ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ_ΑΝΑΛΗΨΗΣ_ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Πρόλογος

Ανάληψη διοικήσεως πραγματοποιείται κάθε φορά που ένα στέλεχος τοποθετείται σε νέα θέση και πρέπει να ασκήσει διοίκηση σε προσωπικό με νέες ή και ευρύτερες αρμοδιότητες. Ο διοικητής θα αποτελέσει ένα νέο πρό-σωπο σε ένα μείγμα ήδη υπάρχοντος και νεοτοποθετημένου προσωπικού. Όταν το Στέλεχος αναλαμβάνει την Διοίκηση ενός Οργανισμού, τοποθετεί-ται σε μια από τις πιο ενδιαφέρουσες και δραστήριες θέσεις της στρατιωτι-κής του ζωής. Είναι η θέση όπου η πρωτοβουλία, η πρωτοτυπία, η σκληρή δουλειά, η αξιοπιστία και η ανθρώπινη σχέση, βρίσκουν πλήρη εφαρμογή.

Είναι επιτακτική ανάγκη οι αναλήψεις διοικήσεως να πραγματοποι-ούνται αποδοτικά και αποτελεσματικά, ιδιαίτερα σε αυτήν την εποχή των σύγχρονων προκλήσεων και των περιορισμένων πόρων.

Το Εγχειρίδιο Ανάληψης Διοικήσεως έχει σχεδιαστεί για να :

-Βοηθήσει τους διοικητές να σχεδιάσουν και να εκτελέσουν με ε-πιτυχία την ανάληψη της νέας θέσης Διοικήσεως .

-Παρέχει μια μεθοδολογία προκειμένου να βοηθήσει τους διοικη-τές να αναλάβουν διοίκηση με τον αποτελεσματικότερο και αποδοτικότερο δυνατό τρόπο.

- Περιέχει βέλτιστες πρακτικές και δοκιμασμένες τεχνικές από στρατιωτικές και μη, πηγές.

-Προτείνει στους διοικητές μια βήμα-βήμα διαδικασία για την ανάληψη της διοικήσεως, ξεκινώντας από την ενημέρωση για τη νέα θέση διοίκησης μέχρι τις ενέργειες της πρώτης ημέρας και τα ζητήματα που πρέπει να λάβει υπόψη κατά τους πρώτους τρεις μήνες αλλά και στη συ-νέχεια.

Η καλή προετοιμασία είναι ζωτικής σημασίας για μια επιτυχημένη ανάληψη διοικήσεως. Στο Εγχειρίδιο , χρησιμοποιείται ο όρος ΟΡΓΑΝΙ-ΣΜΟΣ, για να δηλώσει κάθε είδους κλιμάκιο διοικήσεως, σχηματισμό, υ-πηρεσία, στρατιωτικό νοσοκομείο και εργοστάσιο, συγκρότημα, μονάδα, υπομονάδα, αλλά και μικρότερα τμήματα.

Παρότι παρουσιάζεται ως Εγχειρίδιο, θα πρέπει να θεωρείται περισ-σότερο ως ένα σύνολο ιδεών από τις οποίες μπορεί να επιλέξει ο διοικητής. Πρόθεσή του είναι να αποτελέσει ένα άμεσο εγχειρίδιο αναφοράς για όλους τους διοικητές, κάθε κλιμακίου.

ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ ΑΝΑΛΗΨΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Σελ 2

ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

ΤΜΗΜΑ Σελίδα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1. Γενικά 1

2. Σκοπός 1

3. Επιδιώξεις 1

4. ∆οµή Εγχειριδίου 1

1η Φάση ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ

(Ενημέρωση για τη νέα θέση διοίκησης έως την Πρώτη Ημέρα)

5. Στάδιο 1ο (Κατανόηση της Λειτουργίας του Οργανισμού) 2

6. Στάδιο 2ο (Σχέδιο Ανάληψης ∆ιοικήσεως) 5

7. Στάδιο 3ο (Πραγματοποίηση Αυτοαξιολόγησης) 5

8. Στάδιο 4ο (Σύνταξη Αρχικών Κειμένων Ανάληψης ∆ιοικήσεως) 7

9. Στάδιο 5ο (Προετοιμασία και Τελετή Αλλαγής ∆ιοικήσεως) 9

10. Συνεργασία-Επικοινωνία 11

2η Φάση ΠΡΩΤΗ ΗΜΕΡΑ

11. Στάδιο 1ο (Πραγματοποίηση Τελετής Αλλαγής ∆ιοίκησης) 12

12. Στάδιο 2ο (Καθορισμός Προτεραιοτήτων Πρώτης Ημέρας) 12

3η Φάση ΑΡΧΙΚΗ ΕΚΤΙΜΗΣΗ

(1ος Μήνας)

13. Στάδιο 1ο (Συντόμευση της Εκμάθησης της Λειτουργίας του Οργανισμού) 14

14. Στάδιο 2ο (Οικοδόμηση της Αξιοπιστίας σου ως Νέος ∆ιοικητής) 16

15. Στάδιο 3ο (Αρχική εντύπωση- πρώτα συμπεράσματα) 18

16. Στάδιο 4ο (Επαλήθευση Αρχικής εντύπωσης- πρώτων συμπερασμάτων) 20


17. Συμβουλές για την Κατανόηση του Περιβάλλοντος του Οργανισμού 2211

4η Φάση

ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ∆ΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΟΜΑ∆ΙΚΟΥ ΠΝΕΥΜΑΤΟΣ ( 2ος Μήνας)

18. Στάδιο 1ο (Επίτευξη Συντονισμού εντός του Οργανισμού) 23

19. Στάδιο 2ο (Καθορισμός Ενδιάμεσων Στόχων) 23

20. Στάδιο 3ο (∆ιασφάλιση Γρήγορων και Βραχυπρόθεσμων Αποτελεσμάτων) 24

21. Στάδιο 4ο [Εξέταση Οργανωτικών Αλλαγών (ανασχεδιασμός)] 25

22. Στάδιο 5ο (∆ημιουργία Ομαδικού Πνεύματος) 26

23. Στάδιο 6ο (Ανάπτυξη Αίσθησης Επείγοντος) 27

2244.. Οδηγίες- Κλειδιά για τον Επιτυχή Συντονισμό εντός του Οργανισμού 2288

5η Φάση ∆ΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΗΘΕΙΑΣ

(3ος Μήνας)

25. Στάδιο 1ο (Θέσπιση Τακτικών/Περιοδικών Συναντήσεων) 29

26. Στάδιο 2ο (Έναρξη Σχεδίου Προβολής του Οργανισμού) 29

27. Στάδιο 3ο (∆ημιουργία και ∆ιατήρηση Συστημάτων ∆ιαχείρισης Γνώσης) 29

28. Στάδιο 4ο (∆ημιουργία Καλών Σχέσεων και Συνεργασιών) 29

29. Στάδιο 5ο (Εξαλείψτε όσα δεν Χρειάζονται) 30

6η Φάση ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ

(Μετά τον 3ο μήνα)

30. Στάδιο 1ο (∆ιαχείριση Συστημάτων και Λειτουργιών του Οργανισμού) 30

31. Στάδιο 2ο(Προετοιμασία διευκόλυνσης της Επόμενης Ανάληψης ∆ιοικήσεως) 31

32. Βιβλιογραφία 32


ΕΙΣΑΓΩΓΗ

1. Γενικά Το παρόν εγχειρίδιο απευθύνεται σε όλους τους διοικητές, κάθε κλιμα-κίου. Αν και το εγχειρίδιο περιγράφει τη διαδικασία και το χρονοδιάγραμμα ανάλη-ψης διοικήσεως με διαδοχικό τρόπο, είναι δυνατόν, να προσαρμόσετε αυτή τη δια-δικασία και το χρονοδιάγραμμα, ώστε να πληροί τις συγκεκριμένες ανάγκες που έ-χετε σχετικά με την ανάληψη διοικήσεως.

Ορισμένοι διοικητές βιώνουν την πρώτη τους ανάληψη διοικήσεως, σε πολύ περιορισμένο χρόνο και ίσως χωρίς καθοδήγηση. Άλλοι ενδεχομένως έχουν μεγάλη εμπειρία από ανάληψη διοικήσεων, αλλά η εμπειρία αυτή δεν είναι καταγεγραμμένη και αναζητούν ολοκληρωμένη βοήθεια. Οι διοικητές σε όλο το φάσμα της ιεραρχίας μπορούν να χρησιμοποιήσουν τον παρόντα οδηγό, προκειμένου να διαμορφώσουν τη δική τους στρατηγική ανάληψης διοικήσεως. Βάσει των αναγκών που εκτιμήσα-τε, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τον παρόντα οδηγό ως εργαλείο, προκειμένου να ικανοποιήσετε τις ανάγκες της ανάληψης διοικήσεως είτε συνολικά είτε τμηματικά.

2. Σκοπός

Σκοπός του παρόντος εγχειριδίου είναι να βοηθήσει τους διοικητές να

σχεδιάσουν και να εκτελέσουν με επιτυχία την ανάληψη της νέας θέσης ∆ιοικήσεως παρέχοντας τους μια μεθοδολογία από πρακτικές και δοκιμασμένες τεχνικές.

3. Επιδιώξεις

Το εγχειρίδιο επιδιώκει να καταγράψει, να τυποποιήσει ενέργειες και πρακτικές πολλές από τις οποίες είναι ήδη γνωστές και εφαρμόζονται εμπειρικά πλην όμως η εμπειρία αυτή δεν είναι ολοκληρωμένη και καταγεγραμμένη.

4. ∆ομή

Το εγχειρίδιο περιλαμβάνει την εισαγωγή και έξι φάσεις όπως παρα-κάτω:

1η Φάση : Από τη λήψη της διαταγής για τοποθέτηση ως διοικητής, μέχρι την ημέρα ανάληψης της διοίκησης.

2η Φάση: Η πρώτη μέρα του νέου διοικητή.

3η Φάση: Ο πρώτος μήνας (αρχική εκτίμηση).

4η Φάση: Ο δεύτερος μήνας (συντονισμός και δημιουργία ομαδικού πνεύματος).

5η Φάση: Ο τρίτος μήνας (δημιουργία συνήθειας).

6η Φάση: Μετά τον 3ο μήνα (συντήρηση).


1η ΦΑΣΗ : ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ

(Ενημέρωση για τη νέα θέση διοίκησης έως την Πρώτη Ημέρα)

Η περίοδος από την ενημέρωση σας για τη νέα θέση διοίκησης μέχρι την η-μέρα ανάληψης των καθηκόντων σας παρέχει την ευκαιρία να συνεισφέρετε σημα-ντικά στην επιτυχία του οργανισμού. Από τη στιγμή που αναλάβετε έναν νέο ρόλο διοίκησης, ο χρόνος θα είναι εξαιρετικά περιορισμένος, οπότε η αξιοποίηση αυτού του χρόνου αποτελεί παράγοντα πρωταρχικής σημασίας. Η εκτίμηση και η κατανόηση της λειτουργίας του οργανισμού, του περιβάλλο-ντος στο οποίο επιχειρεί, των εσωτερικών και εξωτερικών παραγόντων που επηρεά-ζουν τον οργανισμό, αποτελούν σημαντικές πτυχές της προετοιμασίας. Αυτοί οι κρί-σιμοι παράγοντες μπορούν να σας βοηθήσουν να αναλάβετε την πρωτοβουλία και να δημιουργήσετε νέους ρυθμούς κατά τους πρώτους μήνες, οι οποίοι είναι ζωτικής σημασίας για τη βελτίωση του οργανισμού. Παρακάτω αναγράφονται μερικές αποτελεσματικές μέθοδοι και ένα σύνολο τεχνικών και παραγόντων που θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και έχουν χρησι-μοποιηθεί με επιτυχία από άλλους διοικητές, πριν από την ανάληψη των καθηκό-ντων τους.

5. Στάδιο 1ο: Κατανόηση της Λειτουργίας του Οργανισμού Πριν από την άφιξη ή την ανάληψη καθηκόντων στη νέα σας μονάδα, συλλέξτε πληροφορίες που θα είναι χρήσιμες για να σχηματίσετε, ει δυνατόν ολο-κληρωμένη εικόνα για την αποστολή του οργανισμού και του τρόπου εκπλήρωσης αυτής. Οργανογράμματα, ενημερώσεις και ιστορικά στοιχεία, παρέχουν αρχι-κές πληροφορίες σχετικά με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του οργανισμού. Η επικοι-νωνία με συναδέλφους και γνωστούς, για πληροφορίες που ενδεχομένως έχουν σχέση με τον οργανισμό, αποτελεί έναν επιπλέον τρόπο σχηματισμού εικόνας για τον οργανισμό αυτό. Κύριος στόχος στο πλαίσιο αυτού του σταδίου είναι η συλλογή όσο το δυνατόν περισσότερων αξιόπιστων πληροφοριών, οι οποίες θα σας βοηθή-σουν να εκτιμήσετε την κατάσταση του οργανισμού και τον τρόπο με τον οποίο θα ασκήσετε την διοίκησή σας. Προκειμένου να βοηθηθούν αργότερα κατά τη λήψη αποφάσεων, οι διοικητές θα πρέπει να κατηγοριοποιούν τις σχετικές πληροφορίες σε ομάδες ώστε να διευκολυνθούν στην κατανόηση του πλαισίου του οργανισμού. Μια δυνατότητα είναι η ομαδοποίηση των πληροφοριών στις κατηγορίες, θέματα προσωπικού, εκ-παίδευση, συντήρηση, διοικητική μέριμνα και επιχειρησιακή ετοιμότητα.

Ο οργανισμός που θα διοικήσετε, θα έχει ήδη προγραμματισμένες δραστη-ριότητες, εκπαιδευτικές και μη, σε βάθος τουλάχιστο εξαμήνου.


Συστηθείτε και ζητήστε ιδέες για τις ενέργειες στις οποίες θα πρέπει να προ-βείτε προκειμένου να προετοιμαστείτε για τη νέα σας θέση. Έχετε υπόψη σας ότι ο απερχόμενος διοικητής είναι ακόμα υπεύθυνος για τον οργανισμό, οπότε σεβαστείτε αυτή τη σχέση/θέση. Μάθετε όσο το δυνατόν περισσότερα χωρίς να εμπλακείτε στα τρέχοντα ζητήματα. Η δημιουργία καλής σχέσης με τον απερχόμενο διοικητή είναι απαραίτητη για μια απρόσκοπτη ανάληψη διοικήσεως. Μετά από την αρχική επαφή, ζητήστε από τον απερχόμενο διοικητή ή τον αρ-μόδιο χειριστή να στείλει/επιδόσει αντίγραφα εγγράφων που χρειάζονται για την κα-τανόηση των δυνατοτήτων, των απαιτήσεων και των αποτελεσμάτων του οργανι-σμού. Αυτό θα σας βοηθήσει να κατανοήσετε τον τρόπο με τον οποίο λειτουργεί ο οργανισμός. Ενημερωθείτε για τις δυνατότητες του οργανισμού, ανατρέχοντας σε έγγραφα όπως: ΠΟΥ, ιδιοκτησιακό καθεστώς, κανονισμούς βασικών λειτουργιών, αξιολογή-σεις προσωπικού, κ.λ.π. Προσδιορίστε τις τρέχουσες απαιτήσεις του οργανισμού ανατρέχοντας σε έγ-γραφα του οργανισμού και προϊσταμένων κλιμακίων, όπως: αποστολή, ΕΟΕ, 6μηνιαίο χρονοδιάγραμμα εκπαίδευσης, ΒΟΕ, πίνακες αξιολόγησης. ∆είτε τα προ-τεινόμενα εγχειρίδια εκστρατείας του αντίστοιχου όπλου ή σώματος και Κανονισμούς του Στρατού και τεχνικά εγχειρίδια των μέσων που διαθέτει. Ενημερωθείτε για τα αποτελέσματα και αναφορές επιθεωρήσεων- αξιολογή-σεων, προκειμένου να κατανοήσετε την τρέχουσα κατάστασή του Οργανισμού.

Πραγματοποιήστε την Αρχική Επαφή (τηλεφωνικά ή με φυσική παρουσία)

Ζητήστε Έγγραφα του Οργανισμού

Ενημέρωση για τις ∆υνατότητες του Οργανισμού

Προσδιορισμός Απαιτήσεων του Οργανισμού

Ενημέρωση για τα Αποτελέσματα του Οργανισμού

Συντονισμός Σημείων Συζήτησης


Εάν ο χρόνος το επιτρέπει, συζητήστε με τον απερχόμενο ∆ιοικητή τα εξής: Κάτι σημαντικό που πρέπει να πάρετε από τον απερχόμενο διοικητή είναι μια λίστα χρήσιμων στοιχείων επικοινωνίας και «σοβαρών και επειγόντων θεμάτων». Ένας φοριαμός γεμάτος με φακέλους, συνήθως δεν βοηθά όσο ένας μικρός φάκελος (μνημόνιο) με συνοπτικές πληροφορίες σχετικά με τον οργανισμό και επεξήγηση των τρεχόντων θεμάτων από την οπτική του απερχόμενου διοικητή (ΓΙΑΤΙ ήταν σημαντι-κά και ΓΙΑΤΙ δεν είχαν επιλυθεί ήδη). Ο νέος διοικητής θα πρέπει να προσέξει να μην υιοθετεί ασυναίσθητα τις α-ντιλήψεις του απερχόμενου διοικητή σχετικά με τις δυνατότητες, προηγούμενες επι-δόσεις ή και λάθη υφισταμένων του, που συνέβησαν κατά το παρελθόν.

Εκτίμηση Απερχόμενου ∆ιοικητή

Κατανόηση της «Κουλτούρας» του Οργανισμού

Τρέχουσα

Αποστολή

Οργάνωση

Απαιτήσεις επερχόμενων εκπαιδευτικών και άλλων σημαντικών δραστηριοτή-των

Σκέψεις για τις απαιτήσεις των επερχόμενων εκπαι-δευτικών και μη δραστη-ριοτήτων

Επιχειρησιακές δραστη-ριότητες στόχοι και προ-τεραιότητες που έχουν ήδη τεθεί για τον οργανι-σμο

Πρόθεση του προϊσταμέ-νου διοικητή

Κατευθύνσεις, κατάσταση του προσωπικού, εμπει-ρία υφιστάμενων στελε-χών

Πλεονεκτήματα και μειο-νεκτήματα του οργανι-σμού

Μερικά συμβάντα που επηρέασαν τον οργανισμό και αποτελέσματα

-Γενικό κλίμα και φήμη του οργανισμού -Πειθαρχικές καταστάσεις και έρευνες σε εξέλιξη

Τι θα άλλαζε εάν μπορού-σε να ξαναπεράσει από την ίδια θέση.


∆είτε έγγραφα του οργανισμού προκειμένου να πραγματοποιήσετε μια αρχική εκτίμηση της «κουλτούρας» του οργανισμού, όπως δγές προϊσταμένων κλι-μακίων, καθότι βοηθούν στον καθορισμό του τρόπου λειτουργίας του οργανισμού και των τρεχόντων σημαντικών ζητημάτων.

6. Στάδιο 2ο: Σχέδιο Ανάληψης ∆ιοικήσεως

Σε συνεννόηση με τον παραδίδοντα διοικητή, καταστρώστε το σχέδιο ανάληψης της διοικήσεως. Το σχέδιο αυτό, θα πρέπει να επικεντρώνεται στον οργα-νισμό – όχι απαραίτητα σε εσάς ως νέο διοικητή. Επικεντρωθείτε στους ανθρώπους και προσαρμόστε το χρονοδιάγραμμα ανάληψης διοικήσεως στις τρέχουσες υπο-χρεώσεις του οργανισμού (ρυθμός εργασίας). Βεβαιωθείτε για την ομαλή μεταβίβαση των καθηκόντων και υποχρεώ-σεων από τη θέση που αφήνετε, προκειμένου να βοηθήσετε τον διάδοχό σας και να προλάβετε ζητήματα που ενδεχομένως απαιτήσουν περαιτέρω ενέργειες εκ μέρους σας (πιθανές εκκρεμότητες).

Προσπαθήστε να εξασφαλίσετε ότι ο απερχόμενος διοικητής θα σας αφήσει τον εξοπλισμό που απαιτείται για την εργασία σας. Εάν έχετε ηλεκτρονικούς υπολογιστές, τηλέφωνα, γραφική ύλη κ.λ.π., θα είστε προετοιμασμένος να διοικήσε-τε τον οργανισμό σας από την πρώτη κιόλας ημέρα. 7. Στάδιο 3ο: Πραγματοποίηση Αυτοαξιολόγησης Είναι σημαντικό για κάθε ηγήτορα να έχει κατανοήσει τόσο τις δυνατότητες, όσο και τις αδυναμίες του, γιατί έτσι θα μπορεί να βελτιώσει τον τρόπο με τον οποίο θα συνεργάζεται με άλλα πρόσωπα και θα κερδίζει την εμπιστοσύνη και τον σεβα-σμό τους (αλληλεπίδραση). Ενδεικτικά κριτήρια βάσει των οποίων είναι δυνατόν να αυτοαξιολογηθεί και να βελτιωθεί, είναι τα παρακάτω:

Εκτιμήστε

Καταστρώσατε το Σχέδιο Ανάληψης της ∆ιοικήσεως

Παράδοση καθηκόντων-υποχρεώσεων της θέσης που αφήνετε

Σχέδιο Παράδοσης-Παραλαβής Γραφείου

ΦΥΣΙΚΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ


τη φυσική σας κατάσταση και γυμναστείτε ανάλογα. Η σωματική άσκηση ίσως είναι ένα από τα πράγματα που το προσωπικό θα σας δει να κάνετε. Είναι μια ευκαιρία να κάνετε μια καλή πρώτη εντύπωση.

Φρεσκάρετε τις στρατιωτικές γνώσεις σας. Οι υφιστάμενοί σας, θα σας αξιολογούν σύμφωνα με τις ικανότητες σας. Μην τους ζητήσετε να κάνουν κάτι που εσείς δεν μπορείτε να κάνετε. Να μελετήσετε σχετικά στρατιωτικά εγχειρίδια και κα-νονισμούς. Να συντηρείτε τις τεχνικές σας γνώσεις. Να φροντίσετε να μένετε ενημε-ρωμένοι για τις εξελίξεις επί θεμάτων αρμοδιότητάς σας (τεχνολογικές εξελίξεις στα οπλικά συστήματα κλπ).

Ανανεώστε τις γνώσεις σας σε θέματα που αφορούν χειρισμό προσω-πικού, ΣΠΚ, ναρκωτικά και το αλκοόλ, υγιεινή-ασφάλεια κλπ.

Φρεσκάρετε τις γνώσεις σας στη χρήση Η/Υ.

Βεβαιωθείτε ότι έχετε όλες τις προβλεπόμενες στολές και αυτές είναι σε καλή κατάσταση.

Μάθετε την ιστορία της μονάδας και του τόπου που εδρεύει.

Βάλτε σε τάξη την προσωπική σας ζωή (εξεύρεση κατοικίας, με-ταφορά οικοσκευής, επιλογή σχολείων).

Επιλύστε τυχόν οικογενειακά προβλήματα, προβλήματα υγείας ή σωματικά πριν από την ανάληψη της διοίκησης.

8. Στάδιο 4ο : Σύνταξη Αρχικών Κειμένων Ανάληψης ∆ιοικήσεως

Αφότου έχει επιτευχθεί η ενημέρωση για τον οργανισμό, σκεφτείτε τι είναι σημαντικό για σας ως νέος διοικητής. Καταγράψτε τη φιλοσοφία της διοικήσεώς σας και τους στόχους όσον αφορά στα καθήκοντά σας. Ο διοικητής θα πρέπει να συντάξει την Η.∆. ανάληψης διοικήσεως, καθώς και τις κατευθύνσεις του.

ΣΤΡΑΤΙΩΤΙΚΕΣ ΓΝΩΣΕΙΣ

ΘΕΜΑΤΑ ∆ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΦΥΣΕΩΣ

ΛΟΙΠΑ


Σε κάθε επίπεδο διοίκησης, θα χρειαστείτε μια δήλωση σχετικά με τον τρόπο με τον οποίο πρόκειται να διοικήσετε τον οργανισμό σας. Η φιλοσοφία της ποιοτικής διοίκησης περιλαμβάνει τα εξής χαρακτηριστικά:

Συγχρονίστε τις εργασίες και τις δραστηριότητές σας που αφορούν την ανά-ληψη διοικήσεως για τις πρώτες 90 ημέρες με τις τρέχουσες (ρυθμός εργασίας) και μελλοντικές υποχρεώσεις του οργανισμού.

Η.∆. ανάληψης διοικήσεως

Ένταξη Εργασιών σε Χρονοδιάγραμμα

• Είναι απαραίτητο, ως νέος διοικητής, να καταγράψετε την Η.∆. ανά-ληψης διοικήσεως σας. Η καταγραφή αυτή, παρέχει στους υφισταμένους σας ένα σημείο αναφοράς που μπορούν να χρησιμοποιήσουν για διευκρινί-σεις σχετικά με την πρόθεση και το πνεύμα σας.

• Η Η.∆. ανάληψης διοικήσεως, ορίζει το πνεύμα λειτουργίας του οργα-νισμού. Μην μακρηγορείτε (καλό είναι να μην υπερβαίνει τη μία σελίδα), αλ-λά βεβαιωθείτε ότι περιέχει όλα όσα θέλετε να πείτε. Θα κριθείτε βάσει αυτών που είναι σημαντικά για σας, καθώς και της ικανότητάς σας να ανταποκρι-θείτε σε αυτά (συνέπεια λόγων και πράξεων).

• Αυτή είναι η πρώτη ευκαιρία σας να βεβαιωθείτε ότι ο οργανισμός σας γνωρίζει τι αναμένετε. Θα πρέπει να τη γνωστοποιήσετε αμέσως μετά από την ανάληψη της διοίκησης.

• Το «όραμα» (ή «έμφαση» για επίπεδο της Μονάδος και κάτω) αφορά μια βασική εικόνα της επιθυμητής μελλοντικής κατάστασης του οργανισμού. Η πρόταση θα πρέπει να είναι σύντομη, σαφής και περιεκτική. Χρησιμοποι-ήστε την σε κάθε ευκαιρία στο πλαίσιο του οργανισμού σας και προάγετε τις ιδέες που αντιπροσωπεύει. Εάν είναι δυνατόν, λάβετε σχόλια επ’αυτής από τους άμεσους συνεργάτες σας, πριν από τη δημοσίευσή της.


Σκεφτείτε και κάντε δοκιμή σε αυτά που θέλετε να πείτε στο προσωπικό σας, όταν θα μιλήσετε για πρώτη φορά. Να είστε προετοιμασμένοι να ενημερώσετε τους πάντες για τον εαυτό σας και να αναφερθείτε στα ζητήματα που δίνετε ιδιαίτερη βα-ρύτητα. Ενημερώστε τους πάντες για τις προσδοκίες σας από εκείνους και τον ορ-γανισμό. Εξετάστε το ενδεχόμενο να αναφερθείτε στα εξής θέματα: αξίες, ηθική, α-ντικειμενικοί σκοποί, ακεραιότητα, προτεραιότητες, πειθαρχία, εκπαίδευση και επι-μόρφωση, ασφάλεια, συντήρηση, ηγεσία, μέριμνα προσωπικού. Χρησιμοποιήστε το κείμενο αυτό ως βάση για περιοδική «Ενημέρωση νεοαφιχθέντων». Έτσι θα μπορέ-σετε να ενημερώσετε εύκολα όλο το προσωπικό του οργανισμού σας. Γράψτε μια επιστολή γνωριμίας προς τις οικογένειες των στρατιωτών. Έτσι θα δείξετε το ενδιαφέρον σας προς το προσωπικό και τις οικογένειές τους.

Φτιάξτε επαγγελματικές κάρτες πριν από την πρώτη σας ημέρα ως ∆κτής. Θα είναι χρήσιμες κατά την πρώτη σας συνάντηση με εξωυπηρεσιακούς φορείς. Αποτε-λούν μια μικρή ένδειξη ότι επιθυμείτε πραγματικά να διατηρήσετε επαφή με αυτούς.

Καθορίστε για ποια συμβάντα/ζητήματα, πρέπει να έχετε άμεση ενημέρωση, κάθε στιγμή του 24ώρου. Ανατρέξατε και συμβουλευτείτε τις αντίστοιχες διαδικασίες αναφορών του προϊσταμένου, και της Ιεραρχίας γενικότερα.

Συντάξτε ή επικαιροποιήστε το προσωπικό βιογραφικό σημείωμά σας, ανά-λογα με το επίπεδο διοίκησης.

Πρώτες Κατευθύνσεις ∆ιοικητού

Επιστολή Γνωριμίας με τα Μέλη των Οικογενειών

Επαγγελματικές κάρτες (business cards)

Θέματα άμεσης ενημέρωσής σας

Προσωπικό βιογραφικό σημείωμα


∆υνατόν να συντάξετε διαταγές για καθορισμό θεμάτων εσωτερικής λειτουρ-γίας του Οργανισμού. Αυτές είναι δυνατό να βασιστούν σε διαταγές προηγούμενων διοικητών, εντολές του ανώτερου προϊστάμενου, στα ζητήματα που θεωρείτε σημα-ντικά, κ.λπ.

9. Στάδιο 5ο: Προετοιμασία και Τελετή Αλλαγής ∆ιοικήσεως.

Κάντε δοκιμή στα σχόλιά σας και κατά την εκφώνησή σας, κρατείστε τον λόγο σύντομο. Η ημέρα ανήκει στον απερχόμενο διοικητή. Να γνωρίζετε ποιοι είναι στο ακροατήριο και να εντοπίσετε τυχόν σημαίνοντα πρόσωπα.

Να αναγνωρίσετε στον απερχόμενο διοικητή και την σύζυγό του την προσφορά τους, και να τους ευχαριστήσετε, καθώς και αυτούς που σας έχουν βοη-θήσει, εσάς και την οικογένειά σας στο νέο σας ξεκίνημα.

Κάντε κολακευτικά σχόλια για τους στρτες για τις προσπάθειες που κα-τέβαλαν για την συμμετοχή τους στην τελετή.

Για την αλλαγή διοικήσεως, να τηρήσετε τα καθοριζόμενα στον ΣΚ20-1 (Κεφ.Θ), καθώς και τυχόν δγές του σχηματισμού, όπου καθορίζονται διάφορες λε-πτομέρειες.

Αρχικές έγγραφες διαταγές

Προσπαθήστε να χαλαρώσετε πριν την τελετή

Ευχαριστίες

Ηθικό

Τήρηση ∆γων


Κανονίστε, κατά την δεξίωση, να αφήσετε διακριτικά χρόνο στον απερχόμενο δκτή να αποχαιρετήσει προσωπικό, χωρίς την παρουσία σας. Αποφύγετε αλλαγή δκσεως ημέρα ∆ευτέρα, διότι οι δοκιμές της Παρασκευής θα έχουν ξεχαστεί ή θα έ-χουν ατονήσει. Μην σχεδιάσετε πολλά για την πρώτη ημέρα. Θυμηθείτε ότι το επιτε-λείο και οι στρτες αφιέρωσαν πολλές ώρες προετοιμάζοντας την αλλαγή δκσεως. Χρησιμοποιείστε τον χρόνο σας να προετοιμάσετε το γραφείο σας και απολαύστε την ημέρα.

Λοιπά

Αν παρουσιάζομαι πάντα προ-ετοιμασμένος, είναι επειδή πριν προχωρήσω σε μια επιχείρηση, έχω συλλογιστεί και έχω προ-βλέψει τι μπορεί να συμβεί.

Ναπολέων Βοναπάρτης


1100.. ΣΣΥΥΝΝΕΕΡΡΓΓΑΑΣΣΙΙΑΑ--ΕΕΠΠΙΙΚΚΟΟΙΙΝΝΩΩΝΝΙΙΑΑ

ΆΆμμεεσσοοςς ΠΠρροοϊϊσσττάάμμεεννοοςς

∆∆ηημμιιοουυρργγήήσσττεε ααππόό ννωωρρίίςς σσχχέέσσεειιςς σσττοο ππλλααίίσσιιοο ττηηςς δδεεοοννττοολλοογγίί--ααςς μμεε ττοονν μμεελλλλοοννττιικκόό άάμμεεσσοο ππρροοϊϊσσττάάμμεεννόό σσααςς.. ΘΘεεωωρρήήσσττεε ααυυττήή ττηηνν ππιιοο σσηημμααννττιικκήή σσχχέέσσηη,, κκααθθώώςς μμπποορρεείί:: νναα σσααςς δδώώσσεειι ππρρόόσσββαασσηη σσεε δδιι--ααθθέέσσιιμμοουυςς ππόόρροουυςς,, νναα οορρίίσσεειι εεξξααρρχχήήςς ττοουυςς σσττόόχχοουυςς ττοουυ,, νναα εεξξαασσφφαα--λλίίσσεειι έένναα δδίίααυυλλοο εεππιικκοοιιννωωννίίααςς κκααιι νναα σσααςς δδώώσσεειι ττηηνν εευυκκααιιρρίίαα νναα ππαα--ρροουυσσιιάάσσεεττεε κκααιι νναα σσυυννττοοννίίσσεεττεε ττοο χχρροοννοοδδιιάάγγρρααμμμμαα ααννάάλληηψψηηςς δδιιοοιι--κκήήσσεεώώςς σσααςς..

ΣΣυυννάάδδεελλφφοοιι ((ιιδδίίοουυ εεππιιππέέδδοουυ δδιιοοιικκήήσσεεωωςς))

ΣΣυυζζηηττήήσσττεε δδιιααφφοορρεεττιικκέέςς ιιδδέέεεςς κκααιι ππρροογγρράάμμμμαατταα.. ΜΜηηνν δδιισσττάάσσεεττεε νναα υυιιοοθθεεττεείίττεε ιιδδέέεεςς άάλλλλωωνν..

ΕΕππιιττεελλεείίοο ((εεάάνν υυππάάρρχχεειι)) κκααιι ΕΕππιιττεελλεείίοο ππρροοϊϊσσττααμμέέννοουυ

ΑΑρρχχιικκήή σσυυννάάννττηησσηη γγιιαα σσυυζζήήττηησσηη γγιιαα σσυυσσττήήμμαατταα,, δδιιααδδιικκαασσίίεεςς,, ΒΒΟΟΕΕ σσττοο ππλλααίίσσιιοο ττοουυ οορργγααννιισσμμοούύ..

ΆΆμμεεσσαα ΥΥππααγγόόμμεεννοοιι ΥΥφφιισσττάάμμεεννοοιι

ΣΣυυννααννττηηθθεείίττεε μμεε όόλλοουυςς όόσσοουυςς θθαα ααξξιιοολλοογγεείίττεε.. ΑΑρρχχιικκάά σσυυννααννττηη--θθεείίττεε ααππλλάά γγιιαα νναα σσυυσσττηηθθεείίττεε.. ΕΕππιισσήήμμωωςς σσυυμμββοουυλλέέςς-- δδιιααττααγγέέςς δδεενν θθαα ππρρέέππεειι νναα δδίίννοοννττααιι αακκόόμμαα..

ΣΣττρρααττόόππεεδδοο ήή ΦΦρροουυρράά

ΜΜπποορρεείίττεε νναα σσυυννααννττηηθθεείίττεε μμεε ααυυττάά τταα ππρρόόσσωωππαα ααφφόόττοουυ έέχχεεττεε ααννααλλάάββεειι ττηηνν δδιιοοίίκκηησσηη,, ααλλλλάά ηη εεκκ ττωωνν ππρροοττέέρρωωνν εεππιικκοοιιννωωννίίαα μμπποορρεείί νναα σσααςς ππρροοεεττοοιιμμάάσσεειι κκααλλύύττεερραα γγιιαα ττηη ννέέαα σσααςς θθέέσσηη.. ΣΣυυννααννττηηθθεείίττεε εεκκ ττωωνν ππρροοττέέρρωωνν μμεε ππρροοσσωωππιικκόό εεκκττόόςς ττοουυ οορργγααννιισσμμοούύ πποουυ αασσχχοολλεείίττααιι μμεε ττηη δδιιοοιικκηηττιικκήή μμέέρριιμμνναα ττοουυ οορργγααννιισσμμοούύ ((ππ..χχ.. ΙΙεερρέέααςς ΣΣχχηημμααττιισσμμοούύ,, ∆∆ννττήήςς ΣΣΤΤΕΕΠΠ,, ΟΟΨΨΜΜ κκλλππ))

ΥΥπποοσσττηηρριιζζόόμμεεννεεςς ΜΜοοννάάδδεεςς ((εεάάνν υυππάάρρχχοουυνν))

ΕΕππιισσκκεεφφττεείίττεε ττοουυςς οορργγααννιισσμμοούύςς πποουυ υυπποοσσττηηρρίίζζεεττεε –– δδεείίξξττεε όόττιι εεννδδιιααφφέέρρεεσσττεε γγιιαα ττοο ππόόσσοο κκααλλάά υυπποοσσττηηρρίίζζεειι ττοουυςς άάλλλλοουυςς οο οορργγααννιι--σσμμόόςς σσααςς.. ΚΚάάννεεττεε σσυυχχννέέςς εεππιισσκκέέψψεειιςς κκααιι σσυυζζηηττάάττεε μμεε ττοουυςς υυφφιισσττααμμέέ--ννοουυςς ττοουυςς,, ππρροοκκεειιμμέέννοουυ νναα μμάάθθεεττεε ττιιςς εεννττυυππώώσσεειιςς πποουυ έέχχοουυνν γγιιαα ττοονν οορργγααννιισσμμόό σσααςς..


2η ΦΑΣΗ : ΠΡΩΤΗ ΗΜΕΡΑ

Εάν εξουσιοδοτήσετε κάποιον να προγραμματίσει την ημέρα σας, ή δεχτείτε συναντήσεις προγραμματισμένες εκ των προτέρων, θα στείλετε το μήνυμα ότι δεν ενδιαφέρεστε για τη διαχείριση του χρόνου σας και ότι αρκείστε στο να ανταποκρίνε-στε στα αιτήματα που σας υποβάλλονται. Η πρώτη ημέρα σας θα πρέπει να περι-λαμβάνει δύο σημαντικά στάδια.

11. Στάδιο 1ο: Πραγματοποίηση Τελετής Αλλαγής ∆ιοίκησης

12. Στάδιο 2ο: Καθορισμός Προτεραιοτήτων Πρώτης Ημέρας

Ο νέος διοικητής θα πρέπει ο ίδιος να σχεδιάσει και να εκτελέσει αυτές τις προτεραιότητες – όχι οι υφιστάμενοι ή το επιτελείο του. Μην προγραμματίζετε υπερβολικά πολλές δραστηριότητες για την πρώτη ημέρα. Σκεφτείτε αρχικά (την πρώτη ημέρα) να συναντηθείτε με λίγα επιλεγμέ-να άτομα. Για παράδειγμα, σε επίπεδο Μονάδος, συναντηθείτε με τον Υποδιοικητή, το 3ο γρ, τους υφιστάμενους διοικητές υπομονάδων και το επιτελείο. ∆είξτε διάθεση για επικοινωνία από την αρχή. Αφιερώστε χρόνο προκειμένου να επισκεφτείτε το στρατιωτικό προσωπικό στους χώρους εργασίας ή εκπαίδευσής του. ∆ημιουργήστε εξαρχής σχέσεις με όλο το προσωπικό. Ο συνομιλητής σας (π.χ. ο αρχιλοχίας για τον ∆κτή λόχου) δικαιούται της απεριόριστης εμπιστοσύνης σας από την αρχή. Πείτε στον συνομιλητή σας ότι αναμένετε πλήρη ειλικρίνεια στις μεταξύ σας συνδιαλλαγές. Ακούστε τον τρόπο με τον οποίο βλέπουν τον ρόλο τους και έπειτα συζητήστε το όραμά σας για τον ρόλο τους. Περιορίστε τις συναντήσεις σας κατά την πρώτη ημέ-ρα σε όσες θεωρείτε απαραίτητες στο πλαίσιο του διαθέσιμου χρόνου πριν από τη λήξη του ωραρίου.

Όπως έχει ήδη αναφερθεί (Φάση Ι/ Στάδιο 5)

Ορίστε ποιούς θα συναντήσετε

Ορίστε τα θέματα που θα θίξετε κατά τις συναντήσεις

Η πρώτη ημέρα είναι πολύ σημαντική για τον νέο σας οργανισμό. Ο τρόπος με τον οποίο θα λειτουργήσετε, θα αποτελέσει πρόγευση των αλλαγών που θα

πραγματοποιήσετε στον οργανισμό.


Τα θέματα που θα καλύψετε κατά τις συναντήσεις σας αποτελούν το δεύτερο σημαντικό ζήτημα μετά από το ποιους θα συναντήσετε. Ορίστε τον τόπο συνάντησης με τα άτομα που θα συναντήσετε – στο νέο σας γραφείο, στην αίθουσα συσκέψεων, στον χώρο τους, κ.λπ. Επίσης επισκεφτείτε όλες τις εγκαταστάσεις και τις δραστηριότητες το συντομότερο δυνατό (εάν κάνετε την εμ-φάνισή σας την πρώτη ημέρα θα κάνετε ιδιαίτερα καλή εντύπωση). Βεβαιωθείτε ότι το σύνολο των εγκαταστάσεων που χρησιμοποιεί το προσωπικό σας λειτουργεί α-ποτελεσματικά και αποδοτικά για το δικό τους όφελος και την άνεση τους. Από την πρώτη ημέρα, ο καθένας εντός του οργανισμού σας θα πρέπει να γνωρίζει πώς να έρθει σε επαφή μαζί σας, εάν συμβεί κάτι.

Ορίστε τον τόπο συνάντησης και τι θέλε-τε να επισκεφτείτε

Επικαιροποιήστε λίστες τηλεφώνων/καταλόγους προσωπικού

• Ανατρέξατε στην Η.∆ ανάληψης διοίκησής σας. Ανακοινώστε τους τις προσδοκίες σας από αυτούς και τι μπορούν να αναμένουν από εσάς.

• Ζητήστε στοιχεία για τρέχοντα ζητήματα που τους απασχολούν. Ζη-τήστε από τους υφισταμένους διοικητές να εξηγήσουν τον ρόλο τους, τον τρόπο με τον οποίο βλέπουν τον ρόλο τους και τις προσδοκίες και τα πρό-τυπά τους.

• Βεβαιωθείτε ότι το επιτελείο (όπου υπάρχει) κατανοεί τον υποστηρι-κτικό ρόλο του.

• Εάν δεν έχει πραγματοποιηθεί ήδη, αναθέστε σε κάποιον άμεσο συ-νεργάτη, να συντάξει και να ενορχηστρώσει το οδοιπορικό ενημέρωσης με ακριβές χρονοδιάγραμμα επισκέψεων για τις επόμενες ημέρες. Να είστε συ-γκεκριμένοι όσον αφορά στις προτεραιότητές σας.


3η ΦΑΣΗ : ΑΡΧΙΚΗ ΕΚΤΙΜΗΣΗ

(1ος Μήνας)

Η 3η φάση της ανάληψης διοίκησης γενικά αφορά τις επόμενες 30 ημέρες στη νέα σας θέση. Κατά τη διάρκεια αυτού του χρόνου λαμβάνετε πληροφορίες προ-κειμένου να επιβεβαιώσετε την αρχική σας εκτίμηση. Θα κατανοήσετε τον τρόπο με τον οποίο οι επικρατούσες συνθήκες και το περιβάλλον επηρεάζει το προσωπικό και την αποστολή σας και θα διαμορφώσετε μια καλύτερη εικόνα των ευκαιριών και των αδιαπραγμάτευτων απαιτήσεων και υποχρεώσεών σας. Καθώς πραγματοποιείτε την αξιολόγησή σας, θα εξακριβώνετε την αξιοπιστία των προσώπων με τα οποία συ-νεργάζεστε. Οι κύριοι αντικειμενικοί σκοποί σε αυτήν τη φάση είναι η κατανόηση και ανάπτυξη μιας σχέσης με το προσωπικό σας, ο προσδιορισμός προβλημάτων και νέων ευκαιριών. Όλα αυτά θα επιτευχθούν κατανοώντας προσεκτικά καλύτερα το σύνολο των τμημάτων του οργανισμού σας. 13. Στάδιο 1ο: Συντόμευση της Εκμάθησης της Λειτουργίας του Οργανισμού και των Υφισταμένων σας

Μετά από την πρώτη ημέρα και την ανάληψη της διοίκησης, αφιερώστε τις προσπάθειές σας στην ομαλή μετάβαση διοικήσεως. Προκαλώντας τις ελάχιστες δυνατές περισπάσεις και οχλήσεις, θα πρέπει να μάθετε περισσότερα για τον οργα-νισμό σας. Εξετάστε προσεκτικά το προσωπικό, τον εξοπλισμό, την εκπαίδευση και τις εγκαταστάσεις. Επικεντρωθείτε στα στοιχεία που είναι απαραίτητα για την αποτε-λεσματική λειτουργία ενός οργανισμού. Ο χρόνος που απαιτείται μέχρι ο οργανισμός να φτάσει σε επιθυμητά επίπεδα λειτουργίας (σύμφωνα με το πνεύμα του νέου δκτή) είναι ένα «κόστος» που πρέπει να ελαχιστοποιηθεί. Για την ελαχιστοποίηση αυτού του κόστους και προκειμένου εσείς ο διοικητής να αποφύγετε την πρόκληση τυχόν υπερβολικής κόπωσης του οργανισμού, θα πρέπει να κινηθείτε ταχύτατα. Οι διοικη-τές πρέπει να αποκρυπτογραφούν γρήγορα τους τομείς που πρέπει να διατηρηθούν ως έχουν και τους τομείς για τους οποίους απαιτείται ιδιαίτερη προσοχή και επιδέχο-νται βελτίωση. Για την συντόμευση της εκμάθησης, στη διαδικασία θα πρέπει να συμμετάσχουν και οι κυριότεροι υφιστάμενοι διοικητές. Αυτό που ενδεχομένως είναι προφανές για σας, ενδεχομένως να μην είναι προφανές για έναν υφιστάμενο διοικη-τή.

Πάντα να βρίσκετε χρόνο για να μιλήσετε με τους υφισταμένους σας. Ακούστε τους. Βρείτε τρόπους για να επικοινωνήσετε μαζί τους εξαρχής και μην πραγματοποιείτε αναγνώριση στον τομέα ευθύνης τους, παρά μόνο για να πάρετε

Γνωρίστε τους υφιστάμενους σας

Αξιολογείτε αντικειμενικά τις ικανότητες του προσωπικού σας, των τμημάτων του οργανισμού σας και το οργανισμού σαν σύνολο.


μια αίσθηση για τις σκέψεις, τις ανησυχίες τους και τον τρόπο με τον οποίο εκτιμούν τις καταστάσεις. Η κατανόηση των πλεονεκτημάτων, των μειονεκτημάτων, της ικανό-τητας, του κινήτρου και των ζητημάτων που τους απασχολούν μπορεί να σας βοη-θήσει να κατανοήσετε τον τρόπο με τον οποίο μπορείτε να βελτιώσετε την αποτελε-σματικότητά τους, βελτιώνοντας έτσι και τον οργανισμό.

Εκμεταλλευτείτε την ευκαιρία, όποτε αυτή σας παρουσιάζεται, να παρακο-λουθείτε τους υφιστάμενους σας.

Μη προγραμματισμένες επισκέψεις

• Επικοινωνήστε με τον προϊστάμενο σας και το επιτελείο του και ζητή-στε τις εντυπώσεις τους για τον οργανισμό και το προσωπικό σας.

• Συνεχίστε να κυκλοφορείτε στον οργανισμό σας. Βγείτε από το γρα-φείο και περιηγηθείτε. Αυτή τη φορά, επικεντρωθείτε στα άτομα αντί για τις εγκαταστάσεις, όπως αναφέρθηκε παραπάνω. Αφιερώστε χρόνο στον όρχο οχημάτων, στους χώρους εκπαίδευσης και στο πεδίο ασκήσεων, μιλώντας σε προσωπικό και διοικητές επ’ έργω. Ποτέ μην αμελείτε να σταματήσετε και να μοιραστείτε σκέψεις και ιδέες με τους υφισταμένους σας. Επισκεφθείτε τους χώρους στρατωνισμού του οργανισμού σας κατά τη διάρκεια του ωρα-ρίου, το βράδυ, αλλά και το σαββατοκύριακο. Μιλήστε με τα εν υπηρεσία στελέχη και επισκεφθείτε τους οπλίτες. Παρατηρήστε τους υφισταμένους σας σε κάθε ευκαιρία προκειμένου να προσδιορίσετε το επίπεδο πειθαρχίας και ηθικού τους. Επίσης, εάν κάνετε αισθητή την παρουσία σας από νωρίς θα σας ωφελήσει, καθώς θα εμπνέετε εμπιστοσύνη και θα κερδίσετε τον σε-βασμό των υφισταμένων σας.

• Αξιολογήστε το δικό σας επίπεδο εμπειρίας, σε σχέση με των υφιστά-μενων διοικητών. Για παράδειγμα, η διοίκηση σε επίπεδο ταξιαρχίας είναι διαφορετική απ’ ότι σε επίπεδο τάγματος. Σε επίπεδο τάγματος, οι διοικητές ίλης, λόχου και πυροβολαρχίας θα έχουν εμπειρία πέντε έως οκτώ ετών, ενώ εσείς θα έχετε εμπειρία 17 έως 20 ετών. Το κενό είναι σημαντικό. Επομένως, ο διοικητής σε επίπεδο τάγματος παρέχει πιο ακριβή καθοδήγηση και άμεση ηγεσία απ’ ότι σε επίπεδο ταξιαρχίας. Σε επίπεδο ταξιαρχίας, ο διοικητής έ-χει διαφορά εμπειρίας μόλις ενός έως τριών ετών και επομένως οι υφιστά-μενοι διοικητές απαιτούν πολύ λιγότερη καθοδήγηση.


Καταρτίσατε έγκαιρα και εφαρμόσατε με ακρίβεια, πρόγραμμα συνεντεύξεων προσωπικού, ανάλογα με το επίπεδό σας. Φροντίστε όπως το πρόγραμμα συνε-ντεύξεων, δεν διαταράσσει (όσο είναι δυνατόν) την ροή του προγράμματος ωρών υπηρεσίας και εκπαιδεύσεως, ή τυχόν υπηρεσιακές ή προσωπικές υποχρεώσεις τους. Σχεδιάστε για επαναληπτικές συναντήσεις, όποτε είναι εφικτό.

14. Στάδιο 2ο: Οικοδόμηση της Αξιοπιστίας σου ως Νέος ∆ιοικητής Ως νέος διοικητής του οργανισμού θα πρέπει να είστε προετοιμασμέ-νος ότι οι υφιστάμενοί σας αναπόφευκτα θα κάνουν σύγκριση με τον/τους προηγού-μενους δκτές, καθώς προσπαθείτε να αποκτήσετε αυτοπεποίθηση και αξιοπιστία. Η αξιοπιστία και η εμπιστοσύνη είναι απαραίτητες προκειμένου να έχετε την ικανότητα να επηρεάζετε και να διοικείτε αποτελεσματικά τον οργανισμό. Οι διοικητές κερδί-ζουν αυτήν την εμπιστοσύνη με τη συνέπεια λόγων και πράξεών τους, μέσω ανοι-χτής επικοινωνίας σχετικά με τα ηθικά πρότυπα, τις προσδοκίες και την επίδειξη των ηγετικών χαρακτηριστικών και δυνατοτήτων που αναμένονται από όλους τους στρα-τιωτικούς διοικητές. Τα παρακάτω αποτελούν μερικούς μόνο τρόπους με τους οποί-ους ο διοικητής μπορεί να κερδίσει αξιοπιστία από την αρχή. Η πραγματοποίηση της αρχικής ενημέρωσης όχι μόνο σας βοηθά να κατανοήσετε αρχικά τον οργανισμό και το περιβάλλον, αλλά μπορεί επίσης να σας βοηθήσει να αποκτήσετε αξιοπιστία από την αρχή. Κοινοποιώντας στους υφισταμέ-νους σας (το συντομότερο δυνατό μετά από την ανάληψη της διοίκησης) τι είναι ση-μαντικό για σας και τι εκτιμάτε ως διοικητής τους, θα σας βοηθήσει να εμπεδώσετε (κερδίσετε) την εμπιστοσύνη τους. Εκτός από κάποια στοιχεία που προαναφέρθη-καν, μοιραστείτε μερικά από τα εξής: Στοιχεία από την Η∆ ανάληψης δκσεώς σας και ιδιαίτερα το όραμα (ή την έμφαση) της διοίκησής σας. Τις προσδοκίες και τα πρότυπά σας. Την αφοσίωσή σας στη μέριμνα για το στρατιωτικό και πολιτικό προσωπικό και την οικογένειά τους. Την αφοσίωσή σας στην υγιεινή και ασφάλεια του προσωπικού. Σκεφτείτε πώς θα μεταφέρετε αυτές τις πληροφορίες. Μια ιστορία από την εμπειρία σας που αποτελεί τη βάση του οράματός σας ή του λόγου για τον οποίο έχετε συγκεκριμένες προσδοκίες ενδέχεται να αποτελέσει έναν πειστικό τρόπο για να κατακτήσετε το κοινό σας. Ο διοικητής μπορεί να αποκαλύψει πολλά για τον εαυτό του και να κερδίσει την προσοχή των ακροατών του, όταν χρησιμοποιεί ιστορίες προκειμένου να περάσει το μήνυμά του.

Συνεντεύξεις

Πραγματοποίηση αρχικής ενημέρωσης του προσωπικού του Οργανισμού


Οι υφιστάμενοι σέβονται τον διοικητή που είναι επαγγελματικά καταρτισμένος, πρόθυμος να ακούσει τις ιδέες τους και διοικεί με το παράδειγμά του. Σκεφτείτε από την οπτική γωνία των Στρατιωτών, ειδικά πριν λάβετε κάποια απόφαση σχετικά με νέες οργανωτικές πολιτικές ή πρακτικές. Συναντήστε τους Στρατιώτες σας σε πεδία βολής, όταν έχουν υπηρεσία φρο-υράς και στο πλαίσιο των ΤΑΜΣ. Η καλή διαχείριση του χρόνου είναι κρίσιμος παράγοντας για την επιτυχία σας και σας προσδίδει αξιοπιστία μεταξύ των υφισταμένων σας. Ορίστε προτεραιότητες, παραχωρήστε αρμοδιότητες και μην αφήνετε θέματα καθημερινότητας να μονοπω-λούν τον χρόνο σας. Η έγκαιρη ενημέρωση των υφισταμένων εμπνέει αξιοπιστία και εμπιστοσύνη. Απαντάτε σε ερωτήσεις και ασχολείστε με πειθαρχικά προβλήματα γρήγορα αλλά προ πάντων δίκαια. Μάθετε γρήγορα τα ονόματα των υφισταμένων σας και των συζύγων τους. Μαθαίνετε για γάμους, γεννήσεις παιδιών, αποφοιτήσεις, κ.λπ. Επισκέπτεστε πάντα μέλη του στρατιωτικού και πολιτικού προσωπικού και των οικογενειών τους που νο-σηλεύονται στο νοσοκομείο. Εάν αισθανθούν το ειλικρινές σας ενδιαφέρον για την προσωπική τους ευημερία, θα έχει ως αποτέλεσμα να σας εμπιστεύονται περισσό-τερο και να εργάζονται για εσάς. Μαθαίνοντας τους υφισταμένους σας και επιτρέπο-ντάς τους να μάθουν για σας οικοδομείτε εμπιστοσύνη. ∆είχνει ότι νοιάζεστε. Μην αγνοείτε ποτέ κάποια ευκαιρία να μιλήσετε με το στρατιωτικό ή πολιτικό προσωπικό σας.

Επιδείξτε επαγγελματισμό

∆είτε ό,τι βλέπουν οι στρατιώτες

Παρακολουθείτε συνεχώς την εκπαίδευση

Προβείτε σε αποτελεσματική διαχείριση του χρόνου

Πράξεις οικοδόμησης εμπιστοσύνης


Ως διοικητής αποτελείτε το πρότυπο του δικαίου και της ηθικής του οργανι-σμού. ∆ίνοντας το παράδειγμα δείχνετε στον οργανισμό, τι είναι αποδεκτό και τι όχι. 15. Στάδιο 3ο: Αρχική εντύπωση- πρώτα συμπεράσματα

Ξεκαθαρίστε τα αρχικά συμπεράσματα στα οποία καταλήξατε από τις πρώτες εικόνες και την εντύπωση που έχετε διαμορφώσει. Η εικόνα-εντύπωση αυτή έχει πραγματοποιηθεί ανεπίσημα. Θα μπορούσατε επιπλέον να διαμορφώσετε μια καλύ-τερη εικόνα από μια επίσημη αξιολόγηση ή διερευνητική συγκέντρωση, προκειμένου να ξεκαθαρίσετε/επιβεβαιώσετε τα αρχικά συμπεράσματα. Ορισμένα ζητήματα που θα πρέπει να ληφθούν υπόψη για μια αξιολόγηση (για να καταλήξετε σε συγκεκριμέ-να πλέον συμπεράσματα), είναι τα εξής:

∆ημιουργήστε πνεύμα δικαίου και ηθικής

Αρχική εντύπωση πρώτα συμπεράσματα

• Ποια είναι τα πλεονεκτήματα του οργανισμού;

• Ποια είναι τα μειονεκτήματα του οργανισμού;

• Ποιες ευκαιρίες και πιθανές πρωτοβουλίες υπάρχουν για τον οργανι-σμό;

• Ποια είναι τα αδύνατα σημεία του οργανισμού;

• Ποιο είναι το τρέχον πνεύμα του οργανισμού;

• Ποια απροσδόκητα συμβάντα-γεγονότα θα μπορούν να προκύψουν βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα;

• Ποια είναι τα τρία κυριότερα πράγματα που θα θέλατε να μου κοινο-ποιήσετε ως νέο διοικητή;


Ο προσδιορισμός των προβλημάτων τα οποία θα πρέπει να επιλυθούν είναι απαραίτητος για την ολοκλήρωση της εικόνας σας και την εξαγωγή των συμπερα-σμάτων. Εξετάστε πιθανούς προβληματικούς τομείς:

Τα γρήγορα αποτελέσματα αποτελούν μέσο για την εμπέδωση της α-ξιοπιστίας του διοικητή και της οικοδόμησης της εμπιστοσύνης των υφισταμένων του στο πρόσωπό του. Θα πρέπει να είναι εφικτά και να είναι σημαντικά για σας και τον προϊστάμενό σας. Προσδίδουν μια δυναμική και θέτουν τα θεμέλια για την επίτευξη μακροπρόθεσμων στόχων και αντικειμενικών σκοπών.

Προσδιορισμός Προβλημάτων

Προσδιορισμός γρήγορων / Βραχυπρό-θεσμων αποτελεσμάτων

• Κατηγοριοποιήστε τις απαντήσεις (θέματα προσωπικού, εκπαίδευση, συντήρηση, διοικητική μέριμνα και επιχειρησιακή ετοιμότητα) ώστε να οργα-νώσετε τα συμπεράσματα και να προσπαθήσετε να τα συνδέσετε με τις βα-σικές λειτουργίες του οργανισμού σας (αρμοδιότητες), δυνατότητες ως βάση – αυτό επιτρέπει την ταξινόμηση και κατηγοριοποίηση των απαντήσεων. Επίσης θα πρέπει να εξετάσετε τον τρόπο με τον οποίο αυτά τα αρχικά συ-μπεράσματα ενδέχεται να επηρεάσουν το όραμα σας, την αποστολή, τους ενδιάμεσους στόχους και τους αντικειμενικούς σκοπούς που αναπτύσσονται στον οργανισμό σας.

• Κατά πρόγραμμα ή σύστημα (θέματα προσωπικού, εκπαίδευση, συ-ντήρηση, διοικητική μέριμνα και επιχειρησιακή ετοιμότητα).

• Κατά υφιστάμενο οργανισμό ή τμήμα.

• Κατά άτομο.

• Ποιες είναι οι τρεις κυριότερες υποχρεώσεις που θα μου προτείνατε ως νέο διοικητή;


16. Στάδιο 4ο: Επαλήθευση Αρχικής εντύπωσης- πρώτων συμπε-ρασμάτων

Στο τελευταίο στάδιο της αξιολόγησής σας, βεβαιωθείτε ότι ένα αντι-προσωπευτικό δείγμα των προσώπων με τα οποία επικοινωνείτε-συνεργάζεστε, έχει τη δυνατότητα να αμφισβητήσει ή να επιβεβαιώσει την αρχική εντύπωση και τα πρώτα συμπεράσματα σας. Εξετάστε τα δεδομένα που αμφισβητούν την αρχική ε-ντύπωση και τα πρώτα συμπεράσματα σας. Γι’ αυτό, θα πρέπει να είστε ανοιχτοί σε σχόλια και κριτική και να επιδείξετε ευαισθησία στο γεγονός ότι οι υφιστάμενοι ίσως να μην είναι εξίσου ανοιχτοί σε κριτική από το «νέο αφεντικό». Θέτοντας ερωτήσεις και ακούγοντας τις απαντήσεις (ακόμα και αν ο διοικητής δεν συμφωνεί), τα μέλη της ομάδας έχουν ένα κίνητρο να σας βοηθήσουν να κατανοήσετε καλύτερα την κατά-σταση.


1177.. ΧΧΡΡΗΗΣΣΙΙΜΜΕΕΣΣ ΣΣΥΥΜΜΒΒΟΟΥΥΛΛΕΕΣΣ ΓΓΙΙΑΑ ΤΤΗΗΝΝ ΚΚΑΑΤΤΑΑΝΝΟΟΗΗΣΣΗΗ ΤΤΟΟΥΥ

ΠΠΕΕΡΡΙΙΒΒΑΑΛΛΛΛΟΟΝΝΤΤΟΟΣΣ ΤΤΟΟΥΥ ΟΟΡΡΓΓΑΑΝΝΙΙΣΣΜΜΟΟΥΥ

ΧΧρρηησσιιμμοοπποοιιήήσσττεε ττιιςς ππααρραακκάάττωω δδρραασσττηηρριιόόττηηττεεςς ππρροοκκεειιμμέέννοουυ νναα κκαατταα--ννοοήήσσεεττεε ττοονν οορργγααννιισσμμόό..

ΠΠρρααγγμμααττοοπποοιιήήσσττεε σσυυγγκκεεννττρρώώσσεειιςς μμεε ττοουυςς υυφφιισσττάάμμεεννοουυςς δδιιοοιικκηηττέέςς κκααιι ττοο εεππιιττεελλεείίοο ((εεάάνν χχρρεειιάάζζεεττααιι)).. ΕΕππιικκεεννττρρωωθθεείίττεε σσεε σσηημμααννττιικκοούύςς ττοομμεείίςς,, σσυυσσττήήμμαα--τταα κκααιι κκαατταασσττάάσσεειιςς όόππωωςς::

ππρροοσσωωππιικκόό,,

σσυυννττήήρρηησσηη,,

ππιισσττώώσσεειιςς κκααιι οοιικκοοννοομμιικκήή δδιιααχχεείίρριισσηη,,

εεκκππααίίδδεευυσσηη,,

εεγγκκαατταασσττάάσσεειιςς,,

αασσφφάάλλεειιαα,, κκ..λλππ..

ΠΠρρααγγμμααττοοπποοιιήήσσττεε σσυυγγκκεεννττρρώώσσεειιςς ττοουυ οορργγααννιισσμμοούύ.. ΕΕκκττόόςς ααππόό ττηη σσυυννάά--ννττηησσηη μμεε ττοουυςς κκυυρριιόόττεερροουυςς σσυυννεερργγάάττεεςς κκααττάά ττηηνν ππρρώώττηη ηημμέέρραα,, σσυυννααννττηηθθεείίττεε μμεε τταα υυππόόλλοοιιππαα μμέέλληη ττοουυ οορργγααννιισσμμοούύ –– σσυυννοολλιικκάά ήή ττμμηημμααττιικκάά ((οομμάάδδεεςς,, ττμμήήμμαα--τταα,, εεππιιττεελλεείίοο,, ααξξιιωωμμααττιικκοούύςς,, υυππααξξιιωωμμααττιικκοούύςς,, πποολλιιττιικκόό ππρροοσσωωππιικκόό,, κκ..λλππ..)) ττιιςς εεππόόμμεεννεεςς ηημμέέρρεεςς.. ΟΟιι σσυυννααννττήήσσεειιςς ααυυττέέςς εεξξυυππηηρρεεττοούύνν δδύύοο σσκκοοπποούύςς.. ΚΚααττ’’ ααρρ--χχάάςς,, ααπποοττεελλοούύνν μμιιαα εευυκκααιιρρίίαα ππρροοκκεειιμμέέννοουυ νναα κκάάννεεττεε κκααλλήή ππρρώώττηη εεννττύύππωωσσηη σσττοουυςς υυφφιισσττααμμέέννοουυςς σσααςς κκααιι κκααττάά δδεεύύττεερροονν εείίννααιι χχρρήήσσιιμμεεςς γγιιαα μμιιαα γγρρήήγγοορρηη εεκκττίίμμηησσηη ττοουυ ππννεεύύμμααττοοςς δδιιοοίίκκηησσηηςς κκααιι ττηη λλήήψψηη ππλληηρροοφφοορριιώώνν ααππόό δδιιααφφοορρεεττιι--κκάά εεππίίππεεδδαα,, ΣΣεε κκάάθθεε σσυυννάάννττηησσηη θθαα ππρρέέππεειι νναα ζζηηττήήσσεεττεε ααππόό ττοουυςς ππααρριισσττάάμμεε--ννοουυςς νναα σσααςς ββοοηηθθήήσσοουυνν ««νναα εεννττααχχθθεείίττεε»» ωωςς ννέέοοςς δδιιοοιικκηηττήήςς ααππααννττώώννττααςς σσεε μμεερριικκέέςς ββαασσιικκέέςς εερρωωττήήσσεειιςς,, όόππωωςς::

ΤΤιι ππιισσττεεύύεεττεε όόττιι κκάάννεειι κκααλλάά ααυυττόόςς οο οορργγααννιισσμμόόςς;;

ΤΤιι ππιισσττεεύύεεττεε όόττιι δδεενν κκάάννεειι κκααλλάά ααυυττόόςς οο οορργγααννιισσμμόόςς;;

ΤΤιι θθαα ααλλλλάάζζααττεε αανν μμπποορροούύσσααττεε;;

ΠΠεερριιηηγγηηθθεείίττεε σσττοουυςς χχώώρροουυςς εερργγαασσίίααςς εεννττόόςς ττοουυ χχώώρροουυ εευυθθύύννηηςς σσααςς..

ΕΕππιικκεεννττρρωωθθεείίττεε σσττοο ππεερριιββάάλλλλοονν.. ∆∆εείίττεε ττιιςς εεγγκκαατταασσττάάσσεειιςς γγιιαα ττιιςς οοπποοίίεεςς εείίσσττεε ααρρμμόόδδιιοοςς ήή όόπποουυ σσυυχχννάάζζεειι ττοο σσττρρααττιιωωττιικκόό ππρροοσσωωππιικκόό σσααςς κκααιι ααννααρρωωττηη--θθεείίττεε τταα εεξξήήςς::

ΘΘαα έέττρρωωγγαα εεδδώώ;; ΘΘαα εερργγααζζόόμμοουυνν εεδδώώ;; ΜΜπποορρώώ νναα εεκκππααιιδδεευυττώώ μμεε ααυυττάά τταα μμέέσσαα;; ΜΜπποορρώώ νναα σσυυννττηηρρήήσσωω τταα μμέέσσαα μμοουυ σσεε ααυυττέέςς ττιιςς εεγγκκαατταασσττάάσσεειιςς;;


ΕΕξξαακκρριιββώώσσττεε ττοονν ρρυυθθμμόό εερργγαασσίίααςς ττοουυ οορργγααννιισσμμοούύ..

∆∆εείίττεε εεππεερρχχόόμμεεννεεςς δδρραασσττηηρριιόόττηηττεεςς,, υυπποοχχρρεεώώσσεειιςς κκααιι κκααθθήήκκοονντταα.. ΕΕππιικκεε--ννττρρωωθθεείίττεε σσττιιςς κκρρίίσσιιμμεεςς εερργγαασσίίεεςς ππρροοκκεειιμμέέννοουυ νναα ββοοηηθθήήσσεεττεε σσττοονν κκααθθοορριισσμμόό ττωωνν άάμμεεσσωωνν ππρροοττεερρααιιοοττήήττωωνν ττοουυ οορργγααννιισσμμοούύ κκααιι νναα δδώώσσεεττεε οοδδηηγγίίεεςς γγιιαα ττοουυςς ττοομμεείίςς όόπποουυ θθέέλλεεττεε νναα εεππιικκεεννττρρώώσσεεττεε..

‘’Η μεγαλύτερη ανηθικότητα είναι να ασκεί κάποιος ένα επάγγελμα που δεν γνωρίζει.’’

Ναπολέων


4η ΦΑΣΗ :ΣΥΝΤΟΝΙΣΜΟΣ ΚΑΙ ∆ΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

ΟΜΑ∆ΙΚΟΥ ΠΝΕΥΜΑΤΟΣ

(2ος Μήνας)

Η 4η Φάση επικεντρώνεται στο συντονισμό και τη δημιουργία ομαδι-κού πνεύματος. Θα πρέπει να βεβαιωθείτε ότι προσωπικό, διαδικασίες, συστήματα και μέσα εργάζονται συντονισμένα για την επίτευξη του οράματος, της αποστολής, των στόχων και των αντικειμενικών σκοπών του οργανισμού.Ο συντονισμός απαιτεί να εξασφαλίζετε ότι το προσωπικό σας, κατανοεί την κατεύθυνση προς την οποία πρέπει να πορευτεί ο οργανισμός και είναι αφοσιωμένο στην επίτευξη των στόχων του. Όταν οι υφιστάμενοι κατανοούν την τελική εικόνα, συντονίζονται συλλογικά και είναι αφοσιωμένοι στην αποστολή, έχουν τα βασικά στοιχεία της επιτυχίας ως οργα-νισμός υψηλών επιδόσεων. Η δημιουργία ομαδικού πνεύματος αποτελεί αναπόσπαστο μέρος του συντονισμού. Η ομαδική εργασία στηρίζεται στην αφοσίωση στην ομάδα, η οποία με τη σειρά της οικοδομείται στη βάση της εμπιστοσύνης. Η εμπιστοσύνη είναι η προσ-δοκία ότι οι άλλοι θα ενεργήσουν για την ομάδα και θα βάλουν το συμφέρον της πά-νω από το δικό τους. Είναι δική σας ευθύνη κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης της άσκησης διοίκησης, να εξασφαλίσετε την καλή εκπαίδευση και συνεργασία μεταξύ των τμημάτων σας. 18. Στάδιο 1ο: Επίτευξη Συντονισμού εντός του Οργανισμού Η εκτίμησή σας για το συντονισμό εντός του οργανισμού εξαρτάται από τις ιδέες που έχετε σχετικά με τα επιτεύγματα που θέλετε να έχει ο οργανισμός υπό τη διοίκησή σας. Οι κατευθύνσεις σας ως διοικητής χρησιμοποιούνται προκειμέ-νου να διαμορφώσουν το όραμά σας, καθώς και την κατανόηση της αποστολής του οργανισμού. Θα πρέπει να εκτιμήσετε πόσο καλά συντονίζεται με το όραμά σας, ο-λόκληρος ο οργανισμός και τα πρόσωπα με τα οποία συνεργάζεστε. Η απόσταση μεταξύ του πού βρίσκονται και πού θα θέλατε να βρεθούν, καθορίζει το συντονισμό που πρέπει να επιτευχθεί. Η μεταβολή του επιπέδου συντονισμού μπορεί να αποτε-λέσει μια από τις μεγαλύτερες προκλήσεις για σας στο πλαίσιο της ανάληψης διοί-κησης. Η υπομονή, η ευελιξία και η καλή κατανόηση των τεχνικών κινητοποίησης εκ μέρους σας μπορεί να συμβάλει, ώστε ο τυχόν αναγκαίος συντονισμός να επιτευχθεί ομαλά.

19. Στάδιο 2ο: Καθορισμός Ενδιάμεσων Στόχων Σε αυτό το στάδιο, ορίστε ενδιάμεσους και τελικούς στόχους, (αντικει-μενικούς σκοπούς) που διασφαλίζουν την επιτυχή ολοκλήρωση του σχεδίου σας και συντονίζονται με την πρόθεσή σας.

Ο συντονισμός αφορά τη λειτουργία στα πλαίσια ενός κοινού σκοπού και τις στρατηγικές για την υλοποίηση της αποστολής.


20. Στάδιο 3ο: ∆ιασφάλιση γρήγορων και βραχυπρόθεσμων αποτελε-σμάτων σε θέματα που προσδιορίστηκαν παραπάνω

• Παρέχετε στους υφισταμένους σας ενδιάμεσους στόχους, οι οποίοι πρέπει να είναι Συγκεκριμένοι, Μετρήσιμοι, Εφικτοί, και υλοποιήσιμοι εντός συγκεκριμένου χρονικού πλαισίου.

• Καθορίστε τους απαιτούμενους πόρους και μέσα.

• ∆ώστε στο προσωπικό να καταλάβει τις προσδοκίες σας. Παρέχετε ί-δια μέτρα και σταθμά για ολόκληρο τον οργανισμό, προκειμένου να εξασφα-λιστεί η συνταύτιση προσπαθειών.

• Αφήστε τους υφιστάμενους διοικητές να αξιολογήσουν την πρόοδο και να τροποποιήσουν τις αρμοδιότητες, τα καθήκοντα κ.λπ. των υφισταμέ-νων τους.

• Καθορίστε αρμοδιότητες στους συνεργάτες σας για τον σχεδιασμό, την εκτέλεση και την παρακολούθηση της προόδου υλοποίησης των στό-χων.

• Χρήση των παραπάνω ενδιάμεσων στόχων για την επαλήθευση των γρήγορων αποτελεσμάτων που προσδιορίστηκαν παραπάνω.

• Αρχικά εστιάστε τους πόρους και τα μέσα σας στις γρήγορες νίκες προκειμένου να εξασφαλίσετε την επιτυχία τους, αλλά μόνο εάν επιτελείται κατ’ αρχήν η αποστολή του οργανισμού.

• ∆ιατηρήστε την αρχική αυτοπεποίθηση, αξιοπιστία και εμπιστοσύνη που έχετε κερδίσει.

• Προσδώστε νέα δυναμική για την επίτευξη των στόχων


21. Στάδιο 4ο: Εξέταση Οργανωτικών αλλαγών (ανασχεδιασμός)

Μερικές φορές ο καλύτερος τρόπος για την επίτευξη συντονισμού είναι η αλλαγή της δομής του οργανισμού, ώστε να ταιριάζει καλύτερα με τον σκοπό και τις διαδικασίες που έχετε ορίσει. Λάβετε υπόψη τα παρακάτω κατά την έναρξη του ανασχεδιασμού:

22. Στάδιο 5ο: ∆ημιουργία Ομαδικού Πνεύματος

Αυτό το στάδιο της 4ης Φάσης περιλαμβάνει τη δημιουργία ή διατήρη-ση τμημάτων με υψηλή απόδοση. Κατ’ αρχάς, θα πρέπει να εκτιμήσετε το βαθμό απόδοσης των τμημάτων εντός του οργανισμού. Ξεκινήστε ρωτώντας τα στελέχη για την κατάσταση του ομαδικού πνεύματος και του πνεύματος συνεργασίας εντός του οργανισμού. Παρακάτω ακολουθούν μερικές επιπλέον ιδέες σχετικά με τη δημιουρ-γία ομαδικού πνεύματος:

Παραδεχτείτε ότι η οικοδόμηση της ομάδας σας και η δημιουργία ενότητας, απαιτούν οι υφιστάμενοί σας να έχουν:

∆ημιουργία ομαδικής και συντονισμένης προσπάθειας

• Οι οργανωτικός ανασχεδιασμός μπορεί να αφορά τα εξής: δομή, δια-δικασίες, συσχετισμούς, διαπροσωπικές σχέσεις που υποβοηθούν τη συ-νεργασία και ολοκλήρωση της εργασιακής προσπάθειας.

• Τυχόν αλλαγές θα πρέπει να λαμβάνουν υπόψη τα πλεονεκτήματα αλλά και τα τυχόν προβλήματα που ίσως προκύψουν για την αποτελεσματι-κότερη λειτουργία του οργανισμού.

• Ο οργανωτικός ανασχεδιασμός θα πρέπει να δημιουργεί μια πιο ευέ-λικτη και ευπροσάρμοστη οργανωτική δομή, με έμφαση στις διαδικασίες και ιδιαίτερα στον τρόπο με τον οποίο οι συμμετέχοντες συντονίζονται μεταξύ τους.

• Ξεκάθαρους στόχους (σαφήνεια του σκοπού)

• Αποφύγετε τις αρχικές παγίδες και δυσκολίες που οφείλονται σε ατε-λείς εκτιμήσεις σας, στο δογματισμό, στην απομάκρυνση από την επιθυμητή τελική κατάσταση, κ.λπ.


Αναπτύξτε τις ικανότητες και δυνατότητες των υφισταμένων σας για αναλυτική και κριτική σκέψη – είναι σημαντικό. Οι ενέργειες των υφισταμένων σας, σύμφωνα με τη δική του βραχυπρόθεσμη κριτική σκέψη, θα υπαγορεύσει την επιτυχία της α-ποτελεσματικότερης λειτουργίας του οργανισμού μακροπρόθεσμα. Ένας από τους καλύτερους τρόπους ανάπτυξης κριτικής σκέψης εντός του οργανισμού σας είναι να δώσετε εσείς το παράδειγμα. Σκεφτείτε εναλλακτικές απόψεις-τρόπους. Εκτιμήστε εάν οι πληροφορίες, τα συμπεράσματα και οι προτάσεις που λαμβάνετε, είναι σχετι-κές, ακριβείς και εφικτές. Να είστε έτοιμοι (πρόθυμοι) να πάρετε ρίσκα. ∆είξτε ότι ε-πιδιώκετε τις καλύτερες δυνατές απαντήσεις. Γνωστοποιήστε στους άλλους ότι επι-θυμείτε να κάνουν αναλυτικές και κριτικές σκέψεις και ότι αυτό απαιτεί προσπάθεια. Εξελίξτε τα άτομα σε ηγήτορες που μπορούν να αναλάβουν τους σωστούς ρόλους. Έτσι τίθενται τα θεμέλια για τη δημιουργία και ανάπτυξη τμημάτων.

Ως διοικητής, θα πρέπει να δώσετε στους άμεσα υφισταμένους τα εξής:

Κριτική Σκέψη

Ανάπτυξη ηγητόρων

Απαιτήσεις ∆ιοικητή

• Άποψη (λόγο) στις αποφάσεις που επηρεάζουν τη ζωή τους (θα πρέ-πει να τους παραχωρείτε αρμοδιότητες)

• Έναν διοικητή που μπορεί με τη συμπεριφορά του, να αποτελεί πα-ράγοντα ενότητας.

• Εξουσία. Όσο περισσότερες αρμοδιότητες παραχωρεί ο διοικητής στους υφισταμένους του βάσει του κοινού σκοπού, τόσο μεγαλύτερη επιρ-ροή αποκτούν.

• Ευήκοον ους. Εάν ακούτε τους υφισταμένους σας, τους δίνετε ένα με-ρίδιο από τις μελλοντικές επιτυχίες του οργανισμού.

• Πόρους και μέσα για την ολοκλήρωση των απαιτούμενων έργων.


Αξιολογήστε το προσωπικό σας προκειμένου να καθορίσετε εάν οι κα-τάλληλοι άνθρωποι βρίσκονται στις κατάλληλες θέσεις. Μπορείτε να επιλέξετε να δι-ατηρήσετε το προσωπικό στη θέση του (αν αποδίδει καλά), να το διατηρήσετε στη θέση του αλλά να το βελτιώσετε (εάν χρειάζεται βοήθεια), ή να του αλλάξετε καθήκο-ντα (εάν δεν βρίσκεται στη κατάλληλη θέση). 23. Στάδιο 6ο: Ανάπτυξη Αίσθησης Επείγοντος

Η ανάληψη και η αλλαγή διοίκησης συνήθως δημιουργεί στους υφι-σταμένους αυξημένο ενδιαφέρον να αποδείξουν από τη πρώτη στιγμή τις ικανότητές τους. Έχετε την ευκαιρία να εκμεταλλευτείτε αυτό το αυξημένο ενδιαφέρον, προκει-μένου να δημιουργήσετε μια αίσθηση επείγοντος και να μεγιστοποιήσετε την αποτε-λεσματικότητα λειτουργίας του οργανισμού και τη δημιουργία ομαδικού πνεύματος. Οικοδομήστε κλίμα ειλικρίνειας και εντιμότητας. Η αποσαφήνιση των στόχων σας και η εξασφάλιση γρήγορων αποτελεσμάτων, συμβάλλουν στη δημιουργία αίσθησης αποστολής και επείγοντος.

Ο κατάλληλος άνθρωπος στη κατάλληλη θέση

• ∆ιαταγές του τύπου Αποστολής (παραγράφου 2 της δγής επιχειρή-σεων). Πείτε τους ΤΙ πρέπει να κάνουν. Όχι ΠΩΣ να το κάνουν. ∆ώστε στους υφισταμένους σας ελευθερία κινήσεων προκειμένου να τους κινητοποιήσετε και να πάρουν πρωτοβουλίες στο πλαίσιο της πρόθεσής σας.

• Εκδηλώσεις για τη δημιουργία ομαδικού πνεύματος (οργανωμένες δραστηριότητες, εκδηλώσεις εκπαίδευσης κ.λπ.), ομαδικά κίνητρα (αμοιβές, βραβεία, κ.λπ.) και κοινωνικές εκδηλώσεις για τη δημιουργία συντροφικού πνεύματος και ενότητας.


2244.. ΟΟ∆∆ΗΗΓΓΙΙΕΕΣΣ-- ΚΚΛΛΕΕΙΙ∆∆ΙΙΑΑ ΓΓΙΙΑΑ ΤΤΟΟΝΝ ΕΕΠΠΙΙΤΤΥΥΧΧΗΗ ΣΣΥΥΝΝΤΤΟΟΝΝΙΙΣΣΜΜΟΟ

ΕΕΝΝΤΤΟΟΣΣ ΤΤΟΟΥΥ ΟΟΡΡΓΓΑΑΝΝΙΙΣΣΜΜΟΟΥΥ

ΌΌρρααμμαα

ΠΠρροοςς πποοιιαα κκααττεεύύθθυυννσσηη θθέέλλοουυμμεε νναα πποορρεευυττεείί οο οορργγααννιισσμμόόςς;; ΤΤοο όόρρααμμαα εείίννααιι ττοο μμέέσσοο μμεε ττοο οοπποοίίοο οο δδιιοοιικκηηττήήςς ππααρρέέχχεειι κκααθθοοδδήήγγηησσηη κκααιι σσκκοοππόό σσεε έένναανν οορργγααννιισσμμόό.. ΗΗ σσααφφήήννεειιαα ττηηςς κκααττεεύύθθυυννσσηηςς μμέέσσωω ττοουυ οορράάμμααττοοςς ββοοηηθθάά σσττηηνν εεννόό--ττηητταα ττηηςς ππρροοσσππάάθθεειιααςς κκααιι εεππιιττρρέέππεειι εειιλλιικκρριιννεείίςς εεκκττιιμμήήσσεειιςς σσχχεεττιικκάά μμεε ττιιςς εεννέέρρ--γγεειιεεςς πποουυ ααππααιιττοούύννττααιι γγιιαα ττηη ββεελλττίίωωσσηη ττηηςς ααπποοττεελλεεσσμμααττιικκόόττηηττααςς κκααιι ττηηςς ααππόό--δδοοσσηηςς ττοουυ οορργγααννιισσμμοούύ..

ΚΚοοιιννοοπποοίίηησσηη σσεε εευυρρύύ κκοοιιννόό

ΑΑππόόκκττηησσηη υυπποοσσττήήρριιξξηηςς

ΧΧρρήήσσηη ωωςς ππυυξξίίδδαα γγιιαα ττηηνν κκααθθοοδδήήγγηησσηη ττοουυ οορργγααννιισσμμοούύ

ΑΑπποοσσττοολλήή

ΤΤοο έέρργγοο κκααιι οο σσκκοοππόόςς δδεείίχχννοουυνν σσααφφώώςς ττιιςς εεννέέρργγεειιεεςς πποουυ ππρρέέππεειι νναα ππρρααγγμμααττοοπποοιιηηθθοούύνν κκααιι ττοονν λλόόγγοο ((πποοιιοοςς,, ττιι,, πποούύ,, γγιιααττίί)).. ΠΠρροοσσααρρμμόόσσττεε εεάάνν χχρρεειι--άάζζεεττααιι..

ΑΑννττιικκεειιμμεεννιικκοοίί ΣΣκκοοπποοίί

ΤΤιι ππρρέέππεειι νναα κκάάννοουυμμεε κκααλλάά ππρροοκκεειιμμέέννοουυ νναα εεππιιττύύχχοουυμμεε ττοουυςς σσττόόχχοουυςς μμααςς;; ΠΠρροοσσδδιιοορρίίσσττεε τταα σσυυγγκκεεκκρριιμμέένναα μμέέττρραα πποουυ κκααθθοορρίίζζοουυνν ττηηνν εεππιιττυυχχίίαα..

ΠΠρροοσσδδιιοορριισσμμόόςς ΣΣττρρααττηηγγιικκοούύ ΣΣχχεεδδιιαασσμμοούύ

ΑΑυυττόόςς θθαα ππρρέέππεειι νναα ππρρααγγμμααττοοπποοιιηηθθεείί εεκκττόόςς εερργγαασσιιαακκοούύ ππλλααιισσίίοουυ.. ΜΜαα--κκρριιάά ααππόό ττιιςς ππεερριισσππάάσσεειιςς ττηηςς κκααθθηημμεερριιννήήςς ρροουυττίίννααςς,, ηη οομμάάδδαα θθαα μμπποορρέέσσεειι νναα μμοοιιρραασσττεείί ιιδδέέεεςς κκααιι νναα ααυυξξήήσσεειι ττοονν δδιιάάλλοογγοο.. ΗΗ ππααρροοχχήή σσεε όόλλαα τταα μμέέλληη εεννόόςς ππαακκέέττοουυ ππρροοεεττοοιιμμαασσίίααςς μμεε σσχχεεττιικκέέςς ππλληηρροοφφοορρίίεεςς θθαα τταα ββοοηηθθήήσσεειι σσττηηνν ππρροοεε--ττοοιιμμαασσίίαα ττοουυςς κκααιι ττηη ββεελλττίίωωσσηη ττηηςς ααππόόδδοοσσηηςς..


5η ΦΑΣΗ : ∆ΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΣΥΝΗΘΕΙΑΣ

(3ος Μήνας) Αυτό το στάδιο του χρονοδιαγράμματος της ανάληψης διοίκησης χα-ρακτηρίζεται από τη συνεχή εκτίμηση και παρακολούθηση της προόδου του οργανι-σμού. Επιπλέον, η δημιουργία καλών σχέσεων και συνεργασιών είναι απαραίτητη προϋπόθεση, προκειμένου να βοηθηθούν όλοι να επιτύχουν τον στόχο της συνε-χούς βελτίωσης. 25. Στάδιο 1ο: Θέσπιση τακτικών/περιοδικών συναντήσεων

Η παρακολούθηση της προόδου του οργανισμού, μπορεί να πραγμα-τοποιηθεί μέσω εκπαιδευτικών συναντήσεων, επιτελικών συσκέψεων, καθημερινών συγκεντρώσεων, τριμηνιαία ενημέρωση εκπαίδευσης, κ.λπ.

26. Στάδιο 2ο: Έναρξη σχεδίου προβολής του οργανισμού

Ανάπτυξη μηνύματος για την ενίσχυση του οράματος, τις αποστολής, των στόχων και των αντικειμενικών σκοπών.

Να περνάτε σε κάθε ευκαιρία το παραπάνω μήνυμα.

Να επιθεωρείτε τον οργανισμό και τα τμήματά του σε τακτική βάση.

27. Στάδιο 3ο: ∆ημιουργία και ∆ιατήρηση Συστημάτων ∆ιαχείρισης Γνώσης

Για τη δημιουργία, αποθήκευση και κοινοποίηση πληροφοριών εντός του οργανισμού.

Χρήση διαφορετικών πολλών μέσων (ηλεκτρονική βιβλιοθήκη, εσωτε-ρικό δίκτυο μονάδος, ιστότοποι, κ.λπ.)

Προβολή του οργανισμού σε στρατιωτικούς και μη φορείς. 28. Στάδιο 4ο: ∆ημιουργία καλών σχέσεων και συνεργασιών

Γνωρίστε και συναντηθείτε με άτομα και οργανισμούς που ενδιαφέρο-νται και μπορούν να επηρεάσουν το αποτέλεσμα, το συμφέρον και τους πόρους του οργανισμού.

∆ημιουργήστε καλές σχέσεις για τη μείωση της σπατάλης και την επί-τευξη αποδοτικότητας, εκμεταλλευτείτε τα πλεονεκτήματα των άλλων και παρέχετε αμοιβαία υποστήριξη.

Ο διοικητής θα πρέπει να ξεκινά μια εκστρατεία προβολής του έργου του για τη δημιουργία «προστιθέμενης αξίας» και την προώθηση του

οργανισμού σε στρατιωτικούς και μη, φορείς.


29. Στάδιο 5ο: Καταργηστε όσα δεν χρειάζονται

Εκτιμήστε ποιες λειτουργίες, συστήματα και διαδικασίες δεν σχετίζονται άμεσα με το όραμα, την αποστολή, τους στόχους και τους αντικειμενικούς σκοπούς του οργανισμού και καταργείστε τις.

6η ΦΑΣΗ : ΣΥΝΤΗΡΗΣΗ


(Μετά τον 3ο μήνα)

Η 6η Φάση χαρακτηρίζεται ως φάση διατήρησης των όσων έχετε πετύχει μέ-χρι σήμερα. Είναι ο χρόνος για την αποκόμιση των ωφελημάτων της ολοκληρωμένης διαδικασίας ανάληψης διοικήσεως που πραγματοποιήθηκε στον οργανισμό σας, συ-νεχίζοντας την παρακολούθηση όλων των συστημάτων και προγραμμάτων που έχε-τε υλοποιήσει προκειμένου να εξασφαλίσετε την επιτυχία τους. Επιπλέον, η εμπειρία σας από την πρόσφατη ανάληψη δκσεως και η καταγραφή των εμπειριών σας, θα εξασφαλίσει την απόλυτη επιτυχία για για την παράδοση της ∆κσεως στον επόμενο δκτή. Θα πρέπει 3 μήνες πριν τον εκτιμώμενο χρόνο παράδοσης δκσεως, να αρχί-σετε την προετοιμασία παράδοσης του οργανισμού στον επόμενο δκτή.

30. Στάδιο 1ο: ∆ιαχείριση Συστημάτων και Λειτουργιών του Οργανι-σμού

Η εμπειρία σας από την πρόσφατη ανάληψη δκσεως και η καταγρα-φή των εμπειριών σας, θα εξασφαλίσει την απόλυτη επιτυχία για τον

επόμενο ∆κτή.

• ∆ιαχειριστείτε τις διαδικασίες που αποφασίσατε να χρησιμοποιήσετε (ή να διατηρήσετε) ως αποτέλεσμα της γενικής αξιολόγησης του οργανισμού και της αλλαγής διοικήσεως – αυτές οι διαδικασίες θα πρέπει να διασφαλί-ζουν την αποδοτικότερη λειτουργία του οργανισμού.

• Να είστε αρκετά ευέλικτοι και ευπροσάρμοστοι, ώστε να διαχειρίζεστε αποτελεσματικά τα προβλήματα που προκύπτουν κατά καιρούς.

• Συνεχίστε την έμφαση στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης και αφοσίω-σης για τη διατήρηση των αλλαγών και των βελτιώσεων του οργανισμού.

• Παρακολουθείτε τη δυναμική του οργανισμού – συνεχίστε την αξιολό-γηση στο πλαίσιο του οργανισμού (συγκεντρώσεις, εκπαιδευτικές δραστη-ριότητες, συνεντεύξεις).

• Εκτιμήστε, κατανοήστε, σχεδιάστε, προετοιμάστε, υλοποιήστε και εάν απαιτείται, αναθεωρήστε στρατηγικές – ο διοικητής θα πρέπει συνεχώς να προσαρμόζει τη στρατηγική προκειμένου να ταιριάζει με τις μεταβαλλόμενες συνθήκες. Έτσι εξασφαλίζεται ότι ο οργανισμός θα παραμείνει εντός του πλαισίου της αποστολής του και προετοιμασμένος για να ανταποκριθεί στις μεταβαλλόμενες προκλήσεις.

• Βελτιώστε τους υφιστάμενους διοικητές (κατευθύνσεις ανάπτυξης ηγε-τών).


31. Στάδιο 2ο: Προετοιμασία για διευκόλυνση της Επόμενης Ανάλη-ψης ∆ιοικήσεως

Τι κάνετε προκειμένου να διευκολύνετε την αλλαγή διοικήσεως του ορ-γανισμού όταν αποχωρήσετε από τη θέση αυτή; Ποτέ δεν είναι πολύ νωρίς για να σκεφτείτε την ανάληψη διοικήσεως από τον επόμενο διοικητή.

Προετοιμάστε τον για την επιτυχία (δηλ. συγκεντρώστε σχετικά έγγρα-φα, επικαιροποιήστε τα υπάρχοντα μνημόνια).

Συμπεριλάβετε τον νέο διοικητή στις διαδικασίες του ρυθμού εργασίας (π.χ. επιτελικές συσκέψεις). Έτσι θα λάβει μια αίσθηση του τρόπου με τον οποίο λει-τουργεί ο οργανισμός και θα μειωθεί η χρονική περίοδος που απαιτείται για τη διεξα-γωγή της αρχικής αξιολόγησης, επιτρέποντας έτσι μια ομαλότερη αλλαγή διοικήσε-ως. Επί πλέoν θα αποκτήσει καλύτερη κατανόηση του τρόπου λειτουργίας του ορ-γανισμού, καθώς και του λόγου που βρίσκεται πίσω από τις αποφάσεις της ομάδας διοικήσεως.

Συντάξτε ένα προσωπικό μνημόνιο το οποίο θα περιλαμβάνει πληρο-φορίες που ο νέος διοικητής θα πρέπει να έχει υπόψη του σχεδόν αμέσως. Λάβετε υπόψη τα εξής στοιχεία: ΠΟΥ, 6μηνιαίο πρόγραμμα εκπαίδευσης, ΒΟΕ, καταστάσεις προσωπικού κ.λπ.

32. ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Γνώρισε τον εχθρό, γνώρισε τον εαυτό σου, και η νίκη σου ποτέ δεν θα διακινδυνεύσει. Γνώρισε το έδαφος, γνώρισε τον καιρό και τότε η νίκη σου θα είναι συνολική.

Sun Tzu Η Τέχνη του Πολέμου 500π.x


• ΣΚ 20-1 Γενικός Κανονισμός Υπηρεσίας του Στρατού • ΣΚ 20-2 Κανονισμός Εσωτερικής Υπηρεσίας Στρατευμάτων • ΕΕ 181-1 ∆ιοίκηση και Ηγεσία • The Battalion Commander’s Handbook, US Army War College, 1996 • Army Handbook for Leadership Transitions, US Army TRADOC, 2011

ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ_ΑΝΑΛΗΨΗΣ_ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Documents

Transcript of ΕΓΧΕΙΡΙΔΙΟ_ΑΝΑΛΗΨΗΣ_ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ