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危機管理與應變機制

邱志淳

摘 要

二十世紀中葉以降，人類不斷面臨著各種危機的威脅；及至二十一世紀，危機更隨時以不同的面貌呈現，其所可能造成的危害也比以往更加嚴重。我國自解嚴以來，人民的權利意識抬頭，加以民眾環保觀念增強、消費者意識高漲。因此，政府行政環境充滿著複雜性與變動性；舉凡天然或人為災害的各種突發事件均可能對整個社會造成嚴重的影響，威脅政府的公信力。

基此，本文旨在經由對危機及危機管理概念的鋪陳、危機管理模式的介紹，提出預測與處理危機的做法；其次，針對危機發生的各個階段，提出應採行的溝通策略；最後嘗試建立危機管理的應變機制。

前 言：危機的年代 在日常生活中，我們常常看到新聞媒體報導許多自然災害、科技

意外、人類衝突，以及因管理疏失所造成的重大損失。假如這些事件

後果十分嚴重，並且威脅到主流價值，我們就可以稱它為「危機」。

遺憾的是，此類事故發生的頻率不僅逐日攀高，其形成大災難的例子

更是隨處可見。此一趨勢是任何一個組織或團體都無法忽視的事實

（康之政，1990：13）。

當然，若要細數日常生活中所發生危機的確切數目並不容易，因

為其定義各異，且並非所有的危機都會公諸於世。只有在重視人身安

全與財產的國家，其人民所遭受的傷害與損失才會引起公眾的注意。

210 行政管理論文選輯（第十七輯）

如果造成的損害異常嚴重，或是該事故相當不尋常，媒體便會以頭條

新聞加以大幅報導，足以證明一個危機正在形成。每當媒體大肆報導

某一樁事故或災害，對民眾而言，其嚴重性似乎便超過前一樁。

針對此一趨勢，許多組織與團體的決策者直到最近才逐漸意識

到，他們必須隨時準備面對危機的來臨。理論上，他們必須想辦法妥

善處理，因為危機代表的是一般人最害怕的不確定與風險，而管理人

員需要的是可預測性與穩定，以幫助他們做出最明智的決策。政府機

關亦然，近幾年來世界各地政府面臨著許多危機，我國政府也不能置

身事外。面對這種情形，政府若不能針對危機擬定具體方案，採行有

效溝通策略加以回應，則政府的公權力及威信將遭到質疑。

俗云：「天有不測風雲，人有旦夕禍福」，用這句話來形容現代行

政機關所面對變動劇烈、難以預測的環境狀況，可說一點也不為過。

隨著工業的發達、科技的快速進步，以及社會政治情勢的轉變，九○

年代的組織面對變動性高且可預測性低的動盪環境，任何意外、偶發

的事件皆可能對組織造成莫大的影響。工商企業如此，政府機關也不

例外。我國自解嚴以後，人民權利意識抬頭，加以民眾環保觀念增強、

消費者意識高漲，更加深了行政環境的複雜性與變動性。不論是天然

災害，如水災、旱災、風災等，或是衛生食品問題，如登革熱疫情、

豬隻口蹄疫等，各種突發的事件均對社會整體造成嚴重的影響，甚至

可能損及民眾對政府的信任。所謂「防災於未然，災後更應有妥善的

處理」，英美等國從一九八○年代以後，即有專設的政府危機管理機

關，負責預防與處理緊急的危機事件。有鑑於此，政府行政機關也應

具備危機管理的觀念，以妥善處理各種社會危機事件。

因此，隨著科技與社會的複雜化，危機的發生率與嚴重性與日俱

增。加上看門狗（媒體）的監督，危機不可能密而不宣；政府人員必

須瞭解危機形成的原因及發展、組織的弱點所在，盡可能減少意外發

危機管理與應變機制 211

生的機率；一旦發生危機，也要盡量減少生命和財產的損失，才能維

護政府公權力的威信（林文益、鄭安鳳合譯，2002）。

一、危機管理的概念意涵

有云：「危機即轉機」，危機意指，某個事件在發展的過程中所

面對成敗存續的重要關頭。從行政實務的角度來說明，危機係指政府

或組織在毫無預警的情況下，突然爆發的特殊事件，這種情況可能威

脅到國家的生存發展，或造成人員的生命、安全、財產損失等不良的

後果；從而迫使權責機關或決策者必須在極短的時間內作出決定，並

即時採取有效行動。

危機管理的意義

危機管理是一九八○年以後，組織與管理領域所探討的重要

議題，是組織為了避免或減輕危機所引起的損失傷害，而針對危

機情境所從事長期性的因應策略規劃與管理措施。

所謂危機管理是一些如何處理危機並減少危機傷害的原則

要素，從另一個角度來說，危機管理是為了避免或減少危機的負

面後果，並保護組織、相關人士、及／或產業等免於傷害。危機

管理有四個基本的要素，即：預防、準備、實施以及學習。以上

四個階段構成一個完整的循環，如果預防階段失敗了，則準備階

段就變得非常必要。學習是從實施中得來的，並且顯示預防和準

備階段的成效。總之，危機管理是預防、準備、實施以及學習的

過程。（林文益、鄭安鳳合譯：5-7）

簡言之，「危機管理係指一種有計劃的、連續的及動態的管

理過程，也就是政府或組織針對潛在或當前的危機，於事前、事

中或事後，利用科學方法，採取一連串的因應措施，並由資訊回

饋作不斷地修正與調整，以有效預防危機、處理危機及化解危

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機，甚至消弭危機於無形」（吳定等，1996：249；孫本初，2001：338-339）

危機的特性

赫曼（C.F.Hermann, 1969）曾指出，危機的發生必須具備三

個條件：1.管理階層已經感受到威脅的存在，並意識到它會阻礙

組織達成其優先目標。2.管理階層瞭解到，如果不採取行動，情

況將會惡化，終致無法挽回。3.管理階層面對的是突發狀況。至

於危機具有下列特性（吳定等：250-252）：

威脅性：危機的發生在於此種緊急情況威脅到組織的基本價值

或目標，而影響到決策者的決定行為。

不確定性：由於外在環境的變動迅速，加上人類的理性是有限

的，因此無法完全掌握所有的資訊，致無法精確地評量每項事

物。

時間的有限性：決策者對於威脅情境的處理，在決策上只有有

限的反應時間，迫使決策者必須以有限的資訊或資源為基礎作

出決策。

雙面效果性：危機是有「危險」，也有「轉機或契機」，危險

就是危機所具的負面效果會威脅到組織的生存目標、價值或利

益，進而影響整個組織的運作。俗話說：「危機就是轉機」，

唯有從危險中試練出來的機會，才是契機，才有轉機，能抓住

機會、避免惡化，就能自成良機。因此，決策者的抉擇與組織

的計畫會決定危機所帶來的結果，正面效果是促進制度的革

新、環境的變遷等等；負面效果則是生命、財產等損失。

此外，危機尚有其他特性，諸如：持續性、複雜性、利益間的相

互衝突性及管理者自我情感的涉入等，在在都會對組織的決策及思考

方式有所影響。

危機管理與應變機制 213

二、危機的類型

危機類型可區分為三個大類：物質界造成的危機、人類趨勢演進

形成的危機，以及管理疏失造成的危機（于鳳娟譯，2001：11-14）。

物質界造成的危機：大自然與科技

天然災害一向是危機的首要定義。天然災害包括地震、颶

風、海嘯、山崩、暴風雨和洪水等等，通常會威脅到人類生命、

財產和環境安全。

世界人口的激增以及對自然資源的迫切需求，使得偏遠地區

也成為兵家必爭之地，結果卻導致大量人口群居於洪水、暴風

雨、火山及地震容易發生之處：因此，即使建築結構已經大幅改

善，一旦發生大地震，傷亡人數及財務損失預期將遠超過以往所

發生的危機。

除了天然災害外，決策者尚需面對新的議題，其中包括臭氧

層破洞與溫室效應等生態環境問題。開發中國家面對外界要求拯

救熱帶雨林的龐大壓力，同時也帶出了地球資源應如何平均分配

的老問題。

然而在已開發國家，科技所引發的危機可能更甚於大自然。

在美國，每年因科技發展與應用造成的死亡人數不斷上升。科技

發展快速，技術也日趨複雜，由於許多無法預測的狀況持續出

現，使得研究、製造與消費層面必須面對更大的風險。

人類趨勢演進所造成的危機：對立與惡意

除了地球環境所造成的危機外，人類的破壞也不遑多讓。地

球的資源有限，而人的期望無窮，增加，一旦這些期望無法得到

滿足，沮喪所導致的激烈行動便隨之產生。政治與社會環境持續

發燒，從政府不斷針對經濟事務制定各種新的法規與規定即可看

214 行政管理論文選輯（第十七輯）

出。這些規定不再只是解決特定產業的問題，而是以社會立法的

形式同時解決有關少數族群權利的議題，或是與所有產業和機構

有密切相關的環境污染等。

和科技一樣，人類趨勢和社會環境也日趨複雜，相互影響，

且容易發生衝突。人們取得大量資訊、接受更好的教育，自然也

學會要求更安全可靠的產品、低風險的工作環境、平等的就業機

會與薪資，以及其他權利。透過大眾媒體、衛星通訊及網路的推

波助瀾，許多人加入社會行動組織，因而造成了對立甚至引發衝

突。

此外，危機也可能是政府組織或個人的惡意行為所造成的。

激進分子或團體常使用暴力或恐怖行為來達到目的，此種情況引

發的危機會增加組織的風險及不確定性；可悲的是，管理階層對

此通常束手無策。不僅私人組織如此，世界局勢與意識型態的衝

突所導致的大規模恐怖行動中，政府也常成為攻擊目標。

管理疏失造成的危機：扭曲的價值、欺騙與行為不當

上述各種衝突與對立對管理階層造成莫大壓力，發生管理疏

失的機率也相對增加。主要原因是管理階層的價值觀與處理程序

跟不上環境改變與社會期望的腳步。

管理階層也可能因為不斷推陳出新的市場需求及金融壓力

而作出令人質疑的決定，就像新聞報導中具有爭議性的事件或醜

聞，例如非法海外匯款或政治獻金、詐欺、貪污以及其他不道德

行為。

簡言之，一切變得太快，即使是組織長久以來的良好信譽也

可能只是曇花一現，終將毀於一旦。這種管窺之見才是管理疏失

演變成危機的主因。

危機管理與應變機制 215

三、應變計畫：做最壞的打算

組織發生危機之後，管理階層最常說的通常是：「我們沒有準備

真正的危機管理計畫」，經理人及其幕僚便會浪費時間在思考如何解

決問題，以及應付媒體的窮追不捨。要避免此一情況，最好的辦法就

是事能夠未雨綢繆，先準備好一個完整的危機管理計畫，並時常照章

演練。

應變計畫的要件

擬定先期計畫的目的，是讓管理階層盡可能瞭解組織的不確

定性及其所面對的風險，當危機發生時才能全盤掌控，妥善處

理。尤其有是外在環境複雜、不穩定的組織在擬定計畫時，更需

要進行下列步驟：查明可能發生的狀況、採取預防措施、對於最

可能發生或影響最大的狀況擬妥應變方案。通常，一個完整的應

變計畫必須做到以下幾點（同上：20）：

在草擬應變方案、溝通程序及責任劃分時應避免模稜兩可、語

意含糊。

給負責處理主要危機事件的人員明確指示。

在危機發生期間，提供組織發言人在面對媒體時應掌握的指導

原則。

找出組織中可派上用場其他緊急資源與人力。

為了達成上述四項目標，必須事先做好以下七項工作（同上：20-28）。

找出潛在危機與風險區

設立危機門檻，指派危機預警負責人

設立並訓練危機管理小組及成立危機聯絡中心

事先取得執行應變計畫的許可

216 行政管理論文選輯（第十七輯）

列出應知會的相關人士名單並排出先後順序

列出媒體名單並準備背景資料

指派並訓練發言人

毫無疑問地，未來的組織危機將會因自然生態改變、科技

進步及人類社會的發展而更加複雜，危機管理者也將面對更大

的挑戰，而且時間更為緊迫。對於危機的型類、發生的原因、

處理方式做深入研究，可幫助危機管理者儲備足夠的能力與知

識應付各種突發狀況。而擬定先期計畫並定期照章演練，則是

輕鬆化險為夷的不二法門。

進一步而言，如果懂得善加利用電腦與通訊技術，對危機

管理者來說絕對可以如虎添翼。利用網路將有關公共關係的內

部資料傳送給所有人員，掌握組織動態；同時也可與其他利益

關係人保持聯絡，讓他們瞭解組織狀況。

危機管理的模式

至於危機管理的模式依研究角度的不同而有不同的概念及

論述。吳定教授將危機管理的相關活動區分為以下三大部分（吳定等：256-259；朱元祥，2000：56-57）：

危機爆發前的管理活動

主要是負責協助組織對危機情境作預測，並在危機發生前

即將危機消弭於無形。此階段與危機有關的計畫性活動，例

如：危機的計畫、危機的訓練、危機相關情境的草擬及推演、

危機的感應等，也就成為有效管理危機的重要前提。

危機爆發時的管理活動

主要在對危機管理（處理）小組提供相關的支援，例如：

重要訊息及資源等。此階段的執行機構大致可分為下列三項：

危機指揮中心：

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負責各項指派事宜及處理工作，是由決策者及其幕僚、

危機處理小組、危機處理專家等三個單位所組成，亦即一般

學者所稱的「危機管理小組」。

危機資源管理系統：

負責有關解決危機時所需資源的安置、分配及取得等項

任務。

危機情境監測系統：

負責對危機情境的發展狀況作追蹤並向危機指揮中心

內的決策者作報告。

危機解決後的管理活動

對組織的執行績效作評估，並將評估結果提供當前及未來

危機管理過程之修正參考。此階段管理者須從事下列三項任

務：

展開系統評估與調查工作，確認危機的真正成因。

加速復原工作的進行。

繼續發展下一波的危機管理計畫。

四、危機的預測與處理

危機的預測

危機的發生與進行可以分為數個階段，包括：潛伏期、爆發

期、後遺症期及解決期等。危機很少是自動發生的，通常根源於

某些事件及早先存在的條件。因此，可透過以下方式預測危機的

徵兆（吳定等：260-262）：

觀察社會的動態

觀察當前社會的趨勢、變遷及動態，可藉以評估政府單位

的內部控制制度。而這些資訊亦可提供警示，讓政府單位檢討

218 行政管理論文選輯（第十七輯）

是否有相關的問題徵兆。所以各個單位應隨時注意其他相關單

位所遭遇的類似問題。

聽取民眾的意見

民眾或許比政府單位人員更了解危機徵兆。因為民眾通常

比較客觀。此外，民眾也能協助政府單位發覺社會的變遷趨

勢，進而協助政府單位避免潛在的災禍。

實施例外管理

通常每個組織都會訂立績效標準、工作程序、政策及工作

目標等，以提供作業的指導方針，主管人員專注於例外事件的

處理即可。如此，將可增進績效，並預先發掘缺失或危機徵兆。

此為應付危機的有效策略。

加強企劃作業與環境預測

妥善的事前計畫與預測工作，能增加管理者的信心，減低

恐懼感與時間壓力。如能事前準確預測某項危機，將可直接修

訂有關方案或擬訂適當的危機應變計畫。

建立良好的溝通管道

公開的溝通是政府單位了解真實狀況的必要條件。在內部

溝通方面，政府單位應建立適當的溝通管道，使員工意見能以

書面或口頭往上傳達。良好的溝通也包括外來的資訊，如民眾

或其他有關群體所提供的資訊。因此，若能建立良好的溝通管

道，則員工將能立即陳報潛在的危機狀況，以消弭危機於無形。

總而言之，危機是無所不在的，若能及早探知危機的徵

兆，在危機實際發生前即開始未雨綢繆，將有助於決策者了解

及應付重大危機狀況。如此，重大問題將可迎刃而解，重大危

機也將能有效予以處理。

危機的處理

危機管理與應變機制 219

任何危機大都具有威脅性、不確定性、時間的有限性及雙面

效果性等特性，故危機的處理特別的困難。又由於政府組織及部

門所處的環境不同，因而必須考量社會、政治、法律、經濟及科

技等面向而對危機作權變處理。欲有效處理危機，可採取下列作

法（同上：262-264）：

1. 成立智庫（think tank）供決策者諮詢

受到能力、智力及時間上的限制，使決策者無法制定最佳

的決策，或因受外在環境壓迫而無法詳細考量，此時便有賴智

庫的幫忙，並協助決策者蒐集資訊，發揮諮詢的功能，提供適

切的建言，幫助決策者作好危機處理工作。

預防團體盲思（groupthink），提高決策品質

危機的威脅性可能會導致團體盲思的情形出現，使得決策

品質不佳，甚至作出不利的行動。為了預防此種壓力的影響，

必須對決策者的認知結構重新調整，並且加強心理建設，以提

高危機的辨識能力，祛除決策中的盲點，提高決策品質，有效

因應危機。

加強幕僚人員的訓練

由於外在環境的不確定性，使得決策者無法準確預估每一

項可能發生的情形。因此，決策者除了事前的因應計畫外，還

需不斷將該計畫予以實地演練及模擬，並不斷檢討、修正及學

習，以訓練幕僚人員對危險的應變能力，提升危機處理的效果。

制定危機應變計畫，舉辦實地模擬演練

機關組織應對於未來可能發生的危機，訂定應變計畫，並

定期以模擬方式操作演練，以期危機發生時發揮最大的管理效

果（邱毅，2001）。

強化決策者的危機辨識能力

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決策者往往礙於以往的成功經驗及自我認知能力上的限

制，未能對危機的初期警訊予以注意並採取適切的回應及處置

措施，以致錯失處置的良機。因此，若能強化決策者的危機辨

識能力及改善其所持的態度，不但能面對危機的挑戰，更能主

動將危機視為轉機，進而創造良機、解除危機。

動員民間力量協助處理危機

危機事起突然，常需要大量人力協助應變及善後。因此，

若能善用民間的潛在資源，將人民適當的訓練、組織，使其於

事故發生時能自救並救人。如此，將可大大提高危機處理的績

效，也才能發揮「生命共同體」的團隊精神。

此外，尚有強化全民危機教育；提昇危機意識；建立完善

的危機處理體制；加強危機的溝通效能及大眾傳播功能等均為

可行作法。

五、危機發生期間與之後的溝通策略

發生嚴重意外事件，組織首先要面對的就是媒體的無情審判。不

管你喜不喜歡，媒體是社會的看門狗，負責監視組織的作為與不作

為。他們是社會非正式指派的危機觀察員，他們對一特定事件的判

斷，足以左右大眾對該組織及其管理團隊的看法。因此在處理危機

時，其中一項主要的工作是平息媒體的批評，以維謢組織的信譽。這

些都是公關工作的一部分，在危機管理的領域裡，公關自然也扮演相

當重要的角色。

危機常會造成資訊流通障礙，如果不希望媒體報導偏差，最好的

辦法便是立即回應，千萬不要試圖迴避問題。沉默以對是最糟糕的策

略，媒體和大眾會認為其中必定另有隱情。事情發生後的頭幾個小時

――甚至幾分鐘――是左右媒體看法的大好時機，如果處置得當，組

危機管理與應變機制 221

織信譽上的損失可降至最低。

策略性思考是危機溝通很重要的一部分。進行危機構通最主要的

目的雖然是挽救組織的信譽，但同時也可利用成為媒體焦點的機會，

向大眾公開宣示組織的任務、價值觀與運作。管理階層必須考慮哪些

基本目標與價值觀正面臨被扭曲的風險。因此，即使應變計畫中已詳

加規劃，做好萬全準備，但危機發生時，仍必須機立斷進行決策與溝

通。以下方針可供參考（于鳳娟譯：36-45）：

1. 查明並面對危機的事實

危機不會自動跳出來宣告它的發生，像地震、停電、電話

線故障或造成傷亡的工業意外等的突發事件，毫無疑問地可將

之歸類為危機，但許多逐漸形成的危機常被漠視或忽略，管理

階層仍可能因缺乏警覺心而無法意識到危機即將發生。因此，

找出事實真相的初步準備工作，是查明危機狀況的必要步驟。

危機管理小組應保持積極，高階主管應保持警覺

不管是誰負責偵測早期警訊或判定危機門檻，都必須確定

危機處理機制隨時都可啟動。因此應設置一支二十四小時有人

接聽的單一號碼熱線電話，以便接收警告訊息。

成立危機新聞中心

危機一發生，最先趕到的通常是平面與電子媒體的記者

群，所以應立刻成立危機新聞中心安置他們。公關部門的首要

任務就是成立危機新聞中心，必要時還必須在事發地點成立在

地新聞中心，根據應變計畫提供設備、補給品以及通訊設備。

找出事實真相

蒐集所有與危機有關的資料，並在媒體到達前就整理好。

針對五個 W 先準備答案，這是媒體一定會提問的五個問題：

誰（Who）？什麼（What）？何時（When）？在哪裡（Where）？

222 行政管理論文選輯（第十七輯）

為什麼（Why）？媒體也可能提出下列問題：

1發生什麼事？什麼原因所導致的？

2有多少人傷亡？

3對財產與周遭環境會造成多大的損害？

4對大眾健康是否造成影響？

5如何執行援救行動？

6在法律、經濟等方面會造成什麼後果？

7誰是事件中的英雄與始作俑者？

8還有哪些目擊者、專家、受害者可以接受訪問？

口徑一致

許多組織在危機管理小組中會指派一人擔任發言人，負責

為政府官員媒體及民眾提供最新訊息，另外必須與管理階層溝

通，如果發言人不只一位，對外發表談話時應口徑一致，選擇

發言人應根據危機的本質及嚴重性來決定。

盡快召開記者會，公開、坦誠、準確地告訴媒體實情

危機一發生，在與高層主管及法律顧問商量後，應立即發

表聲明、發佈新聞稿，並盡快召開記者會。通知媒體發生地點、

聯絡人的姓名與電話號碼。誠實告知媒體壞消息是挽救組織聲

譽最有效的方法。盡可能提供你能得知的所有資訊，雖然必須

時時有技巧地控制記者的行動，但由公關部門提供必要的協助

也可適時化解他們的不滿。公開必要資訊固然重要，但基於保

障組織隱私與安全理由，不應發佈未經證實與揣測而得的消

息。

除了提供精確資訊外，時間也很重要，如果一再推拖，遲

遲不提供消息，媒體會失去耐心，轉而從其他管道探聽不確實

的消息，對組織的傷害反而更大。在危機期間，也必須隨時監

危機管理與應變機制 223

控媒體的報導，一旦發現有錯誤或不確實的消息公諸媒體，應

立即反映，並要求更正。

與政府官員、員工、消費者、利益關係人以及其他相關人士進

行直接溝通

除了媒體之外，政府機關、組織人員、消費者、供應商、

利益關係人等也應納入資訊流通網中，隨時告知他們最新發

展。發生意外或事故時，人員通常是直接有關或受到影響最大

的人，組織應透過內部管道，讓人員瞭解事情真相，在召開記

者會之前告知新聞稿內容，並教導他們在面對媒體的發問時，

如何適當地加以應對進退。

採取適當的補救措施

除了溝通之外，危機管理很重要的工作是將損害降至最

低，並且保障生命及財產安全；如果疏散民眾有其必要，就應

將之列為第一優先。

記日誌

為了掌控危機情況，並改進未來表現，應每天將所有獲得

的資訊、採取的措施及進行的步驟一一記下；每一位參與危機

管理的人也應詳細記下自己的想法及作為，有助於對事情保持

客觀，反應更靈敏。

事後溝通與改進

無論處理得多無懈可擊，危機一定會造成損害，管理階層

必須經過評估之後進行事後溝通，以彌補損害。

結 語 當代危機發生的機率不斷增加，其所造成的災難也日益嚴重，這

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是任何政府無法避免且必須被迫面對的現實，在進行規劃與決策時都

應將之考慮在內。尤其是政府人員更應以危機管理者自勉，因為他們

最有可能直接面對危機，而其表現及應對如何將決定其自己與組織的

未來。對政府管理人員來說，透過對危機管理過程的認識，可以從其

中學得經驗，將有助於他們成為一個全方位的決策制定者。

同時，完善的危機管理可以降低未來再度發生危機的機率，並強

化組織處理危機的能力，也可增進危機溝通技巧。危機對組織來說通

常也是一個轉機，可提供重建、改進，甚至轉型的刺激與動力。危機

造成的損害使得人員對改變做好心理準備，此時阻力已大為減少，因

為改變已屬合法行動。基於此一原因，即使並未發生真正危機，許多

領導者反而希望動員起來，進入危機備戰狀態。如果危機是屬於突發

狀況，管理階層更應抓住機會改變過去僵化的制式想法；同時還應決

定需要進行哪些體制上的改變，例如增設新單位、調整職責、改善控

制系統等，可根據危機類型的不同擬換血計畫。

然而，對於國家如此龐大的組織，危機是否能成為轉機，政府管

理人員在面對危機時的心態將直接影響到國家未來的危機處理模

式。例如在台灣，每當危機發生後，新聞媒體上播出的往往是政府官

員們互相指責、批評，而政治立場對立的政黨，更將國家所發生的危

機當成了攻擊對手的利器；如此一來危機只能成為個人或某一政黨在

政治生涯中的轉機。在危機發生後，各在野黨和執政黨能夠立刻放下

對立的立場，共同運用專業的能力來應對，唯有如此具有向心力的國

家才能將危機化為轉機。

本文原載「研習論壇月刊」，第十九期、第二十期，民國九十一年七月、八月。

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作者簡介

邱志淳先生，現任世新大學行政管理學系專任副教授，並為北京大學政府管理學院博士侯選人。主要研究領域為行政學、政治學、現行考銓制度及兩岸比較行政。

參考資料

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