GUÍA DE DISEÑO O REDISEÑO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTADO COLOMBIANO

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DE LA FUNCIÓN PÚBLICA

DIRECCIÓN DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Bogotá, D.C., Colombia, octubre de 2017

GUÍA DE DISEÑO O REDISEÑO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTADO COLOMBIANO

LILIANA CABALLERO DURÁN Directora

FERNANDO AUGUSTO MEDINA GUTIÉRREZ Subdirector

ALEJANDRO BECKER ROJAS Director Técnico de Desarrollo Organizacional

Equipo de trabajo Dirección de Desarrollo Organizacional:

Hugo Armando Pérez Ballesteros - Asesor Alba Maritza de Guzmán Sierra – Coordinadora de Asesoría y Gestión

Oswaldo Galeano Carvajal – Coordinador de Análisis y Política Natalia Mayorga Bohórquez – Profesional María Angélica Moreno Carvajal – Técnico

Jaime Andrés Urazán Leal – Contratista estrategia territorial

Contenido INTRODUCCIÓN AL DISEÑO O REDISEÑO ORGANIZACIONAL PARA ENTIDADES PÚBLICAS ................................................................................................................................. 6

PONIÉNDONOS DE ACUERDO ............................................................................................. 12

ENTENDIENDO LA SITUACIÓN ............................................................................................ 14

1. Identidad organizacional .............................................................................................. 14

2. Propósito organizacional ............................................................................................. 15

2.1 Mapeo de actores .............................................................................................................. 15 2.2 Identificación de objetivos comunes .................................................................................. 15 2.3 Identificación de dinámicas macro - organizacionales ....................................................... 16 3. Prospectiva organizacional .......................................................................................... 17

3.1 Entorno general .................................................................................................................. 18 3.2 Entorno específico ............................................................................................................. 19 4. Capacidades organizacionales .................................................................................... 20

4.1 Capacidades estratégicas .................................................................................................. 21 4.2 Capacidades funcionales ................................................................................................... 23

4.2.1 Mapear el proceso o cadena de entrega ............................................................. 24

4.2.2 Identificar y determinar las capacidades existentes ............................................ 25

4.2.3 Calcular la eficiencia operacional ........................................................................ 25

5. Fuentes alternas de información ................................................................................. 27

CONSTRUYENDO SOBRE LO CONSTRUIDO ..................................................................... 30

6. Validación del acuerdo inicial de diseño ...................................................................... 30

7. Estructura orgánica ...................................................................................................... 30

8. Esquema de negocio ................................................................................................... 30

9. Cadena de valor .......................................................................................................... 31

10. Estructura .................................................................................................................... 35

10.1 Estructura funcional ........................................................................................................... 35 10.2 Estructura matricial o por proyectos ................................................................................... 36 10.3 Estructura territorial o geográfica (desconcentración) ....................................................... 37 10.4 Estructura por unidades estratégicas de negocios ............................................................ 38 11. Planta de personal ....................................................................................................... 39

11.1 Análisis de cargas de trabajo ............................................................................................. 42 11.2 Comparativo entre la planta actual y la planta propuesta .................................................. 51 11.3 Definición de la planta de personal .................................................................................... 52 11.4 Empleos temporales .......................................................................................................... 53 11.5 Manual de funciones y competencias laborales ................................................................ 54

FORMALIZANDO LO CONSTRUIDO ..................................................................................... 56

INTRODUCCIÓN AL DISEÑO O REDISEÑO ORGANIZACIONAL PARA ENTIDADES PÚBLICAS Antes que nada, resulta importante entender porqué se habla de diseño o rediseño organizacional. Para ello, vale la pena remitirse a la incidencia que ha tenido en ámbitos tanto públicos como privados, el término “Desarrollo Organizacional”, descrito también en múltiples fuentes como “DO”. Son muchas las definiciones y la evolución que al menos desde los años 60 (incluso antes) se le han venido dando al concepto de DO. Son académicos, pensadores y hasta empresarios entre muchos otros roles, los que a lo largo del tiempo terminan coincidiendo en la existencia de unas condiciones mínimas para hablar de desarrollo en una organización. En este sentido, para que exista realmente un proceso de DO dichos condicionantes son:

• Debe obedecer a esfuerzos planeados por las mismas organizaciones; • Debe ser la alta gerencia, la encargada de liderar un proceso de DO; • Debe favorecer la producción de bienes y servicios, ya sea en términos de

rentabilidad o satisfacción de los clientes; • Debe representar un proceso de mejoramiento continuo dentro de la organización.

Pero para que esto se dé, la organización debe ser consciente de varias consideraciones, entre ellas:

• El DO lleva implícitamente consigo, procesos de cambio; • Los cambios se reflejan a través de las conductas y los comportamientos; • Las conductas y los comportamientos pueden ser de las organizaciones en sí

mismas, de sus procesos operativos, e incluso, de las personas que las componen; • Todo proceso de cambio planeado, implica un proceso de Renovación

organizacional. En este escenario, palabras como Renovación organizacional dan una pista de lo que un proceso de DO implica en términos de inversión de recursos, por sobre todo, en tiempo. Llevar a cabo un proceso planeado de DO, implica la suma de innumerables pero identificados esfuerzos. La misma evolución del concepto en lo público, específicamente en el sector público colombiano, ha pasado por varios términos hasta llegar a lo que se conoce como Modernización del Estado, establecido incluso desde la Constitución misma. De allí, que diferentes lineamientos a lo largo de los gobiernos, haya supuesto hablar de los diseños o

rediseños organizacionales, como una evolución del concepto internacionalmente aceptado de Renovación organizacional desde la lógica de un proceso planeado de DO. Ello quiere decir, que un proceso de diseño o rediseño organizacional, es necesariamente un proceso de Renovación organizacional que cumple con las mismas características o condicionantes arriba descritas, y que tiene la necesidad de contemplar las implicaciones que lleva consigo un proceso de cambio, con los respectivos impactos en las conductas y comportamientos de la entidad que pretende fortalecer. (Beer, 1980) destaca las principales metas a alcanzar a través de la implementación de un proceso de del Desarrollo Organizacional, entre ellas:

• Debe aumentar la congruencia y la alineación entre la estrategia, la estructura, los procesos, las personas y la cultura organizacional;

• Debe desarrollar nuevas y creativas soluciones para la organización; • Debe desarrollar las capacidades que le permitan a la organización auto-renovarse.

En este sentido (y esto no ha cambiado mucho desde esa época), las variables mínimas que deben abordarse en un proceso de DO, gráficamente son:

Figura 1: Variables del desarrollo organizacional

Con este contexto académico, es bueno entender que la dinámica en que se presenta la gestión de las diferentes organizaciones de la estructura del Estado Colombiano, ha obedecido de manera lógica, a la forma como cada gobierno prioriza objetivos y líneas de acción que devienen de los diferentes Planes de Desarrollo. Esto hace que cada entidad pública en los diferentes sectores, apropie especialidades y se ajuste a diferentes formas de trabajo, coordinación e interacción tanto interna como externa. Justo en esa dinámica, como organizaciones públicas estamos en el deber de facilitar y dar solución a esas múltiples problemáticas que presenta el país en sus diferentes ámbitos y sectores, con el objetivo final de traducir y reflejar tanta gestión y uso de recursos, en los productos y servicios “adecuados” que finalmente deben recibir los ciudadanos colombianos. De allí justamente, que conceptos como la “eficiencia de lo público”, la “productividad de lo

público”, y la “generación de valor en lo público”, se hayan convertido en prioridades de esa gestión en nuestras organizaciones, tanto en la estructura actual del Estado, como en las futuras que deban necesariamente adecuarse a las prioridades y líneas de acción de cada Gobierno, sin perder de vista la importancia de las transformaciones de largo plazo en las diferentes condiciones sociales que paulatinamente cada sector enfrenta. En este sentido, el Estado Colombiano está lleno de muy buenas prácticas de gestión en diferentes instancias, pero también ha podido darse cuenta, de qué cosas no pueden volver a repetirse y a cuáles de ellas solo les faltaron entornos y condiciones diferentes para que las ideas funcionaran y tuvieran un mayor “impacto público”. Es así como todas las organizaciones del Estado y principalmente el Departamento Administrativo de la Función Pública, están en el obligado deber, de pensar y entender conjuntamente cuáles son las dinámicas de esas problemáticas comunes y particulares de cada entidad, sector, e incluso de políticas públicas y otros temas intersectoriales; con el único fin de identificar soluciones ágiles que hagan que toda esa institucionalidad del Estado, sea vea como algo eficiente, que responda a las necesidades actuales y futuras del país, y que sobre todo agregue valor al ciudadano. Solo en dinámicas conjuntas de trabajo de este tipo, fenómenos como el de la corrupción entre otros, podrán ir limitándose y encontrando barreras naturales de gestión que las mismas organizaciones van desarrollando, producto eso sí, de fuertes ejercicios de autoanálisis, introspección, reconocimiento y sobre todo de decisión, que finalmente van cambiando su comportamiento organizacional y el del Estado en sí mismo. El Departamento Administrativo de la Función Pública cree en este tipo de procesos de cambio, y está comprometido a través de un equipo humano capacitado, en proveer estos acompañamientos en favor de la #eficienciapública, la #productividadpública y la #generacióndevalorpúblico. Su labor en la formulación, instrumentalización, difusión, asesoría y evaluación de políticas públicas para una correcta modernización institucional o renovación organizacional, deberá llevar al Estado en procesos integrales de fortalecimiento, a realizar reformas y ajustes basados en necesidades reales de gestión. No obstante lo anterior, en este sentido existen aún muchos paradigmas:

• Fortalecer la entidad es cambiar la estructura organizacional … • Fortalecer la entidad es aumentar la planta de personal … • Este nuevo software nos va a cambiar la vida … • Los cambios estructurales se hacen a través de Decretos … • Realizar un estudio técnico para fortalecer la entidad, requiere una consultoría … • Llegaron los de Bogotá… ustedes allá los del Nivel Central … • Necesitamos una Planta temporal solamente por 2 años … • Reestructurar implica despedir gente …

No importa cuál sea la necesidad inicialmente identificada, siempre es necesario hacer diagnósticos integrales, robustos y a su vez concretos, que permitan romper paradigmas de

este tipo. Cualquier proceso de fortalecimiento que se decida adelantar, debe propender igualmente por el beneficio integral de las variables mínimas del Desarrollo Organizacional - DO mencionadas: La Estrategia, los Procesos, la Estructura, las Personas y la Cultura organizacional, todas, en un ámbito totalmente conectado, coordinado y lógico, que puedan llevar a nuestras organizaciones a tomar decisiones de mejora que realmente aporten y generen valor público. En este camino Colombia tiene retos en varios aspectos: necesariamente se tienen que hacer un simplificación normativa de los cambios organizacionales, propender al máximo por el diseño de procesos realmente transversales, velar por la conformación de estructuras eficientes que respondan a esos procesos y por supuesto a los retos que trae la planeación estratégica definida. Hacer mayor énfasis en el fortalecimiento de capacidades internas, diseñando por ejemplo arquitecturas tecnológicas conscientes que realmente den cuenta de las múltiples demandas de información del Estado por parte de los ciudadanos, y que aún en la gran mayoría de los casos, son uno de los principales obstáculos para prestar más y mejores servicios, y vernos más transparente como Estado. De hecho, ya en diferentes referencias, se habla que hoy día que el petróleo no es el principal recurso del mundo, si no la información (Parkins, 2017). Pero además de esto, se debe trabajar primordial y articuladamente para cuidar de los servidores públicos como el recurso más valioso que tienen las organizaciones, a través por ejemplo de la búsqueda de mecanismos para exaltarlo, de procesos disruptivos para el fortalecimiento de las habilidades que realmente necesita, y además hacer de su estadía en el lugar de trabajo algo productivo pero placentero, sobre todo para retribuir y aportar en alguna medida al mejoramiento de su calidad de vida. El teletrabajo y los horarios flexibles con mecanismos de implementación y control eficientes, son apenas unos de tantos instrumentos para lograrlo. Por último, se debe propender por más y mejores alianzas con más efectivos mecanismos de coordinación interinstitucional, que permitan que las ofertas de valor de nuestras organizaciones públicas respondan eficientemente a tan distintas necesidades de la población en todos los rincones del país. Con el fin de apoyar todos estos procesos integrales de pensamiento en las organizaciones colombianas, la Función Pública ha actualizado la Guía de Rediseño Institucional de Entidades Públicas del Orden Nacional en el presente documento: “Guía de Diseño o Rediseño Organizacional para el Estado Colombiano”. Esta guía tiene por objeto entonces, apoyar todos estos procesos de fortalecimiento institucional, entendiendo por institucionalidad lo descrito en el Capítulo X de la Ley 489 de 1993 en su estructura y tipo de organización: las entidades, organismos y dependencias de la Rama Ejecutiva del Poder Público del orden nacional, esto es, consejos superiores, comisiones de regulación, juntas, comités y sistemas; ministerios y departamentos administrativos; superintendencias; establecimientos públicos; empresas industriales y comerciales del Estado; unidades administrativas especiales; empresas sociales del Estado; empresas estatales prestadoras de servicios públicos; institutos científicos y tecnológicos;

entidades de naturaleza única y las demás entidades y organismos administrativos del orden nacional que hayan sido creados o autorizados por la ley. Adicionalmente, institucionalidad también implica la conjunción de estas instancias en el marco de cualquier tipo de asociación en que se coordinen actividades estatales y de particulares (como la formulación e implementación de una Política Pública), y de las diferentes variantes que se pueden presentar en el orden territorial. Esto, en razón a que todo tipo de institucionalidad u organización existente, aporta siempre de manera directa o indirecta a la generación de valor público desde el enfoque sistémico de la gestión pública institucional. Para ello, la guía se basa en el establecimiento y referenciación de una serie de herramientas metodológicas que ayudan a visualizar la mejor manera de abordar un ejercicio de diseño o rediseño, y por supuesto a mejorar la entrega de los bienes y servicios de las diferentes entidades públicas del orden nacional y territorial, a fin que estas puedan generar resultados e impactos positivos en la población Colombiana, bajo un sencillo pero retador criterio de fortalecimiento de las capacidades organizacionales del Estado. En este sentido, se hace necesario entender que la gestión de cualquier tipo de organización, puede tener necesidades de diseño o rediseño en diferentes momentos, sin que ello amerite que su propio modelo o sistema de gestión vigente no sea tenido en cuenta, y por el contrario se vea beneficiado y mejorado por este efecto. La siguiente figura ejemplifica este entendimiento en la medida en que lineamientos de este Departamento (políticas), que vienen desde el denominado Modelo Integral de Planeación y Gestión (Decreto 1499 de 2017), en donde conviven todas las políticas de desarrollo administrativo, se pueden ver impactadas positivamente por necesidades de fortalecimiento a través de ejercicios de Diseño o Rediseño Organizacional. Ello quiere decir que la gestión de una organización “hoy”, obtiene una fuente de mejora adicional desde los ejercicios de análisis integral que ofrece el presente documento, y redundan en una renovación organizacional que mejora su gestión.

Figura 2: Articulación del Diseño o Rediseño Organizacional, con el Modelo Integral de Planeación y Gestión

Finalmente, esta guía orienta dichos procesos de diseño o rediseño en 4 fases principalmente:

1. Poniéndonos de acuerdo: Acuerdo inicial de diseño o rediseño. 2. Entendiendo la situación: Recabar información, identificar puntos críticos y resolver

tensiones (Diagnóstico). 3. Construir sobre lo construido: Diseño técnico para el fortalecimiento de las

capacidades organizacionales. 4. Formalizando lo construido: Necesidades de formalización del diseño. Además de

incluir un aparte especial sobre la supresión y liquidación de entidades, el cual es importante contemplar cuando un ejercicio de diagnóstico integral lleve a este tipo de decisiones.

PONIÉNDONOS DE ACUERDO Acuerdo inicial de diseño o rediseño La importancia de un diseño o rediseño organizacional surge de la necesidad que identifica una o varias entidades públicas para atender las necesidades y los cambios que se generan en diferentes entornos sociales, políticos, económicos y/o tecnológicos, y que fueron enmarcados en los Planes de Desarrollo, Sectoriales o Institucionales del gobierno de turno, en entidades tanto del orden nacional como territorial; y donde se generan expectativas para responder a estos desafíos con criterios de igualdad, moralidad, eficacia, economía, celeridad, imparcialidad y publicidad1. Un diseño o rediseño no significa necesariamente modificar la estructura organizacional o aumentar la planta de personal (paradigmas), sino que implica buscar alternativas para mejorar la gestión de la organización para que sea más eficiente y genere mayor valor y credibilidad ante la ciudadanía. Por esta razón, es tan importante saber cuáles son las expectativas de las entidades y el alcance del diseño o el rediseño que desea emprender. De hecho, cuando se hable de diseño, puede, tanto referirse a la creación de una entidad como a cualquier otra forma de institucionalidad de las arriba mencionadas, o a la necesidad de ajuste de alguna de ellas. Esto incluye por supuesto, la institucionalidad que hace posible la implementación de una política pública y requiere actores de diferentes sectores. En este sentido, es necesario que las entidades involucradas asuman el rol de formuladores y ejecutores de esa propuesta de diseño - rediseño, siguiendo para ello los lineamientos técnicos que la Función Pública pone a su disposición en este documento. Para ello se establecen tres momentos principales:

Primer momento: El responsable del proceso de fortalecimiento en la(s) entidad(es), puede(n) solicitar a la Función Pública el acompañamiento y la asesoría necesaria para llevar a cabo el proceso de diseño o rediseño a través de un comunicado escrito, dirigido a la Dirección General o específicamente a la Dirección de Desarrollo Organizacional, utilizando para ello los diferentes canales de contacto vigentes de la entidad (Ejemplo: correo eva@funcionpublica.gov.co). Vale la pena aclarar que la(s) entidad(es) del orden nacional son autónomas para realizar el estudio técnico que es exigible para el trámite de la solicitud de fortalecimiento, o de seguir los lineamientos que la Función Pública presenta en este documento. No obstante, dicho estudio si deberá ser aprobado por este Departamento, dado que es requisito de procedimiento que se expedida el concepto técnico respectivo2 que permite que la entidad siga su camino de formalización.

1 Artículo 209 de la Constitución Política de Colombia (1991). 2 Parágrafo del artículo 2.2.12.1 del Decreto 1083 de 2015.

Segundo momento: La(s) entidad(es) debe(n) conformar un equipo técnico responsable de elaborar la propuesta de diseño o rediseño. Este equipo podrá estar conformado por servidores de cada una de las entidades y/o áreas involucradas en los procesos de la entidad, entre los cuales se encuentran principalmente las oficinas de planeación, talento humano, jurídica, y secretaría general. La parte misional según el alcance del diseño o rediseño, juega un papel protagónico en este proceso.

Tercer momento: Designación de un asesor por parte de la Función Pública, quien concertará una reunión con la(s) entidad(es) interviniente(s), para conocer la idea inicial de diseño o rediseño. En esta reunión, se deberá exponer su planteamiento inicial y responder principalmente a los siguientes interrogantes:

• ¿Cuál es la situación que se quiere solucionar? • ¿Cómo se planea resolver dicha situación? • ¿Qué se necesita para resolver la situación? • ¿Qué pasaría si no se hace nada?

(Ver Anexo 1: Ficha resumen de Fortalecimiento organizacional)

Producto de la reunión, la Función Pública emitirá unas observaciones y recomendaciones preliminares a la propuesta, producto del entendimiento de la problemática planteada. Estas deberán ser discutidas internamente por todos los actores (incluida la Función Pública), para que con ello se determine la viabilidad inicial del diseño o rediseño. Con esto acordado, en la reunión deberá quedar claro el objeto de diseño o rediseño, y se establecerá un cronograma general de trabajo en el que se identifiquen hitos y actividades, responsables, tiempos de ejecución y de ser el caso, indicadores para su seguimiento. El tiempo asignado para ello, dependerá de la complejidad del proceso de diseño o rediseño que se quiera adelantar.

(Ver Anexo 2: Poniéndonos de acuerdo – Cronograma)

ENTENDIENDO LA SITUACIÓN Recabar información, identificar puntos críticos y resolver tensiones Para la Función Pública, el diagnóstico es la base principal sobre la cual se construye todo proceso de fortalecimiento organizacional. Se da a partir de un análisis interno y autocrítico de toda la institucionalidad involucrada, para luego plantear una situación actual desde distintos puntos de vista, identificando en ella tanto problemáticas por resolver, como alternativas para mejorar su desempeño y fortalecer sus capacidades organizacionales para la entrega de productos y servicios públicos. En este sentido, es necesario hacer énfasis en tres cosas principalmente:

• ¿Qué información recabar (la correcta)? • ¿Qué hacer con ella? • ¿Cómo sacarle el mejor provecho?

Para poder entender objetivamente la situación, es necesario entonces describir y abordar como mínimo los siguientes puntos: 1. Identidad organizacional En este punto lo importante es hacer una breve reseña de la “identidad” de la organización o la institucionalidad que se esté abordando en el ejercicio de diseño o rediseño. Para ello es relevante tener en cuenta el conjunto de los principales rasgos de la institucionalidad que se mantienen vigentes en el tiempo y además la definen como organización, a la vez que se identifican esas características macro que han marcado el rumbo de misma.

Ejemplo 1: El Sector TIC tuvo durante años una identidad diferente a la que le dio la Ley 1341 en 2009. En los

años venideros el proceso de transformación de este sector y la industria misma, ha hecho que características macro en su labor misional, promoviendo entre otras el uso estratégico de la

tecnología, provocaran necesariamente una transformación cultural para poder llevarlo a cabo. Esto ha cambiado su forma de actuar y comportarse con sus grupos de interés, y ha cambiado además la

manera como múltiples actores han dinamizado su comportamiento frente al uso de la tecnología y el valor que le dan a la información entre otras.

Tener en contexto esta nueva identidad del sector, apoya de manera importante el foco que debe dársele al objeto de diseño o rediseño que se desee abordar.

Ejemplo 2:

Si se tratara de hacer diseños y rediseños que permitieran identificar opciones organizacionales del Estado en relación con el cumplimiento del Acuerdo Final de Paz; es fácil entender que la identidad

institucional del Estado claramente no es la misma antes del Acuerdo que después del mismo. Necesariamente debe comportarse diferente y funcionar diferente a fin de lograr ciertos retos. En

conjunto, toda la institucionalidad planteada, determina dinámicas de gestión completamente

diferentes, y determinan el rumbo de cualquier diseño o rediseño organizacional que tenga que ver con este nuevo entorno.

Una concreta descripción de esta identidad en relación con el objeto de diseño, aportará de manera clara y directa al entendimiento de la situación. 2. Propósito organizacional Para poder seguir llevando a cabo un buen ejercicio de entendimiento de la situación (diagnóstico), se hace necesario que en esta etapa se desarrollen claramente los siguientes elementos: 2.1 Mapeo de actores

Identificar la o las instituciones implicadas directa o indirectamente con el objeto de diseño o rediseño. Si se trata únicamente de una entidad, la identificación será de las dependencias implicadas. Si se trata de una temática intersectorial (política pública), se deberán mapear las entidades responsables, las instancias de coordinación y control existentes (Comités, Mesas técnicas), y los demás actores que puedan influir en el cumplimiento de los objetivos o metas comunes de la institucionalidad objeto de estudio.

Ejemplo 3: Si se trata de llevar a cabo un proceso de fortalecimiento del Sistema Nacional de Atención y

Reparación Integral a las Víctimas – SNARIV, entre las entidades a involucrar no solo estaría la Unidad para las Víctimas, sino que habría la necesidad de contemplar al Ministerio del Interior y el

Departamento Nacional de Planeación entre muchos otros actores, según lo descrito en los artículos 159 y 162 de la Ley 1448 de 2011 (Ley de Víctimas), donde se establece el conjunto de entidades

públicas encargadas de formular o ejecutar los planes, programas, proyectos y acciones específicas tendientes a la atención y reparación integral de las víctimas.

En un escenario de este tipo, el mapeo de actores resulta clave para entender la situación actual, y para identificar posibles problemáticas que afectan el cumplimiento o implementación de una política

pública como esta. 2.2 Identificación de objetivos comunes

Dichos actores identificados, poseen unas funciones relacionadas con el objeto de diseño o rediseño inicialmente acotado. Aquí es necesario revisar y describir las funciones principales asignadas a cada uno de los actores, para establecer si se comparten responsabilidades o roles entre ellos, se articulan o se repiten. El grueso del mapeo, está en el análisis de la pertinencia de estas funciones generales otorgadas mediante medios formales, así como por aquellos que las modifican o les adicionan, e incluso la identificación de aquellas que se hacen y por diferentes dinámicas resultan siendo informales, pero hacen parte de la operación, e inciden en el objeto de diseño o rediseño.

Ejemplo 4:

Siguiendo con el mismo ejemplo del SNARIV, es importante no solo identificar las entidades y los niveles de responsabilidad de cada actor en el marco del Sistema, sino que también resulta valioso

ver que este sistema, interactúa con otros sistemas de garantías de derechos ya establecidos por el Estado Colombiano, como por ejemplo el Sistema Integral de Verdad, Justicia, Reparación y No

Repetición – SIVJRNR que nos deja el Acuerdo final de Paz.

Entender que existan funciones y responsabilidades similares en ambos, puede llevar a identificar esfuerzos de diseño o rediseño importantes a la hora de fortalecer el mismo. Allí podrían identificarse,

por ejemplo, que los diferentes sectores con el fin de apoyar un sistema u otro, terminan planeando por demanda y ejecutando aisladamente, cosa que no aporta de manera eficiente al cumplimiento de

una política pública de esta envergadura. 2.3 Identificación de dinámicas macro - organizacionales

Esta parte importante del diagnóstico, consiste en analizar y determinar las variaciones de las funciones asociadas en el tiempo, a fin de identificar factores relevantes que permitan determinar afectaciones positivas o negativas en el funcionamiento y la eficiencia de la temática objeto de diseño o rediseño. La identificación, estudio y análisis de la normatividad que le da forma y competencia jurídica a los actores públicos con sus funciones, generalmente está contenida en la Constitución Política, las leyes, los decretos y demás actos administrativos del nivel nacional o territorial, según sea el caso objeto de diseño o rediseño. Las actualizaciones normativas de este marco legal, son una fuente clave de entendimiento de ciertas dinámicas. Este marco legal, permite identificar además la regulación aplicable en relación con estatutos (cuando corresponda), estructura, nomenclatura, clasificación de los empleos, plantas de personal y manuales específicos de funciones y de competencias laborales. Más información para el entendimiento de la dinámica organizacional. Es importante mencionar, que NO se trata de un listado de normas, sino del análisis y la relación existente entre la normatividad y el objeto de diseño o rediseño. Esta información puede servir, por ejemplo, para identificar la evolución o involución en relación con la temática objeto de estudio. Identificar los momentos y las características de los tiempos en lo que sucedieron, aporta considerablemente al estudio. Incluso podría servir para identificar el camino normativo que debería seguirse en adelante, y que provoque los cambios que realmente se necesitan y que terminan apoyando el proceso de fortalecimiento realmente requerido, entre muchos otros usos. De la misma manera, tomar en cuenta la evolución del objeto de diseño o rediseño, a través de lo sucedido en los planes de desarrollo, planes sectoriales, sentencias de la Corte Constitucional, fallos del Consejo de Estado, documentos CONPES y demás referencias, como normativa internacional de obligatorio cumplimiento que le sea aplicable; permiten ampliar el marco de entendimiento de la dinámica macro - organizacional.

Ejemplo 5:

Si el objeto de diseño o rediseño tuviese que ver con la política criminal, el mapeo de actores nos llevaría a contemplar entre otros posibles implicados al Ministerio de Justicia y del Derecho, la Policía

Nacional, la DIJIN, la SIJIN, la Fiscalía, el INPEC y la USPEC como actores primarios. Pero como actores secundarios y no menos importantes, la Rama Judicial en el marco del Sistema Penal

Acusatorio, el ICBF, el Ministerio de Salud y Protección Social, el Departamento de Prosperidad Social, el SENA y el Ministerio de Trabajo incluso.

Con esta referencia inicial, lo más importante está en identificar cuáles son los objetivos comunes de

todos estos actores en el marco de la política criminal, y cuáles son sus niveles de aporte, para que con base en ello se identifiquen claramente la delimitación o ausencia de funciones relacionadas o

complementarias. Esto, acompañado de todo el análisis normativo al respecto, y la evolución de los diferentes planes y referencias internacionales (Derecho Internacional Humanitario, por ejemplo) entre otros en relación con la política; permitirá dar mayor entendimiento a las diferentes dinámicas macro -

organizacionales que la han regido en Colombia, y permite ir infiriendo preliminarmente si la respuesta más adecuada en un proceso de fortalecimiento institucional realmente está en construir más cupos

en las cárceles, ampliar la planta de guardias, o crear más dependencias, ... Nota: Este ejemplo ilustra una forma de presentar el análisis del propósito organizacional. Sin embargo, la entidad es autónoma de hacerlo con el formato que considere más adecuado y de fácil entendimiento para la lectura de un tercero, siempre y cuando garantice la claridad de la situación (aplica para todos los ejemplos aquí planteados). 3. Prospectiva organizacional Siguiendo adelante con el ejercicio de comprensión de la situación o temática a abordar, una mirada al entorno para identificar oportunidades puede ser importante para complementar, argumentar y justificar con mayor objetividad cualquier decisión de diseño que se tome más adelante. En este sentido, ninguna institucionalidad del Estado es ajena de ser impactada positiva o negativamente por alguna particularidad externa o interna. De hecho, esto determina en muchos casos la manera como se prestan los servicios, pues en la medida en que se interpreten adecuadamente este tipo de factores y el Estado se adapte a ellos, mayores serán las probabilidades de ser eficiente en la entrega de bienes y servicios por parte de las entidades públicas. En este sentido, hacer un poco de prospectiva para entender esas dinámicas y poder influir adecuada y oportunamente sobre ellas, hace parte de los determinantes de la decisión de diseño o rediseño a abordar. Metodologías como el Análisis PESTAL y Business Observation Tool entre muchas otras (interpretadas y adaptadas a lo público), pueden apoyar esta labor. En todo caso, lo que sí es conveniente como mínimo, es diferenciar entre entornos generales y específicos así:

3.1 Entorno general Se refiere a factores de tipo externo que son difíciles de controlar y que deben ser adecuadamente interpretados para adaptarse de la mejor manera a los mismos. Acorde a los principios del Pacto Global y los objetivos de Desarrollo Sostenible, entre las variables más importantes se encuentran los análisis políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ambientales, legales y demográficos, entre otros. Lo importante aquí, es hacer el análisis de cuáles de esos entornos influyen en mayor o menor medida en el proceso de diseño o rediseño institucional que se pretende adelantar. Aquí algunas referencias:

Entorno político: permite identificar posiciones de poder que determinan influencias o inclinaciones hacia ciertas ideologías, que impactan la toma de decisiones e inciden en la prestación de servicios del Estado.

Ejemplo 6: Si el objetivo de diseño o rediseño tuviese que ver con la política de educación, se hacen más

fácilmente identificables oportunidades y concordancias si: A nivel nacional los objetivos contemplan a la Educación como uno de sus pilares; y a nivel departamental por ejemplo en Antioquia, la Educación es un eje fundamental. El hecho que el gobierno de turno apueste o

no de manera prioritaria, incide directamente en la disponibilidad de recursos para la implementación de la política, y eso es un factor clave a contemplar desde lo político al

momento de hacer un ejercicio de diseño o rediseño. Entorno económico: permite identificar las ventajas o amenazas que se derivan de la aplicación de las políticas macroeconómicas, presupuestales y fiscales, que enmarcan el quehacer de una entidad, y determinan su incidencia en el costo de la prestación de los servicios, los salarios y la diversificación de productos.

Ejemplo 7: Si el objeto de diseño o rediseño tuviese que ver con la dinámica exportadora, la restricción

presupuestal del gobierno, la desaceleración de la economía producto del precio del barril, o la puesta en marcha de la última reforma tributaria, son factores clave que deben ser

identificados y contemplados a la hora de tomar decisiones de diseño o rediseño.

Entorno social y cultural: permite identificar oportunidades desde aspectos demográficos y costumbres culturales que determinan ciertas influencias. Se debe conocer y responder a las necesidades cambiantes de la población. La seguridad ciudadana y el desempleo también hacen parte del análisis en este entorno.

Ejemplo 8: Si el objeto de diseño o rediseño tuviese que ver con la atención y reparación de víctimas,

aspectos como la necesidad de atención de diferentes etnias o distintos enfoques diferenciales, en tan variadas zonas del país; deberían tener una valoración importante a la hora de tomar decisiones eficientes de mejora de la operación, en un ejercicio de diseño o

rediseño organizacional.

Entorno tecnológico: tener en cuenta y estar al tanto de los diferentes avances en todo lo referente a las TIC, para analizar si pueden ser aplicadas, maximizando el beneficio para la comunidad. Este análisis mide la brecha que tiene la unidad objeto de estudio con respecto a los avances tecnológicos y la utilización de las redes de información, como un mecanismo de comunicación e intercambio.

Ejemplo 9: Si el objeto de diseño o rediseño tuviese que ver con decisiones de modelos integrales de

transporte en una ciudad, aspectos como la creciente economía digital no podrían dejarse de lado, en la medida en que ya existen aplicaciones al alcance de todos que están impactando

el mercado y las diferentes economías en múltiples ámbitos, al punto de incidir en el precio, el comportamiento del gasto en transporte de los ciudadanos, y en el modelo de transporte

mismo. Formular o reformular una política al respecto, y determinar para su ejecución una institucionalidad eficiente, debe necesariamente, contemplar esta nueva dinámica.

Entorno ambiental: se refiere a las condiciones ambientales que rodean la organización y al compromiso que debe tener para adaptarse a su entorno sin deteriorarlo. La incidencia identificada, debe ser analizada desde el momento en que se produce un bien o un servicio, incluso hasta el momento del post-consumo, entendido esto como la disposición final que se dan a los residuos generados a lo largo de toda la cadena.

Ejemplo 10: Si el objeto de diseño o rediseño tuviese que ver con el suministro de servicios de salud, las diferentes disposiciones en materia de manejo de residuos peligrosos y acopio de los mismos, podrían ser un determinante que incida directamente en la operación y la manera como la institucionalidad existente se adapta o no a esas dinámicas.

Ejemplo 11: Si el objeto de diseño o rediseño tuviese que ver con explotación minero energética de reservas del

país, contemplar los aspectos e impactos ambientales derivados de la operación, podrían identificarse oportunidades de fortalecimiento de la institucionalidad para prestar de manera consiente un servicio

como este. Aquí es necesario entender, que las acciones no solo tienen que ver con buenas prácticas de operación, sino que también tendrían que ver con acciones previas de conciliación frente a la

explotación, en escenarios formales como los de consulta previa. 3.2 Entorno específico

Se refiere a la identificación de factores de tipo interno sobre los cuáles la institucionalidad objeto de análisis tiene facultades de control. Entre ellos se encuentran los aliados estratégicos – proveedores para la entrega de bienes y servicios del Estado (operadores), que en general inciden directamente en la calidad de la prestación de los mismos. También se encuentran los clientes mismos, o grupos de valor a los cuales la organización entrega sus productos o servicios en condiciones previamente acordadas. Incluso, aunque no debe suceder en el Estado, los “competidores - otras entidades” son actores clave a identificar a la hora de hacer un análisis de entornos específico. De hecho, es aquí donde se hace más importante la coordinación interinstitucional, para

motivar la entrega eficiente y no aislada de servicios integrales del Estado a la ciudadanía.

Ejemplo 12: Si el objeto de diseño o rediseño tuviese que ver con el suministro de servicios de salud rural como los comedores comunitarios, contemplar a los operadores y sus capacidades logísticas

para prestar un servicio de alto impacto a población de cierta situación de vulnerabilidad, contemplar el modo de relacionamiento y control de la operación con estos, puede ayudar a identificar buenas opciones de diseño o mejora en un rediseño de la institucionalidad objeto

de análisis.

Ejemplo 13: Volviendo al ejemplo de atención integral y humanitaria de víctimas, la oferta de los diferentes

sectores trata de ser coordinada desde instancias de control formales como el SNARIV. No obstante, la experiencia y satisfacción de las víctimas respecto la forma como perciben la

entrega de la misma, dice que es necesaria mayor coordinación de las instituciones estatales para satisfacer sus necesidades. Si a ello sumamos, que en la logística de entrega no solo

intervienen entidades del orden nacional, sino territorial, es posible darse cuenta que hay algo en la institucionalidad que puede o no estar funcionando adecuadamente para entrega

servicios de alto impacto como estos. 4. Capacidades organizacionales Para seguir abordando adecuada y objetivamente este proceso de comprensión de la situación o temática objeto de diseño o rediseño, se hace necesario realizar un análisis de las capacidades con las que cuentan la institucionalidad objeto de estudio para entregar bienes y servicios de calidad, entendida la calidad (según normas ISO, y esto no varía mucho en otras referencias), como la capacidad de entregar bienes y servicios que cumplen y satisfacen unas necesidades, y que tienen unos criterios o características mínimas de entrega. En ese sentido, es conveniente recordar estos valiosos conceptos: Gestión por Resultados - GpRD: Es un marco de referencia cuya función es facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público (resultados) a fin de optimizarlo, asegurando la máxima eficacia y eficiencia de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones (BID, 2015).

Proceso o Cadena de entrega: Describe cómo los gobiernos implementan las políticas y cómo los insumos son transformados en productos y resultados (OCDE, 2016). Esto es, una serie de actividades de valor que se desarrollan de manera lógica, con el fin de entregar un producto o un servicio que satisfaga las necesidades de unos grupos de valor. En este sentido, el proceso debe ser visto como la principal unidad de análisis, a fin de identificar más claramente las capacidades necesarias para su desarrollo e implementación.

Capacidad: Entendida como el conjunto de destrezas que les permiten a las organizaciones desempeñar sus funciones, y resolver problemas, así como formular metas y alcanzarlas de manera sostenible (United Nations Development Programme, 2010). Estas pueden ser estratégicas y funcionales, y juntas son claves para un buen ejercicio de entendimiento y comprensión de la situación a abordar. 4.1 Capacidades estratégicas

Se refieren a las capacidades institucionales para implementar una gestión pública efectiva, eficiente y transparente. Para hacer el análisis desde este punto de vista, se hace necesario entender e identificar en la institucionalidad objeto de estudio, cómo es su esquema de Gestión por Resultados – GpRD, o más detalladamente, cómo se comportan los cinco (5) pilares del ciclo de gestión de las políticas públicas (Ver Figura 3) (BID, 2015):

• Planificación orientada a resultados, • Presupuesto por resultados, • Gestión financiera pública, • Gestión de programas y proyectos, • Seguimiento y evaluación

Figura 3: Elementos del Ciclo de Gestión

Para ello, la información proveniente de Sistemas de seguimiento y evaluación, Sistema de información estadística, y Evaluaciones de la gestión gubernamental realizadas, se

convierten en un insumo fundamental de análisis de capacidades estratégicas, que aportan al entendimiento de la situación (BID, 2015). Entre estos están: Sistemas de seguimiento y evaluación El Sistema Nacional de Evaluación de Gestión y Resultados – SINERGIA, que posee las fuentes de información más relevantes en materia de seguimiento y evaluación de Políticas Públicas. El sistema gestiona el manejo de la información relacionada con la agenda de evaluación, el seguimiento al plan nacional de desarrollo y el afianzamiento de la cultura de gestión pública por resultados en el país y en la región de América Latina (Departamento Nacional de Planeación - DNP, s.f.). Sistemas de información estadística El Sistema Estadístico Nacional – SEN, busca guiar a las entidades en el fortalecimiento de sus actividades estadísticas, indicando estrategias y acciones que permitan, entre otros propósitos, la innovación en la producción y difusión de estadísticas oficiales, el fortalecimiento y mayor aprovechamiento de los registros administrativos como fuentes alternativas para la generación de estadísticas oficiales, así como elevar la calidad estadística (Departamento Nacional de Estadística - DANE, s.f.). Evaluaciones de la gestión gubernamental realizadas Las realizadas por las entidades transversales en la estructura del Estado (DANE, DNP, Función Pública), las realizadas por organismos autónomos e independientes como las ONG (Transparencia por Colombia), e incluso las emitidas por Organismos de control como las Contralorías y las Procuradurías Nacionales y Territoriales. Complementariamente, pueden ser identificadas y aplicadas metodologías que reflejen información adicional, pues resulta benéfico para el objetivo de argumentación desde las capacidades. Una de ellas es la metodología de Análisis Costo – Beneficio, que buscan informar a los responsables de las decisiones sobre la viabilidad económica de los proyectos, programas, políticas o iniciativas regulatorias. Su principal propósito consiste en comparar los costos de una política o inversión con los beneficios de su implementación (OCDE, 2016). Este análisis de tipo financiero, debe dar cuenta objetiva de las condiciones que, sobre este aspecto, refleja la institucionalidad objeto de estudio. Elaborar proyecciones con variables representativas, puede ser una alternativa viable que sugiere ideas sobre la salud presupuestal o financiera de dicha institucionalidad. Otras metodologías adicionales que son viables de aplicar en esta etapa para llevar a cabo un análisis de capacidades de tipo estratégico, son: la Matriz de capacidades vs oportunidades, los Análisis de 5 fuerzas, los Análisis DOFA, los Análisis basados en recursos, y el Modelo estrella entre muchos otros. En cualquiera de los casos, lo más importante está en elegir la adecuada según la situación objeto de análisis y adelantar.

De la misma manera, y aunque es información más tácita que explícita en las organizaciones públicas, vale la pena hacerse estos y otros cuestionamientos en relación con la institucionalidad objeto de estudio:

• ¿con qué velocidad se presentan los cambios en la organización? • ¿cómo se comporta la organización al tener que asumir un pensamiento

compartido para traducir las necesidades de la ciudadanía en acciones del gobierno?

• ¿cuáles son los mecanismos de colaboración que se utilizan para prestar servicios?

• ¿cuál es la capacidad de aprendizaje que se ha tenido y que permite evolucionar o replantear?

• ¿cómo es el liderazgo organizacional en términos de desarrollo de habilidades transversales?

• ¿cuál es la inclinación hacia la innovación en procesos y en entrega de productos y servicios?

• ¿hay claridad estratégica o visión de futuro? • ¿la cultura organizacional aporta al logro de esa visión de futuro?

4.2 Capacidades funcionales

Tanto la información sobre los procesos de la cadena de valor, como la elaboración de los presupuestos, la contratación pública, la gestión de recursos humanos, la gobernanza regulatoria y el gobierno abierto y digital, permiten a los países iniciar la evaluación de los efectos de reformas recientes e identificar nuevas estrategias para mejorar la productividad. Por ejemplo: la gestión efectiva de recursos humanos es clave para alinear la gestión de las personas con los objetivos estratégicos de las organizaciones del sector público. El gobierno digital puede mejorar la confianza del público mediante el uso de nuevas tecnologías para mejorar la calidad y adaptar la prestación de servicios públicos (OCDE, 2016), entre muchos otros.

Estas capacidades entonces, se refieren a los recursos que tiene a disposición una organización para entregar productos y servicios en unas condiciones de calidad predeterminadas. Entre ellas encontramos la infraestructura física, la tecnología existente, los equipos, la misma planta de personal e incluso el talento (competencias de las personas) que las compone, entre muchas otras.

Para poder optimizar se requiere visualizar y analizar, y para ello es necesario trabajar con la información, elementos y características que proveen los procesos de la institucionalidad objeto de estudio. Sin importar cuál sea esa institucionalidad (una entidad, un sistema, o cualquiera de las mencionadas anteriormente), todas poseen procesos que dan cuenta de su operación y funcionamiento, y por supuesto de sus niveles de eficiencia para generar valor público. De allí que el proceso, se haya referenciado como uno de los términos más valiosos a tener en cuenta, pues es la principal fuente de análisis de las capacidades funcionales.

Si bien aquí también existen múltiples herramientas de análisis de capacidades desde lo funcional - los procesos (Lean Manufacturing, Lean Six Sigma o Value Stream Mapping – Mapeo del Flujo de Valor entre muchas otras con sus respectivas variaciones y adaptaciones a lo público), todas buscan enfocarse en el flujo de proceso para poder entregar el máximo valor para los usuarios de los productos o servicios generados, utilizando para ello los mínimos recursos posibles, es decir, los necesarios. De allí que lo que se busque principalmente en este análisis de capacidades funcionales, sea la identificación de fuentes de ineficiencia (desperdicios) en el uso de los diferentes tipos de recursos utilizados por las organizaciones. La premisa básica aquí, es que la utilización adecuada de insumos y la reducción de tiempos de proceso entre otros recursos, al final bajan los costos de entrega de dichos productos y servicios, y permite como Estado ser más productivos y generar mayor valor público.

Para llevar a cabo un análisis de capacidades de tipo funcional, es necesario tener en cuenta como mínimo los siguientes pasos:

4.2.1 Mapear el proceso o cadena de entrega

De conformidad con el Decreto 1083 de 2015 único reglamentario del Sector Función Pública, toda entidad u organismo que inicie un proceso de diseño o rediseño institucional, debe adelantar como mínimo el análisis de los procesos que se desarrollan al interior. Por lo tanto, la entidad debe asegurar la operación eficaz y eficiente de los procesos, así como de la red de procesos asociados de manera que la organización tenga la capacidad de satisfacer las necesidades de los grupos de interés. De la institucionalidad objeto de análisis, se deben identificar o mapear las actividades de valor actual (las que forman parte del proceso vigente), con el fin de identificar claramente el inicio y el final. De este análisis, se debe dejar por fuera lo que ocurre antes del inicio y después del final, en la medida en que es muy importante delimitar el campo de análisis para poder acercarse lo más posible a la realidad.

Aquí dos referencias importantes: 1. las actividades de valor actual se refieren a cómo está funcionando el proceso hoy, sin modificaciones y sin ajustes; y 2. en este flujo de valor deben aparecer los responsables que fueron identificados en el numeral 2.1 Mapeo de actores, pues son quienes desarrollan las actividades identificadas.

Figura 4: Mapeo de proceso delimitado 4.2.2 Identificar y determinar las capacidades existentes

Una vez mapeadas las actividades actuales de valor e identificado quién desarrolla qué, lo conveniente es identificar (ahora sí en detalle), las capacidades funcionales existentes que apoyan cada actividad o etapa de proceso. Aquí es necesario visualizar que, por cada gran actividad pueden existir una o varias capacidades presentes. En estos casos, las capacidades funcionales se deben presentar, tanto individual como grupalmente.

Figura 5: Identificación de capacidades funcionales en proceso delimitado 4.2.3 Calcular la eficiencia operacional

Para realizar este análisis sobre las actividades actuales de valor, es muy conveniente hacer énfasis fundamentalmente en los recursos tiempo y costo. En ese sentido, para calcular la eficiencia y costear la operación es necesario: • Identificar los tiempos que lleva la realización de cada actividad visualizada, • Identificar los tiempos de espera que se dan en medio de esas actividades, • Calcular el tiempo total que transcurre desde que se inicia un proceso hasta que

termina (lead time), • Seleccionar actividades clave que generan valor,

• Calcular la eficiencia del proceso actual (sumatoria del tiempo de las actividades clave que generan valor / sumatoria de tiempo total de actividades identificadas en el proceso = XX%),

• Calcular lo que le cuesta a la organización llevar a cabo esas actividades de valor con los recursos y capacidades disponibles actualmente. Los centros de costos son valiosos a la hora de realizar este análisis, y para ello es primordial tomar en cuenta todos los costos de los recursos o capacidades existentes: el costo de la planta de personal (costos fijos y variables), los arriendos, la tercerización de servicios, las contrataciones, y muchos otros, son algunos de los ítems que deben ser costeados en el marco de las actividades identificadas.

Al final se tendrá: 1. Un dato en porcentaje (%) de la eficiencia del proceso, y 2. Un dato en pesos ($) del costo de la operación. Los dos, dan cuenta del análisis de capacidades funcionales, pero deben leerse acompañados de referencias que expliquen el porqué de ellos.

Ejemplo 14: Un dato de eficiencia del 25% y un costo de $10.000 en promedio por la asignación de una

cita médica en un hospital rural, en relación con el 45% de eficiencia y los $6.500 de costo del mismo servicio en una clínica de carácter privado; puede ser complementado con el análisis de capacidades estratégicas y otros de capacidades funcionales como la identificación de la

ausencia de un software en el hospital rural para la recepción de solicitudes y la asignación de citas médicas en línea. En este caso, el análisis lleva a que no tener una capacidad funcional

como lo es el software de asignación de citas, hace que el proceso del hospital rural sea menos eficiente, y permite identificar hacia donde es necesario direccionar los esfuerzos de

fortalecimiento del hospital.

Ejemplo 15: En un escenario de posconflicto, según el Acuerdo de Paz, entregar la verdad a las víctimas y en

general a todo el país, es el fin principal de la creación del Sistema Integral de Verdad, Justicia, Reparación y No Repetición – SIVJRNR, y conlleva en sí un tema implícito de eficiencia. Si la Unidad

de búsqueda de personas desaparecidas – UBPD no lleva a cabo sus procesos de localización y análisis forenses de los cuerpos con los recursos necesarios (capacidades funcionales – software,

equipos forenses, tecnología de punta, perfiles profesionales adecuados, entre muchos otros), y en las condiciones establecidas, la Jurisdicción Especial para la Paz y la Comisión de la Verdad pueden no

tener información valiosa a la hora de construir la verdad, que es el producto final esperado por el país por parte del SIVJRNR.

En este ejemplo, los procesos internos de cada una de las entidades se convierten en las unidades de

análisis de eficiencia para determinar tiempos y costos de operación. La falta de una capacidad funcional o su irregular funcionamiento en los procesos de alguna de las entidades, puede generar

demoras y sobrecostos de operación que hacen que la otra entidad no reciba los insumos necesarios en las condiciones en las que la requiere para poder generar un resultado de verdad. De allí que muchos de los sistemas existentes en el Estado, se vean más como sistemas con entidades que

asumen coordinadamente ciertos roles, en pro de la eficiencia de los mismos.

Los mecanismos de participación de las víctimas, la infraestructura necesaria para trasladarse, la planta de personal existente, los perfiles de las personas que orientan estos espacios y

los recursos para adelantarlos, son capacidades funcionales claves que determinan el éxito en un proceso como este.

Al final, deben identificarse adecuadamente las capacidades funcionales a lo largo de las cadenas de

valor, como el insumo principal para tomar decisiones de fortalecimiento (diseño) integral del SIVJRNR.

Dado que los dos tipos de capacidades son igualmente relevantes a la hora de comprender una situación o problemática, tanto las capacidades estratégicas como las capacidades funcionales deben ser consideradas en este ejercicio de entendimiento objetivo de la situación.

Ejemplo 16: Si el objeto de diseño o rediseño tuviese que ver con la gestión de la Unidad para las Víctimas, el

análisis de capacidades podría contemplar desde que la víctima entra al sistema en la fase de registro, pasando por la caracterización y valoración. Una vez esto se surte, hay una fase de

determinación del plan de intervención en donde se define la corresponsabilidad de distintos actores para establecer dicho plan. Con esto, se organizan las acciones de ayuda humanitaria o atención

humanitaria según corresponda, y de esta manera se logran realizar las acciones de responsabilidad del Estado, entorno a lo previsto en el plan (indemnización, satisfacción, rehabilitación, restitución, …)

y según lo establecido en la caracterización.

Con esta información clara de delimitación del proceso, es posible entonces determinar las capacidades con que se cuenta para atender a las víctimas en cada fase, y lograr así medir en

términos de tiempo y costo, cuál es la eficiencia para la atención de las víctimas. En este ejemplo seguramente se encontrarán múltiples variables y formas de ver el proceso, de

allí la necesidad de delimitarlo y entenderlo muy bien, para poder hacer el análisis correcto, y plantear en el siguiente capítulo unos escenarios de diseño que permitan aumentar la eficiencia

del Estado para atención de las víctimas.

Ejemplo 17: Para el caso territorial, es conveniente determinar muy bien la institucionalidad objeto de atención. Si se habla del fortalecimiento del esquema de salud, debe hacerse énfasis en procesos definidos

como por ejemplo el de “promoción y prevención”, y de esta manera detallar las actividades de valor que “actualmente” se implementan por parte de un establecimiento de salud específico. Con

esa información clave, si es posible adelantar la identificación de capacidades, y establecer en términos de tiempos y costos de operación, con qué cuenta el municipio para prestar servicios de

promoción y prevención en una población con ciertas condiciones de vulnerabilidad. 5. Fuentes alternas de información En este ejercicio de análisis y comprensión de la situación se han contemplado de una manera muy autocrítica, diferentes puntos de vista del contexto actual de la institucionalidad

objeto de análisis, no obstante, dar una mirada por fuentes alternas de información que están en poder de las entidades involucradas, puede servir para identificar aspectos que a lo mejor se han podido pasar por alto. Algunas de estas fuentes adicionales de análisis pueden ser:

• Informes de gestión de vigencias anteriores • Estudios técnicos presentados que hayan soportado algún proceso de

fortalecimiento en ocasiones anteriores. • Informes de auditorías practicadas. Estas pueden ser internas, realizadas por las

Oficinas de Control Interno, o externas de la Contraloría General de la Nación y las Contralorías Departamentales en el caso de los territorios. Aquí incluso es posible contemplar resultados de auditorías o seguimientos realizados por organismos internacionales o privados. En general, el punto de vista de terceros independientes, siempre es importante contemplarlo a la hora de identificar opciones de mejora en la generación de valor público, de cualquiera que sea la institucionalidad que estemos abordando.

• Resultados de medición de indicadores. Aquí pueden ser contemplados los de la gestión estratégica u operativa, provenientes generalmente de los sistemas de monitoreo y seguimiento de la planeación establecida y los procesos respectivamente. No obstante, hay otras fuentes externas (ISDI - FURAG) provenientes de los índices que entidades como la misma Función Pública y organismos independientes, ponen a disposición de sus grupos de interés para consulta en línea. Lo importante al final, está en encontrar e identificar información clave de las variables adecuadas, que den cuenta de los niveles de desempeño de la institucionalidad objeto de estudio, para fortalecer el proceso de toma de decisión objetiva para realizar un diseño o un rediseño acertado.

• Resultados de medición de atención al usuario: Es viable analizar las mediciones que se hagan en relación con las peticiones, quejas, reclamos y sugerencias que formulan los grupos de interés de la o las entidades involucradas, acotadas a la temática objeto de estudio. No solo se trata de ver volúmenes de PQRS, sino que también es necesario ver las motivaciones al interponer estos recursos. Esta información resulta ser muy valiosa, dado que proviene por lo general, de quienes reciben los productos y servicios del Estado.

• Resultados de la medición de satisfacción: Otra fuente importante de información puede provenir de la realización de mediciones de satisfacción de los grupos de valor en relación con los productos y servicios que se entreguen. Su análisis en este momento, ayuda considerablemente a medir su gestión con parámetros controlados pero independientes.

• Análisis de riesgos: La información proveniente del análisis de los riesgos identificados por la entidad, el proyecto o la política pública misma en el marco de la institucionalidad objeto de análisis, siempre permite considerar aspectos que se están o no materializando, pero por sobre todo permite identificar las causas y a relación con los efectos generados. Un buen modelo de administración de riesgos, puede proveer información muy valiosa a la hora de abordar este ejercicio de análisis y comprensión.

Finalmente, identificar ciertas relaciones de poder, la existencia de roles informales que inciden en la operación, el momento en el que se aborda en proceso de diseño o rediseño (Ley de garantías, cambio de administración, posconflicto, entre otros); pueden ayudar a un mejor entendimiento y comprensión de la situación. De manera general, haber podido recabar toda esta información y llenarse de la mayor cantidad de argumentos posible, identificando en el camino los puntos más críticos, y en la misma medida ir previendo y resolviendo situaciones y tensiones; solamente permite fortalecer el ejercicio de diseño o rediseño, tomando para ello decisiones informadas y sobre todo consientes.

CONSTRUYENDO SOBRE LO CONSTRUIDO Diseños y rediseños consientes Con toda la información de contexto que provee el arduo ejercicio de entendimiento de la situación en el capítulo anterior, es posible trabajar en el diseño o rediseño adecuado que realmente requiere la institucionalidad objeto de análisis. Ello implica construir técnicamente la arquitectura institucional más adecuada, bajo los preceptos de la #eficienciapública, la #productividadpública y la #generacióndevalorpúblico. Para ello es necesario: 6. Validación del acuerdo inicial de diseño En este punto, es completamente necesario y conveniente revisar si lo que fue acordado o planteado inicialmente (en el capítulo “Poniéndonos de acuerdo”) como objeto de diseño o rediseño para la institucionalidad objetivo, sigue teniendo el mismo alcance, o por el contrario, producto de este robusto análisis, ha permitido identificar alternativas diferentes o complementarias. La importancia de esta acción radica en que, cualquier esfuerzo de diseño debe ser direccionado en pro de este propósito, complementando o corrigiendo lo que ya se tiene, o tenerlo en cuenta en el diseño. Los siguientes numerales, dan cuenta de los elementos necesarios para atender un buen diseño institucional. 7. Estructura orgánica Hacer los ajustes necesarios cuando hay lugar a ello, en relación con los preceptos técnicos que rigen la entidad. Esto es, la determinación de la naturaleza jurídica más adecuada, y la definición de los regímenes patrimonial, administrativo, presupuestal, financiero, de contratación, de personal, y disciplinario. 8. Esquema de negocio En términos generales, las organizaciones tanto en lo público como en lo privado, han tenido que adaptarse a las condiciones cambiantes que se les presentan, en razón a una especie de, evolución del contexto social diferente al de hace unos años. Los nuevos esquemas de negocio, han evolucionado tanto que ya han dejado atrás a los tradicionales (Cruz, 2012). Un esquema (modelo) de negocio, describe las bases sobre las cuales una organización crea, proporciona y capta valor (Pigneur, 2010). La manera a través de la cual una entidad planifica, a partir de los beneficios que desea obtener para los grupos de valor con que interactúa.

Aun cuando el término “negocio” parece no aplicable a lo público, las variables utilizadas aquí por diferentes autores, pueden apoyar de manera muy concreta la forma como las entidades se enfrentan estratégicamente a la entrega eficiente de productos y servicios públicos que verdaderamente agregan valor. Saber en dónde centrar la promesa de valor, saber en qué grupos de valor dirigir la oferta, cómo relacionarse con ellos, por qué canales, en qué condiciones, cómo ofrecer servicios diferenciales, qué recursos utilizar, y cómo medirlos, entre otras; hacen de este esquema, un elemento valioso a la hora de fortalecer capacidades organizacionales en lo público. Metodologías como el V4 BM – Bussiness Model o CANVAS, ayudarán a entender y representar gráficamente, cómo enfrentarse a los nuevos desafíos que requiere la institucionalidad objeto de estudio.

Ejemplo 18:

Fragmento del CANVAS de la Jurisdicción Especial para la Paz – JEP

Figura 6: Versión simplificada preliminar del esquema (modelo) de negocio de la JEP. Fuente: Secretaria Ejecutiva de la JEP

En este caso, la Jurisdicción Especial para la Paz – JEP, siendo uno de los componentes más importantes del Sistema Integral de Verdad, Justicia, Reparación y No Repetición, plasma en su

promesa de valor la forma como planea solucionar los problemas de sus grupos de valor, en este caso el país entero, quien de manera directa o indirecta ha sido afectado por causa del conflicto

armado colombiano. Para ello, identifica muy claramente a quien quiere satisfacer: víctimas, procesados y sociedad civil en general. Y además, define claramente quiénes serán sus aliados

estratégicos a la hora de cumplir con ese cometido: otros sistemas (SNARIV), toda la Rama ejecutiva, claramente los organismos de control, y otros gestores judiciales.

9. Cadena de valor En el enfoque de gestión por resultados – GpR, a lo que viene antes de la determinación de los Resultados se le denomina Cadena de entrega, o lo que hoy se conoce como mapa de procesos.

Luego, a la representación gráfica integral, donde se presentan los insumos, la cadena de entrega y los resultados, se le conoce como Cadena de valor. La definición o redefinición de la cadena de valor de una organización, es relevante y determinante a la hora de decidir en dónde es necesario fortalecer las capacidades de una organización. El ejercicio consiente por parte de las entidades, determina en muchos casos, toma de decisiones que inciden en las actuales formas de operación. Conocer de las experiencias se convierte en una herramienta fundamental de conocimiento a la hora de rediseñarla. No siempre se trata de cambiar estructuras o aumentar plantas de personal, pues las respuestas pueden estar en el fortalecimiento de otro tipo de capacidades a lo largo de la cadena de valor de cualquier tipo de institucionalidad.

Ejemplo 19: Cadena de valor de la Unidad para las víctimas

Figura 7: Cadena de valor de la Unidad para las víctimas

Figura 8: Cadena de valor de la Unidad para las víctimas

Figura 9: Cadena de entrega

Figura 10: Resultados (GpR) de la Cadena de valor de la Unidad para las víctimas La representación gráfica de una Cadena de valor desde un punto de vista integral, permite entre otras cosas:

• Alinear la planeación estratégica con la operación a través de los procesos • Alinear las posibilidades de medición integral de la gestión • Identificar más claramente el tipo de capacidades estratégicas y funcionales que requiere una

institucionalidad, para ser fortalecida en un proceso de diseño o rediseño Al momento del diseño o rediseño de la cadena de valor, es necesario tener en cuenta los ejercicios de análisis realizados en el Capítulo “entendiendo la situación”, pues gran parte de los insumos para construir una cadena de valor acorde a las necesidades reales de la institucionalidad (información de diagnóstico, ejercicios de prospectiva), salen justamente de esta valiosa información, al igual que de la determinación del esquema (modelo) de negocio. Para la identificación de los resultados, vale la pena remitirse no solo al esquema de negocio, sino que es clara la necesidad de verificar y alinear las expectativas de la planeación y el direccionamiento estratégico realizados por la institucionalidad objeto de estudio.

Para la determinación de la cadena de entrega es necesario haber definido los resultados, de otra manera, se identificarán procesos que no son necesarios para la conseguirlos. Aquí vale la pena preguntarse cosas como:

• ¿Se requiere que el proceso sea llevado a cabo? • ¿Es necesario que el proceso sea ejecutado directamente por la entidad? • ¿Se está llevando a cabo el mismo proceso en varias dependencias de la entidad, en

otras entidades del sector o en los entes territoriales? 10. Estructura Dependiendo de los ajustes y cambios realizados en las etapas anteriores, se debe revisar la pertinencia de realizar posibles cambios en la estructura de la entidad. La estructura corresponde a la distribución interna de las diferentes dependencias con las respectivas funciones generales requeridas para cumplir con sus propósitos fundamentales para generar resultados. Sí o sí, su determinación proviene de una correcta definición de procesos. De allí que cualquier cambio deba estar expresa y técnicamente justificado a partir de la cadena de valor definida y los procesos que la componen, pues son la principal unidad de análisis a la hora de determinar y fortalecer capacidades en las entidades. Si se trata de entidades de la rama ejecutiva, la estructura se debe formalizar acorde con el marco normativo que rige para el orden nacional o territorial, y las demás disposiciones que regulan temas asociados a la estructura, tales como plantas de personal, manuales de funciones y sistemas de nomenclatura y clasificación de empleos. En el orden nacional, las reformas de planta de empleos y estructura deben ser aprobadas por la Función Pública y el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, de acuerdo con los lineamientos de la Presidencia de la República. En el orden territorial, las reformas de estructura deben ser aprobadas por los Concejos y las Asambleas Departamentales, o el Alcalde o Gobernador, en caso de haberse otorgado facultades extraordinarias, y las reformas de planta de empleos por el Alcalde o Gobernador, según corresponda. A continuación, se presentan algunas características clave a tener en cuenta respecto de las estructuras. La definición de cuál tipo de estructura adoptar, depende de lo que se haya definido en el esquema de negocio y por sobre todo en la cadena de valor. 10.1 Estructura funcional

Es el tipo de estructura más común en las entidades públicas. El criterio fundamental para dividir responsabilidades se establece mediante una especialización del trabajo por dependencias similares y fomenta la creación de especialistas en las diferentes funciones con un alto grado de conocimientos y experiencia en las mismas.

La coordinación de actividades en este tipo de estructura se establece mediante reglas, normas, políticas y procedimientos estandarizados, en donde prima la jerarquía funcional.

Figura 11: Estructura funcional

10.2 Estructura matricial o por proyectos

La estructura matricial resulta de la participación de una o más unidades funcionales en el desarrollo de proyectos específicos, acorde a los propósitos del direccionamiento estratégico planteados por la institucionalidad objeto de diseño, o en la generación de bienes o servicios, bajo una misma estructura organizacional.

Cuando estas son proyectadas, por lo general se define un tiempo de permanencia en la estructura mientras se ejecuta el proyecto. Una vez terminado el proyecto la estructura matricial termina. Aunque la ejecución de proyecto tiene efectos matriciales, no necesariamente quiere decir que cuando se hace un proyecto la estructura adquiere la forma matricial. Por otro lado, las estructuras matriciales no sólo se dan con la generación de bienes y servicios, es sencillamente una combinación que mezcla actividades funcionales o divisionales con actividades transversales dando origen a líneas de reporte dobles. Cuando se incrementan las líneas de reporte se convierte en una estructura en red. El número de líneas de reporte igualmente incrementa el nivel de complejidad, demandando mayores niveles de coordinación y articulación.

Justamente por esto, una de las características distintivas de la estructura matricial es el sistema de autoridad doble, donde la primera nace de la relación funcional y la segunda del proyecto institucional específico o producto.

En este modelo, la coordinación es lateral y se logra mediante la participación de quienes poseen los conocimientos, es decir, los expertos y el gerente o cabeza del proyecto, y no solo de la autoridad funcional. Algunas características del modelo son:

o Se diseña en organizaciones que necesitan respuestas a los cambios rápidos basados en la investigación y la tecnología.

o Facilita la utilización racional del personal de las diferentes dependencias, a través de la conformación de equipos altamente especializados.

o Estimula la interacción constante entre los miembros del proyecto y la unidad funcional.

o Hace posible a la Alta Gerencia delegar la toma de decisiones, con lo cual contará con más tiempo para la formulación de planes y programas a largo plazo, de una forma más participativa y democrática.

o Fomenta la motivación y el compromiso. o Brinda oportunidades para el desarrollo de las capacidades y de la creatividad

del talento humano.

Figura 12: Estructura matricial 10.3 Estructura territorial o geográfica (desconcentración)

Cuando una entidad, de acuerdo con sus objetivos y necesidades, debe atender demandas del servicio en el ámbito nacional y territorial, puede ser estructurada en unidades que, además de su sede central, tengan jurisdicción en diferentes zonas territoriales (regionales o seccionales). Como siempre, su estructuración depende del direccionamiento estratégico y de la definición de la cadena de valor. La institucionalidad objeto de diseño, deberá entonces adoptar estructuras desconcentradas (por fuera del nivel central, en otra región del país) que ejecuten de la misma manera los procesos que por su complejidad de operación, requieren de una estructura adicional a la del nivel central para ser llevados a cabo. De allí que el criterio básico para adoptar estructuras de este tipo sea la ubicación geográfica. Por ende, la delegación de algunas de las funciones y servicios, siempre provenientes de los procesos que ejecutan.

La creación de regionales o seccionales se puede llevar a cabo cuando los estatutos básicos lo permitan, y debe ir acompañada por sistemas de dirección basados en un alto grado de autonomía, con el fin de hacerlas operativamente eficientes, flexibles y que se adapten a las características y necesidades propias de la región, pero conservando los lineamientos y las políticas generales emanadas del nivel central.

Figura 13: Estructura territorial o geográfica 10.4 Estructura por unidades estratégicas de negocios

Su conformación obedece por sobre todo a decisiones de tipo estratégico, para lo cual se conforman equipos de trabajo integrales que ejecutan programas o proyectos específicos. Las estructuras de este tipo, aun cuando parecen independientes para jalonar con cierta autonomía programas y proyectos de gran envergadura, nunca pierden sus niveles de subordinación y control de la estructura funcional formal. En este sentido, aun cuando adquieren su propia misión y metas, prepara sus propios planes, administra sus recursos y tiene un tamaño apropiado para su funcionamiento, siempre están asociados a la ejecución de procesos clave o misionales de la institucionalidad.

Generalmente está gerenciado por un administrador o director, y apoyado por un grupo de asesores. Su procedimiento primordial consiste en el desarrollo y puesta en marcha de los planes estratégicos y de operación para el respectivo bien o servicio.

Figura 14: Estructura por unidades estratégicas de negocio

En cualquiera de los tipos de estructura descritos, la entidad tiene autonomía de elegir el tipo de estructura que más le convenga a su estrategia. Sin embargo, esta debe ajustarse a la operación evidenciada en su cadena de valor establecida, y armonizarla con sus necesidades de personal para la provisión efectiva de los bienes y servicios que tiene a cargo. 11. Planta de personal El talento humano es el recurso fundamental para garantizar el funcionamiento de la organización y la entrega de productos con oportunidad y calidad. Por lo tanto, es importante determinar las necesidades de personal, en cuanto a número de empleos, para concluir si hay déficit o excedente que permita el cumplimiento de los objetivos y de la misión institucional. De allí que la relación “procesos – estructura – planta”, tengan un punto de encuentro en instrumentos de análisis como las cargas de trabajo. Este análisis debe estar atado técnicamente a la determinación, ajuste o modificación de los perfiles de los empleos que requiera el proceso de fortalecimiento. Describir las funciones y competencias laborales, y definir las características de remuneración, deben culminar adecuadamente un proceso de fortalecimiento. No obstante, cuando se hable de estructuras necesariamente debe hablarse de los costos que implica tenerlas. Y un punto clave a la hora de hacerlo tiene que ver con las restricciones fiscales que puedan existir respecto sus conformaciones. Por disposición general, al considerar una modificación de planta de personal, es pertinente tener en cuenta los siguientes aspectos básicos:

Cuando se trate de entidades u organismos del orden nacional, para efectos de modificar la planta de personal, el equipo técnico conformado deberá suministrar la información correspondiente para poner a consideración y adelantar el trámite pertinente ante el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, en la Dirección General del Presupuesto Público Nacional, el cual exige los siguientes requisitos:

o Exposición de motivos. o Costos comparativos de las plantas vigente y propuesta. o Efectos sobre los gastos generales. o Concepto del Departamento Nacional de Planeación, si se afectan los

recursos de inversión. o Los demás que la Dirección General del Presupuesto Público Nacional

considere pertinentes. Así, la Función Pública aprobará las propuestas de modificaciones a las plantas de personal, cuando hayan obtenido la viabilidad presupuestal del Ministerio de Hacienda y Crédito Público – Dirección General del Presupuesto Público Nacional. Para el caso de las entidades u organismos del orden territorial en proceso de reforma o modificación de su planta de personal, éstas deberán adelantar las gestiones correspondientes ante la autoridad territorial competente (Secretaría de Hacienda o quien haga sus veces), para obtener la certificación que demuestre contar con los recursos necesarios para la implementación de la reforma prevista, para lo cual el equipo técnico deberá elaborar un documento, derivado de este capítulo, donde se adviertan los siguientes aspectos:

o Exposición de motivos. o Costos comparativos de la planta de personal actual frente la propuesta. o Efectos sobre los gastos generales. o Concepto de la Secretaría de Hacienda o quien haga sus veces. o Demás información requerida para viabilizar el proyecto.

En todo caso, tanto en las instituciones del orden nacional como territorial, para proveer empleos vacantes requerirán el certificado de disponibilidad presupuestal para la vigencia fiscal correspondiente. Por medio de este, el Jefe de Presupuesto o quien haga sus veces garantizará la existencia de los recursos del primero de enero al 31 de diciembre del año que corresponda, para cubrir, por todo concepto, los gastos de personal, salvo que el nombramiento sea en reemplazo de un cargo provisto o creado durante la vigencia, para lo cual se deberá expedir el certificado de disponibilidad presupuestal por lo que resta del año fiscal.

Toda provisión de empleos de los servidores públicos deberá corresponder a los establecidos en la planta de personal, incluyendo las vinculaciones de los trabajadores oficiales.

Adicionalmente, las instituciones deben tener en cuenta que cuando se crean empleos adicionales a los existentes, se incrementan los costos inmediatos, tales como: provisión de espacios físicos de ubicación del puesto de trabajo, elementos materiales y tecnológicos requeridos para el ejercicio del empleo, e igualmente los costos administrativos (elementos de oficina, escritorios, computadores, teléfonos, entre otros) y periódicos que tal adición de planta de personal conlleva, como es el caso de aumentos en los costos de servicios públicos que también hacen parte del consumo institucional. En el caso de las entidades territoriales, si -producto del diagnóstico- estima conveniente un proceso de reestructuración para cumplir con los límites de gasto establecidos en la Ley 617 de 2000, podrá acudir a un programa de saneamiento fiscal y financiero reglamentado por el Decreto 192 de 2001.3 Las entidades que suscriban acuerdos de reestructuración en virtud de la Ley 550 de 1999, se entenderá que se encuentran en Programas de Saneamiento Fiscal y Financiero, siempre y cuando cuenten con concepto favorable del Ministerio de Hacienda y Crédito Público sobre su adecuada ejecución. Si como resultado del estudio técnico se estima la necesidad de ampliar la planta de personal, se debe validar que, con su implementación, no se incumplan los límites fiscales vigentes en cuanto a gastos de funcionamiento. Una vez identificados los procesos actuales, la entidad deberá analizarlos, evaluarlos y proponer los cambios que considere pertinentes para mejorar la eficiencia y eficacia de los bienes o servicios.

De otro lado, el dimensionamiento de la planta de personal (en caso de ser necesaria), puede provenir de dos tipos de análisis:

• Del análisis de capacidades realizado en el capítulo de diagnóstico, donde se

calcula la eficiencia con los recursos actuales (uno de ellos la planta de personal vigente)

• De análisis de capacidades realizado, haciendo simulaciones de aumento de planta para aumentar la eficiencia

3 El flujo financiero de los programas de Saneamiento Fiscal y Financiero, consigna cada una de las rentas e ingresos de la entidad, el monto y el tiempo que ellas están destinadas al programa, y cada uno de los gastos claramente definidos en cuanto a monto, tipo y duración.

Para este último caso, el dimensionamiento de cargas de trabajo puede ser útil a la hora de calcular en qué medida es necesario un aumento de planta. 11.1 Análisis de cargas de trabajo

Para efectuar el ajuste de la planta de personal se requiere hacer el estudio y análisis de las cargas de trabajo. No obstante, antes de iniciar se recomienda a la entidad realizar una valoración objetiva de sus necesidades, para determinar su problemática y definir si se hace necesario intervenir a toda la organización o solo algunas de sus dependencias.

Así mismo, el equipo técnico debe establecer los perfiles de los empleos idóneos para desarrollar los procesos previamente definidos en la cadena de valor de la organización, y comparar si el talento humano existente se ajusta a las necesidades de personal identificadas.

A continuación, se presenta el paso a paso para el registro de la información pertinente de las actividades que se realizan en los diferentes procesos a cargo de las dependencias, y que corresponde al levantamiento de las cargas de trabajo. Esta información se registra en la matriz de cargas abajo descrita en términos de formularios, y representa las necesidades de personal, en cantidad y por nivel jerárquico.

Formulario 1: Registro de la información relacionada con el levantamiento de las cargas de trabajo

o Dependencia: Para los efectos de esta guía, se define como una unidad

funcional especializada de empleos para el cumplimiento de objetivos institucionales. El término dependencia, también se puede asimilar al área, departamento, dirección, subdirección, presidencia, viceministerio, entre otras.

En el encabezado del formulario, registre el nombre de la dependencia en la cual se va a realizar la medición de las cargas de trabajo. Ejemplo: Oficina de Planeación.

o Fecha: Escriba la fecha en la cual se terminó de realizar la medición.

Pasos:

Columna 1. Procesos por dependencia: El proceso se define como la serie de etapas secuenciales e independientes, orientadas a la consecución de un resultado.

Cada proceso tiene una salida única que lleva consigo un objetivo propuesto, la entrega de un servicio o de un producto.

Con base en la definición de la cadena de valor, determine los procesos en los que participa la dependencia objeto de análisis. Columna 2. Procedimiento: Son las diversas etapas o acciones específicas que se realizan para el desarrollo de un proceso. La columna 2 se diligencia si la entidad cuenta con un modelo de gestión en el que se desagregan los procesos en procedimientos (proceso, procedimiento y actividad). Sin embargo, muchas organizaciones van directamente del proceso a las actividades que lo conforman. Los dos modelos son válidos, por lo tanto, el diligenciamiento de la columna 2 del formulario responde al modelo de gestión con el que cuente su entidad.

Columna 3. Actividad: Son trabajos concretos que realizan uno o varios empleados, en el marco de los procesos. Para el diligenciamiento de la columna 3, las actividades deben ser: observables, repetitivas y susceptibles de medición en términos de tiempo de ejecución.

Columna 4. Nivel jerárquico del responsable: por empleo se entiende el conjunto de funciones, procedimientos y responsabilidades que se asignan a una persona y las competencias requeridas para llevarlas a cabo, con el propósito de satisfacer el cumplimiento de los planes de desarrollo y los fines del Estado.4 El nivel del empleo corresponde a la jerarquía, naturaleza de sus funciones, sus responsabilidades y los requisitos exigidos para su desempeño. Estos son: directivo, asesor, profesional, técnico y asistencial. 5

Dado que en la cadena de valor se identificaron los procesos, y en la estructura organizacional se identificó el número de dependencias para el nivel directivo, no es indispensable realizar el levantamiento de carga laboral para estos niveles.

En la columna 4 indique el nivel jerárquico del responsable que realiza la actividad, con base en la clasificación de empleos de la entidad, excluyendo el nivel directivo y asesor, teniendo en cuenta lo descrito en el párrafo anterior.

Columna 5. Requisitos del responsable: En esta columna deberán señalar los requisitos de estudio y la experiencia que debe acreditar el responsable, para cumplir con la actividad a cargo.

Requisitos del responsable: título profesional en disciplina académica del núcleo básico de conocimiento en: Administración; Ingeniería Industrial y afines; Derecho y afines; Ingeniería Administrativa y afines; Economía; Matemáticas, Estadística y

4 Art. 19 de la Ley 909 de 2004. 5 Sistema General de Nomenclatura y Clasificación de Empleos, para el Orden Nacional: Decreto 2489 de 2006 y normas posteriores que lo modifican. Orden Territorial: Decreto 785 de 2005.

afines; Ciencias Políticas, Relaciones Internacionales y veinticuatro meses (24) de experiencia profesional relacionada. Actividad 2: Definición de cronograma de auditorías Nivel Jerárquico del Responsable: Profesional Requisitos del responsable: título profesional en disciplina académica del núcleo básico de conocimiento en: Administración; Ingeniería Industrial y afines; Derecho y afines; Ingeniería Administrativa y afines; Economía; Matemáticas, Estadística y afines; Ciencias Políticas, Relaciones Internacionales y doce meses (12) de experiencia profesional.

Figura 15: Formulario 1 compilado

Columna 6. Promedio de veces que se repite la actividad en el mes: es el registro del número de veces que, en promedio, se repite la actividad durante un mes. Se pueden presentar actividades cuyo desarrollo se hace una vez al año, trimestral, semestral o que coincida con un período de gobierno (cada cuatro años); en este caso se determinará la cantidad de veces que se repite la actividad, representada en meses como se ilustra en la siguiente tabla.

Frecuencia Fórmula Resultado

La actividad se desarrolla cada cuatro años

1/48 0,02

La actividad se desarrolla una vez al año

1/12 0,08

La actividad se desarrolla semestralmente

1/6 0,16

La actividad se desarrolla trimestralmente

1/3 0,33

Figura 16: Vista cálculo de actividades por mes

Ejemplo 20:

Actividad: Elaboración del Plan de Desarrollo. Esta actividad se desarrolla cada cuatro años tanto para el orden nacional como para el orden territorial, por lo tanto el promedio de veces en las que se repite la actividad en mes será de 0,02.

Medición de tiempos Para que la medición de las cargas sea objetiva, no se incluyen los tiempos de espera -como reuniones o plazos establecidos en la norma-, sino que se tiene en cuenta únicamente el tiempo exclusivo que la persona dedica a las actividades que tiene a cargo, atadas a los procesos identificados en la cadena de valor.

Así mismo, cuando varias personas de una misma dependencia, tienen asignadas las mismas funciones se levanta la carga únicamente a una persona, preferiblemente la más experimentada para inferir el número de servidores requeridos para el desarrollo de los procesos.

Columna 7. Tiempo mínimo: es el tiempo, expresado en horas, que el responsable requiere para desarrollar la actividad.

Ejemplo 21:

Actividad: Elaboración de estudios previos para una Orden de Prestación de Servicios, teniendo en cuenta que ya existe un formato preestablecido, y que representa poca demanda para la dependencia, el tiempo mínimo que usará el responsable será de 30 minutos, el equivalente a 0,5 horas.

Columna 8. Tiempo promedio: Se refiere al tiempo que usualmente emplea el responsable para desarrollar una actividad específica.

Ejemplo 22:

Actividad: Elaboración de estudios previos para una consultoría, teniendo en cuenta que es un tipo de contratación, cuya demanda es constante, por tanto el responsable invierte mucho más tiempo de su jornada en el desarrollo de esta actividad. El tiempo promedio que usará el responsable será de 3 horas.

Columna 9. Tiempo máximo: Se refiere al tiempo que emplea el responsable para desarrollar una actividad de alta complejidad, pero que no se presenta frecuentemente.

Ejemplo 23:

Actividad: elaboración de estudios previos para licitación. En este caso el tiempo máximo que usará el responsable será de 1 semana, el equivalente a 44 horas.

Columna 10. Tiempo estándar. Hay varias metodologías para obtener el tiempo estándar:

• Estándares subjetivos: los establece el responsable de una dependencia, basándose en su experiencia.

• Estándares estadísticos: según promedios de períodos anteriores. • Estándares técnicos: Fijados como resultado de la aplicación de técnicas especiales.

Para efectos de la presente guía, se tendrán en cuenta los estándares subjetivos pues son útiles para medir trabajos de tipo administrativo y de carácter intelectual donde es difícil la aplicación de otras técnicas.

Consiste en determinar el tiempo de una actividad con base en estimaciones de tiempos realizados por personas que tienen un buen conocimiento de ellas.

En ese orden de ideas, se les pide a los empleados experimentados en la realización de las actividades, que suministren los tiempos mínimos, promedios y máximos para realizar una actividad dentro de un caso normal. No se deben contemplar los tiempos en situaciones extremas que se generan ocasionalmente.

El tiempo resultante para realizar el procedimiento se calcula con la fórmula:

T = (Tm + 4 Tp+ TM) / 6.

Donde:

• T = Tiempo resultante. • Tm = Tiempo mínimo asignado al procedimiento. • Tp = Tiempo promedio asignado al procedimiento. • TM = Tiempo máximo asignado al procedimiento. En esta fórmula se pondera con mayor valor el tiempo promedio (4 veces), para que el tiempo disminuya el efecto de las distorsiones en los tiempos mínimos y máximos (extremos) y se divide el resultado (toda la suma) por 6, que es el promedio de seis tiempos involucrados en la fórmula.

Este método tiene como ventajas su facilidad, rapidez y bajo costo, y como inconveniente un grado de precisión relativo, aunque aceptable.

Ejemplo 24:

La actividad del formulario 1: “elaborar estudios previos”, se midió por el Método de los Estándares Subjetivos.

Al solicitar información de los tiempos de ejecución de esta actividad a los empleados que más conocían de ella, se obtuvo la siguiente información:

Tiempo mínimo: 0,5 horas (cuando se trata de Orden de Prestación de Servicios, que ya tiene una minuta elaborada)

Tiempo promedio: 3,0 horas (para contratos de consultoría que son los más frecuentes en la dependencia)

Tiempo máximo: 44,0 horas (estudios para una licitación, que no tiene mayor demanda para la dependencia, pero debe contemplarse porque ocasionalmente se puede presentar)

Aplicando la fórmula:

T = {Tm + (4 x Tp) + TM} / 6

Donde T = {0,5 h + (4x3h) + 44 h } /6 = 9,41 horas, más el 7% de tiempo suplementario : 0,67 horas6,

da como resultado: 9,41 h. + 0.67 h. = 10,1 horas

El tiempo estándar para desarrollar la actividad “Elaborar Estudios Previos” es T = 9,41 cifra que se relaciona en la columna número 10 del formulario 1. Si se utiliza el archivo en Excel elaborado por Función Pública, el resultado del tiempo estándar se ubica automáticamente en la celda correspondiente. Columna 11. Tiempo total de horas hombre por niveles de empleo: En la columna No. 11, tome el resultado de la columna 6 (promedio de veces que se repite la actividad en el mes), multiplíquelo por el resutado obtenido en la columna 10 (tiempo estándar) y ubique el total debajo del nivel de empleo que corresponda al responsable de la actividad definido en la columna 4 (nivel jerárquico del responsable).

6 El valor asignado al tiempo suplementario obedece a la fatiga, el ruido, las condiciones de temperatura y las condiciones físicas o ambientales del puesto de trabajo. Para empleos administrativos o de oficina, este porcentaje de tiempo suplementario se estima en el siete por ciento (7%).

Fila 12. Total horas requeridas al mes por nivel de empleo: Es la sumatoria de horas obtenida para cada nivel de empleo, con base en los resultados de la columna 11. Fila 13. Total personal requerido por nivel de empleo: Para determinar la cantidad de personal requerido para cada nivel de empleo, se divide su correspondiente total de horas en el mes de la columna 11 por 167 horas, tiempo real que un empleado público trabaja en promedio por mes. El resultado de la división se escribe en el último renglón correspondiente a cada nivel de empleo (asesor, profesional, técnico o asistencial).

Las 167 horas de trabajo en el mes, se calculan así: La jornada semanal de trabajo por empleado es de 44 horas7, por lo tanto, si se trabaja 5 días a la semana, el total de horas diarias sería de 8,8 horas.

El año tiene 365 días, de los cuales se descuentan 52 domingos, 52 sábados, 18 días festivos y 15 días de vacaciones, dando 228 días realmente laborados al año, para un promedio de 19 días al mes.

19 días al mes x 8,8 hora al día = 167 horas al mes.

Figura 17: Vista Formulario 1 – Cálculo de tiempos

7 Artículo 33 Decreto 1042 de 1978, modificado por Decreto 85 de 1986.

Figura 18: Vista Formulario 1 – Cálculo de tiempos (cargas de trabajo)

Formulario No. 2 – Consolidado de medición de cargas de trabajo de la entidad, distribuido por dependencia

El diligenciamiento del Formulario No. 2 busca establecer la cantidad de empleos que se requiere para que cada dependencia pueda desarrollar de manera eficiente sus procesos y actividades y se obtiene trasladando los resultados finales de la fila 13 del Formulario No.1 “Total personal requerido por nivel de empleo”, a las filas disponibles para cada dependencia. Una vez se realice esta acción, se establecerán dos sumatorias. De manera horizontal, los totales de personal obtenidos por nivel jerárquico, para obtener las necesidades de personal por dependencia. De manera vertical, se podrán evidenciar los requerimientos de personal por nivel de empleo (asesor, profesional, técnico y asistencial).

Figura 19: Vista Formulario 2 diligenciado

11.2 Comparativo entre la planta actual y la planta propuesta Como resultado de análisis de cargas de trabajo, se identifican las necesidades de personal. En este punto se recomienda realizar un comparativo de los costos de la planta de personal actual y los costos de la planta propuesta. Para este efecto se sugiere diligenciar la siguiente tabla:

Figura 20: Comparativo planta de personal actual y planta propuesta

11.3 Definición de la planta de personal Elaborado el estudio de cargas de trabajo, es necesario hacer la propuesta de planta de personal, en la que se determine:

o número de empleos por nivel jerárquico, o denominación, o código y grado salarial con base en el Sistema de Nomenclatura y Clasificación

de Empleos que aplique para la entidad.8

De conformidad con el artículo 19 de la Ley 909 de 2004, el diseño de cada empleo debe contener:

o La descripción del contenido funcional del empleo, de tal manera que permita

identificar con claridad las responsabilidades exigibles a quien sea su titular. o El perfil de competencias que se requiere para ocupar el empleo, incluyendo los

requisitos de estudio y experiencia, así como también las demás condiciones para el acceso al servicio. En todo caso, los elementos del perfil han de ser coherentes con las exigencias funcionales del contenido del empleo.

o La duración del empleo siempre que se trate de empleos temporales.

Por otra parte, es importante precisar los conceptos de planta estructural y planta global:

La planta de personal estructural corresponde a aquella en la que se establecen formalmente los cargos para cada una de las dependencias de la organización. En otras palabras, habrá un solo perfil de empleo en el manual de funciones, porque cada cargo está adscrito a una dependencia específica. En consecuencia, en caso de requerirse una modificación en la distribución de los empleos, será necesario modificar el acto administrativo –decreto o resolución– por el cual se adoptó la planta de personal, para poder hacer un movimiento de cargos de una dependencia a otra.

La planta de personal global consiste en la relación detallada de los empleos requeridos para el cumplimiento de las funciones de una entidad, sin asociar su ubicación a una dependencia.

Con este modelo el jefe o director general de la entidad, podrá distribuir los empleos y ubicarlos de acuerdo con las necesidades del servicio, y para cumplir con los planes, programas y proyectos trazados por la entidad.

8 Sistema General de Nomenclatura y Clasificación de Empleos, para el Orden Nacional: Decreto 2489 de 2006 y normas posteriores que lo modifican. Orden Territorial: Decreto 785 de 2005.

Teniendo en cuenta lo anterior, las plantas globales de empleo tienen ciertas ventajas, no obstante, ello no quiere decir que sea la única opción para gestionar y ejecutar adecuadamente la estrategia definida. Aquí algunas de ellas:

o Proporciona agilidad, eficiencia y productividad en el logro de los objetivos

institucionales. o Flexibiliza la administración del recurso humano al permitir la movilidad del

personal de un área a otra, lo que permite dinamizar procesos operativos y técnicos y facilitar la gestión de la entidad.

o Facilita la conformación de grupos internos de trabajo, permanentes o transitorios, conformados con personal interdisciplinario, liderados por funcionarios altamente calificados, como una alternativa para racionalizar las actividades, logrando el máximo aprovechamiento del recurso humano.

Aquellas entidades del orden nacional, cuyos recursos provengan del Presupuesto General de la Nación y se determinen por el Ministerio de Hacienda y Crédito Público, deberán tramitar la viabilidad presupuestal ante la Dirección General del Presupuesto Público Nacional de ese Ministerio, cuando -hecho el análisis de la planta actual y propuesta-, se concluya que habrá afectaciones al presupuesto de funcionamiento en el rubro de servicios personales.

Según la Directiva Presidencial 01 de 2016 - Austeridad del gasto, el Gobierno Nacional recomienda a las entidades que las modificaciones a sus plantas de personal, se hagan en lo posible a costo cero, es decir, que no generen gastos de funcionamiento adicionales, incluyendo la totalidad de los costos directos e indirectos asociados a la nómina, como la carga prestacional (costos pensionales) y el impacto de los gastos generales de la entidad.

11.4 Empleos temporales

Las entidades podrán contemplar excepcionalmente en sus plantas de personal, empleos de carácter temporal o transitorio. Su creación deberá responder a, por lo menos, una de las siguientes condiciones:9

o Cumplir funciones que no realiza el personal de planta, por no formar parte de las

actividades permanentes de la administración. o Desarrollar programas o proyectos de duración determinada. o Suplir necesidades de personal por sobrecarga de trabajo, determinada por

hechos excepcionales. o Desarrollar labores de consultoría y asesoría institucional de duración total, no

superior a doce (12) meses y que guarde relación directa con el objeto y la naturaleza de la institución.

9 Artículo 21 Ley 909 de 2004

La justificación para la creación de empleos temporales deberá contener la motivación técnica y la apropiación y disponibilidad presupuestal correspondiente.

En términos generales, el procedimiento para establecer una planta de empleos temporales, debe con todos los requisitos descritos en el presente documento. Adicionalmente, debe existir el certificado de disponibilidad presupuestal con el cual se asegura el pago del cargo o los cargos que se creen, así como también la certificación que expide el Departamento Nacional de Planeación, cuando los empleos temporales se financian con recursos de un proyecto de inversión.

11.5 Manual de funciones y competencias laborales

El manual específico de funciones y de competencias laborales es un instrumento de administración de personal a través del cual se establecen las funciones y las competencias laborales de los empleos que conforman la planta de personal de una entidad y los requerimientos exigidos para el desempeño de los mismos. Constituye el soporte técnico que justifica y da sentido a la existencia de los cargos en una entidad u organismo (Función Pública, 2012).

Para resolver preguntas frecuentes sobre este tema, se sugiere consultar la Guía para establecer o modificar el manual de funciones y de competencias laborales que la Función Pública expidió para tal fin y que se encuentra disponible en nuestra página web, www.funcionpublica.gov.co, pestaña publicaciones, enlace Guías y cartillas (http://www.funcionpublica.gov.co/guias;jsessionid=13E98D3509F5377A10C5805FFFB321E5)

Una vez determinada la planta de personal con el número de los empleos, sus denominaciones, códigos y grados. Elabore o modifique en lo pertinente el Manual de Funciones y Competencias Laborales, teniendo en cuenta la metodología planteada en la guía.

Para las instituciones de orden territorial se deben considerar los requisitos mínimos y máximos para el nivel jerárquico y la categoría de la respectiva entidad territorial, en cuanto a educación y experiencia -como está señalado en el Decreto Ley 785 de 2005- en el siguiente esquema:

Nivel Departamentos, distritos y municipios de categorías especial, primera, segunda y

tercera

Departamentos, distritos y municipios de categorías cuarta, quinta y sexta

Directivo

Mínimo: Título profesional y experiencia. Máximo: Título profesional y título de

postgrado y experiencia.

Mínimo: Título de Tecnólogo o de profesional y experiencia.

Máximo: Título profesional, título de postgrado y experiencia.

Se exceptúan los empleos cuyos requisitos estén fijados por la Constitución Política o la ley.

Asesor

Mínimo: Título profesional y experiencia. Máximo: Título profesional, título de

postgrado y experiencia.

Mínimo: Al fijar el requisito específico podrá optar por el título de formación técnica

profesional o terminación y aprobación de tres (3) años de educación superior.

Máximo: Título profesional, título de postgrado y experiencia.

Profesional Mínimo: Título profesional.

Máximo: Título profesional, título de postgrado y experiencia.

Mínimo: Título profesional. Máximo: Título profesional, título de postgrado y

experiencia.

Técnico

Mínimo: Diploma de bachiller en cualquier modalidad.

Máximo: Al fijar el requisito específico podrá optar por el título de formación

técnica profesional o tecnológica y experiencia o terminación y aprobación del pénsum académico de educación superior

en formación profesional y experiencia.

Mínimo: Terminación y aprobación de cuatro (4) años de educación básica secundaria y curso

específico, mínimo de sesenta (60) horas relacionado con las funciones del cargo.

Máximo: Al fijar el requisito específico podrá optar por título de formación tecnológica y experiencia o terminación y aprobación del

pénsum académico de educación superior en formación profesional y experiencia.

Asistencial

Mínimo: Terminación y aprobación de educación básica primaria.

Máximo: Diploma de bachiller en cualquier modalidad y experiencia.

Mínimo: Terminación y aprobación de tres (3) años de educación básica primaria.

Máximo: Diploma de bachiller en cualquier modalidad y experiencia.

Figura 21: Requisitos mínimos por nivel jerárquico

FORMALIZANDO LO CONSTRUIDO Una vez se ha realizado un diseño acorde a lo identificado en el diagnóstico inicial, se hace necesario formalizar todo en las formalidades que ello implique. Esto es, actos administrativos de ser el caso. Por ejemplo cuando hay creación o modificación de estructura, planta de personal, nomenclatura, o escala salarial, entre otras. Cuando el ejercicio de fortalecimiento lleve a tomar acciones sin impactos en actos administrativos a nivel de Decreto, las Resoluciones internas pueden jugar un papel importante en la formalidad de los cambios realizados. Para ello, la función Pública ha dispuesto de una serie de modelos y minutas de actos administrativos, que están disponibles en la página de la entidad, en el link de guías y publicaciones. De otro lado, si el ejercicio de diseño o rediseño adelantado, conlleva a tomar decisiones más drásticas de supresión o liquidación de entidades en la Rama ejecutiva; es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:

• La competencia se encuentra en cabeza del Presidente de la República o las autoridades competentes.

• El organismo o entidad debe encontrarse en alguna de las siguientes causales citadas en el artículo 52 de la Ley 489 de 1998:

o Los objetivos señalados al organismo o entidad en el acto de creación hayan

perdido su razón de ser. o Los objetivos y funciones a cargo de la entidad sean transferidos a otros

organismos nacionales o a las entidades del orden nacional. o Las evaluaciones de la gestión administrativa, efectuadas por el Gobierno

Nacional, aconsejen su supresión o la transferencia de funciones a otra entidad. o Así se concluya por la utilización de los indicadores de gestión y de eficiencia

que emplean los organismos de control y los resultados por ellos obtenidos cada año, luego de realizare el examen de eficiencia y eficacia de las entidades en la administración de los recursos públicos, determinada la evaluación de sus procesos administrativos, la utilización de indicadores de rentabilidad pública y desempeño y la identificación de la distribución del excedente que éstas producen, así como de los beneficiarios de su actividad o el examen de los resultados para establecer en qué medida se logran sus objetivos y cumplen los planes, programas y proyectos adoptados por la administración en un período determinado.

o Exista duplicidad de objetivos y/o de funciones esenciales con otra u otras entidades.

o Siempre que como consecuencia de la descentralización de un servicio la entidad pierda la respectiva competencia.

Especificaciones para el proceso de supresión de empleos

Derecho preferencial de los empleados públicos inscritos en la carrera administrativa

Ley 909 de 2004 Artículo 44. Los empleados públicos de carrera administrativa, que como consecuencia de la liquidación, reestructuración, supresión o fusión de entidades, organismos o dependencias, o del traslado de funciones de una entidad a otra, o por modificación de planta de personal, se les supriman los cargos de los cuales sean titulares, tendrán derecho preferencial a ser incorporados en empleo igual o equivalente de la nueva planta de personal, y de no ser posible podrán optar por ser reincorporados a empleos iguales o equivalentes o a recibir indemnización. Decreto 1083 de 2015 Artículo 2.2.11.2.3 Empleos equivalentes. Se entiende que un cargo es equivalente a otro cuando tienen asignadas funciones iguales o similares, para su desempeño se exijan requisitos de estudio, experiencia y competencias laborales iguales o similares y tengan una asignación básica mensual igual o superior, sin que en ningún caso la diferencia salarial supere los dos grados siguientes de la respectiva escala cuando se trata de empleos que se rijan por la misma nomenclatura, o el 10% de la asignación básica cuando a los empleos se les aplique nomenclatura diferente. En caso de incorporación a empleos iguales o equivalentes, a los empleados de carrera no se les puede exigir requisitos distintos a los que acreditaron cuando ingresaron a la carrera.

Fuero sindical

De acuerdo con las normas vigentes el retiro de un empleado de carrera y un trabajador oficial con fuero sindical requiere una autorización judicial previa.

Recordemos que el ejercicio de autoanálisis, lleva consigo tomar decisiones de alta importancia. Una vez identificadas las necesidades de supresión, se debe realizar el análisis de la situación financiera, que incluye el inventario de activos y pasivos y el análisis de la planta de personal y la revisión del retén social (ver las especificaciones para el proceso de supresión de empleos que se presentan a continuación). Con esta información se procede a elaborar una propuesta de supresión y liquidación de organismos o entidades que contenga los siguientes aspectos:

Protección a la maternidad

Si hay empleadas de carrera en estado de embarazo que optan por la incorporación y ésta no es posible, tienen derecho por ser empleadas de carrera a: - Indemnización. - Una indemnización por maternidad. - Según el artículo 51 de la ley 909 de 2004, el valor de la remuneración que dejare de recibir entre la fecha de supresión y la fecha probable del parto. - Pago mensual a la correspondiente entidad promotora de salud de la parte de cotización al Sistema General de Seguridad Social en Salud que corresponde a la entidad pública. Durante toda la etapa de gestación y los tres meses posteriores al parto, más las doce semanas de descanso remunerado a que tiene derecho como licencia de maternidad. Gozan de este derecho las empleadas de libre nombramiento y remoción, y las nombradas provisionalmente.

Madres y padres cabeza de familia sin alternativa económica y con limitaciones físicos, mentales, visuales o auditivas.

Según lo establecido en el Decreto 190 de 2003 en caso de supresión del organismo o entidad, la estabilidad laboral de los servidores públicos que demuestren pertenecer al grupo de protección especial deberá ser respetada, hasta la culminación del proceso liquidatario, pero si antes del proceso cesa dicha situación o el empleador identifica una justa causa para hacer el despido, se deberá respetar el debido proceso. Si hay despido motivado el gerente liquidador podrá primero desvincular al funcionario y posteriormente suprimir el cargo.

Servidores públicos próximos a pensionarse

Solo se suprimirán los empleos cuando el cargo se encuentre vacante como consecuencia del retiro del servicio del empleado que ha adquirido los derechos de pensión y se encuentre en nómina de pensionado.

• Propuesta de descripción de costos, donde se incluya los costos de liquidación - indemnización y el presupuesto de operación de la entidad en liquidación.

• Propuesta de planta de personal, con el programa de supresión de empleos y la planta de personal necesaria para la liquidación.

Finalmente, se elabora un proyecto de acto administrativo que ordena la supresión y/o liquidación, contemplando las causales previstas que dieron origen a la supresión y/o liquidación. Especificaciones que debe tener en cuenta para realizar el proceso de supresión de empleos En el caso de ser necesaria la supresión de empleos, estos deberán identificarse de acuerdo con su provisión (libre nombramiento y remoción, carrera administrativa o provisionalidad), y si el servidor que lo ejerce cumple alguna de las siguientes condiciones: Nota: No se considera supresión efectiva del empleo cuando hay un simple cambio de nombre o denominación del mismo o variación del grado de remuneración.