たとえ日本人同士でも必要な異文化理解力

kawasima

　アーキ部 2017/2/17

8つの軸で文化の違いをマッピング● コミュニケーション● 評価● 説得● リード● 決断● 信頼● 見解の相違● スケジューリング

ハイコンテクスト vs ローコンテクストコミュニケーションコミュニケーション

メッセージは行間で伝え、行間で受け取る

メッセージは額面通りに伝え、額面通りに受け取る

ネガティブ・フィードバック

直接的な言い方を避け

また、他の人のいる前での批判は避ける。

評価評価

単刀直入にストレートに伝える。

原理優先 vs 応用優先

「どうやって」目的を達せられるかが重要であり、

実際の応用例が重要である。

説得説得

「なぜ」を理解せずには、仕事は引き受けられない

平等主義的 vs 階層主義的

上司は最前線で導く強い旗振り役

リードリード

上司は平等な人々の中のまとめ役

合意思考 vs トップダウン的

決断は個人でなされる (たいていは上司がする)

決断決断

決断は全員の合意の上、グループで行う

タスクベース vs 関係ベース

信頼は食事したり、お酒を呑んだり、その人となりを

知るによって築かれる

信頼信頼

信頼はビジネスに関連した活動によって築かれる

対立型 vs 対立回避型

見解の相違や議論はチームや組織にとって

ネガティブなものである

見解の相違見解の相違

見解の相違や議論はチームや組織にとって

ポジティブなものである

直線的な時間 vs 柔軟な時間

場当たり的に仕事を進め、変化に柔軟に

対応することが重要

スケジューリングスケジューリング

計画通りに仕事を進め、締切を守ることが重要

日本企業の中における異文化

ハイコンテクストに寄りすぎた組織● 「一を聞いて十を知れる」人を評価しすぎる

● 「自走できる人が欲しい」という名の、自分たちのクローンが欲しいだけ問題

⇒ 新しい人を受け入れられない、受け入れても 直ぐに辞めちゃう組織になりがち

コミュニケーションが楽な相手なのと

仕事がデキるは別物なのを認識しよう

直接的ネガティブ・フィードバックと愚痴の分別

日本人でも直接的なものの言い方をして、浮いた存在になる人は稀によくいる

「アップグレードの言葉(間違いなく/全くもって/とても)」を

「ダウングレードの言葉(ちょっと/若干/かもしれない)」に

置き換えても「建設的な批判」と捉えられないかどうか?

カッとする前に、一息入れて考えてみよう

「なぜ」を問い続ける面倒くさい存在面倒くさいが役に立つ– 成功体験に縛られない

– 目的から時代の変化に合わせて見直しできる

なぜを問える存在を遠ざけず大事にしよう

階層主義の中でのATI(圧倒的当事者意識)階層主義でも、各層でリーダーシップは求められる

のが現代の日本企業である

責任は必ず権限とセットで受け渡す

Delegation Boardを使って権限レベルを明示しようhttp://bit.ly/2lehf0D

ATIに必要な条件ATIに必要な条件

合議文化のサバイバルガイド● 日本では「合議」を重視する。

(大抵の場合は形式的)– 責任の所在を曖昧にする「やさしい」仕組み

– トップの首がとびにくい

● 合議の場は、会議ではなく、事前の根回し– 「信頼」は「関係ベース」なので、根回しもカジュアルな感じで持っていくのが上手くいきやすい。

根回しを旧態依然の日本的なことと遠ざけずに積極活用しよう

DISと見解の相違

××dis は「敵意の表れ」と取られる

自然発生的な対立は忌むこととされるが、演出として対立を作為的に作れば遺恨は残らない

※ これはGroupthinkの対策として挙げられている

http://www.educate.co.jp/glossary/3-education/100-group-think-.html

柔軟な対応とスキル不足● 優先度の変化に機敏に対応

[兆候] 計画MTGで決めたもの以外をいつのまにかやっている

[対策] チームで優先順位を判断しよう

● Yak shaving

[兆候] 「あれ? このタスク何をなるものだったっけ?」

[対策] どこまで毛を刈るかの基準をチームで決めておこう

● 優先度の低そうなものから着手しちゃう[兆候] 「これも必要ではあると思うんですよ」

[対策] 優先度の低いタスクをその人から全部とりあげる

異文化を受け入れ

ダイバーシティの高い組織へ