ارائه ای از فصل سیزدهم کتاب ”رفتار سازمانی“ اثر رابینز

ارائه دهنده: مرتضی صمدیان مقدم

تعریفی از تعارضسیر تکاملی اندیشه تعارضتعارض: سازنده و ویرانگر

فرایند تعارض

اگر دو نفر سر همه چی با هم موافق باشن, یکیشون زیادیه. (Wrigley)

تعریفی از تعارض مخالفت یا ناسازگاری و شکل خاصی از تعامل یا رابطه

متقابل فرایندی که بدین گونه آغاز می شود که یک گروه می

پندارد که گروه دیگر اثرات منفی برجای می گذارد, البته در مورد چیزهای مورد توجه گروه اول.

سیر تکاملی اندیشه تعارض

1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

دیدگاه سنتی تعارض = سرکشی, تمرد, ویرانگری, بی منطقی• تعارض بد است =< روش ساده ی ”توجه به علت •

بروز تعارض و جلوگیری از رفتارهای ایجادکننده آن“ دیدگاه اغلب مردم در حال حاضر•

دیدگاه روابط انسانی پذیرش موجودیت تعارض )طبیعی و غیرقابل اجتناب بودن •

در گروه ها( مفید برای گروه ها با بهبود عملکرد )در موارد زیاد(•

دیدگاه تعامل نبودن تعارض = بازگشت گروه به فطرت طبیعی خود •

)رخوت, بی حرکتی و تنبلی( تالش رهبران در حفظ سطح معینی از تعارض در •

گروه برای داشتن گروهی پرتحرک, خالق, منتقد و زنده

: تعارض خوبه یا بد؟ سوال ساده لوحانه

تعارض: سازنده و ویرانگر هیچ سطحی از تعارض در همه شرایط نشانه سازنده

بودن یا ویرانگری نیست.

شاخص اصلی برای تعیین نوع تعارض عملکرد گروهمیزان سازندگی = اثر تعارض بر گروه نظر ذی ربطان و افراد گروه در مورد پدیده تعارض قابل

قبول نیست.

سازنده ویرانگر

فرایند تعارضمخالفت های بالقوه )شرایطی برای ایجاد تعارض(1.

ارتباطات1.

ساختار2.

متغیرهای شخصی3.

عدم توانایی در ایجاد ارتباط•مشکل در تعبیر و تفسیر گفتار•

اختالف در آموزش•متفاوت بودن پنداشت های فردی•

مبادله اطالعات نارسا•وجود مشکل در کانال ارتباطی•

اشکال در فیلتر تصفیه اطالعات•انحراف ارتباطات از کانال های رسمی•

اندازه یا بزرگی گروه +•میزان تخصصی بودن وظایف اعضا +•مرز مسئولیت ها و وظایف –•سازگاری هدف عضو با گروه –•میزان وابستگی گروه ها به یکدیگر +•سابقه خدمت –•جابجایی کارکنان +•شیوه یا سبک رهبری•سیستم پرداخت حقوق و پاداش•

سیستم ارزشی شخص و ویژگی های شخصیتی او در مقایسه با

ارزش ها و ویژگی های شخصیتی دیگری.

خودکامگی•نژادپرستی•عدم توافق در مورد نقش فرد •

در گروه

)ادامه(فرایند تعارض

بروز تعارض )زمینه ی فعال شدن مخالفت ها(2.تعارض ادراک شده1.تعارض احساس شده: بروز احساسات و ایجاد اضطراب, 2.

تنش, استیصال و کینه توزی در طرفین

اهمیت این مرحلهشناسایی مسائل ایجادکننده تعارض و تعیین موضوع آنتشخیص نتیجه تعارض و تالش برای یافتن راه جلوگیری از آن

)ادامه(فرایند تعارض

قصد یا نیت: فاصله بین پنداشت و احساس فرد با رفتار 3.آشکار او

نمودار شیوه های حل مساله تعارض با توجه به قصد و(K.Thomasنیت شخص )

حل مساله به نفع خود با استفاده از پایگاه قدرت و بدون توجه بر اثری که بر

گروه مخالف می گذارد.

رفتار و اقدام جهت حل مساله برای تامین منافع طرفین

نیازمند صراحت لهجه, اعتماد, اطمینان و صداقت

کنار کشیدن و بی تفاوت ماندن و سرکوب تعارض با بروز ندادن آن و

)از نظر فیزیکی(فاصله گرفتن

ترجیح دادن منافع طرف بر منافع خود )مثل اختالف زن و برای قطع نشدن رابطه

شوهر(

کوتاه آمدن یک طرف برای رفع تعارض, )مثل اختالف اتحادیه بدون برنده یا بازنده

کارگری و مدیریت(

)ادامه(فرایند تعارض

رفتار: ابراز مخالفت, کنش و واکنش طرف های درگیر 4.و مخالف

باال رفتن از فرایند پویا از تعامل یا رابطه متقابل بین افراد(نمودار(

:نمودار نوع رفتار در فرایند تعارضبرای از بین بردن طرف مقابل از جان

مایه گذاشتنتعارض شدید

به هم پریدن

تهدید و اولتیماتوم

برخوردهای لفظی و مشاجره

آشکارا از دیگران انتقاد کردن

سو تفاهم و اختالف نظر جزئی نبود تعارض

)ادامه(فرایند تعارض

ره آوردها: نتایج کنش و واکنش بین طرف های مخالف5.% 73)نتیجه های سازنده: افزایش اثربخشی و بهبود عملکرد 1.

بهتر(

بهبود کیفیت تصمیمات1.

ایجاد ابتکار, نوآوری و خالقیت2.

ایجاد کنجکاوی و تشدید عالقه اعضا به یکدیگر3.

کاهش فشارهای روانی و تنش های درون گروهی4.

نتیجه های ویرانگر2.کاهش انسجام گروه1.افزایش نارضایتی اعضا2.

)ادامه(فرایند تعارض

دو فرضیه:در حالت تعارض شدید, تعارض به هیچ وجه نمی تواند 1.

سازنده باشد.نوع فعالیت هم به عنوان عامل تعیین کننده میزان سازندگی 2.

)فعالیت های نیازمند خالقیت در مقابل فعالیت تعارض در نظر گرفته شود. برنامه ریزی شده(

ایجاد تعارض سازنده:ایجاد سیستم انتقاد و ارزیابی باالدستان

تقدیر از ابراز مخالفتتوجه به مخالفت ها در فرایند تصمیم گیری

مرحله 5

4مرحه 3مرحله 2مرحله 1مرحله

ره آورد رفتارقصد یا

نیت

شناسایی و جنبه شخصی

دادن

مخالفت بالقوه یا ناسازگار

ی

تعارض آشکار

شیوه حل

تعارض

تعارض درک شده

افزایش عملکرد

گروهرقابت•

شرایط اولیه

رفتار متقابل• همکاری•ارتباطا•

ت

کاهش عملکرد

گروه

واکنش •سایرین

مصالحه• ساختار•

اجتناب•تعارض احساس

شده

متغیرها•ی

شخصی

گذشت•

استراتژی مذاکرهفرایند مذاکره

مسائل مطرح در فرایند مذاکرهمذاکره از طریق شخص ثالث

استراتژی مذاکره مذاکره یا چانه زدن فرایندی است که در آن دو گروه یا دو

طرف کاال یا خدمتی را مبادله می کنند و هر یک می کوشد منافع خود را تامین کند.

انواع استراتژی هابرد و باخت: مجموع برد و باخت صفر است.1.

تالش برای اعمال خواسته ها و رسیدن به توافق

مثلبدون باخت: نیازمند شرایطی برای موفقیت 2.اطالعات کامل در مورد موضوعحساسیت نسبت به نیاز طرف مقابلاعتماد متقابل و انعطاف پذیری

فرایند مذاکره)تعیین استراتژی پیش از شروع مذاکره(تدارک و برنامه ریزی 1.

تعیین ماهیت تعارضتشخیص عوامل بروز اختالفمشخص کردن افراد درگیرتعیین اهداف مذاکره

)تعیین مقررات برای خود و طرف مقابل(تدوین مقررات 2.

تعیین افراد حاضر در مذاکره و محل آنتعیین محدودیت کننده های دامنه مذاکرات“تدوین برنامه برای موقعیت ”رسیدن به بن بست

مرحله5

)توضیح تقاضای اصلی طرفین(توضیح و توجیه 3.

توضیح اهمیت موضوع بدون برخورد چانه زنی و حل مساله4.رعایت نکات بهبود فرایند مذاکره

تنظیم توافق نامه و اجرا5. مشخص نمودن راه ها و شیوه اجرایی مورد توافق

طرفین

مسائل مطرح در فرایند مذاکره)عواملی که چشم ما را به فرصت یک سونگری ها در تصمیم 1.

های پیش آمده در مذاکره می بندد(

)ادامه مسیر از پیش تعیین شده اصرار ورزیدن و لجاجت در تعهد1.باعث از بین رفتن وقت, انرژی و پول(

)نگرش استراتژی برد و باخت(مجموع برد و باخت 2.

)ورود به صحنه پایبندی به موضوع نخستین و اصرار ورزیدن 3.مذاکره بر اساس اطالعات نادرست و اصرار بر آن(

)تحت تاثیر اطالعاتی که به فرد داده شده قرار گرفتن(تعیین چارچوب 4.

)عدم توجه به اطالعات مرتبط با موضوع(وجود اطالعات 5.

پشیمانی بعد از قرارداد6.

)اعتماد زیاد و مانع مصالحه حاصل از عوامل قبلی(اعتماد بیش از حد 7.

مسائل مطرح در فرایند مذاکره )ادامه(

نقش ویژگی های شخصیتی در مذاکره2.آیا می توان با شناخت ویژگی های شخصیتی طرف مقابل,

نوع برخورد را پیش بینی کرد؟تحقیقات و بررسی ها نشان می دهد که تاثیر مستقیمی وجود

ندارد!

مسائل مطرح در فرایند مذاکره )ادامه(

)موثر بر شیوه ی مذاکره(اثر تفاوت های فرهنگی در مذاکره 3.

:فرار نکردن از تعارض و صرف کردن وقت زیاد برای فرانسوی هامذاکره

:بهره برداری از فرایند مذاکره به نفع خود برای ایجاد نوعی چینی هارابطه و تعهد به کار

:تحمیل دیدگاه خود بر دیگرانآمریکایی ها :تابع احساسات, اعمال تخفیف متقابل زیاد, عدم توجه به عرب ها

ضرب العجل ها :برخورد آرمان گرایانه, بدون تخفیف )نشان ضعف(, عدم روس ها

توجه به ضرب العجل ها :طرفدار منطق, اعمال تخفیف متقابل, قائل شدن اهمیت زیاد آمریکایی ها

برای ضرب العجل ها

مذاکره از طریق شخص ثالثشخص ثالث بی طرف و تسهیل کننده مذاکره با ارائه راه حل واسطه: 1.

از طریق استدالل, تشویق و ترغیب طرف های درگیر

شخص ثالث با قدرت اعالم توافق طبق شرایط و مواد داور )حکم(: 2.قرارداد

شخص ثالث برای ایجاد ارتباط غیررسمی بین طرفینرابط: 3.

شخص ثالث بی غرض برای حل مشکل از طریق مشاهده و مشاور: 4.تجزیه و تحلیل

به نتیجه رسیده60%•موثر در مورد برخوردهای نه چندان شدید•اطمینان طرفین از بی طرفی واسطه•عدم اعمال زور توسط واسطه•

به جواب رسیدن در اکثر مواقع•وابستگی اختیارات داور به مقررات پذیرفته شده •

طرفین

موثر در دعواهای بین المللی, کارگری و خانوادگی•دارای وجوه مشترک زیاد با واسطه•تالش برای بهبود روابط به جای حل مستقیم مساله•تالش برای بهبود پنداشت, برداشت و نگرش طرف •

ها از یکدیگر

عوامل موثر بر روابط بین گروه هاروش های مدیریت بر روابط بین گروهی

عوامل موثر بر روابط بین گروه ها)مستلزم روابط متقابل یا تعامل بین گروهی(وابستگی 1.

نسبی: استقالل نسبی دو گروه1.

متوالی: وابستگی یک طرفه2.

متقابل: پیچیده ترین نوع رابطه3.

تولید

حمل و نقل

تولیدفروش

خرید مونتاژ

عوامل موثر بر روابط بین گروه )ادامه(ها

نامطمئن بودن کار2.

کارهای پیچیده, بی ساختار و غیر در مقابل کارهای عادی, یکنواخت و تکراری تکراری

زیادمیزان یکنواخت بودن

کارهاکم

کم نامطمئن بودن کار زیاد

زیاد استاندارد بودن کم

کم نیاز به اطالعات زیاد

عوامل موثر بر روابط بین گروه )ادامه(ها

)تفاوت گروه ها از نظر زمینه فکری و شیوه زمان و هدف 3.اندیشیدن(

پنداشت ها و برداشت های گروه در مورد مسائل مهموابسته به چارچوب زمانی است که کار و هدف خود را در

آن می بیند. نزدیک بینی گروه تولید در مقابل دوربینی گروه تحقیق و

توسعه

روش های مدیریت بر روابط بین گروهی

تنظیم مجموعه ای از مقررات تدوین قوانین و مقررات: 1.رسمی

کارا در مورد فعالیت های مورد انتظارنقطه ضعف:

ارجاع مسائل به مقامات ارشد سلسله مراتب اختیارات: 2.سازمان برای ایجاد هماهنگی

صرف وقت زیاد مقام ارشدنقطه ضعف:

روش های مدیریت بر روابط )ادامه(بین گروهی

تایین هدف و برنامه و نقش خاص برای هر برنامه ریزی: 3.گروه

فرد هماهنگ کننده تعامل گروه های با وابستگی رابط:4.متقابل

روش های مدیریت بر روابط )ادامه(بین گروهی

گروهی موقت متشکل از نمایندگان گروه های تخصصی: 5.گروه ها برای حل کردن مساله ای مهم

تیم دائم برای مسائل خاص و متشکل از افراد نیمه تیم: 6.وقت

دوایری همیشگی با اعضایدوایر هماهنگ کننده: 7.

رسمی و تمام وقت

روش های مدیریت بر روابط )ادامه(بین گروهی

واحدهای هماهنگ کننده

تیم

گروه های تخصصی

رابط

برنامه ریزی

سلسله مراتب اختیارات

تدوین قوانین و مقررات

؟ پا