Advokaterne - DLA Piper/media/files/insights/... · 2019. 5. 13. · professionalisme – at være...

Advokaterne– fra højesteretssagføreretil globale rådgivere

Martin Lavesen og David Trads

Da P.G.C. Jensen, søn af en storkøbmand på Lolland, i 1869 åbne-de sin beskedne sagførerpraksis i Nykøbing Falster, kunne ingen have forudset den udvikling, som den ambitiøse jurist iværksatte:Først blev han Lolland-Falsters vigtigste sagfører, dernæst flytte-de han under store vanskeligheder til København for at søge end-nu større indflydelse. Det kontor, han stiftede for 150 år siden, er i dag det historiske udgangspunkt for DLA Piper i Danmark.Denne bog indeholder firmaets, branchens og samfundets histo-rie fra 1869, ikke mange år efter grundlovens indførelse, og helt frem til i dag – fra højesteretssagførere til globale rådgivere. Vi ser også et halvt århundrede frem i tiden … til robotternes tidsalder.

ISBN: 978-87-994977-5-1

Advokaterne– fra højesteretssagførere til globale rådgivere

Forsidefoto:Da Danmark i 1931 stævnede Norge for Den Internationale Domstol for at have krænket vores suverænitet over Østgrønland, førte Kristian Steglich-Petersen sagen på natio-nens vegne. Steglich-Petersen, som på fotoet procederer sagen, var fra 1904 til 1969 ad-vokat og partner i firmaet. Sagen faldt ud til Danmarks fordel i 1933. (Fotograf: ukendt.)

David Trads, journalist og forfatter. Journalist fra Danmarks Journalisthøjskole, 1994.

Martin Lavesen, advokat. Cand.jur. fra Københavns Universitet, 1994.

”Vi er som altid optimister – for jo mere, vi har sat os ind i vores historie, desto tydeli-gere står det, at advokatens grundlæggende opgave, uanset hvilken udvikling og hvilket årti vi står i, hele tiden er den samme: At være parate til at rådgive klienter ud fra den allerhøjeste grad af professionalisme – at være ’the trusted advisor’.”

Fra bogens forord.

Landsretssagfører Niels Th. Kjølbye på vej ind i Højesteret med hænderne fulde af argumenter. Kjølbye blev cand.jur. i 1952 og var advokat og partner i firmaet indtil 1984. (Fotograf: ukendt.)

1

Advokaterne- fra højesteretssagførere til globale rådgivere

2

Advokaterne – fra højesteretssagførere til globale rådgivereCopyright: 2019 by DLA Piper Denmark Advokatpartnerselskab

Layout: Caroline Nordberg ChristophersenForfattere: David Trads og Martin Lavesen

Bogen er trykt hos Dystan & Rosenberg

Printed in Denmark, 2019 ISBN: 978-87-994977-5-11. udgave, 1. oplag

Kopiering af denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med CopyDan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

DLA Piper Denmark AdvokatpartnerselskabRådhuspladsen 41550 København VDanmark

3

I anledning af vores 150-års jubilæum

5

Indhold

Forord ................................................................................................................ 9

Kapitel 1 – Fremtidens advokat ..................................................................13

Digitaliseringen, som for alvor tog fart i 2000’erne, vokser eksponentielt. Kun-stig intelligens, maskinlæring og robotisering rykker stadigt tættere på. Hvilken udfordring giver det faget og firmaet? Fokus på hvordan fremtidens advokat dra-ger fordel af de nye teknologier.

Kapitel 2 – Så tæt på at give op (1869-1911) .............................................33

Historien om P.G.C. Jensen, grundlæggeren, der efter at have haft praksis i Ny-købing Falster søgte lykken i København. Efter først at have gået grueligt meget igennem fik han succes, både som sagfører og som rigsdagsmand. Firmaets suc-ces grundlægges.

Kapitel 3 – Et af verdens største firmaer ...................................................55

I en tid hvor stadig mere af advokatarbejdet går på tværs af landegrænser, søgte firmaets ledelse efter internationale partnere. I 2017 bliver firmaet en integreret del af DLA Piper, et af verdens største advokatfirmaer. Advokaterne bliver i sti-gende grad globale rådgivere.

Kapitel 4 – Vokseværk (1911-1955) ............................................................73

Efter P.G.C. Jensens død lykkedes det for arvtagerne at vækste med etablering af flere langvarige kundeforhold. Kristian Steglich-Petersen, en enestående juri-disk begavelse og ’skrankeadvokat’, løfter firmaet op i en særlig liga.

Kapitel 5 – Advokaten er også businessman ............................................93

I dag må advokater og advokatfirmaer redefinere deres arbejde og derved deres identitet. Meget mere fokus på at udvikle faget – og tage kontrol over udviklin-gen. Der er behov for at forstå businessdelen af jobbet. Evnen til at tænke krea-tivt kommer i centrum.

6

Kapitel 6 – Der er brug for mig overalt (1955-84) ................................. 111

Under ledelse af Niels Th. Kjølbye, en unik begavelse, rykkede firmaet sig mar-kant videre. Firmaet fortsatte med at udvide, gennemførte endda dets første fusi-on, og blev et af landets vigtigste kontorer for rådgivning af erhvervslivet.

Kapitel 7 – Advokatens nye konkurrenter ..............................................131

Den tid hvor advokaten ventede på, at opgaverne kom med posten, er i sagens natur for længst slut. I dag er advokater i konkurrence med globale revisions- og konsulenthuse. Det giver behov for at fokusere på at drive firmaet som en for-retning.

Kapitel 8 – Den sidste generalist (1964-1988) .......................................145

I de årtier hvor Ulrik Lett var central partner, ændrede branchen sig dramatisk. Han var en af de sidste store generalister i en epoke, hvor specialisterne begynd-te at tage over. Der kommer nye behov for fusioner, ledelse og markedsføring.

Kapitel 9 – Samfundsansvaret er i centrum ...........................................165

Firmaet har altid indtaget en ledende rolle i branchens udvikling, ikke mindst via et stærkt engagement i Advokatrådet. Firmaets advokater fører af samme årsag også sager af større samfundsmæssig betydning.

Kapitel 10 – Stilstand fører til innovation (1988-2005) .......................185

Mens branchen i øvrigt fusionerer sig større, splittes firmaet gennem fissioner. Mest markant ved at de tre Lett-brødre, som var centrale partnere, bryder ud i to firmaer. Med tiden står det klart, at de mindre firmaer har svært ved at kon-kurrere. Der må tænkes nyt.

Kapitel 11 – Hverdag i en global virkelighed .........................................201

DLA Piper Denmark er i løbet af ganske få år via hyppige fusioner vokset fra at være en række mellemstore kontorer til nu at være et af landets største med store kontorer i København og Aarhus. Der er kulturbærere, som sørger for at fastholde et stærkt fællesskab.

7

Kapitel 12 – En bølge af udvidelser (2005-2018) ...................................213

Efter at have erkendt, at firmaet var i risiko for at være for lille og derved have for få specialister, blev en bølge af fusioner igangsat – først Lett-brødrene, så Norsker & Jacoby, Delacour, Nordia, Lind & Cadovius, etc. Der er fokus på at etablere en virksomhedskultur.

Kapitel 13 – Når robotterne kommer ......................................................231

Kunstig intelligens, maskinlæring og robotter er i fuld gang med at disrupte advokatbranchen. Nogle tror, at næsten alt juridisk arbejde kan overtages af ro-botter. Jurister er mindre bekymrede: Nu handler det om at udnytte teknogien til bedre rådgivning.

Executive Summary ....................................................................................247

Tak ..................................................................................................................252

9

Forord

Mens jeg skriver disse linjer, kigger jeg ud af vinduet på Rådhusplad-sen i København og kan ikke lade være med at tænke på både fortiden og fremtiden:

Fortiden, fordi jeg i dag er Managing Partner for et firma, som blev stiftet for 150 år siden, da advokat P.G.C. Jensen i 1869 ankom netop her-til for at søge lykken i hovedstaden.

Fremtiden, fordi firmaet, som i næsten hele vores historie mest var et nationalt kontor, siden 2017 er blevet globalt som en del af DLA Piper, et af klodens største advokatfirmaer.

Vi er gået fra at have fokus på at være højesteretssagførere til i dag mest at være globale rådgivere. Vi har de seneste par årtier bevæget os fra at være et mellemstort kontor til via adskillige fusioner nu at være et af lan-dets største med store kontorer i København og Aarhus. Vi har bragt os i en gunstig situation, hvor vi er i stand til at give den bedst mulige rådgiv-ning til vores klienter – uanset om der er behov for bistand i København eller Köln, i Aarhus eller Amsterdam, i Brønderslev eller Boston.

Den udvikling, som advokatbranchen står overfor, er hæsblæsende:De love og de regler, som vi skal rådgive om, bliver hele tiden mere

komplekse, og rådgivning sker på tværs af grænser. De krav, som vores klienter stiller, er selvsagt også større, fordi de naturligvis selv agerer i en stadig mere global virkelighed. De muligheder, som kunstig intelligens, robotter og maskinlæring påfører vores fag, er overvældende. Den libe-ralisering af de fleste erhverv, der er stærk i tiden, betyder, at vi skal være opmærksomme på at fastholde advokatens position som den rådgiver, der altid kun tjener klientens interesser.

I år hvor vi fejrer vores 150-års jubilæum, er det med en stærk optimis-

10

me for fremtiden:Vi har den størrelse og den internationale dimension, samt de kollega-

er og medarbejdere, som gør, at vi er i stand til at levere rådgivning af den højeste standard inden for alle juridiske områder. Vi er kort sagt i virkelig god form – og i den grad rustet til at møde fremtiden.

Mens man fokuserer på fremtiden, er det værd at erindre sig forti-den – for vi står alle på skuldrene af dem, der kom før os. Vores historie begyndte, da P.G.C. Jensen, søn af en storkøbmand på Lolland, som fær-diguddannet jurist i 1869 etablerede sit eget beskedne sagførerkontor i Nykøbing Falster. Det firma, der begyndte med kun ham selv, er i dag DLA Piper Denmark. Vi kan trække en lige linje tilbage til det enkelt-mandsfirma, som P.G.C. Jensen skabte, og som han udviklede enestående som højesteretssagfører i København. Vores stifters egen historie er må-ske den allermest inspirerende, vi har, for han lykkedes med sin drøm – vel og mærke mod alle odds. Det er derfor, at vi i år er stolte over at kunne fejre et markant jubilæum som et af Danmarks vigtigste advokatkontorer.

Vi har i nyere tid oplevet, hvordan globaliseringen, der for alvor tog fart, da vi trådte ind i EF i 1973, og den teknologiske revolution, som har accelereret siden 1990’erne, har forandret verden. Fælles for hvert eneste årti af vores historie er, at når vores ledelser har været fremsynede, inno-vative og modige, så har vi rykket os frem til en stærkere position, mens vi har tabt indflydelse, når vi har været for tilbageholdende i forhold til de muligheder, vi har stået overfor.

Med den bog, vi nu udgiver her i jubilæumsåret, ønsker vi at genfor-tælle firmaets, branchens og samfundets udvikling i vores første 150 år – fra 1869 til 2019. Vi nøjes ikke med det historiske, for en stor del af bogen handler om at se frem mod de muligheder, som fremtidens advo-kater står overfor i en tid, hvor det meste bliver stadig mere globalt, mere automatiseret og mere komplekst. Vi er som altid optimister, for jo mere, vi har sat os ind i vores historie, desto tydeligere står det, at advokatens

11

grundlæggende opgave, uanset hvilken udvikling og hvilket årti vi står i, hele tiden er den samme:

At være parate til at rådgive klienter ud fra den allerhøjeste grad af professionalisme – at være ’the trusted advisor’.

Jeg håber, at du vil nyde at læse ’Advokaterne – fra højesteretssagførere til globale rådgivere’, for den vil give dig en unik indsigt i, hvordan vi blev dem, vi er, og hvordan vi skal blive ved med at kæmpe for at leve i et samfund, hvor retssikkerheden er en afgørende værdi.

God læselyst.

Martin LavesenKøbenhavn, maj 2019

13

KAPITEL 1

Fremtidens advokat

”Maskiner kan udregne ting. Vi kan forstå ting. Maskiner tager imod instruktioner. Vi har et mål. Maskiner er objektive. Vi har passion. Der er stadig én ting, som kun mennesket kan: Det er at drøm-me. Lad os derfor drømme stort … Den kraft, som computere har i dag, kan hjælpe os med at udvide vores tanker.”

Garry Kasparov, skakgeni, 2018

Alle kender scenen fra utallige amerikanske film, der kredser om et retssalsdrama:

Advokaten, i reglen helten, sætter sig efter en allerede uendelig lang arbejdsdag ned på sit kontor foran kassevis af dokumenter, juridiske op-slagsværker, vidneudsagn, politirapporter og retssagsdokumenter. Han smider jakken, løsner slipset, tænder læselampen, griber efter det første stykke papir og går i gang. Vi kan se, at timerne går; et øjeblik døser han måske hen; et andet øjeblik kaster han opgivende sin blyant ud i lokalet, mens han kigger frustreret ned på sin tomme gule ’legal pad’.

Og, så, pludselig … langt ud på natten … kommer gennembruddet:Den rygende pistol!Advokaten finder lige akkurat den paragraf, den præcedens, det ud-

sagn, som gør, at den sag, der ellers synes at være tæt på at blive tabt, tager

14

den drejning, som gør, at retfærdigheden kan ske fyldest.Det er den måde, som krimiforfatteren John Grishams bøger når sit

klimaks på. Tag bare Firmaets mand, som var den praktiserende advo-kats bemærkelsesværdige gennembrud i 1991. Bogen, som senere blev til en lige så stor filmsucces i 1993 med Tom Cruise i hovedrollen som den nyuddannede Mitch McDeere, solgte for millioner. Et klassisk juridisk drama, hvor Mitch finder ud af, at der er noget helt galt i det hæderkro-nede firma, han er blevet ansat hos til en tårnhøj hyre, i Memphis, Ten-nessee. Gennembruddet kommer, da han efter endeløse timer foran pa-pirbunkerne endelig finder det dokument, som ’the bad guys’ har forsøgt at gemme.

De fleste advokater verden over elsker den slags scener, og Grisham må være en af de forfattere, som flest jurister læser, for den bekræfter dem i, at de mange, ja, ofte føles de som uendelige, timer med bunker af læse-stof foran sig er vejen til succes. Leder du bare længe nok, så skal du nok finde det papir, det notat, det cirkulære, den udtalelse, som gør, at du får et afgørende forspring i den sag, du fører for din klient.

Det store spørgsmål i dag er, om lige præcis den slags scener er ved at blive reduceret til fortid? At de utallige timer ved læselampen skiller den dygtige og flittige advokat fra den lidt mindre lovende og lidt min-dre arbejdsomme kollega? At stadig mere kraftfulde computere, drevet af kunstig intelligens, maskinlæring og enorm datakraft og hastighed, som en utrættelig robot vil kunne fjerne denne juridiske urdisciplin fra frem-tidens advokater? Måske endda allerede før vi ved af det?

Lad os begynde med at tage en tur langt væk, til Buenos Aires, den latinamerikanske metropol i Argentina:

Her tager Ignacio Raffa, manden bag appen Prometea, en lokal star-tup, sin smartphone frem og begynder at tale:

”Hallo,” siger han.”Hallo, Ignacio, hvad kan jeg hjælpe dig med,” spørger maskinstem-

15

men?”Kan du lave en afgørelse?””Hvad er sagsnummeret?” svarer maskinen.”1-5-0-9-9.”Få sekunder efter dukker et komplet forslag til en afgørelse op som et

dokument på mobilen. Sagen er parat til underskrift, for den er skrevet på den offentlige anklagers brevpapir med den rigtige skrifttype og det sprogbrug, som kontoret normalt benytter. Da det argentinske retssystem er indrettet på en måde, hvor anklageren faktisk sender forslag til afgø-relse til retten, som dommeren kan følge, skrive om eller afvise - ja, så er sagen tæt på afsluttet allerede.

Vel at mærke uden at en eneste jurist har været involveret. Ikke en eneste.

Det er Bloomberg Businessweek, et amerikansk tidsskrift, som har beskrevet det system, som har revolutioneret sagsbehandlingen i et af det tættest befolkede og traditionelt mest bureaukratiske områder i Latin-amerika. Prometea bruges til mindre sager, men resultaterne er bemær-kelsesværdige: Ifølge den offentlige anklagers kontor kan 15 advokater efter introduktionen af det automatiske system behandle det samme antal sager, som plejede at tage et halvt år, på nu blot seks uger.

Det, som Ignacio Raffas app gør, er at udnytte kunstig intelligens til at sandsynliggøre et udfald af en afgørelse. Appens database er blevet fod-ret med 300.000 skannede retsdokumenter fra 2016 og 2017, heriblandt godt 2.000 afgørelser, og når den så modtager ganske få oplysninger om en ny sag, kan den omgående forudsige afgørelsen. Prometea når frem til sit forslag til afgørelse ved at gennemgå alle dokumenter og tidligere afgørelser på maksimalt 20 sekunder. Ifølge Bloomberg Businessweek er dens forslag indtil videre blevet fulgt i 96 procent af sagerne. Appen kan både modtage beskeder skriftligt og mundtligt, og den kan oversætte til fire forskellige sprog.

16

Inden Raffa opfandt Prometea, havde han haft succes med at skabe apps, hvor argentinerne kunne spille populære kortspil mod deres mobil – og det er reelt de samme principper, som står bag hans nye app: at ud-nytte kunstig intelligens og maskinlæring til at få computeren til at gøre det manuelle arbejde med at forudse alle tænkelige udfald på baggrund af historisk evidens. Alle de enorme mængder af timer, som fuldmægtige eller advokater hidtil har skullet bruge på at finde gamle dokumenter og historiske afgørelser, kan nu erstattes af en computerkraft så suveræn, at oplysningerne og udkast til afgørelse kan klares på næsten få sekunder.

Men, anfører kritikere straks, er der ikke tale om en mulig brist i rets-sikkerheden, hvis det er en maskine og ikke et menneske, der afgør en persons skæbne i retssalen? Hvis det er en computer og ikke en dommer, der determinerer fremtiden? Ikke ifølge Ignacio Raffa, som understreger, at advokater, anklagere og dommere fortsat har masser at lave. Det eneste, som hans system tilbyder, er at få verfet de små sager af banen, så jurister-ne kan komme hurtigt videre og bruge mere kvalitetstid på de udfordrin-ger, som er større og vigtigere.

N.E. Nielsen, partner i DLA Piper Denmark, ser stærke muligheder i den disruption, som kunstig intelligens og maskinlæring naturligvis tilfører advokatbranchen. Meget af det ’bread and butter’, som advokat-firmaer hidtil har haft som en del af omsætningen, vil forsvinde i takt med, at robotter kan overtage dele af arbejdet – præcis som i Buenos Ai-res – men det vil, hvis man omfavner det i stedet for at frygte det, kunne skærpe professionen:

”I en stadig mere global og kompliceret verden med konstant voksen-de regulering på tværs af landegrænser og med virksomheder, som agerer på adskillige markeder på én gang, skal vi advokater virkelig være skarpe. Den specialiseringsgrad, der kræves, bliver stadigt vigtigere. De juridiske ’skills’, vi skal besidde, skal være højt specialiserede, og for at opnå den dybe viden skal du i den grad udnytte kunstig intelligens og maskinlæ-

17

ring til det yderste. Robotten skal være vores medspiller – den, som kan gøre os endnu dygtigere,” understreger han.

N.E. Nielsen fremhæver, at når robotter kan klare dele af det forbe-redende, manuelle og rutineprægede juridiske arbejde, frigør det tid, så advokaten kan blive en mere helstøbt rådgiver for sin klient. Advokaten vil kunne blive bedre til at fokusere og vælge fra, når man ikke både skal være vinder i Tour de France og verdensmester i banecykling eller i ma-raton og 100 meter-sprint. Når man udnytter den fremmeste teknologi, frigør det tid, som man kan bruge på at blive bredt funderet i samfundet, så man som advokat er et interessant og nysgerrigt menneske, som en klient har tillid til at lade sig rådgive af.

”De dygtigste advokater er dem, der opnår klientens tillid. Det gør de selvfølgelig ved, at de er knaldhamrende dygtige jurister, men det gør de i lige så udstrakt grad, fordi de er nysgerrige og hele mennesker, som er interesserede i alle samfundets forhold. De bedste advokater er altid dem, der forstår at række ud efter de muligheder, som opstår, så de kan blive endnu dygtigere,” understreger N.E. Nielsen.

Men:Risikerer nutidens og i endnu større grad fremtidens advokater alli-

gevel at ende som dem, der transporterede newyorkerne rundt i heste-vogne i begyndelsen af 1900-tallet? I takt med at automobilen kom ind i storbyen, prøvede de, der ejede den lukrative hestevognsbranche at gøre sig mere lækre: Vognene blev bedre affjedret, larmen inde i kupeen blev nedsat, priserne blev sænket, servicen forbedret, og ja, i lang tid kunne de faktisk argumentere for, at det var hurtigere at rejse med hest end med automobil. Alligevel var fristelsen hos borgerne til at prøve det nye og det hippe for stor, og i løbet af få år var hestevognene uddøde.

Fra at være totalt dominerende i 1880’erne og 1890’erne med hundred-tusinder af heste i drift, da de første larmende, spruttende og på nærmest alle måder uattraktive automobiler kom til New York, blev de fuldkom-

18

men sat ud af spillet i 1900’erne og 1910’erne: I 1908 overhalede antallet af biler antallet af hestevogne, og bare ni år senere ophørte den sidste he-stevogn, som holdt til i Bleecker Street, med at køre. Bilen havde vundet.

Er det også juristens fremtid? At blive nutidens hestevognsejere?

*

Lad os tage en omvej til dystopien. Til den dag, hvor maskinerne har taget magten fra mennesket. Til den rædselsfulde fremtid, hvor de com-putere, vi skabte, og som vi fodrede med oplysninger, og som vi lærte at tænke selv, simpelthen blev så dygtige, at de overflødiggjorde os. Til den æra, hvor vi, der troede, vi var herskerne, tabte til dem, vi troede var slaverne. Til den virkelighed, hvor Frankensteins monster rent faktisk eksisterer.

Vi har nemlig været der – for i 1984, tankevækkende nok præcis det årstal, som George Orwell navngav sin dystopiske fremtidsroman, som han udgav i 1949, overrumplede en ny film fuldkommen verden: I Ter-minator, der blev en historisk succes med Arnold Schwarzenegger i ho-vedrollen, var verden, som vi kender den, brudt sammen, idet Skynet, et computersystem, som USA’s militær havde opbygget for at mindske risikoen for, at en menneskelig fejl kunne føre til krig, i stedet havde ta-get kontrollen fra mennesket. Filmen fortæller, at alt gik galt i 1997, da den viden, som Skynet blev fodret med, voksede så eksponentielt, at dens kunstige intelligens gjorde, at den begyndte at styre sig selv. Militæret pa-nikkede og prøvede at slukke for computeren, som imidlertid var så klog, at den slog tilbage. Ikke bare mod militæret, men mod hele menneske-heden, som den besluttede sig for at udrydde. Atombomber blev afsendt mod Sovjetunionen, som omgående svarede igen, så klodens befolkning stort set blev fjernet i en altomsiggribende katastrofe.

”Skynet så alle mennesker som en trussel, ikke bare dem på den an-

19

den side, så den afgjorde vores skæbne på et mikrosekund: udryddelse,” forklarer Kyle Reese, filmens helt, fordi han leder den menneskelige fri-hedskamp mod computerne.

Filmen Terminator var instruktøren James Camerons advarsel mod at overlade for meget magt til maskinerne. Heldigvis blev hans dystopi ikke til noget, da vi nåede 1997, men der skete alligevel noget dramatisk i netop det år. Menneskeheden blev tilføjet et spektakulært nederlag til en computer, som rystede den sikkerhed, som homo sapiens hidtil havde haft ved at være bedst til alt på den planet, vi bebor:

I en ikonisk skyskraber på Manhattan i New York City spillede russi-ske Garry Kasparov, dengang 34 år og måske den bedste skakspiller, som vi nogensinde havde set, mod IBM-computeren Deep Blue. Det var ’man against machine’, og maskinen vandt.

Da skakgeniet Kasparov i den sjette og afgørende runde allerede efter 19 træk gav op, var der larmende tavshed i Equitable Center, hvor den globale skakelite med vantro sad lammede tilbage. Menneskehedens ego havde fået en ordentlig en på sinkadusen – for skak, dette indbegreb af intellektualitet, var et spil, som vi troede, at den menneskelige hjerne var umulig at slå i. Kasparov var rystet:

”Jeg er et menneske … Når jeg ser noget, der rækker så langt ud over min forståelse, så bliver jeg bange,” fastslog han umiddelbart bagefter i et ekko af, hvordan de fleste mennesker oplevede den dag, da computeren første gang slog mennesket.

De fordele, som Deep Blue havde, viste sig at være uovertrufne. Com-puteren kunne overskue 200 millioner træk i sekundet, mens Kasparov, som i årevis overlegent havde fejet al menneskelig modstand til side, højst kunne nå at gennemtænke to eller tre træk. De mennesker, som afvæb-nende sagde, at skak trods alt ikke er atomvidenskab, men et spil med et begrænset antal mulige træk, og at vi derfor ikke behøvede at bekymre os om den menneskelige hjernes overlegenhed i mere komplicerede forhold,

20

blev hurtigt udfordret.I 2011 havde IBM’s programmører nemlig udviklet en dramatisk me-

get stærkere computer, som nu ville udfordre den menneskelige intelli-gens på et langt mere indviklet felt – nemlig i en liveudgave af Jeopardy, det verdensberømte quizprogram, hvor deltagerne konkurrerer om at svare på spørgsmål i vidt forskellige kategorier og i varierende sværheds-grad. Det er i den grad en quiz, hvor deltagerne skal have almen viden om alt mellem himmel og jord, og hvor quizzen er udarbejdet, så man får svaret først og dernæst skal gætte spørgsmålet. Programmet, som har været USA’s mest populære tv-quiz siden midten af 1960’erne, har ry for at kræve en særlig kringlet hjerne. Den dygtigste deltager nogensinde er Ken Jennings, computeringeniør, som i 2004 havde vundet 74 gange i træk, tjent styrtende med millioner og i årevis optrådt som Kloge-Åge i alle tænkelige situationer.

I 2011, da Jennings stod over for IBM’s Watson, havde han imidlertid ikke en chance – for computeren, der gennem de foregående fire år møj-sommeligt var blevet fodret med en kvart million tidligere svar, svarede stort set omgående rigtigt på alle spørgsmål. Der, hvor den ikke kendte svarene, ræsonnerede den sig frem til det ved kvalificerede gæt. Jennings, der inden konfrontationen havde følt sig overlegen, fordi han simpelthen ikke kunne forestille sig, at en computer, uanset hvor hurtigt den kunne søge i gamle svar, kunne tænke hurtigt nok ved nye udfordringer, var helt slået ud efter nederlaget:

”Jeg følte mig forældet og færdig. Jeg følte mig som en fabriksarbejder i Detroit i 1980’erne, som så en robot, der kunne udføre hans arbejde ved samlebåndet. Jeg følte, at ’quizdeltageren’ var det første job, der var blevet forældet i den nye æra, hvor computeren kunne tænke selv … Den viden, jeg troede var magt, betød pludselig ikke noget,” har han siden fortalt.

At en computer kan slå et menneske i skak, og at en computer kan vinde et quiz-program på tv, er måske til at leve med, men hvad nu hvis

21

en computer kan udmanøvrere os i selve den retoriske kunst, som vi har excelleret i og målt hinanden op imod i hvert fald siden Aristoteles i det gamle Grækenland i århundrederne op til Kristi fødsel? Det spørgsmål er nu aktuelt, for i 2018 sendte IBM igen chokbølger gennem verden, da computergiganten introducerede Debater, som er en computer, der ved hjælp af kunstig intelligens er i stand til at debattere på et hidtil uset ni-veau. Den kan på få sekunder udvikle et sammenhængende og overbe-visende argument med flere punkter og med referencer til relevant data, inden den lytter til et modargument, leveret af et menneske, som den derefter omgående kan formulere et modsvar til.

Aya Soffer, chef for IBM’s program for kunstig intelligens, understre-ger, at de teknikker, der skal til for at kunne debattere og argumentere, er langt mere sofistikerede end for eksempel at kunne spille skak eller vinde i Jeopardy. De regler, der findes, når folk konkurrerer i argumentation, stammer fra århundreders traditioner, og de er ikke enkle at skrive ned som eksempelvis reglerne for et brætspil. I en debat forklarer Soffer på IBM’s hjemmeside, skal den kunstigt intelligente computer være i stand til at forstå de rationaler, som mennesker bruger, og anerkende, at det ikke altid er objektivitet, men derimod ofte subjektivitet, der afgør, hvem der fremstår som vinderen. Der er sjældent enighed om, hvilke kriterier der afgør, hvem der har været bedst i en debat. Tværtimod er det ofte uklart og udefinerbart.

Derfor er Debater en helt ny landvinding, fordi den skal kunne for-stå og udnytte tre afgørende evner, som hidtil kun har været forbeholdt mennesker: For det første skal computeren kunne skrive, læse, tale og aflevere sin argumentation formfuldendt. For det andet skal den kunne lytte til modpartens argumentation i en længere mundtlig udredning i et sprog, der ikke nødvendigvis er perfekt og fejlfrit. For det tredje skal den have en forståelse for, hvilke dilemmaer mennesket synes er interessant og afgørende. Debater skal med andre ord forsøge at ligne et menneske.

22

Det mål har IBM forsøgt at opnå ved at træne den på samme måde som et menneske, der skal forberede sig – blot i et afsindigt tempo. Debater kan således gennemtrawle 300 millioner kilder om et emne på internettet på ti minutter, mens det ville tage et menneske, som vel at mærke kunne læse i 24 timer i døgnet, godt 2.000 år at nå at læse samme mængde.

Det mest overraskende er, hvor fremragende Debater allerede er. Da denne klodes tech-elite var samlet til den årlige CES-konference i Las Ve-gas i 2018, tog IBM således deltagerne med storm. De bad alle deltagere, når de gik forbi IBM’s stand, om at taste deres bedste argumenter mod gambling ind i en computer. Da hundredvis havde gjort det, fodrede de for øjnene af deltagerne i en begejstret sal Debater med lige præcis den se-rie af informationer, som deltagerne havde skrevet ind. Få sekunder efter leverede computeren præcis den opgave, den havde fået – nemlig en præ-sentation mod gambling. På fire minutter kom den med en indledning, tre argumenter – ’gambling er vanedannende’, ’gambling understøtter kriminalitet’ og ’gambling ruinerer individer og familier’ – underbygget af relevant fakta og en afsluttende konklusion. Det hele var professionelt på et højt niveau, som ville ryste de fleste moddebattører, men der er fort-sat et problem. Et stort et, oven i købet:

Computeren leverer sin argumentation fuldkommen befriet for fø-lelser. Den har lært – tæt på perfektion – det ene af Aristoteles’ regler for retorik, nemlig logos, men har et komplet fravær af etos og patos. De følelser, som rører mennesket, og som er forudsætningen for så meget af vores liv – kærligheden, musikken, kunsten, religionen, politikken, mo-ralen, retfærdigheden – er computeren endnu ikke i nærheden af at have opnået. Uden følelser, uden passion og uden tilstedeværelse forbliver en maskine bare en maskine.

Det er den lære, som nogle af de mennesker, der offentligt har tabt til en computer, i dag fremhæver, når de skal fortælle, hvordan de er kom-met videre. Garry Kasparov, skakgeniet, understreger i dag, at da han

23

først fik slikket sine sår, så gik det op for ham, at ’”maskinens triumf var menneskets triumf”, for det var menneskets skaberkraft, som stod bag først Deep Blue, computeren, som vandt over ham i 1997, og siden alle de andre kvantespring, som computerne har taget:

”Maskiner kan udregne ting. Vi kan forstå ting. Maskiner tager imod instruktioner. Vi har et mål. Maskiner er objektive. Vi har passion. Der er stadig én ting, som kun mennesket kan: Det er at drømme. Lad os derfor drømme stort,” understreger Kasparov i en TED-talk.

Skakgeniet glæder sig i dag – mere end to årtier efter sit første ne-derlag til computeren – over, at hans elskede skak aldrig blev slået ihjel, selv om han frygtede det dengang. Mennesker i hele verden var ligeglade med, at computeren kunne besejre selv den bedste skakspiller, for de er fortsat præcis lige så interesserede i at have et menneske som verdensme-ster, fordi det er mere spændende. Præcis ligesom de fleste mennesker foretrækker selv at spille skak mod et andet menneske, uagtet at de hvert sekund kan indlede et spil mod en avanceret computer på en app på deres smartphone. Kunstig intelligens, fastslår Kasparov i dag med begejstring, er et redskab, som kan give os bedre liv.

”Den kraft, som computere har i dag, kan hjælpe os med at udvide vores tanker.”

Et godt eksempel er norske Magnus Carlsen, måske verdens bedste skakspiller nu, som stort set kun spiller mod ekstremt kraftfulde com-putere som optakt til sine turneringer. Han ville næppe kunne besejre dem, for den kombination af kunstig intelligens, maskinlæring og enor-me hastighed, som computerne har i dag, er dramatisk meget stærkere end da Deep Blue i sin tid slog Kasparov. Alligevel er Carlsen formentlig det største globale skakikon, vi har haft i nyere tid, på størrelse med selv Bobby Fischer i 1970’erne og Kasparov i 1990’erne.

Selv om mennesket tabte til maskinen, ja, så vandt mennesket allige-vel.

24

*

Lad os skrue tiden et halvt århundrede frem – til 2069, når DLA Piper Denmark fejrer 200-års jubilæum:

Vi befinder os i Østre Landsret i København. Sagsøgte er det eneste menneske i salen. Han sidder oppe i vidneskranken, mens en robotadvo-kat lydløst bevæger sig rundt foran ham, mens den stiller skarpe og ube-hageligt præcise spørgsmål. Straks den sagsøgte svarer, gennemtrawler robotten alle de dokumenter, den på forhånd har læst, og krydstjekker alle de vidneudsagn, som den hidtil har hørt, og i samme nanosekund den sagsøgte har svaret, har robotten gennemskuet alt og fanger ethvert tvivlsomt svar.

”Jamen,” udbryder mennesket, som vrider sig og tørrer sveden af pan-den i endnu et håbløst forsøg på at søge medlidenhed og medfølelse, fordi han ”kom til” at stjæle en gammel iPhone i en antikbutik, som mindede ham om dengang, han blev jurist på Københavns Universitet i 2019, da han fik den nye iPhone XS Max i dimissionsgave af sine forældre.

Det er en håbløs opgave for den fattige, arbejdsløse jurist at appellere til følelser, for hverken advokaterne eller dommeren er til at rokke. De er alle robotter. Empati, sympati, ironi, humor, medfølelse, forståelse, kær-lighed, omsorg og den slags er fremmedlegemer i de algoritmer, der kører rundt i et ufatteligt tempo, mens robotterne kværner igennem terabytes af informationer. Den jurist, der sidder oppe i skranken, og som i slutningen af 2010’erne og begyndelsen af 2020’erne med glæde begyndte at bruge kunstig intelligens og maskinlæring som aflastning i sit advokatarbejde, blev overflødiggjort i 2030’erne, da maskinerne overtog hans fag. Fra det øjeblik, hvor robotadvokaten har afleveret sin formfuldendte afsluttende procedure efterfulgt af sagsøgtes robotadvokats lige så velsmurte indlæg, går der en brøkdel af et sekund, inden robotdommeren fælder dom. Alt er uhyre effektivt. Den anklagede – det eneste menneske i lokalet – tager sin

25

stjålne gamle iPhone frem og spørger Siri:”Hvad i alverden gik der galt, Siri?”Vi ved selvfølgelig ikke, hvad Siri, iPhonens tidlige udgave af en kun-

stigt intelligent assistent, ville svare. Jo, hvis den smartphone, han havde stjålet, vitterligt var fra 2019, ville Siri formentlig have svaret:

”Jeg forstår ikke spørgsmålet. Kan du stille det på en anden måde?”Så her er et forsøg på et svar:Hvis jurister i 2019 vælger at sove i timen; hvis advokater og dommere

ser kunstig intelligens som en fjende i stedet for et aktiv; og hvis ingen husker Garry Kasparovs vigtige lære om at bruge computerens kraft til at udvide menneskets ydeevne, ja, så vil der være en risiko for, at den dysto-pi, det rædselsscenarie, der er beskrevet om Østre Landsret om et halvt århundrede, kunne ende med at blive en realitet.

Men hvad nu, hvis man var anderledes optimistisk? Hvad nu hvis man i stedet forestillede sig, at nutidens jurister lærte af de brancher, som al-lerede i årtier har erobret mere indflydelse og større markedsandele ved at omfavne den automatisering, som netop deres branche har udviklet? Hvad nu hvis vi i stedet for historien om hestevognenes langsomme død i begyndelsen af det 20. århundrede fokuserer på en anden transportform, som på præcis samme tidspunkt indledte dens triumf? Ikke automobilen, men flyet:

Den decemberdag i 1903, langt ude i sandbankerne på North Caroli-nas atlanterhavskyst, da Wright-brødrene for første gang i verdenshisto-rien forsøgte at lette med et motordrevet fly, var det en endog meget kort fornøjelse:

Wilbur Wright nåede lige akkurat at lette fra jorden, inden han kom til at forcere opstigningen, så flyet gik i stå og abrupt ramte jorden igen. Tre et halvt sekund gik der. De næste tre dage reparerede de det lettere beska-digede fly inden næste forsøg, som gik bedre. Orville Wright formåede at holde flyet i luften i 12 sekunder og tilbagelagde en distance på 37 meter.

26

De to eventyrbrødre var nu grebet af optimisme, for deres drøm om at kunne flyve ved hjælp af motorkraft var lykkedes. To år senere kom det store gennembrud, da Wilbur i 1905 holdt et nyt fly, de to brødre havde bygget, i luften i 39 minutter.

Dengang var det sandt for dyden livsfarligt at flyve. Piloten skulle sty-re og kontrollere alt, mens han var i luften: højden, farten, retningen, mo-torerne, alt. De piloter, som fløj i flyvningens første år, var derfor udsat for en kolossal stress, som betød, at de blev mentalt trætte, hvilket igen øgede risikoen for menneskelige fejl. Den nye flybranche prøvede derfor omgående at lette presset på piloten ved at automatisere nogle af de ting, som piloten hidtil skulle holde øje med, i første omgang højdemålingen og retningsangiveren. Allerede under Anden Verdenskrig, hvor kamppi-loter skulle kunne koncentrere sig om at ramme deres mål og selv undgå at blive ramt, var man nået så langt med automatiseringen, at udviklingen gik stærkt.

Flybranchen fik den ide, at de kunne udvikle en autopilot, som kunne aflaste piloten ved at klare de mest rutineprægede opgaver, så piloten i stedet kunne koncentrere sig om at være klar, hvis der skete noget uven-tet. De mentalt anstrengende opgaver med at stirre på de nåle, der be-vægede sig minimalt i den ene eller anden retning på utallige målere på instrumentbrættet, kunne også automatiseres. Autopiloten kunne holde øje med alt på samme tid, opdage selv de mindste udsving på en måler og advare piloten i tide, så han kunne nå at reagere. Det var en ren win-win for alle. Med autopilotens indtog kunne man langsomt, men sikkert, reducere antallet af piloter og styrmænd i cockpittet på de lange flyrejser. Først fra fire til tre for et halvt århundrede siden, nu til blot to.

Men her kommer det rigtigt interessante spørgsmål:Har vi overhovedet brug for piloter længere?Autopiloten er nemlig så stærk og så udbredt, at nødvendigheden af

de menneskelige piloters tilstedeværelse er minimal. I dag er det stort set

27

kun i de første og sidste minutter af en flyrejse, ved takeoff og landing, at piloten selv styrer flyet. Resten af turen er rejsen sat på autopilot, og, her er det rigtigt interessante, hvis vejret er dårligt og sigtbarheden ringe, så overtager autopiloten såmænd også, når flytter letter og lander. John Sch-midt, direktør i den afdeling af konsulenthuset Accenture, som rådgiver flybranchen, understregede i et interview med New York Times i 2018, at man hos Boeing og Airbus er langt fremme med at arbejde på at indføre pilotløse fly:

”Den teknik, der skal til for at kunne gøre alt det, som en pilot i dag gør i et ubemandet fly, eksisterer allerede i dag. Kommer det så til at ske inden for få år? Nej. Kommer det til at ske, hurtigere end vi tror? Ja.”

Men hvorfor foretrækker passagerer, at der altid er piloter i et cockpit?Svaret er enkelt:Det handler om tillid.Mennesket har, når det presses, altid fæstnet lid til at blive hjulpet af

andre mennesker. Verdenshistorien er en endeløs række af eksempler på, at en brandmand har hjulpet et barn ud af en brand, en politibetjent har reddet et voldsoffer i sidste sekund, en livvagt er hoppet i havet og har hevet en druknende i land, og ja, en pilot har hindret et fyldt fly i at styrte ned.

De fleste husker historien om det US Airways-fly, der i januar 2009 mirakuløst landede i Hudson River, sådan næsten stik vest for Empire State Building ude i den flod, som alle, der har været i New York City, kender. Flyet var lettet fra LaGuardia-lufthavnen, som ligger i Queens-by-delen lidt øst for Manhattan, og havde kun fløjet i godt tre minutter og nået 859 meter op i luften, da det buldrede ind i en stor flok gæs, der røg direkte ind i flyets to motorer, der begge satte ud. Det lignede umiddel-bart en uundgåelig katastrofe, for uden motorkraft begyndte flyet næsten omgående at tabe fart og højde. Flymyndighederne bad kaptajn Chesley Sullenberger, en 57-årig meget erfaren pilot fra utallige flytimer i både

28

militære og civile fly, om at dirigere sit fly med 155 passagerer om bord i retning mod den nærmeste lufthavn i New Jersey.

”Det går ikke,” meddelte kaptajnen.Sullenberger troede simpelthen ikke på computerberegningernes bed-

ste bud, som var at søge mod den lille lufthavn, for han var sikker på, at det var for langt væk. Risikoen for at styrte ned i et af verdens tættest befolkede områder, hvor der simpelthen intet sted var, som var stort nok til at nødlande, selv hvis han kunne komme tæt nok på, var for stor. Han stolede i stedet på sine instinkter, der var baseret på hans store erfaring. Han besluttede, at den mindst risikable udvej var at lade flyet svæve ned imod selve Hudson River og nødlande på vandet. Missionen lykkedes i det, som alle i dag kender som ’the Miracle on the Hudson’, fordi alle overlevede det, som ellers lignede en uundgåelig katastrofe. Da Sullenber-ger efterfølgende blev spurgt om, hvorfor han handlede, som han gjorde, understregede han, at alt ved oplevelsen var nyt, og når man aldrig har prøvet noget før, så må man tænke hurtigt:

”Det var en helt ny tilstand, som vi aldrig havde fået træning i. Allige-vel var jeg i stand til at prioritere, hvad jeg ville gøre. Jeg tog alt, hvad jeg vidste, tilpassede det og indtænkte det i en ny løsning, der passede til et problem, jeg aldrig havde været ude for før.”

Med andre ord:Sullenberger, som blev en amerikansk helt, brugte al den rutine og

erfaring, han havde opbygget gennem sine mange år som pilot, som basis for at træffe afgørende beslutninger i en helt igennem ualmindelig situa-tion. De computere, der foreslog en anden løsning, gjorde det ud fra det, som kunstig intelligens og maskinlæring er i stand til, nemlig at forsøge at kopiere noget, som allerede er sket. Den begivenhed, en flok gæs, som røg direkte ind i begge motorer, som så satte ud, mens flyet i bogstavelig-ste forstand hang over New York City, kunne computeren ikke finde et fortilfælde for.

29

Der måtte et menneske til, som kunne handle intuitivt og innovativt.Miraklet på Hudson River er måske en af de vigtigste årsager til, at

mennesker fortsat den dag i dag har meget svært ved at være trygge ved at sidde i et fly uden en menneskelig pilot. Den tillid, som denne verdens kaptajner har tilkæmpet sig, er så værdifuld, at tæt ved ti millioner men-nesker hver eneste dag sætter sig i et fly. Der er heller ingen passagerer, der går i panik, selv om de ved, at piloten er fuldkommen afhængig af instrumenter, som er styret af computere, eller selv om de hører, at piloten har sat autopiloten til. Så længe han er i flyet, er alt godt.

Det er præcis sådan, at de fleste jurister ser på den stadig større grad af brugen af kunstig intelligens og maskinlæring i advokatbranchen, som en slags autopilot, der kan hjælpe med, at de mere rutineprægede dele af arbejdet bliver løst på en mere effektiv og hurtigere facon. Der er masser af fordele, men der er også klare begrænsninger, for, som alle advokater ved, handler jura om at rådgive andre mennesker i at håndtere problemer og udfordringer, som er skabt af mennesker. Det helt afgørende forhold mellem en advokat og en klient er baseret på, at man stoler på hinanden og har gensidig tillid. Hvordan kan man forestille sig, at en klient vil have tillid til en robot, som ikke kan engagere sig følelsesmæssigt i klientens forretning, ideer og udfordringer?

Det, som den dygtige advokat fremover skal kunne tilbyde sin klient, er i virkeligheden det samme som altid: den bedst tænkelige rådgivning, baseret på viden, indsigt, nysgerrighed, erfaring, brug af alle tænkelige hjælpemidler og evnen til at udtænke nye løsninger på nye udfordringer. Sådan var det, da det, som i dag hedder DLA Piper Denmark, for 150 år siden blev stiftet, sådan vil det være om et halvt århundrede, og sådan er det også i dag.

Mette Lykke, født i 1987, uddannet jurist fra Københavns Universitet i 2013, er i dag en af firmaets yngre advokater, og hun er derfor en del af den generation, som altid har levet i computerens, internettets, mobiltele-

30

fonens og e-mailens tidsalder. Når bare lidt ældre kolleger taler om den-gang, de måtte på Det Kongelige Bibliotek for at søge i gamle dokumenter, og om dengang, hvor arbejdsdagen blev indledt med et postmøde, hvor brevene fysisk blev sprættet op og delt rundt, ja, så er det historiske anek-doter, hun aldrig selv har oplevet.

”For mig er kunstig intelligens og maskinlæring fremragende nye red-skaber, som jeg i den grad hilser velkommen. Hvorfor skulle jeg ikke det?” spørger hun med et bredt smil.

Mette Lykke kender selvsagt godt de mest pessimistiske dommedags-profeter, men trækker på skuldrene af dem, for i stedet for at se begræns-ningerne og blive bange for truslerne vælger hun at fokusere på mulighe-derne i den fremtid, som allerede er i gang.

”De robotter, som vi allerede har, og de, der kommer snart, ser jeg som redskaber, der kan gøre os dygtigere. De frigiver en masse af vores arbejdskraft til at se de rette sammenhænge og finde de svære løsninger på de mest komplekse sager, fordi robotterne lynhurtigt kan gøre det ma-nuelle arbejde med at finde eksempelvis præcedens i sager eller søge efter den lille, men potentielt alvorlige fejl i en kontrakt. Vores rådgivning til vores klienter vil kunne blive endnu bedre. Jeg ser denne udvikling som en fordel, selv om den selvfølgelig vil disrupte advokatbranchen.”

I virkeligheden minder de robotter, der bruger kunstig intelligens og maskinlæring, om en slags avancerede stifindere, som med store, kraftige ’flashlights’ gennemlyser alle de informationer og al den data, som findes i enten offentlige myndigheder eller private virksomheder. Robotterne er så effektive, at de intet overser, hvis ellers de algoritmer, de er blevet pro-grammeret til at bruge, er de rigtige. De sorterede og præcise oplysnin-ger, computeren derefter spytter ud, vil give den trænede advokat et langt bedre beslutningsgrundlag til at kunne levere sin rådgivning. Det kræver bare, at advokaten er ydmyg nok til at se robotten som en hjælp og ikke en trussel.

31

Khalid Al-Kofahi, forskningschef på Thomson Center for Cognitive Computing i Toronto i Canada, er en af verdens førende eksperter i kun-stig intelligens, særligt den gren, hvor man forsøger at få computere til at forstå, hvordan mennesker tænker og agerer. Han understreger på sit cen-ters hjemmeside, at uanset hvor avanceret denne robotteknologi vil blive, vil den, så længe han overhovedet kan se ind i fremtiden, aldrig erstatte mennesker, heller ikke advokater:

”Den innovation, som vi vil se i kunstig intelligens og maskinlæring, vil fortsat handle om at automatisere de mere simple opgaver, som så vil give mennesket muligheden for at udføre stadig mere avancerede opga-ver.”

Fremtidens advokat vil selvsagt ikke arbejde på samme måde som nu-tidens. Der vil være øget brug af moderne teknologi. De arbejdsmetoder, som en advokat vil bruge allerede i 2029, vil se væsentligt anderledes ud end i dag. Det samme ville også gælde, hvis vi gik den anden vej og fore-stillede os, at vi i 2009 skulle fantasere om, hvordan arbejdet for en advo-kat ville se ud i 2019. Ville vi så dengang, for ti år siden, have haft fantasi til at forestille os, hvad introduktionen af de smartphones, der lige akku-rat var kommet på markedet, og lidt senere det 3G- og siden 4G-netværk, som dramatisk øgede datahastigheden, ville betyde i dag? Næppe.

Det, vi derimod vidste i 2009; det, som vi også er pinligt bevidste om i 2019, og det, som vi absolut også kan være sikre på vil være tilfældet i 2029 og i al fremtid, er altid det samme, når en klient søger råd hos en advokat:

Hvis du er knaldhamrende dygtig, forberedt til fingerspidserne, til-lidsvækkende og nysgerrig nok til virkelig at sætte dig ind i din klients sag – og hvis du oven i købet løser den til klientens tilfredsstillelse, ja, så tegner din fremtid lys.

*

32

Og lad os så skrue tiden langt, langt tilbage … nemlig til 1869, da en ung, lovende jurist åbnede sit første advokatkontor i Nykøbing Falster. Det er 150 år siden i år. Vi skal fra fremtiden til fortiden.

33

KAPITEL 2

Så tæt på at give op

”På kontoret har der i de forløbne fem dageikke været andet end – i forgårs – en tiggerog i går en gammel bekendt fra Sundby,som talte om et testamente for søsteren,som ønskede mig som eksekutor.Ej heller var der indløbet et eneste forretningsbrev.Det er yderst nedslående.”

P.G.C. Jensen, februar 1888

Det går rent ud sagt elendigt for den håbefulde sagfører, der for fire år siden var rejst fra trygheden og hjemstavnen i Nykøbing Falster for at søge lykken i det store og nye København. P.G.C. Jensen, som nu er 48 år, drømmer om at slå igennem i hovedstaden, men hans succes er begræn-set, ja, den er faktisk ikke til at få øje på.

Den ærgerrige, arbejdsomme mand sidder på det kontor, han netop har lejet i Nørre Voldgade 11, hvor hans humør hele tiden bliver mere og mere mismodigt – for dag efter dag skriver han i sin dagbog om, at der heller ikke rigtigt har været noget at tage sig til i dag. Sidst i februar 1888 noterer han mistrøstigt:

”I disse tre dage har jeg ikke haft noget som helst besøg på kontoret, bortset fra fru Rasmussen, som i går oprettede testamente og indsatte mig som eksekutor. Ved brev har jeg fået en inkassation. Det er hele forretnin-

34

gen. I dag var der ikke det allerringeste at bestille, hverken for mig eller fuldmægtigen. Det er, som om jeg afsonede en straf. Det er en lidelse for mig. Skulle det være muligt, at det længe kan blive således ved?”

P.G.C. Jensen, altid ulasteligt klædt i mørkt jakkesæt, hvid, sprød skjorte, sort vest, den løse kravat i halsåbningen og med det kraftige, sorte hår strøget tilbage og med sit gråsprængte og velplejede fuldskæg, stoler ikke længere rigtigt på sig selv. Det er, som han skriver i sin dagbog, som om alle er ude på ”at nakke ham”. København, tænker han, vil ikke have mig. Han er ved at give op – og beslutter sig for at søge embede uden for den hovedstad, han så gerne vil lykkes i. Nu må han bide i det sure æble, søge væk fra drømmene – måske endda så langt væk som Læsø eller Ska-gen.

Men det går heller ikke – for hver gang han forespørger på muligheder for et embede i statens tjeneste langt væk fra alfarvej, får han nedslående svar. De job, som er ledige, er forbeholdt unge mænd, som kan spises af med en beskeden hyre. Fremtiden ser mørk ud, og lige nu og her i de første måneder af 1888 trænger nutidens virkelighed sig ubønhørligt på. Han tjener ingenting – bortset fra i begyndelsen af marts, hvor han ende-lig kan notere sig en indtægt, nemlig 16 kroner for en inkassosag – for der kommer simpelthen ingen forretninger:

”Ikke en sjæl på kontoret; ikke en døjt at bestille … Noget så forfærde-ligt som denne tilstand havde jeg ikke drømt om. Det bliver mig dag for dag klarere, at jeg ingen fremtid har som sagfører her i byen,” skriver han modløst i dagbogen.

Den monotone pessimisme fortsætter uge efter uge, måned efter må-ned. Tilstanden er ikke til at holde ud – og i slutningen af september er P.G.C. Jensen længere ude end nogensinde før. Nedbøjet trækker han fyl-depennen frem og fylder linjerne ud, mens selvmedlidenheden får fuld skrue:

”Atter en måned er gået. Ikke én øre har jeg haft i indtægt og i hele må-

35

neden næppe mere end en eneste forretning. Noget så forfærdeligt havde jeg ikke tænkt at skulle opleve. Jeg har en følelse af at være til overs i ver-den, ringere end den ringeste forretningsmand i staden. Jeg er vel nok den eneste i byen, som ikke har haft den allerringeste indtægt i hele måneden. Min sindsstemning er sørgelig. Mit højeste ønske om aftenen er ikke at vågne mere. Mit daglige ønske fra time til time er at dø.”

Den sensommerdag i september 1888 rammer P.G.C. Jensen bunden. Han ved bare ikke, at lige om et øjeblik vender lykken. Inden han ved af det, vil hans forretning og hans liv begynde at blomstre. Det er bare ikke til at se, mens han kigger ned i sin tomme ordrebog, tænker på sine lange, indholdsløse arbejdsdage, skriver i den dagbog, han minutiøst noterer sine tanker ned i – for, som han antyder nytårsaftensdag i 1887, så plejede hans liv at være en succes, og intet er som bekendt hårdere end at have en gylden fortid bag sig frem for en gylden fremtid foran sig:

”Dette sørgelige år er ved at løbe ud. Hvo skulle have drømt om en sådan forandring? I hele min virksomhed hidtil fremgang, år efter år, og nu uden stilling, uden virksomhed … Dog, det er forhåbentlig kun en overgang. Med håb og ikke uden tillid hilser jeg skudåret 1888.”

Pessimismen i de første tre sætninger afløses af en vis optimisme i de sidste to. Det er der god grund til – for trods al modgangen i de første mange måneder af året ender 1888 med at være det år, hvor lykken ven-der. Det håb og den tillid, han havde til året, da det begyndte, viser sig at give mening. Men inden vi når til vendepunktet, skal vi tilbage i tiden – til Lolland og Falster, hvor P.G.C. Jensen havde oplevet lutter fremgang som dreng og ung mand.

*

Peter Gregers Christian, som er de tre navne, han bliver døbt med, kommer til verden lørdag den 25. april 1840 i Nysted. Danmarks sydligste

36

købstad, som ligger i det sydøstlige hjørne af Lolland, lige ud til havet, er en driftig handelsby med lidt over 1.000 indbyggere. Skibe fra Østersøen anløber havnen, som modtager masser af importvarer, der er med til at gøre byen stærk under enevælden. P.G.C.’s familie er en af byens fineste – en god borgerlig familie, som bor i Adelgade, ikke langt fra det hus, som Emil Aarestrup, en af nationens fineste digtere, bor i. Byen er en travl havne- og handelsby, som oplever fremgang og vækst. W.E.B. Jen-sen, faderen, er ud af en købmandsslægt og driver sammen med Hansig-ne Lund, moderen, købmandsgård i Nysted. Her i midten af 1800-tallet tilhører købmandsstanden sammen med byens embedsmænd det højere sociale liv. Der er flere storkøbmænd i den lille by, som ud over engros- og detailhandel ofte også driver rederivirksomhed.

Da P.G.C. bliver født, er faderen 29 og moderen 23 år. De har allerede en datter på to år, en 14-årig plejesøn og en tjenestepige. I løbet af de kom-mende år får de yderligere syv børn, så der bliver ni søskende i alt. Der er i det hele taget masser af liv i købmandsgården – for ud over den unge familie kommer stadig flere til; mormor, en kommis, en lærling, en karl til gården og to tjenestepiger. Der er gang i den i hele Adelgade – med flere købmænd, småhandlende og håndværkerfamilier med masser af børn.

P.G.C. er en god skoleelev, så da han fylder 15 i 1855, rykker han over Guldborgsund til den større og livligere Nykøbing Falster for at gå på Katedralskolen. Da P.G.C. tre år senere – i 1858 – bliver student med den flotte 1.-karakter, er han en ud af blot fire studenter. Danmark udklæk-ker kun 169 studenter det år – alle sammen drenge, da piger er forment adgang.

Inden P.G.C. går i gang med sine studier, flytter han i to år til Haag i Holland, hvor han er huslærer hos ministerresidenten, altså kongens udsendte, den mangeårige diplomat Frantz Preben, baron Bille-Brahe til Egeskov. Ud over at opleve en eksotisk kultur og få luft under vingerne formår den unge mand også at spare op til det jurastudium, som han i

37

1860 påbegynder på Københavns Universitet, som på det tidspunkt er landets eneste.

Det er et København og et Danmark, som undergår en rivende histo-risk udvikling, mens P.G.C. bliver uddannet i hovedstaden. En tumul-tarisk tid som på en og samme gang er præget af både overgangen fra enevælden til demokratiet og af et langsomt, men uundgåeligt tab af territorium mod syd. Kongeloven af 1665, der formaliserede enevældens indførelse i 1660, var smidt på porten. Det var indbegrebet af en absolut enevoldslov, da al tænkelig magt var samlet hos kongen, der dikterede, hvem der skulle være embedsmænd, hvornår der skulle føres krig, hvor meget der skulle indkræves i skat, hvordan kirken skulle styres og alt mu-ligt andet.

Den magt, som kongen havde haft, forgrenede sig ud i kongeriget – for ud over Danmark bestod helstaten, som den kaldtes, også af hertugdøm-merne Holsten og Lauenborg, som begge var en del af det løsere tyske forbund, og Slesvig, som var et dansk rigslen. Uenigheden om den status, som de tre hertugdømmer skulle have, og om hvor den danske grænse skulle gå til, svækkede Christian 8., enevældens sidste konge. Umiddel-bart inden sin død pålagde han i 1848 sin søn, Frederik 7., at indføre en ny forfatning, som både skulle afklare spørgsmålet og modernisere sty-reformen.

To nationalliberale ministre, især teologen Ditlev Gotfred Monrad, men også juristen Orla Lehmann, førte pennen. Inspirationen fra Mon-tesquieu, den franske filosof fra 1700-tallet, var tydelig – for magtens tre-deling mellem den udøvende magt (kongen/regeringen), den lovgivende magt (Rigsdagen) og den dømmende magt (domstolene) var Junigrund-lovens omdrejningspunkt. Magtbalancen var dog fortsat forskudt til kongens fordel, da han eksempelvis kunne opløse Rigsdagen og udste-de provisoriske (foreløbige) love. De nye frihedsrettigheder – religions-, forenings-, forsamlings- og trykkerifrihed – gav dog den enkelte borger

38

langt større mulighed for at udfolde sig. Ejendomsrettens ukrænkelighed og retten til et grundlovsforhør var to andre landvindinger for danskerne.

Demokratiet begynder at indfinde sig, da Frederik 7. underskriver Grundloven torsdag den 5. juni 1849. Landstinget blev ganske vist valgt indirekte via valgmænd, der favoriserede store jordbesiddere og adelen, mens alle såkaldt ’uberygtede’ mænd, som var fyldt 30 år og havde egen husstand, kunne stemme til Folketinget. Det var en begyndelse, som langsomt, men sikkert flyttede magten fra kongen og godsejerne i retning mod folkets vilje.

Spørgsmålet om de tre hertugdømmer blev dog ved med at martre Danmark: I Rigsdagen kunne man ikke blive enig med sig selv – for på den ene side ønskede én gruppe at insistere på, at Holsten, Lauenborg og Slesvig alle skulle forblive medlemmer af den danske helstat, mens en an-den gruppe var villig til at opgive Holsten og Lauenborg længst mod syd mod til gengæld at sikre, at Slesvig blev fuldgyldigt medlem af det danske rige, så den dansk-tyske grænse ville gå langs Ejderen. Junigrundloven var indrettet, så Slesvig kunne indlemmes, men det blev aldrig aktuelt – for evige konflikter, begyndende med Treårskrigen fra 1848 til 1851, betød, at de tre hertugdømmer gled længere og længere fra den danske trone. Da europæiske stormagter greb ind for at stoppe krigen, blev det afgjort, at hertugdømmerne fortsat skulle høre under den danske konge, men som delvist selvstændige enheder.

Virkeligheden var imidlertid, at det blev stadigt vanskeligere at få hel-staten til at fungere. Helt galt gik det i 1864 – midt i P.G.C.’s jurastudium i København – for efter at de danske nationalliberale, som havde rege-ringsmagten, havde udsendt en erklæring, der skulle indlemme Slesvig og løsne båndene til Holsten og Lauenborg, blev den mødt af hård modstand fra tysk side. De krævede, at Danmark trak erklæringen tilbage, hvilket regeringen afviste. Østrigske og preussiske tropper gik ind i Slesvig – og så var krigen i 1864 i gang. Danske politikere begik fejl på fejl – fra at

39

have en overdreven tro på vores eget militærs styrke til at håbe på støtte fra England og Sverige. Inden året var omme, led Danmark et forsmæde-ligt nederlag, da vi måtte afstå alle tre hertugdømmer – og endnu vær-re for den nationale stolthed, mistede vi også Sønderjylland, da den nye dansk-tyske grænse blev trukket ved Kongeåen, lige syd for Kolding og Ribe.

Mens den unge P.G.C. passer sit studium i København, ændrer sam-fundet sig altså dramatisk – fra enevælde og europæisk stormagt til no-get, der ligner demokrati i en småstat, som engang var større. Ånden fra 64 begynder at dominere, og da P.G.C. i 1866 fuldfører studiet og bliver jurist – igen med en fornem 1.-karakter – forlader han den nederlagstyn-gede hovedstad. Han tager tilbage til Nykøbing Falster for at blive fuld-mægtig hos prokurator C.J.F. Blæsbjerg. P.G.C. er imidlertid en driftig mand, som hurtigt ønsker at blive herre i eget hus, så han nedsætter sig i 1869 som underretsprokurator med eget kontor.

Den dag i 1869, da 29-årige P.G.C. stilfærdigt og uden store armbe-vægelser åbner sin forretning, aner han selvsagt ikke, hvordan det vil gå ham, men han bliver hurtigt en succes. Betegnelsen prokurator bliver af-skaffet og erstattet af sagfører – og P.G.C. går i gang med at give juridisk rådgivning og føre sager ved retten. I de kommende 15 år opbygger han en stor og yderst solid sagførervirksomhed, som hurtigt bliver den stør-ste på Lolland-Falster. Med sikker indtjening i ryggen stifter han familie. Han bliver gift to gange, da hans første hustru dør ung, og han får i alt fem børn.

Arbejdet tager det meste af tiden. Særligt bankvæsenet har hans store interesse. Han bliver bestyrelsesmedlem for den nystiftede Landmands-banks afdeling i Nykøbing. P.G.C. holder sig imidlertid ikke kun til sit ar-bejde – for han engagerer sig stadig mere i politik. I 1876 bliver han valgt til byrådet for Højre, som han også repræsenterer i Skolerådet for Maribo Amt. I 1879 indtræder han i Købstadsforeningens bestyrelse, som han

40

senere også bliver sekretariatsleder for. Han er en stor mand på hjemeg-nen – stort sagførerkontor, solide bestyrelsesposter og fine lokalpolitiske hverv.

Ambitionerne er imidlertid større. Den hovedstad, han forlod i 1866, trækker i ham. P.G.C. har blikket rettet mod landspolitik, og i 1884 stiller han op til folketingsvalget for Højre i Nykøbing. Det parti, som havde domineret dansk politik, lider imidlertid et stort nederlag, da især Ven-stre, som kun havde eksisteret siden 1870, stormer frem. P.G.C. lider også selv et svidende nederlag ved personligt at tabe til Venstrepolitikeren Ras-mus Claussen, far til digteren Sophus Claussen. Skuffelsen er stor, men den afløses hurtigt af en ny mulighed – for der kommer hurtigt bud efter ham i hovedstaden. Kreditforeningen af Grundejere i de danske Østifter – bedre kendt som Østifternes Kreditforening, som langt senere bliver til Realkredit Danmark – søger en ny direktør og tilbyder P.G.C. stillingen. Det er en stor drøm, der går i opfyldelse, så han tøver ikke, men tager straks springet fra succesrig provinssagfører til kreditforeningsdirektør i hovedstaden og flytter med familien til Frederiksberg i 1884.

Desværre begynder det hurtigt at bevæge sig i den forkerte retning for P.G.C. – for karrieren i Østifternes Kreditforening, som er landets største og vigtigste, bliver kort og turbulent. Forholdet til C. Herforth, den magt-fulde formand for direktionen, er simpelthen elendigt. De nye idéer, som den nye og friske direktør kommer med – især et forslag om at konvertere nogle af kreditforeningens lukkede serier – bliver blankt afvist. Den æl-dre Herforth med sit imposante hvide hvalrosskæg bliver imidlertid ramt af sygdom og må nødtvungent trække sig tilbage i 1987. Onde tunger me-ner, at det er P.G.C., der har presset ham så hårdt, at han måtte træde tilbage, og det ender da også med, at netop P.G.C. bliver Herforths afløser som formand for direktionen.

Triumfen bliver dog kortvarig – for de kampe, han plejede at have in-ternt i direktionen, fortsætter med uformindsket styrke. Nu er det blot de

41

folkevalgte i repræsentantskabet og især dets formand, som efter P.G.C.’s mening blander sig for meget i den daglige drift. Under stor protest med-deler han sammen med resten af direktionen, at det er slut. Han tager sin afsked. Et år senere kan han – fra sidelinjen – glæde sig over, at hans forslag om konvertering af de lukkede serier bliver vedtaget på en gene-ralforsamling, selv om både direktion og repræsentantskabet er imod det.

Men:Hvad hjælper det, når P.G.C., som hidtil kun har oplevet fremgang og

succes, nu er uden arbejde i hovedstaden? Al den uro, der var om hans embede i den store kreditforening, kaster skygger efter ham i de kom-mende år, hvor mismodet og nederlagene hober sig op.

De mange diskrete kontakter, han tager til erhvervslivets top om nyt job, fører ingen vegne. En for en lukkes dørene i – for det er, som om han er blevet persona non grata. Hans lyst til at gå tilbage til sagførergernin-gen er lille, men da han kan se, at der ikke rigtigt er nogen anden udvej, beslutter han sig for at indstille sig selv til højesteretsprøven. Mere af nød end af lyst.

*

Da P.G.C. igen tager fat på sagførergerningen i begyndelsen af 1888, emmer hovedstaden og resten af nationen af liv. Traumet fra 1864 er trængt i baggrunden af den nye optimisme, som den industrielle revo-lution og det moderne gennembrud giver. Der er masser af aktivitet, vir-kelyst, vækst og velstand i et optimistisk København, hvor nye entrepre-nører udnytter det opbrud i magtstrukturer, som den nye Grundlov fra 1849 giver dem.

Som modvægt til den støvede og konservative Nationalbank opret-ter C.F. Tietgen den nye Privatbank, der giver startkapital til en stribe nye store virksomheder. Købmanden Philip W. Heyman og bryggeren

42

Carl Jacobsen opbygger Tuborg og Carlsberg; skibsbygger H.N. Ander-sen skaber Østasiatisk Kompagni; og købmandssønnen Isak Glückstadt udbygger Landsmandsbanken. På Københavns Universitet blomstrer re-alismen, fornuften og rationaliteten, en stærk interesse for videnskaberne og det religiøse trænges i baggrunden – ikke mindst når litteraten Georg Brandes holder sine berømte og banebrydende forelæsninger om det mo-derne gennembrud. Det København, som Henrik Pontoppidan beskriver i ”Lykke-Per”, er den by, som P.G.C. nu søger sin lykke i.

Den urbanisering, som er i fuld gang, har komplet ændret hovedsta-den, som nu er en storby. Da P.G.C. studerede i byen, boede der under 200.000 indbyggere, men det antal er nu mere end fordoblet. Slutningen af 1880’erne og begyndelsen af 1890’erne ligner et attraktivt tidspunkt at etablere virksomhed i – masser af nye virksomheder, masser af nye folk, masser af nyt initiativ. Der er gang i den i den store by, men der er også mange om buddet, og – opdager den tidligere provinssagfører – det er ikke altid, at det gamle parnas tager godt imod opkomlinge, der er kom-met ind med firetoget.

Det første kontor, han lejer, er i Nørre Voldgade 11 på Nørrebro tæt ved Rosenborg Slot, men han oplever hurtigt, at den lethed, han havde ved at tiltrække kunder på Lolland-Falster, hvor han via sin familie og venner havde masser af nemme kontakter, er forsvundet. I januar 1888 skriver han frustreret i sin dagbog:

”Hvor ejendommeligt at sidde der i 4 timer, så godt som uden anden beskæftigelse end læsning!”

P.G.C. bruger tiden til at gå i Højesteret for at sætte sig ind i procedu-rerne og for at forstå, hvad der skal til for at kunne blive sagfører i natio-nens fineste ret. Han bliver opmuntret, da en assessor ved retten fortæller ham, at han helt sikkert vil være en gevinst for den fornemmeste dom-stol, så han samler dokumentation for de sager, han allerede har ført ved Overretten, som han indgiver til Justitsministeriet. De meddeler hurtigt

43

tilbage, at han kan blive beskikket efter aflagt prøve. Nogle kolleger giver ham et par prøvesager. Det ser ud til at glide på skinner … men så nemt skal det ikke gå:

Gammelt nag dukker nemlig op.Det begynder med nogle yngre højesteretssagførere, som opponerer.

De synes, at han bør nægtes adgang til skranken. Han har ikke været overretssagfører længe nok, understreger de med henvisning til, at han ikke har været i hovedstaden længe nok. Advokatudvalget er enig. P.G.C. er dybt krænket. Især fordi sladderen fortæller ham, at den egentlige grund til modstanden mod ham skyldes hans tid i Østifternes Kreditfor-ening. Rygterne svirrer om, at der i det hele taget er meget at udsætte på hans tidligere forretningsførelse. Det er svært at forsvare sig mod ’the old boys’ network’, som opfordrer ham til at trække sin ansøgning tilbage.

Det ligner brødnid og misundelse og tak for sidst, da provinssagfø-reren får at mærke, at han ikke skal tro, han er noget. Den jantelov, som Aksel Sandemose først beskriver i 1930’erne, gælder åbenbart allerede, for der er noget, ’du skal ikke tro, du er noget’, og ’du skal ikke tro, du er lige så meget som os’ over den behandling, som eliten udsætter P.G.C. for. Det hedder sig, noterer han sig, at man i visse kredse mener, at han har haft for meget medgang, og at det er på tide, at man ”nakker” ham.

Heldigvis er Justitsministeriets folk mere regelrette. De afviser, at det er et problem, at han har boet i Nykøbing Falster – og ikke i København – mens han førte sager i Overretten. De opfordrer ham til at fortsætte sin kamp, men P.G.C. er meget nedtrykt over at opleve, hvordan kollegerne i skranken er så meget imod ham. Han har mest lyst til at opgive det hele, skriver han i dagbogen:

”Selv om skrankeudvalget frafalder indsigelserne imod mig, har jeg mest lyst til at opgive at aflægge prøven. Jeg finder korpsets optræden så smålig og lavpandet, at jeg ikke bryder mig det ringeste om at komme ind i sådan et kompagni. Men i så fald, må jeg rigtignok også opgive sagførel-

44

se, thi, som overretssagfører vil jeg ikke vedblive. Jeg ville i dette øjeblik ikke betænke mig på at modtage selv et byskriverembede, eller et embede af 3.-4. klasse, når det blot ikke var i en øde egn. Men selv det kan jeg formodentlig ikke opnå.”

Men det begynder at lysne for P.G.C. – for Justitsministeriet meddeler ham, at de ikke vil følge skrankeudvalgets indstilling, men derimod tilla-de, at han kan aflægge prøve. Højesteret giver imidlertid ikke ved dørene, for dommerne er meget hårde i bedømmelsen, så dumpeprocenten er be-tydelig. Sagførere, som hidtil kun har ført sager ved under- og overretten, har aldrig før prøvet at procedere mundtligt, da det kun foregår i Sø- og Handelsretten og Højesteret. Svedige hænder, eksende knæ og dyb ner-vøsitet er dagens ret, når en håbefuld sagfører skal føre sine prøvesager foran hele 13 højesteretsdommere, anført af justitiarius, den retskafne P.C.N. Buch.

Efter den første prøve er P.G.C. imidlertid – modsat de fleste – ikke særligt nervøs. Hans allokution – altså hans mundtlige redegørelse for dommerne om, hvorfor netop han egner sig til at føre sager i den højeste ret – gik godt, noterer han i sin dagbog, ligesom den prøvesag, han havde fremført, var upåklagelig. Dommerne behøver ikke begrunde deres afgø-relse, når sagførere er til prøven, men alle ved også, at de bag lukkede døre nemt kan finde på at drøfte ansøgernes private liv og hidtidige embedsfø-relse. P.G.C. ved, at der er mennesker, der forsøger at sværte ham til, men da en af rettens medlemmer forsikrer ham om, at det er længe siden, at man har haft en så udmærket prøve, skriver han lettet i dagbogen på sin 48-års fødselsdag:

”Jeg kan således fejre min fødselsdag med tilfredshed i henseende prø-ven. Men sagen tabes; dertil var jeg forberedt.”

Mandag den 30. juli 1888 er en stor dag i Danmark – for Wilhelm II, den nye tyske kejser, anløber Københavns Red ombord på Hohenzollern, det imponerende 88 meter lange og knap 18 meter brede dampskib, som

45

viser al den preussiske magt. P.G.C. skriver om besøget, som samler nys-gerrige københavnere, som på afstand vil beskue skibet – men egentlig er dagens hovedpunkt en helt anden for sagføreren, da det er samme dag, at han har sin sidste prøve i Højesteret. Det blev en sejr, noterer han, for den kvindelige arrestant, han forsvarede i prøvesagen, fik nedsat sin straf fra forbedringshus i et helt år til vand og brød i seks dage. Højesteret meddeler herefter til Justitsministeriet, at P.G.C. Jensen nu må kalde sig højesteretssagfører. Den snart 50-årige sagførers følelser trækker dog i forskellige retninger, kan man læse i dagbogen:

”Så er da dette mål efter megen kamp nået, og misundelsen får ny næ-ring. Imidlertid er jeg advokat uden praksis og ikke glad.”

Det er i månederne herefter, at han – som fortalt tidligere – bliver sta-dig mere mismodig og sørgelig til mode. Det er imidlertid også her, at udviklingen begynder at gå den rigtige vej.

Der er opmuntringer i anden halvdel af 1888. Blandt andet beder C.F. Tietgen om hans hjælp til et udkast til at oprette en hypotek; roedyrkere hjemme på Lolland-Falster ønsker ham til at føre en erstatningssag mod De Danske Sukkerfabrikker; og i Nykøbing Falster, hvor han tidligere med så stor succes drev sin virksomhed, bliver han involveret i en stor ejendomshandel. Det meste fører dog ikke rigtigt til noget – for eksempel opgiver C.F. Tietgen idéen om hypotekbanken, og ejendomshandlen lø-ber ud i sandet.

Da han ved årets afslutning, nytårsaften mellem 1888 og 1889, igen gør årsstatus, er der alligevel ved at indsnige sig en ny optimisme. Resul-tatet er ganske vist ikke prangende – for årets indtægt er på 864 kroner (mindre end hvad en håndværkersvend tjener, som han bittert noterer), mens hans udgifter er på mere end det dobbelte. Heldigvis er han en hol-den mand fra sin tid som sagfører på Lolland-Falster, så han har råd til at opretholde en vis levestandard. P.G.C. har også haft gode sejre i løbet af det år, som begyndte så ringe: Han bestod den krævende prøve ved Høje-

46

steret, og – vigtigt for fremtiden – så havde han arbejdet tæt sammen med C.F. Tietgen, en af landets mest betydningsfulde erhvervsfolk.

”Så går jeg da til det nye år med noget håb – i hvert fald om at tjene så meget, at jeg kan slå mig igennem uden at spise synderligt af min kapital.”

*

I løbet af 1889 ændrer alt sig for den ellers så hårdt plagede P.G.C. – for lykken vender måned for måned, ja, sommetider nærmest uge for uge. Opgaverne begynder at rulle ind – og ud over det daglige arbejde med at føre sager bliver han udnævnt til formand for Sparekassen Bikubens repræsentantskab. I sommeren 1889 skriver han optimistisk i sin dagbog, at han har lige så travlt som i den bedste tid i Nykøbing Falster:

”Jeg spørger mig selv, er det muligt, at dette vil vedvare.”Det var det – for da året er omme, er hans forretningsindtægt steget

til 13.500 kroner. Langt over hans forventning, ja, faktisk mere end en 15-dobling i forhold til året før. Mange, som han møder, skriver P.G.C. i sin dagbog, spår ham en strålende karriere, hvor han i løbet af få år vil udvikle sig til en af de stærkeste højesteretssagførere i landet.

”Det tror jeg aldeles ikke, thi om jeg end har nogle forretninger, har jeg dog så godt som aldeles intet københavnsk klientel. Og uden det må jeg blive stående.”

Den beskedenhed og den ydmyghed, han her udviser, lægger han dog fra sig i de kommende år – for han bliver i den grad særdeles efterspurgt. De triumfer, han fejrer i Højesteret i Bredgade, er betydelige. Han er yderst veltalende og har let ved nå ind til kernen af en sag, hvilket juristen Palle Rosenkrantz senere i 1903 beskriver i et portræt:

”I sin næsten geniale evne til at finde kernepunktet i sagen, finde det lille punkt, hvor han kan stå for at bevæge sin verden. Derfor har han i justitssager som defensor gang på gang forbavset den juridiske verden

47

med sine sejre, og i civile sager i en årrække haft lykken på sin side, at det næsten synes en betingelse for at vinde sagen ved Højesteret, at P.G.C. havde den i sin hånd.”

Der er dem, der synes, at han lader sig rive med, at hans ord bliver for mange, for sprudlende, for overraskende, ja, for nogle slet og ret irriteren-de. Flere beskriver ham som en advokat, der er så forelsket i sine ord, at ”det ofte kun var ham en sport at se, hvor langt han kunne gå”. De største oratoriske udfoldelser kommer tit, når sagen ikke er så stærk, men hans evne til at få folk i retten til at more sig er legendarisk.

Der er ingen sager, som er for små for P.G.C. – for i slutningen af 1800-tallet tager en sagfører alle de sager, som dukker op, og naturligvis, inden for alle juraens felter. De første magre år, hvor opgaverne var få, er givet medvirkende til, at han aldrig går af vejen for nogen typer af sager – heller ikke de små testamenter og de mindre prestigefyldte volds- og drabssager. Det er med den samme ildhu og den samme snarrådighed, si-ger han, at han kaster sig over en hver opgave. Det, mener han, er en hver sagførers opgave, hvis han vil bevare sit gode navn og rygte.

Den interesse i samfundet, som P.G.C. altid har haft, betyder, at han konstant engagerer sig i både sagførerstandens arbejde og nærmer sig det politiske igen. Drømmen om at blive formand for Den Danske Sag-førerforening går aldrig i opfyldelse – om end han i mange år indtager næstformandsposten. Flere forsøg på at nå ind på Christiansborg bliver ikke rigtigt til noget – en opstilling til Folketinget går i vasken, et valg til Landstinget lykkes ikke. I 1891 opnår han endelig et gennembrud, da han med det yderste af neglene – nemlig ved et suppleringsvalg i Frederiks-berg-kredsen bliver valgt til Landstinget for en otteårig periode. Netop som P.G.C. er valgt til Landstinget, er han symbolsk nået til sidste side af første bind af sin dagbog. Han noterer, at han med valget har opnå-et oprejsning for den skæbne, som hans modstandere pålagde ham med Kreditforeningen:

48

”Hvor mærkeligt, at jeg på dette sidste blad af denne bog, som i øvrigt omfatter min lidelseshistorie, har fået den glæde at kunne indskrive or-det:

OPREJSNING.GUD VÆRE LOVET!”Som i H.C. Andersens eventyr er P.G.C. den grimme ælling, der måtte

gå så meget grueligt igennem, inden han ender som en smuk svane. Tre års ydmygelser i hovedstaden, siden han duknakket, vred og skuffet måtte forlade Østifternes Kreditforening, er nu vendt: Han er højesteretssag-fører, formand i Bikuben, næstformand i Sagførerforeningen, rigsdags-medlem og i gang med igen at stå i spidsen for en rigtigt velfungerende forretning.

Op igennem 1890’erne og 1900’erne flytter P.G.C. sit kontor fra Nørre Voldgade til Kgs. Nytorv – og opgaverne bliver stadig større: Han bliver blandt andet formand for Magasin du Nord i hovedstaden; for et stort korn- og foderstofselskab i Maribo; for repræsentantskabet for Kreditfor-eningen af Kommuner; for likvidatorerne i Københavns Grundejerbank – og så er det ham, der i 1905 leverer det juridiske grundlag for samkøring af Gamle Carlsberg og Ny Carlsberg. Han er simpelthen myreflittig, ja, han er så flittig, at folk måber over, at han i løbet af bare tre måneder i 1897 førte ti sager i Højesteret. Og, nå ja, han vandt dem alle … I 1904 flytter han igen kontor – nu til Tordenskjoldsgade 10. Det år opgør han sin egen indtægt til 18.374 kroner – mere end det dobbelte af, hvad en hø-jesteretsdommer tjener. Foruden P.G.C. selv er endnu en sagfører ansat, tre fuldmægtige og flere sekretærer.

Det går simpelthen bedre og bedre for sagfører P.G.C., men fra det øjeblik i 1891, hvor han bliver valgt ind Landstinget, er det tydeligt, at hans egentlige interesse går fra det juridiske til det politiske. Hans dag-bogsnotater afslører det, idet politik nærmest måned for måned fylder stadig mere på bekostning af optegnelser om hans civile hverv. Der er

49

også masser at lave på Christiansborg – for 1890’erne er en meget storm-fuld tid i dansk politik.

Højre er et forholdsvis nyt parti, dannet i 1881, men dets konservative værdier passer P.G.C. godt. De tre partier, som er smeltet sammen til Høj-re, var De Nationale Godsejere, De Nationalliberale og Mellempartiet, og de har det tilfælles, at de alle mener, at Landstinget, hvor der gælder særlige privilegier både for at stille op og for at stemme, bør have forrang for Folketinget. Oppositionen, samlet i Venstre, mener omvendt, at Folke-tinget, som har noget, der minder om almindelig valgret, bør bestemme mest. Viggo Hørup, den kendte Venstre-leder, udtrykker det berømt med ordene: Ingen over og ingen ved siden af Folketinget.

Godsejer J.B.S. Estrup, konservativ konseilspræsident siden 1875, er under øget pres år for år i forfatningskampen mellem Højre og Venstre. Estrup har brug for alle støtter i Landstinget for at fastholde, at hans regering, udpeget af kongen som den var, har ret til at styre landet ved hjælp af provisoriske love. Formålet er at holde ’bønderne’ i Folketinget, hvor Venstre har flertal, uden for al indflydelse. P.G.C., som er en stærk Estrup-støtte, kaster sig med sin sædvanlige ildhu og energi ud i den kamp. Forfatningskampen raser. Højre vil ikke opgive dets privilegier. Venstre vil ikke slække på deres krav. Christian 9., stokkonservativ som han er, står fast på sin ret til at udpege og afskedige regeringen, men i slutningen af 1890’erne griber erhvervslivet ind. Især H.N. Andersen fra Østasiatisk Kompagni presser med sine stærke kontakter til kronprins Frederik igennem, at tiden er inde til et systemskifte, som betyder, at en regering ikke kan udnævnes eller overleve, hvis den har et flertal imod sig i Folketinget. Kongen kan ikke længere efter forgodtbefindende udpege en regering. Det skal afspejle resultatet af valget til Folketinget.

Ved valget i 1901 træder systemskiftet i kraft, da kong Christian 9. er tvunget til at anerkende, at Højre lider så stort et nederlag, at der må en ny regeringschef til. Kongen anerkender dog ikke det fulde magttab,

50

idet han afviser at udpege I.C. Christensen, som var Venstres foretrukne kandidat, men i stedet går med til at udnævne Johan Henrik Deuntzer, professor i jura. Folketinget er åbenlyst i færd med at overtage stadig mere magt fra det Landsting, som P.G.C. sidder i. Højres magtstilling lakker åbenlyst mod enden. I det hele taget er de gamle magtfulde mænd ved at tabe deres monopol på magten – for kvinder er i disse år i færd med at bevæge sig ind på den politiske scene efter massivt pres. I 1908 får de lov til at stemme ved kommunalvalg, og med revisionen af Grundloven i 1915 får de også stemmeret til nationale valg. Det fører i 1918 til, at fire kvinder vælges til Folketinget og fem kvinder til Landstinget – blandt andre Nina Bang, som i 1924 bliver landets første kvindelige minister.

Den erfaring, som P.G.C. bringer med sig fra erhvervslivet, finansver-denen og kommunernes forhold, giver ham dog en god position. Under andre politiske forhold er der grund til at tro, at han kunne have opnået en stærkere position, men han agerer i et parlament, som tydeligt er ved at miste indflydelse. Han er ofte skuffet over forholdene i Landstinget. I begyndelsen, mens Højre fortsat har regeringsmagten, klager han over, at kollegerne alt for ydmygt bare ”tager imod parolerne fra ministrene” – og han bemærker, at godsejernes stole som oftest er tomme. Landstings-medlemmerne er alt for ofte bare stemmekvæg, fordi en klike af førende godsejere bestemmer for meget via underhåndsforhandlinger. I løbet af et af de første år skriver han i sin dagbog:

”Alt i alt har det interesseret mig meget at deltage i Landstingets arbej-de, men jeg har selvfølgelig endnu aldeles ingen anden position end den menigste af de menige. Jeg har heller ikke gjort det ringeste forsøg på at opnå en anden.”

I ’Kjøbenhavn’, et skillingsblad på få siders billigt papir, bliver P.G.C. et par gange ringeagtet som en latterlig taler, bred, vidtløftig og kedsom-melig. Det piner den ærekære sagfører, som imidlertid bruger det meste af sin arbejdsevne – som altid enorm – på udvalgsarbejde og bag kulis-

51

serne. Han er rådgivende jurist for Højre, har sæde i forretningsudval-get, er medlem af kommissionerne for told og næringsliv, og er i flere år finansordfører. P.G.C. bliver mere desillusioneret, da Estrup tvinges ud i 1894, fordi han føler, at de ministre, der følger efter, giver for meget efter for Folketinget. Da systemskiftet indtræffer onsdag den 24. juli 1901, er P.G.C. på ferie i Sydtyrol. Han læser små notitser om begivenheden i tyske aviser, men skriver modløst i et brev hjem til en partifælle:

”Ingen kan vel nægte, at det er en demokratisk regering, vi har fået, og det gør sig utvivlsomt i menigmands øjne, at kulturministeren (I.C. Christensen, red.) forretter degnetjeneste i sin landsbykirke. Men bortset herfra er det vanskeligt at have nogen mening om, hvad dette ministeri-um kan føre i sit skjold, så længe man ikke har set finanslovsforslaget og andre lovforslag.”

P.G.C. er især bekymret over, at Viggo Hørup, som er Højres dødsfjen-de, er med i Venstre-regeringen, og han er utryg ved, at kronprinsen, den senere kong Frederik 8., der er meget mere liberal end sin far, er begejstret for den nye regering. Hvad skal det hele ikke ende med?

Allerede da Rigsdagen åbner i oktober 1901, bliver hans konservatisme udfordret. Han udeblev, da han finder ud af, at det sædvanlige ”Kongen leve!”, der udbringes efter trontalen, er erstattet af et ”Kongen og Grund-loven leve!”, for at tilgodese de fremadstormende socialdemokrater.

”Det kan man kalde at være under pisken af socialdemokraterne,” no-terer han bittert.

Selv om Landstingets og Højres magt er på retur, kan P.G.C. i det mindste glæde sig over, at den gamle kong Christian 9. er yderst tilfreds med hans indsats. Forlydender, som han får fra en kabinetssekretær, og som går på, at kongen delte hans politiske synspunkter, bliver til konkret handling, da kongen efter systemskiftet inviterer ham i audiens for at give ham Kommandørkorset. Under audiensen takker kongen P.G.C. for hans arbejde i nationens tjeneste. Et stolt øjeblik for Nysted-drengen og pro-

52

vinssagføreren, som nu er nået til tops.Tilbage i Landstinget går det dag for dag endnu mere op for ham, at

der ikke rigtigt lyttes til det, som han og de andre ældre Højre-folk siger. Han fortsætter med at arbejde med lovforslag, men han tror ikke rigtigt længere på sagen. Han skriver i 1903 i sin dagbog:

”Jeg tier derfor, hvor jeg ikke er absolut nødt til at tale, og jeg opgiver forsøg på at gøre nytte med forslag om at afhjælpe ulemper.”

I sine sidste år er P.G.C. stærkt svækket af hjertesygdom. Han drosler ned på sit politiske engagement, og han overlader i stigende grad advokatarbejdet til andre. Lørdag den 19. august 1911 dør han tidligt om morge-nen af et hjerteanfald. Han er 71 år. Nekrologerne er fine. Landstingskol-legaen, professor i retsvidenskab Carl Goos skriver i Illustreret Tidende:

”For Højesterets skranke var P.G.C. Jensen en pryd, en værdig arvta-ger efter de mange ansete advokater, som i tidens løb har plæderet for denne rigets øverste domstol. Hans kundskabsfylde, hans logiske skarp-hed, hvad enten det gjaldt angreb eller forsvar, hans lethed til at finde rammende udtryk for sin tanke, hans skolede veltalenhed skaffede ham øre hos dommerne, tillid hos klienterne, anseelse hos hans kaldsfæller … Med rette så sagførerstanden i P.G.C. Jensen et af sine ypperste med-lemmer. Han blev medlem af og næstformand for Sagførerforeningens bestyrelse. Han varetog, når og hvor lejlighed gaves, standens berettigede interesser, samtidig med at han holdt sig fjern fra og efter evne bekæm-pede alle forkastelige udvækster, hvortil sagførerstillingen kunne friste, men som kun kunne bidrage til at nedsætte standen i almenhedens øjne og rokke den nedarvede tillid til dens hæderlighed.”

En yngre kollega, C.B. Henriques, som senere selv bliver en berømt højesteretssagfører, sparer heller ikke på superlativerne, da han også i Il-lustreret Tidende folder sig ud:

”Få har gennemgået en så indholdsrig, praktisk skole: provinssagfører, kreditforeningsdirektør, hovedstadssagfører, rigsdagsmand, få er blevet

53

benyttet på så mange områder, altid som førstemand og oftest som den eneledende.”

Selv i Politiken, hvor P.G.C. Jensen, Højre-manden, naturligvis havde sine politiske modstandere, anerkendte redaktør Valdemar Koppel hans store dygtighed:

”Selv om han absolut ikke hørte til dem, der vandt sig venner mel-lem modstanderne, selv om han endogså ofte virkede usympatisk, sænker man ved hans død villigt kården for ham, som man gør det for en mand af den gamle garde, der ganske vist aldrig lærte noget, men om hvem man dog altid vidste, hvor han stod.”

Ikke så ringe endda fra ærkefjenden. Privatbankens direktør, C.C. Claussen, konstaterede i sit mindeord, også i Politiken, at P.G.C. var så meget i ”vigeur og oplagt” i Højesteret, at det var, som om ”sportsblodet rullede”, når han procederede:

”Hans død betyder virkelig et tab for Højesteretsskranken. Ingen af de unge, talentfulde og ærgerrige mænd, der i disse år har erhvervet sig hø-jesteretssagførerværdigheden, besidder hans frodige humør og lune, hans lystige evne til at jonglere med begreberne, hans umiddelbare glæde ved dette ene: at procedere.”

Da han dør i 1911, har han drevet sin sagførervirksomhed i 42 år, si-den han første gang åbnede sit kontor i 1869. Han efterlader sig en vel-drevet og velanset forretning. Den er også i gode hænder, så arvefølgen er på plads. Dens nærmeste familie, nemlig svigersønnen Jens Valdemar Møldrup og sønnen Ejnar Falk-Jensen, og de to nærmeste partnere, de to overretssagførere Gustav Johan Graae og Kristian Steglich-Petersen, er i den grad parate til at tage over. Pladsen er allerede trang – for sagfører-kontoret i Tordenskjoldsgade er allerede, et par år før Første Verdenskrig rammer Europa, et af byens betydeligste.

Stifteren, der i 1888 havde været så mistrøstig og opgivende, at han drømte om at forlade denne verden, blev heldigvis ved. Alle de lidelser,

54

han måtte igennem, inden han nåede toppen, var det hele værd. P.G.C. Jensen var en af samfundets spidser, da han gik bort. Rost til skyerne for sit arbejde af den elite, som få år inden havde forsøgt at knægte ham. Hvad han ikke vidste, var, at det firma, han havde skabt – først på hjem-mebanen i Nykøbing Falster, siden på udebanen i kongens København – skulle blive ved med at udvikle sig. Det er kun lige begyndt.

*

Lad os komme tilbage til nutiden: I 1911, da stifteren lige var død, kunne ingen ane, hvad der ville ske lidt mere end 100 år senere: I 2017 blev P.G.C. Jensens oprindelige firma nemlig globalt, da det blev en integreret del af et af verdens største advokatfirmaer.

55

KAPITEL 3

Et af verdens største firmaer

”Vores firma voksede, fordi vi fulgte vores klienter. Da vi kun var i Sheffield, havde vi brug for at være i Yorkshire; da vi var i Yorkshire, havde vi brug for at være i London; og da vi var i London, havde vi brug for at være i Europa. Hvorfor? Fordi vores store klien-ter ønskede at etablere sig andre steder – og hvis du følger dem, så tager de dig hele jorden rundt.”

Nigel Knowles, stifter af DLA Piper

Det gik egentlig meget godt hos det efterhånden store LETT – for efter en stribe fusioner i både København og Aarhus var den sammenbragte flok af en stribe mellemstore firmaer i 2013 begyndt at blive en væsentlig spiller igen i den danske advokatverden. Den fornemmelse af at være for langt bagefter de andre store firmaer, som havde været drivkraften bag de succesrige fusioner, var ved at blive trængt i baggrunden af en tro på, at man kunne blive en af de største.

Alligevel var der noget, som nagede, for selv om man fra 2005, med mindst fem års forsinkelse, havde indset, at organisk vækst ikke var til-strækkeligt til at konkurrere om de største opgaver, så var de, der tidligere havde fusioneret sig store som Bech-Bruun, Gorrissen Federspiel, Kro-mann Reumert og Plesner, jo ikke holdt op med at vokse. Partnerkredsen hos LETT havde aktivt både søgt og fået nye partnere ind, som dækkede

56

specialer, de manglede, så de nu kunne matche alle på alle flader; de hav-de finpudset forretningen og fået skarpere profil. Det, som nagede, var en for lille andel af de internationale opdrag i en stadig mere globaliseret tid.

De andre store firmaer, som havde års forspring i forhold til LETT, havde allerede etableret sig internationalt med kontorer i både Bruxelles og London. De rigtigt store sager, som er attraktive at få fat i, går næsten altid på tværs af landegrænser, og selv om LETT var med i opløbet til flere af den slags sager, så endte firmaet for ofte ved ’lige ved og næsten’. Fir-maet blev nummer to, tre, fire eller fem, og årsagen var klar nok, nemlig at LETT blev opfattet som et nationalt dansk kontor. Noget måtte gøres.

I sommeren 2013 deltog tre af firmaets ledende partnere med sæde i bestyrelsen i et eksklusivt sommerkursus i Law Firm Management på Harvard University. Da kurset, som varede otte dage, var slut, brugte de tre udsendte timevis på det kollegium, de boede på i Boston, til at disku-tere, hvad de skulle tage med hjem. Det vigtigste, var de omgående enige om, var netop at tænke globalt – at række ud efter internationale partne-re, så LETT kunne blive mere og andet end et dansk firma. I en verden, hvor globaliseringen buldrede afsted, hvor verden var blevet en landsby, hvor grænser blev nedbrudt, og hvor stadig flere handelsaftaler åbnede nye markeder, måtte også LETT melde sig ind i kampen.

”Vi erkendte, at det ikke var nok, at vi nu havde størrelsen til at kon-kurrere med de største firmaer, for hvis vi virkelig agtede at indhente vo-res konkurrenter, så måtte vi hoppe et par led over. Vi var ikke længere tilfredse med at være i top-10, nu ville vi i top-5. Vi måtte simpelthen i gang med at lægge en plan for, hvordan vi kunne blive mere internatio-nale end de andre, så vi kunne tilegne os de kompetencer, der kunne give os de allerstørste sager,” forklarer Henrik Sjørslev, en af de partnere, der deltog i Harvard-kurset, i dag.

Hjemme i Danmark begyndte de at præsentere planen for de øvrige partnere, som efter noget tid tog idéen til sig. Planen rykkede for alvor,

57

da Peter Schäfer i 2015 blev bestyrelsesformand, for han analyserede sig frem til firmaets svagheder, og især et område sprang i øjnene, da han gennemgik hele porteføljen af opgaver:

”Vi var håbløst underrepræsenteret på udenlandske kunder og derved på udenlandsk omsætning. Vi havde noget, men slet ikke nok. Slet ikke. Det var et tema, som vi ofte havde vendt, men som vi aldrig havde fået gjort noget ved. Faktisk havde vi brugt masser af tid på at rejse til konfe-rencer i udlandet for at opdyrke kontakter, men vi kom aldrig rigtig. Der var kun ét at gøre: Vi måtte for alvor i gang med at bringe os i spil på den internationale bane,” understreger Schäfer i dag.

Sammen med den øvrige bestyrelse og direktion gik han i gang med et struktureret arbejde, der skulle løfte LETT til et nyt niveau. Han udar-bejdede en lang liste over de muligheder, som skulle afsøges: alt fra at gå all-in i en fusion med et udenlandsk firma til et løsere samarbejde med advokater i vigtige lande. Arbejdet tog ikke udgangspunkt i en brænden-de platform, for LETT gjorde det rigtigt godt med en solid omsætning og overskud, og undervejs slog Schäfer tanken om noget, der lignede en fusion, helt væk, da han ganske enkelt ikke var sikker på, at partnerne i København og Aarhus var parate til at afgive den magt, det ville medføre.

”Tankerne begyndte alligevel at vokse, for vores udgangspunkt var stærkt: Fordi vi havde så lille en indtjening fra kontakter i udlandet, der henviste til os, når deres kunder skulle ind i Danmark, så havde vi også meget lidt at miste, hvis vi gik all in i et eksklusivt samarbejde, og for-di vores danske konkurrenter havde så mange samarbejder ude i verden, havde de omvendt svært ved at opgive dem for at etablere et unikt samar-bejde med bare ét udenlandsk firma. Vi var frie til at navigere.”

LETT intensiverede arbejdet med at finde et stort firma at samarbejde med, men det rigtige match dukkede ikke rigtigt op. Så en dag i forsom-meren i 2016 tikkede der en e-mail ind hos Schäfer fra en headhunter i London. Headhunteren fortalte i e-mailen, at han repræsenterede et stort

58

globalt advokatfirma, som gerne ville etableres i Danmark. Under et ef-terfølgende møde med headhunteren afslørede han, at det drejede sig om DLA Piper, et af klodens allerstørste advokatfirmaer med kontorer i over 40 lande i Nordamerika, Latinamerika, Afrika, Asien, Australien, Mel-lemøsten og Europa. Et firma, som vel at mærke ikke stod på den ellers lange liste over mulige partnere, som Schäfer arbejdede ud fra.

”Allerede ved første møde, hvor vi jo ikke vidste, hvordan det ville ende, følte jeg, at vi klikkede. Det var et match, som gav mening,” under-streger Schäfer.

DLA Piper var allerede i Oslo, Helsinki og Stockholm, så hvis de kun-ne finde den rette partner i København, ville de kunne sige, at de havde et samlet kontor i Norden. Det var deres mål, forstod LETT-folkene straks, da de begyndte en intens møderække med DLA Pipers ledelse. Forhand-lingerne gik fremad, så allerede under en firmatur til La Santa Sport i sep-tember 2016 blev alle partnerne grundigt sat ind i tankerne om at etablere en meget tæt tilknytning til DLA Piper – ikke helt en fusion, men mere end blot et tæt samarbejde.

LETTs bestyrelse indstillede enstemmigt til partnerne, at de skulle gå den vej – og der var fuld opbakning. Alle vidste, at hvis firmaet skulle helt op i toppen af den danske advokatbranche, så var det den rigtige vej at gå. Den indflydelse, som gik tabt i det store globale firma for den enkelte partner, ville man gerne veksle for at skabe den konkurrencefordel, det ville give at blive en del af et kæmpestort globalt samarbejde.

”For at sige det ligeud: Det er enormt attraktivt at være en del af DLA Piper,” konstaterer Schäfer i dag.

I maj 2017 blev samarbejdet officielt, da LETT, som på det tidspunkt var det sjettestørste danske advokatfirma, skiftede navn til DLA Piper Denmark. Henrik Puggaard, daværende managing partner, var begej-stret, da han i dagbladet Børsen tegnede perspektivet for den nye virke-lighed:

59

”Vi bliver gift med dem. Vi bliver en del af en meget stor familie. Det har betydning for vores konkurrencekraft, at vi har kolleger over hele ver-den, der med det samme kan hjælpe vores kunder frem for, at vi først skal etablere samarbejde med et advokatfirma i eksempelvis Paris. Det her bli-ver en ’gamechanger’ i vores branche. Det er første gang, at en fra toppen i Danmark bliver international. Det kommer de andre store advokathuse i Danmark til at forholde sig til.”

LETT havde nu, fastslog firmaets ledelse, en klar ambition om at blive endnu større. Fra nu af var målet at konkurrere med de andre store dan-ske firmaer som et globalt advokatfirma, og ikke mindst at kunne tiltræk-ke branchens dygtigste fuldmægtige, advokater og partnere. Planen om at blive til et firma, der ikke bare er dansk, men en del af en global virke-lighed, som blev undfanget fire år tidligere, var nu blevet implementeret.

*

Der er så meget i livet, som begynder med en tilfældighed – og An-drew Darwin, i dag global bestyrelsesformand i DLA Piper, et af klodens største advokatfirmaer, er et levende bevis på pointen:

Da han i 1981 var færdiguddannet jurist med fornemme karakterer fra det prestigiøse University of Cambridge, ville den naturlige karriere-vej have været at flytte til London, godt 100 kilometer mod syd. Det var i hovedstaden, at de bedste job og de bedste muligheder lå, belærte uni-versitetets karriererådgiver konstant Andrew om. London var godt nok endnu ikke – som i dag – Europas finanscentrum, men den var alligevel nationens hovedstad. Margaret Thatcher, som var tiltrådt som konserva-tiv premierminister i 1979, havde kastet sit land ud i et liberalistisk eks-periment med store skattelettelser og stærke opgør med fagbevægelsen – tiltag, som i 1981 havde gjort hende umådelig upopulær, da ingen endnu kunne ane, at det senere i årtiet ville bane vejen for fremgang og velstand.

60

Tværtimod var hele Storbritannien plaget af voldsom uro – dyb øko-nomisk krise, arbejdsløshed, tilbagegang, social uro, gadekampe og et kolossalt opgør mod autoriteterne. Det hele var gråvejr på ubestemt tid, og briternes humør var plaget af en voldsom pessimisme. Det London, vi kender i dag – sprudlende, velhavende, energisk – var end ikke noget, man turde drømme om dengang. Den sortklædte, vrede punkbevægelse blussede op som et symbol på de antiautoritære stemninger – og i hoved-staden hittede The Clash med London Calling, som ramte den næsten dystopiske stemning lige i solar plexus:

The ice age is coming, the sun is zooming inEngines stop running, the wheat is growin’ thinA nuclear era, but I have no fear’Cause London is drowning, and I, I live by the river

Det var den virkelighed, som Andrew Darwin var på vej ud i. En ho-vedstad, der egentlig ikke var særligt attraktiv, men som næsten alle hans juravenner alligevel søgte mod. Det ville Andrew nok også have gjort, afslører han i dag, hvis det ikke lige var for en pige, der trak … i Sheffield. Kæresten, som i dag er hans hustru, var dimitteret umiddelbart inden Andrew Darwin og havde fået arbejde i den midtengelske provinsby nær Manchester og Leeds. Derfor ville han også dertil. Han fik et job hos Bro-omhead & Neal, et mellemstort kontor, hvor han blev hyret som Nigel Knowles’ første advokatfuldmægtig i sommeren 1981. Sheffield, som har et indbyggertal, der minder om Københavns og er den ottendestørste bri-tiske by, havde virkelig mange advokatkontorer dengang – langt hoved-parten var små – og målene var sjældent større end at søge efter lokale kunder.

Det var i den grad en tur ud i provinsen, som Andrew Darwin valgte – for Sheffield var, som næsten alle britiske byer på det tidspunkt, en by

61

med en gylden fortid bag sig. Byens kælenavn – Steel City – understreger, at Sheffield var en af de byer, som havde blomstret, siden den industrielle revolution i sin tid havde skabt en voldsom efterspørgsel efter jern og stål. I 1970’erne var stålindustrien og i øvrigt også kulminerne i området kol-lapset i takt med at fattigere egne langt fra Storbritannien havde udkon-kurreret den lokale industri. Sheffield var endnu et af en endeløs række af eksempler på britiske byer, der, plaget af elendig økonomi, lød præcis som i The Clash’s sang om London: som et sted, der var ved at drukne.

For Andrew Darwin skulle det imidlertid vise sig at være begyndelsen på et eventyr i stil med H.C. Andersens berømte om den grimme ælling, for den advokat, der havde hyret ham, skulle vise sig at være den mand, som drev den meteoriske vækst, som på få år forandrede et mindre, lokalt advokatkontor i Sheffield over et større regionalt firma i Leeds-området, en stor national spiller i London og en betydende aktør i Europa hele ve-jen til at blive verdens største målt på omsætning:

”Alt det, som DLA Piper i dag er blevet til, begyndte på kontoret i Shef-field – og jeg var ved en ren tilfældighed med fra første færd,” fortæller Darwin i dag.

Nigel Knowles, som selv var uddannet fra Sheffield University, hav-de indledt sin juridiske karriere i Broomhead & Neals som advokatfuld-mægtig i 1978. Dengang et mindre, lokalt Sheffield-kontor med i alt 90 ansatte. Et blandt mange andre kontorer. Fra begyndelsen bankede hans hjerte, fortæller kolleger fra dengang, i den grad for at drive forretnin-gen større – en evne, han havde med hjemmefra, da hans far drev en købmandsforretning i udkanten af Sheffield. Da han var blevet advokat i 1981, fik han umiddelbart efter sin første helt egen advokatfuldmægtig, nemlig Andrew Darwin. To år senere blev han som blot 27-årig udnævnt til partner, og derfra tog udviklingen fart gennem en evolution af fusio-ner. Første skridt var sammenlægningen med Dibb, Lupton & Co i 1988, et Leeds-firma, som oprindeligt var stiftet i 1764. Knowles, som året in-

62

den havde fået Darwin i partnerkredsen, drev processen i tæt samarbejde med sin første ansættelse.

”Leeds, den tredjestørste engelske metropol, var et stærkt forretnings-centrum i 1980’erne, og vi satsede på, at vi med fusionen med Dibb Lupton & Co kunne blive et regionalt ’powerhouse’ med høj omsætning. Det gik forrygende, så vores ambitioner steg, da vi kunne mærke, at vi havde alle chancer for også at blive store i hele Storbritannien,” forklarer Darwin.

I 1990 opkøbte firmaet et par mindre kontorer i London, Birmingham og Manchester, så de var repræsenteret i den største, den næststørste og den syvendestørste by, men det store gennembrud kom i 1996, da de blev fusioneret med Alsop Wilkinson, et kontor, der ligesom dem også drømte om at blive førende i hele landet. Med den fusion var firmaet, som nu hed Dibb Lupton Alsop, også til stede i Liverpool, den sjettestørste britiske by. Omsætningen rundede en milepæl – 100 millioner pund – og det gjorde firmaet til et af de største britiske advokatfirmaer.

”Vi var, på bare de 15 år, jeg havde været ansat, gået fra at være lille og lokal til stor og national. Der var vitterligt et drive over vores kontor, som hele tiden blev større, og nu begyndte vi for alvor at skue ud i verden,” understreger Darwin.

Knowles, der nu var managing partner, havde i løbet af 1990’erne stået for oprettelsen af mindre afdelinger i Hong Kong til at servicere klienter i Asien, og i Bruxelles til at hjælpe klienter i Europa. Den del af omsætnin-gen, der blev genereret uden for de britiske øer, var imidlertid fortsat om-kring årtusindeskiftet uhyre beskeden, for mens 99,5 procent fortsat var fra kunder i Storbritannien, så udgjorde forretningen i Asien og Bruxelles tilsammen blot en halv procent. Det var ikke tilstrækkeligt til at løfte am-bitionerne, så i 2002 gik firmaet, der nu havde fået navnet DLA – D for Dibb, L for Lupton, A for Alsop – offensivt til værks i dets første egentlige europæiske opkøb. To betydelige kontorer i Belgien, som Andersen Legal hidtil havde drevet i Bruxelles og Antwerpen, blev en del af DLA.

63

”Det er her, at vores moderne historie begynder, for det var et temme-lig betydende opkøb. Vi sendte et tydeligt signal om, at vi havde et rigtigt, full service-kontor uden for Storbritannien. Nu var vi internationale – og da først nødden var knækket, gik det stærkt,” forklarer Darwin, som var med hele vejen.

I tre intense år frem mod 2005 udvidede DLA meget hurtigt med op-rettelse af kontorer i blandt andet Italien, Øst- og Centraleuropa, Hol-land, Tyskland, Rusland, Ukraine, Georgien og Asien. Omsætningen røg i vejret, indtjeningen var høj, internationaliseringen tæt på komplet, men der manglede et afgørende marked – det største – nemlig det amerikan-ske. USA er suverænt verdens største juridiske markedsplads – alene målt på omsætning udgør det 60 procent. Intet europæisk eller asiatisk firma havde nogensinde haft held med at bryde ind på det amerikanske marked, for den globale trend var hele tiden gået den anden vej: Amerikanske fir-maer havde været dygtige til at komme ind i Europa, Asien, ja, hvor som helst, mens det aldrig var lykkedes den anden vej.

”Vi ville være ægte globale, og for at blive det måtte vi ind på det ame-rikanske marked. Vi ønskede at være geografisk uafhængige, så vi kunne tilbyde vores kunder den fulde juridiske pakke, uanset hvor deres marked var. Vi skulle simpelthen blive lige så stærke i Los Angeles som i Liver-pool,” understreger Darwin.

Den måde, som Knowles havde opbygget DLA’s styrke på siden be-gyndelsen, havde oftere været gennem fusioner end gennem opkøb, og fra den første sammenlægning mellem firmaerne i Sheffield og Leeds havde den model virket. Virksomheden var trænet i og dygtig til at samarbejde med nye partnere, og det skulle udnyttes til, at ekspansionen ind i USA skulle skabes gennem fusion i stedet for gennem opkøb. I 2005 endte det med en spektakulær trevejsfusion, faktisk verdens største: Piper Rudnick, et østkystbaseret advokatfirma i Chicago, var i færd med at fusionere med Gray Cary Ware & Freidenrich, et vestkystbaseret kontor i San Diego, og

64

de to kontorer, som tilsammen havde over 1.300 jurister ansat fordelt på 20 kontorer over hele Amerika, indgik på samme tid i fusion med DLA. Kort efter fik det nye globale firma dets nye navn, DLA Piper, som nu var en gigant på det globale marked.

Omsætningen er i dag på knap tre milliarder dollar, godt 9.000 juri-ster på 100 kontorer i godt 40 lande. Halvdelen af de virksomheder, som optræder på henholdsvis Fortune 250’s liste over de største aktieselskaber i USA, og på FTSE 350’s liste over de største firmaer på London Stock Exchange, er kunder hos DLA Piper. Ud af de 20 største økonomier, som er repræsenteret i G20, og som tilsammen står for 85 procent af klodens økonomi, er firmaet repræsenteret i de 17. Det gør firmaet til et af klodens allerstørste advokatfirmaer, heriblandt det største målt på virksomheds-overdragelser (M&A) i det forløbne årti.

Nigel Knowles, som var med hele tiden, indtil han trådte tilbage i 2016, fortalte i et interview med Insider, et britisk businessmagasin, at han aldrig havde haft ambitionen om at skabe verdens største advokatfir-ma, og han forklarede, hvorfor udviklingen gik fra 90 ansatte i Sheffield til nu at være tusindvis over hele verden. Det begyndte med, at kunderne i Sheffield havde brug for at drive forretning med virksomheder i hele det store Yorkshire-område med Leeds som hovedby.

”Vores firma voksede, fordi vi fulgte vores klienter. Da vi kun var i Sheffield, havde vi brug for at være i Yorkshire; da vi var i Yorkshire, hav-de vi brug for at være i London; og da vi var i London, havde vi brug for at være i Europa. Hvorfor? Fordi vores store klienter ønskede at etablere sig andre steder. Når du bliver større, får du klienter, som er meget mere geografisk fordelt, og så følger du dem, for de tager dig hele jorden rundt,” forklarede han.

I samme interview fortalte han, at han fra det øjeblik, han blev ud-nævnt til managing partner i 1996, holdt op med selv at tage sager. Der var behov for at bruge al tiden på at udvikle og implementere strategien.

65

Kun på den måde, vurderede han, var det muligt at række ud efter himlen og gå efter de rigtigt store kunder og opgaver, som kunne skabe væksten. Alligevel overrumplende udviklingen ham:

”Hvis jeg havde antydet, at vi kunne blive verdens største advokat-firma, da jeg blev managing partner i 1996, eller da jeg først blev ansat i 1978, så ville de andre have fyret mig, og sagt, jeg var skør.”

Den milepæl, som firmaet opnåede i 1996, da det rundede 100 milli-oner pund i årlig omsætning, er siden overgået mangefold. I dag nærmer det sig tre milliarder dollar om året. Den britiske markedsandel af den samlede omsætning, der i 2000 udgjorde 99,5 procent, udgør nu godt 15 procent. Resten er fordelt i den øvrige verden. For Andrew Darwin, der i 2018 overtog formandsposten i DLA Piper – en post, han i øvrigt deler med Roger Meltzer, en ledende partner med base i New York – er det vig-tigt at understrege, at der fortsat er behov for udvikling:

”Selv om vi hører til blandt klodens allerstørste, så udgør vores sam-lede andel af det globale marked formentlig et sted mellem en halv og en hel procent. Ingen er større, så der er fortsat mulighed for at konsolidere og udvide. Og når det er tilfældet, så foretrækker jeg at lede i stedet for at følge andre.”

*

I 2015 besluttede DLA Piper sig for at gå efter at få en stærk position i Norden. På den store globale skala skelner markedet typisk ikke mellem de enkelte nordiske lande – Finland, Sverige, Norge og Danmark – men grupperer dem i reglen som ’the Nordic Region’. Når man gør det, får man et samlet bruttonationalprodukt, som gør Norden til klodens 15.-største økonomi. Den udregning havde Andrew Darwin længe set på, men selv om firmaet havde forsøgt at blive stærke i regionen, så var det aldrig rig-tigt blevet til noget. Nu skulle det ske.

66

DLA Piper havde siden 2002 opbygget alliancer og samarbejder med firmaer i Sverige, Norge og Danmark med henblik på at skabe et fælles nordisk kontor, men det var gået trægt, for selv om Lindh i Sverige, Stabell i Norge og Horten i Danmark indgik i et tæt samarbejde med DLA Piper, så ønskede de ikke at sammenlægge deres virksomheder. Da DLA Piper i 2005 konkret tilbød fusion, faldt først svenskerne og siden danskerne fra, så det endte med, at kun nordmændene ville være med. Det var, som om de nordiske partnere holdt det britiske tilbud ud i strakt arm, og i London satte man det større projekt på standby, mens man fortsatte det løsere samarbejde.

I 2015 tog Darwin imidlertid affære igen. Han etablerede kontakt til kontorer i Helsinki, Stockholm, Oslo og København, og han understre-gede, at målet var at opbygge den fælles nordiske konstruktion, som gav mest mening og ville føre til en intensivering af det løse samarbejde, der hidtil havde eksisteret. Advokatfirmaet Horten meddelte, at de hellere vil-le beholde deres hidtidige status, så de to firmaer blev enige om at ophæve samarbejdet efter gensidig aftale. I februar 2016 kunne Andrew Darwin endelig præsentere den nordiske platform, han længe havde ønsket, med baser i Sverige, Finland og Norge.

”Men vi manglede fortsat Danmark, så vi intensiverede indsatsen – for vi ville i mål,” forklarer han.

DLA Piper satte i 2016 et Londonbaseret headhunterfirma til at afsø-ge det danske marked for potentielle samarbejder. Beskeden fra Andrew Darwin var, at han ikke var interesseret i top-5 i Danmark, men i de ti advokatfirmaer, som fulgte lige efter, fra nummer 6 til nummer 15 i om-sætning. Nu var det alvor – for DLA Piper ville have det samlede Norden som base. Da headhunteren havde fundet de relevante danske firmaer, blev der sat møder op i København med de fem mest interessante, heri-blandt LETT. Ud over Andrew Darwin deltog også partnere fra Sverige og Norge i de intense drøftelser.

67

”Mødet med LETT gik over al forventning, ja, det var næsten for godt til at være sandt. Henrik Puggaard og Martin Lavesen havde virkelig gjort deres hjemmearbejde godt, for de fortalte, hvordan de allerede under et længere partnerseminar med alle partnere var blevet enige om behovet for at blive internationale. Der var en rigtig god kemi mellem os,” fortæl-ler han om det første møde.

Da møderne med alle fem danske firmaer var overstået, gjorde folke-ne fra DLA Piper status i Københavns Lufthavn. I den matrix, som An-drew Darwin altid bruger ved potentielle fusioner, fik hvert firma uddelt karakterer – og LETT endte som nummer 1. I det videre forløb blev de andre firmaer skilt fra en efter en, inden DLA Piper og LETT indgik i eksklusive forhandlinger, som mindede om en M&A-proces. Efter et års forhandlinger underskrev de to selskaber i februar 2017 en aftale om et tæt operationelt samarbejde, hvor samlingspunktet er brandet, kolleger-ne og kunderne.

”Endelig var planen om en fælles nordisk platform på plads. En vigtig brik i vores firma, som vi havde kæmpet for længe, var nu en realitet,” understreger Darwin.

Der var adskillige årsager til, at DLA Piper endte med at vælge LETT – ud over selvsagt, at firmaet var succesrigt med stigende top- og bundlinje og, at partnerne i de foregående år målrettet havde udbygget firmaet til at være et ægte full service-kontor:

”Vi var tiltrukket af, at LETT ikke bare var et hovedstadskontor, men også havde en solid tilstedeværelse i Aarhus. Vores erfaring er, at regiona-le og lokaler kontorer er nøglen til succes – vi har for eksempel 28 i USA og 7 i Storbritannien – for på den måde er vi tættest på kunderne. Den kultur, som vi straks mærkede i LETT, matchede også vores: Vi deler vær-dier, og vi har den samme kommercielle tilgang til faget, så det var nemt at finde fælles fodslag. LETTs partnere, ikke bare ledelsen, havde alle et virkeligt stærkt ønske om at agere internationalt, og det adskilte dem fra

68

de øvrige danske firmaer, vi mødte,” forklarer Andrew Darwin.Hos LETT genkendte han den erkendelse, som Nigel Knowles og han

selv havde haft, da de i 1980’erne begyndte at udbygge deres beskedne firma – nemlig visionen om at agere lige præcis der, hvor klienterne drev deres forretninger:

”Den globalisering, som for alvor tog fart i 1980’erne og 1990’erne med EU’s indre marked, Murens fald, de stadig mere åbne grænser, banebry-dende frihandelsaftaler og introduktionen af internettet, ændrede hele verden, inklusive virksomhedernes krav til advokatbranchen. Vi måtte følge med, først fra provinsen til hovedstaden, siden fra hjemmemarkedet til hele verden. Vi rykkede hurtigere end de fleste, hvilket gav os succes, og fra første møde med LETT mærkede vi, at de i den grad var parate til at omfavne virkeligheden: at globaliseringen betyder, at advokatfirmaer netop også skal være globaliserede. Ellers flytter klienterne bare et andet sted hen, for hvem har i længden brug for en advokat, der kun forstår sit eget lille marked?” spørger Darwin.

Det nordiske samarbejde har ifølge DLA Pipers formand været noget af det nemmeste at få op at køre. Der er, mener han, overraskende store forskelle på mentaliteten mellem de fire nationaliteter, men i den fælles nordiske bestyrelse, som består af to repræsentanter fra hvert land og to briter, heriblandt Darwin, er samarbejdet professionelt. Hvert af de na-tionale kontorer er stærke, det globale samarbejde kører også godt, men Darwin drømmer fortsat om en stærkere integration mellem de respekti-ve kontorer, for selv om lovgivningen selvsagt ikke er ens i de fire lande, så er potentialet for at rådgive klienter, som agerer i mere end et nordisk land, stort.

”Ude i verden ser man ikke isoleret på hvert enkelt nordisk land, som man gør internt i regionen. En virksomhed i Australien eller Østrig ser Norden som en samlet enhed. Det skal vi blive bedre til at forstå, for her har vi fortsat et ’work in progress’,” understreger Darwin.

69

*

I Danmark skifter LETT igen navn, og på facaderne på Rådhusplad-sen i København og på det splinternye DOKK1 i Aarhus markerer DLA Pipers logo som det mest tydelige, at det er nye tider. Søren Jenstrup, en af veteranerne, er tilfreds – for, som han siger, ”så har vi nu lukket helt op”. Strukturen er på plads, rammerne er optimale, man kan koncentrere sig om at passe sit arbejde. Firmaet er nu en del af et af verdens største advokatfirmaer, størst i Skandinavien og parat til også at rykke opad på den danske hjemmebane. René Offersen, som havde været aktiv i at drive LETT ud af stilstanden i 1990’erne og begyndelsen af 2000’erne, ser også fordelene:

”Man skal altid huske, at det at være advokat er et sofistikeret hånd-værk, men når man når et vist niveau, så kan en kunde finde den samme ydelse mange steder. Så er der to forhold, som kan afgøre, hvem der får opgaven: enten prisen, for så kan man lige så godt vælge den billigste advokat, eller at den ene advokat kan argumentere for at kunne noget spe-cielt. Det sidste er selvsagt mest attraktivt, og i DLA Piper Denmark har vi nu det helt særlige, at vi er det eneste danske firma, som er en del af en global virksomhed. Vi har en international identitet som rammen om vo-res virksomhed. Den virkelighed bør vi udnytte for fuld kraft,” siger han.

Offersen understreger, at den indflydelse, som den enkelte partner har på firmaets drift, selvfølgelig er blevet mindre, men han mener, at medbe-stemmelse på selv de mindste ting hører til i en anden generation. Ingen under 50 år tænker på den slags, siger han. For alle partnere drejer det sig i dag om at opfylde klienternes behov, mens forretningsudviklingen og driften overlades til dem, der til enhver tid anses for de bedst egnede. Jan Bech, partner i Aarhus, så også fra begyndelsen nye muligheder i DLA Piper:

”Med de udfordringer, som vores branche står over for – kunstig in-

70

telligens og jura-robotter – har vi brug for at være med på beatet. Uanset om vi så var blevet størst i Danmark med LETT, så havde vi aldrig haft musklerne til at investere offensivt nok i de nye teknologier, der skal gøre os konkurrencedygtige. Den muskel besidder DLA Piper, fordi omsæt-ningen er så enorm, at der er plads til virkelig at udvikle forretningen. Vi er sprunget ind i fremtiden på en måde, vi aldrig ville haft mulighed for, hvis vi stod på egne ben,” siger Bech.

Carsten Lorentzen, bestyrelsesmedlem under forhandlingerne med DLA Piper, peger på flere centrale fordele i den nye virksomhed: Hver gang en klient har brug for specialiseret service et sted i udlandet, kan advokaten henvise til en kollega i DLA Piper – og da det samme gælder den anden vej, får advokaten tilført kunder fra udlandet, som skal agere i Danmark. Den udveksling af viden, som foregår internt i organisationen, er, siger Lorentzen, et enormt aktiv, som hele tiden giver ham og hans kolleger fordele i forhold til konkurrenterne.

Peter Schäfer, som var formand, da forhandlingerne gik i gang, fast-slår, at det nye samarbejde er en rose – men en rose med torne:

”Det er en enorm fordel for os at være en del af et globalt firma, men det må aldrig få os til at hvile på laurbærrene, for vi skal fortsat kæmpe for alle vores opgaver. De kommer aldrig af sig selv, heller ikke i fremtiden,” understreger han.

Udfordringen ved at arbejde i DLA Piper er selvfølgelig, at man plud-selig mærker, hvad det vil sige at arbejde i et firma, som reelt agerer i alle klodens tidszoner, og derved er i gang i alle døgnets 24 timer. De jurister, som møder på arbejde i København eller Aarhus, skal være indstillet på at skulle arbejde når som helst, for hvis en sag eksempelvis udspringer fra Japan, skal alle de involverede jurister være klar til at arbejde efter japan-ske åbningstider. Sådan er det.

”Det er en ny virkelighed, for vi har selvsagt været vant til at indrette os efter et dansk skema. Nu skal vi være indstillet på at arbejde på alle

71

tidspunkter af døgnet. Det stiller større krav, men det giver også langt, langt større muligheder,” forklarer Schäfer.

Han mærker, at den globale gren af virksomheden er en stor gevinst, når det handler om at tiltrække nye medarbejdere. Advokatfuldmægtige indgår allerede nu i et forløb, hvor de i en kortere periode kan arbejde på de andre nordiske kontorer, og chancen for at blive udstationeret over det meste af kloden giver nye attraktive muligheder for ansatte og partnere.

”Det var nødvendigt, det var godt, og det var rigtigt, at vi blev en del af noget større. Det giver os alle muligheder for at vokse. Rammerne er der. Nu skal vi bare levere.”

*

72

Vi skal tilbage i historien igen. Til dengang i første halvdel af 1900-tallet og til de advokater, der tog over, da stifteren P.G.C. Jensen i 1911 døde. Til de årtier, hvor firmaet fik vokseværk.

73

KAPITEL 4

Vokseværk

”Skal alle have forsvarere, må vi også alle stille os til disposition for dette hverv, og navnlig ikke und-slå os, fordi en forfejlet offentlig mening vil overføre noget af det odium, der måske hviler på klienten, på forsvareren. Vi må hævde, at påtagelse af for-svarshvervet ikke rummer nogen sympatierklæring for den handling, tiltalte sigtes for, end ikke altid for tiltalte selv, men er den kontrolforanstaltning, der ikke kan undværes i et retssamfund … Vi vil gøre vores pligt.”

Kristian Steglich-Petersen, 5. maj 1945

Vi ved ikke, hvad Kristian Steglich-Petersen fik til frokost, når han meget ofte indtog den på Hotel d’Angleterre, men vi ved, at den store ad-vokat tit spiste den på Kgs. Nytorv mellem sine mange sager og ofte med en klient. Et menukort fra slutningen af 1940’erne viser, at restauranten på landets fineste hotel havde ikke færre end 143 stykker smørrebrød at vælge imellem – lige fra Stegt Flæsk Med Æbler og Løg over Hjemmelavet Leverpostej med Sky og Asie til Gammel Ost med Fedt og Sky. Typisk skyllet ned med en øl fra Carlsberg og en snaps fra Aalborg. Frokosten var et helle og et afbræk, da møderne stort set hver eneste dag hobede sig op fra tidlig morgen til omkring midnat, de fleste af dem i gåafstand fra

74

d’Angleterre:Advokatkontoret lå i Bredgade 3 på den anden side af Kgs. Nytorv

ned mod Nyhavn. Østre Landsret lidt længere oppe ad Bredgade bag Amalienborg. Højesteret i Prins Jørgens Gaard på Christiansborg. Sag-førersamfundet (nu Advokatsamfundet) på Ved Stranden 11 lige over for Folketinget. Det Berlingske Officin i Pilestræde bag ved d’Angleterre. Det Store Nordiske Telegraf-Selskab (i dag GN Store Nord) klods op ad hotel-let på hjørnet til Gothersgade. Husejernes Kreditkasse (nu BRFKredit) på Rådhuspladsen ved Farvergade.

Steglich-Petersen, som var jurist i det, som i dag er DLA Piper Den-mark, fra 1904, da han var 24 år, og helt frem til 1969, hvor han døde, 89 år, er simpelthen en legende. En mand, der begyndte på halvtid i små mørke kontorer inde i Magasin du Nords lokaler, og som nåede at gøre firmaet til et af landets allerstørste og allervigtigste. En advokat, som ud over sine talrige indsatser for toppen af dansk erhvervsliv, skrev sig ind i historien i to store principielle sager – kampen for, at Danmark skulle beholde suveræniteten over Østgrønland, og kampen for, at også de, der stod anklaget for landsforræderi under Anden Verdenskrig, skulle have en fair rettergang.

Præcis ligesom firmaets stifter – P.G.C. Jensen – var Steglich-Petersen en outsider i hovedstaden, da han ankom. Kristian Petersen, som der stod på hans dåbsattest, blev født i 1880 og voksede op på godset Holmstrup-gaard i Brabrand, dengang ude på landet vest for Aarhus. Hans far, Mor-ten Henrik Petersen, var proprietær, men han døde, allerede da Kristian var bare otte år. Moderen, Betty Steglich, sad nu alene tilbage med seks uforsørgede børn, og familien levede, fortalte sønnen senere i sit liv, un-der yderst beskedne forhold.

Danmark var på det tidspunkt, i slutningen af 1800-tallet, et land, som var i færd med at finde sig selv. Enevælden var ophørt i 1848, Grundloven var vedtaget i 1849, og demokratiet nærmede sig med systemskiftet i 1901,

75

hvor kongen for første gang anerkendte Folketingets flertal, da han skulle udpege en ny regering. Danskerne begyndte at opdele sig efter anskuelse, ikke bare politisk, især i Højre, Venstre og Socialdemokratiet, men også i for eksempel valg af skole. Det var fortsat et fattigt samfund, og hvis man som Kristian voksede op med en enlig mor uden mange midler, skulle man være heldig for at komme videre. Nogen skulle træde til og hjælpe – for velfærdssamfundet var langt fra virkeligheden.

Heldigvis for unge Kristian havde han en onkel, generalmajor Louis le Maire, en af hovedmændene bag den geologiske kortlægning af Dan-mark, der havde fået øje på hans talent. Onklen sad blandt sine mange gøremål i bestyrelsen for Efterslægsselskabets Skole, og han lovede sin nevø en friplads på skolen, hvis han kunne holde gode karakterer på sin jyske skole. Kristian knoklede med lektierne, fik høje karakterer og flyt-tede som 11-årig – midt i skoleåret – fra Brabrand til København. Noget af en forandring:

Efterslægtsselskabets Skole var en moderne skole, som på revoluti-onerende vis i de forløbne årtier havde skubbet den golde udenadslære i baggrunden og i stedet satsede på litteratur, moderne fremmedsprog, tegning og gymnastik. Skolens mål var at give den opvoksende ungdom, dengang var det udelukkende et privilegium for drenge, de rette egenska-ber, der skulle til for at fungere som gode, veloplyste og dannede sam-fundsborgere. Den pædagogiske tilgang var enestående for samtiden, og en af skolens mest berømte elever, Adam Oehlenschläger, nationalpoeten, som skrev Guldhornene, talte altid varmt om sin tid der. For unge Kristian var det en gave. Han trivedes i det intellektuelle miljø, blev lynhurtigt den bedste elev i sin klasse, onklens løfte om en friplads holdt i de følgende år, og 17 år gammel dimitterede han i 1897 som student. Dengang blev kun en brøkdel af landets unge studenter på de få håndfulde latinskoler, der fandtes; og Københavns Universitet, landets eneste på det tidspunkt, optog kun nogle få hundrede om året.

76

En af dem blev student Petersen, som besluttede sig for at læse jura. Se-nere i sit liv forklarede han, at det var ”i mangel på bedre havelse”, og fordi han i følge eget udsagn havde ”lyst og evner til at disputere”. Han havde også en tro på, at sagførergerningen kunne give ham en vis økonomisk frihed, hvilket selvsagt var attraktivt for en nu ung mand, der var vokset op under beskedne forhold og siden havde været afhængig af andre. Hans mor var langtfra begejstret, for hun nærede en stærk mistro til standen, og hun accepterede faktisk først hans karrierevalg, da han mange år se-nere fik den fine titel af højesteretssagfører. En af hans venner advarede ham også, fordi han mente, at hans meget almindelige efternavn, Peter-sen, simpelthen ville hindre ham i at få et af datidens attraktive embeder, nemlig amtmand. Efter sin eksamen i 1903 med fin førstekarakter tog den unge jurist til Bogense på Nordfyn som by- og herredsfuldmægtig, og kort efter lyttede han til vennens råd og skiftede navn ved at tage sin mors fødenavn i brug:

Kristian Steglich-Petersen.Med det navn var han parat til at erobre København, og efter en kort

ansættelse som sagfører i et firma, blev han i 1904 hyret som halvdagsfuld-mægtig under sin gamle manuduktør fra universitetet, højesteretssagfø-rer Jens Valdemar Møldrup. Det var et lille, nærmest tarveligt kontor, han kom på – små lokaler, gemt langt væk i Magasin du Nords bygning, uden forkontor, hvor de hjemmesmurte madpakker blev indtaget ved skrive-bordet og hastigt gemt væk i skuffen, når klienterne kom til møde.

Der var – i den grad – langt til de finere frokoster på d’Angleterre. Den status, Steglich-Petersen endte med at opnå, var så langt væk dér i begyn-delsen af det 20. århundrede. For at tjene til dagen og vejen passede han to job. Ud over halvtidsarbejdet i advokatfirmaet var han også halvtidsan-sat i Justitsministeriet. Drømmen var at blive fuldtidsansat hos Møldrup, men det lå sandt for dyden ikke i kortene. Meldingen fra højesteretssag-føreren var nemlig klokkeklar – for uanset hvor dygtig han måtte være, så

77

skulle han ikke regne med, at der blev brug for ham i firmaet på fuldtid:”Jeg tør ikke tage en ny mand op i min virksomhed,” fastslog Møldrup.Der gik dog ikke længe, før han fortrød det udsagn og bad Steglich-Pe-

tersen om at komme på fuldtid – men der var en årsag, en forståelig år-sag, til at Møldrup talte på knapperne. Selv om firmaet klarede sig godt i 1900-tallets første år, så var de svære tider fortsat klare i hukommelsen. Der blev ikke ruttet med udgifterne.

*

Jens Valdemar Møldrup var født på landet i flækken Aarslev nær Ran-ders i 1867, hvor hans far var godsforvalter på Eliseholt. Han blev student i Randers og flyttede direkte til København for at læse jura på universi-tetet, som han dimitterede fra i 1891. Få måneder efter sin eksamen blev han i sensommeren samme år fuldmægtig hos P.G.C. Jensen, som i den grad havde behov for aflastning midt i arbejdet som succesrig sagfører, det politiske arbejde på Christiansborg og et i stigende grad svigtende helbred. Møldrup kastede næsten med det samme sin kærlighed på che-fens datter, den dengang 16-årige Margrethe Falk-Jensen, og det glædede P.G.C. Jensen:

”Jeg kunne ikke tænke mig nogen ung mand, som jeg hellere vil have til svigersøn. Han bliver mig kærere dag for da,” skrev han i sin dagbog, da parret i 1893 var blevet forlovet.

To år efter blev de gift, og ved samme lejlighed blev Møldrup optaget som partner i sagførerforretningen. Reelt overtog han styringen af fir-maet, senere sammen med P.G.C.’s ældste søn, Ejnar Falk-Jensen, som blev fuldmægtig i 1901. Det var fremragende år – for der var så mange opgaver, at forretningen voksede. I 1925 var der 11 jurister – foruden se-kretærer – så firmaet fandt nye lokaler i Bredgade 3 lige op til Kgs. Nytorv. Flytningen er nøje beskrevet i en flere sider lang ’instruks’, som præcist

78

beskriver, hvad der skulle ske i dagene fra fredag den 9. oktober til man-dag den 12. oktober:

”Kl. 7 Morgen paabegyndes Flytningen af Jernskabet i Forkontoret. Dette er tømt Torsdag Aften. Hovedbøger o.l. er lagt i de respektive Boxe.”

Herefter gik det slag i slag – faktisk med militær præcision – så firma-et kunne være oppe at køre allerede mandag morgen på slaget 10. Hen over weekenden måtte sagførerne dog indstille sig på, at der om lørdagen ”næppe vil kunne serveres Kaffe til Frokost”, men at der ”saafremt Køk-kenet er kommet i Orden, serveres der Kaffe som sædvanlig” allerede om søndagen.

Det mest spændende ved det nye kontor i 1925 var tydeligvis, at firma-et ville få et moderne omstillingsbord til telefonien. På det tidspunkt var telefoner fortsat forbeholdt få, idet der kun har været omkring 30-40.000 telefoner i Danmark. Det giver sig selv, at de kunder, som firmaet havde, var blandt dem med telefoner, og på et finere advokatkontor var telefo-nen allerede et afgørende redskab. Derfor er introduktionen af det nye omstillingsbord nøje beskrevet i den udsendte instruks, faktisk det mest udførligt beskrevne:

”Telefonen flyttes i Løbet af Lørdagen den 10’ og kan tages i Brug samme Eftermiddag. Der forefindes 5 Ledninger, alle samlede på Central 4800, samt 12 Lokaltelefoner, svarende til de foran anførte Nr. 1-12 (de 11 jurister + spisestuen, red.). Ved Opringning indefra svarer Damen paa Expeditionskontoret, og man forlanger da enten Centralen eller den paa Kontoret, man ønsker at tale med, eller man beder Damen skaffe den paagældende til Veje personlig eller i Telefonen. Fortegnelse over Lokal-numrene til Henlæggelse ved Telefonen vil senere fremkomme. Ved Op-ringning udefra vil Damen meddele, hvem der ringer.”

Den noget neutrale formulering – ’Damen’ – skyldes ikke, at advoka-terne ikke kendte navnet på den sekretær, der passede omstillingsbordet, men simpelthen, at der var flere, der passede opgaven. Omstillingsbordet

79

endte i øvrigt med at være i drift helt ind i 1990’erne. Den første halvdel af det 20. århundrede var en stærk periode i firma-

ets historie, ofte omtalt som ’guldalderen’. Møldrup var en bestemt herre, som styrede firmaet med en stærk hånd, og som stædigt holdt fast i de normer, han mente burde gælde. Da en af kontorets yngre ’damer’ – altså sekretærer – mødte op i en kjole med korte ærmer på en lun sommerdag, udbrød han således spidst, om ”frøkenen skulle til begivenheder”. Anek-doten er siden hyppigt genfortalt, når nye tider har ført til nye ændringer i normer og påklædning.

Ud over Møldrup og Falk-Jensen var også Hans Madsen, Gustav Graae, Oluf Pedersen og Axel Schmidt markante navne. Flere af dem var, præcis som P.G.C. Jensen, ud over at være jurister også stærkt engagerede i samfundet. Flere som politikere, dog lokalt i stedet for nationalt. Andre som aktive i opbygningen af nye faglige fællesskaber for branchen. Alle som enten formand eller centrale medlemmer i datidens store erhvervs-virksomheder.

Møldrup selv var formand for A/S Dansk-Engelsk Benzin- og Petro-leums Co., der blev stiftet i 1913. Selskabet udviklede sig hastigt, i takt med at privatbilismen og derved behovet for brændstof tog fart. I 1909 var der 699 registrerede køretøjer i Danmark, mens der i 1937 allerede var 143.028, mere end en 200-dobling på godt et kvart århundrede. I 1944 skiftede firmaet navn til A/S Dansk Shell, og det store selskab har lige siden dets stiftelse været en af det nuværende DLA Piper Denmarks kli-enter, ligesom der ofte har været en partner i selskabets bestyrelse, senest advokat Ulrik Lett. Gustav Graae, som blev ansat i 1905 af Møldrup, blev i 1919 fast tilknyttet De Danske Statsbaner som konsulent og sagfører, og indledte derved det andet af firmaets længstvarende samarbejder, idet DSB lige siden har været klient.

Graae var også central under en af de største reformer i Danmark i begyndelsen af det 20. århundrede – nemlig den lov, der greb ind over

80

for adelens og godsejernes særlige privilegier, som havde eksisteret i år-hundreder. De første ’lensmænd’ – mænd, som repræsenterede kongen i et bestemt område, og som stod i spidsen for de militære og civile myn-digheder i området – blev udpeget på Valdemar Sejrs tid i 1200-tallet. Under kong Christian 5. i 1600-tallet fik de mulighed for at eje områderne selv og kalde sig eksempelvis lensgreve, og så kunne de give besiddelsen videre til deres børn. Det system begunstigede i sagens natur dem, der allerede havde magten, mens det i stigende grad mobiliserede alle andre, som kun i ringe omfang, i reglen slet ikke, havde mulighed for at få deres egen jord at opdyrke.

Efter Grundloven var det meningen, at der skulle ses på de nedarvede privilegier, som knyttede sig til landets godser, men fordi Højre (forløbe-ren til Det Konservative Folkeparti) og derved godsejerne sad solidt på magten frem til systemskiftet i 1901, skete der ikke rigtigt noget. Da Ven-stre, bøndernes parti, fik embedet som konseilspræsident, begyndte der at komme gang i sagen, og især da Det Radikale Venstre, husmændenes parti, med Carl Theodor Zahle, overtog magten i 1913, rykkede det.

Rundtom i Europa var der i de år – omkring og lige efter Første Ver-denskrig – voldsom social uro. En af årsagerne var den meget ulige for-deling af landbrugsjorden, hvor nogle få ejede det meste, mens de fleste havde svært ved at få land at dyrke. Mange steder førte det til revolution og uro, mens det – typisk for Danmark – blev løst mere fredeligt. Zahle, der som radikal selvsagt var indædt modstander af den feudale struktur i al almindelighed og adelsvæsenet i særdeleshed, ønskede at ændre på jordbesiddelserne gennem den såkaldte ’lensløsning’.

Graae var centralt involveret i arbejdet, fra han blev tilknyttet den kommission, som Landstinget nedsatte i 1909. P.G.C. Jensen var i øvrigt medlem af kommissionen indtil sin død i 1911, så det er nærliggende at tro, at det var ham, der fik sin nære medarbejder med som juridisk kon-sulent. Arbejdet gik langsomt, selvsagt på grund af stor politisk uenighed

81

mellem repræsentanterne for godsejerne, bønderne og husmændene, så det blev først i 1919, at loven, der betød, at store jordbesiddelser, der hidtil kun kunne gå i arv, nu skulle ud i fri handel, blev til virkelighed. Det var et historisk voldsomt indgreb i ejendomsretten, idet 74 af landets største jordbesiddere, fra grevskaber til slægtsgodser, reelt mistede store dele af deres ejendom og formue. Staten fik ret til at opkøbe en tredjedel af gods-ernes jorder, og godsejerne skulle betale op til en fjerdedel i skatter af de-res formue og ejendomsværdi. Grever, baroner og godsejere tog sandt for dyden ikke let på indgrebet. Graae var i årevis sagfører for flere af dem, hvilket gav dem bedre løsninger, og da han døde, blot 63 år, i 1941, skrev Politiken i dets nekrolog:

”Det faldt i hans lod at være sagfører for de store i samfundet, men nogen storborger blev han ikke af den grund. Der var noget jævnt og li-gefremt over ham.”

Hans Madsen, som også var helt central i driften af firmaet, var den første partner, som rent faktisk var født og opvokset i hovedstaden. Alle andre var kommet fra provinsen, men Madsen var fra Frederiksberg, hvor han også blev student, inden han blev jurist på Københavns Universitet i 1912. Efter et par år i Nyborg blev han i 1916 ansat af Møldrup, hvor han var til sin død, blot 63 år, i 1950. Madsen blev aldrig højesteretssagfører, men blev i stedet en helt central figur i idrættens verden, ikke mindst som formand for Idrætsparken i København, og i den grad i opbygningen af en stærk organisation for sagførerstanden.

Han mente, at sagførerne savnede et fællesskab, der på en og samme tid kunne varetage deres interesser og holde disciplinen i egne rækker. Han mente, at en stærk forening, hvor medlemmerne mødtes under uhøj-tidelige former, og hvor de lærte hinanden at kende, i længden både ville hindre unødvendige misforståelser og højne standens niveau. I 1924 var han medinitiativtager til Sagførerforeningen, som netop havde til formål at højne sagførerstandens anseelse og håndhæve retsplejeloven. Madsen

82

blev også dens første formand, og han var stolt over de principper, som i et senere jubilæumsskrift blev beskrevet på denne måde:

”I Foreningens Program var anført, at man vilde arbejde for, at For-eningen fik en saadan Karakter, at Medlemsskab af Foreningen blev Ud-tryk for en særlig Grad af Hæderlighed, Nøjagtighed og Paalidelighed.”

Under sine mange år som formand for Sagførerforeningen fik Madsen skabt det fælles fodslag blandt sagførere, som hidtil havde været svært at opnå, og han var i 1933 hovedkraft i oprettelsen af Sagførernævnet. De to institutioner udvikler sig med tiden til Advokatsamfundet og Advo-katnævnet – og for det firma, som i sin tid blev stiftet af P.G.C. Jensen, har det lige siden været vigtigt at være en central del af disse organer. Da Hans Madsen døde, hyldede overretssagfører Niels Olesen ham i Sagfø-rerbladet:

”Han blev en fortræffelig formand. Han organiserede foreningen på forbilledlig vis, og når han på generalforsamlingerne uden manuskript aflagde sin beretning, en klar, omfattende og vægtig beretning, om det forløbne år og de problemer, der lå ham på sinde, så virkede han stærkt. Han havde som formand sit ydre med sig, høj og kraftig, en viril stemme, en rund, men akademisk form. Men det, der gjorde mest indtryk, var den alvor, der prægede hans optræden. Man mærkede, at standens vel lå ham dybt på sinde. Han kunne godt søge at fjæle sig bag spøgefulde bemærk-ninger og godt dansk lune, men han kunne ikke dølge det brændende øn-ske om at værne sagførerstandens anseelse. I 13 år var Hans Madsen for-mand for Sagførerforeningen af 1924, og han prægede dets virke sådan, at foreningen mand og mand imellem kaldtes ’Hans Madsens forening’.”

Madsen, der altid var lige så optaget af at fremme idræt som af sin stand, endte med at dø som følge af netop sin forkærlighed for fodbolden og Idrætsparken, idet han efter at have overværet en kamp på en iskold efterårsdag på nationalarenaen pådrog sig en lungebetændelse, som han aldrig kom sig over. Det var i 1950, og med ham forsvandt endnu en af

83

de fem arvtagere, som havde løftet firmaet så meget, siden P.G.C. Jensens død i 1911. Ejnar Falk-Jensen, P.G.C. Jensens søn, døde allerede som 55-årig i 1932. Gustav Graae var 63 år, da han døde i 1941. Jens Valdemar Møldrup, som tog over efter stifteren, blev 76 år, da han døde i 1944.

En enkelt stod dog i den grad tilbage – nemlig Kristian Steglich-Pe-tersen, der allerede i 1904 var trådt ind i firmaet. Han fyldte så meget, at firmaet ofte, i stedet for at blive kaldt ’Bredgade 3’, som ellers var kutyme, simpelthen gik under navnet ’Steglich-Petersens kontor’.

*

Efter at have afvist at ansætte Steglich-Petersen i første omgang i 1904, fortrød Møldrup, at han havde ladet den lovende unge mand gå, så han sendte bud efter ham igen:

”Kom tilbage. Jeg skal love Dem, at De kan blive i forretningen, og at De skal blive ordentlig behandlet,” lød beskeden nu.

Han fik tilbud om 100 kroner i månedsløn. Han havde hidtil fået 75 kroner månedligt i Justitsministeriet, så det var en særdeles fin løn, især fordi der fulgte en pæn bonus ved årets afslutning. Firmaet kom aldrig til at fortryde ansættelsen, for han blev i de kommende årtier en af landets allervigtigste jurister, som indtog hovedroller i sager med stor betydning for samfundet. Fra han i 1916 bestod den krævende højesteretsprøve, buldrede han derudad. Der var mangel på unge højesteretssagførere, så der var rigeligt med sager, og hans utrolige arbejdsevne, tilsyneladende utrættelige energi, sikre dømmekraft og glæde ved at procedere gjorde ham til en af landets mest brugte overhovedet. Op igennem 1920’erne og 1930’erne blev han i antallet af sager kun lige overgået af legendariske C.B. Henriques, der ud over sin juridiske indsats også var en af landets mest markante jødiske skikkelser. Bernt Hjejle, en anden af samtidens store advokater, kaldte ham ”en af tidens betydeligste skrankeadvokater”:

84

”Uden tvivl den advokat, som havde den største prestige ved domsto-lene omkring 1930,” noterede Hjejle.

Den sag, der for alvor løftede Steglich-Petersen helt op i superligaen, var den såkaldte Grønlandssag, hvor han repræsenterede den danske stat i retssagen mod Norge ved Den Internationale Domstol i Haag. Den spek-takulære sag, som blev ført i begyndelsen af 1930’erne, blev heftigt dæk-ket af aviserne, så Steglich-Petersen blev kendt i den brede offentlighed undervejs. Det handlede om intet mindre end Danmarks suverænitet.

Grønland var i 1814 blevet en dansk koloni. Det skete, da Danmark i forbindelse med Kielerfreden måtte afstå Norge, mens vi beholdt Fær-øerne, Island og Grønland. Inden da havde det dansk-norske rige styret Grønland, der er 50 gange så stort som Danmark, og som kun er beboet sporadisk på dets kyster. Europas stormagter anerkendte den danske stats suverænitet over den enorme ø, ligesom Sverige og Norge gjorde så sent som i 1919. Årene efter begyndte der imidlertid at være gnidninger og uro mellem den danske og den norske stat, for nordmændene frygtede, at en formel anerkendelse af Danmarks suverænitet over hele Grønland ville skade norske interesser inden for fiskeri og jagt i Østgrønland.

Danmark gik efter svære forhandlinger i 1924 med til, at norske fiske-re og jægere kunne udøve deres erhverv i de næsten øde østgrønlandske områder på samme måde som for eksempel briter og franskmænd. Den mindelige løsning holdt frem til 1930 og 1931, da nationalistiske kredse med stormagtsambitioner i Oslo begyndte at stille krav om, at Østgrøn-land skulle være en del af Norge. Reelt var der kun ganske få norske jæ-gere og fiskere i området – 16 jægere i 1930-31, blot ni i 1931-32, og så pludselig 23 i 1933 – og ingen af dem boede fast på øen. Alligevel agerede den norske stat stadig mere aggressivt. Allerede i sommeren 1930 havde J.L. Mowinckel, borgerlig norsk statsminister og skibsreder, beordret en norsk ekspedition til Østgrønland – en handling, som skærpede konflik-ten.

85

De to fangstfolk, som drev ekspeditionen, blev nemlig udstyret med politimyndighed over de øvrige norske fangere i området, som på den måde blev norske og ikke danske undersåtter. Norge orienterede ikke Danmark om skridtet, som regeringen i København derfor først blev op-mærksom på gennem artikler i den norske presse. Den danske stat rea-gerede forholdsvist mildt i første omgang, men da Bondepartiet overtog magten i Oslo under den stærke statsminister Kolstad, spidsede konflik-ten til. I juli 1931 erklærede Norge formelt, at man havde besat dele af Østgrønland – nemlig området mellem 71. og 75. breddegrad. Området er det mest beboelige på østkysten, sådan cirka midt på østkysten mellem Scoresbysund i syd og Daneborg mod nord. Danmark reagerede straks – mest markant ved at indgive en formel klage ved Domstolen i Haag, som tog sig af den slags sager.

Det var et meget alvorligt skridt. Dels fordi Danmark og Norge på alle andre områder havde et nært og tillidsfuldt samarbejde, dels fordi Europa i begyndelsen af 1930’erne var plaget af uro og ustabilitet – i Tyskland var Adolf Hitlers nazister på fremmarch, i Italien var Benito Mussolinis fasci-ster allerede ved magten. Regeringen i København med socialdemokra-ten Thorvald Stauning som statsminister havde ikke behov for konflikten med Norge, men følte, at den, trods masser af diplomatiske udfoldelser for at undgå det, ikke længere havde noget valg. P. Munch, den radikale udenrigsminister, henvendte sig derfor til Steglich-Petersen for at få ham til at føre sagen for Danmark. Han var smigret, men prøvede at smyge sig udenom ved at foreslå andre, da han var betænkelig ved den store sag. Til sidst accepterede han dog opgaven, som blev endog meget stor. Dengang talte kun få danskere godt engelsk, så for at kunne gebærde sig sprogligt elegant ved den internationale domstol forberedte juristen sig med et læn-gere sprogophold i England for at forfine sine argumenter.

Opgaven var gigantisk, og hvis man ikke vidste det før, så fandt man ud af det, da læssevis af arkivkasser fra sagen blev afleveret til Rigsarkivet

86

i 1959. Ud over Steglich-Petersen og hans egne folk var der talrige sagkyn-dige med, diplomater fra Udenrigsministeriet og videnskabsfolk fra uni-versitetet, som kunne bidrage med særlig viden om grønlandsk historie og geografi. Polarforskerne Knud Rasmussen og Lauge Koch, henholds-vis etnolog og geolog, som tilsammen stod bag masser af ekspeditioner til fjerne egne af Grønland, var de mest berømte. Sagførerens opgave var at samle de mange historiske oplysninger, der begyndte helt tilbage under den første kolonisering i 1700-tallet. Selve sagen strakte sig over knap to år med første retsmøde i Haag i november 1931 og den endelige domsaf-sigelse i april 1933.

Norges hovedargument var, at de aldrig formelt havde anerkendt Dan-marks ret til suverænitet over hele Grønland, og at den mundtlige aner-kendelse, som en tidligere norsk udenrigsminister var kommet med, slet ikke var gyldig. Fra Oslo lød det, at selve begrebet ’Grønland’ kun skulle forstås som den sydvestlige del af øen, hvor Danmark konkret var kolo-nimagt. Østgrønland, derimod, var i norsk optik simpelthen et ingen-mandsland. Ja, Norge gik endnu videre og fremførte, at øen var så enorm, at den reelt var en verdensdel, som oven i købet bestod af flere lande med folkeslag med vidt forskellige modersmål. De dengang 17.000 mennesker, som udgjorde den lokale befolkning, kunne, mente man i Oslo, slet og ret ikke gøre krav på al den plads.

Over for det synspunkt var det Steglich-Petersens hverv at fremføre Danmarks argumentation, især at den danske stats formål med at ind-drage hele Grønland præcis var at beskytte den indfødte befolkning, dens sparsomme resurser og forhindre rovdrift fra fremmede. Den danske hævdvundne ret over Grønland, fremførte sagføreren, var åbenlys – ad-ministration, retstvister, ekspeditioner, skibsfart, bebyggelse med meget mere. Her er de afsluttende bemærkninger fra retssagen fra Steglich-Pe-tersen:

”Det danske folk kan ikke forlige sig med et forsøg, gennemført af en

87

fremmed nation, på at tilrane sig en del af det land, som er Danmark, og som resten af verden betragter som dansk, og som Danmark af samme årsag gennem lang tid har regeret og administreret af hensyn til og med den absolutte godkendelse fra den lokale befolkning.”

Dengang i begyndelsen af 1930’erne var der ikke tradition for at høre de koloniserede folk selv, så det der med ’den absolutte godkendelse’ fra inuitterne selv, blev der ikke stillet spørgsmålstegn ved dengang, hverken af nordmændene eller andre. Retten i Haag gav Danmark medhold i alle punkter. En stor sejr for kongeriget, men regeringen afviste alle former for officielle fester, da den vigtigste diplomatiske opgave nu var at genoprette det gode forhold til nabolandet Norge.

Steglich-Petersen modtog heller ikke selv nogen hædersbevisning for sin indsats – måske fordi han takkede nej? Det ved vi ikke. Vi ved deri-mod, at Stauning forærede Steglich-Petersen en smuk og stor sølvpokal, som lige siden har haft sin plads i firmaets kontorer. Grønlandssagen var langtfra den eneste, hvor han indtog en afgørende rolle i en sag, som en-gagerede næsten alle.

*

Både under Besættelsen, fra nazisternes invasion den 9. april 1940 til de britiske styrkers befrielse den 5. maj 1945, og under det efterfølgende retsopgør i årene, der fulgte, var Steglich-Petersen formand for Sagfører-rådet. Naturligvis en post, som krævede en meget sikker hånd og evne til at balancere under de sværest tænkelige forhold. Thorvald Stauning, Vilhelm Buhl og Erik Scavenius, som var statsministre under Besættel-sen, valgte officielt at samarbejde med nazisterne, men vendte det blinde øje til, at mange myndigheder, eksempelvis politiet og offentlige institu-tioner, forsøgte at afbøde konsekvenserne for borgerne. Steglich-Petersen var en af dem, der skulle navigere i dette svære farvand.

88

Da den kendte kommunist, modstandsmand og landsretssagfører Carl Madsen var blandt de mere end 100 kommunister, der i 1941 blev interneret af nazisterne i Horserødlejren, bad han således om at få Steg-lich-Petersen som advokat for dem alle. Kommunisterne var blevet spær-ret inde umiddelbart efter Nazitysklands angreb på Sovjetunionen i juni 1941, og Københavns Byret stadfæstede interneringen med henvisning til Lov om forbud mod kommunistiske foreninger og kommunistisk virk-somhed. Loven var sådan indrettet, at en sag gik direkte fra Underret til Højesteret. Carl Madsen opmuntrerede sine medfanger med, at de med Steglich-Petersen fik den stærkeste advokat til at fremføre deres syns-punkt om, at interneringen var i strid med Grundloven.

I Højesteret var det imidlertid op ad bakke. Troels G. Jørgensen, som var dets præsident, var nemlig selv en arg antikommunist, og han men-te, med henvisning til de særlige omstændigheder, nemlig nødretten, at der slet ikke var behov for nogen advokat til at forsvare de internerede. Højesteretsdommerne nøjedes med at behandle sagen skriftligt, og de modtog end ikke et skriftligt indlæg fra de interneredes advokat. Først da krigen var slut – ”og landet lyste fra sund til klit//for det var forår og Danmark frit//Ja, Danmark frit!”, som Mads Nielsen skrev i den ikoniske frihedssang fra 1945, kunne Steglich-Petersen for alvor lægge klar afstand til forløbet, da han i Sagførerbladet på selve befrielsesdagen lagde linjen fremadrettet:

”Retssikkerhed og retfærdighed skal præge denne fremtid, og i retfær-dighedens udøvelse vil vi sagførere have en opgave så vigtig og krævende, som den måske ikke har foreligget for os tidligere. Vi står over for et op-gør med de forbrydere, som besættelsen har hindret os i at gøre op med tidligere, og også et opgør med dem, der med rette eller urette beskyldes for ikke at have vist nationalt sindelag. Det skal være et oprør præget af retfærdighed og den danske retsplejes grundsætninger.”

Han fortsatte i et højstemt sprog, fordi det var så afgørende for ham at

89

sikre, at retsstaten nu ville komme til at stå styrket, netop ikke svækket, efter de fem forbandede år:

”Skal alle have forsvarere, må vi også alle stille os til disposition for dette hverv, og navnlig ikke undslå os, fordi en forfejlet offentlig mening vil overføre noget af det odium, der måske hviler på klienten, på forsva-reren. Vi må hævde, at påtagelse af forsvarshvervet ikke rummer nogen sympatierklæring for den handling, tiltalte sigtes for, end ikke altid for tiltalte selv, men er den kontrolforanstaltning, der ikke kan undværes i et retssamfund.”

Han fortsatte i sit indlæg med at henvise til Frankrig, hvor marskal Philippe Pétain, krigshelten fra Første Verdenskrig, men nazikollaboratør i Anden Verdenskrig, havde fået afslag fra den advokat, han ønskede at bruge til sit forsvar, da han stod anklaget for landsforræderi:

”Marskal Pétain havde fået afslag fra [den] advokat, han havde hen-vendt sig til om at overtage forsvarshvervet, og når det blev fremhævet, måtte vel heri ligge, at den pågældende ikke ville vise marskallen den sympati, som skulle ligge i overtagelsen af hvervet. En sådan tankegang er og skal være fremmed for danske advokater. Vi vil gøre vores pligt.”

Det var modige ord fra Steglich-Petersen, for umiddelbart efter kri-gen var hævntørsten og hadet i Danmark over de landsmænd og kvinder, der havde hjulpet nazisterne eller for den sags skyld plejet omgang med dem, stort. På Christiansborg hastede man en lov igennem, der stred med normale retsprincipper, man genindførte dødsstraffen, man gav lovene tilbagevirkende kraft helt tilbage til krigens begyndelse, man indførte en minimumsstraf på fire års fængsel, man tog stemmeret og ret til at påtage sig en stribe job og hverv fra de dømte og meget mere af samme skuffe. Hele 13.000 danskere endte med at blive dømt.

Sammen med en anden af datidens store advokater, C.B. Henriques, kæmpede Steglich-Petersen imod nogle af konsekvenserne af den meget hårde lov. Han mente af hjertet, at netop fordi besættelsesmagten så enty-

90

digt havde brudt retsprincipperne, var det helt centralt, at vi hurtigt kom tilbage på det spor, som han mente burde kendetegne en retsstat. Han skrev i Juristen i 1945:

”Vort retssystem er en national værdi omtrent på linje med vores flag og vort sprog. Har vi ikke vidst det før, må det være gået op for os alle under besættelsens hårde tid, da vor ret – borgernes friheds værn – i vidt omfang afløstes af et system og metoder, som føltes stridende imod vore retsbegreber … Nu da Danmark atter er frit, har man ret til at vente, at man fra alle sider vil arbejde for bevaring af det retssystem, der karak-teriserer Danmark som retsstat. Vi har set, hvorledes udviklingen blev i Tyskland, da man gjorde domsmagten til et instrument for politikken; under besættelsestiden er mange tanker gået tilbage til den tid, da vi selv rådede i landet. Vi syntes, at det, der gav livet værdi, var den tryghed, vort retssystem gav os, den ret til at tro, tænke og tale frit, som kun findes i en retsstat. Disse værdier må vi nu holde i ære og stå vagt om de principper, der sikrer dem.”

Det, der især generede Steglich-Petersen, var, at man kunne straffe med tilbagevirkende kraft for handlinger, der altså ikke var ulovlige, da de blev begået. Det lykkedes ikke at få ændret hele lovkomplekset, men efter et større udvalgsarbejde under Justitsministeriet blev bestemmel-serne dog lempet og mildnet. Det var langtfra alle, der forstod, hvorfor Steglich-Petersen og mange andre sagførere ville påtage sig at være for-svarere for ’landssvigerne’, faktisk førte det til, at standens popularitet hos befolkningen faldt. Alligevel fortsatte han med at tage flere sager for folk, der stod anklaget for landsforræderi med tilbagevirkende kraft, blandt andet for Gunnar Larsen, en tidligere minister for offentlige arbejder un-der krigen, som var anklaget for værnemageri, og for J. Bech Nygaard, en kendt socialrealistisk forfatter, der kortvarigt havde været medlem af Nazipartiet. For Steglich-Petersen var det et helt, helt afgørende princip, at alle havde ret til et forsvar. Også dem, man umiddelbart ikke sympati-

91

serede med – ja, måske især dem.Steglich-Petersens arbejdskapacitet var legendarisk – og når man læ-

ser den endeløse række af bestyrelsesposter, ofte som formand, i organi-sationer og virksomheder, som han besad ved siden af sit egentlige virke som sagfører på den allerøverste hylde, forstår man godt, hvorfor mange undrede sig over, om manden mon nogensinde sov? Og så gik han faktisk aldrig på pension ...

Da han fyldte 80 år i 1960, holdt formanden for Advokatrådet, høje-steretssagfører Bernt Hjejle, tale ved en storstilet fest, som mange givet så som et punktum for en enestående karriere og indsats:

”Deres egenskaber som jurist og advokat ville have bragt Dem frem i første række, hvor end i verden De havde virket. Ingen, der har stået over for Dem i skranken, vil glemme Deres mesterskab i proceduren: Deres omhu i tilrettelæggelsen, Deres klare tanke og udtryksmåde, og den myn-dighed og styrke, med hvilken De gik ind for Deres standpunkt. I rækken af fremragende advokater, som har virket i vor højesterets 300-årige hi-storie, indtager De en ærefuld plads … Det danske samfund skylder Dem tak for den måde, på hvilken De forsvarede Danmarks interesser under Grønlandssagen i Haag. Det danske erhvervsliv skylder Dem tak for den klogskab og indsigt, De har lagt i dagen i de talrige erhvervsvirksom-heder, i hvis ledelse De har siddet. Det danske Advokatsamfund skylder Dem tak ikke blot for den glans, De ved Deres indsats har kastet over standen, men også i særlig grad fordi De under besættelsen og under det efterfølgende retsopgør påtog Dem hvervet som formand i Det Danske Advokatsamfund og røgtede dette med klogskab og autoritet.”

Steglich-Petersen var rørt over de smukke ord og det fine legat, der ved samme lejlighed blev stiftet i hans navn til kolleger, der trængte til hjælp. Han stoppede dog ikke med at arbejde – om end han droslede ned fra mere end fuldtid til blot en ugentlig arbejdsdag på kontoret i Bredgade 3, ligesom chefansvaret overgik til sønnen Henrik. I 1966 kunne han fejre

92

50-års jubilæum som højesteretssagfører, hvilket kun ganske få andre har oplevet. To år efter ramte tragedien ham, da sønnen Henrik, som var ud-set til at overtage hans rolle, døde. Steglich-Petersen døde selv året efter, i 1969 – et halvt år før sin 90-års fødselsdag.

Det var en unik karriere, som sluttede – for han havde i sin tid som sagfører gennemlevet to verdenskrige, enorme samfundsomvæltninger, fundamentale ændringer af retssystemet, og så havde han helt konkret været med til at opbygge et af samtidens vigtigste advokatkontorer. Han begyndte i små, mørke lokaler gemt væk i Magasin du Nord, flyttede vide-re til Tordenskjoldsgade og siden Købmagergade, inden kontoret rykkede til Bredgade. Som han selv sagde i et interview med Politiken:

”Livet har givet mig alt, hvad jeg kunne haabe på.”

*

I 1969, da Steglich-Petersen døde, var en advokats hverdag væsentligt forskellig fra i dag. Fra at være en del af et ’kontor’ med forholdsvis få an-satte er advokater nu en del af en stor ’virksomhed’. Lad os se på advoka-tens nutidige rolle som businessman.

93

KAPITEL 5

Advokaten er også businessman

”En advokat er en person, der er uddannet i og kva-lificeret til at rådgive folk om loven og til at repræ-sentere dem i retten.”

Oxford Advanced Learner’s Dictionary, 2019

Vi skal helt tilbage til den græske oldtid og Romerrigets æra for at finde de første eksempler på fag, der ligner nutidens advokater. I Athen og Rom var det dygtige retorikere, som foldede sig ud i stærke forsvar for folk, der var kommet i klemme, og som havde svært ved at forsvare sig selv. De gamle grækere mente formelt, at enhver skulle kunne forsvare sig selv, så ingen måtte betale sig fra at hyre hjælp, men man anerkendte alligevel behovet for assistance, så en anklaget måtte gerne tilkalde en ven til at tale sin sag. Denne ’ven’ var i reglen en ’oratoriker’ – altså en særligt veltalende mand – som ad omveje fik betaling for sin service.

I det gamle Grækenland var retorik et yndet fag, mens jura først kom til langt senere, men det er tydeligt, at de greb, som oratorikeren benyt-tede sig af dengang, i forbløffende grad minder om de metoder, som selv nutidens jurister tager i brug. For, som Aristoteles påpegede, så handler retorik om at ’bruge alle de sproglige midler, man har til sin rådighed, for at overbevise andre om, at man har ret’, og at retorikkens tre grundregler gik på ’at informere, at overbevise og at underholde’.

Da samfundets love begyndte at blive flere og mere indviklede, er-

94

stattede trænede jurister de mere intellektuelle oratorikere, og romerne opfandt det latinske begreb ’advocatus’ om den person, der skulle forsvare folk mod magten. Kejser Claudius, som regerede i Rom i årtierne efter Kristi fødsel, tillod som den første officielt, at advokater måtte tage mod penge for at passe deres hverv. Da mørket sænkede sig over Europa i Mid-delalderen, forsvandt jura og love, og det var først omkring det 12. og 13. århundrede, at regimer igen begyndte at indføre love, så man som borger nogenlunde kendte sine rettigheder og begrænsninger.

I Danmark fik vi under kong Valdemar Sejr med Jyske Lov i 1241 den første rigslov, som han gjorde gældende under et rigsmøde i Vordingborg med samtykke fra sine sønner, ærkebispen, alle øvrige bisper og af ’rigets bedste mænd’, som det blev formuleret – og som indførte det ædle prin-cip, at med ”mæth logh scal land byggæs”. I fortalen til loven, som man mener var inspireret, måske endda skrevet, af biskop Gunner af Viborg, forklarede kongen på moralsk vis, hvorfor der var behov for at indføre love i samfundet:

”Med lov skal land bygges, men ville enhver nøjes med sit eget og lade andre nyde samme ret, da behøvede man ikke nogen lov. Men ingen lov er jævngod at følge som sandheden, men hvor man er i tvivl om, hvad der er sandhed, der skal loven vise sandheden.”

Så enkelt og dog så svært. Eller som Albert Einstein så krystalklart har formuleret det: ”Hvis du ikke kan forklare det simpelt, er det fordi du ikke har forstået det godt nok”. For selvfølgelig behøvede man ingen love, ingen regler, ingen cirkulærer, ingen domstole, ingen anklagere, in-gen forsvarere eller for den sags skyld nogen jurister, hvis bare folk altid opførte sig, som de burde. Men … som vi ved helt fra urhistorien i Det Gamle Testamente, så kunne selv Adam og Eva ikke stå for fristelsen til at holde sig fra den forbudne frugt i Edens Have. Der er uafladeligt folk,

95

som enten bryder loven eller bliver anklaget for at bryde den, eller som vil sikre sig, at de netop ikke bryder loven, og der er derfor altid behov for at have jurister, som kan hjælpe folk, der risikerer at komme i klemme, når de agerer ude i virkeligheden.

I Danmark udviklede advokatstanden sig langsomt i 1500- og 1600-tal-let, og det var først i 1638, at vi fik en lov, som regulerede, hvordan advo-kater, dengang kaldet ’prokuratorer’, måtte agere. De var – virkelig – ikke i høj kurs, ja, faktisk var standens anseelse så lav, at reglerne mest hand-lede om, hvordan man kunne hindre dem i at blande sig i retssager. Med tiden blev faget mere respekteret, især efter at Københavns Universitet, som hidtil godt nok havde udbudt undervisning i juridiske fag, men ikke mulighed for en juridisk kandidatgrad, ændrede praksis. Fra 1736 kunne man blive ’candidatus juris’, og fra 1821 blev det en betingelse for at kun-ne praktisere som advokat. Skiftende reformer har selvsagt ændret reg-lerne for arbejdet som advokat, for eksempel fra kravene til uddannelsen over overholdelse af god advokatskik til hvilke typer af retsinstanser man har ret til at procedere i. Den dag i dag er vejen til at blive advokat lige ud ad landevejen, for det handler i virkeligheden om noget såre simpelt, nemlig en lang uddannelse:

Først skal man tage en lang juridisk uddannelse på universitetet – tre års grunduddannelse, der giver en bachelorgrad, og en overbygning på to år, der giver kandidatgraden cand.jur. Dernæst job som advokatfuld-mægtig, mens man sideløbende består den intensive advokatuddannelse, hvor man går i dybden med særlige områder som ’forberedelse af rets-sager’, ’relation mellem advokat og klient’, ’forhandling, klientkonto og hvidvask’ og ’regnskabsforståelse’. Når det er på plads, er der gået mindst otte år – sommetider mere – men nu kan man så kalde sig advokat.

Og så kan man komme i gang med arbejdet for alvor:At rådgive folk om loven – og om nødvendigt repræsentere dem i ret-

ten.

96

Der er dem, der altid har vidst, at de ville være advokat, som for ek-sempel Henrik Sjørslev, uddannet jurist i 1991, nu partner i DLA Piper Denmark, der engang som barn var med sin mor inde på et advokatkon-tor. Han glemmer aldrig den der ’wauw-fornemmelse’, han havde den dag på det kontor, for alt derinde emmede af power, så han tænkte intuitivt, at han ville være advokat, når han blev stor. Ingen i hans familie havde nogensinde været i nærheden af faget før ham. Der er også dem, der kom ind i faget på trods af, at de drømte om noget andet – som Georg Lett, der blev cand.jur. i 1972, og som faktisk gerne ville have læst litteratur, men som lod være, fordi han ikke kunne se sig selv som gymnasielærer. Han kendte advokatbranchen ind og ud, da både hans farfar, far og begge brødre var fremtrædende jurister.

Men hvorfor vælger folk egentlig at læse jura? Er det prestigen? Løn-nen? Den intellektuelle udfordring? De mange forskellige typer af opga-ver? Chancen for at arbejde globalt? Er det idealisme? Drømmen om at hjælpe andre? Det er nok lidt af det hele, for når man spørger en af DLA Piper Denmarks yngre advokater i dag, Mette Lykke, som er jurauddan-net i 2013, får man et mangefacetteret svar. Det havde altid ligget i kor-tene, fortæller hun, at hun skulle læse jura, for selv om hendes forældre ikke havde noget med faget at gøre, har hun altid haft stor interesse for samfundsforhold og mennesker:

”Jeg har altid gerne villet arbejde med mennesker, og fra min plads i advokatbranchen møder jeg mange forskellige slags mennesker: virk-somhedsejere, ledelsesmedlemmer i børsnoterede, finansielle og familie-ejede virksomheder, startup-folk og andet godtfolk. Det er varieret, det er spændende.”

Men Mette Lykkes brødre, fortæller hun selv, plejer at sige, at der også var en anden og langt mere glamourøs årsag til studievalget – nemlig at hun i sluthalvfemserne var meget begejstret for Ally McBeal, tv-serien med Calista Flockhart i hovedrollen på et hipt advokatkontor i Boston.

97

”Det er nu ikke hele årsagen, meeen jeg kunne nu godt lide Ally,” siger hun med et stort grin i dag.

Det med at kende lovene så godt, at man reelt kan vejlede andre, er selvsagt den egenskab, som klienter søger hos en advokat – for hvem el-lers har det overblik, som skal til for at gennemskue lovmøllen? For der er sandelig meget at holde øje med:

I dag er der titusinder af danske love, regler og cirkulærer. Det er så mange, at hvis man printede dem ud på et A4-ark og lagde dem i en lang række efter hinanden, så ville man skulle gå et sted mellem seks og syv kilometer for at nå forbi dem alle. Hvert år kommer der mellem 2.000 og 2.500 nye til, og læg dertil allehånde typer af internationale regler og ikke mindst den præcedens, som domstolene har lagt, når de forskellige instanser har afsagt kendelser.

Som advokat forventes det, at man kender til det hele, men i praksis er advokater på i hvert fald større kontorer i dag specialiseret i særlige disci-pliner, som de virkelig kender i dybden. Nogle beskæftiger sig mest med retssager. Andre mere med at rådgive virksomheder. Fælles for dem alle – uagtet hvilken disciplin de vælger at være i – er, at de i dag ikke længere kan ’nøjes med’ at forstå loven. De skal også kunne agere i den moderne forretningsverden – både for at få ens eget advokatfirma til at gå godt og for at kunne vejlede og rådgive virksomheder bedst muligt og med den stærkeste indsigt. En moderne advokat er i dag også en businessman.

*

Da LETT omkring slutningen af 2010 var inde i en god udvikling – kontoret var konsolideret, flere fusioner havde gjort det stærkt, de fleste specialer var kommet indenhus, det hele begyndte at ligne noget igen – fik firmaet pludselig en mulighed, som de skulle overveje grundigt og hurtigt. En af landets kendteste topadvokater, N.E. Nielsen, i reglen kendt

98

under forkortelsen ’N.E.’, var blevet presset ud af Bech-Bruun af sine part-nere efter en serie af kontroverser, og da han var en af landets mest suc-cesfulde, formentlig den mest succesrige erhvervsadvokat, ville han være et scoop at få indenfor som ny partner.

N.E. var – og er – kendt som lynende skarp, en jurist, der finder løs-ninger, hvor ingen andre kan få øje på dem, og, nå ja, fræk som en slag-terhund. Han havde været bestyrelsesformand for så mange selskaber, så de fleste ikke kunne følge med, og hans indflydelse i toppen af dansk erhvervsliv var imponerende. Det var også ham, der med sin energi og sine visioner havde været en af drivkræfterne bag den bølge af fusioner, som havde centreret stadig flere sager hos de største kontorer, ikke mindst Bech-Bruun, som han havde været hovedperson for at gøre til landets største. Især hans egenskab som formand for Amagerbanken, der kollap-sede under finanskrisen, sled dog på samarbejdet med de øvrige partnere.

Da N.E. forlod Bech-Bruun den 1. januar 2011, 63 år, troede de fleste, at han ville drosle ned, slippe tøjret i sine mange bestyrelser og påtage sig mindre opgaver i eget regi. De tog fejl, for han agtede på ingen måde at påbegynde en tidlig pension. Georg Lett, som havde kendt ham læn-ge, tog kontakt til N.E. og spurgte ham ligeud, om ikke han ville være partner hos LETT på Rådhuspladsen. Den erkendelse, som LETT havde fået i de forløbne år, var, at den ’disruption’, som branchen havde oplevet, kunne slå til igen. Når som helst, og nu handlede det om at lære at ryk-ke, inden slaget kom. At bringe sig på forkant med profiler, som vidste, hvordan man vandt markedsandele. Derfor ringede han til N.E. Nielsen, som heldigvis var interesseret, og i partnerkredsen diskuterede man pro et contra ved at få denne hvirvelvind af en stjerneadvokat ind i butikken. Som Søren Jenstrup i dag forklarer det, så vejede fordelene klart til N.E.s fordel, og straks aftalen var på plads i marts 2011, buldrede Berlingske Tidende ud med nyheden:

”N.E. Nielsen kaster en bombe i advokatverdenen,” stod der i over-

99

skriften, som blev efterfulgt af denne opsigtsvækkende indledning: ”Den kontroversielle og til tider udskældte topadvokat N.E. Nielsen gør et over-raskende comeback som partner og vækstdriver i et af landets største advokathuse, Lett Advokatfirma på Rådhuspladsen, efter at være blevet presset ud af landets største advokatfirma, Bech-Bruun, ved årsskiftet. Det er en bombe, der bliver kastet i advokatverdenen, og dermed skærpes kampen yderligere mellem de store advokathuse.”

Hos LETT var man stærkt optimistisk, og Søren Jenstrup forklarer i dag, hvilken styrke det har givet virksomheden:

”Vi har haft enorm glæde af at have N.E. i firmaet, for han er typen, der skubber alting fremad. Da han tiltrådte, sagde han for eksempel, helt korrekt i øvrigt, men uden diplomatiske vendinger, at vi fortsat var et ’sammenrend’ af forskellige firmaer. De andres branding, de andres kon-solidering var for længst på plads, udbasunerede han, så de har 10-15 års forspring. Derfor, sagde han fra første dag, skulle vi være mere offensive, mere aggressive, hvis vi vitterligt ville være størst i Danmark. Vi skulle rykke, lød mantraet.”

N.E. Nielsen var som en fisk i vandet, da han trådte ind hos LETT, for den entreprenante jurist mødte et firma, der ville vokse, og som var parat til at investere for at nå sine mål. N.E. er vokset op på Frederiksberg i en familie, hvor diskussionerne føg hen over spisebordet. Hans far var statsautoriseret revisor og jurist, hans søster var cand.polit., og hvis man ville have ordet, så skulle man erobre det, og når man fik det, skulle man kunne argumentere. Den lære tog han med sig ud på arbejdsmarkedet, da han i 1972 blev cand.jur. fra Københavns Universitet – for fra sit første job hos en højesteretssagfører på Amager handlede det om at tage fra, løse opgaver, erobre sager og vinde dem.

”Jeg fandt hurtigt ud af, at den bedste måde at komme frem i verden på som advokat var at løse alle opgaver med samme ildhu og grundighed, for på den måde fik du hele tiden nye og større sager: Pas dit arbejde ordent-

100

ligt, så vil klienten respektere dig og blive ved med at give dig opgaver, som du så igen skal løse ordentligt. Jeg tog alle opgaver, og på den måde fik jeg et virkelig dybt indblik i alle typer af sager. Tilsammen har det altid givet mig muligheden for at blive promoveret op, for det, der på Amager begyndte med inkassosager og videre til villahandler, førte hurtigt til, at jeg procederede i retten,” forklarer han i dag.

N.E. Nielsen understreger også, at den fordel, der er i hele tiden at udfordre sig selv med nye typer af sager og nye områder af juraen, gør, at man holder sig ajour med det meste:

”Når man virkelig skal forberede sig ordentligt til en sag, så læser man ikke kun ind på lige præcis den sag, man har lige foran sig, men man kommer også langt ud i kanterne af den, fordi man ikke vil risikere at blive grebet af fodfejl. Det giver en tryghed, når man står i retten, og det betyder, at man er endnu bedre forberedt til en kommende sag, hvor det, som i dag måske virkede som noget langt fra det centrale, pludselig viser sig at være det mest afgørende i den næste sag, man har. Derfor er mit råd til andre altid den samme medicin, som jeg udsætter mig selv for: Læs op! Bliv ved! Og bliv så ved med at læse endnu længere!”

Vigtigheden af at sætte sig ind i sagerne, sådan rigtigt sætte sig dybt ind i sagerne, understreger N.E. igen og igen. Han minder om, at den be-rømte kommunistiske forsvarsadvokat Carl Madsen, blandt andet kendt for sit forsvar for fristaden Christiania, i sin tid ikonisk fastslog, at ”det kræver ikke den store hjerne at blive jurist, men en bred røv”, fordi du skal sidde på den i utallige timer, mens du læser:

”Du skal vide, at hvis du virkelig vil være en succes som advokat, så skal du være parat til at være den, der stadig skal sidde oppe i timevis og læse op på en sag, når resten af familien er gået i seng. Sådan er det. Hele tiden,” fastslår N.E.

Jura er, understreger han, så fantastisk spændende, for det handler om at forstå samfundet. Så meget af det, vi i dag trækker på skuldrene over

101

som det mest naturlige i verden – for eksempel hvorfor vi kører i højre side af vejen – har sit udgangspunkt i præcise love. Danmark er privile-geret, fordi alle anerkender retssamfundets principper, mens det vakler i flere store vestlige nationer. Hos os, fastslår N.E., er vi begunstigede af, at der er en stor tillid til retsstaten.

”Danmark er et meget reguleret samfund, men vel at mærke på en måde, som gør, at danskerne har stor tillid til spillereglerne. Jo mere jeg er kommet rundt i verden, desto tydeligere er det, at vi er ret enestående i den forstand. Der er generelt en stor tiltro til, at sager og tvister bliver behandlet fair. Der er en stærk tro på, at der er retfærdighed i systemet, hvis man bliver anklaget for noget, og det er med til at understrege vigtig-heden af, at man som advokat giver moralsk og etisk rådgivning.”

N.E. Nielsen skiftede omkring årtusindeskiftet spor fra mest at bruge sin tid på at være erhvervsadvokat til at fokusere på bestyrelsesarbejdet. Han bruger det meste af sin erfaring på at hjælpe virksomheder med pro-blemer og på at sidde i virksomheders bestyrelser, oftest som formand. Han peger på tre fordele, som hans særlige baggrund som erhvervsadvo-kat giver ham i formandsstolen:

For det første evnen til at strukturere arbejdet. Det er en kernekom-petence for en advokat at kunne gøre ting struktureret i den rigtige ræk-kefølge, så A naturligt fører til B og så videre. For det andet at tro på sund fornuft. Det er afgørende at turde, midt i alle de forskellige råd, der lægges på bordet af forskellige mødedeltagere, stole på sin sunde fornuft. For det tredje at få folk til at træffe beslutninger. Det er altafgørende at bringe hele bestyrelsen frem til det punkt, hvor der skal træffes en beslutning – og få folk til at tage ansvar og ejerskab for den.

”Når man er erhvervsadvokat, er man ’kun’ den grundige rådgiver, der siger til sin klient, at hvis du vælger denne beslutning, så vil konsekvensen være det og det, mens konsekvenserne af en anden beslutning vil være det og det. Sådan er det ikke at sidde i et bestyrelseslokale som advokat –

102

for her skal du ikke kun rådgive, men være parat til simpelthen at træffe beslutninger. Det er to fundamentalt forskellige opgaver,” uddyber N.E. Nielsen.

Advokater har altid siddet i bestyrelser, men arbejdet som bestyrelses-medlem har fundamentalt ændret sig. Engang mødte man nærmest bare op til de aftalte møder, men i dag står man til rådighed døgnet rundt og i princippet året rundt, særligt som formand. Nu er det mange timer i løbet af en uge, og når det brænder på i en virksomhed, så kan der nemt være telefonmøder både tidligt om morgenen og sent om aftenen, så alle i bestyrelsen er fuldt opdateret. De stadig mere omfattende regelsæt, som omgærder aktieselskaber, betyder også, at det formelle til stadighed fylder mere. Det er en fare, påpeger N.E., at al den grundighed og ordentlighed, der er nødvendig og lovpligtigt i forhold til forhandlinger og beslutninger i bestyrelsen, tager energien fra selve beslutningskraften.

”Den mængde læsestof, som der er op til et bestyrelsesmøde, er meget omfattende. Nemt 400 sider. Du er forpligtet til at læse og forstå det hele, og de færreste er i stand til det. Derfor er det i dag vigtigt, at du som be-styrelsesformand bruger meget tid på at sammensætte det rette team i din bestyrelse, så ekspertisen eksisterer hele vejen rundt om bordet. Engang bestod en bestyrelse ofte af en advokat, ejeren og en af ejerens gode ven-ner. Dengang sad formanden for enden af bordet med sin vest og en stor cigar. Den slags går slet ikke i dag,” understreger han.

N.E. Nielsen havde egentlig planlagt at drosle ned på sit bestyrelsesar-bejde, da han blev 60, men så kom finanskrisen, der blandt andet ramte Amagerbanken, som han var formand for, hårdt, og hans plan blev ud-skudt med et årti. Han blev siddende, for som hans mantra lyder, ”så løber man ikke af gårde, når krisen kradser, og vinden blæser, selv om det er det letteste”.

Han understreger, at valget om at blive var nemt, for alternativet – at stikke af – ville have slået ham omkuld, ja, slået ham ihjel. Som advokat

103

må man blive, også når balladen sætter ind. Så gælder det om at huske sin tilgang til faget: Sæt dig ned! Læs op! Bliv ved! Og bliv så ved med at læse endnu længere! Og find så en løsning!

*

Pernille Sølling, partner i DLA Piper Denmark, uddannet jurist i 1987, har på egen krop mærket, hvordan kravene til en advokat har ændret sig – ofte med lynets hast. Da hun tiltrådte som advokatfuldmægtig hos Lett & Co samme år, foregik alt i et mere adstadigt tempo end i dag. Især kom-munikationen var dramatisk anderledes. Hver morgen begyndte med et postmøde, hvor dagens breve, som var blevet åbnet af sekretærer, blev delt rundt til de relevante partnere og ansatte, som herefter gik tilbage på de-res respektive kontorer, hvor der var en fastnettelefon, en computer med noget ret avanceret udstyr, nemlig en slags internt beskedsystem på com-puteren, og så en indviklet, larmende og upraktisk telexmaskine. Der var frem for alt ingen mobiltelefon, ingen e-mails og intet trådløst internet.

”Alt var besværligt dengang, for juridisk informationssøgning var om-stændelig, tidskrævende og vanskelig. Jeg brugte utallige timer på Det Kongelige Bibliotek for at søge efter gamle sager og finde præcedens. Der var ingen vej udenom, og det betød også, at man dengang virkelig kunne få et forspring, hvis man havde fundet en sag, som andre advokater ikke havde opdaget. I dag er vidensniveauet hos alle langt, langt højere,” for-klarer Pernille Sølling.

De elektroniske landvindinger kom alle sammen inden for de første par årtier, hvor hun var på arbejdsmarkedet, for fra midten af 1980’erne tog udviklingen virkelig, virkelig fart. Det begyndte med faxen, der først for alvor blev standardudstyr på kontorer fra 1987, og den blev i en re-klame beskrevet som noget af en sensation: ”Telefaxen fungerer ved, at billedinformationen scannes og overføres gennem telefonnettet, hvoref-

104

ter den udprintes på modtagerens maskine.” Denne ’revolution’ betød, at advokat og klienter pludselig kunne arbejde langt hurtigere og langt mere synkront end nogensinde før, men allerede i 1990’erne blev den opfattet som håbløs langsom, fordi nye og langt større ændringer kom væltende ind over alle, ikke bare advokater:

Internettet bragede løs og gav adgang til uendelige mængder af in-formationer; e-mailen kom væltende ind i indbakken og betød, at man kunne dele dokumenter på et splitsekund; datahastigheden blev gennem bredbånd og mobile netværk hele tiden hurtigere, så selv tunge filer kunne sendes og modtages på ingen tid; mobiltelefonen førte til, at man kunne træffes overalt og når som helst; og da Apples iPhone i 2007 ramte verden, den første populære smartphone, smeltede det hele sammen. Nu kunne man browse på internettet, tale i telefonen og bruge sin e-mail fra en lille håndholdt device – og i løbet af nul komma fem var den allemandseje. De rolige stunder, som selv de travleste plejede at have, blev fra det tidspunkt en ukendt størrelse. Man var nu ’på’ hele tiden, verden blev til ’den globa-le landsby’, og alt det, som plejede at være lokalt, var fra nu af en del af en stor verden. Fællessproget i den nye elektroniske tidsalder var engelsk – og hvis man kun talte sit modersmål, kunne man ikke længere gemme sig i et hjørne, hvis man ville være med der, hvor det sneede. Alt var ændret.

Advokatens rolle skiftede også. Fra at være lokal og dansk og på arbej-de i noget, der mindede om en normal arbejdsdag, gik man nu til at være global og international og være ’på’, når klienten krævede det. Den gamle måde, en sekretær tidligere havde kunnet affeje et opkald på, nemlig ved at sige, at ”advokaten desværre ikke er at træffe, men jeg skal nok lægge en besked”, gav ikke længere mening. Alle er nemlig at træffe altid. Med-mindre man bevidst vælger at slukke mobilen, e-mailen, nettet og derved adgangen til den verden, man lever i.

Som Martin Lavesen, der fik sit første job som nyuddannet cand.jur. i 1994, i dag fortæller, så var det et stort plus for ham, da han ved sin ansæt-

105

telsessamtale kunne fortælle, at han talte flydende engelsk, da han havde boet i USA. Dengang var det stort set alle sager, der blev ført på dansk, og næsten alle dokumenter var på dansk, men da der af og til selvfølgelig var opgaver, som var på engelsk, var det en fordel at have enkelte advokater med særlige sprogkundskaber.

”I 1990’erne var det stadig et plus at kunne tale engelsk, når man blev ansat. I dag er det en forudsætning, som alle jurastuderende er så klar over, at vi dårligt behøver at spørge ind til det. Halvdelen af vores arbejde i dag foregår på engelsk, og alle jurister skal hvert øjeblik kunne skifte mellem dansk og engelsk,” understreger Martin Lavesen.

Den nye teknologi ændrede fundamentalt advokatfaget op i gennem 1990’erne og 2000’erne, men det var ikke den eneste grundlæggende æn-dring. En anden var, at arbejdet som advokat i stigende grad gik fra at være en profession, hvor man hovedsagelig blev bedømt på sin evne til at kunne rådgive om loven, til nu i stigende grad at blive et fag, hvor man skulle være en dygtig businessman, for ellers kunne man miste klienter, som krævede større indsigt i forretningsdelen af en virksomhed, og man kunne risikere at blive løbet over ende af konkurrenter, som var dygtigere til at udvikle deres business.

Flemming Kragh Hansen, som i dag har trukket sig tilbage som ad-vokat, men som var mangeårig partner, understreger, at de firmaer, som ikke har fulgt med, er blevet hårdt ramt af de nye krav. Mange store virk-somheder – for eksempel Carlsberg, som havde været en central kunde for firmaet i årtier – begyndte at oprette egne juridiske kontorer. Virk-somhedsjurister tager sig i stigende grad af en stribe af de mere ’almin-delige’ løbende sager, mens større kontorer som eksempelvis DLA Piper først bliver tilkaldt, når ’fanden er løs i Laksegade’. Derfor skal moderne jurister være langt mere specialiserede end tidligere, for ’rugbrødsarbej-det’ forsvinder ud af advokatfirmaerne og ind i virksomhederne.

Tidligere, når en sag tilgik et advokatfirma, fik man den helt fra be-

106

gyndelsen, og det betød, at den begyndte hos en fuldmægtig, der under-søgte alle vinkler af sagen og typisk bar den ind til en advokat med en anbefaling til løsning, som ofte, men naturligvis ikke hver gang, hurtigt kunne godkendes. I dag er de indledende faser ofte ordnet af de jurister, som en virksomhed selv har ansat, så sagerne først kommer til et advokat-firma, når der er en tvist, som der vitterligt er tvivl om udfaldet af. Det er, når udlægningen af loven er uklar, at den særligt specialiserede advokat træder til, fordi man så kan tilbyde en virkelig vigtig ydelse. Den særlige ekspertise, den dybe indsigt i komplicerede forløb, skal et moderne kon-tor være parat til at levere. Vel at mærke ofte med meget kort tilløb. Derfor skal kontorerne være store nok til at besidde eksperterne, og ikke mindst være parat til at ’sælge’ sig selv via markedsføring.

Pernille Sølling, som husker de første gange, hun skulle markedsføre sig selv, som grænseoverskridende, og ja, decideret flovt, understreger, at det i dag er en naturlig del af at drive en advokatvirksomhed. I dag er alle advokater på kurser i salgsteknik, ligesom hun eksempelvis står for fagli-ge kurser, udsender specifikke nyhedsbreve og underviser på jurakurser. Alt sammen med det sideformål at gøre opmærksom på, hvilke ydelser hun og DLA Piper Denmark kan give:

”Da jeg begyndte som advokat i slutningen af 1980’erne, var loyali-teten hos en klient over for dennes advokat langt, langt større end i dag. Dengang var man næsten sikker på at beholde en klient, hvis man først havde haft ét godt sagsforløb med vedkommende, fordi den personlige kontakt betød mere end i dag. Nu er det sværere, fordi virksomheder-ne hele tiden søger rundt i markedet, og fordi alle store advokatfirmaer, også vores, markedsfører sig selv for at gøre opmærksom på deres særlige kompetencer. Det er stadig den personlige anbefaling, der står stærkest, men den professionelle markedsføring er i dag også afgørende,” forklarer Pernille Sølling.

Mange af de sager, som DLA Piper Denmark får, kommer i kølvandet

107

på en igangværende sag. Eksempelvis ved at Pernille Sølling rådgiver en bestemt klient om en sag inden for sit speciale, nemlig forsikringsret, og så undervejs finder ud af, at klienten i en anden sag også har brug for en advokat med et andet speciale, eksempelvis miljøret. Så anbefaler hun en kollega fra firmaet. I dag er det bare ikke længere nok med de personlige anbefalinger. Der skal mere til. Der skal sælges. Advokater er selvsagt ud-dannet som snævre fagpersoner. De er eksperter i loven. Men i dag ind-går salgsarbejdet også i en advokats uddannelse, fordi det fylder så meget mere. Den tid, hvor et advokatfirma automatisk havde alle opgaver for en virksomhed, som da forgængerne for DLA Piper Denmark havde alt juridisk arbejde for enkelte firmaer, er ovre. I dag sørger store selskabers juridiske afdelinger for at shoppe rundt mellem advokatfirmaerne for at få præcis den service, som de vurderer passer bedst til en konkret sag. Det betyder, at de den ene dag kan vælge ét firma og den næste dag et andet. For at få sagerne skal man i dag agere mere som en virksomhed selv og forstå, hvad det er, en virksomhed har brug for i en given sag. Derfor er store advokatfirmaer i dag virksomheder på en måde, de ikke plejede at være, med ejere/partnere, generalforsamling, bestyrelse og direktion.

Den stab, som i dag arbejder for alle DLA Pipers danske partnere og ansatte jurister, er langt større og langt bredere end nogensinde. Martin Lavesen, managing partner, har godt 40 ansatte, som står for IT, mar-kedsføring, human resources og for driften i det hele taget. Den slags er i dag altafgørende for at få et kontor som DLA Piper Denmark til at fun-gere. Carsten Lorentzen, partner i Aarhus, som blev jurist i 1980, giver et eksempel på, hvordan tiderne har ændret sig, og på, hvor afgørende det er, at advokaterne kan følge med:

Få år efter at han begyndte som advokat, fik han i 1983 et lillebitte brillefirma som klient. Til at begynde med lå Lindberg A/S i et kælder-lokale under en optikerforretning, og nede i det lokale udviklede de AIR Titanium-brillen, som fra 1986 blev en enorm succes. 1986 var som be-

108

kendt også året, hvor det indre marked blev en realitet, og Lindberg A/S profiterede fuldt ud af det udvidede marked, de modtog pludselig ordrer på flere sprog fra hele EF; de skulle agere med adskillige agenturer i flere nationer, og de skulle kunne distribuere i mange lande. Det lille firma, som i begyndelsen kun havde et dansk marked, ja, først bare i Aarhus, skulle pludselig agere i og producere til hele verden, og de juridiske pro-blemer, der fulgte med, var udfordrende.

”Det er et godt billede på, hvor hurtigt udviklingen gik, ikke bare i hele erhvervslivet, men også i advokatbranchen, fra næsten kun at være i Danmark og derfor næsten kun have behov for at kende dansk lov og det danske sprog til pludselig at skulle kunne rådgive om international ret og vel at mærke på andre sprog, især engelsk. De advokater, der var parate til at rykke, vandt, mens de, som ville blive i de trygge danske rammer, tabte. Derfor har vi i dag i branchen komplet skiftet spor. Unge fuldmægtige, der allerede er dygtige til engelsk, bliver under deres uddannelse trænet i at kunne mestre engelsk på forhandlingsniveau. Det er simpelthen en forudsætning for at kunne fungere som advokat i dag,” understreger Car-sten Lorentzen.

De partnere, som typisk er over 50 år, er vokset op på kontorer, som alle var enten små eller mellemstore, så de var vant til, at den indflydelse, som en partner har, på alting, var stor. For de yngre partnere har det al-drig rigtigt været normen, for de har været vant til større kontorer, hvor egentlig ledelse både var normen og accepteret. I dag er der ingen vej udenom. Store advokatfirmaer drives i dag som virksomheder. Som Ge-org Lett, en af de partnere, som har været med længst, konstaterer:

”Vi skal være hele tiden være fremme i skoene, hele tiden være parate til at efteruddanne os, hele tiden være i stand til at turde prøve noget nyt. Ellers kommer vi altid bagud, og så kommer de andre og overhaler os. Vi skal være åbne for alt det nye. Være nysgerrige og modige. Så kører det.”

*

110

I de tre årtier, der går efter Anden Verdenskrig, vokser det firma, som i dag hedder DLA Piper Denmark, til en dominerende position. Hovedperso-nen i fremgangen er Niels Th. Kjølbye, en unik jurist.

111

KAPITEL 6

Der er brug for mig overalt

”Advokatstanden vil imidlertid fortsat bestå af ge-neralister, der dækker et meget bredt spektrum af de juridiske rådgivningsbehov, men efterhånden vil lægge særlig vægt på udvalgte sagsområder og etablere fællesskab eller samarbejde med andre generalister, der har koncentreret sig om særlige sagsområder, med det resultat, at de samvirkende advokater totalt, men med endnu større ekspertise i dybden dækker den alment praktiserende advo-kats brede virkefelt.”

Niels Th. Kjølbye, 1983

Den arbejdsomhed, som Niels Th. Kjølbye, firmaets førende advokat frem til sin alt for tidlige død i 1984, lagde for dagen, var rent ud sagt legendarisk. Kolleger og familier forstod sjældent, hvordan døgnets 24 timer slog til – for det var, som om den mængde af opgaver, han påtog sig, umuligt kunne løses af et enkelt menneske. De fleste dage arbejdede han fra klokken 7 om morgenen til klokken 24 om natten – og det virkede, fortæller folk, der kendte ham, som om han nød hvert sekund, og som om alting foregik med en flid, som overrumplede andre.

Det er en sejlivet anekdote, som måske, måske ikke, er sand, men som i hvert fald ivrigt fortælles om Kjølbye – for den kunne i hvert fald godt

112

være fundet sted:En dag, hvor han som sædvanlig havde mere end travlt, hoppede han

ind i en taxa på Kgs. Nytorv i København med favnen fuld af sine tunge mapper. Han er så optaget af sine tanker, at han ikke får sagt, hvor han skal hen, så taxachaufføren vender sig om mod sin passager:

”Hvor skal De hen, hr.?”Kjølbye svarer distræt:”Det er lige meget, kør bare! Der er brug for mig alle vegne.”Der var sandelig noget om snakken – for jo, der var vitterligt brug for

ham overalt. Kjølbye var et unikum – måske sin generations dygtigste erhvervsadvokat; med i utallige bestyrelser, i reglen som formand, for lan-dets vigtigste virksomheder, utrættelig i sit organisationsarbejde for sin stand, en stærk, stærk leder af sit kontor og et selskabsmenneske, som var en hver fests naturlige samlingspunkt. Han løftede i den grad arven efter Kristian Steglich-Petersen – for mens Kjølbye stod i spidsen, udviklede kontoret i Bredgade 3 sig endnu mere.

En perlerække af de største erhvervsvirksomheder – Carlsberg, Nor-disk Insulinlaboratorium, FDM, DSB, Magasin du Nord, Dansk Shell, Bankrådet og mange, mange flere – trak på hans arbejdskraft. For at få døgnets begrænsede timer til at slå til måtte møder ofte placeres i dagens yderpunkter. En anden anekdote, som Kjølbye nød at fortælle sine kolle-ger, lyder:

Carlsberg var en af hans største kunder – og dets øverste direktør, A.W. Nielsen, var, hvad man kaldte ’en hård negl’. Han var dybt respek-teret for sin viden, autoritet og handlekraft, og han var selve symbolet på bryggeriets ånd om at være ’på færde tidligt og silde og alle vegne’. A.W. Nielsen selv mente ikke, at han stillede større krav til andre end til sig selv, og for en advokat handlede det i den grad om at stå tidligt op, når A.W. Nielsen kaldte. Engang havde direktøren således berammet et møde til kl. 7 om morgenen, fordi alles kalendere var overtegnede. Kjølbye, som

113

ellers plejede at nå det meste, kom lidt for sent, men da han så den bryske A.W. Nielsen, udbrød han roligt:

”Ja, undskyld, jeg kommer for sent … men mit første møde trak ud.”Kjølbye, en høj, rank herre, altid klædt i jakkesæt og hvid skjorte, en-

ten med butterfly eller slips, var en optimistisk og underholdende sagfø-rer, som ofte fik sine omgivelser til at bryde ud i latter – ofte med sig selv som den, hvis latter rungede højest. Hans flid – ofte lignede det arbejds-raseri – var både imponerende og skræmmende. Lone Rünitz, firmaets mangeårige sekretær, fortæller, at Kjølbye var en endog meget krævende chef, som ofte – på trods af sit høje humør – var de unge sekretærers skræk, når han buldrede ind på kontoret i Bredgade 3. Især når han en tidlig mandag morgen efter en lang weekend kom tumlende ned ad gan-gen med op til flere mapper – stopfyldt med koncepter, kontraktudkast og metervis af notater – for så at kaste sig over den første den bedste se-kretær, han mødte.

”Personligt har jeg gemt mig bag mange døre på kontoret, når jeg hør-te Kjølbye komme småløbende med de fyldte mapper, men det lykkedes sjældent at undslippe,” forklarer hun.

Kjølbye, som vitterligt var firmaets centrum – både fagligt og socialt – elskede at optræde. Lone Rünitz fortæller, at hun som ung sekretær sær-ligt frygtede én opgave – nemlig at blive kaldt ind til et møde med op til ti alvorlige cigarrygende herrer i mørkt jakkesæt i rummet, mens Kjølbye dikterede en tekst:

”Kjølbye udfoldede her alle sine retoriske evner og kunne i et rasen-de tempo diktere forhandlingsresultaterne i indviklede juridiske aftaler. Hvis sproget ikke helt slog til, kunne han på stedet opfinde nye ord og vendinger, mens jeg med rystende hænder forsøgte at følge med. Side op og side ned blev fyldt i stenogramblokken, og med jævne mellemrum stoppede han op og sagde: ”Og så går vi lige tilbage til der, hvor jeg sagde sådan og sådan, og så tilføjer vi …”, hvorefter der fulgte flere siders ind-

114

skud. Febrilsk bladrede jeg tilbage i blokken, mens hjertet galopperede afsted: Bare jeg nu kunne finde stedet, og bare jeg nu nogenlunde flyden-de og uden at stamme for meget kunne læse mine egne tegn. Når man så, efter hvad der føltes som flere timer, vaklede ud af mødelokalet, var steno-gramblokken fyldt med krydser og boller, henvisninger og overstregnin-ger, og så var det bare om at komme i gang, for som regel blev herrerne siddende og ventede på resultatet. Navnlig var Kjølbye utålmodig efter at skue sine egne guldkorn på tryk.”

Kjølbye holdt i den grad af at optræde foran et publikum – som advo-kat i retten, som underviser på efteruddannelseskurser, som historiefor-tæller foran sine ansatte, som dirigent på store generalforsamlinger, som den dominerende familiefar, og ja, som egentlig skuespiller, hvilket han havde overvejet at blive som ung. Han sagde altid til nye fuldmægtige:

”For at være en god advokat bør man også være en god skuespiller.”

*

Fra det øjeblik, da Niels Theodor Kjølbye blev født i 1926 på Frede-riksberg, var han vant til at være i centrum, for som den yngste i en sø-skendeflok på ti (!), var han simpelthen det forgudede midtpunkt fra før-ste færd. Hans mor, Helga, og hans far, Evald Theodor Kjølbye, som var forsikringsdirektør i Nye Danske (senere Baltica), så begge et stort lys i familiens efternøler, som hurtigt viste sig stærk i både de boglige fag og i skuespillet, drengens store hobby.

Mens han gik på Øregård Gymnasium, var han mest af alt optaget af teatrets skrå brædder, og han spillede med i alle de skuespil, han kunne komme i nærheden af. Han har selv i en artikel i gymnasiets skoleblad i 1944 fortalt, hvordan han blev indrulleret i skolekomedierne:

”En regnvåd oktoberaften ringede telefonen til mig, og en munter, ikke ukendt stemme, hørtes sige: ”Goddag lille Niels, kunne du have lyst

115

til at komme ned til mig i aften for at drøfte skolekomedien?” Naturligvis havde jeg lyst, og allerede samme aften blev de første famlende skridt ta-get hen ad den vej, hvis mål nåedes i dagene mellem den 28. og 31. januar med opførelsen af Tolv med Posten og De usynlige.”

Det første stykke var af H.C. Andersen, men det var det andet, som Ludvig Holberg havde skrevet, der for alvor var med til at forme Kjølbye – for Holberg blev en livslang inspiration. Af de mange roller, han fik i løbet af sin gymnasietid, var han derfor særligt glad for hovedrollen som Vielgeschrei i Ludvig Holberg-komedien Den Stundesløse. I stykket, som er fra 1723, og som fortsat spilles på danske scener, er Vielgeschrei den stundesløse – altså det fortravlede, overivrige – familieoverhoved, som altid klager over at mangle tid, selv om det mest er hans egen dårlige plan-lægning, der plager ham. Han tænker hele tiden på sig selv, og det fører til, at han kæmper for at bortgifte sin datter til en regnskabskyndig herre, som kan hjælpe ham, så datteren ikke kan blive gift med den mand, hun egentlig elsker.

Holberg, den store oplysningsforfatter, optog Kjølbye gennem hele li-vet – ikke mindst fordi Holberg, der i sin tid på Københavns Universitet havde været med til at bane vejen for selve jurafaget, i sine komedier ofte gjorde tykt nar af juristerne. I Kjølbyes fortælling blev hans stands mænd af den store forfatter konsekvent beskrevet som ’ordglade, latinsnakken-de, fulde af kunstgreb, og som førte processer, der svulmede af fyldekalk’. Da Holberg i midten af 1700-tallet udgav sine berømte mere end 500 epistler – en slags essays om alle tænkelige emner – fik sagførerne ofte en med krabasken. Som for eksempel i epistel 298:

”En Advokat er som en Svejtser, der lader sig leje til at kæmpe for en-hver Sag. En advokat bør derfor aldrig, som Cicero, udgive sine Taler. Hans Bestilling er saa fulde af Fristelser som Hushovmesters, en Møllers eller en Paves.”

En af de værste sagførere, som Holberg beskrev i den oprindelige

116

udgave af Mester Gert Westphaler, er Tobias Prokurator, som forfatteren brugte som inkarnationen af al sin foragt for en juridisk opportunist, der ville føre en sag for begge parter for egen vindings skyld. Kjølbye yndede ofte at recitere passager af den dumsnu Tobias Prokurator:

”Vil I lade den Sag fare, saa maa I være en slyngel. Forlad jer paa mig en ærlig Mand; Jeg vilde ønske, at I sad på Livet, og skulde hænges, paa det jeg kunde viise, med hvilke Nidkierhed jeg vilde føre jer Sag.”

Kjølbye brugte Holbergs skarpe kritik af jurister, fordi han mente, at den fortsat var aktuel, for der er altid en risiko for, at faget savner praktisk sans og en grad af humanisme. Ved at vise, hvor slemt det kunne være – værst med Tobias Prokurator – kunne han indirekte anvise, hvad den rigtige vej var for hans fag.

Den glæde, han havde for skuespillet, var så stor, at han i sit skoleblad følte behov for at forklare, hvad det var, der fascinerede ham:

”Hvad enten scenen er Det Kongelige Teater eller vort eget lille hyg-gelige frimærke, så er den særlige atmosfære, der er teatrets, stadig den samme. Det gamle blakkede proscenium, de knirkende gulvbrædder og kulisserne, alle skaber de en stemning, som vi alle blev indfanget i. For et kort stykke tid lagde vi lektierne til side, og lærerne kunne ofte i timerne se en af aktørerne drømme og memorere i en verden, der lå højt oppe over den grå fantasiløse hverdag.”

Men selv om han var begejstret for teatret, så valgte han alligevel al-drig at gøre det til sin levevej. I stedet valgte han straks efter gymnasiet at læse jura på Københavns Universitet – om end han under det meste af studietiden hyppigt var statist på Det Kongelige Teater. I et af stykkerne skulle Kjølbye sammen med adskillige andre statister diskret fylde sce-nen op som ’folk og bønder’, men da han var høj og i det hele taget havde masser af pondus, stak han virkelig ud fra folkemængden. Instruktøren bad ham om at se ’selvudslettende’ ud – men det var bestemt ikke en af mandens spidskompetencer.

117

Trods sin store interesse og tidsforbrug på teatret i studieårene strøg Kjølbye gennem jurastudiet, så han i 1952 blev kandidat med den særligt fine karakter ’præ’ – rosværdig frem for andre. Kun to andre af samtidens juridiske kandidater fik angiveligt samme høje udmærkelse – nemlig Mo-gens Glistrup, senere skatteadvokat og frem for alt stifter af Fremskridts-partiet, og Bernhard Gomard, senere professor og dr. jur. Kjølbyes talent betød, at han kunne vælge og vrage mellem jobtilbuddene, men da det allerede på det tidspunkt fine kontor i Bredgade 3 henvendte sig, takke-de han straks ja. Kristian Steglich-Petersen kaldte ham siden den bedste fuldmægtig, han nogensinde havde set.

Karrieren tog hurtigt fart. Allerede i 1955 blev han landsretssagfører – en titel, han i øvrigt holdt resten af livet, da man efter retsreformen i 1958 ikke længere kunne erhverve sig den fornemme titel som højesteretssag-fører, men den mindre fine ’landsretssagfører med møderet for Højeste-ret’. Kjølbye tog i 1958 et overraskende skridt, da han, hvad der var ret sjældent dengang, drog til de berømte universiteter i Paris og Cambridge for at efteruddanne sig i monopol- og selskabsret. De, der troede, at det ville sætte ham tilbage i firmaet, tog fejl, for straks han var hjemme igen i København, blev han i 1960 partner i Advokatfirmaet Bredgade 3. I de kommende godt 25 år gik det kun frem- og opad.

Den advokat, der egentlig stod til at overtage ledelsen, i takt med at den aldrende Kristian Steglich-Petersen droslede ned, var dennes søn. Henrik Steglich-Petersen, født i 1913, blev jurist fra Københavns Univer-sitet i 1937 og blev straks ansat som fuldmægtig hos sin far i Bredgade 3. I de kommende år forberedte han sig åbenlyst på en dag at overtage le-delsen af kontoret – og gamle Steglich-Petersen lod også forstå, at Henrik både skulle være den kommende primus motor i firmaet og tage over i de utallige bestyrelser, som han sad i.

I 1940’erne blev han først landsretssagfører og siden også højesterets-sagfører. Der var i den grad rigeligt at se til i den voksende advokatfor-

118

retning, og Henrik Steglich-Petersen lignede på mange områder sin far – lige så skarp en formidler, lige så stærk i procedure, lige så hurtig til at skære ind til benet. Han var også aktiv i kollegiale institutioner – især i Advokatnævnet – og han sad i et hav af erhvervsbestyrelser for store virk-somheder, ofte som formand, for eksempel i A/S Dansk Shell, Georg Jen-sens Sølvsmedie A/S og Volvo A/S. I forlængelse af sin fars store arbejde med Østgrønlandssagen fastholdt han en stærk interesse for Grønland – ikke mindst for de grønlændere, som var bosat i Danmark, men som ofte var ensomme og forladte langt fra deres normale miljø. Han var derfor initiativtager til et få oprettet det, vi i dag kender som Det Grønlandske Hus, som blev etableret på baggrund af midler, der blev indsamlet i ikke mindst Henrik Steglich-Petersens store netværk.

Folk, der kendte ham, holdt af ham, for han var åbenlyst en mand, der skabte godt humør, og som udviste stor tillid til andre. Bag de mange smil gemte sig imidlertid personlige problemer, som førte til, at han i slutnin-gen af 1968 begik selvmord. Det var rent ud sagt ubegribeligt for de fleste, at en så succesrig højesteretssagfører og chef for et af landets vigtigste advokatkontorer tog sit eget liv. Dengang omtalte aviserne aldrig, hvis en kendt person valgte at tage sit eget liv, men Ekstra Bladet blæste i dets jagt på at sælge aviser på den slags hensyn. De hævdede – stik mod virkelig-heden – at unge Steglich-Petersen tog sit eget liv, fordi han havde rod i privatøkonomien. Midt i sorgen over sin søns død måtte Kristian Steg-lich-Petersen offentligt tage til genmæle – for sønnens selvmord skyldtes udelukkende personlige årsager.

Alex Graff, formand for Advokatrådet, understregede i sin nekrolog, at Henrik Steglich-Petersen var en advokat med indlysende kvaliteter – sikker juridisk forståelse, stærk formidlingsevne, og, ligesom faderen, det der udefinerbare mix af håndelag og fantasi, som gav ham et forspring frem for andre.

”Disse egenskaber parret med flid og ansvarsfølelse gjorde ham til en

119

stor advokat med sit eget markante ansigt og ville have givet ham en strå-lende karriere, selv om han ikke havde været ætling af den ansete praksis, som den navnkundige P.G.C. Jensen grundlagde for snart 100 år siden. In-tet under da at tingene groede omkring ham, og at der fra dansk erhvervs-livs side var brug for ham … Var hans juridiske kvaliteter ubestridelige, så overskyggedes de næsten af hans menneskelige. Han gjorde én glad med sit gode ærlige smil og sit faste håndtryk, og han fastholdt sin ærlighed, åbenhed og loyalitet. Få danske advokater har været mere afholdt af sine kolleger, end han var det. Og nu skal vi aldrig mere møde Henrik. Det er ufatteligt og tomt … Ét står fast: Vi vil aldrig glemme ham.”

Henrik Steglich-Petersen var blot 55 år, da han gik bort. Hans far, Kri-stian Steglich-Petersen, der nærmede sig 90 år, døde året efter. Planen om at overdrage firmaet til sønnen, som for længst havde overtaget faderens chefkontor i Bredgade 3, kunne ikke længere realiseres. Den naturlige af-løser var dog på plads – for Niels Th. Kjølbye havde reelt i flere år været lige så meget leder af kontoret som Henrik.

*

En af Kjølbyes største klienter var DSB, og den første store sag, han førte for Statsbanerne, var lyntogsulykken på Fyn i 1967. Her bragede et lyntog, Nordjyden, i høj fart ind i et andet, Sydvestkysten, der holdt stille lidt uden for Odense. Kollisionen var så voldsom, at flere togvogne blev trykket sammen. 11 mennesker blev dræbt, 17 blev alvorligt kvæstet og 19 lettere såret. Ulykken skabte voldsom debat, for hvordan pokker kunne det ske? Regeringen nedsatte en kommissionsdomstol til at rede trådene ud med højesteretsdommer Henrik Tamm i spidsen. Kjølbye repræsente-rede DSB, mens landsretssagfører Viggo Høgsgaard var advokat for loko-motivførerne.

Det blev en usædvanlig sag, der nåede Højesteret i efteråret 1969 i

120

en sjældent vred og ophidset atmosfære med konflikten trukket skarpt op – for hvem havde ansvaret? Var de sikkerhedsregler, som DSB havde opstillet, tilstrækkelige? Skyldtes katastrofen menneskelige fejl hos loko-motivførerne? Høgsgaard var benhård i sin kritik af DSB’s ledelse, som han mente burde gå af. Kjølbye kaldte kravet for helt utilstedeligt. Sagen endte med at falde ud til DSB’s fordel. Advokatens børn har senere fortalt, at de mest husker den sommerferie, der gik forud for sagen, for, at de-res far lå i badebukser i Rågelejes klitter med lyntogssagen foran sig, for, typisk for Kjølbye, så arbejdede han lige så meget, når han var hjemme eller på ferie, som når han sad på kontoret. Den megen medieomtale af sagen betød i øvrigt, at Kjølbye blev landskendt – faktisk så kendt, at han senere kom med i tv-programmet Retten er sat, som i 1970’erne ofte lagde gaderne øde.

En anden stor sag, som fortæller meget om hans arbejdsmetode og juridiske kreativitet, var den såkaldte Fiskebækssag i 1978. Umiddelbart før åbningen af en motorvejsbro over Fiskebæk ved Farum i Nordsjæl-land styrtede de tre fag af broen ned, hvilket førte til et klassisk drama – for hvem bar ansvaret? Det centrale spørgsmål, som sagen kredsede om, var, om Københavns Amtskommune, som af Vejdirektoratet havde fået til opgave at projektere og føre tilsyn med arbejdet, var ansvarlig for fadæ-sen? Selve den entreprenør, der havde stået for arbejdet, var i mellemti-den gået konkurs, og staten, der var repræsenteret af Kammeradvokaten, krævede en stor millionerstatning fra amtskommunen. Helt centralt stod to spørgsmål: Hvad var årsagen til, at broen styrtede sammen? Og hvem skulle betale regningen for tabet – amtet eller staten?

Sagen var uhyre kompliceret – for Kjølbye, der repræsenterede amtet, skulle minutiøst udrede juridiske, økonomiske, tekniske og geologiske pointer for at føre forsvaret. Det handlede mest af alt om at overbevise retten om, at de involverede ingeniører havde løst deres opgave så godt, som man overhovedet kunne forlange. Det krævede teoretisk indsigt –

121

men det krævede lige så meget, at Kjølbye kunne forklare den indviklede sag på en måde, der var tilstrækkeligt overbevisende. Igen brugte han sin ferie – denne gang påskeferien i 1978 – til at udtænke sin idè. Ud over sin hustru og sine børn tog han to fuldmægtige med på landet med en halv kubikmeter papirer pakket forsvarligt ned. Søren Jenstrup, som den-gang var den ene af de to fuldmægtige, fortæller, at dagene var intense, for midt mellem familiehygge og madlavning blev sagens råskitse udtænkt og hidsigt nedskrevet i hovedafsnit af Kjølbyes venstrehånd, der i rasende tempo skrev med sin tykke fyldepen på det ene gule ark efter det andet:

”Det var nogle uforglemmelige dage, hvor en helt speciel evne hos Kjølbye ofte fik lejlighed til at træde frem. Det var evnen til, nøjagtig som når man tænder og slukker for en elektrisk kontakt, at bevæge sig fra forsvarligheden af ikke at projektere en fem meter lang, skrå betonpæl under fundament V5 på Fiskebækbroen under hensyn til den projekte-rende vandkraft og de af trafikken forventelige bremsekræfter, til med sikkerhed at konkludere, at Tommy Seebachs bidrag til det danske Me-lodi Grand Prix det år næppe kunne forventes at blive nummer ét. På samme måde kunne han midt i udviklingen af et særligt indviklet teknisk synspunkt pludselig begive sige ud på en hidsig fodbold-dribletur med den elskede foxterrier Holly for efter endt spil lettere forpustet at fortsæt-te, præcis hvor han slap, da sagen blev givet op,” forklarer Søren Jenstrup.

Da sagen endelig kom for retten, havde Kjølbye udviklet en komplet model af brofagene – to meter lang og en meter bred, som blotlagde de fundamenter, som havde fejlet, så alle nemt kunne følge dem. De blev en stor fordel under den ugelange behandling i retten, hvor alle de tricks, som Kjølbye havde lært fra teatret og juraen, blev udnyttet. Som Søren Jenstrup beskriver det, så ’optrådte’ han nærmest – ’let rullende på fod-ballerne og med skiftende brilleføring’ – mens han fremførte sine argu-menter. Kjølbye var uhyre velforberedt, for inden proceduren gik i gang, havde han og hans fuldmægtige udviklet et langt og detaljeret manu-

122

skript med alle tænkelige detaljer – men, og det var karakteristisk for den gamle skuespiller, han var under fremlæggelsen fuldstændig hævet over det skrevne ord, for han så aldrig på manuskriptet. Han brugte det heller ikke slavisk, men han nåede i løbet af sin mundtlige procedure forbi alle de væsentlige argumenter og synspunkter, som stod et sted i den forbe-redte tekst. Han ejede en særlig musisk fornemmelse for at fremføre sine pointer på de helt rigtige tidspunkter.

Kjølbye var i det hele taget eminent til timing, og til at bruge alle de tricks, han havde i værktøjskassen, eller, som han selv kaldte det, ’en del af legen’. Under Fiskebæksagen sørgede han for eksempel under selve pro-ceduren at time sine indlæg, så de generede modparten maksimalt: Han færdiggjorde sit indlæg så tidligt på eftermiddagen, at den anden advokat blev presset til at gå på kompromis med sit eget indlæg – enten ved at gå i gang med det samme og risikere at tale så længe, at han testede rettens tålmodighed, eller ved at korte (for meget) i indlægget, eller ved at dele det op over to dage. Kjølbye nød den slags finesser.

Fiskebæksagen endte i øvrigt med en blandet afgørelse, idet Køben-havns Amt ganske vist blev dømt til at have et vist ansvar for fejlen, der førte til broens nedstyrtning, men at den erstatning, som staten havde krævet af amtet, faldt fra 36 millioner kroner til 12 millioner kroner. Den afgørelse var en sejr for Kjølbye, som i øvrigt også fik ret i det forhold, at Tommy Seebach ikke ville vinde årets Melodi Grand Prix. Det gjorde i stedet Mabel med Boom, boom.

*

Det, vi i dag kender som Advokatsamfundet, Advokatrådet og Advo-katnævnet, tager sit udspring langt tilbage i historien, for det, som det hele begyndte med, nemlig Den Danske Sagførerforening, blev oprettet i 1886. Det var i de år, at demokratiet var ved at finde sin egentlige form

123

i Danmark, for som vi ved i dag, så gik der godt et halvt århundrede fra junigrundloven til parlamentarismens indførelse. Mange af de partier og organisationer, som vi siden har taget for givet som bærende institutioner, blev oprettet i de år.

De regeringsbærende partier, som næsten altid har statsministerpo-sten, så dagens lys – Venstre, bøndernes parti, blev stiftet i 1870; Social-demokratiet, arbejdernes parti, i 1871; og Højre (fra 1916 en del af Det Konservative Folkeparti), godsejernes parti, i 1881. De to grundpiller i den danske arbejdsmarkedsmodel – nemlig Dansk Arbejdsgiverforening (DA) og Landsorganisationen (LO) blev etableret i henholdsvis 1896 og 1898. Alle sammen – og mange flere ligesom dem – blev dannet, fordi folk og fag havde brug for at organisere sig med ligesindede i denne tidlige fase af det danske demokrati. Den tid, hvor man stod alene, og hvor det var de få velhavere mod de mange fattige, var ved at ebbe ud. Folk delte sig, som Viggo Hørup, politiker og medstifter af dagbladet Politiken, be-rømt udtrykte det, i stigende grad ’efter anskuelse’. Demokratiet, staten, myndigheder, organisationer, civilsamfundet og meget andet tog form i slutningen af 1800-tallet, og det tog for alvor fart i den første halvdel af 1900-tallet.

De danske sagførere var inspireret af deres fagfæller i England, Tysk-land og Frankrig, så i 1886 stiftede de Den Danske Sagførerforening. Må-let var – dengang som nu – at sikre standens anseelse og at sikre standens uafhængighed af staten og myndighederne. Med retsplejeloven i 1916, der havde været undervejs helt siden grundlovens tilblivelse, og som endeligt moderniserede dansk retspraksis, blev der stillet krav om, at landets sag-førere skulle være samlet i en landsdækkende forening.

I 1933 oprettede man også Sagførernævnet, der bl.a. behandlede sager om hvorvidt indbragte sagførere havde overtrådt god sagførerskik. Da Folketinget i 1958 besluttede, at alle sagførere kunne kalde sig advokater, førte det også til de navne, vi i dag bruger – nemlig Advokatsamfundet,

124

Advokatrådet og Advokatnævnet.Der er en stærkt tradition for, at det advokatfirma, der udspringer af

P.G.C. Jensens oprindelige firma, i dag DLA Piper Denmark, indtager aktive og ledende poster. En af de stærkeste var Niels Th. Kjølbye, som i 15 år, fra 1969 til 1984, da han døde, var medlem af Advokatrådet. I de sidste syv år, fra 1977, var han foreningens samlende skikkelse som formand. Niels Fisch-Thomsen, som overtog formandsposten i 1984, har beskrevet den periode, hvor Kjølbye var formand, som et ’tidehverv’ i Ad-vokatsamfundets historie. Der var især en voldsom udvidelse af aktivite-terne, egentlig uddannelse, efter- og videreuddannelse, erhvervspolitiske tiltag og en meget aktiv medvirken i det lovforberedende arbejde i forhold til Christiansborg:

”Niels Th. Kjølbye var med sin umådelige arbejdsindsats, sin utræt-telige målbevidsthed og sin store personlige styrke selve sjælen i denne udvikling,” har Fisch-Thomsen forklaret. ”Han stod for advokaterne og deres omverden som den, der samlede, løftede og nyprofilerede den dan-ske advokatstand. Vi har gode vidnesbyrd fra fremtrædende repræsen-tanter for udviklingen og meningsdannelsen i vort danske samfund, som alle går på, at Niels Th. Kjølbyes personlige indsats og engagement i ad-vokatstandens udvikling i væsentlig grad medvirkede til at løfte standens anseelse og omdømme i samfundet og hos befolkningen som helhed.”

Den måske allervigtigste indsats, som Kjølbye stod for som formand, var påvirkningen af advokatreformen, som Folketinget vedtog i 1982. Han førte omfattende forhandlinger under lange møder med både Mo-gens Hvidt, højesteretspræsidenten, der var formand for det udvalg, der skulle reformere retsplejelovens afsnit om advokater, og med Ole Esper-sen, den daværende socialdemokratiske justitsminister. Det var helt cen-tralt for Advokatsamfundet, at Advokatnævnet, som ofte af befolkningen blev opfattet som en lukket klub med selvjustits inden for standen (ube-rettiget ifølge de fleste advokater), genvandt bred tillid. Kjølbye fastslog

125

selv, at en væsentlig del af retssikkerheden ”er spørgsmålet om, hvorledes den enkelte borger på en rimelig måde kan komme til sin ret i dagliglivets små og store retsspørgsmål”. Han formåede at sikre en balance, hvor både advokaternes og samfundets interesser blev tilgodeset, og reformen endte med at blive vedtaget med et meget bredt flertal. Begrebet advokatetik blev indført som den centrale ledetråd for standen – fra uddannelse af ju-rister over udviklingen af retsstandarden til arbejdet med modernisering af advokaters egne erhvervsvilkår.

Niels Fisch-Thomsen understregede efter Kjølbyes død, at kun de, der arbejdede tæt sammen med ham, til fulde forstod, hvor utroligt megen tid og kraft han lagde i standens fælles sag:

”De fleste vil måske nok huske ham for hans enestående rolle som øverste repræsentant og ’profiltegner’ af Advokatsamfundet. Her lånte han vor stand den personlige udstråling, den ånd, det intellekt og det vid, som han med rette blev berømt for. Med sin personligt engagerede tegning af den danske advokat og hans opgaver i samfundet lykkedes det ham efterhånden at trænge den klassiske mistænksomhed og skepsis til-bage og at vinde den for standen så vigtige forståelse og anerkendelse for advokaterne, deres position, virke og eksistensberettigelse.”

Kjølbye trak selv de etiske overvejelser i advokatstanden op på karak-teristisk skarp facon i et interview i 1983, da advokatreformen var vedta-get:

”Vi tager os betalt for vor professionelle rådgivning, men vi gør ikke alt for penge.”

*

I Kjølbyes sidste år fornemmede han, at standen ville blive udsat for stor påvirkning fra de mange samfundsændringer, der trængte sig på, fra de dengang ret nye edb-maskiner og en ny internationalisering over

126

stadig flere og fortsat mere detaljerede reguleringer fra lovgivere til et er-hvervsliv, som selv blev stadig mere specialiseret og i stadig større enhe-der. Advokater, forstod han, måtte følge udviklingen, for de tider, hvor en enkelt advokat kunne klare næsten alle typer sager, og hvor et enkelt kontor var alt for afhængig af en enkelt advokats ekspertise, var på vej ud.

For fortsat at kunne betjene kunderne måtte standen også indse, at den måtte drives mere rationelt, i større fællesskaber, så der var råd til at investere i ny teknologi og sikkerhed for at kunne føre sager inden for stadig mere specialiserede områder. I fremtiden, forklarede han, måtte et advokatfirma være i stand til at sikre, at den viden, der eksisterede i firmaet, ikke forsvandt, når en partner gik et andet sted hen eller på pen-sion. Det var dog stadig afgørende, understregede han, at det personlige forhold mellem advokat og klient forblev noget særligt.

”Det må erkendes, at udviklingen mod de meget store virksomheder kan gøre det sværere at opretholde den særlige og personlige, nære kon-takt mellem advokat og klient. På den anden side vil selve det forhold, at den egentlige advokatoriske kunnen og kunst er personlig og ikke kan oplagres i nogen computer, bevirke, at de bedste elementer i relationen mellem advokat og klient vil kunne bevares. Dette vil være af særlig værdi i den alment praktiserende advokats virksomhed.”

Kjølbye forstod – i hvert fald på det abstrakte plan – at der var behov for specialisering i faget, men han var ikke meget for det, for han kaldte det ofte for ’et husspøgelse, der uanset alle forsøg på at mane det til jorden, bestandig dukker op’. Derfor kom han i 1983 med en forudsigelse, som vi i dag kan se ikke helt kom til at holde stik:

”Advokatstanden vil imidlertid fortsat bestå af generalister, der dæk-ker et meget bredt spektrum af de juridiske rådgivningsbehov, men ef-terhånden vil lægge særlig vægt på udvalgte sagsområder og etablere fællesskab eller samarbejde med andre generalister, der har koncentreret sig om særlige sagsområder, med det resultat, at de samvirkende advoka-

127

ter totalt, men med endnu større ekspertise i dybden dækker den alment praktiserende advokats brede virkefelt.”

Under Kjølbyes ledelse blev Bredgade 3 hele tiden et større kontor. I 1972 optog han for første gang i 10 år nye partnere i firmaet – Ulrik Lett og Bo Vilstrup, og senere også Søren Jenstrup og Ulf Andersen. I 1980 valgte Kjølbye også at bryde en fast tradition siden P.G.C. Jensens tid, nemlig at optage nye partnere, som ikke var oplært i firmaet – nemlig Jes-per Lett, Georg Lett, Jørgen Cadovius og Jon Stokholm, som alle kom fra Kammeradvokaten. Allermest revolutionerende var ansættelsen i 1979 af den første kvindelige fuldmægtig, nemlig Sysette Vinding Kruse, som se-nere er blevet en fremtrædende jurist og forsvarsadvokat.

En af dem, der arbejdede tættest sammen med Kjølbye i de år i Bred-gade 3, var Ulrik Lett, som selv blev ansat i 1964, da Kristian Steglich-Pe-tersen i øvrigt fortsat kom på kontoret, selv om han var en ældre herre på over 80 år. Kjølbye var dog allerede en stjerne, som Ulrik Lett arbejdede endog meget nært med, og som ung fuldmægtig blev man udsat for lidt af hvert. Lige op ad Bredgade og ikke langt fra kontoret, lå Alida Marstrands ikoniske chokoladebutik fra 1930, som Kjølbye elskede, og ofte, når han var i gang med en af sine hyppige og strenge slankekure, ringede telefo-nen hos den unge fuldmægtig, når chefen på vej mellem to møder kunne se sit snit til at få taxaen til at stoppe uden for sit kontor:

”Jeg sad bøjet over vigtigt arbejde, når Kjølbye ringede op, og så bad han mig om at indkøbe tre nougatmåtter hos Alida Marstrand og stille mig på fortovet. Lidt senere kom Kjølbye så forbi, bilens fart sagtnede, og så fik han smidt nougatmåtterne ind ad vinduet og kørte rask videre,” forklarer Ulrik Lett.

Den dengang unge fuldmægtig understreger, at der blev grinet virkelig meget i Kjølbyes nærhed, især når hans nye ansatte havde trådt i spinaten, og han skulle hjælpe med at udrede fejlen, så man kunne komme videre. Han udbrød, at ”vi må arbejde os igennem og ud af vanskelighederne, for

128

det gælder om at se dem som udfordringer frem for problemer”. Jo vildere, jo mere uoprettelig en fejl kunne virke, desto mere jublede chefen – for så kunne han anvise en vej ud og med sin rungende latter skabe en god stemning, fortæller Ulrik Lett.

”Kjølbye elskede jo i bogstaveligste forstand at optræde, underholde og spille komedie. Om fredagen efter klokken 16 plejede han i ord og mi-mik at opføre en sketch og fortælle om de morsomste af ugens møder. Så fortalte han historier, han havde hørt om og af kendte folk, men udsat for Kjølbyes særlige fremstillingsevne. Han kunne, når han gengav personer, gøre det så levende, fordi han efterlignede stemmer og mimik på en måde, så man næsten følte, man selv havde været sammen med vedkommende.”

Ulrik Lett er i dag ikke i tvivl om, at Kjølbye elskede at udfolde sit uomtvistelige skuespillertalent. Den løsslupne stemning, som fredagsse-ancerne havde, gav også fuldmægtige og nye partnere mulighed for at få lettet deres samvittighed i forhold til fejl eller måske syltede sager – for, siger Ulrik Lett, så var hans overbærenhed og hjælpsomhed simpelthen enorm.

”Jeg er heller ikke i tvivl om, at Kjølbye også kunne lide rollen som den, der var i stand til at løse de problemer, der ved første øjekast syntes uløselige.”

Når Ulrik Lett tænker tilbage på Kjølbye, ser han til tider nilguden for sig – altså den gud, der i oldtidens Egypten blev beskrevet som ’den, der bringer kornet’, og ’den, der lader urterne trives’. For den unge fuldmæg-tig var det ganske vist noget mere jordnært, nemlig at han så sin chef for sig en lørdag i privaten med et skrivebord stopfyldt med sagerne, mens hans tre børn kravlede rundt omkring ham.

Kjølbyes arbejdsindsats var legendarisk. Arbejde fra årle morgen til silde aften, dag ud og dag ind, også næsten alle weekender og alle ferier. Altid i gang. Det krævede et jernhelbred at holde til det tempo, som han bød sig selv. Det havde han ikke. Den ene operation efter den anden fulg-

129

te gennem årene, men han tog aldrig konsekvensen og droslede ned. De, der arbejdede sammen med ham, oplevede, at han efter endnu en indlæg-gelse igen sparkede hoveddøren til Bredgade 3 op, når han vendte tilbage slæbende på tunge tasker, godt nok noget blegere og noget slankere. Så råbte han ”Bonjour” – og gik i gang.

Lige indtil det ikke gik længere. Helbredet holdt ikke.En aprildag i 1984 sagde hjertet stop.Han blev kun 57 år.Firmaet, der var så domineret af Kjølbye, skulle søge en ny vej. Ad-

vokatrådet, som han havde været formand og drivkraft for, måtte også finde deres ben; familien, hustruen Bente Kjølbye, forfatter og mag.art. i litteratur, og de tre børn, Christian, Marie Louise og Charlotte, skulle også finde fodfæste.

Bente Kjølbye tog straks et initiativ – nemlig stiftelsen af ’Landsrets-sagfører Niels Th. Kjølbyes Mindelegat’, som skulle støtte særligt dygtige jurister og advokater, og skuespillere eller instruktører fra teatrets verden. På den måde kunne mindet leve videre i årlige uddelinger til de to fag, der altid havde ligget Kjølbye nærmest – juraen og teatret. Donationer fra erhvervslivet, firmaet, branchen, kolleger og familie betød, at der var en startkapital på over en million kroner. Kjølbye, der, hvis han havde været i live, givet ville have protesteret og argumenteret voldsomt mod sin alt for tidlige død, blev siden i mange år mindet ved den fest, der blev holdt, mens legatet fortsat uddeltes. Det ville givet have muntret ham op.

I Bredgade 3 måtte de tilbageværende partnere trække vejret dybt. De skulle føre firmaet videre uden den leder, de havde regnet med skulle in-spirere dem længe endnu. De gik i gang.

*

130

På Kjølbyes tid var advokatens konkurrenter kun andre advokater. I dag kommer udfordringerne fra især de store revisions- og rådgiverhuse. Standen må kæmpe for dens særlige position som den rådgiver, der kun varetager en side af en sag.

131

KAPITEL 7

Advokatens nye konkurrenter

”Det er altafgørende, at advokatstanden oprethol-der den særlige omstændighed, der adskiller os fra andre rådgivere: Vi varetager aldrig interesser fra flere sider i en sag. Vi varetager alene den enkelte klients interesser.”

N.E. Nielsen, 2019

Der er tre begreber, som hver for sig definerer den globale udvikling inden for netop deres branche, og som alle andre er tvunget til at indrette sig efter: Big Three, som er de tre største konsulenthuse; Big Four, som er de fire største revisionsselskaber; og Big Five, som er de fem største headhuntere. Alle ved, at hvis eksempelvis konsulenthuset McKinsey, re-visionsfirmaet Ernst & Young eller headhunterselskabet Egon Zehnder rykker, ja, så følger alle efter. Deres markedsandel er så kolossal, at de virkelig, virkelig tegner udviklingen.

Intet globalt advokatselskab har samme type muskler. Den enorme omsætning, som advokatbranchen har overalt på kloden, er spredt ud på langt flere selskaber. Selv om udviklingen er gået i retning af konsolide-ring og fusioner inden for branchen, er der intet enkeltstående firma, som sidder på mere end højst en procent af hele markedets omsætning. Derfor eksisterer der ikke noget Big Ten eller lignende i advokatbranchen. Det der kommer tættest på, er det britiske Magic Circle, som var og fortsat

132

til dels er en uofficiel gruppering af store London-baserede advokatfir-maer. Når ingen virksomhed globalt har været dramatisk større end alle andre, har der heller ikke været nogen, der kunne foretage kvantespring i forhold til store investeringer i ny teknologi, kunstig intelligens eller ma-skinlæring. De monopoler, som uddannede advokater i de fleste lande har på at give juridisk bistand, har også betydet, at de har mødt mindre disruption end mange andre brancher.

I de seneste år er der imidlertid sket en brancheglidning, hvor advo-katbranchen pludselig bliver udsat for direkte konkurrence fra en sektor, som har enorme summer til deres rådighed til at udvikle og innovere: Big Four – altså Ernst & Young, Deloitte, KPMG og PricewaterhouseCoopers (PwC) – udnytter, at der i flere lande, mest mærkbart Storbritannien og Australien, nu er mulighed for at kæmpe sig ind i advokatbranchen. De opkøber mindre advokatfirmaer, foretager ’fjendtlige opkøb’ af stjerne-partnere fra selv store advokatfirmaer, og de rekrutterer i vidt omfang direkte blandt de bedste nyuddannede jurister fra universiteterne. Vækst-procenterne i deres nye juridiske afdelinger har i nu flere år været tocifret for selskaberne, som især kanter sig ind på de områder, hvor de i forvejen står stærkt: immigration, som passer som fod i hose på deres skatteråd-givning til folk, der arbejder i forskellige lande; arbejdsret, der rimer på deres rådgivning af human resource-afdelinger; og for eksempel due dili-gence og mergers and acquisitions (M&A).

Alle i Big Four satser massivt på at erobre flere markedsandele fra ad-vokatfirmaerne, og selv om man i mange lande, særligt i for eksempel Danmark, har strenge restriktioner for, hvad de må yde juridisk rådgiv-ning om, når de ikke er en advokatvirksomhed, ser de selv en megatrend, der bevæger sig i deres retning. Monopoler, vurderer de, er under pres i de fleste lande, og stadigt flere firmaer foretrækker at samle al den råd-givning, de har brug for, hos ét selskab i stedet for hos mange forskellige selskaber. Den muskelkraft, som de enorme revisionsfirmaer har til rå-

133

dighed til at udvikle nye services, giver dem fordele, som advokatbran-chen er tvunget til at forholde sig til.

Når Andrew Darwin, global bestyrelsesformand for DLA Piper, ek-sempelvis skal forklare, hvad der har fået det firma, han selv har været med til at drive fra en mindre, lokal advokatpraksis i Sheffield i England til at være nu et af verdens allerstørste advokatfirmaer, giver han en for-klaring, som også antyder hans vision for fremtiden:

”Vores firma voksede, fordi vi altid fulgte vores klienters behov. Vi sad aldrig stille. Når klienterne rejste ud i verden, tog vi med. Da globalise-ringen gjorde grænseoverskridende handel til hverdag, blev de opgaver, vi skulle løse, også verdensomspændende. Derfor forfulgte vi en ny vision: Vi ville være ’the Global Business Law Firm’. Vi har altid været dem, der stod for disruption i vores branche, og det kræver evne og midler at være innovative. Kun når vi er oppe på stikkerne, er det os, der definerer den disruption, som foregår. Derfor skal vi uafladeligt investere i innovation.”

Andrew Darwin understreger, at et af advokatbranchens største histo-riske problemer altid har været den manglende villighed, svigtende mod og fravær af muskelkraft til at investere i ny teknologi. Hans vurdering er, at advokater højst har investeret for det halve af, hvad andre konsu-lentvirksomheder har gjort i de seneste årtier. Årsagen er i udstrakt grad, at selv advokatbranchens største firmaer traditionelt har været mindre i størrelse og mere lokale i deres tilgang. Det er, mener han, også den primære årsag til, at især de allerstørste globale revisionsselskaber i dag i stigende grad udfordrer advokaterne på deres enemærker:

”Selv om DLA Piper er et enormt stort firma – ja, vi er i top-3 i hele verden – så er vores samlede andel af det globale marked for advokatbran-chen relativt beskeden i forhold til de store i revisionsverdenen: Vi har et sted mellem en halv og en hel procent af den globale omsætning, mens Big Four har noget, der ligner tre fjerdedele af al revisionen i hele verden. Vi har hele tiden behov for at blive større, så vi har en større omsætning,

134

der kan sikre, at vi er parate til at foretage de nødvendige investeringer i innovation.”

De nye konkurrenter, som advokatbranchen står overfor i disse år, kommer i udstrakt grad fra de rådgivningsselskaber, som plejede at holde sig til revision. Big Four er mastodonter, som mindst hver især allerede er til stede i over 100 lande, og deres samlede omsætning er væsentlig større end de 100 største advokatfirmaer. De tilbyder i stigende grad det, der kaldes ’multidisciplinary services’ – altså en rådgivning til deres klienter, som afdækker mange områder, heriblandt juridisk rådgivning fra ansatte jurister. Revisorer har ofte deres gang, ugentligt, sommetider dagligt, i de firmaer, hvis regnskaber de reviderer, og når nu de er der alligevel, hører de ofte om andre opgaver, som de pågældende firmaer har brug for. Det kan være alle typer af konsulentydelser, som de længe har haft på hylder-ne, og inden for det forløbne tiår har det i stadigt større omfang været de ydelser, som advokatbranchen plejede at monopolisere. Professor David Wilkins fra Harvard Law School har i Financial Times forklaret, hvad der sker:

”Klienter efterspørger integrerede løsninger. De ser ikke deres udfor-dringer som eksempelvis bare juridiske. De ser bare udfordringer, som skal løses … Big Four har ændret deres strategi for at drage fordel af den-ne forandrede dynamik … Advokatfirmaer er nødt til at svare igen.”

Selv om den del af de store revisionsselskabers omsætning, der kom-mer fra juridisk bistand, fortsat er beskeden – i omegnen af fem procent – er den på grund af deres størrelse alligevel meget stor. En opgørelse for 2018 viste, at antallet af ansatte jurister i Big Four er hastigt voksende, så de nu har endog rigtigt mange på deres lønningslister: PwC har 3.600 jurister fordelt på 98 lande; Deloitte har 2.400; Ernst & Young har 2.200 i 81 lande; og KPMG har 1.800 i 75 lande. DLA Piper har til sammenlig-ning 4.900 advokater i 45 lande. Big Four har dygtigt udnyttet de år fra midten af 2000’erne, hvor globaliseringen og dereguleringen gjorde det

135

nemmere og mere attraktivt at arbejde på tværs af landegrænser og in-den for områder, som hidtil havde været så nøje reguleret, at det krævede særlige tilladelser.

Advokater og revisorer er ofte kolleger, eksempelvis ved virksom-hedsoverdragelser (M&A), men de er i stigende grad også konkurrenter. Skatterådgivning har længe været et område for konkurrence, men nu ser man, at revisionsselskaberne forsøger at krabbe sig ind på andre for-mer for mere traditionelle juridiske områder. Det kan være ansættelses-ret, selskabsret og rådgivning om regulering af det finansielle område. Brancheglidningen støder i mange lande, for eksempel i Danmark, på problemer, fordi det at drive advokatvirksomhed er stærkt reguleret og beskyttet. I Danmark er revisionsbranchen med en årlig omsætning på over 18 milliarder kroner noget større end advokatbranchen, som har en samlet omsætning på knap 14 milliarder kroner.

For N.E. Nielsen, partner i DLA Piper Denmark, er den stærkeste va-luta, som advokatbranchen har, åbenlys:

”Det er altafgørende, at advokatstanden opretholder den særlige om-stændighed, der adskiller os fra andre rådgivere: Vi varetager aldrig inte-resser fra flere sider i en sag. Vi varetager alene klientens interesser.”

*

Da det globale revisionsfirma Arthur Andersen i 1983 fik Enron, en helt ny fusion af amerikanske energiselskaber med base i Texas, som kun-de, anede ingen, hvilken guldgrube de sad på – der var virkelig, virkelig tale om en klassisk win-win:

Enron udviklede sig med raketfart til at blive et af Amerikas allerstør-ste firmaer, en gigant i energiproduktion, og Arthur Andersen, allerede et af verdens allerstørste revisionsselskaber, fik en kæmpe kunde, som i de følgende år udviklede sig til firmaets næststørste.

136

I 1980’erne og med endnu større styrke i 1990’erne var Enron, under dets karismatiske direktør Kenneth Lays ledelse, simpelthen Wall Streets darling. Alt, hvad firmaet rørte ved, blev til guld. I flere år i træk kårede Fortune, det førende amerikanske businessmagasin, Enron til USA’s mest innovative virksomhed. Aktiekurserne kendte kun en vej – opad, opad, opad. Ledelsen var så efterspurgt som succesrige guruer i amerikansk er-hvervsliv, at de fik tilnavnet ’the smartest guys in the room’, for alle var imponerede over de vækstrater, de fremlagde år efter år.

Arthur Andersen kunne også gå på vandet i de gyldne år. Dets stjer-nerådgivere gav Enrons regnskaber de kvalitetsstempler, som gjorde inve-storerne trygge, og de brugte de enorme beløb, de tjente, på selv at udvide deres egen service. I stedet for kun at revidere regnskaber opbyggede de stadig større, mere kompleks og stadig mere komplet rådgivning. De til-bød efterhånden det meste, inklusive den bistand, som advokatbranchen hidtil havde haft monopol på. De blev det, man kalder en ’one stop shop’ – et sted, som tilbyder alle de services, som en stor virksomhed efterspør-ger.

Enron og Arthur Andersen var indbegrebet af succes, for de to selska-ber var, da vi rundede årtusindeskiftet, nogle af klodens allerstørste. Men pludselig, i oktober 2001, ramlede det hele. Chokerende afsløringer viste, at Enrons regnskaber var fulde af fup og beskidte revisortricks. Der var snydt så meget på vægten, enorme gældsposter var skjult, mislykkede pro-jekter forsvundet ud af bøgerne, at de regnskaber og de børsmeddelelser, som havde været indsendt til New York Stock Exchange på Wall Street, reelt havde været stærkt misvisende. Investorer havde været lokket til at investere på falsk grundlag. Skandalen var enorm. Enron gik hurtigt i betalingsstandsning og siden konkurs. Fundamentet var pilråddent.

Arthur Andersen, dengang et ikon og et symbol på ordentlighed, blev i den grad trukket med ned i dyndet. Det stod hurtigt klart, at deres rådgi-vere havde været aktive i at pumpe nogle tal op og skjule andre. Det firma,

137

som var blandt dem, der satte dagsordenen for revision, og ikke mindst havde været med til at sætte tempoet for og graden af en offensiv ind på andre branchers hidtidige enemærker, kollapsede fuldstændigt. Da USA’s senat skulle rydde op efter skandalen, fokuserede de i den grad på, at Art-hur Andersen havde haft så mange hatte på i rådgivningen af Enron, at det i sig selv havde stået i vejen for en upartisk rådgivning.

Den afregulering af næsten alle servicesektorer, finansverdenen, advo-katbranchen, revisionssektoren med flere, som havde været dominerende i 1980’erne og 1990’erne, blev nu rullet tilbage. Republikanerne og Demo-kraterne gik sammen om den såkaldte Sarbanes-Oxley Act, som stillede nye, skarpe krav til revisionsselskaber, så man kunne genvinde tilliden til, at de leverede præcise og virkelige tal og oplysninger til investorerne i aktieselskaber. Den drøm, som revisionsbranchen var i færd med at vir-keliggøre, om at blive den ’one stop shop’, som kunne rådgive om alle de forhold, en virksomhed har interesse i, led et alvorligt knæk.

For Big Five, som dengang var betegnelsen for de fem største globale revisionsfirmaer, var det et alvorligt tilbageslag. Ud over Arthur Andersen havde nemlig også Ernst & Young, Deloitte, KPMG og Pricewaterhouse-Coopers alle sammen investeret heftigt i at skyde sig ind i advokatbran-chen. De blev nu udsat for et så alvorligt tilbageslag, at de i nogle år holdt sig tilbage, men Big Four, som den var reduceret til, gav ikke op. De ven-tede bare.

Da finanskrisen og den globale recession satte ind i 2008 og 2009, ske-te der to ting, som gav de store revisionsselskaber ny appetit på advokat-branchen: For det første førte krisen til, at klienterne i virksomhederne var tvunget til at spare penge overalt, og de ledte derfor efter billigere alternativer til de traditionelle advokater. Det førte til en opblomstring af såkaldte ’Alternative Legal Services’, som typisk stod for de mindre kom-plicerede dele af juridisk rådgivning. For det andet begyndte flere lande med Storbritannien i spidsen at liberalisere markedet, så andre aktører

138

end de advokatfirmaer, der hidtil havde haft tæt på monopol, kunne kom-me ind på markedet. Det gav Big Four direkte muligheder for at udvide deres ydelser. De meget pengestærke revisionsselskaber rykkede hurtigt – blandt andet ved at opkøbe stribevis af de små startups og mindre advo-katfirmaer, som opererede efter de nye regler. I dag er Big Fours juridiske afdelinger så store, at de ville være blandt verdens 40 største advokatfir-maer, hvis de blev målt efter den målestok.

Det mål, som de tydeligvis har, er at fremstå som et attraktivt indkøbs-center i stil med Harrods i London eller Illum i København. Et sted, hvor en klient inden for samme bygning kan tilgå alle de former for rådgiv-ning, han eller hun kunne forestille sig – revision, uddannelse, juridisk bistand, det hele. David Wilkins, professor ved Harvard Law School, er overbevist om, at de agter at buldre frem i de kommende år:

”Historierne, der erklærede Big Fours juridiske ambitioner for døde, har været voldsomt overdrevne.”

Richard Susskind, forfatter til Tomorrow’s Lawyers, den omdiskutere-de bog om fremtidens advokatbranche, har været konsulent for Deloitte, og han understreger, at der særligt er ét område, hvor de traditionelle advokater bør være vågne:

”Det interessante ved Big Four er deres engagement i ny teknologi. De bevæger sig ind på et marked, hvor de er befriet for en arv, de skal beskyt-te, så de kan begynde helt forfra med et blankt stykke papir. Det virker indlysende for mig, at Big Four håber på, at de kan fremstå som markeds-førende inden for juridisk teknologi,” har han sagt til Financial Times.

De fordele, som revisionsfirmaerne har, er dog begrænset til fortsat forholdsvis få nationer. Globalt er det en lille håndfuld lande, hvor de frit kan eje og drive, hvad der svarer til et advokatfirma, og ud over Storbri-tannien og Australien er Mexico et tredje stort land. I andre store økono-mier har de lov til at samarbejde og dele udgifter med advokater i rimelig stor grad. Det gælder eksempelvis i Frankrig, Tyskland, Italien, Kina og

139

Japan. I det meste af EU, herunder i Danmark, er begrænsningerne til gengæld så store, at det gør det vanskeligt for dem at bevæge sig ind på det juridiske område. Den tendens til modstand mod globalisering, som især den britiske Brexit-afstemning om forholdet til EU og ikke mindst valget af Donald Trump til USA’s præsident er udtryk for, kan dæmpe udviklingen. Nu synes protektionisme i de enkelte lande at stå stærkere, og begreber som ’America First!’ og dens pendanter i andre nationer vin-der frem, hvilket kan gøre det vanskeligere at agere som multinationale konglomerater.

Ud over de formelle udfordringer er der også kulturelle, for mens re-visions- og konsulentbranchen er præget af samarbejde og projektstyring mellem mange aktører, så er advokatbranchen typisk drevet af få eller enkelte topadvokater. De muligheder, som jurister har for at udfolde deres talenter, er alt andet lige større i et advokatfirma end i en del af et meget stort rådgivningssupermarked. Den største risiko for advokatfirmaerne er tydeligvis, at de, hvis de ikke er store nok, simpelthen ikke har resurser til at konkurrere med Big Four om at udvikle den teknologi, der vil ad-skille fårene fra bukkene i de kommende år.

Andrew Darwins svar på udfordringen er enkel, for den minder om de udfordringer, som han selv har stået over for, siden han selv blev advokat-fuldmægtig i 1981: Kun når det advokatfirma, han arbejdede i, var villig til at investere i den nye udvikling, kunne man vinde, for koblingen af den nødvendige teknologi og den professionelle, loyale og engagerede advokat er fortsat unik. Men den styrke, man gerne vil have, kommer ikke af sig selv. Man skal hele tiden gøre sig så attraktiv, at de bedste hjerner inden for juraen ønsker at arbejde for dig og ikke konkurrenten, og man skal hele tiden være så skarp, at klienten ikke bare får lyst til at have dig som advokat, men også anbefaler dig til andre. Så enkelt og dog så svært.

*

140

Da Tucker Max i sommeren 2000 satte sig i sin bil for at køre de næ-sten 5.000 kilometer fra Duke University i North Carolina på Østkysten tværs over det enorme land for at nå til Palo Alto i Californien, var han i færd med en af den slags pilgrimsrejser, som er en del af den ameri-kanske drøm. I hvert fald for de fleste. Tucker Max var et år fra at være færdiguddannet jurist på en af USA’s fineste law schools – og nu skulle han tilbringe sommeren som ’intern’ hos Fenwick & West, et hipt og suc-cesrigt advokatkontor i Silicon Valley. De fleste jurastuderende ville have givet deres højre arm for det internship, fordi det ofte vil være indgangen til et attraktivt første job som nyuddannet. Men … Tucker Max var ikke som de fleste:

”Nærmest øjeblikkeligt efter ankomsten indså jeg, at jeg HADEDE at være advokat. Mit mentale billede af, hvad det ville sige at være advokat, handlede ikke om at bruge utallige timer hver eneste dag på en stol i et liv-løst kontor, omgivet af kedsommelige mennesker, som udførte idiotisk og ultimativt meningsløst arbejde,” skrev han siden i sin ekstremt populære erindringsbog I Hope They Sell Beer in Hell, som i månedsvis toppede New York Times’ bestsellerliste.

Tucker Max nåede kun at holde sommertjansen i tre uger, inden han blev strittet ud af kontoret. Han drak, horede og opførte sig, efter sit eget ærlige udsagn, som et dumt svin, og den ledende partner på kontoret fik til sidst nok, da han mødte stangstiv på arbejde i det sæt tøj, han havde haft på under en vild nat i byen og med blodsprængte øjne. Den karriere, som han kunne have fået som advokat, blev kvast i opløbet, for selv om han fik sin grad på universitetet året efter, så har han aldrig arbejdet som jurist. Tværtimod har Max brugt sit skrivetalent på at advare alle andre mod at blive jurister, eller for den sags skyld tage i mod et lønnet arbejde hvor som helst, for som han mere end antyder med titlen på sin anden bog, så er det bedre at lade være med at spille efter reglerne: Assholes Finish First! Selv er han i øvrigt blevet mangemillionær på at gøre lige

141

præcis, hvad der passer ham.Historien om Tucker Max bruges ofte på konferencer i USA, hvor hu-

man ressource-afdelinger skal forsøge at forstå de udfordringer, som den såkaldte Generation Y giver nutidens og især fremtidens arbejdsmarked. Generation Y, også kendt som ’millennials’, født mellem 1980 og 2000, og de er derfor nu et sted mellem lige at begynde deres uddannelse eller er forholdsvis nye på arbejdsmarkedet. Heldigvis er kun de færreste – trods alt – lige så ligeglade med det hele som Max, men de udgør alligevel den måske mest troløse generation på arbejdsmarkedet, som vi nogensinde har set. Deres drøm om et liv er så langt fra den slagne vej, som de fleste generationer før dem fulgte. De er præget af at være utålmodige, at have lyst til at afprøve sig selv og på at have en usædvanlig stor grad af tiltro til egne evner. De er derfor en helt ny udfordring for arbejdsgivere, også i advokatbranchen.

P.G.C. Jensen blev født i 1840 i Nysted på Lolland, og han gennemle-vede derved de store forandringer, som både industrialiseringen og juni-grundloven medførte. Æraen gav det enkelte individ nogle frihedsgrader, som hidtil havde været tæt på umulige for den almindelige dansker, for eksempel at flytte fra flækken Nysted til købstaden Nykøbing og siden til hovedstaden København for at stifte og udvikle sin egen virksomhed. Adgangen til frit at læse nyheder og bøger og muligheden for frit at stif-te eller melde sig ind i foreninger styrkede den frihed, som forstærkede den gunstige udvikling i samfundet. For dem, der plejede at bestemme det hele, adelen, grossererne, præsterne, var det en chokerende revoluti-on, som forstyrrede og rystede dem, der mistede indflydelse. Alle de an-dre, som oplevede en ny grad af frihed og hidtil usete muligheder for at forfølge succes, var glade. De fysiske og mentale grænser, som plejede at fastholde unge nogenlunde der, hvor de var født, og der, hvor deres fars position var, blev årti for årti mindre.

Den informationsteknologiske revolution som Generation Y er vok-

142

set op i, er måske den største udvikling af individets frihed siden den industrielle revolution, for den giver igen den enkelte person muligheder for at gå imod sin tids store autoriteter: Hackere kan ryste selv de største virksomheder; bloggere kan udfordre etablerede aviser; terrorister kan chokere magtfulde stater; YouTube-stjerner kan slå etablerede tv-statio-ner; instagrammere kan på ingen tid påvirke markedsføringen mere end hæderkronede reklamebureauer. Generation Y vender slet og ret ryggen til det meste af det, som generationerne før dem, altså dem, der er født før midten af 1980’erne, gik op i. Én særligt afgørende forskel: De er, i hvert fald de, der tager en lang uddannelse, i reglen komplet ligeglade med at få gulduret for lang og tro tjeneste.

Da de er vokset op som såkaldt ’digital natives’, altså den første genera-tion, som altid har haft computere, internet, smartphones, sociale medier, YouTube og al den slags, betyder det, at de er fortrolige med hele verden på en måde, som ingen tidligere. Mulighederne er, føler de sig overbeviste om, uendelige. De gifter sig dramatisk meget senere, her i landet næsten ti år senere end for 30 år siden. De får også børn meget senere, i dag godt fem år senere end for 30 år siden. De er også i deres job i meget kortere perioder, i dag skifter 25 procent flere job hvert år end for bare ti år siden. Overalt har HR-kontorer deres hyr med at forstå Generation Y, for hvor-dan i alverden tiltrækker man de dygtigste, og, endnu væsentligere, hvor-dan i alverden fastholder man dem, når de identificerer sig mindre med deres arbejdsplads end med deres egne muligheder for selvrealisering? Generation Y er også den første generation, som kommer ud på arbejds-markedet med en klar forventning om en bedre balance mellem arbejde og fritid, og at kvinder og mænd er ligestillede på arbejdspladsen.

Ditte Lundberg, som i dag er erhvervsadvokat med speciale i virksom-hedsoverdragelser (M&A) i DLA Piper i København, er født i 1989, og er derved en del af de første fra Generation Y. Mens der fortsat er en over-vægt af mænd i firmaet, ændrer det sig længere nede i hierarkiet, hvor ek-

143

sempelvis halvdelen af advokatfuldmægtige er kvinder. De yngre ansatte har nye behov, som firmaets ældre partnere er nødt til at tage hensyn til, for ellers er risikoen for, at de bare flytter til en anden arbejdsplads, stor:

”De ændrede familiemønstre skaber selvfølgelig behov for at finde nye måder at arbejde på. Tidligere kunne en mandlig advokat jo groft sagt blive på arbejdet lige så lang tid han havde brug for eller lyst til, fordi hans kone tog sig af alt det derhjemme. I dag går den ikke, for en kvindelig advokat har ikke nogen mand, der passer hjemmebanen, og en mandlig advokat har heller ikke nogen hustru, som passer børn og laver mad. Den tid er omme, for i dag lægger de fleste i min generation, både mænd og kvinder, meget mere vægt på work-life-balancen,” fortæller Ditte Lund-berg.

Hun understreger, at advokatjobbet er et job, hvor man i sagens natur skal stå til rådighed, når klienterne kræver det. Sjældent kan man plan-lægge sin tid, fordi nye udfordringer dukker uanmeldt op. Det er, fastslår hun, en særlig udfordring, som branchen må finde løsninger på. Selv fore-stiller hun sig, at hun skal arbejde som advokat i mange, mange år endnu, fordi hun ikke kan forestille sig et mere udfordrende liv:

”Jeg vil mægtig gerne være advokat, til jeg bliver mindst 80 år,” siger hun med et smil.

Det vil sige et halvt århundrede endnu. Altså frem til år 2069, når DLA Piper indkalder til sin 200-års fødselsdag.

Så langt ude i fremtiden, at det er svært at forestille sig, hvordan ad-vokaters arbejde mon måtte se ud, og hvordan folks ønsker om karriere måtte være til den tid. Man kan jo prøve at gå den anden vej, et halvt århundrede tilbage til 1969:

Dengang var alle partnere, advokater og fuldmægtige i Advokatfir-maet Bredgade 3 naturligvis mænd, mens alle sekretærer til gengæld var kvinder. Hver morgen begyndte med et postmøde, hvor dagens breve blev uddelt til de relevante personer. Opkald ind og ud af kontoret gik gennem

144

’damerne ved omstillingsbordet’, som der blev sagt. Frokosten blev ind-taget på skift i frokoststuen, afhængigt af ens rang i firmaet. Der blev sagt De, Dem og Deres og hr. og fru til hinanden, ligesom der var formelle regler for påklædning. De fleste, der dengang blev ansat i Bredgade 3, reg-nede som det mest naturlige med, at det var deres livstidsstilling. Der var ingen disruption, hverken fra ny teknologi, som overtog opgaver fra en, fra andre typer af rådgivere, der bevægede sig ind på ens enemærker, eller fra nye og selvbevidste generationer, som ønskede hurtige forfremmelser.

Man kendte sin plads i 1969.Hvis der er noget, som er helt sikkert i 2019, så er det, at det ikke læn-

gere er den naturlige tilgang. Det med ’at kende sin plads’ rimer meget dårligt på den disruption, som samfundet i al almindelighed og advo-katbranchen i særdeleshed er udsat for i dag. Som Andrew Darwin, en af DLA Pipers to globale formænd, siger:

”Vi skal hele tiden være i færd med at være de mest innovative. Det er den eneste måde at vinde på.”

*

I 1990’erne begynder advokatbranchen at ændre sig. Globaliseringen og mere komplicerede lovgivninger kræver nye grader af specialister. De sidste store generalister kommer under pres.

145

KAPITEL 8

Den sidste generalist

”Der var forholdsvis få kandidater i hver årgang, og ganske mange med gode eksaminer søgte fuld-mægtigjob i det offentlige, hvor lønningerne i de år havde fået et væsentligt løft. Lidt overdrevet kunne man som nybagt kandidat stille sig op ved Storke-springvandet og råbe ud mod de fire verdenshjør-ner, at man søgte en advokatfuldmagt, så ville der straks komme tilbud fra mindst fem højesteretssag-førerkontorer.”

Ulrik Lett om 1960’erne

Partnerne vidste selvfølgelig godt, at Niels Th. Kjølbye, firmaets fø- rende advokat, var syg, denne gang alvorligt syg, men hans tidlige død som kun 57-årig kom alligevel som et chok. Den mand, som tiltrak klart flest opgaver, og som sikrede firmaet dets største omsætning, var en så stærk figur, at mange ude i byen så ham som symbolet for Bredgade 3. Nu var han imidlertid pludselig død palmesøndag i 1984. Skærtorsdag og langfredag havde været lange for Ulrik Lett, en af firmaets andre ledende partnere, for han var både i sorg over tabet af en nær ven og kollega og dybt bekymret over fremtiden for kontoret:

”Ærligt talt, så var det meget nervepirrende, for den situation, vi nu stod i, var fyldt med risici. Mange klienter opfattede jo Kjølbye – den-

146

ne imponerende advokat – som en dominerende enmandshær, som bare kørte med klatten. De fleste var virkelig, virkelig glade for ham – for når han var på sagen, så behøvede de ikke at bekymre sig. Nu sad vi så der. Inde på kontoret i Bredgade 3 – alle vi partnere – og skulle i gang med at ringe rundt til hans klienter for at fortælle, at han var død. På samme tid skulle vi forsøge at holde fast i dem – nu med en af os som den direkte kontakt,” fortæller Lett.

Dengang hed advokatkontorer sjældent noget andet end deres adresse eller omtaltes ude i byen med henvisning til navnet på deres førende part-ner – som ’Bredgade 3’, ’Advokatfirmaet Bredgade 3’, ’Steglich-Petersens kontor’ eller ’Kjølbyes kontor’. Sommetider var ældre partnere irriterede over, at deres navn aldrig blev brugt, og man hørte dem af og til vrisse, at ’det her kontor er altså ikke Steglich-Petersens kontor’, forklarer Ulrik Lett i dag. Dengang i 1984 var Bredgade 3 allerede et stort kontor, men Kjølbye, der ud over at være en af landets kendteste sagførere også sad i et hav af bestyrelser for store virksomheder og var formand for Advoka-trådet, var utvivlsomt den, der tegnede profilen. Det var derfor, at Lett og de øvrige partnere sad noget vingeskudte tilbage i påsken og begyndte at ringe rundt til klienterne.

Ville klienterne blive?Heldigvis var svaret ja!For selv om Kjølbyes dominans var tydelig for enhver, så vidste klien-

terne godt, at meget af det egentlige arbejde var udført af de andre part-nere, de ansatte advokater og ofte af de unge fuldmægtige. Den direkte kontakt til klienter var dengang tættere end i dag, mest af alt fordi de fleste virksomheder og offentlige instanser i reglen kun havde et advokat-kontor tilknyttet. Derfor kendte direktionerne, selv om de formelt havde Kjølbye som ’deres’ advokat, firmaets andre advokater rigtigt godt. Part-nerne, ikke mindst Lett og Vilstrup, nød klienternes tillid, fordi de alle-rede kendte dem.

147

Den nervøsitet, der var i partnerkredsen i dagene efter Kjølbyes død, blev hurtigt glemt, da det stod klart, at det ikke omgående ville føre til fald i omsætningen. De, der var tilbage, holdt sammen på forretningen, men der manglede, som Søren Jenstrup, en af partnerne, har forklaret det, det store låg – primus inter pares – når trykkogeren brusede op. Det førte til et ledelsesvakuum, for hvordan skulle det firma, som havde været vant til at have i reglen en stærk mand i spidsen (P.G.C. Jensen, Jens Valdemar Møldrup, Kristian Steglich-Petersen, Henrik Steglich-Petersen og senest Niels Th. Kjølbye), fremover ledes? Hidtil var den nye ledende partner på chefkontoret reelt udpeget af forgængeren, men i 1984 anerkendte de, som sad tilbage i Bredgade 3, at tiden var inde til en nyorientering og en modernisering af ledelsen. De benyttede delingen efter Kjølbyes død til at gå ind i en ny tid – en tid, der imidlertid i de følgende år skabte opbrud i virksomheden. I de følgende år begyndte partnere at falde fra, og fra 1988 fik det tilbageværende firma for første gang siden oprettelsen i 1869 officielt nyt navn:

Lett, Vilstrup & Partnere.Det lykkedes at komme sig over tabet af Kjølbye som samlende kraft.

De kommende år blev svære, for det firma, der plejede at være et af lan-dets store og vigtigste, skulle nu kæmpe for at fastholde en høj indtjening i en ny virkelighed med stærke konkurrenter. Det firma, som Ulrik Lett og Bo Vilstrup stod i spidsen for, havde fra midten af 1980’erne behov for at finde dets egne ben at stå på, og i en verden, hvor advokatfirmaerne hele tiden blev større, og hvor kravet til specialisering uafladeligt blev mere udtalt, var det ikke nemt at være beskeden af størrelse og fortsat være mest generalist. Dog havde generalisten, når det drejede sig om forhand-ling af store kontrakter med deltagelse af mange specialister, den force, at han havde overblikket over hele aftalegrundlaget. Ulrik Lett, som var i firmaet i en menneskealder – fra 1964 til sin pension i 2008 – oplevede i den periode udviklingen fra generalist til specialist tæt. Lett, Vilstrup &

148

Partnere opdyrkede i de år en række nye specialer i for eksempel miljøret, EU- og konkurrenceret og IT-ret.

*

Ulrik Lett er en af de jurister, der nærmest er født ind i faget, for hans farfar, Georg Jens Lett, var dommer i Højesteret; hans far, Erik Lett, var højesteretssagfører, og hans to brødre, Georg og Jesper Lett, er også juri-ster, endda mangeårige partnere i firmaet. Ulrik blev født i 1938 på Frede-riksberg – og han blev selvfølgelig uddannet jurist med eksamen i januar 1964. Dengang var der mangel på jurister, så der var, fortæller han i dag, en helt anden procedure for ansættelse som advokatfuldmægtig:

”Der var forholdsvis få kandidater i hver årgang, og ganske mange med gode eksaminer søgte fuldmægtigjob i det offentlige, hvor lønnin-gerne i de år havde fået et væsentligt løft. Lidt overdrevet kunne man som nybagt kandidat stille sig op ved Storkespringvandet og råbe ud imod de fire verdenshjørner, at man søgte en advokatfuldmagt, så ville der straks komme tilbud fra mindst fem højesteretssagførerkontorer.”

Lett vidste naturligvis godt, at det var ’finest’ og mest ’karrierefrem-mende’, hvis man ville være advokat i det private at komme på et af de kontorer i byen, som gik under navnet ’højesteretssagførerkontor’. Det ville sige, at der blandt kontorets ledende partnere var højesteretssagføre-re, og at deres forgængere også havde haft den titel. Ganske vist var den særlige højesteretssagførerprøve blevet afskaffet i 1958, så titlen derefter var den mindre prangende ’advokat med møderet for Højesteret’, men var man ambitiøs, vidste man godt som nyudklækket jurist, hvor det sneede. Lett, der havde været formand for Studenterrådet på universitetet, havde en bred kontaktflade blandt dem, der var blevet uddannet i årene inden han selv, så han havde et godt øje til Bredgade 3.

”Jeg ringede til en af kontorets unge ansatte advokater, Ole K. Jeppe-

149

sen, som jeg kendte i forvejen, og spurgte ham, om der var en ledig stilling som advokatfuldmægtig. Det var der, og jeg blev bedt om at komme til samtale et par dage efter,” fortæller han.

Lett prøvede at forberede sig til samtalen, som var midt i januar umid-delbart efter den afsluttende eksamen, men der var ikke rigtigt nogle faste standarder eller procedurer, og slet ikke noget om, hvad han mon skulle have i løn, og slet, slet ikke nogen overenskomst. Et opkald til en ven, som var i bestyrelsen for Advokatfuldmægtigforeningen, hjalp heller ikke. Da dagen for samtalen oprandt, blev han sendt ind til en mand, hvis navn han ikke kendte, nemlig landsretssagfører Niels Th. Kjølbye:

”Jeg blev vist ind til Kjølbye, som jeg på det tidspunkt aldrig havde hørt om, og han nævnte hverken løn eller arbejdsvilkår under samtalen. Han spurgte bare: ’Nå, De vil gerne ansættes her?’ Det bekræftede jeg, og så blev jeg sendt ud i det, der blev kaldt ’køkkenet’, altså der, hvor køkkenet havde været, dengang kontorerne blev brugt som beboelseslejlighed, og der, hvor de ansatte nu indtog deres medbragte mad, drak te og kaffe. Da jeg kom derind, blev jeg præsenteret for et orgie af kager og wienerbrød.”

Mens Lett ventede blandt kagerne, fik han forklaret, at det var en tra-dition, at hver gang der var noget af fejre, en fødselsdag, en vunden rets-sag, en partner i ny habit, hvad som helst, så blev der indkøbt et stykke wienerbrød og et stykke kage til hver ansat. Til sidst blev han kaldt ind til Kjølbye igen:

”Inden jeg nåede at sætte mig, spurgte Kjølbye igen: ’Nå, De vil gerne ansættes her?’ Da jeg igen svarede bekræftende, sagde han: ’Så kan De begynde på mandag.’ Jeg ymtede noget om, at jeg havde tænkt mig lidt ferie efter eksamenslæsningen, og på den måde fik jeg udsat min første arbejdsdag med nogle få dage, så jeg skulle begynde den 1. februar, som var en lørdag.”

Det var i løbet af 1960’erne, at arbejdstiden i Danmark blev lavere, i takt med, at velfærdssamfundet blev udbygget. I 1960 faldt den normale

150

arbejdstid fra 48 til 45 timer, og i 1970 sænkede man yderligere arbejds-ugen til 40 timer, som for de fleste blev placeret fra mandag til fredag. Da folkeskolen opgav lørdagsundervisningen på samme tid, begyndte begre-bet ’at holde weekend’ at indfinde sig … dog ikke, skulle Ulrik Lett hurtigt erfare, som ung jurist, for her gjaldt andre regler:

”Lørdag den 1. februar 1964 mødte jeg så frem til min første arbejds-dag. Der mødte jeg et halvtomt kontor, for selv om lørdag fortsat var en helt almindelig arbejdsdag, så havde banker og sparekasser nogen tid for-inden indført lørdagslukning. Det smittede af, så kontoret havde indført en ordning, hvor man i princippet kunne holde fri hver anden lørdag. Den ordning gjaldt for alle, på papiret, for den blev reelt kun benyttet af det ikke-juridiske personale og i en vis grad af partnerne selv.”

Lett var tydeligvis placeret på bunden af hierarkiet i begyndelsen – også helt fysisk: Som yngste fuldmægtig var der ikke noget kontor stillet til rådighed, men en plads ved et bord i biblioteket. Rundt om bordet sad en ældre fuldmægtig og en inkassostudent. Alle tre med hver sin telefon, som ringede uafbrudt, så støj var der nok af. Når der senere var behov for at mødes i fortrolighed med en klient, måtte man som ung fuldmægtig lede rundt på kontorerne i håb om at finde et ledigt partnerkontor. Første opgave på den allerførste dag var at blive sendt til notaren for at bevidne en underskrift af et dokument.

”Jeg skulle møde klienten på gaden foran notarkontoret i Københavns Byret. Klienten var meget fornærmet over, at jeg ikke genkendte ham, selv om han, som han tydeligt gjorde opmærksom på, havde været klient på kontoret i mange år. Han overhørte helt min forklaring om, at det var min første dag på kontoret.”

En af de opgaver, som Lett først kastede sig over, var alt andet end glamourøs. Den hakkeorden, der altid gælder på et advokatkontor, betød nemlig, at han som yngste fuldmægtig fik de såkaldte ’færdselssager’ for Foreningen af Danske Motorejere (FDM). Det gik ud på, at FDM havde

151

en medlemsservice, som betød, at medlemmer kunne få advokatbistand, hvis de ønskede en overtrædelse af færdselsloven forelagt for en dommer. Den opgave fik Bredgade 3 typisk, men da sagerne hverken var interes-sante eller udfordrende, to betjentes vidneudsagn over for borgeren veje-de selvsagt tungt i byretten, lod partnerne dem gå videre til fuldmægtige-ne eller en af de ansatte advokater.

Fordelen for klienten var, at han eller hun fik mulighed for at fremføre sit syn på den påståede lovovertrædelse over for dommeren, mens ulem-pen selvsagt var, at FDM-medlemmet næsten altid alligevel endte med at blive dømt. Medlemmerne var derfor ofte utilfredse, når sagen var færdig, men på advokatkontoret havde fuldmægtigene nu også en fornemmelse af, at FDM gjorde utilfredsheden større, end den var:

”Vi havde nærmest indtryk af, at det tilfredshedsspørgeskema, som FDM udsendte til deres medlemmer, måtte være formuleret nogenlunde på den her måde: ’Hvor tilfreds er De med den advokat, der mødte Dem i byretten? Sæt X: 1) Utilfreds. 2) Meget utilfreds. 3) Overordentlig util-freds,” forklarer Lett i dag med et smil på læben.

Da det kunne hænde, at en sag faldt på et tidspunkt, hvor en af fuld-mægtigene ikke kunne give møde i retten, måtte en af partnerne træde til. Engang måtte Lett således bede Henrik Steglich-Petersen tage en af sagerne i byretten, og da den ledende partner kom tilbage, gik det op for partneren, hvor frustrerende opgaven egentlig var:

”Da Steglich-Petersen vendte tilbage til kontoret, udbrød han til mig: ’Man spænder ikke en hvid elefant for en trækvogn.’ Nu vidste han i det mindste, hvordan den type opgave var.”

Velkommen til virkeligheden … som ikke altid levede op til fortællin-gen om faget. Det gjaldt også lønnen. Det eneste råd, han havde fået før ansættelsessamtalen, var, at han i det mindste burde få det samme som i det offentlige, men som bekendt blev det pekuniære emne slet ikke vendt ved ansættelsen. Den var så, fandt Lett ud af, på et tusinde kroner om må-

152

neden, omtrent det halve af lønnen i det offentlige. Kjølbye havde et par særegne principper om lønnen for de ansatte fuldmægtige og advokater: Dels at den skulle være, hvad han kaldte ’etisk forsvarlig’. Dels at den ny-este ansatte skulle have lidt mere i begyndelsesløn end den senest ansatte. Der var dog gode muligheder for at supplere sin indkomst på kontoret, både gennem en tegningsprovision af de obligatoriske kautionsforsikrin-ger ved eksekutorbo, skriversalær i dødsboer og gennem undervisning på læreanstalter og lignende. På den måde kunne indtægterne fra bijob overstige lønnen for selve fuldmægtigarbejdet.

Den omgangstone, der var på kontoret i 1960’erne, var langt mere for-mel end i dag:

”Det hele var meget mere højtideligt med elegante kontorer med træ-paneler, og på væggene hang alvorlige fotos af afdøde partnere. Påklæd-ningen var fuldstændig fast: Advokaterne, som alle og uden undtagelse var mænd, gik i mørkt jakkesæt, lys skjorte, slips eller butterfly. Sekretæ-rerne, alle sammen kvinder, gik i nederdel. Man var selvfølgelig Des med hinanden og på efternavn. Partnerne var dus indbyrdes. Hvis jeg som fuldmægtig havde brug for at vide, hvor jeg kunne finde Kjølbye, spurg-te jeg helt naturligt en sekretær, ’Ved De, hvor landsretssagfører Kjølbye befinder sig?’ – og hvis en partner ville bede mig om at løse en opgave, så spurgte han, ’fuldmægtig Lett, vil De?’ I dag lyder det måske fjollet eller dumt,” konstaterer Lett i dag.

Det er, som så meget andet, der ændrer sig i de år, ungdomsoprøret og dets opgør med autoriteterne, der skubber den formelle omgangstone ud af sproget i løbet af 1960’erne. Allerede i løbet af 1950’erne var De og Dem og Deres imidlertid på vej ud, idet især landbefolkningen var begyndt at vende den stive tiltaleform ryggen. Ikke overraskende var det især i eliten, ikke mindst den konservative københavnske, som holdt fast længst. Ad-vokatkontoret Bredgade 3 var et af de steder:

”Selv når der fra tid til anden var selskabelige sammenkomster med

153

hele kontoret, eller ligefrem kontorfester, hvor der blev spist, drukket og danset, opretholdt man den formelle omgangstone,” forklarer Lett.

Selv efter at han i mange år havde arbejdet tæt sammen med Kjølbye, meget ofte hjemme hos ham om aftenen eller i weekenden, fastholdt che-fen, at de var Des. Bente, Kjølbyes hustru, mente, at det var på tide, at de skiftede til den mere uformelle tone – ’Skal vi være dus’, som man sagde – men de fastholdt at være Des, indtil Lett blev partner i 1972. Først da – ef-ter otte års tæt samarbejde – skiftede de ubesværet til den uformelle tone.

Kun inkassostudenter og budstudenter var undtaget den dresscode, der reelt eksisterede, om end den ikke var udtalt. Lange bukser til kvinder blev for eksempel først tilladt sent på kontoret, og da kun, som Lett husker det, ’på betingelse af at en jakke dækkede over de kvindelige former’. På det tidspunkt var advokatbranchen ikke trendsættende for udviklingen af den danske mode.

Da Lett begyndte på kontoret i 1964, var der otte partnere – de ældste, som Ulrik Lett nåede at arbejde sammen med, havde den fornemme titel af højesteretssagfører: Franz Bülow og Vagn Erik Brammer, der bestod den svære prøve i henholdsvis 1949 og 1956, var de sidste på kontoret, som opnåede titlen, inden den blev afskaffet med retsplejeloven i 1956. Fra da af kunne man kun blive advokat med møderet for Højesteret, så der stod en særlig aura om de to efterhånden alderstegne herrer, som blev ved med at komme på kontoret, indtil de var langt oppe i 80’erne.

Højesteretssagfører Brammer voksede op i Rold Skov, hvor hans far, Frederik Brammer, var skovrider, men han kom hurtigt til først Sjælland for at gå i skole på Herlufsholm og siden til København for at læse jura. Selv om han kom fra en privilegeret familie, eller måske netop derfor, var Brammer på kontoret i Bredgade kendt som en mand, der især interes-serede sig for dem, der var på samfundets bund. Hans stærke sociale be-vidsthed førte blandt andet til, at han, som den eneste højesteretssagfører, førte sager som beskikket advokat i byretten. Han troede ikke rigtigt på

154

fængselsstraf, men fremførte ofte, at hvis man vitterligt ville kriminalite-ten til livs, så måtte man politisk begrænse uligheden og skubbe folk ud af social nød.

Brammer er også den eneste af det hæderkronede firmas partnere, der selv har prøvet at sidde bag tremmer. Han blev nemlig i foråret 1945 an-holdt af nazisterne og sat først i Vestre Fængsel og siden overført til Frø-slevlejren i Sønderjylland. Den konkrete årsag var, at tyskerne under en razzia, der egentlig handlede om naboen, opdagede, at Brammer havde en del propagandapapirer for modstandsbevægelsen liggende på sit skri-vebord. Hvad tyskerne imidlertid ikke vidste, var, at han selv var en aktiv modstandsmand, der sammen med Flemming Juncker, lederen af den jy-ske modstandsbevægelse og klient hos og nær ven af Brammer, forberedte væbnede aktioner.

Brammer havde før krigen været aktiv i Akademisk Skytteforening, en frivillig militær enhed, som var blevet forbudt, men hen imod krigens afslutning mobiliserede han igen mange af sine kammerater fra dengang, nu i en slags hjemmeværn, der skulle træde til, hvis der kom kampe i Danmark. Hvis nazisterne havde kendt hele den historie, er det langt-fra sikkert, at han havde overlevet krigen, for mange af de indespærrede i Frøslevlejren blev hurtigt ekspederet videre til koncentrationslejrene i Nazityskland. Den skæbne undgik han. Efter krigen talte han helst ikke om sin tid som indespærret, men da der blev ryddet op på hans kontor efter hans død i 1991, fandt man et overraskende minde i hans bankboks:

En Colt-pistol, den amerikanske militærpistol, som mange i mod-standsbevægelsen foretrak, med tilhørende ammunition. Den var pakket ind i en avis fra 1949 og pænt olieret. Trods masser af muligheder for at indlevere pistolen under frit lejde havde Brammer valgt at beholde den, så man kan sige, at kontoret i Bredgade frem til 1991 havde en bevæbnet medarbejder.

Franz Bülow nedstammede fra en gammel adelsslægt, og hans far, Jo-

155

han Keller Bülow, indtog ud over at være overretssagfører også fine po-sitioner som overpræsident i København og kammerherre. Unge Bülow var den partner, der for alvor stadfæstede og udbyggede den tradition for en dyb interesse for kunst i firmaet, som fortsat er tydelig i firmaet i dag. Han var en særdeles god kunde hos Bruun Rasmussen Kunstauktioner, som også lå i Bredgade – og han indkøbte masser af kunst til både sig selv og til firmaet. Bülow blev næsten 90 år, og da han døde i 2000, var epo-ken med højesteretssagførere på kontoret endegyldigt slut – en æra, der begyndte, da stifteren P.G.C. Jensen 112 år tidligere med møje og besvær bestod sin prøve.

*

Ulrik Lett, der i 2018 fyldte 80 år, nåede i løbet af sine mere end fire årtier i firmaet at arbejde sammen med to af de store navne på kontoret: Henrik Steglich-Petersen og Niels Th. Kjølbye. De var begge såkaldt ’le-dende partnere’ – og selv om deres status ikke nødvendigvis var formel, så var den reel. Dengang havde firmaet eksempelvis ingen skriftlig aftale om, hvordan overskuddet skulle fordeles ved årets afslutning, men alle vidste, at de, der trak flest klienter til kontoret, også havde mest vægt un-der diskussionerne – også om fordeling af overskud.

Da Lett tiltrådte, var Kristian Steglich-Petersen en ældre herre, som typisk kun mødte op på kontoret et par timer en gang om ugen. Han hav-de blot et beskedent kontor, lige over for indgangsdøren og med kun et enkeltfagsvindue, og det var præcis det kontor, som den unge fuldmægtig måtte låne, men kun på betingelse af, at han kunne gøre sig usynlig, når den ældre herre ankom:

”Steglich-Petersens ankomst blev varslet i god tid. Det gik som en lø-beild gennem hele kontoret, at ’nu kommer senior’. Jeg forlod hans kontor, fjernede mine sager, og fandt et midlertidigt sted at være. Når jeg var ude

156

af kontoret, kom seniors trofaste ældre sekretær, Ulla Wærum, ind for at fjerne eventuelle spor efter mig og for at lægge materiale frem til ham.”

Lett fortæller, at der blandt kontorets ansatte, advokater, fuldmægtige, sekretærer, var en opfattelse af, at senior fortsat ’sidder for bordenden’, når der skulle træffes væsentlige beslutninger. Det var, formentlig, for-kert, men han optrådte med en værdighed og var stringent og skarp på en måde, der gav en helt særlig pondus. Reelt styrede to andre partne-re – hans søn, Henrik Steglich-Petersen, og Niels Th. Kjølbye – allerede kontoret. Fra 1968, da Henrik Steglich-Petersen begik selvmord, var det Kjølbye, der tog over som kontorets drivende kraft. Det var også den my-reflittige mand, som Lett arbejdede tættest sammen med.

”Kjølbye omtalte spøgende den tid, der ikke blev anvendt til sagsbe-handling – altså tid, der blev anvendt på familie, venner og den slags – som ’spildtid’,” fortæller Lett.

Samarbejdet med Kjølbye udviklede sig til et venskab, ikke mindst fordi en meget stor del af arbejdet var henlagt til hans privatbolig med hustruen og deres tre børn, ja, ofte besøgende venner og familie rendende rundtomkring.

”Kjølbye udtrykte det på den måde, at hvis han skulle nå at se sin fami-lie, måtte han arbejde hjemme midt i familiens skød. Han kunne sagtens koncentrere sig, og jeg lærte også i det virvar at koncentrere mig, så da jeg senere stiftede familie også selv kunne sidde midt i stuens tumult og arbejde frem for at blive hængende på kontoret.”

En af de allerstørste sager, som Lett bistod Kjølbye med, handlede om fusionen mellem Carlsberg og Tuborg i 1970. Lige siden P.G.C. Jen-sens tid, stifteren havde i sin tid stået for sammenlægningen af driften på Carlsbergs bryggerier, havde firmaet haft en stærk tilknytning til det store bryggeri og med medlemmer i det centrale bryggeriråd. Tilbage i 1903 havde Carlsberg og Tuborg indgået en omfattende aftale, som betød, at de delte overskuddet, og at de så at sige holdt hinanden i skak, og det lå

157

ligeledes i aftalen, at den på et tidspunkt kunne føre til en egentlig sam-menlægning af de to ikoniske virksomheder. I slutningen af 1960’erne var tiden moden, men den gamle aftale var, ja, for gammel, så de to bryggerier indledte fortrolige forhandlinger om et nyt grundlag.

”De møder, vi holdt om sagen, blev ofte holdt privat hos de implice-rede advokater, og det hele foregik under den størst mulige iagttagelse af hemmeligholdelse. Det lykkedes da også, uden at noget slap ud,” fortæller Lett.

Carlsbergs øverste direktør, A.W. Nielsen, var en spændende, men også udfordrende og krævende herre at samarbejde med – ofte mødt med ærefrygt, forklarer Lett i dag:

”Når han ringede til kontoret, ønskede han at få hurtige og præcise svar, selv på indviklede spørgsmål, og en opringning til kontoret kunne godt medføre en vis nervøsitet hos den medarbejder, samtalen blev stillet ind til, hvis Kjølbye ikke var til stede.”

Engang bad A.W. Nielsen firmaet om at bistå i en større sag i udlandet, og som altid ønskede han, at Kjølbye rejste, men da opgaven nemt kunne tage flere uger at løse i det pågældende land, måtte Kjølbye melde fra. I stedet blev Lett sendt afsted i tre uger – i øvrigt dengang, hvor hverken telefaxen, mobiltelefonen eller internettet var tilgængeligt, så al kommu-nikation foregik på telex. Omstændeligt, men det virkede.

Mange af de sager, som Lett behandlede i 1960’erne og senere, var i det hele taget for klienter, som firmaet havde haft i generationer, ud over Carlsberg, eksempelvis DSB, GN Store Nord, FDM, Dansk Shell, kom-muner og amter. Det var karakteristisk for tiden, at mange af de pågæl-dende firmaer typisk selv kun havde en mindre eller slet ingen juridisk afdeling; at de kun brugte ét kontor ude i byen; og at den advokat, de konkret havde tilknyttet, forventedes at kunne løse alle typer af opgaver, om end ikke nødvendigvis personligt.

”Det fortrolige og personlige forhold mellem advokaten, direktionen

158

og bestyrelsen var af afgørende betydning. Den måde, som Kjølbye bragte mig tæt på, betød, at jeg efter hans død ubesværet direkte kunne overtage alle de af hans sager, hvis behandling jeg havde deltaget i. Der skulle me-get til, før en klient forlod os, men hvis vi havde forsømt at fastholde de tætte linjer, så kunne det ske,” fortæller Lett.

Lett nævner to af de virksomheder, han overtog, som konkrete eksem-pler:

For det første DSB, som firmaet havde indgået en konkrakt med helt tilbage i begyndelsen af århundredet under højesteretssagfører Graae. En kæmpestor virksomhed, der godt nok var drevet som et departement un-der trafikministeren, men som havde fået lov til at bruge en anden advo-kat end Kammeradvokaten, fordi den agerede i konkurrence med private aktører. Dengang var DSB meget større end i dag, for ud over togdrift og stationsdrift drev den også banelegemet, skinner, signaler, færgefart, restauranter med mere. I Bredgade 3 havde man alle DSB’s opgaver frem til slutningen af det 20. århundrede – fra indgåelse af kontrakter med le-verandører af tog og færger over sager om DSB’s ansvar, hvis eksempelvis en borger faldt og slog sig på en station, til kompliceret rådgivning i for-bindelse med de stadig mere indviklede aftaler om offentlig og europæisk udbud.

For det andet Dansk Shell, som firmaet også havde haft et nært samar-bejde siden begyndelsen af århundredet, da højesteretssagfører Møldrup havde været med til at stifte det danske selskab. Shell-koncernen havde normalt egne juridiske afdelinger i andre lande, men det tætte bånd til Bredgade 3 betød, at firmaet beholdt opgaven, og at eksempelvis Kjøl-bye og Lett sad i deres danske bestyrelser, indtil koncernen globalt holdt op med at have eksterne repræsentanter i bestyrelsen. Reelt var firmaet Shells ’juridiske kontor’, hvilket dels sikrede en meget stor opgave, dels betød, at Lett og hans folk fik en meget bred indsigt og opgaveportefølje i hele branchen, fra opkøb af erhvervsgrunde til en ny tankstation et sted i

159

Danmark til store sager om olieudvinding i Nordsøen og drift af anlæg til brændstofforsyning af lufthavne og olielagre.

”Det tætte, nære forhold til klienten er helt, helt afgørende. Det er me-get vigtigt for en advokat,” fastslår Lett.

Han understreger også, at han selv som advokat i den grad var gene-ralist, for han lavede i sine første mange år som advokat og partner alle typer af opgaver:

”Dengang påtog man sig som advokat at levere alting, fra behandling af et dødsbo for en privatperson til fusioner af landets største virksom-heder. Jeg svingede også med alle typer af klienter, for eksempel kun-ne jeg ubesværet gå fra møde med den socialdemokratiske borgmester i Hvidovre Kommune og videre til den konservative borgmester i Gentofte Kommune. Sådan var det.”

Men sådan var det ikke så meget længere, for generalisterne i bran-chen blev i stadig større grad udfordret af specialisterne.

*

Det kontor, der opstod i kølvandet på Kjølbyes uventede død i 1984, endte med at skifte navn fra det noget neutrale Bredgade 3 til for første gang at indeholde navne på partnere, nemlig ’Lett, Vilstrup & Partne-re.’ Navneforandringen var dog den mindste ændring, for fra midten af 1980’erne og med stigende hastighed nærmest år for år skete der endog meget store opbrud og forandringer i hele samfundet:

Politisk blev verden hele tiden mindre i takt med den omsiggribende globalisering. Med Murens fald i 1989 og Sovjetunionens kollaps i 1991 forsvandt den ideologiske og fysiske grænse, som Den Kolde Krigs jern-tæppe havde holdt kontinentet knuget af, mellem Øst og Vest i Europa. Mest symbolsk var naturligvis den tyske genforening i 1990, som betød, at DDR og Vesttyskland holdt op med at eksistere, for i stedet at blive

160

erstattet af ét land, Tyskland. Det Europæiske Fællesskab (EF), som Dan-mark havde tilsluttet sig i 1973, udviklede sig hastigt, så det i 1993 både fik et nyt navn, nemlig Den Europæiske Union (EU), og nedbrød de fleste indre grænser gennem oprettelsen af det indre marked. I 2004 kom den store Øst-udvidelse, der betød, at unionen og markedet blev udvidet med blandt andre Polen, Ungarn og Tjekkiet. Europa var samlet. Åbne græn-ser blev det nye mantra.

Udbredelsen af internettet, som for alvor blev mainstream i løbet af 1990’erne, gjorde verden endnu mindre. Verden blev til en landsby, som man sagde, fordi de afstande – fysiske og mentale – som plejede at eksiste-re, forsvandt, eller blev i hvert fald minimeret. Enhver borger, der havde lyst, kunne pludselig følge intenst med i, hvad der foregik i Australien, selv om vedkommende sad i Assens, og enhver virksomhed i København, som gjorde det godt, kunne pludselig opleve et købstilbud fra Köln. In-ternational handel eksploderede, fordi det i den nye globale virkelighed blev nemmere at flytte varer fra nation til nation, og borgere, som under en ferie i Nice opdagede varer, som de holdt mere af end dem, de plejede at kunne købe i Nakskov, efterspurgte pludselig samme vare, når de var hjemme. Alt blev forandret. Hurtigt.

Nationalstatens trygge rammer blev udfordret af en ny virkelighed, hvor en vare, der var produceret i Danmark, krævede sikker leverance af komponenter fra Belgien og Portugal og dernæst ubesværet skulle kun-ne leveres til butikker og kunder i Tyskland og Grækenland. Både den private og den offentlige sektor ændrede sig hastigt i takt med den nye virkelighed. Virksomheder blev enten større eller mere specialiserede for at kunne holde eller finde deres plads. Den generelle liberalisering og sta-dig større anerkendelse af markedsøkonomien førte til, at store statslige virksomheder blev afviklet eller offentlige opgaver udliciteret. Konkur-renceregler, ikke mindst på europæisk plan, betød, at der blev stillet sta-dig større krav til offentlige udbud.

161

Advokatbranchen skulle også tilpasse sig – for kravene i den nye stadig mere internationaliserede og specialiserede æra var fundamentalt ander-ledes end den normalt mere nationale tid med juridiske generalister, som altid havde kendetegnet faget. Da P.G.C. Jensen stiftede sit advokatkontor i Nykøbing Falster, rakte kun få af hans opgaver ud over den lille ø, og da han i 1884 flyttede kontoret til København, nåede de færreste af hans op-gaver uden for hovedstaden. Da Kristian Steglich-Petersen i 1931 af staten blev bedt om at føre den store Østgrønlandssag ved Domstolen i Haag, var han, på det tidspunkt en af landets dygtigste advokater, så uvant med internationale opgaver, at han måtte tage til England for at studere en-gelsk, så han kunne tale det på en tilfredsstillende og professionel facon. Fra og med Danmark tilslutter sig EF i 1972 med virkning fra 1973, er antallet af grænseoverskridende opgaver selvsagt steget, men helt frem til årtusindskiftet var det mere normalt, at opgaverne lå inden for landets grænser, hvor arbejdssproget var dansk, end udenfor.

Brydningstiden er imidlertid åbenlys i Lett, Vilstrup & Partnere, som fra begyndelsen af 1990’erne var et etableret kontor med ti partnere og fem advokater. I en pjece, som kontoret delte ud i midten af årtiet, rede-gjorde det nøje for dets holdninger og mål. Advokaterne definerede, hvad det var for en slags kontor, som de gerne ville ses som, og det var klassiske værdier, som blev præsenteret. Nogle af punkterne lyder:

• Det, der ikke er forbudt, er ikke nødvendigvis tilladt.• Vi siger fra, hvis formålet med en opgave er i strid med vore

holdninger.• Vi giver råd, ikke kun korrekte juridiske analyser.• Vi undersøger hellere end at ’skyde fra hoften’, men vi giver gerne –

når det er påkrævet – en umiddelbar vurdering.• Vi vil dække et bredt – men ikke ethvert – fagligt område.• Vi vil have medarbejdere med faglige og holdningsmæssige

kvaliteter.

162

Det opbrud, som ramte hele samfundet, begyndte også at gøre indhug i det ellers velrenommerede kontor i Bredgade 3. Den trend, der begyndte med, at først store og siden også mellemstore erhvervsvirksomheder gik fra at bruge kun et advokatkontor til pludselig at bruge flere forskellige, blev forstærket i disse år. Sommetider betød det selvfølgelig, at man tabte sager, men andre gange gav det også muligheder for at erobre nye kunder, som hidtil kun havde brugt et eksklusivt firma. Ulrik Lett forklarer, at mange af de virksomheder, som firmaet har haft som klienter i mange år, begyndte at ændre sig fra 1980’erne og frem:

”Nogle klienter blev splittet op i mindre selskaber, mens andre blev en del af noget større. Shell, som vi altid havde haft, fik for første gang sin egen firmajurist, som indimellem ønskede at benytte andre advokater, mens direktionen ønskede at beholde os. DSB, som vi også havde repræ-senteret i årtier, blev splittet op af staten, og det førte til, at de nye sel-skaber, selv dem, der fortsat var en del af DSB, valgte andre advokater til enkelte opgaver.”

Firmaet, som gennem årtier havde først erobret og siden opretholdt og udbygget sin position som et af landets vigtigste med især P.G.C. Jensen, Møldrup, Steglich-Petersen, Kjølbye og senest Ulrik Lett og Bo Vilstrup i spidsen, var presset af de eksterne faktorer, som ramte hele branchen, men også internt begyndte det at knirke. Allerede i 1988 valgte flere part-nere, som Georg Lett, Jesper Lett, Jørgen Cadovius og Jon Stockholm, at forlade kontoret i den første fission. Ulrik Lett valgte at blive.

De kommende år skulle det vise sig, at det stadig blev sværere at være et mellemstort kontor, især i en tid, hvor flere af de selskaber, som firmaet plejede at måle sig op imod, blev stadigt større og stadigt mere specialise-rede. De sidste generalister blev trængt i defensiven.

*

164

Et stærkt træk i firmaets historie er at tage ansvar for mere og andet end selve firmaet. Det gælder i forhold til branchen og retssikkerheden. Sam-fundsansvaret har altid været i centrum.

165

KAPITEL 9

Samfundsansvaret er i centrum

”Advokatens opgave er at være sin klients sværd. Man skal sikre, at klienten vinder ret og i al fald får en retfærdig behandling.”

René Offersen, 2019

Lige siden begyndelsen, altså helt siden P.G.C. Jensen oprettede sit advokatkontor i Nykøbing Falster i 1869, har det firma, der nu hedder DLA Piper Denmark, været optaget af det faglige og kollegiale arbejde for advokatbranchen. Det, der i dag hedder Advokatrådet, som er besty-relsen for Advokatsamfundet, hed tidligere henholdsvis Sagførerrådet og Sagførersamfundet, og flere af DLA Pipers store historiske skikkelser har indtaget ledende poster.

Firmaets stifter, P.G.C. Jensen, var således næstformand for en tidlig forløber til det kollegiale samarbejde fra 1890 til 1906 og kunne måske have indfriet sin livslange drøm om at blive formand, hvis han ikke hav-de siddet i Landstinget. Hans Madsen, der på mange måder var hans ef-terfølger i firmaet, opnåede at blive formand fra 1924 til 1937. Kristian Steglich-Petersen, firmaets store mand gennem årtier, var en fremtræden-de formand i de svære krigs- og efterkrigsår fra 1941 til 1947. Niels Th. Kjølbye, den karismatiske og stærke leder af firmaet fra 1960’erne, var en innovativ formand fra 1977 og frem til sin pludselige død i 1984. Den seneste partner, som firmaet har haft i formandsstolen, er Søren Jenstrup,

166

som indtog posten fra 2009 til 2015, og, som han fortæller i dag, fik han det nærmest ’ind med modermælken’, at kollegialt arbejde var en central del af det at være advokat:

”Jeg blev fuldmægtig i 1976 under landsretssagfører Niels Th. Kjølbye, og når han råbte, ’Jeg er i Rådet’, på vej fra Bredgade 3 til Kronprinsesse-gade, kunne man ligefrem fornemme den særlige begejstring, der strålede om ham.”

Søren Jenstrup blev selv aktiv i 1990’erne i bestyrelsen for 1. advo-katkreds, København, Grønland og Færøerne, som han var medlem af i syv år, inden han stillede op til Advokatrådet. Først som mangeårigt be-styrelsesmedlem, inden han i 2009 blev valgt til formand. Det kollegiale arbejde er afgørende for en branche, der altid er under pres fra omverde-nen – ikke mindst fra politikere, der ofte både ønsker at liberalisere og regulere advokaters arbejde, og samtidig gøre det muligt for andre end jurister at blive advokater. Der er i dag godt 5.000 privatpraktiserende advokater i Danmark, eller under en tusindedel af befolkningen. I USA er der omkring fem gange så mange advokater per indbygger.

”Jeg kan ikke se, at det skulle være en fordel for nogen, at man får dobbelt så mange halvt så gode advokater, eller i hvert fald mindre gode. Kvaliteten er vigtigere end kvantiteten, og det er lykkedes Danmark at bevare en fornuftig fordeling mellem befolkningens størrelse og antallet af praktiserende advokater. Der er næppe tvivl om, at jo flere advokater, der er i forhold til befolkningen, desto mere kæmper de om at få og skabe sagerne, så de har et eksistensgrundlag. Vi har bevaret et fornuftigt antal, blandt andet ved at stille betydelige krav til dét at blive og blive ved med at være advokat. Det, tror jeg, er en god ting.”

Noget af det vigtigste arbejde for Jenstrup i de år, han var formand for Advokatrådet, gik på at værne om det advokatetiske regelsæt. Det pres, som myndighederne lægger på branchen i en tid, hvor overvågning bli-ver mere accepteret, er farligt, hvis man vil bevare den placering, som

167

advokater har i samfundet. Den garanti for fortrolighed, konfidentialitet, mellem klienten og advokaten om enhver udveksling af oplysning skal altid være i centrum.

”Det har vist sig at være svært i et samfund at bibeholde fortrolighe-den, fordi alt bliver mere og mere komplekst. Offentligheden accepterer i højere og højere grad overvågning og ønsker at medvirke til at undgå for eksempel skattesnyd og anden kriminalitet. Min holdning er, at advoka-ten ikke bør anvendes som den, der skal anmelde klienten; advokaten må altid være den, klienten kan gå til og søge fortrolig rådgivning og vejled-ning hos – også i situationer, hvor klienten måtte befinde sig på kanten af loven. Selvfølgelig kan en advokat blive opmærksom på nogle forhold af så graverende art, at man bliver nødt til at bryde tavshedspligten, men det skal efter min mening være den absolutte undtagelse.”

Det pres, som retssikkerheden uafladeligt udsættes for, og som i særde-leshed har ramt samfundet siden den ’krig mod terror’, som blev iværksat globalt i kølvandet på 11. september 2001, da al-Qaedas terror ramte New York og Washington DC, betyder, at advokatbranchen må stå sammen for at værne om de principper, som er afgørende, understreger Jenstrup.

”Vi har bevaret advokatstandens kvalitet og integritet. Vi har bevaret standens uafhængighed af uvedkommende interesser og formået stadigt at varetage vores vigtige rolle som retssikkerhedens vogtere i et mere og mere komplekst politisk miljø. Jeg føler også, at det er lykkedes os at for-bedre debatklimaet mellem det juridiske fagmiljø og regeringen samt de folkevalgte. Det er godt for sagligheden og kvaliteten i både lovgivnings-processen og hos den udøvende magt.”

Et af de tiltag, som har bragt advokater og folketingspolitikere tættere i de senere år, er ’Folkedomstolen’, som Advokatsamfundet i nu flere år har afholdt under Folkemødet på Bornholm. Med inspiration fra utallige amerikanske film, tv-serier og thrillere, som tager udgangspunkt i et rets-salsdrama, har man opfundet en dansk pendant. Folkedomstolen foregår

168

i realistiske rammer, bortset fra at der er stuvende fyldt med nysgerrige folkemødedeltagere, og at sagerne selvfølgelig er fiktive, så alle får et ind-blik i, hvordan en straffesag foregår i Danmark. Folketingets Retsudvalg indtager rollen som jury. Ifølge Jenstrup giver Folkedomstolen en fin be-lysning af, hvilke dilemmaer dommere står over for, og hvor svært det er at afgøre og udmåle straffen:

”Det er nemt nok at have nogle forudfattede meninger om, at man bare skal slå hårdt ned og straffe og eventuelt udvise folk uden statsborgerskab af landet, men når det bliver gjort anskueligt og realistisk i en konkret sag, opdager folk pludselig, hvor mange hensyn der skal tages. At ikke to sager er ens. De forstår, at hver eneste sag handler om mennesker, at parterne har forskellige baggrunde og tilskyndelser til at gøre, som de har gjort – og at nogens liv for eksempel bliver ødelagt af selv en mindre frihedsstraf. Jeg tror, at det er gavnligt, at folks retsfølelse dermed bliver vakt.”

Noget af det vigtigste ved det kollegiale samarbejde i rådet, mener Jen-strup, er, at danske advokater rent faktisk møder hinanden, også uden for de situationer, hvor de repræsenterer to forskellige klienter.

”Når amerikanske advokater besøger os, kan de ikke forstå, at danske advokater, der repræsenterer forskellige parter i en tvist, kan tale sam-men. Vi danske advokater kan være i stue sammen, måske endda spise frokost sammen i en god, kollegial tone, uden selvfølgelig at tale om sa-gen. Den omgangsform, vi har, skyldes måske, at vi i virkeligheden ikke er så mange? Vi kender advokaterne inden for vores områder, specialer, nicher og de niveauer, vi rådgiver på, vi kender vores lus på gangen. I USA kæmper man med sin klient mod modparten og ikke mindst modpartens advokat, så dem kan man kun skrive til eller råbe højt ad under proces-sen. Vores omgangsform og kollegiale måde at være sammen på tror jeg, mange ’ude i den hårde verden’ godt kunne lære noget af.”

For at fremme kollegialiteten mellem danske advokater indførte Jen-

169

strup i sin formandstid en ny form for festligholdelse af nye advokater, når de automatisk blev indmeldt i Advokatsamfundet. I stedet for det for-melle obligatoriske brev, underskrevet af formanden, valgte han i stedet at afholde en større fest, med rød løber, lurblæsere, højtidelige taler, cham-pagne og fin middag.

Det samfundsansvar, som ledende partnere i DLA Piper Denmark så ofte har taget på sig i først Sagførerforeningen og siden i Advokatsamfun-det, fra P.G.C. Jensen over Steglich-Petersen og Kjølbye og frem til Jen-strup, handler mest af alt om at sikre, at advokater fastholder den unikke position, som branchen har haft i årtier. Højtideligt sagt: som bannerfø-rere for, at alle har ret til at kunne søge en kvalificeret advokat, som kan rådgive dem i fortrolighed. Vel at mærke i alle typer af sager, og med alle typer af klienter.

*

Der er sager, som er så store, så principielle og omgærdet af så megen opmærksomhed i hele samfundet, i medierne og i den politiske verden, at grundlæggende advokatværdier gør, at man skal påtage sig sagerne, hvis man bliver spurgt. To af de største i nyere tid er Peter Brixtofte-sa-gen, 2002-2009, der handlede om, hvorvidt Brixtofte som mangeårig Fa-rum-borgmester var gået langt ud over sine beføjelser, og Jørgen Drags-dahl-sagen, 2007-2015, der gik på, om Dragsdahl var blevet krænket, da en forsker beskyldte ham for at have været landsforræder under Den Kolde Krig. René Offersen, i dag partner i DLA Piper Denmark, i 2002 partner i Lett & Co. i Borgergade, fokuserer på retssagsarbejde for er-hvervslivet og den offentlige sektor, men han førte begge disse store sager for de to mænd, da de stod midt i orkanens øje.

”Lett & Co. var et firma, der hovedsageligt havde sager for erhvervs-livet, men det lå i vores dna, at vi også havde et samfundsansvar, som

170

var hævet over størrelsen på det honorar, vi måtte kunne få. Vi var båret af Georg og Jesper Letts værdier, som gik på, at vi også tog sager, som ikke var for erhvervslivet, eller som gav de store salærer, hvis der var samfundsinteresser på spil. Vi følte simpelthen en pligt til at tage juridisk principielle sager på os,” forklarer Offersen.

Sagen om Peter Brixtofte var spektakulær. Juraprofessor Carsten Hen-richsen har i et festskrift om 100 års sager skrevet, at ”Brixtofte-sagen indskriver sig i dansk retshistorie som en sag i sværvægtsklassen, der kun har få fortilfælde, og som her i landet højst dukker op med cirka hundre-de års mellemrum”. Han nævner i samme åndedrag danmarkshistoriens mest berømte korruptionssag – nemlig da Corfitz Ulfeldt, Christian 4.s svigersøn, blev grebet i at sammenblande offentlige og private anliggen-der i 1640’erne. Dengang brugte han sin position som statholder og rigs-hofmester til at overføre betydelige beløb, der skulle have været tilflydt statskassen, til sig selv. Brixtofte var ingen Corfitz Ulfeldt, men han var, da sagen brød ud, en af landets mest berømte politikere, en liberal, ideolo-gisk frontkæmper i Venstre, som dominerede offentlige debatter om skat og velfærd. En hvirvelvind af nye idéer.

Brixtofte var sådan en person, der altid befandt sig i begivenhedernes centrum, og det var næppe tilfældigt, at det valg, hvor han som bare 23-årig kom i Folketinget, var jordskredsvalget i 1973. Der, hvor Brixtofte var, stod verden nemlig aldrig stille. Han var kort tid skatteminister i Sch-lüter-regeringen, inden han i 1990’erne steg næsten helt til tops i sit parti, fordi hans ideologiske gennemslagskraft var kolossal. Han havde siden 1986 været borgmester i Farum Kommune – en kommune, som han leve-rede banebrydende resultater i, og hvor borgerne kvitterede ved at vælge ham igen og igen med enorme stemmetal. I 1998, da Anders Fogh Ras-mussen blev ny formand for Venstre, tabte Brixtofte imidlertid kampen om at blive næstformand til Lars Løkke Rasmussen. Herefter gik det ned ad bakke på Christiansborg, især efter at han i 1999 udfordrede Foghs

171

skattepolitik så dramatisk, at han slet og ret blev fyret som skatteordfører. Uden nogen post i landspolitik gav han den fuld skrue i Farum, som blev et ideologisk eksperimentarium, hvor en uortodoks tilgang tilsyneladen-de både sikrede lavere skatter og en høj grad af velfærd.

Alle pensionister kom på kommunale charterrejser til Syden, alle sko-leelever fik en computer foræret, alle forældre fik pasningsgaranti til deres børn, og integrationsindsatsen var i top. Oven i alt det politiske var han drivkraften bag Farum Boldklub, som på få år gik fra seriefodbold til Su-perligaen, alt imens han også fik bygget Farum Park, et moderne stadion med plads til 10.000 tilskuere. Brixtofte lovede Champions League-fod-bold, idet han forudså, at Farum Boldklub en dag ville spille side om side med Manchester United. Alt gik derudad i slutningen af 1990’erne og begyndelsen af 2000’erne – ja, det kulminerede, da Løkke op til det folketingsvalg i 2001, der endte med at give regeringsmagten til Fogh, simpelthen kaldte Brixtoftes Farum for ’Venstres kronjuvel’.

Men så gik det galt. Virkelig galt:I februar 2002 bragede BT ud med en historie, der chokerede og for-

argede danskerne:”Drak for 150.000 kroner på et døgn.”Avisen havde fået aktindsigt i dokumenter, og ud over det meget store

forbrug af dyr rødvin, så rullede journalisterne i de følgende uger den ene sag ud efter den anden om vennetjenester, kammerateri, returkom-mission, overpriser og sammenblanding af kommunale midler med for eksempel den fodboldklub, han var så stolt af.

Det var i begyndelsen af det forløb, at Jesper Lett, dengang ledende partner, fik et vigtigt opkald fra advokatfirmaet Horten, som hidtil havde bistået Farum Kommune. Brixtofte stod til at blive afsat af byrådet dagen efter, og derfor havde han nu brug for sin egen advokat. Jesper Lett sagde ja, fordi det åbenlyst var en sag med stor samfundsmæssig betydning, og dagen efter tog Jesper Lett og René Offersen sammen til Farum.

172

”Jeg havde aldrig mødt Brixtofte før, ja, jeg havde aldrig været i Farum før – og det var, for nu at sige det, som det var, en exceptionel oplevelse: Vi kom en time før byrådsmødet og blev ført ind på borgmesterens kontor, som var fyldt med mennesker. Peter Brixtofte var venligheden selv, sad med en flaske vin og bød på et glas. Da vi gik ind i byrådssalen, var der en enorm mængde af mennesker overalt, journalister, live-tv, borgere, helt vildt. Selve mødet varede kun kort tid, for så var dagsordenens eneste punkt overstået: nemlig suspensionen af Brixtofte,” forklarer René.

Sagen var i den grad principiel – og reelt uden fortilfælde – for den ene-ste sag, hvor man havde kunnet afsætte en borgmester, var den såkaldte Lex Villo-sag fra 1981. Her havde VS’ byplanborgmester Villo Sigurdsson i Københavns Kommune længe bare ladet være med at behandle de sager, som et flertal i borgerrepræsentationen havde vedtaget, men først i 1981 blev styrelsesloven ændret, så et flertal i et byråd kunne afsætte en borg-mester, hvis han vægrede sig mod at følge flertallet. Men, som Jens Peter Christensen, dengang juraprofessor og i dag højesteretsdommer, fremfør-te, så var dét, Brixtofte måske havde gjort sig skyldig i, næppe at ’vægre’ sig. Man kunne tværtimod hævde, at han havde været for ’ivrig’ efter at gennemføre sin politik.

Den sag, der ventede, hvilede derfor på flere felter på et juridisk usik-kert grundlag – for efter hvilke paragraffer skulle han i givet fald døm-mes? For René Offersen, der reelt kom til at føre sagen, var det dybt inte-ressant. Som tidligere aktiv ungdomspolitiker i 1980’erne i Konservativ Ungdom var han ramt af den politiske bacille, og Brixtofte-sagen hand-lede fra start til slut ikke bare om jura og forvaltning, men i den grad også om politik. Selve retssagen foldede sig i de otte år, den varede, ud over adskillige juridiske områder: kommunalt selvstyre, økonomi, finan-siering af byggeprojekter, offentlige investeringer i for eksempel en privat boldklub og meget mere. Mange danskere, som fulgte sagen tættere end næsten alle andre sager i nyere tid, var optaget af moralske spørgsmål,

173

som næppe var juridiske – eksempelvis prisen på de vine, som Brixtofte drak, eller omfanget af dem. Offersen var særligt optaget af det, som altid er advokatens opdrag:

”Den fornemmeste opgave for en advokat er at være sin klients sværd, for enhver har ret til at få det bedst tænkelige forsvar. I den rolle hand-ler det ikke om, hvorvidt man selv måtte mene, at klienten er skyldig el-ler uskyldig, men udelukkende om at stille sig selv enkle spørgsmål: For det første – havde Brixtofte brug for advokatbistand? Dertil var svaret et indlysende og rungende ja. For det andet, havde han i særlig grad brug for et stærkt forsvar i den konkrete sag. Her var svaret endnu tydeligere et stort ja, for de kræfter, han var oppe imod, var overvældende. Dels havde Anklagemyndigheden uendelige resurser i sagen, dels havde det parti, der sad på regeringsmagten, nemlig Venstre, ekskluderet ham, dels havde Folketinget nedsat en Farum-kommission, der arbejdede sidelø-bende med retssagen. Myndighederne havde pålagt Farum Kommune at iværksætte kommunens egen advokatundersøgelse. Folketinget diskute-rede både uafladeligt og åbent sagens udfald. Det var på mange måder Brixtofte mod resten af verden.”

I løbet af de otte år, som sagen, inklusive appel, endte med at blive ført i, gennemførte Offersen afhøringer af folk, der kun sjældent sidder i vid-neskranken, som eksempelvis daværende indenrigsminister Lars Løkke Rasmussen, tidligere indenrigsminister Thorkild Simonsen og de abso-lutte topembedsfolk i adskillige ministerier. Det handlede hele tiden for Offersen om at give sin klient det bedst mulige forsvar, for den, der står anklaget, skal altid, den dag dommen afsiges, have en klar vished for, at hans argumenter er blevet hørt; at de dokumenter og de papirer, han ger-ne vil have frem, rent faktisk er blevet behandlet.

”Retsplejeloven tilsikrer, at den anklagede får midler til at forsvare sig selv, og de internationale menneskerettigheder skærper den anklagedes rettigheder ved simpelthen at konstatere, at der i en retsbehandling ikke

174

bare skal være en forsvarer, men at der også skal være retfærdighed i den måde, som en sag behandles på. Når det er tilfældet, så er det vanskeligere for en dømt efterfølgende at forkaste en dom – og det er præcis det pro-blem, vi ser i mange svagere retsstater,” forklarer Offersen.

I løbet af de otte år, det tog at føre sagen, var Offersen i retten 220 dage. Det svarer alene til et helt års arbejde for de fleste mennesker. Ved siden af kom forberedelsen og utallige udenretlige møder. Den endte med, at Brixtofte blev frikendt for flere af anklagerne, men han blev ultimativt idømt fire års fængsel. Det var en stor sag i denne periode – en ekstrem sag, fordi den under stor bevågenhed handlede om selve den politiske kurs i 1990’erne og 2000’erne. Dens principielle afgørelse var vidtræk-kende, men den involverede også et menneske, som havde brug for hjælp.

”Når pressen står der hele tiden, når spisesedlerne kastes lige i ansig-tet på en, når man ruller forbi i sin bil, og når hele det parnas, som man selv plejede at være en central del af, pludselig vender en ryggen, så er det svært – selv for en Peter Brixtofte. Som advokat skal man huske, at ens klient også er et menneske med en familie, som man skal beskytte. Sejren er altid klientens alene, men hvis klienten taber, må advokaten træde frem foran og beskytte ham. Der kan man ikke tillade sig at forsvinde ud af bagdøren.”

Da Brixtofte døde i 2016, 66 år gammel, havde han afsonet sin straf, og hans eftermæle var allerede i færd med at blive bedre. Lars Løkke Rasmussen, nu statsminister, roste i sit mindeord Brixtofte for at være en ’stor inspirator’ og en ’konstruktiv liberal systemkritiker’. Og, nå ja, i 2012 vandt Farum Boldklub, som nu hed FC Nordsjælland, faktisk Su-perligaen og kvalificerede sig derved til Champions League – og selv om modstanderen ikke blev Manchester United, så spillede den klub, som Brixtofte i sin tid havde hentet op gennem serierne, pludselig mod Chel-sea og Juventus.

Fem år efter Brixtofte-sagens afslutning fik Offersen et opkald, da han

175

i slutningen af 2013 stod i Gatwick Lufthavn, London, netop ankommet fra København:

”Da jeg kigger ned på mobilens display, står der ’ukendt nummer’ – og det skaber altid en vis forventning, fordi man som advokat straks tænker, at det kan være en ny stor kunde,” fortæller han i dag med et smil.

Den mand, der var i røret, var Tyge Trier, menneskerettighedsadvoka-ten, som skulle bistå journalisten Jørgen Dragsdahl med at finde en advo-kat, som kunne repræsentere ham i Højesteret. Var Offersen interesseret i at føre sagen, lød spørgsmålet fra Trier, som kort ridsede sagen op:

På forsiden af Jyllands-Posten var Dragsdahl i 2007 af historieprofes-sor Bent Jensen blevet beskyldt for at have været KGB-agent under Den Kolde Krig. Bent Jensen, der på foranledning af Dansk Folkeparti gen-nem det såkaldte koldkrigscenter havde fået bevilget et stort millionbe-løb til koldkrigsforskning, var endnu ikke færdig med sin forskning, men konkluderede alligevel i sin stort opsatte artikel, at ”Dragsdahl var altså i følge både KGB og PET KGB-agent”. Den beskyldning havde Dragsdahl reageret på med et injuriesøgsmål, som i 2010 førte til, at Bent Jensen blev dømt ved Svendborg Byret, men efterfølgende i 2013 blev frikendt i Østre Landsret. Mens byretten havde hæftet sig ved, at flere af Bent Jensens påstande var ubeføjede, fokuserede landsretten på, at sagen havde stor samfundsmæssig interesse, som befolkningen havde ret til at blive infor-meret om, ligesom de mente, at Bent Jensen havde handlet i god tro, da han skrev, at PET mente, at Dragsdahl var agent. Menneskerettighederne giver vidtgående beskyttelse af aktører i den offentlige debat, men aktø-rerne må kunne tåle usande beskyldninger; det hører med til at deltage i den offentlige debat. Spørgsmålet var, om Bent Jensen med sine alvorlige usande beskyldninger alligevel havde overskredet disse vide rammer.

Da Offersen talte med Trier, skulle sagen i Procesbevillingsnævnet for at opnå appeltilladelse til Højesteret som tredjeinstans. Ville Offersen for Højesteret påtage sig sagen, hvis det nåede dertil?

176

”Om jeg var interesseret? I den grad ja, for den sag i Højesteret var en foræring for en advokat. En meget stor sag, som både handlede om rammerne for ytringsfriheden og om opgøret efter Den Kolde Krig. En principiel sag med samfundsmæssig betydning, som igen var en naturlig del af vores virksomheds dna. Heldigvis afgjorde Procesbevillingsnævnet hurtigt, at sagen skulle for Højesteret, og så gik jeg for alvor i gang.”

Straks Offersen dykkede ned i sagen, var det som et flashback til sin ungdom, for han havde i 1982 meldt sig ind i Konservativ Ungdom (KU) på toppen af Den Kolde Krig. De første mange år havde han været intenst optaget af hele den sikkerhedspolitiske dagsorden med analyser og opt-ællinger af NATOs Pershing II-raketter og Sovjetunionens SS-20-raketter og meget mere i samme boldgade, og i de debatter havde det været pligt-læsning at finde Dragsdahls artikler i dagbladet Information. Dragsdahls kilder blandt generaler og politikere i USA var unikke og detaljerede, simpelthen fordi han dengang som en af de få i Danmark havde adgang til amerikanske kilder, der var skeptiske over for den politiske kurs, som Ronald Reagan stod for i Det Hvide Hus, og som Schlüter-regeringen støttede hjemme i Danmark.

Det, som optog Offersen, da han blev Dragsdahls advokat, var imid-lertid ikke politiske holdninger, men derimod det juridisk principielle – nemlig ytringsfrihedens grænser. Hvis det, som Bent Jensen havde skre-vet i Jyllands-Posten, var niveauet for, hvad der var tilladt at skrive, så gav retssystemet reelt carte blanche til, at man kunne beskylde folk for hvad som helst. Det handlede, anførte advokaten, slet og ret om historieskriv-ningens lødighed. Stærke følelser dominerede sagen, fordi den skabte et deja-vu til fodnotepolitikken i 1980’erne.

”Der var en underliggende strøm under hele Dragsdahl-sagen, som skyggede for juraen – nemlig at mange danskere, ikke mindst i toppen af samfundet, under Den Kolde Krig havde været så taknemmelige for, at vi var kommet med i NATO, at vi bare skulle bakke op om alt, som USA og

177

Reagan bad os om. Mange ønskede simpelthen ikke at sætte spørgsmåls-tegn ved noget som helst, fordi de syntes, vi havde svigtet under Anden Verdenskrig. Derfor var Dragsdahl med sine kilder i den amerikanske venstrefløj, hos generalerne og Demokraterne en evig torn i øjet på man-ge danskere. Det forvekslede nogle med, at de kunne kalde ham for en forræder.”

Tilbage i 1970’erne og 1980’erne havde Oleg Gordijevskij, en sovjetisk KGB-spion i London, som var sprunget over til briterne, fortalt, at han, der tidligere havde været udstationeret i København, havde hørt, men ikke selv overværet, at Dragsdahl var KGB-agent. Det førte til, at PET fra 1982 til 1986 efterforskede Jørgen Dragsdahl, herunder overvågede PET ham og gennemførte telefonaflytning. Efterforskningen førte ikke til noget, sagen afsluttedes og lå i mange år og samlede støv i PET’s ar-kiver. Statsminister Anders Fogh Rasmussen gav imidlertid Bent Jensen tilladelse til at gå i PET’s arkiver, hvilket var den direkte anledning til den artikel med de alvorlige beskyldninger, som Bent Jensen skrev. Beskyld-ningerne var støttet af udsagn i PET-dokumenter, skrevet af PET-medar-bejdere, mens Jørgen Dragsdahl blev efterforsket.

Problemet var, at Bent Jensen glemte at stille sig selv det indlysende spørgsmål: Kunne det mon være, at der aldrig blev ført nogen sag mod Dragsdahl, fordi sagen ganske enkelt ikke holdt? Virkeligheden er jo, at alle PET-chefer, der vidste noget om beslutningen om at indstille efter-forskningen, har sagt, at der ikke var nogen sag, og at Erik Ninn-Hansen, dengang justitsminister, Uffe Ellemann-Jensen, dengang udenrigsmini-ster, og Poul Schlüter, dengang statsminister, har udtalt, at beslutningen blev truffet uden politisk indblanding, således som Bent Jensen hårdnak-ket har postuleret uden egentlige kilder.

I juni 2015 afgjorde et flertal af dommerne i Højesteret, at Bent Jensen havde gjort sig skyldig i injurier, og at det var æreskrænkende, at profes-soren havde skrevet, at Dragsdahl var KGB-agent. Højesteret knæsatte på

178

den måde princippet om, at det ikke er gratis at påstå, at en borger har været KGB-agent, heller ikke selv om man henholder sig til ytringsfrihe-den i en sag af stor samfundsmæssig interesse.

For René Offersen, der altid har brugt det meste af sin tid på konflikt-løsning i erhvervssager, er det vigtigt at være parat til ved siden af den normale virksomhed at føre sager af stor principiel karakter. Det bør, som han udtrykker det igen og igen, være en del af de fleste retssagsadvokaters dna at stå på mål for de store principielle retssager.

*

Den grundlov, som blev vedtaget i 1849 – bare 20 år før P.G.C. Jensen i 1869 stiftede det firma, som i dag hedder DLA Piper Denmark – var, som vi ved i dag, længe om at blive implementeret. Alle ved, at der gik årtier, faktisk helt frem til Systemskiftet i 1901, før kongen til fulde anerkendte den ved at udpege en regeringschef, som rent faktisk repræsenterede et flertal af de borgere, som havde stemt. Men der var også et andet problem, som det i virkeligheden tog endnu længere tid at gennemføre:

Grundlovens princip om, at den dømmende og udøvende magt skul-le adskilles, mødte i årtier modstand, af den simple årsag, at de gamle magthavere fandt det enten upraktisk eller slet og ret for dyrt at gøre al-vor af at opdele eksempelvis politiet og domstolene. I 1916, efter politiske og juridiske evighedsdiskussioner, nåede man endelig frem til at vedtage den første retsplejelov. Den skabte de første regler for, hvordan domstole, anklagemyndighed, politiet og advokater skulle arbejde. Hvad måtte de? Hvilke processer skulle overholdes? Hvad var deres begrænsninger?

En af de regler, der blev vedtaget, var, at der skulle eksistere en lands-dækkende forening for danske advokater. Den rolle fik Sagførerforenin-gen, som havde eksisteret siden 1886, og som senere skiftede navn til Sagførersamfundet. I de kommende år kunne sagførerne, som de hed

179

dengang, imidlertid ikke rigtigt enes om hverken medlemskontingentets størrelse eller de nærmere regler for, hvad foreningen skulle arbejde med, så det var først, da Justitsministeriet i 1933 stadfæstede vedtægterne, at det kollegiale samarbejde for alvor kom i gang. Ved den lejlighed opstod også Sagførernævnet, som fik ret til at afgøre sager om mulig tilsidesæt-telse af god advokatskik. Siden 1955, hvor betegnelsen advokat afløste sagfører, er navnene skiftet til Advokatrådet, som er bestyrelsen for Advo-katsamfundet, og Advokatnævnet.

Søren Jenstrup, mangeårig formand for Advokatrådet, fremhæver, at man i dag ikke kan understrege vigtigheden af et stærkt kollegialt samar-bejde nok, for uden en uafhængig advokatbranche ville retsfølelsen, sagt lidt højtideligt, aldrig have været så udtalt, for så ville den enkelte borgers fornemmelse af, at han eller hun var oppe i mod en uoverkommelig magt-fuld stat, simpelthen være for stor:

”Magtens tredeling, som oprindeligt blev vedtaget med Grundloven i 1849, men først reelt blev til virkelighed en del årtier senere, handler jo om at skille magten i tre uafhængige dele, den lovgivende, den udøven-de og den dømmende. Den tredeling ville imidlertid ingen mening give, hvis der ikke eksisterede en uafhængig advokatstand til at håndhæve den enkelte borgers rettigheder, eller hvis der ikke eksisterede uafhængige domstole med stærke jurister, som håndhæver den dømmende magts uafhængighed. Værdien af den uafhængighed kan slet ikke overvurderes, og den er kun sikret gennem stærkt arbejde af en samlet advokatstand i efterhånden rigtigt mange årtier,” fastslår Jenstrup.

Martin Lavesen, managing partner, har siden 2015 haft sæde i Advo-katrådet, hvor han blandt andet er formand for Regel- og Tilsynsudvalget. Han har siden 2000 været aktiv i det kollegiale arbejde, først som medlem af Udvalget for Unge Advokater, og han har i lige så mange år undervist i advokatetik på uddannelsen for advokatfuldmægtige. Han blev i sin tid opfordret til at gå ind i arbejdet af daværende rådsformand, nuværende

180

højesteretsdommer Jon Stokholm.”Det med at tage sig tid til det kollegiale arbejde, selv om hverdagen

med job og familie er travl, hænger nok sammen med, hvem du er. Enten er du foreningsmenneske, eller også siger det dig ikke noget. Jeg oplever, at de mennesker, som jeg møder i kollegiale sammenhænge, er lidt sam-me typer som mig. Det er advokater, som synes, det er berigende at være sammen med andre om en vigtig sag, da det både giver et godt netværk, og fordi det inspirerer dem,” understreger Martin Lavesen.

Det centrale ved det kollegiale arbejde er, fastslår han, at advokater ud-adtil bevarer en samlet identitet. Det kommer ikke af sig selv, men kræver, at man værner om de værdier, som advokater står for:

”Integritet, uafhængighed og retssikkerhed er de værdier, som vi skal være fælles om, uanset om man sidder i sit eget lille firma eller i et stort advokathus. Derfor er det kollegiale arbejde både relevant og nødvendigt. Da jeg sagde ja til at træde ind i Advokatrådet, fulgte jeg en tradition i fir-maet om at bidrage til, at Advokatsamfundet kan løfte sine opgaver. Det er næsten en pligt at være med til at sikre advokaternes faglige kompe-tencer og håndhæve de krav, som advokaterne er underlagt, og at arbejde for at gavne retssikkerheden i samfundet. For mig giver det ganske enkelt rigtig meget god mening at deltage i netop det arbejde.”

Det engagement, der ligger i at arbejde i Advokatrådet, er selvsagt også tidskrævende, men siden P.G.C. Jensens tid har firmaet altid været villig til at stille den nødvendige tid til rådighed. Ofte er det virkelig mange timer, det drejer sig om, også på skæve tidspunkter. For Martin Lavesen er der ingen tvivl om, at tiden er givet godt ud, både for ham selv midt i et øvrigt travlt erhvervs- og familieliv, og for den advokatbranche, som han er en del af:

”Det er rigtig skægt – faktisk i en grad, så jeg gør mig umage for at viderebringe den tradition til de nye unge advokater. Når vi har nyansatte fuldmægtige eller advokater i firmaet, fortæller jeg dem om det særlige

181

ved at være advokat og om vigtigheden af at involvere sig i det kollegiale arbejde. På den måde håber jeg, at traditionen i vores firma med at deltage aktivt i det kollegiale arbejde forhåbentlig kan fortsætte.”

*

På internationalt plan er det DLA Pipers ambition at blive verdens fø-rende pro bono-firma. Det er en især angelsaksisk tradition, at advokater stiller et antal timer gratis til rådighed for enkeltpersoner og organisatio-ner, som ikke selv har råd eller midler til at søge juridisk bistand. I Euro-pa i almindelighed og i Skandinavien i særdeleshed er traditionen noget mindre udbredt, da staten typisk giver bedre muligheder for at modtage juridisk bistand betalt over skatten. Alligevel øger DLA Piper Denmark sit pro bono-arbejde, understreger Martin Lavesen:

”Pro bono er en integreret del af kulturen i det globale samarbejde, vi nu er en del af. Omkring 80 procent af alle firmaets advokater rundt om i verden deltager i pro bono-arbejde hvert år, og i Danmark er vi i færd med at øge vores indsats. Vi synes, vi kan gøre endnu mere for at hjælpe dem, der har brug for hjælp, og vi mærker en høj grad af entusiasme blandt vores medarbejdere for at bidrage.”

DLA Piper International har i dag et team på godt 30 personer, som er engageret til at udvikle og håndtere al det pro bono-arbejde, som fir-maet udfører. Alene i 2018 brugte firmaets advokater samlet godt 220.000 timer på dette arbejde, hvilket svarer til omkring 100 fuldtidsstillinger. I Europa arbejder de særlige pro bono-advokater fra kontorer i London, Leeds, Bruxelles og Rom. Det er intentionen, at der også snart kommer en i Norden.

”Som et førende advokatfirma skal vi opføre os ansvarligt, og som ad-vokatfirma er det helt fundamentalt, at vi tager del i det samfund, der omgiver os, og at vi påtager os vores del af ansvaret for at skabe en bære-

182

dygtig fremtid,” uddyber Martin Lavesen, som tilføjer, at det i dag er helt normalt, at når firmaet deltager i budrunder med andre advokatfirmaer, så beder ordregiveren i reglen også om få at vide, hvad firmaets CSR-ar-bejde består i.

”Vores CSR-profil, herunder vores pro bono-arbejde, er blevet til et konkurrenceparameter, og det var det ikke for bare 10 år siden. Det er blevet vigtigt for klienterne. Den sociale ansvarlighed er en trend, der dukkede op for 10-15 år siden. Arbejdet med pro bono har for alvor sat sit aftryk i advokatbranchen i løbet af 2010’erne, og inden for de seneste par år har det også fået stort fokus i Danmark,” understreger Lavesen.

DLA Piper Denmark har opsat en intern målsætning om, at alle ad-vokater skal udføre 30 timers pro bono-arbejde hvert år. I de seneste fem år har firmaet i alt brugt godt 1.000 timer årligt på pro bono, men det tal skal i følge ambitionen være seksdoblet allerede i 2020. Fokusområderne er tilgængelighed til retssystemet, især for børn og flygtninge, og lighed for loven, især for udviklingslande. Meget af arbejdet foregår gennem New Perimeter, DLA Piper Internationals egen nonprofitorganisation, der især bidrager med gratis advokatbistand via ikke mindst Unicef.

”Når vi hjælper med vores ekspertise ved at yde gratis juridisk bistand er det altafgørende, at det ikke er noget, vi gør med venstre hånd. Tværti-mod: Vi stiller skarpe krav til os selv om, at den hjælp, vi giver pro bono, skal leve op til akkurat de samme høje standarder, som når vi arbejder for alle andre klienter. Målet er altid det samme: at give den bedst tænkelige service for enhver klient,” fastslår Lavesen.

*

184

Omkring årtusindeskiftet er firmaet presset. Konkurrenterne er fusio-neret større, mens det selv har fissioneret sig mindre. Tiden er inde til at genopfinde sig selv. Innovation bliver nøglen.

185

KAPITEL 10

Stilstand fører til innovation

”Ved årtusindeskiftet stod det rimeligt klart, at konsolideringen i branchen havde et omfang og en fart, der ville efterlade Bredgade 3 – og for den sags skyld de andre af Bredgades knopskudte firmaer – på perronen. Det gik ikke. Vi måtte gøre noget.”

Søren Jenstrup, om begyndelsen af 2000’erne

De to partnere på advokatkontoret Lett & Co. havde gennem årene opbygget en fortrolighed gennem lange samtaler, som typisk begyndte ved 16-tiden om fredagen og nemt kunne vare i nogle timer, og nu sad de der så igen, Georg Lett, den ledende partner, og René Offersen, den yngre partner. Det var i slutningen af 2004, og i Lett & Co., som var dannet i 1988, da en gruppe partnere brød ud af Bredgade 3, gik det ærligt talt ikke så godt, som de havde håbet, erindrer Georg Lett i dag:

”Vi havde simpelthen svært ved at vokse til en størrelse, der gjorde, at vi kunne konkurrere med de andre kontorer, som blev stadigt større. Vi var godt nok over 30 jurister, heraf 12 partnere, men vi stod stille. Der var en erkendelse af stagnation. Vi var fanget i et mærkeligt tomrum, for, som jeg sagde, så var vi for små til at have en tilstrækkelig professionel organisation og for store til at undvære den. Vi var blevet ineffektive, det hele gik op i detaljer, partnerne havde meninger om det hele, og vi havde ikke volumen nok til, at en bestyrelse ville blive respekteret. Derfor skulle

186

vi træffe et afgørende valg; ville vi nøjes med at være et mindre kontor med et særligt og nøje afgrænset speciale? Eller ville vi søge efter andre kontorer, som ville være interesserede i at fusionere?”

René Offersen, som havde et tæt og fortroligt forhold til sin senior-partner, havde som den yngre i de forløbne år været med til at træffe flere strategiske valg, som skulle bringe Lett & Co. i bedre gænge, oprettelse af et kontor i Aarhus; fusion med et kontor i Kolding; og den måske mest voldsomme beslutning, som han siger i dag, nemlig at flytte ind i store og dyre lokaler på Rådhuspladsen i København i 2002.

”Det var virkelig en stor beslutning at rykke ind på den fine adresse – langt dyrere husleje, dobbelt så meget plads. Da vi flyttede ind, havde vi virkelig mange store og frem for alt tomme lokaler. Det var et stort træk, men også et meget tydeligt signal. Vi ville være større. Nu skulle der vir-kelig ske noget.”

Et par år efter – i 2004 – var udviklingen imidlertid ikke gået deres vej, måtte Lett og Offersen konstatere. Det gik ganske enkelt for langsomt med at blive større, for den organiske vækst, de havde håbet på, havde ikke det rette tempo.

”Vi skulle kæmpe os frem – for vi var traditionalister, der godt nok førte store sager i retten, men savnede de områder, som gav den nød-vendige omsætning for at firmaet kunne vokse, nemlig transaktioner, sammenlægninger af virksomheder, fast ejendom, og den slags. Vi kunne simpelthen ikke bevæge os hurtigt nok fra at være specialister til at være et full service-kontor. Vi sad fast. Vi måtte tænke nyt,” forklarer Offersen.

Georg Lett var nået til samme konklusion, men der var en stor udfor-dring:

”Problemet var, at de store fusioner i branchen allerede var sket, og de, der hidtil ikke havde indgået i en fusion, fortsat ikke ønskede at gøre det.”

De to partnere var dog enige om retningen. De skulle være større. In-gen anden udvej gav mening.

187

Omme i Bredgade 3 hos Lett, Vilstrup & Partnere havde Ulrik Lett og Søren Jenstrup, begge ledende partnere, i en rum tid haft lignende drøftelser, for de havde også mærket, hvordan udviklingen i branchen begyndte at give dem mindre plads. Det stigende krav til specialisering og den langt mindre loyalitet hos klienterne ramte også det hæderkronede firma, som var vant til at indtage en særlig position. Ulrik Lett husker især begyndelsen af 2000’erne som et nyt vendepunkt:

”Kravene til specialisering blev stadigt tydeligere: Man skulle fortsat som advokat kunne meget, men ikke alt, for man skulle nu i stigende grad være meget god til færre ting, men fortsat selvfølgelig vide en masse om mange ting.”

Søren Jenstrup, som helt tilbage i sommeren 1972 – dengang Niels Th. Kjølbye fortsat dominerede – havde haft en sommerferietjans som inkas-sostudent, var blevet fuldmægtig og siden partner i Bredgade 3, oplevede også verden forandre sig hastigt, mens han selv oplevede en stemning af stilstand.

”Ærligt talt, så virkede det lidt mærkeligt at opleve den ene fusion efter den anden i branchen i de år – Kromann Reumert, Bech-Bruun, Gorris-sen Federspiel, Plesner, og så videre – mens vi først fissionerede og siden havde svært ved at vokse.”

Jenstrup forklarer i dag, at selv om 1990’erne var et fornuftigt årti, når det handlede om forretningen, som gik fint, så stod det stadig mere tyde-ligt, at Bredgade 3 ikke formåede at vokse via organisk vækst:

”Ved årtusindeskiftet stod det rimeligt klart, at konsolideringen i branchen havde et omfang og en fart, der ville efterlade Bredgade 3 – og for den sags skyld de andre af Bredgades knopskudte firmaer – på perro-nen. Det gik ikke. Vi måtte gøre noget.”

Ulrik Lett og Søren Jenstrup brugte stadig mere tid på strategiske overvejelser, der blev yderligere fremskyndet, da Bo Vilstrup, ledende partner, der især var stærk i den finansielle sektor, valgte at indstille sin

188

virksomhed. Det var naturligt aktivt at søge muligheden for at indgå i en sammenlægning med andre.

”Det lå lige for at kontakte Lett & Co. først for at høre, om de var in-teresserede i at slå sig sammen med os, præcis som vi havde været indtil 1988,” forklarer Jenstrup i dag.

Hos Lett & Co. på Rådhuspladsen var man på samme tid nået frem til, at tiden var inde til at søge sammen med andre advokater. Fysisk var der ikke langt mellem de to kontorer, faktisk sølle halvanden kilometer fra kanten af Kgs. Nytorv tættest på Nyhavn til Rådhuspladsen lige over for Nyrops ikoniske rådhus. Nu skulle den direkte kontakt mellem Lett, Vilstrup & Partnere og Lett & Co. så afgøre, om den mentale afstand også kunne bære en sammenlægning.

*

Georg Lett er en af de mange jurister, der måske nok en overgang over-vejede en anden levevej, i gymnasietiden drømte han om at læse litteratur, men som på en eller anden måde nærmest var født ind i faget. I 1972 blev han selv jurist fra Københavns Universitet, samme år som Danmark stemte sig ind i Det Europæiske Fællesskab (EF). Det fik afgørende betyd-ning for hans karriere, for der gik nemlig ikke længe, inden han forlod sit første job på et traditionelt advokatkontor, som var meget forretnings-præget, for i stedet at engagere sig i den stadig mere internationale verden.

Det EU, som vi i dag kender, er langt større geografisk og dækker langt flere områder end oprindeligt. Nu dækker Unionen nærmest alle lande i Europa, og nærmest alle politiske og økonomiske områder er en del af den løbende dagsorden. Især introduktionen af det indre marked i 1993 har betydet, at fælles europæiske regler i dag er normen. Stort set ingen virksomhed – privat eller offentlig – agerer i dag udelukkende ud fra na-tionale regler og hensyn. Derfor har EU-ret længe været en fuldkommen

189

integreret del af juristers uddannelse, arbejde og kompetencer. Sådan var det imidlertid ikke – faktisk slet ikke – da Danmark i 1972 efter en fol-keafstemning, hvor 63,4 procent stemte ja, året efter blev medlem af EF. I 1973, efter Danmark kom ind sammen med Storbritannien og Irland, bestod fællesskabet kun af ni medlemslande, og samarbejdet var langt, langt mindre omfattende end i dag.

I begyndelsen, da Danmark så småt var ved at vænne sig til medlem-skabet, var der i sagens natur ikke mange danske eksperter i EF-ret, heller ikke blandt jurister, idet erfaringen selvsagt kun kunne være kort. Georg Lett blev nærmest katapulteret ind i EF-retten, da han i 1974 blev en del af det kun andet danske hold af praktikanter i EF-Kommissionen i Bel-gien som ’stagiaire’. De fleste andre praktikanter kom til kontorer, hvor der endnu ikke rigtigt var noget at bestille, men Georg Lett kom til EF’s konkurrenceenhed, som fungerede fra første færd.

”Da jeg kom tilbage fra mit halve år i Bruxelles, havde jeg virkelig lyst til at fortsætte med at arbejde med konkurrenceret, så jeg søgte ind hos Kammeradvokaten, som fører sager for staten. Fordi jeg havde et for-spring efter mit ophold i EF-kommissionen, blev jeg øjeblikkeligt kastet ud i sagerne. Det var lige mig – for jeg har altid følt mig rigtig godt tilpas i retssager. For mig handlede det aldrig om at lave forretninger, men mest om at føre sager,” fortæller han i dag.

Fra 1976, hvor Georg Lett tiltrådte hos Kammeradvokaten, blev han kastet ud i de nye EF-sager, som Danmark blev en del af, for der var ærligt talt ikke kamp om at få de opgaver på kontoret:

”Ingen af de ældre kolleger gad røre ved EF-retten midt i 1970’erne, og jeg fik at vide, at jeg var ’eksperten’, fordi jeg trods alt havde haft mine seks måneder i Bruxelles. Alle var simpelthen uforberedte på EF-retten, og det var juristerne også. Derfor fik jeg mange sager som helt ung advokat – sa-ger, som i dag helt sikkert ville være partnersager. Jeg var glad for tilliden og kastede mig ud i det.”

190

Georg Letts første sag for Kammeradvokaten, der havde med Det Europæiske Fællesskab at gøre, var en klassisk EF-sag, nemlig den så-kaldte snapsesag. Danmark havde hidtil haft en lav afgift på snaps, som næsten udelukkende var produceret her i landet, mens vi havde høje af-gifter på andre typer af alkohol, eksempelvis fransk cognac. EF-Kommis-sionen mente, at Danmark derved begunstigede danske producenter og forhindrede udenlandske i at konkurrere på lige vilkår. Den principielle sag, som Danmark endte med at tabe, var så ny for den danske centralad-ministration, at der blev oprettet et juridisk specialudvalg med repræsen-tanter fra Justitsministeriet, Udenrigsministeriet og andre fagministerier, som Georg Lett som tilknyttet advokat også var en del af. Det var jomfru-elig jord at bevæge sig i i EF-retten i 1970’erne.

Georg Letts ældre bror, Jesper Lett, var også hos Kammeradvokaten i 1970’erne, men de havde begge en trang til at prøve noget nyt. Da Niels Th. Kjølbye i 1980 henvendte sig til de to brødre – og i øvrigt også til Jørgen Cadovius og Jon Stokholm – om at skifte til Bredgade 3, hvor også deres ældste bror, Ulrik Lett, var partner, slog de til. Det var en dristig plan, fordi de fire advokater, der kom fra Kammeradvokaten, i sagens na-tur ingen nye opgaver kom med, så der skulle virkelig arbejdes for at øge omsætningen. For den københavnske branche var det også udtryk for en helt ny tendens – nemlig at et betydende kontor hentede advokater fra en konkurrent for på den måde at konsolidere og udbygge forretningen.

Under Kjølbyes ledelse materialiserede planen sig gunstigt, for firmaet var i vækst og et af byens fineste. Søren Jenstrup, som selv blev partner i 1983, forklarer i dag, hvordan det buldrede derudad i de år:

”Kjølbye var en ekstraordinær person, Holberg-imitator, en fabelagtig mand, ’likeable’, som man siger i dag. Han sad i alle tænkelige besty-relser, heraf 6-7-8 kæmpestore, heriblandt bestyrelsen for Advokatrådet, hvor han var formand. Han tiltrak hele tiden nye opgaver, som han trods alt ikke selv kunne klare alle sammen. Ingen opgaver var for små, sagde

191

han, og så tilføjede han eksempelvis, at ’nå, fuldmægtig Jenstrup, den her sag, den tager De Dem lige af ’ – og han havde med udvidelsen af partner-kredsen dokumenteret, at han anerkendte, at der var behov for et større kontor for at kunne klare det hele.”

Alt gik efter planen … lige indtil det ikke gjorde det længere – for med Kjølbyes pludselige død i 1984 begyndte samarbejdet at smuldre. Der op-stod et kolossalt tomrum – og de resterende partnere begyndte at måle sig op i mod hinanden. Nogle syntes, at andre lavede for lidt eller det forkerte, og allerede i løbet af 1985 dukkede de første alvorligere uover-ensstemmelser op – om strategien, forretningsudviklingen, klientfokuse-ringen og samarbejdsformerne. Det førte i første omgang til, at Cadovius og Stokholm opsagde deres partneraftaler og stiftede et nyt firma i Ny Vestergade, og i anden omgang til at firmaet splittede sig op i to enheder, der i 1988 endte med, at også Georg og Jesper Lett samt Erik Steglich-Pe-tersen, der var Kristian Steglich-Petersens yngste søn, sagde farvel og tak. Jenstrup opholdt sig hvert år i ugerne 7 og 8 på La Santa – og dengang, før e-mailen og mobiltelefonen, frygtede han altid at vende hjem, for det var, som han i dag fortæller, at der hver gang var sket yderligere en opsplitning af Bredgade 3.

I 1988 kom turen altså til Georg og Jesper Lett – på det tidspunkt hen-holdsvis 42 og 47 år. De ville simpelthen gerne prøve noget andet; prøve at være en startup i de to områder, de var særligt stærke i: forsikringsret og offentlig ret. De to brød ud og skabte Lett & Co. i Østergade 7-9, som fra første dag havde syv jurister ansat. Firmaet gik så godt, at det i 1992 flyttede til større lokaler i den gamle Søetatens Pigeskole i Nyboder.

”Vi holdt omkostningerne nede, vi havde en fin forretning, vi blev stærkere på vores specialer, men vi var bevidste om, at vi skulle udbygge; at vi skulle sikre en større omsætning og volumen,” erindrer Georg Lett.

De to brødre drev firmaet i et fællesskab, hvor Georg var manden med de mange idéer, og Jesper var ham, der havde evnen til at få dem udført.

192

Da Jesper Lett begyndte at trække sig fra virksomheden, overtog René Offersen reelt hans rolle. Han kom også fra Kammeradvokaten, og da han blev inviteret ind hos Lett & Co. i 1999 som partner, følte han sig velkom-men. Firmaet var på det tidspunkt et mindre kontor med godt 60 ansatte, og det var, som han forklarer i dag, et meget, meget anderledes sted at være end der, hvor han kom fra. Kromann & Münter og Kammeradvo-katen, som han havde været hos, var store firmaer med klare strategier, men også steder, hvor selve firmaet var større end den enkelte ansatte. Lett & Co. var også, opdagede René Offersen hurtigt, præget af at være et mindre sted, der ikke helt havde fulgt med udviklingen i en moderne tid.

”Jeg fik et mindre chok en dag, da jeg sad og talte med en kvindelig advokat på kontoret, og hun fortalte mig, at vi ikke havde nogen barsels-ordning. Jeg tog det op, da vi havde et uformelt partnermøde: ’Hvad med barsel?’ spurgte jeg de andre. Andre steder fulgte man med tiden, forkla-rede jeg – vi var jo dog lige omkring årtusindeskiftet – men nogle af de andre partnere så forundret på mig og sagde, at de altid selv havde betalt for deres egne børn. Det var ærligt talt surrealistisk at opdage, men sådan var det ofte i små og mindre firmaer dengang. Mit problem var bare, at jeg vidste, at hvis vi skulle blive ved med at få adgang til store klienter som Københavns Amt, TDC og så videre, skulle vi jo kunne fastholde de dygtigste medarbejdere. Der var mange felter, hvor vi skulle forbedre os.”

De kulturbærende partnere var enige – og Lett & Co. tog i begyndel-sen af 2000’erne initiativ til at blive større, da erkendelsen af, at de ikke kunne nå langt nok med organisk vækst, stod stadigt tydeligere. De rakte ud til flere, fordi de var sent på den, da de fleste enten allerede havde fusioneret med andre eller hørte til blandt dem, der foretrak at være for sig selv. Derfor endte det med en uventet fusion, nemlig med en tidligere kollega hos Kammeradvokaten, Niels Bo Andersen, der drev et advokat-firma i Kolding.

”Ærligt talt, så var det noget af et kultursammenstød. De var gode til

193

at sælge, til at få sager ekspederet, til at få tingene til at fungere, og så var deres tilgang simpelthen anderledes end vores: De ringede ganske enkelt rundt til alle virksomhederne i Kolding-området for at hverve klienter, og de tog flere typer af sager vi gjorde,” forklarer Georg Lett.

Strategien med at udvide via fusioner fortsatte imidlertid, for Lett & Co. gik også ind i Aarhus. Alligevel blev resten af branchen – og derved mange klienter – ved med at opfatte firmaet som ’lille’. Georg Lett havde lige siden sin tid hos Kammeradvokaten, der er statens advokat og derfor har et meget stort antal sager, der kommer dumpende ind, oplevet for-skellen mellem at være der og på et privat kontor.

”Vi skulle i Lett & Co. kæmpe for alle vores opgaver. Ingenting kom af sig selv. Hos Kammeradvokaten kom opgaverne bare buldrende ind, og kunden, altså en embedsmand fra staten, var i reglen tilfreds og vidste i øvrigt, at den advokat, han sad overfor, reelt havde monopol på opgaven. Det var lige omvendt i det private, hvor vi i stigende grad skulle lære at ’sælge’ os selv, gøre os synlige og ofte levere gratis ydelser for at komme tættere på opgaverne. Vi begyndte eksempelvis at holde seminarer om for eksempel livsforsikring eller skadesforsikring for at få ’kunder ind i butikken’. Det var en ny virkelighed, men der var – og er – ingen vej uden-om. Vi begyndte at bruge store summer på markedsføring for at tiltrække nye kunder og for at holde på dem, vi havde, i et marked med stadigt rin-gere loyalitet,” forklarer Georg Lett.

Den første brochure, som Lett & Co udarbejdede i 1988 – var enkel, langtfra prangende, og nærmest noget, der lignede en offentlig pjece. Det var nye tider, partnerne var ikke meget for at bruge midler på brochuren, så den blev lavet billigt af Georg Letts svoger. Selv om partnerne egentlig endte med at være glade for brochuren og de andre, der fulgte den i årene derefter, så stod det lysende klart og bøjet i neon, at den markedsførings-muskel, som de stadig større konkurrenter havde, var dramatisk meget større og langt, langt mere effektiv.

194

En af de jurister, som nærmest blev født ind i den nye tid, er Pernil-le Sølling, som i sommeren 1987 blev færdiguddannet jurist fra Køben-havns Universitet. Hun fik straks tilbudt at blive fuldmægtig hos Georg Lett, som på det tidspunkt lige akkurat fortsat var hos Bredgade 3.

”Kulturen var præget af, at firmaet var et hæderkronet foretagende, som var vant til at indtage en dominerende position. Partnerne var seri-øse, saglige, fantastisk dygtige og drevet af en klassisk ordentlighed, som blandt andet betød, at de var mere drevet af en mission end af at skulle tjene penge. De opgaver, som skulle løses, kom fra kunder, man kunne være bekendt, for Bredgade 3 emmede af alt andet end et sidegadefirma. Den opdragelse, jeg fik fra første dag på kontoret, gik på, at vi skulle være ordentlige, sobre, punktlige og frem for alt professionelle,” fortæller hun i dag.

Der gik dog ikke lang tid, før Pernille Sølling kunne mærke, at der var uenigheder blandt partnerne, og da Georg og Jesper Lett i 1988 – året ef-ter hendes ansættelse – besluttede sig for at forlade Bredgade 3 for at stifte deres eget selskab, tog hun med. Som ny fuldmægtig, oven i købet som kvinde, hvilket fortsat var forholdsvist nyt i slutfirserne, var hun placeret allernederst i hierarkiet:

”Som fuldmægtig fik man bare de opgaver, der blev lagt foran en, og så var det bare om at komme i gang med at løse dem. Selv om vi var et lille kontor, traf partnerne alle beslutninger, uden at vi andre var involverede. Vi gjorde bare, hvad der blev sagt, men heldigvis skabte Lett-brødrene en hyggelig og rar stemning på kontoret, der gjorde, at jeg var glad for at kæmpe med de sager, jeg fik.”

Da Pernille Sølling tiltrådte i 1987, var alle partnerne mænd. Sådan var det bare dengang, for advokatfaget var indtil lige omkring de år i den grad et mandefag. Jura, der var blevet et universitetsfag helt tilbage i 1736 på Københavns Universitet, havde fra begyndelsen kun været for mænd. Da man i 1868 opstillede en stribe objektive krav for at kunne blive be-

195

skikket som advokat, var kvindelige jurister slet og ret udelukket. De fik først retten til beskikkelse i 1906, og en af de årsager, som hyppigt blev fremført, var, at kvinder ikke kunne leve op til det uniformeringsregu-lativ, som eksisterede i retterne. Henny Magnussen blev samme år den første kvinde, der blev sagførerfuldmægtig, og i 1909 blev hun også den første kvindelige overretssagfører. Kvindelige advokater var dog fortsat et særsyn i mange årtier, for både i ministerierne, dengang ofte den bedst lønnede arbejdsplads for en jurist, og i det politiske liv fik de første kvin-delige jurister først plads i henholdsvis 1939 og 1936.

I Bredgade 3 var der gået endnu længere tid, idet den første kvindelige fuldmægtig, Sysette Vinding Kruse, først var kommet inden for dørene i 1979. På det tidspunkt var kvinder fortsat kun sjældent repræsenteret på højeste plan noget som helst sted. Den regering, som Anker Jørgensen på det tidspunkt var statsminister for, havde eksempelvis kun tre kvindelige ministre og nitten mandlige; intet parti i Folketinget havde endnu haft en kvindelig partileder, og i erhvervslivet var antallet af kvindelige admi-nistrerende direktører fortsat meget lavt. Advokatkontorer var en man-deverden, men udviklingen var allerede ved at vende, for fra 1990, elleve år efter at Sysette Vinding Kruse blev den første kvindelige fuldmægtig i Bredgade 3, og blot tre år efter at Pernille Sølling blev ansat samme sted som fuldmægtig, har mindst halvdelen af landets nyuddannede jurister hvert år været kvinder. Danmark har i øvrigt i samme periode haft fire kvindelige justitsministre – nemlig Pia Gjellerup, som i øvrigt er uddan-net jurist, Lene Espersen, Karen Hækkerup og Mette Frederiksen.

Pernille Sølling brugte imidlertid ikke megen tid på at tænke over kvinders rolle i sit fag, da hun tiltrådte i 1987, for hun blev omgående rullet ind i de arbejdsopgaver, hun blev tildelt af partnerne. Dengang blev man, fortæller hun i dag, kastet ud i opgaverne som fuldmægtig på en anden måde end i dag. Det var, mener hun, nemmere, da hun tiltrådte, fordi hun fik lov til at lave fejl i et mere roligt tempo end i dag. Dengang

196

var der ingen tidsregistrering for fuldmægtige; der var ingen e-mails, som tikkede ind; der var gennemslagspapir på skrivemaskinen; man brugte diktafoner, hvis indhold blev renskrevet af andre; og så begyndte dagene med et afslappet postmøde, hvor brevene blev delt ud, mens man drak en kop kaffe sammen og drøftede de sager, som ventede.

Alene ordet ’markedsføring’ virkede fremmed langt ind i 1990’erne, fortæller Pernille Sølling i dag, for det var simpelthen ikke noget, man ’nedværdigede’ sig til. Klienter var nogle, der helst enten ringede eller skrev et brev til en advokat, som så enten valgte at tage opgaven eller afvise den, hvis opgaven lå uden for den moral, som kontoret efterlevede. Sådan havde det – i hvert fald i fortællingen – altid været. Men de enorme forandringer, som samfundet og branchen gennemlevede i 1990’erne og begyndelsen af 2000’erne, betød, at de, der bare sad og ventede, ja, de kom hurtigt bag af dansen. Andre greb simpelthen chancen og erobrede kunder, som ellers i årevis, sommetider i årtier, havde været samme sted. En dag greb Pernille Sølling derfor telefonen og tog affære.

”Jeg havde en bestemt sag, der krævede en særlig ekspertise, som jeg besad, og så opdagede jeg tilfældigt, at en anden virksomhed havde brug for præcis den samme ekspertise, og så besluttede jeg mig for at ringe den mulige klient op. Jeg fik opgaven, men det havde krævet en særlig over-vindelse fra min side at prøve at ’sælge’ mig selv på den måde. Markeds-føring opfattede de fleste dengang som noget flovt, som noget forkert.”

Pernille Søllings opkald var på den måde et meget tidligt forsøg på at forsøge at drive markedsføring, at prøve at erobre kunder, som ellers ikke nødvendigvis ville have valgt hende og Lett & Co. Hun oplevede – præcis som de fleste andre i firmaet – at kontoret savnede muskler for at kunne konkurrere. Da hun begyndte i 1980’erne, havde et almindeligt advokat-firma i hovedstaden typisk 10-15 advokater, hvilket var tilstrækkeligt til at klare sig godt, men allerede i løbet af 1990’erne blev fusioner hverdag. De små hyggelige kontorer, hvor man kendte hinanden rigtigt tæt, blev

197

trængt i defensiven af de store, som havde kræfter og resurser til at tænke langsigtet og strategisk.

”Da jeg blev partner i 2000, havde vi stadig en meget flad struktur, hvor vi alle sammen bød ind, når vi diskuterede selv små driftsanliggen-der. Vi havde ingen direktør eller managing partner, for alle partnere var vokset op i en virkelighed, hvor de ikke bare passede deres hverv som ad-vokat, men også brugte tid på at diskutere, hvilken kopimaskine vi skulle købe, eller hvilken farve vores vægge skulle have. Det var faktisk sjovt at være så tæt på det hele, men det betød bare også, at vi ikke var strategiske nok, ikke udviklende nok.”

Den udvikling, som Pernille Sølling som ung fuldmægtig og sene-re ny partner oplevede på nærmeste hold i 1990’erne og begyndelsen af 2000’erne, var entydig i det meste af branchen, og den foregik på flere niveauer.

For det første, at den gamle sagførertype, altså generalisten, som kun-ne lidt af hvert, blev presset ud af specialisten, som virkelig var stærk på et bestemt felt, især fordi lovgivningen blev mere kompliceret og ændret med rivende hast. For det andet, at de små og mellemstore advokatkon-torer, der simpelthen ikke havde tilstrækkeligt med specialister til at til-trække større klienter, blev trængt i defensiven af de mange fusionerede kontorer. For det tredje, at advokatkontorerne udviklede sig fra at være styret af en håndterbar mængde partnere til at blive så store, at de måtte udvikle sig til virksomheder med en egentlig ledelse med bestyrelse og direktion. For det fjerde, at den hastigt øgede digitalisering både krævede viden og masser af investeringer, som igen bidrog til at sætte de mindre kontorer bagud i forhold til de nye og større.

De fire ændringer var dramatiske og stressede de kontorer, som ikke var kommet med på bølgen, for de, der havde fulgt udviklingen, var nu blevet så store, at de kunne holde på og tiltrække branchens dygtigste advokater og i stigende grad også erobre de største klienter. De store ny-

198

ligt fusionerede kontorer kunne tilbyde deres klienter en samlet pakke af ydelser, der alle sammen blev leveret af stærke specialister inden for eksempelvis M&A, arbejdsret, ejendomsret, miljøret og meget andet. De introducerede og institutionaliserede også noget helt nyt inden for en branche, hvor mange af de velanskrevne kontorer hidtil havde holdt sig for fine, nemlig til at reklamere for sig selv gennem professionel markeds-føring.

For Søren Jenstrup var det tankevækkende at sidde i det gamle hæ-derkronede Bredgade 3 og godt nok prøve at lægge en ny fremtidsstra-tegi, fjerne uproduktive partnere, fokusere på bedre opgaver, strømline organisationen i det hele taget, og også levere resultater, der var ok, og så alligevel bare se ens konkurrenter blive større og større, så de fik den kritiske masse til at udvikle sig. Lett, Vilstrup & Partnere blev – uanset hvad de gjorde – fastholdt i rollen som et mellemstort kontor, mens de andre buldrede afsted.

”Fra begyndelsen af 2000 og stærkere for hvert år, der gik, kunne jeg se, at vores store kunder gerne ville arbejde sammen med os på direkti-onsniveau, men når der var store sager på vej, så skulle de forklare sig over for en stadig mere skeptisk bestyrelse, som spurgte ind til, om vi nu var sikre nok at arbejde sammen med? Var vi ’the safe bet’? Det var ikke holdbart.”

Noget måtte gøres. Der måtte tænkes nyt.

*

I slutningen af 2004 var den kollektive erkendelse i Bredgade 3 og Rådhuspladsen 4 reelt på plads, for Lett, Vilstrup & Partnere og Lett & Co. var parate til at flytte sammen igen. Ulrik Lett fortæller i dag, at han en dag blev ringet op af sin bror Jesper, som spurgte, om ikke de skulle snakke sammen om at fusionere de to selskaber? Han gik derefter ind til

199

Søren Jenstrup og foreslog, at de nu gik i gang med det praktiske. Jenstrup overtog forhandlingerne, og kort efter sad han på Rådhuspladsen for at mødes med Georg Lett.

”Det hele faldt hurtigt på plads, for vi ønskede alle, at det skulle ske. Vi talte i fire timer i træk den aften for at aftale rammerne for fusionen. Det var nemt og ligetil, for navnet lå ligefor, nemlig ’Lett’, der var mundret og grafisk flot, og den fysiske placering lige så naturlig, nemlig Rådhusplad-sen 4, som allerede havde den ledige kapacitet. På tre hektiske uger fik vi alle formalia på plads, så vi kunne komme i gang i nye lokaler og med et større kontor i maj 2005.”

Advokatfirmaet Lett, Vilstrup & Partnere opsagde den adresse på hjørnet af Bredgade og Palægade, som de havde haft siden 1925, og en mandag morgen i maj pakkede advokater, fuldmægtige og øvrigt perso-nale deres ting og gik til fods de godt halvanden kilometer fra Kgs. Ny-torv til Rådhuspladsen.

For Jenstrup var det en dag, der lovede godt:”Vi havde været de første til at konsolidere og udvide i 1979, da Kjøl-

bye modigt hev nye partnere ind. Det var måske for tidligt, for da vi op igennem 1980’erne oplevede to hårde fissioner, stod det klart, at det ikke kunne bære. Nu var vi blevet klogere. Vi havde fundet sammen igen. Det var virkelig godt. Vi begyndte at blive fremtidssikret.”

Ulrik Lett var også en glad mand, ikke mindst fordi familien blev samlet igen:

”Den dag Jesper, Georg og jeg igen flyttede sammen, var en dejlig, ja, en hyggelig dag, også for vores mor, som var meget glad, fordi hendes søn-ner nu var i samme firma igen,” fortæller han med et bredt smil.

Fra at være to kontorer, som ude i byen i stigende grad var gået fra at være nogle, som i flere år havde tabt indflydelse, prestige og opgaver i to små eller måske mellemstore kontorer, var man nu parat til at komme videre.

200

Omme på Rådhuspladsen 4 – lige over for Københavns Rådhus – var man igen ved at blive til noget. Kontoret emmede af aktivitet og af menne-sker, og ude på facaden skiltede man nu stolt med sit nye navn:

LETT.En ny tid kunne begynde. En tid, hvor stilstanden blev afløst af inno-

vation.Hvad ingen vidste den forårsdag i maj 2005 var imidlertid, at firmaet

fortsat var for lille. Der skulle mere til. Kampen for at genvinde en leden-de position var kun lige begyndt.

*

Den måde, som en arbejdsdag i dag former sig på DLA Piper Denmarks kontorer, er på alle måder forskellig fra tidligere tider. Arbejdspladsen er større og international, og lokalerne er åbne og lyse. Velkommen til nutiden.

201

KAPITEL 11

Hverdag i en global virkelighed

”Hver dag gik Ulrik Lett rundt, sagde godmorgen og hilste på alle medarbejdere, høj som lav. Han kunne huske alle vores navne, smilte og spurgte ind til vores liv. Det er den kultur, som jeg stadig værner om.”

Birgitte Dam, receptionist

Da Birgitte Dam tilbage i 2004 første gang trådte ind ad døren i Bred-gade 3 i København, følte hun sig øjeblikkeligt velkommen. Dengang var der godt 50 ansatte i firmaet, som på det tidspunkt hed Lett, Vilstrup & Partnere, og det var især Ulrik Lett, den ældre seniorpartner, der var eksponent for det, Birgitte Dam i dag kalder ’den særlige ånd’ på advo-katkontoret.

”Ulrik Lett bar på firmaets historie, og den måde hvorpå han tog i mod mig fra første dag, gjorde et stort indtryk. Budskabet var klart: Vi er i øjenhøjde med hinanden her, og vi holder af hinanden. Det gjorde mig simpelthen så glad,” fortæller hun.

Birgitte Dam, som siden 2004 har været receptionist i København, først i Bredgade, siden på Rådhuspladsen, bærer i dag kulturen videre. Hun er en af dem i det firma, der nu hedder DLA Piper Denmark, som har været med længst. For hende er det vigtigt at sikre, at det indtryk, som både gæster og ansatte får, når de kommer ind ad døren, afspejler den

202

ånd, som hun selv mødte den første dag på kontoret:’nede på jorden’; uhøjtidelig; venlig; alle kan tale med alle, og man

kerer sig om hinanden.”Jeg læste engang, at man på amerikansk kalder os, der arbejder i re-

ceptionen, for ’first impression managers’, og det giver jo god mening, da det er vores ansigter og vores attitude, som folk møder først, når de træder ind af døren. Vi skal betjene klienter, advokater, bude, bogholdere, part-nere, køkkenpersonale, fuldmægtige, dem alle, og min og vores opgave er, at vi skal sørge for, at det er den rette stemning, den rette ånd, som møder alle.”

I en tid, hvor firmaet i Danmark hele tiden bliver større, fra de godt 50, da Birgitte Dam tiltrådte, til de nu godt 200 alene i København og dertil næsten lige så mange i Aarhus, er det, påpeger hun, endnu mere vigtigt at holde fast i fornemmelsen af at være ’en stor familie’, som kendetegner firmaet.

”Vi er rigtig mange i staben – receptionister, kantinefolk, IT, mødetje-nere, viceværter og så videre – som har været her rigtig længe. Mange har haft 10-års jubilæum, og det viser jo, at vi holder af at være her, og at vi holder af hinanden. Den frihed under ansvar, der præger den måde, som vi alle får lov at arbejde på, giver en stor glæde. Der er en god forståelse hos cheferne, som lytter til vores ønsker og behov,” understreger hun.

Inden Birgitte Dam kom til firmaet, havde hun stået i butikslære og været butikschef; hun fik aldrig en længere uddannelse, og det var lidt af et tilfælde, at hun landede i netop advokatbranchen. Engang havde hun læst et godt råd, som Anne Marie Helger, skuespilleren, altid brugte: ”Hellere blive til nogen end til noget” – og det ønskede hun selv at følge:

”Her i firmaet fandt jeg min rette hylde– for jeg er blevet til ’nogen’ for kollegerne og for firmaet. Jeg synes, at det er enestående, at vi altid har rygdækning fra vores nærmeste leder, også selv om vi bare er fodfolk. Det er derfor, at jeg og så mange af mine kolleger bliver ved med at være her.

203

Det er simpelthen et dejligt sted at arbejde.”Birgitte Dam peger på, at der er mange gulerødder, som gør, at de an-

satte i driften bliver her stadigt længere:”Vi får selvfølgelig ikke lønninger, der matcher advokaternes,” siger

hun med et bredt smil, ”men modsat mange andre arbejdspladser, jeg kender, får vi virkelig meget andet: Vi arbejder i et lækkert hus, vi har en lækker udsigt, vi har en fantastisk kantine, vi er omgivet af søde menne-sker, og så er vi frem for alt virkelig en del af fællesskabet.”

Hun nævner igen den første tid på kontoret tilbage i 2004, hvor Ulrik Lett med et smil mødte ind:

”Hver dag gik Ulrik Lett rundt, sagde godmorgen og hilste på alle medarbejdere, høj som lav. Han kunne huske alle vores navne, smilte og spurgte ind til vores liv. Det er den kultur, som jeg stadig værner om.”

Mette Valler, advokatsekretær på Aarhus-kontoret, kommer fra en an-den gren af firmaet, men hun fortæller en lignende, ja, nærmest identisk historie. Da hun i slutningen af 1997 blev ansat med start den 1. januar 1998 hos Opstrup & Skovgaard, der senere fusionerede sig ind hos LETT og derved siden hos DLA Piper, blev hun inviteret med til juleafslutning.

”Ærlig talt, så var jeg noget utryg ved at skulle deltage i det julearran-gement, inden jeg var tiltrådt, men jeg blev jo bedt om at komme, så jeg dukkede lidt betuttet op. Da jeg kom, så jeg, at jeg skulle sidde ved siden af Carl Erik Skovgaard, den ene af stifterne, så min anspændthed blev ikke mindre, men det stod hurtigt klart, at det skulle blive en varm velkomst. Skovgaard tog rigtig hjerteligt imod mig, jeg fik en fin velkomst, og jeg følte mig straks som en del af den familie, som firmaet vitterlig var. Det var en skøn gestus,” forklarer Mette Valler.

Dengang havde firmaet godt 25 ansatte, og Skovgaard kendte ikke bare dem alle, men også navnene på deres ægtefæller, hvor de boede, og hvad deres børn hed.

”I dag er firmaet selvsagt så stort, at ingen kender navnene på alle, men

204

der er alligevel den samme følelse af, at vi alle sammen virkelig prøver på at opretholde fornemmelsen af at være en slags stor familie. Vi har det rigtigt godt med hinanden, og firmaet gør meget for, at vi bliver rystet sammen til et fællesskab.”

En af de ting, som firmaet i dag gør for fortsat at sikre et stærkt fælles-skab, er, ud over de mere traditionelle jule- og sommerfester, at arrangere ture for alle firmaets ansatte til et sted i Europa. Et par gange har det eksempelvis været til Club La Santa på De Kanariske Øer, og under den seneste tur dertil kom Mette Valler tæt på DLA Piper Internationals CFO, Paul Edwards:

”En af aftenerne havde vi en sangworkshop, hvor Edwards var med, og da han pludselig optrådte med Robbie Williams-hittet ’Angels’ foran os alle sammen, var det en fantastisk sjov oplevelse. Den mindede mig om, at jeg stadig, selv så mange år efter at jeg på min første dag hos Opstrup & Skovgaard oplevede at blive taget varmt imod i et lille, beskedent firma, er ansat i et firma, hvor alle kommer hinanden ved. Det gjorde mig virkelig glad.”

*

Bianca Garset har for nylig fejret 20-års jubilæum som advokatsekre-tær i firmaet, og hun er derfor en af dem, der har arbejdet under flere forskellige firmanavne. I dag DLA Piper Denmark, umiddelbart inden LETT, og inden da Delacour og Opstrup & Skovgaard. Alligevel er der karakteristika ved de forskellige firmaer, der i dag kan trække deres tråde til det nuværende firmas domicil på øverste etage af det ikoniske DOKK1 i Aarhus.

”Den helt særlige ånd, som vi har i dag, har vi faktisk altid haft, og jeg er sikker på, at det er derfor, at vi, der har fundet sammen i dag, svinger så godt. De værdier og den ånd, som vi er så glade for, er vi simpelthen fælles

205

om at ville. Det er ret unikt at være på et advokatkontor, hvor vi alle – også vi, der ikke er partnere – i den grad bliver lyttet til og taget alvorligt. Vi får mange muligheder, fordi der er en ægte grad af frihed. Gensidig respekt,” fortæller hun.

Bianca Garset har været med i hele den tid, hvor firmaet i Aarhus er vokset og vækstet – fra forholdsvis få i mindre lokaler over flere fordelt over adskillige etager til i dag at være mange i et stort, enkelt og lyst plan. De godt 6.000 kvadratmeter på DOKK1, som firmaet overtog i 2017, har store glaspartier ud mod Aarhus Bugt, og de skiftevis åbne kontorland-skaber og enmandskontorer i glas skaber en stemning af kollegialitet:

”Vi var vant til at sidde tæt, virkelig tæt, men da vi rykkede ind i DOKK1, kom vi til at sidde mere spredt. Det skulle vi lige vænne os til, for husk på, at vi rykkede sammen fra flere forskellige kontorer, men i dag er jeg så glad for det. Vi brænder alle sammen for vores arbejde, og vi ved, at vi er afhængige af hinanden. Fornemmelsen af, at vi virkelig er et hold – et stort hold – som spiller sammen, er meget inspirerende.”

En af dem, som Bianca Garset har arbejdet sammen med længst, er Jørgen Flodgaard, i dag partner i DLA Piper Denmark. Han er kendt i virksomheden for at være en af de stærkeste kulturbærere, og man ser et af hans varemærker overalt på det store Aarhus-kontor.

Pokaler og medaljer!”Jeg må have uddelt i hundredvis af pokaler til medarbejdere gennem

årene – og det gør jeg, fordi det er sjovt, og fordi det skaber anerkendelse. Jeg giver dem for store og små ting, ja, sommetider for nærmest ingen-ting,” siger han med et bredt smil.

Mens han går rundt på den lange gang på 120 meter, som er kontorets centrale passage, peger han pokaler ud til højre og venstre, mens kolleger af alle typer smiler tilbage til ham:

”Det har altid været min kongstanke, at vores arbejdsplads skal emme af fællesskab. Vi kan sagtens piske folk til at levere varen … men det er

206

kun, hvis vi virkelig har et stærkt fællesskab, at vi kan løfte i flok. Derfor stiller jeg mig rigtigt gerne op på en talerstol og taler vores fællesskab op. De pokaler, jeg deler ud, er en del af det, for det får folk til både at grine – og humor må vi aldrig glemme som noget, der binder os sammen – og så giver det en anerkendelse, når vi opdager og påskønner hinanden.”

Jørgen Flodgaard understreger, at det er hårdt at arbejde på et advo-katkontor. Der skal leveres, ofte med korte, måske endda urimeligt korte deadlines. Der er ansatte, som får ondt i maven over arbejds- og præstati-onspresset, og netop derfor er det, mener han, så altafgørende, at folk kan lide at komme på arbejde.

”For mig er det allervigtigst, at vi er én arbejdsplads, som alle ansatte føler glæde ved at arbejde for. Vi skal have en fælles identitet, og den skal vi værne om hele tiden.”

Flodgaard, som oprindeligt blev advokatfuldmægtig hos Opstrup & Skovgaard i 1990, da kontoret havde knap 25 ansatte i Aarhus, har været partner siden 1996, og han har derfor på nærmeste hold oplevet, hvordan firmaet hele tiden er blevet større og større. Først fusionerede Opstrup & Skovgaard med Delacour, og siden sprang han og fire andre partnere ud og tog 30-35 ansatte med sig til LETT i Aarhus. I dag er adskillige af dem, han arbejdede sammen med i de tre firmaer, samlet i DLA Piper Denmark igen. Ringen er så at sige sluttet.

I dag er kontoret i Aarhus det største advokatkontor uden for Køben-havn, og de opgaver, som firmaet nu har, er væsentligt forskellige fra dem, Flodgaard havde oprindeligt. En advokats arbejde i dag er langt mere specialiseret, langt mere geografisk spredt og langt mere udsat for kon-kurrence fra andre brancher, især revisionsbranchen. En ting, som dog aldrig ændrer sig, understreger Jørgen Flodgaard, også uanset hvor man-ge robotter og kunstig intelligens, der måtte komme, er det menneskelige islæt:

”Vi skal huske, at vi som advokater skal være mennesker, som skal

207

kunne connecte med de klienter, vi samarbejder med. Det giver sig selv, at vi skal være dygtige til vores fag og til vores specialer, men vi må aldrig glemme, at vi er mennesker, der skal kunne fungere godt sammen. Det er vigtigt både udadtil i forhold til klienter og omverdenen, og i den grad indadtil i forhold til alle de ansatte, vi er på et stort kontor.”

*

En af dem, der virkelig skal få arbejdsdagen til at fungere så velsmurt som muligt, er Dorthe Lundgaard, drifts- og servicechef. Det er hendes ansvar at sikre, at der er styr på foretagendets dagligdag i både Aarhus og København – for hun styrer reception, kantine, servicemedarbejdere, handy-mænd, mødetjenere, køkkenchef, kokke, opvaskere, rengøring og meget mere.

”Advokater er en del af en privilegeret stand, hvor standarden for alt, hvad man udfører, forventes at være høj. Alt, hvad vores kontor leverer, skal være af høj kvalitet. Det er så mit og mine medarbejderes ansvar at sørge for, at alt det, der ligger udenom, lever op til samme krav, så virk-somheden hele tiden kører så ’smooth’ som muligt. Alt foregår i et meget højt tempo på et advokatkontor, og derfor er det vigtigt, at rammerne er tiptop,” forklarer Dorthe Lundgaard.

Et rammende eksempel er kantinen. For bare 10-15 år siden mødte medarbejderne op med deres egne madpakker, som de nød i et beskedent køkken. Den virkelighed er for længst erstattet af kantiner af høj klasse i både Aarhus og København: Det begynder med morgenmad, egen juice-presser med alskens frugt og grønt, lækre frokostanretninger, kaffemaski-ner af cafékvalitet og slutter af med frisksmurte sandwich til de mange, som arbejder sent.

”Vi tror på, at jo bedre samlingssteder, vi har på arbejdspladsen, desto bedre socialt liv får vi. Der er næppe noget sted, der bringer medarbejdere

208

mere og bedre sammen på tværs af jobs og alder end en kantine, så den er central for vores virksomhed. Den er samlingsstedet, frirummet, kul-turskabende, og til hyggeligt samkvem – og, skulle jeg hilse og sige, jeg ved også, hvor meget den helt konkret betyder, når den ikke virker: Vores ansatte reagerer med det samme, hvis de en dag er skuffede over noget ved frokosten, og så er det vigtigt for mig at få alt til at spille igen.”

Dorthe Lundgaard er en af firmaets vigtige kulturbærere, ikke mindst fordi hun hver uge befinder sig på skift mellem de to lokationer.

”Jeg giver meget af mig selv: De værdier, som er vigtige for firmaet, ordentlighed, pli, højt fagligt niveau, skal driften og servicen jo i den grad afspejle. Vi skal være der for kollegerne, og vi skal have en positiv tilgang til tingene. Min grundindstilling er, at vi skal kunne løse alle de opgaver, der dukker op, og som der er efterspørgsel efter. Alt skal kunne lade sig gøre. Det er vores opgave at få det hele til at fungere bedst muligt, og vi stolte, når vi lykkes med det.”

Kantinen er drevet efter en stribe etiske principper, som firmaets an-satte delagtiggøres i. Der er for eksempel en konstant indsats mod mad-spild, der er indført bionedbrydelige engangskaffekrus, der tages hensyn til såvel økologi som dyrevelfærd, og der lægges vægt på, at de fødevarer, der bruges, har haft så kort en transporttid som muligt. Der er unægtelig en verden til forskel i forhold til dengang for ikke så længe siden, hvor madpakkerne blev fisket op af tasken.

En af dem, der har prøvet det sidste, er Christina Funch Frederiksen, som i 2019 fejrer sit 20-års jubilæum i firmaet. Da hun begyndte som advokatsekretær hos Lett, Vilstrup & Partnere i 1999, var der godt 50 an-satte, i hvad hun betegner som en stor familie. Alle var tætte på hinanden, men pladsen var så trang, at frokosten var delt i to: Først spiste juristerne deres madpakker for sig selv i køkkenet fra kl. 12 til 12.30, dernæst indtog sekretærerne deres medbragte mad fra kl. 12.30 til 13.

”Det er i det hele taget utroligt, så meget vores arbejde har ændret sig

209

på de 20 år, jeg har været her,” fortæller Christina Funch Frederiksen: ”Da jeg begyndte, brugte jeg det meste af dagen på at skrive breve, notater og processkrifter, som den advokat, jeg arbejdede for, havde indtalt på en diktafon. Jeg sad med alle de her små kassettebånd og skrev dagen lang. I dag er det kun, hvis en advokat ringer ind på vej mellem to møder, at jeg fortsat tager mod diktat.”

En anden afgørende forskel i løbet af de seneste 20 år, forklarer hun, er, at meget mere af arbejdet er globalt og på engelsk.

”I dag udarbejder jeg selv dokumenter, e-mails til klienter, udkast til kontrakter, skriver mødeindkaldelser og referater fra generalforsam-linger. I det hele taget er mit arbejde i dag langt mere selvstændigt, end da jeg begyndte. Det er mere udfordrende, hvilket jeg sætter stor pris på.”

Christina Funch Frederiksen understreger også, at den ret klare hie-rarkiske opdeling, der var, da hun trådte ind i branchen, hvor nyansatte ofte var bange for at komme i nærheden af en partner, i dag er helt ander-ledes. Nu arbejder partnere, advokater, fuldmægtige, sekretærer og andre tæt sammen i teams.

”Tanken om, at vi skulle spise frokost hver for sig i nøje afmålte tids-rum, er heldigvis fjern i dag. Alle sidder sammen. Alle mødes i kantinen. I dag er vi virkelig et hold.”

Anne Rambusch, advokatsekretær og translatør, som har været i fir-maet siden 2000, da hun tiltrådte hos Lett, Vilstrup & Partnere, er enig i, at fornemmelsen af at være en slags familie fortsat er tydelig, selv om firmaet i dag er meget større:

”Da jeg begyndte, var vi jo ikke større, end hvis telefonen ringede, og en lille dreng sagde, at ’det er Morten, må jeg godt tale med mor?’ ja, så vidste alle i firmaet godt, hvem Mortens mor var. Sådan er det selvfølgelig ikke længere, men jeg er virkelig glad for at have oplevet, hvor åbne vi stadig er over for hinanden. Da vi for eksempel blev fusioneret i 2005 og flyttede ind på Rådhuspladsen, blev vi omgående budt ind i kredsen af de

210

sekretærer, som allerede var her, og sådan er det også i dag, når der kom-mer nye. Det er udtryk for vores særlige ånd, som vi værner om.”

*

En af dem, der dagligt er meget i kontakt med DLA Piper Internati-onal, er Helle Honoré Jepsen, firmaets kommunikations- og marketing-chef. Det gælder eksempelvis, når firmaet i Danmark pitcher nye opgaver inden for nye områder og skal udarbejde tilbudsmateriale, for så har ho-vedkontoret i London masser af forproduceret input, skabeloner, statistik og indhold, der kan bruges direkte eller som inspiration.

”Der er så meget, vi kan tage ned fra hylderne, som er professionelt produceret, og som kan give os vigtige indspark. I stigende grad arbejder vi sammen i DLA Piper på tværs i Norden, og her er det en stor fordel, at vi arbejder hurtigt ved at udnytte den viden, vi har centralt. Det, der er vigtigt, er, at vi husker at drage fordel af den viden og alle de ressourcer og kompetencer, vi har, fordi vi er en del af et af verdens største advokat-firmaer. Det er vi allerede blevet virkelig gode til,” fortæller hun.

Det er også Helle Honoré Jepsen, som er ansvarlig for at brande DLA Piper i Danmark, en spændende proces, fordi firmaet i dag skal både hol-de fast i den lokale identitet, der er skabt gennem årene, og som klienterne var glade for, og samtidig promovere den nye, globale virkelighed, som er nutiden og fremtiden i DLA Piper.

”På tværs af alt i vores firma er vi præget af stærke værdier, imøde-kommenhed, flad struktur, åbenhed og masser af energi. Der er heldigvis en helt naturlig sammenhæng mellem vores fortid, nutid og fremtid, som det er spændende at se folde sig ud.”

En af de konkrete måder, hvorpå hverdagen i firmaet bliver mere glo-bal, er i det tætte samarbejde internt i DLA Piper. På tværs af alle lande og alle kontorer er firmaet eksempelvis i færd med at opbygge et såkaldt

211

WIN-program, som står for ’What Inhouse Lawyers Need’. Ideen er at styrke samarbejdet og skabe stærke netværk mellem DLA Piper og fir-majurister fra udvalgte, større virksomheder, og da kontoret i København skulle arrangere et møde på dansk grund, tilbød DLA Piper Internatio-nals specialist om Brexit fra London med det samme at give en briefing om de juridiske udfordringer.

”Det er præcis den slags, der viser, at vi alle sammen er interesserede i at løfte samarbejdet,” understreger Helle Honoré Jepsen.

En af DLA Piper Denmarks yngre advokater er Camilla Bjørslev Pe-dersen, der først i 2017 blev advokat på kontoret i Aarhus, og hun er en af dem, der næsten ikke har prøvet at arbejde i andet end i rollen som global rådgiver. Hun er i afdelingen Regulatory, den afdeling, der arbejder med udbudsret og offentlige kontrakter, hvor det meste er baseret på EU-ret.

”Rigtig mange af de opgaver, jeg sidder med, går på tværs af grænser. Det kan eksempelvis være en svensk virksomhed, der har givet et tilbud på et dansk udbud, eller en dansk virksomhed, der har givet tilbud på et belgisk udbud. I den slags sager er det en kolossal fordel at være en del af en global virksomhed, for vores adgang til detailviden om udbudsregler og så videre, der går på tværs af grænser, er selvsagt omfattende.”

Camilla Bjørslev Pedersen understreger, at en stor del af hendes arbej-de foregår på engelsk, og at hun bruger betragtelig tid på videomøder med kolleger i DLA Piper andre steder i Europa eller i resten af verden.

”Som advokat i dag er det helt naturligt at have hele verden som sin arbejdsplads, men det giver næsten sig selv, at det er nemmere at agere internationalt, når man har kolleger i Tyskland eller Belgien eller Italien, der kan rådgive i dybden om den sag, man har for en dansk klient. Det er en betragtelig fordel.”

For Birgitte Dam, receptionisten i København, er den internationale virkelighed helt konkret:

Den andel af telefonsamtaler, hun modtager på engelsk, vokser heftigt

212

måned for måned.”Vi er en del af en større verden i dag,” siger hun, ”men det gode er, at

jeg har præcis den samme fornemmelse som altid her i firmaet – nemlig at vi er et stort fællesskab. Det er skønt.”

*

I slutningen af 00’erne står det klart, at der igen er behov for at udvide og fusionere for at kunne have tilstrækkeligt med muskler til at kunne inve-stere og konkurrere. I 2010’erne beslutter man sig for at søge internationalt samarbejde.

213

KAPITEL 12

En bølge af udvidelser

”Det har altid været relevant for et advokatfirma at tiltrække og beholde dygtige jurister. I dag er udfordringen bare endnu større: Nu er det afgø-rende, at vi er relevante for de allerdygtigste. Ellers er vi ikke tilstrækkeligt attraktive for hverken de nyuddannede, eller de klienter, vi gerne vil have ind i firmaet.”

Jan Bech, 2019

Da Martin Lavesen, der netop var blevet cand.jur fra Københavns Universitet i 1994, fik sit første job som advokatfuldmægtig, var han ne-derst i hierarkiet, for ud over at skulle lære at mestre faget, typisk gennem at aflevere udkast, der var skrevet på skrivemaskine, til en partner, der så sendte det tilbage med røde overstregninger, ja, så skulle han også gå til hånde.

Slå et søm i væggen, hvis der var behov for den slags, og sørge for, at der var styr på fredagsbaren, når øllene skulle på bordet. Fuldmægtigti-den var klassisk mesterlære, men også meget lærerig og med et fantastisk sammenhold i fuldmægtiggruppen.

Det firma, han arbejdede for, Lind & Cadovius, var et mellemstort kø-benhavnsk kontor, hvor både faglighed og humøret var højt. Kontoret lå på Strøget oven på pelsforretningen Birger Christensen. Firmaet var stif-

214

tet seks år tidligere med Jørgen Cadovius og Jon Stokholm i spidsen, efter at de begge var brudt ud af det hæderkronede Advokatfirmaet Bredgade 3. Lavesen blev advokat en lørdag i oktober – samme dag som kontoret assisterede med statens salg af Tele Danmark til Ameritech.

Martin Lavesen, der under sit studium havde satset på at komme til at arbejde internationalt, blandt andet gennem studieophold i britiske Cam-bridge og canadiske Vancouver, var landet på et dansk kontor. Udsigterne var alligevel gode, for Lind & Cadovius havde allerede i begyndelsen af 1990’erne et internationalt udsyn og havde et tæt samarbejde med det in-ternationale advokatnetværk Dentons. Lavesen var flittig og blev hurtigt højre hånd for Jørgen Cadovius. Han fik viftet et løfte om at blive partner i udsigt ad flere omgange:

”Langt de fleste advokater ville dengang gerne være partner – og det lå i den grad i kortene, at jeg skulle være partner. Men Cadovius holdt igen, så jeg blev utålmodig og besluttede mig for at etablere mit eget kontor på Amagertorv. Den dag i forsommeren 2001, hvor jeg fortalte det, blev Cadovius sur, men han tilbød mig alligevel at blive partner nu og her,” fortæller han i dag.

Lavesen havde imidlertid besluttet sig. De næste år havde han gode opgaver inden for ’biotech’, blandt andet i Boston i efteråret 2001, hvor han var med til at etablere et dansk biotechselskab i USA. Biotech var på det tidspunkt et nyt område for jurister, som Lavesen lidt tilfældigt faldt over. Han lærte virkelig, hvad det vil sige at være selvstændig i en lille virksomhed: aldrig fri – for når det ikke lige handlede om at ekspedere sager, så var fokus på alle øvrige dele af butikken, fra styring af bogholde-riet til indkøb af nyt toiletpapir.

”Det var meget lærerigt allerede som 31-årig at få foden under eget bord. Jeg fik faktisk klienter, som gik til mig, fordi de ville belønne mig for mit iværksætteri, men jeg kunne ikke komme til de store sager. Både direktøren og den juridiske chef, som ofte vælger advokat, skulle have

215

deres ryg fri, så de turde ikke tage chancen med et lille kontor, men gik i stedet til et stort. Sådan er det.”

I 2006 blev han lokket tilbage til Lind & Cadovius. Det var løftet om både at blive partner og udsigten til et snarligt generationsskifte, som fri-stede ham. Det havde nok altid ligget i kortene, at han skulle retur. Jørgen Cadovius, hans første chef og ham, der var blevet så vred, da han forlod firmaet nogle år forinden, havde tilgivet ham og tog ham hurtigt med i ledelsen i firmaet som en af to unge partnere. Firmaet voksede og nåede op på knap 100 medarbejdere.

Da Cadovius gik på pension i 2009, sad de øvrige partnere tilbage med et afgørende valg:

”Skulle vi satse på at blive så store, at vi kunne konkurrere med de an-dre stadigt større advokatkontorer? Eller skulle vi være tilbageholdende og risikere at blive endnu et af de kontorer, som var ’stuck in the middle’ – hverken lille eller stor? Virkeligheden var, at vi ikke kunne nå til enig-hed om kursen, så efter et par år begyndte det hele at blive splittet ad,” erindrer Lavesen.

I 2011 valgte den største gruppe af partnerne fra det Lind & Cadovius, der var ved at blive lukket, at gå i dialog med flere andre kontorer med det formål at blive en del af en stor platform. De zoomede hurtigt ind på LETT på Rådhuspladsen, det efterhånden store firma, som i de fore-gående år havde vokset sig stort gennem adskillige fusioner og eksterne partneroptagelser. Forhandlingerne foregik på Hotel Kong Frederik, et stenkast fra LETTs kontor, og de i alt 25 medarbejdere, heraf seks partne-re, fra Lind & Cadovius blev hurtigt sluset ind i det nye firma.

”Vi blev vel modtaget, det var en nem integration. Vi kom relativt hur-tigt op at køre i de nye rammer. Nu var vi en del af den store platform, vi havde søgt. Det var spændende. Vi var i gang.”

Den 1. februar 2012 var den store flyttedag. Bestyrelsesformand Flem-ming Kragh Hansen bød velkommen i det LETT, som seks-syv år tidli-

216

gere havde stået i udfordringer til halsen. Nu begyndte det at ligne noget – med godt 130 ansatte på Rådhuspladsen i København og yderligere godt 80 i det centrale Aarhus. Flere års hårdt arbejde med udvidelser var nu ved at bære frugt.

*

Flemming Kragh Hansen var den første student i sin familie, da han dimitterede fra Næstved Gymnasium i 1971, og den første kandidat, da han blev cand.jur. fra Københavns Universitet i 1977. Han er også et le-vende bevis på, at selv om du møder modstand på din vej, så kan du sag-tens ende med at få succes i dit fag. Umiddelbart efter sin eksamen blev Kragh Hansen nemlig advokatfuldmægtig hos Bech-Bruun, og tre år ef-ter blev han planmæssigt advokat, men så gik det i stå:

”Efter et par år fik jeg nemlig en rå besked fra partnerne: Det var ikke deres vurdering, at jeg kunne blive partner, sagde de. Det var faktisk en slags fyring, jeg fik. Så var det ud at prøve at lede efter lykken et andet sted,” erindrer han i dag.

Først prøvede han at få stilling et andet sted, men da det ikke rigtig lykkedes, slog han sig ned som selvstændig advokat i et kontorfælleskab. Det var der ikke meget advokat-glamour over, men i de kommende knap otte år fik han sig godt etableret alligevel. I 1990 gik han sammen med en gruppe andre partnere ind i Norsker & Jacoby, et velrenommeret ældre firma, som imidlertid trængte til at blive bygget op igen. Det lykkedes i den grad, for i løbet af det følgende årti, voksede firmaet sig stort med 60-70 ansatte, og kom dermed til at ligge blandt landets 10 til 15 største firmaer. Men lykken varede ikke ved:

”Pludselig begyndte det imidlertid at gå i stykker. Et par af vores bed-ste folk sagde op, og når først de gode stopper, så siger flere farvel. Det var en ond spiral, som vi, der var tilbage, besluttede at stoppe ved simpelt-

217

hen at sige op alle sammen. Dramatisk, men nødvendigt,” uddyber Kragh Hansen.

I løbet af 2005 blev Norsker & Jacoby opløst, og den gruppe af partne-re, som havde set ens på udviklingen, samlede sig og drøftede:

Hvad vil vi nu?Da en af dem havde nogle gode kollegiale kontakter til Lett, Vilstrup &

Partnere, det gamle Bredgade 3, henvendte de sig til dem. Kragh Hansen vidste, at de havde svært ved at løfte sig og komme op i omdrejninger, og at de brugte for megen energi på at tale om deres fremragende fortid, men for lidt på nutiden og fremtiden. De konkrete forhandlinger gik imidler-tid noget trægt, og det skyldtes, fandt partnerne fra Norsker & Jacoby overrumplende ud af, at Lett, Vilstrup & Partnere var i fuld gang med selv at blive fusioneret med Lett & Co.

”Alle ved imidlertid, at en fusion mellem kun to parter er svær at få til at lykkes, da det er lidt ligesom at sidde på en stol med kun to ben. Alt bli-ver nemmere, når der er tre ben eller fire ben og så videre. Vi blev derfor ved med at byde os til,” fortæller Kragh Hansen.

Partnerne havde særligt et meget stærkt salgsargument – nemlig en solid ekspertise i fast ejendom. Det var et hul i det nye LETT, for de havde ingen specialister på det vigtige område. Med fast ejendom inden for por-teføljen kunne det nye firma blive stærkere og mere attraktivt. Forhand-lingerne trak dog ud, da partnerne i LETT fortsat var ved at vænne sig til hinanden. De havde rigeligt at gøre med deres første fusion, så de havde svært ved at koncentrere sig om endnu en. Efter nogle måneder kom der dog gang i realitetsforhandlingerne, og i begyndelsen af 2006, var de tid-ligere partnere fra Norsker & Jacoby nu en del af et stadigt større kontor på Rådhuspladsen.

”Det stod hurtigt klart, at det var en win-win-win, for alle tre parter havde gjort det rigtige ved at komme videre. Vi komplementerede også hinanden: Vi, der kom fra Norsker & Jacoby, var nede på jorden og vant

218

til at kalde en spade for en spade. Vores tradition var, at sager skulle hen-tes og vindes; vi skulle være der for klienterne og arbejde for føden. De, der kom fra Bredgade 3, syntes vi jo kom fra en anden tid, for det var, som om de tog klienterne for givet. Åbnede vinduet på en solrig dag og ventede på, at de stegte duer fløj ind. Folkene fra Lett & Co. var lidt mere ufor-melle, men de havde fortsat noget af den Bredgade-mentalitet, de oprin-deligt var brudt ud fra. Men, og det er et vigtigt men, tilsammen gav det store fordele, da vi fik kombineret vores forskellige forcer. Sammen blev vi stærkere, selv om det gav sig selv, at i alle fusioner ender det jo med, at det hele bliver større, hvilket jo også betyder, at hver enkelt kommer til at få mindre indflydelse. Det er det jo ikke alle, der kan affinde sig med, for man skal lære at rette ind,” understreger Kragh Hansen.

Da fusionen var på plads, var Kragh Hansen en glad mand, der for-talte sin hustru, at alt nu var godt, nu var han partner, men uden ledelse-sansvar, så han skulle bare sidde og passe sine sager de sidste ti år af sit arbejdsliv. Det var ’back to basics’, sagde han til hende. Det passede ham perfekt at se frem til nogle roligere år, hvor andre tog slæbet med ledelsen. Da Søren Jenstrup, en af de ledende partnere, året efter spurgte, om det var i orden, at Peter Schäfer, som også var kommet med fra Norsker & Ja-coby, kom med i bestyrelsen, sagde Kragh Hansen, at det var helt fint. Lad endelig de yngre kræfter komme til, så det ikke kun er de ældre mænd, der sidder på det hele. Der skulle dog ikke gå ret længe, før den plan, som han havde satset på, ændrede sig. Meget endda. Han blev først afdelings-leder for Fast ejendom og derved en del af ledelsen.

”I de første år – fra 2006 til 2008 – buldrede vi simpelthen derudad. Vi oplevede enorm vækst, vi udvidede hele tiden, vi ansatte med hoved og hals, og vi havde brug for alle de nye jurister og øvrige medarbejdere, for-di opgaverne hobede sig op. Inden vi rigtig vidste af det, blev vi imidlertid ramt af problemer. Store endda.”

Den første bølge af problemer kom snigende ind på firmaet; de var

219

selvskabte, og de fleste kunne se, at de burde håndteres. En af de ting, som ofte sker ved fusioner, er, at for mange ansatte fuldmægtige og advokater har fået løfter om, at de kunne blive partnere. Lige før fusionen havde for mange fået stillet ’gratis’ løfter i udsigt lige på tærsklen til skæringsdato-en. For mange var blevet partnere, og for mange havde grund til at tro, at de snart ville blive det. Alle kunne se, at der skulle gøres noget, og i mid-ten af 2008 begyndte bestyrelsen at reducere staben og skære lønningerne til de partnere, som ikke havde et niveau, der var højt nok. Det skabte na-turligvis en del usikkerhed, men det skulle hurtigt blive meget værre, for nu, midt i forløbet med at implementere spareplanen, blev virksomheden ramt af den anden bølge af problemer. De var vel at mærke skabt af en udvikling, som firmaet ikke havde nogen indflydelse på.

Mandag den 15. september 2008 blev Amerika ramt af et chok: Leh-man Brothers, en af USA’s allerstørste banker, gik i betalingsstandsning, da den var blevet ramt af en boligboble, som udløste en finanskrise, man ikke havde set på det niveau siden Depressionen i 1930’erne. I de følgen-de uger og måneder faldt finansmarkedet sammen, aktiekurserne raslede ned, enorme værdier blev fjernet fra aktionærerne, virksomheder fyrede medarbejdere i stor stil, og selve det hjerte, der skulle pumpe penge rundt i markedsøkonomien, nemlig den finansielle sektor, var tæt på at holde op med at slå.

Finanskrisen bredte sig over hele verden, og den udviklede sig om-gående til også at være en økonomisk krise. Ikke en depression som i 1930’erne, men voldsom, med et boligmarked, der kollapsede; en arbejds-løshed, der steg hastigt; og statskasser, som i et forsøg på at ændre udvik-lingen, hældte enorme beløb ud i hjælpepakker til boligejerne, til ban-kerne, til bilindustrien og meget andet, hvilket alt sammen skabte store huller i statskasserne. I USA kaldte de det for ’the Great Recession’, og overalt ramte krisen benhårdt. Den sprudlende optimisme, som mange havde bildt sig selv ind nærmest var en given virkelighed, blev pludseligt

220

og ubarmhjertigt afløst af den dundrede pessimisme.På Rådhuspladsen gik LETT langtfra ram forbi. Chokket fra fi-

nanskrisen og recessionen ramte bredt, i hele erhvervslivet og selvsagt også i advokatbranchen. I efteråret 2008 blev der nedsat et udvalg med tre partnere, med det poetiske navn ’De Tre Vise Mænd’, som drog rundt til firmaets tre kontorer i Kolding, Aarhus og København. Formålet var at føre samtaler med partnerne, så man kunne komme i dybden med si-tuationen. De mødtes to gange med dem alle for at få et solidt indblik i, hvad der skulle gøres for at komme videre og dernæst lægge en plan. Det førte på firmaets generalforsamling i foråret 2009 til, at Flemming Kragh Hansen, som hidtil end ikke havde siddet i bestyrelsen, nu blev valgt som ny formand. Mandatet var stærkt, og der blev straks handlet.

Optimismen, der havde præget LETT siden fusionen i 2005 og part-nerkredsudvidelsen i 2006, blev nu noget formindsket. Fra 2008 til 2011 oplevede man en vis afvandring af partnere, men firmaet var fortsat so-lidt. Han besluttede sig for at gå i offensiven og analyserede sig frem til, hvad firmaet manglede efter de to foregående udvidelser - nemlig stærke afdelinger for konkurs og for virksomhedsoverdragelser (M&A). Konkur-ser gav de store sager, som var kommet som en konsekvens af krisen. De store kreditorer bestemte, hvem der skulle behandle boerne, så banker-ne pegede på de advokater, som kunne levere varen. LETT skulle ind på den bane. M&A var indgangen til de store omsætninger, fordi der her er tale om store handler, ofte mellem store virksomheder, der er indviklede, komplicerede, og som næsten altid skal løses meget hurtigt. For at kunne løse den slags sager, der ofte krævede et meget stort antal timer fra et stort antal jurister nu og her, var firmaet nødt til at være større.

”Efter drøftelser i bestyrelsen og en præcisering af strategien beslut-tede vi os for at gå målrettet efter at udvide vores firma med ekspertise inden for præcis de to felter, og bare to uger inde i mit formandskab tog jeg hul på opgaven. Det var en stor strategisk opgave, som vi skulle i mål

221

med. Det krævede, at vi fandt nogle blandt de dygtigste i branchen, for vi ville have den slags opgaver, hvor vi blev bedt om at stille med 15 mand i Jylland i morgen,” forklarer han.

Han tog på vegne af bestyrelsen fat i Henrik Sjørslev, som var stærk i konkurser, og som han havde kendt siden 1995. Sjørslev var en mand, der godt kendte til sin markedsværdi, for han havde i Nordia, et nichefirma, han havde været med til at bygge op, udviklet sig til at være specialist i konkurser. Kragh Hansen måtte forhandle med ham i næsten halvandet år, inden det var på plads. I de første dage af 2011 rykkede Henrik Sjørslev ind på Rådhuspladsen med 20 ansatte. Opbygningen af en stærk afdeling for konkurser kunne gå i gang.

Sideløbende søgte formanden med mandat fra en enig bestyrelse efter stærke folk til M&A, for selv om firmaet havde en vis ekspertise på områ-det, så var markedsandelen slet og ret for lille. Firmaet fik fortsat ikke sin andel af de vigtigste fusioner og opkøb ude på markedet. Kragh Hansen ønskede at gøre afdelingen til selve firmaets dynamo, fordi den er symbo-let og beviset på, at man kan spille på det store orgel. Et eksempel: Hvis Vestas ønsker at sælge en afdeling fra, så har de brug for et advokatfirma, som kan levere al den ekspertise, der er brug for – selskabsret, miljøret, energiret, fast ejendom, international ret, folk, der kan lave en due dili-gence i stort regi. Alt sammen omgående. Nu og her. Ikke noget med at skulle til at samle et hold, for det skal være der, så det kan træde til med det samme. Kun ganske få firmaer kan levere den opgave.

”Vi ville simpelthen ind på det marked. Det ville måske tage fem-seks år at nå helt derind, men når først vi var der, så ville det køre. Vi skulle have det rigtige navn til at få vist, at vi var in business,” understreger Kragh Hansen i dag.

Efter et langt forløb, som faldt på plads, da Kragh Hansen ikke læn-gere var formand, lykkedes det i 2015, hvor Michael Vinther og Karsten Pedersen med speciale i M&A blev hentet ind fra Rønne & Lundgren. De

222

to store strategiske mål, at få opbygget de to vigtigste ben, som firmaet manglede, nemlig juridisk ekspertise inden for konkurs og M&A, var nu på plads.

*

Hverken Carsten Lorentzen eller Jan Bech voksede op i akademiske familier i 1960’erne og 1970’erne. Faktisk havde ingen i deres familier lan-ge uddannelser. Carsten var dreng i Struer i Vestjylland, hvor hans far bestyrede et lokalt Carlsberg-øldepot, og det var farens drøm, at sønnen en dag ville tage over. Lidt det samme med Jan, hvis far var mekaniker på et autoværksted i landsbyen Flemming vest for Horsens, som faren ejede sammen med sin fætter og en soldaterkammerat. Alligevel valgte de beg-ge at søge mod juraen, men det forretningsgen, som deres fædre havde, havde de også fået med sig.

”Jeg var meget på det værksted, som min far drev, men det var bare ikke mig. Det interesserede mig ikke, sagde mig ikke rigtigt noget. Nej, jeg vidste altid, hvad jeg ville være; advokat. Faktisk fra jeg var syv-otte år, syntes jeg, det lød superspændende,” fortæller Jan Bech i dag. ”Da jeg gik på HF, stilede jeg hele tiden mod, at jeg bagefter skulle læse jura, og især samfundsfag interesserede mig dybt. Det med at sætte sig ind i nye områder af, hvordan samfundet hænger sammen, blev jeg grebet af, så min bane var hurtigt defineret.”

Jan Bech blev cand.jur. fra Aarhus Universitet i 1991, og efter nogle år som dommerfuldmægtig ved Retten i Hjørring og Retten i Vejle, tog han i 1995 til Aarhus for at blive advokat hos Bøgh Andersen & Henriksen. Et lille firma med blot fire partnere, som havde en ledig stilling, da en af Bechs studiekammerater skulle rejse til udlandet.

”Jeg savnede virkelig selv at kunne træde i karakter, for som dommer-fuldmægtig sidder du i sagens natur mest og lytter. Juridisk var det spæn-

223

dende og udfordrende, men jeg ville også gerne dyrke den kommercielle del, der ligger i at rådgive virksomheder. Derfor var der ingen tvivl: Jeg ville gerne være praktiserende advokat.”

Bech nød arbejdet i det lille firma, som han i 2000 selv blev partner i, men det stod år for år klart, at kontoret var for lille til at komme i nærhe-den af store opgaver.

”Vi kunne hele tiden se, hvad det betød, at vi ikke var et full service-fir-ma, fordi vores klienter jo godt vidste, at der var centrale områder, hvor vi ikke kunne levere hele pakken. Vi manglede specialister, og vi måtte derfor igen og igen opleve den tort, at vi måtte sende store kunder ud i byen til andre kontorer. Det var uholdbart.”

Da Bøgh Andersen, kontorets stifter, gik på pension, blev de øvrige partnere enige om, at tiden var inde til at prøve noget nyt. Målet var at bli-ve en del af noget større. De indledte samtaler med Lett & Co., som på det tidspunkt havde et lille Aarhus-kontor, og efter et langt forløb, der strakte sig over et år, åbnede de i fællesskab et nyt kontor på Åboulevarden.

”Fra første dag var det spændende at komme ind i et firma, der var større. Tidligere havde vi få partnere i Bøgh Andersen & Henriksen rent ud sagt truffet små og store beslutninger, mens vi spiste vores medbrag-te madpakker. Den gik ikke længere. Vi var i begyndelsen lidt nervøse for, at det ville blive som at arbejde i en kommune med snirklede beslut-ningsgange, men heldigvis blev der taget godt i mod os, selv om der var store forskelle i kulturen. De oprindelige Lett-folk var mere jurister end entreprenører, mens det for os var lige omvendt. De sagde for eksempel ’klienter’, mens vi sagde ’kunder’. Vi holdt altid møder ude hos folk, for så kunne vi også se deres nye gaffeltrucks, mens de altid foretrak mø-der på advokatkontoret. Vi var sådan nogle, der var vant til at køre forbi bageren for at hente kager på vej ud til en mulig kunde, så vi på den måde fik en opgave med hjem,” forklarer Jan Bech.

I de første mange måneder var Bech og de øvrige noget benovede over

224

det store partnerskab. Forskellen på partnermiddage var et rammende eksempel, for mens den slags plejede at tage udgangspunkt i en indkøbt kasse øl i Aarhus, så var der nu fin middag og lanciers i København. Det var ikke for ingenting, at Georg og Jesper Lett kom ud af en familie, hvor både deres far og deres bedstefar var fremtrædende jurister.

”Vi lærte at få format, og Lett-folkene ville virkelig gerne have samar-bejdet til at virke,” understreger Bech.

Det nye Lett & Co. voksede sig større, og blev i 2005 fusioneret med Lett, Vilstrup & Partnere, fordi de begge anerkendte behovet for at blive endnu større for at kunne konkurrere med de andre stadigt større advo-katfirmaer. Aarhus-kontoret voksede også og rykkede i 2005 til større lo-kaler i Værkmestergade tæt ved Hovedbanegården. Snart skulle det også vise sig at blive for småt, for andre steder i Aarhus var flere advokater også parate til at blive en del af noget større.

Da Carsten Lorentzen var færdig med sin studentereksamen, blev han i midten af 1970’erne sendt til Aarhus for at få en uddannelse.

”Da jeg kom til Aarhus, var jeg den første nogensinde i min familie, der gik på universitetet. Hjemmefra var jeg vant til at tage fat, så jeg knok-lede på med at klare mig gennem studiet, for nu handlede det om at vise alle, at jeg godt kunne. Da jeg blev kandidat, var det med de bedste karak-terer, så selv om far nok havde håbet, at jeg kom hjem til Struer, så stod det klart, at juraen ville blive min levevej,” understreger han i dag.

Lorentzen blev jurist fra Aarhus Universitet i 1980 og straks ansat som fuldmægtig i et mellemstort advokatkontor på Strøget i Aarhus. Efter bare to år – usædvanligt hurtigt også dengang – blev han partner, inden han i 1985 skiftede til Advokatfirmaet Delacour. Det firma var stiftet af Tho-mas de la Cour, som havde været hans underviser på universitet.

”Det var et beskedent firma, som ud over stifteren kun havde en anden partner, da jeg og en mere kom med i partnerkredsen – og det var i den grad ud over stepperne som helt traditionelt praktiserende advokat. Vi

225

tog alle de opgaver, vi kunne komme i nærheden af. Ingen var speciali-ster. Alle var generalister. Det handlede simpelthen om at få tilstrækkeligt med klienter, til at vi kunne nå den kritiske masse, der skulle til for at drive firmaet frem,” erindrer Lorentzen om 1980’erne.

I 2000 blev de oprindelige lokaler for små, for det oprindeligt forholds-vis lille kontor voksede hastigt. Kontoret voksede til at have tæt ved 100 ansatte i alt, herunder et mindre kontor i København, men det var, forkla-rer Lorentzen i dag, aldrig rigtig lykkedes at få skabt et homogent hold. I 2007 valgte han sammen med godt 30 andre fra Advokatfirmaet Delacour at flytte til LETT, som allerede havde et mindre Aarhus-kontor.

”Det gav os en anden dimension i arbejdet. Vi kom ind i en virksom-hed, der havde masser af dygtige specialister, som vi tilsammen kunne drage stor fordel af: Vores omsætning steg, vores klienters størrelse steg, og vores evne til at specialisere os steg. Udviklingen over alt i branchen gik i den retning, for i takt med at mange virksomheder bliver stadigt større og agerer på et globalt marked, vokser kravene til, at advokaterne kan deres speciale i dybden.”

Lorentzen giver et meget rammende billede på pointen:”Da jeg tiltrådte som advokat i 1980’erne, målte Karnovs Lovsamling

otte centimeter, når man lagde dem oven på hinanden. I dag er det over 40 centimeter, og der kommer hele tiden nye og mere komplekse regler. Derfor er juridiske generalister i dag trængt i baggrunden af stærke spe-cialister.”

I det nye fælles LETT gik det hurtigt med at komme til at fungere som en enhed.

”Nogle virksomheder er vokset organisk, men da vi trådte ind i LETT, var vi en del af en kultur, der havde vokset sig stor af at hente nye kræfter ind udefra. Det, at der kom nye, var normalt, og derfor gled vi virkelig ubesværet ind i selskabet,” forklarer Lorentzen.

226

*

Mens Aarhus voksede sig større, trak Kolding-kontoret pludselig stik-ket. Flemming Kragh Hansen, formand for LETT, troede, at partnerne i Kolding, som havde været med i firmaet, siden Lett & Co. bragte dem ind, var tilfredse med samarbejdet. De mindede ham meget om den kul-tur, han selv kendte fra sin tid i Norsker & Jacoby, fordi de gik til sagen uden de mange dikkedarer, og så havde de samme holdning som han selv, nemlig at et hundrede kroner sparet, er et hundrede kroner tjent. Allige-vel var det en lettelse, at de gik, for de ville helst være en stærk regional spiller i Trekantsområdet, så de havde ofte været svære at trække ind i samarbejdet.

Kragh Hansen, som havde været formand siden 2009, syntes efterhån-den, at der var godt styr på butikken igen. Firmaet var kommet styrket ud af den krise, der begyndte i 2008, og som først rigtigt sluttede i 2011, og nu bevægede det meste sig i den rigtige retning. I et advokatfirma er part-nerne som bekendt også firmaets ejere, og som formand skal man være god til at afstemme folks forventninger. Ellers begynder folk fra den gode ende at gå. Det skete heldigvis ikke. Han var især tilfreds med, at LETT ikke bare var et kontorfællesskab for advokater, der var kommet fra en stribe forskellige baggrunde, men et sted, hvor de ansatte faktisk følte, at de arbejdede sammen i et fællesskab, og hvor de accepterede et lederskab.

Når LETT hele tiden blev udvidet, var det vigtigt, at de, som allerede var i firmaet, skulle tilpasse sig de nye, der kom. Så gik det bedst.

I Aarhus, hvor partnerne i årene inden var kommet ind i firmaet fra flere forskellige lokale kontorer, var fornemmelsen af at være en del af et hold også stærk. Jan Bech og Carsten Lorentzen fortæller begge, at den fornemmelse af at være ’lillebror’, når man er i Aarhus i stedet for Køben-havn, og som de ved, at andre store kontorer i provinsen ofte lider under, simpelthen ikke eksisterer. De hæfter sig i stedet ved, at Aarhus-kontoret i

227

dag er så stærkt, fordi det er det firma, som de fleste nye kandidater i jura fra Aarhus Universitet søger til. Jan Bech understreger også, at firmaet i dag har den fordel, at de netop kan plukke fra de øverste hylder, når de skal ansætte, og at det i øvrigt er afgørende for at få succes:

”Det har altid været relevant for et advokatfirma at tiltrække og be-holde dygtige jurister. I dag er udfordringen bare endnu større: Nu er det afgørende, at vi er relevante for de allerdygtigste. Ellers er vi ikke tilstræk-keligt attraktive for hverken de nyuddannede eller for de klienter, vi gerne vil have ind i firmaet.”

Midt i årtiet var det i det hele taget begyndt at gå så godt, at Flemming Kragh Hansen kunne begynde at se slutningen på sit formandshverv. Der var dog en opgave, som trængte sig på.

Som et stort firma med masser af konkrete ledelsesopgaver havde LETT i nogle år forsøgt sig med en administrerende direktør, som ikke var jurist. Peter Mejlby, som var kandidat i ledelse fra Copenhagen Busi-ness School, havde været den daglige ansatte leder af firmaet siden 2008. Det var gået godt, men flere af partnerne, som i sagens natur alle var juri-ster, havde i stigende grad ytret ønske om, at det også skulle være en jurist, der var den øverste chef. Hos nogle advokater var det, som om respekten over for en direktør, der ikke var uddannet i det fag, de udøvede, og som derfor ikke kunne give dem konkrete råd og sparring i svære sager, be-gyndte at svinde.

Georg Lett, en af firmaets ledende partnere, der havde været med si-den dagene i Bredgade 3, var en af dem, der pressede på for at få en jurist i spidsen. Han anerkendte, at man i et større firma med flere hundrede ansatte selvsagt er tvunget til at have en ledelse, både en bestyrelse og en direktion, der har ret til at træffe beslutninger hen over hovedet på part-nerne, men han foretrak, at den daglige ledelse bestod af advokater.

Georg Lett var ikke den eneste i partnerkredsen med den mening. Der var i stigende grad stemning for i stedet igen at vælge en af partnere

228

som leder, præcis som det havde været under ikke mindst P.G.C. Jensen, Møldrup, Steglich-Petersen og Kjølbye. Det er ikke altid nemt at finde den rette managing partner eller for den sags skyld bestyrelsesformand, fordi det giver mindre tid til at passe sagerne for klienterne. Inden Kragh Hansen trådte tilbage som formand, blev først Henrik Sjørslev udpeget til managing partner, inden hans post blev overtaget af Henrik Puggaard.

De to havde længe indgået i et triumvirat sammen med Martin La-vesen. De havde alle siddet i bestyrelsen i nogle år sammen, og de havde dannet en stærk homogen gruppe af yngre partnere, som tog stadigt mere initiativ. De var tætte, så ens på det meste, og de har et globalt udsyn, som får dem til at se ud over landets grænser. I foråret 2013 besluttede man sig for at tage sammen på et kursus på Harvard University i Boston om Law Firm Management – top of the pop … og hundedyrt, som Kragh Hansen i dag erindrer, men, tilføjer han, alle pengene værd.

Da det intensive kursus var slut, sad de tre unge partnere på det kol-legium, de var indkvarteret på. Inspireret af de input, de havde fået un-der dagene på et af klodens allerbedste universiteter med de allerstørste eksperter i ledelse, diskuterede de intenst, hvad de syntes skulle ske med LETT i fremtiden. De lagde en plan for fremtiden, som snart skulle kon-kretiseres.

De ville udvide firmaet, så det ikke længere bare var et dansk advo-katfirma med enkelte opgaver i udlandet. De ville være en del af et in-ternationalt miljø, hvor hele verden kunne blive deres arbejdsplads. Da de kom hjem til København og Aarhus, gik de sammen med de øvrige partnere i gang med at gøre planen til virkelighed. Partnerkredsen ind-ledte en længere strategisk diskussion om, hvordan firmaet skulle søge nye samarbejder.

*

229

I dag ved vi, hvordan strategien endte med at udfolde sig:LETTs bestyrelse besluttede sig for at søge efter et internationalt part-

nerskab – et sted mellem et løsere samarbejde med andre selvstændige advokatfirmaer og en egentlig fusion med et større firma i et af de større lande. Ledelsen gik i gang med at afsøge mulighederne, men havde be-svær med at finde det match, som sad lige i skabet – lige indtil der en dag kom en henvendelse ud af det blå:

Et headhunterfirma fra London kontaktede i forsommeren 2016 LETT for at orientere om, at de var i færd med at finde et antal danske advokat-firmaer, som kunne være interessante for et stort, globalt advokatfirma. Peter Schäfer, formand for LETTs bestyrelse, takkede i første omgang ja til at drøfte forespørgslen videre uden at vide, hvilket selskab headhunte-ren repræsenterede. Det var, skulle det hurtigt vise sig, DLA Piper Inter-national, et af klodens største advokatfirmaer med kontorer i mere end 40 lande, som ønskede et tæt samarbejde med et dansk advokatfirma. De var allerede repræsenteret i Finland, Sverige og Norge, men de ønskede at være tilstede i hele Norden. Derfor ville de mødes med en håndfuld danske firmaer, så de blandt dem kunne finde den rette partner.

Allerede efter det første møde mellem LETT og DLA Piper Interna-tional stod det klart, at de to firmaer passede sammen. Den måde, som LETT var opbygget på – gennem flere fusioner og med stærke positioner i både København og Aarhus – mindede om den udvikling, som DLA Pi-per selv havde gennemlevet, og da kemien mellem de to ledelser også var virkelig god, gik det stærkt. Bare et år efter den første henvendelse blev det i maj 2017 officielt, at LETT nu var en del af DLA Piper International.

Det firma, som P.G.C. Jensen tilbage i 1869 havde stiftet i Nykøbing Falster, og som siden havde udviklet sig til et stort dansk advokatfirma, er nu en del af et klodens største advokatfirmaer.

En ny æra er begyndt.

230

Fra P.G.C. Jensen stiftede firmaet i 1869 og helt frem til i dag, har advo-kater altid skullet tilpasse sig nye udfordringer – teknologier, internationa-lisering, konkurrenter. Men hvad med kunstig intelligens og robotter? Hvad vil fremtiden bringe?

231

KAPITEL 13

Når robotterne kommer

”Når den kloge mand peger på månen, ser den dumme mand kun på fingeren.”

Konfutse, kinesisk filosof, år 400 f. Kr.

Lad os et øjeblik skrue tiden tilbage til 1979. Til den dybe økonomi-ske krise, som hærgede Danmark. Vi talte konstant om devalueringer af kronen, kriseindgreb, underskud på betalingsbalancen, galopperende ar-bejdsløshed, reguleringer af dyrtidsportioner, høje renter, ukontrollabel inflation, Kim Larsens hittede med ’Det er en kold tid, som vi lever i//alle går rundt og fryser’, og Knud Heinesen, den socialdemokratiske finans-minister, advarede mod ragnarok, da han i TV-Avisen lagde ansigtet i de mest alvorlige folder:

”Nogle fremstiller det, som om vi kører på kanten af afgrunden. Det gør vi ikke, men vi har kurs i mod den, og vi kan se den.”

Krisen ramte de fleste, og som altid, når krisen virkelig kradser, gik det hårdt ud over dem, der ejede fast ejendom. Priserne faldt, salget gik i stå, virksomheder og private kunne ikke længere betale afdragene på deres lån, og til sidst i denne onde spiral kom så tvangsauktionerne, som i 1970’erne nåede det historiske lavpunkt fra 1930’erne. Mens tvangsauk-tionerne eksploderede, opstod der en juridisk tvist, som krævede afkla-ring, for hvem skulle egentlig betale de morarenter, som blev lagt på de ubetalte regninger, der kom undervejs? Var de dækket af pant, eller skulle

232

man længere bagud i systemet? Dengang var strafrenten, ikke mindst på grund af det generelt høje renteniveau, meget høj – og der var derfor enor-me summer på spil.

Kreditforeningerne mente, at de havde pant for morarenterne i deres primære pant, men deres vurdering var blevet tilsidesat. De søgte derfor juridisk bistand hos N.E. Nielsen, dengang ung og ny advokat, i dag part-ner i DLA Piper Denmark, som blev bedt om at føre sagen. Hans partnere og kolleger troede ikke på sagen, for teksten i lærebøgerne var klar, men N.E. Nielsen fornemmede, at han havde en sag. Den teori, der havde ek-sisteret siden 1920’erne, var, mente den unge advokat, baseret på en fejl, der havde dannet præcedens. Han gik derfor på Det Kongelige Bibliotek, hvor han tilbragte dagevis med at søge i det oprindelige lovgrundlag fra før 1920’erne. Til sidst fandt han det papir, der understregede, at kredit-foreningen havde ret – nemlig et kongeligt reskript fra 1797 under kong Christian 7.

”Jeg gik stolt i retten med det gamle reskript, der overbeviste dommer-ne om, at vi havde ret, mod alle odds. Juraen handler jo også nogle gange evnen til at finde det der magiske trick, der vender op og ned på en sag. Måden, man finder magien på, er til gengæld mere jordnær: Jeg blev ved og ved og ved med at læse op til jeg fandt det, jeg søgte efter. Hårdt arbej-de,” understreger N.E. Nielsen i dag.

I vores computeriserede verden er historien faktisk endnu bedre.”Vi lavede en empirisk undersøgelse af retspraksis i alle retter ved at

spørge landets advokater om retstilstanden i hele landet. Det var et kæm-pestort manuelt arbejde, som tog uhyggelig megen tid at få opstillet, sam-stillet og vist på en enkel måde. I dag ville en computer kunne klare det på under én time. Men vi påviste en retssædvane mod en lovregel, med håndkraft. Vi havde kun lige hørt om computere dengang,” fortæller N.E. Nielsen.

Den spektakulære sags drejning, opdagelsen af det afgørende doku-

233

ment, er et tydeligt eksempel på selve indbegrebet af den dygtige advo-kats arbejde. Takket være hårdt arbejde, baseret på en intuition, der er funderet i en intellektuel indsigt i juraen, lykkedes det at finde lige præcis de ord i den sætning, der gør, at klienten kan vinde sin sag. Den slags arbejde har i årtier, ja, i århundreder, adskilt de allerdygtigste fra alle an-dre advokater, fordi de havde det der ’magic touch’ til at finde den lille nål i den enorme høstak. For alle advokater, der er trådt ind på arbejdsmarkedet inden 2010’erne, er det en del af selve fortællingen om at være advokat. Fuldmægtige har alle brugt tilsyneladende endeløse timer og døgn på at søge gennem stabelvis af dokumenter og retsbøger for at finde lige præcis den paragraf eller den præcedens, som partneren havde en sjette sans om fandtes.

Line Marie Pedersen, i dag partner i DLA Piper Denmarks afdeling for fast ejendom, er en af dem, der lige akkurat har prøvet ’gamle dage’, for hun blev advokatfuldmægtig i slutningen af 1990’erne. Da hun begyndte, blev den fysiske post og de indkomne telefaxer uddelt af piccolinen om morgenen, og det var faktisk først efter postomdelingen, at hun vidste, hvad dagen ville bringe. Der var en stationær computer på hendes kontor, men når hun skulle på internettet, gik hun ind på det såkaldte EU-biblio-tek, hvor der var et modem, så man kunne koble sig til systemets databa-ser. Først et par år senere, nemlig i 2002, blev e-mails taget i brug, og især da det blev muligt at vedhæfte filer, begyndte arbejdet at skifte karakter. Fra hun i 2006 også kunne læse e-mails fra sin egen hjemmecomputer og i 2009 kunne tilgå mails fra sin smartphone, ændrede arbejdet komplet karakter.

”Pludselig gik alt hurtigere, ikke mindst den hastighed, hvormed vi via juridiske databaser kunne tilgå alle de informationer, som det plejede at tage os evigheder at finde,” fortæller hun.

I dag, understreger Line Marie Pedersen, er det svært at forstå, hvor anderledes arbejdet på et advokatkontor var for bare 10-20 år siden. Nær-

234

mest uigenkendeligt, siger hun. De ture til Det Kongelige Bibliotek, som var så essentielle tidligere, har i dag mest anekdotisk interesse. Stort set alt er i dag tilgængeligt på databaser, ikke bare i Danmark, men nærmest overalt på kloden. Selv inden for det ultraspecialiserede område, hun age-rer i – nemlig miljøret under fast ejendom – er adgangen til internationale kilder blot et par klik væk.

Men hvad nu, hvis den generation af jurister, der er kommet på ar-bejdsmarkedet i løbet af 2010’erne, kommer til at opleve en endnu større transformation end den, vi har set i de forløbne to årtier? Hvad nu, hvis den teknologiske udvikling pludselig begynder at bevæge sig så ekspo-nentielt, at det, vi hidtil har oplevet, blot vil fremstå som små tilpasninger til juristens arbejde, der har gjort det nemmere at shine som advokat? Hvad nu, hvis robotterne overtager det hele? For at få svar på det eksi-stentielle spørgsmål behøver vi ikke engang rejse ud i fremtiden – for i San Francisco og New York City er to juridiske startups i fuld gang med at forsøge at disrupte advokatens, en af klodens ældste professioners vir-kelighed.

I Californien rejste stifterne af Atrium, en næsten helt ny juridisk tje-neste, der er drevet af kunstig intelligens og maskinlæring, i 2018 tæt ved en halv milliard kroner fra nogle af Silicon Valleys store venture kapi-tal-fonde. Firmaets mål er at kunne yde al juridisk bistand til startups, især ved ansættelser, udvidelse af kapital og udarbejdelse af kontrakter, vel at mærke næsten udelukkende ved brug af computere, som udnytter kunstig intelligens. Den software, som Atrium udvikler, bruger maskin-læring til at forstå juridiske tekster og til at udarbejde automatiske ud-kast til svar. Justin Kan, en af stifterne, fortæller til TechCrunch, at for programmører er juridiske tekster simple og nemme at reproducere, så der er slet ingen grund til at bruge advokater til den type af rutinepræget arbejde.

I New York overrumplede LawGeex, et andet startup, hele den juridi-

235

ske verden, da det i 2018 bad 20 af USA’s dygtigste erhvervsadvokater om at konkurrere med den computer, som de ved hjælp af kunstig intelligens og maskinlæring havde forberedt på at løse juridiske udfordringer. Opga-ven mellem menneskene og computeren gik på at opdage fejl i fem Non-Disclosure Agreements (NDA’s), der er standarddokumenter ved kon-trakter i forretningslivet. Resultaterne var entydige: Computeren ramte et gennemsnit på 94 procent korrekt, mens erhvervsadvokaterne opnåede 85 procent korrekt. Endnu mere tankevækkende var det, at advokaterne brugte i gennemsnit 92 minutter til at gennemgå dokumenterne, mens computeren klarede det på 26 sekunder. Testen gav genlyd kloden over – især hos de alarmister, der ser robotterne tage arbejdet fra de fleste pro-fessioner, ikke bare fra advokater.

Det mest interessante er imidlertid, hvor roligt de involverede advo-kater tager på eksemplerne fra Atrium og LawGeex, for ingen af dem lød som tabere. Tværtimod. Justin Brown, en af de erhvervsadvokater, som blev sat eftertrykkeligt til vægs i NDA-testen, ser kun muligheder i samar-bejdet, hvis bare man tør udnytte den nye teknologi: ”Når advokaten eller computeren arbejder hver for sig, er de meget mindre værd, end når de arbejder sammen.” Justin Kan, medstifter af Atrium, er på samme spor, for han understreger, at det, som computere kan, er at gøre alt det rutine-prægede hurtigere, så advokaten hurtigere kan komme til den egentlige rådgivning: ”Det, vi laver, handler altid, altid, om mennesker + software.” Den betryggende besked fra de to startups er entydig:

Omfavn den nyeste teknologi og du opnår bedre resultater.

*

Vi skal helt tilbage til mindst 500 år før Kristi fødsel for at finde de første kinesere, som fordrev tiden med spillet ’Go’, der i dag er det ældste brætspil, og som fortsat spilles. Det er formentlig også det mest avance-

236

rede og mest komplicerede spil, for selv om dets regler umiddelbart er nemme at forstå, så har det en langt større plade og langt flere felter end eksempelvis skak, så kombinationsmulighederne er nærmest uendelige. Faktisk siger man, at der er flere måder at flytte stenkuglerne rundt på pladen, end der er atomer på jorden. Det er et spil, der kræver så meget intuition og så stærke evner til at tænke ud af boksen, at ingen rigtigt tro-ede, at en maskine kunne programmeres til virkelig at forstå det.

Lige indtil nogle af klodens allerdygtigste programmører på Googles Deep Learning-institut i London gik i gang. De løftede kunstig intelligens og maskinlæring til et helt nyt niveau, da de benyttede den såkaldte neu-rale programmering, hvor man forsøger at efterligne den måde, som den menneskelige hjerne arbejder på. I stedet for kun at fodre computeren med oplysninger, så gav de den mulighed for at lære af sig selv og andre computere, så den ikke skulle vente på, at et menneske beslutter, hvilke data den skal have adgang til. Udgangspunktet er den maskinlæring, som allerede i nogle år har gjort robotter stadigt stærkere gennem kunstig in-telligens og maskinlæring. Dens evolution går forbløffende stærkt:

Først viste man en computer så mange billeder af en hummer, at den til sidst automatisk kunne genkende den. Det er den samme teknik, som bruges i dag, når Facebook for eksempel genkender et foto af din datter, som du lægger op på din side, og automatisk foreslår, at du tagger hende. Dernæst fodrede man computeren med så mange samtaler mellem men-nesker, at den faktisk i dag er i stand til at føre en nogenlunde sammen-hængende samtale med dig eller for den sags skyld med en anden compu-ter. Det er den teknik, man i dag bruger til eksempelvis at drive iPhones Siri eller den GPS, man har i bilen, så man kan tale til sin device, mens man kører. Så begyndte man at lære robotter at kunne spille avancerede spil på et så højt niveau, at de kunne slå selv de dygtigste mennesker. Go-ogle fodrede eksempelvis AlphaGo med oplysninger fra 60 millioner træk i det kinesiske Go. Det var bare ikke nok, for de bedste mennesker slog

237

stadig, om end med stigende besvær, robotten.Derfor gik Google videre til den neurale programmering. Først lod

man AlphaGo spille endeløse spil mod sig selv; dernæst lod man AlphaGo spille mod en anden AlphaGo; og endelig lod man robotten om selv at sortere og analysere i de uendeligt mange spil, den utrætteligt spillede, og man lod den også tilgå de andre robotters ’hjerner’ for at lære af dem. Den vigtigste læring af de enorme mængder af spil var, at robotten lærte sig selv at forudse, hvilke træk der typisk ville føre til sejr. Den var nu parat til at blive sendt i kamp mod den 18-dobbelte verdensmester, sydkoreaneren Lee Sedol.

Kampen, der blev spillet over fem dage i 2016 på Hotel Four Seasons i Seoul, blev fulgt af millioner i især Asien, men den blev i virkelighe-den også spillet på to kontinenter. AlphaGo var nemlig via Google Cloud forbundet til andre computere nær Palo Alto, tech-hovedstaden ved San Francisco, og med dens enorme datakraft i ryggen og dens enestående evne til at forudse spillet vandt den overbevisende over en målløs ver-densmester. Nedtrykt over det klare nederlag reflekterede han over, hvad der var gået galt.

”Fra det øjeblik, hvor spillet gik i gang, var der ikke et tidspunkt, hvor jeg følte, at jeg var ovenpå,” indrømmede Lee Sedol.

Den besked, som resten af verden fik, var, at der nu var opfundet en robot, som var i stand til at tænke intuitivt. En form for kunstig intelli-gens, der begynder at matche de evner, som mennesket hidtil har haft monopol på.

Men.Trods AlphaGos unikke evne til at vinde i Go, så er den i den grad

endimensionel, for trods den enorme datamængde, den kan gennemtra-wle og lære af omgående, så kan den faktisk ikke andet end lige præcis spille det brætspil, som videnskabsfolkene har lært den via de informatio-ner, de har fodret den med. AlphaGo kan ikke andet. Den kan ikke klare

238

en stavetest for en skoleelev i første klasse. Den kan ikke læse og forstå en avisartikel. Den kan ikke lege Gæt og grimasser. Den er kun det, som mennesket beder den om at være.

Den teknologiske revolution og det nysgerrige menneske kan udvikle geniale løsninger, når de arbejder sammen. Det er, når mennesket og ro-botten er i tandem, at udviklingen tager fart.

Det er præcis den lære, som Financial Times også nåede frem til i de-res årlige, prestigiøse rapport FT Innovative Lawyers i 2018. Her pegede panelet af fremtrædende globale jurister entydigt på, at de advokatfirma-er, der formår at bringe computeringeniører og forretningsudviklere ind i kernen af deres virksomhed, vil være fremtidens vindere.

Alle skal kunne udnytte teknologiens nye muligheder til at få det ruti-neprægede arbejde gennemført hurtigere, dybere, mere effektivt og med færre fejl, og når det er lykkedes, så kan den dygtige advokat straks kom-me til sagens kerne og rådgive sin klient på et højere niveau.

I dag, understregede eksperterne i rapporten, er der for mange advo-katfirmaer, der fortsat tøver med at bringe den nyeste teknologi ind. De fleste firmaer, konkluderede undersøgelsen, ser på mange måder ud som for årtier siden, organiseret omkring primært advokater, der arbejder i partnerskaber; som giver juridisk rådgivning inden for forskellige specia-ler, og som tager imod betaling ud fra en timeberegning. David Wilkins, juraprofessor ved Harvard University, advarer i rapporten advokatfirma-erne om at stå for stille.

”Når man tænker på advokatbranchen, så er det bemærkelsesværdigt, hvor lidt der fundamentalt har ændret sig over en meget lang periode.”

De firmaer, der tøver med at gentænke deres virksomhedsstrategi, så de giver plads til programmører, eksperter i kunstig intelligens og forret-ningsudviklere i centrale funktioner, risikerer at blive fremtidens tabere, understreges det flere gange i undersøgelsen.

Se bare på de engang magtfulde forretningskæder, der i dag er væk

239

eller reduceret til småspillere, fordi de ikke i tide forstod, at nethandel ville reducere den fysiske handel i deres butikker. De er i dag blevet mast af Amazon – et firma, der voksede op ud af ingenting i 1994, og som i dag er et af verdens største, måske det største. Amazon er i øvrigt, og det er en anden afgørende lære, vokset fra oprindeligt at være et firma, der udelukkende leverede de bøger, som forbrugeren shoppede på nettet, ud til folks private adresser, til i dag at beskæftige sig med stort set alt muligt. Det firma voksede og voksede, fordi det udviklede sig, og fordi det omfav-nede ethvert nyt teknologisk fremskridt. Det er næsten som at omskrive Charles Darwin, for de virksomheder, som i dag er mest agile, er dem, der overlever. De evner, den særlige aura af at være noget helt særligt, som advokater altid har haft, er truet, hvis ikke branchen er parat til at udvikle sig. De advokatfirmaer, der omvendt er parate til at udvikle sig, og i særdeleshed de firmaer, der er store nok til at foretage de nødvendige investeringer i den nye teknologi, går en stærk fremtid i møde, er konklu-sionen i FT Innovative Lawyers 2018.

De firmaer, som bedst vil forstå at udnytte den kraft, som kunstig in-telligens giver juristerne til at identificere, opsnappe, evaluere, udtrække, dele og analysere den data, der er tilgængelig, vil kunne foretage kvante-spring. Det økosystem, som pludselig vil kunne overskues på nul komma fem, vil øge og udvide det beslutningsgrundlag, som en advokat skal age-re ud fra, når klienten skal rådgives. De programmer, der allerede findes i dag – Kira Systems, ROSS, Blue J Legal med flere – er via deres kunsti-ge intelligens og maskinlæring eksempelvis i stand til at forudse udfald af sager, der skal for en dommer, ligesom de kan sandsynliggøre, hvilke konkrete advokater, der klarer sig bedst over for specifikke dommere. Det er igen udtryk for teknologier, der kan forstærke advokatens evne til at rådgive sin klient.

Den største fare for advokatbranchen er altså ikke, ifølge eksperterne i Financial Times, de robotter, som i fremtiden med stadig mere impone-

240

rende kraft vil kunne gennemgå de mest manuelle dele af faget. Nej, den virkelig trussel består i den inerti, den tilbageholdenhed og den frygt, som mange advokater har for at føre den nye teknologi ind i netop deres fag. I en verden, hvor nye love og bekendtgørelser hele tiden kræver mere opsyn og mere kontrol med eksempelvis den finansielle sektor, er risikoen for ’information overload’ helt konkret.

Ud over de officielle papirer, som er journaliseret, stemplet og under-skrevet i eksempelvis en hvidvasksag i en international bank, ja, så skal al den elektroniske kommunikation – e-mails, automatisk optagede mo-bilsamtaler, sms-beskeder, egne chatrooms, messagesystemer og meget andet – også trevles igennem. Sager af den slags havde for 15-20 år siden måske 20.000 dokumenter, der skulle gennemgås. I dag kan samme sag måske involvere to millioner dokumenter. Derfor er behovet for at auto-matisere den type af hidtil manuelle processer presserende.

Og hvad så med Go, det urgamle kinesiske brætspil, i dag?Tabte folk interessen for at spille det, da først magien forsvandt, da det

intellektuelle menneske tabte til robotten? Slet ikke. Faktisk tværtimod. De millioner kloden rundt, der elsker Go, spiller det med samme begej-string som altid, og de følger de største turneringer med samme ildhu som altid. Ingen gad nemlig se den kølige robot vinde. De ville se men-nesker konkurrere mod hinanden. De bedste, ja, de gør til gengæld intet for at skjule, at når de forbereder sig til deres ultimative konkurrencer, så træner de mod robotter.

Når mennesker og robotten arbejder i tandem, sker der nemlig store ting.

*

Den enorme udvikling, som advokatfaget har gennemgået i bare de 150 år, der er gået, siden P.G.C. Jensen i 1869 åbnede den advokatpraksis

241

i Nykøbing Falster, som i dag har udviklet sig til DLA Piper Denmark, er udtryk for historiens store vingesus.

Det var den individuelle frihed, der kom med grundloven i 1849, som gav P.G.C. Jensen muligheden for at drømme om at blive til noget større end sin far. Det var den industrielle revolution i 1800-tallet, der gjorde det muligt for ham at flytte sig fra land til by. Det var den nye velstand i 1900-tallet, der skabte fundamentet for den vækst, som firmaet opleve-de op igennem århundredet. Det var den aktive deltagelse i de kollegiale samarbejder op igennem det 20. århundrede, især Advokatrådet, der gav firmaet afgørende indflydelse på fagets position. Det var de teknologiske landvindinger og den omsiggribende globalisering i 2000’erne, der førte til, at det engang hovedsagelig lokale og nationale kontor rakte ud i ver-den. Hver gang firmaets ledende partnere turde gribe de muligheder, som opstod, voksede firmaet – fra P.G.C. Jensen over Møldrup, Steglich-Peter-sen, Kjølbye og Lett-brødrene frem til dem, der i de seneste år har drevet og fortsat driver det, som nu hedder DLA Piper Denmark.

Nu, 150 år efter stiftelsen, trænger nye udfordringer sig på. Der er hård konkurrence fra de store og meget kapitalstærke revisionsfirmaer, som gerne vil mase sig ind på advokaternes enemærker. Der er en eksponentiel udvikling i kunstig intelligens og maskinlæring, der kan true advokatens fremtid, medmindre man formår at udnytte den til samlet at skabe bedre resultater. Der er nye krav fra potentielle klienter, der ønsker en stadig mere specialiseret viden fra deres juridiske rådgiver. Og så er der den ud-fordring, der består i fremadrettet fortsat at rekruttere de dygtige hjerner – vel at mærke i en tid, hvor de unge i Generation Y, altså dem, der er født engang i 1980’erne og 1990’erne, møder arbejdsmarkedet på en helt ny og udfordrende facon.

De er vokset op under den første bølge af den digitale revolution som såkaldt ’digital natives’, så de ser teknologiske landvindinger som mulig-heder frem for trusler. De er også børn af globaliseringen, så de ønsker

242

mere end nogen anden generation før dem lige så meget at være en del af verden som af deres fædreland. De vægter ligestilling og work-life-ba-lance højere end nogensinde, så hvis det arbejde, de har, eller for den sags skyld den uddannelse, de har, ikke lever op til deres forventninger, ja, så siger de bare farvel og tak. De respekterer stort set ikke hierarkier, så de synes som det naturligste af alt, at de selv som nye på jobbet har lige så meget ret til at tale med den øverste chef som alle andre. De trækker overbærende på skuldrene, når ældre kolleger eller venner nostalgisk for-tæller anekdoter om fortiden og bekymret beretter om fremtiden, for de ser i den grad glasset som halvt fuldt, sjældent halvt tomt. Generation Y er i den grad en ny udfordring for denne verdens HR-chefer. Det mærker advokatbranchen også.

Den tid, hvor en universitetstuderende eller en advokatfuldmægtig kunne stilles tilfreds med at fotokopiere, paginere notater eller bruge ti-mer på at søge efter et bestemt dokument, er omme. De unge er fuld-kommen bevidste om de udfordringer, som kunstig intelligens, maskin-læring og robotteknologi er i færd med at påvirke deres fag med. Mange af de rutineprægede opgaver, der plejede at føre en jurastuderende eller en fuldmægtig sikkert ind i faget, ved de godt er på vej til at blive erstattet af robotterne. En undersøgelse fra Oxford University, der forudså, hvilke fag der i løbet af de kommende to årtier vil blive hårdest ramt af de nye teknologier, bekræfter dem i deres tanker – for jo mere ’mekanisk’ et job er, desto større er risikoen for, at det forsvinder, når maskinerne kan over-tage dem.

Ifølge undersøgelsen har advokaten kun 3,5 procent risiko for at blive overflødiggjort i slaget mod robotterne. Tankevækkende i øvrigt, at dom-mere er meget mere udsatte, de har en 40 procent risiko for at miste deres embede. Logikken er, at den type jobs, der nemmest kan programmeres, hurtigst vil gå tabt, mens de funktioner, der kræver rådgivning i kom-plekse miljøer af præcis den årsag, er sværest at få en robot til at udføre.

243

Algoritmer er fremragende til at gennemtrawle data, men svage, når det handler om kreativitet, empati, jugement og evner til at finde løsninger på konflikter, som kræver fingerspitzgefühl.

Klodens fineste universiteter med hæderkronede juridiske uddan-nelser, som Harvard og Duke i USA, Oxford og Sorbonne i Europa, og København og Aarhus herhjemme, er i fuld gang med at modernisere uddannelserne, så de passer til fremtidens behov. Det handler i udstrakt grad om at inkorporere teknologi, kommunikation og business i jura-en, så fremtidens jurister bedre kan tilbyde den mangefacetterede råd-givning, som klienter i stigende grad efterspørger. På Københavns Uni-versitet oprettede man eksempelvis i 2018 et nyt overbygningskursus på Det Juridiske Fakultet, der skal uddanne iværksætterjurister til den star-tupkultur, der vokser frem. Det sker blandt andet, fordi Tommy Ahlers, iværksætterguruen, som blev forsknings- og innovationsminister, og som i sin tid selv læste jura på universitetet, havde kaldt uddannelsen for støvet og gammeldags. Det vigtige for fremtidens jurister, lød det i universitetets anbefaling af den nye overbygning, er at ”ændre mindset og blive i stand til at ”foresee the unforseeable” … de nye generationer skal kunne tænke intersektionelt, tværdisciplinært og entrepreneurielt.”

I en verden, hvor stadig flere af de funktioner, som jurister hidtil har udført, bliver automatiseret, skal fremtidens advokat finde en ny position. Det ved de, der er i gang med at blive uddannet, allerede, så de presser universiteterne til at ændre på de læseplaner og de lærebøger, som hidtil har været brugt. Den viden, som fremtidens advokat skal have om blandt andet teknologi, innovation, præsentation, markedsføring, databehand-ling, cybersikkerhed med mere, bliver helt centrale. De emotionelle styr-ker, der skal til for at kunne rådgive klienter, når tvister skal afklares, aftaler skal forhandles på plads og etikken skal fastholdes, vil også, i følge de, der ser frem i tiden, være afgørende.

Richard Susskind, juraprofessoren fra Oxford University, som i 2017

244

udgav Tomorrow’s Lawyers, trak i sin bog linjerne skarpt op, da han send-te to af de personer, der har fascineret så mange jurister gennem livet, nemlig den amerikanske krimiforfatter John Grisham og den fiktive ad-vokat Horace Rumpole fra en britisk tv-serie, i graven.

”Fremtiden for juridisk bistand er hverken Grisham eller Rumpole. Det er heller ikke parykker, træpaneler i retslokaler, læderindbundne murstensbøger eller gammeldags juridisk jargon. Det vil heller ikke blive den nu dominerende form for advokatarbejde, nemlig professionel ansigt til ansigt-rådgivning, hvor advokaten møder klienter i sit kontor, hvad enten der er prangende eller støvet, for at give sit skræddersyede råd. Nej, hvis vi vil møde klientens behov, må vi forlade vores gamle vaner og gen-opfinde den måde, hvorpå juridisk bistand skal ydes.”

Susskinds eget råd er, at advokaten i endnu større grad i fremtiden skal indtage rollen som klientens betroede rådgiver. En, der kan lytte; som er nysgerrig, og som kan kommunikere med og forholde sig til andre, og som derfor kan være den tillidsvækkende advokat for den, der søger bistand. Selv i den allermest teknologiske virkelighed vil det fortsat være advokatens stærkeste kort.

Det er med Konfutses ord altid vigtigt at holde blikket på det allervæ-sentligste.

”Når den kloge mand peger på månen, ser den dumme mand kun på fingeren.”

Det er ikke computeren, der er problemet. Det er de fordele, dens kun-stige intelligens giver advokaten, der er muligheden.

Sådan var det i 1869, sådan er det i 2019, og sådan vil det være for de advokater, som i 2069 fører firmaet videre.

Advokater skal altid være parate til at agere i den samtid, de lever i.

247

Executive summary

This is the story of one of the oldest Danish law firms, which is ce-lebrating its 150th anniversary in 2019. The firm, which is the result of several mergers and over the years has had many different names, but today goes under the name of DLA Piper Denmark, began its history in 1869. During its first 150 years, the firm has evolved from being a law firm of individual supreme court attorneys to today acting as a global advisor to its clients. This book is a narrative of the historical development of the firm and also looks ahead to the next years and beyond.

The firm traces its origin to Nykøbing Falster, a provincial town about 130 kilometres south of Copenhagen. This is where P.G.C. Jensen, a mer-chant’s son, in 1869 at the age of 29 established his own law firm, which soon became the leading law firm in the region. However, having been educated at the University of Copenhagen, P.G.C. had higher aspirations:

He wanted to ‘fry bigger fish’, so he returned to the capital in 1884 when he was given an important executive position in one of Denmark’s large mortgage credit associations. Unfortunately, he fell out with the ow-ners and lost the position a few years later. He therefore decided to go back to being a full-time legal practitioner in 1888. This coincided with a prosperous period of expansion and commerce in Copenhagen, where in-dustrialisation, the modern breakthrough, democracy and an optimistic view of the future fuelled prosperity and growth.

P.G.C., who had been used to success, had to fight hard to gain his place among the metropolitan elite, who were not keen on letting a pro-vincial attorney into their circle. He came close to giving up his dream of becoming a supreme court attorney, but in the end he found his way in. Even so, he almost gave up during the subsequent years because of decli-

248

ning revenue. However, in 1889 his fortunes took a turn for the better: his legal practice became successful, he was elected member of the Danish parliament, and he became actively involved in various professional fo-rums. When he died in 1911, he had become one of the pillars of society, and he left behind as his legacy one of the country’s strongest law firms.

During the following years – until 1990 – the firm continued to grow and thrive with some of the country’s most prominent lawyers at the helm. Kristian Steglich-Petersen, who was with the firm from 1904 until 1964, was one of the most influential attorneys of his time, a prominent business lawyer and served on numerous company boards. He was the lawyer who litigated the case for Denmark, which affirmed Danish so-vereignty over Greenland in the 1930s, and he was also the one insisting that, during the legal purge in Denmark after World War II, the procee-dings should adhere to the principles of justice.

Niels Th. Kjølbye, who was with the firm from 1952 until his unti-mely death in 1984, was another pivotal character who became legenda-ry among his peers. He was also a brilliant supreme court attorney and business lawyer and served on numerous company boards, and he was ahead of his time in many important respects. Hence, it was under his leadership in the 1970s and 1980s that the firm for the first time admit-ted partners from outside the firm, hired the first female junior associate, and completed the first merger which truly increased the size of the firm. Steglich-Petersen og Kjølbye started and continued the firm’s tradition of taking an active lead in professional organisations such as the Danish Bar and Law Society and its Council and Disciplinary Board. A tradition which is still essential to the firm today.

During the two decades following Kjølbye’s death in 1984, the conti-nuous period of growth was broken for the first time. The firm became smaller; partners left the firm in demergers while its competitors started a wave of mergers, leaving the firm in a weakened position. When, at the

249

turn of the millennium, globalisation and increasingly complex laws and regulations imposed increasing demands for specialisation on the legal profession, the firm was forced to rethink its strategy. Legal generalists could no longer compete with modern specialists. The firm realised that it needed to grow in size in order to secure the necessary speciality port-folio, to be able to handle large assignments, and to invest in new techno-logies and marketing activities.

A series of mergers ensued, and by 2015 the firm had grown substan-tially larger both in the capital and the provinces. The firm, which by now was named LETT, was among the ten largest law firms in Denmark, but its leading partners realised that the firm needed to take further steps to ensure its ability to meet future requirements. They began to search for an international partner when it became apparent that an increasing share of the firm’s business involved cross-border transactions. When the firm was approached by DLA Piper, one of the world’s largest law firms, which was originally a British law firm but today has a global presence, things began to move fast. In 2017, LETT became DLA Piper Denmark, which meant that the transformation from a firm of individual supreme court attorneys to being advisors in a global setting had finally been com-pleted. Today, DLA Piper Denmark is an integrated part of DLA Piper’s global organisation.

The book also looks towards the future. In a world where artificial intelligence, machine learning and robots are rapidly – some would say exponentially – gaining ground, new challenges are facing the legal pra-ctitioners of the future. The time when lawyers would use endless hours at the Danish Royal Library to find just the right judgment, the decisi-ve paper, the precedent, the document which gave the lawyer the crucial edge, is coming to an end. Today, this type of research is available to most people at the tip of their fingers thanks to advanced internet search engi-nes. Therefore, lawyers need to enhance their professionalism, embrace

250

the new tools and acquire an even broader knowledge base than before to assist their clients. If used correctly, the new technological tools can ma-ximise the advice required by clients. As explained in the book by Nigel Knowles, the driving force behind the modest British law firm in Sheffield which evolved into DLA Piper, the most successful lawyers are always those who follow their clients wherever they want to go:

”Our firm grew because we followed our clients. When we were just in Sheffield we needed to be in Yorkshire, when we were in Yorkshire we needed to be in London, when we were in London we needed to be in Europe. Why? Our major clients wanted to establish a presence elsewhe-re. When you get bigger and more geographically diverse clients and you follow them they take you around the world.”

The story of DLA Piper Denmark’s first 150 years is the same – becau-se, as described in the book, the firm grew when its leading partners had the courage to be innovative and bold. P.G.C. Jensen was just that when he utilised the new freedom experienced by society when the Danish Constitution of 1849 following of to establish his own successful law firm in Copenhagen, against all odds. Steglich-Petersen and Kjølbye were just that when they expanded the firm while enhancing the reputation and development of the legal profession through their high level of professi-onal commitment and dedication. The partners and staff are just that as they are now choosing to help the firm take its first steps on an ambitious journey into the future by joining one of the world’s largest law firms.

Would P.G.C. Jensen, the merchant’s son from the provinces, who had to overcome such huge challenges before finally achieving success, recog-nise the firm he established in 1869 if he could see it today? Probably not. But he would have stood straight and tipped his hat, proudly satisfied that the firm is today a global player which is successful in its contemporary time.

252

Tak

Forfatterne ønsker at rette en særlig tak til to personer, hvis indsats og bidrag i arbejdet har været uvurderlige:

Lone Rünitz, tidligere mangeårig advokatsekretær i firmaet og siden cand.phil. i historie, har leveret fremragende historisk research til bogen.

Flemming Kragh Hansen, tidligere mangeårig partner, har været energisk primus motor i at drive bogen frem fra ide til virkelighed.

Herudover også tak til Bettina Fjeldgaard Panum, der dygtigt har ko-ordineret hele processen, og Caroline Nordberg Christophersen, der pro-fesionelt har layoutet bogen.

Også tak til Helle Honoré Jepsen, N.E. Nielsen, og René Offersen, der har ydet værdifuld sparring og kommet med konstruktive kommentarer.

Endelig tak til alle, der har bidraget med viden og personlige beskri-velser. Uden jer kunne bogen ikke været blevet skrevet.

Advokaterne– fra højesteretssagføreretil globale rådgivere

Martin Lavesen og David Trads

Da P.G.C. Jensen, søn af en storkøbmand på Lolland, i 1869 åbne-de sin beskedne sagførerpraksis i Nykøbing Falster, kunne ingen have forudset den udvikling, som den ambitiøse jurist iværksatte:Først blev han Lolland-Falsters vigtigste sagfører, dernæst flytte-de han under store vanskeligheder til København for at søge end-nu større indflydelse. Det kontor, han stiftede for 150 år siden, er i dag det historiske udgangspunkt for DLA Piper i Danmark.Denne bog indeholder firmaets, branchens og samfundets histo-rie fra 1869, ikke mange år efter grundlovens indførelse, og helt frem til i dag – fra højesteretssagførere til globale rådgivere. Vi ser også et halvt århundrede frem i tiden … til robotternes tidsalder.

ISBN: 978-87-994977-5-1

Advokaterne– fra højesteretssagførere til globale rådgivere

Forsidefoto:Da Danmark i 1931 stævnede Norge for Den Internationale Domstol for at have krænket vores suverænitet over Østgrønland, førte Kristian Steglich-Petersen sagen på natio-nens vegne. Steglich-Petersen, som på fotoet procederer sagen, var fra 1904 til 1969 ad-vokat og partner i firmaet. Sagen faldt ud til Danmarks fordel i 1933. (Fotograf: ukendt.)

David Trads, journalist og forfatter. Journalist fra Danmarks Journalisthøjskole, 1994.

Martin Lavesen, advokat. Cand.jur. fra Københavns Universitet, 1994.

”Vi er som altid optimister – for jo mere, vi har sat os ind i vores historie, desto tydeli-gere står det, at advokatens grundlæggende opgave, uanset hvilken udvikling og hvilket årti vi står i, hele tiden er den samme: At være parate til at rådgive klienter ud fra den allerhøjeste grad af professionalisme – at være ’the trusted advisor’.”

Fra bogens forord.

Landsretssagfører Niels Th. Kjølbye på vej ind i Højesteret med hænderne fulde af argumenter. Kjølbye blev cand.jur. i 1952 og var advokat og partner i firmaet indtil 1984. (Fotograf: ukendt.)

Advokaterne - DLA Piper/media/files/insights/... · 2019. 5. 13. · professionalisme – at være...

Documents

Transcript of Advokaterne - DLA Piper/media/files/insights/... · 2019. 5. 13. · professionalisme – at være...