3951 DGOI 05OI14 Leidraad - Wabo-documenten · 2011-06-07 · Hierbij gaat het er om de interne...

strijdigeregelsin de praktijk

��

��

��

��

GemeentelijkAccountmanagement

Leidraad

��


Leidraad

Uitgegeven door het Ministerie van Economische Zaken

2 3Strijdige regels in de praktijk



Leidraad


Inhoud

1. Inleiding 7

2. Verkenningsfase 11

3. Ontwerpfase 17

4. Tips en aandachtspunten bij de invoering 25

5. Werking in de praktijk 29

Bijlagen

Bijlage 1 Voorbeeld van een groeimodel (gemeente Nijmegen) 33

Bijlage 2 Stappenplan voor de invoering van accountmanagement (gemeente Tilburg) 37

Bijlage 3 Functieomschrijvingen 43a) gemeente Dordrecht 43b) gemeente Nijmegen 44c) gemeente Horst aan de Maas 47

Bijlage 4 Overzicht van enkele gemeentelijke websites met hulpmiddelen 49

Bijlage 5 Relevante links 51

Colofon 52


1 Inleiding

1.1 Waarom een leidraad?

Gemeentelijke overheden maken werk van de verbetering van de dienstverlening aan onderne-mers. Eén van de mogelijkheden om de dienstverlening te verbeteren is het werken met account-management richting ondernemers. Om gemeenten te ondersteunen bij de oriëntatie en imple-mentatie van accountmanagement voor ondernemers, is deze leidraad ontwikkeld. In de leidraad staat aangegeven wat accountmanagement is, welke afwegingen gemaakt dienen te worden en op welke wijze de implementatie plaats kan vinden.

Dit document is opgesteld op basis van kennis en ervaringen in gemeenten die al werken met accountmanagement.

Achtergrond van de leidraad

Op initiatief van het ministerie van Economische Zaken is samen met andere ministeries en inspectiediensten het project Aanpak Strijdige Regels gestart. Het project heeft tot doel door ondernemers ervaren strijdigheden met regels op te lossen en te voorkomen. Uit een grondige analyse samen met gemeentelijke overheden en rijksoverheidinspecties bleek dat het veelal gaat om een strijdige interpretatie van regels. Om vroegtijdig en eenduidig duidelijkheid te verschaffen aan ondernemers over vereisten is afstemming van belang, zeker bij initiatieven waar meerdere regelgevingen bij elkaar komen. Accountmanagement kan voor deze afstem-ming zorgen en tevens bijdragen aan een tijdig bewustzijn van de ondernemers van de regels en eisen die op hem van toepassing zijn.

Ook vanuit de wettelijke eisen zelf wordt momenteel gewerkt om de weten regelgeving voor wonen, ruimte en milieu zoveel mogelijk op elkaar af te stemmen. Het ministerie van VROM werkt in dit kader samen met andere ministeries, waaronder het ministerie van Landbouw Natuur en Voedselkwaliteit (LNV) aan een zogenaamde ‘VROM- of omgevingsvergunning’. VROM wil de verschillende vergunningen (maar ook ontheffingen en andere toestemmings-vereisten) voor wonen, ruimte en milieu zoveel mogelijk samenvoegen. Het ministerie streeft ernaar dat burgers en bedrijven die toestemming van de overheid willen voor een bepaalde activiteit één besluit krijgen, ongeacht het aantal wetten en regels waaraan ze moeten vol-doen. Streven is dat voor dit besluit de burger slechts één procedure hoeft te doorlopen en dat de ondernemer voor een vergunningaanvraag terecht kan bij één loket. Op deze wijze wordt voor een belangrijk deel de strijdige interpretatie van regels bij de vergunningverlening voor-komen. Het is de bedoeling dat de geïntegreerde vergunning in 2007 van kracht wordt.

Beide projecten, ‘Aanpak Strijdige Regels’ en ‘VROM- of omgevingsvergunning’, streven dus naar een verbetering van de dienstverlening en eenduidige eisen en besluiten, waarbij accountmanagement een belangrijke rol speelt. Vandaar dat het ministerie van Economische Zaken en het ministerie van VROM elkaar gevonden hebben om samen de leidraad te ontwik-kelen.

In deze leidraad wordt een aantal voorbeeldgemeenten beschreven. Daarnaast is er ook een aantal pilotgemeenten (via het project ‘Strijdige Regels’ en project ‘Omgevingsvergunning’) die momenteel vorm geven aan het accountmanagement.Meer weten zie: www.minvrom.nl en www.strijdigeregels.nl.


1.2 Wat is accountmanagement?

Accountmanagement kent verschillende definities. We onderscheiden twee verschillende invals-hoeken:

a. Goede en eenduidige publieke dienstverlening Hierbij gaat het er om de interne organisatie dusdanig in te richten dat ze aanbodgericht

handelt, dus vanuit de specifieke vraag van de ondernemer. Zo is er bijvoorbeeld één loket voor de ondernemer waar hij met al zijn vragen terecht kan of is er een accountmanager, een bedrijfscontactpersoon, die de ondernemer tijdens een vergunningverleningprocedure kan bellen als er onduidelijkheden of vragen zijn. Dit kan zelfs gecombineerd zijn met een case-manager. Deze casemanager stroomlijnt de interne processen rondom de specifieke aanvraag binnen de organisatie.

b. Goede contacten met het bedrijfsleven ten behoeve van strategische doeleinden Soms wordt onder accountmanagement bij een gemeente verstaan een gemeentelijke functie

die zorgt voor voeling met de ondernemers binnen de gemeenten. Dit kan van belang zijn voor het economische en externe beleid van de gemeenten. Deze informatie kan gebruikt worden ten behoeve van de ontwikkeling van bedrijfsterreinen, acquisitie en behoud van bedrijven binnen de gemeenten. Op deze wijze kan vroegtijdig op de behoeftes van bedrijven worden ingespeeld.

Afhankelijk van de ambities van de gemeenten wordt gekozen voor beide invullingen (dus zowel een goede en eenduidige dienstverlening als het onderhouden van goede contacten) of voor één van beide verschijningsvormen. Gelet op de doelstellingen van de projecten ‘Strijdige Regels’ en ‘Omgevingvergunning’ ligt de nadruk van deze leidraad met name op de eerste verschijnings-vorm: het verbeteren van een goede en eenduidige dienstverlening naar de individuele onderne-mer toe.

Gemeente ’s-Hertogenbosch

Onder accountmanagement verstaat deze gemeente: het pro-actief opbouwen en onderhou-den van een relatienetwerk dat erop is gericht om vanuit de gemeente een optimale dienstver-lening naar het bedrijfsleven te ontwikkelen. Meer in het algemeen gaat het erom de onder-linge interactie te verbeteren. Het doel van accountmanagement bij deze gemeente is het vergroten van de toegankelijk-heid van de gemeentelijke organisatie, het vergroten van de kwaliteit en de snelheid van de gemeentelijke dienstverlening aan het bedrijfsleven, het verkrijgen van marktkennis en het verbeteren van de relatie tussen overheid en de marktsector.

1.3 Leeswijzer

De leidraad is geen blauwdruk, maar is bedoeld als ondersteuning aan diegene, die overweegt om accountmanagement in te voeren, en aan diegene die daadwerkelijk zorg moet dragen voor de implementatie van accountmanagement. In de volgende hoofdstukken wordt u aan de hand van de fasen die u als gemeente idealiter doorloopt, meegenomen van ‘het eerste idee, via con-cretisering van de eerste ideeën naar de implementatie’.


VerkenningsfaseHoofdstuk 2 beschrijft de Verkenningsfase. Dit hoofdstuk gaat over het in kaart brengen van de mogelijke verwachtingen en doelstellingen rondom accountmanagement. Welke afwegingen spe-len daarbij een rol? Ook bespreken we wat de voorwaarden zijn voor het invoeren van account-management.

OntwerpfaseIn hoofdstuk 3 staan de vormen van accountmanagement en de vereisten om deze vormen van accountmanagement in te kunnen voeren centraal. Het gaat dan dus om de Ontwerpfase. Het willen en kunnen komen dan bij elkaar. Wat is gelet op de huidige organisatie en de financiën mogelijk. Wat betekent dit voor de organisatie? Er wordt ingegaan op de verbetering van de dienstverlening via ofwel de bedrijfscontactpersoon of een casemanager of het verbeteren van de relatie met het bedrijfsleven via een relatiebeheerder.

ImplementatiefaseIn hoofdstuk 4 gaan we in op de implementatie en geven we tips voor de invoering. Dit hoofdstuk besteedt aandacht aan:

• Voorwaarden voor een succesvolle invoering van accountmanagement;• Ondersteunende instrumenten;• Aandachtspunten voor de implementatiefase.

Werking in de praktijkTot slot gaan we in hoofdstuk 5 in op de fase na de invoering. Helaas is de praktijk soms weer-barstiger dan de theorie. Met name gemeenten die een casemanager of bedrijfscontactpersoon hebben aangesteld, lopen nogal eens aan tegen een aantal knelpunten in de interne (eigen) orga-nisatie. Op basis van ervaringen van gemeenten gaan we in op:

• De knelpunten en weerstanden waar accountmanagers tegenaan kunnen lopen; we geven tips hoe hiermee om te gaan;• De vraag hoe je accountmanagement kunt evalueren en hoe resultaten zichtbaar gemaakt kunnen worden.

BijlagenIn enkele bijlagen geven we nog wat concrete achtergrondinformatie van gemeenten zelf, die voor u behulpzaam kunnen zijn bij de ontwikkeling. Zo zijn een groeifasemodel, een stappenplan voor de invoering en een aantal functiebeschrijvingen bijgevoegd. Ook verwijzen we naar een aantal web-sites waar u nadere informatie kunt vinden.


2 Verkenningsfase

2.1 Inleiding

In deze fase staat het ‘waarom en doel’ van accountmanagement centraal. Een gemeente die het instrument accountmanagement wil verkennen vraagt zich af: wat wil ik bereiken, in welke mate kan accountmanagement daarbij een oplossing zijn en wat kunnen de consequenties van invoe-ring zijn? We behandelen eerst wat de doelen zijn om accountmanagement in te voeren (2.2), vervolgens de verwachtingen en wensen rondom accountmanagement (2.3) en tot slot bespreken we aan welke voorwaarden moet worden voldaan wil accountmanagement ook daadwerkelijk slagen (2.4).

Gemeente Delft

De gemeente stelt zich een geïntegreerde, snelle, doelmatige en servicegerichte dienstver-lening aan ondernemers ten doel. Ze wil vanuit één servicepunt bedrijven, instellingen en gemeente informeren, adviseren en begeleiden bij zaken waar deze elkaar ontmoeten. Dat kan op eigen initiatief gebeuren, op verzoek van de interne organisatie of van het bestuur.

2.2 Doelen van accountmanagement

De argumenten voor de invoering van accountmanagement komen vaak voor een deel uit de eigen gemeentelijke organisatie en voor een ander deel van externe partijen. Hoewel deze argu-menten uiteen kunnen lopen, constateren we dat gemeenten meestal op één of meer van de volgende situaties willen inspelen.

1. Verbeteren van de dienstverlening voor ondernemersDe gemeente wil ondernemers goed bedienen, omdat ze als een belangrijke partij voor de ont-wikkeling van de stad worden beschouwd: ze zorgen voor werkgelegenheid, nemen veel fysieke ruimte in en brengen dynamiek in stad en regio. Met het invoeren van accountmanagement kan de gemeente beter recht doen aan de specifieke kenmerken van deze doelgroep, en wordt voorkomen dat een bedrijf veel loketten moet aflopen. Door een goede intake, heldere com-municatie en het geven van adequate informatie (over eisen, procedures en doorlooptijden) kan een ondernemer beter en tijdig anticiperen op het proces. Als een bedrijf bijvoorbeeld voor een bouwvergunning binnenkomt, heeft dit vaak ook consequenties voor andere vergunningen of voor eisen vanuit andere wetten. Een accountmanager kan dit dan meteen meenemen en voor goede afstemming zorgen.

Een belangrijke voorwaarde voor het verbeteren van de dienstverlening is het stroomlijnen van de back-office. Wanneer er tegenstrijdige adviezen gegeven worden of wanneer vergunningen ambivalent zijn, kost het tijd en geld om dit weer te herstellen. Door reeds in het voortraject, tij-dens de intake met de ondernemer, de communicatie naar de back-office te stroomlijnen, kan één en ander voorkomen worden. Dit sluit ook aan bij het streven van het ministerie van VROM om te komen tot één besluit over de benodigde vergunningen, en om procedures te vereenvoudigen en de afhandeling van aanvragen beter af te stemmen.


2. Versterken beleidsvormingDe gemeente wil de input voor het beleid aangaande ondernemers versterken. Door een account-manager aan te stellen krijgt de gemeente veel informatie over wat er speelt bij bedrijven en welke knelpunten daar worden ervaren. Dit ondersteunt bestuurders bij het nemen van beslis-singen die ondernemers raken. Deze informatie is ook te gebruiken bij het opstellen van beleid. Zo vergroot accountmanagement de kennis binnen de gemeente, waardoor het beleid beter aan te sluiten is op de uitvoering. Verder levert de functie een bijdrage aan het vereenvoudigen en stroomlijnen van procedures.

2.3 Verwachtingen en wensen rondom accountmanagement

Bij de invoering van accountmanagement is het van belang te achterhalen wat de verwachtingen, dan wel de wensen zijn rondom accountmanagement. Draagvlak1 bepaalt in welke mate een succesvolle invoering mogelijk is. Met andere woorden: wordt de meerwaarde van accountma-nagement breed binnen de organisatie erkend. Door gesprekken te voeren onderzoekt u wat de verwachtingen, wensen en draagvlak zijn. Hieronder vermelden wij mogelijke verwachtingen en wensen van ondernemers, bestuurders en ambtenaren daarover naar voren kunnen brengen.

Verwachtingen en wensen van ondernemers van de gemeente:• Transparantie van de dienstverlening

Ondernemers hebben de ervaring dat de diensten van de gemeente een te lange en ondoor-zichtige levertijd kennen. Vooral als ze vergunningen aanvragen of bestemmingsplanprocedures nodig hebben, speelt dat. Het juist informeren van de ondernemer over het proces en goede voorlichting over de voortgang van bepaalde procedures kan de tevredenheid vergroten.

• Eén aanspreekpunt Om zo min mogelijk tijd kwijt te zijn, wil een ondernemer het liefst dat producten en diensten

geconcentreerd en geïntegreerd op één plek worden aangeboden, zowel fysiek als virtueel. Met name de virtuele ingang is voor ondernemers een belangrijk kanaal geworden voor het afhandelen van eenvoudige vragen, zonder dat men daarvoor naar de gemeente hoeft. Voor meer ingewikkelde kwesties heeft de ondernemer vaak behoefte aan één aanspreekpunt, waar hij bijvoorbeeld informatie ontvangt over knelpunten. De persoon die zo’n aanspreek-punt is, neemt geen taken van collega’s over, maar functioneert als intermediair.

• Duidelijkheid in adviezen Ondernemers willen dat hun vraag op de juiste plaats en bij de juiste persoon terechtkomt:

ondernemers willen zo min mogelijk tijd kwijt zijn met het invullen van formulieren en het verstrekken van gegevens. Ondernemers willen deze persoon kunnen aanspreken op gemaakte afspraken en de afhandeling daarvan, en verwachten ook dat hij voorkomt dat adviezen of producten strijdig zijn met elkaar. Daarom is het van belang dat de interne organisatie de accountmanager informeert over zaken die een raakvlak hebben met bedrijven en bedrijventer-reinen. Het is niet de bedoeling dat de accountmanager achter alle informatie moet ‘aanlopen’. Er moet een goede wisselwerking tussen de accountmanager en de interne organisatie zijn.

1 De term draagvlak wordt vaak onjuist gebruikt. De ervaring leert dat de volgende vijf stadia doorlopen moeten worden om van draagvlak te kunnen spreken. 1. De actor is ontvankelijk voor het onderwerp. 2. De actor heeft aandacht voor het onderwerp. 3. De actor heeft begrip voor een bepaalde maatregel. 4. De actor krijgt vertrouwen in de maatregel (acceptatie). 5. De actor verandert houding en gedrag ten aanzien van de maatregel (draagvlak).


Gemeente Tilburg

De gemeente Tilburg heeft een aantal jaren geleden accountmanagement ingesteld vanuit het verbeteren van het dienstverlenend concept. De aanleiding was tweeërlei: enerzijds signalen over problemen in de dienstverlening en informatievoorziening aan ondernemers, anderzijds de wens van de gemeente om nieuwe bedrijven aan te trekken en te voorkomen dat bedrijven uit de gemeente zouden vertrekken.

Interne signalen• Centrale ingang ontbreekt.• Er is onduidelijkheid over en overlap in taken en bevoegdheden van afdelingen.• Antwoorden worden niet afgestemd.

Externe signalen• Er is onduidelijkheid over te benaderen personen/afdelingen.• Goede doorverwijzing ontbreekt.• Er is geen sprake van integrale benadering.• Het resultaat is afhankelijk van toeval.

Gemeenten Delft en ‘s-Hertogenbosch

Beide gemeenten hebben de functie accountmanagement ingesteld vanuit met name het ver-beteren van het dienstverlenend concept. Ondernemers hadden daar namelijk behoefte aan: ze wensten één loket, omdat ze geconfronteerd werden met tegenstrijdigheden in adviezen of vergunningen. Ze wilden niet van het kastje naar de muur gestuurd worden en sneller ant-woord op vragen krijgen.

Vanuit het belang van de gemeenten zelf ontstond er vanuit verschillende overwegingen ook behoefte aan een coördinerende accountmanagementfunctie: sommige ondernemers wilden nog wel eens ‘intern’ gaan shoppen (van de ene ambtenaar of bestuurder mag iets wel, van de ander niet). Ook kwam nog wel eens verschil in uitleg over regelingen naar voren. Een betere afstemming vergroot ook het zicht op de vraagpatronen. Deze informatie kon dan later ook weer gebruikt worden bij beleidsontwikkeling en beleidsaanpassing.

Verwachtingen en wensen uit de politiek en ambtelijke organisatie

De volgende overwegingen om accountmanagement in te voeren kunnen vanuit bestuurders en ambtenaren worden genoemd.

• Verbetering dienstverlening De dienstverlening van de gemeente wordt niet alleen effectiever, maar ook pro-actiever, efficiën-ter en eenduidiger. Signalen worden beter opgevangen, waardoor de gemeente kan anticiperen op verlangens en ontwikkelingen die van de kant van het bedrijfsleven te verwachten zijn.


• Efficiëntere werkwijzeGemeenten komen minder snel voor verrassingen te staan als gevolg van incidenten en ontwik-kelingen vanuit het bedrijfsleven. Ook zijn er minder fouten in de afstemming en is er minder capaciteit nodig voor het herstellen van fouten of het uitleggen van onduidelijkheden en strijdig-heden. Belangrijk is om de winst die intern te behalen valt door het invoeren van accountma-nagement, voor alle partijen zichtbaar te maken. Dit kan ook doorwerken in het verbeteren van het toezicht, bijvoorbeeld door toe te werken naar gezamenlijke inspecties.

• Goed imagoInvoering draagt bij aan een goed imago voor de gemeente (ondernemend, flexibel endoortastend).

• Aantrekken en behoud bedrijvenErvaringen uit andere gemeenten leren dat invoering van accountmanagement een hogere tevre-denheid van bedrijven tot gevolg heeft. Dit zorgt voor het aantrekken en behouden van bedrijvig-heid, wat van groot belang is.

2.4 Voorwaarden voor het invoeren van accountmanagement

Om accountmanagement succesvol te kunnen invoeren en te laten werken, zijn de volgende voorwaarden essentieel.

• De invoering van accountmanagement is een strategische keuze en heeft invloed op de cul-tuur en de structuur van de organisatie. Het volgende is van belang.- Tot nu toe zijn de afdelingen van veel gemeenten georganiseerd rond gemeentelijke

producten. Bij het invoeren van accountmanagement verandert dat: niet de producten van een gemeente staan centraal, maar de vragen van ondernemers. Afdelingen dienen rondom die vragen georganiseerd te worden en werkprocessen moeten hierop afgestemd worden.

- Geïntegreerde dienstverlening voor ondernemers vraagt om een cultuurverandering. Organisatiedoelstellingen moeten plaatsmaken voor het collectieve belang, activiteiten en werkzaamheden moeten op elkaar aansluiten. Samen de juiste diensten aanbieden, de dienstverlening dichter bijeen brengen en elkaar versterken.

- Accountmanagement houdt niet op bij het inrichten van een front-office. Ook de back-office dient goed georganiseerd te zijn: mensen moeten vrijgemaakt worden voor dit werk. Het samenspel van front-office en back-office bepaalt het succes van accountma-nagement.

• Het mobiliseren van de eigen organisatie is van groot belang, maar blijkt vaak een lastig pro-ces. De praktijk wijst uit: het is eenvoudiger om ‘buiten’ te verkopen dan ‘binnen’. De account-manager kan intern namelijk geconfronteerd worden met tegengestelde belangen. Dit is deels een organisatorisch probleem (hoe zijn de bevoegdheden van de accountmanager geregeld?) en deels een communicatief probleem. De accountmanager zal het resultaat van zijn hande-len intern moeten kunnen verkopen om medewerking te realiseren. Daarmee wordt hij een diplomaat, een strateeg en een onderhandelaar. Bij het invoeren van accountmanagement dienen alle afdelingen die ermee te maken krijgen, betrokken te worden.

Cultuur en structuur

Intern draagvlak


• Ook na invoering moet voortdurend aan de interne promotie van de functie gewerkt worden. Het is van belang dat accountmanagers hun interne netwerk blijven onderhouden en ervoor zorgen dat collega’s op de hoogte zijn van wat ze feitelijk doen. Geef aan wat de meerwaarde van accountmanagement is voor iedereen binnen de organisatie. Dit betekent actief en goed samenwerken met andere afdelingen, informatie verschaffen over nieuwe ontwikkelingen, ervoor zorgen dat collega’s de waarde van servicegericht werken beseffen. Maak de resulta-ten die behaald zijn zichtbaar. Regel eerst interne zaken alvorens naar buiten te treden.

• Voor accountmanagement is het noodzakelijk dat daadwerkelijk capaciteit en middelen vrijge-maakt worden. De accountmanager(s) moet(en) vrijgesteld zijn voor de functie. En de interne dienstverlening naar de accountmanager moet goed zijn: dat betekent dat er capaciteit moet zijn in de back-office om de accountmanager te kunnen bedienen. Daarnaast moet er ook budget zijn om expertise op specifieke terreinen te kunnen opbouwen en te onderhouden. Ook is budget nodig voor informatiemateriaal (website, brochures). Al eerder gaven we aan dat ondernemers steeds meer via de digitale manier informatie willen opzoeken. Op deze wijze kunt u 7 dagen per week, 24 uur per dag de ondernemer ten dienste staan.

• De doelgroep moet de accountmanager weten te vinden. Om bekendheid bij ondernemers vast te houden, is het zaak regelmatig te adverteren of gebruik te maken van free publicity.

Kosten van accountmanagementOmdat accountmanagement geen vaste post op de begroting is, is het moeilijk de kosten ervan aan te geven. Het aantal fte waarmee de functie accountmanagement in onderstaande gemeen-ten wordt ingevuld, geeft een indicatie over de benodigde investering.

Gemeente Aantal econo-mischactieve bedrijven

Aantalinwoners

Aantal fteaccount-management

Delft 3.500 96.000 3.5

Tilburg 193.000 3.5

Horst aan de Maas 29.000 2

Dordrecht 120.000 3.5

Emmen 108.000 5

Arnhem 141.000 3

Capelle aan de IJssel 65.000 1.5

Intern netwerk

Budget beschikbaar

Bekend bij

ondernemers


3 Ontwerpfase

3.1 Inleiding

Als uit de verkenningsfase een duidelijk beeld van de verwachtingen en wensen rondom account-management is gekomen, is de volgende stap het schrijven van een voorstel voor invoering. Daarin staat de invulling van het proces en de functies centraal; het is een ontwerp. Wat is haal-baar en wenselijk voor de gemeente? Er zijn vele vormen van accountmanagement denkbaar. Veel gemeenten beginnen met een lichte vorm, bijvoorbeeld een bedrijvenloket2 of een eerste centraal aanspreekpunt en bouwen dit op termijn uit. In Bijlage 1 wordt het groeifasemodel van Nijmegen als voorbeeld gegeven. In het algemeen geldt: hoe zwaarder de gekozen vorm, hoe meer de organisatie hierop afgestemd dient te worden.

3.2 Vormen van accountmanagement

In de praktijk komen we verschillende vormen van accountmanagement tegen en ook veel bena-mingen. Wij hanteren de volgende vormen en namen:

Verbeteren van de dienstverlening op individueel niveau• De accountmanager als bedrijfscontactpersoon (paragraaf 3.3).• De accountmanagers als case-manager (paragraaf 3.4).

Goede contacten bedrijfsleven ten behoeve van strategische doeleinden• De accountmanager als relatiebeheerder (paragraaf 3.5).

2 De term bedrijvenloket kan heel verschillende betekenissen hebben. In de ene gemeente is het een lichte vorm van accountmanagement, een loket waar ondernemers terechtkunnen met eenvoudige vragen. In andere gemeenten (Nijmegen is daar een voorbeeld van), staat de term voor een zwaardere vorm van accountmanagement en voeren medewerkers van het bedrijvenloket de regie over vergunningaanvragen.


De bedrijfscontactpersoon is gericht op het onderhouden van goede contacten met het bedrijfs-leven en op het zo goed mogelijk beantwoorden van de dagelijkse vragen van ondernemers. De bedrijfscontactpersoon geeft informatie en wijst de ondernemer de weg in de organisatie.

Het invoeren van de case-manager heeft de meest vergaande consequenties voor de organisatie. In die vorm volgt de accountmanager de producten in de organisatie en draagt hij bij aan een goede en gestroomlijnde afhandeling.

De relatiebeheerder is een netwerker op strategisch niveau. Hij verstrekt niet alleen informatie, maar bevraagt ondernemers ook, zodat hij input voor het beleid van de gemeente kan vergaren. Hierdoor is de gemeente in staat te anticiperen op ontwikkelingen in het bedrijfsleven.

bedrijfscontact-

persoon

case-manager

relatiebeheerder


De onderstaande tabel geeft de verschillende kenmerken weer voor de drie vormen van account-management.

De verschillende vormen van accountmanagement behandelen we in de volgende drie paragra-fen. Eerst volgen nog enige algemene opmerkingen over structuur en systemen.

Organisatorische inbeddingDe functie van accountmanager kan binnen een gemeente belegd worden bij:

• Een publieksdienst (een uitvoeringsonderdeel zoals publiekszaken, economie, vrom); Vooral als het gaat om de casemanager is het van belang om de functie zo dicht mogelijk bij de uit-voeringsorganisatie te positioneren. Ook bij de bedrijfscontactfunctionaris kan het handig zijn

Verbeteren dienstverlening op individueel niveau Goede contacten bedrijfsleven ten behoeve van strategische doeleinden

Bedrijfscontactpersoon Case-manager Relatiebeheerder

Doel vande functie

Eerste aanspreekpuntZorgen voor een juistedoorverwijzingBeantwoorden van eenvoudi-ge, veel voorkomende vragen

Integraal en eenduidig infor-meren van ondernemers door intakeCoördinerende functie richting back-office

Eerste aanspreekpunt, mana-gen klantvraagVooraf informeren over gemeentelijke beleidOplossen van knelpuntenLeveren van input voor beleid

Benodigdesystemen en procedures

Algemene informatiesyste-men, zoals goede database van producten gemeente, een overzicht van veelgestelde vragen en antwoorden, check-lists, website, digitale formu-lieren, etc.

Formele afspraken door inter-ne contacten en contracten met afdelingenHeldere proceduresMandaat en bevoegdheden om beslissingen te nemenKlantvolgsysteem

AccountplannenContact met ondernemersver-enigingenVerder algemene informatie-systemen

Organisa-torischeinbedding

Rol beperkt tot front-office Rol gericht op front- en back-officeActieve rol in coördinatie en integrale behandeling onder-nemersvraag

Rol gericht op beleidsontwik-kelingBelangrijk zijn ook de bestuur-lijke contacten

Vaardigheden Kennis gemeentelijk beleid /productenKennis van belangenbedrijfslevenSamenwerkingsgerichtheidCommunicatie

Formele invloed; o.a. kennis gemeentelijk beleid / produc-ten en belangen bedrijfslevenSamenwerkingsgerichtheidCommunicatieKlantgerichtheidResultaatgerichtheidOnderhandelingsvaardig-hedenSterke persoonlijkheid

Kennis gemeentelijk beleid / producten en belangen bedrijfslevenSamenwerkingsgerichtheidCommunicatieKlantgerichtheidNetwerkenGevoel voor politieke en bestuurlijke aspecten

kenmerken

accountmanage-

ment

Publiekdienst


(o.a. voor de kennis en informatieoverdracht) om dit zo dicht mogelijk bij de uitvoeringsorga-nisatie te positioneren;

• Een beleidsafdeling (bijvoorbeeld afdeling Economische Zaken of grondgebiedszaken); Met name als de accountmanager is vormgegeven als relatiebeheerder is het logisch dat deze functie bij een beleidsafdeling wordt ondergebracht. Op deze wijze kunnen de ervaringen direct worden gebruikt bij de ontwikkeling van beleid.

• Het kan ook zo zijn dat de accountmanager wordt gepositioneerd bij de concernstaf. Dit kan zijn als de accountmanager de rol van relatiebeheerder vervult en op deze wijze vooral de relatie tussen bestuur en ondernemer centraal staat. Overigens kan ook de rol als case-mana-ger (voor bijvoorbeeld ‘grote’ bedrijven) hierin worden ondergebracht. Dit kan het geval zijn als er intern nogal wat implementatiemoeilijkheden worden verwacht. Op deze wijze kan met druk van bovenaf zorg worden gedragen voor de nodige interne medewerking.

De uiteindelijke keuze hangt af van de omvang en organisatie van de gemeente, de diversiteit van het bedrijfsleven en de gekozen vorm van accountmanagement. De vraag is of men de functie dicht bij beleid, uitvoering of bestuur wil neerzetten. In het algemeen passen strategische taken, zoals acquisitie van nieuwe bedrijven en het opzetten van ondernemersverenigingen, beter bij een beleidsafdeling. Operationele taken, zoals het geven van algemene informatie, kunnen weer beter bij een publieksfunctie belegd worden. Belangrijk is wel dat de functie dicht bij de back-office gesitueerd is, zodat de lijnen voor overleg en samenwerking kort zijn.

SystemenDe volgende systemen en instrumenten kunnen de accountmanagers ondersteunen in hun werk.

• Een goede analyse van de diensten en producten die de gemeente aanbiedt of een database (op het web) waarin deze voor ondernemers duidelijk beschreven staan.

• Goede checklijsten zodat de bedrijfscontactpersoon kan nagaan welke informatie hij nodig heeft alvorens met een ondernemer in gesprek te gaan.

• Een top-1000 vragen op internet. Hier krijgen ondernemers direct antwoord op eenvoudige, veel voorkomende vragen. Maar ook medewerkers van de front- of back-office kunnen hier informatie uit halen.

• Het digitaal aanbieden van formulieren.

• Een geformaliseerd contact met bijvoorbeeld ondernemersverenigingen. Enerzijds om hen actief te informeren over aanpassing van beleid, anderzijds om zelf op de hoogte te blijven van ontwikkelingen in de sector. Deze informatie kan meegenomen worden bij het ontwikke-len van nieuw beleid door gemeente, provincie of Rijk.

• Een website die goed wordt onderhouden en een ondernemer al veel informatie biedt. De site moet ook te gebruiken zijn voor het digitaal aanvragen van vergunningen en het stellen van vragen. Belangrijk is om accountmanagers te betrekken bij de opzet van de website: zij weten immers wat er speelt bij bedrijven en aan welke informatie behoefte is.

Beleidsafdeling

Concernstaf

Analyse van de

diensten en

producten

Checklijsten

Top-1000 vragen

Digitale formulieren

Geformaliseerd

contact

Website


• Snelle bereikbaarheid van accountmanagers, via een centraal telefoonnummer, met heldere afspraken over het vervolg op een telefonisch verzoek (termijn waarbinnen beller teruggebeld dient te zijn).

• Een goed functionerend klantvolgsysteem. Dat is van belang om zicht te blijven houden op de klant en de klantvragen (zoals ingediende vergunningen). Dit is niet altijd makkelijk, zeker niet als een proces lang duurt of een aanvraag in behandeling is bij een afdeling. Belangrijke redenen voor registratie zijn kennisopbouw, continuïteit, duidelijkheid en eenduidigheid. Bij het opzetten van een klantvolgsysteem is het belangrijk om niet primair vanuit de techniek te denken, maar eerst te kijken: wat wil ik registreren en volgen. Het moet een open systeem zijn, dat door diverse personen te gebruiken is. Van belang is dat accountmanagers kunnen inlezen op bestaande systemen, bijvoorbeeld op het systeem van bouwen woningtoezicht, ruimtelijke ordening, enz.

• Heldere interne procedures en procesafspraken die iedereen kent en toepast, en een heldere rol en positie voor de accountmanager.

Mijn LoketGemeente Enschede

In Mijn Loket kan de Enschedese burger zich aanmelden voor een digitale kluis om daar gegevens in te deponeren. Hierdoor kunnen burgers niet-anoniem diensten afnemen van de gemeente (ze hoeven hun gegevens slechts eenmaal in te vullen). Tevens kunnen ze pro-actief geattendeerd worden op zaken die voor hen relevant zijn (afgegeven bouwvergunningen, sta-tusinformatie eigen aanvragen, attendering op verlopen paspoort, etc.)

3.3 De accountmanager als bedrijfscontactpersoon

De bedrijfscontactpersoon is voor de ondernemer het eerste aanspreekpunt binnen de gemeente. De ondernemer kan er terecht met vragen om zich voor te bereiden op de start van een onder-neming, op een bouwactiviteit of op een vergunningaanvraag en andere zaken waarmee hij te maken krijgt. In veel gemeenten komt deze vorm ook voor onder de naam ondernemersloket of bedrijvenloket.

Deze vorm van accountmanagement beperkt zich tot de front-office: daar vindt het contact met de ondernemer plaats. Hoewel bedrijfscontactpersonen vaak formeel verantwoordelijk zijn voor het managen van de klantvraag en de bijbehorende bewaking van de afhandeling, hebben ze in de praktijk weinig bevoegdheden. Ze gebruiken vooral hun informele invloed voor het bereiken van doelstellingen, waardoor de politieke en ambtelijke ‘dekking’ cruciaal is voor het goed uitoefenen van de functie.

Centraal telefoon-

nummer

Klantvolgsysteem

Interne procedures

en procesafspraken

Eerste aanspreek-

punt

Front-office


De noodzakelijke competenties voor de bedrijfscontactfunctionaris zijn in ieder geval:• kennis van de gemeentelijke organisatie;• kennis van procedures en inhoud van weten regelgeving;• goede communicatieve vaardigheid.

E-loket voor ondernemersGemeente Rotterdam

Doel is de verbetering van de dienstverlening aan ondernemers. Begonnen is met een verken-ning naar de mogelijkheden voor een E-loket voor ondernemers, vervolgens is gekozen voor een projectmatige en fase-gewijze aanpak.

Fase 1 InformatieverstrekkingFase 2 Online BedrijfsruimtebankFase 3 Downloaden van formulieren Fase 4 Formeren van een centraal loket (organisatorisch)Fase 5 Vergunningen online aanvragen, inclusief statusinformatie

3.4 De accountmanager als case-manager

De case-manager heeft een zware rol in de informatievoorziening, zowel naar de ondernemer als de back-office. Hij vervult een coördinerende functie ten aanzien van de gemeentelijke organisa-tie. De case-manager kan zijn functie op twee manieren vormgeven: (1) door een intake te doen (2) door een coördinerende rol richting back-office te vervullen. Vaak zie je ook een combinatie van taken waarbij meerdere casemanagers gezamenlijk de functie vervullen.

ad (1) IntakeDe case-manager kan met een intakegesprek fungeren als toetsend voorportaal. Hij vraagt wat een ondernemer precies van plan is: welke functies, handelingen hij gaat ondernemen, of hij rekening houdt met uitbreiding op een later moment, etc. Voorts geeft de case-manager aan wat de consequenties van deze wensen in relatie tot weten regelgeving zijn, en met welke eisen de ondernemer rekening moet houden. Tot slot toetst hij of de ondernemer voldoende voorbereid is om het vergunningsproces in te gaan.Een goede intake kan zowel de interne organisatie als de ondernemer winst opleveren. Wanneer een ondernemer meteen naar de juiste persoon binnen de organisatie verwezen wordt en zijn aanvraag goed heeft voorbereid, levert dat intern efficiencywinst op. Goede informatie over eisen, procedures en doorlooptijden kan irritaties bij ondernemers wegnemen.

ad (2) Integrale behandeling vergunningsaanvraagIn deze variant heeft de case-manager niet alleen het eerste contact met de ondernemer, maar speelt hij ook verder een actieve rol. Zo zorgt hij voor de coördinatie en voor de integrale behan-deling van een vergunningaanvraag of van een knelpunt dat te maken heeft met handhaving of gemeentelijk beleid. Hij bewerkstelligt dat de vergunning in behandeling wordt genomen bij de betreffende afdeling(en) en dat andere afdelingen op de hoogte zijn van de vergunningaanvraag. Alvorens daarover advies aan het college gegeven wordt, initieert en coördineert de case-

Competenties

Informatievoor-

ziening


manager een integraal afstemmingsoverleg binnen de gemeente, waarin alle relevante (gemeen-telijke) partijen participeren. Bij een aanvraag voor een bouwvergunning kunnen dan bijvoorbeeld ook brandveiligheidseisen (gebruiksvergunning) en inrichtingseisen meegenomen worden, zodat de ondernemer daar van op de hoogte gesteld kan worden voor hij begint te bouwen. De case-manager heeft daarmee een belangrijke rol in het eenduidig en integraal informeren van de ondernemer, zo vroeg mogelijk in het proces.

Gemeente Nijmegen

Een multidisciplinair team, bestaande uit een medewerker vanuit EZ, RO, milieu en bouwen, bemenst het bedrijvenloket. Het team zit fysiek in één ruimte zodat snelle uitwisseling van informatie mogelijk is en vragen van ondernemers beantwoord kunnen worden.

Als een klant voor een vergunning komt, neemt een medewerker van het bedrijvenloket de vraag over en zorgt ervoor dat er een eenduidig advies gegeven wordt.

De verantwoordelijkheden en bevoegdheden hangen samen met de vorm van accountma-nagement die gekozen wordt. De case-manager heeft een combinatie van taken waarvoor hij en eventuele andere managers verantwoordelijk zijn. Bij vormen van accountmanagement die dieper in de organisatie grijpen en veranderingen binnen de organisatie met zich meebrengen, dienen de procedures goed uitgewerkt te worden en duidelijk gecommuniceerd te worden naar alle belanghebbenden. Het valt te overwegen om formele afspraken te maken, bijvoorbeeld in de vorm van contracten met afdelingen die de kwaliteit en levertijden voor bepaalde producten en diensten aan ondernemers regelen. In ieder geval dienen de procedures en processen duidelijk gecommuniceerd te worden binnen de organisatie. Belangrijk voor de case-manager is dat zijn mandaat duidelijk is en dat het vastligt: hij heeft immers vergaande bevoegdheden nodig om zijn werk goed te kunnen doen en zelfstandig beslissingen te kunnen nemen. Hij dient echter goed aan te voelen wanneer het noodzakelijk is het bestuur te informeren of bij zijn werkzaamheden te betrekken.

In aanvulling op eerder genoemde systemen kan de case-manager ondersteund worden door een procesdatabase met een handleiding voor medewerkers voor de afhandeling en doorverwijzing van vragen. Wat zijn competenties betreft beschikt de case-manager over:

• Een flexibele, onorthodoxe en creatieve denken handelwijze;• Enige jaren werkervaring; de case-manager moet een gelijkwaardige partner zijn voor onder-

nemers en moet kennis van zaken hebben van de interne procedures en vereisten. Hij moet dus weten waar hij zich hard voor kan maken: zowel intern als extern;

• Helikopterview; de accountmanager heeft van veel zaken enige kennis;• Kunnen omgaan met verschillende belangen;• Onderhandelingsvaardigheden;• Stressbestendig;• Kennis van de gemeentelijke organisatie;

Verantwoorde-

lijkheden en

bevoegdheden

Systemen

Competenties


• Kennis van procedures en inhoud van weten regelgeving;• Goede communicatieve vaardigheid;• Resultaatgericht;• Doortastend;• Enthousiasmerend;• Conscentieus.

Digitaal Platform Risicovolle Bedrijven (prototype)Gemeente Eindhoven

Het Digitaal Platform Risicovolle Bedrijven is een project om de onderlinge informatie-uitwis-seling tussen de Milieudienst, Brandweer & Crisisbeheersing en Bouw- en Woning Toezicht te automatiseren en onderling volstrekt toegankelijk en transparant te maken. Relevante informatie voor de betrokken diensten (over vergunningverlening en handhaving) komt online en direct voor onderling gebruik beschikbaar. Voorts kunnen Milieudienst, Brandweer & Crisisbeheersing en Bouw- en Woning Toezicht via het Digitaal Platform Risicovolle Bedrijven opdrachten en vervolgacties aan elkaar doorgeven. Het systeem is toegerust met de functionaliteit om werkprocessen te ondersteunen, en heeft verbindingen met de beeldbank en met Geogids. Het nieuwe gezamenlijke databestand wordt ook gebruikt als basis voor het vullen van het risicoregister en de (lokale en provinciale) risi-cokaart. Tevens kent het platform een invoermodule waarlangs de risicovolle bedrijven ten behoeve van de gemeentelijke diensten zelf informatie kunnen invoeren over maatregelen die ze hebben genomen.

3.5 De accountmanager als relatiebeheerder

De relatiebeheerder reageert niet alleen op vragen, maar informeert bedrijven ook op eigen initiatief vooraf over belangrijke veranderingen. Dit betreft met name (gemeentelijke) ruimtelijke plannen die gevolgen kunnen hebben voor bedrijven: bestemmingsplannen, veranderde milieu-contouren, nieuwe gemeentelijke regelingen, aanpassingen in de welstandnota.

Een belangrijk aspect van de relatiebeheerder is dat hij accountplannen vormgeeft. Hierin staan de strategische keuzes om de belangrijkste ‘accounts’ goed te bedienen, maar ook operationele informatie, zoals de juiste contactpersonen. Deze informatie is voor iedereen toegankelijk.

De vereiste competenties voor de relatiebeheerder zijn: • Kennis van en inzicht in het functioneren van het lokale bedrijfsleven;• Kennis van en inzicht in de economische ontwikkelingen op zowel lokaal als regionaal niveau;• Goede communicatieve vaardigheden (kunnen luisteren, de juiste vragen weten te stellen en nee kunnen verkopen, diplomatiek kunnen optreden);• Onderhandelingsvaardigheden;• De vaardigheid om de gemeente ‘te verkopen’;• Feeling met beleidsvraagstukken en bestuurlijke aspecten.

Informeren op

eigen initiatief

Competenties


4 Tips en aandachtspunten bij de invoering

4.1 Inleiding

Tijdens de implementatiefase wordt de organisatie ingericht zodat die past bij de invulling van het accountmanagement. Daarbij gaat het om de inrichting van de organisatiestructuur, het ontwik-kelen van de benodigde instrumenten en het vormgeven van de benodigde bevoegdheden. Ook wordt een profiel van de accountmanager opgesteld en worden een of meer personen geworven. Voorbeelden van profielen treft u in de bijlage. Hieronder volgt een aantal tips en aandachtspun-ten die u bij de implementatie tot steun kunnen zijn.

4.2 Tips en aandachtspunten

Op basis van ervaringen uit de praktijk komen we tot de volgende tips en aandachtspunten:

Inbedding• Organiseer accountmanagement zo veel mogelijk binnen één afdeling en maak capaciteit vrij

om de functie ook daadwerkelijk in te vullen en te kunnen ondersteunen.• Helaas zal de praktijk uitwijzen dat servicegericht werken richting alle bedrijven, met de vaak

beperkte capaciteit niet in één keer lukt. Werk daarom zeker in het begin met criteria zoals omvang van het bedrijf, speerpunten van de gemeente of lokale maatschappelijke beteke-nis van bepaalde branches (of bedrijf): stel dus prioriteiten. Wanneer hier voldoende mee is proefgedraaid kan de functie worden verbreed naar meerdere doelgroepen.

• Accountmanagers zijn verantwoordelijk voor het uitdragen van het gemeentebrede beleid. Verbind hen daarom niet (volledig) aan één beleidsveld: ze moeten voor de gehele organisa-tie ingezet kunnen worden.

Creëren van draagvlak voor accountmanagement• Vorm een interdisciplinair accountteam. De teamleden slaan een brug tussen de afdelingen

en geven in twee richtingen informatie door.• Stel gezamenlijk projectplannen en accountplannen op. Dit creëert tevens betrokkenheid bij

de verschillende afdelingen van de organisatie.• Zorg dat het management de nodige aandacht besteedt aan accountmanagement: tijdens

toespraken voor het personeel, in interne informatiebladen en door bijvoorbeeld tijdelijk zelf plaats te nemen in het accountteam.

• Werk aan benodigde kwaliteiten door middel van opleidingen en workshops.• Zorg voor een koppeling tussen de front- en back-office. Dit kan door:

- Een specialist uit de back-office in de front-office te plaatsen;- Een stuurgroep van managers uit de back- en front-office in te stellen;- Dienstverleningsovereenkomsten tussen afdelingen te sluiten en hierin zaken vast te leg-

gen (beschikbare menskracht, budget, contactpersoon, doorlooptijden);- Periodiek een overleg te organiseren tussen medewerkers van front- en back-office (casus-

sen bespreken, discussiëren over doorontwikkeling);- Presentaties te geven op elkaars overleg;- Medewerkers front-office te laten stagelopen bij de back-office en omgekeerd.


Communicatie Een goede en heldere communicatie is een belangrijk instrument voor het bevorderen van de klanttevredenheid. Concreet zijn de volgende punten van belang.

• Zorg voor duidelijke brieven en een heldere motivering bij de verlening of weigering van een vergunning. Dat draagt bij aan een goed imago van de gemeente.

• Zorg voor goede informatieverstrekking over doorlooptijden, bijvoorbeeld in brochures of via internet.

• Betrek de doelgroep bij de totstandkoming van beleid dat invloed heeft op het ondernemers-klimaat en blijf daar informatie over geven.

• Informeer een aanvrager op vaste momenten tijdens een aanvraagprocedure over de stand van zaken en de doorlooptijden.

• Zorg door interne en externe communicatie zodat (potentiële) klanten en medewerkers weten waar ze terechtkunnen en wat accountmanagement inhoudt.

Algemene tips• Kies voor een groeimodel. Accountmanagement hoeft niet in één keer voor alle bedrijven of

voor de gehele gemeentelijke organisatie zijn beslag te krijgen. Begin met één sector of met het aanstellen van een accountmanager voor een bepaald bedrijventerrein. Met de opgedane ervaringen breidt u accountmanagement geleidelijk uit (zie bijlage 1 voor een voorbeeld van een groeifasemodel).

• De gehele keten binnen een gemeente moet klantgericht (gaan) werken, niet alleen de front-office. Zorg dat alle betrokkenen goed toegerust zijn voor deze taak. Denk daarbij ook aan ketenpartners buiten de gemeente, zoals de Kamer van Koophandel.

• Zorg dat de juiste mensen aan de voorkant zitten. Zij moeten ook binnen de eigen organisatie dingen voor elkaar kunnen krijgen.

• Zorg voor een goede registratie. Het stellen van de juiste vragen en een correcte registratie zijn zeer bepalend voor de rapportage- en track & trace-mogelijkheden; ze vormen de basis voor een goede en efficiënte afhandeling van vragen.

• Creëer bewustzijn: accountmanagement is een nieuwe manier van werken die vraagt om een cultuurverandering. Individuele doelstellingen moeten plaatsmaken voor het collectief belang. Activiteiten en werkzaamheden moeten op elkaar aansluiten. Samen de juiste diensten aan-bieden, verschillende vormen van dienstverlening bijeenbrengen, elkaar versterken. Schenk aandacht aan deze organisatiewijziging, bijvoorbeeld door het organiseren van workshops en trainingen (draagvlak, begrip, afspraken over werkwijzen en informatie-uitwisseling).

• Vergaar kennis over de aanwezige bedrijvigheid. Veel gemeenten weten niet precies hoeveel bedrijven en welke bedrijfssectoren zij binnen hun grenzen hebben. Met een goed beeld kan een gemeente beter beleid maken en accountmanagement beter invullen.

• Weet als organisatie waar je aan begint en accepteer de consequenties. Het centraal stellen van de klant wekt verwachtingen, waarnaar gehandeld moet worden. Beloof echter niet te veel. Het instellen van een accountmanager is een belofte aan het bedrijfsleven die waarge-maakt moet worden. Dit vereist dat de front-office op een verantwoorde wijze bedrijven bin-nenhaalt en goede informatie geeft, maar ook dat de back-office goed is ingericht. Wanneer je als gemeente eerst een bedrijf binnenhaalt en vervolgens dure aanpassingen eist voor het afgeven van een milieuvergunning, schaadt dit het imago.

• Start een regionaal netwerk of een praktijkgroep van accountmanagers. Hier kunt u ervarin-gen uitwisselen, vragen neerleggen, gezamenlijk instrumenten ontwikkelen of een specifiek probleem oplossen.


• Gebruik het besloten platform accountmanagement op de site www.strijdigeregels.nl om vragen te stellen en uw voordeel te doen met ervaringen van andere gemeenten. Via www.minvrom.nl is nadere informatie te vinden over de pilots ‘VROM- of omgevingsvergun-ning’.


5 WERKING IN DE PRAKTIJK

5.1 Inleiding

Ook al heeft uw organisatie de implementatie voor accountmanagement nog zo zorgvuldig voorbereid, toch zullen er in de praktijk knelpunten komen. Het is belangrijk om hierop alert te reageren. Hieronder volgen eerst een aantal mogelijke knelpunten en tips om daar als gemeente goed mee om te gaan (5.2). Daarna gaan we in op de dilemma’s die de accountmanager tegen kan komen (5.3) en ten slotte komt het afleggen van verantwoording over accountmanagement aan de orde (5.4).

5.2 Knelpunten

1. De informatie-uitwisseling tussen gemeente en bedrijfsleven verloopt niet optimaalOndernemers bepalen zelf welke ingang ze kiezen bij het benaderen van de gemeente: de balie van het stadhuis, de back-office of de wethouder. De wens van de gemeente is dat in alle gevallen vragen op de juiste manier door de juiste afdeling worden afgehandeld. Hoe krijgt de gemeente al die vragen op de juiste plaats? Het vergt veel aandacht om zowel de ondernemer als de eigen organisatie met nieuwe procedures en processen vertrouwd te maken.

Gemeente Zaanstad

Deze gemeente heeft ervoor gekozen om ondernemersvragen zo veel mogelijk via een centra-le plaats in de organisatie te routeren (diabolo-model). Deze centrale intake beoordeelt iedere vraag en bepaalt aan de hand van criteria die door de organisatie als geheel zijn gekozen, wie voor de behandeling van de vraag primair verantwoordelijk is. Gekozen ingang

Centrale intake

Probleem-eigenaarAls de ondernemer al de juiste ingang heeft gekozen, wordt hij niet terugverwezen naar de centrale intake. Wel wordt de centrale plaats op de hoogte gesteld van het feit dat de vraag aan de orde is (centraliseren van kennis).

Bron: Accountmanagement in de gemeente, workshop 28 mei 2003, TNS NIPO Commerce.

Gemeente Delft

De gemeente Delft organiseert, om het wederzijds begrip tussen bedrijven en gemeente te verbeteren én om binnen de gemeente meer gevoel te krijgen voor het ondernemersklimaat, maandelijks een bedrijfsbezoek voor het gehele College van B. en W. Het bezoek bestaat uit een presentatie door het bedrijf, gevolgd door een uitgebreide rondleiding.

2. Interne weerstand: verklaringen en oplossingenVeel vakinhoudelijke medewerkers voelen zich niet altijd begrepen. Ze worden onder druk gezet om bepaalde adviezen te geven. Er bestaat niet altijd begrip voor elkaars expertise. De vraag is vaak welk ‘belang’ overheerst.

←

←

←

Vragen op de juiste

plaats?


Verklaring weerstand Oplossing

Onbekendheid met elkaars functie

Leg duidelijk uit wat uw rol, taken en verantwoordelijkheden zijn en vraag eenzelfde duidelijkheid van uw collega.

Angst voor bemoeizucht op vakgebied

Vertel de expert duidelijk dat u zijn kennis nodig heeft. Leg ook uit wat u voor hem kunt betekenen en welke voordelen samen-werking biedt.

Gebrek aan flexibiliteit Help de ander bij het bedenken van alternatieve mogelijkheden.

Intern gerichte cultuur Betrek ‘interne’ medewerkers bij de klant. Neem ze mee naar buiten om ze het klantgevoel te laten ervaren.

3. Externe weerstand: verklaringen en oplossingenOok het blijven werken aan draagvlak bij externen, bij ondernemers, is belangrijk.

Verklaring weerstand Oplossing

Onbekendheid met beleid Geef ondernemers duidelijke informatie over relevante produc-ten, procedures of ontwikkelingen.

Niet betrokken Betrek ondernemers bij de totstandkoming van beleid.

Afspraken niet nageko-men

Informeer klanten tijdig, ook als een afspraak niet kan worden nagekomen.

Onduidelijkheid Geef een ondernemer liever een duidelijk antwoord. (ook al duurt dat iets langer) dan direct een onjuist antwoord

Gemeente Nijmegen

De gemeente heeft een comité van aanbeveling in het leven geroepen waarin vertegen-woordigers van Nijmeegse ondernemers zitting hebben. Dit comité adviseert de stuurgroep Bedrijvenloket.

4. Management van verwachtingenZorg dat helder is wat accountmanagement kan doen en maak dit ook waar. Communiceer dit zowel naar ondernemers als naar de eigen medewerkers van de gemeente. Te hoge verwachtin-gen geeft een afbreukrisico voor de accountmanager(s).


5.3 Dilemma’s van de accountmanager

De ervaring leert dat accountmanagers te maken krijgen met de volgende dilemma’s .

• Het bedrijfsleven kan een accountmanager gebruiken als loopjongen. Daarom is het van belang dat de accountmanager zich niet alleen richt op de klantvraag, maar ook op de plich-ten van de klant.

• De interne organisatie kan de accountmanager te veel als belangenbehartiger voor bedrijven gaan zien. In het spanningsveld tussen ondernemer en gemeente is het voor de accountma-nager de kunst om te werken vanuit een klantgerichte benadering zonder daarbij het gemeen-telijk belang uit het oog te verliezen.

Gemeente Emmen

Bij deze gemeente staat voorop (en niet ter discussie) dat de accountmanager voor 100% de representant is van de gemeente en niet andersom of 50/50. Uitgangspunt is dat een goede wederzijdse relatie met bedrijven het maatschappelijk belang bevordert en daarmee ook het belang van de gemeente. Ten principale gaat het bij accountmanagement nooit om de belan-genbehartiging van (individuele) bedrijven.

• Accountmanagement hangt af van individuele personen in de organisatie. Zorg dat de afspra-ken met de interne organisatie worden vastgelegd in processen.

• Accountmanagement ontstaat vaak informeel en geleidelijk vanuit een kennelijke behoefte. Dit kan bij verdere ontwikkeling tot problemen leiden als er geen aandacht is voor professio-nalisering. Een formele opdracht en een heldere positionering in de organisatie zorgen voor intern draagvlak, zowel bestuurlijk en ambtelijk.

• Wees alert op capaciteitsproblemen in de back-office. Deze maken dat het klantgericht hande-len onder druk komt te staan, maar ook dat ontwikkeltaken niet uitgevoerd worden.

• Zeker in tijden van bezuinigingen kunnen nut en noodzaak van accountmanagement ter dis-cussie gesteld worden. Maak zichtbaar wat de resultaten zijn, dan bent u in dergelijke geval-len minder kwetsbaar.

5.4 Verantwoording

De volgende hulpmiddelen vergemakkelijken het meten van resultaten van accountmanagement:

• Verricht als gemeente een nulmeting voordat accountmanagement ingesteld wordt. Dan is het later mogelijk aan te geven waar de verbeteringen en resultaten behaald zijn. Voorbeelden van meetbare indicatoren zijn: aantal klantcontacten, aantal klachten, aantal nieuwe arbeidsplekken, aantal nieuwe vestigingen van bedrijven, ondernemerstevredenheid etc. Een aantal van deze indicatoren wordt al gemeten via de Benchmark Ondernemersklimaat van het ministerie van Economische Zaken.

• Gebruik de landelijke benchmark waarin bedrijven de dienstverlening van de overheid beoor-delen als meetinstrument (aantal punten gestegen ten opzichte van vorig jaar).

Nulmeting

Landelijke bench-

mark


Gemeente Utrecht

Ondernemers gematigd positief over ondernemingsklimaatVolgens het Utrechtse bedrijfsleven is het ondernemingsklimaat in de stad de afgelopen twee jaar licht verbeterd. Maar de beoordeling blijft aan de lage kant. Dit geldt overigens niet alleen voor Utrecht, maar ook voor het gemiddelde van de G30. De algemene waardering van ondernemers voor de gemeente Utrecht is 6,5; het landelijk gemiddelde ligt op 6,6. Volgens de bedrijven is de gemeentelijke dienstverlening er de afgelopen twee jaar niet op vooruitge-gaan. De waardering is met een 5,6 lager dan gemiddeld in de G30.

Bron: Benchmark gemeentelijk ondernemingsklimaat 2002.

• Vergaar informatie onder bedrijven om te achterhalen hoe de dienstverlening van uw gemeente ervaren wordt. Let daarbij op de vormgeving van het onderzoek. Veel respon-denten zijn ‘onderzoeksmoe’ en hebben geen zin de zoveelste enquête in te vullen. Andere informatiebronnen zijn: bedrijfsbezoeken of het bezoeken van vergaderingen van bijvoorbeeld ondernemersverenigingen. Besteed aandacht aan een goede verslaglegging en zorg dat de verkregen informatie in de interne organisatie verspreid wordt. Deze informatie kan voor een ieder die betrokken is bij accountmanagement goede feedback zijn.

• Stel meetbare doelstellingen: bijvoorbeeld het percentage vragen dat binnen bepaalde ter-mijn opgelost dient te zijn, verkorting doorlooptijden voor vergunningverlening, etc.

Gemeente NijmegenWaar worden we op afgerekend?

De gemeente Nijmegen heeft de volgende vijf resultaten benoemd waar zij het bedrijvenloket op gaat afrekenen.• Verbetering van de klanttevredenheid naar een 7,5.• Verlaging van de administratieve lasten (in eerste instantie gericht op de intake) met

gemiddeld 25%.• Vergroten van de procesdoelmatigheid (in eerste instantie gericht op het voorkomen van

onduidelijke of onvolledige procesafspraken) met 25%. • Verzorgen van minimaal vier promotionele activiteiten (bedrijvenbeurs, arbeid & inkomen,

folder & advertenties, schoolverlaters) per jaar in het belang van het bedrijfsleven.• Leveren van een bijdrage aan de kennisuitwisseling tussen bedrijfsleven en gemeente:

- minimaal tien bedrijfsbezoeken (gezamenlijk met EZ);- deelname aan vier bedrijfsnetwerken, te selecteren op belangrijkste vraaggebieden

(detailhandelsvereniging, startersdagen KvK, commerciële club, etc.).

Informatie verza-

melen

Meetbare doelstel-

lingen


Bijlage 1 – Groeifasemodel (gemeente Nijmegen)

De gemeente Nijmegen heeft in samenwerking met het externe adviesbureau 2M change onderstaand model ontwikkeld. Hiermee kan de gemeente aangeven waar men nu zit, waar de gemeente naar toe wil en welke stappen gezet dienen te worden om in de volgende fase terecht te komen. Het model maakt helder hoe zaken georganiseerd zijn en wat de behoeften van ondernemers zijn. Zo kan goede beleidsinput geleverd worden.

Groeifasen A B C DOntwerpaspecten1. Niveau van dienst-verlening

• Geïntegreerde informa-tieverstrekking


• Vastleggen klantafspra-ken

• Coördineren en bewaken acties (gerichte door-verwijzing)


• Vastleggen klantaf-spraken

• Coördineren en bewa-ken acties (gerichte doorverwijzing)

Per organisatie-(onder-deel):

• Consultproduct• Transactieproduct


• Vastleggen klantafspra-ken

• Coördineren en bewa-ken acties (gerichte doorverwijzing)

• Geïntegreerde consult-producten

• Geïntegreerde transac-tieproducten

2. Toegevoegde waarde

• Vergroten transparantie• Verbeteren informatie-

product

• Vergroten transparantie• Vergroten toegankelijk-

heid• Verbeteren samenwer-

king• Verbeteren informatie-

product• Eén aanspreekpunt• Verantwoordelijkheid

onder één noemer

• Vergroten transpa-rantie

• Vergroten toegankelijk-heid

• Verbeteren samenwer-king

• Bundelen deskundig-heid

• Verbeteren informatie-product

• Eén aanspreekpunt• Verantwoordelijkheid

onder een noemer• Klaar terwijl u wacht

• Vergroten transparantie• Vergroten toegankelijk-

heid• Verbeteren samenwer-

king• Bundelen deskundig-

heid• Verbeteren informatie-

product• Eén aanspreekpunt• Verantwoordelijkheid onder één noemer• Klaar terwijl u wacht• One-stop shopping

3. Intake Vraaganalyse gericht op aanbieden geïntegreerde informatie

Vraaganalyse gericht op geïntegreerde informatie-verstrekking en kunnen uitvoeren rol van account-manager

Vraaganalyse gericht op geïntegreerde informa-tie-verstrekking en kun-nen uitvoeren rol van accountmanagerVraaganalyse gericht op aanbieden en samenstellen consult en uitvoeren klantdeel enkelvoudige (speci-fieke) transacties

Vraaganalyse gericht op geïntegreerde infor-matie-verstrekking en kunnen uitvoeren rol van accountmanagerVraaganalyse gericht op aanbieden en samen-stellen geïntegreerde consults en uitvoeren klantdeel meervoudige (vanuit vraagpatroon) transacties


Groeifasen A B C DOntwerpaspecten4. Voorwaardelijke aspecten INK-model

• Middelen (folders, VGPC, website)• Beleid (gericht op ser-vice)• Medewerkers (front-office aspecten)

• Leiderschap (operatio-neel)• Middelen (VGPC /CRM/virtueel loket)• Beleid (gericht op klant-gericht werken)• Medewerkers (front- + back -offices)• Management van pro-cessen (triggermanage-ment)

• Leiderschap (operati-oneel, tactisch, strate-gisch)• Middelen (VGPC/CRM/virtueel loket, back-offi-ce-applicaties van eigen organisatie(onderdeel))• Beleid (gericht op klantgestuurd werken)• Medewerkers (front- + back -offices)• Management van processen (triggerma-nagement, procesma-nagement)

• Leiderschap (operati-oneel, tactisch, strate-gisch)• Middelen (VGPC/CRM/virtueel loket, back-offi-ce-applicaties van eigen en van elke betrokken organisatieonderdeel)• Beleid (gericht op klant-gestuurd werken)• Medewerkers (front- + back -offices, van eigen en derde partijen)• Management van processen (trigger- en procesmanagement eigen organisatie en elke betrokken organisatie(onderdeel))

5. Invloed landelijke component

• Selectie landelijke pro-ducten dienstenaanbod• Vaststellen verkoopprijs informatieproducten• Ontwikkeling, beheer en onderhoud VGPC database

• Idem A• Vaststellen richtlijnen CRM• Vaststellen richtlijnen internettools• Standaardisatie bestu-ringsmodel

• Idem A en B• Opstellen toelatings-criteria gericht op eigen producten dienstverle-ningsaspecten

• Idem A, B en C• Elektronische verificatie• PKI en elektronisch intakeformulier• Eisen voor koppelingen back-office-systemen• Eisen aan wetgeving (gegevensuitwisseling, aansprakelijkheid, toet-singscriteria)• Rapportage-instrumen-ten

6. Samenwerkings-model organisatorisch

Intentieverklaring Convenant plus afspraken omtrent kwaliteit van dienstverlening voor zover het de gerichte doorver-wijzing betreft

Convenant plus afspra-ken omtrent kwaliteit van dienstverlening voor zover het de gerichte doorverwijzing betreft en eventueel de detachering van deskun-digen

Convenant en service level agreements tussen front-office en leverende partijen


Groeifasen A B C DOntwerpaspecten7. Besturingsmodel

organisatorisch• Informatie FO onder te

brengen bij bestaande afdeling

• Aanstellen operationeel manager

• Mandaat overdragen van BO naar FO

• Organiseren tactisch en strategische management

• Toewijzen verantwoor-delijkheid doorontwik-keling

• Mid-office-taken inbed-den

• Permanente aansturing regelen op operatio-neel, tactisch en. stra-tegisch niveau

• Aparte organisatorische entiteit

8. Monitoring • Volledigheid en actuali-teit informatieverstrek-king

• Kennis medewerkers• Veranderende vraag

• Volledigheid en actuali-teit informatieverstrek-king

• Kennis medewerkers• Veranderende vraag• Uniformiteit dienstver-

lening• Gedrag en houding

• Volledigheid en actu-aliteit informatiever-strekking


lening• Gedrag en houding • Kwaliteit advisering• Troubleshooting

• Volledigheid en actuali-teit informatieverstrek-king


lening• Gedrag en houding • Kwaliteit advisering• Troubleshooting• Naleving dienstverle-

ningsprotocol9. Loketorganisatie Toegespitst op VGPC Toegespitst op VGPC en

klantToegespitst op VGPC,

klant en eigen pro-ducten

Toegespitst op VGPC, klant en elkaars pro-ducten

10. Communicatie-uitingen

Uitdragen functie extern in vorm van algemene communicatie-pro-ducten

• Algemene folder• Beurzen

Uitdragen functie en rol-verantwoordelijkheid extern en intern

Uitdragen functie en rol-verantwoordelijkheid extern en intern in vorm van specifieke communicatiepro-ducten

• Specifieke folders• Branchedagen

Uitdragen functie en rolverantwoordelijk-heid extern en intern in vorm van specifieke communicatiepro-ducten

• Specifieke folders• Branchedagen

11. Opleiding en skills • Cliëntadviseur• Opleidingsniveau mbo/

hbo• Informatieproductkennis• Affiniteit met en kennis van de doelgroep

• Accountmanager• Opleidingsniveau hbo• Informatieproductkennis• Organisatiestructuurkennis• Productkennis betrokken organisaties• Affiniteit met en kennis van de doelgroep

• Accountmanager / specialisten met enkel-voudige productverant-woordelijkheid • Opleidingsniveau hbo / academicus• Organisatiestructuurkennis• Productkennis betrok-ken organisaties• Affiniteit met en kennis van de doelgroep

• Accountmanager / spe-cialist met meervoudige productverantwoordelijk-heid• Opleidingsniveau hbo / academicus (afhankelijk van productcomplexiteit)• Organisatiestructuurkennis van eigen organisatie en betrokken partijen• Productkennis betrok-ken organisatie• Affiniteit met en kennis van de doelgroep


Groeifasen A B C DOntwerpaspecten12. Detachering Niet Niet Van specialisten uit BO Van specialis-

ten uit andere organisatie(onderdelen)

13. Inrichtingseisen fysiek

Balie Balie / werkplek Front-office / werkplek-kenSpreekkamers

Front-office / werkplek-kenSpreekkamers

14. Exploitatieonderdelen

• Lijnkosten• Capaciteit• Capaciteit• Opleidaing• Infoproducten• Ondersteunende mid-delen • Balie-inrichting

• Idem aan A• Formatie (ondersteuning en operationele aanstu-ring)

• Idem aan A en B• Ontwikkelkosten dienstverlening• Tactisch en strategi-sche aansturing

• Idem aan A, B en C• Kosten externe samen-werking


BIJLAGE 2 STAPPENPLAN OPZET EN INVOERING ONDERNEMERSLOKET TILBURG(Een voorbeeld van een gefaseerd plan van aanpak)

Implementatietraject

Fase 1 Voorbereiding ondernemersloket (2-3 maanden)In deze fase is er voor de buitenwereld nog geen ondernemersloket. Intern heeft het ondernemer-sloket nog de vorm van een project.

Doelstellinga) Overeenstemming over de herverdeling van taken tussen de bestaande afdelingen en de unit

ondernemerszakenb) Invulling van de nieuwe functies en bijbehorende trainingc) Ontwikkeling / “aanschaf” van de basis software applicatiesd) Overeenstemming over de indeling van producten en diensten in categorieëne) Het invullen van de database met basisinformatie met betrekking tot de producten en dien-

stenf) Communicatieplan voor externe communicatie + deel uitrolg) Keuze voor, en inrichting van de fysieke ruimtenh) Vormgeving ingangeni) Ontwikkelen en verzameling informatiemateriaal

AanpakDoelstelling a en d worden verwezenlijkt middels workshops met de diverse afdelingen die betrokken zijn bij de afhandeling van ondernemersvragen (zie kader voor nadere uitwerking). De overige doelstellingen worden uitgewerkt in aparte deeltrajecten, door werkgroepen met verschil-lende samenstelling (zie ook kader voor een nadere uitwerking).


Deeltrajecten• Deeltraject Software Doel: ontwikkelen en implementeren software applicaties Deelnemers: Webcoördinator, ICT PU, Projectleider ondernemersloket, beoogd medewerker(s)

ondernemersloket Activiteiten: doorlopen, vaststellen en afstemmen gebruikersspecificaties en technische speci-

ficaties • Deeltraject Samenwerking KvK Doel: Overeenkomst met KvK Midden Brabant en WK over samenwerking, inclusief afspraken

over werkwijze en informatie uitwisseling Deelnemers projectgroep: Projectleider ondernemersloket, projectleider KvK Midden Brabant Deelnemers stuurgroep: KvK Midden Brabant, projectleider VVK Activiteiten projectgroep: werkafspraken rondom opzet, inhoud en vullen van database, I

implementatieplanning Activiteiten stuurgroep: maken van afspraken over de werkzaamheden werkgroep• Deeltraject Personele invulling ondernemersloket Doel: Invullen functies front- en mid-office Deelnemers: Projectleider, PM Adviseur, Directeur PU Activiteiten: Interne sollicitatieronde • Deeltraject fysieke inrichting Doel: (Her)inrichting balie en wachtruimte Deelnemers: Projectleider of beoogd medewerker ondernemersloket, facility manager PU

Activiteiten: inventarisatie wensen tav inrichting, mogelijkheden en kosten, planning en implementatie wijzigingen

• Deeltraject Producten en Diensten database Doel: Vullen producten en dienstendatabase Deelnemers: Projectleider of beoogd medewerker ondernemersloket, medewerkers back-offi-

ces Activiteiten: Verifiëren producten en dienstenlijst en opstellen lijst contactpersonen (via work-

shops, zie onder werkwijzen), Vaststellen format voor database (via deeltraject samenwerking kamer), organiseren van informatieverzameling en invulling database

• Deeltraject Communicatie Doel: communicatieplanning, communicatiemateriaal Deelnemers: Projectleider, (Communicatie PU), (Communicatie CS) Activiteiten: Afstemmen communicatieplan met bedrijvenkoepels, opstellen en afstemmen

planning, ontwerp en begeleiding realisatie materiaal, organisatie informatiebijeenkomsten • Deeltraject informatiemateriaal Doel: Inventariseren, bijeenbrengen, en waar nodig aanvullen beschikbaar informatie-

materiaal voor ondernemers, waar mogelijk verbeteren afstemming in het ontwikkelen van materiaal

Deelnemers: (Communicatie CS), Promotie en Acquisitie, beoogd medewerker(s) onderne-merszaken, medewerkers betrokken back-offices, stads-VW

Activiteiten: Opstellen lijst met beschikbaar materiaal, gekoppeld aan producten en diensten + contactpersonen, verzamelen materiaal, verbeteringsvoorstellen maken voor afstemming


WorkshopsDoel: Draagvlak creëren onder medewerkers ondernemersloket (front-, mid- én back-office), werkafspraken maken voor concrete producten en diensten, draagvlak creëren onder afdelings-hoofden betrokken (back-office) afdelingen, basis leggen voor DVO’s, afspraken maken over evaluatiecriteria ondernemersloket. Realisatie via workshops en training: a) Workshop(s) met MT-leden van betrokken (back-office)afdelingen Doel: inzicht en draagvlak vergroten, basis leggen voor samenwerking (vraaggericht denken)

Activiteiten: informatie geven over gekozen concept, gemaakte keuzes motiveren, gezamen-lijk nagaan welke consequenties dit heeft voor werkwijzen, gezamenlijk komen tot een eerste aanzet voor dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s), gezamenlijk definiëren mogelijke eva-luatiecriteria ondernemersloket

b) Workshop met beoogd medewerkers van het ondernemersloket en medewerkers betrokken back-office-afdelingen

Doel: inzicht en draagvlak vergroten, basis leggen voor samenwerking (vraaggericht denken) Activiteiten: informatie geven over gekozen concept, gemaakte keuzes motiveren, gezamenlijk

nagaan welke afdelingen een rol spelen in welke producten en diensten voor ondernemers en welke: mensen daarbij betrokken zijn.

c) Workshops met beoogd medewerkers van het ondernemersloket en medewerkers betrokken back , office afdelingen (per categorie producten/diensten)

Doel: concrete werkafspraken maken rondom werkwijze voor specifieke producten/diensten (vraaggericht werken), kennisuitwisseling

Activiteiten: In kaart brengen bestaande processen, herdefiniëren proces (op hoofdlijnen) op basis van vraaggerichte benadering, indelen van producten in de vier categorieën, basis leg-gen voor werkafspraken

Fase 2 Ontwikkelfase (plusminus 1 jaar) In deze fase functioneert voor de buitenwacht een ondernemersloket. Intern zullen nog diverse zaken niet geregeld zijn. Het afdelingshoofd van de unit ondernemerszaken functioneert tevens als projectleider om verder vorm te geven aan afspraken (DVO’s) en werkwijzen van het onderne-mersloket. In de loop van de ontwikkelfase worden de omschrijvingen van producten en diensten in de database gecompleteerd. Op basis van ervaring wordt de gebruikte software verder ontwik-keld. Tevens worden procesbeschrijvingen gemaakt die tezamen met de DVO’s een toenemende rol gaan spelen in de trajectbewaking. In deze fase wordt het ondernemersloket doorontwikkeld onder gezamenlijke verantwoordelijkheid van BO en PU. Naarmate de definitieve of beheersfase dichterbij komt zal de rol van PU toenemen en die van BO afnemen.

Doelstelling a) DVO’s b) Verdere vulling database c) Verdere ontwikkeling software d) Externe communicatie e) Professionalisering rollen/functies, kennisuitwisseling f) Evaluatie project, organisatie, werkprocessen en resultaten


Aanpak Verdere professionalisering vindt onder meer plaats via opleiding en training (zie ook kader). De evaluatie van project, organisatie en werkprocessen is vooral een interne aangelegenheid. Externe evaluatie moet duidelijk maken of de doorgevoerde veranderingen leiden tot het gewens-te resultaat van een verbetering van de dienstverlening voor ondernemers, uit een oogpunt van vergelijkbaarheid met de pre- ondernemersloketsituatie is gekozen voor een herhaling van het mystery-visitors-onderzoek zoals uitgevoerd door TDI (zie ook kader).

Training:• Training: de vraag achter de vraag, met medewerkers ondernemerszaken en case-managers

uit de back-offices Doel: vergroten intakevaardigheden, uitwisseling eerste ervaringen, evaluatie samenwerking Activiteiten: rollenspel aan de hand van concrete cases, discussie, evaluatie aan de hand van

casesAanpak Evaluatie:• Uitzetten opdracht extern onderzoek en tevredenheidsonderzoek Doel: extern beeld van klantgerichtheid organisatie, beeld van klanttevredenheid• Workshop met betrokken back-office-medewerkers (evaluatie werkwijzen en afspraken) Doel: suggesties voor verbeteringen in systemen en structuren, nieuwe werkafspraken (of

herbevestiging bestaande afspraken)• Workshop met hoofden betrokken afdelingen (evaluatie werkwijzen en DVO-afspraken) Doel: suggesties voor verbeteringen in systemen en structuren, nieuwe werkafspraken (of

herbevestiging bestaande afspraken)• Bijeenkomst met bedrijvenkoepel, terugkoppeling resultaten extern onderzoek en discussie

(wat gaat goed, wat kan beter)


Planning

Stap Doel/eindproduct Streefdatum

Collegebesluit Goedkeuring Ondernemersloket Tilburg – start voorbereidingsfase

Benoeming projectleiderInterne informatiebijeenkomst Informatie geven over besluit en

implementatietrajectStart deeltrajecten

Belangrijke mijlpalenInterne sollicitatieronde Personele invulling ondernemers-

zakenBespreking met KvK Midden Brabant

(Voorbereiding) contract / DVO

• Ontwerp Database / ingang Tilburg

Vorm database en toegang

• Verzamelen content Inhoud database• Contentlevering Inhoud database• Check content Publicatie content• Start elektronisch loket

Fysieke inrichting ondernemer-sloket

Toegankelijke en herkenbare Balie ondernemerszaken inclusief wacht/leesruimte

Werkwijzen Draagvlak en werkafspraken• Workshop MT-leden• Workshop medewerkers 1 Opzet en overzicht producten en

diensten• Workshop medewerkers 2 Werk en procesafspraken• Start externe communicatieMateriaal Compleet

Start OndernemersloketOpeningEvaluatie In kaart brengen benodigde aanpas-

singen


BIJLAGE 3: VOORBEELDEN VAN FUNCTIEBESCHRIJVINGEN

A) Gemeente Dordrecht

Een aantal punten uit de functieomschrijving van de functie Senior Accountmanager:

Doel van de functie: De functionaris treedt op als intermediair tussen bedrijfsleven en gemeentelijke overheid. Levert een bijdrage aan de stimulering van de werkgelegenheid en de optimalisatie van het onderne-mersklimaat.

Kernactiviteiten:1. zorgdragen voor de acquisitie en planbegeleiding van bedrijven - selecteren van bedrijven - het - binnen kaders - onderhandelen met marktpartijen over gronduitgifte - opbouwen en onderhouden van netwerken met externe relaties - optreden als vertegenwoordiger van de gemeente binnen het vakgebied

2. bestuurlijke ondersteuning inzake bedrijfscontacten - begeleiden van bestuurlijke contacten met het bedrijfsleven - innemen van vragen uit het bedrijfsleven - uitzetten van vragen plus de voortgangbewaking - vanuit EZ-discipline belangen behartigen van bedrijfsleven bij behandeling van vragen/ klachten

3. het geven van inhoud aan promotietaken - bewaken van het promotiebudget - richting geven aan promotieactiviteiten van bedrijfsleven in de ontwikkelings- en uitvoeringsfase


B) Gemeente Nijmegen Functieprofiel accountmanager

FunctiedoelInformeren, adviseren en bewaken/afhandelen van vragen van (aspirant) ondernemers met betrekking tot producten en diensten van de drie samenwerkende partijen in het bedrijvenloket.

Belangrijkste resultaatgebieden• Klantvragen worden accuraat, helder, snel, volledig en eenduidig behandeld• De intake wordt volledig en correct ingevuld• Advies/maatwerk wordt volgens de kwaliteitseisen/advieseisen van de afzonderlijke afdelin-

gen gegeven (aansluitend op de specifieke behoefte van de klant en leidend tot een adequaat advies)

• De afgesproken klantacties worden zorgvuldig en accuraat uitgevoerd en pro-actief bewaakt;• De vakkennis is actueel• Klanten zijn tevreden over de dienstverlening (zowel qua kennis, als qua houding/gedrag)• Positieve bijdrage aan het verder ontwikkelen van de producten en diensten van het bedrij-

venloket en de onderlinge samenwerking.

Belangrijkste taken1. Advisering aan klant en back-office medewerkers2. Informatieverstrekking3. Procesbegeleiding4. Verzorging intake5. Informatie vergaren6. Ontwikkeltaken • processen inzichtelijk maken • inventariseren en verbeteren processen (incl. formulieren en andere faciliteiten) • voeden van managementinformatie (inventariseren vragen) • integraal maken van producten communicatie hierover • evaluatiecriteria ontwikkelen7. Communicatie front-office back-office8. Vullen RMS

Verantwoordelijkheden1. Verzorgen van een volledige en juiste integrale intake2. Bewaken van de integraliteit3. Bewaken van het proces (inclusief een goede afstemming met de back-office)4. Beschikbaar hebben van juiste en actuele informatie aan de voorkant

Kritische situaties1. Het doorgronden van de vraag van de klant: • Hoofd en bijzaken onderscheiden • Flexibiliteit en improvisatie • Oog hebben voor verschillende belangen (tegenstellingen/afwegingen) • Adviesvaardigheden (luisteren, samenvatten, concretiseren) • Enthousiasme

2. Doorverwijzen en nakomen van afspraken: • Discipline, accuratesse en zorgvuldigheid


3. Managen van verwachtingen van de klant: • Overzicht hebben over het gehele proces van het bedrijvenloket • ‘nee’ kunnen verkopen.

Kerncompetenties 1. Samenwerkingsgerichtheid Uitwisselen en delen van kennis. Accepteren en benutten van verschillen tussen zowel indivi-

duen als belangen, met oog voor het geheel en het gezamenlijk belang en resultaat. Rekening houden met en anticiperen op werkzaamheden, vragen, ideeën en kwaliteiten van anderen (zowel intern als extern).

Minimaal niveau 2: kernwoorden ‘hulp en medewerking’. Wisselt informatie uit met de ander over consequenties van acties, wisselt ideeën uit en vraagt feedback. Neemt naast eigen belangen ook de belangen van de ander in overweging. Biedt gevraagd en ongevraagd hulp.

2. Sensitiviteit Zich bewust tonen van andere mensen en de omgeving alsmede de eigen invloed hierop;

gedrag laten zien dat getuigt van het onderkennen van de gevoelens en behoeften van ande-ren.

Niveau 2: ‘actief aansluiten’. Herkent en erkent belangentegenstellingen en misinterpretaties, stelt controlevragen. Toont zich bewust van het effect van zijn gedrag op zijn gesprekspartner. Is in staat zich te verplaatsen in de rol en positie van anderen.

3. Communicatie Effectief reageren en inspelen op de doelgroep als geheel en op de ander als zodanig, zowel

wat betreft de inhoud van de boodschap als de wijze waarop de boodschap gebracht wordt.

Minimaal niveau 2: kernwoorden ‘reageert adequaat’. Laat de ander uitpraten, toont tact en correctheid, heeft een actieve luisterhouding, vraagt door en vat samen om te toetsen of de ander goed begrepen wordt. Brengt de eigen boodschap of vraag duidelijk en helder naar voren.

4. Klantgerichtheid Onderzoeken van en anticiperen op de behoeften en problemen van de klant (zowel binnen

als buiten de organisatie), nu en in de toekomst. Zich inleven in klantsituaties, denken in klan-toplossingen en deze vertalen naar activiteiten in de organisatie. Hoge prioriteit geven aan servicebereidheid en klanttevredenheid.

Niveau 1: kernwoorden ‘relaties onderhouden’. Onderhoudt relaties met klanten en is goed bereikbaar voor de klant. Maakt duidelijk afspraken, zorgt voor een goede follow-up, houdt hierbij rekening met de eigen organisatie en informeert collega’s. Benadert klanten service-gericht, luistert naar wensen en toetst hun tevredenheid. (op termijn zou een doorgroei naar niveau 2: “bouwen relaties” tot de mogelijkheid kunnen behoren).

5. Resultaatgerichtheid Helder voor ogen hebben van noodzakelijk commerciële en inhoudelijke resultaten en deze

planmatig vertalen naar concrete acties, rekening houdend met alle betrokken facetten. Vooruitdenken, overzicht behouden en bereidheid tonen om in te grijpen bij dreiging van tegenvallende resultaten.


Minimaal niveau 1 en mogelijk niveau 2. Als minimaal is te omschrijven: stelt voor zichzelf concrete, uitdagende, maar ook haalbare doelen en stelt deze waar nodig bij in overleg met betrokkenen. Maakt de resultaten van de eigen werkzaamheden inzichtelijk. Realiseert afspra-ken en plannen, binnen eventueel door anderen aangegeven kaders. Overziet gevolgen van eigen besluiten op korte termijn voor eigen werkzaamheden.

6. Accuratesse Handelen gericht op het voorkomen van fouten. Geordend en nauwkeurig uitvoeren van acti-

viteiten.

Minimaal niveau 1: kernwoorden ‘plichtsgetrouw en netjes’. Werkt kwaliteitsgericht volgens geldende procedures en regels. Komt afspraken na. Controleert het eigen werk op onvolko-menheden en laat het zonodig controleren door anderen.

( 7. Flexibiliteit) Wordt gezien als een basishouding van medewerkers en daarom niet direct een onderschei-

dende kerncompetentie.

Kennis en ervaring1. HBO werken denkniveau2. Ervaring met complexe werkprocessen3. Projectmatig kunnen werken4. Bestuursrechterlijke kennis5. Computerkennis van de in gebruik zijnde systemen en toepassingen6. Adviesvaardigheden


C) Huidige functionaliteiten binnen de gemeente Horst aan de Maas

Bedrijfscontactfunctionaris (E&T)De bedrijfscontactfunctionaris recreatie & toerisme is ondergebracht bij de afdeling E&T. De contactfunctionaris legt al dan niet samen met (een delegatie van) het gemeentebestuur bedrijfs-bezoeken af, volgt de ontwikkelingen in de recreatiebranche en is verantwoordelijk voor de beleidsvorming. In die zin heeft de bedrijfscontactfunctionaris ook een toetsende rol. De contact-functionaris kan zich goed inleven in de ontwikkelingen binnen zijn aandachtsgebied. Hij vormt een aanspreekpunt voor ondernemers en brancheorganisaties maar ook voor collega’s die tegen die ontwikkelingen aanlopen. De contactfunctionaris kan een goede inschatting maken van alle belangen die er spelen bij bedrijfsvestigingen, -verplaatsingen en –uitbreidingen. Hij/zij onder-steunt een bedrijf actief indien er alternatieve locaties gewenst worden en overlegt daartoe met de beleidsmedewerker RO/consulent vergunningen.

Consulent Vergunningen (Verg)De consulent vergunningen verzorgt de integrale intake van vergunningsaanvragen. Indien de plannen van een ondernemer concreet genoeg zijn, worden de mogelijkheden besproken en wordt informatie verstrekt over de termijnen en risico’s (inspraakreacties/planschade). Er vindt als het ware een verdiepingsslag plaats naar een concrete start, uitbreiding of verplaatsing van een bedrijf.

Fases en rolverdelingFase 1 IntakeUitgangspunt is dat ondernemers die plannen voor nieuwvestiging of verplaatsing hebben de bedrijfscontactfunctionaris weten te vinden. Uit de contacten die hij onderhoudt, is de bedrijfs-contactfunctionaris vaak al in een vroeg stadium op de hoogte van deze plannen. Nieuwe ver-zoeken kunnen echter binnenkomen bij de afdeling Vergunningen: in alle gevallen van bedrijfs-vestiging, -verplaatsing of –uitbreiding van eenheden(kamers/kampeermiddelen) informeren de consulent Vergunningen en de bedrijfscontactfunctionaris elkaar. In de toekomst wordt daarbij de Recreatiewijzer als informatiemateriaal ingezet.

Fase 2 Extra begeleiding/moment van overdracht verantwoordelijkheid voor klantDe bedrijfscontactfunctionaris neemt contact op met de ondernemer en legt samen met de consulent Vergunningen een bedrijfsbezoek af. De bedoeling is een zo optimaal mogelijk beeld te krijgen van de plannen van de ondernemer en de belangen die daarbij spelen. De bedrijfscon-tactfunctionaris toetst en rapporteert daarover aan de consulent Vergunningen en de portefeuil-lehouder.Mocht deze fase niet nodig zijn (bij kleinere aanvragen zoals een reclamevergunning), geeft de bedrijfscontactfunctionaris een signaal aan de consulent Vergunningen (go). Afd. Vergunningen geeft inzage aan E&T in aanvraagbestanden. E&T neemt deel aan tweewekelijks afstemmings-overleg.

Fase 3 Concrete aanvraagIndien de plannen voldoende concreet zijn, vindt een integrale intake plaats door de consulent Vergunningen. De klant wordt overgedragen aan de consulent. De ondernemer is hier in fase 1 of 2 reeds over geïnformeerd en ontvangt nu concrete informatie over alle vergunningsaanvragen die nodig zijn, de daarvoor benodigde gegevens en de tijd die met de afhandeling gemoeid is. De consulent vergunningen informeert de ondernemer niet alleen over gemeentelijke voorschrif-ten maar geeft tevens een doorkijk naar de eisen van de arbeidsinspectie en van de Voedsel en


Waren Autoriteit indien de activiteiten van de ondernemer binnen de criteria van deze instellingen vallen. De consulent Vergunningen zal zich in deze criteria moeten verdiepen. Aanspreekpunt voor de adviseurs e.d van de ondernemer vormt de consulent voor gemeentelijke zaken. Deze verstrekt ook informatie over de voortgang van het proces en bewaakt dat. Indien er stagnaties plaatsvinden in het proces informeert de consulent de bedrijfscontactfunctionaris en de onder-nemer. Indien er tijdens dat proces problemen ontstaan kan de ondernemer altijd terugvallen op de leiding van de afdeling vergunningen. De bedrijfscontactfunctionaris wordt hierover geïnfor-meerd.Voor zaken op het gebied van de Arbeidsinspectie en de Voedsel en Warenautoriteit moet de ondernemer zich tot desbetreffende inspecties richten.

Fase 4 EvaluatieDe bedrijfscontactfunctionaris neemt bij grotere projecten binnen een half jaar na vergunning-verlening contact op met de ondernemer over de begeleiding en procesgang. Bij de uiteindelijke vergunningverlening worden evaluatieformulieren meegezonden. De bedrijfscontactfunctionaris bewaakt of deze terugontvangen worden en neemt initiatief indien dit niet het geval is.Jaarlijks maakt de bedrijfscontactfunctionaris in overleg met het afdelingshoofd Vergunningen een rapportage voor het management van de sector en doet eventueel verbeteringsvoorstellen.

ConclusieMet de voorgestelde werkwijze wordt de ondernemer optimaal bediend. Hij krijgt echter wel te maken met twee of meer personen. Dit is onvermijdelijk omdat er een verdiepingsslag plaats-vindt van globale plannen en mogelijkheden naar concrete vergunningverlening. Resultaat is dat de klant in de plan- en realiseringsfase optimaal geïnformeerd wordt en dat aanvragen ook daadwerkelijk binnen afgesproken tijd tot vergunningen leiden. Omdat binnen de gemeente Horst aan de Maas de consulent Vergunningen het totale pakket van vergunningen onder zijn hoede heeft, krijgt hij in principe echter niet te maken met afzonderlijke afdelingen (milieu/bouwtoezicht/brandweer/bijzondere wetten).De functie consulent Vergunningen en bedrijfscontactfunctionaris R&T wordt door meerdere per-sonen uitgeoefend. Bij ziekte of verlof is er dus in principe altijd een vervanger. In principe wordt er echter met vaste aanspreekpunten gewerkt.


BIJLAGE 4 OVERZICHT VAN ENKELE GEMEENTELIJKE WEBSITES MET HULPMIDDELEN

www.groningen.nl Groningen heeft op basis van een vraagpatroon een data-bank ontwikkeld met de meest gestelde vragen plus ant-woorden.

www.delft.info/scb Mogelijkheid om digitaal vragen te stellen; digitale aanne-mersdagkaarten (ondernemers die in de binnenstad moeten werken, kunnen achter hun pc een parkeerkaart aanvragen en printen).

www.millingen.nl Millingen aan de Rijn heeft zijn bestemmingsplan digitaal beschikbaar gesteld.

www.dordrecht.nl Elektronisch loket voor ondernemers.www.tilburg.nl Digitaal ondernemersloket.www.arnhem.nl Digitaal loket voor vergunningen en formulieren.www.zoetermeer.nl Startersinformatie en mogelijkheid om bouwaanvraag via

internet te volgen.www.haarlem.nl Beleidsnota’s van EZ op internet.www.eindhoven.nl Digitaal loket met onder andere aanvraagformulieren.www.nijmegen.nl Digitale balie.www.bedrijven.enschede.nl Bedrijvenloket.www.s-hertogenbosch.nl Producten kunnen digitaal geregeld worden.www.leeuwarden.nl Gemeenschappelijk digitaal bedrijvenloket van Kamer van

Koophandel en de gemeente (inclusief informatie van belas-tingdienst).


BIJLAGE 5 RELEVANTE LINKS

www.strijdigeregels.nl www.vng.nl www.minvrom.nl

52

Colofon

De Leidraad is ontwikkeld door het ministerie van Economische Zaken (EZ) in samenwer-king met het Ministerie van Volkshuisvesting, Ruimtelijke Ordening en Milieu (VROM). Organisatieadviesbureau Berenschot heeft ondersteund bij de ontwikkeling.

Deze leidraad is tot stand gekomen door medewerking van de volgende personen:Guus Haenen (gemeente Arnhem), Lily van Baast (gemeente ‘s-Hertogenbosch), Marinus Vroom (gemeente Emmen), Jan Boumans (gemeente Delft), Peter Voesten (gemeente Horst aan deMaas), Marianne de Nooij (gemeente Dordrecht), Bas Gelderblom (gemeente Capelle aan de IJssel), Aart Schouwenaar (gemeente Tilburg), Ralf Peters en Edwin van Haveren (gemeente Nijmegen), Esther Boon (VNG).

Publicatienummer:05OI14

mei 2005

Voor meer informatie en het bestellen van extra exemplaren:Ministerie van Economische ZakenPostbus 20101, 2500 EC Den HaagTelefoon: 0800-6463951 (binnen Nederland) of +31 (0)70-3081986internet: www.ez.nl www.strijdigeregels.nl

Hoewel bij deze uitgave de uiterste zorg is nagestreefd, kan voor de aanwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden auteurs, redacteur en uit-gever deswege geen aansprakelijkheid.

Vormgeving en Realisatie:afdeling Post en Grafische FaciliteitenDirectie Interne Zaken

strijdigeregelsin de praktijk

Publicatienummer: 05OI14

3951 DGOI 05OI14 Leidraad - Wabo-documenten · 2011-06-07 · Hierbij gaat het er om de interne...

Documents

Transcript of 3951 DGOI 05OI14 Leidraad - Wabo-documenten · 2011-06-07 · Hierbij gaat het er om de interne...