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Planejamento Estratégico no Setor Público
Curso simplificado
O Planejamento Estratégico no Setor
Público
• Professor Jackson De Toni ([email protected])
Brasília,2008
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Planejamento Estratégico no Setor Público
• O que é planejamento ? O governo faz planejamento ?
• Um país pode abrir mão do planejamento ?• Uma empresa pode atuar de forma planejada ?• Uma economia planejada possui menos
democracia política e social ?• Planejamento Econômico é o único tipo de
planejamento?• O processo de planejamento é um procedimento
científico ou político ?• Quantos métodos de planejamento existem ?
Quantos foram aplicados? Quantos deram certo ?• A prática do planejamento é monopólio do
Estado ?• Planejar no mundo globalizado é possível ? • O planejamento é imprescindível ? Há
substitutos ? • Qual planejamento ?
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Planejamento Estratégico no Setor Público
História do Planejamento no Setor Público
Tradição do Planejamento Econômico Cepalino: o Estado Coordenador e Investidor.
Planos dos anos 50,60 e 70 marcados pela ausência de disciplina fiscal, pelo voluntarismo, não formalizados em lei e dependentes do orçamento monetário.
Conjuntura de expansão mundial. Descolamento entre o planejado e o executado. Baseado em outputs e não em outcomes (resultados).
Tradição economicista, vertical e reducionista. Planejamento Estratégico = “Planejamento”
Econômico. 4 Fases: (I) planejamento orçamentário, (II)
desenvolvimentista, (III) de estabilização e (IV) “era dos PPAs”.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
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Relatório Simonsen (1944-45), Missão Cooke (1942-43), Missão Abbink (1948), Comissão Mista Brasil-EUA (1951-53) e Plano SALTE (1946).
Plano de Metas (1956 - 1960) Plano Trienal de Desenv. Econ. e Social (1963) Plano de Ação Econômica do Governo (1964 –
1967) I PND, do milagre à crise. (1968 –1973) II PND – fim de um ciclo (1974 – 1977) III PND - recessão e estagnação (1980 - 1985) Plano Cruzado (1986) Plano Bresser (junho/1987) Plano Verão (janeiro de 1989) Plano Collor (março de 1990) Plano Real (1994 -1999)
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Planejamento Estratégico no Setor Público
As origens do “planejamento”
Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP).
Plano Especial de Obras Públicas e Aparelhamento da Defesa Nacional, 1939-1943.
Plano de Obras e Equipamentos, 1944-1948. Sempre houve tentativas de racionalização da
ação do Estado (desde o período imperial). A prática de planejamento só se converte em
política pública com a transição para a industrialização pós-trinta.
O planejamento é epifenômeno da constituição do aparelho de Estado.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O Plano de Metas (1956 – 1960)
32
78
62
60
138
76
23
82
%
13Ferrovias (mil km.)
133170Carros e Caminhões (mil un.)
8701400Cimento (mil ton.)
6501100Aço (1000 ton.)
1713Rodovias – construção (mil
km)
7596Petróleo – produção (mil
barris)
2301000Carvão (1000 ton.)
16502000Energia elétrica (1000 kv)
RealizadoPrevisãoMeta
O Plano de Metas foi a primeira experiência bem sucedida de planejamento estatal, elaborado pelo grupo BNDE-CEPAL, tinha 31 metas trabalhadas por Grupos Executivos e centrado na associação do setor estatal com o capital estrangeiro.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Plano Trienal de Desenv. Econ. e Social (1963)
Meta de taxa anual de crescimento de 7% com prioridade para educação, pesquisa científica, tecnológica e de saúde pública.
Estratégia baseada na elevação da carga fiscal, redução do dispêndio público, captação de recursos no mercado de capitais, recursos monetários.
Restrições ao capital estrangeiro e reformas de base (reforma agrária).
Tentava conciliar objetivos de crescimento, repartição e estabilidade que eram conflitantes.
Os objetivos do plano fracassaram pelo aumento da inflação (73% ao ano), aumento do déficit público e taxa de crescimento do PIB da ordem de 1,6%.
O golpe militar de 1964 interrompe o quadro institucional do governo João Goulart.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O Plano de Ação Econômica do Governo (1964 – 1967)
Origens: crise cíclica de esgotamento dos investimentos anteriores (Tavares & Serra), instabilidade política do período anterior (Simonsen), acirramento da disputa pelo excedente econômico entre capital e trabalho (Oliveira, Singer) + caráter recessivo do Plano Trienal (Celso Furtado) apresentado em 1962.
Elaborado pelo Ministério do Planejamento (Roberto Campos). Objetivos: acelerar o ritmo do desenvolvimento econômico,
conter o processo inflacionário, atenuar os desequilíbrios regionais, aumentar o investimento externo e corrigir o déficit (impactos do PSI).
Medidas de combate à inflação: redução do déficit público via reforma tributária e aumento de tarifas públicas, redução de salários públicos, restrição do crédito, contenção da demanda (arrocho salarial). A inflação caiu de 90% em 1964 para 20% em 1967. Políticas de “stop and go”.
As reformas institucionais: Reforma Tributária (introduz a correção monetária), cria o IPI, ICM tipo “valor adicionado”, redefine as competências tributárias, cria fundos parafiscais (FGTS, PIS), política de “realismo tarifário” no setor público, cria BNH, reforma Mercado de Capitais e cria CACEX.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O I PND, do milagre à crise. (1968 –1973)
Crescimento médio do PIB de 11, 2%/ano. Criação de 231 empresas estatais e política de recuperação
tarifária. Expansão da construção civil estimulada pelo BNH/SFH. Grande endividamento externo financiando investimentos: a
dívida pula de US$ 3,7 bi em 1968 para US$ 12,6 bi em 1973. A inflação é associada aos custos e ociosidade produtiva, não
mais à pressões da demanda. Medidas principais: expansão do crédito e da moeda,
aumento da abertura comercial externa, financiamento externo Críticas: Agravamento das condições sociais pela concentração da renda
(“teoria do bolo” de Delfim Netto). Perda de valor real dos salários: em 1972, 75,3% dos
assalariados recebiam até dois salários mínimos. Ressurgimento da inflação. Intervenção pesada do Estado: 50% dos investimentos foram
estatais.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
II PND – fim de um ciclo (1974 – 1977)
Origens: inflação crescente (1974:15,5%, 1979: 77,2%), déficit comercial de US$ 6,5 bilhões, desajustes estruturais no setor de bens de capital.
A derrota eleitoral da ARENA em 1974 impediu a ajuste ortodoxo para se ajustar ao choque externo.
Prioridades: setor de bens de capital, insumos básicos e bens intermediários.
Os investimentos públicos provocariam demanda derivada no setor público: incentivos fiscais (IPI e II), depreciação acelerada, reserva de mercado na informática.
Metas (exemplos): passar de 7 ton/ano de aço em 1974 para 18 ton/ano em 1980, triplicar a produção de alumínio, diminuir o peso das importações de bens de capital.
Financiamento: empréstimos externos (estatização da dívida), reciclagem dos petrodólares (juros baixos e taxas flutuantes).
Limites: ambição da mudança estrutural do setor de bens de capital, oposição interna o regime (política e econômica).
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Planejamento Estratégico no Setor Público
III PND - recessão e estagnação (1980 - 1985)
Objetivos: reequilíbrio das contas cambiais e controle da inflação. Estratégia: aumento da taxa de juros e contenção da despesa
pública. Superavit comercial em 1981 decorrente da queda das importações
(renda interna diminui) e da menor produção industrial. Retração mundial dos mercados causada pela recessão nos países
importadores do Brasil inicia processo de recessão interna. Entre 1982 -83 mais de 80% das receitas cambiais em transações
correntes eram comprometidas com o serviço da dívida externa. Governo institui o Conselho Interministerial de Preços (CIP) para
controle de preços, redução do poder de compra dos salários (20% em 1983), secas e enchentes diminuem oferta agrícola e expansão monetária estimula inflação.
A partir de 1984 maxidesvalorizações tentam recuperar os saldos comerciais, porém o atraso tecnológico impede competitividade nos mercados externos.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
A “nova república”, planejamento heterodoxo e democratização do Estado
Transição para a democracia e crise do “planejamento econômico” do regime militar.
Os “estruturalistas” (Ignácio Rangel): pontos de estrangulamento na oferta, desequilíbrios estruturais, em monopólio a recessão pode produzir inflação.
Os inercialistas ou neo-estruturalistas (Francisco Lopes, Lara Resenda, Pérsio Arida, Bresser Pereira,...): a inflação adquire uma autonomia inercial, a indexação perpetua e propaga a inflação.
Propostas: choque heterodoxo, congelamento de preços e salários com descompressão gradual, nova moeda com indexação total.
Os “pós-keynesianos” (Tavares, Belluzo,...): internacionalização do sistema financeiro tornou o câmbio especulativo imprevisibilidade dos preços de insumos importados.
Propostas: diminuição da incerteza da política econômica, renegociação da dívida externa, ajuste patrimonial do Estado.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Políticas ortodoxas
Descontrole monetário, excesso
de demanda
Plano Real, 1994
Plano Collor, 1990
Plano Cruzado, 1986
Políticas heterodoxas
Política Monetária e Fiscal
Conselho Interministerial
de preços – CIP, início anos 80
Plano Verão,1989
Plano Bresser, 1987
Inercial, gargalos produtivos, choques externos.
Gradualismo na pol. econômica
Diagnóstico da Inflação nos anos oitenta
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O Plano Cruzado (1986)
Conversão de salários pela média dos 6 meses e abono de 8%, escala móvel com “gatilho” em 20% de inflação.
Congelamento de preços em 28.02.86 sem ajuste de preços relativos, inclusiva taxa de câmbio.
Ativos financeiros: criação da OTN e congelamento por 12 meses, contratos pré-fixados com introdução da “tablita” (deságio) com desvalorização diária de 0,45% para eliminar projeção inflacionária.
Impactos: Queda drástica da inflação. Perda de aplicação em poupança (ilusão monetária – queda nominal
de juros), bolhas de consumo. Piora na situação externa importação para combater ágio e
mercado negro, deterioração fiscal (subsídios e defasagens tarifárias).
Resultados: Cruzado II ( 27/11/1986) fracassa, tarifaço no setor público, gatilho salarial, desestruturação da oferta: inflação de 16,8% em fev/1987 moratória da dívida Funaro cái em Abril.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O Plano Bresser (junho/1987)
Objetivo: evitar a hiperinflação em situação de emergência nacional.
Medidas: Congelamento de preços e salários por três meses. Mudança da base do IPC para 15/6 com incorporação dos
aumentos em Junho. Desvalorização cambial de 9,5% com minidesvalorizações diárias. Criação da URP para correção salarial em 3 meses com base na
média do trimestre. Juros reais positivos para penalizar a manipulação de estoques e
evitar “bolhas” de demanda. Resultados: a inflação volta no final do prazo, Bresser é
demitido. Assume Ministro Maílson com política ortodoxa do “feijão com
arroz” que “estabiliza” inflação no patamar de 15% am.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O Plano Verão (janeiro de 1989)
Contenção da demanda via restrição de gastos públicos. Altos juros para evitar fuga de capitais e congelamento administrado
dos preços. Reforma monetária: Cruzado novo valendo 1000 cruzados. Congelamento de salários pela média dos 12 meses com sub-indexação
e grandes perdas (URP). Tablita nos contratos pré-fixados e expurgo da correção mone´tara nos
pós-fixados. Desvalorização cambial de 18% e paridade cambial. Resultados: sem ajuste fiscal explode o déficit público e descontrole
monetário, hiperinflação no final do governo Sarney (80% am). Novo diagnóstico da inflação: crescente liquidez de haveres
financeiros não-monetários, monetização das aplicações, indexação plena dos ativos (over night), inoperância da política fiscal (dívida fora de controle), da política monetária (altos juros) e da politica cambial (aumento ativos dolarizados).
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O Plano Collor (março de 1990)
Reforma monetária: redução da liquidez financeira bloqueio de metade dos depósitos a vista, 80% das aplicações do over night, 1/3 da poupança (70% do M4).
Reforma administrativa e fiscal: ajuste de 10% do PIB, dedução de subsídios, contenção salarial, proibição de cheques ao portador, tributação sobre exportadores,...
Privatizações e abertura comercial: redução das tarifas externas, privatização,
Impactos: Desestruturação das condições de emprego e produção (confisco da
liquidez). Descontrole da expansão da liquidez (BACEN) e retomada da
inflação. Política do Ministro Marcílio Marques Moreira retomou o gradualismo
e a ortodoxia. Impeachment de Collor (1993) Itamar assume, política econômica
não se altera (Gustavo Krause, Paulo Haddad e Eliseu Resende).
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O Plano Real (1994)
Fase I: ajuste fiscal para equacionar o desequilíbrio orçamentário, criação do IPMF (0,25%), e FSE, acumulação de reservas cambiais para operar a política monetária e fiscal (Bacen).
Fase II: eliminou a inércia inflacionária (Unidade Real de Valor – URV), indexação completa e diminuição do conflito distributivo.
Hiperinflação induzida em cruzeiro real (só meio de troca). Fase III: URV assume função de moeda, o real, na proporção de
R$ 1,00 = CR 2.770,00. Reforma do setor público: aceleração do processo de
privatizações, Plano Diretor da Reforma do Estado (1995), modernização do sistema de planejamento federal (PPA 2000).
Contenção do crédito e demanda após queda da inflação vai importante para dar tempo aos ajustes de oferta.
Valorização do real e a folga cambial viabilizaram contenção de preços internos.
A estabilidade política e o apoio do Congresso foram cruciais para continuidade do governo (dois mandatos consecutivos de FHC).
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Crise de um modelo de gestão pública convencional
1980 e 1993: 05 moedas diferentes, 05 congelamentos de preço, 09 programas de estabilização, 11 diferentes índices de inflação, 12 ministros da fazenda e 16 políticas salariais diferenciadas.
Demandas crescentes e crise de representação pós-1984.
Maior democratização do Estado e da Sociedade (TICs). Pouco eficaz para universalizar serviços públicos com
qualidade. Em crise fiscal profunda, reduzida capacidade de
investimentos e manutenção. Crise de legitimidade e representatividade e
ineficiências gerenciais generalizadas. Culturas organizacionais excludentes e não-
democráticas. Embrutecimento e degeneração das carreiras públicas.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
I PPA (1991/1995): vago, improvisado e burocrático (período Collor).
Quase 96% dos investimentos previstos não foram executados no período.
II PPA (1996/1999) Plano “econômico” normativo de médio prazo. 3 Estratégias: construção do Estado moderno,
redução dos desequilíbrios sociais e espaciais e inserção competitiva.
Concebe um só cenário, não garante estratégias e meios de execução, não envolve alta direção do governo, constrangido pela política do ajuste fiscal.
Só 20% dos Programas atingem mais de 90% de execução financeira.
Planejamento Público pós Plano-Real
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Projeto “Brasil em Ação”
Lançado em Agosto de 1996: estudo dos “Eixos Nacionais de Integração e Desenvolvimento”.
42 Projetos selecionados. Gerentes nomeados pelos Ministros. Sistema de Informações Gerenciais. Modelo “empresarial” de gerenciamento. Participação do setor privado em obras de
infra-estrutura. Problema central: inexistência de “gestão
por resultados” na Administração Pública.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
III PPA (2.000/2.003)
365 Programas, 3.174 ações, 28 macro-objetivos. Categoria “Programa” organiza o PPA. O Programa dá sentido estratégico ao Orçamento. Exclusão de categorias intermediárias. Funcional-Programática definida em cada esfera de
governo. Os Programas devem identificar Problemas a resolver
(metas, custos e indicadores e produtos). Cada meta no Projeto-Atividade tem um produto
especificado, mensurado por indicadores. Gestão de Competências e formação intensiva de
RH. Sistema de monitoramento, avaliação e revisão do
Plano.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
374 Programas, 4,3 mil ações. Elaboração de uma Estratégia Nacional de
Desenvolvimento (além de uma “visão de futuro”). Gerente do programa é o gestor da organização,
criador do “coordenador de ação”. “PPA móvel”: manutenção do horizonte de 4 anos,
maior impacto dos projetos estruturantes. Aprofundamento da dimensão territorial: portfolio
regional e foco em APLs. Maior ênfase nas consultas à sociedade civil
organizada (no nível macro). Sist. de Monitoramento e Avaliação: CMA, Comitê
de Coordenação de Programas.
IV PPA (2.004/2.007)
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Planejamento Estratégico no Setor Público
As limitações do Planejamento Plurianual
O PPA contempla toda programação do governo, isto reduz seu manejo e operacionalidade.
O aumento constante da vinculação orçamentaria reduz a discricionaridade do planejamento.
O ambiente fiscal tem tornado imprevisível o fluxo da execução financeira, dificultando a cultura da contratualização de resultados.
A não inclusão de ações não-orçamentárias (incentivos fiscais, subsídios, normas,…) limitam o escopo do Plano (Pol. Industrial, p.ex.).
Domínio da cultura de “baixa responsabilidade” no setor público.
Níveis críticos de participação cidadã. Desarticulação com o planejamento sub-nacional.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Pontos notáveis no período Plano Diretor de Reforma do Estado, 1995. Lei de Responsabilidade Fiscal, 2000. Revisão anual do planejamento. Vinculação da programação do plano à lógica do
orçamento. O PPA imprime no orçamento presente os
resultados projetados para o futuro. Reforço crescente do viés territorial como variável
organizadora do Plano. Baixo grau de integração entre o PPA e a “lógica
do Planalto” (sistemas ad hoc de monitoramento de metas presidenciais).
Tentativas de cenarização: “Brasil 2020” (1998) e “Brasil em 3 Tempos” (2006).
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Tudo é “planejamento”…
Planejamento Econômico: Planos de Desenvolvimento.
Planejamento de Políticas Setoriais: Plano Decenal de Energia
Planejamento Regional e Planejamento Urbano Planejamento Institucional (desenho
organizacional). Planejamento Estratégico Corporativo
(empresarial). Planejamento Estratégico, Operacional, Tático,
etc... Elaboração de Projetos como planejamento. Elaboração da Estratégia como planejamento. Dinâmicas de Grupo e Técnicas de moderação
como planejamento....
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Planejamento Estratégico no Setor Público
As escolas teóricas de Planejamento
(John Friedmann)
(1) Reforma social: Institucionalização do Planejamento, aumento da eficácia do
Estado. Aplicação da ciência às questões públicas. Objeto: crescimento econômico, pleno emprego e distribuição
de renda. Referências: Weber, Popper, Dahl, Durkheim, Leontief,
Kuznets, etc…(2) Análise da Política: Modelos de Decisão, uso ampliado de modelagem matemática
e estatística. Ciência Política e Pesquisa Operacional: teoria dos jogos,
simulações e programação não-linear. Engenharia social (positivismo comtiano) Rational Choice, supremacia dos mercados e instrumental
neoclássico. Referências: Comte, Arrow, Olson, Ackof, Dror, Downs, Simon,
Crozier.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
(3) Aprendizagem Social: Pragmatismo (John Dewey) e Marxismo. Visão instrumental do planejamento como
experimentação social. Referências: Dewey, Taylor, Mayo, Lorsh e Marx.(4) Mobilização Social: Planejamento como ação política transformadora. Base no marxismo e utopias alternativas. Política de desobrigação ou política de confrontação
com sistema vigente. Referências: Althusser, Poulantzas, Levebrve,
Castells, Marcuse, Habermas, Marx, Proudhon, etc…
As escolas teóricas de Planejamento
(John Friedmann)
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Planejamento Estratégico no Setor Público
MINTZBERG, Safári de Estratégia, 2000.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Tipos de planejamento...
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Planejamento Estratégico: constelação metodológica !
MASP (Método Alternativo de Solução de Problemas)
PDCA (Plan, Do, Check, Action) TQC (Total Quality Control) PMI (Project Management Institute) Logical Framework (Quadro Lógico) ZOPP (Planejamento de Projetos Orientados
por Objetivos ) MAPP (Método Altadir de Planejamento
Popular) Miscelânea: BSC, 5W2H, GUT, etc... SWOT (Strenghts,Weakness,Opportunitties and Threats).
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Primeiro ponto: diferença entre público e privado ?
Peter Pfeifer, 2000
?
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Como funciona no setor privado…? Origens diversas: Ford e GM (Alfred Sloan), influência
militar no pós-guerra, Modelo de Harvard nos 60 (SWOT), UENs (Ansoff e Steiner), auge nos 70, Modelo das Competências Organizacionais, anos 80 (Hamel e Prahalad) e novas tendências (Porter, Mintzberg, Senge,…).
Metodologias + sofisticadas: APO, gestão do conhecimento (Competitive Intelligence), novas arquiteturas organizacionais (redes virtuais), formulação da estratégia (Matriz de Portfólio da McKinsey), BSC,…
Ênfase no papel da liderança estratégica e do “empreendedorismo corporativo”.
Estilo top/down, foco no longo prazo, baseado em modelos e executado por grandes empresas.
Praticado para conquista de novos mercados, ameaça fatal de concorrentes, inovação tecnológica, choques externos, etc…
Podemos (ou devemos ?) utilizar os conceitos & ferramentas do setor privado no setor público ?
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Planejamento Estratégico no Setor Público
CHIAVENATO, Administração:
teoria, processo e prática. 2000
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Planejamento Estratégico no Setor Público
CHIAVENATO & SAPIRO. Planejamento Estratégico,
2004.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Requisitos para um modelo teórico que funcione...
Coerência Consistência interna entre suposições e
conclusões, lógica do raciocínio.Representatividade Fidelidade do modelo, suposições e
conclusões à complexidade do mundo real, sem amputações.
Operacionalidade Capacidade para orientar o cálculo na
prática, grau de aplicabilidade para o agir.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Planejamento Estratégico Situacional
Planificación de SituacionesCarlos Tulio Matus Romo
BASE TEÓRICA
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Planejar não é só achar o “x” !!!!
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Nível Institucional / Estratégico
PESPlanejamento Estratégico Situacional
Nível Intermediário
ZOPPPlanejamento de Projetos Orientado para Objetivos
Nível Operacional
MAPP
Plano
Atividades
Marco Lógico
Atividades
Plano
Marco Lógico
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Ferramentas diferentes para situações diferentes !
Atrasado
Bêbado
Batom na roupa
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O Planejamento Tradicional
Há um sujeito que planeja um objeto.Há uma explicação verdadeira, se
verdadeira é objetiva.Explicar é descobrir as leis que regem o
sistema.O Poder não é um recurso escasso (não há
resistência criativa do “outro”).É possível predizer o futuro e calcular as
probabilidades de êxito e risco.Os problemas são bem estruturados
(enunciados sem dúvidas).
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Planejamento Estratégico no Setor Público
História recente do planejamento...
Como está o Planejamento de Governo hoje ?
Desprestígio e perda de espaço político. Isolamento entre técnicos e dirigentes
políticos. Processo setorializado e fragmentado. Tempos diferentes: imediatismo X
“futurismo”. Rigidez de métodos, técnicas ultrapassadas
e ferramentas ineficazes. Os órgãos de planejamento tornam-se
“depósitos de formulários” (geralmente inúteis).
Os planejadores são “dispensáveis”.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
• Administrar sem planejar é submeter-se à improvisação diária.
• Insistir em conceitos rígidos de planejamento é pior do que não-planejar.
• O planejamento moderno não é uma teoria acabada e inquestionável.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
A crítica de Henry Mintzberg The rise and fall of Strategic Planning 1994
“O planejamento é bom se ele tem sucesso e a sociedade é má se ele fracassa.É por isso que os planejadores não conseguem aprender com a experiência...é preciso cometer erros e o planejamento não pode ser um deles. ” (H.M.)
A formação da estratégia é um processo complexo, interativo e evolucionário. Combinando raciocínio intuitivo e analítico.
O planjamento só funciona como projeção da estratégia atual, com mudança incremental.
O planejamento formal não estimula a criatividade nem a formação de uma estratégia.
“planejamento estratégico” é uma contradição.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
A “visão” é melhor do que o planejamento, plano é análise, estratégia é síntese criativa.
O plano reforça o controle e não o compromisso dos gerentes.
O plano é uma armadilha ao fazer previsões. A formalização da estratégia pelo plano é um erro. O plano reforça a análise enquanto a estratégia
valoriza a síntese e a aprendizagem. O plano não estimula a visão periférica ou lateral
para novos negócios e oportunidades. O plano simplifica demais problemas complexos,
reduzindo ambiguidades.
A crítica de Henry Mintzberg
The rise and fall of Strategic Planning 1994
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Quando o Planejamento dá certo ! (Mintzberg)
Condições facilitadoras: intensidade de capital, grande porte, maturidade da indústria e controle externo.
Condições necessárias: ambiente estável Planos com meios de comunicação. Planos como instrumentos de controle. Planejadores são descobridores da
estratégia. Planejadores são analistas. Planejadores como catalisadores. O plano deve combinar formalização e
intuição na dose certa.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Enfrentar antigos conceitos exige clareza de propósitos, determinação e sobretudo coragem pessoal para enfrentar ambientes hostis...
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Planejamento Estratégico no Setor Público
“...Se o homem, um governo ou uma instituição renuncia a conduzir e deixa-se conduzir,
desiste de dominar e é arrastado pelos fatos, abdica então da principal liberdade humana, que é tentar decidir por nós e para nós onde queremos chegar e como lutar para alcançar
nossos objetivos. O planejamento é assim uma ferramenta das lutas permanentes que o
homem trava desde o início da humanidade para conquistar graus crescentes de
liberdade...certamente, apresenta-se aqui um problema de ética e legitimidade no processo de governo, que não pode ser resolvido pela
renúncia a conduzir, mas sim pela democracia na construção do futuro...” CARLOS MATUS
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Sistema Social e Governabilidade (PES)
Sistemas Determinísticos e Estocásticos:
seguem leis: um só passado, um só futuro. a predição é possível (ex.: o relógio). seguem leis probabilísticas. as possibilidades são conhecidas e
enumeráveis. é possível a predição e o cálculo de
probabilidade; ex.: uma partida de futebol ou votação no
Congresso Nacional são sistemas que compõe a realidade
social, porém não são dominantes;
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Sistemas Complexos e Não-Determinísticos:
São sistemas de incerteza dura. Não é possível previsão qualitativa. As possibilidades não são todas
enumeráveis ou imagináveis. A predição é nula e a capacidade de
previsão é muito baixa. O futuro é incerto e nebuloso... Geram problemas quase ou não-
estruturados Exemplo: sistemas sociais.
Sistema Social e Governabilidade (PES)
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Planejamento Estratégico no Setor Público
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Planejamento Estratégico no Setor Público
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Planejamento Estratégico no Setor Público
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Modelo I Posso predizer com exatidão
Modelo II Posso predizer com probabilidades
Modelo III Posso prever possibilidades quantitativas
Modelo IV Não posso conhecer o futuro mas posso planejar cenários e planos
para enfrentá-los
Modelos Epistemológicos
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Vida em sociedade
Incerteza sobre o futuro
Planejamento como aposta
Cálculo que precede e preside a
ação
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Como lidar com a incerteza...
Mais informação: transformar incerteza futura em certeza presente.
Diversificação das apostas: por redundância de planos, usando técnica de cenários, distribuindo riscos (assumindo objetivos alternativos) e aplicando variedade de trajetórias (reversibilidade e flexibilidade)
“Compenso a minha incerteza com aquela que gero para meu oponente” CM
Planos de Proteção: “compra” de segurança.Planos de Contingência para lidar com surpresas.Correção constante dos recursos de cálculo estratégico
na conjuntura.Redundância dos recursos de cálculo combinar a predição,
a previsão, a capacidade de reação rápida e o aprendizado como passado recente
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A complexidade dos Sistemas Sociais
Os atores sociais tendem normalmente ao conflito em sistemas competitivos.
Materializam diferentes perspectivas para conhecer a realidade.
É criativo, segue “leis” só em poucos casos. Está cheio de incerteza, problemas quase-
estruturados e tem “final aberto”. A produção econômica constitui aspecto
básico, mas está condicionada ao processo de produção social.
Não é possível planejar normativamente (rigidez burocrática e inviabilidade política).
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Planejamento Estratégico no Setor Público
“A realidade é uma proposição explicativa”. “... se tenho uma discordância com outra pessoa,
essa outra pessoa está num domínio de realidade diferente do meu. É tão legítimo quanto o meu, que é diferente. Pode ser que não me agrade mas não me agradar é um ato responsável de minha predileção, não é um ato de negação da legitimidade desse outro domínio de realidade.”
Maturana: a subjetividade do real
“...o que dá validade à minha afirmação é aquilo que eu posso dizer que tem a ver com algo que é independe de mim. Nessas circunstâncias aquele que não está comigo está contra mim...toda afirmação é uma petição de obediência...”.
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Maturana e a autopoise (auto-criação)
A linguagem faz com que existamos num mundo sempre aberto de interações lingüísticas recorrentes…” (ontologia da linguagem).
Quando se tem uma linguagem, não há limites para o que é possível descrever, imaginar e relacionar.
A linguagem permeia, de modo absoluto, toda a nossa ontogenia como indivíduos, desde o modo de andar e a postura até a política.
Comunicação: é o “fluir de coordenações de ações consensuais” (uma “Teoria da Democracia”?).
Autopoiese: um sistema organizado auto-suficiente, produz e recicla seus próprios componentes diferenciando-se do meio exterior.
A conduta social está fundada na cooperação, a competição é a negaçãodo outro, portanto, a negação de si mesmo (não há contradição entre indivíduo e sociedade).( # Matus!).
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Porquê o enfoque participativo ? Construção do poder bottom-top, mais que
padronizar a ação da alta direção. Fixa um padrão de solução cooperativa dos
conflitos, de negociações táticas sistemáticas.
Estabelece pactos e compromissos sobre a governabilidade democrática da organização.
Responsabilização coletiva no processo de direção e governo.
Viabiliza maior eficiência, eficácia e produtividade na produção das políticas públicas.
Saber como construção coletiva do conhecimento e do poder.
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Sistemas baseados
somente na hierarquia não
geram consensos
sustentáveis, nem
compromissos estáveis.
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As grandes regras do jogo institucional: a macro-regulação
Padrão Político-Ideológico: Estado Mínimo, Estado Proprietário e Estado Coordenador.
Estado Mínimo A ação do Estado perturba o bom
funcionamento do mercado. O Indivíduo usa melhor os recursos que o
Governo. O Estado é um mal necessário e mau
gerente. Não há ideologia, só ciências
(“maniqueísmo esquizofrênico unidimensional”, Matus).
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Estado Proprietário: A dimensão individual é relativa diante da
dimensão coletiva. A propriedade privada é fonte de toda
desigualdade. A liberdade coletiva é a liberdade de agir do
Estado, controlado por grupos auto-legitimados.
O mercado não garante crescimento, nem igualdade: a planificação é um valor absoluto e total.
A propriedade coletiva é a base para supressão de partidos, ideologias e opositores.
As grandes regras do jogo institucional: a macro-regulação
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Estado Coordenador O equilíbrio entre Indivíduo e Coletivo é
precário e precisa ser tutelado. Promove mudanças propostas pela maioria
até o limite da ruptura do equilíbrio social. O mercado não pode ser abolido, nem
adotado como solução absoluta. O planejamento público corrige as disfunções
do mercado: renda e poder. A estabilidade do sistema depende do
equilíbrio e contrapeso entre poder político e poder econômico.
O Estado Democrático é um “regulador social” indispensável e imperfeito.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Reconhecer a existência dos outros atores. Explicar a realidade considerando outras
explicações, muitas conflitantes. Trabalhar o Plano como “aposta”, num
ambiente de incerteza - estratégias flexíveis, gestão intensiva.
Dispor de métodos para lidar com a incerteza (protocolos).
Trabalhar com problemas (atuais e potenciais) como base analítica determinante para compreensão da realidade.
Pressupostos para o Planejamento
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• Reconhecer a existência de múltiplos recursos escassos, particularmente o Poder e o Tempo.
• Reconhecer múltiplos critérios de avaliação das decisões: integração entre as esferas políticas, econômicas, cognitivas e organizativas.
• Reconhecer no planejamento participativo um instrumento democrático de construção da identidade coletiva no setor público.
• Assimilar o planejamento, a estratégia e a gestão como momentos indissociáveis na gestão pública.
• Reconhecer no planejamento a tentativa de criar um futuro baseado na inteligência coletiva, na participação democrática e na conquista de liberdade.
Pressupostos para o Planejamento
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" O propósito real do planejamento efetivo não é fazer planos, mas mudar os modelos mentais que os tomadores de decisão carregam em suas cabeças “
Arie de Geus
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O Planejamento Situacional
O sujeito está dentro do objeto, o “outro” participa, há uma relação sempre entre sujeitos;
Há mais de uma explicação verdadeira sobre a mesma realidade.
Explicar implica em compreender como os demais atores criam suas possibilidades num sistema criativo.
O “poder” é constituído por um campo de pressões difusas entre vários atores sociais, ora em conflito, ora em cooperação.
Não há como separar o plano do contexto situacional.
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O poder é um recurso escasso - há limites à viabilidade política do meu projeto.
O Plano é (no máximo) um “sistema de apostas bem fundamentado”, a incerteza permanece.
O método é seletivo (não-extensivo), cada ferramenta metodológica é compatível com o tipo de solução.
O planejamento é intensivo em gestão e estratégia.
A análise econômica passa a ser apenas um dos critérios envolvidos na formulação dos planos.
O Planejamento Situacional
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Bourdieu: o habitus como regras…
O real é relacional: relações objetivas independente da vontade dos agentes e interações subjetivas entre indivíduos.
Habitus - sistema de disposições duráveis adquirido pela socialização prévia e por aquela que é praticada, estruturas estruturadas que operam como estruturas estruturantes.
composto por um conjunto de relações históricas sob a forma de esquemas mentais e corporais de percepção, compreensão e ação.
é uma “matriz de percepções” (cultura) que condiciona o comportamento individual, o agir…
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As lutas nos campos sociais ocorrem pela existência de interesse no jogo - admitir que o jogo merece ser jogado e que os alvos envolvidos merecem ser perseguidos.
Os agentes podem atuar para aumentar ou conservar segundo as regras do jogo, mas também podem transformá-lo, parcial ou completamente.
A estrutura do campo é dada, em cada momento, pelas relações entre as posições que os agentes ocupam. Mudanças nas posições dos agentes implicam em mudanças na estrutura do campo.
Bourdieu: conceito de campo = jogo
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Campo é um sistema padronizado de forças objetivas, uma configuração relacional dotada de uma gravidade específica que é imposta a todos os objetos e agentes que entram nele.
Um campo é, simultaneamente, um espaço de conflito e competição, um campo de batalha em que os participantes visam ter o monopólio sobre os tipos de capital efetivos, e sobre o poder de decretar hierarquias e uma “taxa de conversão” entre todos os tipos de autoridade no campo do poder.
No desenrolar das batalhas a forma e as divisões do campo se tornam o objetivo central, porque alterar a distribuição e peso relativo dos tipos de capital (das formas de poder) é fundamental para modificar a estrutura do campo.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Bourdieu: Um método para análise.
(a) analisar a posição do campo em relação ao campo de poder;
(b) mapear as estruturas objetivas das relações entre as posições ocupadas pelos agentes ou instituições que competem pela forma de legitimidade da autoridade específica em cada campo;
(c) analisar o habitus dos agentes, os diferentes sistemas de disposições que foram adquiridos pela internalização de determinados tipos de condições sociais e econômicas e que encontram, dentro do campo em estudo, em uma trajetória definida, condições mais ou menos favoráveis para se concretizarem.
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A metáfora do “jogo” situacional(1) Na realidade social há uma infinidade de
jogos, inter-relacionados.(2) As regras (genoestruturas) são parcialmente
conhecidas e as apostas são feitas em função de benefícios difusos ou duvidosos.
(3) Os jogadores partem de situações desiguais e tem oportunidades diferenciadas no jogo.
(4) O jogo é cumulativo: os jogadores mudam as regras através das jogadas (criam-se restrições e oportunidades). Os vencedores definem as regras.
(5) As regras definem o espaço de possibilidades do jogo, mas não limitam o resultado das apostas.
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No “jogo social” as regras não são iguais para cada jogador...
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Planejamento Estratégico no Setor Público
(6) O direito de jogar está limitado pela “capacidade de jogar” (fenoestruturas), o jogo não controla o tempo, nem a seqüência das apostas.
(7) Entrar e sair do jogo depende da acumulação histórica prévia de cada Ator Social (jogador), faz parte do sistema de apostas.
(8) É um jogo recursivo (jogos, sub-jogos,...), multidimencional (diferentes planos de desenvolvimento) e difuso (impossível de calcular os riscos).
A metáfora do “jogo” situacional
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Planejamento Estratégico no Setor Público
(9) A moeda do jogo é o Poder, que é também o objetivo do jogo (Poder como “capacidade que se exerce para....”).
(10) Os critérios de êxito são variados, complexos e transitórios:as regras não definem os ganhadores.
(11) O poder “mora” nas regras do jogo e indica as acumulações sociais prévias dos ganhadores, deste jogo ou de outros mais complexos.
A metáfora do “jogo” situacional
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“Produção Social”...lembrando o que disse Marx...
Modo de produção (conceito abstrato) É uma totalidade social articulada em estruturas
globais que são econômicas, ideológicas e político-jurídicas. (jogo social)
Há uma determinação em última instância das estruturas econômicas sobre as demais (tese muito questionada!).
Um modo de produção se reproduz continuamente através das relações de produção que estabelece. (antropogênese)
Formação Social (conceito concreto) É como acontecem as relações de produção em
sociedades historicamente determinadas (A França de Napoleão, a Russia em 1917, o Brasil na República Velha,...).
É a complexidade das sociedades reais, convívio simultâneo de vários sistemas econômicos, atores e relações de dominação.
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Os nove jogos fundamentais, nove poderes...
1. O jogo político: poder político, civil e militar.2. O jogo econômico: poder econômico.3. O jogo da vida quotidiana: poder comunitário. [balanço de governo]4. O jogo pessoal: poder pessoal, código de
personalidade.5. O jogo da comunicação: poder de comunicação,
controle das conversações.6. O jogo macro-organizacional: poder burocrático
e institucional, capacidade organizaconal.7. O jogo de valores: capital ético, estético e
emocional8. O jogo das ciências: capital cognitivo,
tecnologia.9. O jogo da natureza: capital fixo, recursos
naturais.
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Democracia política: regras por consenso. Liberdade de acesso e saída do jogo. Liberdade de eleger e ser eleito Respeito às desigualdades de personalidade. Igualdade de oportunidades no jogo pessoal. Tolerância limitada com a distribuição de
restrições e desigualdades inevitáveis (limites de variação da norma aceitos socialmente)
Transparência comunicacional. Validação democrática dos valores Na realidade concreta há barreiras à
equidade...
O “mundo ideal”: o jogo social da eqüidade.
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Cognitivas, que limitam acesso á educação e produção de conhecimento acumulado.
Políticas, que limitam o peso e distribuem capacidades desiguais no jogo político.
Econômicas, que dissociam demanda de necessidade, que distribui desigualmente o patrimônio econômico e reforça desigualdade política.
Organizacionais, que limitam a eficácia e eficiência das ações coletivas.
Comunicativas, que tornam opacas as conversações, que limita o acesso às posições de diálogo social e inter-subjetivo.
Estas barreiras criam problemas quase-estruturados...
Barreiras...
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Conceito de “situação”
“O contexto situacional complementa o texto da linguagem nas conversações...” C. Matus
Explicar algo é dialogar com a situação, o diagnóstico é um monólogo.
O conceito de situação difere do conceito de “causalidade” das ciências naturais.
A situação é uma totalidade concreta e presente, agir fora dela não tem significado.
Entre o “diagnóstico” e a “ação” surge a “explicação situacional”.
Não há actio in distans.
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Quantos cubos
você vê ?
Qual o conceito de
cubo adotado ?
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A “compreensão” segundo Heidegger
A compreensão humana e emerge da situação existencial.
Compreender algo significa menos um modo de conhecimento que um situar-se no mundo.
A nossa compreensão se orienta segundo determinados esboços não expressos que corporificam possibilidades de nós mesmos, do nosso poder ser.
Compreender significa poder: capacidade de concretizar este ou aquele modo de entender, em vez de outro.
Não é como se lá fora houvesse inicialmente coisas nuas, que receberiam, de nossa compreensão "subjetiva" determinada significação. O que existe, de início, é precisamente nossa relação com o mundo, através de pré-esboços da compreensão.
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As pessoas estão na varanda ou no terraço?
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“Situação” em Ortega Y Gasset
“Possuímos a realidade de uma idéia, o que ela é integralmente, se a tomamos como reação concreta a uma situação concreta...pensar é dialogar com a circunstância...para entender o pensamento de outrem temos de tornar sua circunstância presente para nós...”
“Não há nenhum dizer que diga simplesmente o que quer dizer. Diz apenas uma pequena fração do que pretende...esta deficiência é congênita à linguagem”
O passado não é o que “passou”, mas o que está presente no que somos hoje.
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O ponto amarelo está mais próximo do vértice superior ou da
base?
Ele está no meio
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“A Situação” em Gadamer
“Verdade e Método”, ruptura com a perspectiva racionalista.
Não estamos diante da situação, não podemos ter conhecimento objetivo sobre ela.
Estamos nela, já nos encontramos imersos na situação.
Nossa tarefa de “iluminar” a situação nunca poderá ser cumprida totalmente.
Situação hermenêutica: como nos encontramos face à tradição que queremos compreender.
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Os pré-conceitos valem, de certa forma, como condições transcendentais de compreensão.
Sendo assim, nossa historicidade não é uma limitação, mas um princípio para a compreensão.
Nossa consciência atual foi constituída por uma história efeitual sendo, portanto, um efeito da história. Por outro lado, ela caracteriza uma consciência a ser sempre reconquistada ...
Essa consciência pode significar a exigência de um esclarecimento dessa nossa historicidade, no sentido de uma elaboração de nossa situação hermenêutica, mas também e sobretudo um dar-se conta dos limites estabelecidos para este esclarecimento.
"O horizonte é, antes, algo no qual trilhamos nosso caminho e que conosco faz o caminho. Os horizontes se deslocam ao passo de quem se move.“ H.G.
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O que você está vendo ?
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análise da correlação de forças, hegemonia e estratégia, movimentos e fatos orgânicos e conjunturais ou ocasionais, em Gramsci.
verstehen, compreender desde dentro os motivos e crenças por trás das ações das pessoas, em Max Weber.
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M.C.Escher
O que você está vendo ?
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Planejamento Estratégico no Setor Público
A análise situacional é... O olhar que vê mais de uma
perspectiva. A elaboração de um juízo que
compreende os demais argumentos. A necessidade da consciência de suas
próprias limitações (universo cognitivo, vocabulário).
Limitada por compromissos emocionais e afetivos.
Apreciação que processa a informação, avalia o “jogo”, declara um propósito e se diferencia dos demais Atores Sociais.
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Tente contar os pontos pretos
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Como explica o cientista modernoSujeito Observador situado em diversas
posições, vê a partir da sua carga de preconceitos
Objeto O mundo físico ou a sociedade num sistema aberto indeterminístico,
com incerteza, tempo irreversível e auto organizável
Tipo de explicação Explicação científica falseável.
Validação Verdadeiro ou Falso
Pressupostos O mundo é um sistema de relações causais que podem ser
determinísticas ou indeterminísticas, uso do ceteris paribus para expurgar
variáveis não explicadas.
Condição de Rigor Compromisso com a busca da verdade relativa à posição do observador,
exigência constante de verificação prática
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Planejamento Estratégico no Setor Público
...na perspectiva do “Ator Social”Sujeito Ator social protagonista do jogo e
comprometido com um projeto
Objeto O jogo social e os outros atores participantes, a relação entre sujeitos
gera interação humana
Tipo de explicação
Explicação situacional, várias explicações acerca de uma mesma realidade.
Diferenciação e assimetria de explicações de acordo com a posição dos jogadores
no jogo social.
Validação Verdadeiro ou falso para as asserções causais.
Pressupostos Prioridade para a representatividade e a operacionalidade prática do modelo
teórico, inaceitável o princípio ceteris paribus, combinação da razão, com a
paixão e o acaso
Condição de Rigor
Coerência, representatividade e operacionalidade do modelo teórico para
o propósito da ação prática.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O que você está vendo ?
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“A explicação do real” em Maturana
Uma explicação é uma resposta a uma pergunta, que é aceita como uma reformulação da experiência de acordo com certos critérios.
Nenhuma resposta pode ser uma explicação em si mesma, é a pessoa (o receptor) que decide.
Existem tantas respostas certas quanto o número de critérios para aceitá-las.
As explicações científicas não se referem à verdade, mas configuram um domínio de verdade.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Explique este cubo...
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O Tempo visto situacionalmente… O tempo é uma condição de eficácia de uma
ação, o aproveitamento das oportunidades no tempo é esgotável e irreversível.
Porque os partidos desperdiçam os primeiros seis meses de governo ?
Enquanto as ações rotineiras tem um “tempo constante”, aquelas excepcionais e decisivas provocam uma “ruptura” no ritmo do tempo.
A valorização do tempo muda conforme a importância atribuída a problemas e oportunidades futuras (cientista X governante).
A “perda de controle” do tempo denuncia deterioração da governabilidade (agenda).
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O tempo na produção do sistema social não é um “rio que corre”...há dias que valem anos...
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Planejamento Estratégico no Setor Público
A gestão do plano não ocorre com a mesma eficácia durante todo o período de governo
tPerícia mínima
Força mínima
F P
Força
Perícia
Formação da perícia
PERÍODO EFICAZ DE GOVERNO
Ineficácia motivada por baixa governabilidade
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Tudo tem seu tempo...
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O “Ator Social” como jogador.
No processo de planejamento deve-se selecionar os atores sociais relevantes.
O ator deve possuir capacidade de acumular e desacumular força (participa do jogo ).
Deve possuir uma estratégia ou direcionalidade qualquer (um projeto uma “imagem” de futuro).
Um Ator Social deve ter uma organização estável (no tempo do jogo social).
Pode ser uma organização, um líder, um partido, etc...
Ex.: “moradores do bairro x” X “associação”.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
“Ator Social” e a “razão comunicativa” em Habermas
Os atores sociais interagem através da linguagem e da argumentação discursiva gerando consensos.
Os atos de fala tem conteúdo proposicional, voltados para o entendimento.
Agir comunicativo tem como condicionantes a cultura, a sociedade e a personalidade (mundo da vida).
A dominação surge como bloqueio da comunicação, pela autonomia do sistema econômico ou político do mundo ético-social.
Os atores sociais criam identidades e consensos através de ações comunicacionais.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
No jogo social só há verdades sobre fatos,
sobre a interpretação dos fatos não há verdades, só
juízos...(Matus)
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Os momentos do Planejamento
Momento Explicativo:
foi, é, tende a ser
Momento Normativo:
deve ser
Momento Estratégico:
deve ser e pode ser
Momento Tático-Operacional
Onde tudo se decide.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Sentido dos “momentos”
• Não seguem uma seqüência linear estabelecida.
• Conformam uma cadeia contínua, sem começo nem fim.
• Há somente momentos dominantes.• Os problemas são processados
continuamente em cada momento.• Cada processo dominante requer
ferramentas metodológicas particulares para sua execução.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Saber
explicar
Calcular estrategicamen
te
Atuar no
presente
Desenhar criativame
nte
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Planejamento Estratégico no Setor Público
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Recursividade dos Momentos
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Esquema geral do PES
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Planejamento Estratégico no Setor PúblicoFonte: Matus
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Princípios gerais do planejamento estratégico
Princípio da contribuição à consecução dos objetivos organizacionais propostos;
Princípio da precedência do planejamento em relação às outras funções da organização;
Princípio da maior penetração e abrangência (o planejamento pode e deve provocar modificações na forma de atuação da organização);
Princípio de maior eficiência, eficácia e efetividade (maximização dos resultados e minimização das deficiências).
É um processo que pressupõe a participação de toda a organização;
É um processo dinâmico e contínuo (é uma ação coordenada, que se desenrola de forma contínua);
É um processo integrado e permanente (envolve todos os escalões das organizações e não para a elaboração do documento do plano, mas monitora, avalia, corrige e atualiza o plano constantemente).
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Texto: “Cena Um” (19p./70p.)em “Adeus, Senhor Presidente”, CM
Perguntas:
1. Qual o método proposto para fazer um balanço de governo ?
2. O autor defende seis grandes argumentos a favor do planejamento, quais você julga mais pertinentes ? Porque ?
3. Porque o planejamento é um “cálculo interativo”? ( p. 58 e ss).
4. Porque o chamado “planejamento normativo” é ineficaz ?
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Etapa inicial do processo de planejamento estratégico.
Envolve essencialmente o compromisso da alta direção.
É a base da elaboração estratégica de todo processo.
Funciona como uma “garantia” de macro-controle político do planejamento.
Determina a qualidade e quantidade dos problemas que vão ser explicados e posteriormente “atacados”.
As Declarações Estratégicas
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Planejamento Estratégico no Setor Público
As Declarações Estratégicas Missão: institucionalidade X projeto de governo Visão de Futuro: Conceito: definição de onde e como
a organização deverá estar no futuro – em geral em um horizonte médio de tempo (5 anos); estabelece: (i) nível de desempenho; (ii) amplitude de grupos de pessoas atendidas e de produtos/serviços oferecidos; (iii) resultados econômicos que se quer obter neste horizonte temporal, para o cumprimento de sua missão.
Valores Institucionais: princípios organizacionais e institucionais.
Diretrizes Estratégicas: direcionalidade, intensivas e focalizadas, materializam a missão, contribuem para a visão de futuro, realizam os valores institucionais.
Síntese: As Declarações Estratégicas => compromisso da alta direção com o programa, o governo e a cidadania.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Valores: elementos de motivação comportamental, exemplos...
Banco do Estado do Rio Grande do Sul (BANRISUL):
Satisfação do Cliente, Honestidade, Ética , Zelo pela imagem, Comprometimento, Espírito empreendedor, Valorização do ser humano e Excelência em tudo que fazemos.
Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A (Eletronorte)
Justiça, respeito, igualdade, liberdade, amor, legislação, integridade, honestidade, responsabilidade, comprometimento, moral, ética, entusiasmo, determinação e motivação.
Unidade do Banco do Brasil Integridade de caráter; lealdade, urbanidade;
observância das normas legais e regulamentares; disciplina, zelo; dedicação; respeito aos costumes da comunidade.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Missão: é critério geral para orientar a escolha das decisões estratégicas, o que a organização faz, para quem e
como. ENAP Elaborar e executar programas de formação inicial
para carreiras e de capacitação permanente para agentes públicos, visando contribuir para a melhoria da gestão pública, em direção a um funcionamento ágil, eficiente e com foco no cidadão.
EMBRAPA: Viabilizar soluções para o desenvolvimento
sustentável do agronegócio brasileiro, por meio da geração, adaptação e transferência de conhecimentos e tecnologias em benefício da sociedade.
CONAB/MG Participar da formulação e execução das políticas
agrícolas e de abastecimento, com o objetivo de assegurar o atendimento das necessidades básicas da população, dentro de padrões de eficiência, qualidade, volume e preço.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Alguns exemplos de missão...
Promover a qualificação da
Circulação Urbana
Promover a melhoria do Transporte
Coletivo
Transportes
Contribuir para o progresso cultural,
político, econômico e social do povo
brasileiro...
Rede Globo
Administração
Gestão de Pessoal
Viabilizar Sistema de
Gestão
Planejamento Elaborar Planos Aumentar a
Capacidade de Governar
Saúde Preservar e ampliar a
qualidade de vida
Combater a doença
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Planejamento Estratégico no Setor Público
LABORATÓRIO 1
Definir as Declarações Estratégicas:(1) Debater a noção de “foco” situacional.(2) Trabalhar a relação “possível” X “desejável”.(3) Simular e assumir o papel de “direção”.(4) Atentar para a dificuldade em relacionar as
Diretrizes ao “campo de forças” (ou FOFA).(5) Observar a proporção entre o alcance da
Visão de Futuro e o desafio proposto nas Diretrizes.
(6) Balancear o debate entre Diretrizes “meio” e “fins”.
(7) Não limitar-se por definições jurídico-formais.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
I
Momento Explicativo
2° passo
Saber explicar a realidade
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Explicação da Realidade Toda declaração é dita por alguém, a
partir de uma posição, com um propósito => toda explicação é situacional.
A explicação sempre focaliza um ponto, diferente do resto ou fundo (texto X contexto).
Só distinguimos realidades para as quais possuímos conceitos ou vocabulário (opera através de mapas cognitivos).
A “cegueira situacional” limita a explicação.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O que você vê ?
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Planejamento Estratégico no Setor Público
E agora ?
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Planejamento Estratégico no Setor Público
A “cegueira situacional” surge quando...
foco de atenção: interesses e conhecimento. de compreensão (vocabulário): sem conceitos
não há entendimento. de referência (o outro): é difícil entender o ponto
de vista alheio com seus próprios critérios. de preconceitos (percepção): étnicos, raciais,
religiosos, culturais, políticos, cognitivos,... foco temporal: taxa psicológica de desconto do
tempo, problemas futuros parecem menores. compromisso emocional (supressão da
informação dolorosa): não queremos ver o que rejeitamos ou provoca dor.
raciocinar com base em réplicas mecânicas, separando texto de contexto.
confusão entre “urgências” e “importâncias”.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Os “preconceit
os cognitivos”
podem bloquear a
compreensão de novas
realidades...!
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Perguntas orientadoras Quem explica ? A partir de que posição explica ? Que referências assume na sua
explicação ? Quantas explicações são necessárias ? Qual é o foco de atenção ? O diagnóstico tradicional “neutro” e
impessoal é impotente para explicar a realidade concreta.
O estudo do “outro”: padrão histórico, ideológico, psicológico, peso, necessidades, capacidades estratégicas, agenda, etc...
129
Planejamento Estratégico no Setor Público
130
Planejamento Estratégico no Setor Público
Explicação Situacional: princípios básicos
Os fatos não falam, meus interesses falam pelos fatos, o ator explica para agir.
O campo de um ator é o mundo restrito por suas práticas cotidianas.
A realidade explicada compreende a explicação do outro, o outro é parte do que devo explicar.
Toda informação é carregada de interesses e subjetividade, apoiada em valores e interesses: diferentes perguntas, diferentes respostas...
Descrever não é explicar, explicar não é só distinguir, mas avaliar, apreciar e qualificar causas e efeitos.
A “explicação total” não existe !
131
Planejamento Estratégico no Setor Público
Alberto Caeiro, em "O
Guardador de Rebanhos"
Da minha aldeia vejo quando da terra se pode ver no Universo....
Por isso a minha aldeia é grande como outra qualquer
Porque eu sou do tamanho do que vejoE não do tamanho da minha altura...Nas cidades a vida é mais pequena
Que aqui na minha casa no cimo deste outeiro.
Na cidade as grandes casas fecham a vista a chave,
Escondem o horizonte, empurram nosso olhar para longe de todo o céu,
Tornam-nos pequenos porque nos tiram o que os nossos olhos nos podem
dar,E tornam-nos pobres porque a única
riqueza é ver.
132
Planejamento Estratégico no Setor Público
Dois momentos: Momento 1: de entrada na perspectiva do
outro, interessa apenas a representatividade da sua explicação.
Momento 2: retorno à posição própria para qualificar o poder ou a qualidade da explicação do outro.
Erros fatais: (1) atribuir ao outro nossa própria explicação. (2) desqualificar a explicação do outro,
ignorá-la. (3) desconhecer a assimetria nas explicações.
Explicação Situacional: princípios básicos
133
Planejamento Estratégico no Setor Público
Veja a assimetria da Explicação Situacional
Robespierre e Danton sobre os rumos da revolução francesa (1793).
Eisenhower e Churchil sobre o papel dos bombardeios na II Guerra Mundial (1944).
Tatcher e Galtieri na Guerra das Malvinas (1982). Bush e Hugo Chaves sobre...qualquer assunto! Governo Boliviano e Direção da Petrobrás no caso da
nacionalização do gás (2006). Ministro da Fazenda e Ministro da Educação no debate sobre
despesa pública. (19...). Prefeitos de cidades vizinhas sobre a localização de um
aterro sanitário... Pedestres e motoristas no convívio do sistema viário urbano. Um baterista e seu vizinho praticante de meditação
debatendo o regimento interno do condomínio...
134
Planejamento Estratégico no Setor Público
Toda afirmação depende do ponto de referência de quem
fala...
135
Planejamento Estratégico no Setor Público
A seleção de problemas Explicamos a realidade buscando
problemas e oportunidades. Os problemas são sempre relativos ao
“ator que explica”, ou seja, tem uma predirecionalidade.
Insatisfação + reflexão = conformação do problema.
Critérios para seleção de problemas: valor, capacidade de enfrenta-lo, vontade, custo de sua postergação, recursos exigidos, etc...
Normalmente a maioria dos problemas declarados por um Ator tem nexos causais entre si (causa x efeito).
136
Planejamento Estratégico no Setor Público
Expressamos uma insatisfação (aspirações X realidade). Oposto ao conformismo.
Apreciamos esta insatisfação como evitável. Oposto à “paisagem”.
Declaramos a insatisfação como um problema. Localizamos o problema no nosso espaço de
governabilidade. Contrasta com a mera denúncia sem capacidade de ação.
É possível descrever o problema com nosso universo congnitivo. Diferente do “mal estar impreciso”.
Está no nosso foco de atuação presente, o declaramos para enfrentá-lo.
A seleção de problemas
137
Planejamento Estratégico no Setor Público
Natureza dos problemasBem-Estruturados(1) As regras são precisas, claras, invariáveis e
predeterminadas. A solução não muda as regras. (quebra-cabeças, jogo da velha, xadrez, ...).
(2) A solução do problema não cria outros problemas para nós ou para os outros, a solução tem eficácia absoluta.
(3) O problema está isolado dos demais, sua solução pode existir de maneira independente dos demais problemas.
(4) As variáveis que constituem o problema são dadas, conhecidas e finitas. Pode-se enumerar possibilidades.
(5) As possibilidades de solução estão contidas nas premissas, são conhecidas mesmo que não sejam evidentes.
(6) O problema é dominado pelo desafio científico, técnico e supostamente com objetividade.
138
Planejamento Estratégico no Setor Público
Quase-Estruturados(1) Está determinado por regras, porém, estas são
imprecisas, mudam com os resultados do jogo e não são iguais para todos jogadores.
(2) A solução do problema gera outros problemas para o jogador ou outros jogadores. A eficácia da solução é discutível.
(3) As possibilidades de solução são criadas durante o jogo, não existem previamente.
(4) As variáveis não são dadas, nem enumeráveis ou finitas, cada jogador domina apenas uma parte do jogo
(5) A objetividade da solução depende da posição de quem a declara,
Natureza dos problemas
139
Planejamento Estratégico no Setor Público
Devemos fazer a anamnese do
problema, saber como surgiu e para
onde vai..
140
Planejamento Estratégico no Setor Público
Exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública
“Ineficiência dos Serviços de Transporte Coletivo”.
“Excessiva concentração da renda”. “Baixa produtividade do funcionário
público”. “Inviabilidade do modelo previdenciário
atual”. “Inexistência de mecanismos participativos
na gestão”. “Baixo desenvolvimento econômico
regional”. “Poucos recursos tributários próprios do
Município”.
141
Planejamento Estratégico no Setor Público
“Baixo nível de consciência da população”. “Sistema de Monitoramento do Governo é
precário”. “Relação desqualificada entre
Administração e Sindicatos”. “Sistema educacional não prepara para o
mercado”. “Planejamento burocrático e normativo é
dominante”.
Exemplos de problemas quase-estruturados na gestão pública
142
Planejamento Estratégico no Setor Público
Dificuldades na seleção de problemas
“Insuficiente participação popular na administração pública”.
“Perda de controle dos sindicatos e associações de classe.”
Projeto de Governo
“A geada reduz oferta de alimentos na próxima safra.”
“Preço mínimo em vigor não cobre custos de produção.”
“A descontinuidade administrativa gera retrabalho e desperdício.”
“ Ausência de sistemas estáveis de gestão no setor público.”
Foco de tempo
Relação causal
143
Planejamento Estratégico no Setor Público
Dificuldades na seleção de problemas
“Excesso de Chuvas no inverno”.
“Ineficácia do sistema de proteção contra enchentes.”
“Processo decisório tem baixa eficiência e eficácia ocasional.”
“Ausência de sistema de planejamento estratégico e participativo.”
Considerar a governabilidad
e
Dissolver problemas
“Falta dinheiro para investir.”
“Esgotamento do modelo de financiamento do setor público.”
“ausência de
solução”
144
Planejamento Estratégico no Setor Público
REQUISITOS PARA A IDENTIFICAÇÃO DE UM PROBLEMA
1 - ATOR EXPRESSA
INSATISFAÇÃO COM A REALIDADE
2 - AVALIA A INSATISFAÇAO
COMO EVITÁVEL
3 - DECLARA QUE ESTÁ NO SEU ESPAÇO DE
GOVERNABILIDADE
COMO SE FORMULA UM PROBLEMA
1 - IDENTFIQUE UM PROBLEMA REAL
2- EXPRESSE-O DE FORMA CONCRETA E
DELIMITIDA
3 – UM PROBLEMA NÃO É UMA FALTA DE
SOLUÇÃO
falta de dinheiro
baixa capacidade de investimento
salários atrasados do funcionalismo
alto individamento
145
Planejamento Estratégico no Setor Público
“Ansiedade da informação” Richard Wurman
Causa básica: super-exposição à informação, sistemática, constante e não selecionda.
A “percepção” é simultânea, mas a “assimilação” é seqüencial...
Cada vez que surge uma nova informação, as conexões neurológicas são interrompidas e reconstruidas, o vai-e-vem provoca “fadiga nos neurônios”, sobre-carga na rede.
Sintomas: sonolência, perda de memória, dificuldade de “desligar”, perda de concentração, mistura de informações desconexas...
Frustração com falta de habilidade para manejar o volume de informações que recebe, decepção com a qualidade do que acessa, tem a sensação de saber pouco e quase sempre com atraso... => “ansiedade da informação”.
“Ansiedade de Informação”, Makron, 2001
146
Planejamento Estratégico no Setor Público
Mais importante
que o ACESSO à informação
é...
...saber SELECIONÁ-LA
147
Planejamento Estratégico no Setor Público
O fluxograma situacional
Após a seleção do problema: quais são seus sintomas? Quais suas causas ? Quais seus efeitos?
Identificar os Causas fundamentais: são as causas de maior impacto nos descritores e centros práticos de ação. Articulam a rede de causas (nós), Nós críticos.
Sintomas
FluxosRegras
Acumulações
Efeitos
148
Planejamento Estratégico no Setor Público
Fluxos: são movimentos, produção, atos, fatos intenções que alteram uma acumulação. As acumulações mudam apenas por meio dos fluxos.
Acumulações: capacidades represadas para produzir fluxos.
Regras: normas básicas que regem o processo de acumulação, criam as condições de realização dos processos, condicionam parcialmente os resultados do jogo
O discurso comum não distingue estas categorias, é preciso esforçar-se
para mudar o vocabulário.
As causas do Problema
149
Planejamento Estratégico no Setor Público
Quadro - resumo
Grau de governabili
dade
Triângulo de Governo
Tipo de causa
Fluxos Maior, menor
complexidade
Espaço dos atos de Gestão e do Projeto
de Governo(operações simples,
estratégias convencionais)
Jogadas, momentos, ações na
conjuntura
Acumulações
Intermediário
Espaço da Capacidade de
Governar(processos)
Capacidades, Processos
mais consolidados
Regras
Pouco ou insuficiente,
Maior complexidad
e
Espaço da Governabilidade
(Operações complexas, estratégias
sofisticadas)
Leis jurídicas, processos
sociais históricos...
150
Planejamento Estratégico no Setor Público
151
Planejamento Estratégico no Setor Público
152
Planejamento Estratégico no Setor Público
A identificação das causas fundamentais
São causas centrais na Árvore do Problema. São centros práticos de ação: possuímos
eficácia prática sobre eles, tem relativa governabilidade.
Estruturam uma cadeia causal no fluxograma. Cada Nó Crítico demanda uma ação completa Mudando a carga negativa do Nó Crítico
devemos gerar uma alteração nos sintomas do problema.
Uma ação sobre um Nó Crítico pode repercutir positiva ou negativamente em outros nós (matriz de impacto das ações nos nós críticos).
153
Planejamento Estratégico no Setor Público
Vantagens: Sistematicidade: é um “mapa” com relações e nós. Visão sistêmica do conjunto da rede causal do
problema. Clareza sobre o nível de governabilidade do ator. Articula o técnico com o político na visão de conjunto. Hierarquiza as principais cadeias (relações)
explicativas. Permite confrontar e processar diferentes visões sobre
as causas, sintomas e efeitos dos problemas.Dificuldades: Problemas quase-estruturados confundem sintomas,
efeitos e causas. A ambigüidade dificulta a explicação. Exige conhecimento real do problema: uma boa
descrição. Identificar a relação interna entre as causas: regras,
acumulações e fluxos.
A montagem do Fluxograma Situacional
154
Planejamento Estratégico no Setor Público
A família de João tem
muita fome
João rouba para alimentar
a família
João vai preso
Comem uma só vez por dia
Nunca comem carne ou frutas
Sua comida é desagradável
Tem metade das proteínas necessárias
Mortalidade Infantil alta
Baixo rendimento escolar
Marginalização Social
O fluxograma situacional
João está desempregad
o há dois anos
Sintomas
Efeitos
Causas
A família de João tem fome
155
Planejamento Estratégico no Setor Público
PROBLEMA CENTRAL
CAUSA 1 CAUSA 2 CAUSA 3
CAUSA 1.1 CAUSA 1.2 CAUSA 2.1 CAUSA 3.1CAUSA 2.2 CAUSA 3.2
EFEITO 1 EFEITO 1
Efeitos
Causas
Causas = razões da ocorrênciaDescritores = sintomas das causas
CAUSA = DescritoresCAUSA 1.1.1
EFEITO
Apresentação gráfica em “árvore”
IMPACTO IMPACTO
Problemas
relacionados
156
Planejamento Estratégico no Setor Público
Redução de número de passageiros
Perda de confiança na empresa
Passageiros chegam atrasados Passageiros são feridos/mortos
Alta freqüência de acidentes
Mau estado dos veículos
Ônibus trafegam em alta velocidade
Mau estado das ruas
Motoristas despreparados
Veículos muito velhos
Insuficiente manutenção dos veículos
Dificuldade na obtenção de peças de reposição
Exemplo
157
Planejamento Estratégico no Setor Público
Conflito ente os produtores sobre os direitos da água
Insegurança alimentar
Baixa renda
Colheitas abaixo do potencial
Problemas sociais na população local
Pequenos Agricultores não tem água para irrigação
Falta de investimentos em novas áreas irrigadas
Água de Irrigação mal utilizada pelos produtores
Sistema de irrigação em mal estado
Mesmo custo da
água independentemente
do nível de uso
Inexistência de incentivos para investimentos privados e o governo sem
recursos
Indefinição das demandas da comunidade
Desconhecimento dos produtores
sobre requisitos ótimos de irrigação
Falta de produção de cultivos de alto valor
Menos emprego
Escassez de água par uso doméstico
e industrialExemplo
158
Planejamento Estratégico no Setor Público
AUSÊNCIA, CARÊNCIA
OBSOLESCÊNCIA
INSUFICIÊNCIA
FALTA DE CAPACIDADE
INADEQUAÇÃO
DESCOORDENAÇÃO
BAIXA QUALIDADE
ATRASOS e INEFICIÊNCIA
BAIXA CONFIABILIDADE
PERDAS
FRAGILIDADE
Existe todo tipo
de problema.
..
159
Planejamento Estratégico no Setor Público
160
Planejamento Estratégico no Setor Público
Outro exemplo...
161
Planejamento Estratégico no Setor Público
O futuro desejado: a situação-objetivo Representam a inversão da carga negativa dos
Nós Críticos e Sintomas (descritores) do problema. O que é causa passa a ser objetivo parcial.
Os descritores de resultado expressam uma situação futura desejada.
O conjunto da “arvore de resultados” deve sinalizar o desdobramento lógico da Diretriz Estratégica para o qual o problema foi selecionado.
É uma totalidade situacional imaginada, não é resultado de mudanças marginais ou incrementais.
É móvel e flexível de acordo com a evolução situacional do ataque ao problema, cenários, etc.
Dificuldade: imprecisão da relação problema - resultado, desejo X realidade, cenários difusos.
162
Planejamento Estratégico no Setor Público
Investimento na estrutura penitenciária tornado suficiente
Reduzida a taxa de crescimento da população carcerária
Justiça Criminal desafogada
Aumentada a credibilidade no Sistema Penitenciário pela sociedade
Reduzida a rejeição da Sociedade contra o egresso
Aumentado o índice de re-socialização
Ambiente do presídio desestimula a criminalidade
Reduzido o índice de desagregação familiar
Melhorada a auto-estima do preso
Aumentado o número de oportunidades de trabalho
Reduzido o índice de reincidência
Reduzida a insegurança da população
Presos agrupados por perfis assemelhados
Processo de classificação por critérios de avaliação de personalidade e delito
Melhorado o investimento institucional
Melhorado o índice de escolaridade
Incrementada a credibilidade prisional pelos empregadores
Reduzido o preconceito contra o egresso
Problema: “baixo índice de ressocialização do preso”
Árvore de Resultados
163
Planejamento Estratégico no Setor Público
Um projeto sem objetivos é só uma tarefa pesada, um
objetivo que se concretiza em projetos pode
mudar o mundo...
164
Planejamento Estratégico no Setor Público
Identificar, selecionar e explicar problemas
A partir das Diretrizes Estratégicas identificar e selecionar os problemas (chuva de idéias), aplicar critérios de seleção.
Iniciar pelos Descritores, os sintomas, o placar. Após identificar as causas. Depois os efeitos.
Não acomodar a explicação às soluções pré-concebidas.
Listar primeiro todas as causas, depois completar o fluxograma explicativo.
Selecionar os Nós Críticos (aplicando critérios). Alguns podem derivar sub-problemas.
Após, construir a “Árvore de Resultados” como “inversão” da rede de NC, Descritores e Efeitos.
A “Árvore de Resultados” constitui nossa “Situação-Objetivo”.
LABORATÓRIO 2
165
Planejamento Estratégico no Setor Público
II
Momento Normativo
3° passo
Saber desenhar operações e ações
166
Planejamento Estratégico no Setor Público
Desenhar criativamente Deve-se Planejar como suporte para
Governar. Planeja quem Governa, planejar realmente é governar.
A ação é uma declaração de compromisso, pública e objetiva. Não se confunde com simples intenção ou desejo abstrato.
Exige recursos, mobiliza estratégias e produz resultados.
Como fizemos nossos “Planos de Governo” ? É possível formular ações sem analisar
problemas ou debater a gestão ? Porque muitos projetos fracassam ou sequer
“saem do papel” ?
167
Planejamento Estratégico no Setor Público
Fatores que influenciam nossa criatividade
Criatividade é a capacidade de um indivíduo ver o que os outros não vêem.
Disposição para ampliar nosso universo cognitivo.
Capacidade de recombinar conceitos conhecidos combinando paradigmas distintos.
Superar a situação departamentalizada das disciplinas científicas tradicionais.
Capacidade de explicar problemas com visão sistêmica.
Depende da força da tradição (habitus) que limita nossa expansão de consciência...
Do desenvolvimento psico-neurológico individual (inteligência lógica, imaginação e emoção).... e
Da sorte e do acaso.
168
Planejamento Estratégico no Setor Público
Projeto de Governo
Capacidadepara Governar
Governabilidade
O Triângulo de Governo
169
Planejamento Estratégico no Setor Público
O Triângulo de Clausewitz
Paixão
Razão Sorte
170
Planejamento Estratégico no Setor Público
O Triângulo de Governo
O Projeto/Paixão: quais problemas, atores ? Que valores condicionam ? Qual a representatividade e legitimidade ? Qual direcionalidade e estratégia? Como enfrenta os macro-problemas ? Em que medida o Projeto impacta nos demais vértices ?
A Governabilidade/Razão: qual o balanço entre as variáveis controladas / não-controladas ? Quem controla, o que no jogo ? Qual sua capacidade de governo ?
Capacidade de Governo/Sorte: qual o grau de maturidade institucional e pessoal ? Que experiência tem ? Que conhecimento tem sobre os problemas ? Quais métodos utiliza ? Qual a relação com outros atores ?
171
Planejamento Estratégico no Setor Público
172
Planejamento Estratégico no Setor Público
Desenhando Operações/Ações
Uma “operação” é uma decisão pública: é a declaração de um compromisso de ação (decisão crítica X decisão trágica).
Uma Operação (ou Atividade) representa um elo entre o causa e uma situação desejada no futuro (a Situação Objetivo).
Esta situação-objetivo é visualizada / mapeada transformando a Árvore Explicativa (do Problema) em Árvore de Resultados. Cada causa/problema torna-se um Objetivo parcial ou setorial a ser perseguido.O que deve ser feito para transformar uma
causa fundamental ou problema no seu oposto (resultado) ?
173
Planejamento Estratégico no Setor Público
A ação no jogo social
É impredizível quanto às suas conseqüências, ilimitada quanto a seus resultados e irreversível quanto aos seus efeitos.
Ela ocorre em um mundo em movimento que já estava antes e continuará depois.
O ator “não sabe o que faz”, só faz o que sabe. Não se converte em conduta, exceto quando o ator
se converte em agente. As jogadas combinam paixão e razão, os resultados
dos jogos sociais não são inteiramente racionais. A liberdade do jogador é dada pelo limite de suas
forças, ele a usa para gerar desigualdades. Jogamos com juízos e preconceitos, com os primeiros
compreendemos para agir, com os segundos agimos sem compreender.
174
Planejamento Estratégico no Setor Público
E agora ! Por onde
começar ?
175
Planejamento Estratégico no Setor Público
Dificuldades para Desenhar Ações Operações
• Precisar, conceituar e identificar aspectos do produto e do resultado.
• Quantificar elementos do produto e resultado.• Isolar os resultados de uma ação concreta,
existem sempre muitas outras influências .• Produto e Resultado acontecem ao longo do
tempo, num momento “x” é difícil sua distinção.• Identificar todos recursos necessários e
mobilizáveis para execução mais eficiente possível.
• Incerteza sobre a eficácia da proposta relacionada à solução do nó-crítico.
• Dificuldade de precisar reação dos demais atores e cenários.
176
Planejamento Estratégico no Setor Público
A eficácia de uma ação
depende do quanto
entendemos do problema...!
177
Planejamento Estratégico no Setor Público
O valor da eficácia.
Nenhum critério de eficácia “departamental” tem força fora do “jogo departamental”.
Nenhum critério de eficácia é superior a outro, o valor depende muito do recurso mais escasso.
Todo critério está subordinado a um meta-critério que lhe dá “aceitabilidade” no plano dos valores.
A eficácia se relaciona sempre ao “intercâmbio de problemas” e depende da posição e motivação de cada jogador.
178
Planejamento Estratégico no Setor Público
179
Planejamento Estratégico no Setor Público
AVALIAÇÃO E APROVAÇÃO DOS ORÇAMENTOS Quantificação monetária dos planos com base nas Diretrizes
Estratégicas e nos Objetivos Operacionais aprovados para o período e em demais dados estimados
Objetivo: Examinar os orçamentos em profundidade, proceder a eventuais revisões e aprová-los em sua versão final.
Metodologia de Trabalho: os orçamentos são feitos pelas unidades e consolidados em instâncias superiores.
Produto: Orçamento consolidado para ser enviado para aprovação.
Desenvolvimento da etapa: FASE 1. Exame, discussões e revisões finais dos
orçamentos: primeiramente em nível das unidades e, em seguida, pela instância superior (Planejamento ou Finanças) que os consolidarão em uma única peça, cotejando-os e sistematizando-os.
Esta atividade completa-se com as recomendações à Alta Administração.
FASE 2. Aprovação dos Orçamentos: procedimentos para eventuais revisões finais e aprovação do Orçamento pela Administração Superior.
180
Planejamento Estratégico no Setor Público
A dinâmica dos processos no ciclo de vida de um Projeto
Início dafase ouprojeto
Final dafase ouprojeto
Nível deatividade
Tempo
Processos deinicialização
Processos deplanejamento
Processos decontrole
Processos deencerramento
Processos deexecução
181
Planejamento Estratégico no Setor Público
Construindo e monitorando Cenários
“é a cena ou contexto em que pode desenvolver-se o plano. Essa cena expressa as condições que o ator não pode escolher e o que este faria se elas ocorressem...
expressa um relato plausível e coerente tanto do contexto não-controlável do plano (variantes e invariantes) como sobre a evolução dos elementos da cena que o ator controla (as opções).” C.M.
Devemos pensar o melhor e o pior !
182
Planejamento Estratégico no Setor Público
Cenários ? Definições possíveis. “é o conjunto formado pela descrição coerente de uma
situação futura e pelo encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da situação de origem à situação futura” (Godet, 1987).
“uma visão internamente consistente da estrutura futura de uma industria...conjunto de suposições plausíveis sobre as incertezas importantes que poderiam influenciar a estrutura industrial, considerando as implicações para as vantagens competitivas” (Porter,1992).
“ferramenta para nos ajudar a ter uma visão de longo prazo...para ordenar a percepção dos ambientes alternativos futuros nos quais as decisões serão tomadas...métodos organizados para sonharmos o futuro de maneira eficiente...histórias de futuro” (Schawrtz, 1996).
“procedimento sistemático para detectar as tendências prováveis da evolução...procurar identificar os limiares da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar estas tendências...que estruturas e parâmetros são importantes e quais objetivos inspiram essas forças sociais” (Rattner, 1979).
183
Planejamento Estratégico no Setor Público
O que são cenários ? Cenários Possíveis (imagináveis ou não-imagináveis),
Desejáveis, Realizáveis. Componentes: título, posicionamento, variáveis, atores,
cenas e trajetórias. Título: referência simbólica, emblemática (Diadorim) Posicionamento: referências políticas e idológicas, lugar do
ator no jogo social e objetivo do cenário. Variáveis: eventos portadores de futuro, quantitativas e
qualitativas (dominam no longo prazo). Atores: agentes sociais, com demandas, organização e
pressão no jogo social. Cenas: retrato das relações entre atores e variáveis, num
tempo e lugar determinado. Trajetórias: é a evolução das cenas em cada cenário. Consistência: coerência interna entre componentes. Normativos/desejado ou Exploratórios/futuros possíveis. Número de cenários: 3 ou 4 (nunca 2) Monitoramento ambiental: sobretudo em fontes informais,
não registradas, com baixa exposição e visibilidade, de opinião divergente,..., “ligar o radar”.
184
Planejamento Estratégico no Setor Público
A cena...
Deve ser possível, não apenas fruto da imaginação.
Deve ser plausível, um relato com componentes coerentes entre si.
Deve definir as opções do ator que são parte ativa ou texto do relato.
Tem variantes: variáveis que compõe o contexto ou circunstâncias dentro e fora do controle do Ator (sem predição).
Tem invariantes: variáveis fora do controle com capacidade de predição.
Não confundir “cenários” com “alternativas” (sinônimo de “opção”).
Não confundir “cenários de planejamento” com “cenários de prospecção”.
185
Planejamento Estratégico no Setor Público
InvariantesInvariantes
CENÁRIOCENÁRIOVariáveis
Relevantes
Atores
Desconti-nuidades
Tendências Pesadas
186
Planejamento Estratégico no Setor Público
A crítica de Mintzberg
The rise and fall of Strategic Planning, 1994 Se o futuro não existe como pode ser conhecido ? É difícil prever descontinuidades: modelos explicativos parar
eventos de baixa probabilidade (“sinais fracos” Ansoff) ou singulares não podem ser construídos.
Delphi: média da ignorância especializada, “rito supersticioso que funciona para diminuir a ansiedade dos gerentes.”
Os cenários são efetivos quando se tornam inúteis: estabilidade/extrapolação.
A “lógica da turbulência” não pode criar um “padrão previsível” (criticando Godet).
Ao invés de desistir diante da impotência os planejadores produzem mais papelada e sofisticação metodológica.
Pouco pode ser feito a não ser “estar preparado” e “fazer melhor que o concorrente”: prefira o bom senso à técnica.
“um concorrente agressivo pode emboscar o melhor dos planos” H.M.
187
Planejamento Estratégico no Setor Público
Os cenários (2, 3, 6,..., ?) são mais importantes pelo que não deve acontecer do que o contrário.
O caso Shell ( Pierre Wack) é um exemplo de bons planejadores, não de bom planejamento.
As empresas fazem cenários e planos de contingência quando não tem competidores, e jogam fora seus planos e cenários quando são ameaçadas.
Mintzberg critica o planejamento convencional, ortodoxo e formal: sem sensibilidade estratégica, flexibilidade ou criatividade.
“O planejamento em demasia pode nos levar ao caos, mas o mesmo aconteceria com o planejamento de menos, e mais diretamente... [é necessário] afrouxar o processo de formação da estratégia em vez de tentar lacrá-lo através da formalização arbitrária.” (p. 326)
A crítica de MintzbergThe rise and fall of Strategic Planning, 1994
188
Planejamento Estratégico no Setor Público
Preste atenção nos sinais fora do padrão normal...
189
Planejamento Estratégico no Setor Público
Reflexões sobre montagem de cenários.
Visão situacional da realidade como construção social, permanente e contínua.
O futuro não é a extrapolação de padrões comportamentais do passado.
Distinguir tendências conjunturais daquelas estruturais: estabilidade X ruptura de padrão.
Construir hipóteses alternativas com plausibilidade e factibilidade (noção de restrição).
Imaginar as surpresas como rupturas dos padrões observados (foco nos detalhes “não-importantes”).
Nunca “congelar” os cenários, nem indicadores quantitativos.
190
Planejamento Estratégico no Setor Público
Futuro possível
Futuro possível
Futuro possível
Visão de futuro
PresentePresente
191
Planejamento Estratégico no Setor Público
No filme Minority Report, Spielberg contratou um futurólogo que ajudou a elaborar previsões realistas para o planeta em 2054
Há coisas que realmente são impossíveis prever. Mas já existem técnicas de planejamento e cenarização capazes de preparar as organizações para enfrentar o pior dos imprevistos.
192
Planejamento Estratégico no Setor Público
O homem quer saber o que vai acontecer...
adivinhos (Predição-base em um raciocínio não divulgado)
profetas, sacerdotes ou feiticeiros (Profecia-predição sob inspiração sobrenatural ou mística)
especuladores (Especulação-autor admite incerteza)
modelos econométricos (Projeção) publicações como “Admirável mundo
novo” e “O grande irmão” ou filmes como The day after, Parque dos dinossauros, etc. (Previsão)
193
Planejamento Estratégico no Setor Público
Porque trabalhar com cenários ? Crescente interdependência de eventos no mundo. Aumento geral dos níveis de incerteza e
imprevisibilidade econômica, social e política. Necessidade progressiva de “inteligência competitiva”. Neutralizar o viés determinista no planejamento. Ajudam a combater a “cegueira situacional”. Construção de alternativas estratégicas no
planejamento de médio e longo prazo. Requerimento para aprofundar a análise estratégica
de atores sociais e manejar fatores de risco. Ajuda na superação do imediatismo e da
departamentalização excessiva, estimula criatividade. Condições para construção de consensos coletivos e
evitar o pior (ex.: cenários extremos da “guerra fria”).
194
Planejamento Estratégico no Setor Público
Como poderíamos ter previsto a sociedade da informação ?
195
Planejamento Estratégico no Setor Público
DADOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMADADOS FUNDAMENTAIS DO SISTEMA
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICODIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO(AVALIAÇÃO OU ANÁLISE ESTRATÉGICA)(AVALIAÇÃO OU ANÁLISE ESTRATÉGICA)
ANÁLISE PROSPECTIVAANÁLISE PROSPECTIVA(VISÃO DE FUTURO)(VISÃO DE FUTURO)
CONSOLIDAÇÃO E PLANO ESTRATÉGICOCONSOLIDAÇÃO E PLANO ESTRATÉGICO
METO
DO
LOG
IA
APLI
CA
DA
DIA
GN
ÓSTIC
O
ESTR
ATÉG
ICO
GESTÃO DO CONHECIMENTO (“KNOWLEDGE MANAGEMENT - KM”)INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL
BUSINESS INTELLIGENCE (“BI”)INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (“IC”)
O SISTEMA O AMBIENTE
Estrutura Processos Meios (Recursos) Variáveis Exógenas
Políticas, Econômicas, Psicossociais, C & T Militares e Ecológicas
Atores(objetivos, Estratégias e Óbices)
Clientes, Fornecedores, Parceiros, Concorrentes, Governo, Novos Entrantes, Bancos, etc
Pontos Fortes, Fracos e Neutros do Sistema
Oportunidades e Ameaças do Ambiente
Oportunidades e Ameaças do Ambiente
FATOS PORTADORES
DE FUTURO
Variáveis Endógenas e Atores Internos
DA
DO
SF
UN
DA
ME
NT
AIS
DO
SIS
TE
MA
HISTÓRICOHISTÓRICOHISTÓRICOHISTÓRICO NEGÓCIONEGÓCIONEGÓCIONEGÓCIO MISSÃOMISSÃOMISSÃOMISSÃO VISÃO VISÃO VISÃO VISÃO VALORESVALORESVALORESVALORES FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
POLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIAS METASMETASMETASMETAS PLANOSPLANOSPLANOSPLANOS
CO
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NEGÓCIONEGÓCIONEGÓCIONEGÓCIO MISSÃOMISSÃOMISSÃOMISSÃO VISÃO VISÃO VISÃO VISÃO
POLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICASPOLÍTICAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOS ESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIASESTRATÉGIAS
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSOFATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
METASMETASMETASMETAS
VALORESVALORESVALORESVALORES
REV
ISÃ
OD
EC
ISÃ
O
Planos decorrentesPlanos decorrentes: RH, Material, Administrativos, Financeiro, Operações, Marketing, Comunicação, Sociais, C & T, Monitoramento, Contingentes.
PLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICOPLANO ESTRATÉGICO
AnáliseAnáliseProspectivaProspectiva
AnáliseAnáliseProspectivaProspectiva
VIS
ÃO
DE F
UTU
RO
Acontecimentos,Consequências,
MedidasCenáriosCenários
Interpretação de Cenários
Avaliação de Medidas
Brainstorming Eventos FuturosSOFTWARE
PUMA
DELPHOSDELPHOSDELPHOSDELPHOS
IMPACTOSIMPACTOSCRUZADOSCRUZADOSIMPACTOSIMPACTOSCRUZADOSCRUZADOS
PERITOS,CONVIDADOS"EXPERTS"
Cenários e Planejamento Estratégico empresarial
196
Planejamento Estratégico no Setor Público
Se não se pode prever o futuro... Se não está escrito em parte alguma... Se ele é múltiplo e incerto... E muda a todo o instante...
Como construir estratégias competitivas ? Como minimizar o risco perante o futuro incerto ? Como jogar o jogo social com eficácia ?
Cabe aos atores sociais (aos humanos), como agentes de mudança, construir o futuro!Mudamos o futuro buscando respostas...!
197
Planejamento Estratégico no Setor Público
Evolução da prospectiva No mundo antigo: profecias, misticismo e sobrenatural – Oráculo de
Delfos, os sacerdotes egípcios, os alquimistas medievais. Do renascimento, Maquiavel (O Príncipe), Hobbes (O Leviatã) ao
iluminismo a condição humana adquire centralidade (Locke, Rousseau, Bodin, Fichte, ...).
George Wells (História do Futuro), 1902: fatos portadores de futuro. Aldous Huxley, anos 30: Admirável mundo novo, a utopia negativa. Guerra Fria: força aérea dos EUA produz estudo (1947) sobre
missile gap, embrião da Rand Corporation. Gaston Berger, 1957: A atitude prospectiva: prospicere – olhar para
longe, discernir o que está na frente. Olaf Helmes, 1964: Método Delphi Herman Kahn, RC, 1950: Hudson Institute (1960), “The year 2000”. MIT: World Dynamic. França, 1970: DATAR, Une image da la France em l´année 2000. Pierre Wack, De Geus (Shell) criam a Global Business Network,
1988. (Wack “previu” a crise do petróleo em 1973). Michel Godet, 1987: escola francesa de prospectiva.
198
Planejamento Estratégico no Setor Público
Evolução da prospectiva no Brasil
Década de oitenta: BNDES, Eletronorte e Petrobrás são pioneiros.
BNDES: “Cenários para a Economia Brasileira: retomada e ajustamento”, 1989.
USP, 1978: “Laboratório de Estudos do Futuro”. Anos noventa: FINEP e CNPq cenários de prospectiva
tecnológica (“Parcerias Estratégicas”, CGEE/MCT). Governo Federal: Secretaria de Assuntos Estratégicos da
PR, “Brasil 2020”: Abatiapé, Badoré, Caaetê e Diadorim: sistema político, federação, inserção externa, reforma do Estado, educação e questão racial.
IPEA, 1997: “O Brasil na virada do século-trajetória do crescimento e desafios do desenvolvimento”.
Atualmente: Projeto Brasil em 3 Tempos: 2007, 2015 e 2022” do Núcleo de Assuntos Estratégicos da PR.
199
Planejamento Estratégico no Setor Público
Definindo estratégias usando cenários...
A boa análise de cenários não é aquela que se realiza efetivamente...
O bom cenário é aquele que ajuda a definir uma situação-objetivo e desenhar uma estratégia clara de ação, mostra onde não ir...
Alguém mudou o comportamento porque viu o futuro de modo diferente ?
Estratégia baseada em Cenários (Porter): Centrar o foco no cenário mais provável e no mais favorável. A estratégia deve ter êxito no maior número de cenários
(robustez) e flexibilidade em todos eles (adaptabilidade). Definir a estratégia que influencie a ocorrência do melhor cenário. De Geus: capacidade de aprendizado para gerar “memórias do
futuro” (aprender por acomodação e assimilação - Piaget). Matus: o cenário é um contexto sobre o qual se desenvolve um
texto (o plano), cada cenário demanda seu próprio plano e estratégia.
200
Planejamento Estratégico no Setor Público
Uma atitude prospectiva faz a diferença
Descrita por Gaston Berger, em 1975. O futuro deve ser enxergado de outra forma:
olhar longe. preocupar-se com o longo prazo. olhar amplamente, tomando cuidado com as
interações. olhar a fundo até encontrar os fatores e
tendências que são realmente importantes. arriscar, porque as visões de horizonte distantes
podem fazer mudar nossos planos. levar em conta a imprevisibilidade humana,
grande agente capaz de modificar o futuro.
201
Planejamento Estratégico no Setor Público
Algumas técnicas e métodosEstimular a criatividade: Brainstorming e análise
morfológica.Análise morfológica: decomposição de um
sistema qualquer em elementos básicos, identificação de atributos para cada elemento, combinação de elementos X atributos na forma matricial.
Técnicas de avaliação: Delphi Método Delphi: rodadas sucessivas de
questionários a peritos. Analistas (ou grupo de controle) avaliam os juízos de valor para garantir a continuidade do processo.
A cada rodada todos peritos conhecem a posição dos demais, previamente processada pelo “grupo de controle”.
A interação sucessiva induz a um processo de convergência em torno da média.
202
Planejamento Estratégico no Setor Público
Alguns métodos de cenarização
(1) Sistema e Matrizes de Impactos Cruzados (SMIC) de Michel GODET.
(2) Global Business Network (GBN) de Peter Schwartz.
(3) Cenários Industriais – Porter.(4) Método de Grumbach.(5) Na esfera pública: Método PES – Matus• Possuem o mesmo encadeamento lógico.
• Combinam técnicas semelhantes.• Tem ênfases diferenciadas em cada etapa. • Combinam a dimensão quantitativa com a qualitativa.• Todos trabalham com variáveis críticas e atores• Todos métodos consideram que os eventos
percebidos como mais insignificantes e de baixa probabilidade terão o maior impacto sobre o futuro.
203
Planejamento Estratégico no Setor Público
Previsões podem ser complexas...
Vamos lá, não podemos errar todas...
204
Planejamento Estratégico no Setor Público
Diretrizes metodológicas (Sérgio Buarque)
Evitar o impressionismo e o imediatismo: separar “urgências” de “importâncias” na agenda do dia-a-dia, evitar o condicionamento do curto prazo.
Recusar consensos e confrontar informações: duvidar do senso comum, identificar como agem os formadores de opinião.
Explorar a intuição: sensibilidade e percepção livre, visões pluri-focais, heterogeneidade epistemológica,...
Aceitar o impensável: ponderar o plausível pelo imponderável, admitir hipóteses de ruptura,...
Estimular a diversidade de visões: ambientes criativos.
Reforçar a análise qualitativa: subordinar previsões estatísticas ao grau de conhecimento da variável.
205
Planejamento Estratégico no Setor Público
Aceitar o impensável: ponderar o plausível pelo imponderável, admitir hipóteses de ruptura,...
206
Planejamento Estratégico no Setor Público
Quando fazer Planos de Contingência ?
Surpresa
Probabilidade
Impacto no
Problema
Custo do
Plano
Decisão
Quando a surpresa tiver alto impacto, grande probabilidade
baixo custo !
207
Planejamento Estratégico no Setor Público
(1) Globalização InclusivaCirculo virtuoso de desenvolvimento permitindo que a maior parte da população mundial se beneficie da globalização.
(2) Globalização PerniciosaElites globais prósperas mas a maior parte da população mundial não se beneficiando.
(3) Competição RegionalCrescente resistência à predominância global norte-americana.
(4) Mundo Pós-PolarA economia norte-americana entra em recessão e crescem as tensões políticas e econômicas ao redor do mundo.
Alertas do Futuro - Tendências Globais para 2015
National Intelligence Council www.dni.gov
208
Planejamento Estratégico no Setor Público
... A diminuição da taxa de natalidade mais envelhecimento
populacional acarretará aumento nos custos da saúde e do seguro social.
AIDS: Em alguns países a expectativa de vida será reduzida em até 40 anos, gerando mais de 40 milhões de órfãos.
80% do óleo bruto disponível e 95% do gás natural ainda não foram explorados.
Metade da população mundial habitará países carentes de água, isto é, menos de 1,700 metros cúbicos de água per capita por ano.
Índia liderará o mundo em desenvolvimento na produção de aplicações em C&T.
Seqüenciamento genético –para diagnóstico e tratamento de doenças.
Os computadores ópticos funcionarão mil vezes mais depressa que os computadores de hoje.
Ásia será a região de maior crescimento, liderada pela China e pela Índia.
As instituições democráticas no Brasil, México, Argentina, Chile serão consolidadas e fortalecidas.
O Brasil e o México terão maior projeção externa, mas a região permanecerá vulnerável às crises financeiras internacionais.
209
Planejamento Estratégico no Setor Público
(1) Não congelar o cálculo sobre o futuro.(2) Utilizar os 4 recursos: predição, previsão,
reação rápida diante de imprevistos e aprender com o passado (memória estratégica).
(3) Trabalhar com cenários. É o contexto que define condições fora de meu
controle. A cena expressa um relato plausível e possível. As opções do Ator são parte ativa ou texto do
relato. É impossível valorar a relação metas previstas
X metas alcançadas sem considerar cenários.
Trabalhando com a incerteza(síntese dos procedimentos)
210
Planejamento Estratégico no Setor Público
(4) Elaborar Planos de Contingência: imaginar surpresas, especialmente as de baixa prioridade e alto impacto nas operações.
(5) Dispor de um sistema de manejo de crises, nem todas surpresas podem ser imaginadas.
Trabalhando com a incerteza (síntese dos procedimentos)
Será que estou
preparado ?
211
Planejamento Estratégico no Setor Público
(6) Aumentar a viabilidade do plano: reversibilidade, redundância e flexibilidade do desenho normativo.
(7) Diminuir a vulnerabilidade: fluxograma está correto ? As operações são adequadas ? Os supostos dos cenários são razoáveis ?
Trabalhando com a incerteza (síntese dos procedimentos)
212
Planejamento Estratégico no Setor Público
A “Gestão do conhecimento” é fundamental para o processo de
aprendizado institucional do planejamento
213
Planejamento Estratégico no Setor Público
A melhor trajetória é aquela que garante maior acumulação de poder para o ator.
A trajetória depende do contexto efetivo de execução da operação (planejamento X improvisação).
Cada cenário viabiliza ou bloqueia trajetórias planejadas: deve-se calibrar o prazo das ações !
A trajetória depende da estratégia adotada e da reação dos demais atores.
No planejamento da trajetória recomenda-se fazer a “Matriz de Viabilidade” cruzando operações entre si.
Avaliando Operações e Projetos: qual trajetória ?
214
Planejamento Estratégico no Setor Público
Saber para onde ir é fundamental, hierarquizar
projetos, ter noção de precedência...
215
Planejamento Estratégico no Setor Público
Esq
uem
a-
sín
tese
216
Planejamento Estratégico no Setor Público
Desenho das Ações/Operações A partir do Nó Crítico desenhar ações que aproximem o
ator da Situação-Objetivo (Árvore de Resultados). Definir Recursos Necessários (Políticos, Administrativos,
Financeiros e Cognitivos), Produto da Ação e Resultado. Construir os Cenários e submeter o Programa Direcional
às hipóteses sinalizadas em cada cenário: redesenhar as ações
Fazer a Análise de Eficiência, Eficácia, Efetividade, Confiabilidade : diminuir a fragilidade das apostas.
Fazer a Matriz “Ações X Diretrizes/Problemas”: visão da sensibilidade cruzada das Diretrizes e prioridade das Ações.
LABORATÓRIO 3
217
Planejamento Estratégico no Setor Público
Só depois de avaliar cada operação em
cada cenário estaremos prontos
para seguir viagem...
218
Planejamento Estratégico no Setor Público
Ferramentas para elaborar projetos
Cenários: GUT. Gerais: Balance Score Card Explicativo: Diagrama Ishikawa Normativo (projeto): Gráfico Gantt,
5W2H, Metodologia PMI. Quadro Lógico. ZOPP. Metodologia PMI (Project
Management Institute).
219
Planejamento Estratégico no Setor Público
Texto: “Características da força”, Estratégias Políticas, Carlos Matus (133/141)
1. Poder, Força e Pressão podem ser relacionados a partir dos conceitos da “análise de problemas” ?
2. “O Ator com muita força não precisa usar”, explique ?
3. Explique um evento qualquer (político, cultural, econômico, etc…) aplicando o conceito de “força” de Matus
220
Planejamento Estratégico no Setor Público
III
Momento Estratégico
4° passo: Saber construir viabilidade
221
Planejamento Estratégico no Setor Público
Algumas definições de Estratégia
Peter Drucker (1954) “Estratégia é a análise da situação presente
e a sua mudança se necessário. Incorporada na estratégia está a definição dos recursos atuais e os necessários”.
Chandler ( 1962) “Estratégia é o determinante das metas
básicas de longo prazo de uma empresa e a adoção dos cursos de ação e alocação de recursos necessários para atingir essas metas”.
222
Planejamento Estratégico no Setor Público
Ansolf (1965) “Estratégia é a regra para tomar decisões
determinadas pelo escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia.“
Steiner e Miner ( 1977 ) “Estratégia é o estabelecimento da Missão da
companhia, a definição de objetivos para a organização, à luz das forças internas e externas, a formulação de políticas específicas e estratégias para alcançar os objetivos e assegurar sua implementação, de forma que os objetivos básicos e propósitos da organização sejam alcançados”.
Algumas definições de Estratégia
223
Planejamento Estratégico no Setor Público
Mintzberg ( 1979 ) “Estratégia é a força que interliga a organização
e seu ambiente externo, ou seja, padrões consistentes de decisões organizacionais que lidam com o meio ambiente externo”.
Andrews ( 1980 ) “Estratégia é o padrão de decisões em uma
companhia que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para alcançar essas metas e define o tipo de negócio que a companhia deve perseguir, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou pretende ser”.
Algumas definições de Estratégia
224
Planejamento Estratégico no Setor Público
Para que serve uma estratégia ? Tática: uso de recursos escassos na produção
de uma mudança situacional imediata. Estratégia: uso combinado de táticas para
alcançar a situação-objetivo do Plano. O Planejamento sem estratégia torna-se
exercício de “erudição acadêmica”. Pressupostos para o pensamento estratégico:
Vontade política que cria a viabilidade (ousadia X voluntarismo).
Clareza da situação-objetivo (para onde vamos?)
Conhecimento das estratégias dos demais Atores Sociais (seus interesses e controle de recursos).
225
Planejamento Estratégico no Setor Público
Um plano sem estratégia não
tem viabilidade, é um simples
pedaço de papel...
226
Planejamento Estratégico no Setor Público
Estratégia Competitiva em M. Porter
227
Planejamento Estratégico no Setor Público
Os cinco “P”s de MintzbergFive Os for Strategy, 1987
1. PLAN2. PLOY (manobra): barganha, estratagema,
simulacro.3. PATTERN: comportamento efetivo, ação
verificada, postura na prática.4. POSITION: ambiente, lugar, nicho
[situação ?]5. PERSPECTIVE: cultura interna, modelo
decisório, visão de mundo. A estratégia é emergente, não deliberada. Escola da Aprendizagem. Críticas (Igor Ansoff): muito tempo, custo dos
erros, ação reativa.
228
Planejamento Estratégico no Setor Público
1. A estratégia é um plano, ou seja, um curso de ação deliberadamente e concebido para atingir determinados objetivos.
2. A estratégia é um pretexto, quando assume contornos de um blefe, uma manobra concebida para enganar um concorrente ou competidor.
3. A estratégia é um padrão quando ações ou abordagens distintas se fundem, emergindo daí um padrão de comportamento o qual resulta na estratégia de uma empresa.
4. A estratégia é uma posição na medida em que é uma maneira de colocar ou posicionar a organização dentro do seu ambiente.
5. A estratégia é uma perspectiva, pois seu conteúdo exprime a forma da organização ver o mundo, enfatizando determinados aspectos do negócio, da cultura e da ideologia da organização.
229
Planejamento Estratégico no Setor Público
230
Planejamento Estratégico no Setor Público
Princípios Estratégicos segundo Matus
(1) Aprecie eficazmente a situação: dissolva o problema em espaços maiores.
(2) Compatibilize a relação recursos-objetivos: proponha-se objetivos ao alcance da sua capacidade de criar recursos.
(3) Mantenha a concentração: evitar a “distração tática” (paisagem das urgências).
(4) Use o rodeio tático: evitar a “síndrome do touro”, não confundir o tático com a negociação do doutrinário.
(5) Economia de recursos: não abusar do poder, não “ganhar” oponentes sem necessidade.
231
Planejamento Estratégico no Setor Público
Não há estratégia bem sucedida sem sorte, porém quem abusa do
benefício de fatores imponderáveis está condenado à
derrota.
232
Planejamento Estratégico no Setor Público
(6) Valorize os demais Atores: conheça os recursos que controlam e suas motivações.
(7) Encadeamento estratégico: não há vácuo em política, simule os efeitos dos movimentos táticos, projetando a seqüência de estratégias.
(8) Evite trabalhar com certeza: não faça predições, prepare-se para surpresas.
(9) “Triângulo Estratégico”: Com quem ? Para que? Com que chance de êxito ?
Princípios Estratégicos básicos
233
Planejamento Estratégico no Setor Público
As aparências enganam, a produção da
imagem também é um
recurso de disputa na
estratégia...
234
Planejamento Estratégico no Setor Público
Princípios negativos
(1) Evitar o pior é sempre prioridade, evitar a situação de escolha entre opções ruins.
(2) Nunca enfrentar o adversário quando ele estiver preparado (tente desmotivar, incapacitar ou distrair, antes!).
(3) Nunca reforçe uma estratégia que não deu certo.(4) Não confunda “reduzir incerteza” com “preferir
certeza”: há casos em que a maior ousadia significa a maior sabedoria (Clausewitz)
(5) Não se distraia com pormenores.(6) Minimize a capacidade de retaliação do
adversário: na política, após a derrota crie espaços para cooperação.
235
Planejamento Estratégico no Setor Público
A “pirâmide da estratégia”
Como são os Atores ?(motivação e força)
Quais estratégias são
possíveis ?(operações)
Qual é o problema estratégic
o concreto ?
Como combinar
estratégias ?(trajetória)
236
Planejamento Estratégico no Setor Público
Atribuição de valores
Intenções e motivações no
jogo
Capacidades Pessoais
Vetor Peso do Ator
Objetivos e PlanosPossíveis Estratégias
Apreciação situacionalProblemas valorizadosValores e InteresseAfinidades X Disputas
História do Ator
Carisma e sagacidadeExperiência Conhecimento
Acumulações prévias
Controle de RecursosQuais adesões
Ato
res
237
Planejamento Estratégico no Setor Público
Saber “quem
controla quem” é o primeiro passo...
238
Planejamento Estratégico no Setor Público
Modelo de Ação simples
Ator
Pressão
MotivaçãoValor da Operação
A/M/B
Interesse pela Operação
Vetor Peso
Interesse: posição frente ao Projeto, positiva ou negativa.
Valor: apreciação da importância para o Plano do “outro”.
A pressão significa um ponto de aplicação da força do ator (Ação).
239
Planejamento Estratégico no Setor Público
Motivação
Força
Pressão
Controle de recursos – qual o peso ?
Valor (+,-)
Interesse (A,M,B)
Ação
240
Planejamento Estratégico no Setor Público
O que á a força de uma Ator ? Código de Personalidade Perfil da liderança, traços pessoais, estilo político,
características psicológicas, caráter. Motivação e Paixão Energia que potencializa a perícia, dedicação e
vontade pessoal. Controle de Recursos É o patrimônio de poder acumulado, a comunicação e
informação, as adesões e apoios, etc. Na perícia e destreza pessoal É a experiência ponderada pela capacidade
intelectual. Suporte técnico-cognitivo Instrumentos e processos de apoio ao planejamento
estratégico.
241
Planejamento Estratégico no Setor Público
Acho que não tenho recursos
suficientes...
Saber quais os recursos que os outros controlam é
fundamental !!!
242
Planejamento Estratégico no Setor Público
Características da força dos atores É multidimensional, não é sua natureza que define mas
a circunstância do uso. Só tem valor relativo ao propósito do Ator, é
situacional. É produto da acumulação social, é capacidade ganha
ou perdida no jogo. É um conceito que permite comparação, é mensurável,
existe quando está em movimento. É poder aplicado. Na política se expressa pelo controle de “centros de
poder”. É um recurso permutável, pode ser intercambiado no
jogo social. A acumulação é condicionada pelas regras de poder, a
institucionalidade fixa as possibilidades-limite.
243
Planejamento Estratégico no Setor Público
Pode produzir resultados sem ser usada, poder de dissuasão.
Depende das habilidades e perícias do jogador.
O que é o poder ?
244
Planejamento Estratégico no Setor Público
Peso•Expressa o controle de recursos que um ator tem sobre o conjunto de recursos pertinentes ao “jogo”
•Os recursos são heterogêneos.•Sua variabilidade é uma vantagem estratégica.
Força• É uma acumulação concreta e já realizada em um
jogo• Dentro do espaço de possibilidades permitido• Não se pode acumular mais força que a permitida
pelas regras de distribuição de poder.
Poder• É uma potencialidade que possibilita acumular
força.• Origina-se na desigualdade das regras do jogo.• Depende do código de personalidade do Ator, da
situação, dos adversários, do contexto, etc...
245
Planejamento Estratégico no Setor Público
Ele não tem Força,nem Peso,nem
Poder
...e ele não tem cabelo...
246
Planejamento Estratégico no Setor Público
O estilo “chipanzé”...
O objetivo sou eu, qualquer meio é válido... Predomínio da interação conflitante, sempre
algo está em disputa. “os machos dominantes são sempre
paranóicos” (Frans de Waal).
Alto valor da rivalidade individual, individualismo e jogo altamente competitivo.
A estratégia política é centrada na manutenção do poder e na viabilidade do sucessor.
É o padrão de governança das grandes corporações: “ a vida corporativa é um empreendimento de caça entre machos, eles caçam por dinheiro “(Frans de Waal).
247
Planejamento Estratégico no Setor Público
Quem não está
comigo, está
contra mim!
248
Planejamento Estratégico no Setor Público
O “chipanzé” globalizado...!
249
Planejamento Estratégico no Setor Público
O fim justifica os meios, há um projeto social e ele justifica a violência contra o oponente.
Minhas opções sempre devem restringir as opções dos meus adversários.
O chefe subordina-se à direção de um projeto que o transcende: o objetivo é superior ao indivíduo.
O chefe se confunde com o objetivo: “os profetas armados vencem, todos os desarmados fracassam” (Maquiavel).
Tudo deve ser sacrificado pelo projeto, não porque é da maioria, mas porque é a melhor opção (“acreditar à força”).
O consenso surge como resultado do projeto, não como condição prévia.
“Retirai o sangue e embaixo estará a verdade” Lamartine
O estilo “maquiavel”...
250
Planejamento Estratégico no Setor Público
O consenso governa o Projeto, o Projeto governa o líder. Os meios usados definem a legitimidade (ou não) do
Projeto buscado: os meios subordinam-se aos objetivos. A estratégia privilegia a persuasão, o diálogo e a
negociação cooperativa. O “outro” tem interesses legítimos, mesmo se
antagonistas: o inimigo deve ser conquistado, não vencido, nem destruído.
“O adversário deve ser libertado do erro com paciência e simpatia” (Gandhi).
A palavra, o dogma e a ação representam e são a mesma coisa: a confiança na direção é derivada do exemplo pessoal dos dirigentes.
Na política concreta só há estilos dominantes...
O estilo “gandhi”...
251
Planejamento Estratégico no Setor Público
Capacidade de Governo
A força do Líder
(capacidades)
• Personalidade• Motivação• Perícia• Suporte
Técnico-Cognitivo
Vetor de Recursos Críticos
•Comunicação•Informação•Controle da Máquina•Apoio Legislativo•Apoio Partidário•Apoio Eleitoral•Apoio Externo•Prestígio público•Adesões
Competências do Cargo
252
Planejamento Estratégico no Setor Público
Meu chefe é...
Mahatma Ghandi
253
Planejamento Estratégico no Setor Público
Estilos e estratégias
CooperaçãoGandhi
OposiçãoMaquiavel, Chipanzé
Confronto violento
Maquiavel e Chipanzé
CONTEXTO Confiança Luta, desconfiança Violência e animosidade
ESTRATÉGIAPersuasão, sedução,
transparência
Medição de forças, protestos,
contradição, ocultamento
Medição violenta de forças, ameaça,
intimidação e eliminação do
outro
OBJETIVO Acordo Imposição da maioria
Imposição da força
MEIOS Eu e o Outro Amigo/adversário Amigo/inimigo
ATORES Eu e o Outro Amigo/adversário Amigo/inimigo
METÁFORA O baile O xadrez O boxe
Quadro - resumo
254
Planejamento Estratégico no Setor Público
Matriz de Estratégias: Atores X Ações
Atores Ação 1 Ação 2 Ação 3
Ator 1 Autoridade Confrontação
Ator 2 Cooptação Negociação conflitiva
Ator 3 Indiferença Negociação cooperativa
As ações que exigem grande reflexão estratégica são aquelas de alto valor negativo para os outros atores e as
inviáveis no pior cenário.
255
Planejamento Estratégico no Setor Público
Perguntas Orientadoras
Quais as motivações dos meus oponentes ? Qual os motivos dos meus aliados ? Quais Projetos meus tem maior oposição ?
Porque? Quais estratégias possíveis viabilizarão as
operações mais críticas ? Quais recursos os demais atores controlam ? Como posso usar/neutralizar suas
capacidades ? Devo redesenhar as Operações ? Repensar os
cenários ? (como se comportam nos cenários) Estou preparado para adotar a melhor
estratégia?
256
Planejamento Estratégico no Setor Público
O pensamento estratégico quase sempre é um exercício que se faz coletivamente...
257
Planejamento Estratégico no Setor Público
Qual o problema estratégico concreto?
Fazer a Matriz de Interesse dos Atores: Projetos/Operações X Motivação dos Atores.
A melhor estratégia é aquela que constrói a viabilidade = “fazer algo possível”.
Vista como capacidade de decidir, fazer e manter o realizado de forma estável.
Qual a capacidade real de Decidir, Operar e Reproduzir os projetos ?
Quais as possibilidades de êxito (?), sabendo que “a estratégia é um meio que o outro também utiliza”.
A estratégia é sempre uma questão de poder (uma relação entre sujeitos sociais criativos).
258
Planejamento Estratégico no Setor Público
Num contexto de incerteza, nuca
subestime a capacidade dos aliados e sobretudo,
dos adversários...
259
Planejamento Estratégico no Setor Público
Quais estratégias são possíveis? Valor + Interesse outros Atores = tipo de
estratégia: imposição, cooptação, cooperação, conflito, negociação, confrontação, dissuasão e guerra.
Atitudes possíveis: Fazer o possível (passividade); Empreender a aventura do impossível
(apostar além do limite dado pelas regras/poder atual);
Construir viabilidade técno-política; Não há “receita de bolo” a melhor estratégia
será sempre aquela que acumular poder para o Ator => ampliar sua governabilidade.
260
Planejamento Estratégico no Setor Público
Capacidade de inovação
(combinar as coisas velhas de um jeito novo) é
fundamental para o sucesso
estratégico
261
Planejamento Estratégico no Setor Público
Nunca há uma única estratégia...
se articulam em função de:• diferentes atores envolvidos.• diferentes Projetos/Operações planejadas.• diferentes seqüências de tempo e
encadeamento.mudam no tempo porque:
• as forças se realinham durante o jogo.• os objetivos mudam (os problemas se
intercambiam ou dissolvem-se em outros).• mudam as motivações dos atores (valor ou
interesse).• mudam as possibilidades de êxito.
262
Planejamento Estratégico no Setor Público
A aplicação da estratégia, em cada caso concreto, exige criatividade para
enfrentar as surpresas
Qualquer recurso pode
ser usado como meio estratégico
263
Planejamento Estratégico no Setor Público
Meios Estratégicos... Imposição: uso da autoridade e hierarquia, quando não
acompanhada de outras estratégias desgasta o capital-autoridade de quem a aplica...
Persuasão: capacidade de sedução do líder, implica em obter apoio e adesão do outro ao próprio projeto sem ceder de imediato, combina-se com a estratégia de imposição.
Negociação: conciliar interesses conflitantes com a outra parte, disposição para ceder algo quando o outro também cede, pode ser cooperativa, conflitante (jogo de soma zero) ou mista, combinando perdas e ganhos.
Mediação: quando a negociação é inviável mas não há disposição para o conflito ou soluções jurídicas, o mediador deve autoridade sobre as partes envolvidas (legitimidade).
Coação: consiste em ameaçar o outro a pagar um preço se não adotar conduta imposta, implica também em avaliar os riscos de uma recusa.
Confronto: ausência de acordo ou mediação possível, é a medição de forças, por exemplo, em eleições periódicas.
Dissuasão: ameaça de aplicação de força, implica em expor e exibir sua própria força e demonstrar capacidade e vontade para usá-la.
264
Planejamento Estratégico no Setor Público
DISSIMULAR: (lat dissimulare) Não dar a perceber; Não revelar seus sentimentos ou desígnios; ter
reserva: Ela sabia dissimular. Não deixar aparecer; ocultar, disfarçar, encobrir. Afetar com artifício;
fingir: Dissimular indiferença. Atenuar o efeito de: Dissimular culpas. Usar de dissimulação: Dissimular
sobre algo. Dissimular com alguém. Esconder-se, ocultar-se: Dissimulou-se por trás da árvore.
265
Planejamento Estratégico no Setor Público
A estratégia da NÃO DECISÃO, Fora da Agenda !
usar a força de forma indireta ou velada para impedir que demandas cheguem ao processo político (no limite, o terrorismo);
usar o poder para impedir o surgimento de questionamentos através de cooptação;
invocar regras ou procedimentos existentes, criar novos ou modificar os existentes como forma de bloquear reivindicações (“mandar fazer estudo detalhado”, “criar uma comissão”);
invocar a existência de valores supremos para evitar ou desviar contestações não desejadas (referência e valores como impatriótico, imoral);
dissuadir atores mais fracos de agir indicando “sutilmente”, por antecipação, as reações que poderão ocorrer.
HAM, Christopher; HILL Michael. The policy
process in the modern capitalist state.
266
Planejamento Estratégico no Setor Público
Quais estratégias estavam em jogo ? Aprovação de uma lei no Congresso Nacional. A realização de um jogo de futebol. O “11 de setembro” e a invasão americana no
Iraque e Afeganistão. Campanha eleitoral: atores, estratégias,
cenários... O “Dia D” na II Guerra Mundial. A estratégia de desenvolvimento na ex-URSS
nos anos 20 e 30. A implementação de uma campanha de
vacinação infantil. Uma operação anti-drogas da polícia federal. A eleição presidencial de 1989: Lula x Collor.
267
Planejamento Estratégico no Setor Público
Não basta fazer “a coisa certa” é preciso fazer “na
hora certa, a coisa certa” !
268
Planejamento Estratégico no Setor Público
Tempo: restrições e possibilidades
Qual a seqüência de operações viáveis no tempo ? Restrições: datas críticas do governo, período legal
de gestão, datas rígidas (LDO, Orçamento, PPA, etc...),..., maturação de variantes dos cenários (resultados eleitorais, eventos políticos ou processos econômicos).
Possibilidades: liberdade de ação em operações consensuais (curingas do jogo), encadeamento de operações construtoras/destruidoras de viabilidade, surpresas favoráveis/desfavoráveis...
Toda complexidade da trajetória resume-se na possibilidade de criar um segmento crítico favorável que torne viáveis operações antes bloqueadas por outros atores, cenários desfavoráveis ou surpresas negativas.
269
Planejamento Estratégico no Setor Público
Ficar sem opções estratégicas, sem
saber qual é o caminho a seguir, é
o sintoma mais agudo de falha no
pensamento estratégico, só resta
a sorte...
270
Planejamento Estratégico no Setor Público
Um roteiro para simulação da estratégia
(1) Situação Inicial: programa direcional num cenário específico, atores relevantes, matriz de interesse e vetor peso, operações no cenário escolhido (recursos > produto > resultado).
(2) Análise inicial do “Triângulo Estratégico”: Com quem ? Para que ? Com que chance de êxito ?
(3) Ajustar o Programa Direcional à luz dos passos 1 e 2.
(4) Seleção das estratégias mais adequadas.(5) Definir a melhor trajetória para cada
Projeto/Operação (evite o confronto).(6) Se nenhuma trajetória é viável será
necessário revisar o programa direcional.
271
Planejamento Estratégico no Setor Público
(7) A trajetória mais viável é aquela que: em mais probabilidade de êxito, menor custo no recurso mais escasso e maior flexibilidade para mudança de direcionalidade e de estratégia.
(8) A viabilidade política pode “comprar” viabilidade econômica e vice-versa.
(9) Ajustar à “grande estratégia” (relacionada aos macro-problemas) as estratégias e táticas dos jogos menos complexos.
A chave da estratégia é sua trajetória, a chave da trajetória é seu segmento
crítico favorável.
Um roteiro para simulação estratégica
272
Planejamento Estratégico no Setor Público
Debater teoricamente o significado de tática e estratégia: discutir os princípios estratégicos e o “Triângulo da Estratégia”.
Debater o conceito de Ator e selecionar alguns para exercício: identificar a Motivação dos Atores para as ações e a Força de cada um (controle de recursos).
Definir as estratégias básicas para todas as ações com alta motivação negativa.
Debater o roteiro para simulação estratégica.
LABORATÓRIO 4
273
Planejamento Estratégico no Setor Público
Texto: “a quarta pergunta...” Entrevista com Matus, Huertas (103/121)
1. O que é uma organização ou sistema de “baixa responsabilidade” ?
2. Porque a improvisação é melhor que o planejamento tradicional ?
3. Como se pode reformar a administração pública ?
274
Planejamento Estratégico no Setor Público
IV
Momento
Tático-Operacional
5° passo:
A hora do fazer, onde tudo é decidido!
275
Planejamento Estratégico no Setor Público
Recapitulando a matéria...
Gestão!
276
Planejamento Estratégico no Setor Público
Até onde já andamos... Identificação do Ator que planeja. Descrição de dos Problemas precisos a enfrentar. Objetivos bem definidos (árvore de resultados) Identificação de Interessados (os demais atores). Nome do Plano (aspecto comunicacional). Principais Ações a realizar, trajetória, encadeamento Definição de Responsáveis, Rede de ajuda e Parceiros (Matriz
operacional). Previsão de Recursos necessários, Produtos e resultados
esperados Definição das estratégias para cada operação, cada Ator e
cenários. Confiabilidade do plano. O que é uma organização de “alta responsabilidade”. Indicadores, Monitoramento e Avaliação do Plano. Previsão de procedimentos para Acompanhamento das
ações, Cobrança e Prestação de Contas Previsão de procedimentos para Revisão durante a
execução do que foi planejado.
277
Planejamento Estratégico no Setor Público
Nem sempre o melhor resultado foi o resultado planejado...
Acabei o meu banho.
MM... Foi rápido.Acabe
i o
banho
Que rápid
o!
É na prática que tudo se decide...
278
Planejamento Estratégico no Setor Público
Uma última “peneirada”:o Plano é confiável ?
É necessário ? Verificar a potência da explicação que sustenta o
problema. É eficaz ? Refere-se ao desenho normativo, às operações,
ações, projetos e impactos no problema (trajetória, cenários, consistência temporal)
É viável economicamente ? É uma prova da disponibilidade inicial e da
dinâmica futura dos recursos econômicos. Outras opções foram examinadas ? A imaginação e criatividade são necessárias para
examinar outras opções ou critérios de descarte.
279
Planejamento Estratégico no Setor Público
Qual sua vulnerabilidade ? Quais as suposições mais críticas ou débeis dos
cenários, das estratégias e das operações. Qual sua viabilidade política ? Refere-se à nossa capacidade de conhecer os
demais Atores e imaginar sua reação ao Plano. Qual a eficácia Comunicacional ? Como trabalhamos com as expectativas da base
social, dos aliados e adversários. A manipulação da informação influencia na eficácia do Plano.
Qual a eqüidade do Plano ? Como custos e benefícios são distribuídos no
futuro.
Uma última “peneirada”:o Plano é confiável ?
280
Planejamento Estratégico no Setor Público
O Plano só se completa na ação
A execução de uma estratégia demanda uma organização estável.
Estabelece uma direcionalidade e coordena ações parciais.
Cria capacidades institucionais (grau de perícia organizacional).
“Triângulo de Ferro”: recurso gráfico para analisar sistema de gestão, seus fluxos e sua sinergia sistêmica.
281
Planejamento Estratégico no Setor Público
Agenda e Processamento Técno-Político
Prestação de
Contas
Gerência por
Operações
“Triângulo de Ferro das Organizações”
Menu diário de decisões
282
Planejamento Estratégico no Setor Público
Interpretando o “triângulo de ferro”...
Quando não há avaliação por desempenho há uma “coerência medíocre” nivelado a organização para a “baixa responsabilidade” (decadência).
Uma agenda de “urgências” (e não “importâncias”) e uma gerência “rotineira” são efeitos do mal funcionamento da avaliação de desempenho.
Processos inovativos se tornam rituais e supérfluos ou necessários e operacionais de acordo com o funcionamento do “triângulo”.
Não há demanda por planejamento, criatividade e reformas organizativas se não ná demanda pela avaliação por desempenho.
283
Planejamento Estratégico no Setor Público
Uma organização onde ninguém pede ou presta contas,
com base em operações e resultados...
Acaba atrofiando sua capacidade de
governo e involuindo para
posições de baixa
responsabilidade!
284
Planejamento Estratégico no Setor Público
As 5 regras do jogo macro-organizativo
(a) Direcionalidade: respondem pelo padrão político-ideológico, selecionam missões e demandas.
(b) Macro-institucionalização: definem os modelo-tipo de organização pública (direta, indireta, fundacional, governo local, etc...).
(c) Departamentalização: estruturas singulares, organogramas, meios e recursos gerenciais.
(d) Governabilidade: relação entre missão e competência para executá-la, descentralização.
(e) Responsabilidade: definem a exigibilidade dos compromissos, a prestação de contas.
O funcionamento destas regras no “jogo da organização” definem aquelas de “alta” e “baixa” responsabilidade.
285
Planejamento Estratégico no Setor Público
Org
an
ização d
e b
aix
a
resp
on
sab
ilid
ad
e Não filtra prioridades, não seleciona e processa problemas: baixa capacidade de governo.
Troca importâncias por emergências.
Sucumbe à improvisação “planejada”.
As ações não correspondem às decisões, estas não traduzem o Projeto: ingovernabilidade parcial.
Processo decisório é truncado e não-transparente: cultura política verticalizada.
Não há monitoramento por indicadores, nem gestão por operações, há baixa solidariedade e alta competição interna.
Não demandam planejamento, nem gestão estratégica.
286
Planejamento Estratégico no Setor Público
Organização de baixa responsabilidade Regras Acumulações
Fluxos Sintomas
Governabilidade
centralizada
Baixa responsabilida
de institucional
Partidos políticos
primitivos
Não há sistemas de
treinamento da alta direção
Deficiente Capacidade de
Governo
Sistema de direção de
baixa qualidade
Carência de sistemas de prestação de
contas
Não há demanda por planejamento
e gestão criativa
Função ritual do
planejamento e domínio da
rotina
Baixa pressão para elevar o desempenho do governo
Predomínio das
urgências e improvisaç
ão
Falência dos
sistemas democrátic
os
287
Planejamento Estratégico no Setor Público
As consequências...
O barbarismo político, próprio do populismo, consiste em departamentalizar a eficácia política e ignorar os problemas econômicos e gerenciais para, de imediato, dar benefícios econômicos e conceder favores políticos gerando, no futuro, uma crise política por esgotamento da base econômica e organizativa da gestão política.
O barbarismo tecnocrático, próprio da visão parcial dos especialistas, consiste em departamentalizar a eficácia econômica ou técnico-gerencial, ignorar o problema político e, de imediato, incorrer em custos políticos criando, no futuro, uma crise econômica por esgotamento da base política da gestão econômica.
O barbarismo gerencial, associado aos vícios anteriores, consiste em ignorar a eficiência e a eficácia organizacional como elementos complementares básicos do manejo político e econômico.
288
Planejamento Estratégico no Setor Público
Um governo não pode ser melhor que a organização que comanda
Práticas de Trabalho: definem a qualidade e a quantidade da produção pública e de seus resultados, são moldadas pela cultura institucional.
Formas Organizacionais: normas e organogramas condicionam as práticas de trabalho, mas não as determinam em última instância.
Estruturas Mentais: determinam as práticas de trabalho, criam e modificam a cultura institucional da organização.
289
Planejamento Estratégico no Setor Público
Estruturas Estruturas MentaisMentais
Práticas Práticas de de
TrabalhoTrabalho
Formas Formas OrganizativOrganizativ
asas
A organização real apoiada em práticas de trabalho se impõe
à organização formal
290
Planejamento Estratégico no Setor Público
Mudança de organograma X mudança de valores !?
Uma instituição muda somente quando mudam suas práticas de trabalho.
As práticas de trabalho mudam somente quando mudam as estruturas mentais.
As estruturas mentais se reproduzem em culturas institucionais específicas.
Normalmente mudamos as formas organizativas, sem mudar as práticas de trabalho porque não atuamos sobre valores culturais.
Mudar a cultura é difícil porque ela está nas “regras do problema”.
A formação e motivação constante é uma das estratégias viáveis.
291
Planejamento Estratégico no Setor Público
Olhar as instituições como sistemas comunicacionais
Organizações são ações coordenadas, o que permite esta coordenação é a linguagem através do fluxo de conversações ou atos de fala (Speech Acts, John Searle).
As afirmações: são proposições baseadas na observação da realidade, segundo distinções podem ser falsas ou verdadeiras.
As declarações: são falas com poder (se forem cumpridas), podem ser válidas ou inválidas. Exemplos: “sei”,”não sei”...
Os compromissos: são falas que criam vínculos, expectativas, promessas e confiança, “eu vou fazer...”.
292
Planejamento Estratégico no Setor Público
A comunicação depende de quem ouve, como ouve, não do transmitido (Maturana), ex. da sirene...
Ouvir é perceber sons, “escutar” é entender ações, o sentido do agir...
O “escutar” depende: a história pessoal, do contexto cultural, do estado de ânimo, etc...
Observar (explicar !) implica em saber (a) porque que razão ele disse ? Qual o sentido (oculto ou não) desta declaração, afirmação, juízo, etc… ?
As conversações produzem ações diferentes e combinadas, coordenadas visando: persuadir, animar, motivar, convencer, divertir, gerar compromisso, segurança, etc…
Comunicação para a Ação!
293
Planejamento Estratégico no Setor Público
Exemplo
294
Planejamento Estratégico no Setor Público
• Ciclo de Coordenação das ações
• Permite analisar o fluxo gerencial na organização através dos atos de fala: afirmações, declarações e compromisso.
295
Planejamento Estratégico no Setor Público
INFORMAÇÃO PRIMÁRIA, INDICADORES E SINAIS
296
Planejamento Estratégico no Setor Público
Articulação de 6 grupos de indicadores
297
Planejamento Estratégico no Setor Público
I - Sobre os Atores:1. de controle direto do vetor de recursos
críticos (VRC) do plano2. de adesões (controle indireto)3. de interesses pelas operações do plano4. de valor atribuído às operações do plano5. de afinidades entre os atoresII -Sobre o Balanço Político Global:1. do Balanço da Gestão Política2. do Balanço da Gestão Macroeconômica3. do Balanço de Intercâmbio de Problemas4. de Opinião Pública
298
Planejamento Estratégico no Setor Público
III -Sobre o Resultado das Operações:1. de resultados parciais (mostram as mudanças no
VDNC dos problemas)2. de grandes resultados (mostram situações
obtidas e se precisam pelos VDR)
IV -Sobre o Produto das Operações:1. de eficiência (definem a relação recurso/produto)2. de produto (valoração, medição ou definição de
produto)3. de oportunidade (mostram o cumprimento dos
cronogramas)4. de execução orçamentária
299
Planejamento Estratégico no Setor Público
V -Sobre os Atos Políticos Administrativos (atos de fala):
1. de cumprimento de Diretivas2. de compromissos recebidos e seu
cumprimento3. de compromissos assumidos e seu
cumprimento4. de processos administrativos requeridos pelas
operações5. de declarações administrativas e de controle6. de avanço dos atos Legislativos VI -Sobre o Contexto do Plano1. das variantes internas2. das variantes externas
300
Planejamento Estratégico no Setor Público
Você acha que monitorar é importante ?
301
Planejamento Estratégico no Setor Público
Anotações sobre monitoramento & avaliação
Toda avaliação é um juízo de valor técnico e político posicionado num contexto de relações de poder entre quem avalia e quem é avaliado.
A qualidade do monitoramento determina a avaliação. A avaliação e o monitoramento são parte do processo
de aprendizado contínuo da organização. No setor público, a avaliação é ao mesmo tempo um
medidor de eficácia e um mecanismo de responsabilização.
A credibilidade da fonte influencia diretamente a aceitação da informação e o julgamento.
Os órgãos públicos são mais receptivos à informações produzidas internamente.
Sistemas estatísticos são diferentes de indicadores e sinais.
A falha mais comum: planejar mal a avaliação!
302
Planejamento Estratégico no Setor Público
Como avaliar um governo ?
Gestão Política: qualidade da democracia, adesão da população, governabilidade das instâncias de Governo. Recurso crítico: Poder.
Gestão Macroeconômica: resolução dos problemas econômicos vigentes. Recurso crítico: meios econômicos.
Intercâmbio/solução de Problemas: saldo líquido do efeito político do enfrentamento de problemas valorizados pela população. Recurso crítico: poder, recursos econômicos e sobretudo capacidade gerencial. Princípio fundamental: compensar o
aperto de um “cinto” com o afrouxamento dos outros
303
Planejamento Estratégico no Setor Público
Lista de Verificação FINAL: as 8 provas...
1ª Prova: de necessidade O plano, projeto ou ação proposta é de fato
necessária? 2ª Prova: de eficácia O Plano é normativamente eficaz? Indica se as soluções propostas são as mais
adequadas. Devem ser verificadas quanto a:1. Coerência: suas ações produzem um balanço
positivo sobre a situação-objetivo?2. Potência: seu impacto é suficiente para
alcançar a situação-objetivo desejada?
304
Planejamento Estratégico no Setor Público
(...) 2ª Prova: de eficácia
3. Consistência temporal: os resultados serão alcançados em tempo político adequado?
4. Eficácia da trajetória: a seqüência das ações minimiza os custos políticos e econômicos?
5. Flexibilidade: o desenho do plano contempla cenários? Como pretende lidar com surpresas?
6. Consistência ideológica: É consistente com os valores dominantes do ator? Quais os principais juízos de valor que sustentam a situação-objetivo?
305
Planejamento Estratégico no Setor Público
1. É economicamente viável?2. Prova de disponibilidade de recursos
financeiros em relação às exigências do projeto, no curto, médio e longo prazos.
3ª Prova: de viabilidade econômica
1. É a opção mais eficaz entre as exploradas?
2. Examinaram-se outras opções? Com quê fundamento foram descartadas as alternativas existentes?
4ª Prova: de variedade de opções
306
Planejamento Estratégico no Setor Público
Qual é a vulnerabilidade do plano?
Prova decisiva para avaliar a confiabilidade.
1. Quais são os elos na cadeia de argumentos, supostos e apostas em que repousa o plano?
2. Quais destes elos são críticos; isto é, argumentos ou apostas débeis e de alto impacto sobre os resultados esperados?
3. Levou-se a sério as contra-argumentações dos oponentes ou simplesmente foram descartadas por supor-se que são interessadas?
4. Quais destas apostas críticas estão fora do controle do ator que planeja?
5. Que medidas de reforço foram consideradas para fortalecer as apostas críticas?
5ª Prova: de vulnerabilidade do plano
307
Planejamento Estratégico no Setor Público
6ª Prova: de viabilidade política
O plano é politicamente viável?
Quais os atores e forças relevantes na situação que se pretende alterar?
1. Qual é a motivação dos atores relevantes frente às operações do plano?
2. Qual é o peso de tais atores? 3. Quais as ações de viabilização propostas frente a
estes atores?4. Quais são as ações mais conflitivas? Foram
projetadas estratégias especiais para tais ações?
308
Planejamento Estratégico no Setor Público
7ª Prova: de eficácia comunicacional
O Plano abrange sua comunicação?
1. Desenhou-se um plano de comunicação?2. Tomaram-se medidas para evitar o “manuseio” das
operações antes de seu tempo de materialização?3. Que parte do plano deve ser preservada (seqüência
ação-comunicação) e qual deve ser difundida (seqüência comunicação-ação)?
4. Qual o plano comunicacional para cada operação? A quê atores e estratos populacionais está dirigido?
5. Qual é a relação expectativa criada – resultados prováveis?
309
Planejamento Estratégico no Setor Público
Um bom plano comunicaciona
l evita mal entendidos e
falsas expectativas...
!
310
Planejamento Estratégico no Setor Público
8ª Prova: de eqüidade
O plano é eqüitativo?
A quem beneficia o plano? Como distribui os benefícios e os
custos imediatos? Como distribui os benefícios e os
custos no futuro? Este é um ponto crucial para o suporte
político e ético do plano.
311
Planejamento Estratégico no Setor Público
Síntese do problema de gestão: os quatro tetos da eficácia
312
Planejamento Estratégico no Setor Público
Exemplo
313
Planejamento Estratégico no Setor Público
Sistemas básicos de uma organização viável
(A) um sistema sensor-avaliador que detecta ameaças, oportunidades e problemas, filtra tais anormalidades e alimenta e define o foco de atenção do dirigente [monitoramento]
(B) um sistema seletor e formulador de problemas, que filtra e define prioridades [direção política]
(C) um sistema processador de problemas, que analisa causas e seleciona propostas de ação [processamento tecnopolítico]
(D) um sistema de operação ou gestão, que gerencia a ação sobre a realidade [gerência]
314
Planejamento Estratégico no Setor Público
Os processos do sistema de gestão
315
Planejamento Estratégico no Setor Público
Processos de suporte à direção
(1) A Agenda do Dirigente (urgências X importâncias).(2) Processamento técno-político na conjuntura
(planejamento – direção -gerência).(3) Orçamento por Operações.(4) Prestação de Contas: (indicadores).(5) Gerência por Operações: permeia todos níveis da
organização, flexível e modular. (6) Sistema de Condução de crises (sala de
situações).(7) Sistema de Planejamento Estratégico.(8) Sistema de Monitoramento (sinais em tempo
eficaz).(9) Escola de Governo (formação corpo dirigente).(10) Centros de Grande Estratégia (elaboração da
grande estratégia).
316
Planejamento Estratégico no Setor Público
AGENDA (1)
PROCESSAMENTO TECNOPOLÍTICO (2)
PLANEJAMENTO DA AÇÃO ESTRATÉGICA
(4)
PLANEJAMENTO DA GRANDE ESTRATÉGIA
(5)
PROCESSAMENTO TECNOPOLÍTICO (2)
CONDUÇÃO DE CRISES (3)
MONITORAMENTO (7)
ORÇAMENTO POR PROGRAMA (6)
COBRANÇA E PRESTAÇÃO DE
CONTAS (8)
GERÊNCIA POR OPERAÇÕES (9)
ESCOLA DE GOVERNO (10)
317
Planejamento Estratégico no Setor Público
(1) A agenda do dirigente Ações de menor probabilidade na agenda: muito consumidoras de tempo. prazo não é urgente ou postergável. sinal de atenção é silencioso. percepção indireta da importância (fora do foco) Problemas importantes (menor probabilidade): complexos, de difícil compreensão e análise. não se manifestam como problemas imediatos. A “jaula de cristal”: problemas tornam-se paisagem,
o valor de uma proposta depende do tipo de porta-voz, a agenda reflete o foco da atenção, há uma cortina de ruído.
318
Planejamento Estratégico no Setor Público
Alocação do Tempo
Percentual
1. Atenção a problemas importantes
4%
2. Assuntos de ordem pública 7%
3. Gestão administrativa 12%
4. Relações políticas 16%5. Rotinas e Protocolos 26%6. Descanso e necessidades humanas
35%
TOTAL 100%
Fundação Altadir
319
Planejamento Estratégico no Setor Público
(r) 1994 Covey Leadership Center, Inc.
320
Planejamento Estratégico no Setor Público
A noção de tempo é relativa...
Entre tantas coisas urgentes e importantes, como podemos saber o quê devemos fazer?
É ruim atuar muito no primeiro quadrante? Como conseguir tempo para dedicar ao
segundoquadrante? E se em meu ambiente predominar o primeiro
quadrante? Há alguma coisa no primeiro quadrante que pode
ser deixada para depois?
321
Planejamento Estratégico no Setor Público
(2) O processamento técno-político
Filtro cotidiano das rotinas e problemas secundários, defende as importâncias na agenda.
É a apreciação situacional permanente (como um
Observatório de Conjuntura). Funciona como um “escritório de planejamento”,
interdisciplinar, de assessoria sistemática ao dirigente;
Sistema de Informações: a base de dados é muito grande e a variabilidade é extensa.
Sistemas de Inteligência: acesso aos fatos ou aos alarmes sobre os fatos.
322
Planejamento Estratégico no Setor Público
O orçamento deve possibilitar vinculação entre os recursos financeiros e os resultados de gestão (ferramenta gerencial).
Deve permitir a análise de eficiência e eficácia (recurso, produto e resultado).
Nem todas operações orçamentárias correspondem às operações do Plano: transferências, provisões, subsídios, etc.).
O plano deve ser desagregado para equivalência com a classificação do orçamento (projeto/atividade)....
(3) Orçamento por Operações.
323
Planejamento Estratégico no Setor Público
É sistema-chave para o “triângulo de ferro”. Diferença entre estatística e informação
gerencial seletiva e intencional. Todo produtor de informação deve ser usuário
da informação que produz. Deve referir-se a problemas e operações
concretas, sistemático e universal. Efetividade depende: (a) aplicação rigorosa, (b)
formalidade legal, (c) vinculação à estímulos positivos e negativos, (d) publicidade e (e) uso efetivo da fonte de informação.
(4) Prestação de Contas
324
Planejamento Estratégico no Setor Público
Condição para o gerenciamento criativo e a descentralização de responsabilidades em toda organização.
Implica em considerar a gerência por objetivos e de qualidade total.
É um dos vértices do “triângulo de ferro”: se apoia na prestação de contas e na agenda.
“o sistema de gerência por operações exige avaliação permanente da situação na conjuntura e supõe,
portanto, que se compare constantemente a situação planejada com a situação real” C.M.
(5) Gerência por Operações
325
Planejamento Estratégico no Setor Público
Quando os planos de contingência falham: (a) pessoal especializado, (b) sistema de informação e monitoramento, (c ) logística e infraestrutura e (d) domínio de técnicas específicas.
Informação eficaz X informação em tempo real. “Sala de Situações” (Sala de Crises): isolamento
da tensão gerada pela crise, concentração total nos eventos críticos, centro de “informação eficaz”, rápida análise e solução de problemas críticos (crises), só funciona como parte final do processo de planejamento estratégico.
Tomada de decisão + comando direto
(6) Sistema de Condução de crises
326
Planejamento Estratégico no Setor Público
Simulações bem feitas ajudam (preparam) a enfrentar crises...controlar
a ansiedade e evitar o pânico!
327
Planejamento Estratégico no Setor Público
O sistema de planejamento é uma cadeia de vários elos (agenda - plano - grande estratégia), se a relação entre eles falhar, toda cadeia sistêmica se compromete: isolamento da liderança, divórcio entre a ação na conjuntura e a direcionalidade estratégica, imediatismo ou superficialidade do plano.
Planejar na conjuntura é efetuar um cálculo de síntese, imediatamente anterior à ação, corretivo e adaptativo e submetido a pressões e conflitos.
“o dirigente não escolhe entre alternativas previamente existentes; ele gera
alternativas a partir da sua apreciação situacional” C.M.
(7) Sistema de Planejamento Estratégico
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Sistemas estatísticos (tradicionais): usuário indefinido, informação diversificada, atraso alto e permitido, informação não-perecível, produção centralizada e uso generalizado, informação primária.
Sistema de Monitoramento: apoiado em indicadores, usuário definido, seletivo, tempo eficaz, feedback permanente, uso específico.
Indicadores: (a) resultado das operações (b) VDP do problema (impacto).
Sem monitoramento a prestação de contas não funciona.
(8) Sistema de Monitoramento
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Cadê o indicador??
Sistemas são só ferramentas...
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Ferramenta básica para elevar a capacidade de governo.
Forma um novo profissional tecnopolítico, especialista em “ciências de governo”.
Disciplinas: Análise Estratégica e Situacional, Estudo de Atores Sociais, Análise de Problemas, Técnica de Cenários, Técnica de Simulação Histórica e Social, Estratégia de Negociação, Orçamento e Gerência por Operações, Gabinete do Dirigente, Administração de Conversações, Técnica de Jogos, Análise da Grande Estratégia, Teoria das Macroorganizações, Planejamento de Campanhas Eleitorais, Monitoramento da Gestão Pública, Reengenharia de Organizações Púlbicas,...
(9) Escola de Governo
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Curso de Especialização em Ciências e Técnicas de Governo (400 h/a). - CITEG: “contribuir para elevar a capacidade estratégica na ação governamental, visando a consolidação dos princípios da democracia”.
Laboratório de Governo: Jogos e Práticas, Método PES, Processamento de Problemas, Oficina de Jogos e Oficinas Técnicas (Gabinete do Dirigente, Técnica de Cenários e Estratégias de Negociação).
Desenho e Gestão de Programas Sociais (120 h/a) e Laboratório de Gerência Pública.
Características: cursos modulares, técnicas de oficina e extensão, laboratórios experimentais, parceria com universidades e Ongs.
(9) Escola de Governo - EGAP/FUNDAP- SP
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Função: explorar o futuro, construir cenários de longo prazo, processar macro-problemas, refletir sobre a grande estratégia.
Sistema que detecta as grandes “encruzilhadas” que podem representar marcos na História e explora as possibilidades de oferecer opções críticas de longo alcance.
“na grande estratégia os adversários somos nós mesmos, nossos defeitos, ..., nossas incapacidades
organizacionais, nossa falta de personalidade,...de imaginação e de visão de futuro, nossa cultura
agringalhada e nossa paixão superficial pelas modas “ C.M.
(10) Centros da Grande Estratégia
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Sinergias e sistemas de apoioPetição de contas: participação popular e
legislativo
Agenda de importâncias na Alta direção
Planejamento sistemático capacidade de governar
Descentraliza planejamento p/os órgãos
Gerência por Operações
Monitoramento por indicadores
Democratização & eficiência
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Reforma ou capacidade constante de reforma ?
A reforma do Estado só é sustentável como força endógena, auto-dinamizadora.
Uma auto-reforma contínua é melhor que uma convulsão intermitente: o tempo útil é maior e os custos políticos são menores.
O eixo da reforma é a inovação constante na produção de serviços ao cidadão: (a) depende do capital cognitivo, (b) da existência de estímulos e penalizações.
A focalização nos serviços já prestados fixa limites à ação inovadora.
1° nível: análise e enfrentamento do problema. 2° nível: dissolver o problema, mudar o produto. 3° nível: redefine o problema, questiona a demanda.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Na América Latina as reformas produziram três resultados indesejados:
(a) Fragilizaram a capacidade de ação do setor público.
(b) Não estruturaram as carreiras públicas.
(c) Difundiram métodos de gestão estranhos à lógica pública.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O desenho organizativo Toda organização tem uma “tecnologia institucional de
produção” de bens, serviços e regulações, nos processos: (a) produção com base em fornecimento externo (b) produção com base em auto-abastecimento (c) produção para a demanda externa (d) os microprocessos de produção (gerenciar a
máquina!) Numa organização eficaz a dinâmica de produção é
liderada pelos produtos finais ao cidadão. Numa organização burocratizada a qualidade da
produção final está condicionada pela produção intermediária (o custo de carregamento da máquina institucional): baixo índice de “eficiência institucional”.
Processos de “reengenharia” devem ser adotados em conjunto com o PES de forma radical e total.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
“Deficientes e excessivas regulamentações sobre procedimentos intermináveis, manejados por
verdadeiros zumbis burocráticos completamente insensíveis ao tempo, à qualidade, à
oportunidade e aos resultados, infectam e travam processos simples. Detém e entorpecem a contratação de pessoal, o processo de compras e insumos, ..., a contratação de serviços e obras, o processamento de contratos, a elaboração de
licitações..., a contabilidade orçamentária, a tomada de decisões...esta massa de pequenas
ineficiências se acumula até criar um obstáculo gigantesco que desgasta e
deteriora a gestão dos problemas intermediários e finais. “
A “fricção burocrática”...las trabas...
“Los tres cinturones del Gobierno, C. Matus
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Debater o “triângulo de ferro” das organizações.
Debater os sistemas de suporte à direção. Definir desenho básico: sistema de prestação
de contas, funcionamento do Comitê de Planejamento e Gestão, desdobramento do plano nas áreas (divulgação e detalhamento).
Definir a melhor trajetória das Ação (Matriz de Apoios).
Fazer avaliação crítica do processo de planejamento (seminário de planejamento).
LABORATÓRIO 5
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Papel de um “Escritório de Planejamento”
Alimentar o planejamento modularmente. Identificar e processar problemas bem-estruturados,
normatizando a ação gerencial. Tratar os macro-problemas centralizadamente. Coordenar o “balanço de governo” com as áreas
operacionais. Fornecer apoio metodológico às unidades
descentralizadas (não planejar por elas !!!) Dar suporte à agenda do dirigente (filtro de
importâncias). Dar suporte ao sistema de pedido e prestação de
contas. Manter o sistema de monitoramento. Assegurar encaminhamento técnico e politico das
decisões. Atualizar o acompanhamento dos cenários.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
A metodologia de moderação de grupos no PES
Quem conduz o processo de planejamento ? Quem e como se moderam processos de
planejamento grupais e participativos ? Quais são as melhores técnicas de
moderação ? Moderar é facilitar processos comunicativos,
distinguindo tipos de conversação, fomentando a capacidade de escutar e priviligiando a visualização coletiva.
Princípios: respeito às pessoas, transparência do processo, autonomia do grupo, participação e igualdade de todos.
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Planejamento Estratégico no Setor Público
O processo grupal: fases, tipos, dinâmicas, movimentos corporais, etc…
Técnicas de Visualização: uso de cartelas. Elaborar “fios condutores”: perguntas
encadeadas para atingir resultados previstos em cada fase do planejamento.
O perfil do moderador: domínio metodológico e inteligência emocional.
Tópicos especiais: o “contrato com cliente”, a ambientação e organização, o momento inicial, a preparação do roteiro, o fechamento e o relatório final.
Referência: “H+K Desenvolvimento Humano e Institucional” ([email protected]).
A metodologia de moderação de grupos no PES
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Erros mais comuns do assessor em planejamento
Achar que todos problemas do governo podem ser explicados pela falta de planejamento ou por que os dirigentes não tem método ou vontade política !
Achar que a técnica é uma coisa e a política outra, propensão ao tecnocratismo.
Alimentar a ilusão de que há um único método correto de planejar e avaliar políticas.
Confundir apoio tecnopolítico com apoio emocional. Aceitar missões impossíveis: quem dá a missão dá os
meios! Forçar prioridades na agenda: não guardar uma
“distância segura” do dirigente, insensibilidade para ritmos desiguais.
Ultrapassar os limites do espaço de aceitabilidade do líder: um assessor desempregado é um assessor inútil!
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Planejamento Estratégico no Setor Público
“...O congelamento da minha forma de conhecer corre paralelamente à
estagnação dos conceitos que manejo. Se durante 25 anos não pude renovar minha teoria de planejamento, isso deve-se ao
fato de não ter podido ampliar o vocabulário da teoria social através da qual me aproximo do mundo...se fixo
minha capacidade de conhecer o mundo, congelo meu vocabulário, se congelo
meu vocabulário, fixo minha capacidade de conhecer o mundo...o mundo dos
homens é do tamanho do seu vocabulário, dos conceitos que
conhece...” C.Matus
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Planejamento Estratégico no Setor Público
Principais livros de Carlos Matus
(1993) Política, Planejamento & Governo (TOMOS I e II), IPEA, Ministério do Planejamento, Brasília.
(1996) Estratégias Políticas: Chipanzé, Maquiavel e Gandhi, FUNDAP, São Paulo.
HUERTAS, F. (1997) Entrevista com Matus, o Método PES. Edições Fundap,São Paulo.
(1997) Los três cinturones del gobierno, Fondo Editorial Altadir, Caracas (Venezuela).
(1997) Adeus, Senhor Presidente, Governantes e Governados, FUNDAP, São Paulo.
(2000) O Líder sem estado Maior, FUNDAP, São Paulo.
(2005) Teoria do Jogo Social, FUNDAP, São Paulo.
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