a.bimg.dka.bimg.dk/node-files/920/2/2920532-sas.docx · Web viewI september 2001 nulstillede...

Indholdsfortegnelse

SAS

Fakta…………………………………..side 2

Portræt………………………………...side 3

Interview………………….…………...side 43

Regnskabsomtale……………………...side 95

Nyhedsomtale…………………………side 105

1

SAS

Fakta58 år med SAS1918: Det Danske Luftfartsselskab (DDL) stiftes. 1946: Scandinavian Airlines System stiftes 1. august, da DDL, Svensk Interkontinental- Lufttrafik AB og Det Norske Luftfartsselskap går sammen om interkontinentale flyvninger. To år senere indgår svenske AB Aerotransport i selskabet, og de europæiske flyvninger lægges ind under SAS. 1952: SAS foretager 19. november første transarktiske flyvning: Los Angeles-Thule-København. 1967: Første ruter fra København til Fjernøsten. 1971: 22. februar modtager SAS sit første Boeing 747 (Jumbojet), som senere indsættes på ruten København-New York. Samme år åbner SAS hoteller i København, Oslo, Bodø og Tromsø. 1982: SAS kåres som Europas mest punktlige flyselskab. 1983: SAS kåres som »Airline of the Year«. 1986: SAS kåres som selskabet med »Best Passager Service«. 1996: Kort før 50 års jubilæet indgåes en strategisk alliance med Lufthansa. Året efter fødes Star Alliance med deltagelse af bl.a. SAS, Lufthansa, United Airlines og Thai Airways. 2001: Som den første dansker tiltræder Jørgen Lindegaard 1. juni som koncernchef for SAS. 2001: SAS og Maersk Air idømmes 18. juli bøder på samlet 300 mio. kr. for ulovligt kartelsamarbejde. 2001: 11. september benyttes fire amerikanske passagerfly ved terrorangreb på New York og Washington. 2001: 8. oktober rammes SAS af ulykken i Milano, hvor 118 mennesker omkommer. 2004: Resultatet for 2003 bliver et underskud på 1,2 milliarder kroner. De 39 personalegrupper strides om, hvor langt man skal følge ledelsens krav om besparelser.

2

Portrætter

Børsens Nyhedsmagasin | 05.06.2000 |

Guf for headhunterePortræt: Vagn Sørensen

SAS-kronprins Vagn Sørensen har mest et flyvende netværk.

Af Vibeke VestergårdDen 41-årige Vagn Sørensen er blevet kaldt headhunter-guf - og han er ganske givet en af kandidaterne, når SAS nuværende præsident Jan Stenberg næste sommer går på pension. I hvert fald er jagten på Stenbergs afløser indledt og opgaven uddelegeret til et internationalt headhunterfirma. Det er sjældent, at svenske aviser har peget på en dansker som ny topboss for SAS, men det gjorde Dagens Industri faktisk for nylig. Tiden vil vise, om de får ret. Vagn Sørensen har gjort lynkarriere i SAS, fra han startede som management trainee i 1984, og til han allerede som 35-årig kom helt tæt på Stenberg og fik det øverste ansvar for hele trafiksystemet, prissætning, selve produktet og sammensætning af flyflåden samt for fragt og samtlige kommercielle strategier. Og han var en af bagmændene, da SAS og Maerks Air overraskende gik i alliance efter i en årrække at have bekriget hinanden. Sit netværk spinder Vagn Sørensen primært omkring de erhvervsklubber han er medlem af - Young Presidents Organization (YPO) og VL, men netværket er også fyldt af luftfarten, hvilket er helt naturligt, da han har slået sine folder ene og alene i denne verden - og i alle årene har flyselskabet SAS været hans livs arbejdsgiver.

Inspirationskilder Drengedrømmen om at blive pilot blev aldrig realiseret. Derimod kom han i lære som management trainee hos SAS - og synes i grunden ikke, at det er særlig tilfældigt, at det blev noget med fly, for flyvning har altid fascineret Vagn Sørensen. Selv mener han, at det skyldes, at han er vokset op den lille by Vandel, hvis største aktiv var og er en militær lufthavn og at der er seks kilometer fra Vandel til Billund Lufthavn. I Vagn Sørensens vokabularium opereres der ikke med begrebet mentorer. Derimod kalder han det inspirationskilder. Og dem har han såmænd også mødt i SAS. Sørensen kom til SAS i Jan Carlzons storhedstid i midten af 1980 erne, og så var Sørensen fortabt. Carlzons efterfølger Jan Stenberg er siden blevet Sørensens anden store inspirationskilde. Udenfor netværkets kreds beundrer og iagttager han gerne sit forbillede Novo-Nordisk topchef Mads Øvlisen, der formår at forene de hårde og bløde værdier i en virksomhed.

Familien I fritiden er det familien der har første prioritet. Det gælder hustruen Annette Brøndholt Sørensen, der som sin mand har været management trainee i SAS, og i dag er ansat i SAS søsterselskab SAS Commuter. Børneflokken i hjemmet tæller de tre børn, Monika på 3 år, Teresa på 5 år og Frederik på 10 år. Forholdet til moderen, fhv. køkkenmedhjælper Anna Sørensen, er tæt. Han kalder moderen en af dagligdagens helte. Vagn Sørensens far døde, da han var otte år og siden klarede moderen at få det hele til at løbe rundt med fire børn. Vagn Sørensen er den yngste, storbroderen Nikolaj og søsteren Mette bor i Jylland, mens broderen Villy bor i København.

3

Fodbold Som andre knægte flirtede Vagn Sørensen med tanken om en karriere som professionel fodboldspiller, men indså, at han ikke tilhørte de udvalgte, hvor talentet svarede til drømmen. Men fodboldspillet har han alle dage dyrket. I dag dyrkes fritidsinteressen sammen med old boys-spillerne i Akademisk Boldklub. Medspillerne på holdet er bl.a. Carlsbergs koncernchef Flemming Lindeløv, koncernchef Lars Bruhn, Bruhn Holding, administrerende direktør Allan Feldt, Aqua d or og statsautoriseret revisor Jan Truedsson, Interrevision. Feldt og Truedsson møder Vagn Sørensen tillige i sin VL-gruppe og de ses også af og til privat. Golf og tennis er andre af direktørens sportsaktiviteter, som dyrkes med venner uden for erhvervslivets snirkler.

Luftfart De mange år i SAS tjeneste har helt naturligt spækket Sørensens netværk med kontakter inden for luftfarten - internationalt som nationalt. Forhandlingspartner i Københavns Lufthavne er administrerende direktør Niels Boserup. I Trafikministeriet kommer og går ministre, mens departementschefer består - og her har han fin kontakt til departementschef Ole Zacchi og i Statens Luftfartsvæsen til luftfartsdirektør Ole Asmussen. Og hos konkurrenten i Maersk Air er det især administrerende direktør Ole Dietz og bestyrelsesformand i Maerks Air Bjarne Hansen, SAS-direktøren dyrker. Og hos Cimber Air, hvor SAS er medejer er kontakten til administrerende direktør Jørgen Nielsen fin. I det internationale netværk hører Lufthansas topchef Jürgen Weber, Swissairs chef Philippe Burgisser og Sabenas Paul Reutlinger.

Forretningsforbindelser & venner Den tidligere VM-helt fra 1984, eks-fodboldspilleren John Lauridsen og administrationschef Torben Eriksen, Danmarks Radio tilhører den private vennekreds. I erhvervslivet cirkulerer Vagn Sørensens netværk omkring hans medlemskab i YPO, - et netværk, hvor man ind i mellem også ses under mindre formelle former. Hjemme i YPO-netværket hører Sophus Berendsens koncernchef Henrik Brandt, som Sørensen tillige møder som bestyrelsesmedlem i Sophus Berendsen. Andre i denne sfære er Politikens administrerende direktør Lars Munch, direktør Michael Mathiesen, 2M Invest, administrerende direktør i Topdanmark, Michael Pram Rasmussen og Klaus Lund, Aston Promentor. Via bestyrelsesgemakkerne netværker han med Codans administrerende direktør Jens Erik Christensen og med Egmonts administrerende direktør Jan O. Frøshaug, der også er bestyrelsesformand i Sophus Berendsen. Det var i øvrigt Frøshaug, der fik Sørensen med i Sophus Berendsens bestyrelse, og de to tager sig ind imellem tid til en snak om fælles problemer . Bekendtskabet med administrerende direktør Frank Gad, F. L. Smidth-Fuller Engineering stammer fra studieårene på handelshøjskolen i Århus. Sørensen er medlem af VL-gruppe 9. Det finder han er stimulerende . Til denne kreds hører departementschef Niels Bernstein, Statsministeriet, direktør Jens Kjærsgaard, PKA og indtil for nylig var direktør Vagn Andersen også medlem her. Via posten som senior advisor i EQT Danmark spindes nettet til direktør Bjørn Høi Jensen. Og som stor kunde i Dansk Industri og som medlem af DI s hovedbestyrelse har Vagn Sørensen tillige kontakt til DI s administrerende direktør Hans Skov Christensen og vicedirektør Jørgen Hansen.

Blå bog Vagn Sørensen er født 12. december 1959 i Vandel. Søn af fodermester Karl Sørensen og hustru, fhv. køkkenmedhjælper Anna Sørensen. 1978: Student fra Rosborg Gymnasium. 1984: Cand.merc., Handelshøjskolen i Århus. 1984- : Ansat som management trainee i SAS. Avancerede siden til marketingdirektør for SAS europæiske ruter, vicepræsident og siden 1996 koncerndirektør.

4


Portræt: SAS' muntre sønPortræt: Jørgen Lindegaard

Jørgen Lindegaard har forudsætningerne for at stå distancen som førstepilot i Skandinaviens nye luftfartsselskab. For han er god til at høste, hvor andre har sået. Og så forstår han at sno sig.

Af Carsten Steno

Vi har naturligvis også nogle målsætninger, siger direktøren på podiet og holder en kunstpause: Sådan nogle skal man jo have .Jørgen Lindegaard har været koncernchef i SAS i præcis 35 minutter, da han begår sin første fejl. Hvad mener han dog? hvisker en svensk journalist og ser undrende på denne hurtigsnakker fra København, der som den første dansker just har sat sig i førstepilotens sæde i det skandinaviske luftfartsselskabs direktion.Det er den 8. maj. Klokken er 15.35. Vi er til pressemøde i Kunstsalen på 1. etage i det nybyggede SAS-Plaza Hotel i Oslo lige ved Centralstationen, hvor lyntog kører i timinutters drift til Norges storlufthavn, Gardermoen.

Lindegaard vender siden til podiet og peger på sine power point slides på det hvide lærred i det næsten SAS-blå seks meter høje hotelrum. Det dæmpede lys fra fire store krystallysekroner i loftet giver helt op overfor de blitzblå stråler fra salens projektører, som skinner fælt i øjnene på SAS nye verkställande direktör og de to guldlamérede doriske søjler af blik, der omgiver hans talerpult.Dansk uhøjtidelighed virker tydeligvis ikke på svenskere og falder helt til jorden i dette nybyggede norske glashus, der er præcis så charmeforladt som ethvert interkontinentalt storby-hotel nu en gang skal være for at klare sig i den globale konkurrence.Lindegaard vidste det allerede, inden han blev udnævnt til Jan Stenbergs efterfølger den 24. november i fjor: Det, der bekymrer mig mest ved det nye job er, om jeg kan slå igennem på svensk. Delvis, at miste dansk er jo som at give afkald på en del af sig selv, sagde han.

Lindegaards bekymring er velbegrundet, især fordi det er en hel og ikke en amputeret Lindegaard SAS-bestyrelsen købte, da de valgte ham til ny koncernchef.Uanset alle gamle regler i SAS om fordeling af alt fra aktier til arbejdspladser i forholdet 2, 2, 3 i henholdsvis dansk, norsk og svensk favør, så ved alle, at det er svenskerne og svenske forretningsfolk, der vejer tungest i det skandinaviske luftfartsselskab. Og svenske forretningsfolk er - vi kan ligeså godt indrømme det - mere visionære, mere erfarne, mere konsekvente, mere brutale og mere risikovillige end deres danske og norske kolleger.Det vil Lindegaard, der er vokset op i et søvnigt dansk telefonmonopol og først for alvor sprang ud som koncernchef i GN Store Nord, snart komme til at erfare.Kan han stå distancen?Spørgsmålet vil blive stillet utallige gange i de kommende år, ikke mindst i Sverige. Svaret er - i det omfang det kan gives i dag - et betinget ja.

5

Arven fra Stenberg: Men lad os først se på, hvad det er for et SAS, Lindegaard overtager.Lindegaards forgænger, den korrekte, lidt stivstikkeragtige Jan Stenberg, har gjort et væsentligt bedre job, end han almindeligvis får kredit for.Det SAS, Stenberg arvede fra den karismatiske Jan Carlzon var dybt problematisk. Tallene var ganske enkelt forfærdelige. Soliditeten var helt i bund, gælden var tårnhøj og driftsunderskuddet på flere milliarder.Og da den internationale lavkonjunktur ramte det gamle SAS-monopol i begyndelsen af 1990 erne, kunne Carlzon og hans 30.000 medarbejdere ikke længere smile sig ud af problemerne.Stenberg slog hårdt til, skar ned, solgte fra, fyrede, hvor det var nødvendigt, og gav for første gang nogensinde de forkælede SAS-medarbejdere i mere end 40 fagforeninger et solidt modspil. I dag er SAS en langt mere omkostningseffektiv organisation, selv om medarbejderne stadigvæk tjener væsentligt mere end gennemsnittet i den internationale luftfartsindustri.Samtidig er SAS, takket være Stenbergs strategiske klarsyn, velforankret i en international luftfartsalliance med tyske Lufthansa og amerikanske United Airlines som de vigtigste deltagere. Uden denne alliance var SAS sandsynligvis blevet kvalt i en hård international og måske endda interskandinavisk konkurrence.Takket være Stenberg og den bestyrelse, han har arbejdet sammen med, er det også lykkedes at få politikere i de nordiske lande til at lade SAS notere som en aktie i stedet for på lokale aktier i de tre lande, der stiftede SAS. Dermed kan SAS pludselig få ny synlighed, ny mulighed for at motivere de ansatte via medarbejderaktier, ny adgang til at finansiere opkøb og til at udnytte alle de andre indlysende fordele, som en højt profileret, højt omsat aktie giver en stor koncern.Og til sidst, men måske allervigtigst. Lindegaard får en bedre bestyrelse end Stenberg.

Karisma tilsat realitetssans: Det gamle SAS-princip, hvorefter bestyrelsesformanden i SAS skiftede hvert tredje år mellem Danmark, Norge og Sverige er afløst af normale valg.I gamle dage, altså under Stenberg, havde man så at sige et formandskab bestående, af en ledende formand og to lidende . Det to sidste var dem, der efter en periode måtte overlade formandsskabet til kollegaen fra det tredje land og sidde og se på alle de begynderfejl, den nye gjorde.Det kommer Lindegaard ikke til at opleve. Han får den respekterede tidligere Statoil-chef Harald Norvik som sit faste holdepunkt i sin professionelle direktørtilværelse.Alt i alt er Lindegaards udgangspunkt godt. SAS tjener penge igen. Der er kun et minus: Under tilpasningsprocessen kneb det for Stenberg at besvare SAS-medarbejdernes entusiasme, og det er alvorligt i et serviceselskab, hvor medarbejderne er produktet. De har strejket for meget.Det fulgte derfor logisk, at den platform Stenberg efterlod sig, skulle udfyldes af en person med en anden profil. Den profil, SAS-bestyrelsen stillede op for sin nye koncernchef, så i korthed sådan ud: Han skulle være udadvendt, have erfaring fra serviceindustri, have vist, at han kunne håndtere organisationer med mange ansatte, have vist sig i stand til at omgå det politiske liv og offentlige institutioner og have skabt overbevisende resultater i sine hidtidige topjob. Eller som en SAS-insider med kendskab til flyselskabets bestyrelsesarbejde formulerer det: Vi havde brug for en mellemting mellem Carlzon og Stenberg. Én med noget af Carlzons karisma og det meste af Stenbergs realitetssans.Og det mener man i SAS-bestyrelsen at have fået i Lindegaard.

Telefoniske rødder: Den profil bestyrelsen opstillede, passer da også perfekt på SAS ny koncernchef.Han er veltalende, intelligent, til dels charmerende, og han er hurtig til at sætte sig ind i nye forhold.

6

Resultater har han især skabt i GN Store Nord, hvor han kom fra.Det offentlige liv kender han fra sin tid i telefonsektoren og i sin periode som formand Dansk Industris IT-sektion, ITEK, hvor han bl.a. lagde navn til en rapport om Danmarks IT-fremtid sammen med sin kusine, den ellers i Lindegaards terminologi så uopnåelige kusine Lone Dybkjær . Det er også fra telesektoren, at han er vant til at omgås virksomheder med mange ansatte. Og telefoni er jo som bekendt også en servicevirksomhed.En nøjere granskning af den 52-årige Lindegaards hidtidige karriere afslører imidlertid også, at det ja, vi indledningsvis besvarede spørgsmålet med, om han ville kunne klare sit nye job, ikke kan blive ubetinget.Jørgen Lindegaard er en rigtig telefonmand. Søn af Johannes Lindegaard, der sammen med fhv. JTAS-direktør Kurt Vestergaard var en af den legendariske JTAS-direktør R.V. Relsteds drenge .SAS-chefen er vokset op i overingeniør-hjemmet i Haderslev, og efter endt uddannelse som civilingeniør med speciale i telefoni, var han to år hos Phillips og havnede herefter i 1977 hos Fyns Telefon. Jeg kan huske, hvordan Philips daværende chef for telekommunikationsområdet, Max Hansen, ringede over til Fyns Telefon og klagede sin nød. Når man nu ville stjæle en god mand fra Philips, som det havde kostet så mange penge at uddanne, hvorfor så ikke give ham et ordentligt job, erindrer en af dem, der dengang fulgte Lindegaard på tæt hold.

I første omgang var Jørgen Lindegaard udset til at være ansvarlig for Fyns Telefons salg af personsøgere, som på det tidspunkt var blevet et liberaliseret område. Men Lindegaard var allerede da ekspert i de langt mere komplicerede PABC ere - Privat Abonnent Centraler - som Philips producerede, men som telefonselskaberne havde monopol på at sælge til private virksomheder. Derfor voksede Lindegaard også i det fynske, hvor han i det fredsommelige etatsmiljø efterhånden blev overingeniør som sin far. Han blev de facto nr. to og overtog i 1990 posten som administrerende direktør.

Medarbejdernes mand: Det var i den periode, at telefonmonopolerne begyndte at stå for fald, og hvor staten smed sine aktier i de rivaliserende regionale telefonselskaber - KTAS, JTAS, og FTAS - ind i det, der efterhånden blev til Tele Danmark med den fhv. departementschef i Finansministeriet og tidligere postdirektør Hans Würtzen som lokomotiv og med den barske finanschef Hans Munk Nielsen som bulldozer.Ind på telescenen trådte Lindegaard for alvor, da KTAS bestyrelsesformand Mogens Camre, dengang socialdemokrat, omsider fik en enstemmig KTAS-bestyrelse til at fyre Per Ammitzbøll.Ammitzbøll var en kompetent, men besværlig tidligere ISS-leder og reserveofficer, der ville reformere KTAS indefra ved at tage de nødvendige opgør med et telefonpersonale, der om muligt var næsten lige så forkælet løn og arbejdsmæssigt, som SAS-ansatte var dengang. Fra dag ét, vi fik ansat Lindegaard i stedet for Ammitzbøll, stoppede alt bøvlet med personalet, husker Mogens Camre.Denne opfattelse bliver også bekræftet af andre: Lindegaard havde medarbejderne med sig fra starten, men det var måske også lidt lettere efter Ammitzbøll, der ikke var kendt for sit store diplomati, siger Tom Togsverd, administrerende direktør i ITEK. Togsverd arbejdede i begyndelsen af 1990 erne i Finansministeriet, hvor han deltog i en ministeriel task-force, som undersøgte KTAS forhold.Lindegaard var så meget medarbejdernes mand, at han i 1991 skilte sig af med direktøren for det daværende KTAS Erhverv, Niels Øberg, der havde insisteret på, at medarbejderne i hans konkurrenceudsatte division skulle have overenskomstmæssig løn. Derfor meldte han KTAS

7

Erhverv ind i Dansk Industri, hvor Lindegaard senere blev udset til at være formand.Kort tid efter, at Øberg var blevet fyret af Lindegaard i 1991, meldte KTAS Erhverv sig ud af Dansk Industri. Tele Danmark blev dog atter medlem af DI i 1996.

Erhvervslivets Aladdin: Lindegaards tid i KTAS og senere i Tele Danmark blev en skuffende periode i hans karriere.Han havde utvivlsomt satset hårdt på at komme helt til tops, men det skete ikke, selv om Lindegaard fra starten gik ind for Tele Danmark-konstruktionen i modsætning til Jysk Telefons legendariske Kurt Vestergaard. Sammenlægningen af de regionale telefonselskaber til Tele Danmark blev kørt så konsekvent igennem af Hans Würtzen og hans meddirektør Hans Munk Nielsen, at man tilsyneladende bevidst overså ledelsestalent i de regionale selskaber.Jørgen Lindegaard, der efterhånden offentligt kritiserede udviklingen og på lederseminarer var stadig mere kritisk over for Würtzen, blev internt rubriceret som et af brokkehovederne i Tele Danmark.I1997 udfriede GN Store Nords direktør, Thomas Duer, Lindegaard fra Tele Danmark og tilbød ham at blive koncerndirektør i den gamle telegrafkoncern med udsigt til senere at blive Duers efterfølger.Duer havde på det tidspunkt refokuseret Store Nord og sikret selskabet de NMT- og senere GMS-licenser, hvorpå det nye mobiltelefonselskab Sonofon blev skabt. Det var naturligvis også det selskab, det især kriblede i teleingeniøren Jørgen Lindegaards fingre at få fat i, da hans karriere var ved at køre ud på et sidespor i Tele Danmark.Historien om, hvordan Lindegaard i Store Nord-regi hurtigt og usentimentalt skar den gamle telekoncern til og fik den fokuseret på mobiltelefoni, headset og høreapparater er efterhånden velkendt. Mindre kendt er det, at han især høstede frugterne af forgængernes indsats, da han fik solgt Sonofon i 2000 til Telenor for 14 mia. kr.Da Lindegaard kom ind i Store Nord i 1997, var der allerede af Thomas Duer og hans Sonofon-direktør Torben Svanberg skabt et solidt mobilselskab med en kundebase på over 700.000 og et regnskab tæt på break even.Mens Duer holdt sig til sin rolle som bestyrelsesformand for Sonofon, blandede Lindegaard sig heftigt med sine teleekspertise i driften af Sonofon, hvor Svanberg snart kunne se den meget kommunikerende Lindegaard afsløre Sonofons markedsføringsplaner i aviser, uger før de skulle sættes i værk. Lidt at en katastrofe i et så konkurrencepræget marked som mobiltelefoni.Torben Svanberg, der i dag er administrerende direktør i bandageri-koncernen, Sahva, indgik til sidst en fratrædelsesaftale med Lindegaard. Han følte, at hans job blev umuliggjort af en evigt PR-søgende chef.Lindegaard-kritikere ynder da også at betegne ham som dansk erhvervslivs Aladdin - den muntre søn, i hvis turban alle appelsinerne falder. Ham der høster, hvor andre sår. De henviser bl.a. til det succesrige Sonofon-salg, som andre lagde grunden til. Og nu til SAS, hvor hele fundamentet for et fremgangsrigt luftfartsselskab, er lagt af forgængeren Stenberg.Det er dog nok et spørgsmål om allegorien holder.

Orden i kaos: I årevis har vi i dansk erhvervsliv set, hvordan magten er flyttet rundt mellem handelsmænd, økonomer og ingeniører. I de senere år har handelsmændene og økonomerne sejret. Derfor kan Lindegaard også ses som salgsingeniøren, der har tilegnet sig handelsfolkets talenter og på ny skabt en platform for ingeniører i skandinavisk ledelse.Noget af det klogeste Jørgen har gjort, var at sælge Sonofon på det rigtige tidspunkt. Nye teleselskaber bliver ikke lønsomme før efter ti år.

8

Derfor skal pengene tjenes på at skabe grundlaget og så sælge fra til større spillere. Det kunne Jørgen kun vide, fordi han har den tekniske indsigt i branchen helt tilbage fra Fyns Telefon, hvor han var den første til at indføre optisk kommunikation i Danmark , siger den tidligere teknologidirektør i Tele Danmark og studiekammerat, Ole Lauridsen, der i dag arbejder i Store Nord-selskabet, Nettest.Han betegner det at være teleingeniør, som Lindegaard jo er, som verdens kraftigste træning i at bringe orden i kaos. Jørgen lader sig ikke forvirre af store organisationer, hvor der er 30.000 mennesker, der skal findes en struktur til. Det vil ikke tage Jørgen mere end et halvt år at sætte sig ind i, hvad der er de dimensions-givende parametre i luftfart. Og så kører han. For han har den tekniske kompetence, kombineret med en stor beslutningsevne og et charmerende og kommunikerende væsen, tilføjer Lauridsen.Noget kunne tyde på, at det går endnu hurtigere for Jørgen end det halve år, Ole Lauridsen giver ham til at komme ind i sagerne. I de senere måneder har han haft tid til at sætte sig grundigt ind i SAS forhold, og det har skabt respekt i personaleorganisationerne, som han har tradition for ikke at lægge sig ud med. Her tæller det, at man som Lindegaard bl.a.har gjort i sin trainee-tid hos Stenberg, snakker med flymekanikere og tager på nathold for at fylde benzin på de ventende flyvemaskiner. Det er nye toner fra SAS-chefen, vi hører, siger tillidsmand og medlem af SAS bestyrelse, Helmuth Jacobsen, der har taget særdeles vel imod Lindegaard uden dog endnu at kunne bedømme ham konkret.Jacobsen mener, der ligger et stort potentiale, hvis Lindegaard kan udfri gejsten hos de 30.000 SAS-ansatte, der bør efteruddannes mere og have friere spillerum. I hans øren er det gefundenes fressen, når Lindegaard siger, som han gjorde efterfølgende på det pressemøde, vi var til i Oslo, at SAS skal være forsigtig med outsourcing. Vi har ikke haft de bedste erfaringer med outsourcing af f.eks.catering-virksomhed, sagde Lindegaard bl.a. i et lyninterview med Børsens Nyhedsmagasin. Udmeldingerne i andre medier kan heller ikke skræmme de ansatte. SAS skal ekspandere, der er købt nye fly for 30 mia. kr., og der kommer flere medarbejdere.Midt i ordstrømmen fra den meget talende SAS-chef høres også et pip om lønsom vækst. Det var det, Carlzon glemte, da han ville gøre SAS til one of five in 95 .Et lignende slagord har Lindegaard ikke endnu. Alligevel er et godt gæt, at han stadig er on and alive in 2005 .Forudsætningerne har han.Risikoen er, at han lover det hele bort til personalet.

Blå bogJørgen Lindegaard Født den 7. oktober 1948. Søn af civilingeniør Johannes Lindegaard og cand. hort. Inge Marie Lindegaard.1968: Student fra Kolding Gymnasium.1975: Civilingeniør, svagstrøm.1975-77: Civilingeniør i Philips Telekommunikation.1977-91: Ansat i Fyns Telefon senest som adm. direktør.1991-95: Adm. direktør i Kjøbenhavns Telefon Aktieselskab.1995-96: Direktør i Tele Danmark.1997-2001: Adm. direktør GN Store Nord.2001-: Koncernchef i SAS.

9

B.T. | 16.03.2004 |

Dine penge: SAS gav mig et chokPortræt: Jørgen Lindegaard

Jørgen Lindegaard blev overvældet af problemernes omfang, da han overtog ledelsen af SAS. Siden er problemerne bare vokset og vokset. De kommende uger afgør selskabets og den danske koncernchefs skæbne

Af John LautrupJørgen Lindegaard har ikke haft en rolig dag, siden han i juni 2001 som den første dansker satte sig til rette i den prestigefyldte stol som koncernchef i SAS. Endeløse ulykker er raslet ned over ham. Og nu er det ved at være sidste udkald for den virksomhed, han er sat til at redde. I ugens løb har medierne for alvor hevet luft ind og med udspilede kinder truttet i dommedagsbasunerne over det kriseramte flyselskab. »Nej, jeg har ikke fortrudt. Jeg er i al almindelighed rimelig optimistisk. Og én af mine gode egenskaber er, at jeg har nemt ved at tilpasse mig forandringer. Jeg har ikke tid til at tænke på at have medlidenhed med mig selv. Og jeg har ikke stress. Hvis man lider af stress, kan man ikke bestride et job som mit,« siger han afslappet. Måske fordi han i tankerne allerede står og pudser på sin elskede Jaguar Mark II ovre i huset ved Lillebælt. Han har givet sig selv en fridag og tager derover i morgen (lørdag, red.) sammen med sin kone, Birte. Tidligere på dagen er de fløjet til København fra deres bopæl i Stockholm. Jørgen Lindegaard gør et stort nummer ud af at fortælle, hvordan kabinepersonalet på SAS-flyet leverede et pletfrit stykke arbejde, selv om de i øjeblikket er truet på levebrødet.

Stor respekt »Jeg var ude foran og tale med dem og er fuld af beundring. De er frustrerede og føler sig som brikker i et spil, og jeg forstår det godt. Ikke desto mindre fik passagererne en smilende og professionel service. Stor respekt!,« siger han kælent om sine stewardesser og stewarder. En personalegruppe, som han vil have til at arbejde markant mere for markant mindre i løn. Lavprisselskaberne har i to år dikteret markedsvilkårene, og hvis kabinepersonalet i SAS nægter at gå ned i løn, trækker Jørgen Lindegaard plan B op af skuffen. Planen er skræmmende. Den indeholder massefyringer og et dramatisk styrtdyk for SAS fra fordums storhed som Skandinaviens luftbårne stolthed. Fremtidens stækkede SAS vil i så fald blive et mindre regionalt flyselskab uden oversøiske ruter. Det var ikke ligefrem sådan et selskab, Jørgen Lindegaard regnede med at overtage. Og han indrømmer, at de første arbejdsuger i SAS i 2001 var en chokerende oplevelse. »Da fernissen blev skrællet af, viste SAS sig at være en helt anden opgave og et helt andet selskab end det, jeg havde sagt ja til. Det så meget værre ud, end jeg havde forestillet mig. Det var et chok, at tingene var organiseret på en måde, så det var svært at gennemskue problemernes omfang,« fortæller han. »Alt gik gennem koncernchefen. Alle tråde samledes hos ham. SAS er i sig selv et komplekst selskab, og det gjorde det hele endnu mere umuligt. Derfor har jeg været fantastisk optaget af at

10

splitte selskabet op i mindre enheder for at få mulighed for at se, hvad der er skidt og kanel,« tilføjer han. Onsdag besluttede SAS-toppen så at dele flyaktiviteterne i selskabet, Scandinavian Airlines, i tre nationale selskaber samt et fælles selskab for de interkontinentale ruter. »Selskaberne i Norge, Sverige og Danmark omsætter altså hver for sig for over 10 milliarder kroner. Vi taler ikke om bolsjebutikker. Så det er vel ikke unaturligt, at de har deres selvstændighed,« forklarer han.

Maratonløb Det undrer Jørgen Lindegaard, at hans forgængere i topledelsen havde gjort så lidt for at forberede SAS på den fri konkurrence. Europæisk luftfart blev dereguleret for 10 år siden, men først da lavprisselskaberne for to år siden indledte deres luftkrig mod de gamle statslige selskaber, gik alvoren op for de monopolvante medarbejdere. »Jeg er overrasket over, hvor lidt virksomheden var forberedt, men jeg skal ikke placere aben. Enhver tidligere ledelse i SAS vil sige, som jeg: Jeg gør det så godt, jeg kan. Jeg bruger al min tid og fritid på det. Det er et rent maratonløb at få spareplanen forhandlet på plads. Det har været meget hektisk i mange måneder,« siger Jørgen Lindegaard uden at ligne en træt mand. Han glæder sig over »1000 procents opbakning« fra hustruen, Birte, der har accepteret, at hun ikke ser sin mand til daglig og skal være heldig, hvis hun har ham for sig selv i weekenderne. »Min kone og jeg oplever for lidt sammen. Jeg er ked af, at jeg ikke kan være mere nærværende. Men dårlig samvittighed? Nej, jeg hører ikke til de erhvervsledere, som siger, at de har dårlig samvittighed over at være for lidt sammen med familien. Det kan jeg ikke bruge til noget. Hvis jeg havde dårlig samvittighed, ville jeg gøre noget ved det,« siger Lindegaard, der ikke kan forklare sit kronisk gode humør. »Jeg har vel slet og ret et lyst sind. Der findes ikke nogen formel for det. Jeg ved ikke, hvorfor jeg altid er i godt humør, når jeg står op om morgenen. At jeg ser udfordringer, hvor andre ser problemer, kan jeg ikke selv gøre for. Men man får automatisk et overskud, når ens familie og mange gode medarbejdere bakker én op Desuden har jeg altid levet på livets solskinsside og har det både fysisk og psykisk godt. De to ting hænger sammen. Jeg har aldrig været syg.« Jørgen Lindegaard kontrakt gælder, til han bliver 65 år. Men han og SAS skilles længe før, hvis hans genopretningsplan mislykkes. »Vi er fremme ved snorene. Det gælder også mig selv. Vi kan ikke drive virksomheden videre med bestandige spareplaner. Der kommer ikke nogen ny »turn around«-plan fra mig. Omvendt kan jeg holde ud mange år endnu, hvis den nuværende plan lykkes..., jeg vil så gerne prøve at opleve nogle gode år med SAS,« ler han.

Blå bog Jørgen Lindegaard. Født 7. oktober 1948. Civilingeniør fra DTU i 1975. Ansat i Fynsk Telefon, hvor han blev afdelingschef i 1980, teknisk direktør i 1989 og adm. direktør i 1990. Administrerende direktør for KTAS i 1991. Koncerndirektør i GN Store Nord i 1996. Koncernchef og administrerende direktør i GN Store Nord i 1997. Koncernchef og administrerende direktør i SAS i 2001. Gift med lektor Birte

11

Lindegaard, har to voksne børn.

Fakta om SASEn af Skandinaviens største virksomheder med over 30.000 ansatte og en omsætning på over 50 mia. kr. sidste år. Største aktivitet er Scandinavian Airlines, der flyver de kendte blå/hvide SAS-fly samt de nye Snowflake-fly og sidste år transporterede 19,3 mio. passagerer 21,9 mia. kilometer. Det selskab deles nu op i tre nationale og en interkontinental enhed. Derudover er SAS ejer af flyselskaberne Spanair, Braathens, Widerøe og Blue1. Braathens bliver nu lagt sammen med Scandinavian Airlines i Norge. SAS driver desuden forskellige fly-relaterede virksomheder samt hotelvirksomheden Rezidor SAS, der blandt andet står bag hotelkæderne Radisson SAS og Park Inn. 50 procent af SAS er ejet af den svenske, den norske og den danske stat. Resten handles på børserne i Stockholm, Oslo og København. SAS har eksisteret siden 1946, hvor det blev stiftet som en overbygning på de tre nationale flyselskaber.

Berlingske Tidende | 25.03.2004 |

Spareplan for SAS: Kongen af SASPortræt: Jørgen Lindegaard

SEJR Ulykkerne i SAS har modnet Jørgen Lindegaard. SAS- chefen tiljubles af analytikere, men der er meget at lappe på i forhold til medarbejderne.

Af Morten Crone og Søren DominoBaggrund Hvor tidligere SAS-topchefer som Jan Carlzon blev kendt som forretningspassagerernes og de medarbejdernes ven, kan prædikatet som de ansattes fjende bliver Jørgen Lindegaards eftermæle. Aldrig før har SAS haft mere brug for en redningsmand, og aldrig tidligere er SAS blevet skåret så brutalt og håndfast til i forhold til økonomi, i forhold til struktur og ikke mindst i forhold til de ansatte. Jørgen Lindegaard vidste ikke meget om luftfart, da han i juni 2001 blev hentet til SAS fra GN Store Nord. Hans opdrag var at ekspandere og udfordre de store europæiske selskaber. I stedet er ulykkerne væltet ned over ham. I sommeren 2001 blev SAS idømt en gigantisk bøde for ulovligt kartelsamarbejde med Maersk Air. I september 2001 nulstillede terrorangrebet mod World Trade Center den globale luftfartsindustri. I oktober 2001 måtte Lindegaard stå ansigt til ansigt med pårørende til 118 medarbejdere og passagerer, der blev dræbt ved en flyulykke i Linate-lufthavnen ved Milano. At Lindegaard oven i købet ikke har leveret et eneste positivt regnskab i de 36 måneder, han har ledet SAS, har ikke gjort det sjovere at være chef. Jørgen Lindegaard har ifølge eget udsagn aldrig arbejdet så meget som i de forløbne knap tre år. Hans kone og børn og hans Jaguar lider under, at han sjældent er hjemme.

12

I forhold til Jaguaren løser han problemet med et affugtningsanlæg, som forhindrer hans elskede køretøj i at ruste. Og han indrømmer, at han ikke har været så meget sammen med de folk, han holder af, som de fortjener.

Stækkede fagforeninger Steven Brooker, luftfartsanalytiker i finanshuset Alfred Berg, giver Lindegaard følgende skudsmål: »Man kan sige meget om Lindegaard, men han vidste intet om luftfart, da han kom til SAS – ud over kendskabet til sit medbragte guldkort. Det er en svaghed, siger nogle. Omvendt har han haft en nøgtern tilgang til tingene uden en forkærlighed for visse faggrupper. Syretesten, som de sidste forhandlinger har været for Lindegaard, er gennemført tilfredsstillende, og han sidder nu solidt i toppen af SAS.« Koncernens livstruende krise har modnet Jørgen Lindegaard. Jo værre luftfartsselskabets situation er blevet, desto mere har analytikerne lovprist hans måde at håndtere krisen på. Jørgen Lindegaard har aldrig stået stærkere i SAS end nu, hvor han med en spareaftale af historiske dimensioner stækker fagforeningernes vinger og giver koncernen nye muligheder for ekspansion. Men koncernen er kun reddet på papiret, for næsten halvdelen af spareplanen på 14 mia. svenske kroner er endnu ikke ført ud i livet. »Jørgen Lindegaard mangler at gennemføre 40 procent af spareplanen. Omkostningsreduktioner er lettest i begyndelsen og sværest til sidst, så det er med gennemførelsen af spareplanen, at han kommer til at stå en vigtig prøve,« siger Brian Børsting, luftfartsanalytiker i Jyske Bank. Selv om Lindegaard lover et positivt resultat i 2004, har vi stadig til gode at se det. At Lindegaard leverer en serie positive regnskaber er afgørende for, om den danske koncernchef i et historisk perspektiv vil blive husket som en ilter krigerkonge, der slagtede fagforeningerne, eller som den, der gjorde SAS til en forretningsmæssig succes.

Malet op i et hjørne Uanset hvor stort held Jørgen Lindegaards får med at gøre spareplanen til virkelighed og tjene penge, så vil 24. marts 2004 imidlertid for altid stå som den dag, SAS fik en historisk chance. Og den vil især blive husket som den dag, det lykkedes Lindegaard at fravriste de faglige organisationer den egentlige magt over hans kongerige i det skandinaviske luftrum. »Fagforeningerne kunne ikke blive ved med at sige nej-nej-nej, alt imens verden faldt ned om ørerne på dem. Undervejs har fagforeningerne været ligeså militante som de franske landmænd,« siger luftfartsanalytiker Steven Brooker fra finanshuset Alfred Berg. Opfyldelsen af spareplanen er en ubetinget sejr for Lindegaard. Med Turnaround 2005 er det er lykkedes ham at afskedige 6.000 medarbejdere og samtidig tvinge resten til at gå markant ned i løn og kraftigt op i arbejdstid. Ifølge Jyske Banks Brian Børsting er det lykkedes for Jørgen Lindegaard at presse medarbejderne op i et hjørne. Aftalen vil gøre ondt på piloter og stewardesser. Men blev Lindegaards skrækscenarie om lukning af ruter og nedlæggelse af hele selskaber i SAS koncernen til virkelighed, ville SAS-medarbejdere i tusindvis stå uden job uden at have andre steder at gå hen. »For Lindegaard var de manglende besparelser i forbindelse med forhandlingerne en »nu eller aldrig« chance, der bød sig i opgøret med de medarbejderorganisationer, der hidtil har haft så meget magt. Lod han medarbejderne slippe, kunne han ikke regne med nogensinde at få samme chance igen,« siger han.

Skal genskabe tilliden Ifølge Nicholas Fischer, formand for Luftfartsfunktionærerne, en af de største fagforeninger i SAS, er Lindegaards helt store udfordring nu at genskabe tilliden hos medarbejderne. Og det kan tage tid, konkluderer han.

13

»Jørgen Lindegaard sidder først sikkert i sadlen, når han begynder at vise forretningsmæssige resultater. Han siger, at aftalen med os gør ham i stand til det. Nu skal han bevise det,« siger Nicholas Fischer. SAS-ledelsens forhandlere er i de seneste uger blevet anklaget for uhørt brutal fremfærd i forhandlingerne med personaleorganisationerne. Så sent som i forgårs gjorde SAS-ledelsen det klart for medarbejderne, at en afvisning af en aftale kunne medføre nedlæggelse af SAS i Sverige og Danmark. Set i bakspejlet ligner skrækvisionen bluff. Men det afviser Jørgen Lindegaard. »Jeg bluffer aldrig. Og jeg truer heller ikke. Ledelsens strategi har hele tiden været åbenhed. Massefyringer har været reelle muligheder. Nu har vi – heldigvis for alle – en aftale. Hvad der ellers har været oppe at vende, er fortid,« siger han. Jørgen Lindegaard betegner aftalen med de ansatte som en langsigtet gevinst for selskabet. Og selv om det har været en hård fødsel for medarbejderne, er han overbevist om, at han formår at vende den trykkede stemning . »Kollektivaftalerne er langt vigtigere end de to mia. kroner, vi sparer her og nu. Det, at vi kunne blive enige, generer positivitet. Jeg håber og forventer, at den positive stemning får en positiv, afsmittende effekt på hele selskabet,« siger han.

Fortsat prispres Den europæiske sammenslutning af flyselskaber AEA har tidligere fremhævet SAS for evnen til hurtig omstilling. Brian Børsting fra Jyske Bank påpeger, at lavpriskonkurrenterne har presset SAS hårdt i 2004. Fortsætter presset, kan det blive en ny, alvorlig udfordring for Lindegaard. »Prispresset har været stærkere end forventet i begyndelsen af i år. Fortsætter det, kan SAS blive tvunget til at sætte priserne mere ned, end de havde forventet, og så kan de positive effekter af spareplanen blive udhulet«.

Fakta: Jørgen LindegaardJørgen Lindegaard blev født 7. oktober 1948. Civilingeniør fra DTU i 1975. Ansat i Fynsk Telefon, hvor han blev afdelingschef i 1980, teknisk direktør i 1989 og adm. direktør i 1990. Adm. direktør for KTAS i 1991. Koncerndirektør i GN Store Nord i 1996. Koncernchef og adm. direktør i GN Store Nord i 1997. Koncernchef og adm. dir. i SAS i 2001. Gift med lektor Birte Lindegaard, har to børn.

14


Chefen privat: Mod alle oddsPortræt / interview: Susanne Larsen

Hun siger selv, at hun aldrig har gået den lige vej. Og mere præcist kan det vel ikke udtrykkes om en kvinde, der i dag er chef for SAS i Danmark – men som oprindelig gik ud af skolen i utide, blev mor som 17-årig og først student i en alder af 32. Nysgerrighed og kampvilje har været drivkraften, mens rummelighed har været resultatet af at blive mor til en udviklingshæmmet datter.

Af Susanne SvendsenHvis en forfatter i Hollywood havde forsøgt at afsætte et manuskript bygget over Susanne Larsens liv, ville det formentlig være blevet afvist. For selv med tilføjelsen »based on a true story« ville den færdige film simpelthen være for utroværdig. Historien om kvinden i spidsen for SAS i Danmark er da heller ikke skrevet efter den sædvanlige drejebog for direktører. Ikke kun fordi hun er kvinde og aldrig har gået på Handelshøjskolen. Men også fordi en fortid som oprørsk teenager med et barn, en udmattende kamp for sin udviklingshæmmede datter, en bachelorgrad i samfundsfag og en uddannelse som gestaltkonsulent er med til at understrege, at chefen med det fulde navn Susanne Kirsten Larsen er en atypisk størrelse blandt danske topchefer. »Der er lidt oprører i mig. Det har der altid været. I Danmark er der ofte uskrevne regler for, hvad man kan og ikke kan, og jeg har aldrig villet presses ind i båse. Jeg har altid været en fighter og er aldrig gået den lige vej, men jeg har bevist over for mig selv, at alt kan lade sig gøre alligevel,« forklarer Susanne Larsen. Siden sidste år har hun været øverste chef for 2.600 ansatte og er samtidig kvinden, som sad på den ene side af bordet i det, der er blevet kaldt »historisk hårde forhandlinger«. Måske derfor medgiver hun selv, at en del nok ser hende som en skrap kone. »Men jeg håber da også, at de synes, at jeg er en rummelig, varm og åben person,« siger hun med et kig fra chefkontoret ud over kolonihaver, Femøren og vandet tæt på det Kastrup, hvor hun selv er vokset op og har boet en stor del af sit liv. Et liv, som aldrig helt har fulgt modellen for et dansk normalliv. Slet ikke for en kvinde på 54 år, som alene i kraft af sin alder burde være selvskrevet medlem af Flinkeskolen. Men allerede som barn kom den unge Susanne i slåskampe i skolegården, fordi hendes retfærdighedssans var lidt for veludviklet. Senere gjorde hun som den mellemste af tre søskende oprør mod forældrenes forventninger, gik ud af skolen i utide og meddelte dem, at nu havde hun fundet en læreplads som kontorelev. Og kort efter kom hun så hjem og fortalte, at hun var gravid, ville beholde barnet og i øvrigt ikke havde nogen planer om at blive gift med faderen. Da var hun 17 år.

En vild teenager »Om der også var et oprør i at få et barn på det tidspunkt? Ja, det tror jeg. Uden at det dengang var super bevidst. Men jeg var en vild teenager, og det der lidt klemte midterbarn, som skulle kæmpe for at få noget plads. Min storesøster var meget sød, pæn og korrekt, og jeg blev fuldstændig modsat.«

15

Hendes forældre tog dog udsigten til et barnebarn pænt. Faktisk bedre end de tog det faktum, at hun havde droppet skolen. Med støtte fra dem klarede hun at passe sin datter, sit job som kontorassistent og som sine jævnaldrende at gå til fester, atommarcher og demonstrere mod Vietnam-krigen. Et anderledes karriereforløb, vil hun gerne kalde det. Men ikke et hårdt liv. Heller ikke da hun 12 år senere blev mor for anden gang – til en datter, som tre dage gammel fik en hjerneblødning med en varig hjerneskade til følge. For der er en mening med livet. Også når den ikke er til at få øje på. »Jeg har altid troet på Gud. Også selv om jeg ikke dyrker min religion i folkekirken. Det er vigtigt med ritualer og referencerammer. Det skaber tryghed i livet. Det har det i hvert fald gjort i mit. Der er nok lidt skæbne over det. Når jeg har skullet finde forståelse for, hvorfor verden så ud, som den gjorde, har det hjulpet at tænke, at jeg har fået Karin, fordi jeg kunne klare det. Min tro har hjulpet mig hele livet og giver det mening,« forklarer Susanne Larsen. Alligevel har det til tider været en kamp at være mor til en udviklingshæmmet datter. En datter, som ikke har nogen orienteringsevne og derfor ikke kan læse, skrive eller finde vej. Eller finde ud af, hvad der er op og ned, til højre og til venstre. Som barn var den nu 25-årige Karin derfor altid urolig og utryg. »Hvis hun vender sig om, kan hun ikke bare finde ud af at vende rundt igen. Så i hele hendes barndom har vi altid gået og sagt: »Karin, vi er lige her, vi er lige her«. Fordi hun altid blev væk. Eller oplevede, at vi blev det. Og den oplevelse gjorde hende til et meget angstfyldt barn,« fortæller Susanne Larsen, som altid helt bogstaveligt havde sin datter lige i hælene. Fordi Karin var bange for, at hendes forældre var blevet væk, hvis hun ikke havde visuel kontakt med dem. Af samme grund var mobiltelefonens opfindelse en velsignelse, fordi den gav tryghed og lidt mere frihed til både datter og forældre.

Forkert valg Sammen med sin mand valgte Susanne Larsen at lade sin yngste datter gå i en specialklasse på en nærliggende folkeskole. Fordi de ville have hende integreret blandt normale børn og give hende muligheden for at få venner i nærmiljøet. Begge dele mislykkedes, og i dag er hendes mors største fortrydelse, at hun ikke fra begyndelsen lod sin datter leve et liv blandt andre handicappede. »Hvis jeg kunne gøre noget om, ville jeg på et tidligere tidspunkt have undladt at forsøge at normalisere Karin. Jeg ville have ladet hende være et handicappet barn og ladet hende indgå i en handicappet verden med alt, hvad det indebæ rer. Inklusive aflastning til os som familie. Vi blev isoleret, fordi vi ikke havde overskud til andet, og fordi andre havde svært ved at forstå vores situation. Samtidig var tid til hinanden langt nede på prioriteringslisten. Alt var ren overlevelse, hvilket også gik ud over min ældste datter,« siger Susanne Larsen. Men det tog tid at erkende, at kampen for en normal barndom for Karin var forfejlet. Erkendelsen kom for alvor, da datteren som 12-årig begyndte at gå i en fritidsklub, som var målrettet udviklingshæmmede børn. For første gang oplevede hun at være den bedste, blive forelsket, have mod til at ride, klatre på klatrevæg og rejse væk hjemmefra. »Hun fik masser af selvtillid og flyttede sig hele tiden, fordi hun var i en sammenhæng, hvor folk forstod, at hun var handicappet og derfor tog de nødvendige hensyn. Og da gik det op for mig, at det ikke havde været klogt at putte hende i en normal skole. For det er en illusion at tro, at børn som Karin kan normaliseres. De vil altid være anderledes, og derfor er det også bedre, at de er blandt ligesindede,« siger Susanne Larsen om sin yngste datter, som i dag bor i et bofællesskab med fire andre udviklingshæmmede og arbejder i et beskyttet værksted som keramiker.

Det er ikke synd for mig

16

I dag er bekymringen for Karins fremtid mindre. Fordi datteren trives. Men også fordi hendes mor har lært at give slip godt hjulpet af en uddannelse som gestaltkonsulent. En uddannelse hun tog for at få mere viden og erfaring om blandt andet personaleledelse. Men også en uddannelse, som har løsnet op for ting i hende selv. »Den tunge afhængighed har da været utroligt anstrengende, og jeg har masser af gange haft en fuldstændig desperation over ikke at have min frihed til bare at være mig selv. Den følelse har jeg ikke haft dårlig samvittighed over. Men jeg har haft dårlig samvittighed, når jeg endelig har taget mig den plads,« indrømmer Susanne Larsen. Hun kigger væk, samler tankerne, læner sig frem og kommer med en stille uddybning: »Vi lever i et samfund, som går efter det perfekte. Det er ikke interessant eller attraktivt at være andet end perfekt. Så i stedet for at se et handicappet barn som en glæde eller en berigelse er det først og fremmest »synd for«. Sådan ser jeg det ikke. Heller ikke selvom det har været besværligt og en kamp at flytte stenene på Karins vej. For jeg har lært meget af hende. Jeg har lært at se det positive i, at ikke alt går lige efter bogen. Jeg er blevet bedre til at prioritere og sætte mig mål. Og jeg er blevet mere rummelig og tror på, at det er berigende, at der findes folk, som er anderledes. Jeg kan blive helt tiltrukket af originaler og skæve eksistenser. Fordi der er så megen konformitet i vores verden. Og hold op, hvor er det kedeligt, når normaliteten altid tager over.« Hermed er vi tilbage ved Susanne Larsens alt andet end normale karriereforløb. Fra uddannelsen som kontorassistent og arbejde i netop SAS gik hun til et job som hovedkasserer i et rejsebureau. Men en dag prikkede en kollega til hendes egen, undertrykte drøm om noget andet med bemærkningen: »Du skal da ikke være her«. Da firmaet kort efter lukkede, tog Susanne Larsen en lang snak med sin mand – og få måneder efter begyndte hun på studenterkursus. I en alder af 30. Senere blev det til samfundsfag på Københavns Universitet og studiejob i SAS, indtil hun blev tilbudt et job som personalekonsulent på fuld tid. Ti år senere sad hun som personaledirektør, og nu er hun øverste chef. Så hun har nået det hele. Bare i en lidt usædvanlig rækkefølge.

Behov for frihed »Om jeg er gået glip af noget? Ja, min frihed. Normalt når du at smage den, inden du binder dig og får ansvar. Det nåede jeg aldrig. For mig har det ikke i sig selv været en kamp at få et barn som teenager eller at få et handicappet barn. Det har derimod været en kamp at få plads til det, jeg havde lyst til. Derfor er mit behov for frihed kommet så voldsomt som voksen. Efter at jeg har sluppet mine børn, har jeg fået et kæmpe behov for at leve mit eget liv og gøre det, jeg har lyst til.« Senest trak lysten altså i retning af at blive chef for SAS i Danmark. Et job, hun først sagde ja til efter grundig overvejelse. For hun havde aldrig overvejet at gå efter lige netop dét job. Og sådan har det været med det meste i Susanne Larsens liv. Hun har måske nok selv truffet de fleste valg, men aldrig ud fra en overordnet livsplan. »Det har været tilfældigheder, men især min nysgerrighed og min konstante trang til at lære nyt, som har ført mig til det job, jeg har i dag. Og jeg aner ikke, hvor jeg er om ti år. Heldigvis. Jeg læste engang en historie om en ung mand, som blev spurgt om, hvad han drømte om at blive. Han ville være offentlig ansat. Hvorfor? Fordi der var så gode pensionsordninger. Tænk at stå ved livets begyndelse og tænke på pensionsalderen. Livet skal have plads til overraskelser. Det har mit haft. Og det har det stadig.«

Blå bogNavn: Susanne Kirsten Larsen Alder: 54 år

17

Job: Adm. direktør i SAS i Danmark og dermed øverste chef for ca. 2.600 medarbejdere. Derudover bl.a. bestyrelsesmedlem i Wonderful Copenhagen og Danmarks Eksportråd. Baggrund: Ansat i SAS fra 1969-1976 som kontorassistent. Kom tilbage i 1987 til en stilling som personalekonsulent – i mellemtiden havde hun bl.a. været hovedkasserer i et rejsebureau, taget en studentereksamen og læst samfundsfag på Københavns Universitet. Har siden bl.a. taget en uddannelse som gestaltkonsulent og været personaledirektør for SAS i Danmark fra 1998-2003. Privat: Bor i det indre København og er gift på 29. år. Er mor til datteren Kari-Ann på 36 år og Karin på 25 år, som er udviklingshæmmet. Fritidsinteresser: Sommerhuset i Hornbæk, rejser og alt fra skønlitteratur over biografier til faglitteratur. Lige nu er hittet især kriminalromaner skrevet af kvindelige forfattere som Liza Marklund, Gretelise Holm og Elizabeth George. Og så er der naturligvis de to børnebørn – Frederik på syv og Nikolaj på fem.

Chefen privat: 12 korteHvad forarger dig? Når folk lyver og snyder. Hvornår føler du dig ensom? I en vanskelig forhandlingssituation, hvor jeg ikke ved, om vi når i mål. Hvad er lykke for dig? Frihed. Hvilket karaktertræk bryder du dig mindst om hos andre? Selvhævdelse på andres bekostning. Hos dig selv? At jeg har en tendens til at blive for kritisk. Hvad er den mest overvurderede dyd? Pænhed. Hvornår græder du? Når jeg bliver træt, kan jeg godt få lidt ondt af mig selv. Hvad kan gøre dig rasende? Hvis folk ikke holder det, de lover. Hvad kan gøre dig ydmyg? En opgaves omfang eller størrelse. Også på det mere personlige plan. Den ydmyghed er samtidig min styrke, for jeg bliver aldrig overmodig. Hvad er din dyreste vane? Min glæde ved impulsshopping. Hvad ville du gerne være bedre til? At fokusere. Hvad ville du gerne kunne gøre om? Overordnet set ingenting. For ellers er livet jo, som det er. Der har været nogle årsager til de valg, jeg har truffet. Jeg kan ærgre mig til døde et stykke tid, men så gælder det om at komme videre.


Profilen: SAS-koncernchef med fart påPortræt: John Dueholm

18

Den fagpolitiske konflikt med piloterne irriterer den 54-årige SAS-koncernchef John Dueholm. Han brænder især for at tjene penge og gøre SAS til en god forretning.

Af Bent Højgaard Sørensen

John Dueholm – koncerndirektør i SAS John Dueholm, cand.merc. Økonomisk konsulent i DSB, 1974-77, Topsikring A/S 1977-1990, heraf fire år som direktør, SAS 1990-94, bl.a. teknisk direktør. Direktør i ISS Scandinavia A/S 1994-96, koncerndirektør i SAS 1996-98. Group 4 Falck 1998-2002, bl.a. adm. direktør i Falck Danmark A/S. Bor i Ølstykke. Man skal stå tidligt op for at følge med den 54-årige John Dueholm. For SAS-koncernchefen kan klare sig med meget lidt søvn og har konstant fuld fart på. Den myreflittige John Dueholm har både i SAS og i tidligere job fået ry for at være ekstrem intelligent, meget struktureret og superforberedt. Small talk og uld i mund er ikke ham. John Dueholm kalder en spade for en spade, som en tillidsmand i SAS udtrykker det. SAS-koncernchefen kæmper for at skabe sorte tal i SAS’ regnskab i år og de kommende år. I 2005 lykkedes det at få et lille overskud. Og de fleste er enige om, at John Dueholm har god næse for forretninger. Det er i øvrigt ham, der som led i kampen mod de konkurrerende lavprisselskaber har stået i spidsen for den succesfulde markedsføring af one-way-konceptet på samtlige SAS’ europæiske ruter. Det har indtil videre givet SAS over en million flere passagerer om året. Hans næste store skridt er planen om at kapre flere business-kunder. Derfor forstyrrer og irriterer det fagpolitiske fnidder med piloterne John Dueholm, og SAS-konflikten med piloterne frustrerer koncernchefen. Det hersker der ingen tvivl om. Efter flere måneders resultatløse forhandlinger, hvor han ifølge piloterne truede med at nedlægge de ulønsomme SAS-ruter og overføre flyvningerne til f.eks. datterselskaberne Blue 1 og Air Baltic, besluttede koncernledelsen mod medarbejdernes vilje den 1. marts at overføre de danske og svenske piloter fra at være ansatte i konsortiet til de nationale selskaber i Danmark og Sverige. Det gav SAS ridser i lakken i form af arbejdsnedlæggelser, sygemeldte piloter og store tab for SAS. Ledelsens livtag med piloterne endte også med, at passagererne blev sure. Piloterne har stævnet selskabet for en retsstridig overflytning til nationale selskaber. I disse dage har de forhandlinger om overenskomsten og en ny kollektivaftale med ledelsen i Kastrup.

En raket »John Dueholm er en mand, man godt kan lide. Men jeg har fået et afmålt forhold til koncernledelsen, som han er en del af,« siger Dansk Pilotforenings formand Mogens Holgaard. For et år siden siden blev John Dueholm chef for Scandinavian Airlines Businesses. Samtidig blev han udnævnt til bestyrelsesformand for de tre SAS-luftfartsselsskaber i Danmark, Sverige og Norge samt det oversøiske selskab, hvis fly også flyver med SAS-mærket på halen. Den hurtigttalende koncernchef arbejder både i forhandlinger og i forretninger som noget af en raket, der gerne vil nå hurtige resultater – helst i en fart. »Nogen opfatter ham nok som meget hurtig. Men jeg har ikke mødt nogen, der ikke fatter sympati for hans væsen. Han er resultatorienteret og ærlig, men også en meget lyttende og åben leder. Han tager dig alvorligt, hvis du har behov for at snakke med ham,« siger en af dem, der kender ham godt, viceadministrerende direktør Jens Willumsen, SAS Danmark.

Hård hund

19

Uenigheden med piloterne gør, at han har et noget køligt forhold til den medarbejdergruppe. Og både blandt piloternes og andre medarbejderes forhandlere regnes John Dueholm for en mand, der stiller store krav til sine modparter. »Han er en hård negl, men han er også en god og idérig mand. Jeg har stor tillid til koncernchefen. Hvis du har nogle gode ideer, og du har noget at have det i, er han villig til at lytte. Men han kan kan ikke lide slinger i valsen,,« siger formanden for en af SAS’ store medarbejdergrupper, Luftfartsfunktionærerne, Nicolas Fischer. De to er dog ikke altid enige om tingene. »Er vi uenige, er det på et kvalificeret grundlag. Men en gang imellem er han måske lidt for hurtig og utålmodig. Nogen gange kører han så hurtigt, at vi andre ikke kan følge hans tempo,« siger Luftfartsfunktionærernes formand. Da John Dueholm vendte tilbage til SAS i 2002, var det tredje gang på luftfartskoncernens lønningsliste. 1990-1994 var han teknisk direktør i SAS, før han fik et direktørjob hos ISS. Et par år senere vendte han tilbage som koncerndirektør. Men i 1998 lod John Dueholm sig lokke over i Group 4 Falck, hvor han indtil sin exit i 2002 var medlem af koncernledelsen og sad som chef for Group 4 Falck i Nordeuropa. Han huskes som manden bag Falcks kraftige ekspansion på privatalarmer i Skandinavien og udbygningen i de baltiske lande. »I mit lange liv i erhvervslivet har jeg aldrig mødt nogen med så stor arbejdskapacitet som John Dueholm,« siger Allan Søgaard Larsen, adm. direktør i Falck A/S.


Profil: Jørgen Lindegaards hårde luftturPortræt: Jørgen Lindegaard

Teflonmanden: Jørgen Lindegaard gik fra katastrofe til katastrofe i SAS, men han holdt fast i sin vilje til kommunikation og et forbavsende godt humør.

Af Eigil EvertDet var som mirakelmager, at den nu 57-årige Jørgen Lindegaard i efteråret 2000 blev præsenteret som ny chef for det skandinaviske luftfartsselskab SAS, men den største overraskelse ved, at han i går opsagde stillingen, var måske, at han holdt sig oprejst så længe. Det blev til en voldsom lufttur for både Jørgen Lindegaard og SAS, og der skal nok gå en rum tid endnu, før nogen for alvor kan bedømme, om han var den rette mand til jobbet i et firma, hvor alt pludselig gik fra katastrofe til katastrofe, og hvor det nok stadig er for tidligt at melde om lys for enden af tunellen. Var han selv en del af problemet – eller var han vitterligt den bedste mand som afløser for den karismatiske Jan Carlzon og den iskolde bogholder Jan Stenberg? Ryet som mirakelmager havde han skabt som chef for det støvede teknologikonglomerat GN Store Nord, som i Lindegaards tid blev en børsdarling med astronomiske kursstigninger. Næsten i det minut, da Jørgen Lindegaard sagde op, skvattede GN Store Nord-aktien sammen til mere menneskelig størrelse som offer for punkteringen af dotcom-boblen i år 2000.

Katastrofer på stribe Katastroferne i SAS begyndte imidlertid med det samme, da Lindegaard tiltrådte 1. juni 2001.

20

De tre af dem hørte offentligheden om med det samme: I august blev SAS knaldet i en kartelsag sammen med Mærsk Air, og Jørgen Lindegaard skulle presses længe, før han skilte sig af med den ansvarlige i SAS, flyselskabets næsthøjest placerede dansker, Vagn Sørensen . 11. september 2001 gik luften ud af den sidste medvind for alle traditionelle flyselskaber, da Osama bin Laden & Co. viste, hvor forfærdeligt et terrorvåben trafikfly kan være – og bare 14 dage senere blev SAS ramt af sin største flyulykke i mange, mange år, da et passagerfly blev torpederet på startbanen i Milano af et lille privatfly. Tre år efter afslørede Jørgen Lindegaard i et interview i Berlingske Business, at det allerede før disse tre katastrofer var gået op for ham, at SAS ikke helt var, hvad det havde givet sig ud for at være. Da han i juli 2001 drak champagne i ti kilometers højde på vej til at afhente Airbus-fly i Toulouse i Sydfrankrig, blev han for første gang præsenteret for et ubegribeligt lufthul i budgetterne for SAS. De budgetterede overskud var baseret på gennemsnitsomkostninger, og der var overinvesteringer på vej på helt urealistiske forventninger til fremtiden. Den slags budgetpoesi var en rigtigt dårlig nyhed, når endnu en stor katastrofe langsomt, men sikkert var under udvikling: Hårdere konkurrence. I begyndelsen kom den fra lavprisselskaber som Ryan Air og EasyJet, som flyver til minimalpriser på udvalgte ruter i Europa, men siden spredte bølgen sig med selskaber som FlyMe, FlyNordic og Norwegian AirShuffle, der angriber kerneruter for SAS og dermed for alvor hele forretningsmodellen.

Højt humør Virkningen af alle de elendige nyheder har været spareplan på spareplan for et hæderkronet selskab med en særlig selvforståelse, stor stolthed – og massevis af dyre kutymer. Alt sammen bidrager til en forklaring på, hvorfor Jørgen Lindegaard aldrig er blevet populær hos hverken aktionærer eller medarbejdere, men også til, at det anstændigvis nok må kaldes alt for tidligt at vurdere indsatsen. Det kan jo være, at de seneste planer virker...? Alle er dog imponerende over, hvorledes manden, der skulle snakke SAS-aktien i vejret, trods kaskader af modgang har bevaret et nogle gange overraskende højt humør og hele vejen har holdt fast i sin vilje til at kommunikere ærligt. På det punkt er Jørgen Lindegaard nok mere rundet af sin arv fra en familie med et par grundtvigianske biskopper, end af den managementuddannelse, han har samlet op, da han læste til ingeniør på det, han stadig kalder Polyteknisk Læreanstalt (det nuværende DTU), 16 år i Fynsk Telefon og KTAS, og så det han selv oplevede som succesårene i GN Store Nord.

Klar til TDC? Der findes folk, der har brændt sig på aktiekøb i både GN Store Nord og SAS på grund af Jørgen Lindegaard, og der findes medarbejdere, der ønsker ham hen, hvor peberet gror, men det er nok typisk for teflon-mennesket Jørgen Lindegaard, at der allerede i går var andre, der var villige til at vædde om, at den 57-årige Jørgen Lindegaard synes, at det er for tidligt at gå på pension. De ser ham ligefrem som ny direktør for TDC. Kvaliteten af det gæt støttes af, at Jørgen Lindegaard som KTAS-direktør faktisk i sin tid erklærede interesse for topjobbet i TDC-forløberen Tele Danmark – ja, han kaldte det sit drømmejob. Men står han model til endnu en tørn med forventede hårde sparerunder, når Henning Dyremose ringer af?

Fakta: Blå bogJørgen Lindegaard, født 7.

21

oktober 1948, er uddannet civilingeniør fra DTU i 1975. Ansat i Fynsk Telefon, hvor han blev afdelingschef i 1980, teknisk direktør i 1989 og administrerende direktør i 1990. Adm. direktør for KTAS i 1991. Koncerndirektør i GN Store Nord i 1996, koncernchef og adm. direktør i GN Store Nord i 1997. Koncernchef og adm. direktør i SAS i 2001. Gift med lektor Birte Lindegaard og har to børn.

Berlingske Nyhedsmagasin | 25.08.2006 |

“Selvfølgelig bliver man lidt kræsen”Portræt: Jens Wittrup Willumsen

Jens Wittrup Willumsen forlader jobbet som viceadministrerende direktør i SAS for at tage et selvvalgt frikvarter. Fremtiden kan rumme et nyt job som ansat eller en rolle som medejer af en virksomhed. Berlingske Nyhedsmagasin tegner et fragmenteret portræt.

Af Vibeke VestergårdOverblik: Der var fugt i øjenkrogene, da Jens Wittrup Willumsen for knap en uge siden fortalte SAS-medarbejderne i Danmark, at han stopper som viceadministrerende direktør for SAS Danmark. Han var berørt. Klumpen i halsen var stor. Det var en stor beslutning. Og da han stod der, gik det op for ham, at beslutningen var uigenkaldelig. Willumsen er afholdt som chef. Reaktionerne fra medarbejderne fylder og bekræfter. Og helt ind i bestyrelsen er der dem, der mener, at SAS mister et trumfkort med hans farvel. Men også i videre luftfartkredse er der flere, der ikke forstår, at SAS lader en så kompetent chef fare. Willumsen føler selv, at han har efterladt sig “et fodaftryk”. Han er stolt af sine resultater. “Da jeg for to år siden kom til, var SAS i Danmark det mest kriseramte af alle SAS-koncernens selskaber. I dag er vi på vej mod at levere et positivt resultat i 2006. Kommercielt synes jeg, at vi har været inde og ændre på så mange ting. Ikke mig. Men de medarbejdere, jeg har. Sidegevinsten for mig har været, at der hele tiden er kommet nye udfordringer.” Er det nu hele sandheden? Føler den 45-årige Jens Wittrup Willumsen, at han ikke kan komme videre og højere i SAS? Var han blevet træt af at være nummer to. Spørgsmål af den karakter afbødes sædvanligvis af chefer. “Det er ikke det i sig selv. Selvfølgelig bliver man lidt kræsen. Jobbet skal passe til den profil, jeg har. Der er mange job i SAS-systemet. Men lige nu er der ikke de udfordringer, som jeg vil have. Det er bedre at stoppe, mens man har succes. Jeg kan godt lide at have kontrol over, hvad der skal ske i mit liv. Jeg bryder mig ikke om, at andre fortæller mig det.” Derfor har han valgt et selvvalgt frikvarter. Jobbet stopper 1. oktober.Tilbageblik Navn: Jens Wittrup Willumsen Alder: 45 år. Fortid: Cand.merc. fra Handelshøjskolen i København med afgangsopgave om salg af knowhow til Kina. Revisorassistent hos Coopers & Lybrand i Sydney i 1983, konsulent hos AIM Management i 1984, management trainee hos Scandinavian Airlines Danmark i 1986, director Commercial Development hos SAS i 1989, marketingchef i 1991, administrerende direktør MediaCom Danmark i 1996, administrerende direktør ACNielsen AIM i 2000, senior vice president, marketing & product management SAS i 2001 og siden viceadministrerende direktør Scandinavian Airlines Danmark. Privat: Gift med designeren Charlotte Sparre. Sammen har de 10-årige Frederik og bor i Vedbæk.

22

Willumsen om afgående SAS-topchef Jørgen Lindegaard:“Han var simpelthen et så forfriskende pust i en virksomhed, som var begyndt at leve sin helt egen tilværelse uden normale principper og regler. Han bragte den sunde fornuft tilbage i koncernen. Han har virkelig gjort en forskel.”

Willumsens bedste ledelsesråd:“Vær ydmyg og vær dig selv” Rådet fik Jens Wittrup Willumsen af Kurt Thyregod, administrerende direktør for Diners Club og tidligere direktør i SAS, da Willumsen som ung chef optrådte arrogant.

Willumsens forbillede:Vagn Sørensen, administrerende direktør i Austrian Airlines og tidligere SAS-chef. “Han har de mest ypperlige kvalifikationer. Han evner både det menneskelige, det kommunikative og det ekstroverte og så er han samtidig fantastisk kompetent og dygtig.”

Willumsen om magt:“Magt er en porøs ting. Den er der kun, når andre vil have, at du har den. Du skal hver eneste dag gøre dig fortjent til den gennem den måde, du leder på. Magten ligger kun i, at dine medarbejdere og din omverden giver dig den. Den forsvinder, hvis respekten ikke er der”

Leveregel:“Kundetilfredshed før lønsomhed” Falkeblik: Skudsmål fra headhunterfirmaet Ray & Berndtson, som valgte Jens Wittrup Willumsen til medlem af Berlingske Nyhedsmagasins Dreamteam i 2003: “Willumsen er storforbruger af kommunikation i sit lederskab. En uhøjtidelig fyr, der stoler på sine ledere, men også går ned i tingene for at forstå, hvad de arbejder med. Djævlen lurer i detaljen, så han vil forstå sammenhængene. Men han har også sans for det store overblik. Han har det som et trøffelsvin, han kan lugte, hvor gevinsten ligger. Og så er han ikke bange for at erkende fejltagelser.” Fremtidsdrømme: Jens Wittrup Willumsen sagde op i marts, men først nu er det blevet offentliggjort. De kommende måneder vil han bruge til at overveje, hvad han skal i gang med. For første gang i sit liv føler han, at det er helt ham selv, der vælger. “Jeg vil selv kaste poletten i jukeboksen og få den til at ramle ned. Måske som ansat, måske som medejer af en nødlidende virksomhed med den risiko, det indebærer. “Og måske opleve, at man kommer til at tage et endnu mere personligt ansvar for det, man går og laver. Jeg vil i hvert fald udforske det spor.” “Jeg har været i vælten i tyve år og er gået fra job til job. De senere år har været ekstremt belastende - også for min familie - så det gør ikke noget, hvis tempoet bliver sat ned i nogle måneder.”

Ledelsesværktøj:“Jeg tror på, at kommunikation stort set kan løse alle problemer” Karrierens pris: “Vi har ganske enkelt haft for lidt tid sammen i familien. Min kone har måttet tage en for stor del af familieslæbet, samtidig med at hun har et krævende job i en krævende branche. Men på trods af det er hun lykkedes. Også selv om det har været år, hvor jeg har været der mindst. Arbejdsmæssigt har det været hårdt for os begge, men stadigvæk har det været sjovt. Det har jo været udfordrende og spændende. Jeg har lært ekstremt meget i de seneste fem år, fordi tiden var ved at løbe ud for SAS. Der har ikke været meget frit spil for, hvilket værktøj vi kunne tage op af værktøjskassen for at løse problemerne. Det skulle bare fungere.”Netværk: Tæt sparringspartner er hustruen Charlotte Sparre og gamle venner, som tæller udlandschef Claus Wiegand Larsen fra Pihl & Søn, COO Trond Fredheim fra SAS International, risk management consultant Christian Boserup fra PricewaterhouseCoopers, restauratør Kristian Wittrup Willumsen, restauratør Erik Bresling og tidligere medejer af Aston, ejendomshandler Garth Eisvang.

23


Profilen: SAS-direktør elsker Rod StewartPortræt: Mats Jansson

Den 54-årige Mats Jansson er SAS’ nye adm. direktør. Han er kendt som en hård hund. Men han har også en blød side: Han er han vild med populærmusik, specielt Rod Stewart.

Af Bent Højgaard SørensenValget af den 54-årige Mats Jansson som SAS’s nye koncernchef er et meget overraskende valg. Direktøren, der stammer fra et købmandshjem det centrale Sverige, blev i går udpeget som afløser for Jørgen Lindegaard. Han er et fuldstændigt ubeskrevet blad i luftfartsbranchen. Men den internationalt velorienterede Mats Jansson har fået handel med dagligvarer ind med modermælken. Faderen og moderen drev en butik i ICA-kæden i Kolsva i Västmanland. »Jeg er besat af handel,« har Mats Jansson udtalt. Unge Mats beskæftigede sig med kulturgeografi, sociologi og økonomisk historie – og havde dengang ingen tanker om at følge i faderens fodspor. Han begyndte at læse til lærer, inden faderen fik ham ind i ICA-koncernen. Og det var det god beslutning at dømme efter Mats Janssons efterfølgende karriere. Fra 2000 til 2005 var han koncernchef i dagligvarekoncernen Axfood. Årslønnen i 2002 var 6,4 millioner danske kr. mod de cirka otte millioner, han vil få som SAS-boss. Før Axfood var Mats Jansson vicekoncernchef og koncernchef i blandt andet Catena/Bilia, Fazer og Axfood. Han kommer den 1. januar 2007 til SAS fra en stilling som topchef i Axel Johnson AB. Et selskab, der omsætter for omkring 43 milliarder svenske kroner og har 14.000 ansatte. Gruppen er distributør af alt lige fra forbrugsvarer til industriproduktion.

Axfoods hårde hund I Sverige er han blevet kendt som Axfoods hårde hund, der fik rationaliseret koncernen. Andre fremhæver Mats Jansson som en venlig mand – men også med temperament. »Mats Jansson er en respekteret leder, som i 12 år har været administrerende direktør for en række ledende selskaber med nordiske og internationale aktiviteter,« siger bestyrelsesmand i SAS Egil Myklebust. Han peger på, at Mats Jansson er vant til at arbejde i brancher, der er præget af store omvæltninger – præcis som flyindustrien siden årtusindskiftet har været gennem store skift både på grund af bl.a. lavprisselskabernes indtog. Mats Janssons første større investering var en Fiat 127, som han købte for cirka 20.000 svenske kroner. Og da han første gang havde den store pengepung fremme, blev der købt en feriebolig i Frankrig. Personligt foretrækker Mats Jansson at betale med kontanter frem for at bruge kreditkort: Og han hader dog at prutte om prisen på en vare. SAS’s nye topchef taler en en udpræget västmanländsk dialekt med tydelig påvirkning af dialekten i Dalarna. I det private beskrives den kommende SAS-boss en slagfærdig og sjov mand, som holder af at være sammen med hustren Karin og deres fire døtre. Dem, der kender ham, peger på, at slideren Mats Jansson har arbejdet den lange vej op gennem store, centralt styrede organisationer. Første step var ICA. Derefter kom han til Catena, siden Fazer, Axfood og Axel Jansson. I sin Axfood-tid udtalte han, at han ikke så nogen modsætning i centralisering og det at være entreprenør.

24

»Jeg er selv vokset op i en entreprenørfamilie. Mine forældre stod og kogte julesylten selv. Axfood er præsis som Ikea – et entreprenørdrevet foretagende. Familien Jansson er de virkelig entreprenører. De er overordentligt engagerede i bevægelsen,« sagde han sidste år i et interview med avisen Veckans Affärer.

Tennisspiller Den solbrændte Mats Jansson er en veltrænet herre, der kan lide at rejse til eksotiske steder som eksempelvis Mauritius, men også gerne tager til storbyer som New York og Paris. Han dyrker regelmæssig motion. Mats Jansson spiller bl.a. tennis, og han har løbet maraton, inden han fik problemer med knæet. Nu hvor det er slut med maratonløb, nøjes han med at jogge. Som afstresning bruger han træningsmaskiner på jobbet. Mats Janssons favoritmusik er populærmusik, især Rod Stewart, der er et af hans store hit. I ferien tilbringer familien bl.a. en del af sommeren på Riviera’en. Men det er sommerhuset i det smukke Båstad nord for Helsingborg, der betyder mest for Mats Jansson. Det er her han vil nyde sit otium. Med opgaven i SAS ligger pensioneringen ikke lige for døren.

FaktaMats Jansson – ny administrerende direktør i SAS Mats Jansson, 54 år, ny administrerende direktør i SAS fra 1. januar. Kommer fra en stilling som koncernchef i i Axel Johnson AB. Han har tidligere været koncernchef og vicekoncernchef i blandt andet Catena/Bilia, Fazer og Axfood. Er gift og har fire døtre.

Berlingske Nyhedsmagasin | 09.02.2007 ||

Portræt: Jeg når altid mine målPortræt: Susanne Larsen

Susanne Larsen har aldrig har gået den lige vej, siger hun selv. Og mere præcist kan det vel ikke udtrykkes om en kvinde, der i dag er chef for SAS i Danmark - men som oprindeligt gik ud af skolen i utide, blev mor som 17-årig og først student i en alder af 32. Efter en vellykket turnaround stiler SAS’ danske topchef mod markant fremgang i 2007.

Af Vibeke VestergårdNæsen er lidt i sky, men tonen lader ikke en i tvivl om, at begge ben er solidt plantet på jorden. Her råder hjerte, hjerne og humør. Der er simpelthen noget djærvt, klippefast og fanden-i-voldsk over SAS Danmarks førstekvinde - 57-årige Susanne Larsen. Knap 3000 ansatte og 8 mio. årlige flypassagerer har hun ansvaret for. Et kig i hendes historiebog er alt andet end den snorlige arketypiske direktørfortælling. Det er derimod en fortælling om arbejderbarnet og det oprørske midterbarn, der gik sine egne veje, blev mønsterbryder og endte som en af de alt for få kvinder i toppen af dansk erhvervsliv. Hun er et af de fire kvindelige medlemmer af hovedbestyrelsen i Dansk Industri, og den første kvinde, der er medlem af Dansk Industris forhandlingsudvalg, når de kommende overenskomster skal på plads. Susanne Larsen er en atypisk størrelse blandt danske topchefer. Det medgiver hun også gerne selv:

25

“Der er lidt oprører i mig. Det har der altid været. I Danmark er der ofte uskrevne regler for, hvad man kan og ikke kan, og jeg har aldrig villet presses ind i en bås. Jeg har altid været en fighter og er aldrig gået den lige vej, men jeg har bevist over for mig selv, at alt kan lade sig gøre alligevel.” Og så kan hun oven i købet tillade sig at stikke næsen i sky efter, at hun har vendt minus til plus i SAS Danmark, der har til huse i Københavns Lufthavn i Kastrup. I øvrigt er Susanne Larsen vokset op i Kastrup “med lufthavnen i baghaven.” Hun legede faktisk der, hvor Terminal 2 i dag er bygget. Det var skolens boldbane. Her byggede hun hø-huler. Susanne Larsen rejser sig og peger på en jerntrappe: “Da jeg var 13 år, stod jeg på toppen af den og så Beatles komme. Men jeg tænkte nu ikke, at jeg skulle arbejde her.” Men det har hun gjort i over 30 år. I 1980’erne under Jan Carlzon, i 1990’erne under Jan Stenberg og i det nye årtusinde under Jørgen Lindegaard: “Tre forskellige epoker i vores industris historie: Fra monopol, de glade 80’ere - hvor vi ejede luftrummet i Skandinavien - i 90’erne med spareplaner til det nye årtusinde med fri konkurrence og den utroligt store omlægning. “ I 2003 blev hun førstekvinde for SAS’ smertensbarn i Danmark - Scandinavian Airlines Danmark - og overtog et minus på 1,2 mia. kr. Siden har hun forbedret resultatet med en halv mia. kr. om året. Og så håber Susanne Larsen endda, at præstationen vil gentage sig i 2007.

Målrettet på sin egen facon:Undervejs har det set brydsomt ud - som da hun midt i en højkonjunktur førte kniven i historisk hårde kriseforhandlinger med koncernens danske personale og måtte overtale 1.600 medarbejdere til at acceptere vilkår, som de opfattede som markante forringelser af deres overenskomst - nedskæringer på 20 procent og krav om, at alle medarbejdere bidrog. Uagtet at det var en ordentlig mundfuld at sluge for medarbejderne, sagde Nicolas Fischer, formand for lufthavnsfunktionærerne dengang: “Susanne Larsen er den eneste chef, jeg vil udtale mig om offentligt. Hun er dygtig, hurtig, kreativ og får altid det bedste ud af folk. Man skal ikke tage fejl: Hun er en hård forhandler, men etisk og moralsk skyder hun ingen genveje. Heller ikke hvis der er en økonomisk fordel. Desuden er hun lydhør og tager aldrig æren for andres ideer. Hun er altid villig til at sadle om, hvis nogen kommer med ideer, som er bedre.” Susanne Larsen bryder sig slet ikke om at forhandle med fagforeninger og siger: “Der var en god kollega, der en gang sagde til mig, at jeg var rigtigt god til det, fordi jeg ikke brød mig om det: ‘Det er derfor, du er så løsningsorienteret.’ “ “Selvfølgelig har det været barskt at skulle igennem alle de forhandlinger og nedskæringer. Men min holdning er, at hvis du sidder med en modpart, som du faktisk godt kan lide, og som du godt ved brænder for SAS. Og husker på, at de har en rolle, og jeg har en rolle som - at det ikke er personligt - så kommer man også igennem det. Der bliver ofte sagt, at der er meget uro i SAS. Men den positive side af, at vi har stærke fagforeninger, er jo også, at det er medarbejdergrupper, som er ekstremt engageret i den her virksomhed.” De sidste to år kalder hun “en benhård og nødvendig rejse.” “Vi havde sandsynligvis ikke eksisteret, hvis vi ikke havde været på denne ekspedition. Det har været hårdere, end jeg troede, det ville blive. Det så mere håbløst ud, end jeg troede. Og kræfterne, der skulle til for at vende det, har været større, end jeg forestillede mig.” Ind imellem har hun følt sig slidt, men troen på, at det ville lykkes, har aldrig svigtet. “Jeg har haft en klippetro på det.” “Jeg er et procesmenneske og et meget målrettet menneske, men jeg er modtagelig for ideer fra andre. Er man ikke det, så bliver det en kamp. Og jeg vil hellere have, at vi når målet i kraft af, at vi

26

gør en fælles indsats, end at det bliver gjort på den måde, jeg måske havde tænkt mig. På den måde når jeg altid mine mål. I min målrettethed er jeg vel barsk, men ikke, når vi skal vælge, hvis vej der skal gås. Jeg er ikke kyniker.” Den facon kan godt irritere i omgivelserne, fortæller Susanne Larsen, men det preller af. “Det duer ikke, at man bliver i tvivl og begynder at udarbejde planer for, hvad nu hvis vi ikke når det? Det fjerner fokus og åbner kattelemme, og gør, at man aldrig sine mål. Det er hele min livsfilosofi.”

Ikke rødstrømpe, men:Indimellem kan Susanne Larsen godt blive træt af fokuseringen på sit køn som kvindelig topchef. Og hun er ikke et øjeblik i tvivl om, at blikket på kvindelige topledere er mere kritisk end på mandlige kønsfæller. “Man skal hele tiden tillade sig selv at være kvinde og leder. Jeg kan godt forstå, at kvinder ikke har lyst til at eksponere sig selv. Sådan kan jeg også selv have det. Man skal bruge uforholdsmæssigt meget energi på at skyde fordomme og spørgsmål ned.” “Kvinder skal knokle mere end mænd for at opnå den samme anerkendelse i omgivelserne. Når man taler kvindelig ledere har det hele tiden et anstrøg af at: Det er også fordi...” Alligevel har hun sagt ja til at være en af ligestillingsminister Eva Kjer Hansens (V) ambassadører, der skal fremme kvinders muligheder for at avancere i virksomhedernes hierarki. Dels føler hun, at hun har nået toppen og ikke længere kan angribes for at pleje egne interesser, dels mener hun, at hun har en forpligtigelse til at give sine holdninger til kende, fordi hun nu har nået toppen og kan være rollemodel for andre kvinder. “Jeg kunne godt tænke mig at få vendt debatten. Vi taler hele tiden om, hvad vi ikke vil være med til. Der bliver sagt nej til dit, dat og dut. Nej til kønskvotering. Nej til at gøre, som de gør i Norge og Sverige. Men hvor er de gode ideer?” Hun påpeger, at problemstillingen yderligere aktualiseres af, at i den kommende generation er det kvinderne, der er de bedst uddannede. “Jeg kunne godt tænke mig at se flere mænd stille sig på barrikaderne med de gode ideer. Når vi kvinder går frem, bliver det alt for let affærdiget med, at det er bare, fordi vi er kvinder. Hun vil aldrig gå på kompromis med kompetencer, når et job skal besættes, men samtidig siger hun, at det er pinedød nødvendigt at finde nye veje, hvis der for alvor skal flere kvinder på topposter. Selv satte hun - da hun blev topchef for SAS Danmark - sig som mål, at 40 procent i hendes nærmeste ledelsesgruppe skulle være kvinder. Og det mål har hun nået. “I begyndelsen var der kun mig. Det er vigtigt med en balance, både når det gælder køn, alder og etnisk baggrund.” “Det med at tro, at det kommer af sig selv. Det tror jeg tror ikke på. Det sagde man også for tyve år siden, og det er ikke kommet. Når man i dag i regnskaber redegør for finanser og miljø, hvorfor kan man så ikke redegøre og dokumentere for, hvordan det står til med mangfoldigheden i en virksomhed?”

Skæbnens mange puds:Susanne Larsen er vokset op i et trygt barndomshjem med to søstre. Storesøsteren to år ældre. Lillesøsteren to år yngre. Moren var på et væveri. Faderen var arbejdsmand. “Jeg er midterbarnet, den frygtløse, den, der tog teten - den, der gjorde oprør. Hvor min storesøster var den pæne pige, og min lillesøster aldrig gjorde de store falbelader, fordi vi andre havde banet vejen.” Hun husker stadig, hvordan hendes klasselærer, der også havde undervist storesøsteren, var overrasket og fuldstændigt uforstående over, at de var søskende. Mens søsteren havde været sød, rar

27

og positiv, var Susanne Larsen en elev, der havde synspunkter på det meste - også om hvad hun ville og ikke ville. Det kedede hende at gå i skole. Hun ville ud af skolen og fandt sig en læreplads som kontorelev. Det meddelte hun så forældrene og kort efter kom hun hjem og fortalte, at hun var gravid, ville beholde barnet og i øvrigt ikke havde nogen planer om at blive gift med faderen. Da var hun 17 år. Hendes forældre tog udsigten til et barnebarn pænt. Faktisk bedre, end de tog det faktum, at hun havde droppet skolen. Med støtte fra dem klarede hun både at passe sin datter og at have en ungdom med fester, 70’er-demonstrationer og et job, der hen ad vejen udviklede sig til en karriere. Fra jobbet som kontorassistent skiftede Susanne Larsen som 27-årig til en stilling som hovedkasserer i rejsebureauet Scandinavian Air Tour Production. Og så beredte skæbnen hende endnu en overraskelse, som var med til at ændre kursen i Susanne Larsens liv. Som 29-årig fik hun endnu en datter, Karin som tre dage gammel fik en hjerneblødning, der gav en permanent hjerneskade. “Der er en mening med livet. Også når den ikke er til at få øje på. Jeg er ikke en, der tænker over, at det her er besværligt. Jeg har ikke syntes, at det var synd for mig. Jeg dykker ikke ned i selvmedlidenheden. Det kan være tungt, besværligt og smertefuldt, men det bliver bedre. Jeg affinder mig med skæbnen, og som regel finder jeg det positive i det, der sker. Jeg tager ansvaret for mig selv og mit liv. Når jeg kigger tilbage på det, så var det selvfølgelig barskt og hårdt, men også utroligt lærerigt og givende for mig. Det har jo også betydet noget for mig som person, at jeg har klaret det.” “Jeg er vedholdende og giver ikke op. Jeg er nysgerrig. Jeg drives af, at tingene skal lykkes, man kan kalde det viljestyrke, at være modig. Det driver mig.” Et års tid efter datteren Karins fødsel flyttede rejsebureauet til Stockholm. Susanne Larsen blev i Danmark. I stedet for blot at søge et andet job tog hun en dyb indånding, en lang snak med sin mand og begyndte kort efter på studenterkursus som 30-årig. Det førte hende senere til Københavns Universitet, hvor hun læste samfundsfag, der blev kombineret med studiejob hos SAS, indtil hun blev tilbudt et job som personalekonsulent på fuld tid. Ti år senere blev hun personaledirektør - et job hun bestred, indtil hun i 2004 blev den øverste chef. Mens de fleste af hendes kolleger tog på managementkurser og lærte nye buzzwords, besluttede Susanne Larsen sig for at tage en uddannelse som gestaltterapeut. “Jeg var træt af managementkurser, som jeg følte var overfladiske. En dag så jeg en annonce for en uddannelse som gestaltterapeut, og det, syntes jeg, så interessant ud.” Det fireårige forløb beskriver hun selv som en fantastisk rejse. “Det første år fokuserede uddannelsen meget på én selv. Herefter kunne man vælge en retning som terapeut eller den retning, som jeg valgte; som coach, håndtering af grupper. Det har jeg haft stor nytte af i mit job som leder, bruge empatien, bruge mig selv og turde stå ved det, man siger og mener.” Så hun har nået det hele. Bare i en lidt usædvanlig rækkefølge.

Blå bog: Susanne Larsener født 14. september 1949 i København. Hun er gift og har to voksne døtre Kari-Ann og Karin.

1965-68:Elev, K/M linien i København.

1969:Assistent, SAS.

28

1976-83:Hovedkasserer i Scandinavian Air Tour Production i København.

1983-85:Personalesekretær, SAS.

1985-93:Personalekonsulent, SAS.

1992:Samfundsfag, Københavns Universitet. 1992-97: Personalechef, SAS.

1997-99: Personaleudviklingschef, SAS. 1999-04: Vice president og personaledirektør, SAS.

2004-:Administrerende direktør, SAS Scandinavian Airlines Danmark. Tillidshverv: Medlem af hovedbestyrelsen i Dansk Industri, Industriens Arbejdsgivere i København, Danmarks Eksportråd, Air Greenland, og Wonderful Copenhagen.

Holdet

Susanne Larsen om sit hold:

FinansmandenMorten Leth, CFO: “Han er min nærmeste samarbejdspartner, som har overblikket over økonomien.”

Kundernes talsmandLars Bording, salgs- og marketingdirektør: “Med sin internationale baggrund giver han gruppen nye vinkler på branchen og sikrer, at kunden altid har den højeste prioritet.”

ForretningsudviklerenLisa Thorsted, commerciel planlægnings-direktør: “Hun har et stort drive og har fokus på optimering og udvikling af forretningen.”

ProduktmagerenNiels Hemmingsen, Vice President: “Han repræsenterer produktionen i direktionen. Han er en stor støtte for mig, men også en god støtte for gruppen.”

KommunikationsstrategenAnne Bove-Nielsen, kommunikationsdirektør: “Hun er en ildsjæl, som altid sikrer, at kommunikationen kommer på dagsordenen.”

29

MenneskekenderenMichael Hinca, HR direktør: “Han er en god sparringspartner som sørger for at medarbejderne og lederne altid kommer i centrum.”

Den uundværlige støtteHelle Mølgaard, personlig assistent: “Hun er både sparringspartner og gennem sine egne projekter og initiativer en uundværlig støtte for mig.”

SparringspartnerenJohn S. Dueholm, bestyrelsesformand i SAS Danmark: “Sparringspartner både når det gælder forretningen, men også personligt.”


Dansk kvinde til tops i SASPortræt: Henriette Fenger Ellekrog

Efter at have været i TDC siden 1998 tager Henriette Fenger Ellekrog et spring op ad karrierestigen. Hun bliver personalechef for SAS 26.000 ansatte. Med hende som HR-chef fordobler SAS antallet af kvinder i topledelsen. Henriette Fenger Ellekrog er vant til at takle problemer i en stor kompleks organisation.

Af Bent Højgaard SørensenHun er vant til at takle problemer og tage slagsmålene med de ansatte i en stor kompleks organisation. Den 41-årige Henriette Fenger Ellekrog foretager et karrierespring, når hun den 1. oktober bliver personaledirektør og medlem af koncernledelsen i SAS. Hun kommer fra TDC med 14.000 ansatte til et flyselskab med 26.000 ansatte. Fra sit nuværende job som personaledirektør i Danmarks største teleselskab ved hun, hvordan en organisation, der nedlægger masser af jobs og samtidig udvikler nye for at følge med den teknologiske og markedsmæssige udvikling, fungerer. På godt og ondt. I SAS lurer risikoen for massefyringer. Rygtet har tidligere lydt, at flyselskabet skal af med op mod 1.000 ansatte i forbindelse med den nyligt offentliggjorte strategiplan med besparelser på 2,8 milliarder svenske kr. frem til 2011. Blandt andet skal Spanair og aktierne i Air Greenland sælges. Planens mål er desuden at øge indtjeningen med fire milliarder kr. »Vi har et kraftigt behov for en kulturel turn-around i SAS. Vi skal i en bedre og mere konstruktiv dialog med vore faglige organisationer. Det er en af SAS vigtigste udfordringer. Men vi har ikke sagt noget som helst om, hvor mange ansatte besparelserne kan komme til at berøre,« som SAS-kommunikationsdirektør Hans Ollongren udtrykker det.

Virkeligheden ifølge EllekrogHelt undgå at et job kan gå hen og forsvinde, kan man ikke, mener Henriette Fenger Ellekrog. Det har hun sagt fornylig, altså før topjobbet i SAS var på plads. Virkeligheden i dag er, at medarbejdere ikke som tidligere kan tilbringe hele deres liv i det samme job eller for den sags skyld et helt liv i samme virksomhed. Det skyldes den rivende den

30

teknologiske udvikling. Verden forandrer sig hastigt, og jobbene ændrer hele tiden karakter, mener Henriette Fenger Ellekrog.

Kvinder i ledelseDen 1. januar i år blev hun det første kvindelige medlem af koncerndirektionen i TDC, der er kendt for arbejdet med målrettet at få kvinder ind på chefkontorerne. Med ansættelse af Henriette Fenger Ellekrog får SAS nu to kvinder i den øverste ledelse. Koncernfinansdirektør Gunilla Berg er i dag ene kvinde blandt fem mænd. Siden Jørgen Lindegaard sidste år forlod SAS, har flyselskabet for første gang i lang tid ingen danskere haft i topledelsen. Men man skal i øvrigt ikke udpege kvindelige direktionsmedlemmer for kvindekønnets skyld, mener Henriette Fenger Ellekrog. I TDC har hun ud over personaleansvaret haft ansvaret for de dele af TDCs hovedkontor, som ikke har med finanser at gøre. Dvs. koncernkommunikation, den juridiske afdeling og hele afdelingen for regulering, der har taget opgørene med andre teleselskaber og myndighederne. Nedlæggelsen af hundredevis af stillinger har været en stor udfordring for TDC, der ihærdigt har arbejdet på at bringe stimen af klager fra kunder ned og gøre noget ved den dalende medarbejdertilfredshed, som jo dybest set falder tilbage på ledelsen. »Den store udfordring er at gennemføre den omstrukturering med respekt for de gode medarbejdere, som vi skiller os af med, og for dem, der er tilbage. Det kan ikke gøres til en god situation, men man kan forsøge at forklare baggrunden,« har hun også sagt. I baggagen har Henriette Fenger Ellekrog et flot uddannelsesforløb. Hun blev for 15 år siden cand.ling.merc. fra Handelshøjskolen i København og har i flere omgange gået på den franske eliteskole ved Paris, INSEAD. Henriette Fenger Ellekrog har været i TDC siden 1998. Hun startede som afdelingsleder, blev siden personalechef og fra 2004 personaledirektør. Fra årsskiftet har hun været medlem af direktionen, som den første kvinde nogen sinde i TDC.

Skiløb og dykningHun er medlem af Arbejdsmarkedspolitisk Udvalg i Dansk Industri, af Det Nationale Netværk af Virksomhedsledere og af Kunderådet i PFA. Henriette Fenger Ellekrog arbejder cirka 60 timer om ugen. Men siger selv, at hun er god til at holde fri i weekender og ferier. I ferierne dyrkes både skiløb og dykning. Stolen som SAS’s personaledirektør har været ubesat siden årsskiftet. På posten afløser Henriette Fenger Ellekrog Svein Oppegaard, der har været konstitueret som HR-chef, siden nordmanden Bernhard Rikardsen forlod SAS ved årsskiftet for at gå ind i et konsulentfirma. På det hjemlige plan er Henriette Fenger Ellekrog medlem af VL-Gruppe 3, som bl.a. tæller A.P.Møller - Mærsks nye topchef Nils Smedegaard Andersen, koncerndirektør Søren Bjerre-Nielsen fra Danisco, politidirektør Hanne Bech Hansen og direktør Lone de Neergaard fra Sundhedsstyrelsen.

Fakta: Henriette Fenger Ellekrog - kommende HR-direktør i SASFra 1.10 2007 HR-direktør i SAS og medlem af koncernledelsen. Uddannet cand.ling.merc. fra Handelshøjskolen i København 1992. Forretnings- og markedsorienteret ledelse fra INSEAD, personalestrategi fra London Business School 2002. Personale- og administrationschef i Peptech Europa 1992, virksomhedskonsulent i Mercuri Urval 1996, afdelingschef i Tele Danmark 1998, personalechef TDC Tele Danwmark 2001, personaledirektør TDC Mobil 2002, koncernpersonaledirektør TDC fra 2004.

31


Profilen: Vandhund stiger til vejrs i SASPortræt: Lars Sandahl Sørensen

Adm. direktør for SAS International. MA i Business Administration fra USA og Tokyo. I midtfirserne handelsmedarbejder for Udenrigsministeriet i Australien, shippingmand i London og turistchef i Japan. Fra 1995 til 2003 direktør for Visit Denmark, så chef for SAS i Australien og New Zealand og siden kommerciel chef i SAS International. Gift og har to sønner. England. Japan. Australien. Californien. Og så Skandinavien. Det er en berejst herre, der netop har sat sig i spidsen for SAS International. Målet er en givtigere og siden større vifte af ruter mellem Skandinavien og fjerne kontinenter.

Af Charlotte BederPå den ene side er det lidt ironisk, at en vaskeægte vandhund med en fortid som konkurrencesvømmer og en nutid som ivrig sejler og dykker ender i en branche, der handler om at sende passagerer op i et aldeles anderledes element. På den anden side virker det næsten som en skræddersyet plan, at en mand, der uddanner sig i USA og Japan for siden at tage arbejde i London, Tokyo og Sydney, ender i spidsen for den del af SAS, der har ansvaret for selskabets interkontinentale og dermed allerfjerneste destinationer. Og en skræddersyet plan var lige akkurat, hvad det var. »Da vi ansatte Lars for fire år siden, var det netop med henblik på, at han skulle arbejde nogle år i udlandet, siden få en kommerciel direktørpost i det datterselskab og så blive datterselskabsdirektør. Så udnævnelsen er resultatet af en systematisk rekruttering og udvikling af et potentiale, vi så for flere år siden,« siger vicekoncerndirektør i SAS, danske John Dueholm. Det var Dueholm, der sammen med SAS-boss Mats Jansson for nylig trak Lars Sandahl Sørensen til side for at høre, om han ville overtage chefstolen i SAS International efter Lars Lindgren. Man gav ham en enkelt nats betænkningstid, før svaret skulle falde. Den nu 44-årige Vedbækdreng takkede ja til betænkningstiden. Men strengt taget var den ikke nødvendig. For selv om han kun havde været kommerciel direktør et års tid, var han klar til opgaven. »Jeg havde måske ikke set det komme helt så hurtigt, men jeg havde da forhåbningen om, at jeg på et tidspunkt fik lov til at påtage mig en større opgave, efter at have fået god indsigt i forretningsområdet gennem de tidligere job,« siger Lars Sandahl Sørensen, der kom til SAS, da selskabets økonomiske resultater var i bund og Jørgen Lindegaards spareplaner kørte på de høje nagler for at trække SAS væk fra afgrunden. Krisen til trods var medarbejdernes stolthed og gejst dog det, der gjorde det første og største indtryk på Lars Sandahl Sørensen. »Der herskede og hersker stadig et fantastisk engagement blandt alle SAS-medarbejdere. Man kunne mærke, at de brændte for deres virksomhed, deres kunder og deres varemærke, og det smittede hurtigt, trods krisen,« husker han fra sin første tid i koncernen.

Skær ned, byg op! Sammen med udnævnelsen fik den nye internationale direktør udstukket en enkelt formuleret opgave for den interkontinentale forretning: Få omkostningerne ned. Få indtjeningen op. Og få lidt mere aggressivitet ind i udviklingen af SAS International.

32

»Vi har lige fået det 12. fly til interkontinental, som sikrer vores nye ruter til San Fransisco og New Delhi. Men før vi får det 13., 14. og 15. fly, kræver vi at se en positiv udvikling. Det er Lars' opgave, og det er jeg sikker på, han kan løfte,« siger John Dueholm. Han beskriver Lars Sandahl som en kommercielt dygtig leder med en hård, men human og involverende hånd. En leder, der kan se frem til yderligere skridt op ad SAS-stigen, hvis missionen fuldføres. Opgaven står lysende klart for Lars Sandahl. Så klart, at han allerede på tiltrædelsesdagen i mandags over for Business.dk luftede ambitionen om at tredoble overskudsgraden i den interkontinentale butik fra godt to til op mod syv procent. »I den forbindelse bliver en af mine vigtigste opgaver at sørge for, at vi hele tiden holder fokus rettet mod forretningen og på det, kunderne vil have, at vi gør - også selv om der hele tiden sker noget med dollarkurs, brændstofpriser og konkurrencebillede, som vi skal forholde os til,« siger han.

Familie på farten Jobbet som chef for SAS International bringer antallet af rejsedage op mod 100 om året. Det er fraregnet de to-tre dage om ugen, hvor kontoret i København er erstattet af kontoret i Stockholm, for en tur til den svenske hovedstad regnes slet ikke som en rejse, men mere som en »almindelig dag på kontoret«, lyder det fra Lars Sandahl Sørensen. Sådan er det måske, når hele ens voksne liv har været en lang række af skiftende adresser i byer som Minneapolis, London, Tokyo, Sydney og Tårbæk nord for København - når man har fløjet så meget, at man dårligt når at sætte sig i flysædet, før man sover. Og når hustruen er fundet i Australien, ældste søn født i Japan og yngste skud på stammen bragt til verden i Nordsjælland. »Vores liv har været en lang vekselvirkning mellem at være skiftevis ude i verden og hjemme i Skandinavien. Det har givet nogle oplevelser og erfaringer, som sætter ens værdier på prøve og udvider ens horisont. Samtidig betyder det, at når man som familie skal starte forfra et sted, får man lejlighed til at beslutte, hvad man vil fortsætte med, og hvad man vil gøre anderledes,« siger han. Men der er også bagsider af den kosmopolitiske medalje. At man går glip af tid med venner og familie, har svært ved at opbygge nære venskaber, og konstant savner venner og bekendte fra »de andre hjem«. Måske især fra de solbeskinnede af slagsen.

33


Topchef tager endnu en udfordringPortræt: Mats Jansson

SAS-bossen Mats Jansson opgav alle sine bestyrelsesposter, da han kom til SAS, men nu genoptager han bestyrelsesarbejdet i Danske Bank. Dermed påtager Mats Jansson sig endnu mere arbejde, selv om han i forvejen er hårdt spændt for med at rette kriseramte SAS op. Mats Jansson, 57, har studeret økonomi og sociologi på universitetet i Ørebro i tillæg til en afbrudt læreruddannelse. Karrieren startede i 1973 i den svenske detailhandelsgigant ICA, hvor han endte som topchef, før han i 1994 blev koncernchef i Catana/Bilia. I 1999 overtog han topposten i Fazer Group og i 2000 indtog han samme job i Axfood Johnson-koncernen, før han overtog roret hos SAS i 2007. Gift med Karin, med hvem han har fire døtre.

Af Mads KronborgMan kunne tro, at Mats Jansson havde nok at gøre i forvejen. Den 57-årige svensker har som koncernchef for kriseramte SAS det måske hårdeste lederjob i Norden, men alligevel vil han fremover finde tid til også at udfylde en krævende rolle som bestyrelsesmedlem i Danske Bank. Jansson vælges efter planen ind i bankens bestyrelse på dens generalforsamling i næste måned som afløser for næstformanden Jørgen Nue Møller, der ønsker at udtræde af bestyrelsen. Dermed genoptager Mats Jansson det bestyrelsesarbejde, som blev lagt på hylden, da han tiltrådte hos SAS 1. januar 2007. Han vidste allerede dengang, at jobbet som koncernchef ville kræve megen tid, og at udfordringerne i flyselskabet næppe ville tillade ham at tage andre opgaver. Hans kontrakt med SAS begrænser ham da også til højest at tage to bestyrelsesposter ved siden af sit daglige arbejde. Den ene helliger han altså nu Danske Bank. På den måde understreger Mats Jansson igen, at han er en arbejdshest af bedste avl, der har svært ved at sige nej til udfordringer. Det var af samme grund, at han, der har gennemført flere maratonløb, tog jobbet i SAS. »Mange spurgte, hvordan jeg turde tage udfordringen i SAS op. Det er et af Nordens absolut hårdeste job i en af verdens hårdeste brancher. Men det er min personlighed; jeg holder af at blive udfordret,« har Mats Jansson tidligere sagt om skiftet til SAS.

Opgav lærergerningen Også før han tog jobbet i det - også ved hans tiltræden - mildt sagt udfordrende flyselskab, har Mats Jansson været vant til benhårdt arbejde. Hans kone Karin og deres fire døtre har måttet vænne sig til, at de ofte så mere til ham i medierne end i hjemmet. Sådan er vilkårene, når man som Mats Jansson har arbejdet sig op til erhvervslivets højeste tinder. Netop arbejdet sig op har Mats Jansson, der startede på bunden som telefonsælger i den svenske detailgigant ICA i 1973. Egentlig læste han til lærer, men sprang fra af frygt for dårlige jobmuligheder efter studiet. 21 år senere forlod han ICA som topchef til fordel for et lignende job hos bilforhandlerkoncernen Bilia. Siden stod han i spidsen for fødevareselskabet Fazer Group og detailkoncernen Axfood Johnson. Den røde tråd i Mats Janssons topchefkarriere har været de kundeorienterede virksomheder og det forhold, at han altid kom til virksomheder, hvor der skulle ryddes op, laves om og rationaliseres.

34

Hård hund Med de hårde opgaver fulgte et ry som lidt af en hård hund, der endnu ikke rigtig har ladet sig bekræfte i Mats Janssons nuværende job. I Sverige fortælles der imidlertid anekdoter om Janssons handlekraft og evne til at gå benhårdt efter målet uanset midlerne. Ikke desto mindre hilste de magtfulde tillidsfolk i SAS glade Mats Jansson velkommen, da hans tiltræden blev offentliggjort i efteråret 2006. Siden er han fra samme kant blevet rost for blandt andet at forsøge at gøre op med konfliktkulturen i SAS, som har været lammet af den ene strejke efter den anden gennem tiden. Indsatsen har blandt andet resulteret i en historisk fredsaftale med de faglige organisationer i SAS, som har skrevet under på ikke at ville strejke frem til 2010. »Han har forstået, at hvis SAS skal ekspandere, så skal han have medarbejderne med sig. Mats Jansson ønsker at have en dialog med medarbejderne, og det er klogt,« har formanden for luftfartsfunktionærerne hos SAS, Nicholas Fischer, sagt. Mats Janssons umiddelbart imødekommende væsen og veludviklede humoristiske sans har således bragt ham langt i forholdet til medarbejderne, men der har også været kritik fra de ansatte, som blandt andet brokkede sig over Mats Janssons manglende synlighed under krisen med de fejlramte Dash8/Q400-fly.

Flere panderynker Topchefens venlige attitude mærker også de journalister, der følger SAS. Han giver personligt hånd til hvert af pressekorpsets medlemmer, husker hurtigt navne og kommenterer gerne de enkelte journalisters tidligere artikler. Det er dog tydeligt for dem, der har fulgt Mats Jansson siden han tiltrådte hos SAS, at panderynkerne er blevet flere og godmodigheden mindre fremtrædende hos topchefen gennem det seneste år. Det hårde arbejde med at få gjort SAS til en god forretning har tilsyneladende taget hårdt på Mats Jansson. Men altså ikke hårdere, end at han nu er klar til også at arbejde i Danske Banks bestyrelse.


Profilen: En mand under presPortræt: John Dueholm

I takt med at ulykkerne er regnet ned over SAS, er presset på selskabets næstkommanderende vokset. Senest har en kartelsag bragt hans navn i søgelyset. Men John Dueholm kan klare et kæmpe pres, lyder skudsmålet. John Dueholm, vicekoncernchef i SAS - født i 1951, cand.merc. Begyndte som konsulent i DSB, kom siden til Topsikring A/S og til SAS som bl.a. teknisk direktør. Blev efter afstikkere til ISS og Falck hentet tilbage til SAS i 2002. Gift med Randi, far til et barn.

Af Charlotte BederFire timer. Så meget siger rygtet, at John Dueholm normalt sover om natten.

35

Spørgsmålet er, om den danske næstkommanderende i det skandinaviske flyselskab har sovet endnu mindre det seneste stykke tid. For ulykkerne har regnet ned over selskabet i en sådan grad, at selv topchefen fra begyndelsen af årtusindet, Jørgen Lindegaard, der stod i spidsen for SAS under flere sparerunder, dødsulykken i Milano og terrorangrebet i USA, må tænke: »Godt, det ikke er mig!«. Først var det strejkende kabineansatte i både Danmark og Sverige. Dernæst de tre havarier med Dash8/Q400-fly og beslutningen om at bandlyse flytypen fra flåden. Så kom den historisk høje oliepris i følgeskab med en truende lavkonjunktur. For få uger siden kiksede salget af datterselskabet Spanair. Og i sidste uge måtte selskabet indrømme, at datterselskabet SAS Cargo havde overtrådt de amerikanske konkurrenceregler i en sag om ulovlige aftaler mellem flere flyselskaber fra 2002 til 2004.

En tur under luppen Erkendelsen af de ulovlige aktiviteter kostede SAS en bøde på en kvart milliard kroner og sendte samtidig John Dueholm en tur under mediernes lup, idet han havde siddet som bestyrelsesformand for SAS Cargo i hovedparten af den periode, hvor kartelsamarbejdet foregik. SAS frikender dog både Dueholm og den øvrige ledelse i selskabet. Mere end to års efterforskning af sagen i såvel USA og EU som internt i selskabet har ikke fundet den mindste antydning af, at nogen på toplederniveau har deltaget i eller kendt til enkelte medarbejderes deltagelse i ulovlig kartelsamarbejde, lyder det i dag fra koncernledelsen. Hvordan John Dueholm selv ser på sagen, har han ikke haft tid til at tale med Berlingske Business om. »Han prioriterer at drive flyselskab,« lyder forklaringen fra kommunikationsafdelingen.

En arbejdsbi Og drive flyselskab, det gør han. Tilsyneladende 20 timer i døgnet. I hvert fald i hverdagene, hvor han bor på hotel blot 300 meter fra SAS' hovedkontor i Stockholm, mens weekenderne tilbringes hos familien i Danmark. Hans hovedansvar er SAS-selskaberne i Norge, Sverige og Danmark samt SAS Intercontinantal, der står for de lange flyvninger. Også SAS Technical Services er under Dueholms vinger. Dermed har han utvivlsomt ansvaret for det største forretningsområde i koncernen, og arbejdsopgaverne betegnes som enorme. Alligevel er John Dueholm altid den, der er bedst forberedt til møderne, kan flest detaljer på sit felt og fordyber sig helt ned i kommasætning i tekster, lyder det. »Jeg har aldrig oplevet en så hårdtarbejdende person. Han blæser slet og ret folk af banen med sin arbejdsomhed og energi,« siger en medarbejder tæt på SAS-chefen. John Dueholms karriere i SAS begyndte i 1990 på Hotel Kong Frederik ved Rådhuspladsen i København, hvor samtalerne om jobbet som chef i SAS Data blev ført. Et job John Dueholm, der dengang var direktør i Topsikring, fik. Formanden for Luftfartsfunktionærerne er blandt dem, der husker John Dueholm allerede fra dengang. »Dengang som nu var han meget målrettet og meget kommercielt tænkende. Forskellen fra dengang er, at han med tiden er blevet bedre til at få den menneskelige dimension med sig. I starten traf han en beslutning, og så var det ligemeget med de menneskelige konsekvenser. Men sådan er han heldigvis ikke længere,« siger Nicolas Fischer.

SAS går i blodet Siden den første omgang med SAS har John Dueholm haft et par afstikkere til andre store aktører i dansk erhvervsliv. Han var direktør i ISS i et par år midt i halvfemserne, og siden koncerndirektør i

36

Group 4 Falck i et par år, før SAS atter kaldte. Måske fordi SAS, som mange tidligere SAS-chefer understreger, går i blodet på folk. Siden John Dueholm vendte tilbage til SAS har han været med til at skære omkostningerne ind til benet og skærpe selskabets forretningssans. Senest har han været topchef Mats Janssons nærmeste allierede i den nærmest surrealistiske sag om de tre havarier med Dash8/Q400-fly. Det var blandt andet John Dueholm, der ringede til Jansson i et fly over Atlanten med nyheden om, at nu var det tredje fly havareret. Og der, med den ene chef på jorden og den anden i luften, besluttede de at bandlyse flytypen for altid. »Han er altid presset, har altid travlt og arbejder konstant. Alligevel er han den, der sidder oppe til sent og drikker rødvin med tillidsrepræsentanterne, når de og ledelsen mødes som i Sigtuna ( i Sverige, hvor ledelse og tillidsrepræsentanter mødtes for at drøfte kulturen i SAS, red.) sidste år,« lyder det om John Dueholm. Det forlyder, at den pågældende og meget festlige nat i Sigtuna fik John Dueholm heller ikke sovet mere end fire timer. For han er meget glad for rødvin ...


Rodløshed har sendt ham til topsPortræt: Lars Sandahl Sørensen

Efter fem år i SAS sætter Lars Sandahl Sørensen sig nu i SAS's nye topledelse. Han og familien har en særlig måde at leve på.

Af Michael MüllerTil trods for at han har boet på fire forskellige kontinenter og har op mod 100 rejsedage om året, bryder han sig ikke om betegnelsen »rodløs.« Navnet er Lars Sandahl Sørensen, ny kommerciel direktør i den kriseramte SAS-koncern og med en relativ ung karriere indenfor SAS, eftersom han tiltrådte stillingen som adm. direktør for SAS International i 2003. Efter nytårsaften blev han ringet op af SAS-toppen og fik tilbuddet om den nye stilling. Hvorfor valget faldt på den 45-årige Lars Sandahl Sørensen, er tilsyneladende ganske klart. »Hvis jeg var i tvivl om, at Lars var den rigtige mand til en så tung stilling, ville jeg ikke have anbefalet ham,« siger bestyrelsesformand for SAS, John Dueholm. Udfordringer og nye vilkår passer Lars Sandahl Sørensen rigtig godt. Med uddannelser i USA og Japan, handelsmedarbejder for udenrigsministeriet i Australien, shippingmand i London, turistchef i Japan, chef for SAS i Australien og New Zealand og siden kommerciel chef i SAS International har han valgt en levestil, der stiller store krav.

Fremtidens mand i SAS Og han indrømmer da også, at det ikke altid har været en dans på roser, men betegnelsen, den »rodløse« tilværelse, som han helst er for uden, har tvunget ham til at tilpasse sig nye omgivelser og fokusere på, hvordan han har kunnet gøre en forskel.

37

»Han er yderst kompetent, fordi han ved, hvad han taler om, og så har han en utrolig evne til hurtigt at sætte sig ind i tingene. Og selv om han møder store udfordringer i sit nye job, vil han tage dem i stiv arm. Han er fremtidens mand i SAS,« siger tidligere SAS-direktør i Danmark, Susanne Larsen. Som ny kommerciel direktør for SAS kommer hans lederevne på en prøve, når der skal udvikles nye kommercielle tiltag til blandt andet forretningsrejsende, som SAS har valgt at satse på, og ifølge ham selv, skulle fundamentet være i orden. »Jeg trives med en form for intensitet, hvad angår at arbejde med de analytiske og overordnede sammenhænge. Jeg ved, at der hviler et stort ansvar på mig, og at der er store opgaver forude, men jeg har dygtige mennesker omkring mig, og jeg har stor tillid til mit team. Hvis det er velfungerende, har man selv større chancer for succes,« siger han selv. Det er ikke kun omkring forretningsbordet, at SAS's nye kommercielle direktør er velset og anerkendt. Personligt sætter han pris på at være ydmyg og optimistisk, både i forretningssammenhænge og privat, og det har hans tidligere arbejdskollega Susanne Larsen bemærket. »Jeg tror på, at han er vennernes ven. Han er utrolig behagelig, imødekommen, hjælpsom og nysgerrig på den gode måde.«

Arbejde og privatliv Lars Sandahl Sørensen startede i SAS i 2003 som ansvarlig for SAS's ruter ud og ind af Australien og New Zealand. Folk tæt på ham fortæller, at han skabte en markant kommerciel fremgang i ruterne »down under« frem til 2006, hvor han blev rykket til Danmark med ansvar for SAS International. Lige siden har han boet i København med sin kone og deres to drenge på henholdsvis 11 og 14 år. Nu rykker han jobbet til Stockholm i SAS's nye ledelse og hovedkvarter, men den private adresse forbliver uændret. Dels fordi hans organisation stadig vil have en afdeling i København samt Oslo, dels fordi han vil planlægge sit kommende job således, at han er tre-fire dage i den svenske hovedstad og det samme i København. Og med hensyn til at planlægge arbejde og privatliv, mener hans chef, John Dueholm, at Lars Sandahl Sørensen har en god evne til at skabe balance mellem arbejde og privatliv. SAS-mandens mange globale bosteder har givet ham og hans familie én særlig måde at leve livet på. »Vores børn har boet mange år i udlandet, og det har lært dem og os, at der er mange forskellige måder at gøre tingene på. Vores families værdisæt består i ikke at have fordomme men et internationalt udsyn.« businessberlingske.dk

Fakta: Lars Sandahl sørensen Alder: 45 år. Uddannelse: International marketing. Karriere: 1986: Handelsmedarbejder for Udenrigsministeriet i Australien. 1990: Afdelingsleder i Dansk Industri. 1993: Direktør for Scandinavian Travel, Japan. 1995: Direktør for Visit Denmark. 2003: Chef for SAS i Australien og New Zealand. 2006: Chef for SAS International. 2009: Kommerciel direktør i SAS-koncernen. Privat: Gift med Rikke Sandahl Sørensen, der sammen har Oliver og Albert på henholdsvis 14 og 11 år.

38

Bopæl: København og Stockholm Citat

»Hvis jeg var det mindste i tvivl om, at Lars ikke var den rigtige mand til en så tung stilling, ville jeg ikke have anbefalet ham.« John Dueholm, bestyrelsesformand i SAS


Portræt: Punktlighedsgeneralen har rusket op i SASPortræt: Per Vilhelm Schrøder

Som punktlighedsgeneral i SAS i Danmark har Per Vilhelm Schrøder brudt massevis af dårlige vaner ned i SAS. Belønningen kom forleden: SAS er nu Europas mest præcise flyselskab.

Af Laurits Harmer LassenOpgaven var klar, da daværende administrerende direktør i SAS Danmark, Susanne Larsen, for halvandet år siden ansatte Per Vilhelm Schrøder som punktlighedsgeneral: SAS skulle rykke fra en placering langt tilbage i feltet til en absolut topplacering på listen over Europas mest præcise flyselskaber. Per Vilhelm Schrøder fik mandat til at gå på tværs i organisationen og gennemføre ændringer i alle led, hvis det kunne forbedre punktligheden. Siden er der blevet vendt op og ned på en række gamle vaner i SAS, og sidste år var flyselskabet det mest præcise i Europa. Folk omkring Per Vilhelm Schrøder fremhæver ham som en synlig leder, der formår at frigøre sig fra vanetænkning. Det sidste har i høj grad været nødvendigt i SAS, fortæller Per Vilhelm Schrøder. »Det er almindeligt, at der i store virksomheder er arbejdsgange og vaner, som ingen stiller spørgsmål ved. Der er gamle forstokkede regler, og her tør jeg tænke utraditionelt,« siger han.

Jagerpilot og vicedirektør Per Vilhelm Schrøder, der er uddannet jagerpilot og tidligere har været vicedirektør i SAS Danmark, har især arbejdet med at ændre tankegangen hos de ansatte i SAS. Alle skulle føle, at de havde et ansvar for rettidighed og skulle føle sig som en del af et samlet team. Derudover har arbejdet handlet om banale ændringer i en række arbejdsgange. Et konkret eksempel på en arbejdsgang, som Per Vilhelm Schrøder har ændret, er proceduren omkring sikkerhedstjek af flyene. Tidligere skulle broen til flyene, når flyene var kontrolleret, men Per Vilhelm Schrøder fik indført, at flyene i stedet skulle forsejles med en lille plasticlap. Hvis forsejlingen ikke var brudt, kan man benytte flyet med det samme, og hermed behøver man ikke køre broen væk. »Alle sagde, at det ikke kunne lade sig gøre, men Per Vilhelm Schrøder holdt fast.

39

Han tør udfordre tingene. Det er hele organisationen, der skal løfte opgaven om punktlighed, men Per har gjort det sexet at være punktlig,« siger landechef i SAS i Danmark, Flemming Jensen. Han fremhæver desuden Per Vilhelm Schrøder som en person med stor gennemslagskraft, der er god til at tale med folk og skabe motivation i alle led af organisationen. Per Vilhelm Schrøder peger selv på en mængde af små initiativer, der samlet set har gjort en stor forskel. »Et eksempel er, at vi lavede små plasticskilte til folk, hvor der stod »on time-agenter«. Så ønsker man ikke at komme for sent til et møde. Et andet lille eksempel er en opfordring til det flyvende personale om at komme ud til flyene 35 minutter før afgang. Så har det vist sig lettere at følge med i eventuelle problemer,« siger han. Meget af det her lyder jo ret enkelt. Hvorfor har SAS ikke indført ændringerne tidligere? »Man bliver ofte fabriksblind på store arbejdspladser og glemmer at stille spørgsmål ved det eksisterende. Sådan er det også i DSB, DR, Det Kongelige Teater og store private virksomheder. Man kan naturligvis spørge, om det kunne være gjort tidligere, men der er lavthængende frugter at hente i mange virksomheder, hvis man tør tænke anderledes.«.

Fløj F-16 som ung Per Vilhelm Schrøder har de seneste måneder holdt foredrag om punktlighed og forandring i en lang række virksomheder, herunder A. P. Møller -Mærsk. For nylig har DSB henvendt sig for at få ham ud til et foredrag om emnet. Per Vilhelm Schrøder har en karriere på omkring 20 år bag sig i SAS. Før SAS-karrieren var han 12 år i flyvevåbnet, hvor han fløj F-16 kampfly. I sin fritid er Per Vilhelm Schrøder aktiv marathonog orienteringsløber, og han spiller ofte ishockey med sine børn om aftenen. »Alle sagde, at det ikke kunne lade sig gøre, men Per Vilhelm Schrøder holdt fast. Han tør udfordre tingene. Det er hele organisationen, der skal løfte opgaven om punktlighed, men Per har gjort det sexet at være punktlig. FLEMMING JENSEN, landechef i SAS i Danmark.

Fakta: PROFILEN PER VILHELM SCHRØDER Alder: 52 år. Uddannelse: Matematiskfysisk student 1975. Uddannet jagerpilot i Flyvevåbnet fra 1975 til 1981. Flyvevåbnets Officersskole 1981-1984 Karriere: Har været ansat i forskellige stillinger i SAS siden 1988 - dog afbrudt af nogle års orlov. Var vicedirektør i SAS Danmark 2000- 2005 og blev punktlighedsgeneral i 2008. Privat: Fraskilt med fem børn. Bopæl: Helsingør.


Portræt: Massivt pres på SAS-bossPortræt: Mats Jansson

40

SAS-topchef Mats Jansson er sat under et massivt pres efter endnu en skuffelse. Bestyrelsesformand Fritz Schur fortsætter dog med at vise topchefen fuld opbakning.

Af Simon Bendtsen og Rikke GundersenAlvoren stod malet i ansigtet og kropssproget på Mats Jansson. SAS-topchefen præsenterede i går et katastrofalt ringe årsregnskab fra den skandinaviske luftfartskoncern. Regnskabet blev præsenteret ved et pressemøde i Stockholm, hvor Mats Jansson kun tog sig af den indledende præsentation. Resten af præsentationen sørgede finansdirektør Mats Lönnqvist for, mens Mats Jansson tydeligt utilpas sad og lyttede. Den svenske topchef foldede hænderne om og om igen, tjekkede mobilen og sad med et stift blik uden at smile en eneste gang. En attitude som han fastholdt i de efterfølgende interview. Der er da heller ikke meget at smile af for Mats Jansson for tiden. At SAS er i problemer, er efterhånden et veletableret faktum. Men at problemerne var så store, at sidste års kapitalindskud allerede er brugt, og de tre nordiske lande og den svenske Wallenberg-familie endnu engang skal fylde pengekassen, kommer bag på de fleste. Så dybe problemer betyder, at pilen peger ned for enden af bordet. Der sidder Mats Jansson, og derfor bliver der nu naturligt sat spørgsmålstegn ved hans præstationer eller mangel på samme.

Opbakning til Jansson Fra SAS-bestyrelsesformand Fritz Schur er der dog - ikke overraskende - fuld opbakning til den pressede SASchef. »Enhver bestyrelse kigger løbende på, om selskabet bliver ledet godt nok. Det gør vi også, og hvis vi var utilfredse, så havde vi skiftet ledelsen ud for længe siden,« pointerer Fritz Schur. »Der er i bestyrelsen massiv støtte til Mats Jansson, og det er ikke hans skyld, at flybranchen er i knæ. Han har et meget hårdt job i en branche med kæmpe problemer,« tilføjer bestyrelsesformanden. Trods opbakningen fra chefen er der dog ingen tvivl om, at Mats Jansson står over for en kæmpe udfordring i et flyselskab, der snart i flere år har været kastet ud i en altoverskyggende overlevelseskamp. Men måske det netop er her, Mats Jansson kommer til sin ret. Han har gennemført flere maratonløb og har selv ved flere lejligheder sagt, at han elsker udfordringer. »Mange spurgte, hvordan jeg turde tage udfordringen i SAS op. Det er et af Nordens absolut hårdeste job i en af verdens hårdeste brancher. Men det er min personlighed; jeg holder af at blive udfordret,« har Mats Jansson tidligere sagt om skiftet til SAS.

Startede på bunden Fritz Schur erkendte i går, at krisen slider på ledelsen, men Mats Jansson har hele karrieren været vant til benhårdt arbejde. Han startede på bunden som telefonsælger i den svenske detailgigant ICA i 1973. 21 år senere forlod han ICA som topchef til fordel for et lignende job hos bilforhandlerkoncernen Bilia. Siden stod han i spidsen for fødevareselskabet Fazer Group og detailkoncernen Axfood Johnson. Alle steder har det været kundeorienterede virksomheder og det forhold, at han altid kom til virksomheder, hvor der skulle ryddes op, laves om og rationaliseres. Med de hårde opgaver fulgte et ry som lidt af en hård hund. Et ry som SASchefen har haft god brug for, når han flere gange har taget drabelige opgør med de magtfulde fagforeninger i SAS. I forbindelse med gårsdagens regnskab var der dog fodslag mellem Jansson og fagforeningerne til trods for nye spareplaner.

41

Mats Jansson tilbringer gerne ferierne sammen med familien på Riviera'en. Men det er sommerhuset i det smukke Båstad nord for Helsingborg, der betyder mest for Mats Jansson. Det er her, han vil nyde sit otium, og som 59-årig kan pensioneringen sagtens ligge mange år ude i fremtiden. Kun tiden vil dog vise, hvor længe han holder i det nuværende job.

»Enhver bestyrelse kigger løbende på, om selskabet bliver ledet godt nok. Det gør vi også, og hvis vi var utilfredse, så havde vi skiftet ledelsen ud for længe siden.« SAS-FORMAND FRITZ SCHUR BAKKER TOPCHEF MATS JANSSON OP.

Fakta: PROFILEN

MATS JANSSON 59-årige Mats Jansson har været øverste chef for SAS siden 2007. Karrieren startede i 1973 i den svenske detailhandelsgigant ICA, hvor han endte som topchef, før han i 1994 blev koncernchef i Catana/ Bilia. I 1999 overtog han topposten i Fazer Group og i 2000 indtog han samme job i Axfood Johnson-koncernen, før han for tre år siden efterfulgte Jørgen Lindegaard som topchef i SAS. Har studeret økonomi og sociologi ved Universitetet i Örebro. Medlem af bestyrelsen i Danske Bank. Gift med Karin. Sammen har de fire døtre.

42

Interviews


SOS: Lindegaards onde drømInterview: Jørgen Lindegaard

Jørgen Lindegaard står midt i sin karrieres største krise. SAS er ramt af en imagekrise, ledelseskrise og markedskrise, alt sammen på én gang. Mens kunderne flygter, er SAS bundet af det mest ambitiøse flyindkøb i selskabets historie. Beregninger, som Børsens Nyhedsmagasin har foretaget, viser, at selv den seneste fyringsrunde ikke kan hindre store underskud.

Af Kim Skjoldborg Andersen og Jacob Mollerup

Timingen kunne ikke være dårligere. Midt i den værste krise i flybranchens historie står et SAS, der er bundet af ordre på 23 kostbare Airbus-fly.Mens priserne rasler ned på de ældre fly, som SAS vil af med.Koncernchef Jørgen Lindegaard er tvunget til dramatiske besparelser - samtidig med at selskabet skal vinde markedsandele for at fylde de nye kostbare fly.Det er en dristig satsning midt i den bratte nedtur. Og spørgsmålet er, om alle de sparekampagner, SAS har igangsat, er nok til at vende billedet.

Børsens Nyhedsmagasin har beregnet, at sidste uges store beskæring af flyruter og afgange ikke i sig selv er nok til at hindre et underskud.Uden andre sparerunder har SAS kurs mod et underskud i 2001, og selv med en langsom genopretning af flytrafikken i 2002 er SAS truet af et underskud på over én mia. skr.Lindegaard står midt i sit livs sværeste opgave. Som øverste chef for et selskab, der skal ledes frelst igennem den dybe krise, der med et slag ramte flybranchens livsnerve 11.september.Ingen branche har siden Anden Verdenskrig oplevet et så stort og akut tilbageslag. Og for Jørgen Lindegaard kommer det til overflod efter to måneder, hvor han i forvejen - som nytiltrådt chef - gik fra krise til krise, mens en kartelsag eksploderede i hænderne på ham, og hans vigtigste medarbejder og hele bestyrelsen måtte gå. Kriserne har stillet sine krav til Jørgen Lindegaard, og han gør intet for at skjule, at det har været hårdt. Specielt fordi kartelsagen startede med at tage så meget tid: Det har gjort, at jeg ikke siden sommerferien har arbejdet rigtigt konstruktivt for SAS s fremtid. Tidspresset må være voldsomt?

Ja, og det betyder også, at du slet ikke får tid til at lade batterierne op. Vi arbejder og har arbejdet stort set hver eneste weekend og holder ekstraordinære bestyrelsesmøder og ekstraordinære direktionsmøder i et væk.

Det kan man selvfølgelig gøre i en periode, men ikke i længden - man bliver jo tosset i hovedet.

43

Hvor lange er arbejdsugerne?

Det ved jeg ikke - jeg registrerer dårligt nok, at jeg har fri. Men det er jo heller ikke noget med timer - det kan være lige meget - men dette pres kan jeg ikke i længden byde hverken mig selv, mine nærmeste medarbejdere eller vore familier. De to måneder, som Lindegaard med et træt blik ser tilbage på, har været en tid, hvor intet viste sig at være, hvad det gav sig ud for. Hvor alt gik værre end forudset. Meget værre. Og hvor den nytiltrådte koncernchef gang på gang måtte korrigere sine egne udmeldinger.

Ensom i cockpittet: Under forgængeren Jan Stenberg havde SAS været igennem en hestekur, der havde gjort ondt. Men resultaterne var stærke. Og glorien blev pudset, da den 62-årige svensker i maj slap roret. I hans sidste beretning blev det malende beskrevet, hvordan selskabet fra en dyb krise i begyndelsen af 1990 erne - hvor Jan Carlzons ambitiøse fly- og hoteloffensiv var blevet kvalt af lavkonjunkturen - havde arbejdet sig op og på et sundt grundlag genskabt indtjening og soliditet.

Nu var man derfor klar til en stor, men holdbar satsning på vækst, lød det fra Stenberg, der med sine egne ord efterlod ...et i alle henseender forynget selskab med en stærk ambition om ekspansion og innovation, baseret på en god lønsomhed og en robust finansiel stilling. Det første krisetegn kom 18.juli, da kartelsagen gav SAS en bøde på 291 mio. kr.

Lindegaard beklagede, men fastslog, at sagen ikke ville få følger for nogen i SAS-ledelsen. Blot to dage efter måtte den berømmede branchestrateg Vagn Sørensen ofres. Senere blev hele bestyrelsen presset til at gå.Midt i dette udmarvende forløb kom så med accelererende fart et konjunkturtilbageslag. Og oveni den katastrofale 11.september, der med et slag skabte frygt for at flyve verden over.Da Financial Times markerede det amerikanske aktiemarkeds genåbning, var en del af bagsidekommentaren Back to work helliget SAS og flyselskabets chef. Jørgen Lindegaard ser ensom ud i cockpittet hos SAS. Han var uden kendskab til flybranchen, da han overtog posten i maj og har siden på seks uger mistet sin vicekoncernchef og den samlede bestyrelse.

Bordet fanger: Når krisen rammer SAS særligt hårdt, er det ikke kun fordi, den kommer lige efter en forkludret kartelsag og midt i en ledelseskrise. Værst er det, at den fanger SAS midt i det mest ambitiøse investeringsprogram i selskabets historie - herunder bestilling af 23 nye Airbus-fly. Yderligere 14 fly i option kan afbestilles, men bordet fanger for de 23. Alene i dette efterår modtager SAS nye fly for 7 mia. skr. og næste år for 10 mia. skr.

Af de bestilte fly er de 11 store A340 og A330 fly til interkontinentale ruter.Mens mange andre flyselskaber de to seneste år har været i gang med at skrue ned for vækstforventningerne, har SAS dristigt lagt store planer:SAS-målet var at vokse næsten dobbelt så meget som markedet som helhed.Så sent som i de første dage i september - i forbindelse med indsættelse af en ny stor Airbus på ruten København-New Delhi - slog Lindegaard fast, at recessionsfrygten ikke fik SAS til skrue ned for blusset. Det skandinaviske flyselskab hyrer medarbejdere som aldrig før, og luftgiganten står over for ansættelse af bl.a. 2000 stewardesser, stewarder og pursere. Det er investeringen i nye fly for

44

omkring 30 mia.kr., der er dynamoen i væksten, og inden 2005 forventer SAS at have øget trafikken med 50 procent, rapporterede Jyllands-Posten 5. september.

Nu er ruten nedlagt og 800-1100 stillinger skal nedlægges.Når man ser stormen på afstand, ser det ud som om, I gang på gang kommer bagud - at problemerne kommer hurtige, end I overhovedet kan nå at reagere? Det kan man jo godt sige, men vores virkelighed har ændret sig så markant og så hurtigt, at det har været meget svært at have et beredskab klart. Et eksempel: Fra vores halvårsmeddelelse primo august og til vores næste månedstal 12. september, faldt vores omsætning og vores resultat med næsten en halv milliard på en måned. Det er klart, at det kan ingen virksomhed have et beredskab for. Derfor kommer den anden nedjustering utroligt hurtigt efter vores første nedjustering - og det er jo aldrig behageligt. Det giver jo lidt indtryk af, at her er en virksomhed, der ikke har styr på det. Men sagen er: Nej. Vi vidste det ikke, og vi kunne ikke vide det. Det er det ene. Det andet er så, at oveni kommer den ulykkelige begivenhed i USA, der har gjort, at meget af det, der før var lønsom produktion med et slag - på en dag - er blevet til

Ulønsom produktion.

Ekspansions-strategien:

Du mener alligevel, at I rammes mindre end de fleste andre?

Ja, for det første er vi mindre eksponerede I USA end vores kolleger i eksempelvis Lufthansa, KLM og Swissair. For det andet, så står vi jo i en aftalt ekspansion forstået på den måde, at hvis vi overhovedet skal overleve som interkontinentalt selskab, skal vi have nye fly - og derfor har vi besluttet os for at fastholde strategien om at skifte de gamle 767-maskiner ud med nye Airbus-fly. Det er jo ikke verdens bedste timing.

Det havde været betydeligt bedre, hvis vi havde haft de nye fly for to år siden og havde kunnet opbygge et marked. Men nu er vi så i en situation, hvor vi skal forny de fly. Og det gør, at vi er nødt til at satse på at kunne tage markedsandele i et faldende marked - det er det, der er vores strategi nu. Samtidig har vi det paradoks, at vi på en række af vore destinationer - bl.a. de nære europæiske destinationer til de store byer London, Paris, Frankfurt - kører med fulde fly. Hvis du prøver at booke dig en billet hjem fra Sverige vil du få at vide, at der er udsolgt på samtlige afgange mellem Stockholm og København. Vi har for små fly, og derfor fastholder vi også udskiftningen her. Et andet aspekt er, at jeg ikke har haft noget behov for at deltage i det store hylekor om, hvor forfærdeligt det hele er, hvor meget vi skal skære ned og så videre. Jeg synes, at nogle af mine kolleger har været meget, meget hurtige på aftrækkeren. Vi har ment, at en velovervejet og gennemarbejdet plan var bedre at komme med end hurtigt at melde ud, at nu skulle vi skære 2000 eller 5000 personer væk. Men igen: SAS udgangspunkt er bedre. Vi kommer fra en situation med et pænt positivt resultat og nærmer os jo nul, hvorimod de fleste af vores kolleger i Europa - med Lufthansa som den eneste undtagelse - starter med et minus og må se det blive endnu større.

Derfor kan vi tillade os at være lidt mere analytiske og se det i et lidt længere perspektiv. Vi skal være smarte nu - og placere os på en måde, så vi hurtigt kan genetablere os og få de markedsandele, som jo har været hele ideen bag vores ekspansionsplaner, understreger Lindegaard.

45

Klogskab og omhyggelighed:

SAS er i gang med omfattende interne sparerunder - samtidig med at kapaciteten som meddelt i sidste uge beskæres med 12 procent. Det betyder, at 16 ældre og mindre fly skal tages ud af drift.

SAS har ikke givet aktiemarkedet nogen ny vurdering af det samlede resultat for 2001, men beregninger foretaget af Børsens Nyhedsmagasin viser, at behovet for store og hurtige nedskæringer er markant.

Flyselskabernes internationale organisation (IATA) offentliggjorde i sidste uge tre nye skøn over faldene i flytrafikken fordelt på de vigtigste markeder verden over.

Hvis man tager udgangspunkt i midterskønnet - der anslår et samlet fald i det internationale flymarked på 12 procent i andet halvår - har SAS uden sparerunder og nedskæringer kurs mod et underskud allerede i 2001. Men selv med en langsom genopretning i flytrafikken for 2002 - som IATA gætter på - har SAS retning mod et underskud på over én mia. skr.

SAS oplyser selv, at nedskæringen af kapaciteten med 12 procent betyder besparelser til næste år på 500-600 mio. skr. Det betyder, at der er krav om hurtige resultater fra den øvrige spareindsats, hvis SAS skal styre fri af de underskud, som truer de fleste konkurrenter.

Men det værste problem for SAS er, at man med bindingerne på de mange nye fly er meget sårbare over for et dybt og langvarigt tilbageslag.

For Jørgen Lindegaard er den umiddelbare opgave at gennemføre omfattende sparerunder - og få beskæringen af flykapaciteten med de 12 procent på plads uden for mange skår i organisationen: Vi foretager en umiddelbar reduktion i antallet at destinationer, og vi sælger 16 ældre fly.

Samtidig skal vi have disse godt 1000 personer ud af vores produktion - og have dem fundet ved naturlig afgang, førtidspensionering osv. - hvad vi overhovedet kan finde på fra vores værktøjskasse, således at vi kan slippe for det mareridt, at vi nu skal bruge alle kræfterne og al energien i SAS-organisationen på at gå og være nervøse for afskedigelser. Specielt i en servicevirksomhed er det så utrolig vigtigt, at medarbejderne stoler på, at de har en ledelse, som bakker dem op, og som vil dem det godt - og at de ved, at det nødvendige gennemføres med klogskab og omhyggelighed - for at bruge to ord jeg godt kan lide. Hvis hullet virkelig bliver dybt og recessionen forværres i 2002, er der så nye nødplaner? Ja, selvfølgelig. Det vi har meddelt er under forudsætning af, at markedet kommer tilbage. Ikke tilbage til hvor det var i begyndelse af dette år - for det gør det ikke - men gradvist tilbage til, hvor det cirka var før 11.

september - og at det går fremad igen. Krisen vil ifølge mange eksperter betyde mange fallitter og fusioner. Hvad med Lufthansa og SAS i det spil? Man kan selvfølgelig diskutere, om den strukturændring i branchen, som også jeg har talt meget om, også kunne medføre, at SAS blev konsolideret ind i et af de andre selskaber. Og det ville jo selvfølgelig være naturligt, når vi nu er i Star-alliancen, at det så blev Lufthansa.

Men det er jo ikke en beslutning, jeg skal træffe. Jeg ønsker selvfølgelig meget gerne SAS som et uafhængigt luftfartsselskab - og dermed også uafhængigt af Lufthansa for den sags skyld. Men uafhængigheden for mig består først og fremmest i, at vi bestemmer frit - at det ikke er vores

46

banker, der bestemmer, hvilken vej vores aktionærer skal vælge. Men jeg tror da på, at der er et marked for et skandinavisk selskab, og at vores varemærke og identitet har en tilstrækkelig styrke til at danne basis for et stort nordeuropæisk flyselskab. Det er op til os at bevise, at det er sådan.

Luften er fuld af fusioner

Krisen vil ændre den europæiske luftfartsbranche radikalt.

EU-kommissionen frygter en stribe fallitter, og derfor kan branchen nu komme igennem med fusioner, der under normale forhold var blevet blokeret af myndighederne.

Krisen vil det kommende år gennemtvinge voldsomme ændringer blandt de selskaber, der kæmper om at beflyve det europæiske luftrum. Situationen er så kaotisk, at EU-kommissionen har skiftet kurs. Nu bruges kræfterne ikke på store kartelsager eller på at bekymre sig over monopolisering og svækket konkurrence.

Jeg frygter, at vi får en række fallitter. Vi er i en situation, hvor luftfartsselskaber bliver nødsaget til at slutte sig sammen for at overleve. Især hvis der kommer en længerevarende recession, vil man se en omfattende restrukturering på luftfartsmarkedet. Og kommissionen støtter overordnet sammenlægningerne, fordi vi synes branchen er for opsplittet, siger Rudolf Vanhasselt til Børsens Nyhedsmagasin. Han er leder af den økonomiske afdeling på flyområdet i Generaldirektoratet for Energi og Trafik og er med til at udarbejde forslag til at afværge krisen, som kommissionen skal forelægge EU s trafikministre 15. oktober.

I sidste uge fastslog Morgan Stanley i en længere gennemgang af de store europæiske luftfartsselskaber, at der er brug for grundlæggende ændringer i branchen, der beskrives som ineffektiv og præget af værdi-nedbrydende strukturer. Men netop sådanne ændringer kræver, at en række selskaber må opgive deres hidtidige forsøg på selvstændighed.

Air France-chef Jean-Cyril Spinetta forudsagde det tidligere på året:

Kun Air France, Lufthansa og British Airways kan være den europæiske søjle i en global alliance. Kortene er spillet, erklærede Spinetta. Han forudså, at udviklingen ville gå hånd i hånd med en koncentration i USA, hvor kun tre til fire store spillere bliver tilbage.

Får Jean-Cyril Spinetta ret, har næste geled i rækken af europæiske flyselskaber udspillet deres muligheder for at være førende i en af de alliancer, som i dag er afgørende for, at et flyselskab kan tilbyde sine kunder gode internationale forbindelser. Det var den rolle, Jan Carlzon forgæves prøvede at placere SAS centralt i med sin berømte parole: One of five in 95 .

Som SAS har også andre af de halvstore selskaber måttet opgive de store ambitioner. De skal nu finde deres plads i den nye struktur.

Stærkest står:

* Star Alliance - den p.t. største - med Lufthansa og United Airlines som omdrejningspunktet. Selskaber som blandt andre Air Canada, Thai, Singapore Airlines og SAS deltager også i den stærke og velindarbejdede alliance, der er i vækst.

47

* One World med American Airlines og British Airways i centrum - sammen med blandt andre Finnair og Iberia. Den næststørste alliance har trods British Airways særligt anstrengte økonomi et stort potentiale.

* SkyTeam med Air France og Delta som hovedspillere.

Hollandske KLM holder fast i sit Wings-samarbejde med Northwest, men det er tvivlsomt, om det overlever omlægningerne. De to selskaber fyrede Alitalia som medspiller - samarbejdet knirkede, og italienske forsinkelser var en klods om benet.

Truet er også The Qualifier Group, hvor Swissair og Sabena har søgt en platform for vækst. De ambitiøse planer er druknet i nedturen, og begge selskaber er inde i en svær overlevelseskamp.

I EU-komissionen er Rudolf Vanhasselt ikke i tvivl om dagsordenen:

Det er nu meget, meget vigtigt, at vi giver luftfartselskaberne den tilstrækkelige plads til at manøvrere - både finansielt og i form af opkøb og fusioner og i samarbejdet med USA. Den stærkt opsplittede struktur, vi stadig har i branchen, modarbejder vores mål. De enkelte stater har stadig flyaftaler med USA, men kommissionen har lavet forslag om en samlet EU-aftale. Netop i den nuværende situation er det helt afgørende, at vi taler med én stemme i forhold til USA, og at vi laver en fælles aftale med USA. Vanhasselt mener ikke, det er tiden til at bekymre sig om, hvorvidt de nye alliancer begrænser konkurrencen: Det har vi jo konkurrencereglerne til. De skal sørge for, at alliancerne hele tiden er på tæerne. Men faktisk er alliancerne ikke så stærke. Jeg mener: Det har kun taget tre dages krise at bringe alle de store luftfartsselskaber på fallittens rand. Det er en meget sårbar branche med små marginaler, og mange små selskaber er i en umulig situation. Så jeg synes ikke situationen taler imod fusioner og alliancer. Tværtimod.

SAS risikerer milliardunderskud

Terrorangrebet har med et slag barberet 1,3 mia. skr. af SAS resultat i år, og selv med relativt optimistiske forventninger kan det blive svært at undgå et solidt underskud i 2002.

Hertil kommer betydelige ekstraordinære omkostninger i forbindelse med, at SAS tilpasser sig det lavere aktivitetsniveau.

Milliardunderskud truer

Estimeret effekt af krisen.

Mio. SEK.................. 2000.... 2001*..... 2002*Omsætning............... 47.540... 50.220.... 48.005Resultat før skat ekskl.realisationsavancer...... 1.250..... -348.... -1.576Avancer ved salg afkapitalandele............ 1.033........ 0......... 0Avancer ved salg af fly.... 490........ 0....... 400Resultat før skat........ 2.773..... -348.... -1.176

48

Forudsætningerne for beregningen er: Omsætningsforventningerne bygger på IATA s netop offentliggjorte centrale forecast på flytrafikken - hverken worst eller best case. Tallene afspejler en forventning om, at 2002 bliver et spejlbillede af 2001 med et meget svagt første halvår, hvorefter situationen normaliseres. Omregnet til SAS rutenet giver det en nedgang i andet halvår 2001 på 11,9 procent, mens omsætningen bliver 4,4 procent lavere i 2002.

Til beregning af effekten på SAS indtjening har vi anvendt virksomhedens egne beregningsnøgler, som de fremgår af årsregnskabet. Vi har sat faldet i kabinefaktoren til 5 procent i andet halvår 2001 - svarende til 1,9 procent på årsbasis og 2 procent i 2002. Da nøglerne ikke er uafhængige af hinanden er effekten af passagernedgangen kun vægtet 50 procent.

Ifølge halvårsregnskabet var SAS flyflåde pr. 31. juni 2001 6,8 mia. skr.

mere værd end den bogførte værdi, men det var før terrorangrebet. Det er usikkert, hvor store avancer SAS får i forbindelse med salg af brugte fly de næste halvandet år. I 2000 solgte SAS én Boeing 767 med en fortjeneste på 190 mio. skr.. Da markedet for brugte fly er meget svagt, er indtægterne ved flysalg sat til 400 mio. skr., som måske først kan realiseres i 2. halvår 2002.

Stigninger på forsikringspræmier er skønnet til 300 mio. kr. på årsbasis.

Selv om SAS tager fly ud af driften påvirkes virksomhedens afskrivninger og finansieringsomkostninger voldsomt af flyindkøbene. Da SAS har meddelt, at man prøver at udskyde leveringen af en del af flyene, og da hovedparten af finansieringer er på plads i forvejen, sættes de øgede omkostninger til hhv. 400 og 300 mio. skr. i 2002. De øgede omkostninger i 2001 må allerede være indregnet i SAS nedjustering.

Beregningerne viser SAS situation efter terrorangrebet - men før SAS netop annoncerede resultatforbedrende initiativer. De viser, hvad det er SAS er oppe i mod. Hertil kommer en lang række usikkerhedsfaktorer, som er beskrevet andetsteds i artiklen.

En verden af risici * OliepriserOPEC har et erklæret mål om, at olieprisen skal ligge omkring 26 dollar for en tønde råolie. I øjeblikket ligger den 15 procent under dette mål.En procents forhøjelse i brændstofprisen koster SAS ca. 40 mio. skr. om året.

* Prisbevidste passagererDe seneste par år har færre passagerer betalt for de dyre pladser. Hvis flere rykker ned på monkey class slår det hårdt igennem på omsætning og indtjening. En procent færre på business koster SAS ca. 135 mio. skr. om året.

*Lave priser på brugte flyAircraft Value News skønner i en analyse, at flere end 2000 af verdens 15.000 kommercielle jetfly bliver taget ud af drift som en konsekvens af krisen. Da der i forvejen er 800 gamle fly til salg, bliver det meget vanskeligt at sælge brugte fly til rimelige priser.

49

* LavprisselskaberAllerede før katastrofen var de store selskaber under stigende pres fra lavprisselskaber. Mens hovedparten af de store selskaber reducerer kapaciteten med mellem 10 og 20 procent, er det ikke tilfældet for lavprisselskaberne. I sidste uge meddelte Ryanair, at man fortsætter ekspansionen med 10-12 nye ruter i Europa til næste år.

* Hård konkurrenceMens nedgangen som følge af Golfkrigen kun førte til nedgang i trafikken et års tid, varede det næsten fem år før den globale luftfartsindustri igen var rentabel. Der vil være konkurrenter, der prøver at bruge krisen offensivt. SAS er selv et godt eksempel - selskabet vedtog en ekspansionsstrategi, netop da markedet begyndte at vise svaghedstegn.

* Kostbar flysikkerhedDet er endnu usikkert, hvilke sikkerhedsprocedurer der indføres på de ruter, som SAS betjener. I USA taler man om bevæbnede vagter i alle fly, cockpits der er afskåret fra kabinen, reduktion af håndbagagen og længere og mere omstændige check-in procedurer.

* RecessionUdvikler krisen sig til en langvarig recession, er flytrafikken meget udsat. Flyrejser er et område, som både virksomheder og private sparer på i krisetider.

Rettelse:

8.10.2001 I artiklen Lindegaards onde drøm i Børsens Nyhedsmagasin 1. oktober

2001 var der modstridende datoer for vicekoncernchef Vagn Sørensens exit fra SAS. Det var 7. august 2001, at Vagn Sørensen med øjeblikkelig virkning forlod SAS. Redaktionen beklager fejlen.


Myldretid: Dobbeltliv med hård prioriteringInterview: Jørgen Lindegaard

SAS-direktør Jørgen Lindegaard lever mellem to hjem og to job. En dobbelt-whopper med lejlighed i Stockholm og en bopæl i Danmark samtidig med at han for tiden både er koncernchef og midlertidig direktør for den ene af de fem nye divisioner, SAS-Airlines. Denne dobbeltfunktion kender han fra sin tid i GN Store Nord, men vikariatet som direktør for SAS Airlines varer kun til næste sommer.

Af Susanne Bernth

Jørgen Lindegaard går ikke i detaljer med, hvor han kommer flyvende fra. Han kommer hjem fra udlande, siger han, enten til Stockholm eller København. Med dobbeltjob - og det skal forstås helt bogstaveligt - har han skåret alt det fra, som i whopper-sammenhæng ville svare til mayonnaise og

50

ketchup.

Omlægningen af samarbejdet med Lufthansa - »en styrkelse«, understreger han - og den seneste nedjustering af forventningerne til årsregnskabet gør, at der kun bliver tid til det strengt nærende. Desuden er han godt tilfreds med fly-mad. »Vi havde et godt ni-måneders regnskab, men knap så godt helårsregnskab. Det er aldrig rart at fortælle, at det ikke blev så godt som ventet, men vi har lagt det frem så ærligt som muligt, og det går jo hele tiden op og ned. Det, vi selv havde styr på, gik godt, men kundernes veje kan vi ikke forudsige. Et selskab som vores skal måles på de lange seje træk, ikke kvartalsvis.« Hvornår slår du øjnene op?

»Det kommer an på, hvor jeg er. I København står jeg op kl. 5.00, og min kone kører mig til lufthavnen, så jeg kan komme med 7.00eren til Stockholm. I Stockholm står jeg først op kl 6.30 og kører selv på arbejde.

Jeg er cirka halvdelen af tiden hvert sted, hvis ikke jeg som i morges kom hjem fra Oslo eller et andet udland.« Hvordan starter din arbejdsdag?

»Som alle mulige andres. Jeg starter min computer og tjekker mine e-mails og nyheder på nettet. Jeg ser også de ting, som min sekretær har lagt frem, og sammen bruger vi et kvarter til at planlægge, det gør vi som regel for en uge ad gangen. Har jeg været ude at flyve, drikker jeg først en kop te og læser Dagens Nyheter.« »Hvordan håndterer du dine e-mails?

»Det gør jeg næsten hundrede pct. selv. Det er kun i nødstilfælde, og hvis jeg er ude at rejse uden min PCer, at min sekretær gør det. Hun er den eneste foruden mig, der har adgang til den. Ellers tager jeg mig af alt, hvad der er personligt og til mig.« Hvordan strukturerer du din arbejdstid?

»Benhård prioritering. Som både koncernchef og direktør for SAS-Airlines er der ikke tid til andet. Jeg ville gerne besøge medarbejderstaben, deltage i frokoster og konferencer eller skabe netværk, men det går ikke. Jeg har en nej-komité omkring mig, for jeg er slem til at sige ja til for meget. Men i øjeblikket er det 100 pct. SAS.« Hvor lang er din arbejdsdag?

»Det gør jeg ikke op på den måde. Jeg er ofte på rejse mellem hovedstæderne, men er jeg hjemme her i Stockholm, slutter den typisk kl.

syv. Da er den værste myldretid overstået. Jeg bor i det indre Stockholm, og al trafikken er ledt der ind igennem, og selvom Stockholm hverken er Paris eller London, er der efter skandinaviske forhold meget trafik. Så det kan ikke svare sig at køre før kl. syv, og jeg er sjældent hjemme før otte. En 13 timer skal nok passe.« Hvordan håndterer du stress?

»Jeg bliver ikke stresset og har aldrig været det. Det er et spørgsmål om prioritering, og jeg har et godt bagland med god støtte i min kone.« Holder du frokostpause?

»Det sker ofte at frokosten falder sammen med et møde, hvor vi får lidt salat ind. Jeg prøver at holde en halv time, som regel samtidig med at jeg ordner noget andet - og hvis jeg flyver, er der jo flymad,« griner han, for han ved godt, at det ikke regnes for den største kulinariske oplevelse - »men det er godt nok som en eftermiddagssnack.« Hvornår er du sammen med familien?

51

»I weekenden. Jeg har voksne børn, min søn er flyttet hjemmefra og er gift, mens min datter på 22 stadig bor hjemme. Som regel er vi sammen i København, hvis ikke min kone kommer og tilbringer nogle dage her.« Hvilke fritidsinteresser har du, og får du holdt ferie?

»Jeg har en 35 år gammel Jaguar. Det er en af mine hobbies. Det generer mig, at jeg ikke får tid til at læse noget mere, eller spille bridge. Det gjorde jeg i klub. Vi holder altid ferie i vores sommerhus i Jylland, foruden at vi tager på bilferie i Europa. Jeg flyver nok til hverdag.« Hvordan slutter din aften?

»Når jeg er alene, læser jeg lidt og forbereder mig til næste dag.

I København prøver jeg at undgå at tage arbejdet med hjem for ikke at blive ædt op af det. De ved, at de i nødstilfælde kan kontakte mig om nødvendigt.«

Blå bog

Jørgen Lindegaard

Jørgen Lindegaard er født i 1948 og uddannet civilingeniør fra DTU 1975.1975-91 var han ansat i Fynsk Telefon, hvor han blev PABC-chef (1978), afdelingschef (1980), overingeniør (1985), teknisk direktør (1989) og administrerende dirketør (1990-91).1991-95: adm. dir. for KTAS1996: medl. af koncerndirektionen GN Store Nord1997-2001: koncernchef og adm. direktør. GN Store Nord2001: koncernchef og adm. dir. i SAS.Han er medlem af hovedbestyrelsen for Dansk Industri og Akademiet for de Tekniske Videnskaber.Medforfatter af: Rapporten om Det digitale Danmark (1999) og Rapporten om Corporate Governance (2001)Han er gift med lektor Birte Wind Lindegaard og har to børn.


Lindegaards stækkede vingerInterview: Jørgen Lindegaard

LUFTFART SAS-chef Jørgen Lindegaards umulige opgave synes tæt på at lykkes, og for første gang siden sin ansættelse kan den danske kaptajn for alvor fokusere på det, han for næsten tre år siden blev hyret til - at ekspandere det skandinaviske luftfartsselskab.

Af Søren DominoTOKYO: En rigtig god jul er der udsigt til i den multikulturelle familien SAS. Det har det på sin vis også været de foregående år, men akutte helbredsproblemer og en svært nødlidende økonomi har de seneste år trukket mørke skyer hen over det fællesskandinaviske foretagende.

52

Så alvorligt har det været, at mange har talt om, at det hæderkronede SAS aldrig igen ville vågne op fra sit forretningsmæssige koma. At SAS aldrig igen ville lette, men blot lukke ned eller lade sig overtage af andre. At problemerne ganske enkelt har været for mange og for svære. Det ene milliardunderskud har afløst det andet, og sådan vil det også være i år. Men her blot et par uger fra udgangen af det tredje katastrofeår fortæller koncernchef Jørgen Lindegaard i et interview med Berlingske Tidende, at lyset for enden af tunnelen er ved at tage over. Styrtblødningen fra bundlinjen er stoppet, og en af alle tiders sværeste ledelsesopgaver i skandinavisk erhvervsliv synes dermed tættere på at lykkes end nogensinde for den første dansker i spidsen for den kriseramte luftfartsgruppe. Medicinen har været krads med afskedigelser af op mod 6.000 ansatte og tre spareplaner, A, B og C, der tilsammen skal forbedre de økonomiske resultater med 16 mia. kr. senest i 2005. I de sidste dage af årets sidste kvartal taler den konstante overvågning af nøgletallene til gengæld deres eget tydelige sprog, understreger Lindegaard. »Jeg kan se, at missionen vil lykkes. Jeg er fuldstændig sikker på, at det, vi gør nu, er det rigtige. Der kommer ikke en spareplan D, det er jeg mere sikker på end nogensinde før. Vi skal fortsat forbedre os, men der er en verden til forskel på at drive en forretning og så på at skulle vende op og ned på en hel organisation. 2004 bliver et meget vigtigt år, men når vi har det altsammen implementeret i 2005, så vil vi have nået et niveau, hvor opgaven med at lede en virksomhed som SAS selvfølgelig bliver stor og kompleks som i mange andre store virksomheder, men også bliver meget mere normalt,« siger Jørgen Lindegaard.

Drømmen om ekspansion

Dermed bliver det også tid til at se fremad for Jørgen Lindegaard, som tilbage i november 2000 blev hyret af luftfartskoncernen netop for at ekspandere luftfartsselskabet. Lindegaard var udset til at være den perfekte blanding mellem de to forgængere, bogholderen Jan Stenberg og den smarte Carlzon, der gjorde SAS til det mest charmerende flyselskab, alt imens driften bare blev dyrere og dyrere. Siden gjorde en kartelsag, terrorangrebet mod World Trade Center, flyulykken i Linate samt almindelig passagerflugt fra de givtige sæder på business-class imidlertid enhver stillingsbeskrivelse fuldstændig overflødig. »Det, som trækker den her forretning, er, at vi kan ekspandere. Det har jeg ventet på stort set lige siden jeg tiltrådte, for det var jo det, jeg i virkeligheden blev ansat til. Men allerede et par måneder efter, at jeg kom, fandt vi ud af, at det nok ikke lige var vejen frem,« fortæller han. Fremfor åbningen af nye ruter, indkøb af flere fly og et støt stigende antal passagerer har det indtil nu handlet om en brutal nedbringelse af omkostningerne, konkurrencen mod de aggressive lavprisselskaber samt en total restrukturering af hele SAS-organisationen. Altsammen har det afstedkommet et fundamentalt opgør med årtiers nedarvede, kostbare vaner og en mangeårig laden stå til - tingene gik jo meget godt for »The Businessman's Airline«. Arbejdsrutiner er sat ud af værk, andre sat ind i stedet og mange års stordrift af luftfartsgruppens forskellige forretningsenheder er blevet brudt ned til en række små selvstændige enheder. En total omvæltning for mange SAS-ansatte, og undervejs er tvivlen på den danske kaptajns evner til at flyve selskabet ud af krisen blevet luftet offentligt. »Det er en del af spillet, for der var efter min bedste overbevisning brug for nytænkning, og jeg tror på mange måder, at det har været sundt for organisationen, at der kom en ikke-luftfartsmand. Jeg har ikke haft en række rygmarvsreaktioner eller gamle planer, som jeg skulle forsvare på samme måde, som de folk, der har udarbejdet planerne. Men det betyder også, at der er og fortsat vil være

53

en del mennesker, som funderer på, om jeg er den rigtige mand i jobbet. Den diskussion vil altid være der, særlig når krybben er tom.«

Den svære tid

Dermed være ikke sagt, at perioden - siden han satte sig i direktørstolen 8. maj 2001 - ikke har været hård. For det har den, indrømmer Lindegaard. »Det er hårdt, når man for det første skal arbejde så meget, for det har betydet, at antallet af problemstillinger er vokset konstant. Samtidig med at skulle håndtere alle de mange, mange nye problemer, der er kommet op, så har den daglige produktion skullet fortsætte. Det er jo ikke sådan, at vi er gået konkurs og kan starte forfra. Vi har tværtimod skullet drive forretningen ved siden af, udvikle den og købe virksomheder op. Men det værste har selvsagt været de få lyspunkter. Det er hårdt for mig, for organisationen og for medarbejderne, og allerhårdest har det været for dem, som må væk fra SAS.« Særligt den lange periode som både koncernchef og administrerende direktør for koncernens største enhed, Scandinavian Airlines, trak tænder ud. Fritiden har været så knap, at han har måttet installere et særligt affugtningsanlæg for at forhindre rusten i at fortære den elskede Jaguar.

Flere ruter - flere frekvenser

»Der har været perioder, hvor jeg rent fysisk ikke har været meget hjemme. Jeg har aldrig arbejdet så meget i hele mit liv som i den periode og håber aldrig, at jeg kommer til det igen. Det er to betydende fuldtidsjobs med arbejde om aftenen og i weekenden i en meget lang periode. Folk omkring mig har ikke set så meget til mig, som de fortjener. Det er heldigvis langt bedre nu, men jeg kan stadig sagtens få tiden til at gå. Jaguaren har ganske vist ikke kørt mange kilometer, men jeg har et affugtningsanlæg til at stå ved siden af, ellers så ruster den,« fortæller han. I dag flyver SAS til rundt regnet 100 destinationer, mens selskabet for blot fem-seks år siden sendte passagerer til 165 byer i verden. De dramatisk nedbragte omkostninger skal være platformen, der bringer tidligere tiders trafikprogram tilbage. SAS har senest lanceret åbningen af fire nye ruter. »Vi skal ekspandere i de områder og på de ruter, hvor vi har trukket os tilbage. Så skal vi have flere frekvenser der, hvor vi flyver. Det er stadig sådan, at forretningsmandens vigtigste ønske er flere frekvenser. Det er ikke nær så fancy at ekspandere antallet af frekvenser i forhold til det at åbne nye ruter, men det er utroligt afgørende, og vi ser lige så meget på det, når vi taler om at ekspandere.« Noget som Jørgen Lindegaard indtil videre har brugt al for lidt af sin tid til at tænke på.

Blå Bog: Jørgen Lindegaard, født 7. oktober 1948. Civilingeniør fra DTU i 1975. Ansat i Fynsk Telefon, hvor han blev afdelingschef i 1980, teknisk direktør i 1989 og adm. direktør i 1990. Adm. direktør for KTAS i 1991. Koncerndirektør i GN Store Nord i 1996. Koncernchef og adm. direktør i GN Store Nord i 1997. Koncernchef og adm. dir. i SAS i 2001. Gift med lektor Birte Lindegaard, har to børn.


SAS-forhandler: »Jeg dør ung«Interview: Verner Lundtoft Jensen

54

OVERLEVELSE. Han er billedet på de SAS-ansattes skæbnesvangre kamp for både at redde den kriseramte luftfartskoncern og redde medarbejdernes job. På tredje uge sidder Verner Lundtoft Jensen som chefforhandler for de danske kabineansatte.

Af Søren DominoVerner Lundtoft Jensen er en presset mand. Han behøver ikke sige det, for det lyser ud af ham. Tre ugers forhandlinger i forligsinsitutionen i det indre København for at nå frem til en frivillig aftale med SAS-ledelsen om betingelserne for de kabineansattes løn, pension og arbejdstid er foreløbig endt uden resultat. Langt fra endda. Spandevis af kaffe, det mentale pres fra visheden om, at såvel SAS-koncernens samt hans egne medlemmers fremtid er afhængige af hans resultat i forhandlingerne og kun få timers sammenhængende søvn gennem de seneste tre uger, har forlængst bragt ham i konflikt med dele af FNs Torturkonvention. Man dør ung af det her, som han udtrykker det.

Smadret privatliv »Det er ekstremt hårdt såvel fysisk som mentalt. Jeg er jo også familiefar med tre børn, men i forhold til de problemer, mine medlemmer står over for, så må jeg finde mig i, at mit privatliv bliver smadret i en periode,« fortæller formanden for de 1.400 danske stewarder og stewardesser i SAS. Verner Lundtoft Jensen understreger flere gange, at han som person er ligegyldig, og at ansvaret og beslutningerne træffes af en enig bestyrelse for de kabineansattes forening, CAU. Men den 49-årig tjeneruddannede nordjyde, der kom til SAS i 1978, er blevet billedet på de kabineansattes skæbnesvangre kamp mod mindre løn, ringere arbejdsforhold og uundgåelige afskedigelser. I Verner Lundtoft Jensens optik har situationens været håbløs lige fra begyndelsen. SAS kræver, at de kabineansatte skal gå 20 procent ned i løn samtidig med, at de skal øge deres produktivitet med 30 procent. Urealistisk og ydmygende, mener de kabineansattes frontsoldat. Med udgangspunkt i SAS-ledelsens krav påbegyndte man allerede forhandlinger i november, men gennem de sidste tre uger har forhandlingerne været henlagt til forligsinstitutionen under ledelse af Asbjørn Jensen og Mette Christensen.

Gamle, grå mænd Verner Lundtoft Jensen har flere gange forhandlet i tre døgn kun afbrudt af to gange fem timers søvn. »Hjernekapaciteten falder vel omvendt proportionalt med tiden, man forhandler. Jeg har altid undret mig over, at overenskomster skal indgåes af gamle, grå mænd, der ikke har sovet i flere døgn. Nu er jeg selv blevet sådan en. Men de lange forløb giver en dynamik, som kan bringe én langt,« fortæller han. Havde det ikke været for spisestedet Vita med åbningstider til klokken fem om morgenen, havde kroppen sikkert sagt fra. Menukortet er foreløbig gennemgået fem gange. Efter råd fra forligsmand Asbjørn Jensen blev forhandlingerne i weekenden flyttet til Hotel Royal for at få lidt luftforandring fra »forligsen«, hvor der lugter »som en gammel bodega.« Men heller ikke det har hjulpet. Til gengæld fik Verner Lundtoft Jensen lejlighed til at byde sin kone ud at spise – en uge efter at have set hende sidst. Udover familien har der heller ikke været et minut i overskud til at pleje interessen for sin landrower og jagt. Det er heldigvis uden for sæsonen.

55

Drømmer om jagt »Det er en hård periode, og de få gange, man får lov at sove, så drømmer man om det. Men jeg bukker ikke under for pres, og det må også være en af grundene til, at medlemmerne har valgt mig til at tale deres sag.« Uanset resultatet af forhandlingerne, så kan Verner Lundtoft Jensen være sikker på at skulle sige farvel til en række af sine medlemmer, og det kommer til at gøre ondt. Mest på de afskedigede, men også på deres formand. For tre uger siden begyndte Verner Lundtoft Jensen sammen med sin forhandlingsdelegation at sidde over for SAS-ledelsen i forligsinstitutionen. Dengang var der aktivitet i alle institutionens 35 forhandlingslokaler. I dag er blot de kabineansatte og SAS tilbage.

PROFILEN:Verner Lundtoft Jensen er 49 år og opvokset i Aalborg. Han er uddannet tjener og blev kabineansat i SAS i 1978. Formand for de danske kabineansatte i SAS. Derudover aktiv i en række internationale transportforeninger. Bor i Dragør med sin kone og er far til tre. Foto: Liselotte Sabroe


Jan Carlzon: SAS savner fokusInterview: Jan Carlzon

OPRÅB Tidligere SAS-direktør Jan Carlzon mener, at den skandinaviske flykoncern i dag er ved at miste følingen med sine passagerer i kampen for at skære i omkostningerne.

Af Søren DominoI sin iver efter at skære i selskabets egne omkostninger er hårdt trængte SAS ved at miste forbindelsen til sine kunder. Det mener den tidligere, mangeårige SAS-direktør Jan Carlzon, der savner en klar strategi for identifikationen i forhold til kunderne. »Det er lykkedes for SAS at skære i omkostningerne, og det er beundringsværdigt, men ingen kunder køber billetter, bare fordi SAS har lave omkostninger. De lave omkostningerne kan kun være platformen til at fokusere på kunden og kundens ønsker,« siger Jan Carlzon i et interview med Berlingske Tidende. Han understreger, at SAS for ham altid vil være et godt selskab, og at hans mission i virkeligheden ikke er at kritisere. Jan Carlzon sad i spidsen for det fællesskandinaviske foretagende fra 1981 til 1993, hvor han med store armbevægelser udråbte de forretningsrejsende som SAS’ primære målgruppe. Da han ankom til SAS-koncernen, var det et selskab uden egentlig forretninsgstrategi, men med »The Businessman’s Airline« blev det Carlzons erklærede mål at gøre SAS til et af verdens fem største flyselskaber. Endnu er det ikke kommet så vidt.

Lyt til kunderne Mobilgiganten Ericsson er ifølge Carlzon et oplagt eksempel på, hvor galt det kan gå, når ledelsens fokus tager udgangspunkt i selskabet indefra frem for ud fra kundernes ønsker.

56

»Ericsson har branchens bedste teknik, men de lytter ikke til deres kunders ønsker, men fokuserer alene på egne omkostninger. Så kan man have et nok så lavt omkostningsniveau, men det er til ingen nytte, hvis kunderne alligevel ikke gider købe dine telefoner eller dine flybilletter,« siger han.

Verdens mest lønsomme Af samme grund er Jan Carlzon i dag skeptisk over for den nuværende SAS-ledelses strategi med at satse både på de forretningsrejsende samt på lavpriskunderne. »Det går ikke. De selskaber, der kan fokusere på én kundegruppe og tilpasse sine ressourcer til en målgruppe, som indbyrdes taler det samme sprog, bliver fremtidens succesfulde selskaber. Man kan ikke flirte lige meget med to piger på én gang,« siger han. Kritikere har peget på, at det netop er det høje omkostningsniveau skabt i Jan Carlzons regeringstid, som de senere år har tynget SAS og truet med at tage luften helt ud af selskabet. Den tidligere direktør melder dog hus forbi: »Sådan kan du ikke stille det op. Når du satser på de forretningsrejsende, så kan du ikke skære i omkostninger, der vedrører de forretningsrejsende, hvadenten det er loungen eller avisen. Til gengæld kan du så spare omkostninger på andre områder, hvor du ikke har fokus, og hvor kunden ikke forventer et højt omkostningsniveau.« Dertil kommer, at den 63-årige Carlzon i den forbindelse har det ultimative argument at fremføre. Han gjorde nemlig i løbet af 1980erne SAS til verdens mest lønsomme flyselskab.


Svar på tiltale: Ulogi(sti)sk luftfartInterview. Mikkel Jensen

4.000 SAS-kunder så deres fly aflyst i weekenden på grund af ferie blandt kabinepersonalet. Men fra august skulle problemerne være løst, siger informationsmedarbejder Mikkel Nielsen.

Af Sonny WichmannEr de mange aflysninger af fly et udslag af nedskæringer og dårlig planlægning? »Vi har i år fire weekender i juli med voldsomt mange passagerer, blandt andet fordi vi i år har fået en del kunder fra charterbranchen, hvor vi flyver netop lørdag og søndag. En charterflyvning til et eksotisk sted binder kabinepersonalet relativ lang tid. Når vi så samtidig har lidt nedjusterede ressourcer, fordi mange kabinefolk er på ferie, så må vi konstatere, at vi ikke kan løse hele denne opgave.« I har solgt billetterne på forhånd, så I vidste jo, hvad I skulle bruge af personale! »Jo, men som flyselskab går man mod sommeren med en vis risko for, at man har færre kabinefolk – men flere kunder. Så må man prøve at få puslespillet til at hænge sammen. Nu er vi på vej med en ordning med tilkaldevagter, som vi starter med at indfase i sidste weekend i juli. Det vil give os nogen flektibilitet, når vi kommer til spidsbelastningsperioderne, at vi har nogle, vi kan kontakte indenfor timer og dage.« Kan I ikke gøre det fra næste weekend? »Nej, de findes ikke i vores system endnu. De skal også trænes og uddannes, og de er ikke klar endnu. Vi vil have problemer de næste to weekender. Fra i morgen ligger der en liste over de kancelleringer, vi har på vores hjemmeside, og vi fortsætter med at ringe ud til de passagerer, der er booket på de aflyste fly.«

57

Når man arbejder i rejsebranchen, kan man så ikke forlange, at de ansatte ikke holder ferie i den periode, hvor de fleste mennesker rejser? »Der er nogle regler om, hvornår man skal afvikle ferien og hvor mange uger, der skal være sammenhængende. Men der er ingen undskyldning. Vi ved, hvad vi har at kalkulere med, og så må vi finde nogle løsninger. Nu prøver vi også at købe fridage tilbage fra vores danske kabinebesætning, og vi prøver at få nogle kolleger fra Norge og Sverige til at flyve.«


SAS-chefens fornemmelse for bluesInterview: Troels Rasmussen

Da Troels Rasmussen blev informationschef i SAS i 1991 kom den første store spareplan. Stort set lige siden er der blevet talt om krise, men først i de senere år mere åbent. Det glæder manden, der har sine bedste øjeblikke i selskab med blues-musik.

Af Jens Jørgen MadsenDet er ikke fordi Troels Rasmussen har et særligt tungsindigt væsen. Eller for den sags skyld ligefrem dyrker det melankolske og sørgmodige som en livsstil. Tværtimod. Han er på alle måder en usædvanlig glad og festlig mand. Som når han spiller guitar, mandolin og banjo i sine orkestre DC7 og Haster Showband, eller er konferencier på musikfestivaler og pludselig drikker fadøl med Donovan bag scenen til koncert med Bob Dylan. Til tider bliver han ligefrem kaldt for pjattet. Alligevel er det nu som om, det skæbnesvangre triste forfølger ham. For ikke nok med at han elsker og forguder den sorte blues-musik - helst på klubber i Chicago - så har han, lige siden han blev forfremmet til informationschef i SAS i 1991, været i skudlinien for den ene mere negative historie efter den anden. Senest i den forløbne weekend med aflysning af 26 flyafgange på grund af mangel på kabinefolk - for fjerde uge i træk.

Ulykken i 1991 Men helt andre mere alvorlige sager har han også skullet forklare. Som spareplanen i foråret til 14 mia. svenske kr. og værst af alt flykatastrofen i 2001 i Linate-lufthavnen i Milano, der kostede 118 mennesker livet. »Kort tid efter jeg blev udnævnt i 1991 kom flyulykken, hvor piloten Stefan Rasmussen mirakuløst nødlandede et fly, uden at nogen dør. Det var ouverturen til, at der begyndte at komme meget opmærksomhed omkring SAS. Samme år fulgte så den første store spareplan, og siden er det gået slag i slag,« beretter Troels Rasmussen, der for nylig blev kåret som informationschefen med de bedste medierelationer i en top 10 fra Institut for Konjunktur-Analyse. Og om resultatet siger han: »Jeg har i hvert fald haft tid til at øve mig« og remser historierne op på stribe - fra de mislykkede fusionsplaner - Alcazar - i 1993 med Swiss Air, KLM og Austrian Airlines, til de ulovlige kartel-aftaler mellem SAS og Maersk Air i 1990erne, 11. september ’01, bragende underskud og så lige to nye koncernchefer undervejs i årenes løb. For blot at nævne nogle få sager. »Det er klart, der har været mange nyheder og ikke så meget positivt siden 1991. Og når vi får bank for en kartel-sag, så er det fair.«

Mere åbenhed

58

Troels Rasmussen mener dog, arbejdet er blevet væsentligt lettere i de senere år, fordi koncernchef Jørgen Lindegaard har indført mere åbenhed. Hvad har du ikke kunnet fortælle før? »Vi var tilbøjelige til at sortere mere i informationerne tidligere. I stedet for at starte med hele sandheden, så blev der skruet op for blusset, efterhånden som man nærmede sig deadline, og der ikke var nogen vej udenom.« »Men med spareplanen i foråret valgte vi fra start at sige præcist, hvad vi skulle nå og hvornår. I stedet for at trække fra og lægge til undervejs. Det tror jeg skabte det klima, som gjorde, man kunne få forhandlingerne i hus.« Troels Rasmussen ved godt, historierne om krise alligevel klæber til SAS. En simpel søgning i avisarkivet InfoMedia på »SAS« og »krise« giver 1.642 artikler. »Jeg blev en gang inviteret ind i Parken og mødte Flemming Østergaard, som sagde »Goddag - er det dig, de kalder Mr. Bad News?« Men jeg følger blot min gamle lærermester Preben Kjærs gode råd: Når alt andet svigter - så sig det, som det er. Det gør alting betydeligt nemmere.«

Firmaets mand Troels Rasmussen, 54, erklærer sig i øvrigt gerne som »firmaets mand« efter knap 20 år i SAS, og håber at kunne forblive i afdelingen til han pensioneres. »Jeg mener faktisk ikke, man kan have det her job uden at være firmaets mand. Informationsarbejdere, der bagtaler deres virksomhed, skulle se at finde sig et andet job. Det interessante er ikke, hvad jeg synes og mener. Min funktion er at være et troværdigt talerør for SAS. Og da det ville være umuligt for en koncernchef at besvare alle de spørgsmål, jeg klarer i løbet af en dag, skal man kunne regne med, at det jeg siger, er koncernens mening.« Tiden uden for SAS bruges ikke kun på det musikalske. Den anden store hobby er fodboldklubben B93, men begge kører på vågeblus. »Det er længe siden, jeg har set dem. Men jeg er ked af det, hvis det går dem dårligt.« Og hvornår har flyselskabets informationschef det så aller bedst? »Jeg sætter meget pris på at rejse. Mit yndlingsrejsemål er Chicago. Der kan man gå ned på næsten ethvert værtshus og høre bands, der stadig lyder som Rolling Stones. Men bedst er den såkaldte Chicago-blues. Og den skal høres på Blue Chicago. Mit foretrukne sted.«

PROFILEN:Troels Rasmussen , 54, informationschef i SAS Danmark siden 1991. Kom til koncernen i 1985 efter fem år på Ekstra Bladet. Tidligere ansat i DR Sport, på Roskilde Tidende og som pressesekretær på Metronome og Exlibris. I 33 år har han spillet skiffle-musik i Haster Showband og tillige traditionel rock’n’roll i DC7. Foto: Christian Als


Stewardesser frygter letterInterview: Verner Lundtoft Jensen

LØNKAMP De danske stewarder og stewardesser frygter konkurrencen fra de lavtlønnede kolleger fra de nye EU-lande. Kabineformanden henholder sig til garantier fra SAS-ledelsen.

Af Søren Domino

59

En ulig konkurrence fra stewardesser fra Letland, Estland og Polen skaber bange anelser hos kabinepersonalet i SAS. Trods forårets dramatiske og langstrakte overenskomstforhandlinger, der for det danske kabinepersonale endte med 30 procent ekstra arbejdstid, et farvel til 28 årlige fridage samt accept af en lønnedgang svarende til omkring 3.000 kr. om måneden over de næste to år, så kan de danske stewarder og stewardesser lønmæssigt ikke konkurrere med kolleger fra de nye EU-lande, der byder sig til for omtrent en tredjedel af lønnen. »Det er en frygt, vi alle har. Det er en form for outsourcing, som vi hører så meget om for tiden. Man kan frygte at det i sidste ende kommer til at gå ud over hele samfundet, og at vi udvikler os til et u-land, fordi alle vores arbejdspladser flyttes ud af landet,« siger formanden for det danske kabinepersonale i SAS, Verner Lundtoft Jensen. For at være en del af besætningen, der flyver for et dansk selskab ud og ind af Danmark, skal man i dag have dansk flycertifikat. Det er ikke muligt at arbejde fra Danmark på vilkår, der ligger under de indgåede overenskomster. Flere europæiske flyselskaber arbejder imidlertid med selskaber i de nye EU-lande, hvor lokale og billigere besætninger får en større og større del af rutenettet. »Det er et generelt problem, at man flytter tusindvis af arbejdspladser væk fra Danmark, men lige nu står det ikke øverst på vores agenda. Vi har fået garantier om, at det ikke er noget man planlægger at gøre i SAS,« siger Verner Lundtoft Jensen. Er garantierne en del af en indgået aftale? »Nej, det er de ikke. Vi har i årevis arbejdet på at få retten til at bemande flyene, men den har de ikke villet give. Man kan selvfølgig få alt, hvis man er villig til at betale prisen, men den var vi ikke villige til at betale.« Tror du, I kan holde jer fri af den igangværende udvikling? »SAS ejer en række flyselskaber i udlandet. På samme måde har de andre arbejdsforhold i Spanien, hvor SAS har købt Spanair, som flyver en stor del af de ruter, vi fløj før. Jeg vil på nuværende tidspunkt ikke gå ind i flere spekulationer. Vi har en overenskomst for det danske cabincrew i SAS, og hvad udviklingen bringer, kan vi ikke vide,« siger Verner Lundtoft Jensen.


Vingesus: Omringet af skeletter i 30.000 fods højdeInterview: Jørgen Lindegaard

SAS-koncernens første danske topchef, Jørgen Lindegaard, har været under pres fra den allerførste dag i cockpittet hos hele Skandinaviens flyvende stolthed.

Af Søren DominoSTOCKHOLM: Ikke at han kan beskyldes for at være tilknappet eller humørforladt. Tværtom. Der er ikke behov for medfødt sortsyn, når man har vinket farvel til tre milliarder kroner på tre år, og 6.000 medarbejdere skal forlade arbejdspladsen. Men det er nu, som om humørbarometeret står på ekstraordinært højtryk denne eftermiddag blot halvanden uge efter at have offentliggjort endnu et blodrødt kvartalsregnskab. SAS-koncernchef Jørgen Lindegaard tager imod Berlingske Tidendes udsendte i sit lyse, stilrene kontor med den

60

hængende Kaj Bojesen-abe blot få minutter efter at have afsluttet et to-dages strategiseminar med sin øverste koncernledelse. Og det går godt, betror han. Men det har han jo sagt før. Faktisk skulle i år netop være året, hvor hårdtplagede SAS igen skulle give overskud. Sådan kommer det bare ikke til at gå. I stedet ender året med endnu et tyngende underskud, som SAS-ledelsen her blot halvanden måned før årsskiftet ikke engang tør sætte tal på.

Vi skal tjene penge Af selvsamme grund afviser koncernchefen pure at komme med konkrete nøgletal for udviklingen de næste år. Dertil har bristede forventninger de sidste tre år givet for mange sår. »Krystalkuglen har virkelig fået skrammer,« som han udtrykker det. Men denne gang, forsikrer han, er der lys for enden af tunnelen. Med planen kan intet længere komme bag på SAS-ledelsen. Forventningerne til omverdenens udvikling er med andre ord så tilpas pessimistiske, at hverken højere oliepriser, endnu hårdere priskonkurrence eller færre business-kunder kan påvirke kursen, bedyrer SAS’ førstepilot. »Vi har lige siddet i koncernledelsen og holdt strategimøde for at gøre budgetter og forventninger til de næste år klar for vores bestyrelse. Vi er enige om, at vi fortsætter, uanset hvad der måtte ske i markedet omkring os. Vi er stadig en virksomhed, der på alle markeder har en markedsandel på 30 procent eller mere; og jeg accepterer ganske enkelt ikke, at man ikke kan drive en virksomhed med en markedsandel på 30 procent og tjene penge på det. Alt, hvad der fremover måtte ske derude i markedet af priskonkurrence og blodbade, bliver en fordel for os. Det er altafgørende, at vi er forberedt på overraskelser, så vi ikke bliver tage med bukserne ned, ligesom det var tilfældet sidste gang markedet væltede totalt efter 11. september eller i virkeligheden allerede fra maj.«

Det bliver bedre Så alvorlig har situationen under Lindegaards regeringstid været, at mange har talt om, at det hæderkronede SAS aldrig igen ville vågne op fra sit forretningsmæssige koma. At SAS aldrig igen ville lette, men blot lukke ned eller lade sig overtage af andre. At problemerne ganske enkelt har været for mange og for svære. Det ene milliardunderskud har afløst det andet, og sådan ender det altså også i år. Således er det oprindelige mål om et overskud på fem milliarder kroner i 2006 udskudt på ubestemt tid. Som det allerseneste skud på Lindegaards stamme af problemer måtte SAS i forgårs aflyse samtlige afgang fra København på grund af en overenskomstridig strejke blandt stewarder og stewardesser. Hvorfor bliver det ikke snart bedre, lyder spørgsmålet igen og igen: »Jamen, det gør det også. Det bliver bedre hver dag, men det bliver bare ikke bedre hurtigt nok. Vi har hele tiden vidst, at der var en balance i vores turn around-plan mellem omkostningsreduktioner på den ene side og prisfald på den anden side. Det er et kapløb. Vi har forsøgt at gøre sådan, at tingene ville komme i balance her i 2004; men så har der været to afgørende faktorer, der er gået den modsatte vej og har betydet, at vi ikke kommer i balance i år. Den ene er oliepriserne, som vi først sent på året får fuld kompensation for gennem de olieprisforhøjelser, som vi har lagt ind. Det har alene betydet en meromkostning i forhold til sidste år på cirka 1,2 milliarder kroner. Havde vi ikke haft dét, så havde vi i udgangspunktet haft et resultat, der er over en mia. kr. bedre i 2004. Så har vi som den anden faktor haft en stor udfordring i form af en voldsom overkapacitet. Vi havde ikke forventet, at der aldrig ville komme mere konkurrence ud af København, Stockholm og Olso, men at det skulle komme så kraftigt, så voldsomt og på én gang har overrasket,« lyder Lindegaards forklaring.

61

Den perfekte chef Alle problemerne har affødt et fundamentalt opgør med årtiers nedarvede, kostbare vaner og en mangeårig laden stå til – tingene gik jo meget godt for »The Businessman’s Airline«. Arbejdsrutiner er sat ud af værk, andre sat ind i stedet, og mange års stordrift af luftfartsgruppens forskellige forretningsenheder er blevet brudt ned til en række små selvstændige enheder. En total omvæltning for mange SAS-ansatte. Undervejs er tvivlen på den danske kaptajns evner til at flyve selskabet ud af krisen blevet luftet offentligt. Det var ellers med store armbevægelser, at Lindegaard blev hyret i november 2000 for at ekspandere det fællesskandinaviske luftfartsselskab. Lindegaard var udset som den perfekte blanding af sine to forgængere, bogholderen Jan Stenberg og den flamboyante Jan Carlzon. Den første juni sætter Jørgen Lindegaard sig som den første dansker nogensinde i cockpittet hos SAS. Med en fortid hos GN Store Nord var Lindegaard ukendt med flybranchen, og han fik en kølig modtagelse af den afgående chef, men kursen var klar; SAS skulle vokse sig stor med et fintmasket rutenet i Skandinavien og Europa, men også til de oversøiske destinationer. Stillingsbeskrivelsen kunne ikke være mere forkert. Frem for fremgang og ekspansion har koncernen mistet tre milliarder kroner over tre år og skal vinke farvel til 6.000 medarbejdere.

58 år med SAS1918: Det Danske Luftfartsselskab (DDL) stiftes. 1946: Scandinavian Airlines System stiftes 1. august, da DDL, Svensk Interkontinental- Lufttrafik AB og Det Norske Luftfartsselskap går sammen om interkontinentale flyvninger. To år senere indgår svenske AB Aerotransport i selskabet, og de europæiske flyvninger lægges ind under SAS. 1952: SAS foretager 19. november første transarktiske flyvning: Los Angeles-Thule-København. 1967: Første ruter fra København til Fjernøsten. 1971: 22. februar modtager SAS sit første Boeing 747 (Jumbojet), som senere indsættes på ruten København-New York. Samme år åbner SAS hoteller i København, Oslo, Bodø og Tromsø. 1982: SAS kåres som Europas mest punktlige flyselskab. 1983: SAS kåres som »Airline of the Year«. 1986: SAS kåres som selskabet med »Best Passager Service«. 1996: Kort før 50 års jubilæet indgåes en strategisk alliance med Lufthansa. Året efter fødes Star Alliance med deltagelse af bl.a. SAS, Lufthansa, United Airlines og Thai Airways. 2001: Som den første dansker tiltræder Jørgen Lindegaard 1. juni som koncernchef for SAS. 2001: SAS og Maersk Air idømmes 18. juli bøder på samlet 300 mio. kr. for ulovligt kartelsamarbejde. 2001: 11. september benyttes fire amerikanske passagerfly ved terrorangreb på New York og Washington. 2001: 8. oktober rammes SAS af ulykken i Milano, hvor 118 mennesker omkommer. 2004: Resultatet for 2003 bliver et underskud på 1,2 milliarder kroner. De 39 personalegrupper strides om, hvor langt man skal følge ledelsens krav om besparelser.

Dagbladet Skjern-Tarm | 28.06.2005 | 1

62

Pilot flyver til tops i SASInterview: Klaus Høeg

53-årige Klaus Høeg fra Kølsen er blevet chef for blandt andre 800 piloter og dermed medlem af ledergruppen i SAS Danmark

Af Jens Peder ØstergaardEfter 20 års ansættelse i Scandinavian Airlines System har piloten Klaus Høeg fra Kølsen ved Løgstrup nået en topstilling. Uden at søge den. - Jeg blev spurgt - har været til et par samtaler - og har fået stillingen, siger han selv beskeden om den nye position som vicepresident og flyvechef i SAS Danmark. Dermed er den 53-årige Klaus Høeg blevet boss for cirka 800 piloter og en del administrativt personale. Han er også kommet med i ledergruppen for SAS Danmark, der årligt omsætter for cirka otte milliarder danske kroner. Desværre har gigantomsætningen de seneste år ikke resulteret i sorte tal på bundlinjen. Det vil Klaus Høeg være til at ændre på. Der skal nye rationaliseringer til, og driften skal fortsat gøres mere effektiv. Men den nye flyvechef finder det vigtigt, at medarbejderne spiller med. At for eksempel piloterne bakker op, når det er et vilkår, at de skal flyve flere timer for, at SAS kan få vendt den økonomiske supertanker. - Min overordnede målsætning som chef er at have glade og tilfredse medarbejdere i et lønsomt firma, som han siger.

Flyver stadigMed Klaus Høeg har i de i hvert fald fået "en af deres egne" som chef. Indtil for nylig var han selv luftkaptajn - samt instruktør med mere. Tidligere var han i en årrække chefpilot, hvilket vil sige daglig leder og personalechef for cirka 200 piloter. Men hele tiden har han dagligt eller med jævne mellemrum selv fløjet, og selv som flyvechef vil han fortsat sætte sig tilrette i cockpittet en gang eller to om måneden "for at bevare følingen". Også håndteringen af fritidslandbruget hjemme i Kølsen regner han med at kunne klare. Lige som familien gerne skulle mærke den samme grad af nærvær og tilstedeværelse. - For familien bliver ændringen ikke så stor. Fra mine år som luftkaptajn er min kone og børnene vant til, at jeg er meget væk. Jeg har en lejlighed i København, hvor jeg bor de fleste hverdage, men jeg satser da på fortsat at kunne komme hjem en enkelt gang midt i ugen. På to-tre dage skal Klaus Høeg foruden at udfylde rollen som familiefar blandt andet passe en gård med 42 hektar skov, marker og natur. En hjortefarm, planteavl og pasning af et større skovområde holder ham beskæftiget, men det passer ham godt. - Jeg holder af afvekslingen fra jobbet i SAS. Jeg slapper godt af ved at sidde på min traktor. Men jeg bruger ikke så megen tid på sofaen, erkender han.

SkolebestyrelsenTil gengæld har han de seneste år brugt mange timer på at være formand for skolebestyrelsen i Løgstrup. Både indadtil og udadtil. Hvad det sidste angår har Klaus Høeg blandt andet protesteret højlydt over, at kommunale besparelser har tvunget skolen til at skære ned på undervisningstimerne. - Når jeg engagerer mig, gør jeg det fuldt og helt. Derfor har jeg også meddelt, at jeg er nødt til at stoppe som skolebestyrelsesformand. Hvervet er ikke forenelig med de mange SAS-møder, som der ofte bliver indkaldt til med kort varsel.

63

Men Klaus Høeg vil på anden vis bestræbe sig på at holde sig i nærkontakt med sit lokalsamfund. Det være sig med venner og naboer og som aktivt medlem af cykelklubben i Løgstrup. Idræt og bevægelse har altid betydet meget for karrierepiloten, der begyndte som karriereofficer. Efter opvæksten i Bækkelund med skolegang i Hald Ege og senere Viborg Katedralskole blev det til omkring 15 år i flyvevåbnet. Karrieren førte til, at Klaus Høeg i mange år boede langt væk fra hjemstavnen - blandt andet København og USA. Men han blev alligevel gift med klassekammeraten Hanne fra Ravnstrup. Hun er sygeplejerske og arbejder på lægeklinikken i Løgstrup. Sammen har de to børn - Kamilla på 15 og Martin på 10 år. Klaus Høeg tiltrådte officielt sit nye job den 20. juni.


SAS-chef: Klokken har ringet for sidste omgangInterview: Lars Lindgren

UDKALD De andre selskaber er gået i offensiven, og derfor skal tempoet på SAS-koncernens spareplan sættes i vejret for ikke at tabe terræn, mener chefen for SAS´ oversøiske ruter Lars Lindgren.

Af Søren DominoDet er bydende nødvendigt for den hårdt trængte SAS-koncern at sætte tempoet i vejret på gennemførelsen af den kæmpemæssige spareplan, hvis ikke selskabet skal tabe afgørende terræn til konkurrenterne. Det fastslår topchefen i Scandinavian Airlines International Lars Lindgren, der i øjeblikket må se til, at flere flyselskaber udvider deres oversøiske rutenet. SAS-koncernens massive Turnaround-spareplan skal finde besparelser for ialt 14 mia. svenske kroner, og indtil videre er de 12 mia. svenske kr. blevet gennemført. »Der tilbagestår to milliarder kroner, og dem skal vi have hentet hjem. Vi er tvunget til at afslutte spareprogrammet nu, og på det punkt er jeg lidt utålmodig. Vi skal hurtigere i mål, så SAS kan begynde at vokse, ellers bliver vi overhalet af konkurrenterne. Markedet vokser, og hvis ikke vi tilfører kapacitet, taber vi markedsandele,« siger Lars Lindgren til Berlingske Business.

Lønsomhed først Det er både Lars Lindgren og den øvrige SAS-ledelses holdning, at koncernen først skal være lønsom, før man kan udvide forretningen. »Jeg er vældig optaget af, at vi kommer i en position, hvor vi kan ekspandere, og dér er vi ikke endnu. Vi har sagt, at Turnaround-planen skal afsluttes i løbet af 2005, og det ligger fortsat i planen. Så klokken har ringet til sidste omgang,« siger Lars Lindgren. Han understreger, at han fortsat er fortrøstningsfuld omkring SAS-koncernens overordnede fremtid. Mens SAS gennem de sidste år har sparet og sparet, øger flere aggressive konkurrenter deres oversøiske flyvninger. Tyske Lufthansa udvider flere steder i verden, ærkekonkurrenten Finnair satser voldsomt på Asien-ruter, mens KLM gør indhug på det norske marked. Samtidig har Continental og andre amerikanske selskaber øget deres fokus på flyvninger til og fra Europa og Skandinavien.

64

»Det er åbenbart, at de amerikanske selskaber svinger meget indenrigstrafik til Europa. Continentals strategi er et udtryk for det. Vi er vant til konkurrence på oversøiske ruter ind og ud af Skandinavien, men der er tendenser til, at flere konkurrenter øger kraftigt,« siger Lars Lindgren.

Positiv forventning Han peger på, at SAS på flyvningerne til Asien har tilnærmelsesvis samme udvidelsesrate som de fleste konkurrenter. SAS åbnede i foråret 2004 en rute til Shanghai. Trods udsigten til nye besparelser i det fællesskandinaviske flyselskab har SAS-ledelsen foreløbig ikke ændret på forventningerne om det første positive resultat i fem år. SAS fremlægger halvårsregnskab den 17. august.


Svar på tiltale: Flyrejser i indkøbskurvenInterview: Jens Aaløse

SAS overvejer at sælge billige flyrejser i supermarkederne. De danske forbrugere skal købe flybilletterne som impulskøb, siger SAS-direktør Jens Aaløse.

Af Sonny WichmannEr flyrejser virkelig noget, man kan sælge som »impulskøb«? »Ja i allerhøjeste grad.« Hvis man falder over et godt tilbud på hakket oksekød, kan man jo gemme det i fryseren, mens en flyrejse jo er noget, der skal tilrettelægges og koordineres med familien! »Når vi overvejer det her, er det ikke, fordi det er noget, vi har grebet ud af den blå luft. Vi har faktisk analyseret det tyske marked og det danske marked. Hvis Aldi for tre år siden havde sagt, at de ville være en af landets største distributører af computere, så havde man nok rystet på hovedet. Men det er de ikke desto mindre. Netop det at drive spontankøb af flyrejser er faktisk ret stort. Når vi annoncerer i en avis, gør vi det i stort omfang ude blandt nyhederne, fordi vi har dokumentation for, at man faktisk godt kan stimulere til spontankøb, fordi priserne er blevet så billige.« Men der sidder man derhjemme og kan snakke om tingene. Hvordan skulle det foregå i et supermarked? »På det tyske marked findes der nogle butikker, som har automater, hvor man kan købe rejser. Andre steder kan man i supermarkedet købe rettighederne til f.eks. tre rejser, og så har man 48 timer til helt præcis at beslutte sig.« Hvor mange rejser tror du, SAS kan sælge sådan? »For to år siden lavede vi en julekalender på internettet med nye tilbud hver dag. 75.000 danskere fik hver morgen en mail fra SAS om en ny destination med et godt tilbud. Så kunne man frem til klokken 24 købe rejsen. Det er nogle af de samme mekanismer vi vil bruge her.« Hvilken type forbrugere går I efter? »Der er nogle af vores kunder, for hvem det at rejse privat er et familiært anliggende, og i den sammenhæng er det ofte kvinderne, der tager beslutningerne, og så er man nødt til at forholde sig til, hvor det primært er, at man kan ramme kvinderne i deres købsadfærd. Og det er blandt andet i supermarkedet.«

65


Svar på tiltale: Stavefejl skal sælge billetterInterview: Jens Willumsen

SAS har startet en stor annoncekampagne for hjemmesiden SAS Surprice. Det ligner en stavefejl, men det er helt bevidst, siger viceadministrerende direktør i SAS Danmark Jens Willumsen.

Af Las OlsenHvordan staver man til »surprise«? »Ha. Ja, det kommer an på, hvad det er for en surprise, man vil stave til. Hvis det er SAS Surprice, så er det med c.« Hvorfor skal det staves forkert? »Selv navnet skal være en overraskelse. Det er et site, der indeholder forskellige promotions, der alle sammen har det kendetegn, at de er prisattraktive. Og man ved aldrig, hvad der findes derinde, så det er også lidt af en overraskelse. Så i et forsøg på at kombinere de to egenskaber valgte vi at skrive det med c. Men skulle du komme for skade at skrive det med s, havner du også på den samme side.« At stave »surprise« med c er en af de almindeligste stavefejl, når danskere skal skrive engelsk. Tror du ikke, pointen går hen over hovedet på temmeligt mange? »Det gør ikke så meget, for de kommer ind på den samme site alligevel. Men der er relativt mange, der lige som dig har reageret på det, så det virker som om, det har virket.« »Surcharge« betyder pristillæg. Betyder »surprice« så overpris? »Det er der ikke tale om.« Hvordan går det med kampagnen? » Vi har allerede haft rigtigt, rigtigt mange, der har henvendt sig for at få e-mails. Forhåndsinteressen har været kolossal.« Vil stavefejl også være en en del af SAS’ markedsføringsstrategi i fremtiden? »Ved hver eneste kampagne har vi kunder, der reagerer på den måde, vi staver i vores annoncer. Uanset om vi vælger de nye eller de gamle tilladte danske stavemåder. Danskerne er åbenbart ikke enige om, hvordan det danske sprog skal staves, efter Sprognævnet har liberaliseret det så meget.« Så derfor gør I det nu på engelsk? »Vi har lavet vores eget sprog.«


Svar på tiltale: SAS-image helt til rotterneInterview: Susanne Larsen

66

8.000 studerende på videregående uddannelser placerer SAS som bundskraber, når det gælder visioner og ledelse. »Vi har skam visioner,« bedyrer SAS Danmarks direktør Susanne Larsen.

Af Søren DominoHvordan kan du sidde i spidsen for en ledelse, der er totalt blottet for visioner og lederskab? »Jamen, det kan jeg, fordi vi skam har både visoner og lederskab her i virksomheden.« Undersøgelsen må være skræmmende læsning for dig som direktør? »Personligt er jeg da ked af, at man ikke har sat sig ind i, hvad SAS er. Omvendt svarer de unge også, at de ikke er interesserede i at være i virksomheder, hvor det går op ad bakke. Så på den måde kommer det ikke bag på mig.« Hvorfor tror du, I er placeret som nummer sjok? »Jamen, det må blandt andet være fordi, de ikke ønsker virksomheder i krise. Men sådan bliver det ikke ved med at være hér.« Giver det ikke dystre udsigter, når I fremover skal rekruttere de dygtigste hoveder? »Vi har ikke oplevelsen af at have problemer med rekruttering. I den seneste rekrutteringsrunde fik vi 5.000 ansøgninger til ti stillinger. Når vi søger elever, får vi ekstremt mange ansøgninger, så jeg kan ikke helt genkende billedet.« Er det så alle dumrianerne, fordi alle de dygtige har søgt til andre selskaber med visioner og ledelse? »Nej, det er topkvalificerede folk, der søger ind til SAS.« Kan du love, at SAS har forbedret sin placering næste gang? »I virkeligheden er det ikke så vigtigt for mig, om vi får en bedre placering i sådan en måling. For mig er det afgørende, at vi rent faktisk får de ansøgninger, vi har brug for, og at vi er attraktive for de dygtige hoveder i Danmark, og det kan vi se, at vi er.«


Svar på tiltale...: Bonus hæmmer konkurrencenInterview: Hans Ollongren

Mens prisen på flybilletter er faldet drastisk de senere år, siger EUs konkurrencemyndigheder , at bonusprogrammer svækker konkurrencen. Det afviser senior vice president Hans Ollongren fra SAS .

Af Lars Abild EUs konkurrencemyndigheder konkluderer i en rapport, at bonusprogrammer kan virke begrænsende på konkurrencen inden for luftfarten. Hvad siger I til det? »Når man ser på, hvor utroligt stor konkurrencen faktisk er inden for luftfarten i dag, så har jeg meget svært ved at se, at konkurrencemyndighederne kan hævde det.« Det er også en begrænsning af konkurrencen, hvis et bonusprogram giver bonus til den, der flyver, som ikke nødvendigvis er den, der betaler? »Det er snarere den personlige loyalitet, der kan begrænse konkurrencen, men det har jo ikke noget at gøre med, hvem der betaler for flybiletten.«

67

Vil SAS øge brugen af bonusprogrammer i de kommende år – og hvad tror I, udviklingen er i markedet? »Jeg tror, at det kommer til at være på cirka det samme niveau som nu. Men det er prisen, der er den afgørende faktor, og sådan vil det fortsat være.« Der peges i rapporten på, at der er sket en reduktion af kommissioner til rejsebureauer, og at det har fremmet konkurrencen. Hvad har SAS gjort på dette område? »Vi har indført nettopriser, hvilket medfører, at rejsebureauerne selv beslutter, hvad de skal have ud af salget til deres kunder. Det er et system, som i stort omfang har erstattet det gamle system med kommissioner til rejsebureauerne, når de solgte vores biletter.« Rapporten mener også at vide, at storkunderabatter gør, at de almindelige listepriser stiger. Hvad er jeres opfattelse af det? »Al statistik om prisudvikling inden for europæisk luftfart peger faktisk på det modsatte.«


Kampen om kabinerneInterview: Susanne Larsen

Skæbnetimer: SAS vil ikke lade de danske stewardesser bestemme, hvem der skal arbejde i SAS-flyenes kabiner. De nyansatte kinesiske stewardesser er ansat af servicehensyn og er ikke en sparemanøvre, siger Susanne Larsen, direktør for SAS Danmark.

Af Morten CroneOtte skarpe De danske kabinefolk i CAU siger, at SAS med ansættelsen af de kinesiske stewardesser går efter struben på de danske fagforeninger og kalder manøvren det sidste store opgør. Hvad siger du til det? »Det er ikke vores opfattelse. Vi rekrutterer kinesere, der bor i Kina. Kabinepersonalet forlanger, at de skal være dækket af den danske overenskomst, og det vil vi ikke være med til. Kabineforeningen vil have kontrol med, hvor meget det her skal udvikle sig. De siger, at kabinerne tilhører dem. Vi siger, at de er vores. Vi vil ikke lade skandinaviske overenskomster dække hele verden,« siger direktør Susanne Larsen. Hvorfor kinesisk kabinepersonale? »Fordi vores kinesiske kunder efterspørger det. Vi et af de sidste europæiske flyselskaber, der ikke har kinesisk personale ombord.« I sparer 470.000 om året på hver kinesisk stewardesse - spiller det slet ikke ind? »Jo, selvfølgelig. Men der er tale om et servicetilbud mere end der er tale om en sparemanøvre.« Et hypotetisk spørgsmål: Hvis kineserne havde kostet det dobbelte af det danske personale. Havde I så hyret dem? »Det er svært at sige. Vi har japanere ansat, der har en bedre aftale end de danske kabinefolk« Hvordan har SAS sikret sig, at manøvren ikke strider mod det danske aftalesystem? »På vores fly arbejder nordmænd, svenskere og danskere sammen på forskellige overenskomstvilkår. Nu ansætter vi kinesisk personale, der arbejder efter vilkår, der gælder i Kina. Det mener vi ikke, at der er problemer i,« siger Susanne Larsen.

68

Hvilke principper eller regler forhindrer SAS Danmark i at gøre det samme som SAS Intercon? »Vi har ikke tænkt den tanke og det falder os ikke ind. Vores kunder, der flyver mellem Skandinavien og Europa, efterspørger det ikke.« Men når I kan ansætte kinesere på Intercon, kan I vel også ansætte østeuropæere i SAS Danmark? »Teknisk set ja, men økonomisk set nej. Skulle vi ansætte lokalt personale fra andre lande i Europa, vil det kræve, at vi opbygger såkaldte baser for dem. Og det er omkostningstungt på korte flyvninger. Besparelsen på lønningerne vil blive ædt op af faste omkostninger.« En ting er, at de smiler og serverer kaffe for passagererne. Men i virkeligheden er stewardernes fornemste opgave at få passagererne ud af et fly i brand. Hvor sikker kan jeg som passager være på, at jeres kinesiske ansatte er lige så gode til den opgave som de skandinaviske? »De får helt den samme uddannelse som deres danske kolleger og skal leve op til de samme krav. Det er højtuddannede folk, der har airline erfaringer fra luftfartsselskaber i Kina. På den måde er det nemt for os at få dem til at leve op til det, der skal til, for at de kan levere den service og det sikkerhedsniveau, der er påkrævet.«


Piloter afviser SAS-ledelsenInterview: Susanne Larsen

Træfpunkt: Forholdet mellem SAS Danmark-ledelsen og piloterne er så ringe, at man end ikke kan nå til enighed om at mødes. Piloterne vil se de officielle planer for tvangsforflyttelsen, men ledelsen vil først have et møde.

Af Søren DominoEt sidste forsøg på et forsonligt møde mellem ledelsen i SAS Danmark og piloterne forud for tvangsforflyttelsen er ved at gå op i limningen. Piloterne afviser at mødes med SAS Danmark-direktør Susanne Larsen og resten af ledelsen, før de har fået lejlighed til i detaljer at se de såkaldte bolagiseringsplaner. Omvendt vil SAS-ledelsen først mødes, inden planerne udleveres. Den tilfrosne situation mellem ledelsen og piloterne er yderligere tilspidset efter fremkomsten af hidtil hemmeligholdte planer, der er rundsendt af den svenske basechef Kristian Nyblom, og som indeholder en detaljeret køreplan for håndtering af overførslen af piloter til national ansættelse. »Vi kommer ikke til at deltage i den proces. Jeg har så sent som i dag (i går, red.) sagt, når Susanne Larsen frasiger sig den fremkomne plan, så må man lægge de rigtige kort på bordet hér bare 14 dage for overflyttelsen,« siger pilotformand Mogens Holgaard. Piloterne afviste således en invitation til et møde fredag. Administrerende direktør Susanne Larsen forventer nu et møde i næste uge. »Vi er i dialog med piloterne, om vi skal holde et møde, og på hvilket grundlag vi skal holde mødet. Jeg tror vi får et møde,« siger hun. Har sendt noget materiale til dem? »Nej, vi har sendt en invitation. Vi vil give dem fuld indsigt i de planer, vi har.« Vil I sende det på forhånd? »Jeg synes ikke vores interne procedurer skal stå at læse i avisen.«

69

Er I overhovedet enige om grundlaget for det møde? »Nej, det er vi godt nok ikke. Det diskuterer vi stadigvæk,« siger Susanne Larsen. Den rundsendte køreplan fra basechef Kristian Nyblom er en »sluttelig koordinering« omkring blandt andet datoer for kontakten til de enkelte piloter samt en opstilling af modeller for fyringerne af modvillige piloter. For det er »altafgørende med en ensartet håndtering«, skriver Kristian Nyblom. Susanne Larsen fastholder, at basechefens køreplan er møntet på de svenske piloter ud fra svenske regler om virksomhedsoverdragelse. Trods den massive modstand fra de danske SAS-piloter er der intet alternativ til overflyttelsen under SAS Danmark med effekt fra første marts, påpeger Susanne Larsen. Med overflyttelsen frygter piloterne forringede ansættelseforhold, hvilket i sidste måned fik dem til at lamme SAS i et tre-dags strejke. Overflytningen sker kun en måned før en ny overenskomst skal være på plads med piloterne.


Svar på tiltale...: Folk holder da lovenInterview: Jens Aaløse

SAS er ikke bekymret for, at den nye aftale om køb af charterrejser for bonuspoint vil interessere skattevæsenet, siger direktør for marketing og leisuresalg, Jens Aaløse .

Af Uffe Gardel Nu kan man snart købe charterrejser for sine bonuspoint. Men tror du ikke bare, at det vil henlede skattevæsenets opmærksomhed på Eurobonus-ordningen? Er I interesserede i det? »Når man bliver medlem af Eurobonus-ordningen, så skriver man under på nogle medlemsbetingelser, hvoraf det fremgår, at man har en selvangivelsespligt. Jeg har ikke nogen grund til at tro, at vores medlemmer ikke opfylder den forpligtelse.«

Det har du ikke nogen grund til at tro? »Nej, jeg har ikke nogen eksempler på, at folk ikke har oplyst skattevæsenet om bonusrejser. Alle underskriver medlemskonditionerne, herunder at man skal overholde lovgivningen.«

Er der andre ting, man i fremtiden vil kunne bruge sine point til? Hvad bliver det næste? »Markedsføringsloven har visse begrænsninger, som gør, at programmet kun kan omfatte områder, som er delvist rejserelaterede. Men i det omfang, vores kunder efterspørger nye ting, vil vi prøve at imødekomme det. For eksempel har vi været dygtige til at indgå aftaler med SAS-ligaklubberne om billetkøb.«

Og hvad efterspørger kunderne så? »Det er stadig helt klart flyrejser de efterspørger mest, selv om flybilletter er blevet billigere.«

Det er de jo, og dermed bliver bonuspointene vel faktisk mindre værd? Burde man så ikke sænke det antal bonuspoint, en bonusrejse koster?

70

»Det er der også masser af eksempler på, at vi gør. Hver måned har vi fire destinationer til halv pris, og vi har sænket adgangskravene for sølv- og guldmedlemskaber.«

Hvad sker der med folks bonuspoint, hvis programmet engang afskaffes – går de så bare tabt? »Det har vi slet ikke forholdt os til. Der er intet, der indikerer, at programmet skulle blive afskaffet. Bonusprogrammer er blevet et globalt fænomen.«


SAS-pilot: »Vi er ikke luksusdyr«Interview: Stephan Hrynczuk

SAS-piloter: I de øvre luftlag: SAS-pilot Stephan Hrynczuk tjener 540.000 kr. om året for at arbejde på deltid i SAS. Han afviser imidlertid, at piloterne er forkælede folk med millionløn og kæmpepension. Økonomiprofessor har tegnet et rosenrødt billede af SAS-piloternes forhold, mener han.

Af Bent Højgaard SørensenFor SAS-styrmand Stephan Hrynczuk kan det være et svært puslespil at få arbejde og fritid til at hænge sammen. I dag mandag pisker han oven på dagens sidste flyvning mellem Geneve og Kastrup fra sted til sted for at nå sine private aftaler. Først skal han til møde i Dansk Pilotforening i Kastrup, derefter interviewes af Berlingske Business og til sidst ud med familien. »Jeg må gå nu. Jeg skal i cirkus om en halv time med min kone og vores to børn. De har påskeferie, og jeg kan ikke sløjfe samværet med dem,« siger Stephan Hrynczuk ved 16.30-tiden. Interviewet må afsluttes pr. mobiltelefon senere på aftenen midt under en forestillingen i Cirkus Arena på Bellahøj. På det seneste har medlemmerne af Dansk Pilotforening nærmest været i en offentlig standret på grund af deres ry som luksusdyr med tårnhøje lønninger. Samtidig presser SAS-ledelsen på for, at piloterne skal arbejde mere for den samme løn. Piloterne er rasende over, at professor ved Institut for Økonomi ved Aarhus Universitet og tidligere formand for Konkurrencerådet, Svend Hylleberg, forleden i et debatindlæg i Berlingske Business spurgte, om det kan være rigtigt, at en luftkaptajn i SAS tjener 1,5 millioner kr., flyver to til tre dage til fjerne destinationer og derefter har fri de næste par uger. Stephan Hrynczuk blev ansat i SAS i 1998 og hæver en grundløn på 45.000 kr. for et deltidsjob, dvs. 80 procent af fuld tid. Det giver en årshyre på 540.000 kr. Hertil kommer diæter og feriepenge. En nyansat pilot får 30.000 kr. om måneden, mens de bedst betalte kaptajner kan ende på en topløn på 101.000 kr. om måneden, dvs. 1,2 millioner kr., siger han. »Hvis jeg f.eks. søgte over i Lufthansa eller British Airways, skulle jeg starte forfra, dvs. at jeg kom ned på deres startløn på 30.000 kr. om måneden,« siger piloten.

Femstjernede hoteller »Hvis man synes, at det er dejligt at bo på hotel, så tror man også, det er et dejligt job at være pilot, for piloter bor jo på hotel. Jeg boede i nat på hotel i Düsseldorf, men det var absolut ikke fancy.

71

Nogen synes også det må være spændende at sidde i cockpittet. Men når du har siddet derude i 11 timer og ikke har været ude af flyveren i løbet af en lang arbejdsdag, så er der sgu’ ikke noget særligt glorificerende ved det,« siger SAS-medarbejderen, der fylder 40 om fem dage. Men bor SAS-piloter da på hoteller med flere stjerner og spiser på restauranter med endnu flere stjerner? »Vi bor primært på SAS-hoteller eller hoteller, som svarer til standarden på SAS-hotellerne. Om hotellerne har to eller flere stjerner eller slet ingen stjerner er ligegyldigt. Eneste krav er, at der skal være en seng, et skrivebord, en lænestol, TV og separat bad. Og jeg har i øvrigt boet mere end rigeligt på hotelværelser i min tid i SAS,« siger Stephan Hrynczuk efter sine otte år i SAS.

45 timer om ugen Piloten, der privat bor i andelsbolig på Holmen, har været ansat i SAS siden februar 1998. Han flyver som styrmand på forskellige europæiske ruter med flytypen MD80 med mellem 125 og 148 pladser. »SAS er et af de mest attraktive steder at være ansat,« siger han uden at blinke. Stephan Hrynczuk klynker ikke over lange arbejdsdage på op til 12 timer og en ugentlig arbejdstid på op til 45 timer. Søndag sagde han farvel til konen Helene Rasmussen og mødte på job kl. otte i Kastrup og sluttede ved 19-tiden på hotel i Düsseldorf og gik ud for at spise på en italiensk restaurant til »rimelige priser« for de tildelte diæter. Mandag morgen stod piloten op kl. 5.15 og fløj til København fra Düsseldorf kl. 6.55, og derefter en tur Geneve-retur. Den arbejdsdag sluttede kl. 14. Når piloten slutter sin arbejdsdag i dag, har han haft 42 timer på en fire-dages arbejdsuge og har nu fem dage fri.

Høj pension Stephan Hrynczuk ryster på hovedet over, at Svend Hylleberg i avisindlægget også spurgte, om det kan være rigtigt, at en SAS-luftkaptajn fem år efter sin pensionering fra SAS har fuld løn og derefter totredjedel løn i fem år. »Det er fuldstændigt vanvittigt, at en økonom kan finde på at skrive sådan noget. Så skulle luftkaptajnens pension efter de første fem år alene udgøre på 7,5 millioner kr. Vi bliver ikke forgyldt, men vi har en god pensionsordning med en rimelig pension. Hvis ikke du er 30 år i virksomheden, er det ikke en fantastisk belønning, du får, når du er pensioneret. Hylleberg tegner et rosenrødt billede af SAS-piloterne,« siger styrmanden, der er en af pilotforeningens pensionsspecialister. Piloterne er i runde tal, ifølge pilot Hrynczuk, dækket ind med mellem 55 og 60 procent af lønnen i pension til de dør, dvs. til de når den gennemsnitslige dødsalder for piloter, der ligger på omkring 81-82 år. »Vores pension er højere end de fleste andre faggruppers,« erkender han. Han føler, at piloterne i SAS bliver gjort til prügelknabe. »Mit største problem er, at der ikke er nogen (uden for SAS, red.), der kender mine arbejdsforhold,« siger Stephan Hrynczuk. Det ligger ham derfor meget på sinde at få ud til offentligheden, at det er et særligt job med særlige betingelser at være pilot i SAS. »Firmaet stiller høje krav. Det er f.eks. lige fra specielle psykologtests før ansættelsen, til at der ligger et stort ansvar på piloternes skuldre,« siger han.

Stort ansvar Ganger man hver eneste flyvninger pr. år med antal passagerer og billetindtægter, flyver han og kaptajnen en omsætning omkring 40-45 millioner kr. hjem til SAS.

72

»Det vigtigste job, jeg har ud over at flyve, er som næstkommanderende i flyet, hvor jeg sammen med kaptajnen træffer de rigtige beslutninger i forbindelse med hver eneste flyvning. I forhold til lavprisselskaber flyver vi rundt med passager, der betaler mere for billetterne. Og hvis passagererne ikke når frem til tiden, tager SAS hånd om passagererne. Det produkt er jeg en del af. Vi har som ansat i et ruteselskab som SAS et større ansvar end piloter i et lavprisselskab, som kun har ansvaret for passagererne fra punkt a til punkt b,« siger han. »Vi er ikke grædekoner, men folk må snart forstå, at jeg og mine kolleger har et job, der har sine omkostninger. Jeg piver ikke, for jeg har et fantastisk og et ufattelig godt job. Efter min mening er der ikke noget odiøst i, at vi får en god løn og en god pension. Alligevel er jeg træt af at høre på, at vi piloter er luksusdyr. Ingen sætter spørgsmåltegn ved, hvad professorer, advokater, læger eller journalister får i løn,« siger Stephan Hrynczuk.

Fakta: Pilotens CVStephan Hrynczuk Alder: 39 år. Job: Reserveofficer i Livgarden 1986-88, marketingafdelingen i Peugeot 1988-91, pilot i flyvevåbnet 1991-1994, assurandør i Codan 1995-96 og fra 1998 pilot i SAS. Gift med: Kommunikationsrådgiver i forsvaret Helene Rasmussen.

Berlingske Tidende | 16.07.2006 | |

Farvel til SAS: Nej, nej, nej, nej, nej, nej, nej, nej ...Interview: Jørgen Lindegaard

Over and out. Han har sagt nej så mange gange, at han er kommet i tvivl om, hvorvidt han overhovedet kan sige ja. Derfor er han ikke længere den rette førstepilot for SAS. Efter fem år i Nordens vel nok sværeste chefjob er Jørgen Lindegaard landet for sidste gang. Det har til tider været næsten umenneskeligt hårdt og har haft store omkostninger for både SAS og ham selv, erkender han i sit eneste større afskedsinterview. Jeg vil ikke bruge de næste fem år af mit liv på samme måde, som jeg har brugt de foregående fem år, lyder begrundelsen .

Af Søren Domino,Interview STOCKHOLM: Nej. Det skulle egentlig have været et nej. Som det har været så rigtig, rigtig mange gange før i de forgangne fem år. Det er nu engang det sikreste, når man hverken har økonomisk eller mentalt overskud til at sige ja og gå i offensiven. Derfor har aviser og TV-stationer også fået nej til et sidste interview med Jørgen Lindegaard, inden han for allersidste gang har fløjet med den flyvende skandinaviske stolthed SAS som koncernens øverste chef. Men i et anfald af lige dele letsind og overmod, som han selv udtrykker det, har han sagt ja til en snak med Berlingske Business om sine fem år i cockpittet for SAS. Om SAS i dag og dengang. Vi møder en mentalt ferieklar Jørgen Lindegaard på det lyse kontor med den kæmpemæssige tagterrasse i toppen af Frösunda-vik-hovedkvarteret uden for Stockholm på hans definitivt sidste arbejdsdag i de omgivelser, hvor han har spenderet så helt ufatteligt mange timer gennem de sidste fem år. Det er den sidste torsdag i juni, i morgen fredag dikterer kalenderen et par møder i

73

København og derpå én måneds ferie i Danmark og den svenske skærgard inden den officielt sidste arbejdsdag. Det kommer til at gøre godt, lægger den endnu fungerende koncernchef ikke skjul på. Allerede ved annonceringen af sin egen afgang lagde Jørgen Lindegaard ikke skul på, at det har været slidsomt. Han er træt, meget træt.

Er klar til nyt job »Træt er et meget godt ord. Jeg føler mig ikke stresset, kørt i sænk eller i dårligt humør, men jeg synes jeg er træt. Træt af at være i en situation, hvor det hele tiden er op ad bakke. Når man føler, man har brugt utrolig mange kræfter på noget, og man så kan se, at man skal fortsætte med at bruge ligeså mange kræfter, så mister i hvert fald jeg min tilgang til tilværelsen, nemlig at være åben, udadvendt og inspirerende.« Han har dog hverken behov for nervemedicin eller sabbatår og har allerede erklæret at være på udkig efter et nyt job. Men han er næsten løbet tør for et helt livs forbrug af nej´er. Det er dét, som gør ham træt og ifølge hans egen udlægning også gør ham uegnet til at fortsætte i førersædet hos SAS. »Jeg er virkelig blevet eksponenten for at sige nej. Jeg har aldrig sagt nej så mange gange som gennem de sidste fem år. Man får et defensivt sigte. At drive en så stor butik som SAS er et spørgsmål om at afveje, hvornår skal man sætte ind og satse med investeringer både i flykapacitet og i indsatsområder, hvor du investerer i operationelle omkostninger ved for eksempel at åbne nye ruter. På det punkt kommer du i en situation, når du har tabt så mange penge, som jeg har, hvor det er sandsynligt, at man får en tendens til at sige nej, bare for en sikkerheds skyld. Det er sikrere at sige nej. Vi har haft så mange problemer, at det har været sikrere at sige nej. Det har gjort mig nervøs for, om jeg kan være en tilstrækkeligt inspirerende chef, når nu jeg har sagt nej så mange gange.«

Den hårde start Dermed har SAS-flyveren taget en ganske anden kurs, end de koordinater automatpiloten var indkodet med, da Jørgen Lindegaard tiltrådte for præcist fem år og en måned siden. Dengang skulle Lindegaard vokse SAS med et fintmasket rutenet i Skandinavien, Europa og ikke mindst de oversøiske destinationer. Stillingsbeskrivelsen kunne ikke være mere forkert. Under sin igangværende oprydning er Jørgen Lindegaard blandt andet stødt på sin første regnskabsberetning for SAS, den fra første halvår 2001. Heri spår den dengang nytiltrådte koncernchef, at aktionærer og medarbejdere kan se frem til et overskud for hele 2001 på 1,2 milliarder kroner. Virkeligheden har i stedet budt på terrorangreb i USA, flystyrt i Linate-lufthavnen, strejker, lungesygdommen SARS, høje oliepriser og aggressive lavprisselskaber. Alt sammen har det resulteret i et samlet underskud på 3,7 milliarder kroner. Jørgen Lindegaard fortæller i dag, hvordan kom ankom til et selskab, der var alt andet, end det gav sig ud for at være. Ganske vist opnåede SAS i sine velmagstdage at få en bøde for at servere for højt smørrebrød for passagerne, men i virkeligheden var flyselskabet sminket til ukendelighed. Ikke snydagtigt sminket, bare pyntet. »Jeg vil ikke bruge ordet sminket, fordi der har ikke siddet mennesker hér, som bevidst har forsøgt at snyde på vægten, men man har ganske enkelt ikke vidst, hvordan tingene i virkeligheden gik. De enkelte selskaber gik slet ikke, som man troede.« Det er historien om et tilsyneladende overskud, der i virkeligheden dækker over underskud. Det er historien om tal, der ikke er, hvad de giver sig ud for at være. De beregnede omkostninger viser sig nemlig at være baseret på gennemsnitsomkostninger. Da væksten holder op, stiger

74

enhedsomkostningerne, i og med at produktionen daler, hvorimod de faste omkostninger fortsætter ufortrødent.

Underskud begge veje Ingen havde overblik over situationens sande tilstand den sommer i 2001, hvor Lindegaard og SAS lagde an til storoffensiv med nye fly til de højt profilerede – men stærkt tabsgivende, skulle det vise sig – oversøiske flyvninger. »Hele den bærende idé i netværksselskaber om, at hvad man måtte tabe på gyngerne, vinder man på karruseller, fordrer at man har lige mange af hver, hvis den ene giver underskud og den anden overskud. Tanken var, at man skulle flyve folk ind til hub (hovedlufthavne, red.), og så kunne man acceptere, at dét tabte man penge på, hvis bare man til gengæld kunne tjene på at flyve dem videre ud fra hub’en, hvad enten det var til Europa eller interkontinentale ruter. Jeg kunne konstatere, at vi fløj ulønsomt ind til hub’en og ulønsomt ud igen. Det var ganske enkelt forfærdeligt. Vi måtte konstatere, at alt var ulønsomt. Det var en virksomhed, der var helt ude af trit med virkeligheden.« Alt sammen fik det Jørgen Lindegaard til at gøre op med årtiers måde at drive The Businessmans Airline. Fra helt små ting til selve opbygningen af virksomheden, som under Lindegaard er blevet omdannet fra ét kæmpemæssigt enhedsselskab til en koncern med datterselskaber med egne ledelser. Afgørende for redningsarbejdet, mener Jørgen Lindegaard. »Store dele af koncernopdelingen er blevet gennemført på trods, men noget, der kom ud af det, var, at man kom til at kunne se igennem koncernen, og da kunne man i al sin gru se, hvordan flyselskaberne i koncernen stort set i hele perioden fra 1995 har været tabsgivende, og den interkontinentale virksomhed har været tabsgivende altid.« Med den daværende flyflåde af Boeing 676ere var det ganske enkelt umuligt at skabe overskud. Ikke kun i praksis, også i teorien. Flyene kunne ikke rumme tilstrækkeligt mange passagerer til at få forretningen til at give overskud.

Struktur som i Sovjet Så alvorlig har situationen i Lindegaards tid været, at mange har talt om, at det hæderkronede SAS aldrig igen ville vågne op fra sit forretningsmæssige koma. At SAS aldrig igen ville lette, men blot lukke ned eller lade sig overtage af andre. At problemerne ganske enkelt har været for mange og for svære. De administrative omkostninger voksede med cirka ti procent hvert år fra 1995, og på grund af opbygningen med ét kæmpemæssigt enhedsselskab, var det vanskeligere at træffe beslutninger end i det gamle Sovjetunionen. Det er da også alment anerkendt, at havde det ikke været for serien af gigantiske spareplaner, der tilsammen danner Turnaround 2005 med samlede omkostningsreduktioner på 14 mia. kroner, så havde der ikke været et SAS, som vi kender det i dag. »Det er soleklart. Så var det gået ligesom med Swiss. Der er vel ikke noget selskab, som SAS mindede mere om end Swiss, og de er gået konkurs to gange. Så lidt frækt kan man sige, at vi har reddet SAS to gange de sidste fem år. Men der er stadig et stykke vej at gå, det ved enhver.« Det er ingen overdrivelse. Ganske vist leverede Jørgen Lindegaard i februar sit første positive årsresultat med et spinkelt overskud på 255 mio. kr. Men han har aldrig været bare i nærheden af at leve op til sin egen erklærede målsætning om et afkast på den investerede kapital på 20 procent. For SAS-koncernen svarer det til et overskud på godt fem milliarder kroner. »Fem milliarder bør et selskab af SAS’ størrelse give, og nej, det er jeg aldrig nogensinde bare kommet i nærheden af. Men andre selskaber inden for koncernen kan tjene penge svarende til det afkast, og derfor kan jeg ikke finde argumenter for, at vi ikke også i Skandinavien kan gøre det. Vi har højere lønninger og højere miljøkrav i Skandinavien, ja, men skandinaviske

75

produktionsvirksomheder har så normalt en produktivitet, der kompenserer for det. Det har vi bare ikke i Scandinavian Airlines-selskaberne, hvor vi har haft denne ulykkelige kombination af de højeste omkostninger og den laveste produktivitet sammenlignet med europæiske flyselskaber. Den cocktail har været en møllesten om halsen på økonomien og muligheden for at skabe overskud i SAS. Det er det, jeg har nægtet at acceptere. Ikke at SAS med de dygtigste medarbejdere i flybranchen i Europa ikke skal have lønninger, som er de bedste i branchen i vores område, men så skal de denondefløjtemig også arbejde mere, for ellers kan det ganske enkelt ikke hænge sammen. Det her er selve problemet i en nøddeskal.« Jørgen Lindegaard understreger, at blandingsforholdet mellem produktivitet og omkostninger er langt bedre i dag end for fem år siden. Men specielt Scandinavian Airlines-selskaberne halter efter. Omvendt er selskaber som Spanair, Widerøe Blue1 og de baltiske selskaber alle i mål eller meget tæt på. ... fortsættes på næste side ... fortsat fra forrige side

Savner succesoplevelser Det er dog langtfra den eneste ærgerlse for Lindegaard gennem de sidste fem år. Han har aldrig fået overbevist sine medarbejdere om fortræffelighederne ved sin kongstanke om en koncernstruktur, den såkaldte bolagisering. Tværtimod har særligt piloterne, men også de øvrige ansatte, strittet voldsomt imod af frygt for intern kannibalisme. »Det er oplagt, at jeg ikke er lykkedes med at få medarbejderne til at købe den her nye strategi på samme måde, som jeg havde håbet på. Der har været og er stadig betragtelig modstand nogle steder fra. Ikke for at nævne piloterne, men så alligevel. Det har måske været naivt af mig at håbe på, at bare fordi jeg har min koncernmodel, så synes alle, at det er dejligt efter 55 år uden en sådan model. Men okay, det har været sværere, og det betyder, at jeg skal bruge mange kræfter på noget, som er en fuldstændig selvfølge for mig. At du skal blive ved med at bruge kræfter på at forklare sådanne ting, gør én træt. At du skal blive ved med at forklare om produktivitet kontra omkostninger til medarbejdere, som jeg synes må kunne forstå, at det er så indlysende rigtigt. Det gør, at jeg tænker, okay, jeg kan åbenbart ikke forklare det, så folk forstår det.« På den baggrund lægger Jørgen Lindegaard ikke skjul på, at han savner entydige succesoplevelser. Han har skullet glæde sig over, at noget er blevet lidt bedre end før, da det var katastrofalt. »Jeg er dødtræt af at leve mit liv relativ ved at skulle glæde mig over ting, der er bedre i år end sidste år, når det stadig giver underskud.«

Ni hårde måneder Alligevel afviser Jørgen Lindegaard, at tiden hos SAS har ændret ham som person – blot er han blevet lidt mere gråhåret – selv om tiden altså har påvirket ham som topchef. »Det er meget få dage, hvor jeg ikke har været i godt humør, når jeg går hjem, og det er endnu færre dage, hvor jeg ikke har været i godt humør, når jeg møder. Samtidig med at jeg ikke har haft en ledig weekend eller en ferie uden telefonopkald og e-mail, der væltede ind, så er det et fantastisk liv at sidde her og være chef for sådan en kæmpestor og flot virksomhed. Det her skal ikke ende som en klagesang. Grundlæggende har det trods de fem hårde og slidsomme år været et godt liv, men ikke et liv, du kan fortsætte i fem år mere. Jeg har indset, at det næste skridt i SAS ikke bare er ét år, og jeg vil ikke bruge de næste fem år af mit liv på samme måde, som jeg har brugt de foregående fem år.« Uden sammenligning fremstår de ni måneder, hvor Jørgen Lindegaard bestred både jobbet som koncernchef og som administrerende diretkør for Scandinavian Airlines, som de hårdeste i hans arbejdsliv. Til gengæld bryster Jørgen Lindegaard sig ikke at have været en nærværende ægtemand,

76

en far med stor F eller en drøm af en bedstefar i den periode for sin kone, to børn og to børnebørn. Selv hans elskede Jaguar begyndte at ruste. »Det var fuldstændig ekstremt. Det var i virkeligheden 24 timer i døgnet, eller i hvert fald alle mine vågne timer. Jamen du godeste, når jeg tænker over den periode, så fatter jeg ikke, hvordan jeg kom igennem de ni måneder, det var fuldstændig vanvittigt. Det gav mig en masse viden, men rent tidsmæssigt var det fuldstændig barokt, du godeste. Min familiemæssige situation har selvfølgelig været påvirket af, at jeg har haft færre timer til deres disposition. Jeg begriber ikke, hvordan min kone overhovedet kunne holde mig ud i den periode, for jeg har jo stort set ikke talt med hende. Men samtidig skete der en masse spændende ting, og arbejde kan virke lidt som narkotika; man bliver afhængig af det. Er du vant til at køre fra syv morgen til ni aften, og der så pludselig er en dag, hvor der ikke kommer nogen og banker på din dør fra klokken fem, så tænker man straks »hvad sker der, er du blevet forladt på jord«. Du får et kick, men man bliver også slidt. og jeg var virkelig slidt i bund efter de ni måneder.« Alligevel er det hverken konen, børnene eller for den sags skyld bestyrelsesformand Egil Myklebust, der har bedt Jørgen Lindegaard om at stoppe. »Det er mig selv, der er kommet frem til den konklusion. Det er, fordi jeg dels mener, jeg i dag kan være det bekendt. Jeg har bestemt heller ikke ønsket at sætte så mange ting i gang og have indflydelse på så mange menneskers skæbne, jeg har været med til at afskedige 5-6.000 mennsker. Derfor mener jeg ikke, man kan starte en proces med så store forandringer og så gå fra det midt i det hele, og jeg har nu følt, det er et naturligt sted. Det er det første år med overskud, og koncernen er på rette vej. Og jeg har gennemført et stykke arbejde, jeg kan være bekendt at aflevere. Nu har jeg brugt mine kræfter op herinde.«


Svar på tiltale...Interview: Bertil Ternert

Trods fem år med gigantiske uafbrudte besparelser leder SAS' nye topchef, svenske Mats Jansson, efter flere besparelser. Informationschef i SAS-koncernen, Bertil Ternert, forklarer hvorfor.

Af Laurits Harmer LassenFørst gennemførte SAS den gigantiske spareplan »Turnaround 2005«, hvor der blev skåret 14 mia. skr. i omkostningerne, siden blev der sat gang i en ny sparerunde på 2,5 mia. skr., og nu har SAS' nye topchef, svenske Mats Jansson, varslet nye besparelser. Får det aldrig en ende? »Mats Jansson arbejder med strategiprogrammet »Strategi 2011«, og han vil i maj forklare om vores konkrete mål. Det er rigtigt, at han har meldt ud, at han ser både besparelser og øgede indtægter. Men det er vigtigt at understrege, at det er en kombination, og at det ikke er en ny »Turnaround-plan.« Hvor store besparelser bliver der tale om? »Det er endnu for tidligt at sige noget om størrelsesordenen af besparelserne.« Hvordan kan medarbejderne vide, at besparelserne ikke bare fortsætter og fortsætter hver gang de tror, at det er overstået?

77

»Naturligvis skal personalet også puste ud. De har gjort et fantastisk arbejde for at føre SAS igennem krisen. Derfor er det også vigtigt, at nævne øgede indtægter i samme åndedræt som nye besparelser. Men med de omvæltninger, der er i luftfartsbranchen, må man hele tiden arbejde med effektivitet og besparelser. En ledelse kan aldrig sige, at det nu er slut med at spare.« Er der ikke risiko for frustration hos de ansatte, hvis de bliver udsat for nye sparerunder igen og igen, når de tror, at det er overstået? »Nej, det tror jeg ikke, for det er ikke en fortsættelse af krisesituationen med kæmpe spareprogrammer. Vi skal altid være sparsommelige, men nu handler det på samme tid om at være ekspansive.«


SAS-topchef starter i medvindInterview: Mats Jansson

UDFORDRING. SAS har overlevet og leverer det første regnskab i plus i seks år. Men koncernen skal styrkes kraftigt, hvis overlevelsen på langt sigt skal sikres. Mens de ansatte efterlyser et SAS i offensiven, taler den nye topchef Mats Jansson om vækst med »balance og ansvar« og fortsatte besparelser.

Af Charlotte Beder og Morten CroneSAS-afgang SK 404 fra København til Stockholm skulle være lettet kl. 11.25. Men 11.55 leder lastefolkene stadig efter to kufferter fra udeblevne passagerer. I kabinen når passagererne at læse aviserne, inden flyet letter. Enkelte er lidt bekymrede for forsinkelsen, men er de irriterede, skjuler de det godt. I cockpittet venter piloterne utålmodigt på at komme af sted. For hvert minut, afgangen er forsinket, koster det SAS 1.000 kr. »Vi forsøger ikke at lade os stresse, men det koster SAS en formue,« lyder det tørt fra kaptajn Svend Roed, mens kaptajnkollegaen Flemming Møller taster dagens rute ind i computeren. Kaptajnerne, der tilsammen repræsenterer mere end 40 års piloterfaring i SAS, har inviteret Berlingske Business ind i cockpittet på dagens flyvning til Stockholm. Berlingskes destination ligger på syvende sal i SAS-hovedkvarteret i Stockholm-forstaden Frösundavik. Her vil den nye SAS-topchef Mats Jansson for første gang efter sin tiltræden 1. januar møde en dansk avis til et interview. Endelig er der afgang fra Kastrup. Forsinkelsen kostede mere end 30.000 kr. Læg dertil forsinkelsen på en time på hjemrejsen samme dag. Men på himlen over Sydsverige er der medvind på den korte flyvning, ligesom der er medvind for SAS koncernen. I det netop offentliggjorte årsregnskab er der efter års livstruende krise omsider sorte tal på bundlinjen. Og det vækker behersket glæde i cockpittet. »Ledelsen siger, at vi stadig er et godt stykke vej fra målet. Så det må vi jo forholde os til,« siger Svend Roed. Mens vi passerer snedækkede skove, frosne søer og til slut Stockholms skærgård, stiller piloterne skarpt på en række af de problemer og udfordringer, som SAS stadig står overfor trods den positive bundlinje.

78

De brænder for deres job og holder af deres arbejdsplads. Men de peger på en forældet SAS-flyflåde og for mange flytyper, de efterlyser offensive vækstplaner og et styrket internt samarbejde, der kan få alle detaljer til at klappe, så SAS kan levere kvalitet, som kunderne vil betale for.

Tid til genoptræningVel ankommet i Frösundavik tager en veloplagt Mats Jansson imod. Sidste uges regnskabsfremlæggelse var hans første optræden i offentligheden. Den brugte han til at varsle et fortsat hårdt fokus på effektiviseringer. Jansson overtog officielt kontoret med de store vinduer og den snedækkede terrasse udenfor 1. januar. Rummet har været ramme for udtænkning af store planer, dramatiske beslutninger og svære overvejelser. Det var her, den karismatiske SAS-topchef Jan Carlzon i 1990ernes begyndelse drømte om at fusionere SAS med Swissair, Austrian og KLM til et fælles europæisk luftfartsselskab. Og det var Jørgen Lindegaards arbejdsplads, da World Trade Center blev angrebet 11. september 2001, og da 118 SAS-passagerer mistede livet ved flyulykken i Linate-lufthavnen ved Milano samme år. Og det er her, Lindegaard planlagde og udførte redningen af SAS. Hvor Lindegaard agerede traumekirurg for SAS, er det nu Mats Jansson, der skal stå for genoptræningen. SAS har vist livsvilje - men skal stadig styrkes, hvis selvstændigheden skal bevares. Mats Jansson udstikker ingen planer for SAS koncernens langsigtede overlevelse. Det gør han først til maj, hvor han præsenterer den nye strategiplan frem til 2011. Men der går en lige linje fra de tanker, piloterne fra SK 404 gør sig, til de overvejelser, topchefen lige nu er dybt optaget af. Mats Jansson tager plads ved mødebordets ende, der er fyldt med mapper og papirer. Skrivebordet står urørt. »Jeg egner mig ikke til at sidde bag et skrivebord. Ved mødebordet er det lettere at tale med folk, og der er bedre plads,« siger Mats Jansson og spørger, om det er o.k., at han spiser af sin sandwich.

Evig effektiviseringMats Jansson understreger, at trods fremskridt er det fællesskandinaviske luftfartsselskab fortsat langt, langt fra, hvor det burde være. »Vi er ude af den kritiske fase, som Swiss, Sabena og KLM ikke overlevede. Der er kommet styr på udgifterne. Bundlinjen er voksende og positiv. Forudsætningerne er bedre, men niveauet er stadig for lavt«. De sidste tre gange, Mats Jansson, der er uddannet økonom og sociolog, har skiftet job, har han lagt ud med en analysefase på to-tre måneder. De sidste tre måneder har han mødt SAS-medarbejdere i hundredevis, rejst meget med både SAS og ikke mindst med konkurrerende selskaber og mødt flere end 150 af selskabets chefer. Det har givet et helt klart billede af den opgave, der venter ham som styrmand. »Jeg skal udvikle SAS finansielt og konkurrencemæssigt, så vi kan få et cash flow, der muliggør investeringer og lever op til de krav, aktionærerne har til afkast. Det er min agenda. Det ville være ulykkeligt, hvis det ikke lykkes at få SAS til at overleve som et selvstændigt selskab,« siger han. Jansson har endnu ikke konkretiseret de økonomiske mål for koncernen, udover at han mener, at det er nødvendigt at forbedre overskuddet med tre milliarder sv. kr. oven i 2006-resultatet på 1,3 mia. sv. kr. Da det norske datterselskab SAS Braathens i fjor fik Ola H. Strand som topchef, var beskeden fra den nye mand, at han vil gå af, hvis det ikke lykkes ham at levere gode resultater. Mats Jansson er enig i princippet. »Når man ikke sine mål, må man tage ansvaret. Et lederjob er et job fra dag til dag«.

79

Flere besparelserSAS er blevet 5.500 ansatte færre under Janssons forgænger, Jørgen Lindegaard. Fra 2001 frem til sensommeren sidste år skar danskeren 14 mia. kr. af selskabets omkostninger og reddede dermed koncernen fra en krise, der kunne være endt med konkurs. Under Mats Jansson kommer effektiviseringerne til at fortsætte. »Det vidste jeg, allerede inden jeg startede. Det bliver ikke spektakulære spareprogrammer, men vi har stadig et gab på tre milliarder at fylde på omkostningssiden, fordi vores omkostninger er for høje«. Men hvordan omkostningerne skal trykkes yderligere ned, venter han med at konkretisere til fremlæggelsen af 2011-strategien i maj. Endnu mangler der at blive skåret en halv mia. kr., for at SAS kommer i mål med den nuværende spareplan på 2,5 mia. kr. I cockpittet på vej til Stockholm erkendte piloterne, to af de i alt 31.965 medarbejdere, at sparerunder er kommet for at blive. »For nogle medarbejdere er udsigten til sparerunder svær at leve med. Men vi har efterhånden været her så længe, at vi har lært at abstrahere fra det. Det var nødvendigt at skære ned, for ellers sad vi nok ikke her i dag. Men man kan da undre sig lidt over, at der ikke bliver investeret i fremtiden,« siger Flemming Møller. Spørger man Mats Jansson, hvornår SAS går fra sparekniv til checkhæfte, er svaret, at SAS skal vokse »med balance og ansvar«. »Hvis man vil levere overskud, så handler det ikke bare om at bestille en masse fly og åbne mange ruter. Branchens problem har været, at man har bestilt fly i gode tider og fået dem leveret i dårlige. Branchen er på toppen lige nu. Vi tror på fortsat vækst, men vi er usikre på, hvor stærk den bliver. Vi har mulighed for at anskaffe nye fly, men så længe vi kan udnytte vores flykapacitet bedre, er der ikke grund til det. Krisen har lært SAS at være forsigtig, og det lønner sig nu,« siger Mats Jansson. Han regner ikke med, at koncernen skal skifte fly ud før fra 2012 og frem.

Næste trinDet evige blik på omkostningerne bør dog ikke holde SAS i defensiven, mener topchefen. »Vi er faktisk offensive. Der er vækst i passagertallet, ny struktur på langdistanceflyvning, flere sæsondestinationer og et nyt kommercielt program med bedre mad, flere prisklasser samt »flat-beds« (liggeplads på business class, red.) og flere »fast tracks« (smutveje gennem lufthavnenes køer, red.) for vores kernekunder, de forretningsrejsende«. Han kalder initiativerne det »næste trin« i den kommercielle plan, der skal gøre SAS endnu mere eftertragtet. »Vi skal blive endnu bedre til at tage udgangspunkt i vores passagerers behov. De skal opleve en velfungerende sammenhæng hele vejen fra køb af billet på hjemmeside over vores fast track og lounges til den service, de oplever på selve rejsen. Det er dét, det handler om. Vi skal ikke lave et fornemt show, men detaljerne skal klappe. For det er dem, der gør, at folk vil betale for at rejse med os,« siger koncernchefen. Om bord på SK 404 er kaptajnerne enige i, at det er detaljerne, der bliver afgørende for SASs succes fremover. »Mats Janssons største udfordring bliver at få hele holdet til at spille sammen - piloter, kabinepersonale, medarbejdere på jorden, servicefolkene, det hele. Vi er så sårbare, at en enkelte forsinket cateringvogn eller ventetid på lastefolk kan forsinke vores fly i halve og hele timer, og så sidder passagererne deromme og tænker skidt om SAS,« siger Svend Roed. Fra cockpittet lyder et held og lykke med udfordringerne til den nye topchef, der får det klassiske, galgenhumoristiske råd med fra kaptajnsædet:

80

»Ved du, hvordan man tjener en mindre formue på luftfart? Man starter med at have en stor«.

Fakta: Blå bogMats Jansson, 55 år, født i Kolsva, tiltrådte som koncernchef i SAS 1. januar 2006. Han har studeret økonomi og sociologi ved universitetet i Örebro. Han begyndte i den svenske dagligvarekoncern ICA. Derefter gik turen til Catena/Bilia, hvor han var adm. direktør i fem år. I 1999 kom han til Fazer som adm. direktør, og året efter blev han koncernchef i Axfood. Inden SAS var han koncernchef i Axel Johnson AB Som øverste chef for SAS får Mats Jansson en fast årsløn på 10 mio. sv. kr. og en bonus på op til to mio. kr. yderligere, hvis SAS får overskud og øger omsætningen. Mats Jansson bor i dag i Stockholm med sin hustru. Parret har fire døtre i alderen 13 til 27 år. Fritiden tilbringes med tennis og skiløb, og han har deltaget i New York Marathon tre gange.

Fakta: Koncernchefer i SASI mere end halvdelen af SAS koncernens 60 år lange levetid har koncernen været ledet af svenskere. Jørgen Lindegaard, der fratrådte sidste år, er hidtil eneste danske SAS-topchef. Koncernchefer i SAS 1946-1948: Per A. Norlin 1949-1951: Per M. Backe 1951-1954: Per A. Norlin 1955-1957: Henning Throne 1958-1961: Åke Rusck 1961-1962: Curt Nicolin 1962-1969: Karl Nilsson 1969-1978: Knut Hagrup 1978-1981: Carl-Olov Munkberg 1981-1993: Jan Carlzon 1993-1994: Jan Reinås 1994-2001: Jan Stenberg 2001-2006: Jørgen Lindegaard 2006: Gunnar Reitan 2007-: Mats Jansson

Fakta: SAS fra minus til plusSAS har overlevet den livstruende krise og leverede med 2006-regnskabet det første positive resultat før skat i seks år. Redningen var alt andet end udramatisk. Siden 2001 har Jørgen Lindegaard skåret 14 mia. kr. af omkostningerne og fyret 5.500 medarbejdere. Efter at Jørgen Lindegaard i sensommeren smed håndklædet i ringen og gik til ISS, er det nu svenske Mats Jansson (billedet), der skal være topchef for de 31.965 SAS-ansatte. Trods krisen har SAS-aktien klaret sig flot i forhold til gennemsnittet.


5 skarpe til Anne Bove-NielsenInterview: Anne Bove-Nielsen

81

Af Charlotte Beder

Anne Bove-Nielsen, SAS Danmarks kommunikationsdirektørHvordan kan det være, at et Dash8-fly må foretage en sikkerhedslanding mindre end en uge efter, at flyene er sendt på vingerne igen? »Der sker det, at en indikationslampe i cockpittet blinker, og så vælger kaptajnen helt udramatisk at returnere til København, fordi det er her, vores mekanikere er. Her lander flyet helt normalt, og passagererne kommer med et andet fly til Gdansk. Det er en helt udramatisk hændelse, som vi valgte at foretage, fordi vi sætter sikkerhed over alt andet.« Er flyene ikke tjekket i alle ender og kanter, før I genindsætter dem? »Jo, det er de. Men sikkerhedslandinger eller tekniske returneringer, som de også kaldes, vil altid forekomme, både hos os og hos andre flyselskaber. Ifølge Luftfartsvæsnet sker der omkring 20 af disse landinger i danske lufthavne hver måned, og de kan skyldes alt fra et sammenstød med en fugl til sensoralarm i cockpittet. Desuden er ni ud af ti sensor- alarmer falske.« Kommer der flere sikkerhedslandinger med Dash8-fly i fremtiden? »Vi vil se tekniske returneringer, det er uundgåeligt. Det er en fast del af branchen, at flyselskaber vælger at tage deres fly ned der, hvor de har deres mekanikere.« Giver den seneste sikkerhedslanding anledning til nye tiltag for jeres Dash8-fly? »Nu arbejder vi på at finde ud af, hvorfor indikationslampen i cockpittet blinkede. Men hændelsen var helt udramatisk, og tekniske returneringer er en fast del af branchen, så det giver ikke anledning til yderligere tiltag.« Hvilke konsekvenser har den seneste sikkerhedslanding for jeres image? »Set på baggrund af, at vi desværre har haft to havarier, så er det klart, at proportionerne virker større, end de er. Der er ingen tvivl om, at de to havarier har givet os ridser i lakken, og det skal vi gøre os fortjent til at få genoprettet på den lange bane.«


Modvind: »Jeg har aldrig følt mig under så massivt et pres«Interview: Mats Jansson

2007 var året, hvor alle kom på fornavn med Dash8/Q400. Hvor vitser om landingsstel genlød landet over. Hvor strejker ramte tusindvis af SAS' passagerer. Men det var også året, hvor Mats Jansson satte sig i kaptajnsædet og drejede SAS' fokus fra overlevelse til udvikling. Han beskriver sit første år i stolen som præget af mere modvind end medvind - og af en enkelt fortrydelse.

Af Charlotte BederDen 27. oktober letter et fly fra Stockholm med kurs mod New York. Det er lørdag. Afgangen er planmæssig, vejret viser sig trods efteråret fra sin pæne side. Mats Jansson spænder rejsevant sikkerhedsbæltet, læner sig tilbage og drager et lettelsens suk over udsigten til den kommende uges ferie i den amerikanske metropol med sin kone, deres fire piger og en enkelt måske kommende svigersøn. Det er den første ferie i den tid, der er gået, siden svenskeren med det imødekommende blik blev SAS-koncernens trettende topchef. Og han trænger virkelig til at smide slipset, sænke skuldrene og

82

tilbringe lidt tid med den familie, der har set mere til ham i mediernes dækning af SAS' strejker, strategier og havarier med Dash8/Q400-fly end i det stockholmske hjem. Efter nogle timer i luften slår han et smut forbi cockpittet, sætter sig på det nedklappede sæde bag piloterne og sludrer lidt om SAS, om vind og vejr. Han sidder der en times tid, før han går tilbage i kabinen, indstillet på ikke at skulle tale mere om SAS i et par dage. Men han når næsten ikke at sætte sig, før styrmanden kommer ned til hans sæde og bøjer sig ned til ham. »Du må hellere komme med op i cockpittet igen,« siger han med dæmpet stemme. Kaptajnen har fået en telex: SK2867 fra Bergen havareret i København kl. 16.55. Problemer med højre landingsstel. Ingen tilskadekomne. Alle Q400-fly grounded. Mats Jansson læser telexen. Ordenes budskab forekommer i et splitsekund surrealistiske. Tredje havari på bare to måneder! Han kigger på kaptajnen. »Kan du skaffe mig kontakt til John Dueholm,« spørger han. Efter få minutter taler han med sin vicekoncernchef. Da flyet en time senere lander i Newark Airport, tager hustruen og børnene til hotellet på Manhatten, mens Mats Jansson tager samme fly tilbage til den svenske hovedstad. Søndag morgen får han bestyrelsens velsignelse til at meddele offentligheden, at Dash8/Q400 har fløjet sin sidste tur for SAS.

Bedst i modvind Mats Jansson blev født i Midtsverige i 1951. En lidt uventet, men kærkommen efternøler, seks år yngre end den yngste af sine tre ældre søskende. Forældrene havde en købmandsforretning i ICA-kæden, hvor børnene af og til hjalp til. Drengene kunne bedst lide at hjælpe med at bringe varer ud. For så var der chance for at få drikkepenge. Købmandsgerningen gik i blodet på den unge Mats, som efter studier i økonomi og sociologi arbejdede sig op til en række lederstillinger i netop ICA og endte som koncernchef i detailbranchen i selskaber som Catana, Fazer og Axfood. Alle sammen stillinger, der ud over at have detailhandel og købmandskab som omdrejningspunkt var kendetegnet af, at der skulle ryddes op, laves om, fusioneres, omstruktureres, rationaliseres. »Han er en problemløser. Han fungerer faktisk bedst i modvind,« lyder storebroder Urban Janssons forklaring på, at hans lillebror altid er endt i stillinger af den karakter. Han tænder simpelthen på en svær beslutning. »Det er nok rigtigt, at jeg altid har klaret mig bedst, når det har været rigtig svært. Måske er det også derfor, jeg er så fascineret af at løbe maraton. For selv om det er hårdt, og selv om de sidste kilometer skal overleves på viljestyrke, så er befrielsen ved at nå i mål så meget desto større. Den lyse tid, der er for enden af problemerne, er en stærk drivkraft,« siger Mats Jansson og hæver øjenbrynene som om det er første gang, han indser denne parallel mellem sin karriere og sin sport.

Et stolpe-ud-år Måske var det denne dragen mod op-ad-bakke opgaver, der gjorde, at Mats Jansson instinktivt vidste, at svaret var ja, da headhunteren Egon Zendler i august 2006 ringede for at høre, om jobbet som koncernchef i SAS var noget for ham. »Jeg spurgte mig selv: 'Skal du blive hos Axel Johnson, indtil du skal pensioneres - eller har du kræfter til at gøre en ny operativ indsats?' Det vidste jeg med det samme, at jeg havde. Min eneste usikkerhed gik på, om min familie orkede at se al den negative presse, al det pres og al den virak om min person, der helt sikkert ville blive en del af hverdagen, hvis jeg tog jobbet,« siger han.

83

Ved årsskiftet har han siddet i koncernchefstolen i et år. Et år, han trods succesoplevelserne med den brede opbakning til sin fremadrettede Strategi 2011 og et enestående fredsbrev fra de ellers så strejkevante danske fagforeninger beskriver med det svenske ord »slidsomt«. »Jeg kan virkelig godt lide jobbet. Men der har været lidt meget modvind, eller som man siger i fodbold: Det har været stolpe ud,« siger Mats Jansson. Især to begivenheder har skabt så meget blæst, at det til tider har været svært at fastholde fodfæstet: Krisen med Dash8/Q400. Og forårets strejker, ikke mindst den fem dage lange i Sverige. »Jeg var selvfølgelig briefet om, at der kunne komme konflikter. Men selv om jeg var forberedt, følte jeg en enorm frustration ved tanken om, at strejken var så unødvendig. For aftalen endte på niveau med det, som det øvrige arbejdsmarked havde fået. Så hvorfor skulle vi, og her mener jeg begge parter i sagen, igennem en konflikt med så store konsekvenser, når det ikke ledte til nogen verdens ting,« siger Mats Jansson. Siden strejkerne har han sat sig for at gennemføre en kulturel turn around, der skal få SAS væk fra den uvane at gribe til strejkevåbnet, når der opstår uenighed mellem ledelse og medarbejdere. Og sat sig for det med en sådan styrke, at han vil tage sin afsked, hvis strejkekulturen ikke aftager for til sidst helt at forsvinde.

Ros fra medarbejdere »Jeg tror, at Mats af et ærligt hjerte ønsker at ændre den kultur, der har været i SAS. At skabe en kultur, hvor vi samarbejder om tingene, hvilket er væsentligt anderledes end tidligere. I den seneste tid har han prøvet at føre det ud i livet, bl.a. ved en samarbejdskonference. Det er et tydeligt eksempel på, at samarbejdet er ved at ændres til noget meget bedre under hans ledelse,« siger Verner Lundtoft Jensen, formand for de dansk kabineansattes organisation, CAU. Også luftfartsfunktionærernes formand roser de nye toner fra selskabets øverste chef, som han ikke tøver man at kalde »en klog mand«. »Han har forstået, at hvis SAS skal ekspandere, så skal han have medarbejderne med sig. Tidligere ledelser har godt nok sagt, at medarbejderne var virksomhedens største aktiv, men de har ikke ageret efter det. For eksempel afskaffede Jørgen Lindegaard (forhenværende. koncernchef, red.) samarbejdsforaerne mellem ledelse og faglige organisationer; men dem har Mats Jansson genindført som noget af det første, fordi han ønsker at have dialog. Det er klogt,« siger formand Nickolas Fischer.

Kritik for usynlighed Hvor Jansson var briefet om risikoen for strejker, kom årets anden belastende begivenhed bag på ham. Som på alle andre. I september måtte et af selskabets Dash8/Q400-fly nødlande i Aalborg lufthavn. Højre landingsstel brød sammen, da flyet ramte landingsbanen. Trods alvoren lød første melding fra SAS, at ulykken var enkeltstående. Men to døgn efter gentog mareridtet sig, denne gang i Vilnius. SAS satte omgående alle 27 Dash8-fly i karantæne. Tre uger senere blev flyene indfaset i drift igen, problemerne var løst, mente SAS. Lige indtil den skæbnesvangre nyhed i et cockpit højt over Atlanten. »Jeg har aldrig følt mig under så massivt et pres, som jeg gjorde i de måneder med Q400. Og jeg har aldrig arbejdet så hårdt i hele mit liv. Derfor var beslutningen om at tage Q400 ud af flåden for evigt på en og samme tid skrækindjagende og velsignet. At vi vovede at gøre noget, som aldrig var gjort før. At vi turde sætte varemærket og passagerernes tillid først, det var en stor lettelse,« siger Mats Jansson. Det var en beslutning, der fik stor opbakning. Både i og uden for SAS. Men der var også malurt i bægret. Medier og kommentatorer kritiserede Mats Jansson for at have været usynlig under Dash-krisen, fordi det hovedsaglig var vicekoncernchef John Dueholm, der førte ordet for SAS.

84

Men den kritik har Mats Jansson ingen forståelse for. »Det gør mig virkelig oprørt, at det i medierne blev antydet, at jeg holdt mig væk af taktiske årsager - at hensyn til min egen person. De antydninger rammer mig, for den beslutning havde intet med fejhed at gøre. Hvis der er noget, jeg ikke er, så er det bange af mig. Det var en bevidst strategi, at John skulle have rollen som den, der gik i medierne og tog debatterne, mens jeg arbejdere mere uden for rampelyset. Den rollefordeling stod og står jeg stadig helt inde for,« siger han.

Fortryder svigt Kritikken kom dog ikke kun udefra. Også på de indre linjer i SAS voksede kritikken af topchefens håndtering af Dash-krisen. »En del ansatte har den opfattelse, at Mats har vist sig for lidt i forbindelse med Q400-problemerne. Medarbejderne er vant til at have en koncernchef, der er en faderskikkelse, især i krisetider. Når folk har sat livet på spil er det koncernchefen, de vil tale med,« siger Verner Lundtoft Jensen. Det synspunkt genfindes på ledelsesniveau. »Det har været et problem, at han ikke har været mere synlig internt i forbindelse med havarierne med Q400. Vi inviterede ham til et medarbejdermøde for de danske medarbejdere, som han valgte ikke at deltage i. Men han burde være kommet,« siger Susanne Larsen, administrerende direktør i SAS Danmark. Begge har fremført denne kritik direkte til koncernchefen selv. Og han har taget den til sig. »Jeg har stor respekt for, at medarbejderne føler, at jeg burde have været hos dem. Hvis jeg kunne skrue tiden tilbage, så ville jeg ønske, at jeg var taget til de medarbejdermøder, hvor Q400-personalet var samlet. Hvis der er noget, jeg fortryder fra mit første år i SAS, så er det, at jeg ikke nåede ud til medarbejderne fysisk,« siger Mats Jansson.

Humor i højsædet Når man beder folk beskrive Mats Jansson, er der tre ord, der går igen. Det første er ordet lyttende. Ikke sådan at forstå, at han gør det, folk beder ham om - eller er enig i det, de siger til ham. Men han lytter, spørger ind og bruger det, han hører, når han træffer beslutninger. Det andet er god til at træffe beslutninger, også de svære. Som Nickolas Fischer siger: »Han spilder ikke sin egen eller andres tid, men analyserer og beslutter, færdig.« Enkelte beslutninger træffes dog måske for hurtigt, er der enkelte, der forsigtigt påpeger. Det tredje er en allesteds nærværende humor. »Det er ikke et eneste møde eller en alvorlig diskussion, hvor han ikke bringer den i spil. Det er meget befriende at arbejde sammen med et menneske med så meget humor,« lyder det fra vicekoncernchef John Dueholm. Ofte, når Mats Jansson sidder i et af sine utallige timelange møder, kan han finde på at rive et hjørne af at A4-ark, grifle et par ord på lappen og sende den diskret ned langs mødebordet til sin vicekoncernchef. Umiddelbart kunne man tro, at sedlen rummer et fagligt spørgsmål eller en indforstået udveksling af synspunkter mellem de to højst rangerende chefer i SAS. Men det gør den sjældent. Som regel gemmer den lille lap på en kæk bemærkning eller en sjov kommentar. »Det er altid sjovt at se, om han kan holde masken. For problemer bliver jo ikke løst bedre, bare fordi man er gravalvorlig hele tiden. Faktisk tror jeg, at man risikerer at fremstå som både ufølsom og arrogant, hvis man som leder ikke gør plads til humor og distance,« siger Mats Jansson. Han har kontrakt med SAS frem til sin 60 års fødselsdag i december 2010. En kontrakt, der kan forlænges i to år, hvis det passer bestyrelsen - og hvis det passer Mats Jansson. Det ved han endnu ikke, om det gør. Men han ved en ting:

85

»Dette job bliver mit sidste. Uanset hvornår jeg slutter i SAS, så bliver det mit sidste. Så meget kan jeg love«.

Mats Jansson Født i Kolsva i Midtsverige i 1951, blev 57 år i mandags. Uddannet i økonomi og sociologi fra Ørebro Universitet. Havde fra 1973 til 1994 forskellige ledende stillinger i den svenske detailkæde ICA. Fra 1994 til 1999 koncernchef i Catana/Bilia. Fra 1999 til 2000 koncernchef i Fazer Group. Fra 2000 til 2005 koncernchef i Axfood Johnson AB. Gift med Karin og far til fire piger i alderen 14 til 27 år. Bruger fritiden på tennis, ski og løb. Har løbet maraton flere gange SAS år 2007 1. januar: Mats Jansson tiltræder som koncernchef i SAS 9. februar: Den nye koncernchef fremlægger årsregnskab for 2006, der viser et plus på knap 300 mio. svenske kr. før skat. 21. marts: De danske kabinemedarbejdere nedlægger arbejdet i fire timer i protest mod frugtesløse overenskomstforhandlinger. Strejken koster 94 aflyste flyafgange og ca. 20 mio. kr. 24. april: En ny, tre dage lang strejke blandt danske kabineansatte starter. Strejken koster 718 afslyste flyafgange og 100 mio. kr. 60.000 passagerer blev berørt. SAS-ledelsen beslutter at flytte produktion af ruterne København- Stockholm og København-Oslo væk fra SAS Danmark for at beskytte kunderne mod strejker. 25. maj: De svenske kabineansatte strejker i fem dage under strandede overenskomstforhandlinger. 90.000 passagerer bliver berørt af de 1.200 aflyste flyafgange. 15. juni: Mats Jansson fremlægger koncernens Strategi 2011, der via frasalg af ejerandele i bl.a. Spanair, bmi og Air Greenland, omkostningsreduktioner, nye produkter og fokus på Norden skal sikre SAS’ fremtid som selvstændigt, profitabelt flyselskab 17. august: De danske faglige organisationer lover fredspligt i hele løbetiden for de overenskomster, der er indgået i 2007. Som belønning omstøder SAS-ledelsen beslutningen om at flytte produktion ud af København 9. september: Det første af selskabets 27 Dash8/Q400-fly havarerer i Aalborg, da højre landingsstel bryder sammen 12. september: Det andet Dash8-fly havarerer i Vilnius og samtlige fly af denne type groundes. 4. oktober: SAS genindsætter sine Dash8- fly i drift efter omfattende tjek og udskiftning af dele af landingsstellet. Samtidig kræver selskabet erstatning fra Bombardier på en halv mia. kr. 27. oktober: Det tredje Dash8-fly nødlander i København. SAS tager flytypen ud af drift for altid. 21. december: EU-Kommissionen anklager SAS for at overtræde konkurrencereglerne.


Interview: Nødvendigt med et aggressivt SAS i krisenInterview: Lars Sandahl

SAS skærer i øjeblikket ind til benet, men det er samtidig nødvendigt med aggressive priskampagner, en offensiv over for mindre virksomheder og nye initiativer, der gør det mere enkelt at rejse. Det mener SAS-koncernens kommercielle direktør, danske Lars Sandahl, der for første gang giver sit bud på SAS' lange vej ud af krisen.

Af Laurits Harmer Lassen

86

SAS skal være aggressiv og sparsommerlig på samme tid. Selv det kriseramte flyselskab skal spare store milliardbeløb, skal der nemlig samtidig være plads til at deltage offensivt i en hård priskonkurrence på lavprisbilletter og udrulle nye kampagner over for især mindre virksomheder. Sådan lyder meldingen fra SAS-koncernens kommercielle direktør, danske Lars Sandahl, i sit første større interview med et dansk medie, efter at han i februar udskiftede jobbet som adm. direktør for SAS' interkontinentale ruter med en plads i SAS' topledelse. Lars Sandahls udnævnelse som kommerciel direktør faldt sammen med lanceringen af den store strategiplan Core SAS, der bl. a. indebærer besparelser for fire mia. svenske kroner, massevis af rutelukninger og 3.000 afskedigelser. Planen skal hjælpe SAS gennem den måske største krise i selskabets historie, men det er afgørende for SAS ikke blot at tænke defensivt, mener Lars Sandahl. »Vi har ganske rigtigt lukket en del ruter og skåret i frekvenserne for at tilpasse os efterspørgslen, men til gengæld vil vi være aggressive på prissiden og med andre initiativer alle de steder, hvor vi vælger at konkurrere,« siger han. Lars Sandahl henviser bl. a. til, at SAS for nylig har solgt 650.000 lavprisbilletter som led i en større kampagne. Det store spørgsmål er, om selskabet, der er plaget af langt større omkostninger end lavprisselskaberne, skyder sig selv i foden ved at gå aggressivt ind i lavpriskonkurrencen i en periode, hvor det er tvingende nødvendigt at fremvise resultater her og nu. Det afvises ikke overraskende blankt af Lars Sandahl. »Der er forskellig efterspørgsel i forskellige perioder, og kampagnerne skal kun udrulles i perioder, hvor efterspørgslen er relativ lav. Hermed kan vi få belægningen i vejret i de stille perioder, og vi vil samtidig markere, at vi - trods vores stigende fokus på erhvervskunder - stadig har meget at tilbyde fritidsrejsende,« siger han.

SAS får kamp til stregen Lars Sandahl ønsker ikke at opstille en komplet liste over de planlagte aktiviteter, men en af målsætningerne er at erobre en større del af flytrafikken blandt mindre og mellemstore virksomheder. Mens SAS har en omfattende vifte af bonusprogrammer for store virksomheder med mange flyrejser, har tilbuddene nemlig ikke været overvældende til mindre virksomheder. »Vi vil indføre et struktureret loyalitetsprogram for mindre og mellemstore virksomheder, så både selskaberne og de enkelte medarbejdere får bonus, når de bruger os. Det kan både handle om bonuspoint og andre ting som f. eks. at få adgang til »fast track« og arbejdsområder i lufthavne,« siger Lars Sandahl. SAS får dog også på dette punkt kamp til stregen, da flere lavprisselskaber har et erklæret mål om at vokse sig større på erhvervstrafikken. Samtidig har flere analytikere påpeget, at SAS' nedskæringer på turistruterne kan give lavprisselskaberne styrke og appetit på at bevæge sig mere ind på markedet for forretningsrejser.

Massevis af spareplaner Blandt de absolutte topprioriteter hos Lars Sandahl er desuden punktlighed og enkelthed. Sidstnævnte dækker bl. a. over mere enkle booking-redskaber, f. eks. SMS-booking og check-in samt muligheder for at bruge mobiltelefon som boardingkort. SAS har netop indført et system, så kunderne kan få sendt en stregkode til mobiltelefonen, der så blot skal scannes af en maskine i lufthavnen, før man stiger om bord. Spørgsmålet er, om blandingen af offensive tiltag og voldsomme besparelser kan føre SAS gennem krisen i en tid, hvor luftfartsbranchen bløder og stadig flere kunder vælger lavprisflyvninger.

87

SAS har det seneste årti gennemført spareplan efter spareplan kombineret med nye forretningstiltag, uden at selskabet er blevet lønsomt. Lars Sandahl er ikke desto mindre optimist denne gang: »Det er meget store processer på mange forskellige områder, der nu bliver implementeret. Jeg tror, at kombinationen af besparelser, offensive tiltag og et koncentreret fokus på kernemarkederne er vejen gennem krisen,« siger han.

Fakta: LARS SANDAHL SØRENSEN Alder: 45 år. Uddannelse: Master i International økonomi og ledelse. Karriere: 1986: Handelsmedarbejder for Udenrigsministeriet. 1990: Sektionschef, International afsætningsstrategi i Dansk Industri. 1993: Direktør for Scandinavian Promotion, Japan. 1995: Direktør & adm. direktør for Visit Denmark. 2003: Adm. direktør for SAS i Australien og New Zealand. 2006: Adm. direktør for SAS International. 2009: Kommerciel direktør, senior vice president i SAS-koncernen. Privat: Gift med Rikke Sandahl Sørensen og har børnene Oliver og Albert på henholdsvis 14 og 11 år.


Den bekymrede milliardærInterview: Fritz Schur

Fritz Schur befinder sig perfekt som statens mand. Han drages af spændingsfeltet mellem offentlig og privat virksomhed. De næste måneder afgør, om SAS skal leve eller dø - det er sidste chance. Han er et politisk menneske, men arbejder som neutral formand i både SAS, Dong og Posten. Privatiseringer bør ikke være en ideologi, men altid basere sig på en konkret vurdering.

Af Jens Chr. HansenPerlerækken af tunge formandsposter ligger på en snor. Privatformuen hører til blandt de allerypperste i Danmark, døren til kongehusets selskabelige gemakker står åben, der er sommerhus i Skagen, båd og bil, selvfølgelig med privatchauffør. Hjemmeadressen er et slot, Christiansholm - en rask lille cykeltur fra den indre by. Hertil har vi at gøre med et selskabeligt, nysgerrigt og frem for alt vedkommende menneske. Det er sandt for dyden svært at tro, at den mand skulle kunne få panderynker, født på solsiden, som han er. Og da han dukker op i døren, højere end ventet, yderst velklædt, er der da heller ikke mange rynker at spore i det velplejede, venlige ansigt hos den 57-årige Fritz Schur. Men inde bag dette ydre findes den bekymrede milliardær. Selv ser han det ikke som et paradoks. Tværtimod. Bekymringen er et værktøj til netop at fastholde og pleje værdierne bedst muligt. »Jeg er en bekymret mand. Jeg stiller mig altid spørgsmålet, hvad nu hvis... Det handler om hele tiden at gøre sig tanker om problemer, som måtte kunne opstå. Derfor bliver jeg sjældent overrumplet. Ved at tænke en række bekymrende muligheder igennem er jeg som regel forberedt på

88

det værste.« En tankegang, som i årtier også har været gældende hos en anden prominent beboer på Esplanaden, nemlig A. P. Møller -Mærsk. Her kalder man det »rettidig omhu«.

Det værst tænkelige Fritz Schur mener selv, at han med sin »hvad nu hvis...« tankegang har fået sporet de virksomheder, som han har at gøre med, tidligt ind på den økonomiske nedtur, der har raset de seneste to år. »Jeg advarede om den økonomiske nedtur, og vi forberedte os på det ved konstante omkostningsreduktioner, og i min egen virksomhed ( Schur-gruppen, red.) standsede vi helt op med ejendomsopkøb for i stedet at gemme likviditet.« Hvad Fritz Schurs værst tænkelige scenarier er for det underskudsplagede SAS, vil han ikke dybere ind på. Netop i denne tid er der en slags borgfred mellem ledelsen på den ene side og fagforeningerne på den anden side. Der forhandles, så det brager; selv formanden Fritz Schur er med til nogle af forhandlingerne. Og disse forhandlinger skal have fred. Han vil dog gerne gå så vidt som til at sige, at disse forhandlinger afgør, om tommelfingeren skal vendes op eller ned for SAS, halve løsninger kan ikke bruges. Der har været råbt »ulven kommer« nogle gange i forbindelse med den langvarige SAS-krise; men nu er det i følge Fritz Schur bogstavelig talt sidste udkald - om selskabet skal leve eller dø. Der er ikke længere så pokkers mange muligheder at gribe til, og derfor skal der pinedød findes en holdbar løsning. SAS-formanden er ikke enig med de kritikere, som allerede har afskrevet SAS som et selvstændigt selskab. De, der mener, at der nu alene er to muligheder tilbage, nemlig en konkurs eller et salg til et af de store flyselskaber. »Hvis ledelsen - direktionen og bestyrelsen - sammen med fagforeningerne i fællesskab ikke finder løsninger, jamen så er der ikke noget SAS i fremtiden. Så sygner selskabet hen eller dør - så har det ikke en chance. Men må jeg ikke lige rette de misforståelser, der er opstået om, at jeg har udlagt SAS' krise som værende fagforeningernes skyld. Det er helt forkert. Det handler i høj grad om, at ledelserne i SAS tidligere ikke har fået gjort, hvad der skulle gøres. De har givet efter, ikke bare over for fagforeningerne, men i lige så høj grad over for hele organisationen. Husk på, at alle overenskomster og aftaler jo er forsynet med to underskrifter. « Hans håb er, at situationens alvor kan betyde, at fortid er fortid, og at begge parter nu konstruktivt forhandler en overlevelsesplan i gennem. »Og vi skal gøre det selv, der findes ingen hjælp udefra.«.

Farvel til en halv million Fritz Schur tror ikke på hverken yderligere statsinvolvering med flere penge fra de offentlige kasser eller en rekonstruktion, hvor det »gamle« SAS lukkes ned, hvorefter der etableres et »nyt« SAS med nye aftaler og en ny forretningsmodel. Det hører med, at Fritz Schur har siddet i SAS-bestyrelsen siden 2001 ( han blev formand i 2008). En periode, hvor der hele tiden er presset på for besparelser, og hvor omkostningerne samlet er reduceret med 15-20 mia. kr. Han mener, at han som bestyrelsesmedlem har skubbet kraftigt på for besparelser, men erkender samtidig, at man burde have taget »det store skrald« allerede i 2001/ 2002 én gang for alle. Det havde været bedre for alle parter i dag. For rigmanden Fritz Schur er SAS-formandsposten meget mere end blot en formandspost. Det er også blevet en passion. Danmark og Norden har ganske enkelt brug for et stort, betydende luftfartsselskab. Og han er nu gået så vidt som til at sige, at falder de nuværende forhandlinger på plads, så er han rede til at afgive sit formandshonorarer på en halv million kroner, så længe han sidder som formand.

89

Folkeeje Fritz Schur betragter sig ikke som statens mand i SAS-bestyrelsen. Han er valgt blandt alle aktionærerne, hvor de tre stater ikke har særstillinger. Fritz Schur er bredt accepteret og respekteret som formand. Han har ellers i de seneste 10-15 år udviklet sin specialitet som statens mand. Først i en årrække i Klasselotteriet og senest også i Dong Energy og Post Danmark. Begge to meget store selskaber, som fylder både hos regeringen og endnu mere hos de mange embedsmænd, der direkte og indirekte er knyttet op på disse to statsejede selskaber. Han betragter disse selskaber som folkeeje, og det betyder, at ikke bare Folketingets 179 medlemmer og herunder selvfølgelig i særlig grad regeringen men også landets 5,5 millioner indbyggere har en helt legitim ret til at mene noget om disse selskaber. Det er ikke forbeholdt hverken en finansminister eller en transportminister. »Så ja, det er en krævende ejer, men sådan må det være. Det er jeg meget bevidst om; men det gør også, at en formandspost i et statskontrolleret selskab er langt mere kompliceret, langt mere udfordrende end formandsposter i børsnoterede selskaber.« Dog medgiver han, at en formandspost i et børsnoteret selskab nok giver en større position ( mere magt) end i et statsselskab, »Jeg betragter min rolle som at sikre, at folkestyret fungerer over for selskabet. Men omvendt også at være den prop, som skal dæmme op og give ledelsen fred til arbejdet ( som han gør det benhårdt i denne tid med SAS, red.)« Selv siger han, at han stortrives i det spændingsfelt mellem det offentlige og det private. Sin politiske opdragelse og fif til, hvordan han kunne agere i sådan en virksomhed, fik han af daværende departementschef i Skatteministeriet, Jens Rosmann. Da Schur overtog formandsposten i Klasselotteriet, inviterede Rosman ham ind til en snak. »Vi sad sammen i fire-fem timer, hvor Rosman øste af sin viden og erfaring. Det var en slags politisk opdragelse for mig, som jeg har været utrolig glad for lige siden.« Fritz Schur er godt knotten over de mange historier om, at han har fået sine formandskaber, fordi han er Venstremand og personligt ven med tidligere statsminister Anders Fogh Rasmussen ( V). »Jeg bliver sgu' irriteret og føler det som en grov nedvurdering af mit arbejde. Hør her, både Klasselotteriet, Post Danmark og SAS har jeg fået efter opfordringer fra socialdemokratiske ministre. Formandsposten i SAS kom på plads efter et grundigt searcharbejde af rekrutteringsfirmaet Egon Zehnder, så jeg er ærlig talt træt af, at arkivposerne på aviserne hver gang bliver hevet op med de samme forkerte historier, når Fritz Schur skal omtales.« Han tilføjer, at præcis ligesom embedsmændene er han selvfølgelig også et menneske med en politisk holdning; men han befinder sig lige så godt i den liberale erhvervsklub, som han gjorde det i en erhvervsklub omkring tidligere finansminister Mogens Lykketoft. Han vil ikke kommentere, om han er partimedlem i Venstre. »Jeg kan garantere dig, at jeg ikke tager min politiske ideologi med ind i bestyrelsesarbejdet, præcis som heller ikke embedsmændene gør det. Jeg har haft fortrinlige samarbejder med socialdemokratiske ministre.« Fritz Schur er et efterhånden særdeles kendt ansigt i flere ministerier. Sammenlagt har han indtil nu haft 43 bestyrelsesår for staten, heraf 28 år som formand. Det vil sige, at han er uofficiel Danmarksmester i bestyrelsesår for staten. Hver bestyrelsespost tæller for ét bestyrelsesår. Men om de selskaber, som han er formand for, skal privatiseres fuldt ud eller ej, har han udadtil ingen mening om. Det er alene en politisk beslutning. Ifølge Fritz Schur kan man forretningsmæssigt ikke entydigt sige, at den ene form ( statsejerskab) er bedre end den anden form ( fuldt privatiseret.) Dong og Post Danmark får ikke noget ekstra ind til den daglige drift i selskabet ved at sælge alle sine aktier og dermed få nye, private ejere. »Kapitalfonden CVC bragte såldes ikke noget ind til driften i Post Danmark, da de købte sig ind med 22 procent for nogle år siden. Men uden CVC ville jeg som formand aldrig have turdet vove at

90

kaste Post Danmark ud i et opkøb i det belgiske postselskab. Her kom CVC med en masse ekspertise. Og Post Danmark har tjent buler af penge på denne forretning. Igennem årene omkring 2,5 mia. kr., så det var et perfekt, midlertidigt match mellem Post Danmark og CVC.« Energiselskabet Dong skal sælges på børsen, når aktiemarkedet er til det, og Dong kan være klar i løbet af et halvt år, når politikerne siger »go«. Beslutningen om at fastholde statsdominansen i ejerkredsen i mindst 10 år, finder Fritz Schur »en helt rigtig beslutning.« Mens Fritz Schur ikke har konkrete politiske holdninger til de beslutninger, som har at gøre med de virksomheder, han er involveret i, vil han som samfundsborger gerne kommentere statens frasalg af aktier og dominans i Københavns Lufthavne. Her sidder en australsk kapitalfond i dag på magten og styringen. »Staten burde aldrig have sluppet majoriteten. Der er jo ingen konkurrenter til Kastrup, og en lufthavn er en vigtig og afgørende del af infrastrukturen i Danmark.« Privatiseringer handler for Fritz Schur ikke om en ideologi, som alene siger, at mest muligt skal være privat. Privatisering eller ikke privatisering handler først og fremmest om en overordnet betragtning, om den konkrete virksomhed ligger bedst i offentlig regi eller privat regi. Dermed synes »statens mand« at have ramt det stemningsskifte de allerseneste år, der har kunnet spores på begge fløje i Folketinget. Det er i høj grad også et succeskriterium for Fritz Schur - at kunne samle og skabe konsensus om en beslutning.

»Jeg betragter min rolle som at sikre, at folkestyret fungerer over for selskabet. Men omvendt også at være den prop, som skal dæmme op og give ledelsen fred til arbejdet. »Jeg kan garantere dig, at jeg ikke tager min politiske ideologi med ind i bestyrelsesarbejdet, præcis som heller ikke embedsmændene gør det.

Fakta: FEM BUD PÅ EN STÆRK FORMAND Uafhængighed - økonomisk og interessemæssigt. Må ikke være nænsom om sit CV og skal turde tage kløene. Arbejdsomhed - evnen og forpligtelsen til at sætte sig ind i enorme stofmængder. Formidlingsevne - skal kunne være hård, men også have respekt for det enkelte menneske. En betydelig intelligens - intellektuel kapabel samt evnen til at opfatte hurtigt. Generalist - skal vide noget om alt.

BESTYRELSESHONORARER Fritz Schurs formandsposter i SAS, Dong og Posten summer sig op til 1,4 mio. kr. Men ifølge Schur er det en klar underskudsforretning for ham. Han har en fuldtidsansat sekretær samt en række konkrete udgifter. Han beklager ikke, at han i realiteten ikke bliver aflønnet for de 50 timer, han bruger på formandsposterne; han er personligt i en situation, hvor han har råd til det og er endda klar til at droppe sit SAS-honorar. Men han er bekymret for rekrutteringen af kvaliticerede, uafhængige formænd, hvis de ikke kan leve af det. Et formandshonorar bør ifølge Schur matche niveauet i udlandet, hvor en formand får mellem en fjerdedel og en femtedel af topchefens løn.

FRITZ SCHUR PRIVAT

91

Fritz Schur, født i 1951, ejer den omfattende Fritz Schur Gruppen med domicil på Esplanaden i København. En stor del af selskaberne ligger i privat regi og i udlandet. Derfor findes der ikke noget samlet overblik. Men det er en koncern med en skønsmæssig indtjening på et par hundrede millioner kr. og en balance på flere milliarder kr., meget i ejendomme. Fritz Schur er i dag professionel bestyrelsmedlem med formandsposter i SAS, Dong, Posten Norden og F. Uhrenholt Holding. Derudover har han en række andre tillidsposter, blandt andet i bestyrelsen for kulturelle foreninger og virksomheder. Han er derudover generalkonsul for Finland. Fritz Schur er ugift og har ingen børn. Arvefølgen og fremtiden i Fritz Schur Gruppen er dog lagt helt fast. Hvordan vides ikke.


Interview: SAS-chefen: Jeg truer ikke her og derInterview: Mats Jansson

Forhandlingerne med det danske kabinepersonale brød natten til torsdag igen sammen, men selv om SAS-ledelsen ikke rokker sig på sparemålet, så gør koncerndirektør Mats Jansson alt for at holde døren åben.

Af Philip Egea FloresSTOCKHOLM: Et af de største udeståender i SAS-ledelsens redningsplan er fortsat, at piloterne og det danske kabinepersonale nægter at gå med på de forringede vilkår, der årligt skal spare koncernen for yderligere ca. 1,3 milliarder svenske kroner. Forhandlingerne strandede natten til torsdag endnu engang, men koncerndirektør Mats Jansson stod i går urokkeligt fast på, at det på trods af et beskedent overskud i tredje kvartal er altafgørende for konkurrenceevnen, at piloter og kabinepersonalet går ned i løn og frasiger sig diverse goder. Ved præsentationen af koncernens kvartalsrapport gjorde han til gengæld alt for at holde dialogen i gang, og over for Berlingske Business understreger han, at det nok skal lykkes at nå til enighed. »Vi har forhandlet i mange døgn, og modkravene blev i sidste ende for store, men jeg vil sige, at der var mange penge på bordet og vilje og forståelse. Det havde været værre, hvis kabinepersonalet og piloterne havde sagt, at der slet ikke var noget at forhandle om. Men sådan var det ikke. De vilkår, de opstillede, kostede bare for mange penge. Det strandede på, at vilkårene var for dyre. Og det er trods alt en god base at bygge videre på.«.

Hvad har modkravene været ?»Det vil jeg egentlig ikke gå ind på, men når modkravene næsten koster det samme, som man kan hente på besparelserne, så kan man som direktør ikke sige ja.«.

Der har tidligere været spekulationer om, at man skulle udskifte dansk personale med billigere, udenlandsk personale. F. eks. Svensk?»Det er en tanke, jeg slet ikke har med i mine overvejelser. Vi er glade for vores dygtige, danske personale, og det her skal ikke udvikle sig til en landskamp. Vi har netop afsluttet forhandlinger, og nu skal vi i ledelsen se på, hvilke handlingsalternativer vi har fremover.«.

Men det inkluderer ikke en trussel om at droppe det danske kabinepersonale?

92

»Det vil jeg slet ikke gå ind på. Jeg vil ikke true her og der. Vi vil stille og roligt analysere situationen, og så finder vi en vej.«.

Hvor vigtige er de her 1,3 milliarder ?»Vi er nødt til at fortsætte med spareplanen, og vi er nødt til at fortsætte med at komme videre med kollektivaftalerne, så vi kan blive konkurrencedygtige i forhold til f. eks. Norwegian og Finnair. Faren er ikke overstået. Så de 1,3 milliarder er vigtige, men man må omvendt sætte dem ind i en sammenhæng. Vi har jo en spareplan på 6,5 milliarder, og ovenpå ligger så de her 1,4 milliarder på løn og personalegoder, og der skal man desuden huske, at vi allerede i foråret hentede 1,3 milliarder, så inklusive de 100 millioner, vi har fundet i denne omgang, så er man mere end halvvejs, når det gælder personalebesparelser. Resten skal vi også nok løse.«.


Interview: Jeg kan intet garantereInterview: Mats Jansson

INTERVIEW: Sidste år skulle have været det sidste store spareår for SAS, men i går præsenterede SAS ledelsen endnu et rødt regnskab og nye milliardbesparelser. Nu er koncernchefen tilbageholden med løfter om fremtiden.

Af Rikke GundersenSTOCKHOLM: 1.500 medarbejdere skal fyres og administrationen skal effektiviseres - i går fremlagde SAS ledelsen besparelser for i alt to mia. svenske kroner som følge af et underskud på tre mia. svenske kroner. Det var ikke den første store sparerunde, som SASmedarbejderne har oplevet som følge af røde tal på bundlinjen. I 2008 var der også underskud hos det skandinaviske flyselskab, og derfor præsenterede SAS allerede sidste år en spareplan »CORE« på fire milliarder svenske kroner. Ved det kritiske halvårsregnskab blev spareplanen udvidet med en halv milliard, og i den forbindelse sagde SAS' koncernchef, Mats Jansson: »Det er hørt før, at nu er det den endelige spareplan, men det er sandt nu.« Men siden da er CORE udvidet til 5,3 mia. svenske kroner, og i går blev der så tilføjet yderligere to mia. til besparelserne.

Hvornår stopper de store sparerunder i SAS? »Som jeg bedømmer det nu, så behøver vi ikke de store spareplaner fremover, men jeg kan aldrig garantere, hvad der sker. Når vi har gennemført alle besparelserne, kommer vi på et niveau, hvor vi vil være konkurrencedygtige med andre flyselskaber,« siger Mats Jansson. Efter tredje kvartal med positive tal, så det ud til at kurven for SAS så småt var begyndt at vende, men fjerde kvartal endte ud med et underskud på over en milliard.

Hvornår vender kurven?

93

»2010 bliver også et svært år, som vi skal gennem, men fra 2011 og frem forventer vi, at priserne stabiliserer sig - flere vil flyve, og vi får bedre priser.« Det samlede regnskab for 2009 endte med et underskud på tre mia. svenske kroner.?.

Hvad skyldes det? »Underskuddet er større, end vi havde forventet, fordi priserne har presset os mere, end vi troede. Indtægtssiden er gået ned for hele flybranchen, og det gælder også for os. Efterspørgslen er faldet, og når man flyver, sker det til lavere priser. I stedet for at vælge businesclasss vælger man økonomiklasse. Derfor har vi været nødt til at indhente ny kapital og udvide spareplanen,« forklarer Mats Jansson. I 2008 var der 29 mio. passagerer, som valgte at flyve med SAS, men dette blev sidste år reduceret med 14,1 procent til 24,9 mio.

94

Regnskabsomtale


SAS ikke tilfreds med resultatet

Årsregnskab SAS nåede et resultat før skat på knap 1,6 mia. kroner i 1996. Det var, ifølge koncernchef Jan Stenberg, ikke helt tilfredsstillende efter rekordoverskuddet i 1995 på godt 2,2 mia. kroner.

Af Lise TajikSTOCKHOLM Med stagnerende omsætning og tyndere marginaler på driften kunne SAS ikke gentage sidste års succes. Men 1,6 mia. kroner på bundlinjen er alligevel et af de bedste resultater i selskabets turbulente historie. SAS står i dag som et af Europas økonomisk bedst funderede selskaber, idet gælden på bare fire år er gnavet ned til cirka 1,5 mia. kroner fra 15 mia. i 1993. Alt tegner nu til, at SAS vil være gældfri inden udgangen af året, og egenkapitalen udgjorde ved årsskiftet 37 procent af balancen mod 32 procent året før. En så høj soliditet er da også nødvendig forud for de kommende års milliardinvesteringer i nye fly og lufthavnsudvidelser, der anslås at løbe op i omkring 22 mia. kroner inden år 2002. Frasalget af SAS' non-core aktiviteter har skæppet godt i kassen siden 1993 - med omkring en mia. kroner. Af store »klumper« ikke-kerneområder har man nu kun SAS International Hotels tilbage, som bidrog positivt til omsætningen i 1996 med en fordobling, til 56 mio. kroner. Men det skandinaviske luftfartsselskab slås stadig med stigende omkostninger på driften med et hop på 756 mio. kroner, eller 2,9 procent. Af stigningen skyldtes en tredjedel højere brændstofpriser. Driftsresultatet faldt med 952 mio. kroner, hvoraf cirka en fjerdedel skyldtes udsving i valutakurserne. Antallet af EuroBonus-medlemmer steg i fjor med 29 procent og rundede en million. Og SAS afslører, at man skylder EuroBonus-kunderne 240 mio. kroner i ubrugte bonus-point. Beløbet står gemt på hensættelseskontoen, hvor der tillige er afsat 356 mio. kr. i solgte, men endnu ikke benyttede billetter samt 360 mio. kroner til fremtidig vedligeholdelse.

Stigende trafik i luften

I 1996 steg flytrafikken inden for Association of European Airlines (AEA) med seks procent, men SAS gjorde det lidt bedre med en syv procents stigning i Europa. Men stigningen i udbuddet var desværre større end væksten i passagerer, hvilket skabte overkapacitet og øget pres på belægningen. Det kniber stadig med punktligheden, omend der var færre forsinkelser end i 1995, da man var stærkt plaget af strejker. Øget konkurrence på det skandinaviske marked har medført pres på billet- priserne, men SAS har stadig den højeste andel fuldt betalende passagerer blandt europæiske selskaber - nemlig 31,5 procent. Sådan bliver det dog ikke i fremtiden. De tomme sæder skal fyldes op - med lavpriskunder.

SAS Gruppen

Regnskab 1996

95

Mia. SEK 1996 1995

Omsætning 35,2 35,4

Nettoresultat 1,8 2,6

Aktiver 35,9 32,9

Egenkapital 13,0 10,6


Resultat ramte plet

Årsregnskab: SAS Gruppens regnskab for 1997 ramte plet i forhold til analytikernes prognose - et overskud før skat på 2,231 mia. svenske kroner i 1997 mod 1,817 året før. Omsætningen steg med 7,6 procent til 38.928 mio. kroner - »et meget godt resultat« ifølge koncernchef Jan Stenberg.

Af Lise TajikSTOCKHOLM SAS har en nødplan klar, hvis situationen i Mellemøsten udvikler sig til noget, der ligner det, man oplevede efter Golfkrigen, da international luftfart blev ramt af sin værste krise nogensinde. »Vi har en handlingsplan, der tager højde for forskellige grader af alvor i situationen i Mellemøsten,« sagde Jan Stenberg, SAS' koncernchef, da han i går præsenterede SAS Gruppens regnskab for 1997. Krisen i Asien spøger også som et usikkerhedsmoment, som dog foreløbig kun har haft ringe betydning for SAS-trafikken med en nedgang i passagertallene fra Hong Kong og Bangkok, mens Kina og Japan er uberørt. En anden af de få skyer, som hænger over SAS, tager Stenberg med sindsro - nemlig EUs konkurrencekommissær Karel van Mierts' skarpe overvågning af de store flyalliancer, blandt andet samarbejdet i Star Alliance, som har stor betydning for SAS.

Fremgang Stenberg var da også i det gode lune og synligt begejstret over at kunne fremlægge endnu et milliardoverskud i det skandinaviske luftfartsselskab. Fra en svag start i første kvartal arbejdede SAS sig op til det stærkeste andet kvartal nogensinde, og tendensen holdt året ud, så man sluttede præcis, som markedet havde pejlet sig frem til - et årsresultat på 2,231 mia. svenske kroner - godt 1,9 mia. danske kroner. Forklaringen skal hentes i en stærk trafikudvikling, navnlig af fuldt betalende passagerer, samarbejdet i Star Alliance, bedre kapacitetudnyttelse, skærpet konkurrence samt øget samarbejde med regionale partnere, sagde koncernchefen. Og selvom SAS International Hotels ikke fylder meget i virksomhedens samlede billede, bidrog hotellerne med 160 mio. før skat, hvilket er væsentlig bedre end 65 mio. kroner året før. På passagersiden er det klart den interskandinaviske og Europa-trafikken, som driver værket - mens de danske indenrigsruter stadig går tilbage på grund af Storebæltsforbindelsen og senest den nye passagerafgift. Trods øget konkurrence i den skandinaviske hovedstads-trekant har SAS fortsat 75 procent af kapaciteten og

96

85 procent af trafikken mellem Oslo og Stockholm samt 75 procent af kapaciteten og 90 procent af trafikken på ruten mellem København og Stockholm. Og samarbejdet i Star Alliance har ikke kun symbolsk værdi, der er også penge i det. Ganske vist går det lidt trægt med at tage stikket hjem på omkostningssiden, men den øgede trafik har haft en umiddelbar virkning, så den totale effekt efter Stenbergs bedste bud anslås at ligge omkring 325 mio. kroner.

Nye projekter Introduktionen for nylig af det nye produkt, »SAS Pleasure«, ventes at give 500.000 flere passagerer i løbet af tre år. Her har blandt andet auktionerne af flybilletter via Internet fået en positiv modtagelse. Jan Stenberg regner med et resultat for 1998 på linje med 1997 - selvom en række store infrastrukturprojekter ventes at belaste regnskabet med 400 mio. kroner. Det er blandt andet køb af nye fly, åbning af Gardemoen-lufthavnen ved Oslo, bygning af egen terminal i Københavns Lufthavn samt åbning af nye fragtterminaler i Oslo og København.

SAS Gruppen

Årsregnskab 1997 (Mio. sv.kr.) 1997 1996 Omsætning 38.928 35.189 Resultat af primær drift 4.118 3.668 Resultat før skat 2.231 1.817 Egenkapital 14.241 13.030 Forrentning af egenkapital* 11 11 * Nettoresultat i pct. af egenkapitalen primo


Tunge skyer forude for SAS trods stort overskud

Årsregnskab: SAS afleverede i går et regnskab for 1998, der med et overskud på 2,829 mia. svenske kroner lå i overkanten af det forventede. Alligevel er pegefingeren løftet - udsigterne for 1999 er dystre, advarer bestyrelsen.

Af Lise TajikAktiemarkedet var ikke synderligt imponeret over SAS store overskud i 1998-regnskabet på 2,829 mia. svenske kroner, men kvitterede med et lille fald i kurserne på de tre skandinaviske aktier. Og det til trods for, at SAS er blandt de få europæiske flyselskaber, som anses for at være i en god gænge, og som har kunnet forsvare deres markedsandele. I modsætning til konkurrenter som British Airways og KLM, som er kommet dårligt ud af 1998. Men alt i alt var SAS 1998-regnskab på linje med eller lidt over forventningerne. Og at SAS-ledelsen bebuder et »betydeligt lavere« resultat i 1999, kommer heller ikke som den store overraskelse. Det mest interessante er nok, at SAS bebuder et nyt besparelsesprogram på tre mia. svenske kroner - uden nærmere at præcisere, hvordan det skal foregå. Nogle af besparelserne kommer dog lidt af sig selv - bl.a. vil de lavere brændstofpriser og nedsættelsen af provisionerne til rejsebureauerne for alvor slå igennem i 1999 - medmindre billetsalget gennem bureauerne falder.

Turbulens SAS har oplevet et turbulent 1998, som har været præget af den økonomiske krise i Asien, Rusland og senest også Sydamerika. Luftfartsindustrien - og transportsektoren i det hele taget - er

97

traditionelt meget følsom over for den slags udsving. Desuden har trafikken været for nedadgående på business class siden sidste sommer. En tendens, som fortsætter, og som er svær at håndtere, fordi nedgangen ikke kan opvejes af en vækst på 6-7 procent på turistklasse. Samtidig har man været ramt af strejker, flyvekontrolproblemer på grund af omlægninger af de svenske og norske luftkorridorer samt forsinkelser og aflysninger som følge af uventet mange problemer med den nye norske storlufthavn Gardemoen ved Oslo. Trængslerne i Norge gjorde indhug i driftsresultatet for fjerde kvartal, som blev 851 mio. svenske kroner mod 996 kroner i samme periode i fjor. SAS anslår, at forstyrrelserne har kostet omkring 800 mio. kroner for hele året. Alligevel steg koncernomsætningen for hele 1998 med 5,2 procent til 40.946 mio. svenske kroner, og salg af fly og bygninger lunede godt i kassen med en ekstraordinær indtægt på 1,014 mia. kroner. Men det spændende er, hvad der kommer til at ske i fremtiden. Kursen på aktierne i SAS Danmark og Sverige har længe svinget omkring 70 kroner og lå i går i 68 kroner og lidt lavere i Norge. Men ikke engang meddelelsen i sidste uge om den svenske pensionspræmie på 2,4 mia. kroner, som SAS indkasserer i år, kunne rokke ved aktien. Og så er der intet andet, der kan flytte den, vurderer analytikerne.

Ud af KFX SAS Danmark er for nylig gledet ud af KFX-indekset på Fondsbørsen, og så længe SAS-aktien ligger uden for det tunge indeks i Skandinavien, og SAS ikke deltager i euro-børserne, kommer selskabet til at leve i skyggedalen på markedet i Europa. Miséren er tre-delingen af selskabet, som dels er fantastisk dyr, og dels gør aktierne uigennemskuelige. Hvis man ikke snart finder ud af at smyge sig uden om tredelingen, vil SAS blive betragtet som et regionalt selskab, lyder vurderingen. »De tre skandinaviske trafikministre bør snart finde ud af, at vi kun skal have én aktieklasse,« anbefaler en analytiker. Hvis de er kloge, så afnoterer de i Oslo. København og Stockholm kommer under alle omstændigheder til at handle sammen 1. maj, og kobler man Oslo-aktien på i Sverige, så er der kun én aktie, som vil kunne tiltrække internationale investorer. Desuden ville det hjælpe, hvis staterne reducerer deres andele i SAS - akkurat som vi har set det med Tele Danmark.

Flere håndtag Billedet for 1999 ser dog ikke nær så sort ud for det skandinaviske luftfartsselskab, som bestyrelsen giver udtryk for. SAS har en række håndtag, man kan trække i og på den måde i vid udstrækning selv bestemme udviklingen, hvis man spørger analytikerne. På hotelsiden kan man sælge grundene og stadig drive hotellerne. Der er ingen grund til at eje attraktive grunde i London, Paris og Rom, men god fornuft i at sælge grundene og beholde management-kontrakterne på hotellerne. Merværdien af flyflåden i forhold til bogført værdi er 4,5 mia. kroner, så hvis man sælger fly igen i år, kan man forbedre resultatet. Og netop SAS mellemstore fly holder gode priser - i modsætning til de brede fly, hvor priserne er drattet gevaldigt bl.a. som følge af Asien-krisen. Det er nok også lidt for negativt at antage, at usikkerheden omkring Gardemoen koster mellem 50 og 80 mio. kroner om måneden. Man har simpelt hen taget et meget sort syn på tallene for januar og ganget dem med 12. Men det er for negativt. Problemerne i Gardemoen bliver formentlig løst længe inden årets udgang.

Opmuntring På positivsiden tæller det, at SAS har været med til at vise, at man kan styre kapaciteten i Star Alliance, og at man har en markant merværdi i selskabet, og at man selv kan bestemme og skrue op og ned på en række knapper.

SAS

98

Årsregnskab 1998 (Mio. svenske kr.) 1998 1997 Omsætning 40.946 38.928 Resultat af primær drift 2.957 2.383 Resultat før skat 2.829 2.231 Egenkapital 16.110 14.241 Forrentning af egenkapital* 13 11 * Nettoresultat i pct. af årets egenkapital


SAS steg på flot regnskab

Aktier: De danske indeks pegede nedad, på en dag hvor kun fire afKFX-indekset medlemmer kunne slutte dagen i plus. Tele Danmark og i-datamarkerede sig med opkøb i henholdsvis Polen og Tyskland, mens SAS Danmarksteg på baggrund af et flot årsregnskab.

Af David OverbyDet var ikke nogen god dag for det toneangivende KFX-indeks. Indekset faldt for femte dag i træk, i går med 0,8 pct. til 328,6. I år har KFX-indekset dog samlet set klaret sig udmærket med en fremgang på 4,7 pct. Udviklingen i KVX-indekset var tirsdag den samme som i KFX. Vækstindekset gik 1,8 pct. tilbage til 742, hvilket dog stadig er 17,6 pct. over niveauet fra årsskiftet. Den amerikanske centralbankschef Alan Greenspans havde i går ikke talt færdig ved det danske aktiemarkeds lukning, og markedet kunne således kun tolke på de indledende kommentarer. Her gav centralbankchefen udtryk for mulige rentenedsættelser, men den kommende udvikling på de finansielle markeder er afhængig af, hvordan analytikerne tolker den fulde tales signaler. Fra talens start kl. fire og til det danske aktiemarkeds lukning kl. fem, var der således ikke nogen entydig retningspil på markedet. Teknologiaktierne Tele Danmark og i-data benyttede begge tirsdagen til at meddele fondsbørsen om nye virksomhedsopkøb. Gennem TDC Internet opkøbte Tele Danmark aktiemajoriteten i et holdingselskab, der ejer seks polske internetvirksomheder, som samlet set omsætter for ca. 65 mio. kr. Prisen for aktiemajoriteten var 171 mio. kr. og skal ses som en investering i øget konsolidering på det øst- og centraleuropæiske marked. Tele Danmark har med opkøbet sikret sig en gunstig position på det polske marked, når den planlagte deregulering af det polske kommunikationsmarked indetræffer i 2003. Analysechef Nils Thygesen fra Københavnske Bank ser det da også som en positiv ting, »at Tele Danmark investerer i internet-området, der netop er et af de områder, hvor fremtidens vækst skal komme.« Aktien måtte på trods af nyheden indkassere et tab på 1,5 pct. til kurs 364,5. i-data overtog for et ukendt beløb en del af aktiviteterne i det tyske Partner Data Datensysteme, der opererer indenfor workflow & output management. Implementeringen af det tyske selskab i i-datas organisation ventes at munde ud i bedre kontakt til de tyske kunder. Partner Data har 11 ansatte, og skal hjælpe i-data yderligere ind på det store tyske marked for workflow & output management. Aktien sluttede tirsdag uændret i kurs 265. Vindmølleaktierne Vestas og Neg Micon fortsatte de seneste dages tilbagegang. En medvirkende faktor til faldet i Vestas var meddelelsen om problemer med en spansk vindmølle, der, opsat af spanske Gemesa Eolica, ikke kunne holde til presset under en storm i januar. Vestas er forbundet med Gemesa Eolica gennem deres ejerandel på 40 pct. i det spanske selskab. Vestasaktien faldt 3,9 pct. til kurs 416, mens Neg Micon indkasserede et fald på 2,5 pct. til kurs 467. Dagens KFX-vinder blev Carlsberg, der steg 3,6 pct. til kurs 485, mens GN Store Nord blev dagens KFX-taber med et fald på 5,4 pct. til kurs 140. I KVX markerede det seneste medlem - batteriproducenten Danionics-

99

sig med en stigning på 4,2 pct. til kurs 225. Blandt de aktier, der trak ned i KVX-indekset kunne man finde RTX Telecom og Ehuset, der gik henholdsvis 7,4 pct. og 4,2 pct. tilbage. Udenfor de toneangivende indeks præsenterede det skandinaviske flyselskab SAS tirsdag årsregnskab for år 2000. Regnskabet viste, til trods for sidste års stigende oliepriser, der betød ekstraudgifter i omegenen af 1,4 mia. kr., en fremgang i resultatet før skat på knap 800 mio. kr. Udover et resultat på højde med det analytikerne forventede, indeholdte regnskabet desuden forventninger om en væsentlig forbedring af driftsresultatet for 2001. Det positive regnskab fik investorerne til - for anden dag i træk - at handle aktien op i det højeste niveau siden 1998. Den danske SAS-aktie sluttede 2,8 pct. oppe i kurs 91.


Spareplan for SAS: Gennembrud i SAS åbner for global offensivÅrsregnskab: SAS

FREMAD. Med nye overenskomster er SAS’ truende kollaps afværget. Krisen er kun akkurat overstået, før luftfartskoncernen kastes ind i en voldsom offensiv med nye ruter, flere afgange og et overskud på fem milliarder kroner om senest tre år, proklamerer koncernchef Jørgen Lindegaard.

Af Søren Domino, Morten Crone og Jesper KrusellKØBENHAVN/STOCKHOLM - Når SAS’ danske koncernchef Jørgen Lindegaard på søndag sammen med prinsesse Alexandra og trafikminister Flemming Hansen går ombord i SK 997 med kurs mod Shanghai, markerer det en historisk offensiv for den skandinaviske luftfartskoncern. Blot fire dage efter at have afsluttet de langvarige og dramatiske forhandlinger om nye overenskomster med de ansatte og dermed reddet en af Skandinaviens største selskaber fra kollaps og afskedigelser af op mod 15.000 ansatte åbner SAS den direkte rute til Kina samt ruter til fem europæiske storbyer. Aftalerne med medarbejderne bringer SAS-ledelsens gigantiske spareplan – kaldet Turnaround 2005 – i mål med besparelser for minimum 14 milliarder svenske kroner ud af en samlet omsætning på 47 mia. kroner. Efter tre år med en styrtblødende økonomi bliver Turnaround-planen den kommende tid løftestang for en uhørt ekspansion, der skal øge antallet af de lange, oversøiske ruter til 15 og sikre koncernen et overskud på fem milliarder kr. senest i 2006, proklamererde koncernchef Jørgen Lindegaard på gårsdagens pressemøde i Stockholm. I 2003 fik SAS et underskud på 1,2 milliarder kroner. »Det er klart, at chancen for, at nogle af de nye ruter kan overleve på længere sigt end bare lige nu, er blevet væsentligt større. Det største vækstpotentiale ligger på de interkontinentale ruter. Hidtil har vi været for små til at kunne deltage. Men Turnaround 2005 giver os nye muligheder,« sagde Jørgen Lindegaard. I dag har SAS ialt 11 interkontinentale flyvninger. Samtidig garanterer Lindegaard, at omkostningsniveauet nu er bragt tilstrækkeligt langt ned, så der ikke kommer flere fyringsrunder. Spareplanerne har hidtil kostet 6.000 medarbejdere jobbet.

Trussel om lukning

100

Som den allersidste medarbejdergruppe indgik piloterne klokken fem natten til onsdag en ny aftale om løn og arbejdstid. Som beskrevet i gårsdagens udgave af Berlingske Tidende kom de kabineansatte, piloterne samt SAS-ledelsen sent tirsdag aften hinanden i møde, efter at forhandlingerne helt uhørt fortsatte, efter det ektraordinære bestyrelsesmøde var begyndt. Aftalerne betyder, at medarbejderne fremover skal arbejde væsentligt mere for en markant lavere løn. Til gengæld sikrer de en fremtid for SAS, og medarbejderne kan dermed beholde deres job. Reelt forhandlede medarbejderne dog med kniven for struben, da skrækscenarier tegnede sig som alternative løsninger for flykoncernen og de ansatte. Ud over den såkaldte plan B med massive rutelukninger arbejdede SAS-ledelsen til det sidste med en plan C med egentlige lukninger af selskaberne og efterfølgende genansættelser på helt andre og individuelle vilkår. »Når medarbejderne går med til at arbejde hårdere for en lavere løn, så har SAS helt nye muligheder for at ekspandere. Ekspansion er også et vigtigt signal til medarbejderne om, at man tror på fremtiden. Men presset fra lavprisselskaberne er fortsat en trussel. Lindegaards væsentligste opgave bliver at fortsætte arbejdet på at nedbringe omkostningerne,« siger Brian Børsting, luftfartsanalytiker i Jyske Bank.

Trimmet til luftkrig SAS står således de kommende år med udsigt til den hårdeste konkurrence om passsagererne nogensinde. Men med de nye overenskomster og de nedbragte omkostninger er SAS trimmet og parat til at gå i luftkrig med de aggressive lavprisselskaber, der hidtil har slået sig op på, at uanset hvad SAS foretager sig, kan de gøre billigere. »Jeg har kun én ting at sige – stordriftsfordele. Dem har vi ikke været gode nok til at udnytte hidtil, men det vil ændre sig nu. Nu skal de bare se, hvad »stort selskab« betyder,« lyder kampråbet fra Jørgen Lindegaard.

Fakta: Hvad er SAS? Scandinavian Airlines System har over 30.000 ansatte og en omsætning på knap 50 mia. kroner i fjor. Største aktivitet er Scandinavian Airlines . Sidste år transporterede selskabet 19,3 mio. passagerer og fløj 21,9 mia. kilometer. Det selskab deles nu op i tre nationale og en interkontinental enhed. Derudover er SAS ejer af flyselskaberne Spanair, Braathens, Widerøe og Blue1. Braathens bliver lagt sammen med Scandinavian Airlines i Norge. SAS driver desuden forskellige flyrelaterede virksomheder samt Rezidor SAS, der blandt andet står bag hotelkæderne Radisson SAS og Park Inn. 50 procent ejes af den svenske, den norske og den danske stat, resten handles på børsen.


Spinkelt SAS-overskud køber Lindegaard tidÅrsregnskab: SAS

101

Tidslomme: Med det første overskud i fem år har koncernchef Jørgen Lindegaard reddet SAS-koncernen fra konkurs, men der er endnu lang vej til et acceptabelt afkast. Nye milliardbesparelser er allerede søsat.

Af Nathalie Ostrynski, Morten Crone og Søren DominoSTOCKHOLM/KØBENHAVN Efter fem år med blodrøde bundlinier og et samlet tab på over fire milliarder kroner kan SAS præsentere overskud. Det er længe siden, der har været grund til at fejre sig selv. Men til den officielle regnskabspræsentation i Stockholm i går havde et par langstilkede glas med champagne alligevel sneget sig ind blandt kildevandet. Men et overskud før skat på 339 mio. kr. ud af en omsætning på 50 mia. kr. er ikke meget. SAS-koncernen leverer faktisk et underskud på 249 mio. kroner, når man ser man bort fra ekstraordinære gevinster fra salg af fly og virksomheder. Det var således en tilfreds, men nøgtern koncernchef, Jørgen Lindegaard, der kunne fremlægge årsresultatet. »Jeg har ikke glædet mig specielt til denne dag. For overskuddet har været undervejs hele året, og det er et arbejde, der er foregået kvartal til kvartal. Men det her er ikke foregået i lutter idyl, og det har da været tungt at skulle aflevere de negative regnskaber. I dag er en milepæl. Det er ikke resultat i sig selv, men den store forskel fra 2004, der er imponerende,« siger han. Der er da også tale om en resultatforbedring efter skat på omkring 1,5 mia. kr. Men frem for alt har Jørgen Lindegaard købt sig selv og koncernen tid. Den skandinaviske luftfartskoncerns første danske topchef har nu reddet SAS fra en truende konkurs, men der er endnu lang vej til et acceptabelt indtjeningsniveau. Jørgen Lindegaard har selv udtalt, at SAS-koncernens fly ville være grounded for altid, hvis det ikke havde været for den kæmpemæssige spareplan »Turnaround 2005«, der har nedbragt flykoncernens omkostninger med 14 mia. kroner – eller 30 procent.

Fem hårde år Selv er koncernchef Lindegaard en cool cowboy flankeret af håndlangerne Gunilla Berg og Gunnar Reitan ved Powerpoint-præsentationen. Uniformen er grå og blå ligesom SAS-logoet. Stemmeføringen er uden turbulens, da Jørgen Lindegaard fortæller om, hvordan det føles at aflevere sit første regnskab i plus. Forud er gået fem år præget af en millionbøde for kartelsamarbejde med Maersk Air, terrorangrebene 11. september, flyulykken i Linate-lufthavnen, Sars-epidemi, skyhøje oliepriser, lavpriskonkurrence uden sidestykke og en kras hestekur i egne reækker. Han er selv den første til at erkende, at der er lang vej endnu, før koncernen kan indfri det erklærede mål om en indtjening i omegnen af fem mia. kr. I lighed med SAS-stewardesserne, der hver dag tripper rundt med afmålte skridt i de trange flykøkkener, ser fremtiden for flyselskabet derfor nøje afmålt ud. Besparelser på nye to mia. svenske kr. skal kickstarte væksten. »Jeg tror på, at SAS om fem år består af en række selvstændige selskaber, der alle giver overskud,« siger Jørgen Lindegaard. Altsammen skal det føre frem til Lindegaards overordnede måslætning om et afkast til investorerne på 20 procent, hvilket svarer til omkring fem mia. kr. I forbindelse med lanceringen af Turnaorund-planen proklamerede SAS-chefen ellers, at SAS-koncernen i 2005, altså sidste år, skulle nå det ønskede indtjeningsmål. Det har Lindegaard forlængst indset var en umulighed, og det bliver næppe tilfældet i år. Derimod skal målsætningen indfries i 2007 ifølge Berlingske Business’ oplysninger.

102

Samtidig er det lykkedes at holde igen på omkostningerne trods eksploderende oliepriser. Udgifterne til brændstof er steget med 1,2 mia. kr. til 5,7 mia. kr., men alligevel er totalomkostningerne faldet. SAS-ledelsen forventer, at udgifterne til brændstof kommer til at koste ekstra halvanden milliard kroner i 2006, men der er ifølge koncernchefen taget hånd om problemet gennem højere billetpriser og fastlåste indkøbspriser. SAS øgede sin omsætning med 6,5 pct. til 61,9 mia. sv.kr. Det svarer til at transportere knap 35 millioner passagerer.


STOCKHOLM: regnskab: Skuffende regnskab sender SAS-kurs på rutchetur

SAS-koncernens årsregnskab fik stemplet »skuffende«, især på grund af store udgifter efter Dash8-krisen, udsigt til lavere salgspris på Spanair og værre end ventede underskud i SGS og STS, som SAS-ledelsen efter strejketrusler har valgt at beholde i koncernen.

Af Charlotte BederAt en ulykke sjældent kommer alene, kan SAS om nogen skrive under på. For bedst som år 2007 med adskillige strejker, tre nødlandinger og et rødt kort til selskabets 27 Dash8-fly næsten ikke kunne blive værre, får det fællesskandinaviske flyselskab nu alvorlige tæsk for det årsregnskab, topchef Mats Jansson fremlagde i går. Trods vækst i omsætningen på små fem procent til 43.7 mia. kr. og en tre-dobling af resultatet efter skat til 618 mio. kr, drattede aktiekursen ned med 13,3 procent. »Som frygtet er tallene i regnskabet ikke så gode, som markedet havde forventet. De svage punkter er især Spanair og Aviation Services,« siger Michael Nielsen, aktieanalytiker i Jyske Bank. I Aviation Service, der dækker over SAS Ground Service og og SAS Technical Service, der indtil tirsdag stod på SAS-ledelsens »måske til salg«-listen, er underskuddet mere end 400 mio. kr. Og for Spanair, som SAS allerede i juni satte til salg, trækker en goodwillafskrivning på 240 kr. ned i karakterbogen. »Nedskrivningen sender et tydeligt signal om, at salgsprisen for Spanair bliver væsentligt lavere end ventet,« siger Jacob Pedersen, aktieanalytiker i Sydbank, der peger på udgifterne til Dash8-krisen om en tredje årsag til markedets utilfredshed. »Udover allerede at have kostet SAS 700 mio. svenske kr. (560 mio. kr., red.) i 2007 forventes udgifterne til at erstatte Dash8-flyene at belaste 2008-regnskabet med 700-800 mio. svenske kroner (640 mio. kr.,red.), hvilket er tre-fire gange mere end forventet,« siger Jacob Pedersen, der konkluderende betegner regnskabet som »meget skuffende« og er bekymret over koncernens sløje udsigter for 2008. Heller ikke SAS-chefen selv er tilfreds med de økonomiske præstationer. Især fjerde kvartal, hvor resultatet før skat var et underskud på ca. 20 mio. kr., skuffer. Ifølge topchefen er Dash8-krisen en forklaring, men også uroen efter nødlandinger og strejketrusler er medvirkende årsag til kvartalets lavere passagertal og lavere kabinefaktor, dvs. belægningsprocent.

103

»Vores resultat er ikke godt nok,« siger Mats Jansson, der dog påpeger, at man, hvis man justerer for en række engangsudgifter, herunder Dash8-problemerne og strejkerne i foråret, ville koncernens resultat for 2007 kravle op i nærheden af to mia. kr. Både analytikere og SAS selv peger dog på lyspunkter blandt alle de negative nyheder. F.eks. at de de nationale SAS-selskaber kommer ud af året lidt bedre end ventet. Det gælder også SAS Danmark, der ellers var hårdest ramt af problemerne med Dash8, fordi nødlandingerne skete med fly fra SAS Danmark og fordi de fleste af koncernens 27 fly var i det danske selskab. Her er EBIT før engangsposter vokset fra godt 140 mio. kr. i 2006 til mere end 350 mio. kroner.

SAS Årsregnskab, tal i mio. kr. 2006 2007 Nettoomsætning 41.656 43.652 Resultat af primær drift (EBIT) 810 1.053 Resultat efter skat 171 618 Egenkapital 13.515 13.534 Overskudsgrad 1,9 2,4 Antal medarbejdere 31.768 26.538

104

Nyhedsomtale

B.T. | 28.12.1991 |

Kun tre SAS-flystyrt har kostet menneskeliv

Af Judith BetakSAS optræder sjældent i ulykkessammenhæng. Det er 22 år siden, selskabet sidst har haft en ulykke, som har krævet menneskeliv. Siden 1949 er 80 mennesker blevet dræbt ved tre flystyrt med SAS-maskiner. I 1949 i februar omkom 23 spanske turister og fem danske besætningsmedlemmer, da »Tholak Viking« styrtede i Øresund efter start i Københavns Lufthavn. I 1960 omkom 42, da et SAS-fly styrtede ned uden for Ankara i Tyrkiet, og i 1969 i januar omkom 15 mennesker, da et DC-8 fly med 45 mennesker om bord styrtede i havet ud for Los Angeles.

PERSONSKADER

Foruden morgenens nødlanding har tre andre uheld med SAS-maskiner medført personskader eller krævet behandling af passagerer. I 1986, 19. oktober, måtte fire japanske passagerer på hospitalet, efter et DC-9 SAS-fly med i alt 102 passagerer og seks besætningsmedlemmer måtte nødlande i Københavns Lufthavn. Flyets sideror fungerede ikke, og ved nødlandingen skred flyet af banen og knækkede næsehjulet.

OTTE KVÆSTET

I 1984, 28. februar, blev otte lettere kvæstet, da en DC-10'er med 177 mennesker om bord kørte af banen i Kennedy-lufthavnen i New York. Piloterne havde ikke aflæst hastigheden korrekt under indflyvning, og flyet landede med næsen i et sumpområde. I 1983, 15. januar, blev seks passagerer indlagt og behandlet for chock, efter at motoren i et DC-10 fly var eksploderet lige efter starten fra København. Flyet skulle til Chicago, men lige efter start kom en flok måger ind i motorernes lameller. Flyet nødlandede og samtlige 146 ombord blev evakueret gennem nødudgangene. På listen over SAS-uheld optræder yderligere 14 episoder med enten nødlandinger, brutale starter, punkteringer eller hasarderede landinger. Men i de 14 tilfælde er ingen kommet til skade.


105

Is på vingerne var årsag til flystyrt

Flystyrt Den foreløbige havarirapport viser, at det var is på vingerne, der var årsag til, at SAS-flyet Dana Viking måtte nødlande med motorstop kort efter, at det var lettet fra Arlanda lufthavn.

Af Lis LipschitzLuftkaptajn Stefan Rasmussen handlede 100 procent korrekt og kan ikke lastes for flystyrtet med Dana Viking i Gottröra nord for Stockholm 3. juledag sidste år.

Det konkluderer den

svenske havarikommission i en foreløbig rapport. Den skulle være offentliggjort ved et pressemøde onsdag formiddag i Stockholm, men hovedindholdet er allerede nu nået ud til de svenske medier. Rapporten slår fast, at det var is på vingerne, der var årsag til styrtet. Da isen løsnede sig, blev den suget ind i begge motorer på MD-81 flyet, så de satte ud. Det lykkedes Stefan Rasmussen at nødlande flyet, så alle de 129 om bordværende overlevede. Per Engkjær, teknisk afdeling i SAS Danmark, siger, at rapportens konklusion om, at det var is på vingerne, der var årsag til flystyrtet, ikke kommer bag på ham. »Allerede dagen efter styrtet var det jo fremme, at is kunne være en mulighed, og vi har siden ageret som om, det var årsagen.« Med agere forstår Per Engkjær de meget forstærkede procedurer, der straks efter styrtet blev indført for at hindre, at det kan ske igen, bl. a. skal den ansvarlige mekaniker nu inden starten med hånden sikre sig, at der ikke sidder klar is på vingerne. Per Engkjær har endnu haft lejlighed til at se havarikommissionens rapport, og det undrer ham meget, at indholdet allerede nu er kendt. Det var ikke i aftes muligt at træffe Stefan Rasmussen for en kommentar.


Frygt for nye fyringer i SAS

Sammenlægning En fusion mellem SAS og hollandske KLM vil »koste København dyrt«, siger SAS-personalets formand. 3.000 kan miste jobbet, skønner han.

Af Ejvind OlesenFrygten for nye masseafskedigelser hos SAS i Danmark vokser. Formanden for 8.000 ansatte i Danmark, Leif Christoffersen, siger til Berlingske Tidende, at en sammenlægning med det hollandske flyselskab KLM efter fagforeningernes opfattelse vil betyde fyringer af endnu 3.000 danske ansatte udover de 900, som måtte forlade selskabet i fjor i forbindelse med den store rationalisering. Den har totalt kostet 3.500 jobbet i SAS. »Det er givet, at et samarbejde med KLM må føre til total integration, i modsat fald har det ingen mening,« siger Leif Christoffersen og fortsætter: »Jeg er ikke i tvivl om, at det er den vej, den svenske ledelse vil. Det kommer til at koste København dyrt. Hele det oversøiske rutenet vil gå til KLM, som har mere velegnede fly, og trafikken forrykkes fra København til Amsterdam.«

106

Chefen for SAS' flyselskab, nordmanden Kjeld Fredheim, har på nuværende tidspunkt ingen kommentarer til Leif Christoffersens frygt. Sidstnævnte tror, at der kommer en afgørelse inden sommerferien. De ansatte i SAS frygter også, at det årsregnskab, som offentliggøres i morgen, i sig selv skal udvise så negative tal, at yderligere afskedigelser bliver aktuelle. I luftfartskredse ventes SAS' flyselskab igen i år at give et pænt overskud, mens f.eks. SAS-koncernens investeringer i hotelkæder formentlig vil få det samlede regnskab til at udvise et underskud i nærheden af én milliard kroner.


Sas-fusion kan medføre massefyringer

Sammenlægning Katastrofe for København, hvis SAS gør alvor af en plan om at fusionere med tre udenlandske luftfartsselskaber, mener 8. 000 danske ansatte, som nu sender nødråb til trafikminister og borgmestre på Amager.

Af Ejvind Olesen»Det er som at nedlægge SAS efter 47 år.« Sådan siger næstformand Jette Eisenhart fra den faglige sammenslutning, FS, med 8.000 SAS-ansatte i Danmark, i anledning af, at det i går blev bekræftet, at SAS fører forhandlinger om en hel eller delvis fusion med KLM fra Holland, Swissair fra Schweiz og Austrian Airlines fra Østrig. Hun tilføjer, at de ansatte formentlig allerede i dag vil bede om et møde med trafikminister Helge Mortensen (S) ligesom der rettes henvendelser til borgmestrene i Dragør og Tårnby. Fagforeningerne har regnet ud, at en sådan sammenlægning vil koste 3.500 SAS-ansatte i Danmark deres job. Ifølge en undersøgelse fra november ryger der yderligere ca. 7.000 job som en følgevirkning i København. »Vi er rystede, men vi prøver at bruge vores sunde fornuft. Lufthavnen i Schiphol i Amsterdam er af langt større betydning end Kastrup for den internationale trafik. En sådan plan vil helt slå Københavns Lufthavn ud af kurs og reducere den til en mindre regional lufthavn,« siger pilotformand Eigil Kragh, hvis medlemmer nu også har meldt sig under fanerne i FS for at kunne stå sammen om at forsvare de danske arbejdspladser. Ifølge kilder, tæt på forhandlerne, stiler man efter et resultat allerede inden sommerferien, og det er opfattelsen, at den kommende danske formand for SAS, direktør Tage Andersen, er varm tilhænger af fusionsplanerne.

B.T. | 28.04.1993 |

De ansatte chokerede over SAS-fusion

Af Andreas KarkerEn fusion synes at være på vej mellem SAS og tre andre europæiske luftfartsselskaber - KLM, Swissair og Austrian Airlines. Selskaberne overvejer at danne et fælles selskab med fælles ledelse og et udvidet strategisk samarbejde, oplyser SAS. Målsætningen er at skabe et stærkt globalt flyselskab, og ejerfordelingen ventes at blive ti pct. til Austrian Airlines og 30 pct. til hver af de tre øvrige. Aftalen kan formentlig underskrives inden udgangen af juni. Meddelelsen i går kom som

107

noget af et chok for de ansatte, som intet havde hørt om planerne. »Det er besynderligt, at vi endnu en gang skal høre via pressen, at der er sket noget,« siger formanden for Fagorganisationernes Samråd, Jette Eisenhardt, som ikke vil kommentere planerne yderligere, før hun ved mere om dem. Det virker imidlertid usandsynligt, at det ny samarbejde og den stadig voldsommere konkurrence ikke vil komme til at koste arbejdspladser på længere sigt. Den ny bestyrelsesformand i SAS, tidligere direktør i Den Danske Bank, Tage Andersen, er lidet meddelsom: »Forhandlingerne er overhovedet ikke begyndt, og før de enkelte selskabers bestyrelser har set på udspillet, er der slet ikke noget at tale om,« siger Tage Andersen, der også afviser, at en egentlig fusion er på tale.

Fælles varemærke

Der er endnu ikke noget forslag til, hvad navnet på det fælles selskab skal være. Forløbig foreslås det, at de fire opererer under deres nuværende navne, men med et fælles varemærke.


Den værste dag nogensinde for SAS

Pårørende: 12 pårørende var mødt op i Københavns Lufthavn for at hente passagerer fra det forulykkede SAS-fly fra Milano. De fik alle krisehjælp og blev ført bort fra passagerområdet. Derefter lignede lufthavnen sig selv. Men det var den værste dag i SAS historie.

Af Tobias Havmand og Bodil JessenHist og her ses et forgræmmet ansigt med røde hævede øjne bag et bjerg af bagage. Men ellers fortsætter hverdagen, som den plejer i ankomsthallen i terminal 3 i Københavns Lufthavn. Fortravlet. Rastløs. Rejsende haster forbi, på vej til Zürich, Barcelona og London. Der uddeles kys og røde roser til de nyankomne rejsende, slægtninge bliver videofilmet før afrejse, mobiltelefoner ringer, ægtefolk mundhugges i hastig gang mod afgangshallen. Det eneste, der bryder normaliteten, er et voldsomt antal pressefolk, i et forsvindende lille hjørne af den store vingeformede ankomsthal, forsamlet omkring stationschef Peter Minor, der giver en improviseret briefing til de danske og udenlandske mediefolk. I baggrunden synger et begejstret ungdommeligt selskab »I Danmark er jeg født«, som om intet var hændt. Umiddelbart er det vanskeligt at fornemme den tragedie, der klokken 9.45. blev åbenbar for en mindre gruppe personer i ankomsthallen. Tallene var klare på forhånd. SAS-fly SK 686 fra Milano skulle være lettet klokken 07.35 fra Milano og landet to timer senere i København. Da de første pårørende ankommer, står der på skærmene i hallen, at flyet er forsinket til klokken 11.30. For de 12 pårørende, der er mødt op for at hente slægtninge, venner og kolleger fra Milano-flyet, står det hurtig klart, at forsinkelsen ikke blot skyldes dårligt vejr og pedantiske italienske sikkerhedsvagter i Milano. De pårørende kaldes over højttaleranlægget til informationsskranken, hvor politifolk står klar med en skæbnesvanger meddelelse: »SAS kan bekræfte, at der er sket en ulykke på flyvningen fra Milano. Vi kan i øjeblikket ikke udtale os nærmere om omfanget af ulykken, men SAS presseafdeling vil give yderligere information, så snart disse frigives af myndighederne.« »Der var ingen, der blev hysteriske. Folk var meget afdæmpede,« fortæller Kim Munk, medlem af SAS’ Special Assistance Team, der er trænede i at kunne tackle

108

katastrofesituationer. »Vi har holdt folk løbende informeret. Sørget for tæpper, mad, trøst og kram. Hvad vi nu kan,« fortsætter han. De pårørende bliver bragt ind i lokaler, SAS har bygget til formålet. Her er specielt trænet krisepersonale og psykologer parat til at tage imod dem. I løbet af dagen vælger to af de pårørende, der selv er italienere, at tage til Milano. Midt på eftermiddagen får fem danskere fortsat krisehjælp i lufthavnen. I ankomsthallen sidder John Hansen og knuger en lighter og en pakke Prince, mens han nikker hen imod informationsskærmene i loftet. »Der står, den er landet, og nu står der, at de får bagagen,« siger han glad. Han spejder mod de monstrøse skydedøre, der når som helst kan glide til side og åbenbare søsteren og moderen, der har været på familiebesøg i New York. »Jeg hørte om ulykken i radioen klokken ni. Jeg synes næsten, der sker noget hver dag. Det er forfærdeligt og også lidt uvirkeligt,« siger John Hansen. Moderen og søsteren skulle oprindelig være rejst til New York 11. september, men på grund af terrrorangrebene i USA blev rejsen udsat i tre uger. Af sted kom de dog. »Min søster er frygtløs,« siger John Hansen. Selv er han nu heller ikke decideret bange for at flyve. »Men jeg er blevet lidt mere eftertænksom, når nogen i min familie er ude at flyve,« siger han. Klokken to sker der noget i SAS’ personalekantine, der mod sædvane har stået tom det meste af dagen. Der er proppet, da stationschef Peter Minor og informationschef Troels Rasmussen sætter sig ned ved et mikrofonspækket kantinebord til et improviseret pressemøde. »Det er en ulykke med rigtig mange dødsofre,« konstaterer Peter Minor , mens Troels Rasmussen kigger ud på journalisterne , der fordeler sig ligeligt mellem de skandinaviske lande. De nægter begge at svare på de konkrete spørgsmål: Tabstal, nationaliteter, økonomiske konsekvenser. »Den økonomiske side af det har vi slet ikke tid eller lyst til at beskæftige os med nu,« siger Troels Rasmussen . »Det er den værste dag i vores historie,« siger han . »Er der nogen overlevende,« lyder et nyt spørgsmål »Ingen kommentarer,« siger Peter Minor . Efter en kort tænkepause supplerer han lavmælt. »Men jeg ville ønske, der var.«


Nyrup viser medfølelse efter flystyrt

Kondolence: Statsministeren kondolerede i aftes over for de pårørende efter flyulykken i Milano, hvor et SAS-fly kolliderede med et privatfly, hvorved 118 mennesker omkom. Han afviser, at der er tale om terrorangreb.

Af Bo ChristensenDet var en alvorlig og rørt statsminister, der under et pressemøde i statsministeriets spejlsal udtrykte sin dybeste medfølelse med de pårørende, der har mistet venner eller familie under flyulykken i Italien i går, hvor 118 personer - heraf 19 danskere og to udlændinge bosiddende i Danmark blev dræbt. En ulykke statsministeren kalder den værste i skandinavisk luftfarts historie. Statsministeren fastslog, at der ikke er tale om et terrorangreb, men et sammenfald af dårligt vejr, menneskelige og tekniske fejl, der er årsag til ulykken. »Vi er jo kommet dertil i vores måde at indrette os på i vort samfund, at når moderne teknik går galt, så rammer det hårdt, så rammer det mange mennesker, og så rammer det mange nationaliteter. Pludselig vælter det ind over os, også på mennesker i Danmark. Vi udtrykker vores dybe medfølelse,«

109

sagde Poul Nyrup Rasmussen (S). Dermed gav han tekniske fejl en stor del af skylden for ulykken. Han ville dog ikke komme nærmere ind på årsagen til ulykken, før den havariudredning, de italienske, danske og svenske havarikommissioner nu går i gang med, foreligger. »Vi kan sige på nuværende tidpunkt, som det er oplyst for mig, at denne forfærdelige ulykke ikke har terroristvirksomhed som årsag. Der er en række foreløbige forklaringer på nuværende tidspunkt, som jeg ikke skal gå ind i, der vil komme en havariudredning, og det er også det, der skal gøres.« Men statsministeren erkendte, at det første der gik igennem hovedet da hans så billederne fra Italien, var en ny terroraktion. »Den første tiendedel af et sekund frygtede jeg, at der var tale om en ny terroristisk kampagne og et angreb. Men så skal man jo fatte sig, og få taget de nødvendige beslutninger, der kan få det her belyst og også få igangsat et hjælpearbejde, det er sådan man må gøre i den slags situationer. Men jeg kan ikke lade være med at tænke på de mange pårørende,« sagde statsministeren. Også udenrigsminister Mogens Lykketoft (S) og trafikminister Jakob Busksti (S) udtrykte i går deres medfølelse for ofrene og de pårørende efter den tragiske flyulykke i Milanos Linate-lufthavn. »Det er en af de værste ulykker, der i dag har ramt skandinavisk luftfart. Mine tanker går til de pårørende, venner og bekendte til dem, som har mistet livet ved denne forfærdelige og tragiske ulykke,« siger Jakob Buksti, der lægger vægt på, at få analyseret ulykken til bunds. Havarikommissionen kan deltage som dansk repræsentant i en fremmed stats havarikommission, hvis et dansk luftfartøj eller danske passagerer er involveret. Det har Havarikommissionen besluttet at gøre.


Ulykkesflyet har voldt mange problemer

Sagsrække. Japanerne har døjet med det canadiske fly DASH8, østrigerne ligeså og de amerikanske luftfartsmyndigheder har advaret om, at flyets landingsstel kan bryde sammen, hvis ikke vitale dele udskiftes hyppigere. I Danmark har SAS måttet slås med hjul, der revnede.

Af Baggrund ( Sten Jensen og Line Holm Nielsen)Da SAS-flyet SK1209 til Aalborg søndag eftermiddag ramte landingsbanen med et brag, var det ikke første gang, et teknisk uheld ramte den type fly. I stribevis af andre Dash8-fly har voldt flyselskaberne problemer og i flere tilfælde bragt besætningens og passagerernes liv i fare. Allerede i 2005 advarede en rapport om problemer med flyets landingsstel. De ombordværende i et tilsvarende fly fra det japanske luftfartsselskab Air Nippon blev i 2004 udsat for den ganske samme forfærdelige oplevelse som passagererne i SAS-maskinen, da højre hjulsæt brød sammen under landing i Kochi-lufthavnen. Men som i Aalborg lykkedes det at gennemføre landingen uden tab af menneskeliv. Og det var ikke sidste gang det japanske luftfartsselskab Air Nippon blev ramt af uheld med Dash8-fly. I marts sidste år nægtede hele landingsstellet – næsehjul såvel som hjulene i siderne – at folde sig ud før en landing i Osaka, hvorfor besætningen var nødsaget til at tvinge hjulene ned manuelt.

110

Men da endnu et fly af samme type i marts i år måtte nødlande i Kochi, fordi næsehjulet ikke ville folde sig ud, tabte den japanske regering tålmodigheden med flyselskabet, og udstedte et flyveforbud for samtlige Dash8-fly, indtil de var blevet undersøgt.

Hjul slog revnerSAS har heller ikke været forskånet for problemer forud for søndagens dramatiske landing. Der har været problemer med at styre motorernes hastighed. Men ifølge Berlingske Tidendes oplysninger har SAS også måttet slås med problemer med landingshjul, der slog revner i selve fælgen. Problemerne var gennem mere end et år så alvorlige, at landingshjulene nærmest blev udskiftet på samlebånd, men blot med det resultat at de nye hjul også slog revner. Problemet blev først løst, da en ny type hjul blev sat på. Men tilbage står, at Dash8-flyene i mere end et år fløj med hjul, der revnede. »Jeg kan bekræfte at vi havde en stor udskiftning og det havde en økonomisk konsekvens, Men jeg er ikke bekendt med detaljerne. Det var længe før min tid på denne post,« siger teknisk direktør i SAS Geir Sterio.

Advarsler i direktivYderligere blev SAS i sommeren 2005 i et såkaldt »flydygtigheds-direktiv« advaret af de amerikanske luftfartsmyndigheder, Federal Aviation Administration, FAA, om, at tests fra producenten Bombardier viste, at vitale dele i landingsstellet skulle udskiftes hyppigere end først angivet fra fabrikken. Sker det ikke, er der fare for, at stellet enten bryder sammen, eller at motoren, som landingsstellet er hæftet fast på, falder af, lød konklusionen af testen. Statens Lufthavnsvæsen bliver oplyst om flydygtigheds-direktiverne, men det er flyselskabet – SAS – der har ansvaret for at følge direktiverne. »Det ligger i deres godkendelse som operatører, at de har ansvaret for vedligeholdelse af flyflåden og for at holde holde øje med retningslinjer fra flyproducenten. Det pågældende direktiv må de kende,« siger kommunikationschef hos SLV, Thorbjørn Ancker.

Overvejede flyveforbudDash8 flyet har været i produktion hos den canadiske flyfabrik Bombardier siden årtusindeskiftet. Udover Air Nippon har også Austrian Airways datterselskab haft så store problemer med flytypen i årene 2003-2004, at selskabet overvejede at udstede flyveforbud mod dem. Ifølge Austrians pressechef Livia Dandria drejede det sig fortrinsvis om »børnesygdomme« – men det mest alvorlige tilfælde indtraf i januar 2003, hvor et Dash8, der skulle til Frankfurt fra Salzburg, tabte det ene tvillingehjul i den ene side, inden det gik i luften. Uheldet blev først opdaget, da flyet landede i Salzburg. Hjulet blev siden fundet tæt på startbanen i Frankfurt. »Men der var ingen fare på færde for besætning eller passagerer. Det var en helt normal landing. Det var først efter landingen, man opdagede, at der manglede et hjul. Men det er naturligvis ikke noget man kan tolerere,« siger Livia Dandria. Hverken besætning eller passagerer havde bemærket noget usædvanligt. Fejlen blev senere sporet til at en bolt, der holdt hjulet var knækket. »Der var andre mindre hændelser, men det var ikke godt for vores forretning og image, så derfor insisterede vi på, at folk fra Bombardier kom og støttede os, og vi gennemførte desuden flere kvalitetsforbedrings-programmer. Og i dag er vi meget tilfredse med flyet, og siden har der ikke været noget,« fortæller pressechefen videre. Austrian Airlines gav ikke flyene forbud mod at komme i luften. »Men vi overvejede det,« siger Livia Dandria.

111

Ekstraordinær kontrolSent i går eftermiddag besluttede SAS at indføre ekstraordinær kontrol på samtlige fly af typen Dash 8-Q400. Selskabet ser fortsat søndagens ulykke som en isoleret hændelse. Men man har alligevel valgt at gå landingsstellet efter på alle flyene. »Vi gør det af egen fri vilje, fordi vi sætter sikkerheden højest. Vi mener fortsat, der er tale om en isoleret hændelse, men nu tjekker vi alle flyene,« siger SAS’ vicekoncernchef, John Dueholm til Ritzau. Han afviser, at der er kommet nye oplysninger i løbet af i går. SAS vurderer at det tager fire dage at tjekke de 33 fly i flåden af den nævnte type. Det ventes ikke at påvirke den planlagte flytrafik.

Fakta: Dokumentation»Denne AD (direktiv) er udløst af opdagelsen af, at der under en certificeret test blev konstateret metaltræthedsbrister ved en motorisoleringskonsol og ved mundingsslangen, det overliggende leje og stempelpind i hovedlandingsstellets shock strut assembly, som er bærende elementer. (...) Vi udsteder dette AD for at forhindre udviklingen af revner i disse bærende elementer, der kan reducere motorens og hovedlandingsstellets (MLG) strukturelle integritet. Reduceret strukturel integritet af motorinstallationen kan medføre en separation af motoren fra flyet, og reduceret strukturel integritet i hovedlandingsstellet kan medføre, at dette kollapser,« hedder det i rapporten FAA dateret 15. juni 2005. Rapport fra de amerikanske luftfartsmyndigheder.


Skæbnestund for SAS-imageMavelanding: Skæbnestund for SAS-image

Ridset lak. Krisen med de karantæneramte Dash8-fly giver SAS ridser i lakken på kort sigt. Om ridserne udvikler sig til afgrundsdybe revner i tilliden til selskabet afhænger af, om SAS kan overbevise passagererne om, at der er helt styr på sikkerheden, mener kommunikationseksperter.

Af Charlotte BederHvis du som passager tænker ilde om SAS i dag og i morgen på grund af krisen med selskabets Dash8-fly, så er det et problem for SAS. Hvis du om et par måneder stadig får negative billeder på nethinden ved tanken om de hvide fly med de blå haler, så er det en katastrofe. Sådan lyder vurderingen fra en række kommunikationseksperter, der kalder det altafgørende for SAS, at selskabet får håndteret krisen hurtigt og rigtigt. »Den nuværende situation på kort sigt rammer SAS’ image hårdt, fordi den handler om kernen i det at flyve, nemlig sikkerhed. Og forløbet med, at der sker en ulykke, og SAS så siger, at »det var en isoleret hændelse«, hvorefter det viser sig ikke at være det, det vækker mistillid blandt kunderne. Derfor handler det nu for SAS om at håndtere situationen korrekt, så den kortsigtede skade på deres image ikke bliver langsigtet,« siger Jesper Kunde, direktør i Kunde & Co. Opskriften lyder simpel: Vis, at der bliver taget hånd om situationen og kommunikér åbent om, hvad der sker. Men det behøver ikke være simpelt.

112

Kan klare frisag»Det afgørende punkt er, om de kan håndtere situationen på en sådan måde, at vi allesammen sidder med en følelse af, at de har gjort det rigtige. At vi oplever dem som troværdige og stoler på dem, når de siger, at flyene nu er i orden. For flypassagerer kan godt leve med, at flyet kommer lidt for sent, men de kan ikke leve med, at de ikke tror på, at det er sikkert,« siger Jesper Kunde. Han mener, at SAS har klaret tidligere kriser godt og dermed vil kunne komme ud af krisen uden store imagemæssige skader. Det får opbakning fra direktøren for Bergsøe4. »Der er potentiale for et dyk i deres image, hvor folk tænker: Skal jeg flyve med dem, eller bør jeg vælge en anden. Men hvis SAS får håndteret situationen rigtigt, kommunikeret åbent og ikke mindst dokumenteret, at alt er rettet, så vil det sandsynligvis kun være et kortsigtet dyk,« siger Søren Berg. Ifølge en analytiker kommer de imagemæssige problemer på et ekstremt uheldigt tidspunkt for SAS. »Selskabet er netop kommet ud af en lang periode med underskud, fyringer og strejker og kunne se frem til et imagemæssigt comeback med overskud og borgfred med fagforeningerne. Nu er det disse billeder, der sidder på folks nethinder, og det er uheldigt for selskabet,« siger Jacob Pedersen fra Sydbank.

JydskeVestkysten | 11.10.2007 |

Ny sikkerhedslanding belaster SAS image

Alarm: De var meldt gennemkontrolleret og flyveklar. Alligevel måtte et SAS Dash8 i går sikkerhedslande i Kastrup Lufthavn. Ifølge analytikere puster hændelsen til kundernes frygt.

Af Sten Jensen, Charlotte Beder og Hans Larsen Kort efter starten fra Københavns Lufthavn i Kastrup blinkede en lille lampe i cockpittet gult som tegn på, at lugen til næsehjulet ikke var lukket. Der gik dog ikke lang tid før, SASpiloterne på SK755 på vej mod Gdansk i Polen hørte, at lågen lukkede. Men de hørte også, at den åbnede igen. Så lukkede den, og den gule lampe holdt op med at lyse. Alligevel valgte piloterne at vende om og sikkerhedslande deres fly. Et Dash8/Q400. Alt forløb udramatisk, da Dashflyet med 47 passagerer om bord i går formiddag foretog den mildeste form for sikkerhedslanding i Kastrup Lufthavn som følge af næsehjulsalarmen. Der blev ikke brug for redningskøretøjerne, og passagererne blev sendt af sted med et erstatningsfly. Af mærket MD 80. Men ifølge kommunikations- og aktieanalytikere vil hændelsen alligevel skade SAS image og gøre kunderne betænkelige ved at flyve med den efterhånden berygtede propelfly-type. I dag er det nemlig præcis en uge siden, at de første af SAS i alt 27 Dash8 fly igen gik på vingerne efter tre ugers flyveforbud. Efter to alvorlige nødlandinger i Aalborg og Vilnius, hvor højre landingsstel kollapsede, blev flyene sidste torsdag meldt gennemkontrollerede og flyveklar. - Det er et problem, når man giver et løfte om, at der er styr på tingene, og man så ikke kan levere det, man har lovet, siger Søren Berg, adm. direktør i kommunikationsfirmaet Bergsøe4.


113

SAS forventer hurtig afklaring i erstatningssag

Dash8/Q400. SAS regner med en hurtig løsning i erstatningsagen mod Bombardier, som SAS har afkrævet 500 mio. svenske kroner efter krisen med selskabets Dash8-fly. Trods problemerne indgår Dash-flyene dog på lige fod med andre flytyper i arbejdet med en plan for den aldrende flyflådes fremtid.

Af Charlotte BederDet kan være et spørgsmål om få uger, før erstatningssagen mellem SAS og producenten af de skandaleramte Dash8-fly, canadiske Bombardier, er afgjort. Sådan lød den optimistiske melding fra SAS-koncernens topchef, svenske Mats Jansson, på et frokostseminar på den svenske ambassade i går. »Bombardier har vist dyb forståelse for vores argumentation, og de har stor interesse i en hurtig afklaring. Om det er to eller seks uger kan jeg ikke sige noget om, men jeg forventer en hurtig afklaring,« sagde Mats Jansson. I starten af oktober offentliggjorde SAS, at selskabet forlanger en samlet erstatning fra Bombardier på 500 mio. svenske kroner, ca. 400 mio. danske. Erstatningen skal dække det tab på 300 mio. svenske kroner, SAS led ved at lade sine 27 Dash8-fly stå på jorden i tre uger, samt de mindst 200 mio., krisen kostede i immaterielle effekter. Det gælder bl.a. skaderne på SAS’ varemærke. Mats Jansson understreger, at diskussionerne med Bombardier foregår i en positiv tone, og at de to parter i øvrigt er i fuld gang med et fælles omfattende opgraderingsprogram, der skal minimere de problemer, der har plaget SAS, siden Dash-flyene kom på vingerne igen i starten af oktober. Det gælder bl.a. problemer med indikationslamper og luger til landingsstellet.

Dash stadig medTrods de mange problemer med Dash-flyene, der kulminerede med havarierne i Aalborg og Vilnius i september, bliver denne flytype ikke nødvendigvis skrevet ud af SAS’ historie, når flyflådens fremtid skal afgøres. »Dash-flyene er en af de brikker, der er med i puslespillet om den fremtidig flyflåde. Det, der er indtræffet med flyet, får ingen indvirkning, og Dash-flyene vurderes på lige fod med andre flytyper i flåden,« siger kommunikationsdirektør Hans Ollongren. Han understreger, at flyet er sikkert, at det har både økonomiske og miljømæssige styrker og at det passer godt til regionale flyvninger. Arbejdet med en strategi for udskiftning af SAS’ delvis aldrende flyflåde begynder i december og skal ifølge Mats Jansson ligge klar til sommer. »Vi skal hele vejen rundt - om finansiering, vedligehold, miljø, flytyper og kundeforhold - før vi træffer beslutning om en ny flåde. Mange andre selskaber annoncerer ganske vist flykøb nu, men det er netop et af branchens problemer, at flyselskaber bestiller fly i gode tider og får dem leveret i dårlige,« siger Mats Jansson. Ved siden af den nye strategi for flyflåden skal SAS bruge op mod 20 flere fly, hvis det skal lykkes selskabet at realisere ambitionerne om 20 procents vækst inden 2011. Det er endnu ikke afklaret, hvordan SAS vil skaffe disse fly.


114

Havari skyldes ny fejl ved landingsstel

Fejl. Lørdagens havari med et Dash8-fly i Kastrup skyldes godt nok højre landingsstel, men fejlen er en anden end ved havarierne i september, skriver Havarikommissionen. Nu venter flere undersøgelser, før myndighederne kan placere et ansvar.

Af Charlotte BederI september var det rust i en komponent, der fik landingsstellet til at knække sammen under to landinger med Dash-fly fra SAS. Ved lørdagens havari var synderen en blokering i den mekanisme, der hæver og sænker landingsstellet. Sådan lyder den foreløbige konklusion fra Havarikommissionen, der har undersøgt det Dash8-fly, der nødlandede med 44 personer ombord lørdag eftermiddag i Københavns lufthavn. »Vi har identificeret, at det var aktuarmekanismen, der ikke fungerede, fordi hydraulikvæsken blev tilstoppet. Den er vital for at hæve og sænke landingsstellet, og nu skal vi så klarlægge, hvad der foranledigede forstoppelsen,« siger chef for Havarikommissionen Thorkild Eriksen, der ikke vil sige, hvornår dette arbejde er afsluttet. Dermed kan det endnu ikke afgøres, om problemet skyldes manglende vedligehold samt om der er risiko for tilsvarende havarier med samme fly andre steder i verden.

SAS afventerHos SAS vil man endnu ikke kommentere, hvem der har ansvaret for lørdagens nødlanding. »Men vi deler opfattelsen af, at der er tale om en ny hændelse, som ikke minder om årsagen til de tidligere to hændelser,« siger Bertil Ternert, kommunikationsdirektør. SAS blev frikendt i forbindelse med de to første havarier, idet ansvaret for fejlen blev placeret hos den canadiske flyproducent, Bombardier. Om SAS kan undgå skyld i det tredje havari kan først afklares, når Havarikommissionens endelige rapport foreligger. De næste par dage forventer SAS at aflyse mellem 40 og 60 afgange om dagen som følge af flyveforbuddet og beslutningen om at droppe Dashflyene.

Berlingske Tidende | 13.01.2010 | SAS og lufthavnen i transferoffensivAf Af Laurits Harmer Lassen

SAS og Københavns Lufthavn har droppet den indbyrdes mudderkastning og indgår nu et strategisk partnerskab. Første punkt er at nedbringe transfertiden fra 40 til 30 minutter. Det er ikke mange år siden, at SAS og Københavns Lufthavn jævnligt var i infight i pressen, og at et tæt strategisk samarbejde syntes langt væk. Så sent som i 2008 poppede en debat i en skinger tone om transfer- og passagerafgifter op i avisspalterne. Men i dag er tonen ganske anderledes, og SAS og lufthavnen tilsyneladende blevet bedste venner. Det nye vendskab viser sig nu i et nyt strategisk samarbejde mellem SAS og lufthavnen, der i første omgang skal tiltrække massevis af nye transferpassagerer til København. Første konkrete initiativ er, at SAS og lufthavnen nedsætter transfertiden på en række SAS -forbindelser fra 40 til 30 minutter. Det betyder, at der nu bliver åbnet op for 43 ekstra daglige forbindelser via København, som transferpassagererne hidtil har været afskåret fra pga. lang transfertid. I første omgang har SAS og lufthavnen kun nedsat

115

transfertiden for passagerer, der flyver fra de seks vigtigste nordiske byer til København og videre ud i Europa. Den 1. april bliver den lavere transfertid udvidet til også at gælde ruter fra de såkaldte Schengen-lande, hvilket vil skabe yderligere 27 ekstra forbindelser via København. Senere bliver ruter fra lande uden for Schengen-samarbejdet også omfattet af de lavere transfertider. På baggrund af erfaringer fra udlandet og de mange ny forbindelser venter lufthavnen og SAS , at det nye initiativ vil sikre 200.000 ekstra transferpassagerer i København årligt. De mange nye passagerer skal bl.a. lokkes til ved, at SAS -rejser via København pga. nye forbindelsesmuligheder og kortere rejsetid rykker højere op på listen i søgemaskiner og salgssystemer over hele verden. »Vi har altid samarbejdet tæt på operationelt niveau, men det er først nu, at vi løfter samarbejdet til et strategisk niveau. Vi vil også udvide samarbejdet til andre områder. Det kan f.eks. handle om en fælles indsats for at tiltrække nye storkunder, om ruteudvikling og om bagage og check-in,« siger adm. direktør i Københavns Lufthavne Brian Petersen.

Kunne være gjort før Den kortere transfertid bliver bl.a. opnået ved at dedikere et større område i lufthavnen kun til SAS -fly, så indgående og afgående fly holder tættere på hinanden. Derudover skal der tilføres flere ressourcer til bagagehåndtering, informationsniveauet i lufthavnen øges, og SAS skal sikre mere personale til at guide passagerer mellem de forskellige fly. Alt i alt kræver den lavere transfertid relativt små investeringer, og SAS og lufthavnen ville formentlig også tidligere have haft store fordele af et tættere samarbejde. »Man kan altid sige, at nye tiltag, der tiltrække flere passagerer, kunne være gjort tidligere. Nu er tiden moden til det øgede samarbejde, og vi kan se fra andre lufthavne, at et tættere strategisk samarbejde mellem det største flyselskab og lufthavnen har været en stor fordel for begge parter,« siger SAS ’ landechef i Danmark, Flemming Jensen. Han nævner også muligheden for et fælles operationscenter i lufthavnen, lige som SAS og Københavns Lufthavn på en række områder vil samarbejde om en fælles markedsføring. Under de tidligere topchefer i SAS Danmark og lufthavnen, Susanne Larsen og Niels Boserup, var følelserne mellem de to selskaber knap så varme, og de to topchefer diskuterede ofte højlydt i pressen. SAS står for over 80 procent af transferpassagerne og knap 45 procent af alle passagerer i Københavns Lufthavn. Flyselskabet har formentlig haft i omegnen af ni mio. passagerer i lufthavnen i 2009.

Berlingske Tidende | 23.01.2010 | SAS : Sikkerhed er højeste prioritetInformationschef i SAS , Bertil Ternert, forklarer selskabets elendige placering på ulykkesrangliste med eksterne faktorer, som SAS ikke har været herre over.Af Laurits Harmer LassenSAS har - i forhold til selskabets størrelse - været mere plaget af ulykker end alle andre store europæiske netværksselskaber de seneste 30 år. Men før man dømmer SAS , bør man gøre sig klart, at myndighederne har placeret ansvaret for ulykkerne andre steder, siger informationschef i SAS , Bertil Ternert. »I international statistik slår den tragiske Linateulykke i Milano i 2001 kraftigt igennem, men her er alle myndigheder nået frem til, at man ikke kan klandre SAS . I forhold til Dash-ulykkerne i 2007 er det blevet slået fast, at ulykkerne skyldtes konstruktionsfejl hos Bombardier,« siger Bertil Ternert.

116

Det hører dog med til historien, at Havarikommissionen endnu ikke er klar med konklusionen på den tredje og sidste Dash-ulykke. Ikke desto mindre viser statistikken, at I har været mere ramt af ulykker end andre store netværksselskaber. Er I et lige så sikkert flyselskab som Finnair, der aldrig har mistet et fly i en ulykke? »Ja, sikkerheden er vores højeste prioritet. Vi ved, at passagererne har vurderet årsagen til ulykkerne og har stor tillid til sikkerheden hos os. Andre flyselskaber med meget høj status som Air France og US Airways ligger jo også et godt stykke nede ad listen med placeringer som nummer 39 og 41.« Men I ligger endnu lavere på listen end Air France og US Airways. Er I ikke ærgerlige over jeres placering på listen? »Det vigtigste er, at vi tager alle tænkelige forholdsregler, når det gælder sikkerhed. Hele vores virksomhed bygger på tillid fra vores passagerer, og vi har efter alle ulykker konstateret, at tilliden til os har været intakt. Der er en del eksempler på flyselskaber, der ikke har kunnet komme igen efter at være ramt af ulykker. Men havarierne har ikke påvirket tilliden til os,« siger Bertil Ternert.

Berlingske Tidende | 23.01.2010 | SAS får elendig placering på rangliste over ulykkerSAS klarer sig elendigt på rangliste over ulykker og flysikkerhed blandt verdens 60 største flyselskaber. En del af forklaringen kan dog findes i Milano-ulykken i 2001, som SAS var uden skyld i.Af Laurits Harmer LassenSAS kommer dårligt ud af en sammenligning af de seneste 30 års ulykker blandt verdens store flyselskaber. Baseret på ulykkesstatistikken indtager SAS en lidet flatterende placering som det 49. sikreste selskab ud af verdens 60 største flyselskaber. Det er det tyske analysebureau Jet Airliner Crash Data Evaluation Center ( JACDEC), som har lavet listen, der både vægter antallet af ulykker, antal ulykkesfri år, antal omkomne samt flyselskabernes størrelse over en 30 års periode. Når SAS bliver placeret som nummer 49 efter selskaber som russiske Aeroflot og kinesiske China Eastern Airlines, skyldes det i høj grad flyulykken i Linate-lufthavnen ved Milano i oktober 2001, men også en række mindre ulykker uden omkomne har betydning.

Tragedien i Milano »SAS er især påvirket af den tragiske ulykke i Milano i 2001, der kan betragtes som sort uheld. På den anden side kan udfaldet af Göttröra-ulykken i 1991, hvor et SAS -fly af typen MD-80 nødlandede på en mark ved Gottröra uden omkomne, betragtes som heldigt,« siger sikkerheds konsulent i JACDEC, Jan-Arwe d Richter. I Milano i 2001 mistede i alt 110 passagerer og besætningsmedlemmer i SAS -flyet livet, og yderligere otte personer i et lille Cessna-fly og en bygning omkom. Ulykken skete, da et lille Cessna-fly i tæt tåge kørte ud foran et lettende SAS -fly i Linate-lufthavnen.

117

Sammenstødet betød, at det svært skadede SAS -fly ikke kunne holde sig i luften og med stor hastighed røg ind i en bagagebygning i lufthavnen. Efterfølgende frikendte både en italiensk undersøgelse og den internationale havarikommission SAS -flyet for enhver skyld i ulykken. Skylden lå ifølge havarirapporterne både hos Cessna-flyet, der kørte frem på en forkert bane, og hos forskellige led af lufthavnen i Milano. Siden har man bygget en del af landingsbanerne og kontroltårnet om i Milano, og der er indført en række nye sikkerhedssystemer.

Tre Dash-ulykker Ud over Milano-ulykken trækker især tre havarier med Dash 8/ Q400-flyene i 2007 SAS langt ned på listen. SAS måtte tre gange foretage højdramatiske landinger, hvor Dash 8-flyene blev hårdt medtaget pga. problemer med landingsstellene. Havarikommissionen har entydigt lagt skylden hos den canadiske flyproducent Bombardier i de to første havarier. Derimod er den tredje ulykke omgærdet af mere mystik, og Havarikommissionens rapport har været udsat flere gange og mangler stadig at kaste lys over ulykken.

Vellykket nødlanding Ud over Dash-ulykkerne og Milano-ulykken springer især Gottröra-ulykken i 1991 i øjnene. Her foretog den danske SAS -kaptajn Stefan G. Rasmussen fra Frederikssund en vellykket nødlanding på en sneklædt mark i Gottröra uden for Stockholm, hvor samtlige 123 passagerer overlevede. Ulykken skyldtes is på vingen, som SAS -personalet ikke opdagede. SAS levede dog op til datidens flymanualer for kontrol af vingerne, fastslog Havarikommissionen. Jan-Arwed Richter fra JACDEC understreger, at et meget stort antal af de mindre flyselskaber, der ikke er på ulykkeslisten, ville ligge dårligere placeret end SAS , hvis man udvidede listen. »Men de mindre flyselskaber er ikke med på listen, da den kun sammenligner de 60 største flyselskaber i verden. Hvis SAS bliver fri fra ulykker de kommende år, vil selskabet desuden lidt efter lidt få en bedre placering,« siger Jan-Arwed Richter. Alle de øvrige helt store europæiske netværksselskaber ligger bedre placeret på listen end SAS .

Fakta: SAS har været plaget af ulykker Baseret på de seneste 30 års ulykkesstatistik er SAS blot det 49. sikreste selskab ud af verdens 60 største flyselskaber.

118

Berlingske Tidende | 08.02.2010 | Presset SAS vil vise vejen til nye besparelserNår SAS offentliggør sit årsregnskab i morgen, er der udsigt til et milliardunderskud for helåret. Men ledelsen vil formentlig fremlægge en plan for, hvordan man får de lovede besparelser i hus.Af Laurits Harmer LassenSAS har store problemer med at gennemføre de besparelser i milliardklassen, som ledelsen finder absolut nødvendige. Men når det pressede flyselskab i morgen offentliggør årsregnskab, vil selskabet efter alt at dømme også fremlægge en plan for, hvordan man vil nå i mål med besparelserne. SAS -ledelsen har tidligere meldt ud, at det er afgørende at finde nye besparelser hos det flyvende personale for i alt 1,3 mia. svenske kroner ud over de store omkostningsreduktioner på 4,5 mia. svenske kr., der blev fremlagt i begyndelsen af sidste år. Men efter at forhandlingerne med piloterne og det danske kabinepersonale brød sammen i begyndelsen af november sidste år, har der været stille omkring besparelserne.

Nødvendige besparelser Både SAS -ledelsen og så godt som alle aktieanalytikere mener, at det er nødvendigt at gennemføre alle besparelserne, hvis SAS skal blive konkurrencedygtigt. Ledelsen og det flyvende personale har angiveligt ikke nærmet sig hinanden de seneste måneder, men ifølge Berlingske Business' oplysninger har ledelsen arbejdet intenst med alternative besparelser i en ny sammensat sparepakke. Man har de seneste måneder forsøgt at identificere nye sparemuligheder i alle led af koncernen, og der er nu bl. a. udsigt til nye udmeldinger om besparelser på administration og indkøb. SAS -ledelsen ønsker dog ikke at kommentere, hvilke besparelser der er på vej, da man er i »stilleperiode,« indtil årsregnskabet fremlægges. SAS fremlægger historisk de fleste større beslutninger i forbindelse med regnskaber, men det er fortsat uklart, om ledelsen har en flyveklar plan for, hvordan man vil gennemføre besparelserne blandt det flyvende personale. Tidligere har SAS -ledelsen bl. a. truet med at benytte mere udenlandsk kabinepersonale på ruter fra Danmark, men her er en række uafklarede arbejdsretlige aspekter.

SAS er i dyb krise Senioranalytiker i Sydbank, Jacob Pedersen, forventer, at ledelsen både vil have identificeret nye besparelser og komme med meldinger om det flyvende personale. »De seneste måneders stilhed om besparelser er en kilde til bekymring. Selv om ledelsen kommer med alternative besparelser, er det også nødvendigt med omkostningsreduktioner blandt kabinepersonale og piloter. Jeg forventer, at man enten angiver en klar vej til at få besparelserne gennemført eller en plan om at skære flere arbejdspladser væk,« siger Jacob Pedersen.

119

Selv om SAS fortsat er i dyb krise, er en række gennemførte besparelser fra den ét år gamle strategiplan Core SAS dog begyndt at virke. Mens 2009 begyndte som en katastrofe for SAS , er der nu kommet mere ro på, og i tredje kvartal fik SAS ligefrem et spinkelt overskud. Sydbank forventer et mindre underskud i fjerde kvartal og samlet underskud efter skat i 2009 på 1,7 milliarder svenske kr. Jacob Pedersen understreger dog, at krisen fortsat er dyb, og at det fortsat er nødvendigt for SAS at sænke omkostningerne, hvis man skal overleve på langt sigt.

Berlingske Tidende | 10.02.2010 |SAS vil vokse igen fra næste årNy milliardbesparelser betyder, at kriseramte SAS igen kan begynde at tænke mere offensivt og snuppe markedsandele allerede næste år, vurderer SAS -ledelsen. Analytiker fremhæver dog, at der er lang vej, før alle besparelser er i hus.Af Laurits Harmer LassenDet er slut med at skære ned på ruter og frekvenser, og allerede fra næste år skal SAS begynde at vokse igen. Sådan lyder meldingen fra vicekoncernchef i SAS , John Dueholm, der mener, at nye milliardbesparelser sikrer, at SAS efter et par defensive år igen bliver rustet til vækst. »Vi kigger nu på alle potentielle destinationer og vurderer, hvor væksten bliver størst. Det er endnu for tidligt at trykke på aftrækkeren, men i 2011 vil vi lønsomt kunne tage stigende markedsandele. Vi skal tage en andel af et voksende marked, der er større end vores markedsandel i dag,« siger John Dueholm. Meldingen kommet efter et år, hvor SAS har taget massevis af fly ud og mistet 14,1 procent af passagererne. Konkurrenter som Norwegian, Cimber Sterling og Easyjet har udnyttet tilbagetoget fra SAS til at erobre store markedsandele, men nu er det slut med at tage kapacitet ud af markedet, fastslår John Dueholm. Baseret på årsregnskabet for 2009, der bød på et underskud efter skat på 2,9 mia. svenske kr. ( 2,2 mia. kr.), er der ellers ikke grund til den store optimisme for SAS . Men når ledelsen alligevel melder offensivt ud, skyldes det en forventning om, at nye milliardbesparelser vil sikre et konkurrencedygtigt omkostningsniveau allerede næste år.

Flere besparelser I forbindelse med årsregnskabet i går meldte SAS ud, at man har fundet nye muligheder for besparelser på to mia. svenske kr. ( 1,5 mia. kr.) De kommer oven i de tidligere udmeldte besparelser på 5,3 mia. svenske kr. ( 3,9 mia. kr.) fra den ét år gamle strategiplan Core SAS . Derudover har SAS lavet en aftale med piloter og kabinepersonale, der sikrer, at omkostningerne barberes ned med yderligere 0,5 mia. svenske kr. De store milliardbesparelser er nødvendige for SAS , der fortsat har betydelig højere omkostninger end de nærmeste konkurrenter.

120

Omkring en tredjedel af de oprindelig udmeldte omkostningsreduktioner fra Core SAS mangler dog fortsat at blive gennemført, og de fleste besparelser slår først igennem i 2010. SAS afleverede i går et skuffende årsregnskab, der bød på en omsætningstilbagegang på 15 pct., og som endnu ikke viste klare tegn på bedre tider. Chefanalytiker Brian Børsting fra LD Markets fremhæver, at der er lang vej endnu, før de mange milliardbesparelser er i hus. »Det er vigtigt, at de holder tempo i omkostningsreduktionerne. Konkurrenterne sparer jo også hele tiden. Men hvis alle besparelser gennemføres som planlagt, kommer SAS ' omkostninger ned på et niveau, hvor det virker realistisk at vinde markedsandele,« siger Brian Børsting. Han understreger samtidig, at SAS løbende skal identificere nye sparemuligheder for at holde trit med de fremadstormende lavprisselskaber. »En stor del af SAS ' besparelser bliver udvandet af et vedvarende stort prispres fra lavprisselskaberne. I december gik priserne f. eks. ned med syv procent i forhold til december sidste år, og det er en af årsagerne til det skuffende fjerde kvartal for SAS ,« siger Brian Børsting.

Syv konkrete tiltag SAS vil finde de nye besparelser på to mia. svenske kr. ved syv konkrete tiltag. Der er bl. a. tale om besparelser på administration, indkøb og personalereduktioner på yderligere 700 ansatte. SAS -aktien faldt i går med 23,3 procent, men hovedårsagen til det voldsomme fald er næppe de skuffende regnskabstal, vurderer Brian Børsting. Det skyldes formentlig meldingen om en forestående kapitaludvidelse på 5 mia. svenske kr.

»En stor del af SAS ' besparelser bliver udvandet af et vedvarende stort prispres fra lavprisselskaberne. I december gik priserne f. eks. ned med syv procent i forhold til december sidste år, og det er en af årsagerne til det skuffende fjerde kvartal for SAS . BRIAN BØRSTING, Chefanalytiker, LD Markets »Det er endnu for tidligt at trykke på aftrækkeren, men i 2011 vil vi lønsomt kunne tage stigende markedsandele. JOHN DUEHOLM, vicekoncernchef i SAS .

Berlingske Tidende | 10.02.2010 | Nordiske staters SAS -støtte på kanten af det ulovligeDanmark og de andre nordiske stater balancerer på kanten af EU-reglerne, når de deltager i SAS ' nye kapitaludvidelse, vurderer eksperter. SAS ' konkurrenter raser, og den nye kapitaludvidelse kommer formentlig til at indgå i en klage til EU-Kommissionen.Af Laurits Harmer LassenBlot ti måneder efter, at de nordiske stater deltog i SAS ' seneste kapitaludvidelse, er de nu igen klar til at putte et milliardbeløb i flyselskabets slunkne kasse. Men Danmark og de andre staters støtte til SAS balancerer på kanten af EU-lovgivningen og er muligvis ulovlig, vurderer flere eksperter.

121

Tidligere medlem af Konkurrencerådet Peter Vesterdorf, der er specialist i statsstøtte og EU-ret, vurderer direkte, at det er i strid med EU-lovgivningen, at de nordiske stater deltager i en kapitaludvidelse to gange inden for kort tid for at hjælpe kriseramte SAS . »Der findes særlige EU-regler for omstrukturerings-og redningsstøtte, der betyder, at man i nogle tilfælde kan give statsstøtte én gang for at redde et selskab. Men det foregår efter princippet »first time, last time«. Det går ikke at yde statsstøtte flere gange inden for en tiårig periode, og jeg vurderer, at der her er tale om statsstøtte,« siger Peter Vesterdorf. SAS meddelte i går i forbindelse med selskabets årsregnskab, at man vil udbyde nye aktier for fem mia. svenske kr. ( 3,7 mia. danske kr.) for at ruste selskabet til fremtiden. De fire største aktionærer - dvs. de nordiske stater og Wallenberg-fonden - støtter emissionen, der kommer, efter at SAS sidste forår gennemførte en kapitaludvidelse på seks mia. svenske kr.

Det springende punkt Det springende punkt er, om kapitaludvidelsen alene er sket på markedsmæssige vilkår, hvor staterne handler som private investorer og vurderer mulighederne for at få et fornuftigt afkast. Hvis det ikke forholder sig sådan, kan EU erklære staternes deltagelse i emissionen for ulovlig. Hvis de nordiske stater render ind i problemer i EUsystemet, kan det i sidste ende betyde, at SAS skal betale støtten tilbage, understreger Peter Vesterdorf. En anden mulighed er ifølge Peter Vesterdorf, at konkurrenterne får en form for kompensation, f. eks. i form af nogle af SAS ' landings-og afgangstilladelser, eller at SAS tvinges til at foretage yderligere frasalg. Både Finansministeriet og SAS afviser blankt, at der er noget at komme efter, da de mener, at kapitaludvidelsen foregår på markedsmæssige vilkår. Her lægger man bl. a. vægt på, at private investorer som den svenske Wallenberg-familie også vil deltage i aktieemissionen. »Vi er af den klare opfattelse, at kapitaludvidelsen er uproblematisk, da den foregår i overensstemmelse med det markedsøkonomiske investorprincip, dvs. på helt almindelige markedsvilkår,« siger afdelingschef i Finansministeriet, Peter Brixen. Advokat Charlotte Friis Bach Ryhl, der har egen advokatvirksomhed og er dansk ekspert i EUs konkurrenceret, understreger dog, at der sagtens kan være tale om ulovlig statsstøtte, selv om private investorer også har valgt at deltage i aktieemissionen. Hun mener ikke, at SAS er på sikker grund, men hun vil omvendt heller ikke konkludere, at der er tale om ulovlig statsstøtte.

I grænselandet »Staterne må gerne optræde som investorer, men hvis de foretager investeringer, der ikke har et indtjeningsmæssigt formål, er der tale om statsstøtte. Det kræver en grundig undersøgelse at konkludere, om det er tilfældet. Men SAS bevæger sig i grænselandet,« siger Charlotte Friis Bach Ryhl, der selv har en fortid hos EF-Domstolen.

122

Hun suppleres af Peter Vesterdorf, der understreger, at private investorers deltagelse i en aktieemission ikke er et argument for, at det foregår på markedsmæssige vilkår, hvis staterne allerede har meldt deres støtte til emissionen. Den nye kapitaludvidelse har skabt stor vrede hos flere af SAS ' konkurrenter, der kalder den statslige involvering for skadelig og konkurrenceforvridende. Både Norwegian og Easyjet raser over staternes velvilje, og selskaberne afventer nu behandlingen af en klage til EU-Kommissionen, som den europæiske organisation for lavprisselskaber, ELFAA, indgav i november. Easyjets regionale direktør for Nordeuropa, Thomas Haagensen, forventer nu, at ELFAA nu inddrager den nye kapitaludvidelse i klagen. Den danske stat vil bidrage til den nye aktieemission med 525 mio. kr.

»Der findes særlige EU-regler for omstrukturerings-og redningsstøtte, der betyder, at man i nogle tilfælde kan give statsstøtte én gang for at redde et selskab. Men det foregår efter princippet »first time, last time«. Det går ikke at yde statsstøtte flere gange inden for en tiårig periode, og jeg vurderer, at der her er tale om statsstøtte. PETER VESTERDORF, tidl. medlem af Konkurrencerådet og specialist i statsstøtte og EU-ret.

Berlingske Tidende | 13.02.2010 | SAS forlader hovedkontorSPAREKNIV: Ifølge den svenske avis Dagens Industri forlader SAS sit nuværende hovedkontor i Solna ud for Stockholm til efteråret. Det sker som en del af SAS ' nye spareplan, hvor der blandt andet skal nedlægges 350 stillinger på hovedkontoret i Sverige. Stillingerne bliver nedlagt i forbindelse med, at SAS flytter til et mindre hovedkontor ved lufthavnen Arlanda i Stockholm i efteråret. SAS står dog ikke til at tjene nogle penge på selskabets nuværende hovedkontor, idet bygningen allerede blev solgt i 2001. Siden da har SAS lejet sig ind på adressen.

Berlingske Tidende | 19.02.2010 | Dyrt SAS -personale undrer sigDe kabineansatte i SAS kan ikke forstå, at de er så dyre i ny undersøgelse. Men det kan Sydbanks analytiker.Af Claus IversenEr SAS -personalet syv gange dyrere i drift end personalet i Jet Airways? Eller tre gange dyrere end Norwegian? Ja, hvis man spørger analysevirksomheden Centre for Asia Pacific Aviation (CAPA). Nej, hvis man spørger de SAS -ansatte. Capa har netop offentliggjort en analyse, hvor det fremgår, at SAS ' personaleomkostninger er i en liga for sig - på den dårlige måde, altså.

123

Det undrer formanden for de kabineansatte i SAS , Verner Lundtoft Jensen. Straks han så analysen satte han sine folk til at gå den efter i sømmene, og de nåede frem til et noget andet resultat: »Vi beregnede vores egen ASK ( de samlede lønomkostninger til alle personalegrupper i forhold til antallet af flysæder og fløjne kilometer, red.), og resultatet var et godt stykke under en cent. I CAPAS undersøgelse er vi tæt på syv cent, så vi undrer os meget over deres beregninger,« siger Verner Lundtoft Jensen, formand for Cabin Attendants Union.

»Vi ved det ikke« Han erkender, at lønniveauet i Skandinavien er højere end så mange andre steder, men det kan langt fra forklare den store forskel. »Måske har de taget alle typer af ansatte med - også ground service og teknisk personale på jorden, men vi ved det ikke,« siger Verner Lundtoft Jensen.

Ineffektive SAS Sydbanks SAS -analytiker, Jacob Pedersen, mener dog, at personaleomkostningerne i SAS er for høje: »Såvel omkostninger som lønninger er for høje, og fleksibiliteten er for ringe. Derfor vil deres omkostninger i forhold til nøgletallet ASK også være for høje,« siger Jacob Pedersen. SAS er til dels lovligt undskyldt, fordi selskabet flyver mange korte ruter. De koster dyrt, når ASK opgøres, fordi afgange og landinger trækker i den forkerte retning. Men udover dette strukturelle problem er der ingen undskyldninger: »SAS udnytter ikke deres medarbejdere tilstrækkeligt effektivt sammenlignet med andre flyselskaber,« siger Jacob Pedersen fra Sydbank.

»Såvel omkostninger som lønninger er for høje, og fleksibiliteten er for ringe. Derfor vil deres omkostninger i forhold til nøgletallet ASK også være for høje. JACOB PEDERSEN, Sydbank.

Fakta: SAS har langt de højeste personaleomkostninger Personaleomkostninger i forhold til selskabets kapacitet og antal fløjne kilometer (ASK)*. 4. kvartal 2009.


124

SAS -personalet er dyrt i driftSelv om SAS allerede har gennemført store milliardbesparelser, topper selskabet en ny liste over personaleomkostninger i flybranchen. Der er lang vej, før selskabet er konkurrencedygtigt, mener analysevirksomhed.Af Laurits Harmer LassenDer er gennemført utallige sparerunder det seneste årti, og den ene store milliardspareplan har afløst den anden. Alligevel har SAS langt højere personaleomkostninger end resten af flybranchen, og der er lang vej for at komme på niveau med konkurrenterne. Det viser en ny sammenligning af en lang række flyselskabers personaleomkostninger foretaget af den internationale analysevirksomhed Centre for Asia Pacific Aviation ( CAPA). Den nye opgørelse viser, at SAS har knap fire gange så høje personaleomkostninger som konkurrenten Norwegian -selv om der korrigeres for selskabernes kapacitet og antallet af fløjne kilometer. SAS har ifølge opgørelsen næsten tre gange så høje relative personaleomkostninger som Finnair og næsten dobbelt så høje som Air France -KLM. Det får CAPA til at vurdere, at de gennemførte besparelser langt fra er tilstrækkelige, og at SAS har et stort problem på omkostningssiden. »SAS kommer dårligst ud med personaleomkostninger, der stadig ligger over tre gange industriens gennemsnit. Det skandinaviske flyselskab har gennemført nogle nylige fremskridt med at nedbringe personaleomkostningerne, men det står over for en massiv udfordring med at komme på niveau med konkurrenterne,« skriver CAPA i en kommentar til den nye opgørelse. Opgørelsen viser de samlede lønomkostninger til alle personalegrupper i forhold til nøgletallet ASK, der dækker over antallet af flysæder og antallet af fløjne kilometer. Hermed sættes de samlede personaleomkostninger i forhold til selskabernes aktivitetsniveau i luften, og ifølge CAPA flyver SAS ganske enkelt for lidt i forhold til selskabets samlede lønomkostninger.

Flere på land Investor Relations-ansvarlig i SAS , Sture Stølen, erkender, at SAS ' personaleomkostninger er for høje i forhold til konkurrenternes. Men han mener alligevel, at CAPA-opgørelsen er misvisende og overdriver problemets omfang. »Vi har en anden type virksomhed end f. eks. Norwegian, der ikke har så mange ansatte på landjorden som os. Vores samlede lønomkostninger ser voldsomme ud, fordi vi f. eks. har en stor ground handling-virksomhed ( virksomhed der håndterer en lang række opgaver på landjorden for flyselskaberne, red.),« siger Sture Stølen. Han fremhæver, at SAS Ground Services også foretager opgaver for andre flyselskaber, og at der hermed er personaleomkostninger, der ikke fører til flere fløjne kilometer for SAS . Selskabet foretager ligeledes teknisk service og salgsarbejde for andre flyselskaber, men det kan under alle omstændigheder langt fra forklare de voldsomme forskelle i personaleomkostninger, fremhæver CAPA. »Uanset hvordan man vender og drejer det, er personaleomkostninger pr. flysæde og fløjne kilometer et væsentligt tal for flyselskaberne.

125

Personaleomkostningerne er de væsentligste omkostninger for flyselskaberne sammen med brændstof, og det er et væsentligt konkurrenceparameter at nedbringe omkostningerne i forhold til aktiviteten i luftrummet,« siger David Bentley, ansvarlig for CAPA i Europa.

Yderligere besparelser Han understreger, at opgørelsen ikke nødvendigvis viser, hvor lønningerne er højest, da forskellene også kan skyldes, at nogle selskaber har flere ansatte, uden at de nødvendigvis får mere ud af det i form af flere kilometer i luften. I SAS mener Sture Stølen, at SAS pt. har personaleomkostninger, der er 1,1 mia. svenske kr. for høje sammenlignet med Norwegian. Nu er man blevet enige om besparelser på yderligere 500 mio. svenske kr., og hermed kan omkostningsgabet komme ned på 600 mio. svenske kr. Dertil kommer dog ekstra omkostninger fra en medarbejderskare med gennemsnitlig højere anciennitet end Norwegians medarbejdere. »Til gengæld har vi flere gratis services på vores ruter, så derfor kan vi godt tåle lidt højere enhedsomkostninger end Norwegian,« siger Sture Stølen.

Berlingske Tidende | 23.02.2010 | SAS -ansatte kan kræve kæmpe lønhopOVERENSKOMST: Lønstigninger på 25 pct. kan blive kravet fra de ansatte i SAS Ground Services, som håndterer logistikken omkring SAS -flyene på jorden, hvis ledelsen gør alvor af, at selskabet skal sælges, som en del af redningsaktionen for SAS . Baggrunden for truslen er udsigten til nye spareplaner i det trængte skandinaviske flyselskab. Nye kæmpeunderskud betyder, at SAS igen skal ud at hente milliarder hos deres ejere, og at det som en del af oprydningen kan blive aktuelt at sælge SAS Ground Services. pebe.

Berlingske Tidende | 26.02.2010 | Wallenberg-familien vil ikke svigte SAS Den stenrige svenske Wallenberg-familie, der ejer 7,6 procent af aktierne i SAS , føler et historisk ansvar over for det skandinaviske flyselskab og tror, at det på længere sigt kan blive et lønsomt selskab.Af Laurits Harmer LassenSelv om SAS har præsteret store milliardunderskud de seneste år, bakker den fjerdestørste aktionær, den svenske Wallenberg-familie, fortsat op om SAS uden forbehold.

126

Wallenberg-familien, der sidder på 7,6 procent af SASaktierne via Knut og Alice Wallenberg Stiftelse, har stor tiltro til, at SAS kan komme på ret køl, når den planlagte kapitaludvidelse er gennemført. Det fortæller adm. direktør Lars Wedenborn fra Foundation Asset Management, der administrerer Knut og Alice Wallenberg Fonden. »Når vi har valgt at deltage i SAS ' kommende kapitaludvidelse, skyldes det en kombination af mange faktorer. Knut og Alice Wallenberg Fonden har en historisk tilknytning til SAS , og vi tror desuden, at aktieemissionen og SAS -ledelsens økonomiske plan skaber forudsætningerne for bedre resultater,« siger Lars Wedenborn til Berlingske Business. SAS har meddelt, at man i år vil gennemføre en kapitaludvidelse på fem mia. svenske kr., og Knut og Alice Wallenberg Fonden vil i den forbindelse købe nye SAS -aktier for mindst 380 mio. svenske kr. Hermed vil man som minimum bevare sin nuværende ejerandel i selskabet.

Regeringer overvejer salg De tre største SAS -aktionærer - den svenske, danske og norske stat - har ligesom Wallenberg-familien tilkendegivet, at de vil deltage i kapitaludvidelsen. Men regeringerne i alle tre lande har den seneste uge samtidig luftet tanker om at sælge SAS . Lars Wedenborn ønsker ikke at tage stilling til, om man vil overveje et køb af staternes aktieposter. »Vi kommenterer aldrig fremtidige positioner i forskellige selskaber. Vi kommenterer, når vi har købt eller solgt noget, og nu kan vi kun sige, at vi deltager i aktieemissionen,« siger han. Deltager I i aktieemissionen, fordi I forventer et godt afkast, eller fordi I ønsker at støtte SAS af andre årsager? »Vi har lavet en samlet bedømmelse, og vi går ind med flere penge, fordi vi tror, at virksomheden kommer til at stå bedre. Men vi føler også, at vi har et historisk ansvar for SAS som aktionær gennem mange år. Vi ønsker ikke at svigte SAS i en hård tid, hvor selskabet er presset.« Men forventer I, at SAS kan blive en god forretning med tiden? »Vi ved, at det er en meget vanskelig branche, og at konjunkturerne gør det svært at tjene penge på luftfart. Men gennem aktieemissionen og yderligere spareprogrammer skaber man forudsætningerne for at kunne tjene penge.« Knut og Alice Wallenberg Fonden er en af Wallenbergfamiliens tre fonde, der bliver administreret af Foundation Asset Management. De tre fonde indeholder værdier for i alt 60 mia. svenske kr. og har betydelige aktieposter i en lang række store, svenske og udenlandske virksomheder. Knut og Alice Wallenberg Fonden deltog også i SAS ' forrige aktieemission sidste år, hvor SAS fik tilført seks mia. svenske kr.

Berlingske Tidende | 02.03.2010 | SAS skal ud at finde to milliarder nuAf Birgitte Erhardtsen

127

»Kredit til et selskab, som er så lavt rated som SAS , er ikke noget, markedet har lyst til lige nu,« siger analysechef på kreditområdet, Ole Einar Stokstad fra den norske bank DnB Nors til den norske finansavis Dagens Næringsliv. Han forudser derfor, at det bliver særdeles vanskeligt for det kriseramte flyselskab at forny et obligationslån på to milliarder svenske kr. Obligationslånet er sammen med yderligere omkostnings besparelser forudsætningen for, at SAS ' statslige aktionærer vil komme med en kapitalindsprøjtning på friske fem milliarder svenske kr. »Med en kreditrating på C-niveau har SAS den lavest mulige kreditvurdering,« siger Ole Einar Stokstad. Han peger på, at forsikringspræmien mod, at SAS går konkurs, siden jul har oplevet en af de største stigninger i verden. SAS kommer således ind på en ottendeplads over den værste udvikling i kreditforsikringspris, når man ser på udviklingen i de såkaldte Credit Default Swaps ( CDS). »Refinansiering af et eksisterende obligationslån bliver selvfølgelig anderledes end et nyt lån, eftersom der allerede findes eksisterende långivere, Spørgsmålet bliver, hvordan man kan gøre aftalen interessant for dem,« siger Ole Einer Stokstad, som peger på, at han er ekspert i kredit -ikke i SAS . Aktieanalytiker hos Sydbank Jakob Petersen er til gengæld ekspert inden for luftfart, og han giver langt hen ad vejen Ole Einer Stokstad ret: »Det gør SAS ' situation knap så trøstesløs, at der er tale om refinansiering af et eksisterende lån. Men der er ingen tvivl om, at der ikke bliver tale om nogen dans på roser,« siger han. Jakob Petersen ser stigningen i prisen for at forsikre SAS mod konkurs som en bekræftelse af, at SAS ' finansielle situation er kraftigt forringet. SAS ' chef for investor relations, Sture Stølen, siger til Dagens Næringsliv, at han ikke er bekymret: »Kreditvurderingen af SAS reflekterer usikkerheden på grund af forudsætningerne for emissionen. Når tingene falder på plads, forventer vi, at usikkerheden vil blive kraftigt reduceret,« siger han til avisen. »Vi har en forventning til, at vi kommer til at lykkes med en refinansiering. Men prisen, vi må betale, vil sikkert komme til at påvirkes af kreditvurderingen,« siger han.

Berlingske Tidende | 03.03.2010 | SAS forventer at blive solgt efter krisenPARTNERSKAB: Den nuværende krise har overbevist SAS ' administrerende direktør, Mats Jansson, om, at SAS ikke kan klare sig alene på markedet. »Det er det bedste for alle parter. Der er hård konkurrence, og der er åbenlyse fordele ved at indgå i et større samarbejde,« siger han til dn. no. Mats Jansson henviser til partnerskabet mellem Air France og KLM samt Lufthansa og Swissair, der viser, at det kan lade sig gøre at beholde sit trafikprogram og samtidig øge lønsomheden.


128

SAS sløjfer chefbonusserLUFTFART: Der skal spares i SAS , og det betyder omkostningsreduceringer, fyringer - og ingen bonusser til ledelsen. I al stilhed har flyselskabet valgt at stryge den variable lønordning, altså bonusserne til ledelsen med topchef Mats Jansson i spidsen. Det skriver den svenske avis Dagens Industri. SAS har netop indkaldt til den årlige generalforsamling, der holdes på hovedkontoret i Solna uden for Stockholm, og på dagsordenen findes et punkt med titlen »Bestyrelsens forslag til retningslinier for aflønning af topledelsen.« vibj.

Berlingske Tidende | 13.03.2010 | SAS har sikret sig ny handlefrihedMed en samlet aftale med fagforeningerne har SAS -ledelsen ryddet den væsentligste forhindring af vejen for den livsvigtige forestående kapitaludvidelse. Men man skal ikke forvente en offensiv med massevis af nye ruter.Af Laurits Harmer LassenUdfordringerne tårner sig fortsat op for SAS , men med en ny spareaftale med fagforeningerne køber SAS -ledelsen sig tid til at fortsætte trimningen af koncernen og komme nogenlunde helskindet igennem krisen. Den nye aftale med fagforeningerne betyder nemlig, at de største aktionærer vil bakke op om den planlagte kapitaludvidelse, der skal indbringe fem mia. svenske kr. Med opbakningen fra de største aktionærer - de skandinaviske stater og Wallenberg-fonden - bliver kapital udvidelsen formentlig gennemført, og SAS får efter alt at dømme kapital til at komme igennem den aktuelle krise i luftfartsbranchen. Hermed får ledelsen tid til at implementere resten af de besparelser, der blev igangsat med den store strategiplan, Core SAS , fra februar sidste år. »Al fokus bliver fortsat på at gennemføre de resterende besparelser fra Core SAS -planen, der i alt indeholder besparelser på 7,8 mia. svenske kr. En stor del af de identificerede besparelser mangler fortsat at komme i hus, og de skal gennemføres, før SAS kan begynde at tænke mere offensivt,« siger chefanalytiker Brian Børsting fra LD Invest Markets. Når den nye fagforeningsaftale, der sikrer en årlig besparelse på 500 mio. svenske kr., er så vigtig, skyldes det, at de tre skandinaviske stater og Wallenberg-fonden, der tilsammen ejer 57,6 procent af SAS , kun støtter kapital udvidelsen under forudsætning af en aftale med fag foreningerne. Forhandlingerne med især det danske kabinepersonale, der skulle spare større beløb end deres svenske og norske kolleger, voldte store problemer, men i går indgik ledelsen og personalet et forlig. Kabinepersonalet har accepteret at gå mærkbart ned i både den faste lån og diverse tillæg, og der er nu aftaler på plads med det flyvende personale i alle de skandinaviske lande.

Ingen spareplaner

129

SAS -ledelsen understreger nu, at der ikke er planer om flere store spareprogrammer for de mange faggrupper, og den nye aftale sætter hermed et foreløbigt punktum for de seneste 14 måneders næsten uafbrudte spare forhandlinger og mudder kastning mellem med arbejdere og ledelse. »Det pres, som hovedaktionærerne har lagt på medarbejderne, har givet bonus. Truslen om, at kapitaludvidelsen risikerede at falde på gulvet, har presset fag foreningerne. Men for at klare sig i konkurrencen, skal SAS både gennemføre løbende effektivisering og implementere alle besparelser fra Core SAS ,« siger Brian Børsting. Med den nye spareaftale har SAS indgået aftaler med de faglige organisationer om besparelser på i alt 2,1 mia. svenske kr. i 2009 og 2010. Beløbet er en del af besparelserne fra strategiplanen Core SAS , der løbende er udbygget. Spareplanen baserer sig desuden på bl. a. nedbemanding, organisatoriske ændringer og effektiviseret indkøb. SAS meddelte i forbindelse med selskabets årsregnskab for lidt over en måned siden, at omkring en tredjedel af de oprindelig udmeldte omkostnings reduktioner fra Core SAS endnu manglede at blive gennemført, ligesom en udbygning af spareplanen på to mia. svenske kr. mangler at blive ført ud i livet. SAS ' kapitaludvidelse, der skal gennemføres i løbet af april, er den anden kapitaludvidelse på blot et år. Sidste forår gennemførte SAS en kapitaludvidelse på seks mia. svenske kr., hvor de skandinaviske stater ligeledes bidrog med halvdelen af beløbet.

Berlingske Tidende | 31.03.2010 | SAS lider forud for aktieemissionNår SAS skyder den nye kapitaludvidelse i gang i næste måned, sker det med et nyt kæmpe tab i baghånden. I januar og februar blev det til et underskud før skat på 960 mio. svenske kr. Alligevel tyder alt på, at investorerne vil skyde fem milliarder svenske kroner i SAS .Af Laurits Harmer LassenVinteren har været hård ved SAS , og med et nyt tab på næsten én milliard svenske kroner før skat i årets første to måneder må det hårdt pressede flyselskab se i øjnene, at der fortsat er lang vej ud af krisen. Med det nye underskud kommer det samlede tab efter skat siden 2008 op på omkring ti milliarder svenske kroner. En del af tabene kan henføres til frasolgte datterselskaber som Spanair og Air Baltic, men tallene understreger med al tydelighed omfanget af den krise, som SAS stadig er i. »Når man ser på den underliggende forretning, er de seneste års samlede underskud væsentligt lavere, men der er ingen tvivl om, at vi har været hårdt ramt af krisen. Resultatet for januar og februar er dog helt på linje med vores planer, og vi skal huske, at det er de to vanskeligste måneder i hele året,« siger finansdirektør i SAS , Mats Lönnqvist. SAS har ikke resultatet efter skat klar for årets to første måneder, men et godt bud er, at underskuddet vil lande på omkring 600-700 millioner svenske kroner, når der er afregnet med skattevæsenet.

130

I 2009 fik SAS et underskud efter skat på 2,9 milliarder svenske kr., mens tabet i 2008, hvor SAS var tynget af store tab i datterselskabet Spanair, kom helt op på 6,4 milliarder svenske kroner. Pengene har med andre ord fosset ud af SAS de seneste år, og senioranalytiker i Sydbank, Jacob Pedersen, understreger, at regnskabstallene er et dårligt udgangspunkt for at bede investorerne om flere penge. Alligevel er han overbevist om, at det vil lykkes SAS at få de ønskede fem milliarder svenske kroner i kassen. »Det vil være mærkeligt, hvis de ikke får de fem milliarder svenske kroner. De fire største aktionærer, herunder de tre skandinaviske stater, har jo tilkendegivet, at de vil støtte emissionen, og derudover vil SAS formentlig give voldsomme rabatter på de nye aktier for, at det skal lykkes,« siger Jacob Pedersen.

Overskud senere på året Han fremhæver dog, at det formentlig bliver vanskeligere at afsætte de nye aktier denne gang end for et år siden, hvor SAS sidst gennemførte en kapitaludvidelse. Dengang fik SAS seks mil liarder svenske kroner i kassen, men siden har nedturen bidt sig fast, og derudover er det et dårligt tegn, at man allerede igen har brug for flere penge, mener Jacob Pedersen. Senioranalytikeren forventer dog, at de store besparelser, som SAS er i gang med at gennemføre, vil slå langt bedre igennem på bundlinjen de kommende måneder, og at SAS formentlig kan få overskud i andet og tredje kvartal i år. Koncernchef i SAS , Mats Jansson, forventer, at det stort set vil lykkes at få udgifter og indtægter til at balancere i marts. »Vi forventer stort set et nulresultat i marts, der traditionelt er en bedre måned end januar og februar. Samtidig glæder jeg mig over, at vi i februar for første gang siden 2008 opnåede et stigende passagertal i forhold til samme måned året før,« sagde Mats Jansson på en telekonference i går. Koncernchefen understregede samtidig, at det pressede flyselskabs store spareprogram, Core SAS , følger planen. SAS har nu implementeret 55 procent af selskabets planlagte besparelser på i alt 7,8 milliarder svenske kroner, oplyser selskabet. »Spareprogrammerne vil vise sig tydeligere kvartal efter kvartal, og det vil hjælpe med to milliarder svenske kroner på bundlinjen i 2010 i forhold til 2009,« siger finansdirektør Mats Lönnqvist. [email protected]

Fakta: SAS ' KAPITALUDVIDELSE SAS meddelte i sidste måned, at man vil udbyde nye aktier for fem mia. svenske kr. ( 3,8 mia. danske kr.) for at ruste det kriseramte selskab til fremtiden. De fire største aktionærer - dvs. de tre skandinaviske stater og Wallenberg-fonden, der tilsammen ejer 57,6 procent af SAS - støtter kapitaludvidelsen.

131

Kapitaludvidelsen, der skal gennemføres i løbet af april, er den anden kapitaludvidelse fra SAS på blot ét år. Sidste forår gennemførte SAS en kapitaludvidelse på seks mia. svenske kr., hvor de skandinaviske stater og Wallenberg-fonden ligeledes bidrog med 57,6 procent af beløbet.

Berlingske Tidende | 16.04.2010 | SAS stævnes af svensk pilotforbundSAS hives i retten af det svenske pilotforbund, der anklager flyselskabet for diskrimination og kræver milliarderstatning.Af Theis Lange OlsenHelt tilbage i 1993 overtog SAS det svenske flyselskab Linjeflyg og dets mere end 300 piloter. Men ifølge det svenske pilotforbund blev piloternes økonomiske rettigheder krænket i samme øjeblik, og derfor indgives der i dag en stævning af SAS i Stockholms byret. »Da aftalen i sin tid blev indgået, fløj det hele hen over hovedet på os. Vi blev stillet et ultimatum og sad med en pistol for panden. Enten skriver I under nu, ellers bliver i fyret. Vores mål med sagsanlægget er, at alle piloter i SAS skal behandles lige,« siger Gunnar Anderling, formand for det svenske pilotforbund. Stævningen går ikke kun på økonomisk kompensation - målet for det svenske pilotforbund er at sagen fører til ligebehandling af piloterne i SAS . Ida Otken Eriksson, advokat i Advokatfirmaet Öberg & Associés AB, der fører sagen for pilotforbundet, mener, at de økonomiske krænkelser er i strid med EU-retten. »Piloterne fordeles særligt efter nationalitet i SAS , og dengang i 1993 ville der komme for mange svenskere ind, og derfor modsatte det norske og danske pilotforbund sig, at Linjeflygs piloter kunne få samme rettigheder. Derfor føler de sig særbehandlet i strid med EU-retten. Og vi mener, at der er gode argumenter for, at det her ikke er tilladt ifølge EU-domstolens retspraksis,« siger Ida Otken Eriksson.

Snydt for godt en milliard Det er rygterne om et muligt salg af SAS , der har fremskyndet processen fra det svenske pilotforbund, der i mange år har forsøgt at forhandle sig frem til en løsning. 17 år er lang tid, og frygten er da også at blive mødt af en forældelsesfrist. Kernespørgsmålet er, om Linjeflygpiloterne igennem årene er blevet snydt for op mod en mia. svenske kr. »Frem til 1997 føler hver pilot, at han er gået glip af mellem 4.000 og 5.000 kr. om måneden. I slutningen af 1990erne blev deres kammerater i SAS kaptajner og fik så 18.000 kr. mere om måneden. Hvis man regner på det, bliver det rigtig mange penge,« siger Ida Otken Eriksson. Da det svenske pilotforbund varslede stævningen i marts, lød det fra det danske pilotforbunds formand, Mogens Holgaard, at han fandt det decideret usmageligt, at man efter så mange år forsøgte at få penge ud af SAS . SAS -ledelsen ønsker ikke at kommentere stævningen.

132

Berlingske Tidende | 17.04.2010 | SAS taber på askeskySAS kan se frem til en ekstraregning i den trecifrede millionklasse.Af Vibeke Lyngklip SvansøAskeskyen bliver et ekstremt dyrt bekendtskab for SAS . Ifølge nyhedsbrevet Boarding. dk vil det lukkede luftrum over det meste af Europa koste SAS op mod 120 millioner kr. om dagen. SAS selv ønsker ikke at kommentere de konkrete tal. »De berørte passagerer er vores fokus lige nu. Alle og enhver kan sige sig, at det her også vil have nogle økonomiske omkostningerne. Men situationer som denne er et vilkår, når man driver et flyselskab,« siger kommunikationschef i SAS , Mikkel Thrane. Luftfartsanalytiker i Sydbank, Jakob Pedersen bekræfter, at de ekstra omkostninger ved den totale lukning af luftrummet formentlig skal tælles i et trecifret millionbeløb. »Det er meget svært at sige præcist, hvad det kommer til at koste et luftfartsselskab som SAS , da vi aldrig tidligere har oplevet, at man grounder alle fly i så stort et område i så lang tid. Men det bliver ekstremt dyrt for SAS ,« siger Jakob Pedersen. Han mener dog, at SAS står i en rimelig god position til at hente noget af det tabte hjem. »SAS flyver med mange erhvervskunder og har mange landinger ude omkring i Europa i byer, som man ikke bare kan tage tog eller taxa til. Derfor vil mange erhvervsrejsende formentlig foretage den planlagte rejse, når det igen bliver muligt at flyve,« siger Jakob Pedersen. Askeskyen rammer alle flyselskaber ens, og vil derfor ikke påvirke konkurrencesituationen på markedet. Flytrafikken vil kunne genoptages fuldstændig som tidligere, når skyen er væk. Derfor er situationen helt anderledes end f. eks. efter terrorangrebene i september 2001, som ændrede vilkårene for luftfartsbranchen radikalt.

Berlingske Tidende | 23.04.2010 | Usikker fremgang for SAS SAS ' kvartalsregnskab bød på flere små lyspunkter, og efter et par hårde vintermåneder tyder det på, at den underliggende forretning kom på rette spor i marts.Af Laurits Harmer LassenEfter en periode, hvor pengene er fosset ud af SAS , er der spinkle tegn på bedre tider i marts. SAS ' kvartalsregnskab viser nemlig, at det pressede flyselskab efter en usædvanlig hård vinter har fået et resultat før skat og ekstraordinære poster i marts på 116 mio. svenske kr. Set over hele første kvartal er regnskabstallene dog blodrøde, og SAS har i årets første tre måneder tabt 972 mio. svenske kr. før skat. Alligevel mener de fleste analytikere dog, at regnskabet er en smule bedre end frygtet.

133

»De har fået en smule mere styr på omkostningerne, end jeg havde forventet. Det skyldes bl. a., at der er færre medarbejdere om at yde det samme. Men trods den positive udvikling mangler den nuværende ledelse fortsat at vise, at den kan levere de nødvendige besparelser,« siger luftfartsanalytiker i investeringsbanken ABG Sundal Collier, Lars Heindorff. Han kalder det under alle omstændigheder positivt, at det er lykkedes at sænke enhedsomkostningerne med 7,8 procent det seneste år.

Solstrejf gennem askeskyen I Sydbank skriver senioranalytiker Jacob Pedersen i en regnskabskommentar om SAS , at flere »små solstrejf slipper gennem askeskyen.« Han hæfter sig ved, at SAS ' underskud før skat og ekstraordinære poster på 844 mio. svenske kr. ikke er helt så slemt som frygtet, og at der er tegn på en bedring i marts. »Den underliggende forretning ser ud til at være på rette spor - godt hjulpet af effektiviseringer, lavere brændstofomkostninger og en lidt bedre trafikudvikling,« skriver Jacob Pedersen. SAS meddelte i forbindelse med kvartalsregnskabet, at askeskyen fra det islandske vulkanudbrud indtil videre har kostet selskabet 460 mio. svenske kr. ( 335 mio. danske kr.). Det store tab har dog ikke påvirket SAS ' aktiekurs, der stort set har været uændret under flyveforbuddet, og Lars Heindorff vurderer, at hverken askeskyen eller det store kvartalsunderskud vil skabe problemer for SAS ' igangværende kapitaludvidelse. Det skandinaviske flyselskab forsøger i øjeblikket at sælge nye aktier for fem mia. svenske kr. ( 3,8 mia. danske kr.), og de fire største aktionærer -dvs. de tre skandinaviske stater og Wallenberg-fonden, der tilsammen ejer 57,6 procent af SAS - har for længst tilkendegivet deres støtte til kapitaludvidelsen.

Berlingske Tidende | 04.05.2010 | SAS -emission overtegnet med 38 pct.TILFØRSEL: SAS ' emission, der sluttede 29. april, blev overtegnet. Det indikerer en foreløbig opgørelse, skriver SAS . Det ser ud til, at 98,2 procent af de udbudte aktier blev tegnet med baggrund i tegningsretter, og 39,8 procent blev tegnet uden tegningsretter. Således ser det ud til, at emissionen var overtegnet med cirka 38 procent. »I disse udfordrende tider for luftfartsindustrien er vi taknemmelige for den fortsatte støtte fra de nuværende aktieindehavere samt interessen fra nye investorer,« lyder de rosende ord fra SAS -chefen, Mats Jansson. SAS ventes at indhente i omegnen af fem mia. svenske kroner, før omkostningerne er betalt.


134

SAS -overtagelse på standbyLufthansas topchef forventer at lave flere opkøb og afviser ikke interesse i SAS på længere sigt. Men både SAS og Lufthansagruppen skal trimmes, før der kommer ændringer i ejerskabet.Af Simon NyborgSÃO PAULO: Store fusioner præger luftfartsindustrien både i USA og Europa og sætter igen gang i spekulationer om det fremtidige ejerskab af SAS . Den oplagte køber er Lufthansa, der allerede har overtaget selskaber i nabolandene Schweiz, Østrig og Belgien og har en vigtig tilgang af skandinaviske passagerer fra SAS . Lufthansa-CEO Wolfgang Mayrhuber er ikke helt afvisende, da Berlingske Business møder ham i São Paulo i anledning af, at brasilianske TAM er kommet med i Star Alliance. »Vores fokus er på Europa og kun Europa. Enhver konsolidering kræver, at man kan retfærdiggøre investeringen, samt at man rent faktisk er i stand til at lave investeringen. Vi drømmer ikke om at købe selskaber lige nu, men jeg vil ikke blive overrasket, hvis betingelserne bliver opfyldt i fremtiden,« siger Wolfgang Mayrhuber. Den drevne luftfartschef er kendt for at kunne udtrykke sig som en diplomat, men budskabet er klart nok; ideen lever, selv om Lufthansas overtagelse af SAS ikke er på dagsordenen her og nu i nogen af de to selskaber.

Jagthumør Både SAS og Lufthansa forsøger at komme sig oven på hårde år med finanskrise, snevejr og vulkansk aske - og i begge selskaber handler det først og fremmest om at få trimmet forretningen og få flere penge på bundlinjen, før konsolideringer kommer på tale. For SAS gælder det om at gøre sig mere attraktiv for samarbejdspartnere og fremtidige købere, mens Lufthansa er travlt optaget af de udfordringer, som de seneste nyerhvervelser har givet. »Det var lettere at se, hvad næste skridt skulle være, dengang vi talte profitten i milliarder. Vi er ikke i jagthumør nu, som nogle medier ellers mener,« siger Wolfgang Mayrhuber, hvis selskab leverede et beskedent plus i første kvartal. Når ideen om en fusion alligevel lever videre, skyldes det konkurrencesituationen i branchen, der også kan bringe de to selskaber tættere sammen uden et decideret ejerskifte. SAS ' kommercielle direktør Robin Kamark vurderer, at nogle selskaber vil rykke endnu tættere sammen inden for de alliancer, der allerede dækker størstedelen af den globale luftfart - en art alliance i alliancen. Og for SAS er Kontinentaleuropa - det vil sige Lufthansa - én af de tre hovedgateways for SAS sammen med Nordamerika og Asien. Tanken om et styrket samarbejde trives også i Lufthansa. »Med Swiss, Austrian og Brussel valgte vi fusionen, men i andre tilfælde er joint ventures mere oplagte. Det kræver en nøje individuel granskning i hvert tilfælde,« siger Wolfgang Mayrhuber.


135

SAS overvejer investering i lyntogTRANSPORT: Flyselskaber kan blive de helt store tabere ved etableringen af flere topmoderne lyntog i Europa. Men i stedet for bare at lade stå til overvejer SAS i øjeblikket selv mulighederne i at investere i lyntog - i første omgang i Norge, skriver Aftenposten. »Det er en spændende tanke, og vi følger udviklingen nøje. Vi har endnu ikke konkrete planer, men vi følger med i, hvordan det her håndteres på resten af kontinentet,« siger kommunikationschef i SAS Kenneth Vikse ifølge Aftenposten. Han henviser til, at selskaber som Air France/ KLM og Lufthansa samarbejder med togleverandører som svar på udfordringen. SAS har allerede på nuværende tidspunkt startet et samarbejde med togoperatøren SJ i Sverige. »I Sverige tilbyder SAS et årskort, som kan bruges både på fly og tog. Du kan trække SAS -kortet, når du rejser med tog. Det er første skridt hen imod et integreret samarbejde,« siger Vikse. thol.

Berlingske Tidende | 03.06.2010 | SAS styrker sin aktieAKTIE: En dansknoteret SAS -aktie kostede i går 64 øre. Men efter den omvendte split, som SAS gennemfører 7. juni, vil prisen for den nye SAS -aktie være 18,6 kroner. Aktierne slås sammen i forholdet 1: 30, således at 30 »gamle« aktier er lig én ny aktie. Dermed stiger værdien af en dansknoteret SAS -aktie til 30 gange dagens kurs, og antallet af ens aktiebeholdning reduceres. thol.

Berlingske Tidende | 04.06.2010 | SAS vil tættere på alliancepartnereEt egentligt ejerskifte i SAS er skudt til hjørne de kommende år. Men SAS vil nu i tættere samarbejde med udvalgte selskaber.Af Simon NyborgSÃO PAULO: Efter årelange overvejelser om et salg af SAS , ser det nu ud til, at det pressede luftfartsselskab i stedet vil rykke endnu tættere på udvalgte selskaber inden for Star Alliance. Det er særligt selskaber i Europa, USA og Asien, som SAS bejler til. Der bliver ikke tale om et ejerskifte de kommende år, men derimod tættere samarbejder på niveauet under en egentlig fusion. »Alliancer har været det helt rigtige historisk set, nu handler det om at bringe dem videre,« siger Robin Kamark, kommerciel direktør i SAS . Fokus på hovedruterne Business møder ham i Brasilien, netop som Star Alliance udvider endnu engang med optagelsen af det lokale TAM. Selv om det betyder nye destinationer i Sydamerika, er der ingen tvivl om, at SAS ' mål med Star Alliance nu handler om at styrke relationerne til selskaber tættere på kerneruterne. »SAS udbygger også, når alliancen udvider. Men vores primære fokus er Europa og som gateway til USA og Asien, og der vil vi særligt udbygge samarbejdet,« siger Robin Kamark.

136

»Tidligere var alle medlemmer med til alt. Men der er ingen tvivl om, at bevægelsen nu går mod, at der kommer tættere alliancer inden for alliancen,« siger Robin Kamark, Med jeres fokus er det så United, Lufthansa og Thai, som SAS vil tættere på? »SAS er ikke stærkt nok til at have et kæmpe netværk i USA, det er ikke engang Lufthansa, ligesom United heller ikke er stærke nok til at opbygge en tilstedeværelse i Europa.« »Så vi må samarbejde om at gøre det effektivt og beslutte, hvor vi skal være. Og SAS har heldigvis en lang tradition for samarbejde med både Lufthansa og United og faktisk også med Thai og Singapore Airlines,« siger han. Klynger i alliancen Udover grupper af selskaber, der arbejder tættere sammen, vil der også fortsat komme konsolideringer mellem selskaber, der allerede er i alliance. Allerede nu tegner der sig en klynge omkring United og Continental i USA og omkring Lufthansa-gruppen, der har købt kraftigt op i Europa. »Konsolideringerne gør det svært at spå om alliancernes fremtid. Der vil fortsat være en tendens til, at selskaber søger mod alliancerne. Når det er sagt, går udviklingen mod klyngedannelse og tættere samarbejde mellem enkelte selskaber inden for alliancen,« siger Robin Kamark.

Berlingske Tidende | 08.06.2010 | SAS har lagt det værste bag sigNye trafiktal fra SAS overrasker positivt, og det pressede flyselskab oplever nu en stigning i passagertallet og kabinefaktoren.Af Laurits Harmer LassenSAS er blevet bedre til at fylde flyene op, og hele luftfartsbranchen er nu begyndt at opleve en spirende vækst oven på nogle hårde år. Det står klart, efter at SAS og flere andre luftfartsselskaber har fremlagt trafiktal for maj. Hos SAS steg belægningen - andelen af solgte flysæder - fra 71,5 procent i maj sidste år til 75,6 procent i maj i år. Samtidig steg passagertallet med 2,4 procent trods et beskedent fald i antallet af udbudte flysæder. »Der er tale om en vending, og jeg tror, at de næste måneder vil vise klare tegn på, at SAS igen er begyndt at tjene penge. Vi ser en tydelig vending i markedet, og den profiterer SAS af. Samtidig vil SAS få gavn af at have gennemført store besparelser,« siger senioranalytiker i Sydbank Jacob Pedersen. Han hæfter sig især ved, at SAS ' belægning på både de danske og interkontinentale ruter er steget med 9,9 procentpoint. SAS noterer selv, at der har været tale om den bedste maj siden år 2000, og her fremhæver man også udviklingen i den ellers problemramte interkontinentale forretning. »Det er først og fremmest de forretningsrejsende, som rejser mere, hvilket bl. a. afspejles ved en stigning i business class til Asien på over 50 procent,« skriver SAS i en kommentar om tallene. Venter driftsoverskud I Sydbank forventer Jacob Pedersen, at SAS vil få driftsoverskud i både andet, tredje og fjerde kvartal efter voldsomme tab i både 2008, 2009 og begyndelsen af 2010. »SAS har skåret mere i omkostningerne end konkurrenterne, og det har også været absolut nødvendigt. Vi vil se en større effekt af lavere omkostninger i år, og SAS har lagt det værste bag

137

sig. Alligevel er der stadig væsentlige udfordringer, for lavpriskonkurrenterne bliver stadig mere aggressive,« siger han. Mens SAS skar voldsomt i kapaciteten sidste år, gik både Norwegian og Cimber Sterling i offensiven med åbningen af massevis af nye ruter. Derfor vokser begge selskabers passagertal kraftigt, og Cimber Sterling kunne i går fremlægge trafiktal, der viste, at antallet af selskabets egne passagerer voksede med 40 procent i maj i forhold til samme måned sidste år. I alt steg Cimbers passagertal med 20 procent, da selskabet også flyver for andre selskaber.

Berlingske Tidende | 10.07.2010 | SAS kører sit eget løbDet kan godt være, at SAS halter efter alle konkurrenterne, der i øjeblikket profiterer af et marked på vej fremad. Men SAS har en mission, vurderer luftfartsanalytiker.Af Theis Lange Olsen»Ingen panik, vi holder os til planen.« Nogenlunde sådan lyder chefernes gjalden på SAS ' kontorer i dag. For selv om luftfartsbranchen - undtagen SAS - efter en lang periode i krisens tegn endelig ser ud til at være på vej mod bedre tider, så ryster de ikke på hånden i det traditionsbundne nordiske flyselskab, vurderer Sydbanks luftfartsanalytiker Jacob Pedersen. »Min fornemmelse er, at de er godt tilfredse i SAS i øjeblikket. De kan øjne et niveau, hvor de begynder at tjene penge igen, og det er første gang i meget lang tid. Og samtidig alfa omega. Så de vil arbejde benhårdt videre med spareprogrammet Core SAS ,« siger Jacob Pedersen. Det er dog ingen hemmelighed, at der ikke skal gå alt for lang tid, før SAS når i mål med Core SAS . Ellers kan konkurrenter som Norwegian og Cimber Sterling profitere så meget af et opadgående marked, at SAS mister for meget terræn.

Tlbage til kernen »Det er jo klart, at SAS skal op i omdrejninger, for jo længere der går, jo længere tid har konkurrenterne til at bygge et fundament. Og det lægger da et pres på SAS , men det vigtigste for dem er at finde tilbage til kernen,« siger Jacob Pedersen. Han forventer, at SAS i 2011 vil have etableret en rentabel model, så flyselskabet ikke længere flyver med underskud. »Og til den tid kan al snak om konsolidering og opkøb fra Lufthansa måske være forbi. Jeg stiller mig selv spørgmålet, om ikke SAS ' selvstændighedstrang stiger markant, hvis de igen begynder at tjene penge. Så er det ikke sikkert, de har lyst til at indgå i en større sammenhæng,« siger Jacob Pedersen.

Stigende pres på SAS

138

Til oktober åbner discountterminalen Swift i Københavns Lufthavn, og når det sker, vil presset på SAS uundgåeligt stige. »Men der er andre selskaber, der bliver hårdere ramt af Swift. Hvis Ryanair kommer ind, vil de ikke konkurrere direkte med SAS , da de to selskaber har vidt forskellige kundetyper,« siger Jacob Pedersen. SAS skuffede markant for nylig med en stigning på svage 0,4 procent i passagertrafikken. Det var langt dårligere end de nærmeste konkurrenter Norwegian, Finnair og Cimber Sterling, men også langt værre end for eksempel Air France-KLM.

139

a.bimg.dka.bimg.dk/node-files/920/2/2920532-sas.docx · Web viewI september 2001 nulstillede...

Documents

Transcript of a.bimg.dka.bimg.dk/node-files/920/2/2920532-sas.docx · Web viewI september 2001 nulstillede...