Rp. 5.600.000
167
Fungsi Biaya Kualitas:
Peningkatan kualitas sering menimbulkan pro dan kontra.
Sebabnya ialah setiap peningkatan kualitas akan menimbulkan
biaya tinggi yang harus dibebankan pada produk. Jika biaya
produk meningkat, tentu harga jual akan meningkat pula.
Pertanyaannya ialah pelanggan mana yang dapat membeli produk
dengan harga tinggi. Kalau pembelinya adalah mereka yang
memiliki daya beli tinggi, maka pertanyaan berikut ialah berapa
jumlah produk yang mereka bisa beli. Apakah perusahaan tidak
mengalami under capacity ?
Dampak dari pengendalian kualitas ialah biaya akan
meningkat, biaya kegagalan menurun. Selama penurunan biaya
kegagalan lebih besar dari pada peningkatan biaya pengendalian,
maka perusahaan akan melanjutkan peningkatan usahanya untuk
mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Akhirnya,
suatu titik dicapai pada tambahan peningkatan biaya upaya lebih
besar dari pada pengurangan biaya kegagalan. Titik ini
menggambarkan tingkat minimum total biaya kualitas. Titik ini
adalah keseimbangan optimal antara biaya pengendalian dan biaya
kegagalan dan diartikan sebagai tingkat kualitas yang dapat
diterima (Acceptable Quality Level)
Pertanyaan-pertanyaan:
1. Jelaskan apa pengertian kualitas.
2. Resiko apa yang terjadi jika kualitas produk ditingkatkan?
3. Apa definisi biaya kualitas?
4. Ap manfaat pengendalian kualitas?
5. Dimana posisi biaya kualitas dalam biaya produksi?
168
Kasus:
Kualitas adalah salah satu strategi yang biasanya digunakan
manajemen untuk memenangkan persaingan. Dengan kualitas
produk yang baik, pelanggan akan menikmati manfaatnya, baik
keindahan, kekuatan, maupun penampilan produk tersebut. Jika
pelanggan mersa puas, diharapkan dimasa mendatang akan
memesan kembali (repeat order) terhadap produk yang dibeli saat
ini. Permasalahan yang timbul ialah kualitas seperti apa yang
diinginkan perusahaan. Sebab, semakin tinggi kualitas produk ,
semakin tinggi pula harga produk tersebut. Kalau harga produk
perusahaan tinggi, siapa yang mampu membeli produk tersebut?
Pertanyaan:
1. Mengapa kualitas produk yang tinggi menimbulkan harga
produk menjadi mahal.
2. Untuk menjangkau semua pelanggan, bisakah kualitas
produk itu sama untuk semua level pelanggan.
3. Apa hubungan peningkatan kualitas produk dengan
peningkatan laba perusahaan. Jelaskan!
169
BAB 12 EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN DESENTRALISASI
Alasan Pembentukan Desentralisasi:
Pembentukan desentralisasi mmerupakan jawaban terhadap
kelemahan dari sistem sentralisasi. Sistem sentralisasi cenderung
memusatkan semua kegiatan dan sumber daya dalam satu
manajemen atau sistem. Beberapa kelebihan desentralisasi ialah:
1. Mudah mengumpulkan dan menggunakan informasi lokal
2. Pemusatan manajemen lebih terfokus
3. Menekankan pada pelatihan dan motivasi segmentasi
manajemen.
4. Mempertinggi persaingan
Untuk mencapai tujuan perusahaan, manajemen perlu
merumuskan aktivitas apa saja yang perlu dilakukan. Tujuan
utama perusahaan adalah mencari laba. Sementara laba dapat
dicapai jika perusahaan memiliki pendapatan. Terjadinya
Tujuan Pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan memahami
konsep-konsep dan implementasi konsep-konsep:
1. Pusat biaya.
2. Pusat pendapatan
3. Pusat laba
4. Pusat investasi
170
pendapatan berasal dari seberapa besar perusahaan mengeluarkan
dana operasionalnya. Untuk mencapai laba yang diharapkan, maka
seluruh aktivitas dalam perusahaan harus dibagi menjadi beberapa
pusat pertanggung-jawaban. Menurut Hansen dan Mowen (2003)
pusat petanggung-jawaban dibagi menjadi 4 tipe, yaitu: (1) Cost
center, (2) Revenus center, (3) Profit center, dan (4) Investment
center.
Cost Center:
Manajer Cost center bertanggung jawab pada biaya. Delegasi
wewenang yang diterima oleh manajer Cost center terbatas pada
pengelolaan biaya. Tujuan pendelegasian ialah bagaimana
mengelola biaya yang tepat sehingga dapat menciptakan efisiensi.
Jadi, efisiensi adalah alat yang digunakan untuk mengukur kinerja
manajer pusat biaya.
Dalama konteks ini, biaya dibagi menjadi biaya teknik
(engineer cost) dan biaya kebijakan (discretionary cost). Biaya
teknik meliputi biaya-biaya yang terjadi di bagian teknik
(produksi), antara lain biaya bahan baku, biaya tenaga kerja
langsung, dan biaya overhead produksi. Di sisi lain, biaya
kebijakan adalah biaya yang terjadi di luar kegiatan teknik atau
produksi, antara lain, bagian: keuangan, akuntansi, sumber daya
manusia (SDM), hukum, dan pengendalian intern. Semua
departemen tersebut berfungsi sebagai departemen penunjang
terhadap kegiatan pokok, yaitu kegiatan produksi dan penjualan.
Pusat Pendapatan
Manajer pada pusat pendapatan bertanggung jawab pada
pendapatan.
171
Pusat Laba (Profit Center)
Manajer pada pusat laba bertanggung jawab pada
pendapatan, biaya, dan laba.
Pusat Biaya (Cost Center)
Cost center di atas sudah menyangkut semua center yang
bertanggung-jawab terhadap biaya. Misalnya, departemen
keuangan, departemen sumber daya manusia (SDM), akuntansi,
hukum, R&D, dan sebagainya. Semua pusat pertanggung-jawaban
ini mengolah dan bertanggung-jawab atas biaya yang secara
fungsional mendukung kegiatan produksi dan pemasaran.
Investment Center (Investment Center)
Manajer pada pusat investasi bertanggung jawab terhadap
target pendapatan, biaya, dan investasi.
Pengukuran Kinerja Pusat Investasi
Untuk mengukur kinerja Pusat Investasi, manajer Pusat
Investasi harus menyusun Laporan Laba Rugi dan laporan Posisi
Keuangan (Neraca) terlebih dahulu. Untuk mengukur kinerja
manajer Pusat Investasi, manajer dapat menggunakan Return On
Investment (ROI) dan Residual Income (RI).
1. Return on Investment (ROI).
Menghitung ROI dapat dilakukan dengan:
ROI = Operating Income/Average Operating Assets
172
Operating income adalah laba sebelum bunga dan pajak
(earning before interest tax = EBIT). EBIT disebut juga sebagai
laba usaha. EBIT diperoleh dari total penjualan dikurangi
Beban Pokok Penjualan (BPP) dan biaya operasional.
Operating assets adalah seluruh assets yang digunakan
dalam upaya memperoleh operating income. Operating asset
terdiri dari Total Current asset dan Total fixed assets. Hansen
& Mowen (2003) Mengemukakan bahwa, Average Operating
Assets = (Beginning net book value + Ending net book
value)/2.
Dengan demikian, maka untuk mengetahui jumlah asset
yang beroperasi untuk memperoleh operating income harus
mengetahui nilai buku bersih awal periode dan nilai buku
bersih akhir periode, kemudian dibagi dua. Untuk
mengetahui Beginning net book value (BNBV) tersebut dapat
dilihat pada neraca tahun lalu, dan Ending net book value
(ENBV) dapat dilihat dalam neraca akhir tahun berjalan.
Reece (1983) mengatakan bahwa: Return On Investment (ROI)
is defined as net income divided by investment. Dalam konteks ini,
net income menjadi indikator berhasil tidaknya investasi yang
dilakukan. Itulah sebabnya investor selalu berusaha
meningkatkan net incomenya, sementara jumlah investasi
ditetapkan secara hati-hati. The term investment is
shareholders’equity set in three different senses in financial analysis,
thus giving three different ROI ratios: return on assets (ROA),
return on owners’equity (ROE), and return on invested capital
(ROIC).
ROA adalah total asset yang meliputi current asset dan
fixed asset. ROE adalah keseluruhan modal perusahaan yang
173
diterima dari para pemegang saham (shareholders).
Penerimaan dari pemegang saham ini disebut juga modal
sendiri. Artinya tidak termasuk modal yang bersumber dari
pinjaman pihak eksternal, misalnya bank.
ROIC adalah invested capital. Invested capital (permanent
capital) adalah sama dengan noncurrent liabiilities ditambah
shareholders’equity. Artinya, modal investasi adalah utang
jangka panjang + Modal sendiri.
Hansen & Mowen (2003) dan Reece memiliki perbedaan
dalam menghitung ROI. Pertama, Hansen & Mowen (2003)
menggunakan EBIT atau operating income, sedangkan Reece
menggunakan Net income. Kedua, Hansen & Mowen (2003)
menggunakan BNBV + ENBV dibagi 2, sedangkan Reece
menggunakan ROA, ROE, dan ROIC.
Implementasi Konsep
PT. ABC memiliki Pusat Investasi dengan Operating income
sebesar Rp. 100.000.000,- Investasi yang digunakan Rp. 500.000.000,-
untuk menghasilkan operating income tersebut.
174
Contoh:
PT. RAHMASARI
PERINCIAN LABA RUGI
PERIODE DESEMBER 20X8
Sales Rp. 150,000
Sales return (Rp. 10,000)
Net sales Rp. 140,000
Cost of Goods Sold (CGS) (Rp. 80,000)
Gross profit (laba kotor) Rp. 60,000
Expenses:
Marketing expenses Rp.6,000
Administration expenses Rp.4,000
Generally expenses Rp.10,000
Total expenses (Rp.20,000)
Earning before interest tax (EBIT) Rp. 40,000
Interest : 8% X Rp. 100,000 (Rp. 8,000)
Earning after interest before tax Rp.32.000
Tax 10% (Rp. 3,200)
Net Profit Rp.28,800
PT. DENPASAR MOON
RETAINED EARNING
December 31, 20X8
Retained earning December 31, 20X8 Rp. 13,200
Net profit December 31, 20X8 Rp. 28,800
Retaine Earning December 31, 20X8 Rp. 42,000
175
Keuntungan ROI:
1. Membantu manajer berfokus pada hubungan antara
penjualan, biaya, dan investasi.
2. Membantu manajer berfokus pada efisiensi biaya
3. Membantu manajer berfokus pada efisiensi aset yang
dioperasikan
Kelemahan ROI:
1. Dapat menimbulkan pencapaian profit dalam pandangan
sempit.
2. Dapat mendorong manajer untuk berfokus pada tujuan
jangka pendek.
3. Berpotensi melakukan dysfunctional behavior
EBIT = Rp. 40.000
Operating assets = Rp.320,000
ROI = 40,000/320,000 = 0.125 atau 12,5% ; baik atau tidak?
Margin and Turn Over
ROI = Margin X Turn Over
= (Operating Income/Sales) X (Sales/Average operating assets)
Margin = 40.000/140,000 = 0.286
Turn Over = 140.000/320,000= 0.438
ROI = 0.286 X 0.438 = 0.125 atau 12.5%
ROI = EBIT / Operating Assets
Ebit = Sales – (CGS + Expenses)
176
Fokus pada Tujuan Jangka Pendek
ROI yang akan dicapai manajer tersebut, sebelumnya
ditentukan oleh manajer seniornya. Misalnya 10 %. Karena
tujuannya adalah ROI 10%, maka berapapun laba yang diperoleh
biasanya tidak menjadi masalah bagi manajer. Demikian pula
dengan jumlah investasi. Oleh sebab itu, laba Rp. 1.000,- dan
investasi Rp. 10.000,- sama artinya dengan laba Rp. 1.000.000,-
dengan investasi Rp. 10.000.000,- dan seterusnya.
Analisis Break Even Point
Perusahaan disebut dalam keadaan Break event point (BEP)
karena pada saat itu pendapatan yang diperoleh perusahaan sama
dengan biaya yang dibebankan atau dikeluarkan, sehingga
perusahaan tidak memperoleh laba atau menderita rugi. BEP
dihitung dalam unit dan dalam rupiah. Artinya, pada jumlah unit
berapa dan jumlah rupiah berapa perusahaan tidak memperoleh
laba atau rugi. Misalnya, jika perusahaan menjual 100 unit seharga
Rp. 100.000.000,- maka perusahaan berada pada titik pulang pokok
alias tidak memperoleh laba atau menderita kerugian. Dalam
kondisi tersebut harga BEP perunit sebesar Rp. 1.000.000,- (Rp.
100.000.000,- dibagi 100 unit). Kalau perusahaan ingin memperoleh
laba, maka perusahaan harus menjual di atas harga Rp. 1.000.000,-
per-unit, misalnya calon pembeli mau dengan harga Rp. 1.100.000,-
/unit. Jadi kalau unit yang dijual 100 unit @ Rp. 1.100.000,- = Rp.
110.000.000,- Berarti perusahaan memperoleh laba total sebesar Rp.
10.000.000,- (Rp. 110.000.000,- dikurangi Rp. 100.000.000).
Sebaliknya, kalau calon pembeli hanya mau dengan harga Rp.
800.000,- /unit dan perusahaan menyetujui, maka perusahaan akan
menderita kerugian sebesar Rp. 200.000,- per-unit (Rp. 1.000.000,-
177
dikurangi Rp. 800.000,-). Hal ini menunjukkan bahwa BEP adalah
sebuah alat pengendalian terhadap harga pasar. Jadi, harga
kalkulasi bukan merupakan harga mati, tetapi bisa turun atau naik
sesuai dengana permintaan pasar.
Harga yang dikendalikan oleh pasar adalah harga produk
perusahaan yang memiliki pesaing. Misalnya, semen, mobil, sabun,
dan sebagainya. Namun, lain halnya dengan produk-produk dari
perusahaan monopoli. Misalnya, PLN, PDAM, dan Pertamina.
Umumnya, hasil produk perusahaan monopoli, tidak ditawar oleh
konsumennya, namun mereka langsung menerima berapapun
harganya.
178
Implementasi Konsep
Break Even Point Dalam Unit
Contoh:
Penjualan (1.000 unit @ $400) Rp. 400.000
Dikurangi: Biaya variabel Rp. 325.000
Contributin margin Rp. 75.000
Dikurangi: Biaya tetap Rp. 45.000
Laba usaha (EBIT) Rp. 30.000
BEP dalam unit
= (Rp. 400 x unit) – (Rp. 325 x unit) – Rp. 45,000
= (75 x unit) –Rp.45,000
= Rp. 75 x unit = Rp. 45,000
= 45.000/75 ……….unit = 600
Jadi BEP dalam unit adalah 600 unit.
Pembuktian:
Penjualan (600 unit @ Rp. 400) = Rp. 240,000
Biaya variabel = 600 x 325 =(Rp. 195,000)
Contribution margin = Rp. 45,000
Biaya tetap = (Rp. 45,000)
Laba usaha (EBIT) = Rp. 0 (nol)
179
BEP Dalam Rupiah
Contoh 1:
Harga per unit Rp. 10
Biaya variabel Rp. 6,- Contribution margin = Rp.10 – Rp.6 = Rp.4
Jika menjual 10 unit, total biaya variabel (TBV) Rp.60.
Alternatifnya, setiap unit yang dijual akan menerima pendapatan
Rp.10 dan Rp.6 biaya variabel, akan dikatakan bahwa 60% setiap
dollar pendapatan adalah biaya variabel.
Jadi TBV Rp. 60,- untuk pendapatan Rp.100,-
Contoh 2:
Pendapatan Rp.400,000 100%
Biaya variabel (BV) (Rp.325,000) 81,25%
Contr. margin Rp. 75,000 18,75%
Biaya tetap (BT) (Rp. 45,000)
Operating income Rp. 30,000
Ratio BV =0.8125 (325.000/400,000), ratio CM =0.1875 (1-0.8125
atau 75.000/400.000 Biaya tetap 45,000, maka:
Operating income = Penjualan – BV - BT
= Sales (Ratio BV x Penjualan ) –BT
= Sales (1- ratio BV ) – BT
= Sales (1-0.8125) - Rp. 45.000
Sales (0.1875) = Rp. 45.000
Penjualan = Rp.240.000
Jadi BEP dalam rupiah adalah Rp. 240.000,-
Berapa BEP per unit? ……….Rp.400
Jika laba 10% dari harga jual, berapa BEP?
180
BEP dalam Grafik
BEP dalam rupiah berada pada jumlah Rp. 240.000,- dan BEP
dalam unit berada pada jumlah 600 unit. Artinya, pada tingkat
penjualan sejumlah Rp. 240.000,- dan dalam unit sebanyak 600,
perusahaan tidak memperoleh laba atau rugi. Titik BEP disebut
juga titik pulang pokok atau titik impas.
181
Analisis dengan beberapa produk
Mulching
Mower
Riding
Mower
Total
Penjualan
Dikurangi: Biaya variabel
Contribution Margin
Dikurangi: Biaya tetap langsung
Product margin
Dikurangi: Biaya tetap umum
Laba operasi/usaha
Rp. 480.000
390.000
Rp. 90.000
30.000
60.00
Rp. 640.000
480.000
Rp.160.000
40.000
Rp. 120.000
Rp. 1.120,000
Rp. 870.000
Rp. 250.000
Rp. 70.000
Rp. 180.000
Rp . 26.250
Rp. 153.750
==========
Target Laba dan Pendapatan
Berapa pendapatan yang harus diterima jika dikehendaki laba
sebelum pajak
(EBIT) sebesar Rp.60.000.
Persamaan:
Sales = Fixed cost + operating income/contribution margin rasio
(CMR).
BT = Rp. 45.000 Contribution Margin Ratio = 0,1875
Jawaban:
Penjualan = Rp. 45.000 + Rp. 60.000/0,1875
Penjualan = 105.000/0,1875
Penjualan = Rp. 560.000
182
Catatan:
Biaya tetap dan variabel dipisahkan dari biaya tetap umum
(common fixed expenses).
Contoh:
PT. Azira adalah perusahaan yang bergerak di bidang
industri manufaktur barang-barang elektronika. Barang-barang
yang diproduksi meliputi: TV, kulkas, dan AC. Untuk mendorong
para manajer meningkatkan kinerjanya, perusahaan membagi
oraganisasinya menjadi 3 divisi sebagai pusat investasi (investment
center) yaitu divisi: TV, kulkas, dan AC. Saat ini, perusahaan
sedang menghadapi persaingan dengan barang-barang impor yang
harganya lebih murah dengan kualitas yang sangat memadai.
Dengan persaingan tersebut, dalam beberapa tahun terakhir ini
perusahaan tidak dapat mencapai target laba sesuai dengan
BEP dalam unit: Fixed cost /(Price - Unit Variable cost) atau Fixed
Cost /Contribution margin.
Mulding Mower:
Fixed Cost = Rp. 30.000
Price = Rp. 400
Unit Variable cost = Rp. 325
Contribution margin = Rp. 75
BEP dalam unit = Rp. 30.000/ Rp. 75 = 400 unit
Riding Mower:
Fixed cost = Rp. 40.000
Price = Rp. 800
Variable cost = Rp. 600
Contribution margin = Rp. 200
BEP dalam unit = 40.000/200 = 200 unit
183
anggarannya. Salah satu indikasi itu dapat ditunjukkan dalam data
tahun 20X8 berikut ini.
Kondisi ini tergambar dalam data selama tahun 20x8 berikut ini.
(Dalam ribuan rupiah)
Divisi TV Divisi Kulkas Divisi AC
Sales (S) 500.000.000 250.000.000 750.000.000.
Production Cost:
Variable cost (VC)
Fixed cost (FC)
260.000.000
30.000.000
107.000.000
30.000.000
520.000.000
45.000.000
Operational cost:
Variable cost
Fixed cost
15.000.000
15.000.000
18.000.000
7.000.000
30.000.000
7.000.000
Unit yang terjual 200 125 500
Current asset (CA) 460.000.000 120.000.000 560.000.000
Fixed Asset (FA) 1.340.000.000 750.000.000 1.750.000.000
Current liabilities (CL) 280.000.000 150.000.000 375.000.000
Utang jangka panjang 300.000.000 150.000.000 400.000.000
Total penjualan di atas merupakan capaian 80% dari
penjualan yang dianggarkan.
Berdasarkan soal di atas, anda diminta untuk menghitung:
1. Current ratio masing-masing divisi. Divisi mana yang paling
likuid?
2. a). BEP in unit, dan b). BEP in sales rupiah masing-masing
divisi? Kalau tahun 20 x 9 biaya variabel dinaikkan 5% dari
tahun 2008, berapa BEP tahun 20x9 untuk masing-masing
divisi?
3. Apabila harga pasar berada di bawah BEP dari ketiga divisi
tersebut, keputusan apa yang anda lakukan? Jelaskan alasan
saudara!
184
4. Laba rugi tahun 20X8 untuk masing-masing divisi. Dilihat
dari profit marginnya, divisi mana yang paling baik?
Jelaskan!
5. ROI masing-masing divisi. Divisi mana yang ROInya paling
baik? Jelaskan!
6. Berapa profit margin masing-masing divisi tersebut?
7. Kalau biaya bunga (cost of capital) 8,5% pertahun, apa saran
anda kepada manajemen masing-masing divisi jika
perusahaan ingin menggunakan modal asing. Gunakan
profit margin sebagai dasar analisis anda.
Jawaban:
Divisi TV Kulkas AC
1. CR 460:280 X 100% =
164,29%
120:50 X 100% = 240% 560: 375 X100%
=149,33%
2. a. BEP:
Penjualan
per-unit
Rp. 2.500.000 Rp. 2.000.000 Rp. 1.500.000
BV/unit Rp. 1.375.000 Rp. 1.000.000 Rp. 1.100.000
BT Rp. 45.000.000 Rp. 37.000.000 Rp. 52.000.000
Jadi BEP
Dalam unit
45.000:
(2.500.000-
1.375.000) = 40
unit
37.000.000 : 2.000.000
– 1.000.000) = 37 unit
52.000.000 :
(1.500.000-1.100.000)
= 130 unit
BEP dalam
rupiah:
0 = S- (1 –
VCR) – FC
BEP Sales=
FC/CM
0= Sales (1-
VCR) – FC
VCR = 275:500=
0,55
Op.Income = S-
VC-FC
0 = S -(VCR X S)
– FC
Sales =
500...100%
VC. =
275.....55%
VCR = 125: 250 = 0,50
250 (1-0,50) –
37.000.000=
S = 250.....100%
VC = 125.......50%
CM= 125.......50%
CMR = 125/250 x
100%= 50%
0 = S (1-0,50) –
S = 750….100%
VC = 550…73,33%
CM = 200…26,67
CMR = 550/750
X100% = 73,33%
0 = S (1-0,7333)-
52.000.000
0 = Sales (0, 2667) –
52.000.000
Sales =
185
Divisi TV Kulkas AC
BT : S/VC=
45.000.000 :
(275/500) =
atau
0 = S (1-VCR)
–FC
CM =
225.....45%
CMR = 275/500
X100% = 55%
0= S(1-0,55) -
45.000.000
Sales (0,45) =
45.000.000
Sales =
45.000.000/0,45
BEP Sales Rp. =
100.000.000
37.000.000
0 = Sales (0,50) =
37.000.000
Sales =
37.000.000/0,50
BEP Sales =
Rp. 74.000.000,-
194.975.628,05
BEP sales Rp.
194.975.628,05
2.b.
BV naik 5%
5% X Rp.
275.000.000,- =
Rp. 13.750.000,-
Total VC = Rp.
275.000.000 +
13.750.000 =
288.750.000,-
S =
500.000….100%
BV =
288.750..57,75%
CM=22,43%
0 = S (1-0,5775) –
45.000.000
0 = S (0,4225) –
45.000.000
Sales =
45.000.000/0,4225
BEP sales =
106.508.875,74
5% X 125.000.000=
6.250.000,-
TBV = 125.000.000 +
6.250.000 =
131.250.000.
S =250.000.000…100%
BV=131.250.000..52,5%
CM=47,5%
0 = S (1- 0,525) –
37.000.000
0 = S (0,475) –
37.000.000
Sales
=37.000.000/0,475
BEP sales = Rp.
77.894.736,84
5% X 550.000.000 =
27.500.000
TBV = 550.000.000 +
27.500.000 =
577.500.000,-
S = 750.000…100%
BV=577.500…77%
0 = S (1-0,77) –
52.000.000
0 = S (0,23) –
52.000.000
Sales =
52.000.000/0,23
BEP sales =
226.086.956,52
3. Apabila
harga pasar
berada di
Barang tetap
dijual dengan
harga pasar
Barang tetap dijual
dengan harga pasar
tersebut.
Barang tetap dijual
dengan harga pasar
tersebut.
186
Divisi TV Kulkas AC
bawah BEP tersebut.
4. Laba/rugi
masing2
divisi.
Dilihat dari
profit margin
nya, yang
paling baik
adalah divisi
TV.
Sales:
500.000.000
BV :
275.000.000
CM :
225.000.000
FC :
45.000.000
Profit
85.000.000
Sales Rp 250.000.000
BV Rp 125.000.000
CM Rp.125.000.000
FC Rp. 37.000.000
Profit Rp. 88.000.000
Sales
Rp.750.000.000
BV
Rp.550.000.000
CM
Rp.200.000.000
FC Rp.
52.000.000
Profit Rp.
148.000.000
5. ROI
ROI yang
paling tinggi
adalah divisi
kulkas.
85/1.800 X 100%
= 4,72%
88/870 x 100% =
10,11%
148/2.310 X 100% =
6,41%
6. Profit
margin ratio
Profit margin
(PM):
85/500 X 100% =
17%.
Profit margin=
88/250 X 100% = 35,2%
Profit margin=
148/750 X 100% =
19,73%
7.Kalau biaya
modal 8,5% ,
bolehkah
meng
gunakan
modal asing?
Boleh, karena
PMnya lebih
besar
Boleh, karena
PMnya lebih besar
Boleh, karena PM
nya lebih besar
Pertanyaan-pertanyaan:
1. Jelaskan apa dimaksud dengan pusat-pertanggung-jawaban.
2. Sebutkan dan jelaskan 4 pusat pertanggung-jawaban.
3. Bagaimana menilai kinerja masing-masing manajer pusat
pertanggung-jawaban?
187
BAB 13 PELAPORAN SEGMENTASI DAN EVALUASI KINERJA
Variable Costing:
Variable costing adalah sistem pembebanan biaya yang hanya
menggunakan biaya variabel saja sebagai komponen biaya
produksi, sedangkan biaya tetap tidak dibebankan kedalam harga
pokok produksi. Penggunaan variable costing dimaksudkan untuk
memenuhi harga pasar yang lebih rendah dibanding dengan
kalkulasi harga yang dilakukan perusahaan. Atau bisa juga
digunakan untuk memenangkan persaingan dengan produk
pesaing. Namun demikian, Variable costing tidak bisa digunakan
dalam jangka panjang, karena biaya tetap yang tidak dibebankan ke
dalam harga produk akan menjadi beban perusahaan.
Tujuan Variable costing
Tujuan utama variable costing ialah untuk meningkatkan
pendapatan perusahaan.
Tujuan Pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat
memahami dan mengimlementasikan konsep-konsep pelaporan
segmentasi dan evaluasi kinerja.
1. Variable costing.
2. Absortion costing
188
Varible Costing menekankan perbedaan antara biaya tetap
dan biaya variabel manufaktur. Variable Costing membebankan
biaya variabel manufaktur pada produk, yang meliputi: biaya
bahan baku, biaya tenaga kerja, dan BOP variabel dengan
penjualan. Variable costing dapat juga digunakan untuk
memenangkan persaingan. Namun, tidak boleh dilakukan dalam
waktu yang terlalu lama, tetapi hanya dalam jangka pendek.
Karena biaya tetap yang tidak dibebankan pada produk atau pada
harga jual, akan menjadi kerugian selama itu.
Absorption Costing:
Absortion costing adalah sistem pembebanan biaya yang
membebankan seluruh biaya manufaktur pada produk, baik biaya
variabel maupun biaya tetap. Biaya variabel dapat dijumpai pada
biaya bahan baku, tenaga kerja, BOP, biaya administrasi, biaya
penjualan, dan sejenisnya. Sedangkan biaya tetap dapat dijumpai
pada BOP, administrasi, biaya penjualan, dan sejenisnya.
o
Implementasi Konsep
Kedua metode di atas dapat diberikan contoh sebagai berikut:
(dalam Rp. 000)
Keterangan Variable
Costing
Absorption Costing (Full
Costing)
Biaya bahan baku
langsung
50 50
Tenaga kerja langsung 100 100
BOP variabel 50 50
BOP tetap - 25
Total biaya per unit
produk
200 225
189
Menurut metode variable costing, biaya variabel sebanyak
Rp. 1.875,- atau 62,5%. dan contribution marginnya sebesar 37,5%.
Biaya variabel merupakan salah satu jenis biaya yang harus
dipertahankan sesuai dengan standar yang telah ditentukan.
Artinya, biaya variabel tidak boleh dikurangi atau ditambah agar
tidak menyimpang dari standar. Untuk mengurangi biaya variabel,
maka yang dikurangi terlebih dahulu adalah jumlah unitnya,
misalnya mengurangi beratnya bahan baku, mengurangi panjang
papan yang digunakan sebagai bahan baku, dan sebagainya.
Dengan berkurangnya bahan baku, maka biaya dan kualitas
produknya akan berkurang. Penurunan kualitas dapat berdampak
pada penurunan penjualan produk. Oleh sebab itu, standar yang
telah ditetapkan seharusnya dipertahankan.
Perincian laba rugi
Variable
Costing
Absorption
Costing
Penjualan
Dikurangi:
Biaya variabel Beban pokok penjualan
Biaya variabel penjualan dan
administrasi
Contribution Margin
Dikurangi:
Beban tetap:
o BOP tetap
o Biaya penjualan dan administrasi
Dikurangi:
Beban pokok penjualan
Gross margin
Penjualan dan administrasi
Laba bersih
Rp. 3.000,-
Rp. 1.800,-
Rp. 75,-
Rp. 1.125,-
Rp. 300,-
Rp. 100,-
Rp. 725,-
Rp. 3.000,-
Rp. 2.100,-
Rp. 900,-
Rp. 175,-
Rp. 725,-
190
Untuk memperoleh laba, sebaiknya mengalokasikan biaya
tetap secara tepat dan efisien. Biaya tetap merupakan biaya yang
tidak berhubungan langsung dengan produk, sehingga jika
dikurangi tidak akan berdampak siginifikan terhadap produk.
Misalnya, biaya gaji anggota direksi, para manajer, biaya
penerangan dan pendingin kantor, dan sebagainya.
Penyimpangan Fungsi
Perlu diingat bahwa, sebelum mengurangi biaya tetap atau
biaya yang tidak berhubungan langsung dengan produk, perlu
dilakukan analisis secara mendalam. Misalnya, biaya-biaya
kebijakan, antara lain biaya: promosi, pemeliharaan, penelitian dan
pengembangan, pengembangan sumber daya manusia, dan
sebagainya. Manajer sering mengelola biaya-biaya tersebut dengan
tidak semestinya atau melakukan penyimpangan fungsi
(dysfunctional behavior). Ada manajer yang tidak menyadari bahwa,
biaya-biaya tersebut berhubungan dengan kepentingan perusahaan
di masa mendatang yang kalau tidak dilakukan akan mengganggu
kegiatan operasional di masa yang datang. Misalnya, jika manajer
mengurangi atau meniadakan promosi, maka cepat atau lambat,
produk perusahaan tidak akan diketahui atau dilupakan oleh
pelanggan dan calon pelanggan. Manajer tidak melakukan
penelitian, sehingga manajer tidak tahu bagaimana selera
konsumen terhadap produknya. Manajer tidak melakukan
emeliharaan mesin secara rutin, sehingga menimbulkan kerusakan
mesin yang fatal dan proses produksi menjadi terhambat. Manajer
tidak mengembangkan pendidikan pegawainya, sehingga kualitas
produknya tidak bisa bersaing dengan produk milik pesaing.
191
BAB 14 PENYUSUNAN ANGGARAN
Pengambilan keputusan merupakan salah satu hal penting
dalam bisnis. Sebelum keputusan dilakukan, yang perlu
dipersiapkan terlebih dahulu adalah informasi. Karena informasi
itulah dasar pertimbangan pengambilan keputusan. Informasi
dapat berasal dari berbagai sumber antara lain: infomasi yang
berhubungan dengan faktor internal dan eksternal. Faktor internal
yang penting bagi pengambilan keputusan antara lain ialah:
kondisi keuangan, sumber daya manusia, penjualan, kualitas
produk, kapasitas mesin, dan teknologi. Di sisi lain, informasi
eksternal yangdibutuhkan dalam pengambailan keputusan antara
lain ialah: situasi politik dan keamanan, penegakkan hukum,
keadaan makro ekonomi, sosial budaya, dan perkembangan
teknologi. Indikator makro ekonomi yang biasanya menjadi
perhatian pengambil keputusan ialah inflasi, nilai tukar, dan suku
bunga bank (bagi yang tidak menganut ekonomi syari’ah).
Tujuan pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat
memahami dan mengimplementasikan konsep-konsep
penyusunan anggaran:
1. Pendekatan dalam penyusunan anggaran.
2. Anggaran operasi.
192
Anggaran adalah sumber alokasi rencana yang membantu
manajer melakukan koordinasi operasi dan fasilitas manajerial
pengendalian kinerja.
Dua hal penting yang terdapat dalam anggaran ialah aktivitas
dan nilai moneter.
Aktivitas apa yang akan dilaksanakan dan berapa jumlah
moneternya, semua ditetapkan atas dasar kebijakan.Anggaran
disusun dalam periode 1 tahun.
Anggaran merupakan irisan atau bagian program, karena
anggaran disusun berdasarkan program.
Pendekatan Dalam Penyusunan Anggaran
Pendekatan Top down
Penentuan kebijakan dan penyusunan anggaran dilakukan
oleh manajemen puncak. Para manajer ke bawah hanya berfungsi
melaksanakan anggaran itu.
Dipandang dari sudut alokasi dana, pendekatan top down
dapat menciptakan rasa keadilan, karena alokasi sumber daya ke
seluruh departemen ditetapkan atas kebijakan kantor pusat.
Misalnya pembagian fasilitas, kenaikan gaji, biaya operasional dan
sebagainya.
Kelemahannya ialah pelaksana anggaran tidak termotivasi
sebagaimana yang diharapkan, karena mereka tidak terlibat dalam
penyusunan anggaran tersebut.
Pendekatan Bottom up
Penentuan kebijakan dan penyusunan anggaran dilakukan
dari level organisasi yang paling bawah. Atasan penyusun
anggaran hanya mengesahkan, kemudian dikembalikan lagi
193
kepada penyusun anggaran untuk dilaksanakan. Atasan penyusun
anggaran mengendalikan pelaksanaan anggaran dengan
perpedoman pada anggaran yang diusulkan/disahkan. Anggaran
berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian manajemen.
Pendekatan Kombinasi
Kebijakan-kebijakan yang berkaitan dengan penyusunan
anggaran dilakukan secara bersama-sama, antara manajemen
puncak, manajemen menengah, dan manajemen bawah. Setelah
kebijakan disepakati bersama, kemudian anggaran disusun oleh
sebuah tim atau komisi anggaran.
Atau masing-masing divisi atau bagian menyusun
anggarannya sendiri-sendiri atas dasar kebijakan yang telah
disepakati bersama, dan setelah disusun disahkan oleh top
management.
Jika manajemen puncak menyetujui anggaran tersebut,
anggaran akan dikembalikan untuk dilaksanakan oleh level
dibawahnya.
Sebelum disahkan, anggaran tersebut harus dibahas terlebih
dahulu, agar realisasinya sesuai dengan tujuan yang diharapkan.
Anggaran tersebut bisanya dibahas dalam suatu forum tertentu.
Pendekatan optimisme:
Anggaran yang disusun atas dasar optimis, dapat
memberikan motivasi yang tinggi pada pelaksana untuk mencapai
anggaran itu.
Sebaliknya, anggaran yang disusun atas dasar pesimis kurang
memberikan motivasi atau upaya yang maksimal pada pelaksana,
karena nilai moneter dalam anggaran itu rendah. Untuk
194
memenangkan persaingan, sebaiknya anggaran itu menggunakan
pendekatan bottom up dan disusun secara proaktif dan optimis.
Pembagian Anggaran:
Secara gariis besar anggaran dapat di bagi dua, yaitu:
anggaran operasi dan anggaran keuangan. Dua jenis anggaran ini
biasa disebut master budget.
Anggaran operasi berkaitan dengan aktivitas untuk
memperoleh pendapatan, yang meliputi: anggaran penjualan,
produksi, dan persediaan barang jadi.
Anggaran keuangan meliputi anggaran arus kas dan posisi
keuangan.
Anggaran Operasi
Anggaran operasi terdiri dari anggaran perincian pendapatan
atau laba rugi, yang secara rinci meliputi:
1. Anggaran penjualan
2. Anggaran produksi
3. Anggaran pembelian bahan baku
4. Anggaran biaya tenaga kerja
5. Anggaran biaya overhead
6. Anggaran sediaan barang jadi
7. Anggaran beban pokok penjualan (BPP)
8. Anggaran beban penjualan, administrasi dan umum.
Implementasi Konsep
Anggaran penjualan
Anggaran penjualan adalah proyeksi unit produk yang akan
dijual beserta jumlah rupiahnya yang disahkan oleh komite
anggaran.
195
Anggaran penjualan meliputi anggaran penjualan (revenues)
dan anggaran penjualan lain-lain (gains).
Sebelum menyusun anggaran penjualan, terlebih dahulu
menyusun ramalan penjualan. Anggaran penjualan disusun oleh
bagian pemasaran.
Jumlah unit barang yang akan dijual dilaporkan kepada
bagian operasional/produksi dan anggaran penjualan dalam rupiah
dilaporkan kepada bagian keuangan.
Contoh:
PT. ABC pada tahun 20X1 menganggarkan penjualan pada kuartal:
Pertama: 1.000 unit dengan harga Rp. 20, per-unit.
Kedua: 1.200 unit dengan harga Rp. 20,- per-unit.
Ketiga: 1.500 unit dengan harga Rp. 20,- per-unit.
Keempat: 2.000 unit dengan harga Rp. 20,- per-unit.
Skedul 1
PT. ABC
Anggaran Penjualan
Periode 1 Januari – 31 Desember 20X1
Keterangan
Kuartal (dalam Rp. 000)
Tahun 1 2 3 4
Unit
Harga jual per unit
1.000
X Rp. 20
1200
X Rp. 20
1500
X Rp. 20
2.000
X Rp 20
5.700
X 20
Anggaran penjualan 20.000 24.000 30.000 40.000 114.000
Anggaran produksi
Berdasarkan anggaran penjualan, departemen operasional
atau produksi akan segera menyusun anggaran produksi.
Anggaran produksi menginformasikan tentang jumlah unit yang
akan diproduksi, pemakaian bahan baku, jam kerja, dan BOP yang
196
dibutuhkan. Jika terjadi kekurangan bahan baku, maka bagian
produksi akan segera membicarakan dengan bagian gudang dan
pembelian. Jika terjadi kekurangan tenaga kerja akan segera
dibicarakan dengan bagian sumber daya manusia. Dalam
penyusunan anggaran produksi, perlu mengetahui:
1. Jumlah unit penjualan yang dianggarkan
2. Jumlah unit barang pada awal periode
3. Jumlah unit barang yang diharapkan pada akhir periode.
Berdasarkan informasi di atas, maka unit yang diproduksi
dapat dihitung dengan cara berikut:
Skedul 2
PT. ABC
Anggaran Produksi
Untuk Tahun Yang berakhir 31 Desember 20X1
Keterangan
Kuartal
Tahun 1 2 3 4
Penjualan (skedul 1)
Sediaan akhir yang diharapkan
Unit produk yang dibutuhkan
Dikurangi: Sediaan awal
Unit yang akan diproduksi
1.000
240
1.240
(180)
1.060
1200
300
1.500
(240)
1.260
1500
400
1.900
(300)
1.600
2.000
200
2.200
(400)
1.800
5.700
200
5.900
(180)
5.720
Unit yang akan diproduksi:
unit penjualan yang dianggarkan + unit yang diharapkan
diakhir periode – unit yang tersedia di awal periode.
197
Anggaran Pembelian Bahan Baku
Tujuan anggaran pembelian bahan bakau ialah agar tidak
terjadi kelebihan bahan baku yang melimpah, atau kekurangan
yang berkelanjutan. Kelebihan bahan baku akan menimbulkan
investasi dana yang berlebihan pula. Kelebihan investasi
menimbulkan biaya bunga atau kelambatan perputaran dana.
Sebelum melakukan pembelian bahan baku, harus dihitung
dengan benar berapa jumlah bahan baku yang seharusnya dibeli
dengan mengetahui:
1. Kebutuhan bahan baku untuk kegiatan produksi.
2. Kebutuhan bahan baku untuk sediaan minimum.
3. Kebutuhan baku untuk sediaan akhir.
4. Sediaan titik aman untuk pemesanan kembali.
Sebagain besar informasi di atas dapat diperoleh melalui
bagian produksi. Anggaran pembelian bahan baku dapat dihitung
dengan rumus sebagai berikut:
EOQ dan JIT
Untuk memperoleh jumlah pembelian yang ekonomis,
perusahaan dapat menggunakan Economic Order Quantity (EOQ)
atau Just in time (JIT).
Anggaran Pembelian:
Kebutuhan bahan baku untuk produksi – Sediaan awal bahan
baku + Sediaan bahan baku yang diharapkan diakhir periode
198
EOQ adalah metode pembelian yang jumlahnya paling
ekonomis, karena tercipta keseimbangan antara kuantitas
yang diorder dengan biaya pesanan.
Jika pembelian dilakukan dalam jumlah besar, maka
resikonya ialah kerusakan, kehilangan, biaya penyimpanan,
biaya pemeliharaan, dan cost of capital. Kebaikan pembelian
dalam jumlah besar ialah terjaminnya proses produksi,
permintaan pelanggan akan terlayani sesuai jadual, dan biaya
pengangkutan dapat dihemat
Sebaliknya, pembelian dalam jumlah kecil akan
meningkatkan biaya pengiriman dan kemungkinan besar
terjadinya kemacetan proses produksi dan permintaan
pelanggan akan sukar dipenuhi.
JIT adalah metode pengadaan yang dilakukan hanya pada
saat dan jumlah yang dibutuhkan. JIT tidak mengenal sediaan
yang berlebihan, bahkan menghendaki sediaan nol (zero
inventory) sehingga resiko kerusakan, kehilangan, biaya
penyimpanan dapat dihindari.
199
Skedul 3:
PT. ABC
Anggaran Pembelian Bahan Baku
Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X1
Keterangan
Kuartal (Rp. 000)
Tahun 1 2 3 4
Unit yang akan diproduksi
(Skedul 2)
Kebutuhan BB. per unit
Kebutuhan BB
Sediaan yang diharapkan
akhir tahun
Total kebutuhan
Dikurangi: Sediaan awal
BB yang akan dibeli
Harga beli per unit sediaan
Total anggaran pembelian
BB (Rp)
1.060 1.060
X 1
1.060
126
1.186
(58)
1.128
X Rp.3
3.384
Rp. 3.384
1.260
X 1
1.260
160
1.420
(126)
1.294
Rp. 3
3.882
1.600
X 1
1.600
180
1.780
(160)
1.620
Rp. 3
4.860
1.800
X 1
1.800
106
1.906
(180)
1.726
Rp. 3
.5.178
5.720
X 1
5.720
106
5.826
(58)
5.768
Rp. 3
17.304
Anggaran Biaya Tenaga Kerja
Untuk menyusun anggaran tenaga kerja perlu mengetahui:
(1)Total jam kerja yang dibutuhkan, dan (2) Biaya perjam kerja.
Anggaran tenaga kerja = Total jam kerja dikalikan dengan biaya
perjam.
200
Skedul 4:
PT. ABC
ANGGARAN BIAYA TENAGA KERJA
Untuk tahun yang berakhir - 31 Desember 20X1
Keterangan
Kuartal (dalam Rp. 000)
Tahun 1 2 3 4
Unit yg akan diproduksi
Jam kerja per unit
Kebutuhan jam kerja
Rata-rata upah per jam
Total Biaya Tenaga kerja
langsung
1.060
X 2
2.120
X 2,5
5.300
1260
X 2
2.520
X 2,5
6.300
1600
X 2
3.200
X 2,5
8.000
1.800
X 2
3.600
X 2,5
9.000
5.720
X 2
11.440
X 2,5
28.600
Anggaran Biaya Overhead
Anggaran biaya overhead menunjukkan semua komponen
biaya tidak langsung.
Biaya overhead disebut juga sebagai biaya produksi yang
tidak termasuk dalam biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja
langsung.
Biaya overhead terdiri dari banyak komponen, antara lain
biaya: pemeliharaan mesin pabrik, pemelihraan gedung pabrik,
penyusutan mesin pabrik, penyusutan gedung pabrik, asuransi
gedung pabrik, gaji karyawan bagian pemeliharaan, gaji karyawan
laboratorium, listrik, dan air.
Karena memiliki banyak komponen, sehingga penghitungan
tarif biaya overhead lebih sukar dibanding penghitungan biaya
bahan baku dan tenaga kerja langsung.
Pengalaman masa lalu dapat digunakan untuk menghitung
berapa jumlah anggaran biaya overhead.
201
Biaya overhead terdiri dari banyak komponen dan masing-
masing memiliki karakter yang berbeda-beda. Biaya overhead yang
bersifat biaya overhead meliputi biaya tetap dan biaya variabel.
Biaya tetap tidak berubah sekalipun aktivitas berubah,
sedangkan biaya overhead yang variabel selalu berubah-ubah
sesuai dengan perubahan aktivitas.
Skedul 5:
PT. ABC
ANGGARAN BIAYA OVERHEAD PABRIK
Untuk tahun yang berakhir - 31 Desember 20X1
Keterangan
Kuartal (dalam Rp. 000)
Tahun 1 2 3 4
Anggaran tenaga
kerja
Tarif BOP Variabel
Anggaran BOP.
Variab
Anggaran BOP
Tetap
Total BOP
2.120
X 1,5
3.180
2.145
10.180
2.520
X Rp. 1,5
3.780
2.145
10.780
3.200
X Rp. 1,5
4.800
2.145
11.800
3.600
X Rp. 1,5
5.400
2.145
12.400
11.440
X Rp. 1,5
17.160
Rp. 8.580
25.740
Anggaran Sediaan Barang Jadi Akhir
Anggaran sediaan barang jadi akhir dibutuhkan untuk
menyusun neraca dan anggaran beban pokok penjualan.
Untuk menyusun anggaran sediaan barang jadi perlu
mengetahui: biaya per unit produk yang meliputi: bahan baku,
tenaga kerja, dan overhead variabel dan tetap. Setelah diketahui
total biaya per unit, kemudian dikalikan dengan total unit produk
yang akan diproduksi.
202
Tabel: 6
PT. ABC
Anggaran Sediaan Barang Jadi Akhir
Yang Berakhir pada 31 Desember 20X1
Perhitungan Biaya Unit Produk:
Biaya Bahan Baku (tabel 3) Rp 3
Biaya Tenaga Kerja Langsung (tabel 4 = (2 x Rp. 2,5) Rp. 5
Biaya Overhead Produksi:
Biaya Variabel: 2 x Rp. 1,5 Rp. 3
Biaya Tetap: Rp 2,4 (*
Total biaya per unit produksi Rp. 13,4
*) Anggaran BOP Biaya tetap (tabel 5): 8.580
Anggaran Jam kerja langsung (tabel 4) 11.440
= 2,4 (*
Sediaan akhir barang jadi: 200 unit X Rp. 13,4 = Rp. 2.680,-
Anggaran Beban Pokok Penjualan (BPP)
Untuk menyusun anggaran beban pokok penjualan,
sebelumnya harus mengetahui: sediaan awal barang jadi. Setelah
itu harus mengetahui berapa anggaran: pembelian bahan baku,
tenaga kerja, overhead, dan sediaan barang jadi pada akhir periode.
203
Skedul 7:
PT. ABC
Anggaran Beban Pokok Penjualan
Untuk Tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X1
Biaya Pemakaian Bahan Baku (BB): 5.720 X Rp. 3,- Rp. 17.160,-
Biaya Tenaga kerja langsung (skedul 4): Rp. 28.600,-
BOP (skedul 5) Rp. 25.740,-
Anggaran Biaya Manufaktur Rp. 71.500,-
Sediaan awal barang jadi (asumsi) Rp. 3.000
Sediaan barang jadi untuk dijual Rp. 74.500,-
Dikurngi: Sediaan akhir barang jadi (skedul 6) (Rp. 2.680,-)
Anggaran Beban Pokok Penjualan (BPP) Rp. 71.820,-
===========
Anggaran Beban Penjualan, Administrasi dan Umum
Beban administarsi dan penjualan adalah beban yang berada
di luar biaya manufaktur.
Anggaran beban administrasi dan penjualan dibedakan
antara beban tetap dan beban variabel.
Kedua beban ini termasuk beban kebijakan, karena
jumlahnya ditetapkan atas dasar kebijakan, bukan atas dasar
aktivitas manufaktur.
204
Skedul 8:
PT. ABC
Anggaran Beban Penjualan dan Administrasi
Untuk tahun yang berakhir - 31 Desember 20X1
Keterangan
Kuartal (dalam Rp. 000)
Tahun 1 2 3 4
Anggaran penjualan
dalam unit
BV. penjualan dan adm.
per unit
Total biaya BV
BT. Penjualan dan Adm:
-Gaji
-Iklan
-Penyusutan
-ATK
-Asuransi
Total biaya tetap
1.000
Rp. 3
3.000
150
50
100
25
0
325
3.325
1.200
Rp 3
3.600
150
50
100
25
0
325
3.925
1.500
Rp. 3
4.500
150
50
100
25
200
525
5.025
2.000
Rp. 3
6.000
150
50
100
25
0
325
6.325
5.700
Rp. 3
17.100
600
200
400
100
200
1.500
18.600
Anggaran Perincian Laba Rugi
Setelah selesai menyusun anggaran: penjualan, beban pokok
penjualan, beban penjualan, beban administrasi dan umum, maka
anggaran yang akan disusun berikutnya ialah anggaran perincian
laba rugi. Hasil pengurangan antara anggaran penjualan dan beban
pokok penjualan (BPP) disebut laba kotor (gross margin). Laba kotor
dikurangi dengan beban penjualan, beban administrasi, dan
penjualan disebut laba usaha. Laba usaha masih dikurangi dengan
bunga dan pajak untuk mengetahui laba atau rugi bersih.
Skedul 9:
205
PT. ABC
Anggaran Laba Rugi
Untuk tahun Yang Berakhir 31 Desember 20X1
Penjualan (Skedul1 ) Rp.114.000,-
Beban Pokok Penjualan (skedul 7) (Rp. 71.820,-)
Laba Kotor Rp. 42.180,-
Beban Penjualan dan Administrasi Umum (skedul 8)(Rp.18.600,-)
Laba operasi Rp. 23.580,-
Dikurangi: Pajak Rp. 8.253,-
Laba bersih Rp. 15.327,-
========
Penyusunan Anggaran Keuangan
Anggaran keuangan teridiri dari:
1. Anggaran kas
2. Anggaran Neraca
3. Anggaran Pengeluaran modal
Anggaran Kas
Sebuah perusahaan bisa saja berhasil menjual produk dan
mengalokasikan beban operasionalnya secara tepat. Namun,
bukanlah jaminan perusahaan tersebut berhasil pula mengelola
kasnya secara terus-menerus. Salah satu alat untuk mengelola kas
ialah menyusun anggaran kas. Tujuannya ialah untuk menjaga
tingkat likuiditas kas, sehingga mampu membiayai kegiatan
operasional perusahaan tanpa hambatan berarti.
Dengan anggaran kas, manajer keuangan dapat mengetahui
kapan perusahaan mengalami surplus atau defisit kas. Atas dasar
itu, manajemen dapat mengambil kebijakan atau strategi penting
untuk mengelola surplus atau defisit kas tersebut. Tersedianya kas
206
yang berlebihan, akan menimbulkan iddle cash. Iddle cash akan
meningkatkan cost of capital, sehingga beban perusahaan akan
meningkat pula. Sebaliknya, jika terjadi defisit kas akan
menimbulkan terhambatnya pembiayaan operasional, sehingga
perusahaan sulit bersaing dengan perusahaan lain. Oleh sebab itu,
mengelola kas yang ideal ialah tidak terjadi surplus yang
berlebihan atau defisit kas.
Skeduling
Skeduling merupakan penjabaran rinci tentang pelaksanaan
anggaran, karena waktu, kegiatan dan satuan yang akan dicapai
tercantum jelas dalam skeduling itu. Waktu sering menjadi kunci
keberhasilan suatu strategi. Skeduling mempertimbangkan alokasi
waktu, kendala sumber dan urutan kegiatan yang saling
tergantung satu sama lain yang ikut menentukan implementasi
suatu strategi. Skeduling menawarkan suatu mekanisme rencana,
monitor, dan mengendalikan aktivitas yang tergantung pada
aktivitas lain. (Contoh skeduling tersebut dapat dilihat pada
anggaran penjualan).
Faktor-faktor Kunci Keberhasilan
Cara lain yang bermanfaat untuk pengendalian operasional
yang efektif adalah berfokus pada faktor-faktor kunci keberhasilan.
Setiap faktor kunci keberhasilan harus dapat mengukur indikator
kinerja. Misalnya, kualitas produk, pelayanan pelanggan, moral
pegawai, dan persaingan. Faktor-faktor kunci keberhasilan
mengkomunikasikan elemen-elemen kritis yang menuntut manajer
operasional bertanggung-jawab. Anggaran, skeduling, dan
207
monitoring faktor-faktor kunci keberhasilan adalah penting bagi
pengendalian implementasi strategi pada tingkat operasional.
Pemantauan Kinerja dan Penilaian Penyimpangan
Sistem pengendalian operasional membutuhkan standar
kinerja. Pengendalian adalah proses memperoleh informasi yang
tepat waktu terhadap penyimpangan standar, menetapkan kasus
terjadinya penyimpangan, dan melakukan tindakan perbaikan.
Melakukan pemantauan kinerja dan penilaian penyimpangan,
berbeda antara perusahaan yang satu dengan yang lain. Hal ini
tergantung pada tujuan dan apa yang harus dinilai dan kebijakan
manajemen. Kalau manajer ingin menilai keberhasilan strategi
perusahaan dalam jangka waktu 5 tahun, maka cara memantaunya
dapat dilakukan setiap periode tertentu. Misalnya setiap: 1 bulan, 3
bulan, 6 bulan, atau setiap tahun. Semakin pendek periode
pemantauan, semakin baik, karena jika ada penyimpangan akan
segera diketahui dan saat itu pula dapat diambil tindakan koreksi.
Namun, perlu diingat bahwa semakin tinggi frekuensi pemantauan
semakin besar pula biaya yang dikeluarkan. Sama halnya dengan
penilaian penyimpangan, semakin tinggi frekuensi penilaian,
semakin besar pula biaya yang harus dikeluarkan.
Mengatasi kondisi demikian, manajemen perlu menggunakan
cost and benefits analysis. Manajemen perlu mengetahui berapa
kerugian yang ditimbulkan oleh sebuah penyimpangan dan berapa
biaya yang harus dikeluarkan untuk melakukan pemantauan. Jika
jumlah kerugian atas penyimpangan itu lebih besar dari pada biaya
pemantauan, maka berarti kegiatan pemantauan atas kemungkinan
penyimpangan terjadi harus dilakukan secara berkelanjutan.
Sebaliknya, jika biaya pemantauan lebih besar dari pada kerugian
208
atas penyimpangan itu, sebaiknya pemantauan dilakukan secara
berkala atau dalam frekuensi sedang dengan biaya yang lebih
rendah.
Perhatian manajemen ialah membandingkan kemajuan yang
dicapai selama ini dengan kemajuan yang diharapkan.
Penyimpangan yang terjadi saat ini perlu mendapat perhatian
khusus, karena penyimpangan itu memberikan dasar untuk
menguji tindakan yang diusulkan dan keputusan terakhir terhadap
perubahan-perubahan atau penyesuaian dalam kegiatan operasi
perusahaan.
Sebagai ilustrasi, berikut ini dikemukakan hasil pemantauan
dan penilaian penyimpangan kinerja selama tahun 20X1
PT. ABC pada tahun 20X1 membuat ramalan kinerja, yang
meliputi: penjualan, beban pokok penjualan, dan beban
operasional, sehingga diketahui laba kotor dan laba usaha yang
dianggarkan tahun berjalan 20X1. Berdasar anggaran tersebut
selama tahun 20X1 dilaksanakan aktivitas yang telah direncanakan,
proses produksi, transaksi penjualan, pembelian, pemasaran,
administrasi, dan sebagainya. Sebagai hasilnya, dapat dilihat dalam
perbandingan dibawah ini:
Tabel:
Perbandingan Ramalan dan Realisasi Kinerja
PT. ABC tahun 20X1:
Faktor-faktor
kunci
keberhasilan
Ramalan
kinerja
tahun
20X1
Kinerja
Tahun
berjalan
20X1
Penyim
Pangan
th berjalan
(20X1)
Analisis
penyimpangan
1 2 3 4 5
Penjualan 1.200.000 1.100.000 100.000 Penjualan: Diramalkan:
120 unit @ Rp. 10.000,-
-Realisasi: 110 unit @
209
Faktor-faktor
kunci
keberhasilan
Ramalan
kinerja
tahun
20X1
Kinerja
Tahun
berjalan
20X1
Penyim
Pangan
th berjalan
(20X1)
Analisis
penyimpangan
Rp. 10.000,-
-Penyimpangan 10 unit
@ Rp. 10.000,- = Rp.
100.000,-
Beban pokok
penjualan
(BPP)
800.000
750.000
50.000
-Direncanakan: 800 unit
bahan baku
@ Rp. 1.000,- Realisasi:
750 unit bahan baku @
Rp. 1.000,-
Penyimpangan 50 unit
bahan baku @ Rp.
1.000,- = Rp. 50.000,-
Laba kotor 400.000 350.000 50.000 Lihat keterangan di
atas.
Beban
operasional:
-Pemasaran
Administrasi
dan umum
200.000
100.000
175.000
85.000
25.000
15.000
-Rencana pasang iklan
di TV tidak direalisir
sebesar Rp. 25.000,-
-Rencana kenaikan
UMK terlalu tinggi Rp.
15.000,-
Laba usaha 100.000 90.000 10.000
Keterangan:
1. Standar yang digunakan dalam pemantauan ini adalah
ramalan kinerja (kolom 2).
2. Hasil pelaksanaan aktivitas adalah kinerja yang dicapai tahun
20X1 (kolom 3).
3. Penyimpangan standard atau masalah tercantum dalam
kolom
4. Penyimpangan ramalan penjualan sebesar Rp. 100.000,-
merupakan masalah (kerugian) karena terjadi penurunan
penjualan. Penurunan penjualan Rp. 100.000,- diikuti dengan
210
penurunan: (1) BPP sebesar Rp. 50.000,- (Rp. 800.000,-
dikurangi Rp. 750.000,-); dan (2) penurunan beban pemasaran
sebesar Rp. 25.000,- dan beban gaji sebesar Rp. 15.000,-
211
BAB 15 PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
PENGAMBILAN KEPUTUSAN TAKTIS
Pengambilan keputusan merupakan salah satu elemen dalam
proses manajemen, selain perencanaan dan pengendalian. Dalam
proses tersebut, pengambilan keputusan seharusnya dilakukan
sebelum perencanaan dan pengendalian. Karena pengambilan
keputusan dilakukan untuk memilih salah satu diantara beberapa
alternatif yang dihadapi. Setelah itu, kemudian disusul dengan
perencanaan dan pengendalian. Tactical decision making consists of
choosing among alternatives with an immediate or limited end in view
(Hansen and Mowen, 2003: 702). Penerimaan tentang pesanan khusus
untuk mengurangi harga jual normal guna menggunakan kapasitas
nganggur dan meningkatkan laba tahun berjalan. Jadi,
pengambilan keputusan taktis cenderung bersifat jangka pendek.
Efek atas keputusan seperti ini tentu akan memiliki konsekuensi
jangka panjang. Memang, suatu perusahaan kadang dilematis
Tujuan pembelajaran:
Setelah mempelajari bab ini, anda diharapkan dapat memahami
dan mengimplementasikan:
1. Pengambilan keputusan taktis
2. Definisi Relevant costs.
3. Sebutkan dan jelaskan 4 bentuk pengambilan keputusan
taktis.
212
menghadapi permintaan seperti ini, misalnya ada permintaan
terhadap produk tertentu dengan syarat-syarat harga lebih murah,
kualitasnya baik, sementara perusahaan masih beroperasi dalam
kapasitas kecil. Namun, jika perusahaan sedang beroperasi dengan
kapasitas penuh (full capacity), maka permintaan seperti ini
seharusnya ditolak, kecuali ada pertimbangan lain yang
menguntungkan dalam jangka panjang. Produk yang dipesan
secara khusus ini harganya bisa lebih rendah atau lebih tinggi dari
harga normal.
Model Pengambilan Keputusan Taktis
Ada 6 model yang dapat digunakan dalam pengambilan
keputusan Hansen and Mowen (2003:703).
1. Mengakui dan mendefinisikan permasalahan.
2. Mengidentifikasi alternatif sebagai kemungkinan pemecahan
masalah, menghilangkan alternatif yang sudah jelas tidak
tidak masuk akal.
3. Mengidentifikasi biaya dan manfaat yang dihubungkan
dengan masing-masing alternatif yang masuk akal.
4. Menjumlahkan biaya relevan dan manfaat untuk masing-
masing alternatif.
5. Faktor-faktor aspek kualitatif.
6. Menyeleksi alternatif yang memiliki manfaat yang paling
besar.
Definisi Relevant costs:
Relevant Costs: adalah biaya masa depan yang berbeda
dengan alternatif yang dipilih. Semua pemgambilan keputusan
213
dihubungkan dengan masa depan, sewajarnya, hanya biaya masa
depan yang relevan dengan keputusan.
Seperti diketahui bahwa biaya TKL digunakan untuk
memproduksi produk, misalnya biaya TKL untuk produk A dan B
adalah Rp. 300.000,- per-tahun, berdasarkan volume produksi
normal. Apakah biaya tersebut menjadi faktor penting dalam
pengambilan keputusan? Apakah biaya tenaga kerja langsung
dimasa mendatang yang membedakan 2 alternatif? Apakah sudah
pasti merupakan biaya masa depan? Untuk memproduksi produk
A dan B di tahun yang lain membutuhkan jasa dari tenaga kerja
langsung dan harus dibayar.
Bentuk pengambilan Keputusan Taktis:
1. Make – or Buy Decision
2. Keep – or Drop Decision
3. Special Order Decision
4. Decision to Sell or Process Further
Keputusan Membuat atau Membeli
Dalam hubungannya dengan penggunaan suku cadang
tertentu, manajer sering menghadapi dilema, apakah lebih efisien
membuat suku cadang sendiri atau membeli saja dari pemasok.
Informasi yang dibutuhkan untuk memutuskan alternatif mana
yang dipilih adalah biaya. Berapa biaya yang dikeluarkan untuk
memproduksi barang tersebut dibandingkan harga barang yang
dibeli dari pemasok. Tentu dengan pertimbangan bahwa kualitas
barang yang dibuat sendiri sama dengan kualitas barang yang
dibeli dari pemasok. Untuk jelasnya dikemukakan contoh berikut
ini:
214
Komponen biaya
Alternatif Biaya diferensial
untuk membuat
Membuat Membeli
Sewa peralatan produksi 24.000 24.000
Bahan baku 10.000 10.000
Tenaga kerja langsung 40.000 40.000
Biaya overhead variabel 16.000 16.000
Harga beli barang 95.000 (95.000)
Biaya penerimaan
barang
17.000 (17.000)
Total biaya relevan 90.000 112.000 (22.000)
Kalau membuat, maka biaya diferensial yang harus
ditanggung sebesar Rp. 22.000,- Artinya, membuat sediri masih
lebih menguntungkan daripada membeli.
Keputusan Meneruskan atau Menghentikan Produk
Manajer sering mempertimbangkan apakah produk yang
dibuat perusahaan saat ini diteruskan atau dihentikan. Kalau
diteruskan atau dihentikan, berapa laba atau ruginya. Untuk
menjawab pertanyaan tersebut tentu tidak mudah tanpa bantuan
informasi yang relevan dan reliabel. Untuk memberikan dasar
pertimbangan yang rasional, manajer perlu mempersiapkan
laporan segmentasi yang berdasarkan metode variable costing.
Dengan menggunakan metode tersebut, maka biaya-biaya dipisah
antara biaya variabel dengan biaya tetap, sehingga dapat diketahui
berapa laba kontribusinya. Selain itu, untuk mengetahui seberapa
besar biaya variabel yang meliputi biaya bahan baku, biaya tenaga
kerja dan sebagai BOP variabel dapat ditutupi oleh harga
penjualan produk.
215
Implementasi Konsep
Sebelum mengambil keputusan menghentikan atau
meneruskan produk yang dibuat oleh PT. Intrida, terlebih dahulu
dipersiapkan estimasi laba rugi menurut metode variable costing
tahun 20x4 sebagai berikut:.
(Dalam ribu rupiah)
Jenis biaya
Jenis produk Total
Accu
(100)
Plate accu
(1.000)
Separator
(1.000)
Penjualan 47.280 3.900 2.400 53.580
Dikurangi:
Biaya variabel
39.400 2.900 1.900 44.200
Contribution margin 7.880 1.000 500 9.380
Dikurangi:Biaya tetap:
-Biaya pemasaran 400 400 400 1.200
-Biaya administrasi 200 200 200 600
-Penyusutan 300 300 300 900
Sub total biaya tetap 900 900 900 2.700
Laba (rugi) segmentasi 6.780 200 (300) 6.680
Biaya tetap umum - - - 1.200
Laba operasional 5.460
Produk Accu:
Biaya standar accu per-unit sejumlah Rp. 399.000,- terdiri dari
biaya variabel Rp. 394.000,-per-unit, dan biaya tetap BOP Rp.
5.000,- per-unit. BOP tetap terdiri dari biaya administrasi sejumlah
Rp. 200.000,- (100 x Rp. 2.000,- dan biaya penyusutan Rp. 300.000,-
(100 x Rp. 3.000,-) Jadi, biaya tetap untuk 100 unit accu adalah Rp.
500.000,- Contribution margin sejumlah Rp. 7.880.000,- (47.280.000,-
dikurangi Rp. 39.400.000,-). Contribution margin ratio sebesar 16,67%
(7.880.000,- dibagi 47.280.000,- x 100%). Laba segmentasi sejumlah
216
Rp. 6.780.000,- tersebut jika dibandingkan dengan penjualan, maka
rasionya = 14,34% (6.780.000,-/47.280.000,- x 100%).
Produk Plate:
Contribution margin ratio produk plate = 25,64% (1.000.000,-
/3.900.000,-x 100%). Disisi lain, jika laba segmentasi dibandingkan
dengan penjualan, maka rasionya sebesar = 5,13% (200.000,-
/3.900.000,- x 100%).
Produk Separator:
Produk separator hanya memperoleh Contribution margin
ratio sebesar = 20,83% (500.000,-/2.400.000,-/100%), sedangkan
laba segmentasi negatif Rp.300.000,-
Berdasarkan informasi di atas dapat diambil kesimpulan
bahwa, produk accu dan plate dapat dipertahankan karena
keduanya masih lebih baik dibandingkan dengan produk
separator. Buktinya, produk accu memperoleh laba segmentasi
Rp.6.780.000,- dan produk plate Rp. 200.000,- Sebaliknya, produk
separator sebaiknya dihentikan karena tidak memperoleh laba
segmentasi. Dengan demikian, maka kebutuhan separator untuk
produk accu sebaiknya dibelikan dari pemasok dengan harga yang
lebih murah.
Keputusan Pesanan Khusus
Perusahaan sering menghadapi dilemma ketika menjalankan
aktivitas produksinya, terutama pada saat perusahaan beroperasi
pada kapasitas normal. Apabila pesanan khusus masuk pada saat
tersebut, yang menjadi fokus utama ialah selain kapasitas, harga,
juga model atau bentuk produknya. Kalau perusahaan beroperasi
217
dengan kapasitas penuh, apakah layak jika pesanan khusus
tersebut diterima. Sebab kalau pesanan diterima, bisa mengganggu
produk lain yang saat ini sedang dalam production schedule. Akan
tetapi, pesanan bisa saja diterima dengan syarat harganya lebih
tinggi dari harga normal dan memberikan laba yang tinggi,
sehingga dapat menutupi kerugian akibat tertundanya atau
pembatalan produk lain yang sudah diskedul. Jika pesanan
diterima berdasarkan kapasitas dan harga, pertanyaan berikut yang
harus dijawab ialah apakah perusahaan memiliki mesin yang dapat
menghasilkan produk yang sesuai dengan pesanan. Kalau hal ini
memenuhi syarat maka pesanan dapat diterima dengan baik.
Menurut Hansen dan Mowen (2003: 715): Special order decision focus
on whether a specially priced order should be accepted or rejected. These
order often can attractive, especially, when the firm is operating below its
maximum productive capacity.
Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Suatu produk dapat diproses melalui 3 tahap:
1. Produk diproses secara bersama-sama (joint product) sampai
tahap tertentu, kemudian dipisah menjadi beberapa
kelompok dan diproses secara tunggal sampai akhir (produk
jadi).
2. Diproses secara tunggal sampai pada tahap tertentu,
kemudian digabung dan diproses dengan produk lain secara
bersama-sama sampai menjadi produk jadi.
3. Produk diproses secara tunggal mulai dari awal sampai akhir
(barang jadi). Jenis proses produk yang ke tiga ini tidak
termasuk dalam pembahasan tersebut.
218
Proses Bersama dari awal:
Produk bersama (joint products) memiliki proses umum dan
biaya-biaya produksi naik sampai pada titik pisah. Pada titik ini,
mereka menjadi berbeda dan meneruskan proses produksinya
masing-masing sampai menjadi produk jadi. Sering pula terjadi
bahwa produk bersama dijual pada titik pisah. Penjualan pada titik
tersebut, kadang-kadang lebih banyak mendatangkan laba
daripada diproses lebih lajut menjadi produk bersama. Penentuan
apakah dijual atau diproses lebih lanjut adalah suatu keputusan
penting yang harus dilakukan manajer. Sebagai gambaran, Hansen
dan Mowen (2003: 717) memberikan contoh tentang proses
produksi apel sebagai berikut:
1. Kegiatan transportasi dari kebun apel ke gudang
penyimpanan. Apel-apel itu dicuci dan disortir ke dalam 3
kategori yaitu : A, B, dan C berdasarkan ukuran dan tingkat
kerusakan (cacat) dengan biaya $300 per ton setiap tahun.
2. Apel-apel besar tanpa cacat disortir ke dalam satu tempat dan
dimasukkan dalam kelompok A.
3. Apel-apel kecil tanpa cacat disortir dan masuk dalam
kelompok B.
4. Sisa semua appel disimpan dalam tempat ke tiga sebagai
kelompok C.
Setiap ton apel menghasilkan 800 pon dan dimasukkan dalam
kelompok A, 600 pon dimasukkan dalam kelompok B, dan 600 pon
lagi dimasukkan dalam kelompok C. Kelompok A dijual si
supermarket dengan harga $ 0.40 per-pon. Kelompok B dibungkus
menjadi 5 pon tas dan dijual di supermarket dengan harga $ 1.30
per-tas. Biaya produksi setiap tas $0.05.
219
Apel kelompok C diproses lebih lanjut dan dijadikan saus-
apel. Saus-apel dijual dalam 16 ons kaleng dengan harga $0.75 per-
kaleng. Biaya produksi sebesar $0.10 per-pon apel. Produk terakhir
dijadikan 500 enambelas ons kaleng.
Penjelasan di atas menunjukkan bahwa, setiap proses
produksi memiliki nilai tambah dan otomatis harganyapun
berbeda dari sebelumnya. Misalnya, memindahkan apel-apel itu
dari kebun setelah dipetik ke dalam gudang, kemudian disortir
dalam beberapa kategori, dan akhirnya dijadikan saus-apel.
Proses tunggal dari awal
Pada awalnya, jenis produk terebut diproses secara tunggal
atau sendiri-sendiri sampai selesai pada tahap tertentu. Setelah itu
digabung dengan produk lain yang diproses secara tunggal dari
awal. Setelah kedua produk tersebut digabung, kemudian diproses
lebih lanjut menjadi produk tunggal sampai pada proses akhir
(barang jadi). Contoh produk tersebut adalah produk plate accu
dan produk accu.
Implementasi Konsep
Menjual atau Memproses lebih lanjut produk Frame Plate.
Bahan baku plate terdiri dari Frame plate dan bubuk timah.
Frame plate diproses secara tunggal sampai selesai sebagai produk
setengah jadi. (WIP). Setelah Frame plate tersebut diproses di
departemen Casting, dua kemungkinan bisa erjadi, apakah dijual
kepada pihak eksternal atau diteruskan ke departemen Pasting
untuk diproses lebih lanjut.
220
Menjual atau Meproses Lebih Lanjut Produk Bubuk Timah
Bubuk timah (powder) adalah salah satu bahan baku plate.
Produk bubuk timah diproduksi dengan menggunakan bahan baku
timah lembek. Prosesnya dilakukan secara tunggal mulai dari
timah lembek sampai menjadi bubuk timah. Setelah menjadi
powder, bisa terjadi 2 keputusan. Keputusan pertama sebagian
powder dijual kepada pihak luar dan sisanya diteruskan ke
departemen Pasting untuk diproses lebih lanjut. Keputusan kedua,
semua powder diteruskan ke departemen Pasting untuk diproses
lebih lanjut bersama-sama dengan Frame plate yang dihasilkan oleh
departemen Casting untuk diproses menjadi plate mentah.
Biaya yang terjadi pada departemen ini ialah biaya bahan
baku, tenaga kerja langsung, dan BOP. Berdasarkan biaya tersebut,
maka produk ini bisa dijual ke home industry.
Menjual atau Memproses Lebih Lanjut Plate Mentah
Plate mentah adalah produk yang dihasilkan oleh
departemen Pasting. Plate mentah adalah gabungan dari frame
plate dan powder yang diproses secara bersama-sama (gabungan).
Setelah menjadi plate mentah, bisa terjadi 2 keputusan, yaitu: (1)
seluruh plate mentah diproses lebih lanjut di departemen
Formation, (2) Sebagian diproses dan sisanya dijual kepada pihak
luar. Harganya tentu lebih mahal dibanding dengan penjualan
dalam bentuk Frame plate atau powder.
Pertanyaan-pertanyaan:
1. Jelaskan dengan contoh bagaimana implementasi tentang
relevant costs.
221
2. Sebutkan dan jelaskan dengan contoh implementasi 4 jenis
keputusn taktis.
3. PT. Intrida memproduksi accu mobil dan accu sepeda motor.
Data per–unit selama tahun 20X4 sebagai berikut:
Keterangan Accu mobil Accu sepeda motor
Harga jual Rp. 900.000,- Rp. 400.000,-
Biaya variabel Rp. 450.000,- Rp. 200.000,-
Biaya tetap Rp. 350.000,- Rp. 150.000,-
Produk 1.000 unit 500 unit
Total biaya tetap sejumlah Rp. 425.000.000,- termasuk gaji
tetap sebesar Rp. 100.000.000,- Pada tahun yang akan datang gaji
tetap akan dinaikkan sebesar 20%.
Pada tahun 20X5 dianggarkan kenaikan penjualan dan biaya
sebagai berikut:
Harga jual accu masing-masing akan meningkat sebesar 10%
dan 7,5%. Biaya variabel masing-masing akan naik sebesar 5% dan
4%.
Pertanyaan:
Sebelum ada rencana kenaikan, hitunglah:
1. BEP accu mobil dan accu sepeda motor.
2. Contributin margin ratio
3. Produk mana yang lebih efisien?
222
Atkinson, Anthony A., Banker, Rajiv D., Kaplan, Robert S, and
Young, S. Mark (1995), Management Acconting, Prentice
Hall, Englewood Cliffs, NJ 07632.
Decoster, Dont T, and Schafer, Eldon L. (1979), Management
Accounting: A Decision Emphasis, Third Edition, John
Wiley & Sons, Inc., Singapore.
FASB (1995), Financial Accounting Concepts,
Hansen, Don. R. and Mowen, Maryanne M. (2003), Management
Accounting, 6th. Edition, Oklahoma State University, USA.
Ingga, Ibrahim (1991), Berkala Penelitian, PASCA SARJANA,
Universitas Gadjah Mada, Jilid4, Nomer 2A, ISSN: 0215-
7268, Yogyakarta.
Kam, Vernon (1986), Accounting Theory, John Wiley & Sons,
California State University, Hayward, California, USA.
Mulyadi (2001), Akuntansi Manajemen, Salembat Empat, Edisi ke 3
Jakarta.
Simamora, Hendry (1999), Akuntansi Manajemen, Salemba Empat,
Cetakan pertama, Jakarta.
Polimeni, Ralph S., Fabozzi, Frank J., and Adelberg, Arthur H.
(1986) COST ACCOUNTING: Concepts and applications for
managerial decision making, Second edition.
223
Penulis lahir di Tomia Kabupaten
Wakatobi – Propinsi Sultra, 14 April 1952.
Tamat: SD. Negeri Waha 1966, SMEP Negeri
Tomia 1969, Jurusan tata buku SMEA.
Diponegoro Banyuwangi 1972. Tahun 1977
memperoleh gelar Bachelor of Business
Administration (BBA) pada jurusan Business
Administration di Akademi Pimpinan Perusahaan Surabaya
(APPS), sekarang menjadi STIE Urip Sumoharjo. Tahun 1982
memperoleh gelar Doctorandus (Drs) pada jurusan Business
Administration di FKK - UNTAG Surabaya. Tahun 1991
memperoleh gelar Magister Sains (MS) pada jurusan akuntansi
Fakultas Pascasarjana Universitas Gadjah Mada (UGM)
Yogyakarta. Tahun 2008 menyelesaikan studi pada program S3 dan
memperoleh gelar Doktor (Dr) jurusan manajemen (minat
akuntansi manajemen) di Fakultas Ekonomi Universitas
Brawijaya (UB) Malang.
Profesi penulis sebagai dosen dpk. Kopertis wilayah VII pada
FE. UNTAG Surabaya sejak 1982 sampai sekarang. Penulis
mengajar pada program S1 prodi akuntansi dalam mata kuliah:
Pengantar Akuntansi, Teori akuntansi, Akuntansi Manajemen dan
Akuntansi Sektor Publik. Pada program S2 mengajar: Akuntansi
Manajemen dan Manajemen Strategik, dan pada program S3
mengajar seminar Manajemen Strategik.
224
Pada tahun 1986-1987 menjabat Ketua jurusan Administrasi
Negara, Fakultas Ilmu Administrasi-UNTAG, tahun 1992-1998
menjabat Pembantu Dekan II pada Fakultas Ekonomi UNTAG
Surabaya.
Pada tahun 1975-1978 penulis pernah menjabat Asisten
Accounting Manager PT. Parit Padang Surabaya. Tahun 1978 –
1986 di PT. Intryda Sidoarjo pernah menjabat sebagai: Production
Planning and Control Manager, Accounting Manager, dan Vice
Director of Financial. Tahun 2001 sampai sekarang sebagai Ketua
Unit USKA IAI Wilayah Jawa Timur. Asesor Nasional bidang
akuntansi di LSP – Teknik akuntansi BNSP Jakarta. Buku yang
pernah ditulis berjudul: (1) Manajemen Strategi, dan (2)
Implementasi Manajemen Strategik.