SKRIPSIrepository.unhas.ac.id/id/eprint/5171/2/19_A21115526... · 2021. 7. 1. · ii SKRIPSI...

v

SKRIPSI

PENGARUH REKRUTMEN DAN PENEMPATAN TERHADAP

PERSON-ORGANIZATION FIT KARYAWAN PT MEDIA FAJAR KORAN MAKASSAR

FITRI

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR

2019

ii

SKRIPSI

PENGARUH REKRUTMEN DAN PENEMPATAN TERHADAP PERSON-ORGANIZATION FIT KARYAWAN PT MEDIA

FAJAR KORAN MAKASSAR

Sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi

disusun dan diajukan oleh :

FITRI A21115526

Kepada

DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR

2019

vi

PRAKATA

Bismillahirrahmanirrahiim. Alhamdulillahirabbil ‘alamin. Segala puja

dan puji hanya bagi Allah Swt. sang pencipta dan pengatur alam semesta

beserta isinya, sang pemilik segala kebenaran, pemilik segala yang tampak

maupun tidak tampak, dan senantiasa mencurahkan rahmat dan kasih sayang-

Nya terhadap semua makhluk-Nya tanpa terkecuali sehingga penulis bisa

menyelesaikan skripsi ini dengan sebaik-baiknya yang merupakan amanah

akademik untuk meraih gelar S1. Shalawat serta salam semoga selalu tercurah

kepada makhluk paling mulia, insan yang paling agung, rahmat yang mampu

memberi petunjuk, nikmat yang tercurahkan, pelita yang menyinari, memberi

kabar gembira dan peringatan, yang telah diutus oleh Allah Swt. untuk menjadi

qudwah bagi manusia setiap generasi, Rasulullah Muhammad saw. beserta

keluarga, para sahabat, dan pengikutnya yang mengikuti jejak-jejak sunnah-nya

dan senantiasa selalu istiqomah. Semoga syafaat beliau senantiasa menaungi

kita semua dalam meneruskan perjuangan beliau untuk mengibarkan panji

keadilan di muka bumi ini.

Pada kesempatan ini, penulis akan mencoba menyampaikan rasa

terimakasih yang teramat sangat kepada seluruh manusia baik hati yang telah

memberikan bantuan dalam bentuk apapun sehingga skripsi ini bisa selesai.

Penulis mengakui, dalam penyusunan skripsi ini banyak kendala dan kesulitan

yang terjadi. Namun, berkat rahmat Allah Swt. melalui petunjuk, arahan, dan

bantuan moril dan materil dari berbagai pihak, semua kendala dan kesulitan itu

bisa terselesaikan dengan baik. Berikut penulis akan mencoba menggambarkan

satu persatu rasa terimakasih dan sukacita meskipun sebenarnya lebih dari itu,

kepada:

vii

1. Orang tua tercinta, Ayahanda Zainal dan Ibunda Hatijah yang telah

mencurahkan begitu banyak kasih sayang dan cintanya dalam bentuk

pemenuhan segala kebutuhan dan keperluan penulis dan yang terpenting

telah memberikan dukungan dan motivasi yang tidak hanya pada saat

penyusunan skripsi ini tetapi setiap saat tanpa putus, dan telah begitu

sabar membimbing penulis dari lahir hingga menjadi seperti sekarang ini.

2. Ibu Dra. Dian A.S Parawansa, M.Si. Ph.D dan Bapak Andi Aswan, SE.

MBA. sebagai Ketua dan Sekretaris Departemen Manajemen Fakultas

Ekonomi dan Bisnis Univeristas Hasanuddin.

3. Bapak Drs. Armayah M.Si. selaku pembimbing akademik yang telah

memberi nasihat terkait akademik kepada penulis selama kuliah.

4. Bapak Prof. Dr. H. Djabir Hamzah, MA selaku dosen pembimbing I dan

Bapak Dr. Muh. Idrus Taba, SE.,M.Si selaku dosen pembimbing II penulis

selama penyusunan skripsi ini, yang telah memberikan bantuan berupa

masukan, arahan, saran, dan kritik serta meluangkan waktunya untuk

memberikan bimbingan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.

5. Ibu Dr. Fauziah Umar, SE.,MSi, Ibu Dr. Wahda, SE.,M.Pd.,M.Si, dan

Bapak Drs. Muhammad Toaha, MBA selaku dosen penguji yang telah

memberikan kritik dan saran yang dapat membantu penulis dalam

menyelesaikan skripsi ini dengan sebaik-baiknya.

6. Bapak dan Ibu Dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis sebagai pendidik yang

telah membimbing penulis secara formal dalam bentuk pemberian materi

kuliah sesuai disiplin ilmu penulis.

7. Seluruh Staf Akademik Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas

Hasanuddin Pak Tamsir, Pak Asmari, Pak Dandu, Pak Syafar, dan Pak

Askar serta Staf E-library Bu Susi dan Pak Yusuf yang telah dengan sabar

viii

memfasilitasi dan membantu penulis dalam hal administrasi mulai dari

penulis menjadi mahasiswa baru tahun 2015 sampai dengan tahun 2019

ini.

8. Terima kasih juga tentunya tak terlupakan untuk 65 responden yaitu

karyawan PT Media Fajar Koran, Makassar yang telah meluangkan

waktunya untuk membantu peneliti dalam mendapatkan data yang

diperlukan sehingga penelitian ini bisa terlaksana dengan baik dan tepat

pada waktunya.

9. Untuk anggota Genk The ALFA (Ayu, Lia, Fitri, Ani) mungkin sekarang

nama geng ini terdengar alay, tapi sudah termasuk keren pada zamannya.

Terima kasih telah menjadi sahabat setia bagi penulis dari anak-anak

hingga lulus SMA yang sekarang kusadari meet up lengkap itu sangat

jarang terjadi karena kesibukan masing-masing. Selamat merajut masa

depan yang gemilang, doaku selalu ada untuk setiap langkah kalian dan

sampai jumpa di lain waktu yang jauh lebih indah, disaat kita bisa

bercengkrama kembali sembari bernostalgia untuk kenangan indah yang

begitu banyak.

10. Untuk sahabat terkasih “Genk Samawa” juga yang telah membantu dan

menemani penulis mulai dari masih dengan status mahasiswa baru hingga

saat ini, yaitu Eni, Ays, Jumra, Dini, Caca, Khusnul, dan Alm. Ulfa yang

hanya sempat menemani hingga semester 4, doa kami senantiasa

mengiringimu sahabat. Terkhusus untuk Dini, terima kasih, terima kasih,

dan terima kasih karena telah membantu begitu banyak dalam penelitian ini

dan maaf karena tidak menunggumu di ujian proposal dan skripsi, tapi

InsyaAllah kita wisuda sama-sama.

ix

11. Untuk teman-teman OPERET 2015-2016 yang sudah memberikan begitu

banyak tawa diprosesi pengaderan, terimakasih banyak telah menerima ku

dengan selera humor receh ini diantara kalian. Kalian telah menjadikan

lelahnya prosesi pengaderan menjadi begitu seru dan membahagiakan.

Ajakan liburan selanjutnya akan selalu kutunggu.

12. Untuk sister hitz yang selalu mengukir cerita berbeda di hari-hari penulis,

“Power Ranger Girls”, Astiti, Nurul, Ulfi, Nina, Meli, Widi, Beby Men, Diva,

Ays, dan Caca. Tetap jadi girl yang berpower yahh, bahkan lebih dari

Power Ranger.

13. Teruntuk wanita-wanita luar biasa yang telah menemani penulis di

kepengurusan Immaj 2018-2019, yang terasa sudah lebih dari saudara,

bertemu hampir setiap hari dipenghujung perkuliahan ini sungguh

menyenangkan. Apri, Halija, Sri, Caca, Ays, Kiki, dan Dilla terima kasih

yang teramat sangat untuk kalian. Saya masih menunggu ajakan melewati

malam bersama di lain waktu.

14. Untuk teman-teman departemen Human Resource and Development

2018-2019, Koordinator terkerenn Ifan, teman pulang teralay Halija, adik-

adik unyu’ Niar dan Nasra, dan adik-adik terketje Ma’un dan Teguh. Terima

kasih telah menjadi pengukir salah satu kenangan terindah yang akan

selalu ku rindukan.

15. Teman-teman departemen Social Discourse and Advocacy, Koordinator

terbaikk Ashraff, sister tersetia dan rajin Halija dan Kiki, teman makan tela-

tela terlucuu Mamat, dan Rio, Kak Fikar yang menambah lengkap keseruan

kami. Terima kasih telah mengisi hari-hari menyenangkan di kepengurusan

2017-2018.

x

16. Teman-teman Enigma/Asli Kema/Kema dan Alumni/15TIQOMAH yang

telah mengajarkan begitu banyak hal pada penulis tentang lika-liku

pertemanan yang begitu lucu untuk dikenang, terima kasihku untuk

segalanya dan maafku untuk segala kesalahan yang begitu kekanak-

kanakan, kalian adalah teman-teman yang luar biasa dan akan selalu

kurindukan.

17. Adik-adik Impact 2016, maaf belum bisa menjadi kakak yang terbaik

untuk kalian, tetaplah terus belajar dan selamat menjadi nahkoda penerus

Immaj 2019-2020. Terima kasih untuk segala keceriaan yang kalian

berikan yang akan selalu menyenangkan untuk dikenang.

18. Adik-adik MIL17AN 2017, tanggung jawab kalian setelah ini mungkin

akan lebih dari sebelumnya tapi aku yakin kalian akan melakukan yang

terbaik. Selamat menjadi dewasa, tetaplah terus belajar. Maaf karena tidak

bisa menemani lebih lama.

19. Adik-adik Eternal 2018, selamat bergabung di Immaj. Kepanitiaan kalian

baru saja dimulai, tetap semangat. Akan banyak yang kalian dapatkan

selama proses ini, jangan biarkan konflik menjadi alasan kalian berlalu,

hadapi dan selesaikan. Jika ada yang salah menurut kalian, jangan takut

untuk berpendapat dan jadilah pelopor untuk perubahan menjadi Immaj

yang lebih baik. Sejauh pengamatanku, kalian adalah generasi yang luar

biasa.

20. Teman-teman pengurus FoSEI 2016-2017, terkhusus departemen

Sumber Daya Insani, terimakasih telah mengajarkan banyak hal dan

teman-teman pengurus FoSEI 2017-2018, terkhusus departemen

Kesekretariatan, maaf belum bisa menjadi koordinator yang menjalankan

xi

amanah dengan maksimal. Untuk adik-adikku Febri, Nina, Afda, Pite,

Patiya, dan Arni, kalian luar biasa, teruslah bersahaja, dan tetap istiqomah.

21. Teman-teman Majelis Syuro’ Organisasi FoSEI, Akh.Faris, Uki, Abdi,

Akbar, Ukh.Alam, Dewi maaf karena sangat kurang maksimal dalam

menjalankan amanah ini, terima kasih untuk tetap menyemangati dan

memaklumi begitu banyak.

22. Teman-teman KKN Reguler Gel. 99 Kabupaten Bantaeng, Kecamatan

Pajukukang, Desa Batu Karaeng, Kak Tia, Nur, Anita, Ana, Mirna, Uni, Ayu,

Fitra, Fathul, Indra, dan Kak Kisin bersama dalam 45 hari telah membuat

kita dekat terasa seperti saudara, terimakasih untuk setiap kenangan manis

yang kalian lukiskan, ini adalah satu-satunya kenangan yang sering

kuharapkan untuk terulang.

23. Untuk teman terbaik yang selalu bersedia memberikan bantuan untuk

setiap kesulitan tak terduga yang kualami. Rihna, Fiana, dan Dasti yang

selalu menerima ku menginap di kostnya ketika kerja-kerja himpunan

selesai larut malam, yang setia menemani bertemu pembimbing dengan

situasi jalanan macet parah dan berujung kena marah karena tidak tepat

waktu. Terimakasih banyak, maaf selalu merepotkan kalian.

24. Darma, salah satu teman yang menurutku juga harus masuk dalam daftar

orang-orang yang harus kusebut namanya di skripsi ini. Bantuannya diakhir

penyusunan skripsi ini sangat kusyukuri, terimakasih karena sudah

bersedia pusing bersama mengolah data penelitianku. Sebenarnya

bantuanmu juga begitu banyak selama perkuliahan lalu. Kau adalah satu-

satunya orang yang tidak sungkan kuhubungi berkali-kali hanya untuk

pertanyaan-pertanyaan tugas yang membuatku bingung. Terimakasih

sudah sabar menjelaskan dan memberikan solusi yang kuharapkan.

xii

25. Dan semua pihak yang telah membantu baik bantuan moril maupun

materil yang tidak dapat penulis sebutkan satu-persatu. Terima kasih yang

teramat sangat dan semoga dilain waktu kita dapat bertemu dan mendapat

kesempatan untuk membalas kebaikan kalian.

Demikian skripsi ini dibuat, penulis menyadari bahwa masih begitu banyak

kekurangan yang terdapat dalam skripsi ini. Oleh karena itu, kritik dan

saran yang membangun sangat penulis harapkan. Selanjutnya, apabila

terdapat kesalahan apapun yang tersaji dalam skripsi ini, penulis memohon

maaf yang sebesar-besarnya. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi

pihak yang berkepentingan. Akhir kata saya ucapkan sekian dan terima

kasih.

Makassar, 29 April 2019

Fitri

xiii

ABSTRAK

PENGARUH REKRUTMEN DAN PENEMPATAN TERHADAP PERSON-ORGANIZATION FIT KARYAWAN PT MEDIA

FAJAR KORAN MAKASSAR THE EFFECT OF RECRUITMENT AND PLACEMENT ON EMPLOYEE’S PERSON-ORGANIZATION FIT PT MEDIA FAJAR KORAN MAKASSAR

Fitri

Djabir Hamzah Idrus Taba

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis pengaruh proses rekrutmen dan penempatan yang dilakukan PT Media Fajar Koran Makassar terhadap person-organization fit karyawannya. Penelitian ini menggunakan metode penelitian kuantitatif. Adapun sumber data yang digunakan adalah data primer yang diperoleh dari kuisioner, dan data langsung dari perusahaan. Berdasarkan analisa data yang dilakukan, diperoleh kesimpulan bahwa rekrutmen dan penempatan yang dilakukan oleh PT Media Fajar Koran Makassar berpengaruh positif dan signifikan terhadap person-organization fit karyawan. Kata Kunci : Rekrutmen, Penempatan, Person-Organization Fit

The research aims to analyze the effect of the recruitment and placement process conducted by PT Media Fajar Koran Makassar on the employee's person-organization fit. This research uses quantitative research methods. The data sources used are primary data obtained from questionnaires and data directly from the company. Based on the data analysis carried out, it was concluded that the recruitment and placement conducted by PT Media Fajar Koran Makassar had a positive and significant effect on the employee's person-organization fit. Keywords : Recruitment, Placement, Person-Organization Fit

xiv

DAFTAR ISI Halaman

HALAMAN JUDUL ................................................................................................... i HALAMAN SAMPUL ...............................................................................................ii HALAMAN PERSETUJUAN ..................................................................................iii HALAMAN PENGESAHAN ...................................................................................iv HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN .................................................................v PRAKATA ...............................................................................................................vi ABSTRAK .............................................................................................................xiii DAFTAR ISI ..........................................................................................................xiv DAFTAR TABEL ............................................................................................... xviii DAFTAR GAMBAR ..............................................................................................xix DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................................xx BAB I PENDAHULUAN ..........................................................................................1

1.1 Latar Belakang .........................................................................................1 1.2 Rumusan Masalah ....................................................................................6 1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian .................................................................6 1.4 Manfaat Penelitian ....................................................................................7 1.5 Sistematika Penulisan ..............................................................................8

BAB II TINJAUAN PUSTAKA ................................................................................9

2.1 Deskripsi teori ...........................................................................................9 2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia...............................................9 2.1.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia ..........................9 2.1.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia .........................10 2.1.1.3 Konsep dan Teknik Manajemen Sumber Daya Manusia .....11 2.1.2 Konsep Person-Organization fit ...................................................12 2.1.2.1 Definisi Person-Organization fit ...........................................14 2.1.2.2 Indikator Person-Organization fit ..........................................15 2.1.2.3 Manfaat Person-Organization fit ...........................................17 2.1.3 Konsep Penempatan ....................................................................18 2.1.3.1 Definisi Penempatan .............................................................19 2.1.3.2 Prosedur Penempatan ..........................................................20 2.1.3.3 Faktor-faktor Penempatan ....................................................20

2.1.3.4 Dimensi dan Indikator Penempatan .....................................22 2.1.4 Konsep Rekrutmen .......................................................................23 2.1.4.1 Definisi Rekrutmen ................................................................24 2.1.4.2 Aktivitas-aktivitas Rekrutmen ................................................24 2.1.4.3 Sumber-sumber Rekrutmen ..................................................26 2.1.4.4 Metode-metode Rekrutmen ..................................................31 2.1.4.5 Dimensi dan Indikator Rekrutmen Karyawan .......................32

2.1.4.6 Evaluasi Perekrutan ..............................................................33 2.2 Penelitian Terdahulu...............................................................................35 2.3 Kerangka Pemikiran ...............................................................................38

2.3.1 Keterkaitan antara Rekrutmen dan P-O fit ..............................38 2.3.2 Keterkaitan antara Penempatan dan P-O fit ...........................39 2.3.3 Keterkaitan Rekrutmen dan Penempatan terhadap P-O fit ....39

2.4 Hipotesis Penelitian ................................................................................40

xv

BAB III METODE PENELITIAN ............................................................................42 3.1 Rancangan Penelitian ............................................................................42 3.2 Tempat dan Waktu Penelitian ................................................................43

3.2.1 Tempat ..........................................................................................43 3.2.2 Waktu ............................................................................................43

3.3 Populasi dan Sampel .............................................................................44 3.3.1 Populasi ........................................................................................44 3.3.2 Sampel ..........................................................................................44

3.4 Jenis dan Sumber Data ..........................................................................46 3.4.1 Jenis Data .....................................................................................46 3.4.2 Sumber Data ................................................................................46

3.5 Teknik Pengumpulan Data .....................................................................47 3.6 Variabel Penelitian dan Definisi Operasional .........................................48

3.6.1 Variabel Penelitian .......................................................................48 3.6.2 Definisi Operasional Variabel .......................................................49

3.7 Instrumen Penelitian ...............................................................................52 3.8 Uji Asumsi ...............................................................................................52 3.9 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ..............................................................55

3.9.1 Uji Validitas ...................................................................................55 3.9.2 Uji Reliabilitas ...............................................................................55

3.10 Uji Koefisien Determinasi .....................................................................56 3.11 Metode Analisis Data ...........................................................................56

3.11.1 Analisis Kualitatif ...........................................................................56 3.11.2 Analisis Kuantitatif ........................................................................57 3.11.3 Uji Hipotesis ..................................................................................58

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ............................................59

4.1 Gambaran Umum Perusahaan ..............................................................59 4.1.1 Sejarah Singkat Perusahaan .......................................................59 4.1.2 Struktur Organisasi .......................................................................62

4.2 Deskripsi Data ........................................................................................64 4.2.1 Karakteristik Responden ..............................................................64

4.3 Penentuan Range ...................................................................................65 4.4 Deskripsi Variabel dan Perhitungan Skor Variabel ................................66

4.4.1 Deskripsi Variabel Rekrutmen (X1) ..............................................67 4.4.2 Deskripsi Variabel Penempatan (X2) ...........................................68 4.4.3 Deskripsi Variabel Person-Organization Fit (Y1) .........................69

4.5 Uji Asumsi ...............................................................................................70 4.6 Uji Validitas dan Uji Reliabilitas ..............................................................72

4.6.1 Uji Validitas ...................................................................................72 4.6.2 Uji Reliabilitas ...............................................................................74

4.7 Uji Koefisien Determinasi .......................................................................74 4.8 Analisis Data ...........................................................................................75

4.8.1 Uji Hipotesis 1 ...............................................................................75 4.8.2 Uji Hipotesis 2 ...............................................................................77 4.8.3 Uji Hipotesis 3 ...............................................................................80

4.9 Pembahasan...........................................................................................83 4.9.1 Pengaruh Rekrutmen terhadap Person-Organization Fit ............83 4.9.2 Pengaruh Penempatan terhadap Person-Organization Fit .........84 4.8.3 Pengaruh Rekrutmen dan Penempatan terhadap P-O Fit ..........85

xvi

BAB V PENUTUP ..................................................................................................88 5.1 Kesimpulan .............................................................................................88 5.2 Saran ......................................................................................................88 5.3 Keterbatasan Penelitian .........................................................................89 5.4 Implikasi manajerial ................................................................................90

DAFTAR PUSTAKA ..............................................................................................91 LAMPIRAN ............................................................................................................92

xvii

DAFTAR TABEL

Tabel Halaman

1.1 Jumlah Karyawan yang Keluar dari PT MFK ................................................3

2.1 Sumber-sumber Rekrutmen ........................................................................27

2.2 Keuntungan dan Kerugian Sumber Rekrutmen ..........................................28

2.3 Penelitian Terdahulu ....................................................................................35

3.1 Karyawan yang termasuk dalam frame populasi ........................................44

3.2 Jumlah Proporsi Sesuai dengan Karakteristik Sampel ...............................46

3.3 Definisi Operasional .....................................................................................49

4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Jabatan dan Lama Bekerja .64

4.2 Range Skor Variabel ....................................................................................66

4.3 Tanggapan Responden Mengenai Rekrutmen ...........................................67

4.4 Tanggapan Responden Mengenai Penempatan ........................................68

4.5 Tanggapan Responden Mengenai P-O Fit .................................................69

4.6 Hasil Uji Validitas .........................................................................................72

4.7 Hasil Uji Reliabilitas .....................................................................................74

4.8 Hasil Uji Hipotesis 1 .....................................................................................75

4.9 Persamaan Regresi 1 ..................................................................................77

4.10 Hasil Uji T .....................................................................................................77



4.13 Hasil Uji T .....................................................................................................80



4.16 Hasil Uji F .....................................................................................................83

xviii

DAFTAR GAMBAR Gambar Halaman

1.1 Tingkatan Perekrutan Strategis ................................................................25 3.1 Kerangka Penelitian ..................................................................................40 4.1 Struktur Organisasi PT Media Fajar Koran Makassar .............................63

xix

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran Halaman

1 Biodata ................................................................................................94 2 Komposisi Karyawan per Juli 2018 PT MFK Makassar .....................95 3 Kuisioner .......................................................................................... 103 4 Tabulasi Data ................................................................................... 108 5 Hasil Olah Data ................................................................................ 114

1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Sebagian besar pelaku bisnis baik pada masa lalu maupun masa kini

beranggapan bahwa suksesnya sebuah organisasi tergantung pada asset yang

dimilikinya. Keberadaan manusia merupakan asset yang sangat berharga bagi

suatu organisasi, karena manusia mempunyai pengaruh yang dominan terhadap

faktor pencapaian tujuan dan menjalankan peran penting dalam pengelolaan

organisasi (Hadari Nawawi, 2010, p.1). Oleh karena itu, hal pertama yang harus

dilakukan oleh suatu organisasi adalah menerapkan prinsip-prinsip manajemen

dalam pengelolaan sumber daya manusia yang dimiliki secara efektif dan efisien.

Dalam hal ini manajemen sumber daya manusia untuk menghadirkan karyawan

yang kompeten dan berkinerja baik serta keahliannya relevan dengan bidang

tugasnya.

Menurut Gary Dessler (2015, p.4) manajemen sumber daya manusia

adalah proses untuk memperoleh, melatih, menilai, dan mengompensasi

karyawan, dan untuk mengurus relasi tenaga kerja mereka, kesehatan dan

keselamatan mereka, serta hal-hal yang berhubungan dengan keadilan.

Pentingnya manajemen sumber daya manusia adalah membangun satuan kerja

yang optimal dengan cara mengembangkan, menggunakan, dan memelihara

anggota untuk tetap produktif dan komitmen terhadap organisasi. Manajemen

sumber daya manusia terdiri dari aktivitas-aktivitas yang terkait dengan

pengelolaan sumber daya manusia, diantaranya: perencanaan dan analisis

2

sumber daya manusia, kesetaraan kesempatan bekerja, perekrutan dan

pengembangan sumber daya manusia, kompensasi dan keuntungan, kesehatan,

keselamatan dan keamanan.

Robbins dan Coulter (2016, p.356) mengemukakan bahwa

mendapatkan dan mempertahankan karyawan yang kompeten dan berbakat

sangat penting demi keberhasilan setiap organisasi, baik yang baru berdiri

maupun yang telah berbisnis selama bertahun-tahun. Jika sebuah organisasi

tidak mengambil tanggung jawab manajemen sumber daya manusia secara

serius, kinerjanya mungkin mengalami penurunan. Person-organization fit (P-O

fit) adalah kunci utama untuk memelihara dan mempertahankan karyawan dalam

jangka panjang dengan lingkungan bisnis yang kompetitif (Bowen dalam Desy,

2018: p.2). Kristof dalam Jonathan (2018) mendefinisikan kecocokan individu-

organisasi atau P-O fit sebagai “kompatibilitas antara orang dan organisasi yang

terjadi ketika antara individu dan organisasi memiliki karakteristik mendasar yang

sama”. Senada dengan itu, O’Reilly, dkk dalam Jonathan (2018) berpendapat

bahwa P-O fit adalah kesesuaian antara pola nilai-nilai organisasi dan pola nilai-

nilai individu dan menekankan sejauh mana seseorang dan organisasi memiliki

karakteristik serupa dalam memenuhi kebutuhan masing-masing. P-O fit yang

tinggi membantu karyawan untuk berperilaku yang membantu organisasinya,

bekerja dengan segenap kemampuan mereka, serta komitmen terhadap

organisasi dan ini adalah hal yang sangat diperlukan untuk pertumbuhan

strategis berkelanjutan bagi organisasi. Akan tetapi, hal ini sangat berlawanan

dengan fenomena yang terjadi di PT Media Fajar Koran Makassar. Berikut data

yang diperoleh dari perusahaan terkait intensi turn over karyawan.

3

Tabel 1.1 Jumlah Karyawan yang Keluar dari PT Media Fajar Koran, Tiga

Tahun Terakhir

NO Tahun Jumlah Karyawan yang Keluar

1 2017 22

2 2018 29

Sumber : PT Media Fajar Koran

Data diatas menunjukkan bahwa tingginya tren intensi turn over

karyawan PT Media Fajar Koran tiga tahun terakhir. Sebagian besar karyawan

yang memilih mundur adalah karyawan baru dengan alasan ingin mendaftar

kerja di tempat lain. Selain itu, diperoleh juga data tambahan terkait karyawan

yang mendapatkan punishman, yaitu sebanyak 9 orang pada laporan triwulan III

2018. Hal ini menunjukkan bahwa ada ketidaksesuaian individu dengan

pekerjaannya maupun dengan organisasinya, dan itu adalah penjelasan tentang

P-O fit.

Proses pemenuhan kebutuhan akan karyawan dimulai dari proses

rekrutmen. P-O fit sangat berpengaruh terhadap organisasi dalam merekrut

karyawan dan menentukan sikap karyawan dalam memilih dan melaksanakan

pekerjaan (O’Reilly, dkk dalam Jonathan 2018). Kristof dalam Yusuf (2017)

mengemukakan bahwa P-O fit baiknya menjadi pertimbangan dalam merekrut

karyawan dimana harus ada kecocokan antara individu dengan perusahaan. Hal

ini didukung dengan penelitian terdahulu mengenai “Efektivitas Model

Rekrutmen”, Yusuf (2017) mengemukakan bahwa belum efektifnya proses

rekrutmen karena perusahaan hanya menggunakan pendekatan person-job fit

bukannya person-organization fit dalam rekrutmen.

4

Gary Dessler (2015, p.165) mengemukakan bahwa perekrutan

karyawan berarti menemukan dan/atau menarik pelamar untuk posisi terbuka

pemberi kerja. Sedangkan menurut pendapat Robert L. Mathis dan John H.

Jackson (2006, p.227) perekrutan adalah proses menghasilkan satu kelompok

pelamar yang memenuhi syarat untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional.

Kelompok pelamar yang dimaksud yaitu semua orang yang telah benar-benar

dievaluasi untuk seleksi. Proses rekrutmen yang umumnya dilakukan oleh PT

Media Fajar Koran adalah metode terbuka. Namun, apabila calon karyawan yang

dibutuhkan hanya sedikit, dilakukan secara tertutup yaitu bekerjasama dengan

mitra untuk rekomendasi karyawan, dan rekrutmen langsung ke Universitas Fajar

untuk mahasiswa berprestasi. Pada proses rekrutmen ini juga menerima semua

latar belakang pendidikan dan adanya batasan umur. Proses rekrutmen yang

dilaksanakan dimulai dari pendaftaran, seleksi berkas, tes tertulis, wawancara,

dan pemagangan. Setelah melakukan pemagangan selama 3 bulan, barulah

perusahaan menilai kinerja calon karyawan tersebut dan memutuskan untuk

menerimanya bekerja sebagai Karyawan Kontrak pada Waktu Tertentu (KKWT)

yang diperbarui setiap tahunnya.

Selain rekrutmen, Mathis dan Jackson (2006) mengemukakan bahwa

hal lain yang menunjang P-O fit adalah penempatan. Penelitian terdahulu yaitu

“The Use of Person-Organization Fit in Employment Decision Making: An

Assessment of Its Criterion-Related Validity” oleh Dennis Doverspik (2006)

menyimpulkan bahwa sebenarnya P-O fit tidak memiliki hubungan yang kuat

dengan kinerja, tetapi pada sikap kerja, dan penggunaan P-O fit akan lebih baik

jika digunakan pada proses penempatan, dan seleksi. Jackson, Schule dan

Werner (2010, p.276) mendefinisikan penempatan yaitu penyesuaian jabatan

karyawan berdasarkan pada kebutuhan dan pengetahuan, keterampilan, serta

5

kemampuan dan kepribadian karyawan tersebut. Schneider, Goldstein, dan

Smith dalam Jonathan (2018) berpendapat bahwa kondisi yang menarik bagi

individu untuk menjadi bagian dari suatu organisasi, individu akan bertahan jika

merasa cocok dengan organisasi dan akan berhenti apabila merasa tidak cocok

dengan organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa pentingnya pertimbangan

kecocokan karyawan pada saat proses penempatan. Kecocokan yang dimaksud

dalam hal ini adalah person-organization fit (P-O fit).

Proses penempatan PT Media Fajar Koran dilakukan dengan

memberikan assesment dan tes psikologi kepada calon karyawan. Penempatan

karyawan di perusahaan ini, tidak mempertimbangkan latar belakang jurusan

pendidikan calon karyawan, kecuali pada bagian keuangan. Bahkan, untuk

karyawan bagian redaksi tidak diharuskan memiliki latar belakang jurusan

komunikasi. Oleh karena itu, berangkat dari teori bahwa P-O fit merupakan kunci

utama untuk memelihara dan mempertahankan komitmen karyawan yang sangat

diperlukan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif dan P-O fit sangat

bergantung pada rekrutmen dan penempatan, dan fenomena SDM yang terjadi

pada PT Media Fajar Koran Makassar maka penulis tertarik untuk melakukan

penelitian tentang “Pengaruh Rekrutmen dan Penempatan terhadap Person-

Organization Fit Karyawan PT Media Fajar Koran”.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan diatas, maka dapat

dideskripsikan rumusan permasalahan penelitian sebagai berikut:

1. Seberapa besar pengaruh rekrutmen terhadap person-organization fit

karyawan di PT Media Fajar Koran Makassar?

6

2. Seberapa besar pengaruh penempatan terhadap person-organization

fit karyawan di PT Media Fajar Koran Makassar?

3. Seberapa besar pengaruh rekrutmen dan penempatan terhadap

person-organization fit karyawan di PT Media Fajar Koran Makassar?

1.3 Maksud dan Tujuan Penelitian

Maksud dari penelitian ini adalah untuk memenuhi salah satu

persyaratan dalam memenuhi ujian sidang akhir sarjana (strata 1) pada

Universitas Hasanuddin. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui pengaruh antara rekrutmen terhadap person-

organization fit karyawan PT Media Fajar Koran Makassar.

2. Untuk mengetahui pengaruh antara penempatan terhadap person-

organization fit karyawan PT Media Fajar Koran Makassar.

3. Untuk mengetahui pengaruh antara rekrutmen dan penempatan

terhadap person-organization fit karyawan PT Media Fajar Koran

Makassar.

1.4 Manfaat penelitian

Penulis mengharapkan agar hasil penelitian ini dapat bermanfaat bagi:

1. Peneliti

Dapat menambah ilmu pengetahuan, pengalaman, dan wawasan di

bidang manajemen sumber daya manusia, khususnya tentang

rekrutmen, penempatan, dan pengaruhnya terhadap person-

organization fit karyawan.

2. Akademisi

7

Penelitian ini diharapkan dapat menjadi rujukan, referensi, dan

informasi terkait penerapan rekrutmen dan penempatan serta

pengaruhnya terhadap person-organization fit.

3. Perusahaan (PT Media Fajar Koran Makassar)

Sebagai masukan dan sumbangan pemikiran khususnya PT Media

Fajar Koran Makassar, dalam mengimplementasikan rekrutmen,

penempatan, yang berdampak pada person-organization fit karyawan

untuk pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien.

4. Pembaca/Masyarakat

Diperoleh kajian teoritis ilmiah yang lebih mendalam sehingga dapat

dijadikan acuan konseptual ilmiah bagi perbaikan pengambilan

keputusan yang berkaitan dengan restrukturisasi perusahaan,

menghasilkan informasi yang dapat dijadikan bahan pertimbangan

dalam melakukan kegiatan di organisasi, dan juga memberikan

inspirasi bagi peneliti lain sebagai referensi untuk penelitian sejenis.

1.5 Sistematika Penulisan

Dalam penyusunan proposal skripsi ini penulis akan membahas ke

dalam tiga bab, yang dirincikan sebagai berikut:

BAB I PENDAHULUAN

Bab ini terdiri dari latar belakang masalah, rumusan masalah, maksud dan tujuan

penelian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

8

Bab ini terdiri dari landasan teori yang membahas mengenai rekrutmen,

penempatan dan person-organization fit. Selanjutnya uraian tentang penelitian

terdahulu, kerangka pemikiran, dan hipotesis.

BAB III METODE PENELITIAN

Bab ini terdiri dari rancangan penelitian, tempat dan waktu, populasi dan sampel,

jenis dan sumber data, teknik pengumpulan data, variabel penelitian dan definisi

operasional, instrumen penelitian, dan analisis data.

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Bab ini terdiri dari gambaran umum perusahaan, deskripsi data, penentuan

range, deskripsi variabel dan perhitungan skor variabel, uji asumsi, uji validitas

dan reliabilitas, uji koefisien determinasi, analisis data, dan pembahasan.

BAB V PENUTUP

Bab ini terdiri dari kesimpulan, saran, keterbatasan penelitian, dan implikasi

manajerial.

9

BAB II

TINJUAN PUSTAKA

2.1 Deskripsi Teori

2.1.1 Manajemen Sumber Daya Manusia

Pada sebuah organisasi terdiri atas orang-orang dengan peran yang

diberikan secara formal yang bekerja bersama untuk mencapai sasaran

organisasi. Orang-orang inilah yang kemudian disebut sebagai SDM dalam arti

mikro secara sederhana adalah manusia atau orang yang bekerja atau menjadi

anggota suatu organisasi yang disebut personil, pegawai, karyawan, pekerja,

tenaga kerja, dan lain sebagainya. Orang-orang ini diperoleh dari proses

perencanaan SDM yang merupakan salah satu proses manajemen sumber daya

manusia (Nawawi, 2010, p.37).

Peran manajemen sumber daya manusia mulai terlibat setelah

perusahaan telah menentukan struktur organisasinya, perusahaan harus

menemukan orang-orang demi mengisi pekerjaan yang telah dibuat atau

sebaliknya mengeluarkan orang-orang dari pekerjaan jika keadaan

mengharuskannya. Hal ini merupakan suatu tugas penting perusahaan yang

melibatkan kepemilikan dalam jumlah yang tepat dari orang-orang yang tepat di

tempat yang tepat pada waktu yang tepat (Robbins dan Coulter, 2016, p.355).

2.1.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Gary Dessler (2015, p.4) manajemen sumber daya manusia

adalah proses untuk memperoleh, melatih, menilai, dan mengompensasi

karyawan, dan untuk mengurus relasi kerja mereka, kesehatan dan keselamatan

10

mereka, serta hal-hal yang berhubungan dengan keadilan. sedangkan menurut

Mathis dan Jackson (2006, p.3), manajemen sumber daya manusia adalah

rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan

penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-

tujuan organisasional.

Dari definisi tersebut, dapat dipahami bahwa manajemen sumber daya

manusia adalah sistem formal dalam sebuah organisasi untuk mengelola

karyawan secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan organisasi.

2.1.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Menurut Gary Dessler (2015, p.3) dalam proses manajemen sumber

daya manusia terdapat lima fungsi dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian,

penyusunan staf, kepemimpinan, dan pengendalian. Aktivitas spesifik yang

terlibat dalam setiap fungsi tersebut adalah sebagai berikut:

1. Perencanaan. Menetapkan sasaran dan standar; mengembangkan aturan

dan prosedur; mengembangkan rencana dan peramalan,

2. Pengorganisasian. Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan;

membentuk departemen; mendelegasikan otoritas kepada bawahan;

menetapkan saluran otoritas dan komunikasi; mengoordinasikan

pekerjaan bawahan,

3. Penyusunan staf. Menetukan tipe orang yang harus dipekerjakan;

merekrut karyawan prospektif; memilih karyawan; melatih dan

mengembangkan karyawan; menetapkan standar kinerja; mengevaluasi

kinerja; menasihati karyawan; memberikan kompensasi kepada

karyawan,

11

4. Kepemimpinan. Meminta orang lain menyelesaikan pekerjaan;

menegakkan moral; memotivasi bawahan, dan

5. Pengendalian. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar

mutu, atau tingkat produksi; memeriksa bagaimana kinerja aktual

dibandingkan dengan standar-standar ini; mengambil tindakan korektif,

sesuai kebutuhan.

2.1.1.3 Konsep dan Teknik Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen sumber daya manusia menekankan pada persoalan

personalia disetiap perusahaan. Oleh karena itu, setiap perusahaan harus

melakukan strategi terbaik untuk mengelola karyawannya agar tujuan organisasi

bisa tercapai. Berikut konsep dan teknik dalam melakukan proses manajemen

sumber daya manusia menurut Gary Dessler (2015), meliputi:

a. Melakukan analisis pekerjaan (menentukan sifat pekerjaan setiap

karyawan),

b. Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut kandidat pekerjaan,

c. Memilih kandidat pekerjaan,

d. Melakukan orientasi dan melatih karyawan baru,

e. Mengelola bayaran dan gaji (mengompensasi karyawan),

f. Memberikan intensif dan tunjangan,

g. Menilai kinerja,

h. Berkomunikasi (mewawancarai, menasihati, mendisiplinkan),

i. Melatih dan mengembangkan manajer, dan

j. Membangun komitmen karyawan.

Pentingnya konsep dan teknik manajemen sumber daya manusia ini

dapat membantu memastikan karyawan akan bekerja sesuai dengan tujuan, dan

12

perusahaan akan mendapatkan hasil sesuai yang diharapkan. Namun yang perlu

diperhatikan adalah, semua hal bisa dilakukan dengan benar apabila perusahaan

memiliki perencanaan yang briliant dan membuat bagan organisasi yang jelas.

Suatu perusahaan dikatakan berhasil apabila memiliki keahlian dalam merekrut

orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat dan memotivasi, menilai, dan

mengembangkan karyawan mereka.

2.1.2 Konsep Person-Organization Fit

Robbins dan Judge (2008) mengatakan bahwa sebuah organisasi

membutuhkan pekerja yang siap mengubah tugas-tugas dan berpindah tim

dengan mudah untuk menghadapi lingkungan yang dinamis, maka hal terpenting

yang harus dilihat adalah kecocokan kepribadian pekerja dengan budaya

keseluruhan organisasi. Werber dan DeMarie dalam Morley (2007, p.111)

mengemukakan bahwa berbagai jenis individu yang tertarik untuk berbagai jenis

organisasi, kesesuaian individu-organisasi menekankan pentingnya kesesuaian

antara karyawan dan proses kerja dan pentingnya menciptakan identitas

organisasi melalui institusionalisasi nilai-nilai yang konsisten pada budaya

organisasi.

Mathis dan Jackson (2006) mengemukakan bahwa individu-individu

yang tidak mampu menghasilkan kuantitas dan kualitas kerja yang diharapkan

dapat menimbulkan kerugian uang dan waktu dalam jumlah yang sangat besar

bagi organisasi. Oleh karena itu sangat penting memperhatikan kesesuaian

individu dengan pekerjaannya dan kesesuaian individu dengan organisasinya.

13

1. Kesesuaian individu dengan pekerjaan (personal job fit) merupakan

konsep sederhana tetapi penting yang melibatkan pencocokan

pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan (knowledge, skills, and

abilities-KSA) individu-individu dengan karakteristik pekerjaan. Tidak

dapat dipungkiri, tanpa adanya kecocokan yang baik antara pengetahuan,

keterampilan, dan kemampuan individu dengan tuntutan pekerjaan,

kemungkinan kinerja karyawan akan lebih rendah, perputaran dan

ketidakhadiran lebih tinggi, serta masalah-masalah SDM lain meningkat.

2. Kesesuaian individu dengan organisasi (person-organization fit)

digunakan dalam situasi penempatan berikut:

a. Budaya organisasi yang unik dan kerja sama tim sangatlah

dihargai,

b. Karyawan-karyawan bekerja secara bebas dan memiliki pendapat

dan keleluasaan dalam melaksanakan kerja mereka,

c. Sebagian besar pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan

dapat dipelajari dari pekerjaan tersebut apabila orang tersebut

memiliki kemampuan kognitif dasar, etika kerja, dan kapabilitas-

kapabilitas yang lain,

d. Pekerjaan dan organisasi sering berubah, oleh karenanya

kemampuan penyesuaian dan kreativitas karyawan sangat

diharapkan.

Bowen, Ledrof, dan Nathan dalam Desy (2018, p.2) berpendapat

bahwa person-organization fit adalah kunci utama untuk memelihara dan

mempertahankan karyawan dalam lingkungan bisnis yang kompetitif. Sedangkan

Schneider, Goldstein, dan Smith dalam Jonathan (2018) berpendapat bahwa

kondisi yang menarik bagi individu untuk menjadi bagian dari suatu organisasi,

14

individu akan bertahan jika merasa cocok dengan organisasi dan akan berhenti

apabila merasa tidak cocok dengan organisasi. Kecocokan yang dimaksud dalam

hal ini adalah person-organization fit (P-O fit).

2.1.2.1 Definisi Person-Organization Fit

Kristof dalam Jonathan (2018) mendefinisikan kecocokan individu-

organisasi atau person-organization fit sebagai “kompatibilitas antara orang dan

organisasi yang terjadi ketika antara individu dan organisasi memiliki karakteristik

mendasar yang sama”. Judge dan Ferris dalam Desy (2018) pada penelitian

tentang seleksi karyawan, P-O fit dapat diartikan sebagai kecocokan atau

kesesuaian antara calon karyawan dengan atribut-atribut organisasi. Kristof-

Brown, Zimmerman, dan Johnson (2005) berpendapat bahwa istilah P-O fit

menggambarkan hubungan antara nilai-nilai individu dan organisasi, keselarasan

tujuan dengan para pemimpin organisasi, preferensi individu atau kebutuhan dan

sistem organisasi atau struktur, dan kepribadian individu dan iklim organisasi.

O’Reilly, dkk dalam Jonathan (2018) berpendapat bahwa P-O fit

adalah kesesuaian antara pola nilai-nilai organisasi dan pola nilai-nilai individu

dan menekankan sejauh mana seseorang dan organisasi memiliki karakteristik

serupa dalam memenuhi kebutuhan masing-masing. Dia juga menambahkan

bahwa individu dan organisasi yang saling ketergantungan karena terdapat suatu

kesesuaian (compability) antara satu dengan yang lain, sangat berpengaruh

terhadap organisasi dalam merekrut karyawan dan menentukan sikap karyawan

dalam memilih dan melaksanakan pekerjaan tersebut. Robbins dan Judge (2008)

menambahkan bahwa pada dasarnya orang tertarik dan memilih masuk pada

organisasi yang sesuai dengan nilai-nilai mereka, dan mereka akan

meninggalkan organisasi yang tidak cocok dengan kepribadiannya.

15

Jadi, dapat disimpulkan bahwa P-O fit merupakan suatu kecocokan

yang dirasakan diantara para karyawan yang bekerja dalam suatu organisasi

yang dibuktikan dengan adanya kesesuaian nilai, tujuan, pemenuhan kebutuhan

karyawan serta karakteristik antara budaya dengan kepribadian. Adanya

kesesuaian nilai individu dengan nilai organisasi mampu berkontribusi positif,

baik dalam perencanaan maupun dalam proses pelaksanaan tugas dan

tanggung jawab sebagai karyawan untuk mencapai visi, misi, dan tujuan

organisasi yang merupakan salah satu kunci keberhasilan organisasi. O’Reilly,

dkk dalam Jonathan (2018) juga menambahkan bahwa para peneliti

menggunakan kesesuaian nilai-nilai sebagai operasional dari P-O fit karena nilai-

nilai sifatnya fundamental dan mempertahankan karakteristik dari individual dan

organisasi. Selain itu, menurut Meglino, Ravlin, dan Adikns dalam Jonathan

(2018) menambahkan bahwa nilai-nilai meramalkan sejumlah outcomes individu

yang meliputi kepuasan dan perilaku yang bertujuan.

2.1.2.2 Indikator Person-Organization Fit

Menurut Kristof dalam Jonathan (2018), P-O fit dapat diidentifikasi

dalam empat konsep yaitu :

a. Kesesuaian nilai (value congruence), adalah kesesuaian antara nilai

intrinsik individu dengan organisasi. Selanjutnya, Robbins dan Judge

(2008) menyatakan bahwa menghubungkan kepribadian dan nilai

seorang individu didasarkan pada kesesuaian antara karakteristik

kepribadian individu dengan organisasi, kesesuaian itu harus setara

antara individu, organisasi serta dengan pekerjaannya. Kesesuaian nilai

dianggap penting oleh Kristof dalam Jonathan (2018) karena individu

yang menghargai nilai-nilai yang sama dengan organisasi terbukti lebih

16

cepat menyatu dengan organisasi dan cenderung ingin menetap dalam

organisasi tersebut.

b. Kesesuaian tujuan (goal congruence), adalah kesesuaian antar tujuan

individu dengan organisasi dalam hal ini adalah pemimpin dan rekan

sekerja (Sekiguchi, 2004). Individu akan lebih tertarik pada organisasi

yang memiliki tujuan yang sama dengan dirinya. Sementara banyak

pemimpin organisasi yang menilai kesesuaian tujuan sebagai hal yang

positif karena dapat menghasilkan suatu kesesuaian atau homogenitas

pada karyawan untuk menghasilkan sesuatu (Schneider, dkk, 1995).

c. Pemenuhan kebutuhan karyawan (employee need fulfillment), adalah

kesesuaian antara kebutuhan-kebutuhan karyawan dan potensi yang

terdapat dalam lingkungan kerja dengan sistem dan struktur dari

organisasi. Kesesuaian antara kebutuhan individu dengan lingkungan,

sistem dan struktur organisasi diperoleh dari hubungan needs-press atau

kepuasan kerja dari karyawan (Kristof, 1996). Lingkungan kerja yang

dimaksud adalah segala sesuatu yang ada disekitar karyawan yang dapat

mempengaruhi dirinya dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab

sehari-hari, misalnya penerangan, suhu udara, ruang gerak, keamanan,

kebersihan, dan lain-lain (Tjutju & Suwatno, 2008).

d. Kesesuaian karakteristik antara budaya dengan kepribadian (culture

personality congruence), adalah kesesuaian antara kepribadian (non-

nilai) dari setiap individu dengan iklim atau budaya organisasi.

Kesesuaian karakteristik antara budaya dengan kepribadian diperoleh

ketika kepribadian atau sikap individu dapat menjadikan individu tersebut

mampu memahami, menerapkan, dan menghargai sistem organisasi,

17

seperti pola kebiasaan, norma, kepercayaan, kompensasi, reward, dan

perlengkapan sehingga mempengaruhi pola pikir, sikap dan perilaku

anggota organisasi (Kristof, 1996).

Dalam Desy (2018), Sekiguchi (2004) mengenai kesesuaian P-O fit

mengidentifikasi empat ukuran yang digunakan, yaitu:

1. Ukuran yang pertama adalah keselarasan/kesesuaian antara nilai-nilai

individu dan organisasi,

2. Ukuran yang kedua adalah keselarasan dengan para pemimpin

organisasi atau rekan-rekan,

3. Ukuran yang ketiga adalah kesesuaian P-O fit merupakan perbandingan

antara preferensi individu atau kebutuhan dengan sistem dan struktur

organisasi,

4. Ukuran yang keempat adalah perbandingan antara karakteristik antara

personaliti individual dan iklim organisasi.

2.1.2.3 Manfaat Person-Organization Fit

Menurut Bowen, Ledford dan Nathan dalam Tri (2017), terdapat

manfaat potensial yang dapat diperoleh dengan menerapkan hiring for person

organization fit, yaitu:

1. Pekerja memiliki sikap yang baik (seperti: kepuasan kerja yang tinggi,

komitmen organisasi dan semangat kelompok).

2. Perilaku individu yang lebih baik (seperti: kinerja lebih baik dan rendahnya

tingkat turnover).

18

3. Memperkuat desain organisasi (seperti: dukungan rancangan kerja dan

budaya organisasi).

Satu hal yang perlu ditegaskan adalah “fit” bukan merupakan suatu

kesesuaian yang memiliki nilai mutlak pada satu titik, tetapi masih memiliki batas-

batas toleransi tertentu yang disesuaikan dengan situasi dan kondisi yang

dihadapi perusahaan. Hal ini penting untuk dipahami karena tidak akan mungkin

dalam proses rekrutmen dan penempatan, perusahaan bisa mendapatkan

individu (karyawan) yang benar-benar sesuai “seratus persen” dengan harapan

perusahaan.

2.1.3 Konsep Penempatan

Menurut Mathis dan Jackson (2006), fungsi pekerjaan dalam

organisasi manapun berhubungan dengan beberapa atau semua aktivitas

berikut:

a. Menerima surat lamaran,

b. Mewawancara para pelamar,

c. Mengadakan tes untuk para pelamar,

d. Mengadakan investigasi latar belakang,

e. Mengatur pemeriksaan fisik,

f. Menempatkan dan menugaskan karyawan-karyawan baru,

g. Mengoordinasi tindakan lanjutan bagi karyawan-karyawan tersebut,

h. Melakukan wawancara keluar kerja untuk karyawan-karyawan yang

mengundurkan diri, dan

i. Mempertahankan catatan dan laporan yang tepat.

19

Penempatan yang merupakan salah satu aspek penting dari fungsi

pekerjaan dalam organisasi. Organisasi tentu mengharapkan untuk

mendapatkan tenaga kerja yang sesuai dengan jabatan yang didudukinya.

Kesesuaian yang dimaksud dalam hal ini adalah, sesuai dengan minat, bakat,

dan kemampuan yang dimiliki. Kegiatan penempatan pegawai harus

direncanakan dengan baik serta memegang prinsip “orang yang tepat harus

pada tempat yang tepat, pekerjaan yang tepat, dan dalam waktu yang tepat”.

2.1.3.1 Definisi Penempatan

Mathis dan Jackson (2006, p.262) mengemukakan bahwa penempatan

adalah menempatkan seseorang pada posisi pekerjaan yang tepat, seberapa

baik seorang karyawan cocok dengan pekerjaannya akan mempengaruhi jumlah

dan kualitas kerja karyawan. Sedangkan Marihot T. E. Hariandja (2005, p.156)

mengemukakan bahwa penempatan merupakan proses penugasan/pengisian

jabatan atau penugasan kembali pegawai pada tugas/jabatan baru atau jabatan

yang berbeda.

Hasibuan (2008, p.32), mengemukakan bahwa penempatan pegawai

adalah tindak lanjut dari seleksi, yaitu menempatkan calon pegawai yang

diterima pada jabatan/pekerjaan yang dibutuhkannya. Sedangkan Jackson,

Schule dan Werner (2010, p.276) juga mengemukakan bahwa penempatan yaitu

penyesuaian jabatan karyawan berdasarkan pada kebutuhan dan pengetahuan,

keterampilan, serta kemampuan dan kepribadian karyawan tersebut.

Berdasarkan definisi yang telah dikemukakan oleh para ahli tersebut,

dapat disimpulkan bahwa penempatan adalah proses pengisian jabatan yang

sesuai dengan kebutuhan, pengetahuan, keterampilan, kemampuan, dan

kepribadian karyawan terhadap pekerjaan yang akan ditempatinya.

20

2.1.3.2 Prosedur Penempatan

Pada pelaksanaan setiap kegiatan, diperlukan tahapan yang harus

dilalui. Gary Dessler (2015, p.37) mengemukakan bahwa penempatan karyawan

juga merupakan suatu prosedur yang dapat dijadikan informasi bagi para

pelamar kerja, sehingga mereka akan mengetahui keahlian dan pendidikan yang

diperlukan untuk menempati pekerjaan tertentu. Jika dikaitkan dengan prosedur

penempatan personalia, maka Flippo (2003) mengemukakan bahwa untuk

memulai prosedur penempatan personalia kita harus memenuhi tiga buah

persyaratan pendahuluan:

1. Harus adanya wewenang untuk menempatkan personalia yang datang

dari daftar permintaan personalia, yang dikembangkan melalui analisa

beban kerja dan analisa tenaga kerja,

2. Kita harus mempunyai standar personalia yang digunakan untuk

membandingkan calon karyawan, standar ini dikemukakan oleh

spesifikasi jabatan yang dikembangkan melalui analisa jabatan, dan

3. Kita mesti mempunyai pelamar pekerjaan yang akan diseleksi untuk

ditempatkan.

2.1.3.3 Faktor-faktor Penempatan

Werther dan Davis dalam Agustriyana (2015, p.163) juga

mengemukakan faktor-faktor yang harus dipertimbangkan dalam penempatan

karyawan adalah sebagai berikut:

1. Faktor Prestasi akademis

Tenaga kerja yang memiliki prestasi akademis yang tinggi harus

ditempatkan pada tugas dan pekerjaan yang memerlukan wewenang dan

21

tanggung jawab yang besar. Sedangkan bagi karyawan yang mempunyai

prestasi akademis yang rendah, maka ditempatkan pada tugas dan

pekerjaan yang memerlukan wewenang dan tanggung jawab yang

rendah. Prestasi akademis ini akan menentukan posisi seseorang dengan

pekerjaan yang akan ditanganinya. Sehingga latar belakang pendidikan

yang pernah dialami sebelumnya harus juga dijadikan sebagai bahan

pertimbangan.

2. Faktor Pengalaman

Pengalaman kerja sebelumnya ketika seseorang pernah bekerja di

tempat lain, perlu mendapat perhatian dalam penempatan karyawan,

apalagi jika seseorang karyawan tersebut melamar pada bidang yang

sejenis di tempat sebelumnya.

3. Faktor Kesehatan Fisik dan Mental

Kesehatan fisik dan mental karyawan harus dipertimbangkan juga dalam

menempatkan karyawan pada bagian perusahaan tersebut.

4. Faktor Status Perkawinan

Karyawan wanita yang telah memiliki suami dan anak, maka sebaiknya

ditempatkan pada perusahaan yang tidak jauh dari tempat tinggal suami.

Itulah salah satu contoh pertimbangan penempatan untuk kasus tentang

status perkawinan.

5. Faktor Usia

Jika karyawan sudah berusia agak tua, sebaiknya ditempatkan pada

pekerjaan yang tidak perlu mempunyai risiko tenaga fisik dan tanggung

jawab yang berat. Sebaliknya untuk karyawan yang berusia muda perlu

diberikan tanggung jawab yang berat.

22

2.1.3.4 Dimensi dan Indikator Penempatan Pegawai

Yuniarsih dan Suwatno (2013) mengemukakan bahwa indikator

penempatan pegawai yaitu :

1. Pendidikan

Pendidikan minimum yang disyaratkan yaitu menyangkut:

a) Pendidikan yang seharusnya, artinya pendidikan yang harus

dijalankan sesuai dengan syarat.

b) Pendidikan alternatif, yaitu pendidikan lain apabila terpaksa,

dengan tambahan latihan tertentu dapat mengisi syarat

pendidikan yang seharusnya.

2. Pengetahuan Kerja

Pengetahuan yang harus dimiliki oleh seorang tenaga kerja agar dapat

bekerja dengan baik. Pegetahuan kerja ini harus diperoleh sebelum

ditempatkan dalam pekerjaan tersebut dan pada saat bekerja dalam

pekerjaan tersebut. Indikatornya adalah:

a. Pengetahuan mendasari keterampilan,

b. Peralatan kerja,

c. Prosedur pekerjaan, dan

d. Metode proses pekerjaan.

3. Keterampilan Kerja

Kecakapan/keahlian untuk melakukan suatu pekerjaan yang hanya

diperoleh dalam praktek. Indikator keterampilan kerja adalah:

a. Keterampilan mental, seperti menganalisa data, membuat

keputusan, menghitung, menghafal, dan lain-lain.

b. Keterampilan fisik, dapat bertahan lama dengan pekerjaan yang

dikerjakannya.

23

c. Keterampilan sosial, sepeti mempengaruhi orang lain, berpidato,

dan lainnya.

4. Pengalaman Kerja

Pengalaman seorang tenaga kerja untuk melakukan pekerjaan tertentu.

Pengalaman pekerjaan ini indikatornya adalah: Pekerjaan yang harus

dilakukan.

2.1.4 Konsep Rekrutmen

Kebutuhan SDM di masa mendatang ditentukan oleh misi, tujuan, dan

strategi organisasi. Permintaan akan tenaga kerja berasal dari permintaan akan

produk atau layanan organisasi. Setelah menilai kemampuan SDM yang ada dan

kebutuhan mendatang, perusahaan bisa memperkirakan bidang-bidang yang

mengalami kelebihan ataupun kekurangan staf. Kemudian mereka bisa

melangkah ke tahap berikutnya dalam proses manajemen sumber daya manusia

dalam hal ini perekrutan karyawan (Robbins dan Coulter, 2016, p.364).

Idealnya suatu perusahaan melakukan perekrutan setelah melakukan

perencanaan angkatan kerja (SDM). Menurut Gary Dessler (2015, p.158)

perencanaan angkatan kerja adalah proses untuk memutuskan posisi apakah

yang harus diisi dalam suatu perusahaan dan bagaimana cara mengisinya.

Sebelum mendapatkan informasi itu, perencana angkatan kerja melakukan

analisis untuk memindai keterampilan karyawan saat ini berdasarkan pada

catatan biografis karyawan, dan melakukan analisis kekurangan keterampilan,

perencanaan suksesi, pelatihan silang, dan program perekrutan dan

pembimbingan. Mathis dan Jackson (2006, p.227) juga mengemukakan bahwa

beberapa pemberi kerja menghadapi kekurangan pekerja yang mempunyai

24

pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang cukup. Tetapi bagaimanapun

juga, karena siklus bisnis yang mengalami kenaikan dan penurunan, maka

permintaan untuk tenaga kerja dan jumlah orang yang mencari kerja pun ikut

berubah. Oleh karena itu, pentingnya perusahaan menekankan perekrutan yang

efektif.

2.1.4.1 Definisi Rekrutmen

Rekrutmen yang efektif sangat diperlukan demi tersedianya informasi

yang akurat dan berkesinambungan terkait jumlah dan kualifikasi individu yang

diperlukan untuk melaksanakan berbagai pekerjaan dalam suatu organisasi atau

perusahaan.

Mathis dan Jackson (2006, p.227) mengatakan bahwa perekrutan

adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat

untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional. Sedangkan menurut Gary Dessler

(2015), perekrutan karyawan berarti menemukan dan/atau menarik pelamar

untuk posisi terbuka pemberi kerja. Robbins dan Coulter (2016) juga

mendefinisikan perekrutan yaitu, mengalokasikan, mengidentifikasi, dan menarik

para pelamar kerja yang kompeten. Berdasarkan sejumlah definisi tersebut,

maka dapat disederhanakan bahwa rekrutmen adalah proses untuk menemukan

pelamar yang berkompeten dan memenuhi syarat untuk pekerjaan tertentu.

2.1.4.2 Aktivitas-aktivitas Perekrutan

Seiring berubahnya pasar tenaga kerja menjadi lebih kompetitif,

sebuah pendekatan strategis diperlukan untuk perekrutan. Keputusan-keputusan

yang diambil mengenai perekrutan menentukan tidak hanya jenis dan jumlah

25

pelamar, tetapi juga seberapa sulit dan berhasilnya usaha-usaha perekrutan

tersebut.

Pada kebanyakan organisasi, yang bertanggungjawab menangani

bagian perekrutan adalah staf SDM. Kecuali untuk lowongan khusus,

perusahaan biasanya menghubungi perusahaan yang mengkhususkan diri pada

bidang-bidang tertentu, seperti teknologi informasi, perekrutan dokter, atau

perwakilan-perwakilan penjualan industri.

Berikut gambaran luas dari tingkatan-tingkatan perekrutan strategis menurut

Mathis dan Jackson:

Gambar 2.1 Tingkatan Perekrutan Strategis

Sumber: Mathis dan Jackson 2006

26

Suatu perusahaan harus memiliki citra perekrutan yang positif untuk

menarik perhatian para pelamar serta mempertahankan karyawannya. Ketika

perusahaan melakukan perekrutan yang berkelanjutan atau intensif untuk

mencari kandidat yang memenuhi syarat untuk pekerjaan yang tersedia akan

memelihara citra perusahaan dalam pasar perekrutan. Sebelum itu, perusahaan

harus melakukan pelatihan untuk para perekrut. Selain melatih para perekrut

mengenai teknik wawancara dan keterampilan komunikasi, sangat penting juga

untuk menekankan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan pewawancara

terhadap pelamar kerja.

2.1.4.3 Sumber-sumber Rekrutmen

Sebuah survei dalam HR Megazine, Horrigan (2013, p.11) tentang apa

yang dilakukan organisasi untuk merekrut pelamar kerja potensial melaporkan

bahwa 77% organisasi menggunakan situs jejaring sosial. Namun, meskipun

secara online telah populer, kualitas pelamar yang didapatkan mungkin tidak

sebagus jika menggunakan perekrutan lainnnya. Berikut berbagai pendekatan

yang bisa dilakukan manajer untuk mencari kandidat yang potensial menurut

Robbins dan Coulter (2016):

27

Tabel 2.1 Sumber-sumber Rekrutmen

Sumber Keunggulan Kelemahan

Internet

Menjangkau banyak kalangan; bisa mendapat umpan balik langsung;

Menghasilkan banyak kandidat yang kurang berkualitas;

Rujukan Karyawan

Mengetahui tentang seluk-beluk organisasi dari karyawan yang merujuknya; bisa memberikan kandidat potensial karena rujukan yang baik mencerminkan yang merekomendasikannya;

Mungkin tidak akan menambah keberagaman dan bauran karyawan;

Web site perusahaan

Distribusinya luas; bisa ditargetkan kepada kelompok tertentu;

Menghasilkan banyak kandidat yang kurang berkualitas;

Perekrutan melalui kampus

Banyak kandidat yang berpusat di satu tempat;

Terbatas hanya pada posisi karier awal;

Organisasi perekrutan

profesional (headhunter)

Mengetahui dengan baik tantangan dan kebutuhan industri;

Sedikit berkomitmen pada

organisasi yang spesifik

Sumber: Robbins dan Coulter 2016

Mathis dan Jackson juga berpendapat bahwa, baik mempromosikan

dari dalam organisasi (perekrutan internal) maupun mempekerjakan dari luar

organisasi (perekrutan eksternal), masing-masing memiliki keuntungan dan

kerugian, diantaranya:

28

Tabel 2.2 Keuntungan dan Kerugian Sumber Rekrutmen

Sumber perekrutan

Keuntungan Kerugian

Internal 1. Semangat dari orang yang dipromosikan,

2. Penilaian kemampuan yang lebih baik,

3. Biaya yang lebih rendah untuk beberapa pekrjaan,

4. Motivator untuk kinerja yang baik

5. Menyebabkan pergantian kepemimpinan melalui promosi, dan

6. Hanya perlu merekrut staf di tingkat yang paling dasar.

1. Kemungkinan menyebabkan turunnya semangat dari mereka yang tidak dipromosikan,

2. Persaingan politis untuk mendapat promosi, dan

3. Kebutuhan akan program pengembangan manajemen.

Eksternal 1. Darah baru membawa perspektif baru,

2. Lebih murah dan cepat daripada melatih profesional,

3. Tidak ada kelompok pendukung politis dalam organisasi, dan

4. Dapat membawa wawasan industri baru.

1. Mungkin orang yang terpilih tidak akan cocok dengan pekerjaan atau organisasi,

2. Dapat menyebabkan turunnya semangat bagi kandidat internal yang tidak terpilih, dan

3. Penyesuaian waktu orientasi yang lebih lama.

Sumber: Mathis dan Jackson 2006

Berikut penjelasan yang lebih terperinci mengenai sumber rekrutmen :

a. Perekrutan Internal

Menurut Mathis dan Jackson (2006, p.237), memutuskan untuk

melakukan perekrutan internal dengan keuntungan-keuntungan yang telah

disebutkan berarti menggunakan berbagai sumber yang dikembangkan dan

dikelola dalam organisasi. Gary Dessler (2015, p.167) mengatakan bahwa

perekrutan dengan sumber kandidat internal biasanya merupakan sumber

terbaik, karena perusahaan telah lebih dulu mengetahui kelebihan dan

kelemahannya, karyawan akan lebih berkomitmen, moral karyawan juga

29

meningkat apabila dipromosikan sebagai imbalan untuk loyalitas dan

kompetensinya, dan karyawan hanya membutuhkan sedikit orientasi dan

pelatihan dibandingkan orang dari luar.

Proses perekrutan internal menurut Mathis dan Jackson (2006, p.237):

1. Basis data organisasional, dengan adanya basis data, kesempatan

internal untuk individu-individu dapat teridentifikasi, profil karyawan

secara terus-menerus diperbarui untuk memasukkan hal-hal seperti

pelatihan tambahan atau pendidikan yang telah diselesaikan, proyek-

proyek khusus yang telah dikerjakan, serta rencana karier dan keinginan

yang terlihat selama penilaian kinerja dan diskusi bimbingan karier,

2. Pengumuman pekerjaan, menurut Mathis dan Jackson (2006) yaitu

sebuah sistem di mana perusahaan menyediakan pemberitahuan akan

adanya lowongan pekerjaan dan calon karyawan merespon dengan

melamar. Sedangkan menurut Gary Dessler (2015), job posting berarti

mempublikasikan lowongan pekerjaan kepada karyawan (acap kali

secara harfiah mengumumkannya pada papan buletin) dan menyebutkan

atribut-atributnya, seperti kualifikasi, penyelia, jadwal kerja, dan tingkat

bayaran, dan

3. Promosi dan transfer pekerjaan, apabila karyawan dipindahkan atau

dipromosikan ke pekerjaan lain, individu-individu harus direkrut untuk

menggantikan pekerjaan mereka yang kosong.

b. Perekrutan Internet

Metode-metode E-Recruiting menurut Mathis and Jackson (2006,

p.237):

30

1. Papan pekerjaan, seperti www.hotjobs.com dan situs papan pekerjaan

lainnya menyediakan tempat bagi perusahaan untuk mengumumkan

pekerjaan dan mencari kandidat dan mendapatkan respon dari pelamar,

2. Situs Web Profesional/Karier, mengumumkan pekerjaan pada situs Web

dengan memfokuskan diri pada TI, telekomunikasi, teknik, dokter, atau

bidang profesi lainnya, dapat menargetkan calon pelamar secara khusus

sehingga dapat mengurangi jumlah dari pelamar-pelamar yang kurang

memenuhi syarat, dan

3. Situs Web Perusahaan, banyak perusahaan yang berpendapat bahwa

situs Web mereka sendiri lebih efektif dan efisien dalam merekrut

kandidat. Selain itu, bisa dijadikan sebagai bagian dari usaha pemasaran

perusahaan untuk memasarkan pekerjaan dan karier.

c. Perekrutan Eksternal

Banyak sumber eksternal yang tersedia bagi perusahaan Mathis dan

Jackson (2006, p.237), diantaranya :

1. Perekrutan di Perguruan Tinggi dan Universitas

Perusahaan secara aktif membangun hubungan yang berkelanjutan

dengan orang-orang dari fakultas dan staf karir pada perguruan tinggi

tertentu. Usaha-usaha ini memungkinkan para pemberi kerja untuk

menarik mahasiswa dengan keahlian-keahlian yang banyak dicari untuk

magang atau bekerja paruh waktu sembari menyelesaikan pendidikan.

2. Perekrutan di Sekolah

Beberapa perekrut yang terlibat dalam perencanaan SDM mengenali

bahwa menarik murid-murid dengan kapabilitas mungkin harus dimulai

dari sekolah menengah umum.

http://www.hotjobs.com/

31

3. Serikat Pekerja

Dalam beberapa industri, seperti konstruksi, serikat pekerja tersebut

mempunyai tradisi menyediakan pekerja untuk perekrut.

4. Agen pekerjaan dan perusahaan pencari

Agen ini melakukan penyaringan pendahuluan sesuai dengan deskripsi

dan spesifikasi pekerjaan yang dibutuhkan dan menghubungkan

organisasi dengan para pelamar.

d. Sumber Media

Sumber-sumber media seperti surat kabar, majalah, televisi, radio, dan

papan pengumuman telah digunakan secara luas. Media apapun yang

digunakan haruslah berkaitan dengan pasar tenaga kerja yang relevan

dan menyediakan cukup informasi pada perusahaan dan pekerjaan.

Selain itu, menurut Gary Dessler (2015) perekrutan juga sudah beralih

menuju situs jejaring sosial seperti Facebook, Twitter, dan LinkedIn untuk

mempelajari lebih jauh kandidat prospektif dan aktual.

2.1.4.4 Metode-metode Rekrutmen

Hasibuan (2013, p.44) membagi metode penarikan calon karyawan

menjadi dua, yaitu :

a. Metode tertutup, adalah ketika penarikan hanya diinformasikan kepada

para karyawan atau orang-orang tertentu saja, dan

b. Metode terbuka, adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas

dengan memasang iklan pada media massa cetak maupun elektronik,

agar tersebar luas ke masyarakat.

32

Mathis dan Jackson (2006, p.250) mengatakan bahwa ada beberapa

metode rekrutmen yang kreatif yang bisa digunakan untuk mendapatkan

pelamar-pelamar yang memenuhi syarat, diantaranya:

1. Menggunakan pesawat terbang untuk menarik spanduk iklan diatas area

pantai,

2. Mengiklankan pekerjaan pada layar boiskop lokal sebagai bagian dari

hiburan sebelum pertunjukan,

3. Mengadakan pengundian untuk karyawan-karyawan yang mereferensikan

kandidat, dengan hadiah mobil dan perjalanan liburan,

4. Menawarkan tiket konser musik rock untuk 20 pelamar pertama yang

diterima,

5. Mendirikan meja-meja untuk perekrutan pada tempat bowling,

pertandingan bisbol liga kecil, dan perlombaan-perlombaan balap mobil,

dan

6. Merekrut Karyawan-karyawan teknis yang lebih muda di tempat-tempat

bermain video game.

2.1.4.5 Dimensi dan Indikator Rekrutmen Karyawan

Menurut Hasibuan (2011, p.41) indikator–indikator dari variabel proses

rekrutmen antara lain:

1. Dasar Perekrutan

Harus berpedoman pada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk

menduduki jabatan tersebut.

2. Sumber Perekrutan

a. Sumber internal

33

Memutasikan karyawan yang memenuhi standar dari jabatan yang

lowong tersebut.

b. Sumber eksternal

Karyawan yang mengisi jabatan yang lowong direkrut dari sumber-

sumber tenaga kerja di luar perusahaan.

3. Metode Perekrutan

a. Metode tertutup

Perekrutan hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-

orang tertentu saja.

b. Metode terbuka

Perekrutan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan dan

menyebarluaskan ke masyarakat.

2.1.4.6 Evaluasi Perekrutan

Pentingnya mengevaluasi usaha-usaha perekrutan adalah untuk

menentukan seberapa efektifkah berbagai sumber-sumber dan metode-metode

perekrutan. Berikut evaluasi perekrutan menurut Mathis dan Jackson (2006,

p.251):

a. Mengevaluasi biaya dan manfaat perekrutan

Ketika melakukan sebuah analisis biaya-manfaat untuk mengevaluasi usaha-

usaha perekrutan, biaya-biaya dapat meliputi baik biaya langsung (periklanan,

gaji perekrut, perjalanan, biaya agen, telepon) maupun biaya tidak langsung

(keterlibatan dari manajer operasional, hubungan masyarakat, citra). Informasi

biaya-manfaat pada setiap sumber perekrutan dapat dihitung. Membandingkan

lamanya waktu para pelamar dari setiap sumber bekerja di dalam organisasi

34

dengan biaya-biaya untuk mempekerjakan dari sumber tersebut juga

menawarkan sebuah perspektif yang berguna.

b. Mengevaluasi waktu yang diperlukan untuk mengisi lowongan

Jika lowongan tidak segera terisi secara cepat dengan kandidat-kandidat yang

memenuhi syarat, kerja dan produktivitas organisasi akan menurun. Biasanya,

menghitung jumlah waktu rata-rata yang dibutuhkan dari mengontrak sampai

mempekerjakan dari setiap sumber pelamar adalah hal yang berguna, karena

beberapa sumber mungkin memperoleh hasil lebih cepat dari yang lain.

c. Mengevaluasi kuantitas dan kualitas perekrutan

Ukuran-ukuran tertentu dari efektivitas perekrutan sangat berguna dalam

mengindikasikan apakah kelompok populasi pelamar yang ditargetkan berhasil

ditarik dalam jumlah yang cukup. Informasi pada kinerja pekerjaan,

ketidakhadiran, biaya pelatihan, dan perputaran terhadap sumber perekrutan

membantu untuk menyesuaikan perekrutan di masa depan. Sebagai contoh,

beberapa perusahaan menemukan bahwa merekrut di perguruan tinggi atau

universitas tertentu akan mendapatkan pekerja-pekerja berkinerja tinggi yang

stabil, sedangkan sekolah-sekolah lainnya menyediakan kandidat-kandidat yang

lebih rawan untuk meninggalkan organisasi. Hal-hal umum yang biasanya

dilakukan untuk mengevaluasi perekrutan adalah sebagai berikut:

1. Kuantitas dari pelamar: mencukupi untuk mengisi lowongan-lowongan

pekerjaan yang ada.

2. Tujuan-tujuan Equal Employment Opportunity terpenuhi: perekrutan

menyediakan pelamar-pelamar yang memenuhi syarat dengan

35

campuran yang cukup dari individu-individu golongan yang dilindungi

dan bebas dari praktek diskiriminasi.

3. Kualitas dari pelamar: para pelamar memenuhi spesifikasi-spesifikasi

pekerjaan, dan mereka mempunyai kinerja yang baik setelah

dipekerjakan.

2.2 Penelitian Terdahulu

Tabel 2.3 Penelitian Terdahulu

No Judul Penulis (Tahun)

Metode Analisis

Hasil Perbedaan

1 Person-Organization Fit: Sebuah pendekatan baru dalam seleksi karyawan.

Tri Wulida Afrianty (2017)

Deskriptif Kualitatif

Proses rekrutmen dan seleksi karyawan harus memasukkan kriteria person-organization fit

untuk memperoleh serta mempertahankan karyawan dengan skills, perspektif dan pengalaman yang tepat, sebagai pertimbangan key factor for success.

Salah satu variabel berbeda Metode analisis berbeda.

2 The Impact of Person-Organization Fit on Job Satisfaction and Performance of the Employees

Safia Frooqui dan Dr. Asha Nagendra (2014)

Literature Research

Literatur hingga saat ini masih menunjukkan bahwa P-O fit merupakan hal yang sangat berpengaruh dalam menentukan kepuasan kerja dan kinerja karyawan.

Dua variabel berbeda.

36

No Judul Penulis (Tahun)

Metode Analisis

Hasil Perbedaan

3 Pengaruh Person-organization fit terhadap Organizational Citizenship Behavior

pada karyawan BUMN

Jonathan Bramantya Rema (2018)

Kuantitatif P-O fit memiliki pengaruh positif terhadap OCB sehingga semakin meningkat nilai P-O fit maka semakin meningkat pula nilai OCB.

Hanya memuat dua variabel dan salah satunya berbeda.

4 Efektivitas Model Rekrutmen (Studi pada Instansi Pemerintah dan Non Pemerintah)

Fazrie Akbar Yusuf (2017)

Kualitatif Proses rekrutmen pada beberapa instansi belum sepenuhnya berjalan efektif karena tidak adanya karakter khusus dan kualifikasi tertentu bagi calon pelamar.

Metode berbeda dan hanya satu variabel.

5 The Use of Person-Organization Fit in Employment Decision Making: An Assessment of Its Criterion-Related Validity

Dennis Doverspike (2006)

Literature Research

P-O fit bukan prediktor yang baik untuk kinerja melainkan sikap kerja, dan penggunaannya akan lebih baik jika ditekankan pada proses seleksi dan penempatan.

Metode berbeda dan ada variabel yang berbeda.

Sumber: Penulis 2019

Beberapa penelitian terdahulu telah mengkaji pengaruh Person-

organization fit terhadap kinerja, kepuasan kerja dan OCB. Bahkan P-O fit

digunakan sebagai pertimbangan dalam merekrut, menyeleksi, dan

menempatkan karyawan. Beberapa penelitian terdahulu itu diantaranya, Ms.

Safia Farooqui dan Dr. Asha Nagendra (2014) yang meneliti tentang “The Impact

37

of Person-Organization Fit on Job Satisfaction and Performance of the

Employees” dengan metode literature research, menemukan bahwa hingga saat

ini, P-O fit tetap memiliki pengaruh yang sangat penting dalam menentukan

kepuasan kerja dan kinerja karyawan meskipun tempat bekerja berubah, dan

terjadi perubahan working attitude. Jonathan Bramantya Rema (2018) meneliti

tentang “Pengaruh Person-organization fit terhadap Organizational Citizenship

Behavior pada karyawan BUMN” dengan menggunakan metode penelitian

kuantitatif, menemukan bahwa semakin besar P-O fit karyawan, akan semakin

meningkatkan perilaku positif seperti menolong rekan kerja, ingin datang lebih

awal, aktif mempromosikan dan memberikan masukan untuk kebaikan organisasi

serta perilaku positif lainnya yang merupakan wujud dari meningkatnya perilaku

OCB. Selanjutnya, Tri Wulida Afrianty (2017) meneliti tentang “Person-

Organization Fit: Sebuah pendekatan baru dalam seleksi karyawan” dengan

metode deskriptif kualitatif menemukan bahwa proses rekrutmen dan seleksi

karyawan harus memasukkan kriteria person-organization fit untuk memperoleh

serta mempertahankan karyawan dengan skills, perspektif dan pengalaman yang

tepat, maka pertimbangan key factor for success perlu dimasukkan dalam kriteria

person-organization fit.

Fazrie Akbar Yusuf (2017) melakukan penelitian mengenai “Efektivitas

Model Rekrutmen (Studi pada Instansi Pemerintah dan Non Pemerintah)”

dengan metode kualitatif dan menyimpulkan bahwa proses rekrutmen pada

beberapa instansi belum sepenuhnya berjalan efektif karena tidak adanya

karakter khusus dan kualifikasi tertentu bagi calon pelamar. Dia juga

menambahkan bahwa pentingnya pertimbangan P-O fit pada proses rekrutmen.

Terakhir, pada penelitian Dennis Doverspike (2006) dengan judul “The Use of

Person-Organization Fit in Employment Decision Making: An Assessment of Its

38

Criterion-Related Validity” menggunakan metode studi literatur menyimpulkan

bahwa P-O fit bukan prediktor yang baik untuk kinerja melainkan sikap kerja, dan

penggunaannya akan lebih baik jika ditekankan pada proses seleksi dan

penempatan.

Dari semua hasil penelitian diatas, kebanyakan meneliti mengenai

person-organization fit sebagai variabel yang mempengaruhi (Independen).

Peneliti kali ini akan mencoba meneliti P-O fit sebagai variabel yang dipengaruhi

(dependen). Yakni, bagaimana rekrutmen dan penempatan mempengaruhi

person-organization fit karyawan pada perusahaan PT Media Fajar Koran, Graha

Pena, Makassar.

2.3 Kerangka Pemikiran

Upaya untuk mendapatkan karyawan yang memiliki kecocokan dengan

organisasi memang sangat dibutuhkan untuk meningkatkan motivasi, komitmen,

dan kinerja karyawan. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan proses

pengadaan karyawan yang efektif mulai dari rekrutmen, seleksi, dan

penempatan. Namun, pada penelitian kali ini, peneliti hanya fokus pada

rekrutmen dan penempatan karyawan.

2.3.1 Keterkaitan antara Rekrutmen dan P-O Fit

Pada pelaksanaan rekrutmen yang efektif haruslah

mempertimbangkan bukan hanya person-job fit, tetapi juga person-organization

fit. Sebagaimana dalam penelitian terdahulu oleh Yusuf (2017) bahwa pada

pelaksanaan rekrutmen akan menjadi lebih baik jika mempertimbangkan P-O fit

calon karyawan. Hal ini juga senada dengan teori yang dikemukakan Kristof

39

dalam Yusuf (2017) bahwa P-O fit baiknya menjadi pertimbangan dalam

merekrut karyawan dimana harus ada kecocokan antara individu dengan

perusahaan.

2.3.2 Keterkaitan antara Penempatan dan P-O Fit

Selain rekrutmen, Mathis dan Jackson (2006) mengemukakan bahwa

hal lain yang menunjang P-O fit adalah penempatan. Penelitian terdahulu yaitu

“The Use of Person-Organization Fit in Employment Decision Making: An

Assessment of Its Criterion-Related Validity” oleh Dennis Doverspik (2006)

menyimpulkan bahwa sebenarnya P-O fit tidak memiliki hubungan yang kuat

dengan kinerja, tetapi pada sikap kerja, dan penggunaan P-O fit akan lebih baik

jika digunakan pada proses penempatan, dan seleksi.

2.3.3 Keterkaitan antara Rekrutmen dan Penempatan terhadap P-O Fit

Rekrutmen dan penempatan yang merupakan proses awal dalam

pengadaan karyawan menjadi menarik untuk diteliti pengaruhnya dengan

kecocokan karyawan dengan organisasi. Selain karena peneliti telah melakukan

wawancara sebelumnya dengan pihak personalia di PT Media Fajar Koran dan

menemukan fenomena bahwa kebanyakan karyawan yang berhenti dari

pekerjaannya adalah karyawan yang belum lama bekerja di perusahaan ini, juga

adanya beberapa penelitian terdahulu yang menemukan bahwa kebanyakan

perusahaan tidak menekankan P-O fit pada proses pengadaan karyawannya.

Kerangka pemikiran ini digunakan untuk mempermudah jalan

penelitian terhadap permasalahan yang akan dibahas. Untuk memperjelas

hubungan antar variabel, kerangka pemikiran dapat digambarkan sebagai

berikut:

40

Gambar 2.2 Kerangka Penelitian

Sumber: Penulis 2019

Variabel Independen (X1, X2) adalah variabel yang menjelaskan atau

mempengaruhi variabel lain, dalam hal ini variabel rekrutmen dan penempatan.

Variabel Dependen (Y) adalah variabel yang dipengaruhi dan biasanya disebut

variabel bebas yang dalam penelitian ini adalah person-organization fit.

Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, penelitian ini bertujuan untuk

mengetahui pengaruh rekrutmen dan penempatan karyawan terhadap person-

organization fit karyawan PT Media Fajar Koran, Makassar.

Rekrutmen

(X1)

Penempatan

(X2)

Person-Organization Fit

(Y)

41

2.4 Hipotesis Penelitian

Mengacu pada latar belakang permasalahan, maka diajukan hipotesis

sebagai berikut:

1. Secara simultan

a. Rekrutmen dan penempatan secara simultan berpengaruh positif

dan signifikan terhadap person-organization fit karyawan.

2. Secara parsial

a. Rekrutmen berpengaruh positif dan signifikan terhadap person-


b. Penempatan berpengaruh positif dan signifikan terhadap person-


SKRIPSIrepository.unhas.ac.id/id/eprint/5171/2/19_A21115526... · 2021. 7. 1. · ii SKRIPSI...

Documents

Transcript of SKRIPSIrepository.unhas.ac.id/id/eprint/5171/2/19_A21115526... · 2021. 7. 1. · ii SKRIPSI...