201003 - Regards d’EUROGROUP CONSULTING sur La Distribution - N°5 - P11-2010
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É DITO
Au sortir de cette période troublée, le client est plus que
jamais au centre des préoccupations, LE vecteur de sortie de
crise prioritaire, le ciment de la reconstruction.
Mais peut-on ignorer que ce client, vous ou moi, est aussi
devenu revendicatif, souvent mécontent, parfois agressif ?
Peut-on oublier qu’il nous renvoie, au travers entre autres de
la montée des incivilités, l’envie de développer une relation
équilibrée et transparente avec sa banque, dans laquelle la
segmentation et donc les modes d’interaction sont une
réponse à ses besoins réels de consommateur et non pas aux
enjeux d’équipement de la banque ?
Ce client bancaire là a finalement suivi l’évolution du client en
général. Il veut désormais consommer sa banque comme ses
loisirs ou ses biens d’équipement : simplement, rapidement,
de manière différenciée en fonction de l’endroit où il se
trouve ou du moment de la journée où il consomme, en
disposant d’information et de conseil mais seulement s’il le
demande, et surtout en vivant une expérience de
consommation et non pas simplement un acte d’achat.
Les secteurs de la grande consommation et de la distribution,
mais aussi quelques banquiers précurseurs, accompagnent
avec succès ces évolutions et ont enclenché de véritables
révolutions notamment dans leurs réseaux de distributionphysiques, pour éviter de sombrer dans la banalisation. Au-
delà de la technologie qui est un facilitateur évident, leurs
avancées ont été nombreuses, réussies et souvent déjà
appliquées dans des banques significatives à l’étranger :
modularité des points de vente par zone de chalandise (taille,
agencement, gammes, force commerciale, prix …), extension
des gammes de produits au-delà de la banque (« one stop
shopping »), encouragement volontariste du f lux non-client et
auto-gestion d’une partie de ce flux, packaging « physique »
de produits même immatériels, travail sur les dimensions
sensorielles pour allonger le temps de présence et donc
encourager l’acte d’achat, appartenance à des réseaux
privilégiés de relation avec reconnaissance des clients
« premium » …
Nous avons la conviction que la rupture dans la relation est
devenue un axe fort de la revendication du client et que ces
changements sont envisageables de manière progressive, sans
refonte d’ampleur des réseaux à la fois irréaliste et
économiquement non rentable. Les nouveaux entrants, qu’ils
soient banquiers ou non, ont des idées et des moyens qui
pourraient bel et bien faire bouger les lignes. A moins qu’un
banquier français … ?
Antoine OLIVEAU
Associé
RESEAUX DE DISTRIBUTION
Leçons de franchise
La révolution n’a pas eu lieu. Les agences bancaires n’ont pas
disparu avec l’avènement d’Internet et les clients continuent
de placer l’agence au cœur de la relation bancaire. Pire, alors
que les banques en ligne peinent à trouver un business model
équilibré, certains pays continuent à développer leurs
réseaux d’agences. L’Espagne et l’Italie continuent à ouvrir
des agences alors que leur taux d’utilisation d’Internet rejoint
celui des leaders scandinaves.
Les réseaux demeurent la principale source de revenus de la
banque de détail mais aussi l’un des principaux centres de
coûts. Après un mouvement de rationalisation des coûts surles activités de back-office, il est donc naturel que tous les
banquiers s’interrogent sur leurs coûts de distribution.
Dans ce contexte, un mot semble prendre une importance
grandissante : la franchise. Ronald McDonald ferait-il des
émules parmi les banquiers ? Ou une nouvelle génération
d’entrepreneurs est-elle en train de naître dans le monde
feutré de la banque de détail ?
Plus que McDo, ce sont les exemples étrangers qui attisent la
curiosité des banquiers français. A fin 2007, 4026 des 8451
agences bancaires belges étaient la propriété d’agents
indépendants. Au total, environ 65% des agences bancaires
étaient gérées par des agents non salariés (source :
FEBELFIN). En Espagne, les « agentes financieros » font partie
du paysage bancaire depuis 1995. En Europe de l’est, les
points de vente franchisés sont majoritaires dans plusieurs
pays.
Sans sortir de nos frontières, les assureurs français ont créé
de larges réseaux d’agents indépendants, tout comme les
courtiers de crédit et certains établissements spécialisés.
Ces exemples, s’ils séduisent a priori, ne doivent pas éluderune question fondamentale : pourquoi développer un réseau
franchisé ?
Un réseau franchisé, pour quoi faire ? A première vue, le développement d’un réseau franchisé peut
répondre à deux objectifs :
Un objectif de réduction ou de « variabilisation »
des coûts de distribution
Un objectif de développement en ouvrant de
nouveaux points de vente tout en limitant les
investissements
Premier objectif, la réduction des coûts de distribution.Le premier impératif du franchiseur qui souhaite transformer
une partie de son réseau en indépendant sera de définir un
modèle économique viable, pour le franchisé et lui. C’est
donc une proposition de valeur à destination des futurs
franchisés qu’il doit définir.
N°5 Mars 2010
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Pour un salarié de banque, le passage du statut de salarié à
franchisé peut reposer sur plusieurs motivations : volonté
d’indépendance, goût de l’entrepreneuriat, … Il est probable
que l’une des principales motivations s’appuiera sur la
rémunération. En effet, le futur franchisé doit accepter de
quitter le relatif confort d’un emploi salarié pour devenir
indépendant, faire face à un risque et, probablement, à une
charge de travail supplémentaire. On le devine, le modèleéconomique sera difficile à établir entre une banque qui
cherche à réduire ses coûts et un franchisé qui cherche à
accroître sa rémunération. Cela dit, si l’équation est complexe,
elle n’est pas insoluble. Un franchisé générant des revenus
supplémentaires pourra aisément justifier d’une rémunération
supérieure… tout en préservant les intérêts de la banque.
Cette équation, les assureurs croyaient y avoir répondu. Mais le
pouvoir de négociation en change les termes et nombreux sont
ceux pour lesquels le coût marginal du réseau indépendant est
supérieur au réseau en propre. Au-delà de l’équation
économique, les difficultés que connaissent les assureurs à
gérer les réseaux indépendants interpellent à l’heure
d’appliquer ce modèle à la banque de détail.
Second objectif, la conquête.A ce jour, le recrutement de nouveaux clients passe encore par
l’agence, mais l’ouverture de nouveaux points de vente est
couteuse et complexe. S’appuyer sur des personnes déjà
présentes dans les régions en développement, et possédant un
local commercial est une pratique qui a prouvé son efficacité,
en Espagne par exemple.
Les marchés émergents ont démontré la solidité du modèle de
la franchise pour gagner des parts de marché. En effet, sur des
marchés dans lesquels la bancarisation est en cours de
constitution, le « time to market » est essentiel et la franchise
une réponse éprouvée.
Sur le marché français et son réseau d’agences parmi les plus denses d’Europe, la démonstration n’est pas faite à ce jour,
mais la proposition reste séduisante.
Les deux objectifs que nous avons évoqués plus haut sont les
premiers et les plus évidents. D’autres éléments doivent être
pris en compte dans une analyse d’opportunité : la faisabilité
juridique qui reste un point d’interrogation, les ressources
humaines, les impacts sur le management d’un réseau, le
risque de conformité, …
Et les clients ? Jusqu’ici, nous n’avons pas abordé un point crucial : quelle est
la pertinence d’un modèle franchisé aux yeux du client ? Et par
conséquent, quels sont les écarts de performance entre
agences franchisées et des agences en propre dans la
génération de revenus ? Un agent indépendant traite-t-il mieux
ses clients ? Génère-t-il le même revenu par client ? La
satisfaction des clients est-elle la même ?… Ces questions, il est
difficile d’y répondre in abstracto, sans test opérationnel de la
franchise. A moins peut-être qu’une troisième voie soit
possible. Après tout, l’indépendance totale est-elle nécessaire
pour que certaines agences adoptent les caractéristiques d’un
modèle franchisé ? Une sorte de franchise interne n’est-elle pas
envisageable ? Voilà à notre avis, une question que devraient se
poser les banquiers.
Martin TIXIER
Manager
Cécile MICHEL
Directeur
Innovations en partenariat avec Jasmin
Les tables de conférence
interactive
Imaginée pour révolutionner la communication
visuelle entre les conseillers et leurs clients, la
table interactive est généralement équipée d’un
écran Plasma/LCD de taille supérieure à 76 cm.
Elle permet aux utilisateurs de présenter aux
clients les différents produits bancaires proposés
d’une manière simple, visuelle et interactive mais
aussi de communiquer via visioconférence avec
des experts sur les thématiques réclamant des
expertises lorsque celles-ci ne sont pas présentes
en agence.
Un client pourra par exemple prendre la main au
cours du dialogue avec son conseiller pour
modifier lui-même certaines données des
simulations, sur un crédit par exemple (taux,
durée, mensualité,...).
Rabobank aux Pays-Bas, ANZ en Australie, Barclays
Bank ou First Direct au Royaume Uni, Groupama à
titre de test en France, ont adopté cette solution
avec un coût moyen de 15.000 € par table.
La table interactive permet de franchir une étape
par rapport aux vitrines interactives déjà
implantées par exemple en Suisse chez Crédit
Suisse et réintroduisent la notion d'échange à
valeur ajoutée entre un client/prospect et son
conseiller.
Sources : ANZ, Jasmin, Rabobank, Groupama
http://groupe-jasmin.blogspot.com
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Contactclient
CRC A
CRC B
Une majorité de
conseillers polyvalents
Certains sont identifiés
comme meilleursvendeurs. Les clients
à potentiel sont dirigés
en priorité vers eux
Conseillers
spécialisés sur untype de demande
client, un produit
Conseillersspécialisés sur uneactivité, par exemple
le recouvrement ou
la rétention dans un
centre à part
REGARDS CROISES
Eurogroup Consulting est intervenu à de nombreuses reprises
sur des projets de transformation des Centres de Relation Client
pour des entreprises du CAC 40. Nous avons souhaité compléter
notre vision terrain en allant interroger une vingtaine d’acteurs
de la relation client dans des secteurs aussi variés que
l’industrie, les télécommunications, les transporteurs, les
services, la Banque et l ’Assurance.
Quels modèles de spécialisation
pour accroître la performance de
vos centres de relation client ?
De nombreux projets de transformation « multi-canal » ou
mieux « cross-canal » sont en cours de réflexion ou
d’exécution; ils visent à agir sur trois leviers principaux : la
connaissance du client et l’optimisation de son parcours, le
développement des parcours multicanaux, l’optimisation ducouple coût / qualité des contacts.
Une tendance naturelle est d’appréhender ces projets sous le
seul angle technique (outil CRM, plateforme internet, SVI, CTI)
en oubliant que le projet doit s’inscrire dans une stratégie et
mettre en œuvre une organisation qui portera la
transformation. Bien entendu, les centres de relations clients
sont au cœur de ces projets et plus largement de la stratégie
relationnelle.
En conséquence, Eurogroup Consulting, sur le périmètre des
Centres de Relation Client, s’est interrogé sur les tendances
organisationnelles qui conduisent au succès et plus
particulièrement sur l’opportunité de spécialiser les équipes.
La combinaison du degré et de la maille est propre à chaqueorganisation.Le degré de spécialisation des conseillers clientèle est
disparate selon les organisations. Plusieurs critères de
spécialisation sont observés :
Les critères classiques (famille de clients, nature de
demandes, typologie de produits et services, canal,
langue),
Les critères novateurs comme la « valeur » du client
(clients premium) et la « situation » du client (clients
nouveaux à fidéliser, en situation d’urgence…).
Cette spécialisation s’effectue à plusieurs mailles ; les
spécialités peuvent concerner un CRC entier ou certaines
équipes au sein d’un CRC multitâches. Elles peuvent également
s’exprimer via un routage intelligent des flux de contact, grâce
auquel les appels les plus complexes, les plus critiques,… sont
dirigés prioritairement vers les conseillers les mieux qualifiés
pour y répondre.Les entreprises utilisent et combinent plusieurs axes et mailles
de spécialisation ; cela contribue à la singularité de chacune des
organisations.
Les particularités sectorielles, historiques, géographiques,…, et
les objectifs prioritaires de l’entreprise sont à l’origine des
facteurs de la spécialisation.Le métier de l’entreprise influence la combinaison des axes de
spécialisation. Pour un acteur du crédit consommation, la
situation du client (en situation de recouvrement, de sinistre,
etc.) est particulièrement importante car elle est liée à la
gestion du risque. Un transporteur international, qui gère un
nombre restreint de demandes, s’intéresse plutôt au type (pro,
particulier) et à la valeur de son client (voyageur régulier). Il
doit gérer aussi une contrainte, la langue.
Pour autant, le modèle de spécialisation dépend en premier
lieu de l’objectif prioritaire que s’est fixé l’entreprise :
satisfaction client, productivité des conseillers, amélioration
des ventes, qualité du discours des conseillers. Par exemple, un
assureur qui privilégie la satisfaction des clients va essayer au
maximum de « contextualiser » chacun des contacts en se
basant notamment sur les moments de la vie du client
(mariage, emménagement, naissance, accident…) afin de lui
proposer l’offre la plus adaptée et à même de le satisfaire.
Les mailles de spécialisation sont influencées par l’organisationhistorique de l’entreprise. Un banquier mutualiste a de fait une
organisation très décentralisée qui privilégie une distribution
régionale, voire locale des contacts (plusieurs CRC de taille
restreinte, disséminés sur le territoire, ayant en charge la
gestion d’une zone géographique).
Cependant, la souplesse de spécialisation employée est
aujourd’hui davantage dictée par les volumes et la nature des
activités traitées. Le routage par compétence est utilisé pour
sécuriser des flux d’activités variables et la spécialisation fixe
pour traiter les cas particuliers dont le volume est prévisible et
Organisation de CRC avec routage intelligent
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suffisant. Le routage par compétence permet de protéger le
taux d’occupation tout en tirant le meilleur parti des
compétences des conseillers. La spécialisation fixe permet aux
conseillers de développer une vraie expertise sur un aspect du
métier comme le recouvrement, la réclamation, la rétention ou
un produit qui ne fait pas partie du cœur de métier. Elle permet
également de concentrer les efforts de formation sur un
nombre limité de conseillers.
Même s’il n’existe pas de recette unique, des bonnes pratiques
doivent éclairer vos démarches.A la lumière de ces enseignements et de part notre expérience,
nous avons identifié 5 points clés participant à la performance
d’un Centre de Relation Client.
Dans l’approche d’un projet de transformation, il est nécessaire
de définir les objectifs et le modèle de routage. En effet, la
multiplicité des combinaisons possibles entre axes et mailles de
spécialisation impose une réflexion préalable sur le rôle des
Centres de Relation Client d'une entreprise dans la mise en
œuvre de sa stratégie, les priorités et les spécialisations. In fine,
il s’agira de choisir le modèle adéquat de routage des contacts.
Plus le nombre de spécialisations est élevé, plus le pilotage des
files d'attente, du log, des compétences et des débordements
entre spécialités devient complexe. Il convient donc de mettreen place une supervision transversale de l’ensemble des flux
(sync hrone et asynchrone) et des groupes d’agents loggés entemps réel . En parallèle, le traçage systématique des contacts
est indispensable pour assurer la gestion cohérente des
demandes, professionnaliser les équipes et mettre ainsi en
place une boucle d’amélioration continue.
La valorisation de la performance des équipes de SAV ou
spécialisées sur les cas complexes est plus difficile, car souvent
plus qualitative. Dans toute démarche de spécialisation, il est
essentiel de mettre au point un système de pilotage adapté.
De nombreux indicateurs peuvent être définis selon les
objectifs prioritaires.
Le système d’évaluation de la performance individuelle et collective doit être étudié avec soin. Pour prévenir les
comportements contre-productifs des conseillers, les
indicateurs choisis doivent se combiner à plusieurs échelles,
mêlant intérêts collectifs et incitations individuelles. Dans le
cadre de l’organisation de challenge, une attention
particulière doit être accordée aux éventuels "déséquilibres"créés entre objectifs : baisse de la qualité au profit de la
vente, par exemple.
La gestion de plusieurs compétences impose de repenser l'ensemble du système de formation. Par exemple, la
cartographie des compétences des conseillers par niveau de
performance est un plus; elle sera déterminante dans
l’élaboration du parcours de formation, la fréquence de
coaching, de double écoute et d'évaluation. De plus, pour
que spécialisation ne devienne pas synonyme
d'appauvrissement des tâches, il est impératif de créer des
passerelles entre spécialités.
Stéphane DE RENTY
Directeur
Jean-Marie PASSELANDE
Manager
Eurogroup Consulting effectue régulièrement des nouvelles
vagues d’enrichissement de son benchmark. Si vous
souhaitez y participer et ainsi bénéficier d’une restitution
complète de la synthèse, merci de bien vouloir nous
contacter.
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ANALYSE
Quelle sortie du tunnel pour le
marché du crédit immobilier ?
Après avoir été l’objet de nombreux débats et de multiples
craintes, le marché du crédit immobilier semble
entrapercevoir le bout du tunnel. Pour autant, il ne sort pas
inchangé de cette longue période de crise, et l’on peut
raisonnablement se demander qui seront les gagnants et
les perdants de la reprise.
Le marché du crédit immobilier aura finalement fait preuved’une résilience plus grande que prévue
Le choc a été violent, les chiffres sont là pour en témoigner.
Le montant des offres acceptées en 2009 a chuté de 34% par
rapport à 2007, et de 20% par rapport à 2008. A 112,5
milliards d’euros, il se retrouve en-deçà du scénario envisagé
par l’Observatoire Crédit Logement en janvier 2009 (entre
120 et 130 milliards), dans un territoire où la chute ne devait
« plus avoir de limites ».
Impact de la crise sur le montant des offres acceptées
Or, après un ralentissement de la chute à mi-2009, lacroissance est de retour depuis août. Et si les crédits
nouveaux à la clientèle résidente (hors découverts, en cumul
sur 12 mois) sont encore loin des niveaux de début 2008
(plus de 140 milliards), ils ont retrouvé avec 89 milliards leur
niveau d’avril 2009, et le taux de croissance mensuel de 6%
en décembre est rassurant.
7 0 , 8 3
8 1 , 8 8
8 7 , 3
1 1 8 , 6 4
1 4 3 ,7 6
1 6 6 ,1
1 7 0 ,2 3
1 4 1 ,1 9
1 1 2 , 5
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
-34%
-20%
+140%
Unité : Milliard d ’euro
Source : Observatoire de la Production des Crédits Immobiliers ; CSA – Crédit Logement ; Analyse Eurogroup
+15,7% Les plaintes auprès de la Médiation bancaire de particuliers se sontenvolées de 15,7%.
Selon le bilan annuel de la Banque de France publié courant février, elles atteignent le nombre de
28 724 en 2008. Si cette augmentation s’explique en partie par l’élargissement du domaine de
compétences du médiateur aux opérations de gestion de crédit (hors octroi), elle soulève pour
autant une véritable problématique.
Face à des clients mieux informés et plus matures au fil des ans, la relation du client avec sa banque
se dégrade : +49 % de plaintes depuis 2004. La majorité des plaintes concerne ainsi les opérations
courantes : le fonctionnement du compte de dépôt (22 % des cas), la tarification (15 % des cas), les
moyens de paiement (14 % des cas).
Quelle perte de valeur induite pour les banques ? Par exemple, une augmentation de l’attrition et
en conséquence une pression supplémentaire sur la conquête (qui génère des coûts de distribution
supérieurs) ?
Dans un contexte de méfiance, renforcé depuis par la crise, quelles réponses apporter ?
Dans la résolution de l’équation, le conseiller clientèle joue très certainement un rôle clé. Un délicat
compromis est alors à trouver pour les segments clients les plus stratégiques, entre objectifs de
rentabilité (industrialisation de la journée type d’un conseiller, promotion des canaux à distance…)
et nécessité de cultiver la relation.
Le challenge à relever paraît de taille pour lever les doutes des clients et reconquérir la confiance : si
44% des Français affirment avoir changé d’attitude face à la crise dans la répartition de leurs avoirs,
76% considèrent que leur chargé de clientèle n’a pas changé de comportement.
Sources : AFP, Banque de France, Etude IFOP / Eurogroup Consulting
23% 22%15% 14%
Gestion des opérations de
crédit
Fonctionnement du compte
de dépôt
Tarification Moyens de paiement
Principales thématiques des plaintes déposées en 2008
Le chiffre
du moment
Guillaume Chrestia-Blanchine
guillaume.chrestia-
Manager
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Amorce de la reprise ?
En outre, cette tendance devrait se poursuivre en 2010, la
FNAIM tablant sur une augmentation du nombre de
transactions immobilières à 600 000 contre 550 000 en
2009.
La crise a néanmoins fait évoluer les leviers du marchéEn effet, au plus fort de la crise, en début 2009, le marché a
été soutenu par les mesures gouvernementales en faveur du
locatif (Scellier) et de l’accession sociale (doublement du PTZ
et Pass Foncier). En 2010, l’effet de ces deux leviers va
s’estomper. D’un côté, le marché du locatif ralentit déjà, car
le stock s’est progressivement tari, et que la clientèle cœur
de cible – celle ayant un intérêt fort à défiscaliser – a déjà
réalisé ses opérations. D’un autre côté l’accession sociale
verra s’éteindre le doublement du PTZ à mi-année (le Pass
Foncier étant maintenu jusqu’à la fin de l’année).
Maintenant, ce sont les ménages plus aisés qui reviennent
progressivement sur le marché : le courtier Meilleurtaux a
vu passer le pourcentage de cadre de 37% en janvier 2008 et
2009 à 60% en janvier 2010, et augmenter le revenu annuel
des emprunteurs. La crainte du chômage et l’espoir de voir
baisser les prix de l’immobilier les avaient rendus attentistes
en 2009, cela alors même que leur solvabilité était accruepar la baisse conjointe des taux et des biens. Maintenant
que ces deux paramètres se stabilisent, ils réalisent les
projets qu’ils avaient différés, avec un apport personnel
accru grâce à leur épargne forcée de 2009.
Ce qui fera définitivement pencher la balance, c’est le retour
ou non des secondo-accédants sur le marché. Plus sensibles
au manque de fluidité du marché de l’immobilier que les
primo-accédants, ils sont également touchés par la
diminution de la quotité financée par les banques. Or, c’est
eux qui, en libérant leurs logements pour s’agrandir créeront
un appel d’air qui, fluidifiant les échanges, dynamisera la
reprise.
Le panorama concurrentiel continue d’évoluer Les leaders du secteur, Crédit Agricole et Crédit Mutuel, sont
pour l’instant bien assis dans leur siège, mais en ce début
d’année 2010, deux acteurs sont particulièrement actifs et
pourraient, à terme, venir contrarier leur suprématie : les
Caisses d’Epargne et La Banque Postale.
Fort potentiel d’évolution pour la Banque Postale et GCE
Ces deux banques multiplient les points communs : leur
passé en tant que banque est récent(1)
, elles bénéficient d’un
large réseau et, surtout, disposent d’un encours d’épargne
disproportionné par rapport à leur encours de crédit… et en
situation de risque du fait de l’ouverture à la concurrence du
livret A. Elles ont donc mis en place des dispositifs solides et
des tarifications agressives pour prendre une position à lahauteur de leur taille dans ce marché et pour exploiter le
pouvoir « fidélisant » du crédit immobilier pour contrer une
attrition potentielle.
Mais d’autres acteurs encore constituent une menace, et
pas seulement pour les leaders. En effet, dans une étude
parue en 2010, IHS-GLobal Insight affirme que 28,2 % des
crédits immobiliers sont générés par des intervenants
extérieurs aux banques dont 19,9 % par les courtiers, ces
deux pourcentages étant en augmentation. La France ne fait
là que s’inscrire dans la tendance européenne, celle des pays
anglo-saxons (au Royaume-Uni, le taux d’intermédiation est
de plus de 65%), mais aussi celle des pays d’Europe du Sud
(Italie, plus de 40% en 2008 ; Espagne, plus de 50%). Ces
acteurs, qui ont limité la casse durant la période de crise,
seront peut être les gagnants de la reprise, d’autant que leur
cœur de cible est proche de la clientèle qui est aujourd’hui
en train de retrouver goût au crédit immobilier.
(1)Les Caisses d’Epargne ont adopté le statut de banques coopératives en
1999 ; les Services Financiers de la Poste ont changé de statut en 2006 pour
devenir La Banque Postale.
Sébastien CONTE
1 4 5
1 4 4
1 4 2
1 4 0
1 3 6
1 3 3
1 2 9
1 2 5
1 2 2
1 1 7
1 1 2
1 0 8
1 0 2
9 6
9 2
8 9
8 7
8 5
8 4
8 1
8 2
8 2
8 4
8 9
- 44%
+10%
S1 2008
Unité : Milliard d’euro
Source : Banque de Fr ance; Analyse Eurogroup
S2 2008 S1 2009 S2 2009
CA
LCL
BNP Paribas
GCE (hors CF)
CF
Cetelem Immo
La Banque Postale
Crédit Mutuel
BP SG
CIF* E n c o u r s d e C r é d i t s
I m m o b i l i e r s
Encours d'Epargne Non Financière
Les cercles sont proportionnels au nombre de points de venteSource : Etablissements (données 2008)
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Tour Vista - 52/54 quai de Dion Bouton92806 Puteaux Cedex
Tél.: +33(0)1 49 07 57 00 - Fax: +33(0)1 49 07 57 57www.eurogroupconsulting.fr
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