整合性協商

整合性協商

• 學習整合性協商關鍵元素，包括共享利益、創造並爭取價值、互利目標以及珍視與對方的長期關係

• 學習應用分類法五步驟在整合性協商情境• 重要第一步是釐清所有議題，並在談判過程中參與各方的利益，並練習積極的傾聽（ active listening）

• 當談判牽涉待解決的議題眾多時，使用包裝法一招• 考慮將權益性協商的觀念應用於談判情境，包括腦力激盪以及聯合解決問題

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整合性協商對上分配性協商

• 分配性（或輸贏）協商：雙方視自己的目標與對方的目標有直接衝突性，談判者將每一項議題處理為一塊「固定的大餅」──一塊越大，另一塊就越小，每一方都想擴大自己分到的資源或大餅• 整合性協商：雙方一開始就秉持合作的精神，並設法找出互惠互利的選項 ( 「加大大餅」 ) ，同時又能獲得他們當得的資源 ( 爭取他們那塊大餅 )

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因素 分配性協商 整合性協商1. 議題數 一項（或者多項議題，

一次一項）多項

2. 技巧 「輸贏」 「雙贏」

3. 一般策略 爭取「固定大餅」較大的那塊

創造價值以「加大大餅」並爭取當得的份

4. 雙方的關係 僅一次性的 持續性的、長期的

5. 利益 隱藏利益 與對方共享利益

6. 可能選項 一個明確立場（針對每一項議題）

多種選項──創造新選項以擴大互惠利益

7. 資訊 隱藏資訊 與對方共享資訊──說明一項利益的「原由」

表 4.1 分配性協商與整合性協商的共同差異

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整合性談判過程

多項議題的談判會使用以下三種談判策略之一：（1 ）分配性協商（distributive bargaining，第三章）（2 ）整合性協商（ integrative bargaining），可能會使用分類法，(本章 )

（ 3 ）權益性協商（ interest-based bargaining, IBB）， ( 本章 ) 。這三種策略當中，整合性過程使用較為普遍，因為能產生出對雙方較為有利的協議，也因為現今談判各方通常確實保有一些持續的關係

分配性協商

整合性協商

權益性協商

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Thompson的金字塔模式

圖 4.1 整合性共識的金字塔模式

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步驟一：交換資訊並釐清要協商的所有議題，各方說明對議題的考量和利益

步驟二：發展出一份全部議題的共同清單，並設法將每個議題歸類為：（ 1 ）相容性──利益相同；（ 2 ）交換性──價值大致均等，有交易的可能；（ 3 ）分配性──互不相容，無法交易，因此價值必須分配

步驟三：針對每一個相容的議題達成最後協議，並在進一步談判中移除

步驟四：針對大致均等的價值進行交易或交換──也可能有單一次交換中便包含多項議題

步驟五：解決所有餘下的議題──通常是透過個別議題的分配性協商而完成

圖 4.2 整合性協商分類法之五步驟

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分類法：第一步

• 第一步（ first step）：雙方開始交換資訊，並設

法釐清所有議題，列舉出來並說明對議題的立場• 談判者設法得知對方的考量和利益，有助於找出 共同基礎的潛在區域。關鍵技巧涵蓋下列幾點：

積極傾聽針對需求、利益或對方對議題的考量提出開放性問題表達對對方感覺的同理心，使用反思表達法探尋對方在議題之間權衡取捨的意願堅持自己的需求，說明你的利益和立場不作人身攻擊，或批評對方的立場，必要時善用幽默

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你可以按照以下妙方練習積極傾聽：妙方#1：與對方保持眼神接觸妙方#2：腦中只想著對方所說的，控制自己找話回或表達你對議題之立場的衝動 ( 重要 )妙方#3：整理他們的想法並作筆記，這可以在之後你回想他們的考量點時派上用場，對細節的注意也顯示出你對對方的話真心感到興趣妙方#4：仔細注意他們的肢體語言，在你的筆記中納入任何重要的層面妙方#5：提出反思的問題，讓對方知道你在傾聽，而且你瞭解他們的立場，用你自己的話重述一遍所聽見的，確保你真的瞭解，並讓對方知道你正確瞭解無誤

方塊 4.2 致勝絕招

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分類法：第二步

• 第二步（ second step）：始於雙方發展出一張共同清單，內含第一步驟中討論過之可能利益的全部議題，參與者不認定在所有議題的目標上都是對立的，並將議題歸類為下類三種之一：（ 1 ）相容性議題（ compatible issues）─目標相同或相似，共識可快速達成且議題可獲得解決（ 2 ）交換性議題（ exchange issues）─大致上價值相等，可互相交易，一方在某一議題上達成目標，另一方在另一議題達成自己的目標（ 3 ）分配性議題（ distributive issues），數量不多，卻很重要─如價格或薪資，可用分配性過程加以解決

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分類法：第三步

• 第三步（ third step）：是就相容性議題達成最後共識，因此在進一步的談判中就可以將它們排除，這一步往往會快速通過，因為雙方核心本質是一致的，通常只需要記錄議題的細節

• 然而這個步驟可能是為整個談判過程建立正面氣氛的關鍵，首先至少釐清一些議題並達成互惠共識，如此一來參與的各方就秉著公開、合作和成效的認知開始這個階段過程

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分類法：第四步

• 第四步（ fourth step）：牽涉到議題的權衡取捨，是整合性過程的核心

• 第一步釐出議題於第二步驟分類，相容性議題已於第三步移除，剩餘議題要透過相互交換獲得解決

• 在開放腦力激盪的過程，各方都可以提議價值大約相等之議題的交換

• 在某些情況下假如議題價值大約相等，可能會有多於兩個議題交換單一議題

• 如果所有剩餘的議題都可以交換，那麼談判過程就結束了

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分類法：第五步

• 第五步（ fifth step）：就是解決最後的議題（一項或多項），通常是透過分配性協商加以完成

• 由於之前步驟已解決大部分議題，沒有一方可能在最後議題時退出談判桌？首先，他們在幾個重要議題上已經達成共識，如果他們轉身離去就沒有協議可言

第二，整合性過程建立了正面的協商氣氛，更加導向最後議題的解決

第三，雙方在談判上已經投入時間和心力，因此將更積極達成最後的協議

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編號 議題描述 資方起初的立場 勞方的起初立場 整合性協商分類1. 合約效期 5 年 4 年 相容性2. 增加退休金 無 2% 交換性3. 加薪 1% 5% 分配性4. 分紅 淨利的 10% 淨利的 12% 交換性5. 藥物測試 僅意外／傷害的情況 僅意外／傷害的情況 相容性6. 醫療保險 勞工負擔 20% 繼續目前共同負擔方

案分配性

7. 喪假和事假支薪 4 天 6 天 交換性8. 不罷工／不停工

條款繼續目前條款 繼續目前條款 相容性

9. 值班津貼 10%（不變） 15% 交換性10. 分包合同 20% 15% 交換性11. 工作保障 無規定 不裁員條款 交換性12. 置裝津貼 $25 ／月 $50 ／月 交換性13. 加班 資方有權分配 根據年資自願性的 交換性

以下表格概述案例「勞工合約談判」中所描述的 13個協商議題

表 4.2 透過整合性協商進行勞工合約談判 14

整合性協商的致勝關鍵

雙方樂意參與 談判業界人士和研究者發現了成功運用整合性協商的幾個關鍵，或許最有效的是所有參與者一開始就有共識會採用整合性過程，這樣的共識意味著各方都投入在完整、暢言無阻的談判中（ FOTN，見第二章），因此會公開討論也會列出關心的所有議題給每一方，並且願意尋求新方案

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認同關係如果各方都看重長期正面的關係，整合性協商的使用就更加容易，看重關係之雙方間的談判與不看重關係之雙方間的談判實質上大為不同，因此，整合性協商的第二個關鍵是雙方要公開認同他們有難能可貴的關係，是他們在談判過程結束後還想維持的，這樣一來，與單純的分配性協商情境不同的是，談判者承認他們持續的關係與一次性的分配性利益同等或甚至來得重要

16整合性協商的致勝關鍵

合作氣氛整合性協商的第三個關鍵是以合作氣氛開場，根據談判

顧問 Peter Stark 和 Jane Flaherty 的說法，這需要各方做到幾件事：

• 首先，一開始就找出所有可以協商的要因，這樣就能避免落入光是一項議題

• 第二，考量對方的需求和關注點，別假設他們的需求和關注點和你的雷同

• 營造合作氣氛的第三個方法是，不要假設你知道對方的「真正」需求

17整合性協商的致勝關鍵

包裝議題整合性協商的第四個關鍵是包裝待交換議題的能力，包裝（ packaging）是結合兩個以上議題成為一個提案的過程，以提供各方有利的東西。提供兩個明顯優點：

• 首先，將幾個議題涵蓋在單一包裝提案中，整個談判過程可以更加快速前進，因為雙方解決一套議題就等於有多項議題「從桌上移除」；

• 第二，談判者創造對各方而言價值大致相等之包裝組的能力，是藉由納入兩項以上議題在同一包裝之能力而大幅提升

18整合性協商的致勝關鍵

分類法的限制

• 談判者或許認為因為向對方釋出誠意，並協議出一個共識，雙方獲得一些真正利益。但雙方經常將好的出發點誤以為是好的談判過程，雙方無法找出並發現相容和交換的議題，繼而為雙方實現最大利益

• 第二個限制牽涉到雙方權力平衡的認知，假如雙方都看出權力平衡嚴重偏向其中一邊，整合性過程可能轉變成分配性過程

• 第三個潛在限制牽涉到常見的認知偏見─稱為過度自信，整合性協商的核心乃是權衡取捨的過程，這讓各方在一項議題上獲得利益卻要在另一項議題上讓步

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• 權益性協商（ interest-based bargaining, IBB）的實踐出現於近年，成為談判中最顯見的創新做法，也成為勞工關係實踐者和學者大量爭辯的主題

• 有些人主張 IBB代表一種重大進步，協商過程將獲得革新；其他人則視 IBB 是 Walton 和 McKersie 1965 年 著作《勞 工談判的行為理論》（ A Behavioral Theory of Labor Negotiation）中稱為「整合性協商」的新稱號

• 今天 IBB在協商中是一個發展完整的方法，包括一整套的原則

20權益性協商

IBB的原則

• FMCS 於 2000 年發表的報告說明， IBB是新談判員最常被要求的訓練方法。 IBB的原則和步驟如下：1. 資訊分享2. 願意捨棄權力或影響力3. 腦力激盪以創造選項4. 聚焦於議題而非人格5. 將過往議題抛諸腦後6. 表達利益而非立場7. 雙方都投入 IBB

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• 在 FMCS三十年的調停老手─ Ira B. Lobel，優點可能包含下列：IBB談判員因著重在利益而不述說立場，所以會改善溝通，因而更可能完全瞭解對方潛在的利益，大部分心力花在共同的公開討論

透過腦力激盪共同開發選項較有可能發現額外的想法，繼而發現更高明的問題解答

傳統方法著重在捍衛所述的立場，因此較可能破局IBB的著眼於利益較可能讓雙方說明一項利益或提議背後關鍵的「為什麼」

22IBB的優點與缺點

IBB的優點與缺點

• 缺點包括以下這些：IBB法可能在談判員討論利益和可能選項時耗費大量時間，而其實共同解決方案是可以快速達成的

IBB談判員可能在將提議的選項轉換成實際可行的解決方案時遭遇困難

IBB談判員建議的標準往往不夠精確，而且流於主觀，因此不容易獲得雙方同意

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實務上的 IBB

• Lobel 將 IBB視為談判的「創新改良」法？其實不然，在他眼中 IBB是談判高手觀念和做法的新「稱號」

好的談判者總是會探索他人立場的潛在利益 好的談判者會避免自困於立場之中，而是對有共同利益之新選項

採取一貫的開放態度 好的談判者也較少任意使用權力，不會讓個人特質影響談判• IBB和傳統方法固然可被視為不同手法，在實踐上 卻有許多重疊處；假使 IBB 提供可操作的觀念和實 務給談判者就派上了用場，協商過程的最終結果操 之在談判者的技巧和彈性

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回答的事件 資方（%） 勞方（%）前腦力激盪活動IBB的聯合初期訓練聯合特別工作小組對工會成員使用 IBB的事先說明對資方成員的事先說明

33.0%26.5%22.2%

0.0%

40.4%17.5%

7.3%22.0%

協商當中的活動聯合特別工作小組（使用吃重）腦力激盪以及問題解決推手的使用工會分享數據資方分享經濟表現收據

20.2%44.0%

6.1%61.1%61.4%

17.6%34.5%

5.5%27.9%66.6%

協議結論階段的活動進一步對結論的腦力激盪在結論時轉換至傳統協商對 IBB過程的強烈反對／批評在進一步合約談判中使用 IBB

66.0%57.2%17.0%42.0%

55.0%58.0%19.8%67.5%

表 4.3 工會與資方談判員針對 IBB活動的回答25