28個成功創新的Q&A

(書摘)

Prepared by

Erick Wu

11-14-2014

28個成功創新的Q&A

• Day1 未雨稠繆

• Q：如何知道該是創新的時候了？

• A：留意早期警訊，因為創新的迫切性與創新功能成反相關。

• 當情況還不錯時，你有能力改變，但是不那麼急迫地想要這麼做。當情況不好時，你迫切需要改變，但此時變革卻變得很難。為什麼？因為此時公司把大部分的時間用來應付核心事業遭遇的突發危機(看起來像是”突發”)，可用以支持新行動的現金流量也已經枯竭，新成長行動看起來太小，無法解決當前的問題，公司需要激劇的行動，但激劇行動鮮少奏效。創新大師克里斯丁生稱此為成長缺口死亡漩渦。

• 當數據還不夠明確而具結論性時，人們很難相信存在危機。誠如我喜愛的一句警言：等到大字顯現於牆上時，人人都看到了。

• 該怎麼做？若想了解是否需要做出改變，別只是看現狀，還要思考以下三個問題：

• 1.在目前這些趨勢下，可能出現怎樣的未來面貌？

• 2.以什麼目前尚小，但繼續擴大中的趨勢？

• 3.你可以從類比和隱喻中學到什麼？

28個成功創新的Q&A

• Day2 切記，消費者是老闆

• Q：如何辨察創新機會？

• A：採取消費者是老闆的觀點

• 雷富禮敦促寶鹼以前所未有的心態與方式傾聽消費者，不僅是傾聽消費者說什麼，更重要的是，必須探查消費者無法清楚表達的心聲。他敦促特別聚焦於兩個關鍵時刻：一是消費者選擇產品時，二是消費者使用產品時。寶鹼必須對這些關鍵時刻有更多的學習與了解，從這些關鍵時刻可以辨察缺少了什麼，這就是創新機會。

• 不論你是否實機服務終端消費者，消費者是老闆的心態都有助益。畢竟，幾乎人人都有顧客，銷售員接觸購買者，資訊技術支援團隊成員服務公司員工。

• 消費者是老闆的心態能幫助你透過其他人的眼睛來看待世界，感受他人的希望，夢想，沮喪及慾望。這些了解提供非常重要，辨察創新機會的洞見。這種心態也有助於消除爭議，雖然簡單，但採取不同觀點而產生的同理心可以讓我們看出原本可能忽視的東西。

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• Day3 為他們解決需要完成的工作

• Q：什麼情況代表創新機會？

• A：尋找重要，不滿意，想要完成的工作，或是顧客目前無法適當解決的問題。

• 顧客正為了什麼苦惱？這個簡單的問題是用以辨察創新機會的有效方法。

• 凡是需要創新的任何挑戰，都可以使用需要完成的工作這面透鏡。舉例而言，若你任職於一個資訊技術部門，你應該思考，終端使用者真正想完成什麼工作(在許多情況下，你應該完全不去思考資訊技術)。若你試圖解決和某個同事之間的不睦關係，應該去思考他(她)真正想完成的是什麼。

• 目標是把焦點從解決方案轉向問題，因為深入了解問題有助於凸顯適切的解決方案。簡單的疑問可以產生強而有力的洞察。每當尋求創新機會時，切記思問：顧客正在努力完成什麼工作？

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• Day4 爭取尚未消費者

• Q：該瞄準哪些顧客？

• A：尋找因面臨障礙而無法適當完成某項工作的尚未消費者。

• 倘若你想發現創新機會，一個歷經時間考驗的創新訣竅是：尋找那些因為某種限制而無法適當解決生活中某個迫切問題的人們。更確切地說，尋找那些覺得現有解決方案太複雜，太昂貴，者或難以取得的人們。

• 我見過也適用於組織內部的類似概念。許多人最討厭做的事就是打電話給人力資源部，詢問有關員工福利的問題，或是跟資訊部門耗上幾小時，以便搞懂如何在電腦上安裝新軟體。想想看，你還可以提供什麼樣的工具，讓這些人自行解決問題。想要尋找尚不存在的市場，需要一些心智訓練。這些訓練將帶來回報，被視而不見的大好成長機會。

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• Day 5 尋找補償行為

• Q：如何找到非顯而易見的創新機會？

• A：不妨秒準補償行為，人們為了彌補現有解決方案之不足而展現的行為。

• 仔細觀察有助於洞察這類補償行為(compensating behaviors)，或是人們如何迂迴應付現有解決方案的限制，深入探究這類補償行為有助於發掘創新機會，這也再一次提醒我們，在尋找機會時，從顧客角度來看世界有多麼重要。

• 以顧客至上的角度來觀察與思考，可以洞察非顯而易見的機會，也能洞察非顯而易見的競爭威脅。

• 我們的第一週目標是發現具有高潛力的創新機會。從目標顧客群的角度來看世界，探察他們如何完成想要或需要完成的工作。若顧客的做法是笨拙地迂迴應付，那麼你的大好機會就在這裡，倘若顧客對目前的解決方案很滿意，就往別處探尋吧。

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• Day6 盡可能貼近人們的實際處境

• Q：如何探索潛在機會？

• A：從深入觀察或俗民誌研究做起，千萬別使用焦點團體座談會之類的方法。

• 探索與辨察顧客需要完成的工作及補償行為，看起來似乎很難，許多人以為這類探察行動需要進行大樣本的問卷調查，然後再做深廣的統計分析。這類研究固然有其益處，但同等重要的是仿效人類學者的功夫，仔細觀察當地人，研判他們未說出的需求及欲望，或是無法清楚敘述的行為。

• 你應該前往人們執行工作的場所，觀察他們如何做，跟他們一起做。你不會有意識地記得自己如何做例行工作，因此，你把消費者聚集於焦點團體座談會的會議室，花兩小時詢問他們根本不計得的東西，試問能從中獲得多少新洞察？

• 夏爾卜的忠告簡潔有力：走出辦公室！做在你的辦公桌前，難以發現新機會。不花時間和顧客相處，更難以鳥解他們無法清楚表達的東西。

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• Day9 別盲目創新

• Q：如何確定發現的機會確實有潛力？

• A：花時間了解你想瞄準的市場，務必思考為何那些聰穎的人沒有看出或掌握你看到的機會。

• 創新者往往會落入一種陷阱：相信自己聰慧地發現了其他較不聰明者沒有看出的機會，此時就會發生盲目創新。經營有成的大型公司經理人尤其容易犯此錯誤。他們輕視嘲笑其他產業：這些傢伙太外行了，咱們來讓他們瞧瞧厲害。

• 從適度的謙遜起步是好事，別說：那些白痴怎麼會這麼做？要問：為何那些聰明的傢伙會提出這樣的解決方案？或是：在非專家看來，這解決方案實在很奇怪，令人不解，我是不是忽略了什麼？此外，創新者必須避免陷入無止盡的分析，但有簡單方法可茲研判你辨察的機會是否具有潛力。

• 有時候對一個問題引進新觀點有極大的價值，而且我們迫切需要對現狀不滿的人。但是，絕對不要假設某個東西至今尚未問世，是因為其他人都是白痴。

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• Day8 前往交集處

• Q：該如何產生創新構想的靈感？

• A： 前往交集處，並且大方地借用其他領域與背景的創意。

• 許多人認為，創新工作最難的部份是提出新構想，我們常看到代表新靈感的符號是發光的燈泡，意味這是一個令人眩目，強而有力，他人未遇到見的洞察。

• 創新主題的研究學者通常在交集處發現突破性創新。所謂交集處，指的是不同領域，觀點或心態交會的地方。優秀的創新者刻意向外尋找盡可能愈多的靈感，以產生這樣的交集。聽起來似乎很困難，其實未必。以下四項簡單技巧能幫助你尋找新觀點：

• 1.造訪新地方時，試著多體驗

• 2.透過網路去接觸及了解有趣的人

• 3.閱讀內容多樣化

• 4.與有趣的人會面

• 這類活動看似與日常工作無關，但它們有長期的益處，幫助我們的心智做出關聯性的聯想，創新是人類驅動的社會性活動，優秀的創新者了解這點，並且盡可能建立愈多的連結。

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• Day9 搜尋來自各處的點子

• Q：該往何處取得靈感？

• A：在尋找創新構想的靈感時，快速搜尋盡可能愈多的途徑。

• 若你面對著一張白紙，不知從何著手，那就先思考一些簡單的，例如”若…會怎麼樣？”的疑問。好比：

• 1.若我學這個聰明人的做法，會怎麼樣？切記，借用他人的出色點子並不是什麼丟臉的事。

• 2.若我是這家我欽佩的公司的執行長，我會如何解決這個問題？

• 3.若我把這兩個看似無關的點子結合起來，會怎樣？

• 目標是把腦海中開始浮現的不同構想列出來，初始構想不必過於精鍊，用一個句子敘述或是一張草圖就夠了。理想的情形是，清單上的每一個構想代表策略師所謂的純音(pure tone)，亦即此構想具有明顯不同於清單上其他構想的有意義的差別。另一項訣竅是，隨身攜帶某個可以讓你把靈感記錄下來的東西。

• 切記，這部份流程的目標並非只產生一個點子，而是恨有點子。為什麼？初始構想總有重要錯誤，若你先產生很多點子，也許結合這些點子之後，就能得出之前沒想到的點子。

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• Day10 切記，品質是相對的東西

• Q：我的構想品質好不好？

• A：品質是種相對的東西，只能透過了解目標顧客重視什麼，來研判構想的品質。

• 有志創新者往往栽在品質這個名詞上，問題和在？人們常以為他們的品質定義顧客的品質定義，其實，這兩者往往有別。若你想研擬出具有說服力的創新點子，最好再回頭看看雷富禮的故事，從目標顧客的角度來看世界。

• 你必須了解個人及他人重視的東西，才能研判一個點子的品質高低。當然啦，創新點子必須在某些層面上優於顧客以往可以取得的解決方案(例如更便利或更便宜)，但在其他層面上夠好就行了，這樣多半能夠開啟新的創新機會。

• 基本上，策略草圖把顧客考量的性能層面(亦即顧客購買的主要考量因素)標示於座標圖的橫軸，縱軸用來衡量每一種解決方案在每個性能層面的表現。

• 以創新活動中的兩個重要課題：第一，當現有解決方案必未提供一群顧客想要的某個層面性能時，策略草圖可幫助你看出在什麼層面有創新機會。第二，策略草圖幫助你了解創新構想是否能對目標顧客群產生影響。

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• Day11 避免好過頭

• Q：這樣的東西會不會”過好”？

• A：若是推出目標顧客群接受，但不願付錢取得的特色，那麼，這個創新的解決方案對他們而言可能好過頭。

• 創新文獻指出，任何產品或服務的生命週期到了某個十點，顧客便不再重視增量的改進。現有顧客幾乎總是接受更好的東西(除非這更好的東西變得太複雜了)，但到了某個時點，他們不再有興趣付錢取的更多改進。創新大師克里斯丁生稱此為好過頭。

• 另一方面，好過頭現象也帶來機會，因為它形成有利於在市場上以創新方法競爭的情況，創新者可以尋求推出更簡單或更易使用的解決方案，而不是尋求使現有解決方案的性能更躍進。

• 面對此機會，創新者應該思考諸如以下的激進問題：若我們把現有產品/服務的90%特色與功能給去除，會發生什麼情形？能不能使價位降低到可以打入尚未消費市場？能不能把現有產品/服務簡化到使得非專家可以自行使用？

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• Day12 不同的做法

• Q：什麼是破壞性創新？

• A：破壞性創新透過簡單，便利，可負擔得起，易於取得等層面，創造新市場或改變目前的市場。

• 先是有個創新發展出基本性能好，但更簡單，更易取得或價格較低的東西，並在主流市場之外推出這項產品或服務，受到一群顧客青睞，可以是要求不高，樂意捨棄較高性能換取較低價格的顧客。創新者使用這個立足點，進一步改善產品與服務，迎合更廣的顧客群，於是曾經被輕蔑的劣等品的一項創新變成廣為使用的產品。

• 你可以使用破壞性創新概念來進一步發展自己的創新構想。想想看，若你大幅降低人們認為最重要的性能水準，將發生什麼情形？別以為這指的是推出低劣的東西，你要思考的是如何用此方法，推出更簡單或更負擔得起的東西。

• 切記，企業的本業是做生意，破壞性創新思維能為你指引新方向，但別忘了，最終目的是你的創新必須能夠產生影響。在發展創新構想時，記得高萊的創新原則：想做不一樣的事，你必須有不同的做法。

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• Day13 擁抱事業模式創新

• Q：什麼是事業模式，如何創新事業模式？

• A：事業模式指的是一家公司創造，攫取與遞送價值的方式，有系統地考慮各種可能的事業模式，能幫助你創新事業模式。

• 事業模式這個名詞被大量使用，卻沒有明確的定義。強生在<白地策略>中定義事業模式：公司如何以可獲利方式為顧客遞送價值的藍圖。強生的架構建議我們思考三件事：

• 1.你如何創造價值：超越解決方案本身，思考讓顧客在何處找到此解決方案，如何取得它等等。

• 2.你如何攫取價值：有沒有不同的賺錢方式？

• 3.你如何遞送價值：哪些工作由你本身執行，哪些交給事業夥伴執行？如何去做那些由你本身執行的工作？有什麼不同的做法？

• 仔細考慮前述的每個領域，才能得出一份好的創新構想藍圖。

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• Day14 描繪具體藍圖

• Q：如何把我做的這一切轉換成一個具體的藍圖？

• A：”別東摸西忙，站住！”把你所做的彙總成一份完整的計畫。

• 別只忙於每天的工作，創新者必須把所做的每個片段彙總成一份完整的計畫。通常你可以在四個層次綜合先前所做的工作：

• 1.電梯推銷：你如何以60秒或更短時間敘述你的創新構想？

• 2.創意摘要表：如何以一頁紙說明你的創新構想？

• 3.摘要說明：你如何用5到10張投影片說明你的構想計畫？

• 4.詳細藍圖：你計畫如何做？為何你認為此構想可行？它的重要性和在？

• 創新是反覆的過程，創新者應該不斷研究，發展構想與進行測試。優秀的創新者必須彙總他們從研究，實驗與連結中學到的東西，並且有能力了解學到的東西，然後把這些東西納入創意裡。

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• Day15 讓型態指引，讓行動決定

• Q：該如何區別好構想與壞構想？

• A：使用型態來取得方向感以研判創意好不好，再進行實驗以確認方向感。

• 你如何知道自己的創新構想確實有潛力呢？我知道多數大公司如處理這個問題：它們解析試算表。要求創新者提出模型以預測其創新構想的潛力，預測模型得出一個數字，也許是淨現值，也許是投資報酬率，數字愈高，管理階層讓這個創新構想繼續推進的可能性愈高。

• 漂亮的試算表可能會掩飾了一個沒錢途的事業。反之，沒錢途的試算表也可能埋沒一個好事業。那麼，你該怎麼做呢？

• 庫克得出一個簡單的經驗法則：他建議團隊評估顧客的需求深度，以及解決方法的新穎程度。經驗告訴他，搞清楚這兩個東西，通常就能奠定成功的新事業基礎。

• 讓型態指引，但讓行動決定。事實是，就算是完全吻合某型態的東西，也可能失敗。唯有在人們掏錢購買你的產品或服務時，當人們付的價格支持你的獲利事業模式時，當你實際上開始獲得你期望的結果時，才能確知你的創新構想是不是個好構想。

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• Day16 計算創新構想的4P

• Q：有什麼快速方法可以評估創新構想的財務潛力？

• A：把目標顧客群數量乘以滲透率，價格和購買頻率，得出的數字可供快速洞察創新構想的財務潛力。

• 任何一位從事行銷工作都能快速說書行銷4P是哪四個P：產品(Product)，價格(Price)，地點(Place)，推銷(Promotion)。創新者也應該要能夠快速說出用以估量其創新構想財務潛力的4P：目標顧客群數量(Population)，滲透率(Penetration)，價格(Price)，購買頻率(Purchase frequency)。

• 第一，在估計目標顧客群人數時，應盡可能地準確。一般人很容易掉入的陷阱是，把目標市場定義得太廣，以至於任何門檻都能通過(例：在印度，我們只需要每人付1美元，就能…)，盡可能定義一個小的目標市場，尤其是瞄準夢幻顧客群。第二，不要隨便斷言滲透率，先估計目標顧客群的數量，定價，購買頻率後，再預估必須有多少滲透率。

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• Day17 對成功進行測試

• Q：如何辨識一項創新構想的最重要假設？

• A：先決定成功的模樣，再辨識欲達成此成功狀態，有哪兩件最重要的事必須發生。

• 辨識一個團隊應該聚焦於哪兩個問題，需要結合藝術與科學。在處理一個創新構想時，我聚焦於第十五天的訓練中敘述的五項要素(顧客需要解決的一個重要問題，一個破壞性創新解決方案，一個經濟上可行的事業模式，一支心態正確的團隊，一條明確的獲利途徑)。

• 兩個重要疑問浮現：

• 1.是否存在對此服務的需求？若答案為否，那就不值得投資於這個構想。

• 2.我們能否把這項新建立事業的業務跟現有的業務整合在一起？若答案為否，我們將必須創立一家獨立的公司，專門提供這項服務，這是我們不想做的事。

• 把問題倒過來看。先決定我們願意在過渡期損失的最大量，接著計算多少比例的訂戶要求退錢會導致我們超過此門檻。同時，我們也查詢過去做出類似轉型的其他刊物的相關數字。

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• Day18 檢驗重要假設

• Q：什麼情況代表創新機會？

• A：尋找重要，不滿意，想要完成的工作，或是顧客目前無法適當解決的問題。

• 切記，研究有助益，但研究有其限制，唯有透過行動，才能真正知道自己是對了還是錯了。優秀的創新者總是尋求方法進行測試，把假設轉化為知識。

• 整合型實驗未必需要產生大量結果，重點在於洞察及學習”不知道的未知”(unknown unknowns)，亦即你不知道自己不知道的東西。

• 整合性實驗跟瞄準型實驗不同，瞄準型試驗指是把單一特定變數獨立出來進行測試，例如針對一項明確，已經辨識出來，可以直接進行測試的風險，瞄準型實驗就很有幫助。

• 愛迪生說：天才是1%的靈感加上99%的努力。若你不揮汗努力，就不會有創新。當有一個創新構想時，想想看，有什麼最快的途徑檢驗重要假設，或是辨識出你不知道自己所做的假設。

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• Day19 落實構想

• Q：該如何促使人們支持我的創新構想？

• A：尋找創意方法使你的創新構想被實現，以爭取支持，引發行動。

• 推銷是一條測試創新構想背後最重要的假設的好途徑，但若不使創新構想活現，為它注入一些生命，便很難推銷它。不妨試試包含大量事實與圖解的投影片展示說明，看看能否激發人們的興趣。

• 我發現，若缺乏巧妙的好萊塢故事題綱，往往難以向客戶及利益關係人溝通一個創新構想。雖然，一個巧妙的好萊塢故事題綱並不代表這個創新構想必然很好，但至少可以使人們快速理解它。

• 另一種方法是讓別人替你做推銷工作。例如讓一位客戶出席一場重要會議，敘述他(她)對你的構想感覺如何，或是讓顧客在影片中為提出證言。聽到真人對一個構想提出個人感想與意見，就算是最分析導向的聽眾也會有強烈反應。

• 若你覺得非使用投影片不可，請運用”10/20/30法則”：10張投影片，簡報20分鐘，使用不小於30點字型。

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• Day20 擁抱”天天實驗”

• Q：如何能變得擅長於實驗？

• A：不斷尋找天天進行實驗的方法。

• 你可能會覺得，構思與執行過去幾天訓練內容敘述的哪些活動，有相當的困難度，而感到有點卻步。其實，若你不把實驗變成每天例行工作，就不會覺得有這麼難了。

• 許多知名的創新者描繪成非常擅長於實驗。遇到任何新事物必定至少設法嘗試一次。實驗是件很健康的事，不僅能讓你嘗試不同的事物，也使你對突然的改變有心理準備。在現今的生活裡，瞬息萬變似乎愈來愈趨於常態。

• 實驗未必需要花大錢或很多時間。在公司裡，人們最常問的問題之一是：若無法管理階層那裡爭取到更多預算或人員，怎麼辦？你可以乞求，懇請或板臉不悅，也可以設法拼湊出低成本或不花成本的實驗。向管理階層展示你在沒有資源下學到的東西，非常有助於說服他們，若提供你稍多一點資源，你可以做更多事。

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• Day21 聚焦於出乎意料的東西

• Q：如何從實驗中學到切要有用的東西？

• A：閱歷原始資料，聚焦於出乎你意料之外的發現。

• 切記，創新是一種反覆的流程，你可以回到第十四天的工作項目，重新建構計畫。或是回到第三天的工作項目，重新思考目標顧客到底有什麼需要完成的工作。或是回到第十七天的工作項目，辨識出兩個必須解答的新疑問。在做這些事之前，必須先確定自己已經從測試中學到切要有用的東西。

• 庫克教誨我們要聚焦於出乎意料的東西，亦即不要尋找支持，吻合你的假設的資料，而是要研究那些出乎你意料之外的資料。科學稱此為研究異常現象，重要洞察往往就存在這些異常現象裡。如何更成功地聚焦於出乎意料的東西呢？試試以下三種訣竅。

• 1.別把研究人員和決策者區分開來

• 2.以相反於期望結果的方式來架構研究計畫

• 3.讓無利益關係的人參與討論

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• Day22 擁抱選擇性匱乏

• Q：應該對創新做出多少投資？

• A：擁抱選擇性匱乏，包括訂定緊湊的時間表，只有一個決策者，限制策略選項。

• 鼓勵創新的最佳之道是擁抱選擇性匱乏，對下列三項要素加諸束縛限制，因為這三要素的充裕反而對創新有害。

• 1.應該加諸束縛限制的要素是時間：若你相信，在創新初期階段唯一可確定的事就初始策略一定有錯，那麼就應該有幾的機制迫使你停止朝往錯誤方向太久。

• 2.應該設限的是專注的東西：把創新當成一種無束縛，不受限的練習，是很要不得的事，若問道：你把哪些選項去除了？你的回答是：沒有的話，那麼，十有八九，你的創新行動將毫無建樹。

• 3.限制決策的人數，針對的是在公司裡從事創新活動者：創新活動的最佳方式並不是由一個委員會來執行，因為找出一個創新構想的缺點比找出它的優點容易太多了。

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• Day23 擴充你的資源

• Q：該往何處為創新行動尋找資源？

• A：善加利用外部資源，設法把目前投入於他處的資源抽取出來使用。

• 人類常以類似小鎮居民的心態看待創新，覺得凡事都得靠自己，得親力而為。其實，最優秀的創新者總是尋求外部的資源，突破穹頂的阻限，尋找熱心，想提供幫助的外界。

• 你能使用的資源，並非只在家裡，辦公室裡，公司裡或部門裡(若你任職一家大公司的話)的那些資源而已，只要你用正確方式看待，這世界充滿你可以取用的資源。

• 絕對不能妥協的一點是，必須有位全職的計畫領導人。兼職者也許能對計畫做出有價值的貢獻，若一項計畫與公司的核心流程或事業模式非常吻合，或許可以由兼職者扮演重要角色。但若一項計畫是要建立新事業，用兼職的計畫領導人就行不通。這樣的計畫面臨太多挑戰，需要投入全副心力。

• 別忘了，多數新創企業都以失敗收場，它們的創業團隊可都是兢兢業業地投入全部時間與心力呢。

• 突然間，資源似乎不是那麼大的問題了，不是嗎？突破穹頂，殺死殭屍，縮小團隊，你就能找到資源了！

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• Day24 擺脫核心事業的干擾

• Q：該如何擺脫核心事業的干擾？

• A：積極領導力，新聲音，安全空間，明智地借助，這些有助於保護創新者擺脫核心事業的干擾。

• 對企業的能力採取複式簿記原則，指的是：相對於企業具有的每一項能力，就有一項缺失或不利條件。因此，我們必須謹記創新大師高文達拉簡的忠告：忘記一些核心能力，學習新的能力。

• 回顧個案的歷史，凸顯出幫助夏米特團隊抵擋核心事業干擾的四個要素：

• 1.積極的高階領導力

• 2.不挑選抱持懷疑心態的團隊成員：快速行動，破除陳規。

• 3.適當的安全空間

• 4.聰明地借助核心事業

• 第四個要素值得一再強調：不以節省成本為目的，而是尋找提供競爭優勢的項目。能力是雙刃刀，每項資產(能力，有利條件)都有其相對應的負責(能力缺失，不利條件)，沒有什麼東西是免費的。

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• Day25 管理新事業與核心事業的介面

• Q：改如何管理新事業與核心事業的介面？

• A：使用各種技巧以確保自己不會意外地記起努力忘記的東西。

• 來自核心事業的干擾是一股強大力量，它漸漸但堅強地把看起來有成功前景的新成長計畫轉變成與核心事業即為相似的東西，使得新成長事業最終鮮少產生原本意圖的結果，而且往往是產生令人失望的結果。

• 為了避開這種陷阱，必須審慎管理核心事業和新事業之間的介面。當然，最簡單的方法就是讓新事業完全獨立出去，自成一家公司，這麼一來，核心事業和新事業之間就沒有介面了。

• 除了獨立出去，或有另外三種方法可幫助你管理核心事業和新事業之間的介面。

• 第一種方法是設立一個專門機制，用以管理核心事業和新事業之間的潛在緊張對立點。

• 第二種方法是引進精心挑選的局外人

• 第三種方法是明確訂定誰對特定流程有決策權。

28個成功創新的Q&A

• Day26 獎勵正確行為，而非獎勵結果

• Q：該如何激發與獎勵創新？

• A：從獎勵創新結果改為獎勵正確行為(縱使結果並不成功)。

• 創新本質上是具有相當程度風險的活動，公司不能以等同於核心事業活動的獎懲方式套用於創新活動，創新團隊可能做對了所有的事，但仍然失敗，也可以做錯了，但仍然成功。更糟的是，別忘了，在創新活動中，被視為失敗的行動往往是邁向最終成功的重要一步。

• 許多新產品在發展中的失敗其實是預示未來成功的重要里程碑，從有關於技術可行性，消費者對性能與定價的接受程度，如何瞄準新顧客區隔與地區市場等方面的直接反饋資訊中，通常可以獲得寶貴洞察。

28個成功創新的Q&A

• Day27 速贏以建立動能

• Q：該如何為創新行動建立動能？

• A：取得速贏(quick wins)，以免當計時器在半夜響起時，創新行動被扼殺。

• 你無從得知計時器走得多快或是它何時響起，你可以確定的是，在某個時點它一定會響。諺語裡頭的計時器總是在半夜作響，若那一刻來臨時，你手上有的只是”潛力”的話，那麼最好開始準備你的履歷表。

• 若你是公司裡的創新領導人，應該思考如何加快”創造得分”之路。有沒有什麼計畫是組織中某個現有單位苦苦想要完成的。有沒有什麼已獲共識，但延宕多年的策略藥物？你能不能把正在推動的創意之一加速問世(哪怕是把它的規模縮小一些)？有沒有可以和另一家公司合作而加速推動的小創意，例如以共用品牌方式推出一項產品或服務。若你正在進行的是個人事務，能不能在30天內做某件有助於增強自信心的事？

28個成功創新的Q&A

• Day28 練習以臻嫻熟

• Q：如何有系統地變得更擅長於創新？

• A：使自己處於必須持續使用重要創新技巧的環境中。

• 創新是一種修煉，個人可以變得更熟捻於創新，公司可以把它系統化。因此，最後一天的訓練內容要教你如何強化你的創新肌肉。

• 切記，創新是一項技巧，跟所有技巧一樣，練習得愈多，就愈嫻熟。若創新對你，你的部門，你的團隊或你的公司而言很重要，就必須投入時間練習，使自己跟組織變得更嫻熟於創新。

• 當然，最好的鍛鍊方法之一是試著教他人某個概念，仔細留意你的”學生”提出的疑問，好的疑問能幫助你嘗試以不同方式來詮釋此概念，把你的觸角延伸至相關的個案或研究。

• 盡你所能地抽空閱讀更多東西，尋找敘述推出新產品或改變策略的故事，這些故事也許能提供有助益的洞察。針對你看到的模式，寫下想法，這是鍛鍊創新肌肉的方法之一。

Let’s share, learn and grow together

• Prepared by: Erick Wu (ericking501@gmail.com)

• Version: 0.9

• Date: 11-14-2014

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