한국야쿠르트는 '86아시안게임과 '88서울올림픽

의 공식공급업체로 선정되면서 새로운 도약을 준비하게

된다. 내부적으로는 중장기 경영계획과 방침관리를 도입

하고, 신사옥 건설을 하면서 내실을 탄탄히 다져 나갔다.

또한 슈퍼100, 야쿠르트에이스 같은 발효유 제품을 다

양하게 출시하였고, 라면사업도 안정기에 접어들면서 종

합식품회사로서의 기반을 더욱 튼튼히 다져 나갔다.

안정을 기반으로 도약하다1 9 8 8 ~ 1 9 9 4

19

88

-1

99

4

제1장 경영의 안정화

제2장 새로운 도약

제3장 다양한 제품의 출시와 성공

제4장 유통사업의 강화

제5장 제도개선 및 복지확대

제6장 수상 및 수훈

안정을기반으로 도약하다

제3편

1. 본사사옥 조감도2. 본사사옥 신축공사(1993. 2. 27)3. 충청사옥 전경(1991)4. 목동사옥 전경

243

1

1. 이은선 사장 취임식(1989. 3. 18)2. 야쿠르트 협력회 임시총회 모습(1993)3. 사진으로 보는 한국야쿠르트 창립 20주년 기념 사진전(1989)4. 창립 25주년 기념식(1994. 5. 10)

3

4

1

2

1. 평택공장 내 새마을회관2. 평택공장을 견학하는 꼬마 애음자들3. 자동화된 평택공장‘야쿠르트’생산라인

12

3

1. 평택공장 내 새마을회관2. 평택공장을 견학하는 꼬마 애음자들3. 자동화된 평택공장‘야쿠르트’생산라인

1. 팔도스낵 생산라인2. 이천공장 개발실3. 이천공장 면 생산라인4. 이천공장 전경

31

42

1. 논산공장 충전기 2. ‘야쿠르트’ 250만본, ‘슈퍼100’ 100만개의 생산능력을 갖춘 논산공장3. 논산공장 ‘야쿠르트’ 생산설비4. ‘슈퍼100’ 생산라인

3

4

1

2

1. 논산공장 충전기 2. ‘야쿠르트’ 250만본, ‘슈퍼100’ 100만개의 생산능력을 갖춘 논산공장3. 논산공장 ‘야쿠르트’ 생산설비4. ‘슈퍼100’ 생산라인

1. 안면목장에서 사육되는 젖소2. 안면목장 사육장3. 착유시설(1991)4. 하늘에서 내려다 본 300만평 규모의 한국야쿠르트 안면목장

123

4

1. 중앙연구소 조감도(1994)2. 연구에 몰두하고 있는 연구원들3. 유산균을 관찰하고 있는 연구원4. 유산간균, 구균, 비피더스균의 근접 촬영5. 항암연구에 사용된 실험쥐

435

12

1. 농후발효유 ‘슈퍼100’ 런칭 광고2. 1990년 히트상품에 선정된 ‘슈퍼100’3. 주부 모니터 제도 도입(1992. 7)4. ‘굿모닝 대통령’시사회에 ‘슈퍼100’ 5천개 지원(1989. 6.26)

3

4

1

2

1. 팔도라면 발매 10주년 고객사은잔치 포스터 2. 라면과 스낵 POP 광고물3. 개그맨 이경애가 출연한 ‘맵시면’ TV 광고4. 최영준, 서원석이 출연한 ‘왕뚜껑’ 광고(1990. 8. 1)5. 야쿠르트 가족의 커뮤니케이션 통로 사보「야쿠르트」

4

5

1 2

3

1. 야쿠르트가족 일체감 조성을 위한 산악행군 포스트점장대회2. 포스트점장대회의 하이라이트. 지점 간 줄다리기3. 한마음 전진대회에서 직원들과 함께 어울린 이은선 사장4. 전국 야쿠르트 영업사원이 한데 모인 한마음 전진대회

3

4

1

2

1. 제1회 건강학술세미나(1994. 5. 20)2. 제16회 전국학생과학발명품경진대회 개관식(1994. 8. 2)3. 제15회 전국학생과학발명품경진대회에서 대통령상을 수상한 어린이와 방송국 기자와의 현장 인터뷰(1993. 8. 3)4. 제16회 전국어린이건강글짓기대회 서울지역 대회장(1993. 4. 25)

4123

1. 20년 장기근속판매점 동남아 여행2. 판매점 자녀 대학입학 축하연(1992)3. 야쿠르트판매점들의 큰잔치 전국야쿠르트대회(1992. 10. 17)

12

3

1. 연말에 양로원을 찾아 김장 봉사를 펼치는 임직원2. 여직원들로 구성된 샛별회에서 주최한 일일찻집3. 삶의 현장 어디에서나 야쿠르트아줌마는 친근한 이웃

31

2

1. 국민훈장 모란장 훈장과 증서2. 국민훈장 모란장 수훈 후 축하 인사를 받는 윤덕병 회장(1988. 4. 21)3. 윤덕병 회장 외국어대학교

명예경영학 박사학위 수예(1993. 5. 22)

4. 상공의 날에 이은선 사장 동탑산업훈장 수훈

(1991. 3. 20)

3

42

1

266

제3편 안정을 기반으로 도약하다

제1장

경영의 안정화

1. ’86아시안게임, ’88올림픽대회 공식공급업체

야쿠르트의 폭발적인 판매 증대로 사세가 하루가 다르게 성장하던 한국

야쿠르트는 건강기업이미지 제고에도 힘을 쏟았다. 그 무렵 ’86아시안게임

과 ’88서울올림픽은 제품 홍보에 있어 절호의 기회였다.

아시안게임이 개최되기 전 해인 1985년부터 SLOOC(서울올림픽대회 조직

위원회)는 제공 물자나 금액, 기업의 건실성, 제품의 우수성 등을 고려하여

품목별로 7곳의 공식 공급업체를 선정했다. 한국야쿠르트는 유산균발효유

및 음료부문 공식 공급업체로 승인받았다. 이는 대외적으로 회사의 이미지

를 제고시키는 큰 발판이 되었다.

공식공급업체로 선정된 한국야쿠르트는 올림픽 공식 공급자라는 명칭과

함께 올림픽 휘장과 관련 마크들을 사용할 수 있게 되었고, 양 대회에 제품

을 독점 공급하며 제품의 우수성을 직접 홍보할 수 있게 되었다.

아시안 게임이 개최되던 1986년 6월 무렵 한국야쿠르트는 유산균발효유

시장의 약 60%를 점유하고 있었다. 창업 이래 매년 평균 30%에 가까운 판

매신장을 보인 것이다.

이렇게 창출한 기업 이윤을 사회에 환원한다는 취지로, 주 제품인 야쿠

르트를 ’86아시안게임이 열리는 모든 경기장에 무상으로 공급했다. 그때 한

국야쿠르트가 무상으로 공급한 야쿠르트는 총 40만본으로 3천만원에 해

당하는 금액이었다.

'88 서울 올림픽 마스코트 호돌이와대회 앰블럼

267

한국야쿠르트 1988-1994

그 후 ’88 서울올림픽의 뒤를 이어 장애인 올림픽에도 후원업체를 자청

하여 대회가 끝날 때까지 기금과 물자 등을 지원하며 기업의 사회적 역할

을 다했다. 이어 1990년 북경 아시안게임 조직위원회 요청으로 팔도라면 공

식 공급 계약도 체결했다. 아시안게임 동안 우리 선수들에게는 팔도라면 2

만식을 무상 공급하였고, 각 경기장과 선수촌에서 자판기를 통해 제품을

판매하기도 했다.

기업이미지 제고

한국야쿠르트는 국제 체육행사 뿐만 아니라, 보건과 낙농 학술 단체도 지

원하였다. 그리고 학계 발전을 위해 공이 큰 교수들을 선정해 시상하고 많

은 연구비를 지원하는 한편, 국제학술세미나를 지원하기도 했다.

또 생활이 어려운 청소년들에게 생활비와 장학금을 지원했고, 부존자원

이 적은 우리나라는 과학기술의 발전만이 나라가 부강해질 수 있는 길임

을 청소년들에게 인식시키려 했다. 이에 과학에 대한 친근감을 길러주고자

‘전국학생과학발명품경진대회’를 개최하여 경비 일체를 지원해 왔다. 이 밖

에도 여러 대학에 각종 학습기자재를 기증함으로써 대학 발전에도 큰 기여

를 하였다.

1987년에는 태풍 글래디스가 별안간 진로를 바꾸며 영남지역을 급습하

는 바람에 많은 인명 피해와 수천억원에 달하는 재산 피해를 보게 되었다.

한국야쿠르트는 수재의연금 2천만원과 팔도라면 6만식을 기탁해서 수재민

MPC(Main Press Center)에서 '야쿠르트'를 즐겨 마시는 외국 기자들(1986)

호돌이 마크와 올림픽 공식업체 표식이 그려진 '야쿠르트'

268

제3편 안정을 기반으로 도약하다

들을 위로했다.

그 밖에도 불우이웃돕기 등 각종 성금을 기탁하고 사랑의 손길펴기 행사

등을 마련해 기업이윤의 사회 환원에도 힘썼다.

한국야쿠르트의 노력은 기업이미지 조사에서 그대로 드러났다.

Lee's PR 카운슬링 부설 경제조사연구소에서 서울시민 1,100명을 대상으

로 국내 대기업 36개 업체의 기업이미지 조사를 실시하였는데 한국야쿠르

트는 평균 이미지에서 63.4%를 차지해 유가공업계에서 1위를 차지했다. 유

업계 중 가장 취업하고 싶은 회사로도 꼽혀 그동안 한국야쿠르트가 펼친

대외 공익사업과 사회사업이 어느 정도 성공했는가를 가늠할 수 있는 평

가 기준이 되었다.

기업이미지 조사 직후 Lee's PR의 매스미디어 리서치에서는 72개 품목에

대한 텔레비전 광고 반응조사도 했는데, 한국야쿠르트의 텔레비전 광고가

좋은 광고부문에서 1위를 차지, 한국야쿠르트가 기업이미지 제고에 성공하

고 있음을 다시 한 번 입증할 수 있었다.

2. 제2의 도약을 위한 새 출발

이은선 사장 취임

1989년 3월 11일, 제20기 정기주주총회에서 이은선 부사장이 대표이사

사장으로 선임되었고, 자매회사인 주식회사 가양의 최종원 사장이 부사장

으로 영입되었다.

창업 초기부터 회사 경영에 참여했던 윤쾌병 사장은 건강

상의 이유로 대표이사직을 사임하고 명예회장으로 추대되

었다. 임원진의 대폭적인 개편은 노사갈등 등으로 해이해

진 조직을 재정비하고 기업 내외의 어려운 환경을 슬기롭게

극복하여 제2의 도약을 이뤄보자는 노력의 일환이었다.

1989년 3월 18일에 열린 대표이사 사장 취임식에서 이은선

사장은 회사를 한국야쿠르트 가족들이 만족할 수 있는 생활

터전으로 성장시켜 나갈 것을 다짐했다. 이은선 사장은 1976

년 10월 한국야쿠르트에 상무이사로 입사해 근무하면서 최고

상의 이유로 대표이사직을 사임하고 명예회장으로 추대되

었다. 임원진의 대폭적인 개편은 노사갈등 등으로 해이해

진 조직을 재정비하고 기업 내외의 어려운 환경을 슬기롭게

극복하여 제2의 도약을 이뤄보자는 노력의 일환이었다.

1989년 3월 18일에 열린 대표이사 사장 취임식에서 이은선

사장은 회사를 한국야쿠르트 가족들이 만족할 수 있는 생활

터전으로 성장시켜 나갈 것을 다짐했다. 이은선 사장은 1976

년 10월 한국야쿠르트에 상무이사로 입사해 근무하면서 최고

이은선 사장, 이코노미스트지와 월간 리쿠르트에 소개

269

한국야쿠르트 1988-1994

경영자과정을 수료하는 등 자기 계발에도 힘써 왔었다. 그의 취임은 한국야

쿠르트가 전문경영인 체제로 새롭게 출발한다는 의미도 있었다.

취임할 당시 노사간의 대립과 경기침체, 원유가 및 각종 원·부자재 상승

등 사내외에 많은 문제들이 산재해 있었다. 이은선 사장은 우선 조직을 바

로잡기 위한 개혁작업을 시행했다. 사고의 변화, 조직개편, 인사·교육의 혁

신, 생산 및 품질관리의 개선 등 4개 항목을 경영합리화 작업을 통해 단계

적으로 실천해 나가기로 했다. 이에 따라 여러가지 정신개혁 운동 또한 함

께 전개되었다.

의식개혁

이은선 사장은 취임 후 의식개혁을 최우선 과제로 삼았다. 계속된 노사

분규로 흩어진 조직원들의 마음을 한데 모으는 작업이 필요했기 때문이다.

이은선 사장은 1989년 경영목표를 ‘기업체질 혁신의 해’로 정하고 ‘효율 위

주의 업무개선, 판매력의 극대화, 생산성 향상’을 경영방침으로 세워 분위기

를 쇄신하고자 힘썼다.

적극적이고 활기찬 공동체를 만들기 위한 실천 방법으로 ‘3무 추방운동’

과 ‘3신운동’, ‘원가 10% 절감운동’, ‘하나로 손잡기 운동’ 등이 추진되었다.

우선 오랜 노사분규로 공동체 내에 퍼져 있는 무사안일 사고방식을 개혁

해야 조직이 활성화된다는 판단 아래 ‘3무 추방운동’이 시작되었다.

3신(三新)운동을 알리는 포스터

이은선 사장 취임식(1989. 3. 18)

270

제3편 안정을 기반으로 도약하다

그 내용을 살펴보면,

첫째는 무기력의 추방이다. 외부 환경 변화에 진취적으로 대응하고 적극

적인 업무추진 자세를 가질 수 있는 노력이 필요하며, 그러기 위해서는 무기

력이 우선적으로 추방되어야 한다는 것이다.

둘째는 무관심의 추방이다. 소극적이고 부정적인 사고를 지양하고 소속

감을 높여 적극적인 참여의식을 함양하고자 하였다.

셋째는 무책임의 추방이다. 자기 몫에 대한 책임수행이야말로 조직 활동

의 기본이다. 전 사원이 업무에 대한 책임의식이 철저할 때 회사가 발전할

수 있는 것이다.

기업이 불확실한 환경변화 속에서 살아남기 위해서는 무엇이든 할 수 있

다는 자신감과 진취적인 기상이 필요하다고 여겨 기업 발전을 저해하는 무

기력, 무관심, 무책임 등 세 가지 요소를 추방하고 일류기업으로 거듭나자

는 운동이 ‘3무 추방운동’이었다.

또 다른 캠페인으로 실천된 ‘3신운동’은 각 부서의 과장들이 중심이 되어

모인 제1기 경영합리화추진위원회에서 발의되어 전 사원의 호응을 얻어 전

개되었다. ‘새마음, 새사고, 새사풍’을 근간으로 세부적인 실천사항을 정해

크게 확산되었는데, 상의하달된 규칙이 아니라 사원들이 먼저 주변의 불합리

한 문제점들을 자발적으로 하나씩 개선해 가자는 현실적인 사내운동이었다.

3신운동은 영업사원들을 대상으로 하는 슬로건으로 채택되어 1992년 6

월 영업사원 집체 교육이 ‘3신운동 전진대회’로 개최되기도 했다.

임원·간부사원 의식화 훈련 중 캠프파이어 정화행진(1993. 9. 16)

271

한국야쿠르트 1988-1994

의식개혁 운동이 어느 정도 효과를 거두자 1993년부터는 기업에 직접적으

로 도움이 되는 새로운 운동을 전개해 나갔는데, 대표적인 것이 ‘원가 10%

절감운동’이었다. 예산절감 차원을 넘어 작업방법, 판매시스템, 관리방식 등

의 체계를 개선하여 단위 원가를 낮추는 원가절감 운동을 시작한 것이었다.

이를 위해 일반부문, 영업부문, 생산부문 등 3개 소위원회로 구성된 추진

위원회를 출범하고, 철저한 원가절감 의식을 고취하여 기업의 경영목적을

달성하고자 하였다. 또한 오랜 경기침체로 장기간에 걸쳐 영업부진 현상을

보이자, 이은선 사장은 1993년 3월 8일 영업활성화 방안의 일환으로‘하나

로 손잡기 운동’을 전개하기도 하였다.

조직 내 잠재적인 갈등해소와 집단훈련을 통한 조직일체감 조성을 위해 덕유산 국립공원에서 개최된 3신운동 전진대회(1992. 6. 20)

3신 운동 세부 실천사항

행동덕목 전사적 실천사항

새마음

(할일 다하기)

1. 명랑직장 만들기 - 먼저 인사하기, 고운말 쓰기, 궂은일 내가 하기2. 시간지키기 - 회의시간, 보고기일 지키기, 외출(외근)업무 충실하기3. 제할일 다하기 - 근무시간 정위치, 그날 할일 다하기, 책임회피 안하기

새사고

(바르게 살기)

1. 허례허식 버리기 - 해외여행 시 선물 없애기, 사내 연하장 안보내기, 대중교통 이용하기, 사내교육 수료 시 축전 안보내기

2. 물자절약하기 - 종이컵 줄이기, 이면지 활용하기, 점심시간 소등하기3. 과소비 추방하기 - 수입품 안쓰기, 양담배 안피우기, 국산차 이용하기

새사풍

(의식 바꾸기)

1. 3대 늘이기 - 생산성 늘이기, 저축 늘이기, 제안·업무개선 늘이기2. 3대 줄이기 - 회의 줄이기, 문서 줄이기, 업무로스 줄이기3. 시업 30분전 활용하기 - 자기계발하기, 시업 전 회의하기, 업무준비 하기

272

제3편 안정을 기반으로 도약하다

3. 성장을 위한 조직개편

한국야쿠르트는 1991년 5월 1일 기존 조직의 분위기를 일신하고 초일류

기업으로 성장하기 위한 발판을 마련하고자 20년 가까이 유지되어 왔던 조

직의 골격을 대폭 개편했다. 우선 본사를 11부(실) 27과로 확대하고, 생산부

문은 3개 공장 27과 38계로 확대 조정하였다.

기획관리실에는 기획5과가 신설되어 전사적 품질관리(TQC) 추진 및 품

질 환경관리를 전담하게 되었다. 한편, 수송부의 명칭을 운송관리부로 변경

하여 운송체제를 확립하고 용역관리를 더 철저히 했다.

회계업무를 더욱 전문화시키고 관리를 보다 체계적으로 하기 위해 경리

부 내에 회계2과를 신설하였고, 낙농사업부에 서산출장소를 새로 만들어

우유를 안정적으로 확보하도록 하였다. 그리고 모든 공장에 환경보호과를

신설하여 환경보존에 더욱 노력을 기울였다.

지역 마케팅 체제 기반 구축

급변하는 환경 변화에 능동적으로 대처할 수 있는 조직을 만들기 위해

1993년 조직도

운송관리부 홍보실경리부

영업관리부

영업관리부

부사장

강북지점

동부지점 서부지점 남부지점

강남지점 강서지점 부산지점 대구지점 충청지점 호남지점

전산실

기획관리실

연구소 비서실

주주총회감사 이사회사 장

홍보담당임원경리담당임원 야쿠르트영업담당임원

자재부 낙농사업부총무부 인사부

총무인사담당임원 운송담당임원 해외담당임원 자재담당임원

라면영업담당임원 야쿠르트생산담당임원 라면생산담당임원

평택공장 이천공장논산공장 김해공장

생산부 생산부양산품질관리분소

기획담당임원

생산부 개발실

273

한국야쿠르트 1988-1994

1990년 하반기부터 영업조직 개편 계획을 세워나갔다. 우선 중앙집권 체제

에서 각 지역의 영업소장들에게 영업 관리책임이 이관되는 지역 마케팅 체

제 기반을 구축하는 기본 틀을 잡았다.

기존에 사업소로 불리던 지역 단위의 영업 편제를 서울 및 수도권 지역

은 강북지점, 강남지점, 강서지점으로 분할하고 본사 영업 관리부에서 맡아

관리하던 경기, 강원지역 대리점 관리를 모두 지점으로 이관하였다. 각 지

방 사업소도 부산, 대구, 충청, 호남지점으로 축소되면서 전주사업소가 호

남지점에 흡수되었다.

의사결정 과정에서 걸리는 시간을 최소화하기 위해 영업조직을 통폐합하

여 영업소가 직매소를 직접 관리하도록 조정했다.

이에 따라 인사제도 또한 개편되었는데, 계장이 대리로 보직 명칭이 변경

되었고, 영업소장은 과장 또는 과장보의 간부사원이 맡도록 했으며, 각 직

매소는 대리급 이하의 사원이 맡도록 했다.

대리급 사원은 한 사람당 두 개의 직매소를 운영하도록 하는 등 영업조

직을 좀 더 합리적이고 효율적으로 운영하고자 Area Marketing 관리체제

로 대폭 개편을 시행했다.

사업 초기에 방문판매와 유통판매를 통해 높은 판매 신장세를 보이던 라

면의 영업실적이 시간이 지날수록 고전을 면치 못하게 되면서 라면부문의

영업조직도 재개편이 불가피해졌다.

이에 따라 방판과 유통으로 이원화됐던 판매 경로를 유통판매로 단일화

시키고 서울, 영남, 서남사업소 산하에 19개 영업소, 4개 주재소를 두어 전

판매 실적을 점검하는 야쿠르트 영업사원들

274

제3편 안정을 기반으로 도약하다

국 판매 조직망을 재정비했다. 이러한 체제에서 1991년 라면사업 활성화 계

획에 맞추어 판매조직을 서부, 동부, 남부 등 3개 영업권으로 나누어 그 산

하에 20개 영업소, 6개 주재소를 두었다.

1994년에는 조직기구를 일부 추가로 개편하게 되었다. 우선 지원부문은

기획관리실에 CS추진과를, 총무부에 법제과를 신설하고, 연구소 제4, 5연

구실을 폐지했으며, 서무를 연구기획과로 명칭을 변경했다.

방판부문에서는 대리점개발과를 신설하고, 마케팅과를 방판마케팅과로,

영업관리과를 방판기획과로 명칭을 변경했다. 라면영업부문 역시 유통부문

으로 명칭을 변경하였고, 유통부문에서는 서남지점을 신설하는 등 조직운

영을 더욱 체계적이고 효율적으로 재정비했다.

4. 품질개혁과 생산성 향상

노사관계가 안정화되고 야쿠르트, 슈퍼100 등 제품 판매도 호조를 띠자

효율적인 생산을 목표로 생산공정의 현대화, 자동화를 추진하게 되었다. 더

불어 공장 설비 보전 운동 전개, 무재해 운동 추진, 품질관리 대책 등을 본

격적으로 추진해 나가기 시작했다.

우선 생산설비를 자동화하는 작업을 시작했는데, 1991년까지만 해도 자

동화 비율은 평택공장 20%, 논산공장 야쿠르트 부문 25%, 슈퍼100 부문

유통부문 동부지점 현판식(1991)

이천공장 5C운동의 일환으로 공장외부를 청소하고 있는 모습

275

한국야쿠르트 1988-1994

23.5%, 이천공장 30%에 그쳤다. 생산설비 자동화는 자금이 많이 들어가는

작업이기 때문에 충분한 기간을 두고 단계적으로 추진해야 하는 작업이다.

또한 생산성을 높이고 품질을 향상시키기 위해선 생산설비 현장을 제

대로 파악해 이에 맞는 업무를 효율적으로 실행하는 것도 무척 중요하다.

그러기 위해 생산설비 자동화와 함께 추진한 것이 TPM(Total Preventive

Maintenance), 즉 공장 설비보존운동이었다. 여기에는 의식, 업무 개혁을

통해 최고의 공장 설비를 유지해 가자는 의지가 담겨 있었다.

이 운동의 일환으로 이천공장에서는 5C운동이 추진되었는데, 이것은

Correctness(용모·복장·품행 단정), Clearance(정리), Cleaning(청결),

Checking(점검), Concentration(전심·전력)의 약자로, 의식·업무·품질 개

혁을 통해 최고의 공장 만들기에 목표를 두었다.

품질 개혁을 통한 생산성 향상도 중요하지만, 무엇보다도 직원들의 안전

도 중요했기 때문에 안전예방 의식을 강화하기 위해 무재해 운동을 함께

펴 나갔다.

1992년 평택, 이천, 논산 등의 공장에서 무재해 운동 추진결의대회를 개

최한 이후, 1993년 매뉴얼 작업 준비 완료 및 교육, 365일 무재해 목표 추진

등을 시작으로 꾸준히 안전에 대한 활동을 추진하였다.

생산설비 자동화

276

제3편 안정을 기반으로 도약하다

품질관리 대책 수립

1990년대 들어서자 빠른 환경 변화로 소비자의 눈높이가 높아지면서 소

비자의 needs가 갈수록 고급화되는 추세에 있었다. 또 경쟁사에서도 다양

한 제품을 출시하고 있었기에 품질 관리도 절실히 필요했다.

이에 발맞추어 재료 구입에서 판매 이후의 사후관리까지 전 과정을 5단

계로 나누어 품질관리체계를 시행하였다. 구매·생산·운송·영업·소비자보

호 업무에 이르기까지 단계별로 불량 원인을 찾아내고 대책을 수립하는 이

제도는 처음엔 발효유에만 적용했으나 1993년부터 라면사업에도 적용했다.

이 품질보증시스템은 추가적 비용 없이도 이익을 증가시킬 수 있는 관리

적 요소라는 데 의의가 있었다.

5. 노사 관계의 안정

1990년대는 국내외적으로 큰 변화가 일어났던 시기이다. 국제적으로는

공산주의 국가들을 중심으로 자유 개혁 바람이 일었고, 자본주의 국가들

에서는 자국의 이익 보호를 위해 지역화, 블록화 현상이 두드러졌다.

국내적으로는 민주화 과정에서 분출된 갈등과 혼란이 극에 달해 있었다.

특히 노동문제는 많은 시행착오와 대가를 치러야 했는데, 한국야쿠르트도

예외가 아니어서 1980년대 말 4차례 분규를 겪은 데 이어, 1990년대 들어와

서도 한 번의 노사분규 홍역을 치렀다.

특히 1990년 4월 20일 발생한 노사분규는 당시 야당이었던 평화민주당사

에서 농성함으로써 사회문제가 되기도 하였다. 이 때문에 그동안 쌓았던 기

업이미지에 큰 타격을 입기도 하였다.

이은선 사장은 향후 회사 발전은 노사관계의 안정에 그 성패가 달려 있

다고 판단하여 다음과 같은 노사안정화 정책을 밝혔다.

첫째, 노사란 상호 협력적 관계에서 공동의 이익을 창출해야 하는 공동

운명체이므로 서로 신뢰하고 존중하는 보완관계임을 밝혔다. 그러므로 노

사는 제기된 문제들을 수습하고 재발을 방지하는 제도와 장치를 마련해 흐

트러진 조직력을 다시 결속시켜야 한다는 것이었다.

둘째, 사원들이 겪는 불만 요인은 대부분 회사정책이나 정책수립 과정에

277

한국야쿠르트 1988-1994

서 사원의 의사가 수렴되지 않았고,, 충분한 설명이 없기 때문에 발생하는

것이다. 향후 사원들과 대화의 기회를 자주 가짐으로써 신뢰를 바탕으로

한 노사관계 정립이 되도록 적극 노력해야 한다.

셋째, 건전한 노사관계를 바탕으로 새로운 기업 풍토를 건설하고 좋은 기

업문화를 창조하기 위해 각종 후생제도, 근로조건 향상으로 전 구성원이 평

생직장이라는 긍지를 가지고 생활하도록 한다는 것이다.

따라서 전 사원은 자신의 능력계발과 노력이 뒤따라야 하고, 문제가 있

을 때에는 민주적인 방식으로 의견을 적극 제시해야 한다. 또한 성숙한 자

세와 진지한 대화로 보다 차원 높은 노사 관계로 발전시켜야 할 것이라고

했다. 회사도 대화 창구 개설, 다양한 대화 방식 개발, 민주적이고 안정적인

규칙을 마련하겠노라고 약속했다.

복리후생에 대해서도 눈앞의 이익보다 기업의 능력, 생산성에의 기여도를

염두에 두고 기업의 경쟁력을 높여나가는 장기적인 대책을 강조하였다. 아

울러 회사도 사원들의 생활의 질을 향상시키는 평생직장으로서의 책임을

다해야 된다는 것이 이은선 사장의 소신이었다.

이러한 소신은 회사 경영에도 그대로 반영되어 1990년대 이후 안정적인

노사관계를 이룸으로써 회사 성장에 큰 뒷받침이 되었다.

안정적인 노사관계 확립을 위해 한국야쿠르트는 용역화를 실시했다.

1989년 1월부터 제품수송부문, 일반관리부문, 생산부문 등 3개 분야에 대

해 회사의 경제성을 고려한 용역 전환을 점차 확대해 나가기 시작했다. 1991

임금협상을 끝낸 후 노사가 협약서를 교환하는 모습

278

제3편 안정을 기반으로 도약하다

년 11월까지 수송부문 제품운송요원의 100%, 공장 하치장 출하요원의 90%

정도를 용역으로 전환했다. 또한 전문성이 필요없는 몇몇 직매소의 경리업

무도 용역으로 전환하였다. 이렇게 함으로써 휴직이나 퇴직으로 결원이 생

길 때 필요한 인력을 신속하게 확보할 수 있어서 효율적인 업무추진을 할

수 있었고, 경영합리화를 기할 수 있었다.

그리고 단순 노동, 즉 경비 업무나 청소 등에 필요한 여성 인력 등도 대폭

용역으로 전환시켰다. 이로써 안정적인 노동력을 확보할 수 있었을 뿐 아니

라, 인건비도 크게 절약할 수 있었다. 이와 더불어 한국야쿠르트는 다섯 차

례 노사분규를 겪으면서 건전한 근로의식 형성이 기업경영의 최우선 과제임

을 인식하고 노사합동 해외연수 프로그램을 채택하게 되었다.

노사가 함께 자본주의 국가, 또는 사회주의 국가들의 근대화 실상을 직

접 체험하게 함으로써 우리 현실을 올바르게 인식시키고 이를 통한 사기진

작과 근로의식 정립의 기회로 삼고자 했던 것이다.

1990년 9월, 1차로 노사 대표 7명을 일본에 합동연수 보낸 것을 기점으

로 1992년 9월까지 일곱 차례에 걸쳐 노사 합동으로 적게는 5명에서 많게

는 20명까지 해외연수를 보냈다.

연수 과정에서 특별 강좌, 상담실 운영, 종합 세미나를 개최하였다. 이러

한 대화를 통해 노사간 화합의 길을 모색하였다. 또 연수 기간 동안 노사

간의 인간관계 강화를 통해 그동안의 노사 갈등을 해결하는데 큰 도움이

되었다.

노사합동 중국 연수 중 천안문 광장에서 기념촬영

279

한국야쿠르트 1988-1994

제2장

새로운 도약

1. 중장기 경영계획

1990년대 들어서면서 기업의 경영환경에 적신호가 켜졌다. 국내 경기가

침체되면서 소비자 지출이 감소했고, 수입자유화에 따라 각종 건강식품들

을 비롯한 수입식품이 대량 유통되었다. 따라서 시장을 쟁탈하기 위한 국

내 동종업체간 경쟁이 더욱 치열해졌다.

한편으로는 3D업종 기피 현상으로 생산현장마저 고임금과 구인난에 시

달리게 되었다. 한국야쿠르트도 다른 제조업체와 마찬가지로 1992년 하반

경영계획안을 수립하는 담당사원들

280

제3편 안정을 기반으로 도약하다

기부터 판매에 어려움을 겪게 되었다.

이은선 사장은 취임 초기부터 ‘현대 기업경영은 변화에 어떻게 적응해 가

느냐에 성패가 달려 있다’라고 강조하며 우선 각자가 의식을 개혁할 것을

요구했다. 자기계발로 업무를 개선하며, 프로 근성과 주인의식을 가져 환경

변화에 대처할 수 있는 경영전략을 세울 것을 지시했다.

국제화 시대에 적응하기 위해서는 자기 분야에 대한 전문화와 장기적 관

점에서의 경영변화, 소비자 제일주의 구현 등이 기본적으로 필요하다고 판

단했기에 이를 기준으로 경영전략을 수립했다.

한국야쿠르트는 외부환경 및 내부여건 분석을 통해 경영환경의 기회와

위협, 강점과 약점 등을 파악하고 이를 토대로 1992년부터 1996년까지의 중

장기 경영 5개년 계획을 수립했다.

모든 계획과 실천 방침은 급변하는 경영환경을 빠르게 파악하여 안전하

게 대응하고 장기적인 비전을 세워 의사를 통일하며, 그 정책을 일관성 있

게 도모하는 데 목적을 두었다. 이는 경영자원을 효율적으로 배분하고 변

화에 대한 적응력과 해결책을 제시하여 조직을 튼튼히 하는데 그 의의가

있었다.경영전략 수립을 지시하고 검토하는 임원회의

281

한국야쿠르트 1988-1994

중장기 경영계획의 성격을 구체적으로 살펴보면, 우선 어제와 오늘이 아

닌 내일을 예측하고 계획했다. 단순히 현상만 예측하는데 그치는 것이 아니

라, ‘이렇게 하겠다’는 적극적인 의지를 표명하였다.

경영진을 포함해 전 조직원이 공감대를 형성했으며, 계량 위주의 계획보

다 전략 중심의 계획을 세웠다. 또 계획 기간 동안에도 환경 변화에 따라

끊임없이 수정, 보완하였다.

중장기 경영계획은 우선 외부 환경의 기회와 위협, 내부 환경의 강점과 약

점을 파악해 전략과제를 수립한 후, 중점 추진사항을 찾아 이를 실행에 옮

김으로써 추진되었다.

전략과제로는 신규사업의 개발, 육성 실현, 유업체 최고의 지위 고수, 면업

계 우위 부상, 고객만족의 경영추구, 능력위주의 인사관리 지향, 관리업무의

과학화와 연구소 체제 강화, 인간존중의 경영추구 등 총 8개 항이었다.

중장기 경영계획을 세움으로써 조직원들은 환경변화에 대한 대응력이 빨

라지고 각 부문이 정보를 공유함으로써 내부 응집력이 강화될 것이라고 생

각했다. 또 의사결정 과정에 목소리를 낼 수 있게 함으로써 내부 응집력을

강화시키는 효과를 기대하였다.

경영진에서도 우선순위를 미리 파악할 수 있었기에 의사 결정이 신속해

질 수 있었다. 그리고 조직원들은 장기적인 목표를 세울 수 있는 능력을 키

우는 등 다양한 효과들을 기대할 수 있었다.

2. 방침관리 도입

대부분의 기업들은 목표를 설정하고 이를 실천하기 위한 계획을 수립·시행

하고, 결과를 확인·분석·평가하는 과정에서 목표관리(MBO:Management

By Objectives) 체제를 사용해 왔다.

이 체제는 성과에만 집착함으로써 추진과정의 합리성과 객관성이 무시

되어 타 부문과의 협조체제가 소홀해져 전체적으로 조화가 어려웠다. 그리

고 현상에 대한 원인 파악이 힘들어 급변하는 환경에 유동성 있게 대처하

기엔 부족했다.

1992년부터 한국야쿠르트는 이런 점을 보완하기 위해 방침관리(PBC:

282

제3편 안정을 기반으로 도약하다

Policy By Control) 체제를 새롭게 도입·운영하였다. 방침관리의 운용 목

적은 중장기 경영계획을 효율적으로 추진하고 각 부서가 지향해야 할 점을

중점적으로 제시하기 위해서였다.

또 결과보다는 계획과 과정을 중시하여 전사적 품질관리를 확실하게 하

기 위한 목적도 있었다.

방침관리를 도입함으로써 한국야쿠르트는 보다 체계적으로 경영계획을

수립할 수 있게 되었다.

방침관리 설정을 위한 단계별 주요 Point

경영이념

중장기 경영계획

연도경영방침(최고경영자)

부문별 방침(담당임원 및 부서장)

과장 방침(중점관리항목)

개별추진계획

실 시

체크-TOP 진단(진도관리)

조치 및 대책수립

반 성(남은문제점)

·기본 방침을 달성하기 위한 중장기 전략으로 일정기간 내에 달성하고자 하는 목표에 대한 비젼(VISION)의 제시이다

·경영방침 = 목표 + 중점시책·목표 : 도달해야 할 목표·중점시책 : 어느 방향으로부터 목표에 도달할 것인가.

·부서의 문제점과 결점을 충분히 파악·일상관리와 관계를 명확하게, 철저한 중점지향

·전년도 반성, 상위방침을 받아 기초자료로 활용·5W1H에 의거 중점지향으로 관리항목 설정

·뛰면서 생각한다.·실시계획의 항목마다 상세히 5W1H로 전개

·하려고 하는 의욕이 중요 ·부하교육 및 훈련에 충실

·결과에 대한 평가보다 과정을 분석하고 검토 ·항상 체크하고 PDCA 사이클 유지

·이상 발생시 즉각 대응 조치·요인을 분석, 재발방지 대책 수립·계획변경 필요시 곧바로 수정

·방침의 실시방법이 좋지 않았는지 자료분석·결과가 좋은 것은 일상관리에 넣어 LEVEL UP·반성, 분석 자료의 정리 보존

283

한국야쿠르트 1988-1994

3. 전사적 품질보증시스템 추진

소비자들의 안목이 높아지면서 제품의 품질 향상이 경쟁력으로 대두되

기 시작했다. 한국야쿠르트도 생산 제품 수가 다양해지고 판매량이 급격히

늘어남에 따라 현실에 맞는 품질관리체제가 요구되었다.

생산 환경 변화도 전사적 품질보증시스템을 도입하게 된 배경으로 꼽을

수 있다. 생산자 우위에서 소비자 우위로 바뀌는 시대적 변혁기를 겪게 되

면서 제품의 양보다 질의 개념이 중요해진 것이다.

게다가 3D 기피현상과 근로의식 감퇴로 품질력 확보에 어려움을 겪었고,

낙농사업 기피 등으로 원유, 탈지분유 등 양질의 원·부자재료 확보에 어려

움이 생겼다. 또 수급처가 다양해지면서 품질의 안정성도 보장이 힘든 상

황이었다.

고객의 신뢰를 중요하게 생각해온 한국야쿠르트는 완전한 제품을 제공하

기 위해 ‘전사적 품질보증시스템’을 도입했다. 우선 품질관리업무의 표준화

와 계획(Plan) → 실행(Do) → 검토(Check) → 행동(Action)의 관리체계를 생

활화하는 것이 필요했다.

처음 품질보증시스템을 도입할 1989년 당시만 해도 품질관리는 생산부문

에만 해당하는 것이라고 인식하고 있었고, 그 수준도 공정의 손실 및 불량

률 감소 정도에 머물러 있었다. 무엇보다 품질의 중요성이 회사 전체의 과

제임을 인식시킬 수 있는 교육이 필요했고, 그 후 단계별 추진방향을 시행

하면서 기간별로 제반 정보를 분석하고 효과를 측정해 부족한 부문은 집

중 관리하였다.

우선 각성기 → 지각기 → 충실기 → 정착기로 나누어 각 시기별로 품질경

영 5단계(구매, 생산, 운송, 판매, 홍보)를 설정하여 각각의 중점관리사항을

관리하였다.

그런 다음 업무가 일정 수준으로 향상되었을 때 다시 높은 수준의 목표

를 도출하여 계획화하기를 반복했다. 그리고 이를 Feedback하여 누수부

분을 최소화하고 책임전가 의식을 배제했다.

소비자 요구에 맞는 양질의 제품을 제공하고 ‘품질보증’의 단계를 넘어

‘품질경영(QM)’ 차원으로 가기 위한 이 시스템은 1991년 5월 발효유부문부

터 시작하여 1993년 1월 라면부문까지 확대·적용하면서 전사적 품질보증

친절한 고객상담을 위한 소비자상담실 운영

284

제3편 안정을 기반으로 도약하다

시스템을 구축하였다.

그 결과 많은 변화를 느낄 수 있었는데, 무형의 효과는 품질관리에 대한

의식이 달라졌다는 것이다. 모든 사원이 품질관리의 중요성을 인식하게 되

었고, 반드시 생산부문에만 필요한 것이 아니라 전 부문으로 확산되었을 때

더 큰 효과가 수반된다는 생각을 함께하게 되었다.

유형의 효과 또한 컸다. 우선 구매부문에서는 납품업체별로 중점관리 항

목을 설정하고 원·부자재 불량 시 배상의 철저한 적용 및 평가제를 도입해

패널티를 주고 익년도 수주량에 반영하였다.

그리고 생산부문의 엄청난 손실 절감은 분임조 및 제안제도 실행의 성공

적인 결과였다. 이로 인해 1991년을 기준으로 야쿠르트부문의 경우 5천만

원, 슈퍼100의 경우 4천만원의 절감 효과가 있는 것으로 분석되었다.

운송부문은 대부분 용역회사라 품질관리에 어려움이 있었지만 운송부문

의 핵심인 저온관리와 운송 불량을 줄이는 성과를 거둘 수 있었다. 영업부

문에서는 전달의 5원칙(일정한 시간에, 손에서 손으로, 지정된 용구, 상냥한

미소, 단정한 복장)을 철저히 준수함으로써 보다 큰 만족을 제공했다.

이처럼 전사적 품질보증시스템의 추진 결과 원가절감과 경영합리화 차원

의 효과가 매우 커져서 회사 운용에 실질적인 도움이 되었다.

4. 정신적 중심지 신사옥과 목동 사옥

1970년대 후반부터 대부분의 기업들은 도심 곳곳에 빌딩을 세우고 부동

산 가격 차액으로 큰 이익을 내는데 열을 올렸다.

반면 한국야쿠르트는 1969년 창업 이후 공장이나 시스템 등 생산부문에

충분한 투자를 해오느라, 사옥도 없이 본사 사무실조차 임대해서 쓰고 있

는 실정이었다.

1983년 라면사업을 시작한 후, 전국적으로 판매망도 늘어나고 그에 따라

조직원 수도 많이 늘어나게 되었다. 따라서 본사 사옥은 물론이고 지방 지

점, 하치장 등의 건설이 불가피하게 되었다.

한국야쿠르트는 1989년 대전에 충청지점 부지 취득을 시작으로 서울 목

동과 잠원동 등지에도 사옥 마련을 위한 준비를 시작했다.

건설 중인 본사 사옥 전경

285

한국야쿠르트 1988-1994

충청지점은 1989년 11월 대전 중구 호동에 544평의 부지를 취득하고,

1991년 11월 13일 준공식을 가짐으로써 한국야쿠르트 최초의 지점사옥 명

예를 얻게 되었다.

3층 건물로 지어진 충청사옥의 지하는 자재창고 및 문서고로 사용하고,

1층은 제품 저장고, 2층은 판매점 연수실 및 분임 토의실, 3층은 업무과 사

무실과 지점장실로 사용하였다. 충청지점의 완공은 중부권 영업의 전략적

기지를 만들었다는 데 의의가 있었다.

본사 사옥은 1990년 11월 서울시 서초구 잠원동에 대지 1,014평을 취득하

고 1993년 2월, 지하 6층, 지상 14층(연건평 8,612평)으로 착공됐다. 신사옥

은 편리하고 쾌적한 사무공간과 조형미가 돋보이도록 설계되었다.

그 특징을 살펴보면

첫째, IBS(Intelligent Building System)시대에 대비해 향후 IB 기계설치

가 쉽도록 바닥을 이중으로 공사하였다.

둘째, 빌딩관리를 자동화하여 모든 기계설비 기능을 종합적으로 관리함

으로써 최적의 근무환경 제공과 경제적인 빌딩운영이 가능하도록 하였다.

셋째, 공조 설비는 층별로 3존(zone)으로 나누어 필요에 따라 가동할 수

있도록 개별 공조시스템을 도입하였다. 정보통신과 사무자동화설비는 DID

시스템 등 최소한의 설비만 설치하고 필요하면 추가 도입이 가능하도록 설

충청지점 사옥준공(1991. 11. 13)

286

제3편 안정을 기반으로 도약하다

계했다.

향후 20층 정도의 증축에 대비해 설계된 신사옥은 지하 6층에서 지하 3

층까지가 주차장과 기계실로 230여대가 동시 주차할 수 있고, 지하 2층과

지하 1층은 근린생활시설이 들어서도록 설계되었다.

지하 1층엔 250석 규모의 다목적 강당이 있어서 사내의 행사뿐만 아니라

외부 문화행사도 할 수 있도록 하였다. 1층 로비는 넓고 높은 휴식 공간과

함께 기업홍보관도 마련하였다.

이렇게 지어진 신사옥은 한국야쿠르트의 정신적 중심지로, 경영전략의

중앙타워 역할을 하기 위해 충분한 시설을 갖춘 최첨단 빌딩으로 자리잡

았다.

한편, 한국야쿠르트는 목동 사옥의 신축에도 착수하였다. 목동사옥의 부

지는 1991년 1월 26일 서울시로부터 업무용 토지를 공개입찰로 매입해 두

었었다.

서울특별시 양천구 신정동 319-17번지에 소재한 목동사옥은 대지 178.9

평에 지상 5층, 지하 2층의 건물로 설계되었다.

1992년 10월 1일 착공된 공사는 약 1년 뒤인 1993년 11월 20일 공사가

마무리되어 사옥 입주와 동시에 준공식을 가졌다. 목동 사옥에는 야쿠르

트 강서지점과 라면 서부지점을 입주시켜 서울 강서지역의 영업을 담당하

도록 하였다.

목동사옥 준공식에 참가한 판매점 대표들(1993. 11. 20)

287

한국야쿠르트 1988-1994

제3장

다양한 제품의 출시와 성공

1. 새로운 제품 ‘슈퍼100’의 성공

1988년 당시 국내 발효유 시장은 액상발효유가 주로 점유하고 있었다. 그

러나 액상발효유는 원래의 요구르트가 아닌 변형 제품이다. 포화상태에 이

른 발효유 시장을 새롭게 공략할 수 있는 방법은 농후발효유였기 때문에 업

계에서는 오래 전부터 이에 대한 연구를 하고 있었다.

액상발효유는 무지유 고형분이 3% 이상이며 유산균수가 1×107/7/7 ㎖/㎖/ 이상이

고 액체 형태를 띠는 반면, 농후발효유는 발효유의 가장 대표적인 형태로 반

죽 형태를 띠고 무지유 고형분이 8% 이상, 유산균수가 1×108/㎖/㎖/ 이상이다.

농후발효유는 발효방식과 형상에 따라 정체형(Set type)과 교반형(Stirred

type)으로 나뉘는데, 정체형은 우유, 과일, 향, 종균 등을 용기에 넣어 발효

응고시킨 뒤 나중에 저어 먹는 형태고, 교반형은 발효 응고시킨 뒤 응

고물을 깬 다음 과일, 향 등을 넣어 용기에 담는 유형이다.

농후발효유는 우유에 유고형분을 강화시켜 만들기 때문에 영양가

가 높고, 유산균에 의해 우유의 각종 성분이 분해되므로 우유보다 각

영양소의 소화 흡수가 좋은 제품이다.

농후발효유는 1981년 삼양식품의 요거트를 선두로, 1983년 10월 빙그

레에서 프랑스 Sodima사와 기술 제휴로 요플레를 생산하기 시작했다. 그

러나 당시 소비자의 인식 부족과 높은 가격 등으로 일반화되지 못해 발효

유 전체 시장의 2% 수준에 그쳤으며 판매량도 적었다.

러나 당시 소비자의 인식 부족과 높은 가격 등으로 일반화되지 못해 발효

'슈퍼100 딸기'

288

제3편 안정을 기반으로 도약하다

그리고 판매 형태도 대형 슈퍼마켓, 백화점, 호텔, 병원 등 일부 특수층 소

비자들을 상대로 판매가 이루어졌다.

슈퍼100 개발의 필요성

1980년대 중반으로 들어서면서 경제 성장률이 높아지고 GNP증가율도

매년 8%를 웃도는 등 국내 경기는 호황을 맞고 있었다. 이에 따라 국민들

의 소비도 늘어났고, 비용을 더 지급하더라도 품질이 좋은 제품을 선호하

는 고객이 늘어났다.

한국야쿠르트는 기존 제품만 가지고 변화하는 고객의 소비 성향에 맞추

기 어렵다고 판단했다. 당시 농후발효유 시장은 전체 발효유 시장 판매의

2% 정도에 불과했지만 선발업체들에 의해 시장 여건은 비교적 성숙해 있

었다. 따라서 한국야쿠르트만의 판매조직인 부인판매제도를 확고히 유지·

발전시키기 위해서는 고부가가치의 제품개발이 시급했다. 또한 경제 발전

과 함께 건강식을 선호하는 추세였기 때문에 농후발효유의 개발을 서두를

수밖에 없었다.

1980년대 초 당시 발효유 시장에는 외국 업체와 기술 제휴로 호상발효유

를 제품화하여 시판을 시도하는 몇몇 기업이 있었는데, 삼양의 요거트, 빙

그레의 요플레, 해태의 요러브 등이 그것이었다. 하지만 시장 점유율은 극

히 미미한 상태였다.

'슈퍼100' 발매에 앞서 소비자 니즈를 파악하는 본사직원

'슈퍼100' 신제품개발회의

289

한국야쿠르트 1988-1994

반면 한국야쿠르트 연구소에서는 1981년부터 딸기를 첨가한 호상발효유

를 개발했지만 상품화되지 못한 경험을 가지고 있었다. 그러나 1985년부터

신제품개발위원회를 구성하고 연구소 내에 별도의 개발팀을 두어 본격적으

로 호상발효유를 연구·개발하기 시작했다.

신제품개발위원회는 먼저 자료수집과 타당성을 검토한 후, 1986년부터

HY Project란 이름으로 본격 개발에 착수하였다.

호상발효유 제품화에 성공하고 전국적인 소비자 기호도 조사까지 마쳤지

만 뒤늦게 발견된 몇 가지 문제로 시판일이 몇 차례 연기되었다. 해를 넘기

게 된 한국야쿠르트는 ’88 서울올림픽과 때를 같이하여 시판하기로 하고,

1988년 8월에야 첫 제품을 선보일 수 있었다.

처음 계획했던 시판일에서 늦춰진 것은 창사 이래 첫 신제품으로 순수

한 자사 기술만으로 개발에 착수하여 어려움도 있었지만, Scale-up에 전문

가가 없어서 발생 가능한 여러가지 문제점들을 예상하기 힘들었기 때문이

었다.

또 발효탱크에 우유와 유산균만 넣어 발효시키면 되겠다는 예상이 빗나

간 데다, 원유의 품질 문제, 원료유의 전처리 문제, 종균의 배양문제 등이 장

'슈퍼100'을 판매 중인 판매점

290

제3편 안정을 기반으로 도약하다

애요인으로 떠올랐다. 이 문제를 해결하기 위해 공장과 연구소 담당자들이

밤낮없이 매달려 신제품개발에 성공할 수 있었다.

이렇게 해서 탄생한 신제품은 사내 브랜드 공모를 통해 야쿠르트 슈퍼

100 딸기라는 이름이 붙여졌고, 논산공장에서 생산하기로 결정되었다. 그

리고 슈퍼100의 원활한 생산을 위해 덴마크, 독일 등 각국에서 주요 시설을

들여와 1988년 5월부터 본격 생산에 착수하게 되었다. 그해 12월 사내 최

초로 슈퍼100 개발팀에 인센티브가 지급되기도 하였다.

날개 달은 슈퍼100의 판매

신제품개발위원회와 연구원들의 땀의 결실로 탄생한 슈퍼100에는 발효

유의 발상지인 불가리아 지방에서 분리해 낸 Lactobacillus bulgaricus와 Stereptococcus thermophilus 유산균이 사용되었다. 슈퍼100은 두 가지 유산균을 진공 농축방법으로 고형분의 양을 증가시킨 엄선된 원료유에 배

양한 Stirred type의 정통 발효유이다. 이는 우유와 비교해서 우월한 특징

몇 가지가 있었다.

우선 우유에 비해 영양가치가 매우 높고, 3.7%가량의 탈지분유를 보강

최초 '슈퍼100' 발매 제품

291

한국야쿠르트 1988-1994

하고 과일을 첨가함으로써 대용식으로도 활용가능했다. 또 유산균의 작용

에 의해 생성된 유산이 단백질 흡수를 도와주기 때문에 소화흡수도 좋았

으며 미네랄, 비타민, 섬유소 등이 많이 함유되어 있어 건강증진에도 효과

적인 제품이었다.

1988년 8월 1일 서울올림픽을 45일 남겨두고 하루 5만개 판매를 예상하

며 슈퍼100 딸기 발매를 시작하였다. 판매에 나서자 예상치의 두 배인 10

만개가 판매되었는데, 당시 호상발효유가 차지하는 비율이 2%도 되지 않는

발효유 시장에서 경이적인 일이었다.

타사 제품보다 늦은 출시에도 빠르게 시장을 장악할 수 있었던 것은 우

선 유산균발효유 전문업체로 축적된 탁월한 기술과 부인판매제도라는 독

특한 방문판매 방식이 성공했기 때문이었다.

또한 가격경쟁에서 승리(1988년 슈퍼100 딸기 280원/100g, 타사 동일

용량 330~350원)했으며, 오랫동안 쌓아온 소비자들의 신뢰 등 타사와 차별

되는 요인이 있었기 때문이다.

슈퍼100은 꾸준히 판매가 늘어나 1989년에는 1일 평균 판매량이 21만개,

1990년에는 39만개, 1991년에는 66만5천개로 늘어났고, 1992년 5월에는 절논산공장 '슈퍼100' 생산라인

292

제3편 안정을 기반으로 도약하다

정을 이뤄 하루 86만개가 판매되기도 했다. 이렇게 판매가

늘어나자 생산시설을 증설해야 할 실정에 이르렀다.

또 슈퍼100 딸기의 계속되는 판매신장과 함께 다양한

제품을 출시해야 할 필요성을 느꼈다. 그래서 출시된 것이

1989년 슈퍼100 복숭아, 1990년 슈퍼100 열대 과일, 1993

년 슈퍼100 감귤 1994년 슈퍼100 알로에 등으로, 이로써 제

품의 다양성까지 갖추게 되었다.

슈퍼100이 호상발효유 시장에 선풍을 일으키자 1990년 한국능률협회

선정 10대 히트 상품에, 1991년 중앙경제 선정 히트상품에 선정되기도 하

이런 과정을 거쳐 슈퍼100은 국내 호상발효유 시장의 대표적인 상품으로

2. 건강 영양 음료 ‘마쪼니’ 출시

슈퍼100이 나오기 전까지는 액상발효유가 발효유 시장을 주도해 왔으나,

1988년 슈퍼100의 발매로 인해 발효유 제품이 다양화되기 시작하였다.

또 경제가 발전함에 따라 다양한 소비자의 욕구를 충족시킬 수 있는 새

로운 상품을 개발할 필요성이 대두되었다.

때맞춰 몇몇 유업체에서 발 빠르게 드링크요구르트를 시판하면서 기존의

마시는 발효유에 대한 고정관념이 깨지고, 건강식품으로 마시는 요구르트

제품이 선보이기 시작했다.

이에 따라 신제품개발위원회에서는 1990년부터 드링크요구르트 개발팀

을 구성하고 DY Project라는 이름으로 개발에 착수했다.

DY팀은 드링크 타입의 요구르트를 슈퍼100의 시리즈로 육성하여 소비패

턴의 변화를 충족시키고 타사 제품에 대응할 목적으로 개발에 착수하였다.

또 고부가가치 창출로 이익을 증대하기 위해 무설탕 제품, 기능성이 강화된

제품을 만들기로 방향을 잡았다.

한국야쿠르트 DY Project팀은 제품개발 중에 김일성이 건강음료로 마신

다는 ‘들쭉’이라는 열매를 소개받았다. 얼마 지나지 않아 이 열매가 Black

늘어나자 생산시설을 증설해야 할 실정에 이르렀다.

또 슈퍼100 딸기의 계속되는 판매신장과 함께 다양한

제품을 출시해야 할 필요성을 느꼈다. 그래서 출시된 것이

1989년 슈퍼100 복숭아, 1990년 슈퍼100 열대 과일, 1993

년 슈퍼100 감귤 1994년 슈퍼100 알로에 등으로, 이로써 제

품의 다양성까지 갖추게 되었다.

슈퍼100이 호상발효유 시장에 선풍을 일으키자 1990년 한국능률협회

선정 10대 히트 상품에, 1991년 중앙경제 선정 히트상품에 선정되기도 하

였다.

이런 과정을 거쳐 슈퍼100은 국내 호상발효유 시장의 대표적인 상품으로

자리를 굳혔다.

'슈퍼100 복숭아, 딸기, 열대과일'

293

한국야쿠르트 1988-1994

currant라는 식물임이 밝혀졌다.

이은선 사장을 비롯한 연구진들은 직접 중국을 방문, 블

랙커런트의 독점 수입계약을 체결했다.

이 열매는 비타민C가 오렌지 주스의 5배나 되고 유기산,

철, 섬유소 등을 다량 함유하고 있는 영양가 높은 식물이

었다. 반면에 신맛이 너무 강해 요구르트로 만들기엔 부

정적이라는 견해도 있었다. 그러나 연구진들은 강한 신맛

과 특유의 색상에 어울리는 향을 선택하는 등 문제점들을

개선해, 마침내 저칼로리 신제품을 개발해냈다.

신제품은 마쪼니로 명명했다. 마쪼니는 소련독립국 연합 아르마니아 공화

국의 발효유를 가리키는 ‘Matsoni’에서 힌트를 얻은 것으로, 우리나라 말

로 ‘맛이 좋다’는 의미와도 일치했다.

연구과정에서 배양지연, 시럽제조 중 거품 문제, 용해순서 등의 문제가 야

기되었으나 꾸준한 연구로 문제점을 해결하였다. 마침내 1992년 3월 16일

마쪼니 블랙커런트가 발매되어 세상에 이름을 알리기 시작했다.

신제품 발매 이후 마쪼니 제품의 단순함, 신맛을 싫어하는 고객의 또 다

른 요구가 있었다. 신제품개발위원회에서는 같은 종균을 사용하면서도 입맛

이 다른 고객들을 위해 연구를 계속하였고 1992년 12월 1일 마쪼니 플레인

을 시판했다. 이어 마쪼니 사과도 1993년 3월 1일부터 발매를 시작해 마쪼

니 블랙커런트, 마쪼니 플레인, 마쪼니 사과 3개 제품을 생산·판매하였다.

차별화된 판매전략

한국야쿠르트에서는 마쪼니 제품의 홍보를 놓고 고심한 결과, 초기 이미

지 관리가 성공 여부의 관건이라고 판단하고 전략을 세웠다. 우선 타사 제

품과 차별화된 부분을 명확히 설정했고, 기존의 한국야쿠르트 제품과도 상

호관계를 명확히 하기 위해 노력했다.

우선 20년 동안 단일품목 판매에 익숙한 영업 조직의 단점을 극복하기 위

해 노력하였다. 방문판매의 특성을 살려 각 제품이 명확히 다른 기능을 한

다는 것을 소비자에게 설명하도록 했다.

마쪼니는 기존 제품과는 달리 대장의 기능을 활성화시키는 비피더스균

및 블랙커런트, 식이섬유, 올리고당을 사용했다는 점을 강조했다. 즉 비피

평택공장 '마쪼니' 생산라인

신제품은 마쪼니로 명명했다. 마쪼니는 소련독립국 연합 아르마니아 공화

국의 발효유를 가리키는 ‘Matsoni’에서 힌트를 얻은 것으로, 우리나라 말

마쪼니 시리즈 제품 3종 '마쪼니 사과, 블랙커런트, 플레인'

294

제3편 안정을 기반으로 도약하다

더스균의 우수성, 독특한 기능성, 음용의 편리성을 집중적으로 알렸다. 이

렇게 서로 다르다는 것을 충분히 알리는 것이 성공적인 판매의 지름길이라

고 판단했다.

1992년 3월 1일 1차 서울 발매를 시작으로 같은 해 6월 1일 전국적으로

확산판매를 시행했다. 판매목표는 최대한 자율판매로 하되 시장의 저변확

대 및 판매품질 고양을 추진하였다. 판매방식은 역시 야쿠르트아줌마에 의

한 방문판매로 하였으며 소비자가격은 350원이었다.

마쪼니의 3대 마케팅 전략은,

첫째, 제품별 리포지셔닝(Repositioning) 및 특성화 전략으로 판매 시장

을 차별화한다.

둘째, 이미지 관리로 초기 시장 진입의 효율성을 극대화하면서 점진적 판

매확대를 이룬다.

셋째, 집중적인 소구전략으로 장기 애음을 유도하여 고정고객을 확보한

다라는 것이었다.

판매 초기부터 신문들은 마쪼니를 대대적으로 소개했고, 회사는 TV와

인쇄매체를 이용하여 광고를 전개해 나갔다. 그 결과 1992년 7월 5일 이코

노미스트지는 ‘마쪼니 시판 두 달 만에 업계 선두 떠올라’라고 소식을 전할

만큼, 타사 제품을 압도하고 시장을 잠식하였다.

'마쪼니' 신문 런칭 광고

295

한국야쿠르트 1988-1994

3. 가족 건강에 좋은 ‘야쿠르트에이스’발매

올림픽이 끝난 후 1인당 국민소득이 6천달러를 넘어섰다. 생활에 여유가

생기자 이에 따라 건강에 대한 관심이 높아졌고, 비용을 더 지불하더라도

고품질의 제품을 선호하는 소비성향이 확산되었다.

매년 10% 내외로 꾸준한 성장을 했던 액상발효유 시장은 1991년 당시 1

일 평균 1,400만개 정도의 판매량으로 더 이상 신장하기 어려운 한계점에

이르렀다.

한국야쿠르트 제품은 액상발효유인 야쿠르트에 편중되어 있어 기존의 제

품과 유통력으로는 성장이 어렵다는 의견이 나왔다. 경쟁 제품의 증가로 치

열한 생존경쟁이 가시화되면서 새로운 개념의 제품을 개발하여 발효유 선

두 업체로써 위치를 공고히 하고 제2의 도약을 위한 발판 구축이 필요했다.

30여 차례의 신제품개발회의와 10차례의 관능테스트를 통해 탄생된 제품

이 바로 야쿠르트에이스였다.

당시에는 생활 방식이 바뀌면서 식품을 선택할 때 단순한 영양가보다 오

히려 건강기능, 맛의 기호, 위생 상태를 중요시하는 소비자들이 늘어나고

있었다.

이에 따라 음료 시장도 한국인의 식생활 습관에 맞추어 고객의 건강 지

향, 고품질 욕구를 충족시키기 위해 건강 기능이 강화된 기능성 제품들이

발매 초기의 '야쿠르트에이스'

'야쿠르트에이스' 지면광고

296

제3편 안정을 기반으로 도약하다

많이 출시되고 있었다.

이러한 추세에 부응하여 야쿠르트에이스 개발팀은 건강기능을 한 차원

높이기에 적합한 영양소의 적정 첨가량을 결정하는 것이 무엇보다 중요하

다고 생각했다.

우선 ‘국민 영양조사 보고서’에서 한국인이 음식물 섭취에서 결핍되기 쉬

운 영양성분을 탐색하여 참고하였다. 뼈와 치아, 발육촉진 등을 돕는 칼슘

과 젊은 여성에게 결핍되기 쉬운 철분, 피부건강에 좋고 철분 흡수도 돕는

비타민 C, 칼슘 흡수 촉진으로 변비개선과 대장암 예방에 좋은 비피더스균,

또 비피더스균의 생육을 촉진하는 올리고당을 야쿠르트에이스에 함유했다.

또 비만과 충치 불안 때문에 설탕을 기피하는 소비자들을 위해 아스파

탐과 올리고당 감미료를 사용해 무설탕 제품을 만들기 위해 노력했다. 그

외에도 향상된 국민 체력을 감안해 용량을 80㎖로 증가시키고 포장을 고

급화하였다.

치밀한 판매전략

한국야쿠르트는 야쿠르트에이스를 시장에 내놓기 전에 전략적인 판매를

위해 구매층에 대한 설문조사를 실시했다. 주 구매층은 가족 건강에 관심

'야쿠르트에이스' 발매 기념식(1994. 4. 1.)

297

한국야쿠르트 1988-1994

이 높고, 고정적인 구매력을 가진 가정주부였다. 목표 고객을 도시에 거주

하는 30~40대 주부로 설정하고 제품 컨셉을 ‘칼슘, 철분, 비타민이 강화된

가족 건강에 좋은 유산균발효유’ 로 정했다.

광고와 패키지를 통해 확고한 브랜드의 정체성을 심고, 고품격 발효유라

는 한국야쿠르트의 브랜드 이미지를 통해 소비자에게 우수한 품질의 기대

심리를 자극하고자 노력했다.

매체별로 TV에서는 주부층을 겨냥하여 친근한 이미지의 야쿠르트아줌

마를 등장시켜 신뢰감과 친근감을 갖게 하는 것이 유리하다고 판단했다.

이에 따라 야쿠르트아줌마가 신제품을 소개하는 형식을 취함과 동시에

그래픽을 사용하여 각종 영양성분의 기능성을 부각시켰으며, 시청률이 높

은 주부대상 편성 프로그램 광고로 노출을 시켰다.

신문에서는 신제품 컨셉을 야쿠르트의 형제 제품으로 표현했으며, 10단

컬러의 대형 크기로 주요 일간지에 게재했다. 이외에도 판매에 맞춰 잡지,

라디오, 포스터 등을 활용해 적극적으로 홍보했다. 이러한 판매 전략을 바

탕으로 1994년 4월 1일, 신제품 야쿠르트에이스(180원/80㎖)가 발매되었고,

야쿠르트에이스 발매 기념식을 가지기도 하였다.

미생물학자 파스퇴르는 과학적으로 유산균을 처음 발견한 사

람이다. 포도즙이 포도주가 되려면 알콜에서 산으로 변해가는

과정에서 효모와는 다른 균, 즉 유산균이 작용한다는 사실을

밝혀냈다. 그는 유산균을 나쁜 균으로만 생각했다.

그래서 나쁜 균을 죽이기 위해 섭씨 63도에서 30분간 열처리

를 한 뒤 우수한 종균만을 접종시키는 방법을 택하였다. 파스

퇴르가 사용한 열처리 방법을 Pasteurization이라 하며 오늘

날에도 원유의 살균에 이용되고 있다.

1899년 같은 연구소의 티셔는 모유를 먹는 어린이의 장에

서 혐기성 미생물을 분리하여 바실러스 비피더스(Bacillus bifi dus)라고 이름을 붙였다. 1900년에는 오스트리아 Graz대학의 모로가 또 다른 유산균을 발견하고 바실러스 애시도필러

스(Bacillus acidophilus)라고 이름을 지었다.그 이후, 메치니코프가 ‘사람이 늙는 것은 장내의 부패균 등이

증식해서 Scatole, Pheonol, Indol 등 인체에 유해한 독성 물

질을 만들어내기 때문이므로, 유산균이 든 발효유를 섭취해서

이를 막아야 한다’고 주장하였다. 그는 ‘대식세포설’의 공로로

1908년 노벨상을 받았다.

1916년, Orla-Jensen 은 Lactobacillus casei 유산균을 치즈에서 분리하였는데 L. casei는 우유, 발효유, 인간의 장내, 구강 등에도 분포하고 있음을 밝혀냈다.

그 뒤 1929년에는 일본 교토 의과대학 시로타미노루 박사가

사람의 위장을 통과하여 장 속에서 생존할 수 있는 락토바실

러스 카제이 시로타균주를 분리 배양하는 데 성공하였다.

그 이후로 1943년 미국인 카자르와 홀트는 유산균이 여러 종

류의 비타민을 합성한다는 사실을 밝혀냈으며, 여러 과학자들

이 인체 내에서 유산균의 유익한 작용을 연구 발표하였다.

유산균의 과학적 발견

298

제3편 안정을 기반으로 도약하다

제4장

유통사업의 강화

1. 라면사업의 안정

1989년 2월 팔도 설렁탕면 수입사골 사건으로 한국야쿠르트의 라면사업

은 극도의 침체기를 맞았다. 특히 1989년 말부터 판매점을 통한 방문판매

가 전면 중지됨에 따라 라면사업은 유통판매 전환을 위한 새로운 ‘라면사

업 개선계획’을 2단계에 걸쳐 시행하게 된다.

1989년 10월에 입안된 1단계 목표는 ‘결손 폭의 제로화’였는데, 영업효율

을 극대화하고, 고부가가치 매출에 사업개선 초점을 맞춘다는 내용이었다.

영업효율을 극대화하는 방안으로 우선 1990년 1월부터 전국 영업 체제를

서울사업소, 영남사업소, 서남사업소 등 3개 권역으로 구분하여 라면사업부

독립체제로 개편하는 등 새로운 유통판매 조직을 구성했다. 라면사업부 조직도(1990. 1)

라면영업담당임원

라면서울사업소 영남사업소 서남사업소 라면영업관리부

업무과 업무과 업무과

동부영업소

서부영업소

영동영업소

남부영업소

인천영업소

강원영업소

직판영업소

동부영업소

서부영업소

직판영업소

동대구영업소

서대구영업소

포항영업소

마산영업소

대전영업소

천안영업소

청주영업소

광주영업소

전주영업소

영업기획과

구매관리과

특

판

과

299

한국야쿠르트 1988-1994

이와 함께 불필요한 조직이나 인원을 대폭 정리하는 등 내실 위주의 영업

정책도 동시에 펼쳤다. 그 방안으로 POST점 개설 희망자를 점주로 전환하

고 결원자는 자체 충원하여 인원을 자연 감소시켰다.

지휘체제 강화로 강력하고 신속한 영업력을 확보하여 시장 상황에 적극

대처하는 한편, 기존 차량도 POST점 전환사원이나 희망 특약점에 매각하

고 일부는 판촉활동 차량으로도 활용했다. 또한 서울 부산 하치장의 출하

직, 촉탁직을 폐지하고 1991년부터는 용역제를 도입했으며, 강릉, 울산, 포항,

안동, 청주, 순천 등 6개 지역에 영업사원을 한 명씩 주재시키면서 특약점

관리 및 판촉활동을 하게 했다.

고부가가치 매출 추진안은 고급면, 용기면, 고급스낵의 매출 비중을 증대

시키고 고부가가치 제품(스프, 임가공국수, 스낵, 수입상품)의 판매를 시도

한다는 것이었다.

2단계 개선책은 1991년 2월부터 추진되었는데 조직의 효율성을 극대화

하고, 매출이익을 증대하는 것이 주된 방향이었다.

우선 유통영업조직의 기본 골격은 유지하면서 효율성을 극대화하기 위해

영업 종사원을 최소로 하고 사무능률 향상과 인력을 정예화하기 위해 업

라면사업이 본격화되면서 제품 다양화에 따라 생산된 각종 제품

300

제3편 안정을 기반으로 도약하다

무 전산화도 서둘렀다.

동시에 라면 영업조직을 동부, 서부, 남부지점으로 개편하였다.

차량 유지비 및 인건비 절감을 위해 판촉차량은 필요시에 각 영업소 1대

만 인정했고, 그 외 모든 차량은 용역제를 도입했으며 창고는 임대하여 사

용하였다.

일반면 및 판매가 부진한 용기면 제품은 생산을 중단했고, 계절면 출하

시 기존 제품의 품질을 개량하여 고가로 신제품화했다. 스낵 역시 가격구

조를 개선할 목적으로 저가의 스낵은 생산을 중단하고, 품질개선으로 신제

품화된 것은 공장도가를 인상했다.

POST 점장제도 시행으로 판매조직을 안정화하면서, 무거래 점포를 극소

화시키고 분포율을 증대시키는 등 내실 위주의 경영전략을 펼쳤다.

라면사업부 개선과 용기면·고급면 위주의 제품 판매 전략이 효과를 거두기

시작하자, 라면사업 매출은 1990년부터 서서히 신장세를 보이기 시작하였다.

2. 용기면·고급면 개발

한국야쿠르트의 라면사업은 고급면, 용기면 시장 선점에 성공하면서 더

욱 안정 국면으로 들어서게 되었다.

라면사업 초기부터 용기면에 많은 관심을 갖고 꾸준히 개발해 왔는데, 그

첫 번째 성공작이 팔도 도시락이었다.

당시 사발 모양과 컵 모양, 두 종류만 있던 용기면 시장에 팔도 도시락의

사각용기는 새로운 모양과 맛으로 일대 혁신을 일으켰다.

바닥부분이 협소해 뜨거운 물을 붓고 쏟아질까 불안했던 용기

에서 벗어나, 별도의 뚜껑이 있는 사각 모양의 도시락은 모양과 이

름부터 어린 시절의 도시락에 대한 추억을 재현했다.

팔도 도시락이 동이 날 정도로 폭발적인 히트를 치면서 새로

운 타입의 용기면으로 자리 잡은 것은 단순한 판매 성공 뿐 아

니라, 한국야쿠르트가 후발업체임에도 시장을 리드할 수 있는 계기

를 마련했다는데 큰 의미가 있었다.

팔도 도시락은 주력상품으로 자리 잡고 꾸준히 판매 증가를 보였는데,

첫 번째 성공작이 팔도 도시락이었다.

당시 사발 모양과 컵 모양, 두 종류만 있던 용기면 시장에 팔도 도시락의

사각용기는 새로운 모양과 맛으로 일대 혁신을 일으켰다.

바닥부분이 협소해 뜨거운 물을 붓고 쏟아질까 불안했던 용기

에서 벗어나, 별도의 뚜껑이 있는 사각 모양의 도시락은 모양과 이

운 타입의 용기면으로 자리 잡은 것은 단순한 판매 성공 뿐 아

니라, 한국야쿠르트가 후발업체임에도 시장을 리드할 수 있는 계기

를 마련했다는데 큰 의미가 있었다.

팔도 도시락은 주력상품으로 자리 잡고 꾸준히 판매 증가를 보였는데,

용기면 시장에 새로운 돌풍을 일으킨 '도시락'(1986. 4. 6)

301

한국야쿠르트 1988-1994

원·부자재 인상, 인건비 상승 등으로 500원대의 용기면이 개발되면서 판매

가 주춤해졌다. 그 후 1992년 9월 들어 500원 짜리(115g) 점보 도시락을 시

리즈 상품으로 선보였으나, 당초 기대에 미치지 못했다.

하지만 1990년 8월부터 판매를 시작한 대형 용기면 팔도 왕뚜껑(500

원/110g)이 등장하면서 다시 한 번 대성공을 거두었다.

1990년대 들어 300원대의 용기면은 원·부자재가 상승, 고임금, 과다한 물

류비용 등으로 사실상 이익을 내는 품목이 아니었기에 업체들은 500원대

의 용기면을 조심스레 내놓고 있었는데, 소비자들에게 외면당하고 있는 실

정이었다.

다른 업체들이 용기의 크기를 조금 키워 양을 늘리고 가격을 올린데 비

해, 팔도 왕뚜껑은 대접 모양의 완전히 새로운 타입의 용기를 선보였다. 게

다가 양념스프, 야채스프 등을 별도로 첨부해 맛도 좋고 푸짐해서 큰 인

기를 끌었다.

왕뚜껑은 기존 300원대 용기면 시장에서 500원대로 진입하는 데 선두주

자 역할을 하며 한국야쿠르트의 주력상품으로 안전하게 자리를 굳혔다.

판매신장의 여세를 몰아 1993년 8월에는 빅-쓰리(Big-3)라는 1,000원짜

리 용기면을 개발했고, 일반 봉지면 분야에서도 1980년대 후반부터 비빔면,

가락우동, 설렁탕면 등 새로운 형태의 제품을 개발하였다.

1990년 이후부터는 저가면 생산을 중단하고 중·고급면을 선보이며 환경

을 개선한 결과 매출도 꾸준히 증가했고 라면사업도 점차 안정화되었다.

'왕뚜껑'을 맛있게 먹고 있는 소비자

5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

’90 ’91 ’92 ’93 ’94

●왕뚜껑 ●김치왕뚜껑

450

2,380

240490 680

3,0783,419

4,220

(단위 : 만개)'왕뚜껑' 판매추이

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제3편 안정을 기반으로 도약하다

양념스프 시장 진출과 수출

한국야쿠르트는 국내 최초로 라면스프를 페이스트(Paste)화 하는

데 성공하였다. 이 부분에 상당한 노하우를 쌓게 되자 1991년부터 양

념스프 시장 진출을 모색하였다.

당시 유통영업 활성화를 위한 신규 품목의 개발이 필요했고, 마

침 기존의 스프 개발 노하우를 활용하면서 유휴시설을 이용할 수

있다는 장점도 있었다.

또 부가가치 제품을 개발해 사업이익도 얻고, 유통 시장에 적극

적으로 참여함으로써 조직을 확대할 수 있었기에 양념스프사업을

한국야쿠르트는 1991년도부터 B/S(Business Soup) 개발위원회를 구

성해 사업에 박차를 가했다.

보건사회부 식품위생법상 조미식품으로 분류된 양념스프는 시판용과 업

체용으로 구분하여 판매했는데, 우선 시판용은 시장 참여와 소비자 인지를

부각시키는데 중점을 두었다. 업체용은 업체 기호에 따라 전문품을 개발·

판매한다는 방향을 설정하여 추진했다.

더불어 판매 활성화를 통해 차기 신규 품목 도입을 원활하게 하고, POST

점 증설 및 고마진 부여로 이익을 창출함으로써 미래 종합식품회사로 발돋

움하려는 진일보한 사업으로 내다보았다.

3. 새로운 판매제도

사무실이나 창고 없는 POST점 운영

설렁탕면 수입사골 사건 이후 라면특약점 관리가 어려워지자, 한국야쿠

르트 라면사업부에서는 POST점이라는 새로운 판매 제도를 개발하여 1990년

1월부터 본격적으로 운영을 시작했다.

POST점은 별도 사무실이나 창고 없이 배달용 소형트럭을 이용해 기존

의 특약점 기능을 수행하는 영업 형태를 말하는데, 이 사업을 하는 사람을

POST점장이라 하였다.

POST점은 기존 특약점에서 하던 제품 주문, 공급, 경리 등의 업무 일부

양념스프 시장 진출과 수출

한국야쿠르트는 국내 최초로 라면스프를 페이스트(Paste)화 하는

데 성공하였다. 이 부분에 상당한 노하우를 쌓게 되자 1991년부터 양

념스프 시장 진출을 모색하였다.

당시 유통영업 활성화를 위한 신규 품목의 개발이 필요했고, 마

침 기존의 스프 개발 노하우를 활용하면서 유휴시설을 이용할 수

있다는 장점도 있었다.

또 부가가치 제품을 개발해 사업이익도 얻고, 유통 시장에 적극

적으로 참여함으로써 조직을 확대할 수 있었기에 양념스프사업을

추진하게 된 것이었다.

한국야쿠르트는 1991년도부터 B/S(Business Soup) 개발위원회를 구

양념스프 시장 진출을 위해 일차로 개발된 '불고기 양념' 스프(1993. 9)

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한국야쿠르트 1988-1994

분을 영업소에서 지원해 주었다. 특약점과 달리 매일 입금체제로, 가능한

판매에만 전념하도록 해서 영업 본래의 목적에 충실하자는 제도이다.

일일마감제도 시행, 여신한도의 효율적인 관리, 무점포 제도로 하치장에

서 입출고 관리, 판매 수금의 전산시스템 구축 및 활용, 점장의 POST점 세

무관리 등이 POST점의 특징적인 운영방법이었다.

POST점장은 1~2.5톤 차량을 보유한 운전면허증 소지자로 유통·판매 경

험이 있는 사람을 우대하여 뽑았다. 그리고 이들에게 운영기법, 세무지식,

마케팅전략 등 실무활용에 적합한 강의를 매월 2박 3일의 일정으로 실시

하였다.

이들의 영업 현황을 보면 1990년 시행 초년도인 1월 순매출액 3억 5천만

원에서 매월 6~9%씩 성장하더니 6월에 들어서는 특약점의 매출액을 능가

하기 시작했다.

POST점제는 의외로 성과가 커, 1992년 말에는 200점을 넘어섰다.

이들의 사업의욕을 북돋우기 위해 매년 POST점장 대회를 열어 성공사례

발표와 판매촉진 우수자에게 포상금도 수여했다.

당시 한국야쿠르트에서는 POST점 운영방향을 몇 가지 정해 두고 있었다.

우선 월간 매출액 증대로 POST점장 수익금을 확대하였고, 해외여행 등의

제품을 싣고 있는 팔도라면 POST점

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제3편 안정을 기반으로 도약하다

특전을 부여하기로 했다. 그리고 제품을 다양화하고, 교육 강화로 외부의

유통 시장 침투에 대항할 전문조직을 육성하는데 주력했다.

물류시스템 강화로 교통문제, 배송시간 단축, 방문횟수 증가를 추진했고,

전산시스템을 강화하는 등의 운영방향을 세워, POST점 운영 효과를 극대

화하고자 하였다.

DAS 제도 도입

POST점이 어느 정도 성공을 거두며 정착하자 직판부문의 판매시스템도

정비할 필요성을 느꼈다. 한국야쿠르트는 DAS제도를 도입하여 1991년 7월

9일 발대식을 가졌다.

DAS(Drive And Sales)는 영업사원이 판촉차량을 손수 운전하면서 직판

거래처를 대상으로 판매·수금·운송·판촉 등 영업의 전반적인 사항을 직

접 전담하는 새로운 마케팅 체제였다.

기존의 직판영업에서 영업사원이 거래선 관리 및 제품수주, 수금활동을

하면 기사가 배송차량으로 제품을 배송했던 것을 DAS 영업사원이 모두 맡

아 처리하는 방식이었다.

DAS제도를 도입한 것은 외국 업체와 대기업체의 시장 참여에 대응하여

경쟁력 있는 독자적 영업 체제를 구축하고, 소비자들의 변화된 욕구에 신

속하게 대응하고자 함이었다. 한편으로는 지역 영업기동력을 증대시켜 영

제품배송 중인 DAS 전담사원

팔도라면 POST점장이 되기 위해 교육을 받고 있는 장면

305

한국야쿠르트 1988-1994

업활동의 효율을 극대화하자는 취지도 있었다.

DAS는 사원이 직접 창고에 제품을 입고시킴으로써 거래처의 재고현황

파악 및 발주가 용이한 점이 있었다. 또한 창고 관리자부터 구매 담당자, 점

장까지 모든 관계자와 인간적 유대를 강화할 수 있다는 장점도 있었다.

회사 입장에서는 장차 유통사업 참여 시 경험이 있는 유능한 간부사원을

육성할 수 있는 노하우가 축적되며, 현장 영업 감각을 체득함으로써 거래처

의 정책방향이나 시장의 요구사항에 대처할 수 있는 성과를 얻었다.

DAS제도의 도입 결과, 매출은 직판영업소당 월평균 약 3천만원의 증가를

보였고, 영업사원의 월평균 매출액 또한 약 700만원으로 증가하였다.

4. 해외 시장 개척

1986년부터 국내 라면 시장은 엄청난 공급과잉 속에서 유래 없이 경쟁이

치열했다. 이처럼 포화상태가 된 국내 시장에 해결책으로 떠오른 것은 무

한한 해외 시장이었다.

1986년 3저(低) 현상(금리, 달러, 유가)으로 대외경쟁력이 최고에 이르자,

식품수출은 1986년 8월 전년에 비해 151%가 증가한 2억 5천 5백여만 달러

의 수출실적을 올릴 만큼 수출 호조를 보였다. 한국야쿠르트는 이미 라면

DAS팀 발대식(1991. 7. 9)

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제3편 안정을 기반으로 도약하다

사업 초기부터 동남아, 미주, 중동 지역에 팔도라면을 선보였다.

1986년 10월에는 일본 3대 유통회사 중 하나인 CGC Japan(Cooperative

Grocers Chain, Japan LTD)사와 계약을 맺고 라면 종주국인 일본에까지

역수출하기에 이르렀다. CGC Japan사는 이미 팔도라면의 우수성을 검토한

후 계약을 체결한 것으로 제품성을 높이 평가하였다.

1980년대 중반까지만 해도 연간 500만 달러 이상의 실적을 달성하며 수

출물량을 늘려가던 한국야쿠르트는 1980년대 후반부터 불어 닥친 세계 경

기불황과 각국의 식품수입 규제조치 등으로 라면수출도 어

려움에 부닥쳤다.

1988년 올림픽대회를 계기로 적지만 물량이 꾸준히 늘다

가 사회주의 국가와의 교역을 이루어지면서 새로운 국면을

맞게된다.

1993년을 기준으로 총 수출액 230만달러 중 미국 지역으

로의 수출이 51%, 대만 11%, 동구권 12%로 나타났다.

품목별로는 도시락, 가락우동의 수출이 가장 많았으며 육

개장, 김치면, 칼국수 등도 꾸준히 주문량이 늘어나고 있었다.

북경아시안게임에 라면 10만식 공급내용을 보도한 신문기사(1990)

바이어들과 수출상담을 하고 있는 라면사업 수출팀

307

한국야쿠르트 1988-1994

제5장

제도개선 및 복지확대

1. 공정하고 합리적인 인사제도 개선

인사관리는 조직을 유지하는데 매우 중요한 요소이다. 공정한 인사관리

를 통해 능력 있는 사람을 발탁하고, 업무처리 능력이 뒤떨어지는 사람은

교육과 훈련을