1.1. Örgüt Kültürü Kavramı ve Tarihçesi

İnsanlar yalnız başlarına halledemeyecekleri problemlerini çözmek veya ihtiyaçlarını

giderebilmek amacıyla, örgütler kurmakta veya kurulu örgütlere üye olmaktadırlar. Örgütlerin

içerisinde ortak hedeflere ulaşabilmenin yolu da, faaliyetlerin belli bir ortak anlayış içerisinde

yürütülmesi ve tüm üyelerin gruba uyum sağlamaları ile mümkün olabilmektedir. Uyum

sağlamanın ve grup yada kuruluş tarafından benimsenmenin temel şartı ise, ortak amaç,

standart ve değerler ile alışkanlıklar, felsefe ve ideolojileri paylaşma ihtiyacını ortaya

koymaktadır. Örgütü oluşturan kişilerin kişisel anlayışları, amaçları, değer yargıları ve diğer

tüm özellikleri aynı olsa bile, örgütler birbirlerine benzememektedirler. Örgütleri işlerin

yapılış şekli ile birbirinden ayıran şey “örgüt kültürü”dür.

Firma kültürü, işletme kültürü ve organizasyon kültürü olarak yönetim bilimi

literatürüne giren örgüt kültürünün tanımlanmasında, bilim adamları tarafından tam bir

anlaşmaya varılamamıştır. Bunun sebebi ise, kültür kavramında olduğu gibi, bir çok bilim

dalının konuyu kendi açısından tarif etmek istemesidir.

Örgüt kültürünü; Peters ve Waterman “ paylaşılan değerler bütünü”; Moore “paylaşılan

anlamlar bütünü”; Deal ve Kennedy “ bir davranış düzenleyici veya örgütte yapılan her şeyin

yapılış biçimi”; Trice ve Beyer “değer, norm ve ideolojileri içeren bir anlamlar şebekesi”;

Pettigrew “herhangi bir yer, zaman ve grupta ortaklaşa paylaşılan anlamlar sistemi” olarak

tanımlamıştır.

Yapılan başka bir tanımda örgüt kültürü; “O örgütün ne, neden ve nasıl’ı” olarak, bir

başka tanımda ise; “davranış normları ile organizasyonel bir yaşam tarzı oluşturan ortak

değerler ve inançlar sistemi” şeklinde tanımlanmaktadır.

Örgüt kültürü konusunda bir otorite kabul edilen Sheine göre örgüt kültürü, “belirli bir

grubun içsel bütünleşme ve dışsal uyum sorunlarını çözümlerken yarattığı, keşfettiği,

geliştirdiği, geçerli kabul edilecek, dolaylı yeni üyelere sorunlara ilişkin doğru bir algılama,

düşünme ve hissetme yolu olarak öğretilecek kadar etkin, varsayımlar veya inançlar

bütünüdür.” Bu tanımlamaya göre örgüt kültürü, bir grubun elde ettiği ve neticelerinin

olumlu olduğu tecrübelerin, yeni gelenlere birer problem çözme anahtarı olarak ilettikleri

hipotezlerdir.

Türkiye’de yapılan çalışmalarda örgüt kültürü; Eren tarafından “örgüt üyelerinin

paylaştıkları anahtar değerler, standartlar, normlar, inançlar ve anlayışlar topluluğu”, Çınar

tarafından “çalışanların davranışlarını ve örgütün görünüm şeklini etkileyen değer yargıları

ve davranış tarzı sistemi,” Okay tarafından “davranışsal normları sağlamak maksadıyla

biçimsel yapıyı karşılıklı olarak etkileyen bir örgüt içerisinde paylaşılan değerler, inançlar ve

alışkanlıklar sistemi”, Başaran tarafından “ iş görenlerce meydana getirilerek gelecek

kuşaklara iletilen, örgüte, örgütün amaçlarına, işlevlerine ilişkin değer ve düzgülerden oluşan

bir örüntü” ve Tuğcu tarafından “ bir şirketin ürünleri ve üretimden satış noktasına kadar

uygulanan tüm iş yapma biçimleri” olarak tanımlanmıştır.

Terzi tarafından örgüt kültürü tanımları belli bakış açılarına göre sınıflandırılmıştır.

Rasyonalist görüşe göre örgüt kültürü; “bir hedefin etkili olarak gerçekleştirilebilmesi

için bir araç olarak görülmekte ve paylaşılmış düşünceler, ideolojiler, değerler, varsayımlar,

beklentiler, tutumlar, belirli bir topluluğun birlikte geliştirdiği normlar” olarak

tanımlanmaktadır.

İşlevci yaklaşımda ise; kültürün nasıl doğduğu, hangi fonksiyonlara sahip olduğu, nasıl

yayıldığı, değiştiği konuları dikkate alınmakta ve “belirli bir grubun içsel bütünleşme ve

dışsal uyum sorunlarını çözümlerken yarattığı, keşfettiği, geliştirdiği, geçerli kabul edilecek,

dolaylı yeni üyelere sorunlara ilişkin doğru bir algılama, düşünme ve hissetme yolu olarak

öğretilecek kadar etkin, varsayımlar veya inançlar bütünü” olarak tanımlanmaktadır.

Sembolik yaklaşım, örgütlerde etkili bir anlamlar serisi yaratılmasına odaklanmakta ve

örgüt kültürü, “semboller olarak örüntülenmiş anlamlar seti” olarak tanımlanmaktadır.

Yapılan bütün tanımlardan sonra örgüt kültürünü, içsel bütünleşme ve dışsal uyum

sorunları çözümlenirken yaratılan ve örgütte yapılan her şeyin yapılış biçimini gösteren,

örgütü diğerlerinden ayıran, işteki bireysel davranışlara rehberlik eden, üyelerinin

paylaştıkları anahtar değerler, standartlar, normlar, inançlar ve anlayışlar olarak

tanımlayabiliriz.

Örgüt kültürü ile ilgili çalışmalar 1950’li yıllara dayanmaktadır. Bilim adamları bu

tarihten itibaren konunun teorik yönünü incelemişlerdir. Ancak uygulamaya yönelik

çalışmaların 1970’li yıllarda başladığı ve 1980’lerde ise, ağırlık kazandığı görülmektedir.

Bunun sebeplerinden birincisi, örgüt üst kültürü ile ilişkilidir. Örgütlerde genellikle

farklı alt kültürlerden gelen insanlar bir arada çalışmaktadır. Bu durum, alt kültür gruplarının

birbirleriyle sürekli çatışma içerisinde olmasına neden olmaktadır. Örgütteki alt kültür

grupları arasında yaşanan çatışmalarda; her grup kendi kültürel kimlik ve değerlerinin

üstünlüğüne inanmakta ve diğer gruplara bunları kabul ettirmeye çalışmaktadır. Bu da örgüt

açısından istenmeyen bir durumdur. Örgüt üst kültürü, alt kültür grupları arasında yaşanan

çatışmalara karşı geliştirilen bir önlem mekanizması olarak düşünülmektedir. Eğer örgüt üst

kültürü yaratılabilirse, örgüte gelen çalışanlar kapıdan içeri girerken dışarıdan getirdikleri

kendi kültürel kimlik ve değerlerini tıpkı paltolarını askıya asar gibi dışarıda bırakacaklar ve

iş önlüklerini giyer gibi örgütün üst kültürel kimliğini takınacaklardır. Böylece çatışmalar

örgüt dışında bırakılmış olacaktır.

İkincisi, 1970’li yıllardan itibaren Japonya’nın, yönetim ve işletmecilik alanında

Amerika’nın üstünlüğünü kırmaya başlamasıdır. Bilindiği üzere, 1960’lı ve 1970’li yıllar,

Amerika’nın dünya ekonomisinde yönetim ve işletmecilik alanında üstünlüğünün tartışmasız

kabul edildiği bir dönem olma özelliği taşımaktadır. Oysa ki II. Dünya Savaşının hemen

arkasından Japon işletmelerinin birçok alanda Amerikan işletmelerinin önüne geçmesi ve

ülkelerini ekonomik bir süper güç olmaya doğru götürmeleri, birçok araştırmacıyı bunun

nedeni ile ilgilenmeye yöneltmiştir.

Yukarıda sayılan sebeplerden dolayı örgüt kültürü kavramı ilk olarak 1979 yılında

Amerika’da “Administrative Science Quarterly” dergisinde yayınlanan Pettigrew’in “On

Studying Organizational Cultures” makalesinde yer almıştır. Bu makale, özel bir İngiliz yatılı

okulunda yapılan deneysel çalışmaları içermektedir. Pettigrew, yatılı okulda 1972 yılında

yapılan önemli bir yapısal değişiklikten sonra anket, gözlem ve mülakatlar yolu ile veri

toplamış, 1934-1972 arasındaki bilgileri de kayıtlardan elde ederek 45 yıllık dönemi kapsayan

bir araştırma gerçekleştirmiştir. Yine Blake ve Mouton tarafından 1960’lı yıllarda örgüt

iklimi yerine kullanılmış, 1976 yılında Silverzweig ve Allen tarafından yayımlanan makalede

yer almış, Deal ve Kennedy’nin 1982 yılında yayınladıkları aynı adı taşıyan kitaplarında da

kullanılmıştır.

Örgüt kültürü kavramı, 1982 yılında Peters ve Waterman tarafından yazılan “In Search

of Excellence” isimli best-seller kitabın yayınlanmasından itibaren daha geniş alanlara hitap

etmeye başlamıştır. Bu tarihten itibaren, üniversiteler de dahil olmak üzere birçok kurum,

kendi kültürlerini anlamak için çaba harcamaya başlamışlardır. İşin uygulamasıyla

ilgilenenler, teorisyenlerle işbirliği yaparak örgüt kültürünün gücü ve potansiyeli hakkında

araştırma yapmışlardır.

Fakat grup kültürü konusundaki çalışmalar ise; Chester Barnard ve Elton Mayo’nun

1930’lu yıllarda yapmış oldukları biçimsel olmayan örgütlerle ilgili çalışmalarına

dayanmaktadır. Kültür kavramının örgütlerle beraber anılmaya başlamasında, Deal ve

Kennedy’nin “örgüt kültürü” isimli kitabı ile Peters ve Waterman’ın “ Mükemmeli Arayış”

adlı kitapları önemli rol oynamıştır. Yine Ouchi tarafından ortaya atılan Z teorisi ve Pascal ile

Athos’un “Japon Yönetim Tarzı” isimli eseri, örgüt kültürü kavramının yaygınlaşmasında

önemli rol oynamıştır.

Türkiye’de örgüt kültürü kavramı, çok daha yakın geçmişte kullanılmaya başlanmıştır.

Yapılan çalışmalar, Amerika’da yapılan çalışmaların Türk Şirketleri üzerinde uygulamalarını

kapsamaktadır. Bir kısım bilim adamı ortaya koyulan teori ve kuramların her toplumda aynı

sonucu vermeyeceği tezini savunarak Amerika’da yapılan çalışmaların Türkiye’ye

uymayacağını iddia etmişlerdir. Ayrıca kültürler arası farklılaşmaya dikkat çeken çalışmalar

ile Türk örgütleri ve yöneticilerinin karakteristik özelliklerini belirlemek maksadıyla yapılan

çalışmalar, Türkiye’de yapılan çalışmaların başını çekmektedir. Örgüt kültürü konusunda

Türkiye’de yapılan çalışmaların Türk Kültürüne ve işletme yapılarına uygun ölçekler

geliştirdikleri, fakat teoriyi geliştirecek çalışmaların yapılmadığı gözlemlenmektedir.

1.2. Örgüt Kültürünün Oluşumu

Örgütler, insanların tek başlarına yapamayacakları isteklerini gerçekleştirmek veya

manevi ihtiyaçlarını tatmin etmek amacıyla teşkil edilen sosyal yapılardır. İçinde yaşadıkları

toplumla ve kendi üyeleri ile sürekli etkileşim içerisinde olmaları, örgüte sosyallik

kazandırmaktadır. Örgütte uygulanan gelenekler, iş yapma şekilleri, kullanılan bina ve

tesislerin mimari yapısı, seçilen örgüt elemanları bu sosyal yapının bir parçasıdır ve gelecek

kuşaklara devredilecek maddi ve manevi birikimi teşkil etmektedir.

Toplumsal Değerler Dış etkiler İç Koşullar • Yönetim • Teknoloji • Gelenekler

Örgütsel değerler sistemi ve uygulamalar

• Örgüt yapısı • Birey örgüt

bütünleşmesi • Statü farklılıklarının

belirlenmesi • İdeoloji ve semboller • Sosyal faaliyetler

Örgüt Kültürü Kaynaklar Sonuçları

Şekil 1.2. Örgüt Kültürü Oluşumu ve Sonuçları

Örgütlerin kültürel özelliklerinin şekillenmesinde şekil 1.2.de görüldüğü gibi içinde

bulundukları çevrenin büyük etkisi bulunmaktadır. Örgütlerin çok az veya hiç kontrol altına

alamadığı çevre unsurları (doğal çevre, politik gelişmeler, ekolojik değişimler, hukukî

düzenlemeler, tarihi olaylar, ekonomik koşullar ve sosyo - kültürel güçler), örgütün uzun

dönemde etkileyebildiği, fakat daha çok etkilendiği çevre elemanlarıdır. Dış çevreden alınan

kültürel özellikler, örgüt hedeflerinden çalışma ortamına kadar bir çok hususu etkilemekte ve

örgütün kültürel yapısının sınırlarını çizmektedir. Bu sınırların içi, örgüt elemanları

tarafından örgüt değerlerine göre doldurulmakta ve örgüte has özellikler ortaya çıkmaktadır.

Sonuçta, genel olarak toplumun yapısına benzeyen, fakat örgütün kendisine ait özelliklerden

meydana gelen örgüt kültürü ortaya çıkmaktadır.

Örgüt kültürünün oluşumunda, bir çok faktörün etkisi bulunmaktadır. Fakat bunlardan

en önemlisi kurucuların rolüdür. Kurucular, daha önceki felsefeler ve ideolojilerle

kısıtlanmadıklarından dolayı, kendi değer ve inançlarını kurulacak örgüte kolayca

yansıtabilmektedirler. Her ne kadar kurucuları kısıtlayan bir husus olmadığını belirtsek de, dış

çevre faktörleri nedeniyle onların da hareket sahaları sınırlanmaktadır.

Örgütün kurucusunun örgüt kültürünün oluşturulmasına olan etkisi, çalışanların işe

alınmasında da kendisini göstermektedir. Çünkü, kurucular öncelikle kendisi ile benzer

değerlere sahip olanları bir araya getirmek için çaba sarf etmektedir. İşe kabul edilen kişiler

de, kuruculara yardımcı olurken, kendi benimsedikleri inançlarla lider/yöneticilerinin

inançlarını harmanlamakta ve ortaya çıkan değerleri lider/yöneticilere doğrudan veya dolaylı

olarak kabul ettirmeye çalışmaktadırlar. Yani işe alınanlar ile kurucular karşılıklı etkileşim

içerisine girmektedirler. Böylece, yeni kurulan bir örgütün kültürü şekillenmeye başlamakta,

örgüte yeni katılan bireylerle de farklılaşmaktadır. Kısacası, örgüte katılan her birey, o örgütte

yeni bir değerin oluşmasına katkıda bulunmaktadır. Bu katkı ise, örgüt kültürünün geleceğine

doğrudan ya da dolaylı olarak olumlu ya da olumsuz bir etkide bulunmaktadır.

Örgüt liderinin örgüt kültürünün oluşumundaki rolü, bunlarla da sınırlı kalmamaktadır.

Örgütte çalışanlar tarafından benimsenebilecek, onlara yol gösterecek, kalıcı ve geçerliliğini

kolay kolay yitirmeyecek değerler sistemi oluşturması, bu değerleri somutlaştıracak ve

çalışanlara rol modeli oluşturacak, onları motive edebilecek kahramanlar yaratması, iş

görenler arasındaki takım ruhu, birlik, ait olma duygularını oluşturarak onların

yakınlaşmalarını sağlamak amacıyla da örgütte törenler düzenlemesi ve örgütün temel

değerlerinin nesilden nesile aktarılabilmesi için örgüt kahramanlarına ilişkin efsaneler

oluşturması, örgüt liderinin örgüt kültürü oluşturma sürecindeki sorumlulukları

kapsamındadır.

Örgüt kültürünün oluşumunda sadece kurucular etkili olmamaktadır. Çalışanlar da,

örgütsel ortamda kendilerine özgü değer ve normlardan oluşan bir kültür oluşturmaktadırlar.

Örgüt kültürünün gelişmesi, çalışanların toplu yaşamasının sonucudur. Çalışanlar, kendi

aralarındaki ilişkileri düzenleyen kurallar ortaya koymakta, kendi aralarında

kullanabilecekleri bir dil geliştirmektedirler. Bu kurallar formal kurallar değil, informal

kurallardır. Her hangi bir yerde yazmamasına rağmen çalışanların tamamı tarafından

bilinmekte ve yeni katılanlara aktarılmaktadır. Yöneticiler, çalışanların aralarında geliştirdiği

bu ilişki düzenine dışardan direkt olarak müdahale etmemekte, fakat dolaylı olarak işletmenin

vizyonu istikametinde şekillenmesini sağlamaya çalışmaktadır. Bir çok işyerinde işçilerin

kullandıkları argolar, yaptıkları şakalar, iş yaparken kullandıkları terminoloji aynı sektörde

faaliyet gösteren diğer işletmelerin çalışanlarından farklılık göstermektedir.

Ayrıca, çalışanlar çevre ile örgüt arasında bir bağ oluşturmaktadır. Çalışanlar her ne

kadar kurucular tarafından seçilerek örgüte kabul edilseler de, kendi alışkanlıklarını ve

kültürlerini de beraberlerinde getirmektedirler. Getirilen bu değerler örgüt kültürünün

oluşmasında etkili olmaktadır.

Örgüt kültürünün oluşmasına etki eden faktörler Tosi ve arkadaşları tarafından şu

şekilde sınıflandırılmaktadır;

- Genel dış etkiler: Örgütün dışında gelişen, oluşmasında ve değişiminde örgütün çok

az veya hiç kontrolü olmayan çevre faktörleridir. Toplumun paylaştığı tarih bilinci, yasalar,

doğal çevre vb.

- Toplumsal değerler ve millî kültür: Örgütler sosyal yapılardır. Bir toplum içinde

yaşamakta ve faaliyet göstermektedirler. Toplumun değer verdiği hususlar, dini inançları,

alışık olduğu yönetsel anlayışlar örgüt kültürünü etkilemektedir. Katı dini inançlara sahip

toplumlarda örgüt kültüründe yapılacak değişimleri, çalışanlara kabul ettirmek güçleşmekte

veya kuruluş aşamasında örgüt kültürünün oluşumunu etkilemektedir. “Müslüman

mahallesinde salyangoz satılmaz.” Türk atasözü millî kültürün örgütler üzerindeki etkisini

açıkça ortaya koymaktadır. Hofstede tarafından yapılan araştırmalarda toplumun eğitim

seviyesi, ekonomik düzeyi ve yönetim konusundaki algılarının arzulanan güç mesafesini,

belirsizlikten kaçınma isteklerini etkilediği görülmüştür.

Örgüt üyeleri, örgüte katılırken kişisel nitelikleri ile birlikte içinden çıktığı toplumun

değer sistemini de örgüte taşımaktadır. İşlerini yaparken geliştirdiği davranış biçimlerinde ve

aldığı kararlarda içinden çıktığı toplumun değer sisteminin etkileri görülmektedir. Eğer

kişinin sahip olduğu değerler örgütle uyumlu ise, çalışmaya devam etmekte, uyumlu değilse

çatışmalar meydana gelmekte ve verimliliği düşmekte ve hatta işten ayrılmaktadır.

- Örgüte özgü faktörler: Örgütün kullandığı teknoloji seviyesi, çalışanların eğitim

seviyelerini etkilemektedir. İleri teknoloji kullanan işletmelerde daha eğitimli ve profesyonel

insanlar çalışmakta ve bu insanların mesela; özerklik konusundaki taleplerinin karşılanması

gerekmektedir. Aynı örgüt içerisinde farklı birimlerde farklı kültürler oluşabilmektedir.

Standart üretim faaliyetlerini yapan bir kişi ile AR-GE faaliyetlerinde çalışan kişilerin

talepleri ve oluşturdukları alt kültürler arasında, eğitim seviyelerindeki eşitsizlik ve yaptıkları

işin niteliği nedeniyle farklılıklar bulunmaktadır.

Örgütün tarihinde meydana gelen önemli olaylar, örgüt üyeleri tarafından çalışmaları

takdirle karşılanan veya geçmişte önemli faydalar sağlamış kahramanlar, örgüt kültürünün

oluşmasında ve şekillenmesinde etkili olmaktadır.

Örgüt kültürü belli aşamalardan geçerek ortaya çıkmaktadır. Örgüt kültürünün oluşma

aşamaları şekil 1.3. ’de görülmektedir.

Şekil 1.3. Örgüt Kültürünün Oluşma Aşamaları

- Birinci aşamada, tek bir kişi, yani örgütün veya organizasyonun kurucusu, yeni bir

girişim fikrine sahip olmaktadır. (Bir kişinin siyasi parti kurma konusunda karar vermesi)

Girişim Fikrinin Oluşması

Çekirdek Ekibin Oluşturulması

Kuruluş İçin Maddi ve Fiziki Şartların Sağlanması Örgüte

yeni elemanların seçilerek alınması

Örgüt kültürünün oluşturulması

1 2 3

4

- İkinci aşamada, örgütün kurucusu bir ya da daha çok kilit kişiyi örgüte getirmekte ve

görüşlerini bu grupla paylaşmaktadır. Çekirdek grubu oluşturan kişiler kurucunun fikri

yapısına, kültürüne yakın kişilerden seçilmektedir. Tüm grup elemanları böyle bir fikrin

doğru, iyi, değerli olduğuna, az risk taşıdığına, zaman, para ve enerji harcamaya değeceğine

inanmaktadırlar. (Kurucu üyelerin tespiti ve Parti Kurucular Kurulunun teşkil edilmesi)

- Üçüncü aşamada, kurucunun oluşturduğu bu grup, örgüt için bina, yer, fon vb.

bulmaya çalışmaktadır. (Parti binası, propaganda çalışmaları ve cari giderler için kaynak

sağlanması)

- Son aşamada ise, pek çok kişi örgüte dahil edilmekte ve genel örgüt kültürü hikayesi

inşa edilmeye başlanmaktadır.(Parti teşkilatlarının kurulması ve partiye üye kaydına

başlanması)

Devamlılığını sağlamak amacıyla, oluşan örgüt kültürünün yeni gelenlere aktarılması

gerekmektedir. Özellikle bu konuda, örgütteki insan kaynakları uygulamaları, kültürün hem

geliştirilmesi hem de pekiştirilmesinde büyük önem taşımaktadır. Örneğin, çalışanların

seçilmesi, iş tanımlarına uygun görevlere yerleştirilmesi, performanslarının belli ölçütlere

göre değerlenmesi, ödüllendirme politikaları, sürekli eğitim ve mesleki gelişim etkinlikleri ve

terfi kriterleri, işe yeni alınanların kültüre uyum göstermelerini, kültürü destekleyenlerin

ödüllendirilmelerini, kültüre aykırı davrananların ve zarar verenlerin de cezalandırılmasını

sağlamaktadır. Diğer yandan, örgüt kültürü çalışanlara sosyalleşme süreci içinde; hikaye,

adet, sembol ve örgüt dili gibi öğeler aracılığı ile aktarılmaktadır .

1.8. Örgüt Kültürü Türleri

Örgüt kültürünün tanımlamasında olduğu gibi sınıflandırılması konusunda da bir görüş

birliği bulunmamaktadır. Bu konuda çalışmalar yapmış bir çok bilim adamı farklı

sınıflandırmalar ortaya koymaktadır. Bu bölümde bunlardan birkaç tanesi incelenecektir.

1.8.1. Geert Hofstede’nin Sınıflandırması

Hofstede, ulusal kültür ile örgüt kültürü arasındaki ilişkiyi inceleyen çalışmalarında,

örgüt kültürünü şu başlıklar altında incelemektedir;

- Güç mesafesi özelliği; örgüt içerisinde veya toplumda kişiler arasında bir eşitsizlik

söz konusu olmaktadır. Bu eşitsizliğin sonuçları farklı şekillerde ortaya çıkmakta, refah,

itibar ve güç gibi alanlarda kendisini göstermektedir. Örgütlerde ise, çalışanların bulundukları

mevkilerden kaynaklanan bir eşitsizlik ortaya çıkmakta, bu eşitsizlik ast üst ilişkileri şeklinde

biçimlenmektedir. Bu yüzden Hofstede, güç mesafesini şu şekilde tanımlamaktadır; "Bir

ülkedeki kurum ve örgütlerin az güçlü üyelerinin, gücün eşit olmayan bir şekilde dağılımını

kabul etme ve bekleme düzeyleridir."

Çoğu insan çalışma hayatına genç yaşlarda başlamakta ve bundan önce de aile ve okul

örgütlerinde öğrenim süreçlerinden geçmektedir. Ebeveyn-çocuk ve öğretmen-öğrenci rol

çiftleri, işyerinde patron-ast rol çiftiyle tamamlanmaktadır. Bu yüzden de ebeveynlere ve

öğretmenlere karşı olan davranış şekillerinin, işyerinde patronlara karşı transfer edilmesi zor

olmamaktadır.

Yüksek güç mesafesi durumunda üstler ve astlar, birbirleriyle eşit olmadıklarını baştan

kabul etmektedirler. Bu tip örgütler daha merkezîdir. Hiyerarşik yapı, yüksek bir piramit

şeklindedir ve bu örgütlerde yukarıya doğru iletişim zayıf olmaktadır. Hiyerarşik sistem, bu

eşitsizlik üzerine kurulmuş gibidir. Astların söylenenleri yapmaları beklenmekte,

yapmadıkları/yapamadıkları denetçilerin tarafından tespit edilirse, ya ödülden mahrum

bırakılmakta veya cezalandırılmaktadırlar. Maaş sistemleri, en üst ve en alt arasında büyük

uçurumlar olacak şekilde düzenlenmektedir. Üstlere maaş haricinde, özel oda, makam aracı,

lojman gibi ayrıcalıklar verilmektedir.

Düşük güç mesafesi durumunda ise, astlar ve üstler birbirlerini eşit kabul etmektedirler.

Hiyerarşik sistemin sadece rollerin bir eşitsizliği olduğu, kolaylık için bu şekilde

düzenlendiği ve rollerin değişebileceği kabul edilmektedir. Örgütler merkezi değil, hiyerarşi

yayvan bir piramit şeklinde ve denetçi personel sayısı kısıtlıdır. Üst ve ast arasındaki maaş

aralığı fazla değildir, çalışanlar oldukça kalifiyedir. Üstler için ayrıcalıklar istenmeyen bir

durumdur ve herkesin aynı tuvalet, garaj ve kafeteryayı kullanması beklenmektedir. Üstlere,

astlar tarafından kolayca ulaşılabilmekte ve patronlar demokratik bir yönetim tarzı

sergilemektedir. Çizelge 1.1.de güç mesafesinin örgütlerin yapıları ve işleyişleri üzerine

etkileri görülmektedir.

Çizelge 1.1. Güç Mesafesinin Örgüt Yapısı İle İşleyişine Yansımaları

Yüksek güç mesafesi Düşük güç mesafesi

Uzun hiyerarşik mesafe Kısa hiyerarşik mesafe

Merkezîyetçi yönetim Adem-i merkeziyetçi yönetim

Çok sayıda ara kadro Az sayıda ara kadro

Geniş bir ücret yelpazesi Dar bir ücret yelpazesi

Alt kademelerde daha az vasıflı personel Alt kademelerde vasıflı personel

Statü farklılığı yüksek Statü farklılığı düşük

- Belirsizlikten kaçınma özelliği: İnsanlar belirli gerekçelerle belirsizlikten

kaçınmakta veya belirsizliği dert etmemektedirler. Belirsizlikten kaçınma düzeyi zayıf

kültürlerde, endişe düzeyi göreceli olarak daha düşük seyretmektedir. Daha endişeli

kültürler, ifade özellikleri daha gelişmiş kültürlerdir. Bu kültürlerde insanlar elleriyle

konuşmakta, insanların seslerini yükseltmeleri, duygularını göstermeleri, masaya vurmaları

sosyal olarak kabul görmemektedir.

Kanunlar ve kuralların yoğunluğu, bir toplumda yaşayanların belirsizlikle karşı karşıya

kalma seviyelerinin bir göstergesi olmaktadır. Belirsizlikten kaçınan toplumlarda veya

işletmelerde çalışanların ve patronların hak ve görevlerini düzenleyen pek çok resmi kanun

ve/veya kurallar bulunmaktadır. İş süreci de, yapılan bu düzenlemelerle çok sıkı kontrol

edilmektedir. Güçlü bir belirsizlikten kaçınma özelliği olan insanlarda, kurallara olan ihtiyaç

daha çok duygusaldır. İnsanlar, çocukluklarından beri kendilerini kanun ve kurallarla

düzenlenmiş ortamlarda rahat hissetmeye programlandıklarından, mümkün olduğunca az

şeyin şansa bırakılmasını istemektedirler. Belirsizlikten güçlü bir şekilde kaçınan

toplumlardaki kurallara duyulan ihtiyaç genellikle, işlerliği, mantığı, tutarlılığı olmayan

kuralların koyulmasına yol açmaktadır.

Buna karşın belirsizlikten kaçınma özelliği çok az olan toplumlarda ise, kanun ve

kurallardan korku duyulduğu gözlenmektedir. Onlar kuralların sadece, mutlak ihtiyaç

duyulduğunda koyulması gerektiğine inanmaktadırlar. Bu tür toplumlarda insanlar, pek çok

problemin kurallara ihtiyaç duyulmadan çözülebiliyor olmasından gurur duymakta ve

yürürlükte olan kuralları adeta kutsal kabul edip itaat etmektedirler. Bu tip insanlar çalışmayı

çok sevmekte ve sürekli bir şeylerle uğraşmayı tercih etmektedirler. Zamanın kıymeti

bilinmekte ve yöneticilerin kontrolü olmadan işlerini yapabildikleri kadar çabuk yapmaya

çalışmaktadırlar.

- Bireycilik/ kollektivizm özelliği: Dünyadaki insanların büyük çoğunluğu, grupların

çıkarlarının insanların çıkarlarından daha önde geldiği toplumlarda yaşamaktadırlar. Bu

toplumlar, kollektivist toplumlar olarak nitelenebilmektedir. İnsanların hayatlarındaki ilk

örgüt, içine doğdukları aileleridir. Fakat aile yapıları, toplumlara göre farklılıklar

göstermektedir. Bazı toplumlarda aileler anne, baba ve diğer yakın akrabaları içerirken, bazı

toplumlarda ise sadece çekirdek aileyi kapsamaktadır. Çocuklar büyürlerken aile kavramını

algılamakta ve örgütün bir parçası olduklarını öğrenmektedirler.

İnsanlar belli yaşları geçtikçe, aile dışında bir çok örgüte üye olmakta ve bu örgütler

vasıtasıyla bazı ihtiyaçlarını karşılamaktadırlar. Bu örgütlerden bir tanesi de, işyerleri yani,

kişilerin gelir elde ettikleri işletmelerdir. İş yerlerine bireyci bir kültürde yetişerek gelen

kişiler, kendi çıkarlarına göre hareket etmekte ve işin hem kendi çıkarlarına, hem de

işverenin çıkarlarına hizmet edecek şekilde organize edilmesini beklemektedirler.

Kollektivist bir kültürde bir işveren, hiçbir zaman bir bireyi değil, ama bir gruba ait bir

kişiyi işe almaktadır. Çalışanlardan kendi çıkarları ile uyuşmasa bile, bu grubun çıkarlarına

göre hareket etmeleri beklenmektedir. Kollektivist bir toplumda işe alma süreci, her zaman

kişinin üyesi olduğu grubu dikkate almaktadır. İşe girme önceliği, akrabalara veya ait olunan

grubun elemanlarına tanınmaktadır. Grup dışından birinin işe alınması risk kabul edilmekte ve

bu riski minimize etmek için, öncelik grup üyelerine verilmektedir. Bireyci toplumlarda

ise, işyerinde aile ilişkileri, akraba kayırma ve çıkar çatışmalarına yol açacağı gerekçesiyle

istenmemektedir. Örneğin; şirketlerin bazılarında, aynı şirkette çalışan iki kişi evlenirse,

birisinin işten ayrılması konusunda kurallar bile bulunmaktadır.

Kollektivist bir toplumda, iş yerin de duygusal bir ortam yaratılarak bir grup ruhu

oluşturulabilmektedir. İşçi ve işveren arasındaki ilişki, ahlaki esaslara dayandırılmakta,

karşılıklı sadakat ve destek gösterilerek ilişkiler bir aile ilişkisi haline getirilmektedir.

Örneğin; çalışanların performansları nedeniyle iş akitleri fesh edilmemekte ve zor günlerinde

destek olunmaktadır. Performans ve yetenekler, bir çalışana hangi işlerin verileceğini

belirlemektedir. Japonlar’a ait bir çok işyerinde, işletmeler bu anlayışla yönetilmektedir.

Bireyci bir toplumda idare, bireylere göre düzenlenmektedir. Astlar, genellikle

pozisyondan pozisyona kaydırılabilmekte, ödüllendirmede grup performansı değil, ferdi

performans esas alınmaktadır. Kollektivist bir toplumda idare ise, grupları uyum seviyelerine

göre revize edebilmektedir. İnsanlar kendilerini grup içi uyuşmazlıklar, cinsel ve etnik

farklılıklardan dolayı o grubun bir parçası hissedemeyebilmektedirler. Bu durum kollektivist

yöneticilerin dikkatlerinden kaçmadan, bu hassasiyetler de dikkate alınarak grup yeniden

oluşturulmaktadır.

Kollektivist bir toplumda, bir kişinin performansını onunla açık açık konuşmak

toplumun kabul etmediği bir değer olarak görülmektedir. Bu tür toplumlarda, çalışanların

performanslarını artırmak maksadıyla, dolaylı yollardan tedbirler alınmaktadır. Örneğin; bir

iyiliğin geri çekilmesi ya da bir aracı kullanılması gibi.

Bireyci toplumlarda norm, herkese eşit muamele edilmesi olarak algılanmaktadır.

Sosyoloji terminolojisinde buna evrensellik denmektedir. Bir müşteriyi diğerine tercih etmek,

kötü ve ahlaksız bir davranış olarak kabul edilmektedir. Kollektivist toplumlarda ise, tam

tersi bir durum vardır. Bizim grubumuz ve onların gurubu gibi ayrımlar, kişilerin bilinçlerinin

temeline öyle yerleşmiştir ki, insanın arkadaşına başkalarından daha iyi ve ayrıcalıklı

davranması, doğru bir davranış olarak kabul görmektedir.

Çizelge 1.2. Kollektivist ve Bireyci Toplumlar Arasındaki Temel Farklılıklar

KOLLEKTİVİST TOPLUMLAR BİREYCİ TOPLUMLAR

Grup çıkarları kişisel çıkarların önüne geçer.

Kişisel çıkarlar grup çıkarlarının önüne geçer.

Özel hayat gruplar tarafından düzenlenir.

Herkesin özel hayatını gizlemeye hakkı vardır.

Teklifler üyesi olunan grup tarafından belirlenir.

Herkesin kendi kişisel fikri olması beklenir.

Kanunlar ve haklar gruba göre değişir. Kanunlar ve hakların herkes için aynı olması beklenir.

Kişi başına düşük gelir Kişi başına yüksek gelir.

Ekonomide devletin baskın rolü vardır. Ekonomide devletin sınırlı rolü vardır.

Ekonomi ortaklaşa çıkarlar üzerine kurulmuştur.

Ekonomi kişisel çıkarlar üzerine kurulmuştur.

Politik güç çıkar gruplarının elindedir. Politik güç seçmenlerin elindedir.

Basın devletin denetimi altındadır. Basın özgürlüğü vardır.

Eşitlik ideali, kişisel özgürlük idealinden yüksek tutulur.

Kişisel özgürlük ideali, eşitlik idealinden yüksek tutulur.

Toplumsal uyum ve harmoni en yüksek ihtiyaçtır.

Kişisel hedeflere ulaşma en yüksek ihtiyaçtır.

- Kadınsılık/Erkeksilik özelliği: İnsanlar kadın ve erkek olmak üzere iki farklı

cinsiyetten oluşmaktadır. Kadınlar ve erkekler biyolojik olarak ve toplumdaki rolleri

açısından birbirlerinden farklılık göstermektedirler. Toplumlar, hangi davranışın erkeklere,

hangilerinin kadınlara uygun olduğu konusunda şartlanmış ve yargılarını buna göre yapar hale

gelmiştir. Mesleklerin seçiminde de aynı şekilde bir farklılık bulunmaktadır. Binlerce erkek

taksi şoförlüğü yaparken, bir kadının taksi şoförlüğü yapması yadırganmaktadır. Bir çok

otelin aşçısı erkek olduğu halde Türkiye’de erkeklerin evlerinde yemek yapmaları, yine tuhaf

karşılanmaktadır. Kısacası; bir çok toplumda, erkeklerin daha çok ev dışındaki işlerin peşinde

koşmaları, daha iddialı, rekabetçi ve güçlü olmaları beklenirken; kadınların ise daha çok eve,

çocuklara, insanlara bakmakla görevli olduğu kabul edilmektedir.

Kadınsı ve erkeksi kültürün özellikleri arasında farklılıklar bulunmaktadır. Çizelge

1.3. incelendiğinde erkeksi kültürlerin daha çok başarma ve çok kazanmaya güdülendikleri;

kadınsı kültürlerin ise, güven ve dayanışmaya önem verdikleri görülmektedir.

Çizelge 1.3. Kadınsı ve Erkeksi Kültürün Özellikleri

Erkeksi Kültür Kadınsı Kültür

Daha çok kazanmak isterler. Üstleri ile iyi ilişki kurmak isterler.

Daha yüksek seviyelerde çalışmak isterler.

Dayanışmanın olduğu işlerde çalışmak isterler.

Herkes tarafından kolay yapılamayan işlerde çalışmak isterler. İş güvencesine önem verirler.

Toplumlardaki kadın ve erkek rolleri arasındaki farklılıklar standart değildir. Bazı

toplumlarda bu fark çok fazlayken bazılarında roller birbirine yakındır. Erkeksi kültürün

hakim olduğu işyerleri veya toplumlarda, anlaşmazlıkların kavgayla çözülmesi gerektiği hissi

hakimdir. Böyle ülkelerde, endüstriyel ilişkilerde sık sık kavgalar yaşanmaktadır. Bu kültüre

sahip işletmelerde ise, yönetim işçi sendikalarıyla anlaşma yoluna gitmekten kaçınmakta, işçi

sendikaları da onların bu restine karşılık vermektedir.

Kadınsı kültürlerde ise, anlaşmazlıkların uzlaşma ve görüşme yoluyla çözülmesi tercih

edilmektedir. Bu görüşmelerin gerçekleştiği örgütsel platform, ülkeden ülkeye farklılık

göstermektedir. Bu ülkelerde sendika liderleri doğrudan yöneticilerle görüşerek toplu

sözleşme anlaşmaları imzalamaktadırlar.

Erkeksi bir toplumda aile, çocukları iddialı olmaya, hırsa, rekabete yöneltmektedir.

Erkeksi toplumlardaki örgütler ise, sonuçları ön plana çıkarmakta, herkesi performansına göre

ödüllendirmek istemektedirler. Kadınsı toplumlarda aileler, çocukları alçak gönüllülük ve

dayanışmaya yönlendirmektedirler. Bu toplumlardaki örgütler, insanları daha çok eşitlik

ilkesine, yani herkesi ihtiyacına göre ödüllendirmektedirler.

Teknolojinin gelişmesi ile birçok işi makinelerin yaptığı işletmelerde, kişilerin

kabiliyetlerinin ve mesleklerinin fazla önemi kalmamaktadır. Bu yüzden birçok insan

kabiliyetlerinin altında işlerde çalıştırılmakta ve bu da tatmin problemlerinin artmasına sebep

olmaktadır. Bu problemlerin çözümü için tercih edilecek yöntemler, kültürlerin tipine göre

farklılık göstermektedir. Genelde bu yöntemlerin hepsinde talep "çalışmanın

insancıllaştırılması"dır. Ancak, insancıllaştırılmış iş olarak neyin kabul edildiği, kültürlere

göre değişmektedir. Erkeksi bir kültürde insancıllaştırılmış iş; tanınma, ilerleme ve gayret

gösterme için fırsat sunmaktadır. Kadınsı kültürlerde ise, insancıllaştırılmış iş; karşılıklı

yardımlaşma ve sosyal temas fırsatı tanımaktadır.

Erkeksi ve kadınsı kültürler, değişik yönetici tiplemeleri yaratmaktadırlar. Erkeksi

yöneticilerin; iddialı, kararlı ve "saldırgan" (sadece erkeksi kültürlerde bu kelimenin pozitif

bir anlamı vardır) olması beklenmektedir. Bu yöneticiler, tüm kararları kendileri vermekte,

tartışma ortamları yerine (çalışanların kararların alınmasında etkinlikleri istenmemektedir.)

eldeki verileri kullanmaktadırlar.

Kadınsı kültürlerde yöneticiler ise, daha az göze batan, kararlı olmak yerine önsezilerini

kullanan ve herkesin uzlaşmasını isteyen kişilerdir. Ancak, her iki kültürde de yöneticilerin

becerikli ve normalin üzerinde zeka ve girişimci olmaları beklenmektedir. Kadınsı

kültürlerde toplantılar, problemlerin tartışıldığı ve ortak çözümlerin arandığı yerlerdir, karar

alma amacına hizmet etmektedirler. Erkeksi kültürlerde ise, katılımcıların kendilerini ve ne

kadar iyi olduklarını göstermek için fırsat buldukları bir ortam olarak algılanmaktadır.

Kararlar ise, bireyler tarafından başka yerlerde alınmaktadır.

Son yıllarda, kadınların yönetici pozisyonlar da dahil olmak üzere, işgücündeki

katılımları sürekli olarak artmaktadır. Bu gelişme her iki kültürün hakim olduğu ülkelerde

birbirine yaklaştı ise de; bir çelişki bulunmaktadır. Buradaki çelişki, geleneksel olarak erkek

hakimiyetindeki iş dünyasında, kadınların erkekleri aşıp yüksek pozisyonlara gelebilmeleri

için çok hırslı olmaları gerektiğidir. Hırslı kadınlara, kadınsı toplumlardan ziyade erkeksi

toplumlarda rastlanmaktadır. Kadınsı toplumlarda ise, kadınların yüksek mevkilere

gelmelerine karşı olan direnç daha az olmasına rağmen, kadınlar hırslı değillerdir. Bu iki

eğilim, ilk başta bir çelişki gibi görünse de, görüldüğü kadarıyla birbirini dengelemektedir ve

kadınsı toplumlarda kadınlar yüksek statülü işlere erkeksi toplumlardan daha fazla

girememektedirler.

1.8.2. Harrison ve Handy’nin Sınıflandırması

Örgüt kültürünün sınıflandırılması ile ilgili ilk çalışmalardan bir tanesi de, 1978 yılında

Handy tarafından yapılmıştır. Handy tarafından yapılan çalışmalar, Amerikalı sosyal

psikolog Harrison’un 1972 yıllarındaki Yunan Mitolojisinden faydalanarak yapmış olduğu

çalışmalarına dayanmaktadır. Handy örgüt kültürünü, örgüt üyelerinin davranışlarını, çalışma

şekillerini ve düşüncelerini şekillendiren normlar sistemi olarak ele almaktadır. Handy ve

Harrison, örgüt kültürünü merkezileşme ve formalizasyon derecelerine göre incelemekte ve

Şekil 1.4.de belirtildiği gibi güç kültürü, rol kültürü, görev kültürü ve birey kültürü olarak

sınıflandırmaktadır.

ROL KÜLTÜRÜ

GÖREV KÜLTÜRÜ

GÜÇ KÜLTÜRÜ

BİREY KÜLTÜRÜ

Şekil 1.4. Harrison’un Kültür Sınıflaması

Kaynak: Atılhan NAKTİYOK; Çevresel Çalkantı ve Örgüt Kültürü, s.104

- Güç Kültürü(Power Culture): Güç kültüründe güç, tek bir kişi veya onun güvenini

kazanan kişi veya gruplarda toplanmaktadır. Güç, kontrollü olarak gücün gerçek sahipleri

tarafından uzmanlara dağıtılmakta, kararlar gücün sahipleri tarafından alınmakta, diğerlerinin

fikirleri sorulmamaktadır. Üst düzey yöneticilerin güvenini kazananlar, karar ve

uygulamalarında oldukça serbest davranabilmektedirler.

Bu kültür tipinde merkezileşme yüksek, formalizasyon düşüktür. Çok az rol, bürokrasi

ve prosedür vardır. Kontrol, merkeze çağırma veya merkez tarafından görevlendirilen kişiler

vasıtasıyla yapılmaktadır. Kurum içi ödüllendirmenin kontrolü, gücün ana kaynağı tarafından

yapılmaktadır. Handy, bu kültür tipindeki lideri, bir örümcek ağının ortasındaki örümceğe

benzetmektedir. Önemli olan, gücü ve etkiyi simgeleyen örümceği çevreleyen daireyi

oluşturan çizgilerdir.

Güç kültürünün hüküm sürdüğü örgütlerin, çabuk hareket etme ve tehlikeye hızlı

reaksiyon gösterme yetenekleri vardır. Az bürokratik, hızlı rekabet etme özellikli ve tümüyle

merkezi güce riayet eden, ancak büyüdükçe yönetimi güçleşen bir yapıları vardır. Güç

kültürüne genellikle küçük işletmelerde, askeri birliklerde rastlanmaktadır.

Yük

sek

Mer

kezi

leşm

e

Düş

ük M

erke

zile

şme

Yüksek Formalleşme

Düşük Formalleşme

Bu kültürün hakim olduğu kurumlarda, orta seviye yöneticiler arasında iş değiştirme

oranı oldukça yüksek seyretmektedir. Çünkü orta seviye yöneticilerin faaliyetleri onları tatmin

edecek seviyede değildir.

- Rol Kültürü(Role Culture): Rol kültüründe, çalışanların yapmaktan sorumlu

oldukları işler, tüm ayrıntıları ile belirlenmektedir. Bu nedenle, formalleşmenin yüksek

derecede olduğu ve merkezi olarak idare edilen bürokratik bir kültür olarak görülmektedir.

Ayrıntılı iş tanımları, hiyerarşik düzenlemeler, katı bir şekilde belirlenmiş örgütsel roller,

uzmanlaşma, zaman ve hareket etütleriyle bilimsel yönetim bu kültürün özellikleridir.

Bürokrasi, otorite ve hiyerarşi, ilişkileri belirleyen unsurlardır. Yetki, yöneticilerde ve kısmen

de uzmanlıklardadır. Bu kültürde rol ve iş tanımlaması, o işi yapan bireylerden daha önemli

görülmekte, kişisel güç hoş görülmemekte, ancak uzmanlık gücüne gerektiğinde değer

verilmektedir .

Değişimlere yavaş uyum sağlandığından ve üyeler güvenliği değişime tercih

ettiklerinden dolayı, değişimin az olduğu monopol veya oligopol piyasalarda uygun sonuçlar

alınmaktadır. Bu kültürün etkinliği, iş görenlerin kişiliklerinden ziyade, sorumluluklar ve iş

bölümünün rasyonelliğine bağlıdır.

Bu tür kültür tipinin hüküm sürdüğü örgütlerde göze çarpan olumsuzluklardan birisi,

bölümler arası iletişim kopukluğundan kaynaklanan sorunların müşteriye yansımasıdır.

Genellikle bankalar, kamu kurumları gibi iş yerlerinde uygulanmaktadır.

- Görev Kültürü(Task Culture): Belli bir işin yapılması amacıyla, farklı bilim

dallarından ve mesleklerden oluşan, gücün bilgi ve tecrübeye bağlı olduğu, pozisyon ve

karizmanın geri planda kaldığı proje gruplarını ifade etmektedir. Proje ve takım çalışması,

kurum içi görevlerin temelini oluşturmaktadır. Gruba uyum sağlamak için gerekli olan yegane

şey, yetenek ve yaratıcılıktır. Görev kültüründe gücün ve etkinin kaynağı sadece uzmanlıktır.

Liderlerin rolü ise, vizyonlarının doğru anlaşılmasını, benimsenmesini sağlamaktır.

Lider, çalışanları üretilen projeler ile proje gruplarında görevlendirilecek insan gücü ve diğer

kaynaklara olan hakimiyet sayesinde kontrol edebilmektedir.

Bu tip örgütlerde çalışanlara serbesti tanınmakta, merkezi karar alma yöntemi yerine,

ortak karar alma ve kararlara katılma tarzında, demokratik bir yönetim şekli

benimsenmektedir. Görev kültürünü benimseyen örgütler, müşteri ve proje odaklı çalışmakta

ve görev tamamlandığında ekipler dağılmakta ve yeni projeler için tekrar ekipler

oluşturulmaktadır. Bu kültür tipi, hızlı değişimin yaşandığı rekabetçi ortamlarda etkin

olmaktadır.

Görev kültürünün uygulandığı işletmelerde başarısızlıkla karşılaşıldığında, güç

kültürüne dönülebilmektedir. Görev kültürünün bir dezavantajı da, çalışanların yüksek ücret

talep eden uzmanlardan oluşması nedeniyle, işgücü maliyetinin yüksek olmasıdır.

Danışmanlık şirketleri, reklam şirketleri ile AR-GE birimleri gibi fikri beceri ve yaratıcılık

gerektiren iş kollarında daha çok uygulanmaktadır.

- Birey Kültürü: Uzman kişilerin kendi arzularını gerçekleştirmek amacıyla teşkil

ettikleri örgütlerde uygulanmaktadır. Bireyleri bir arada tutan şey; ortak amaç, sevgi ve

saygıdır. Böyle bir kültürde önemli olan, örgüt üyeleri ve onların ihtiyaçlarının tatminidir.

Güç, görev ve rol kültürlerinde iş görenler örgüt için çalışırken, birey kültüründe örgüt iş

görenler için çalışmaktadır. Kısacası, birey kültüründe odak noktası olarak birey kabul

edilmektedir.

Örgüt içinde çalışanlar, kendi planlarını kendileri yapacak kadar serbestiye sahip

bulunmaktadırlar. Yöneticiler işten çıkarma, terfi ve seçim gibi konularda etkin değillerdir.

Bu görevler, iş görenlerin oluşturduğu gruplar tarafından yürütülmektedir.

Bu tür örgütlerde hiyerarşi olmadığından denetim de mümkün olmamaktadır. Ancak,

grup üyelerinin ortak rızasıyla, kendi kendilerini denetleyecek bir mekanizma

geliştirilebilmektedir. Birey kültürüne uzmanlaşmanın yüksek olduğu, az sayıda çalışanı

bulunan işletmelerde rastlanmaktadır.

1.8.3. Deal ve Kennedy Sınıflandırması

Deal ve Kennedy, çevrenin belirsizliği ile herhangi bir kararın başarısına ilişkin

çevreden geri besleme alma hızı arasındaki ilişkiyi ortaya koyarak dört farklı tip kültür

belirlemişlerdir. Bu kriterlere göre, ortaya çıkan ve şekil 1.5.’de gösterilen kültür tipleri

aşağıda açıklanmaktadır.

YÜKSEK RİSK

YAVAŞ GERİ BESLEME

YÜKSEK RİSK

HIZLI GERİ BESLEME

DÜŞÜK RİSK

YAVAŞ GERİ BESLEME

DÜŞÜK RİSK

HIZLI GERİ BESLEME

Şekil 1.5. Deal ve Kennedy’nin Örgüt Kültürleri

- Yüksek Risk – Hızlı Geri Besleme Kültürü (Sert Adam/Maço Kültürü);

Bu kültür tipi, yüksek risk alan ve çabuk geri besleme yapan, çalışanların aldığı

kararların doğruluğu konusunda çok fazla muhakeme zamanı bulamadığı yapılarda

görülmektedir. Polis veya askeri örgütlerin yapısı bu kültür için uygun örneklerdir. Çünkü,

asker ve polis örgütlerinde kararlar ölümle yaşam arasında tercihler yapılarak verilmektedir.

Karar organları verdikleri kararların doğruluğu konusunda - genellikle faaliyetin bitiminde

görevin başarısı veya başarısızlığı ortaya çıktığından - hızla bilgi sahibi olmaktadırlar.

Bu kültürlerde başarısızlığın maliyeti oldukça yüksektir. Hata yapanlar genellikle bunu

yaşamları ile ödemektedirler. Bu yüzden, örgütsel efsaneler kahramanların etrafında

şekillenmektedir. Çünkü kahramanlar hata yapmayanlardır. Ritüeller önem arz etmekte ve

çoğunlukla bir batıl inanç şeklinde gelişebilmektedir.

Bu kültür tipi genellikle, büyük yapı projeleri, kozmetik, reklamcılık ve filmcilik gibi

işlerle uğraşan örgütlerle, işletmelerin pazarlama bölümlerinde hüküm sürmektedir. Yapılan

yatırımların boyutları ile orantılı olarak finansal risk yüksektir. Bu tip kültürlerde, olası

DÜ

ŞÜK

R

İSK

YÜK

SEK

Ü

DÜŞÜK GERİ BESLEME HIZI YÜKSEK

başarısızlıklar çalışanların işten ayrılmaları veya uzaklaştırılmalarına sebep olacağından,

sağlam bir örgüt kültürünün oluşması konusunda sıkıntılar bulunmaktadır.

- Düşük Risk-Hızlı Geri Besleme(Çok Çalış/ İyi Oyna)

Bu kültür tipinin temel özelliği, hızlı geri besleme ve düşük riskli kararlardır. Ana

değeri, müşteriler ve onların istekleridir. Sloganı ise “ihtiyaç bul ve doldur”dur. Örneğin; bir

restoran işletmecisi küçük bir sermaye ile tesisini kurmakta ve kısa sürede yaptığı işin ve

ortaya koyduğu yeniliklerin sonuçlarını öğrenebilmektedir. Yapmış olduğu gözlemler veya

başka yöntemlerle elde ettiği bilgiler ışığında müşteri ihtiyaçlarını tatmin etmek amacıyla

yapılan değişikliklerin sonuçları, uygulamadan kısa zaman sonra alınmaktadır. Bu yüzden, bu

kültür tipinin rastlandığı örgütlerde, müşteri hizmetlerinin kalitesi yüksek olmaktadır.

Müşteri ihtiyaçlarını doğru tespit etmek ve değişimi doğru yönlendirmek için, takım

çalışması önem arz etmektedir. Çalışanlar ile işverenlerin hepsinin hedefi, doğru takımlar

oluşturmak ve onlarla beraber başarılı olmaktır. Örgütün kahramanları ise, iyi konuşabilen

etkili satış temsilcileridir.

Bilgisayar üreten firmalarda, otomobil sektöründe ve işletmelerin pazarlama

bölümlerinde bu kültür tipine daha çok rastlanmaktadır.

- Yüksek Risk – Yavaş Geri Besleme(Kurumun İçin İddia Et)

Bu kültür tipi, geniş yatırımlar yaparak büyük oranda riske giren ve izlenen stratejilerin

başarısı hakkında çok uzun süre sonra bilgi sahibi olabilen işletmelerde yaygındır. Yüksek

risk ve yavaş geri besleme, bu kültür tipinin temel özelliğidir. Buradaki yavaşlık, örgüt

ürünlerinin sonuçları hakkında örgüt üzerinde az baskı olduğu anlamında değil, yavaş

damlayan su işkencesi kadar sürekli olduğu anlamındadır. Bu tür örgütlerde, sonucu tam

olarak bilinemeyen bir yatırım için büyük kaynaklar harcanabilmektedir.

Bir örgüt, hayata geçirilecek bir projenin sonuçlarının iyi gidip gitmeyeceğini bilmeden,

bir projeye büyük miktarlarda para yatırarak, projeyi test etmekte ve geliştirmektedir. Projenin

üretim aşaması, test aşaması ve piyasaya sunulması devresindeki geri bildirim uzayarak aylar

veya yıllar almaktadır. Örneğin; bir petrol şirketi yapmış olduğu fizibilite çalışmalarından

sonra sondaj çalışmalarına başlamakta, uzun bir süreç ve yüksek bir maliyetle petrolü

çıkarmaktadır. Kuyular işletilirken çıkan petrolün kalitesi, kuyulardaki rezerv durumu, petrol

fiyatlarındaki değişim gibi çok büyük risklere katlanmakta ve sonuçları görmesi uzun yıllar

almaktadır. Yine, bir uzay mekiğine yapılan masraf sonucunda beklentilerin gerçekleşmeme

riski yüksek ve sonuçların görülmesi için ihtiyaç duyulan zaman fazladır.

Ağır makine sanayii, uzay araştırmaları ve işletmelerin ARGE bölümlerinde bu kültüre

rastlanabilmektedir. Bu kültür tipinde faaliyetlerin tamamlanması için, her ne kadar uzun

zaman dilimine ihtiyaç duyulsa da, önemli kaynaklar tahsis edilen ARGE çalışmalarının

yapıldığı bölümlerde, tüm insanlığın hayatını şekillendirecek buluşlar yapılabilmektedir.

- Düşük Risk – Yavaş Geri Besleme(Süreç Kültürü)

Düşük riskli kararlarda, kararların etkinliği hakkındaki geri beslemenin yavaş olduğu

çevrelerde ortaya çıkmaktadır. Bu kültür tipinde, çalışanların başarı seviyesini ölçmek için

geri besleme elde edilememekte veya çok düşük seviyede elde edilmektedir. Neyin

yapıldığından ziyade, nasıl yapıldığı önem kazanmaktadır. Devlet kurumları buna örnektir.

Çalışanlar hızlı ve çok üretmeye çalışsalar bile, örgüt yapıları geri beslemenin görülmesini

engelleyecek tarzdadır. Bu yüzden verimlilik konusunda bir motivasyon yok denecek kadar

azdır. Bu tür işletmelerin kültürel değeri teknik mükemmeliyetçiliktir. Eğer süreçler

kontrolden çıkarsa, bu kültür tipine bürokrasi denilebilmektedir.

Bu kültürde hiyerarşik kademeler arasındaki ayrım ve unvanlar önemlidir. Örgütsel

hikayeler başarılı olamayan reformcular hakkında anlatılmasına rağmen, bu kültüre sahip

örgütlerde çok sayıda kahraman bulunmamaktadır. Bunun sebebi de; çok fazla reformcunun

ortaya çıkmamasıdır. Sloganlar, muhafazakarlığı ve dürüstlüğü vurgulamaktadır. Herhangi bir

değişim çabası, statükonun devamı için engellenmektedir.

Bu kültüre sahip işletmeler, modern dünyaya uyum sağlamakta zorlanabilmektedirler.

Kamu kuruluşları, sigorta şirketleri, bankalar ve işletmelerin hesap işleri bölümlerinde bu

kültür tipine rastlanmaktadır.

1.10. Örgüt Kültürünün Öğeleri

Her toplumun kendisine has ve onu diğerlerinden ayıran kültürünün ürünü bir yaşama

biçimi bulunmaktadır. Bu farklılıklar, kültürlerini oluşturan öğeler ile bunların dışa

vurumlarından kaynaklanmaktadır. Örgüt kültürünün tanımı gibi, öğeleri konusunda görüş

birliği yoktur. Bilim adamları örgüt kültürünün öğelerini kendi yaklaşımlarına göre

belirtmektedir. Mesela; Pettrigrew örgüt kültürünün öğelerini; ritueller (adetler), dil, inançlar

ve mitler olarak açıklarken; Meek, semboller, mitler, düşünce sistemleri ve adetler olarak

tanımlamaktadır. Bu tez çalışmasında örgüt kültürünün öğeleri iki ana başlık altında

incelenecektir. Birincisi; örgüt kültürünün esas öğeleri, diğeri ise; örgüt kültürünün dışa

vurum şekilleridir.

1.10.1. Örgüt Kültürünün Esas Öğeleri

Örgüt kültürünün oluşumunda direkt olarak etkili olan unsurlar, esas öğelerdir.

Çalışanların ve yönetenlerin davranışlarının şekillenmesinde, örgüt içi ilişkiler ile iş yapma

biçimlerinin geliştirilmesinde ve çevre ile olan ilişkilerin düzenlenmesinde etkili olan esas

öğeler; değerler, inançlar ve normlardan oluşmaktadır.

1.10.1.1. Değerler

Örgütteki tüm bireylerin ortaklaşa inandığı ve paylaştığı temel değerler, örgüt

kültürünün kalbinde yatan inançlardır. Kültür, insanların paylaştığı değer ve inançlarla

başlamaktadır. Bu değerlerin tümü, örgütteki temel anlayış sistemini oluşturmaktadır.

Değerler, örgüt bütünlüğünü sağlayan, kişilerin düşünce, eylem ve yapıtlarının ölçütü olarak

ortaya çıkan, örgütte neyin istenip neyin istenmediğini belirleyen ve örgüt üyelerinin çoğu

tarafından kabul edilen inançlardır.

Geniş anlamıyla değerler, kültürün daha çok gözle görülmeyen, öznel, içsel yönünü

oluşturmakta, örgütsel sorunların çözümünde makul, uygun olarak kabul edilen çözüm

biçimini göstermektedir. Örgütlerde diğer bazı kültürel öğelerin (semboller) de, örgütün temel

değerlerini ve inançlarını açıkladığı ve vurguladığı söylenebilmektedir. Aynı zamanda söz

konusu değerler, bir örgütün genel amaçlarını, ideallerini, standartlarını yansıtmakta ve

örgütsel kimlik veya yönetim felsefesi içinde de çeşitli biçimlerde dile getirilmekte ve örgütün

stratejisini etkilemektedir.

Wiener tarafından değerlerin, örgüt içerisinde iki farklı şekilde oluşabileceği ifade

edilmektedir. Birincisi; çalışanların faaliyetlerini yürütme şeklini içine alan, onlara yol

gösteren işlevsel değerler, diğeri ise; örgüt milliyetçiliğini yansıtan, çalışanların örgütleri ve

ürettikleri ürünlerle övünmesini sağlayan, diğer örgütlere üstünlük gibi duyguları besleyen

seçkinci değerlerdir.

Schermerhorn’a göre değerlerin işlevleri şunlardır;

• Belirli bir değeri olan olağan eylemlerin, önemli eylemlere dönüşmesine yardımcı

olmakta,

• Örgütü toplumun etkili değerlerine bağlamakta,

• Ayırt edici bir rekabet avantajı sağlamaktadır.

Değerler, üyelerin çalışmalarını değerlemeye yarayan ölçütlere ve buna bağlı olarak

yürürlükte olan terfi sistemlerine de kaynaklık etmektedir. Örgüt için neler önemli ise, bu

konularda başarılı olanlar ödüllendirilmekte ve terfi ettirilmektedir. Bu durum, çalışanları

örgütün değerli saydığı hususları benimsemesi konusunda motive etmektedir.

Değerler, bireysel düzeyde olduğu gibi örgütsel düzeyde de gelişmektedir. Örgüt

kültürü, bir örgütte paylaşılan değerler sistemidir. Değerler, örgüt kültürünün açıklanmasında

diğer öğelere göre daha güvenilir bir özellik taşımaktadırlar. Çalışanlara yaptıkları işin ya da

sergiledikleri davranışın nedeni sorulduğunda, genellikle bu davranışı yönlendiren değerlere

ulaşılmaktadır. Örneğin, “Her süreç iyileştirilmeye muhtaçtır ve her çalışan kendi yaptığı

işleri bu istikamette sorgulamalıdır.” fikrinin yaygın olduğu ve benimsendiği bir örgütte,

değişim ve iyileştirme önemli bir değerdir.

Değerler, örgütlerde hemen ortaya çıkan inançlar topluluğu değildir. Değerler, tüm örgüt

üyeleri tarafından defalarca denenmekte ve herkes tarafından kabul edilebilir bir hal aldıktan

sonra benzer davranışların temelini oluşturmaktadır.

Kısacası; değerler, bir süreç sonunda ortaya çıkmaktadır. Bu sürecin birinci aşaması;

müteşebbisin inançlarını, kurduğu işletmeye tamamen yansıtmasıdır. İkinci aşaması; liderin

telkinleri ile diğer üyeler tarafından kabul gören inançların bir referans kriteri olarak

kullanılması, üçüncü aşaması; örgütte neyin neden önemli olduğu konusunda inanç birliğinin

oluşması ve son aşaması ise; kabul edilen değerlerin yaşanmasıdır. Bu sürecin

gerçekleşmesinde liderin rolü çok önemlidir. Çünkü değerlerin kaynağını oluşturan inançlar,

liderin inançlarıdır.

Sonuç olarak örgüt üyelerinin davranışlarını şekillendiren, örgüt içerisinde doğru ile

yanlışın kriterlerini ortaya koyan, çalışanların performanslarının ölçümünde bir referans teşkil

eden değerler, örgüt kültürünün esasını teşkil etmektedir. Ortak davranış kalıpları yaratarak

örgüt içi çatışmayı en aza indiren, örgüt üyelerinin bir çok problemle mücadelesini

kolaylaştıran değerler, örgüt içi bütünleşmeyi sağlamaktadır.

1.10.1.2. İnançlar

Değerlerin kaynağını, kültürün özünü oluşturan inançlar, örgüt üyelerinin, kendilerini,

başkalarını ve dünyayı algılama ve değerlendirme biçimi olarak tanımlanmaktadır. Diğer bir

tanımla inançlar, “bir grubun elemanlarının durum ve ilişkileri algılama, yorumlama,

düşünme, hissetme ve yargılamalarında temel algı dayanağıdır.” İnançlar örgüt üyelerinin

çoğunluğu tarafından kabul edilmekte ve paylaşılmaktadır.

İnsanların tutum ve davranışları, sahip oldukları inançlara göre şekillenmektedir.

İnançlarda değişiklik yapılmadan tutum ve davranışlarda yapılan değişiklik, kalıcı

olmamaktadır.

Başlangıçta doğa olayları gibi insanların sırrına eremedikleri olayların zihinlerde yer

etmesinden kaynaklanan inançların oluşmasında; gözlem ve tecrübeler, kişilerin muhakeme

ve sentez yetenekleri, duyguları ve sosyal çevreleri etkin olmaktadır. Sosyal çevre, örgüt içi

çevre ve üyenin yaşadığı dış çevreyi kapsamaktadır. Kişi örf , adet ve dini inançlarını içinde

doğup büyüdüğü örgüt dışı çevreden almaktadır.

Üyelerin inançları konusundaki dağılım, örgütsel bütünleşmeyi etkilemektedir. Örgüt

üyelerinin dinsel ve kişisel inançları, yani; dünya görüşleri birbirine ne kadar yakın ise, örgüt

kültürü o kadar güçlü olmaktadır. İnançlar, değer ve normlar gibi, üyelerin davranışlarına

hükmetmektedir. Güçlü örgüt kültürlerinin önemli göstergelerinden sayılan birlik ve

beraberlik, iş arkadaşlarına, liderlere ve örgüte sadakat, birbirine yakın inançların ürünü

olmaktadır. Liderlerin üyeleri tanımasında ve onların kabiliyetleri ile zaaflarını anlamalarında

inançlar önemli rol oynamaktadır. Çünkü inançlar, iş görenin davranışını etkileyen normları

beslemekte, dolayısıyla davranışlara yansımaktadır.

1.10.1.3. Normlar

Bireylerin tutum ve davranışlarını belirleyen kural, standart ve fikirler normları

oluşturmaktadır. Genellikle değerlerin yansıması olarak tezahür eden ve bir grubun tüm

üyelerince paylaşıldığı için kollektif olan normlar, belli bir grup içindeki bireylerin ilişkilerini

düzenlemekte ve eylemlerine yön vermektedir.

Owens ve Steinhof normları, örgüt kültürü içinde davranışı etkileyen, sosyal sistemi

kurumsallaştıran ve güçlendiren öğeler olarak tanımlamaktadırlar. Başaran’a göre normlar,

“örgütün kültürel değerlerine uygun olarak örgütçe geliştirilen, çalışanların çoğunluğunca

benimsenen davranış kuralları ve ölçütleridir.”

Bir grup veya örgütteki kişilerin hangi davranışın doğru ya da yanlış, iyi veya kötü,

uygun veya uygunsuz, hoş görülebilir veya hoş görülemez olduğu ile ilgili olarak taşıdıkları

bir dizi varsayımlar ya da beklentiler olan normlar, çalışanlara örgüt içinde nasıl davranmaları

ve başkaları ile nasıl etkileşimde bulunmaları konusunda yol göstermektedir. Genel olarak

uyulması gereken kurallar olarak ifade edilen normlar, bazen açık olarak dile getirilmemekte,

çoğu zaman da yazılı bile olmamaktadır. Yazılı olmamasına rağmen, örgüt içinde anlatılan

hikayelerle nesilden nesile aktarılmakta, çalışanlar özellikle norm dışı davranışların

karşılığında alacakları tepkileri bu sayede öğrenmektedirler. Bu yüzden de; normlar, örgüt

üyelerinin sergiledikleri davranışlar üzerinde önemli etkiye sahiptirler. Normlara aykırı

davranışlar, örgüt üyelerinin tepkisini çekmekte ve gruplar, bireylere bu davranışlarından

dolayı cezalar verebilmektedir. Örneğin, “amirlerinle tartışmaya girme”, “ amirler mesaiden

ayrılmadan işyeri terk edilmez” şeklinde ifade edilen ve paylaşılan normlar, o örgüt içindeki

davranışların nasıl olması gerektiği konusunda bilgiler vermektedir. Kısacası; normlar,

sistemce onaylanan ve beklenen davranışları anlatmaktadır.

Normlar sadece örgüt içerisinde neyin yapılacağını göstermekle kalmamakta, aynı

zamanda üyelerden haksız yere istenecek rollerin de önüne geçmektedir. Bu yönüyle üyelerin

yapması ve yapmaması gereken her şey, normların kapsamı alanındadır. Örneğin “kadınlara

ağır işler yaptırılmaz”, şeklinde benimsenen bir norm, işverenlerin kadınları görevleri dışında,

onların sağlıklarına zarar verecek işlerde görevlendirmelerine engel olmaktadır.

Normlar, başarı değerleme kriteri olarak da kullanılmaktadır. Çalışanların davranışları,

benimsenen normlarla karşılaştırılmakta ve genelde uyumlu olanlar başarılı sayılmaktadır. Bu

değerlendirme örgüt içerisinde standart davranışların gelişmesine ve yeni gelenler tarafından

benimsenmesine yardımcı olmaktadır. Fakat, değişimin önünde de bir set teşkil etmektedir.

Normlar değişmez sabit kurallar değildir. Zamanla sosyalleşme süreci içerisinde

içeriden ve dışardan gelen etkiler nedeniyle değişime uğrayabilmektedirler. Normların

öğrenilme ve davranış haline gelmesinde, örgütte anlatılan hikayeler, örgüt kahramanlarının

davranışları ve törenler önemli yer tutmaktadır.

Sonuç olarak; "Değerler ve normlar" çok katmanlı kültür kavramının orta kademelerini

oluşturmaktadır. "İnançlar" ise bu kavramın en derin katmanında yer almaktadırlar. Kültürün

en yüzeysel katmanı, “insanların sergiledikleri davranışlar” dır. İnsanların davranışları,

inançlara bağlı olarak ortaya çıkan değer ve normlar tarafından şekillenmektedir.

Değerlerle karşılaştırıldığında davranış normları, bireyler tarafından daha kolay

öğrenilebilmekte ve örgüt yöneticileri tarafından bu normların üzerlerinde etki kurmak daha

kolay olmaktadır. Örneğin; örgüte yeni katılanlar normlar ve davranış kalıplarını daha kolay

öğrenirken değerlerin benimsenmesinde zorlanabilmektedir. Hofstede'nin yaptığı

araştırmanın sonuçları, aynı toplumsal kültürün içinde bulunan farklı örgütlerin birbirlerinden

davranış normları açısından ayrılabileceklerini, fakat aynı ayrımın değerler açısından

yapılamayacağını ortaya koymaktadır.

1.10.2. Örgüt Kültürünün Dışa Vurum Biçimleri

1.10.2.1. Törenler

Törenler, hem toplumlar hem de örgütler için özel olaylardır. Belirli zamanlarda örgüt

ve üyeleri tarafından önemsenen olaylara bağlı olarak organize edilmektedirler. Tören

faaliyetleri, belli bir mesajı iletmek veya daha özel bir amacı gerçekleştirmek maksadıyla,

insanların iyi bir şekilde tanımlanmış bir takım rolleri icra ettikleri ayrıntılı, etkileyici ve

planlı sosyal faaliyetler olarak tanımlanabilmektedir.

Törenlerin iyi hazırlanmış olmaları önem arz etmektedir. Çünkü; katılımcılar törenler

vasıtasıyla, örgüt kültürünün boyutları ve örgütün sahip olduğu inanç, değer ve normlar

konusunda bir kanaate varmakta ve örgütsel bütünleşme seviyesi konusunda bilgi sahibi

olmaktadırlar.

Bu özel olay sırasında örgüt çalışanları, örgüt kültürünün bir parçası olan kahramanlara,

mitlere ve sembollere ait kutlamalar yapmaktadırlar. Bu nedenle törenler, önemli kültürel

normların ve değerlerin anıldığı ve sağlamlaştırıldığı olaylara örnek teşkil etmektedirler. İşe

yeni başlayanların örgütü tanıması ve bir kanaat edinmeleri açısından da törenler önemli bir

rol oynamaktadır.

Törenler, örgüt düzeninin sürdürülmesine hizmet etmekte, yeni üyelerin tanıtılmasını

sağlamakta, sembolik mesajların örgüt üyelerine aktarılmasına aracılık etmekte, beraber

söylenen marşlar ve üyelere buluşma fırsatı yaratarak örgüt içi bağlılığın gelişmesine katkı

sağlamaktadır.

Törenlerin birçoğu, gelenekselleşmiş etkinlikler olarak icra edilmektedir. Nelson ve Campbell’e göre, örgütlerde altı çeşit tören yapılmaktadır. Bunlar;

• Emeklilik yemekleri, terfi törenleri gibi, bireyin statüsündeki değişim nedeniyle

yapılmakta olan statü törenleri,

• Başarılı personelin ödüllendirilmesi gibi, bireylerin başarılarına destek vermek

maksadıyla düzenlenen teşvik törenleri,

• Yeni bir şirket eğitim merkezinin açılması gibi, örgütteki değişimi ve öğrenmeyi

teşvik etmek maksadıyla icra edilen yenileme törenleri,

• Geleneksel olarak düzenlenen piknikler, altın günleri gibi, örgütteki farklı gurupları

birleştirmek amacıyla yapılan bütünleşme törenleri,

• Şikayetlerin dinlenmesi, yapılan yıllık anketlerin toplu değerlendirilmesi gibi,

örgütte doğal olarak ortaya çıkan çatışmaları ve anlaşmazlıkları gidermeyi amaçlayan

çatışmayı azaltıcı törenler,

• Hata yapan kişilerin davranışlarının yargılanması veya cezalarının duyurulması gibi,

diğerlerine ibret vermek veya cezanın etkisini artırmak maksadıyla yapılan derece indirme

törenleri, (Japonya'da bazı örgütlerde olumsuz davranışlarda bulunan çalışanlara ceza olarak

kurdele takılmaktadır. )

Tören ve toplantı adı altında yapılan tüm etkinliklerin temel amacı; örgütün sonsuza

kadar yaşaması hedefine yönelik, örgüt üyelerini ortak ilgiler ve amaçlar etrafında toplamak,

kısacası örgütsel bütünleşmeyi sağlamak, üyelerle örgüt arasında psikolojik bir bağ

oluşturmaktır. Törenlere katılma oranları, örgüt kültürünün seviyesi konusunda bir fikir

vermekte, tespit edilen olumsuzluklar için tedbirler geliştirilmektedir.

1.10.2.2. Adetler

Adetler; güçlü sembolik değerler taşıyan, geleneksel olarak şekillenen ve planlanan

törensel eylemlerdir. Yapılan bu planlı eylemlerle, kültürel yapı ve değerlerin çalışanlar

tarafından içselleştirilmesi amaçlanmaktadır. Bu eylemler; mezuniyet törenleri, ödül törenleri,

orduda terhis törenleri gibi genel olarak belli kişiler/gruplar yada tüm örgüt için önemli olan

kutlamalardır.

Adetlerin en önemli özelliği, sürekli tekrarlanan veya günlük örgütsel uygulamalarda

görülen davranışlar olmalarıdır. Yazılı olmamalarına rağmen, o örgütte işlerin yapılma şekli

veya kişiler arası ilişkiler konusunda, açık bir mesaj vermektedirler.

1.10.2.3. Hikayeler

Üyelerin örgüt değerlerini benimsemelerini ve faaliyetlere uyumlarını kolaylaştıran

hikaye ve efsaneler, örgüt kültürü açısından önem taşıyan ve genellikle örgütün geçmişine

yönelik olayların, biraz da abartılarak aktarılması sonucunda ortaya çıkan kültür taşıyıcıları

olarak tanımlanmaktadır. Tamamen doğru olsun veya olmasın anlatılan hikayeler ve

efsaneler, örgütün geçmişi ve bugünkü durumu arasında köprü görevini yerine getirmesi

bakımından önem taşımaktadır. Yine örgüt üyelerinin davranışlarına temel oluşturması da,

hikaye ve masalların önemli bir özelliği olarak belirtilmektedir.

Gordon'a göre, hikaye ve efsaneler, örgütün genel üslubu hakkında bilgi vermekte,

temel değerlerin yayılmasına ve yerleşmesine yardımcı olmaktadır. Örgütün kahramanlarını

ve sembollerini canlandırmaktadırlar.

Hikayeler, örgüt kültürü hakkında da önemli ipuçları vermektedir. Örneğin, bir örgütün

kültüründe müşteri memnuniyetini vurgulayan hikayeler yaygınsa, örgütsel değerler de bu

doğrultuda gelişmekte veya kriz dönemlerinde işletmenin katlandığı zorluklar ve çalışanlarına

sahip çıkması ile ilgili hikayeler, çalışanlarda emniyet hissi yaratılması maksadıyla

anlatılmaktadır.

Hikayeler, belirlenmiş bir rol veya bir fikir değil, örgüt tarafından kabul gören bir fikrin

örneğini temsil etmektedirler. Kabul gören bu fikir veya davranışlar, hikayelere konu edilerek

akılda kalması kolaylaştırılmakta ve verilmek istenen mesajlar daha etkin verilebilmektedir.

Ayrıca, örgütün geçmişine yönelik anlatılan hikayeler, örgütün nerelerden nerelere geldiği

konusunda üyelere bilgiler vermekte, geçmişle bir bağ kurularak, bu gelişmede kendilerinin

katkılarını görmeleri ve örgütle bütünleşmeleri sağlanmaktadır.

Diğer yandan, hikayeler çalışanların örgütün faaliyetlerini ve politikalarını daha iyi

anlamaları açısından büyük önem taşımaktadır. Çalışanlar karasız kaldıklarında, hikayeler

vasıtasıyla akılda tuttukları örgüt politikalarını esas alarak kararlarını verebilmektedirler.

Kısacası hikayeler, çalışanların örgüt yönetiminin inisiyatif verdiği konularda, isabetli kararlar

vermelerine yardımcı olmaktadır.

Joanne Martin ve meslektaşlarının yaptığı bir araştırmaya göre, örgütlerde şu konularda

hikayeler ortaya çıkmaktadır; patron hikayeleri, kovulma hikayeleri, düşük seviyedeki

çalışanların yükselip yükselmeyeceğine ilişkin hikayeler, kriz anlarında şirketin nasıl

davrandığına ilişkin hikayeler, kurallar ihlal edildiğinde nelerle karşılaşılacağına ilişkin

hikayeler. Çalışanları örgütün koyduğu kurallar ve örgüt kültürü konusunda ikna etmeye

yönelik konular, sık sık hikayelerin içeriğini oluşturmaktadır.

Örgüt kültürünün önemli taşıyıcılarından biri olarak ele alınan hikayeler ve efsaneler,

özellikle oryantasyon dönemlerinde daha da önem kazanmakta ve yeni işe başlayanların

örgütü ve örgüt içi ilişkileri anlamalarını kolaylaştırmakta, rollerin tanınması, çalışanların

hareket tarzları konusunda rehberlik etmektedir. Böylece, anlatılan olumlu hikayeler,

verimliliği olumlu yönde etkilemekte ve örgüt bütünleşmesine katkı sağlamaktadır.

1.10.2.4. Mitler

Mit, bir sosyal grubun ya da örgütün değerlerini, tanıtım sistemlerini yerleştiren bir

iletişim aracıdır. Bir örgütün değerlerine, kurucularına veya farklı hiyerarşik düzeylerdeki

kişilere ilişkin ilginç olaylar ve öyküler, zamanla belirli bir anlam taşıyan mesaja

dönüştüğünde mitleşleşmektedir. Yine, örgütün önemli bir değeri bir veya birden fazla kişinin

örnek davranışıyla eyleme dönüştüğünde bu eylem mitleşmektedir.

Mitlere pozitif olduğu kadar negatif anlamlarda yüklenilebilmektedir. Bir paylaşıma yol

açtıklarında, örgüte ait olma duygusunu güçlendirdiklerinde mitler pozitiftir. Buna karşın,

mitler, örgüte karşı bir gruplaşmaya yol açtıklarında yani bölünmeyi güçlendirdiklerinde ise,

negatiftirler.

1.10.2.5. Semboller

Örgüt kültürünün özünü oluşturan değerler ve normlar, daha belirgin bir hale gelebilmek

için simgeler halinde dışa vurulmaktadır. Simge olarak mutlaka, alanların ve binaların

tasarımı, fiziksel görünüm, mobilyalar, yönetici ve çalışanların kıyafetleri, örgüt tarafından

kullanılan logolar, ürün tasarımları, ambalajlar vb. gibi elle tutulan gözle görülen objeler

kullanılmamakta, bir mimik, bir el hareketi, bir sloganda simge olarak kullanılabilmektedir.

Simge olarak ne kullanılırsa kullanılsın, üzerinde temsil ettiği örgütün kültürüne ait bir işaret

taşımakta ve üyelere veya dış çevreye mesaj vermektedir.

Semboller, sosyalleşme sürecinin bir kısmını, örgüt içi faaliyetleri ve örgüte ait

değerleri izleyerek gerçekleştiren yeni üyelerin, örgüte oryantasyonunu hızlandırmaktadır.

Eğitimle gerçekleştirilen öğrenme sürecinin pekiştirilmesine yardımcı olmaktadır. Yönetici

odalarının dizaynı, başarılı personeli onurlandıran arma ve rozetler gibi semboller, üyeleri

motive etmektedir. Askeri birliklerde atışta başarılı olan personelin yakalarına taktıkları atış

başarı rozetleri, onlara hiçbir maddî fayda sağlamamasına rağmen, personel bu rozetleri

alabilmek için gayret göstermekte; okula yeni başlayan çocuklardan okumayı öğrenenlere

kurdele takılması, öğrencileri okumayı öğrenme konusunda motive etmektedir.

Örgütlerin kullandıkları semboller, görüldüklerinden daha fazla şeyler ifade

etmektedirler. Asıl önemli olan, sembollerin bireyler tarafından oluşturulması ve toplumun

ortak geçmişindeki deneyimlerden türemiş olan anlayışı ortaya koymasıdır. Bir milletin

kullandığı bayrak o milletin sembolüdür ve maddi olarak değeri çok fazla değildir. Fakat

üzerindeki her renk ve şekil bir maneviyatı anlatmaktadır ve bu yönüyle çok değerlidir.

Bayrağı görenler onun hangi ülkeyi temsil ettiğini anlamakta, o milletin vatandaşları ise,

bayrağın altında bir arada yaşamaktadırlar.

İşletmelerin kullandıkları semboller de, manevi bir değeri anlatmak için

kullanılabilmektedir. Örneğin; Honda’nın kullandığı “H” harfi dışarıdakiler için bir kolay

tanıma aracı işlevi görürken, üyelere dünya ve güneşin birleşmesini anlatmaktadır. Bu şekilde

kullanılan semboller, örgüte olan bağlılığın artırılmasında önemli rol oynayabilmektedir.

Semboller, üyelerde istenilen değerler ve normların şekillenmesinde de önemli rol

oynamaktadır. Örneğin; spor klüplerinin sembollerine bakılırsa, sembol olarak genelde

mücadeleyi seven, herkes tarafından güç, kurnazlık, çeviklik gibi üstün nitelikleri ile bilinen

hayvanlar kullanılmaktadır.

Ayrıca, üyelere kimin önemli olduğu, üst yönetim tarafından arzulanan eşitlik derecesi

ve uygun olan davranış tarzları (risk alan, tutucu, otoriter, katılımcı, bireyci, sosyal vb.)

konusunda bilgiler vermekte ve çalışanlara arzuladıkları mevkilere gelme konusunda

motivasyon sağlamaktadır.

1.10.2.6. Dil

Dil, iletişim aracı olarak; anlamların taşınmasında kullanılan bir işaretler sistemi

şeklinde tanımlanmakta; kültürün de yapı taşlarından birini oluşturmaktadır. Kültürün

öğrenilmesi ve nesilden nesile aktarılmasında dilin önemli rolü bulunmaktadır.

Her milletin bir ana dili olduğu gibi, örgütlerin de kendilerine özgü bir dili vardır. Bir

örgütte kullanılan yazılı ve sözlü dil, üyelerin kullandıkları argolar, mecazlar, şakalar,

selamlaşmalar dahil her türlü iletişim aracını kapsamaktadır. Nitekim, çalışanlar kendi

aralarında bu yöntemle anlaşabilmektedirler. Örgüt dilini ancak, o örgütte çalışanlar

anlayabilmekte ve kullanabilmektedir. Çalışanlar bu dili öğrenerek, kültürü kabul ettiklerini

göstermektedirler. Bir dilin ve konuşma tarzının çalışanlar tarafından benimsenmesi ve

anlaşılması, çalışanlar ile örgüt arasında psikolojik bir bağ oluşmasında önemli bir rol

oynamaktadır. Bunun tersi, çalışanların örgütten ve birbirlerinden yabancılaşmasına sebep

olmaktadır.

Her örgütün bir dili olduğu gibi, her meslek grubunun da ortak bir dili bulunmaktadır.

Bu durum, meslektaşlar arasında anlaşmayı kolaylaştırmakta ve mesleki dayanışmanın

altyapısını oluşturmaktadır. Örneğin; hekimlerin kullandığı Latince terimler, marangozların

kullandığı iş ile ilgili mecazlar, şoförlerin kullandığı deyimler ve argolar tamamen meslek

gruplarının kültürlerinin yansımalarıdır.

Dil, geliştirilen sloganlar vasıtasıyla bir motivasyon aracı olarak da kullanılabilmektedir.

Bu hususu yaşadığım bir olayla açıklamak istiyorum. Bir gün yemek saatine yarım saat kala

bir restorandın şef garsonunun diğer garsonlara “arkadaşlar, çabuk olun. Şova geç kalıyoruz.”

dediğini duyduğumda, az sonra garsonların görsel bir şov yapacaklarını anladım.

Garsonlardan bir tanesini çağırıp “yemekte bir şov olup olmadığını ve kim tarafından ne

zaman icra edileceğini” sordum. Garson gülerek cevap verdi. “Bu şov bizim şovumuzdur. Biz

yaptığımız işi(servis hizmetini) şov olarak görüyoruz. Bu bizim performansımızı

artırmaktadır.” Bu örnekten de anlaşıldığı gibi, kullanılan sloganlar üyelerin performansını

olumlu etkilemektedir.

Küreselleşen dünyada; çalışanların ve müşterilerin dil farklılıkları hem iletişimi

zorlaştırmakta, hem de örgüt kültürünün gelişimini olumsuz etkilemektedir.

1.10.2.7. Kahramanlar

Kahramanlar, geçmişte örgüte çok yararlı hizmetlerde bulunmuş ve bu hizmetleri

nedeniyle devleşmiş, örgütü zafere ulaştırmış kişilerdir. Örgüt kahramanları, örgüt açısından

ideal özelliklere sahip olarak görülen kişiler olup, örgütlerde bir değil birden fazla olabilirler.

Bunlar ölmüş ya da yaşayan, gerçek kişiler olabileceği gibi, hayali kişiler de

olabilmektedirler.

Örgüt kahramanları, değerlere hayat veren, örgüt kültürüne katkıda bulanan, çalışanlar

üzerinde motive edici etkisi olan, örgütün sahip olduğu değerleri kişiliklerinde somutlaştıran

ve örgütün kültürünü dışarıya karşı temsil eden ulaşılabilir kişilikleri olan insanlardır.

Kahramanlar, yapmış oldukları ile çalışanlar için örnek olmakta, örgüt üyelerinin inanç ve

değerleri için referans teşkil etmekte ve onlar için bir model oluşturmaktadır. Yönetim ise,

çalışanları bu örneğe yaklaşmaları konusunda teşvik etmektedir. Örneğin; Çanakkale

Savaşında insan üstü bir ağırlıktaki top mermisini sırtlayıp topa sürerek ateşleyen ve düşman

gemisinin muharebe dışı kalmasını sağlayan Seyit Çavuş bir kahramandır. Milletinin inancını,

Türk Askerinin cesaret ve kararlılığını temsil etmektedir. Seyit Çavuşun davranışı her çavuş

rütbe töreninde anlatılmaktadır. Güçlü kültürlerde, kahramanlar her fırsatta anılarak

çalışanların gündemlerinde tutulmakta, bunun için anma törenleri ve etkinlikler

düzenlenmektedir.

Her ne kadar yapılan bazı çalışmalarda kahramanların liderlerin içinden çıktığı

konusunda bir anlam çıkarılsa da; örgütün geçmişte yaşayan ve hala görevleri başımda

bulunan liderlerinin tamamını kahraman olarak düşünmek yanlış bir değerlendirme

olmaktadır. Liderler ile kahramanlar arasındaki fark; liderler örgüt kültürüne katkıda bulunan,

örgüt çalışanlarını motive eden, dışarıya karşı örgüt ve kültürünü temsil eden yüksek yönetim

kademesindeki kişilerdir. Kahramanlar ise; yönetimin her kademesinden çıkan, o kültürün

içerisindekiler tarafından büyük beğeni toplayan, ölmüş veya yaşayan, gerçek veya hayal

ürünü kişiler olabilmektedir. Kahramanlar liderlerin içerisinden de çıkabilmekte, fakat her

lider kahraman olamamaktadır. Örneğin; yüzlerce subay ve general içerisinden Seyit Çavuş

kahraman olarak ortaya çıkmıştır.

1.11. Örgüt Kültürü Boyutları

Örgüt kültürü ile ilgili yapılan çalışmalarda tanım ve kavram konusunda bir konsensüs

olmadığı gibi yapılacak analizlerde esas alınacak örgüt kültürü boyutları konusunda da farklı

görüşler bulunmaktadır. Bilim adamları konuyu mensubu oldukları bilim dalları ve kendi

bakış açılarına göre değerlendirmekte ve örgüt kültürünü farklı boyutlarda ele almaktadırlar.

Hofstede tarafından yapılan ve ulusal kültürlerin örgüt kültürleri üzerine etkilerini konu

alan çalışmalarda örgüt kültürü, 4 boyutta ele alınmıştır. Bunlar; erkek ve kadına özgü

değerler, bireycilik ve toplumculuk özelliği, belirsizlikten kaçınma özelliği ve güç mesafesi

özelliğidir. Harvey ve Brown ise çalışmalarında örgüt kültürünü; bireysel özerklik, örgütsel

yapı, örgütsel destek, performans göstergeleri ve risk kabullenme derecesi olmak üzere 5

boyutta ele almıştır.

Dinçer ve Akıncı tarafından; yapılacak ölçme ve analizlerde örgüt kültürünün 10 farklı

boyutta ele alınması salık verilmektedir. Bunlar; bireysel özerklik, risk toleransı, yön,

bütünleşme, yönetim desteği, kontrol, kimlik, ödül sistemi, fikir ayrılıklarına verilen tolerans

ve iletişim modelleridir.

Robbins yönetimle ilgili bazı uygulamalara dayanarak örgüt kültürünü 7 boyutta

incelemektedir. Bu boyutlar; Bireysel Özerklik, Örgütsel Yapı, Örgütsel Destek, Örgütsel

Kimlik, Örgütsel Adalet, Çatışmada Hoşgörü ve Risk Üstlenmeyi Teşvik’tir. Tez

çalışmasında yapılacak olan analizlerde Robbins’in tespit ettiği boyutlar temel alınacaktır. Bu

nedenle kavramların doğru şekilde anlaşılmasını sağlamak amacıyla her boyut ayrı ayrı

açıklanacaktır;

1.11.1. Bireysel Özerklik

Yöneticilerin çalışanlarına karşı takındıkları tutumlar, yani yönetim anlayışları bu

kapsamdadır. Eğer yöneticiler, yüksek düzeyde yetki kullanma ihtiyacı duyuyorlar, geleneksel

davranış biçimlerine sıkı bağlılık gösteriyorlar ve yetkiyi merkezi hale getiriyorlarsa otokratik

bir yönetim anlayışından bahsedilmektedir. Bu yönetim anlayışında çalışanların özerkliği söz

konusu değildir.

Tam tersi, çalışanların işleri ile ilgili konularda serbest bırakan demokratik yönetim

anlayışını benimseyen yöneticiler, otoriteyi başkalarına devretme konusunda gönüllü

davranmakta, katılımı teşvik etmekte ve çalışanları etkilemek için bilgi ve iletişim gücünü

kullanmaktadır. Bu liderler; plan ve politikaların belirlenmesinde, kararların alınmasında

daima astlarının fikirlerini almakta ve onları karar alma sürecine ortak etmektedirler.

Bunların dışında; yetkiyi, çalışanlara devrederek onların plan ve programları

yapmalarına fırsat veren, çalışanlar üzerinde mümkün olduğu kadar az kontrol ve baskı

uygulayan, çalışanlara tam serbesti tanıyan yöneticiler bulunmaktadır. Bu yönetim

anlayışında ise çalışanlara, tamamen özerk bir çalışma ortamı yaratılmaktadır. Yöneticilerin

varlığı veya yokluğu performanslar üzerinde herhangi bir etki yapmamakta, her çalışan kendi

programını serbestçe yapabilmekte, yaratıcı fikirler ortaya çıkmaktadır.

1.11.2. Örgütsel Yapı

Örgütsel yapı, çalışanların işbölümü ve uzmanlaşma durumunu, yönetimin

yetkilendirme konusundaki tavrını, örgüt içi hiyerarşiyi kısacası, güç mesafesini içermektedir.

İnsanlar iş hayatına genç yaşta farklı statülerde başlamakta ve örgüt yapısı içerisinde

işbölümü esaslarına göre bir faaliyeti yürütmektedir. Örgüt içerisinde kimisi üretimde

görevliyken, kimisi makinelerin bakımını yapmakta, kimisi de üst seviyede faaliyetleri

yönetmektedir. İnsanlar çocuk yaştan itibaren statü farklılıklarından kaynaklanan ayrıcalıklara

alışık olduklarından (ebeveyn-çocuk, öğretmen – öğrenci ilişkileri gibi), iş ortamında da böyle

bir farklılığı normal karşılamakta veya kabullenebilmektedir. Bu nedenle farklı statüler için

farklı maaşlar, yemekhaneler, oda dizaynları, makam araçları gibi ayrıcalıkları hem istemekte,

hem de normal karşılamaktadır.

Örgütte dikey bir yapılanma var ve güç mesafesi yüksek ise; üstler ve astlar arasında

eşitsizlik fazla ve iletişim kısıtlı olmaktadır. Bu durumda çalışanlar makine gibi görülmekte

ve sadece söylenenleri yapmaları beklenmektedir. Çalışanlar, kararların alınma sürecine

katılmamakta, problemlerini üstleri ile kolay kolay paylaşamamaktadırlar. Bu yapıdaki

örgütlerde, bir çok denetçi bulunmakta, hiyerarşiler arasında tamamen formal bir iletişim

hüküm sürmektedir. Maaş sistemleri en üst ve en alt arasında büyük uçurumlar olacak şekilde

düzenlenmekte, daha çok düşük eğitim seviyesinde iş görenler istihdam edilmektedir.

Düşük güç mesafesi durumunda ise; astlar ve üstler arasında önemli bir ayrıcalık

yaratılmamakta, bakıldığında üst olanları anlamakta güçlük çekilmektedir. Eşitsizlik, sadece

paylaşılan rollerde kendini göstermekte ve rollerin değişebileceği konusunda bir inanç

bulunmaktadır. Örgütler merkezi değildir, hiyerarşi yayvan bir piramit şeklindedir ve denetçi

personel sayısı kısıtlıdır. Üst ve astlar arasındaki maaş aralığı fazla değildir, işçiler oldukça

kalifiyedir, yüksek yetenek gerektiren fiziksel işler, az yetenek gerektiren ofis işlerinden daha

yüksek statüye sahiptir. Üstler için ayrıcalıklar istenmeyen bir durumdur ve herkesin aynı

tuvalet, garaj ve kafeteryayı kullanması beklenmektedir. Astlar, üstlere kolayca

ulaşılabilmekte ve informal ilişkiler kurabilmektedir. Çalışanlar karar alma sürecine

katılmakta, ancak son karar üst seviye yöneticiler tarafından verilmektedir.

1.11.3. Örgütsel Destek

Çalışanlar çağın gerisinde kalmamak ve işleriyle ilgili gelişmeleri takip edebilmek

istemektedirler. İşletmeler çalışanların bu ihtiyaçlarına açtıkları kurslarla, seminerlerle, yurt

içi, yurt dışı konferanslara katılmalarını sağlayarak destek verebilmektedir. Bunların dışında

bu çalışmalar için ihtiyaç duyulan zaman ve maddi kaynak konusunda sağlanan destek de

örgütsel destek kapsamında sayılmaktadır.

Çalışanlar sosyal varlıklardır. Zor günlerinde ait oldukları örgüt üyelerinin desteklerine

ihtiyaç duymaktadırlar. Patronlarının ve iş arkadaşlarının, cenazelerine katılarak veya hasta

ziyaretlerine gelerek acı ve sıkıntılarını; düğün ve bayramlar gibi mutlu günlerde arayıp

sorarak mutluluklarını paylaşmalarını istemektedirler. Bu konularda yapılan destekler

çalışanların zorlukların üstesinden gelerek işlerine dönmelerine ve ait oldukları örgüte

bağlanmalarına sebep olmaktadır. Bu yüzden bir çok firma aile piknikleri düzenlemekte,

çalışanların çocuklarına burs vermekte, çocuklu bayan işçilere kreş imkanı sağlamaktadır.

1.11.4. Örgütsel Kimlik

Çalışanların çalıştıkları işletmelerle ve iş arkadaşlarıyla kendilerini özdeşleştirme

dereceleri örgütsel kimliğin göstergesidir. Çalışanlar eğer çalıştıkları işletmelere kendilerini

yakın hissediyorlarsa ve faaliyetlerini benimsiyorlarsa; her yerde çalıştıkları işyeri hakkında

olumlu şeyler söylemektedirler. Yani iş yerleri ile övünmektedirler. Eğer kendilerini iş

yerlerine özdeş hissediyorlarsa; uzun dönemli çalışmalara ve projelere girişmekte, işletme

faaliyetlerini benimsediklerinden politikaların belirlenmesinde çok az çatışmalar yaşanmakta,

yaptıkları işlerden zevk almakta ve önemli bir iş yaptıklarını düşünmektedirler.

Çevrelerindeki insanlara aynı iş yerinde çalışmaları konusunda rahatlıkla tavsiyelerde

bulunabilmektedirler. Bütün bunlar, örgütsel kimliği kabullenmiş iş görenlerin, örgütleri ile

bütünleştiklerini ve ait oldukları örgütü benimsediklerinin göstergesi sayılmaktadır.

1.11.5. Örgütsel Adalet

İş görenler yaptıkları işten tatmin oldukları sürece iş yerlerinde çalışmaya devam

etmektedirler. Tatmin olabilme konusu kişiden kişiye değişse de; kişinin ihtiyaçlarının

karşılanma derecesi olarak tanımlanabilmektedir. Çalışanlar ihtiyaçlarını en üst seviyede

karşılayabilmek için işletmenin ödül politikalarına göre davranışlarını şekillendirmektedir.

Her çalışan, emeğinin karşılığını almak istemektedir. Karşılığını aldıkça daha fazla

performans göstermektedir. Bu yüzden, verimliliği artırmak için bir çok işletme güdüleme

yöntemi olarak ödüllendirmeden faydalanmaktadır. Daha yüksek performans gösterene daha

fazla ödül verilerek tüm çalışanların performanslarının artırılması hedeflenmektedir.

Ödüllendirme konusunda en büyük sıkıntı, ödüllendirileceklerin doğru tespit edilmesi,

ödüllendirme yöntemi ve verilecek ödülün doğru tespitinde yaşanmaktadır. Uygun bir

performans değerlemesi yapılmadan duygusal davranılarak ödüllendirilecek kişilerin

seçilmesi halinde, ödüllendirme performans artışı sağlamak yerine diğerlerinin çalışanların

performanslarını olumsuz etkileyebilmektedir. Çalışanların bir yöneticiden bekledikleri en

önemli özellik dürüst ve adil olmasıdır. Adaletli davranılmaması çalışanları işletmeden

uzaklaştırabilmektedir. Bu yüzden ödüllendirileceklerin belirlenmesine gereken önem

verilmesi gerekmektedir.

Bunun dışında ödüllendirme politikaları da önem taşımaktadır. İşletmede sadece başarılı

kişiler ödüllendirilirse, bireysel başarı öne çıkmakta ve grup çalışması konusunda istenilen

sonuçlar alınamamaktadır. Gruplar ödüllendirilirse, kişiler grup performansına uymakta ve

kendi yeteneklerini zorlamamaktadır. Bu yüzden işletmenin politikalarını ve çalışma sistemini

destekleyecek bir ödüllendirme sistemi kurulmalıdır.

Ödüllendirmede verilecek ödül de önem arz etmektedir. Kişiler ihtiyaç duydukları,

yokluğunu hissettikleri şeyleri kazanmak için daha fazla güdülenmektedir. Paraya ihtiyacı

olmayan bir kişiye fazla yevmiye vermek onu güdülemeyecektir. Kısacası; yanlış ödül seçimi

işletme kaynaklarının boşa gitmesine sebep olacak ve verimlilik artışına yardımcı

olmayacaktır.

1.11.6. Çatışmada Hoşgörü

Bir örgütte çalışanlar arasında farklı sebeplerden dolayı çatışma yaşanmaktadır.

Çatışmanın sebebi kıt olan bir kaynağı paylaşmak olabileceği gibi kararlar alınırken ortaya

koyulan fikir ayrılıkları da olabilmektedir. Çatışma denilince akla çoğu zaman olumsuzluklar

gelmektedir. Fakat çatışma, belli bir dozda kalırsa işletme için faydalar sağlamaktadır.

Hoşgörü, kelime anlamıyla kendi düşünce ve inançlarına karşıt düşünce ve inançları,

olabildiği kadar yadırgamama ve yok saymamayı ifade etmektedir. Çatışma konusunda

hoşgörülü davranan işletmelerde çalışanlar, kendi fikirlerini hiç çekinmeden ortaya

koyabilmekte ve bu sayede orijinal ve iyi fikirler ortaya çıkmaktadır. Çalışanlar kararlarda

daha etkin olabilmek ve fikir beyan edebilmek için araştırmalar yapmakta ve kendilerini

geliştirmektedirler. İşletme içinde konuşulması gerilimlere sebep olan problemler, çözülerek

ılımlı bir ortam yaratılmakta, öğrenme ve yenilik için uygun şartlar sağlanmaktadır.

Çatışmaya hoş görü gösterilmesinde samimiyet de önemlidir. Tartışma ortamında,

çalışanların farklı fikirler beyan etmesine ve çatışmaya girmesine tahammül gösterilerek, bu

durumun daha sonra yapılan değerlemelerde olumsuz bir özellik olarak kabul edilmesi,

hoşgörüde samimiyet olmadığını göstermektedir. Bu durumda çalışanlar fikir beyan etmekten

ve üstleri ile çatışmadan kaçınmaktadır. Örgüt ile çalışanlar arasında güven problemi ortaya

çıkmaktadır.

Çatışma belli bir seviyenin ilerisine geçtiğinde işletmede istenmeyen olaylara sebep

olabilmektedir. Çalışanların kendi aralarında husumet meydana gelebilmekte ve bu yüzden

iletişim zayıflayarak koordinasyon güçleşmektedir. Çalışanların birbirlerinin faaliyetlerini

sabote etmesi, sık sık şikayetlerde bulunarak yönetimin gereksiz işlerle uğraştırılması gibi

olumsuzluklar, işletmenin verimliliğini olumsuz etkilemektedir.

1.11.7. Risk Üstlenmeyi Teşvik

Her yenilik veya her yeni fikir bir risk demektir. Örgüt kültürü özendirici veya

sınırlayıcı etkisini kullanarak işgörenlerin risk alma tutumlarını etkilemektedir. Denenmemiş

bir işin ilk defa yapılması, sonucu tam olarak kestirilemediğinden, bir risk taşımaktadır. Bu

risk, yöneticiler tarafından normal karşılanır ve başarısızlıklar hoş görülürse, çalışanlar yeni

şeyler deneme konusunda daha cesaretli davranmaktadırlar. Fakat her olumsuz sonuçtan

birileri sorumlu tutulur ve cezalandırma yoluna gidilirse, tüm çalışanlar sadece kendilerine

verilen görevleri yapmakta, yeni şeyler deneme konusunda gönülsüz davranmaktadırlar.

İnsanların başarı seviyeleri yaptıkları hatalarla ölçülüyorsa, çalışanlar hata yapmamaya

özen göstereceklerdir. Her yenilik hata riski taşıdığından böyle bir yeniliğin öncüsü

olmayacaklardır. Fakat çalışanlar yaptıkları iş ile değerlenir ve başarısızlık normal olduğu

kabul edilirse, çalışanlar yenilikler deneyecekler, yeni fikirler ortaya süreceklerdir.

Yönetimde “herkes kendi hatasının bedelini öder” anlayışı, çalışanları inisiyatif

kullanma konusunda da frenlemektedir. Çalışanlar her belirsizliği yöneticiye sorarak

çözmekte, bu da karar süreçlerini uzatmakta, verimliliği olumsuz etkilemekte, bürokrasiyi

artırmaktadır. Kamu kurumlarındaki bürokrasinin sebeplerinden bir tanesi de, çalışanların risk

almak istememesidir. Bir bürokrat altına imza attığı bir evrakın sorumluluğundan kaçınmak

için ya basit sebeplerle evrakı geri çevirmekte yada başkalarının da imzasını şart koşmaktadır.

Böylece sorumluluk yayılmakta, risk minimize edilmektedir. Çünkü, kamu kurumlarında hata

yapan hesabını vermektedir. Esas olan hata yapmamaktır.

Kuşkusuz örgüt kültürünün analizinde kullanılan örgüt kültürü boyutları bu kadarla

sınırlı değildir. Tez çalışmasında yapılacak uygulamada Robbins tarafından ortaya koyulan 7

boyut esas alınacaktır.

Bu boyutları bir araya getirdiğimizde, örgüt kültürünün bir resmi ortaya çıkmaktadır.

Başka bir ifade ile, bu boyutların toplamı örgütün kültürünü oluşturmaktadır. Örgüt

kültürünün yukarıda belirtilen boyutları, örgütte işlerin nasıl yapıldığına ve bireylerden neler

beklenildiğine ilişkin bir temel oluşturmaktadır. Çalışanlar ise bu boyutlara bakarak, örgütle

ilgili nesnel olmayan bütüncül bir anlam oluşturmaktadırlar.