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衝突管理

基礎篇

詹翔霖副教授Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997

教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/chanrs

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教育經歷

政治大學科技管理研究所博士後研究美國西太平洋大學企管博士英國國立威爾斯大學企管碩士 現職• 行政院勞委會 /青輔會 /圓夢計劃創業諮詢輔導顧問• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員• 專欄作家• 三寶教育基金會委員長

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衝突管理 • 衝突的定義與種類• 衝突的原因與過程• 衝突的調解與化解要領• 溝通的歷程 -- 感覺與知覺• 瞭解個人特質的溝通行為 • 運用同理心的技巧表達溝通

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為何有衝突：

由於觀念、價值、或感覺之不同而產生內在的不一致。

衝突是一種敵對、對立或想法的抵觸。衝突也可以說是一種不一致或不協調的現象。

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衝突的定義 一、 衝突必須被當事人知覺到。 衝突是否存在乃是「知覺」的問題，若沒有人察覺到，那麼衝突就不存在。

二、衝突必須有『對立』或『不相容』。 衝突應該是有一個主題，在此主題之下，當事雙方有對立性或不相容性存在。

三、衝突是一個過程，始於甲方認為已 受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關注的。

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•根據美國管理協會的調查發現，組織管理者每日平均約花近 30 ％的工作時間處理衝突，且衝突管理也是管理者認為最重要的管理技能，比決策、領導或溝通技巧等還要重要。

•根據國內統計，一般員工因為試圖解決工作衝突或無法避免地被捲入工作衝突中，平均浪費了 42% 的工作時間。

•一般員工離職的原因， 50 ％是因為困擾於長久以來難以圓滿解決的工作衝突。

職場衝突的成本職場衝突的成本

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在狼群生活在狼群生活 ----

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為什麼會產生衝突？

造成衝突的根本原因很多，基本上，衝突發生於人們意見分歧或處於困難情況，或當雙方對某種情形、某個議題或個人抱持對立態度時，衝突便可能因此產生。

當人際衝突造成不利和破壞之前認知到解決衝突的需要並在轉變成破壞力之前妥善處理

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衝突發生的原因

觀點不同：經驗、文化、教育、性別 價值、信仰及態度行為等 資源分配：工作空間、預算分配、 升遷、薪資、設備與供應等 期 望：角色期望、未表達的期望， 不實際的期望

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衝突類型 •假性•事實•價值•政策 •自我

當衝突涉及價值與自我時，衝突就會昇高與複雜化

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衝突類型• 假性–表象的、不是真實的衝突 • 事實–一個人提供的資訊被其他人駁斥• 價值–什麼是好的什麼是壞的、什麼是值得的什麼又是不值得的、什麼是想要的什麼是不想要的、什麼是道德的什麼是不道德的深層信念

• 政策–什麼是處理問題的合適計畫、執行計畫的行動以及行為

• 自我–「贏得衝突」是維持個人正面自我形象最重要的工作

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分析衝突原因 在管理衝突情況前，必須先分析衝突的原

因，才能針對問題徹底思考並有效解決。人際衝突可區分為二：

人際衝突觀念的衝突 情況的衝突

若處理不當可能導致沮喪與憤恨

不一定不好有時反而是期望中現象

若能有效地處理可能促進和諧的創造力

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衝突的過程潛在的衝突

感到有衝突 認知衝突

證實有衝突

解決或處理衝突

衝突的餘波或結果

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衝突發展的五個階段衝突發展的五個階段

衝突擴大

正常互動

衝突減弱

問題解決

面對面討論

不一致

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障礙點 1.企圖改變對方利益

2.論斷他人觀念

3. 需有條件的交換

4.缺乏真心承諾與認同感

5.欠缺良好的溝通與互動技巧

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衝突的結果

* 個人的影響 促進決策技巧、更瞭解人際關係等*功能性影響 增加創造力、精力與動機、瞭解自己與 他人、再省思現況等*功能障礙 士氣低落、缺乏效率等

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解決衝突的理論( 一 )傳統主義理論(二 )行為主義者理論(三 )互動學者理論

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傳統主義理論 盛行於 1940 年代之前。 認為衝突完全有害無益，個人主張必須消除。

因此若組織中有人引起衝突或有違他人意見時，則引起衝突者必須被隔離開來。

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行為主義者理論

盛行於 1940 中期之後至 1960 年。認為些許傷害但不可避免，不排斥衝突存在，主張將它合理化，認識及接收衝突，並尋求解決衝突的方法與技巧，以化解衝突到最低程度。

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互動學者理論

於 1960 後期之後至 1980 年是高峰點。•主張衝突不僅對組織有正面影響，某些衝突甚至對組織或群體的有效運作，是不可或缺的。

•互動觀點比人群關係觀點則更進一步認為，組織有時必須鼓勵衝突

•組織有時必須鼓勵衝突，透過適度的衝突，組織可以激發出組織成員的創意與變革。

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毀壞性衝突建設性衝突

衝突不一定是負因子

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衝突管理及溝通

＊西方人的迷思：衝突時多溝通→ 一定如此嗎？

＊中國人的智慧：話不投機半句多 多溝通不一定可以化解衝突。 ＊所以如果溝通是建設性的，有助於解決衝突。溝通是破壞性的，無法解決衝突。

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衝突的類型﹙一﹚• 良性衝突

– 某些衝突對組織目標的達成具有促進作用– 這些衝突便是具有建設性的

• 惡性衝突– 某些衝突的存在會對目標的達成有所阻礙– 這些衝突則是具有破壞性的

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衝突的類型﹙二﹚• 實質衝突： 來自於對所面對問題的觀念或

行動方案上，所存在的差異而引發的衝突。

• 關係衝突： 來自人際間的差異所引發的衝突。

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衝突的正面效果

1. 協助個人與團體建立和維持認同2. 衝突是維繫團體的安全瓣3. 可去除團體中的游離份子和限制反

對者的活動4. 由外在力量引起的衝突可以增加團體的內聚力

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衝突的正面效果

5. 衝突是力量與權力的一項考驗6. 衝突是改變的原因7. 可為系統注射能源而使機動性提高8.能夠引發創意9. 使問題表面化，有助澄清問題與目標10. 競爭而產生的衝突可改善工作表

現

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衝突的正面效果

11. 對主管與員工而言，可練習處理衝突事件的能力

12. 增加溝通機會與頻率13. 可結束不具積極意義的關係14. 外來的衝突能夠使反對者捐棄己見共謀利益

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妥善管理衝突的益處

妥善管理的益處

使組織或員工獲得更正面的形象

改善團隊合作改善員工的個人發展

對員工產生更佳激勵把員工向心力導向工作上

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刺激功能型衝突：魔鬼代言人

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人際衝突處理型態模式執著 競爭型

（強迫）合作型

妥協型關心自己

不執著 逃避型 順應型（讓步）不合作 合作關心別人

面對面協商

(贏 ---贏 )

達成協定

(贏 ---輸 )

支配

(贏 ---輸 )

退縮

(輸 ---輸 )

(半贏 ---半輸 )

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五種動物型人格特質1. 孔雀型2. 老虎型3.無尾熊型4. 貓頭鷹型5. 變色龍型

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孔雀型特質

1.高表達性2. 外 向3.善於交際4. 辯才無礙5. 交遊廣闊

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老虎型特質1. 支配性高2. 控制欲強3.創 新4. 冒 險5.決策力高

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無尾熊型特質1.高耐心2.注重和諧3.友善平靜4.不自私5.平易親切

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貓頭鷹型特質1.高遵奉型2. 講求精確3.要求品質4.技術導向5.按部就班

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變色龍型特質1. 極具適應力2.性情中庸3.迴避衝突4.計劃周詳5.天生的外交家

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衝突的歷程

先前要件溝通結構個人變項

知覺到衝突

感受到衝突

外顯行為

提升績效

降低績效

處理意圖競爭合作退讓逃避妥協

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衝突化解方式之結構分析

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衝突管理的步驟

確定問題

確定希望、達到的目標

分析各方法的優缺點

考慮各種可行的處理方式

選擇較好的方法並 follow

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在解決衝突的過程中應避免做的事

一 .火冒三丈 ,氣氛僵硬二 .沒有耐心 ,不願傾聽三 .拒絕溝通 , 毫無誠意四 . 理直氣狀 ,自以為是五 .缺乏同理 ,無法體諒六 .依仗身份 ,擺官架子

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在解決衝突的過程中應避免做的事

七 . 心懷鬼胎 ,各有企圖 八 .懷恨在心 , 暗自記仇 九 .語帶要脅 ,漫天放話 十 .堅持立場 ,不願妥協十一 .威逼利誘 ,動手動腳十二 .虛與委蛇 ,佯裝接受

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東方人的表達與溝通東方人的表達與溝通

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華人社會中的衝突化解模式

保持和諧 達成目標保持和諧 達成目標 協調 優勢反應 協調 優勢反應

縱向內團體 顧面子 陽奉陰違 迂迴溝通縱向內團體 顧面子 陽奉陰違 迂迴溝通 忍讓 忍讓

橫向內團體 給面子 明爭暗鬥橫向內團體 給面子 明爭暗鬥 直接溝通 直接溝通 妥協 妥協

橫向外團體 爭面子 抗爭 調解 斷裂橫向外團體 爭面子 抗爭 調解 斷裂

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解決人際衝突的方法.自衝突情勢中暫時抽離不硬碰硬.緩和彼此情緒並避免情勢再惡化.瞭解彼此感受並正視衝突的成因.彼此寬容體諒共同尋求解決之道.敞開心胸和認錯道歉並接納結果.透過公正第三者介入調停或仲裁

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衝突管理原則

建立信任 雙向溝通 對事不對人 強調共同點 願意妥協 針對行為事實 不批評個性 不要假裝沒事 沉默不是辦法 退路、備案 最壞打算 幽默感

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解決衝突態度

回歸到價值觀的基本面尋求共識先談共同相關的重大問題如何解決先恢復彼此互相應該相扶相攜的機制趁機建立例行性的溝通習慣商量出彼此能容忍的隔離方式

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你贏你贏 你輸你輸

我贏我贏 + ; ++ ; + + ; -+ ; -

我輸我輸 - ; +- ; + - ; -- ; -

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化解溝通衝突九宮格

讓步•我同意進行。•由你適應、通融或 認同。

依法行事•我們要公平講道理•客觀規則決定如 何處理差異觀點。

維持•等一下！•由你決定處理差異 的時間。

釋出•由你來決定！•同意有限度地下放 控制權。

共存•接受彼此的差異。•各自追求差異。

緩和•試試這個方法，你 會喜歡的。•強調相似性，淡化 彼此間的差異。

合作•我們一起合作！•一起解決問題，贏 得雙贏的結果。

談判•來協商吧！•你們交易、輪替或 決裂。

掌控•用我的方法做！•由你主導、控制或 抗拒。

介入

互動

中立

堅定 靈活變通

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我們要聆 聽…

同理

聆聽 vs. 同理聆聽 vs. 回回應應

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蝸牛與烏龜蝸牛正在路上行進，

後面來了一隻烏龜從他身上輾了過去。

　　　　　　　　 後來蝸牛被送醫急救。　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　 當蝸牛神智恢復清醒後，警　　　　　　　　　　　 察人員問他當時的情況。

　　　　 蝸牛回答說：“我根本　　

　　　　　　　　 連看都看不清楚，一切都來　　　　　　　　 得太快了……”

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•以眼看人以眼看人•以腦看人以腦看人•以心看人以心看人•以心看心以心看心

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同理心的五個層次同理心的五個層次

一一 ::未注意到別人所表達的感受未注意到別人所表達的感受

二二 :: 注意到當事人的感受注意到當事人的感受 ,,程度比當事人自己知道的少程度比當事人自己知道的少

三三 ::可以表達出與當事人完全相同的情感和意義可以表達出與當事人完全相同的情感和意義

四四 ::能表達出當事人沒有表達出來較深層的感覺能表達出當事人沒有表達出來較深層的感覺

五五 ::能表達出更多當事人沒表達出來的更深層的感覺能表達出更多當事人沒表達出來的更深層的感覺

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同理心 -願捨即得

在一場激烈的戰鬥中，上尉忽然發現一架敵機向陣地俯衝下來。照常理，發現敵機俯衝時要毫不猶豫地臥倒。可是上尉並沒有立刻臥倒，他發現離他四五米遠處有一個小戰士還站在哪兒。他顧不得多想 ，一個魚躍飛身將小戰士緊緊地壓在他身下。此時一聲巨響，飛濺起來的泥土紛紛落在他們的身上。上尉拍拍身上的塵土，回頭一看，頓時驚呆了︰剛才自己所處的那個位置被炸成了一個大坑洞。

在人生的生活裡，會遇到許許多多的抉擇與困難。但是不是知道，在前進的道路上，搬開別人腳下的絆腳石，有時恰恰是為自己鋪路？

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周哈里窗理論 JoHari Window

我知道 我不知道關於我的事情 關於我的事情

他人知道關於我的事情

他人不知道關於我的事情

公開 盲目

隱私 潛能

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盒子理論 與黃白金 1.付出才有獲得

2.先露出笑容，才能看到笑臉

3.先去關心別人，才能博取別人的注意

4.先伸出友誼的手，才能得到溫暖的幫助

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人際衝突溝通的 7A策略

• 1－ Accept（接納 )• 2－ Aware （覺知）• 3－ Attention（專注）• 4－ Achievement（成就） • 5－ Arrangement（安排適當的環境） • 6－ Avoid（避免） • 7－ Active l……istening（主動的傾聽）

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心要熱頭要冷嘴要甜臉要笑眼要亮

耳要尖鼻要靈手要快腰要軟皮要厚

心得分享 1

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成敗靠用心 輸贏靠細心除了要熱情 更需要真誠

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世出世間之事世出世間之事 ..不出於因果不出於因果 ..故業力勝神故業力勝神通通世出世間之理世出世間之理 ..不出於心性不出於心性 ..故唯心能轉故唯心能轉業業

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撞撞我我則則亡亡

擋擋我我則則死死