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FABIANA REGINA SIMÕES FLÁVIA OBARA KAI RODRIGO SOARES PINTO A COMUNICAÇÃO COMO PARADIGMA NO PROCESSO DE RELACIONAMENTO ENTRE LÍDERES E LIDERADOS LONDRINA 2010
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FABIANA REGINA SIMÕES FLÁVIA OBARA KAI
RODRIGO SOARES PINTO
A COMUNICAÇÃO COMO PARADIGMA NO PROCESSO DE
RELACIONAMENTO ENTRE LÍDERES E LIDERADOS
LONDRINA
2010
FABIANA REGINA SIMÕES FLÁVIA OBARA KAI
RODRIGO SOARES PINTO
A COMUNICAÇÃO COMO PARADIGMA NO PROCESSO DE
RELACIONAMENTO ENTRE LÍDERES E LIDERADOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Relações Públicas, do Departamento de Comunicação da Universidade Estadual de Londrina, para obtenção do título de Bacharel. Orientadora: Profa Marlene Marchiori, PhD
LONDRINA
2010
FABIANA REGINA SIMÕES FLÁVIA OBARA KAI
RODRIGO SOARES PINTO
A COMUNICAÇÃO COMO PARADIGMA NO PROCESSO DE
RELACIONAMENTO ENTRE LÍDERES E LIDERADOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Relações Públicas, do Departamento de Comunicação da Universidade Estadual de Londrina, para obtenção do título de Bacharel.
COMISSÃO EXAMINADORA
____________________________________
Profa Marlene Regina Marchiori, PhD Universidade Estadual de Londrina
____________________________________
Prof. Dr. Miguel Luiz Contani Universidade Estadual de Londrina
____________________________________
Profa Ms. Marli de Lourdes Verni Universidade Estadual de Londrina
Londrina, 23 de novembro de 2010.
AGRADECIMENTOS
Considerando esta monografia como resultado de uma caminhada que
não teve início na Universidade, agradecer pode ser uma tarefa difícil, e injusta. Para
não correr o risco da injustiça, agradecemos de antemão a todos que de alguma
forma passaram por nossas vidas e contribuíram para a construção de quem somos
hoje.
Agradecemos particularmente a algumas pessoas pela contribuição direta
para a elaboração desta monografia:
À nossa orientadora, Marlene Marchiori, pelo seu enorme aporte
acadêmico e paciência em nos ensinar, além do incentivo constante para que este
trabalho fosse concretizado;
À Gráfica Midiograf, pela abertura e acolhimento do grupo, dando total
subsídio para o desenvolvimento do estudo empírico na organização;
Às nossas famílias, pela preocupação com o andamento do trabalho e
pela força para enfrentar este desafio;
E, finalmente, a DEUS pela oportunidade e privilégio que nos deu em
compartilhar o conhecimento e a amizade entre os colegas de sala e, ao finalizar
este curso, concretizar mais uma etapa das nossas vidas.
SIMÕES, Fabiana Regina; KAI, Flávia Obara; PINTO, Rodrigo Soares. A comunicação como paradigma no processo de relacionamento entre líderes e liderados. 2010. 71 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Comunicação Social – Habilitação em Relações Públicas) – Universidade Estadual de Londrina, Londrina.
RESUMO
Analisar o imbricamento entre a comunicação e a liderança nos processos de relacionamentos organizacionais é o principal fator estudado para o desenvolvimento desta monografia. Nesse sentido, destaca-se a liderança comunicacional (BARGE, 1994; BARRET, 2008; FAIRHURST, 1996; MULLER, 2006; ZALABAK, 2006) como perspectiva capaz de aprimorar o relacionamento entre líderes e liderados. A liderança, a comunicação e os relacionamentos são observados em uma pesquisa teórica relacionada com um estudo empírico, que abrange uma pesquisa qualitativa com os diretores e gerentes da gráfica Midiograf – realizada pelos membros do projeto GEFACESCOM da Universidade Estadual de Londrina – e uma pesquisa quantitativa com os funcionários da organização citada, realizada pelos autores deste trabalho. Com os resultados obtidos, evidencia-se a comunicação como constitutiva dos processos organizacionais para que haja um relacionamento saudável entre os funcionários e a alta administração.
Palavras-chave: comunicação, liderança, relacionamento, liderança comunicacional
SIMÕES, Fabiana Regina; KAI, Flávia Obara; PINTO, Rodrigo Soares. The communication as a paradigm in the relationship process between leaders and subordinates. 2010. 71 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Comunicação Social – Habilitação em Relações Públicas) – Universidade Estadual de Londrina, Londrina.
ABSTRACT
Analyze the overlapping between communication and leadership in the relationship‟s organizational processes is the main factor studied for this monograph development. In this way, the leadership communication is highlighted (BARGE, 1994; BARRET, 2008; FAIRHURST, 1996; MULLER, 2006; ZALABAK, 2006) as a perspective that can improve the relationship between leaders and subordinates. The leadership as well as communication and relationships are observed in a theoretical research related to an empirical study, which includes a qualitative research with managers and directors of Midiograf‟s graphic - performed by the members of the project called GEFACESCOM from Londrina State University – and a quantitative research involving employees of this organization, developed by the authors of this monograph. Regarding the results, it becomes evident that communication is a constitutive element in an organizational processes for healthy relationship between the employees and the top management. Key words: communication, leadership, relationship, leadership communication
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Consentimento livre e esclarecido ........................................................ 43
Gráfico 2 – Líderes na organização ........................................................................ 43
Gráfico 3 – Definição das características dos líderes .............................................. 44
Gráfico 4 – Abertura dos líderes para participação dos liderados na tomada
de decisão ............................................................................................. 45
Gráfico 5 – Liberdade dos liderados para conversar com seus líderes ................... 45
Gráfico 6 – Utilização do poder pelos líderes .......................................................... 46
Gráfico 7 – O que é relacionamento, na visão dos liderados. ................................. 48
Gráfico 8 – Características para um bom relacionamento com o líder .................... 49
Gráfico 9 – Características presentes no relacionamento com o líder .................... 49
Gráfico 10 – Diálogo aberto entre líderes e liderados ............................................. 50
Gráfico 11 – Canais de comunicação com os líderes ............................................. 51
Gráfico 12 – Compreensão da mensagem comunicada pelos líderes aos
liderados .............................................................................................. 52
Gráfico 13 – Momento em que acontece comunicação, de acordo com os
liderados. ............................................................................................. 53
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 08
2 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO .......................................................................... 10
2.1 O QUE SE ENTENDE POR LIDERANÇA ....................................................................... 11
2.2 COMUNICAÇÃO EM UMA PERSPECTIVA INTERACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES ................. 15
3 RELAÇÕES PÚBLICAS COMO GESTORA DOS RELACIONAMENTOS
ENTRE LÍDERES E LIDERADOS ....................................................................... 20
4 LIDERANÇA COMUNICACIONAL ........................................................................ 26
5 METODOLOGIA ................................................................................................... 33
6 RELATO EMPÍRICO – UM ESTUDO DE CASO NA GRÁFICA MIDIOGRAF ...... 36
6.1 CONTEXTUALIZANDO O CAMPO AMOSTRAL ............................................................... 36
6.2 A PESQUISA QUALITATIVA ....................................................................................... 38
6.3 A PESQUISA QUANTITATIVA .................................................................................... 42
6.4 DISCUSSÃO DOS ESTUDOS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS ..................................... 55
6.4.1 A Visão de Comunicação Caminhando para uma Perspectiva Interacional. .... 55
6.4.2. A Liderança Comunicacional como Chave para o Relacionamento ............... 58
7 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ................................................................................... 60
8 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 61
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 63
APÊNDICE ................................................................................................................ 68
Apêndice A - Questionário da pesquisa quantititiva aplicada junto aos
funcionários da Midiograf................................................................ 69
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1 INTRODUÇAO
As teorias contemporâneas dedicadas a área da comunicação
organizacional indicam um despertar para o estudo de liderança e comunicação,
evidenciando a liderança comunicacional (BARGE, 1994; BARRET, 2008;
FAIRHURST; SARR, 1996; MULLER, 2006; ZALABAK, 2006) como propulsora dos
relacionamentos entre líderes e liderados. Esta teoria alcançada é resultado de dois
anos de pesquisas realizadas em diversas etapas.
A origem deste trabalho ocorre com o ingresso dos autores no projeto de
pesquisa Faces da Cultura e da Comunicação Organizacional (GEFACESCOM),
vinculado à Universidade Estadual de Londrina, o qual gerou uma Bolsa de Iniciação
Científica para o graduando Rodrigo Soares Pinto que, juntamente com a equipe,
realizou pesquisas teóricas e práticas na área de cultura e comunicação
organizacional.
Dando continuidade aos projetos realizados – derivados do
GEFACESCOM e da Bolsa Científica –, procura-se desenvolver a relação existente
entre liderança, comunicação e relacionamento, questionando-se: Como a
comunicação pode aprimorar o relacionamento entre líderes e liderados?
Em busca de uma resposta teórica, apresenta-se, por meio de pesquisas
bibliográficas principalmente de cunho internacional, a liderança comunicacional
como perspectiva de interação entre as áreas de liderança, comunicação e
relacionamento e capaz de aperfeiçoar o relacionamento entre líderes e liderados.
A fim de alcançar os resultados, é fundamental, a priori, uma discussão
sobre o que se entende por liderança e como a comunicação é vista, com a
finalidade de estimular o relacionamento entre líderes e liderados.
Após reflete-se sobre a área de atuação do profissional de Relações
Públicas como gestor dos relacionamentos nas organizações demonstrando sua
importância e legitimidade para desenvolver as relações entre os atores
organizacionais.
A pesquisa teórica é encerrada com um aprofundamento na liderança
comunicacional sob a perspectiva informacional e interacional, sendo esta última
enfatizada e indicada para vivência nas organizações, as quais são discutidas na
etapa empírica desta monografia.
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A fase empírica é realizada por meio de um estudo de caso único
realizado em uma gráfica paranaense, utilizando-se como metodologia de pesquisa
de caráter qualitativo, aplicadas junto aos diretores e gestores; e quantitativo,
respondidas pelos funcionários da gráfica.
A Gráfica Midiograf, objeto deste estudo, é analisada sob um viés pautado
nos processos de comunicação e relacionamento entre líderes e liderados,
observando-se os tipos de lideranças existentes, a perspectiva em que se entende
comunicação e a abertura concedida para os relacionamentos humanos.
Este estudo empírico apresenta um panorama geral da organização no
que se refere à liderança e comunicação organizacional, destacando-se como
resultado evidenciar a comunicação como constitutiva dos processos
organizacionais para que haja um relacionamento saudável entre líderes e liderados.
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2 LIDERANÇA E COMUNICAÇÃO
Para atentar-se aos processos de relacionamento entre líderes e
liderados em uma organização é fundamental compreender a liderança na
perspectiva da comunicação, uma vez que liderar é um comportamento encenado
pela comunicação (COOMBS; HOLLADAY apud MADLOCK, 2008, p. 61, tradução
nossa, grifo nosso) e é, principalmente, o líder quem transmite a visão, os valores e
os princípios organizacionais, direcionando o comportamento das pessoas aos
objetivos da organização (BASS; AVOLIO, 1993).
Atenta-se para uma perspectiva que vem posicionar a comunicação “no
centro da organização” na qual “quanto mais uma organização for orientada às
pessoas e às idéias, mais importante se tornará a comunicação” (HALL apud
MARCHIORI, 2009, p. 2), uma vez que fatores como logística, produção e gestão de
pessoas embora sejam importantes, já não englobam mais todas as possibilidades
presentes nas organizações (CUNHA, 2010, p. 240).
Mumby (2010, p. 26) compreende uma perspectiva humanista que coloca
a comunicação no centro da condição humana e que por meio dela pensamentos,
sentimentos e idéias se tornam possíveis. Dessa maneira compreende-se que a
comunicação – seja no centro da organização e/ou da condição humana – é
fundamental para efetivos relacionamentos entre líderes e liderados.
Observa-se, assim, que o processo de liderança e o relacionamento estão
ligados, intimamente, à comunicação (BARGE, 1994; BARRETT, 2008; MULLER,
2006) e neste contexto discorrer-se-á reflexões que permitam um maior
entendimento desta relação, a qual se faz continuamente nas organizações. Para
tanto, é imprescindível compreender cada uma destas áreas – liderança,
comunicação e relacionamento – para alcançar um conhecimento interdisciplinar
presente neste trabalho: a liderança comunicacional.
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2.1 O QUE SE ENTENDE POR LIDERANÇA
Durante muito tempo as questões acerca da liderança foram assuntos de
especulação, porém, as pesquisas científicas sobre esse fenômeno foram começar
somente após o século XX. O termo liderança é uma palavra que vem do
vocabulário comum e foi incorporado ao vocabulário técnico de uma disciplina
científica sem que tivesse sido precisamente redefinida a um novo contexto (YUKL,
2005, p. 20, tradução nossa).
Como consequência, a liderança tem sido definida e relacionada a termos
como comportamento, influência, interação entre colaboradores, traços e ocupação
de uma posição administrativa (STOGDILL apud YUKL, 2005, p. 20, tradução
nossa).
Em um de seus estudos, Yukl (2005, p. 26) afirma que a liderança é “o
processo de influenciar os outros para entender e concordar com as necessidades a
serem feitas e como fazê-las, e é o processo de facilitar os esforços individuais e
coletivos para cumprir objetivos compartilhados” (Tradução nossa).
Sob essa perspectiva, a liderança é um papel no qual alguém se engaja
sempre que o líder redireciona os recursos e atenção a fim de alcançar um objetivo
maior. Os atos relacionados à liderança podem ocorrer quando os problemas são
resolvidos, as decisões tomadas ou a informação é executada. “Quando alguém
tenta mudar as coisas ou influenciar os outros a tomar novos ou diferentes rumos,
que sirvam melhor para as múltiplas partes interessadas no futuro, ele ou ela realiza
um ato de liderança” (MCLAGAN; NEL apud BRAKE, 1997, p. 41, tradução nossa).
Fiedler e Chemers (1981, p. 3) e Bergamini (1994, p. 14) ilustram diversos
conceitos acerca do termo liderança tais como:
“Liderança é o processo de influir nas atividades do grupo com vistas
ao estabelecimento e ao alcance de suas metas” (STROGDILL apud
FIEDLER; CHEMERS, 1981, p. 3);
“Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo
as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum” (COONS;
HEMPHILL apud BERGAMINI, 1994, p. 14);
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“Liderança é o processo de influenciar as atividades de um grupo
organizado na direção da realização de um objetivo” (BEHLING;
ROUCH apud BERGAMINI, 1994, p.14).
Todas as definições demonstram dois elementos em comum: o primeiro é
de que a liderança constitui uma relação entre pessoas na qual a influência e poder
estão distribuídos de forma desigual, porém legítima (FIEDLER; CHEMERS, 1981, p.
03); o segundo é a idéia de que não existem líderes isolados, tratando-se de um
processo de influenciação exercido de forma intencional por parte do líder sobre
seus seguidores. (BERGAMINI, 1994, p.15).
Yukl (2005, p. 21) complementa as conclusões citadas acima afirmando
que:
A maioria das definições de liderança parte do pressuposto de que se trata de um processo pelo qual a influência intencional é exercida por uma pessoa para outras pessoas com o intuito de orientar, estruturar e facilitar as atividades e os relacionamentos em um grupo de uma organização (tradução nossa).
Nota-se que o processo de liderança deve acontecer na organização em
prol dos relacionamentos entre líderes e liderados, a fim de promovê-los como
princípio humano de forma motivadora e benevolente para orientar comportamentos
e obter resultados (PROETTI, 2003).
Tais comportamentos, para cientistas e profissionais que estudam
Ciências Humanas, a liderança é um fenômeno real e importante para a eficácia das
organizações (YUKL, 2005, p. 21, tradução nossa), uma vez que a liderança é algo
atribuído às pessoas pelos seus seguidores. (DUKERICH; EHRLICH; MEINDL apud
HALL, 2004, p. 127).
Nos estudos organizacionais destaca-se a prevalência de cinco
perspectivas de liderança: a que enfatiza os traços de personalidade; a liderança
situacional; a abordagem do comportamento; da influência de poder e a integradora.
Tanto as teorias iniciais mais simples, como as posteriores, mais ricas e complexas
procuram avaliar a eficácia da liderança para tornar o líder mais notável em suas
atividades de influenciar seus liderados. (BERGAMINI, 1994, p. 27).
Na perspectiva dos traços, o que diferenciava o líder dos demais
membros do seu grupo eram suas características físicas, suas habilidades e os
aspectos de sua personalidade. (BRYMAN apud BERGAMINI, 1994, p. 28). O traço
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é um atributo de personalidade ou um modo de interagir com outros que seja
independente da situação, isto é, uma característica da pessoa e não da situação
(FIEDLER; CHEMERS, 1981, p. 20). A eficácia da liderança era explicada isolando-
se as características psicológicas e físicas, as quais, presumivelmente,
diferenciavam o líder dos demais membros do seu grupo. Entretanto, quase que sem
exceção, as características universais demonstravam ser ilusórias, havendo pouca
concordância quanto às que eram de mais utilidade (TANNENBAUM; WESCHLER
MASSARIK, 1970, p. 41).
A partir da década de 50 do século XX, os estudos sobre liderança
passaram a se preocupar com aquilo que o líder faz, destacando os tipos de
comportamentos adotados que possam aumentar a eficácia nas ações de seus
seguidores. O precursor desses estudos foi Kurt Lewin, com o intuito de identificar
conjuntos de comportamentos que pudessem configurar aquilo que passa a ser
chamado de habilidade de liderança (BERGAMINI, 1994, p. 36).
Nesta perspectiva, surge a chamada “Teoria Situacional” que enfatiza a
importância de fatores contextuais que influenciam os processos de liderança. As
principais variáveis situacionais incluem as características dos seguidores, a
natureza do trabalho realizado pelo líder, o tipo de organização, bem como a
natureza do ambiente externo (YUKL, 2005, p. 32, tradução nossa). Com isso, não
mais apenas determinadas características de personalidade (os traços) promovem a
eficácia no processo de liderança, mas também o ambiente dentro do qual o líder
desenvolve o seu papel (BERGAMINI, 1994, p. 46).
Já a abordagem do comportamento inicia-se após os pesquisadores
atentarem-se ao que os líderes realmente fazem no trabalho. Esta análise de
comportamento se divide em duas subcategorias gerais: uma linha de pesquisa
investiga como os gerentes gastam seu tempo e a outra questiona qual seria o
padrão típico de atividades, responsabilidades e funções para cargos de gestão. A
eficácia da liderança, nesse contexto, depende em parte de quão bem um líder
resolve os conflitos de papéis, lida com as demandas, reconhece oportunidades, e
supera obstáculos (YUKL, 2005, p. 31-32, tradução nossa).
Incrementando os estudos na perspectiva do comportamento, verifica-se
a existência das “Teorias X e Y”, desenvolvidas por McGregor citadas por Fiedler e
Chemers (1981). Em uma visão funcionalista, a teoria X, aplicada em organizações
tradicionais, pré-determinam que os trabalhadores são basicamente preguiçosos,
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irresponsáveis, centrados em si mesmos e desleais. A partir desse ponto de vista,
conclui-se que as organizações requerem um supervisor diretivo, estruturante, crítico
e autocrático (MCGREGOR apud FIEDLER; CHEMERS, 1981, p. 45).
Em posição contrária às organizações nos moldes da “Teoria X”, estão as
organizações segundo a “Teoria Y”. Esta teoria baseia-se na premissa de que as
atitudes negativas dos trabalhadores para com a organização são o resultado da
natureza repressiva das organizações tradicionais. A “Teoria Y” costuma definir os
processos democráticos e de co-participação por meio das tomadas de decisões e
de controle próprio (FIEDLER; CHEMERS, 1981, p. 45). Nota-se nessa teoria o
apoio dos empregados, que aceitam desafios e responsabilidades nos processos de
que participam – em suma, seres motivados que tentam realizar seus objetivos
(NOGUEIRA, 2007, p. 143).
Por outro lado, a abordagem da influência analisa o processo de
influência de poder entre líderes e liderados, a qual possui uma perspectiva centrada
no líder com um pressuposto de que a causalidade é unidirecional, ou seja, “líderes
agem e seguidores reagem” (YUKL, 2005, p. 32, tradução nossa).
Logo, nos estudos sobre a liderança integradora envolvem-se mais de um
tipo de variável da liderança. Nos últimos anos, tornou-se mais comum para os
pesquisadores incluir dois ou mais tipos de variáveis de liderança no mesmo estudo,
mas ainda é raro encontrar uma teoria que inclua todas elas (ou seja, as
características, comportamento, processos de influência, as variáveis situacionais e
os resultados) (YUKL, 2005, p. 32-33, tradução nossa).
Após uma breve referência das cinco perspectivas de liderança mais
relevantes no campo estudado, percebe-se que o comportamento de liderança
exercido nas organizações caracteriza-se como bidimensional, pois é dividida na
liderança que se concentra em tarefas referentes à ação direcionada para a
realização das metas, e aquela que se concentra em pessoas, ou seja, voltada a
desenvolver relações interpessoais (DAFT, 2000, p. 376).
Nesse sentido, adotar-se-á um olhar voltado às pessoas com ênfase em
seus relacionamentos interpessoais, os quais sobressaem no contexto
organizacional e na relação entre líderes e liderados, uma vez que, liderança é
justamente uma “influência interpessoal exercida numa situação, por intermédio do
processo de comunicação para que seja atingida uma meta ou metas especificadas”
(TANNENBAUM; WESCHLER; MASSARIK, 1970, p. 42). Verifica-se que os autores
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compreendem a necessidade do processo de comunicação como caminho para
concretizar objetivos e, como condição sine qua non1, para o exercício da liderança.
Motta (1999, p. 221) corrobora ao entender que a “liderança não é uma
condição passiva, mas produto de participação, envolvimento, comunicação,
negociação, iniciativa e responsabilidade”. Estas características gerais revelam um
processo de liderança que adota uma perspectiva interacional que espelha extrema
relevância no contexto organizacional contemporâneo, uma vez que a subjetividade,
entendida por “determinações sociais, históricas e os sentidos próprios construídos
pelo sujeito ativo, singular e social” (KAHHALE; SANCHES apud KUNSCH, 2010, p.
53), cada vez ganha mais força nas organizações (KUNSCH, 2010, p. 52).
Como afirma Freitas (2008a, p. 138), “[...] o objetivo comum [dos líderes]
representa os valores, as motivações, as aspirações, as necessidades e
expectativas não só do líder, mas também dos liderados e a forma como líderes
enxergam e trabalham as motivações, os valores, as necessidades, é que define o
perfil da liderança”.
Neste contexto, é importante destacar a comunicação, tão relevante para
o relacionamento entre líderes e liderados nas organizações, a fim de priorizá-la sob
uma perspectiva interacional, de acordo com os estudos levantados por esta
monografia.
2.2 COMUNICAÇÃO EM UMA PERSPECTIVA INTERACIONAL NAS ORGANIZAÇÕES
Devido a complexidade dos relacionamentos entre líderes e liderados, o
comunicar-se e o relacionar-se devem ser aprimorados, com o desenvolvimento de
maior habilidade dos líderes em se comunicar e em ampliar a qualidade das
mensagens, uma vez que “a comunicação não se restringe a simplesmente
transmitir e sim a imprimir significados” (ALVEZ; BLIKSTEIN; GOMES apud
MARCHIORI, 2009, p. 7).
Chanlat é contundente ao afirmar que “reduzir a comunicação humana
nas empresas a uma simples transmissão de informação [...] é elidir todo o problema
1 Original do latim, “sem o qual não pode ser”.
16
do sentido e das significações” (apud KUNSCH, 2010, p. 54). Assim, a comunicação
é vista como um processo que permite aos líderes e liderados trabalharem juntos,
cooperarem e interpretarem as necessidades e atividades da organização
(KUNSCH, 2010).
Ou seja, nota-se a predominância de uma perspectiva que compreende a
comunicação muito mais em um processo de interações, do que em traços
informacionais, já que a interação representa um avanço no campo da comunicação
nas organizações, conforme legitima Marchiori:
É preciso criar valor para comunicação, como diz Frank Corrado. As empresas que tratam a comunicação de forma profissional vem trilhando esse caminho, o que significa um avanço estratégico. [...] Há um novo paradigma nessa área, a interação dialógica que rompe um modelo mecânico da informação e adota a postura do diálogo como a melhor maneira de resolver conflitos, realizar acordos, enfim, buscar consenso em relação a uma prática, compreendendo assim a comunicação para além da racionalidade técnica (MARCHIORI, 2008a, p. 29, grifo do autor).
Diante do exposto, em razão da teoria adotada para esta monografia, é
imprescindível que a comunicação seja vista como um processo de interação,
conforme destaca Fígaro (2010, p. 94) que “comunicação é o processo que se
realiza na/pela interação de sujeitos determinados, históricos e que se inter-
relacionam a partir de um contexto, compartilhando sistemas de códigos culturais e,
ao fazê-lo, atuam (agem), produzindo/ renovando sociedade”.
Duarte e Monteiro (2009b) ressaltam a necessidade de se conhecer os
processos interacionais para lidar com comunicação, a qual é formada por múltiplos
canais, ao mesmo tempo em que as interações vão gerando influências e
comportamentos.
Por interação entende-se “a relação de interlocutores (pólos de
comunicação verbal ou não verbal, mediada ou não por tecnologias) e aos efeitos
daí decorrentes. É transformar e redimensionar o espaço da recepção como espaço
de interação” (RIBEIRO; MARCHIORI; CONTANI, 2010, p. 127). Em complemento,
Braga (apud OLIVEIRA, 2009, p. 60) entende interação como “processos simbólicos
e práticos que, organizando trocas entre seres humanos, viabilizam as diversas
ações e objetivos que se veem engajados”.
França (apud OLIVEIRA, 2009) discute a natureza relacional da
comunicação no ambiente organizacional localizada em três dimensões: a
17
interacional, onde acontece a relação dos agentes do processo de comunicação; a
simbólica, que se manifesta nas práticas discursivas; e o contexto social, cultural e
econômico, onde ocorrem as interações.
Nesse caso, é de interesse aprofundar-se nos estudos que dizem respeito
às organizações e aos atores sociais envolvidos no processo interativo. Ainda
conforme a autora, a comunicação entre tais partes se reflete em um ato interativo
configurado em uma natureza teórica e outra prática, sendo a primeira o “processo
de interação em si, negociada entre grupos e organização para sua legitimidade
pública. [...] tanto as organizações quanto os grupos efetuam trocas simbólicas e
práticas entre si construindo sentidos para os objetivos organizacionais.” (OLIVEIRA,
2009, p. 60). Já a natureza prática é nada mais que a materialização deste processo
que se efetua por meio de instrumentos e técnicas de Relações Públicas e demais
áreas da comunicação.
A interação baseia-se no relacionamento entre as pessoas na
organização, o qual forma o ato comunicativo que “é um espaço de negociação, um
lugar de exposição e discussão de interesses, divergentes e demandas diferentes,
que utilizam a argumentação para buscar pontos comuns de entendimento.”
(OLIVEIRA, 2009, p. 60).
Observa-se que a comunicação enquanto agente interativa é a essência
da organização, uma vez que refletir sobre organização é percebê-la como “um
sistema social e histórico, formal, que obrigatoriamente se comunica e se relaciona,
de forma endógena com os seus integrantes e, de forma exógena com os outros
sistemas sociais e com a sociedade” (NASSAR, 2009, p. 62) e que se faz como um
fenômeno social tendo a interação humana como uma de suas principais
características (MARCHIORI, 2008b).
Uma vez compreendida a comunicação – neste caso, sob um aspecto
interacional –, é fundamental relacioná-la diretamente à organização, já que “a
comunicação – seja enquanto fenômeno, processo ou instrumento – funda as
organizações, pois, em todas essas perspectivas, ocupa lugar central em sua
constituição, sustentação, sobrevivência e seu desenvolvimento” (CAVALCANTE,
2010, p. 118). Ressalta Baldissera (2010b, p. 70) que “é „pela‟ e „na‟ comunicação
que as organizações encontram sua possibilidade de existirem e se transformarem”.
Deetz (apud MATTOS, 2008) ainda autentica que a interação
comunicacional é questão central tendo em vista a presença cada vez mais forte das
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organizações nos indivíduos e os processos interacionais cada vez mais complexos
e diversos na sociedade contemporânea.
Partindo dessa discussão, Baldissera (2010a) propõe o que pode ser
entendida por „Organização Comunicada‟ e „Organização Comunicante‟, de acordo
com a complexidade da comunicação no âmbito das relações organizacionais.
Para o autor, a „Organização Comunicada‟ é quando a própria
organização fala de si, selecionando o que é interessante, identificando a
potencialidade daquilo ser revertido em algum retorno – satisfação, prestígio,
clientes para a organização – para que seja tornado público. “A idéia de organização
comunicada pressupõe algum nível de intenção de instituir a organização, isto é, de
comunicar e fazer reconhecer como existência legítima, como necessária à
sociedade” (BALDISSERA, 2010a, p. 206).
Este tipo de organização, segundo o autor, é considerado pelas próprias
organizações como a mais apropriada para se comunicar com os públicos e, de
forma estratégica, a “Organização Comunicada” seleciona alguns aspectos da
identidade organizacional, elaborando seu perfil para ser comunicado aos vários
públicos, de acordo com as expectativas de cada um (BALDISSERA, 2010a, p. 206).
No entanto, a „Organização Comunicante‟ é quando a comunicação se
realiza sem a chancela da organização, ou seja, não é a oficial, proferida e
selecionada por ela como acontece com a outra perspectiva. Ela incide de acordo
com o que cada um acredita que a organização é segundo suas percepções. Ou
seja,
[...] os públicos que interagem com a organização podem atribuir sentidos a tudo o que percebem, independentemente de a organização ter a intenção de comunicar ou não. Isto é, por mais que uma organização não queira dizer nada (e se isso, hipoteticamente, fosse possível), se um indivíduo entender algo dela (pintura do prédio, paisagismo, aquisição de novo carro) como comunicação, a organização terá comunicado (BALDISSERA, 2010a, p. 207-208).
Desse modo entende-se que o ato de comunicar acontece independente
da vontade das organizações, ela se faz de forma natural, de acordo com a
compreensão por parte dos sujeitos interessados, de assumir algo como
comunicação. Portanto, é interessante que as organizações entendam esse
processo e estejam preparadas para se comunicar com seus públicos, para que haja
consonância entre as percepções de significado e a realidade.
19
Neste contexto, verifica-se a comunicação como estratégica às
organizações, e ponderando sobre essa afirmação, Bonfadini (2007) explica que ela
acontece a partir do momento que o seu processo seja incorporado como um fluxo
contínuo e essencial para os relacionamentos organizacionais de longo prazo com
os diferentes públicos. E ressalta que a comunicação “[...] deve substituir a visão que
as organizações têm de curto prazo, voltadas às questões diárias, de cima para
baixo e baseadas em sistemas de informação” (BONFADINI, 2007, p. 32),
substituindo por um processo de comunicação que permite avaliar o ambiente
organizacional, identificando os objetivos dos públicos. Adotando este procedimento
comunicacional como estratégico é possível “[...] compreender como se dão as
relações de força entre a organização e os seus públicos e localizar as fendas, os
pontos nevrálgicos no processo de comunicação que necessitam ter especial
atenção” (BALDISSERA, 2001, p. 4).
Bonfadini (2007) também destaca a capacidade da comunicação em
subsidiar a construção de relacionamentos com públicos que influenciam
diretamente na realização da missão organizacional. O autor ainda menciona que os
relacionamentos podem ser construídos pela comunicação e gerenciados pelas
Relações Públicas. As atividades deste profissional como gestor dos
relacionamentos organizacionais serão tratados a seguir, evidenciando como
acontece este processo.
20
3 RELAÇÕES PÚBLICAS COMO GESTORA DOS RELACIONAMENTOS
ENTRE LÍDERES E LIDERADOS
Relacionamentos podem ser entendidos como “uma série de interações e
interdependência entre duas ou mais partes” (FERRARI, 2009b, p. 139). Cunha
(2010) alerta que relacionamentos organizacionais não se concretizam em uma
única vez, sendo resultado de processos de interação contínua, onde cada membro
ao se relacionar com o outro amplia seu nível de compreensão e de confiança.
O autor defende que a capacidade de criar e manter relacionamentos
diante de ambientes complexos e instáveis define o sucesso das organizações e
“nesse contexto, a comunicação recebe atenção especial, uma vez que os
relacionamentos exigem a construção e o compartilhamento de significados, ao
invés da autoridade formal advinda da estrutura organizacional [...]” (CUNHA, 2010,
p. 237).
Como fruto de anos de pesquisas, Greenhalgh (2002) comprova que o
cenário organizacional de décadas atrás era muito diferente do que se encontra na
nova era, já que os relacionamentos, antigamente, eram pautados pela utilização do
poder pela alta gerência administrativa, sendo este o ponto de vista que dominava o
pensamento ocidental sobre administração. As estruturas de alguns anos atrás eram
mecanicistas, os gerentes quem estabeleciam as estratégias e as metas e os
colaboradores cumpriam o designado, sem uma troca de conhecimento para agregar
valor ao alcance das metas traçadas, pois “no passado, administrar relacionamentos
parecia menos importante porque os gerentes achavam que poderiam obter
resultados pelo uso da força” (GREENHALGH, 2002, p. 14).
Casson e Cox (apud CUNHA, 2010) garantem que para que haja um
relacionamento legítimo, apenas o repasse das informações já não é mais aceito,
uma vez que a transferência de informação tem pouco valor isoladamente e, neste
contexto, a comunicação é quem influencia no modo de se relacionar entre os
indivíduos, conferindo-lhe autenticidade.
Há a importância de se promover relacionamentos entre os atores
organizacionais e não só o repasse de informação, uma vez que Chanlat (1993)
observa que o indivíduo é movido por estímulo, desejo, pulsão e relacionamento e é
21
por meio desse processo no ambiente organizacional, dependendo dos elementos
encontrados, que ele se adaptará ou não ao grupo social.
Freitas (1999) corrobora que as pessoas projetam seus desejos e
emoções inconscientes em objetos ou em outros indivíduos e pondera que neste
cenário, como “fonte de aprovação ou reprovação, de prazer ou castigo, de
aceitação ou rejeição, a organização pode configurar relações em que a atenção dos
pais é substituída pela dos chefes, dos pares ou da organização [...]” (FREITAS,
1999, p. 89).
Moscovici (apud BONFADINI, 2007) afirma que deve-se reconhecer,
acolher e permitir a expressão das emoções das pessoas, procurando aproveitar
essa energia de forma positiva para que os líderes possam potencializar a
capacidade dos liderados por meio de um ambiente participativo, criativo e
responsável.
As expressões dos sujeitos, externas às organizações, compõe a
extensão dos relacionamentos interpessoais, os quais, de acordo com o que
pressupõe o modelo hierárquico organizacional, devem ser deixados de lado (como
amigos e família) a partir do momento em que o sujeito entrar na organização, onde
assume o seu papel como funcionário. Porém a natureza humana não consegue
separar os relacionamentos pessoais dos profissionais, refletindo o comportamento
do indivíduo na organização (GREENHALGH, 2002).
Por isso, os líderes devem saber administrar com precisão esses
relacionamentos e, como um modo de avaliá-los e administrá-los, Greenhalgh (2002)
propõe quatro categorias de dimensões de relacionamento, auxiliando no
entendimento deste fator complexo, sendo divididos em:
Rapport: o nível de conforto existente na relação;
Vínculo: a resistência do relacionamento quando há uma dificuldade;
Amplitude: quando os relacionamentos são estendidos para além dos
papeis desempenhados na organização;
Afinidade: o grau de atração existente.
O quadro a seguir relaciona as dimensões que compõe cada macro-
dimensão e os elementos que fazem com que o relacionamento seja enfraquecido
e/ou fortificado, definidos por Greenhalgh (2002).
22
Figura 1 – Dimensões dos Relacionamentos Interpessoais2
Fonte: Greenhalgh (2002, p. 47)
Cada elemento abordado neste quadro reflete os anseios dos liderados
no ato de se relacionar. Percebe-se que há uma predominância de ativos
interpessoais, tais como: a confiança, a empatia e o respeito, que confirmam a
complexidade dos relacionamentos e a necessidade de compreender estes
elementos em uma dimensão que vai além das interpretações no âmbito
organizacional.
Para a mensuração dos relacionamentos entre líderes e liderados, há
como utilizar uma adaptação dos estudos de Hon e Grunig (apud GALERANI, 2006)
que analisa a opinião dos públicos estratégicos quanto aos seis indicadores de
resultados de relacionamento próspero como: a confiança, o mútuo controle, o
comprometimento, a satisfação, os relacionamentos de troca e os relacionamentos
comunais.
2 Cada item das dimensões relacionadas está analisado detalhadamente na obra “Relacionamentos Estratégicos: a chave do sucesso dos negócios”, de Leonard Greenhalgh, 2002, p. 47-73.
23
Confiança: é o nível de confiança entre as partes para identificar a
abertura entre cada uma das partes. Os autores enumeram três níveis
de confiança que devem ser considerados, sendo estes: a integridade,
a segurança, e a competência;
Mútuo controle: averiguar o grau de aceitabilidade entre os sujeitos
envolvidos para que as relações entre estes tenham estabilidade;
Comprometimento: é o grau de interesse de cada uma das partes para
apurar até que ponto os indivíduos acreditam valer a pena manter um
bom relacionamento;
Satisfação: é o nível de satisfação que cada uma das partes possui ao
comparar o resultado alcançado com o relacionamento com o
desejado;
Relacionamentos de troca: é verificar se há um benefício mútuo
promovido pelos relacionamentos entre os envolvidos;
Relacionamentos comunais: é garantir benefício para ambas as partes
já que estão preocupadas com o bem estar mútuo;
Aprender a diagnosticar e a interpretar esses elementos é fundamental
para que os líderes incentivem os relacionamentos produtivos com os liderados.
“Estar ciente das diferentes dimensões do relacionamento é um pré-requisito para
identificar o que está funcionando bem e o que precisa melhorar” (GREENHALGH,
2002, p. 73). Esta afirmação configura-se como basilar para a realização do estudo
empírico desta monografia, ao tentar compreender como os processos de
relacionamento entre líderes e liderados são desenvolvidos na organização.
Entendendo a importância da relação entre os líderes e liderados, verifica-
se a necessidade de uma atividade que atue como gerenciadora dos
relacionamentos, alinhando os objetivos das partes envolvidas, sendo Relações
Públicas a área que possui competência para gerenciar a construção de
relacionamento, sendo este considerado a essência da atividade (ANDRADE, 2009;
FERRARI; FRANÇA, 2007; GRUNIG, 2003; KUNSCH, 2003; MARCHIORI, 2008a;
OLIVEIRA, 2009).
As Relações Públicas é arte e ciência de, entre outras tarefas, aconselhar
líderes organizacionais (GRUNIG; HUNT, 1984) e configura-se como uma área
estratégica no composto dos relacionamentos (FERRARI; FRANÇA, 2007),
24
possuindo competência para auxiliar neste processo de relacionamento entre a
liderança e seus subordinados, uma vez que, atuando como agente colaboradora no
processo de construção de relacionamentos organizacionais age como “legítima
interlocutora e gestora das políticas corporativas de relacionamentos simétricos da
organização perante os seus públicos, tendo por alvo contribuir de maneira efetiva
para o sucesso dos seus negócios” (FERRARI; FRANÇA, 2007, p. 9).
Andrade corrobora ao definir Relações Publicas como "[...] uma arte
aplicada. Inclui todas as atividades [...] que permanentemente objetivam determinar,
guiar, influir e interpretar as ações de uma organização, de maneira que a sua
conduta se conforme, tanto quanto possível, ao interesse e bem-estar públicos”
(ANDRADE, 1990, p. 39). O autor reflete sobre a idéia de interdependência entre a
organização e seus públicos ao destacar que os objetivos da profissão precisam
constituir-se como sinceros esforços aproximativos (o bem comum).
Oliveira (2009) contribui ao perceber as Relações Públicas como
[...] uma das habilitações – conjunto de conhecimentos, aptidões, capacidades e práticas específicas – que compõem o quadro da comunicação no contexto das organizações, [...] e sua aptidão é a de conhecer e criar oportunidades de relacionamento da organização com grupos específicos (OLIVEIRA, 2009, p. 61, grifo nosso).
A autora pondera que é neste caso que se identifica a processualidade
das Relações Públicas, ou seja, a de construtora e intensificadora de
relacionamentos. Portanto, “uma atividade profissional especializada de
relacionamento da organização com a sociedade e o mundo dos negócios” [...]
(FRANÇA, 2008, p. 66).
França (2008) ainda destaca que a atividade de relações públicas é uma
estratégia fundamental para o sucesso das organizações, já que se configura como
gestora de relacionamentos, ao criar, estabelecer e gerenciar políticas de
relacionamento a longo prazo. Assim sendo “[...] criar, monitorar e avaliar
relacionamentos com públicos é tarefa abrangente e desafiadora das relações
públicas [...]. Sua prática atual é validada e referenciada como aspecto fundamental
na sobrevivência das organizações” (MARCHIORI, 2008a, p. 34), ou seja, é função
estratégica indispensável para que as organizações administrem com eficácia seus
relacionamentos com os públicos estratégicos (KUNSCH, 2009).
25
Ferrari (2009a, p. 84) ainda garante que o valor das Relações Públicas
está na sua capacidade e na qualidade nas relações que estabelece com os
componentes organizacionais, e o seu êxito está sob o alicerce do envolvimento e
comprometimento entre as partes envolvidas no processo. Para a autora (FERRARI,
2009b, p. 139) “a visão contemporânea de Relações Públicas reforça a importância
dos relacionamentos com os públicos para a existência e permanência das
organizações no seu ambiente” e complementa ao afirmar que o relacionamento é
baseado na perspectiva dialógica, e é por isso que os profissionais de relações
públicas necessitam conhecer as características do público em que irá estabelecer
algum tipo de relacionamento, para que seja efetivo. Este é o ponto crucial das
atividades dos profissionais de relações públicas: “conhecer as expectativas dos
públicos para adequar o formato dos relacionamentos com cada um deles” (2009b,
p. 139).
Andrade (2009) discute que os profissionais de Relações Públicas, ao
desempenhar papel fundamental como responsável pelo gerenciamento dos
relacionamentos, deve considerar os padrões éticos de conduta, como a
transparência e a consideração dos anseios de ambas as partes envolvidas neste
processo.
[...] a própria definição de Relações Públicas deixa evidente que é preciso estabelecer e/ou buscar a compreensão mútua e os interesses coletivos, e isto só pode ser conseguido, se houver uma preocupação com a ética nos relacionamentos e com as estratégias de comunicação que propiciem o diálogo, para a construção participativa de um comportamento ético, em toda a organização e para com todos os seus públicos (ANDRADE, 2009, p. 2).
A autora ainda destaca que “a atividade de relações públicas, ao
estimular e ampliar o diálogo permite que os anseios de seus públicos sejam ouvidos
e sejam atendidos, possibilitando a construção de relacionamentos efetivos e
duradouros que criam o vínculo com a organização” (ANDRADE, 2009, p. 10).
Por fim, vale destacar que por mais que o profissional de Relações
Públicas obtenha habilidades para lidar com os diversos públicos, este deve ter
como missão aconselhar os líderes para administrar os relacionamentos com os
liderados, a fim de que estes entendam a importância de se relacionar para o bom
andamento dos processos, deixando de tomar para si, unicamente, essa
capacidade.
26
4 LIDERANÇA COMUNICACIONAL
A comunicação entre líderes e liderados é fundamental para efetivos
relacionamentos entre ambos e “por esta razão as organizações precisam cuidar
melhor de seus líderes para que o processo das relações entre pessoas se reflita
positivamente nos liderados” (FREITAS, 2008b, p. 146).
Nesta perspectiva nota-se que a literatura reflete sobre este assunto sob
dois prismas: o primeiro deles vem ressaltar o imbricamento entre liderança e
comunicação – inclusive, relacionamento – nas organizações e na relação entre
líderes e liderados; o segundo revela, claramente, uma teoria de liderança
comunicacional – tema de destaque nesta monografia, até mesmo por suas
características inovadoras e intrínsecas ao relacionamento. Portanto, se faz
necessário compreender inicialmente a relação entre liderança e comunicação para
depois avançar ao conceito de liderança comunicacional.
Os estudos que revelam o imbricamento entre liderança e comunicação
ainda não estão muito difundidos e os pesquisadores do tema vem procurando
desenvolver novos olhares nas relações de comunicação e liderança (CONGER et
al. apud NEUFELD et al., 2008, p. 2). Também existem poucos estudos empíricos
que examinem explicitamente a eficácia de comunicação do líder (DEN HARTOG et
al.; WESTLEY; MINTZBERG apud NEUFELD et al., 2008, p. 4). Quanto aos estudos
teóricos, observa-se uma perspectiva que conduz à construção de relacionamento e
interação, porém, em algumas reflexões, encontram-se traços característicos de
uma perspectiva informacional e mecanicista.
Nota-se estudos inovadores sobre comunicação e liderança como os
trabalhos desenvolvidos por Fairhust e Sarr (1996) sobre as maneiras pelas quais
os líderes adequam sua linguagem em interação ou não (MULLER, 2006, p. 230).
Os autores levantam o seguinte questionamento no processo de relação entre
líderes e liderados: “nossa comunicação leva os outros [subordinados] a ver
restrições e bloqueios ou oportunidades?”.
Tal interrogação revela a importância de líderes aprimorarem o processo
de comunicação nas organizações para evitar percepções negativas nos
relacionamentos. Pretende-se, assim, compreender que a comunicação realmente
27
se mostra essencial em um bom trabalho de liderança (FAIRHUST; SARR, 1996,
tradução nossa) a fim de caminhar para respostas positivas e otimistas.
As teorias que destacam a importância da comunicação no processo de
liderança imprimem uma conotação, em geral, relacionada à linguagem, maneira de
se comunicar e as mensagens envolvidos neste processo, tanto que Fairhust e Sarr
(1996) entendem que para ser um líder efetivo é fundamental compreender-se
como gestores da linguagem, saber onde estão e para onde vão e atentar-se ao
contexto organizacional. “Os líderes eficazes utilizam a linguagem de maneira que
promova sentidos apropriados” (FAIRHUST, SARR, 1996, p. 2, tradução nossa).
Hall e Lord (apud MADLOCK, 2008, tradução nossa) explicam um pouco
mais ao afirmar que as mensagens transmitidas pelos líderes contêm estratégias
afetivas e cognitivas e, quando os líderes comunicam suas visões efetivamente, eles
ganham a confidência de seus seguidores, o que, por sua vez, acrescenta satisfação
comunicacional entre o líder e o liderado.
Ou seja, a grande contribuição de um líder ao transmitir para seus
liderados como e porque as atividades que estão sendo desenvolvidas são
significativas é por meio da linguagem e da comunicação interpessoal (NEUFEULD
et al., 2008).
O líder deve aprender a se expressar corretamente. Para isso, ele deve treinar-se para transmitir informações claras, positivas e persuasivas, o que exige a aquisição do espírito de análise e síntese. Também, para estabelecer uma boa relação interpessoal, o executivo deve chegar a uma maturidade emocional que lhe permita dominar a sua própria linguagem. Ele deve tornar-se homem de diálogo. [...] (VIGNERON apud PROETTI, 2003, p. 115).
Observa-se que, em conjunto com a linguagem, emergem elementos que
configuram a comunicação no processo de liderança, como a comunicação
interpessoal, o diálogo e, intrinsecamente, o próprio relacionamento que se faz por
interação. Marshall e Stohl (apud ZALABAK, 2006, p. 224) propõem “duas atividades
comunicacionais que contribuem significativamente para seu nível de conhecimento
organizacional: cultivar fortes relacionamentos com gerentes e empenhar-se em
diversas atividades de liderança”.
Nesse sentido ressalta-se que a comunicação rápida, de duas mãos,
entre líderes e liderados, ainda é a o processo mais eficiente de conscientizar
pessoas em uma organização (DAMANTE; LOPES apud PROETTI, 2003).
28
A necessidade de se comunicar de modo eficaz sempre esteve no topo da lista de prioridades de todo supervisor, que não só deve fazer o possível para se comunicar bem com seus funcionários como também deve conhecer os fatores que podem prejudicar suas tentativas nesse sentido e saber como superar tais obstáculos (PROETTI, 2003, p. 124).
O relacionamento acontece a partir do momento em que deixa um plano
ideal de gestão e se traduz em ações concretas promovidas pelos líderes, ou seja, é
fundamental compreender que as palavras possuem muito mais efeitos quando
combinadas com as ações (ROBBINS apud PROETTI, 2003). Conforme afirma
Proetti (2003) que a
[...] credibilidade de um líder aumenta quando consegue fazer o grupo de liderados perceber a importância de suas palavras pelas suas ações [...]. Isso faz com que o grupo acredite no líder e aceite suas diretrizes para se apoiar nelas e alcançar os resultados planejados. Essa é, sem dúvida, o princípio de sustentação de um bom gerenciamento obtido por meio da comunicação organizacional eficaz (PROETTI, 2003, p. 69).
Outra característica significativa ressaltada pelo autor é a “habilidade dos
líderes em comunicar aos seus liderados os planos e visões da organização,
despertando neles a consciência para a importância das metas do grupo e
conseguindo, assim, que transcendam seus interesses pessoais” (PROETTI, 2003,
p. 32).
Assim, resume Barge (1994) que, para uma liderança efetiva é necessário
que haja um processo de comunicação que contribua para reduzir as ambigüidades
presentes em cada situação organizacional e planejar e selecionar ações que
facilitem a organização atingir suas metas.
O processo de comunicação sendo reconhecido e permanentemente
construído pela liderança organizacional promoverá fluxos seguros de comunicação
e relacionamento a fim de evitar especulações, incertezas e, em consonância,
promover uma liderança eficaz.
Diante disto, torna-se nítido que a eficácia da comunicação é
completamente relacionada com a eficácia da liderança (BASS; KLAUSS apud
NEUFELD et al., 2008, p. 6), uma vez que os líderes eficazes tendem a se
comunicar através de metáforas, símbolos, imagens e argumentação persuasiva
29
para influenciar os outros a aceitarem a sua posição (BASS apud NEUFELD et al.,
2008, p. 6).
“Liderança eficaz depende de comunicação efetiva” (BARRET, 2008, p. 3,
tradução nossa) e, é por meio dela que os líderes são guiados, direcionados,
motivados e inspirados. Sem uma comunicação eficaz, os líderes pouco crescem,
evoluem e se aperfeiçoam, uma vez que as relações de comunicação entre gerentes
e liderados influenciam na inovação, tomada de decisões, satisfação no trabalho e
na percepção do clima da organização (ZALABAK, 2006, p. 224).
Dessa forma, é completamente enfatizado a importância da comunicação,
uma vez que os líderes não devem somente enfrentar os desafios da organização,
mas estarem aptos para comunicar o seu conhecimento de uma forma que os outros
compreendam. “Assim é dizer que a liderança ocorre por meio da comunicação. Os
líderes comunicam as mudanças necessárias, traduzem as intenções em realidades,
propõe novas estratégias e ajudam a manter medidas de apoio às decisões
(ZALABAK, 2006, p. 224, tradução nossa, grifo nosso)”.
É possível entender que a comunicação permeia o processo de liderança
nas organizações, assim como os relacionamentos revelam a comunicação como
fundamento intrínseco aos atores organizacionais. As questões, os embates e
conquistas entre líderes e liderados se dão por meio de comunicação.
Depois de compreender a forte relação entre comunicação e liderança é
possível avançar para uma nova teoria que tem como especificidade estes dois
termos e apresenta-se, conforme reflete a literatura estrangeira, no termo “leadership
communication” (BARGE, 1994; BARRET, 2008; FAIRHURST, 1996; MULLER,
2006; ZALABAK, 2006;) compreendido neste trabalho como liderança
comunicacional.
A perspectiva bibliográfica revela a Liderança Comunicacional em nível de
interação e informação, sendo, neste último caso, o processo de comunicação
focado em emissor – mensagem – receptor, no qual o emissor seleciona o meio
correto e envia a mensagem clara para que o receptor receba-a exatamente como
foi transmitida. (BARRET, 2008).
A Liderança Comunicacional em níveis de informação aproxima-se o
máximo possível deste paradigma de comunicação, pois é entendida como forma de
antecipar interferências por meio de análise de público e “desenvolver estratégias de
30
comunicação que controle e facilite a transmissão eficaz de mensagens” (BARRET,
2008, grifo nosso).
Por assim, a autora define:
Liderança comunicacional é o controle, a transferência intencional de um significado pelo qual os líderes influenciam uma única pessoa, um grupo, uma organização ou uma comunidade. Liderança comunicacional utiliza toda a gama das habilidades de comunicação e recursos para superar interferências e para criar e transmitir mensagens que possam guiar, direcionar ou inspirar os outros a agirem (BARRET, 2008, p. 5, tradução nossa).3
Na perspectiva informacional, a liderança comunicacional muito se
aproxima da perspectiva funcionalista da comunicação, na qual ela é vista como “um
instrumento, uma ferramenta, cuja função, conforme apontado por Deetz e Kersten
(1983) é contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais” (MARCHIORI,
2008c, p. 186).
Observa-se uma liderança comunicacional focada em atingir objetivos
prescritos por gerentes, os quais “podem fazer uso da comunicação como
instrumento e por esse meio controlar determinada situação” (PUTNAM apud
MARCHIORI, 2008c, p. 186).
Nesse sentido, a liderança comunicacional é vista em segmentos e mede-
se sua eficiência na escrita e na fala, no modo como o líder se comunica e o quanto
ele é persuasivo (BARRET, 2008, p. 7). Trata-se de “uma visão mecanicista e linear
de comunicação, a qual pode ser medida e avaliada” (MARCHIORI, 2008c, p. 185),
uma vez que o líder deve possuir controle na troca de informações com os
empregados e na criação de estratégias objetivas e mensagens dirigidas para seus
liderados (BARRET, 2008, p. 306).
Nota-se, assim, que o fluxo de informações nas relações verticais e
horizontais possuem, conforme destacam Cassam e Cox (apud CUNHA, 2010, p.
244), pouco valor isoladamente. A comunicação deverá assumir uma forma mais
complexa, envolvendo o processo de interação conforme passa-se a discutir a
seguir.
3 Do original: “Leadership communication is the controlled, purposeful transfer of meaning by which leaders influence a single person, a group, an organization, or a community. Leadership communication uses the full range of communication skills and resources to overcome interferences and to create and deliver messages that guide, direct, motivate, or inspire others to action”.
31
Nesta perspectiva interacional, revela-se um ambiente organizacional que
é criado por cada indivíduo, pela organização e por coalizões por intermédio do
diálogo e da conversação (CUNHA, 2010, p. 244), a qual compreende que liderança
não ocorre por si só, mas por meio de comportamentos de comunicação nas
interações com os liderados (ZABALAK, 2006, p. 224).
A liderança comunicacional, neste caso, é projetada como chave para o
relacionamento (BARGE, 1994, p. 56), uma vez que quando os líderes se
comunicam de forma eficaz, seus liderados vivenciam maiores experiências de
satisfação (MADLOCK, 2008, p. 62) e participam de um processo de entendimento
mútuo que gera impacto no relacionamento (RING apud CUNHA, 2010, p. 244).
Este entendimento de liderança comunicacional se faz inerente ao
relacionamento e ao processo de interação entre os atores da organização, além de
revelar a visão organizacional e a tomada de direções.
A liderança comunicacional é a visão da organização que direciona e redireciona todas as atividades organizacionais [...] A liderança comunicacional mapeia o curso da ação da organização. A eficácia dessa comunicação é, portanto, central para a excelência da organização (ZALABAK, 2006, p. 225, tradução nossa).
Além do que, a real liderança não ocorre por nomeação, mas pelos
comportamentos de comunicação nas interações com os outros (ZALABAK, 2006, p.
223). Bennis e Nanus (apud ZALABAK, 2006, p. 246) afirmam que líderes de
sucesso não apenas chamam a atenção, mas também prestam atenção em outras
pessoas, enfatizando-se a interação como essencial no relacionamento entre líderes
e liderados. Outro ponto que os autores destacam é “a gestão do significado por
meio da comunicação” ao entender que com o esforço consciente que os líderes
fazem para se comunicar, seus significados seriam aderidos por todos os níveis da
organização, ou seja, líderes preocupados em mensagens que desenvolvam a visão
organizacional e que utilizem cinco habilidades chaves, sendo:
[...] (1) a habilidade de aceitar as pessoas como elas são, não como você gostaria que elas fossem; (2) a capacidade de aproximar relacionamentos e problemas do presente e não do passado...(3) A habilidade de tratar aqueles que são próximos de você com a mesma atenção que você dá a estranhos e estranhos casuais...(4) a habilidade em confiar nos outros, mesmo se o risco parecer grande...(5) a habilidade de executar sem constantes aprovações e reconhecimento de outros. (BENNIS; NANUS apud ZALABAK, 2006, p. 246, tradução nossa, grifo nosso).
32
Nota-se nas habilidades citadas a prevalência dos relacionamentos
pessoais entre os atores da organização. O destaque para a produção de
significados, aproximação de relacionamento, trato com aqueles que estão próximos
e confiança são como ativos que permeiam o processo de interação organizacional e
o intensificam, já que a “falta de comunicação num relacionamento tende a levá-lo à
dissolução, em face da desconfiança e da dúvida” (ELMUTI; KATHAWALA apud
CUNHA, 2010). Tanto que Proetti (2003) observa que em um ambiente em que há
um nível melhor de comunicação e interatividade entre líderes e liderados, o
processo de comunicação e o desenvolvimento das pessoas e das tarefas fluem de
uma forma melhor.
Barge enfatiza que “a liderança comunicacional é entendida como um
processo interacional que ajuda as pessoas nas organizações a gerenciar seu
ambiente” (1994, p. 13). É necessário, segundo o autor, que, além de saber
enfrentar os problemas da organização, os líderes devem utilizar-se da comunicação
como forma de reduzir as ambigüidades do ambiente e entre os indivíduos, sendo a
comunicação encarada como um processo de gerenciar incerteza.
Em uma reflexão além, Zalabak (2006, p. 225) cita a liderança
comunicacional com parte das atividades de sensemaking da organização, ou seja,
como forma de observar e expressar as experiências vivenciadas (TAYLOR apud
RIBEIRO; MARCHIORI; CONTANI, 2010, p. 125), o que leva a entender como
responsabilidade do líder a promoção de uma interação colaborativa e reflexiva:
A reflexividade pressupõe um olhar vigilante, atento e crítico do líder sobre si mesmo se ele deseja, de fato, tornar-se um agente crítico e transformador. É necessário ser primeiramente autocrítico e autorreflexivo. (...) Para haver uma comunicação real e não alienadora nas organizações, é necessário que os gestores estabeleçam, de comum acordo, os conteúdos a serem trabalhados, e esse processo investigativo implica uma metodologia que não pode contradizer a dialogicidade (RIBEIRO; MARCHIORI; CONTANI, 2010, p. 124).
É fundamental, portanto, compreender que as organizações
contemporâneas devem apontar para um perfil de liderança que envolva uma
liderança comunicacional em níveis de interação propriamente dita, revelando ativos
como relacionamento e interação como premissas para os processos
organizacionais.
33
5 METODOLOGIA
O Grupo de Estudos Faces da Cultura e da Comunicação Organizacional
(GEFACESCOM) 4 vinculado à Universidade Estadual de Londrina, parte do estudo
teórico-empírico a respeito da temática Cultura e Comunicação Organizacional, que
vem sendo desenvolvido desde 2004, a fim de evidenciar e construir referenciais
teóricos que propulsionem avanços nesta área, aprimorando a relação entre cultura
e comunicação e trazendo novos olhares para as faces pesquisadas.
Dentre as faces que englobam o projeto científico, destacam-se para esta
monografia a comunicação e a liderança. Ambas são evidenciadas em todas as
etapas do estudo para desvendar de que forma o relacionamento entre líderes e
liderados pode ser aprimorado pela comunicação. Diante disso, propõe-se analisar o
imbricamento entre a comunicação e a liderança nos processos de relacionamentos
organizacionais.
Para tanto, o presente trabalho caracteriza-se como um estudo de caso
único, já que as análises atingidas pelo grupo de pesquisa e os resultados obtidos
nesta monografia retém as características holísticas e significativas dos eventos da
vida real – como o comportamento dos pequenos grupos, os processos
organizacionais e administrativos, entre outros (YIN, 2010, p. 24).
Em complemento a esse pensamento, Schramm defende que
A essência de um estudo de caso, a tendência central entre todos os tipos de estudo de caso, é que ele tenta iluminar uma decisão ou um conjunto de decisões: por que elas são tomadas, como elas são implementadas e com que resultado (SCHRAMM apud YIN, 2010, p. 38).
Segundo Lüdke e André (1986, p.18) o método de estudo de caso
considera que o conhecimento a respeito do tema se refaz constantemente. A
subjetividade e a interpretação do objeto de pesquisa consideram as várias
manifestações, situações e interconexões que envolvem o contexto do objeto
estudado, neste caso, uma gráfica paranaense – Midiograf.
4 Página do grupo de pesquisa: http://www.uel.br/grupo-estudo/gefacescom/
34
Diante disso, foram realizados dois tipos de pesquisas para o estudo. O
primeiro caracteriza-se como parte do projeto do grupo GEFACESCOM, tendo como
bolsista um dos membros deste trabalho de conclusão de curso. Durante essa fase,
foram aplicadas pesquisas qualitativas, que se caracterizam como a obtenção de
dados descritivos, obtidos no contato direto do pesquisador com a situação
estudada; enfatizando mais o processo do que o produto e se preocupando em
retratar a perspectiva dos participantes (BOGDAN; BIKLEN apud LÜDKE, 1986,
p.13).
Como ressalta Patton (apud DIAS, 2000), a pesquisa qualitativa incita a
abordagem interpretativa e não experimental. Logo, o pesquisador deverá entender
os fenômenos segundo a visão dos participantes da situação e, a partir de então,
fazer uma interpretação das informações obtidas.
Segundo Richardson (2007, p. 90):
A pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou comportamentos.
A pesquisa ocorreu por meio de entrevista em profundidade junto ao
corpo gerencial e diretivo da organização, totalizando seis entrevistados num
período de julho a outubro de 2009, representando quatro pessoas do sexo
masculino e duas do sexo feminino. O instrumento de pesquisa pautou-se em um
roteiro estruturado de questões abertas aplicadas por entrevistas em profundidade.
Convém salientar que tal roteiro faz parte de um estudo publicado na obra Faces da
Cultura e da Comunicação Organizacional 5.
O método também privilegiou, foram pesquisas quantitativas com os
colaboradores da Midiograf para verificar como as relações entre líderes e liderados
se dão na organização. Segundo Richardson (2007, p. 70), a pesquisa quantitativa
caracteriza-se pelo emprego da quantificação na coleta de informações e no seu
tratamento e representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão nos
resultados para que não haja distorções de análise e interpretação.
5 Marchiori, Marlene (Org). Faces da Cultura e da Comunicação Organizacional. 2ª edição. São Caetano do Sul, SP: Difusão Editora, 2008.
35
O pré-teste foi realizado com dez funcionários da gráfica para averiguar
possíveis desentendimentos e incompreensões do questionário. Após essa fase,
foram aplicados 128 questionários – 68,4% dos 187 funcionários - entre setembro e
outubro de 2010, nos turnos de trabalho matutino e noturno e, deste total de
pesquisas, apenas 4% não responderam (3 pessoas).
Com o uso dos métodos qualitativo e quantitativo permitiu a aplicação de
uma estratégia de pesquisa chamada “triangulação”.
Triangulação é um conceito que vem do interacionismo simbólico e é desenvolvido por Denzin (1979), significando (a) a combinação e o cruzamento de múltiplos pontos de vista; (b) a tarefa conjunta de pesquisadores com formação diferenciada; (c) a visão de vários informantes e (d) o emprego de uma variedade de técnicas de coleta de dados que acompanha o trabalho de investigação. Seu uso, na prática, permite interação, crítica intersubjetiva e comparação (DENZIN, 1979; MINAYO; SANCHES, 1993; MINAYO; CRUZ NETO, 1999 apud MINAYO, [2000?], p. 10).
A “triangulação metodológica” (DENZIN, 1989; COX; HASSARD, 2005
apud DUARTE, 2009a) faz-se pertinente, pois utiliza a integração dos seguintes
métodos de investigação: a pragmática, a qual se realiza no momento de processar
e analisar os dados; e a de caráter conceitual, que considera, antes da coleta e
análise dos dados, diferentes abordagens teóricas para explicar os fenômenos e
métodos de estudo (MINAYO, [2000?]).
Dessa forma, os resultados das pesquisas, somados aos estudos
bibliográficos, tiveram importância ímpar no desenvolvimento deste trabalho para
verificar como o relacionamento entre líderes e liderados pode ser aprimorado pela
comunicação, oportunizando, por meio da triangulação, maior compreensão dos
dados obtidos.
36
6 RELATO EMPÍRICO – UM ESTUDO DE CASO NA GRÁFICA MIDIOGRAF
6.1 CONTEXTUALIZANDO O CAMPO AMOSTRAL
A Midiograf é uma organização do ramo de indústria gráfica atuante na
produção de material publicitário, editorial e cartonagens desde o ano de 1992,
caracterizada como uma organização de médio porte, privada e com perfil
administrativo familiar.
Atualmente a organização conta com a colaboração de 187 funcionários
diretos que trabalham na sede em diferentes cargos, sendo a grande maioria do
nível operacional pela própria caracterização do negócio. A distribuição de
funcionários por cargos, na matriz, é feita da seguinte forma: Serviços Gerais: 9,
Acabamento: 76, Impressão: 24, Logística: 12, Digital: 8, CTP (Computer to
Conventional Plate – Chapa de gravação): 3, PCP (Planejamento e Controle de
Produção): 5, Pré-Impressão: 13, Comercial: 15, Estoque/Almoxarifado: 11,
Administrativo: 11.
A organização conta ainda com a colaboração de mais 11 funcionários
que atendem em duas filiais, uma na cidade de Maringá e outra em Curitiba, sendo
apenas escritórios comerciais, com a demanda de impressão enviada para Londrina.
O complexo gráfico possui 14 mil metros quadrados com maquinários de
alta tecnologia, centro de produção e espaços de lazer, como quadras esportivas e
churrasqueiras. A organização tem capacidade de atender uma grande demanda,
graças ao seu maquinário de última geração, e por funcionar 24 horas por dia.
Para assuntos que dizem respeito aos funcionários, como seleção,
acompanhamento do desenvolvimento na organização e demais questões, há o
Departamento de Recursos Humanos da Midiograf. O estágio atual da área é de
elaboração de projetos de remuneração e benefícios, missão, visão e valores e
incentivos ao ensino e educação, objetivando-se atingir 100% de escolaridade entre
os funcionários.
A estrutura administrativa da organização é composta por uma área
estratégica que abrange quatro principais áreas, subordinadas à diretoria, sendo:
Comercial, Suprimentos, PCP (Planejamento e Controle de Produção), e
37
Administrativo, e cada área tendo sob suas responsabilidades algumas sub-áreas,
relacionadas conforme organograma a seguir.
Figura 2 – Organograma da estrutura administrativa da Midiograf Fonte: COSTA, 2010.
A estrutura organizacional reflete a formalidade da organização na
condução dos processos de trabalho. No entanto, percebe-se uma flexibilização das
pessoas no sentido de se relacionarem, se aproximarem das diferentes áreas
conforme as necessidades que surgem, as quais requerem conhecimentos de
diferentes setores para a tomada de decisão.
Por esta causa, a estrutura fixa da Midiograf não representa rigidez na
condução dos processos organizacionais; muito pelo contrário, há interação e troca
de experiências entre os diferentes setores que mobilizam o desenvolvimento da
própria organização. Esse aspecto é reforçado pela atuação principalmente da
diretoria, que possui mobilidade sem esperar ser procurada pelos membros da
organização.
38
A gráfica ocupa posição no mercado como uma das maiores gráficas do
Paraná, com alto poder competitivo e priorização do fator qualidade, comprovado
pelas diversas premiações conquistadas em âmbito nacional. Estas conquistas foram
alcançadas devido à modernidade do parque de impressão com sistemas digitais de
alta tecnologia e pela criação do selo de Excelência em Qualidade Gráfica (EQG)
como garantia de que os impressos serão confeccionados buscando perfeição nas
cores, traços e formas, sendo estes os motivos da escolha da Midiograf como campo
de estudo para esta Monografia.
6.2 A PESQUISA QUALITATIVA
A pesquisa qualitativa realizada na organização segue o formato
abordado por esta monografia, ou seja, destacando as temáticas de liderança e
comunicação. Procura-se revelar como os processos organizacionais acontecem no
cotidiano discutindo os temas citados. As entrevistas, concedidas por seis gerentes e
diretores da gráfica, relataram as condutas de relacionamento e comunicação
vivenciadas entre líderes e liderados na organização.
As características de lideranças desenvolvidas na Midiograf conduzem os
processos de decisão e relações de poder concentrados na diretoria, a qual ouve e
respeita todas as áreas da organização. Este comportamento visa a participação dos
atores organizacionais, com abertura à discussão e argumentação, estimulando a
descentralização das decisões e o diálogo.
A pesquisa revelou que as lideranças demonstram habilidade para
conduzir os processos no sentido de influenciar os liderados sem apelo ao uso do
poder, já que acreditam que este termo está intimamente relacionado a associações
negativas, manipulação e exploração.
Eu acho a palavra poder muito forte. Eu não aplico. Lógico que tem algumas ações que eu tenho que fazer e determinar até porque é uma necessidade da empresa, mas eu não vejo o exercício do poder aqui não (Gestor A).
39
Considera-se que as lideranças acabam por exercer total influência no
comportamento dos liderados, porém de uma forma democrática e sem abuso de
autoridade, baseando-se no dialogo e compreensão entre as partes.
Os líderes certamente influenciam o comportamento das organizações. Desde o espelhamento na conduta até a orientação. Claro que você nunca vai mudar o comportamento forçando, você tem que estimular a pessoa a refletir e mudar a conduta, sendo primordial o exemplo. Não adianta você falar aquilo e não vivenciar entende? (Gestor D).
O modo de conduzir a liderança não é autoritário, já que privilegia a
comunicação entre a gerência e colaboradores. Além disso, os discursos dos líderes
priorizam um processo de interação que realmente ocorre entre os demais membros
da empresa e é visto como um diferencial, mas que, levados por uma perspectiva
funcionalista, acabam também focados em melhores rendimentos de trabalho.
Eu procuro ouvir todos. Quando alguém tem algum problema eles [liderados] têm liberdade para falar comigo. Você só vai ser um bom líder se você conhecer a sua equipe (Gestor F). Se eu sinto que a pessoa tem um problema, eu procuro sentar e conversar... Eu atuo muito assim, mas no conjunto o resultado é positivo. Não é porque você é líder que você trata mal alguém ou deixa de ouvir alguém... Sempre trato todos da melhor forma possível e é bom para que as enxerguem como agir com os outros (Gestor A).
Ainda, há o estímulo da capacidade de seus colaboradores de forma
descentralizada e democrática, onde o grau de participação de funcionários
influencia nas decisões das lideranças, pois quanto maior for o grau de influência
dos liderados, maior será a postura democrática do líder.
A gente sempre trabalha em conjunto, trocando idéias. Procuramos nunca impor ou determinar nada. Procuramos sempre conversar e ouvir todas as opiniões. Claro que existem alguns padrões que devem ser seguidos. A gente tem trabalhado da maneira mais acessível possível com todos os funcionários (Gestor C).
A liderança da organização valoriza o capital humano em todo o seu
ambiente de trabalho, socializando o conhecimento por meio do diálogo de ideias,
anseios e visões entre os níveis organizacionais (diretoria, gerentes e
colaboradores).
40
Eu não tenho aqui problemas de relacionamento. Às vezes a gente vê algumas tomadas de decisões que não me agradam, mas sempre procuro conversar com eles [colaboradores], procurando corrigir (Gestor B).
No que se refere à comunicação foi levantada a questão “o que é
comunicação para a instituição”, a fim de conhecer qual era o nível de informação
dos entrevistados a respeito da temática.
Os seis entrevistados afirmaram que a mesma é essencial para que
ocorra o bom andamento da organização, porém, foi muito citada sendo voltada para
a técnica, como mero instrumento de troca de informações entre os departamentos
para o bom desempenho das atividades corriqueiras da instituição. Como exemplo
observa-se a disposição de informações claras e corretas na ordem de serviço dos
pedidos feitos pelos clientes, já que este será repassado para os responsáveis para
a produção do produto.
Algumas características peculiares podem ser destacadas na vivência
organizacional, como o intenso uso da rede informal de comunicação em detrimento
da rede formal, podendo esta ser mais explorada para que haja uma fonte de
informações verídicas e confiáveis para evitar boatos e barreiras na comunicação,
sem, contudo, impor hierarquização e ordens burocráticas – aspectos que não são
característicos da Midiograf.
A comunicação é ainda muito oral. Não sei dizer o quanto. Mas as pessoas têm uma grande necessidade de falar. Estamos tentando formalizar [...] (Gestor A).
O fluxo de comunicação existente na Midiograf acontece em todos os
níveis, classificando-se como de caráter circular (KUNSCH, 2003), proporcionando
um ambiente transparente em suas relações. Destaca-se como qualidade da
Midiograf: comunicar-se por meio de canais abertos em todas as direções e manter
diálogos reais com os seus funcionários.
Não obstante, a liderança ainda mantém relacionamentos constantes com
os colaboradores, independente de sua área de atuação na organização.
Não há restrições para o diálogo e a participação, nós temos uma abertura. Todos nós, diretores, circulamos muito pela organização para facilitar essa abertura, para que os colaboradores consigam participar. Nós temos essa preocupação (Gestor F).
41
Nota-se a presença de um processo transparente, com canais abertos e
democráticos, que incentivam a interação social dos funcionários da organização. Os
relacionamentos interpessoais são estimulados pela empresa e os próprios diretores
se comportam de maneira disposta ao relacionamento e cientes da importância de
saber ouvir.
Observa-se que a diretoria da Midiograf começa a entender a
comunicação em uma perspectiva interacional, mas ainda mantém um processo
funcionalista por não priorizar os processos de comunicação frente a outros afazeres
da organização, classificados como mais importantes, como produção, vendas e
tecnologia.
Esta afirmação se confirma ao serem questionados a respeito de políticas
e objetivos de comunicação, uma vez que os entrevistados responderam que não há
formalização desses aspectos por parte da organização. Justificam-se ao dizer que
trabalham conforme a demanda, sendo estas discutidas em reuniões, por exemplo.
De um modo geral, os gestores afirmaram que esta é uma área precária da
instituição, que necessita de melhorias e maior atenção. O argumento para a defesa
é a recente mudança da Midiograf, em 2009, para a nova sede, havendo uma
dificuldade em focar-se nesta área, mas que pretendem destinar a devida atenção a
esta área.
A Empresa não tem uma política de comunicação definida. É bem informal. Não há nada formalizado. É conforme o surgimento da necessidade. Já tentamos pensar em um caminho que pudéssemos entrar na teoria e como não achamos, nem implantamos nada. A Diretoria pensou como poderíamos fazer, porém não chegamos a uma conclusão ainda. Isso está desta maneira por não ser nossa prioridade hoje e por não termos tempo também. Não entramos em contato com ninguém que pudesse nos fazer isso. Não aconteceu (Gestor B).
Em contrapartida, um ponto forte detectado da instituição são os gestores
reconhecer que o foco das relações modernas de trabalho está voltado para os
indivíduos e não mais somente ao negócio da empresa.
O foco do nosso negocio é o impresso, mas a cada dia que passa o nosso foco passa a ser o relacionamento entre as pessoas e gerenciar esse relacionamento [...] (Gestor A).
42
Diante disso, verifica-se, entre os líderes entrevistados, que a organização
atenta-se aos indivíduos, procurando estimular o relacionamento interno e
fomentando o diálogo e a participação, embora ainda reconheça a comunicação
muito mais em um sentido técnico e funcionalista do que em perspectivas
interpretativas.
6.3 A PESQUISA QUANTITATIVA
Nesta etapa foi desenvolvido um instrumento de pesquisa de caráter
quantitativo com 13 questões formuladas com base no referencial teórico desta
monografia e no questionário criado por Hon e Grunig (apud GALERANI, 2006) que
apresenta indicadores de relacionamento.
Inicia-se o instrumento de pesquisa atentando-se para as normas
estabelecidas pelo Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), de acordo
com a Resolução 196/96 do Conselho Nacional da Saúde6, que aprova as diretrizes
regulamentadoras de pesquisas que envolvem seres humanos e que garante a
confiabilidade e privacidade das informações prestadas. Assim, a priori, é
fundamental obter a concordância do entrevistado em participar da presente
pesquisa.
Neste âmbito, obteve-se 69% (128) de participação dos funcionários da
organização, de um total de 187 funcionários. Do total de respondentes, apenas 4%
(3) não concordaram em participar da mesma. Desse modo, o universo total de
respondentes é de 125 pessoas.
6 Resolução pode ser encontrada no link: http://conselho.saude.gov.br/resolucoes/reso_96.htm
43
Gráfico 1 – Consentimento livre e esclarecido
A primeira questão do instrumento procura identificar, entre os
entrevistados, a quem eles respondem diretamente na organização.
Gráfico 2 – Líderes na organização
Nota-se que há forte concentração de funcionários atuando no setor de
produção e impressão de materiais gráficos, sendo eles mais de 50% dos
entrevistados7 desta pesquisa, destacando a importância das atividades
consideradas como técnicas. Caracteriza-se o líder de mesa como aquele
responsável pelo acompanhamento e confecção da produção na gráfica. O
encarregado de produção dá suporte para os líderes de mesa e supervisionam a
execução do processo produtivo. O gerente é responsável pela formulação das
7 Referente aos entrevistados que consideram com líder o encarregado de produção ou o líder de mesa.
96%
4%
Consentimento livre e esclarecido
Concordo em participar Não concordo em participar
11%
54%
25%
10%
Questão 1: Para você, quem é seu líder na organização?
Líder de mesa
Encarregado de produção
Gerentes
Diretores
44
estratégias de produção e supervisionam todos os outros setores e a diretoria define
o planejamento estratégico, as metas a serem alcançadas e direciona os
investimentos da Midiograf.
Verifica-se uma forte centralização das atividades consideradas como
técnicas e operacionais para a indústria gráfica. O principal fluxo de capital humano
encontra-se no chão de fábrica, onde o produto é produzido com o auxílio de
tecnologia e máquinas que estão cada vez mais capazes de substituir o ser humano,
mas, por enquanto, ele ainda é a força motriz da empresa.
No gráfico 3, ao definir seus líderes, os liderados afirmaram que seu líder
é aquele que comunica os planos e visões da organização, propondo novas
estratégias para a melhoria constante do ambiente de trabalho.
Gráfico 3 – Definição das características dos líderes
Os líderes da organização são vistos como agentes propulsores de
motivação, já que se preocupam em envolver seus funcionários nos processos de
crescimento da empresa e, além de estarem atentos aos caminhos que a
organização está se direcionando, procuram comunicar para os funcionários quais
serão os próximos desafios e etapas a serem conquistadas. Líderes que, de acordo
com esta pesquisa, entendem a necessidade de manter canais claros, abertos e
transparentes para que haja um relacionamento saudável entre líderes e liderados,
conforme pode ser visto nos gráficos 4 e 5 (a seguir).
27%
9%
9%
55%
Questão 2: Como você define seu líder?
Capaz de influenciar as atividades de um grupo para facilitar os esforços individuais e coletivos
Sua atenção é voltada somente às tarefas
Exerce a posição de líder de acordo apenas com a sua posição hierárquica na organização
Ele (a) comunica os planos e visões da organização, propondo novas estratégias para a melhoria constante
45
Gráfico 4 – Abertura dos líderes para participação dos liderados na tomada de decisão
Gráfico 5 – Liberdade dos liderados para conversar com seus líderes
Ao abordar sobre o processo de abertura e participação dos funcionários
na tomada de decisão e no dia a dia de trabalho, nota-se na Midiograf a presença de
uma comunicação aberta, em todos os níveis e com ampla facilidade de diálogo,
uma vez que, quase a totalidade dos entrevistados garante uma liberdade de
conversa e troca de opiniões que levam a organização a um verdadeiro processo de
relacionamento promovido pelo diálogo e participação de todos os atores
organizacionais.
As características observadas, como a abertura de canais claros, a
construção de diálogos e o reconhecimento da relação entre líderes e liderados,
conduzem a ação da comunicação como uma intensa razão para sua efetividade na
61%21%
16%
2%
Questão 3: Seu líder dá abertura para você expressar sua opinião no momento de tomar uma decisão?
Sempre
Quase sempre
Poucas vezes
Nunca
78%
12%10% 0%
Questão 4: Você tem liberdade para conversar com o seu líder?
Sempre Quase sempre Poucas vezes Nunca
46
organização (MARCHIORI, 2008b). Estas percepções reveladas no ambiente da
Midiograf a levam para um futuro promissor e destaque no ramo gráfico e
empresarial deste país, não raro que são poucas as organizações que conseguem
caminhar para um cenário saudável como este.
Longe ainda da plenitude – consideração também destacada pelo diretor
da empresa -, acredita-se que os processos organizacionais e a organização em si
começa a ser vivenciada em todos os seus sentidos, promovendo a satisfação de
cada indivíduo e das relações grupais, como observado pelos dados obtidos nesta
pesquisa.
No que se refere ao poder utilizado pela liderança para influenciar o modo
de agir dos funcionários, observa-se que estes, em sua maioria, reconhecem o uso
do poder, mas o entendem como uma forma positiva e, por exemplo, de incentivo a
trabalharem todos da maneira do líder.
Gráfico 6 – Utilização do poder pelos líderes
Diante dos dados obtidos na pesquisa quantitativa, observa-se que na
Midiograf o poder não é característica que se sobressai no relacionamento entre
líderes e liderados – uma vez que acima dele se coloca figuras de relacionamento
mútuo como diálogo, participação, atenção, igualdade e comunicação aberta mais
preponderantes que qualquer concepção negativa de autoritarismo e força.
De fato associações negativas ao uso do poder não estão relacionadas
na gestão da Midiograf, ao contrário, se existe reconhecimento de poder nos líderes
é em resultado, como expõe Freitas (apud MARCHIORI, 2008b), do magnetismo
pessoal decorrente de fatores da personalidade do líder que atraem os liderados.
Questionou-se sobre o motivo que levou o entrevistado a afirmar o uso do
poder pelo seu líder, obtendo-se 43 respostas. Dentre as opiniões, 23 pessoas
53%47%
Questão 5: Você acredita que o seu líder utiliza o poder para influenciar o seu modo de agir?
Sim Não
47
relataram que “o seu líder utiliza do poder para a melhoria dos procedimentos,
incentivando os funcionários a desempenhar suas funções com qualidade”. Já 12
funcionários responderam que “o líder utiliza-se do poder com autoridade por ser um
direito da sua função”. Outras 8 opiniões foram registradas, como:
Nas conversas em reuniões.
Conversando
Porque ele gosta de provocar
De forma estúpida.
A presença constrange e não dá abertura para brincadeiras.
Tenta nos convencer usando de psicologia.
No modo de tratar as pessoas.
Por ter mais experiência.
No entanto, tiveram afirmações de que o líder não utiliza o poder, com o
relato de 35 opiniões expressando o motivo. Desse total, 14 entrevistados afirmaram
que o seu líder não utiliza o poder, pois “trabalha em equipe, procurando fazer
sempre o melhor”; 9 pessoas descreveram que “cada um tem seu modo de trabalhar
e liberdade de ação”; 6 pessoas disseram que “não há necessidade de demonstrar
autoridade” e outras 6 opiniões apareceram, descritas a seguir:
Não concordo com alguns padrões exercidos por ele, e mantenho o
meu perfil na forma que considero correto.
Porque não.
Não dou motivo para que chegue a este ponto.
Para tornar as tarefas da mesa mais organizadas.
Ele me passa as tarefas, porém eu coordeno outro departamento. No
caso quem me passa a tarefa é de outro setor. Ele me passa a
programação a ser cumprida e eu coordeno minha equipe para que a
programação saia.
Eles não me influenciam.
48
Destaca-se a seguir um dos pontos base desta monografia, tratando
sobre o relacionamento vivenciado na organização.
Gráfico 7 – O que é relacionamento, na visão dos liderados.
O gráfico 7 demonstra a expressividade (37%) da visão de
relacionamento como transferência de informações, relevando traços de uma
perspectiva ainda firmada sob o funcionalismo. Porém, procurou-se compreender
dos entrevistados se o relacionamento é visto como interação entre duas ou mais
partes (31%) ou se, mais do que isso, relacionamento é estar preocupado com o
próximo sem interesses próprios (29%).
Embora permaneça presente um conceito ainda técnico, o relacionamento
deixa de ser entendido apenas em níveis de informação, pois, com uma totalidade
de 60% dos entrevistados (77 pessoas), ora fora visto como interação, ora como
preocupar-se com o próximo. Nesta visão, os funcionários elencaram quais são as
características que devem ser privilegiadas no relacionamento com seus líderes.
31%
37%3%
29%
Questão 6: Para você, o que é "relacionamento" nessa organização?
Interações entre duas ou mais partes
Transferência de informações
Oferecer algo às pessoas desde que haja alguma coisa em troca
Estar preocupado com o próximo sem esperar algo em troca
49
Gráfico 8 – Características para um bom relacionamento com o líder
Gráfico 9 – Características presentes no relacionamento com o líder
A opinião relatada pelos funcionários evidencia a confiança e o respeito
como as mais importantes seguidas de comprometimento, diálogo e empatia,
respectivamente.
As ideias de Cunha (2010) legitimam a importância desses elementos
como facilitadores para um processo autêntico de relacionamento, pois asseguram
que relacionamentos organizacionais não se concretizam em uma única vez, sendo
resultado de processos de interação contínua, onde cada membro ao se relacionar
15% 8% 3%
38% 36%
0%
10%
20%
30%
40%
Questão 7: Enumere de 1 a 5 as características por ordem de importância para um bom relacionamento com o seu líder
(sendo 1 mais e 5 menos)
Ordem de importância para um bom relacionamento com seu líder
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Confiança
Respeito
Empatia
Diálogo
Comprometimento
Nenhuma das opções
Confiança Respeito Empatia DiálogoComprometim
entoNenhuma das
opções
Respostas 57% 77% 18% 57% 49% 1%
Questão 8: Quais destas características estão presentes no relacionamento com o seu líder? Assinale mais de uma se
necessário.
50
com o outro amplia seu nível de compreensão e de confiança. Tal afirmação vai ao
encontro dos estudos de Hon e Grunig (apud GALERANI, 2006), que selecionam a
confiança como um dos seis principais indicadores de resultados para um
relacionamento bem-sucedido.
Vale ressaltar que todas as características citadas, com exceção da
empatia, foram destacadas como presentes no relacionamento existente entre
líderes e liderados na Midiograf, evidenciando assim uma sintonia entre o que
acreditam ser indispensável para um relacionamento próspero e o que de fato ocorre
na organização.
Outros itens foram lembrados, no espaço reservado para “Outros” e
surgiram: respaldo, organização, apoio, amizade e liberdade de expressão e
participação.
O diálogo, com 57% de afirmação de sua existência na organização, é
ainda um pouco mais aprofundado neste questionário.
Gráfico 10 – Diálogo aberto entre líderes e liderados
Dos entrevistados, 75% afirmam que há realmente um diálogo aberto com
os seus líderes. Tal dado positivo indica que há interação entre as partes, visto que
o diálogo é imprescindível nos relacionamentos, sendo um transformador da
realidade comunicacional (FREITAS, 2008a, p. 146).
59%26%
14%
1%
Questão 9: Em sua opinião, há um diálogo aberto entre você e seu líder?
Sempre Quase sempre Poucas vezes Nunca
51
Além disso, para que haja o engajamento dos colaboradores dentro de
uma organização é preciso que haja uma comunicação de mão dupla, entre líderes
e liderados, de forma eficiente e que conscientize as pessoas ao diálogo
(DAMANTE; LOPES, 2003). Por sua vez, quando se questiona como acontece a
comunicação com o seu líder, houve destaque para as conversas informais,
reuniões e ordem de serviço, respectivamente. Verifica-se que a forma dos
colaboradores se comunicarem é informal e ocorre principalmente de forma oral,
característica fortemente presente na Midiograf.
Gráfico 11 – Canais de comunicação com os líderes
Quanto à compreensão das mensagens comunicadas pelo líder por parte
dos receptores, 50% dos entrevistados confirmam compreender as mensagens na
sua totalidade, e 45% afirma que as mensagens são compreendidas na maioria das
vezes, ou seja, que ainda não há entendimento de 100% nas informações.
Conversas informais
Reuniões E-mailsOrdem de
serviçoOutros
Respostas 77% 42% 9% 32% 3%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
Questão 10: Na maioria das vezes, como acontece a comunicação com seu líder? Assinale mais de uma alternativa, se necessário.
52
Gráfico 12 – Compreensão da mensagem comunicada pelos líderes aos liderados
Este gráfico demonstra a necessidade de canais que transmitam as
mensagens de forma clara para que não haja divergências nas interpretações e
falhas na comunicação.
Nesta concepção, Thayer (1976) complementa ao afirmar que para a
comunicação ser entendida e analisada de forma profunda, deve-se compreender
que antes de comunicar é necessário conhecer a quem está se comunicando.
Ao analisar os dados apresentados no gráfico 13, quando questionados
sobre em que momento realmente acontece comunicação, 43% dos entrevistados
escolheram entre duas afirmativas de caráter totalmente funcionalista, entendendo
comunicação no momento de repasse de informações e quando é necessário avisar
o líder de que algo acontece na produção ou no trabalho.
50%45%
5%
Questão 11: A mensagem comunicada pelo seu líder é totalmente compreendida?
Sim, todas as vezes Na maioria das vezes Poucas vezes
53
Gráfico 13 – Momento em que acontece comunicação, de acordo com os liderados.
Apenas 3% assinalaram a opção que indica relacionamento com outras
pessoas e 54% dos funcionários acreditam que a comunicação acontece em todos
estes momentos (informação e interação).
E, para concluir o questionário, verifica-se de que forma os funcionários
acreditam que o relacionamento entre eles e seus respectivos líderes poderia
melhorar. Das 90 opiniões obtidas (71% do total de respondentes), 30% (27)
afirmaram que não precisa melhorar em nada, pois o relacionamento existente entre
as partes é adequado, estão satisfeitos com a forma com que se relacionam; já 20%
(18) sentem falta de mais diálogo entre eles e seus chefes; por sua vez, 10% (9)
afirmaram que o respeito sempre presente no relacionamento é fundamental; 9% (8)
acreditam que pode melhorar através da comunicação; 5% (4) solicitam mais tempo
para confraternizações e 4% (3) gostariam de ter mais tempo livre no trabalho.
Outras vinte e uma opiniões e sugestões surgiram, e destacam-se como
principais:
As lideranças não apenas exigir de forma arbitrária para que suas
"ordens" sejam cumpridas;
27%
16%
3%
54%
Questão 12: Em que momento realmente acontece COMUNICAÇÃO para você?
Quando as informações são repassadas para cumprir tarefas e ordens de serviços
Quando vou informar ou avisar meu líder de algo que está acontecendo na produção ou no trabalho
Quando vou me relacionar com as outras pessoas da equipe
Em todas as alternativas acima
54
Aqui nós somos uma tribo com muitos chefes, então eu acho que se
escolher apenas um chefe vai ser melhor.
Avisar antes de tomar alguma decisão para o departamento para que
todos estejam sabendo o que está acontecendo;
Cada líder defendendo mais o seu departamento e as pessoas que o
compõe.
Companheirismo, deixando de lado a hierarquia;
Com explicações mais claras e exatas;
Com os da noite é tranquilo. Mas tem uns da tarde que precisam
melhorar muito.
Confiança;
Conhecendo mais o setor de cada colaborador, vivenciando o dia a dia,
procurando saber se os mesmos possuem dúvidas;
Ele concordar com nossas ideias;
Ele estar mais presente na produção;
Informações padronizadas no momento adequado;
Mais reuniões;
Mais educação;
Que o líder possa ouvir mais as nossas solicitações e procurar
defender sua equipe.
Reconhecendo o valor de cada um através de elogios;
Reconhecimento financeiro;
Se ele tentasse entender melhor as pessoas e escutar às vezes o que
elas estão dizendo.
Se abrir mais;
Se possível não ter nenhuma interferência quando estou falando com
ele. E não ser interrompidas as reuniões.
Trocar o líder.
As informações obtidas neste estudo e acrescidas dos relatos da
pesquisa qualitativa – já descrita nesta monografia – permitiram uma análise por
meio do cruzamento das opiniões de líderes e liderados a fim de garantir
confiabilidade às discussões levantadas, conforme ver-se-á no tópico a seguir.
55
6.4 DISCUSSÃO DOS ESTUDOS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS
Nesta etapa é realizada uma discussão entre os dados obtidos por meio
da pesquisa qualitativa e quantitativa com o propósito de verificar se coadunam as
opiniões de líderes e liderados, além de revelar a articulação existente na
organização sob vista das áreas de liderança e comunicação. Ou seja, como que a
comunicação pode aprimorar o relacionamento entre líderes e liderados? A
comunicação encontra-se no nível informacional ou interacional na organização?
Existem encontros ou desencontros na avaliação das práticas comunicacionais entre
gestores e funcionários?
6.4.1 A Visão de Comunicação Caminhando para uma Perspectiva Interacional
Percebe-se que a organização vivencia um processo de evolução para
um estágio de comunicação que privilegia a interação no ambiente organizacional,
deixando o nível informacional, ou seja, “saindo de um estágio de provedores de
informação para uma posição mais abrangente, capaz de construir reflexivamente o
futuro das organizações” (EINSENBERG; RILEY apud MARCHIORI, 2008a, p. 209).
Os dados obtidos pelas pesquisas permitem considerar um relativo
avanço – que ainda encontra-se em construção – nos processos comunicacionais
existentes entre líderes e liderados, ou seja, o líder preocupando-se com a maneira
mais adequada para exercer sua liderança e promover o relacionamento por meio de
canais claros e abertos; e os liderados destacando o respeito e o diálogo como
basilares para a interação entre eles.
Tanto que se destacam na pesquisa quantitativa os expressivos números
que indicam a existência de diálogo entre líder e liderado no dia a dia e nas tomadas
de decisões, sendo esta uma característica que realça a organização no contexto
das relações comunicacionais.
Os líderes dão abertura para que os funcionários os abordem durante o
período de trabalho, sendo que a hierarquia não obsta a integração entre os atores
organizacionais, ao contrário, diretores, gerentes e funcionários participam juntos de
56
confraternizações e momentos de lazer em uma área específica da organização
construída com este propósito.
Sobressai na pesquisa quantitativa que a compreensão das mensagens
ocorre em todas ou quase todas as vezes que é transmitida, indicando a eficiência
do líder em comunicar-se com seus liderados – condição sine qua non para que
aconteça a liderança comunicacional (ZALABAK, 2006) 8.
Não obstante, entende-se que a organização ainda está caminhando para
um processo interacional, uma vez que a comunicação no nível informacional é mais
valorizada. A necessidade de evoluir no entendimento da interação, tanto na
perspectiva de líderes quanto na dos liderados, é um exemplo destes desafios, visto
que é imprescindível reconhecer que interação “é mais do que enviar e responder
mensagens” (RIBEIRO; MARCHIORI; CONTANI, 2010, p. 127).
Justamente por esta razão a organização é um processo de aprendizado
e evolução contínua a fim de valorizar, além de suas práticas funcionais, a ideia de
“entender emissão e recepção como espaços recursivos, já que emissor e receptor
passam a fazer parte de um processo de relações interligadas por fios dialógicos”
(RIBEIRO; MARCHIORI; CONTANI, 2010, p. 127). Para conduzir a compreensão
dos atores organizacionais sobre interação é imprescindível a atuação do
profissional de Relações Públicas como gerenciador deste processo, que levará os
indivíduos a uma reflexão sobre o sentido da comunicação na organização.
Chanlat (apud KUNSCH, 2010, p. 54) alerta que “reduzir a comunicação
humana nas empresas a uma simples transmissão de informação [...] é elidir todo o
problema do sentido e das significações”. Ou seja, a comunicação da Midiograf deve
deixar seu aspecto informacional a fim de que líderes e liderados trabalhem juntos,
cooperem e interpretem as necessidades e atividades da organização.
Este fato é ressaltado ao observar que, quando questionado sobre o
momento em que acontece a comunicação na organização, não há um
entendimento delineado em prol de processos de comunicação totalmente
interacionais, ora por indicar expressiva porcentagem em uma visão funcional, ora
por compreender comunicação em todos os sentidos – deixando a percepção de
que a verdadeira razão da comunicação está passando por despercebida, já que
apenas 3% a indicaram.
8 A liderança comunicacional é foco desta monografia e uma discussão sobre esta temática encontra-se no tópico 6.4.2 A liderança comunicacional como chave para o relacionamento.
57
Constata-se a mesma percepção nos discursos proferidos pela alta
administração nas entrevistas em profundidade, ao denotar a prioridade de
investimento e atenção em outras áreas da Midiograf, já que o processo de
comunicação acaba sendo construído de acordo com as necessidades emergenciais
da empresa. Além disso, não há uma política de comunicação evidenciada como
afirma um dos diretores da gráfica9.
Adverte-se que a organização precisa compreender a comunicação como
um pilar dos processos organizacionais, dando sentido às falas, discursos,
interações, mensagens, experiências e todo o composto que envolve a
comunicação. Ela deve ser entendida como prioridade nos planos e visões da
organização, preocupando-se com o amadurecimento das lideranças no que tange à
gestão da comunicação, com investimentos nesta área e articulando esta postura
com a visão da alta administração.
A Midiograf caminha para o desenvolvimento pleno da comunicação, visto
que líderes e liderados demonstram-se conscientes de sua importância para o
crescimento da empresa – faltando-lhes apenas vivenciar esta experiência. Um dos
primeiros passos a ser dado é imergir em processos de liderança que desenvolvam
cada vez mais a comunicação e o relacionamento, como destacado a seguir.
9 Conforme citação do Diretor C: “A Midiograf não tem uma política de comunicação definida. É bem informal. Não há nada formalizado. É conforme o surgimento da necessidade”.
58
6.4.2 A Liderança Comunicacional como Chave para o Relacionamento
Um dos polos de maior valorização na organização são os líderes,
responsáveis por facilitar os esforços individuais e coletivos a fim de cumprir os
objetivos que foram traçados (YUKL, 2005). Torna-se, então, imprescindível o uso
da comunicação para conquistar tais objetivos almejados, construindo fluxos seguros
de comunicação e relacionamento a fim de evitar ambigüidades e incertezas.
Liderança efetiva é completamente dependente de comunicação efetiva (BARRET,
2008).
Os líderes que atuam na Midiograf revelam-se, sob a óptica dos liderados,
como aqueles que comunicam os planos e visões da organização, propondo novas
estratégias para a melhoria constante, sendo conscientes de seu papel em
propulsionar os relacionamentos com os liderados.
Esse é justamente o melhor significado para a liderança comunicacional,
líderes que estejam engajados em se relacionar de maneira eficaz e proporcionar
aos seus liderados maiores experiências de satisfação e entendimento mútuo,
capazes de impactar nos seus relacionamentos (MADLOCK; RING apud CUNHA,
2010).
Reafirma este modelo de liderança, o entendimento dos liderados acerca
do que se compreende por “relacionamento” na organização, destacando que a
maioria dos funcionários pensa da mesma forma que seus líderes, ou seja, que
relacionamento é estar preocupado com o próximo sem esperar algo em troca ou,
até mesmo, que relacionamento trata-se de interações entre duas ou mais partes.
Vale destacar que a essência do relacionamento está presente na Midiograf, tanto
por parte de líderes quanto de liderados. O ato de relacionar-se constituído na
organização proporciona um ambiente de trabalho favorável ao diálogo e
crescimento.
Cunha (2010, p. 247) destaca a importância dos relacionamentos nas
organizações ao expor que:
[...] as relações interorganizacionais têm sido reconhecidas como importante recurso para a conquista e manutenção de vantagem competitiva [...]. Os relacionamentos colaborativos merecem destaque graças à sua capacidade de construir resultados superiores à estrutura hierárquica e às relações de mercado.
59
As opiniões reveladas pelos líderes corroboram para a importância dos
relacionamentos, de “não burocratizar as relações interpessoais”, conforme dito por
um dos diretores da organização. Esta atitude poderá levar à frieza nas relações e à
perda das satisfações dos liderados e das características que vem sendo
conquistadas, como respeito, confiança e diálogo. Porém, não impede que os
processos comunicacionais da organização sejam formalizados, evitando
divergências e desencontros das informações, buscando o pronunciando de uma
voz oficial da Midiograf, uma vez que tal postura concederá maior segurança para
que os líderes melhorem seus desempenhos, inclusive, na questão comunicacional
e nos relacionamentos.
Nesse sentido, a liderança comunicacional é base para o relacionamento,
desde que a organização tenha em mente a capacidade de se organizar –
formalizando seus processos - e competência para lidar com a alteridade, ou seja,
com “os públicos com os quais a organização se relaciona” (BALDISSERA, 2010a,
p. 208).
60
7 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Compreendem-se por limitações do estudo as questões que dificultaram o
desenvolvimento da monografia ou os fatores que a limitaram, analisando a partir de
então, o que poderia ser melhor trabalhado para este estudo.
A aplicação de pesquisas quantitativas com os funcionários da Midiograf
não trouxe os mesmos detalhes sobre os temas trabalhados – a comunicação e a
liderança – como o alcançado com a pesquisa qualitativa, realizada por meio de
entrevistas individuais. A técnica de abordagem aplicada foi proposta pela empresa
visando abordar a maior quantidade dos funcionários e, pela própria natureza da
metodologia quantitativa, não houve o aprofundamento das respostas obtidas.
Além disso, por não haver um horário específico para aplicação da
pesquisa, sendo esta aplicada no horário de refeição dos funcionários, alguns a
responderam rapidamente ou não foram abordados pela ausência neste horário.
Apesar de tais limitações, os resultados foram produtivos e pertinentes,
trazendo à tona discussões e reflexões sobre a comunicação, o relacionamento e a
liderança nos ambientes organizacionais possibilitando a concretização desta
monografia.
61
8 CONCLUSÃO
Procurou-se, nesta monografia, destacar a liderança comunicacional
como uma concepção teórica dos estudos de liderança que está aliada aos
processos de relacionamento humano nas organizações, uma vez que estas estão
cada vez mais direcionadas à totalidade da experiência humana (MUMBY, 2010).
A busca para responder “Como a comunicação pode aprimorar o
relacionamento entre líderes e liderados” trouxe à tona a perspectiva da liderança
comunicacional como chave para aperfeiçoar o relacionamento existente entre
líderes e funcionários, dois pólos que são interligados por tensões, hierarquia e
poder – características que devem ser neutralizadas por uma gestão de liderança
que agrega a comunicação em seu estilo.
Para a plenitude, é fundamental dispor de uma liderança comunicacional
voltada aos processos interacionais da comunicação, sem instrumentalizá-la, nem
prescrever condutas. A comunicação será aprimorada a partir do momento em que
líderes estimulem uma autocrítica dos processos organizacionais, do cotidiano, do
trabalho e das atividades a serem realizadas.
Cabe, então, ao profissional de Relações Públicas a gestão destes fluxos
e desenvolvimento da liderança comunicacional na alta administração. As atividades
das Relações Públicas se tornam responsáveis por, além de gerir a comunicação,
evidenciar comportamentos que valorizem o capital humano nos relacionamentos e
na organização em si.
A liderança comunicacional visto as abordagens teóricas, é capaz de
abarcar os conceitos trabalhados por esta monografia (relacionamento,
comunicação, interação) e indispensáveis para garantir o sucesso da organização.
Aplicando-se a teoria no estudo empírico realizado na gráfica Midiograf,
constata-se que a liderança revela-se com leves traços iniciais de uma liderança
comunicacional, cujas raízes ainda precisam ser solidificadas nos processos da
organização, até mesmo porque esta teoria é desenvolvida em estudos recentes e já
se evidencia nos ambientes organizacionais. Percebe-se que essa evolução vem
ocorrendo de forma gradual, ao passo que a alta administração venha valorizar a
área de comunicação e atenue suas práticas informacionais.
62
Os índices obtidos pela pesquisa quantitativa, além de serem positivos
para a organização, apresentam um cenário organizacional com condições que
favorecem a interação entre líderes e liderados, como abertura à participação dos
funcionários na tomada de decisões e a facilidade de acesso aos diretores da
empresa.
Os caminhos já estão abertos, pois os discursos de líderes e liderados
estão alinhados e coadunam com a realidade organizacional da Midiograf, no
sentido de priorizar o diálogo, o respeito e a confiança como ativos intangíveis em
prol de relacionamentos mútuos.
Por fim, a liderança comunicacional é revelada como fomento para a
aproximação entre líderes e liderados, propiciando um novo ambiente
organizacional, que privilegia os relacionamentos humanos por meio da
comunicação.
63
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68
APÊNDICE
69
APÊNDICE A
Questionário da pesquisa quantititiva aplicada junto aos funcionários da Midiograf
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Olá! Somos alunos de Relações Públicas, da Universidade Estadual de Londrina (UEL) e
estamos desenvolvendo o Trabalho de Conclusão de Curso sobre o tema “Liderança e
Relacionamento”. Um dos estudos desse trabalho é o relacionamento entre líderes e
liderados, o assunto deste questionário.
Por isso, convidamos o Sr.(a) para participar desta pesquisa.
CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Conforme a Resolução 196/96 que aprova as diretrizes e normas regulamentadoras de
pesquisas envolvendo seres humanos é preciso manter a confidencialidade e privacidade.
Desta forma, solicitamos sua permissão para que você possa fazer parte deste nosso estudo.
Mais uma vez reafirmamos nosso compromisso com a não identificação de seu nome e de
seu cargo na empresa.
( ) Concordo em Participar ( ) Não Concordo em Participar
1. Para você, quem é seu líder na organização?
( ) Líder de Mesa ( ) Encarregado de Produção ( ) Gerentes ( ) Diretores
2. Como você define o seu líder? ( ) Capaz de Influenciar as atividades de um grupo para facilitar os esforços individuais e coletivos ( ) Sua atenção é voltada somente às tarefas ( ) Exerce a posição de líder de acordo apenas com a sua posição hierárquica na organização ( ) Ele (a) comunica os planos e visões da organização, propondo novas estratégias para a melhoria constante
3. Seu líder dá abertura para você expressar sua opinião no momento de tomar uma decisão? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Poucas vezes ( ) Nunca. Por quê?___________________________________________________________
70
4. Você tem liberdade para conversar com o seu líder? ( ) Sempre ( ) Quase Sempre ( ) Poucas vezes ( ) Nunca
5. Você acredita que o seu líder utiliza o poder para influenciar o seu modo de agir? ( ) Sim ( ) Não
Se sim, de que forma? _________________________________________________________ Se não, por quê? _____________________________________________________________
6. Para você o que é “relacionamento”nessa organização? ( ) Interações entre duas ou mais partes ( ) Transferência de informações ( ) Oferecer algo às pessoas desde que haja alguma coisa em troca ( ) Estar preocupado com o próximo sem esperar algo em troca
7. Enumere de 1 a 5 as características por ordem de importância para um bom relacionamento com seu líder (sendo 1 mais e 5 menos) ( ) Confiança ( ) Respeito ( ) Empatia ( ) Diálogo ( ) Comprometimento ( ) Outros. Quais? ___________________________________________________________
8. Quais destas características estão presentes no relacionamento com o seu líder? Assinale mais de uma se necessário. ( ) Confiança ( ) Respeito ( ) Empatia ( ) Diálogo ( ) Comprometimento ( ) Nenhuma das opções acima
9. Em sua opinião, há um diálogo aberto entre você e seu líder? ( ) Sempre ( ) Quase Sempre ( ) Poucas vezes ( ) Nunca. Por quê? _________________________________________________________
10. Na maioria das vezes como acontece a comunicação com seu líder? Assinale mais de uma alternativa, se necessário. ( ) Conversas informais ( ) Reuniões ( ) E-mails ( ) Ordem de serviço ( ) Outros. Quais?___________________________________________________________
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11. A mensagem comunicada pelo seu líder é totalmente compreendida? ( ) Sim, todas as vezes ( ) Na maioria das vezes ( ) Poucas vezes ( ) Nunca. Por quê?_______________ ___________________________________________
12. Em que momento realmente acontece COMUNICAÇÃO para você? ( ) Quando as informações são repassadas para cumprir tarefas e ordens de serviços ( ) Quando vou informar ou avisar meu líder de algo que está acontecendo na produção ou no trabalho ( ) Quando vou me relacionar com as outras pessoas da equipe ( ) Em todas as alternativas acima
13. Para finalizar, de que forma você acredita que o relacionamento entre você e seu líder pode melhorar? ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Muito Obrigado!
