1 생산성과 - The experience of work · 2020. 3. 20. · 2 직원 경험 생산성과...

후원사

직원 경험생산성과 참여도에 대한 기술의 역할

1직원 경험

생산성과 참여도에 대한 기술의 역할

© The Economist Intelligence Unit Limited 2019

목차2 보고서 소개

3 개요

5 1. 직원 경험에 대한 이해

10 2. 디지털 차원(Digital dimension)

15 3. 기능부서 간의 협업

18 결론

2직원 경험생산성과 참여도에 대한 기술의 역할


보고서 소개

직원 경험: 생산성과 참여도에 대한 기술의 역할은 시트릭스(Citrix)에서 후원한 이코노미스트 인텔리전스 유닛(EIU)의 보고서로, 기업들이 직원 경험을 관리하는 방식과 이를 형성하는 데 있어 기술의 역할을 살펴봅니다.

이 보고서의 분석 자료는 2019년 3월과 4월에 기업 임원 1,145명을 대상으로 실시한 조사를 기반으로 작성되었습니다. 조사는 8개 국가(미국, 영국, 독일, 호주, 뉴질랜드, 일본, 중국, 브라질)의 6개 분야(자동차, 에너지/석유 및 가스, 금융 서비스, 의료 서비스, 제조, 소매) 응답자들을 대상으로 실시하였습니다. 이들 응답자는 소속 조직에서 고위직을 맡고 있으며, 그 중 최고책임자급 (C-level) 임원의 비율은 절반을 약간 밑돌았으며(49%), 나머지 응답자들은 이사, 사업 부문장, 부서장, 고위관리자입니다. 대부분의 응답자(81%)는 직원 수 500명이 넘는 기업에서 근무하며, 그 중 절반 가량(48%)은 직원 수 5,000명이 넘는 기업 소속입니다.

추가적으로 인사 분야 및 IT 고위 리더들의 의견을 인터뷰를 통하여 심층적으로 조사하였습니다. 인터뷰에 응해주신 아래의 분들께 감사의 뜻을 전합니다.

• Mukta Arya, Société Générale 동남아 인사 책임자 겸 아시아 태평양 직원 및 인재 개발 책임자

• David Gill, Northwell Health 직원 경험 부사장보

• José Antonio Güereque, Arca Continental 기업 혁신 부문 이사 겸 최고 정보 책임자

• Valerie Hughes-D’Aeth, BBC 최고 인사 책임자

• Art Mazor, Deloitte Consulting 선임 파트너 겸 인사 혁신 글로벌 관행 리더

• Elina Petrillo, Northwell Health 인사 기술 부사장보

• Florian Wies, Merck 국가 통합 지역 책임자

• Jerry Zhang, Coca-Cola Greater China & Korea 최고 정보 책임자

본 보고서는 Denis McCauley가 작성, Pete Swabey가 편집하였습니다. 기술 및 직원 경험에 대한 보다 자세한 내용은 theexperienceofwork.economist.com을 참고하여 주시기 바랍니다.

3직원 경험



개요이전 연구에 따르면, 자신의 업무에 적극적으로 참여하는 직원은 조직의 성공에 기여할 가능성이 높습니다. 참여도가 높은 직원은 참여도가 낮은 동료들보다 더 생산적일 뿐만 아니라 혁신적이고 자기주도적입니다. 이는 비즈니스 모델과 경쟁 환경이 급변할 때에 성공을 좌우하는 특성들입니다.1 그렇다면 구체적으로 이러한 특성들을 촉진하는 요인은 무엇일까요? 최근 몇 년간 한 두 가지 개별 요인이 아니라 조직에 대한 총체적인 직원 관여, 즉 “직원 경험(employee experience)”이 궁극적으로 성공에 대한 직원들의 기여에 영향을 미친다는 공감대가 형성되고 있습니다.

이코노미스트 인텔리전스 유닛이 실시한 조사 결과에 따르면, 오늘날 직원 경험은 대부분의 기업에서 고위급 리더들의 논의 주제로 확고히 자리잡고 있습니다. 본 연구 또한 조직 리더십의 수준이 직원 경험에 가장 큰 영향을 끼친다는 사실을 분명히 보여줍니다. 그러나 기술 역시 중요한 영향을 미치는데, 응답자들에 따르면 특히 경쟁사들보다 직원들의 참여도와 생산성이 높은 기업들에 있어(본 보고서에서는 “고성과 조직”으로 지칭) 더욱 중요한 요인이 됩니다. 다른 조직들보다 디지털 전환에서 앞서 나아가고 있는 조직들(이하 “디지털 고성숙도 조직”)의 경우에도 마찬가지입니다. 이러한 조직들에서는 조사된 나머지 조직들에 비해 직원 경험에 대한 더 많은 개선이 확인되었습니다.

확실한 결론은 비즈니스 리더들은 여러가지 기술을 활용하여 조직에서 직원들의 채용 시점부터 퇴사 이후까지 일련의 과정에 긍정적인 영향을 줄 수 있다는 것입니다. 이를 잘 수행하는 데 있어 많은 난관들이 있는데, 무엇보다 이러한 목적을 위한 IT 부서와 인사 부서 간 효과적인 협업 개선이 어려움으로 지적됩니다. 그러나 본 보고서의 조사 대상 기업들은 이런 어려움을 해결하기 위한 방법을 찾아내고 있습니다.

기타 본 연구의 주요 결과는 다음과 같습니다.

직원 경험 향상에 대한 책임 경계는 보통 모호합니다. 직원 경험을 형성하는 일은 고위 임원들의 공동 책임이 되는 경향이 있습니다. 하지만 공동의 책임은 명료한 리더십의 부족과 공백으로 이어질 수 있습니다. 조직 전반에서 직원 경험 향상에 자신이 전적인 책임을 담당하고 있다는 것에 매우 동의한다고 답한 최고책임자급 응답자가 1/3을 조금 넘는다는 조사 결과에서도 이러한 위험성이 명확히 드러납니다. 소속 팀 내에서조차 자신이 직원 경험 향상에 전적인 책임을 맡고 있다고 답한 응답자는 그보다 조금 더 많을 뿐이었습니다. 기업들의 디지털 성숙도가 높아질수록 CIO를 비롯한 최고책임자급 임원들은 이 분야에서 더 큰 리더십 역할을 맡게 됩니다.

용이한 정보 접근성은 참여도를 높이고 권한을 부여합니다. 어디서든 업무 수행에 필요한

1 참조. Hay Group, Engaging Hearts and Minds: Preparing for a Changing World(마음과 생각의 몰입 : 변화하는 세상에 대비하여 ), 2015, http://info.haygroupupdate.com/rs/494-VUC-482/images/Hay_Group_Engaging_Hearts_and_Minds_Report.pdf?aliId=105813088; Susan Sorensen (Gallup), “How Employee Engagement Drives Growth(직원 참여도가 성장을 견인하는 방식)”, 2013년 6월 20일, https://www.gallup.com/workplace/236927/employee-engagement-drives-growth.aspx; David MacLeod and Nita Clarke, Engaging for success: enhancing performance through employee engagement(성공을 위한 몰입 : 직원 참여도 향상을 통한 성과 개선), 2009, https://dera.ioe.ac.uk/1810/1/file52215.pdf에 인용된 V Kumar and P Wilton (Chartered Management Institute), “Briefing note for the MacLeod Review(MacLeod 리뷰 브리핑 노트)”, 2008



데이터와 정보에 즉각적으로 접근할 수 있는 환경은 다른 기술 요소들보다 직원 참여도와 생산성, 궁극적으로는 전반적인 직원 경험에 보다 많은 영향을 끼칩니다. 많은 기업들의 경우, 이는 “모바일 우선주의” 방침, 협업 도구 사용을 완벽하게 하기 위한 노력, 입사, 교육 및 기타 직원 개발 활동의 디지털화, 근무 환경에서 유사 소비자 경험을 재현하기 위한 노력으로 이어집니다.

IT 부서와 인사 부서는 원래 파트너 부서가 아닐 수 있지만, 두 부서 간의 가교가 형성되고 있습니다. 조사에 따르면, 두 기능부서는 직원 경험 향상에 공통의 이해관계가 있다고 느끼고 있습니다. 예를 들어, 비슷한 수의 IT, 인사 분야 응답자가 자신의 팀 내에서 또는 더 넓은 범위에서 직원 경험에 대해 개인적으로 책임을 느낀다고 응답하였습니다. 고성과 조직과 디지털 고성숙도 조직의 경우, IT, 인사 분야 임원들

모두의 상당수가 직원 경험 향상 목표가 자신의 기능부서 전략에 포함되어 있다고 말합니다. 협업을 저해하는 이해 부족을 극복하기 위해 많은 기업들은 두 분야 모두에 대한 지식을 가진 전문가를 고용하거나 공통 매트릭스를 개발하는 등 실질적인 조치를 취하고 있습니다.

기업들은 직원 경험 개선도를 측정하는 데 어려움을 겪고 있습니다. 본 조사에 포함된 사실상 모든 기업들이 직원 참여도와 생산성을 측정하고 있고, 대부분의 기업은 직원 경험 개선도를 파악하기 위해 적절한 매트릭스를 고안하는 데 애쓰고 있지만, 이에 성공한 기업들이 아직 많지는 않습니다. 예를 들어, 1/3이 안되는 응답자들만이 그러한 개선을 재정적인 측면에서 정량화할 수 있다고 “매우(strongly)” 확신합니다. 그러나 고성과 조직들의 경우, 이러한 능력 보유 비율이 더 높습니다.

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성공에 대한 직원의 기여에 영향을 준다는 사실입니다.

그 이후로 직원 경험은 곧바로 대기업 경영진들의 관심 대상이 되었습니다. 본 연구를 위해 인터뷰한 임원들에 따르면 직원 경험은 지금도 대부분의 분야 전반에서 여전히 관심 대상입니다. 직원 경험은 조사에 포함된 기업 대부분(81%)에서 고위 경영진 논의의 주제로 다루어지고 있습니다(그러나 그 논의의 정도는 전 세계 각 지역에 따라 다릅니다. 예를 들어, 미국 기업 절반 이상에서 논의가 “광범위하게” 이루어지는 반면, 독일과 일본에서는 그러한 기업의 수는 훨씬 더 적습니다). 이 연구를 위해 인터뷰한 여러 조직에서 (직책에 정확한 용어를 포함시켜) 이 분야의 명시적인 책임 사항이 부여된 관리자 역할이 구축되어 있었습니다.3

2011년에 여론조사기관 갤럽은 전 세계 직원의 무려 89%가 자신의 업무에 몰두하지 않는다는 조사 결과를 발표하였습니다. 갤럽은 이 조사 결과가 대부분의 직원이 “감정적으로 분리되어 있어 직업을 유지하는 데 필요한 수준을 약간 넘는 정도로만 업무를 수행할 것”이라는 의미라고 분석합니다.2 그 시기 쯤부터 인사 분야 고위 관리자를 비롯한 비즈니스 관리자들이 직원 경험이라는 개념에 관심을 갖기 시작하였습니다. 이들은 직원 동기부여를 북돋고 참여도를 향상시키기 위해 어떤 방법을 활용할 수 있는지 알고자 했습니다. 그러나 그 개념으로 그들이 알 수 있었던 것은 그 이상이었습니다. 즉, 직원의 채용 첫 단계부터 직장에서의 일상적인 경험, 퇴사와 그 이후까지의 과정에서 조직과 상호작용할 때 겪은 주관적인 경험이 조직의

1. 직원 경험에 대한 이해

2 참조. 갤럽(Gallup), State of the Global Workplace 2011(2011년 글로벌 업무 환경 현황), https://www.gallup.com/services/177083/state-global-workplace-2011.aspx3 참조. “HR Jobs of the Future: Chief Employee Experience Officer(미래의 인사 분야 직업: 최고 직원 경험 책임자)”, HR Tech News, 2018년 8월 24일, https://www.hrtechnologynews.com/news/workforce-management/hr-jobs-of-the-future-chief-employee-experience-officer/109668; “The Workplace As An Experience: Three New HR Roles Emerge(경험으로서의 업무 현장: 인사 부서의 새로운 역할 세 가지)”, Forbes, 2016년 5월 13일, https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2016/05/13/the-workplace-as-an-experience-three-new-hr-roles-emerge/#6ff758c728ca



본 분석에서는 두 개 그룹의 응답자 조직들이 확인되었습니다. 한 그룹은 다른 그룹에 비해 직원 경험 향상을 우선 순위로 두며 어떤 면에서는 이러한 노력을 다르게 관리하고 있는 것으로 나타났습니다.

• 직원 참여도와 생산성 측면에서 고성과 조직은 해당 조직의 응답자들이 자사 직원들이 동종업계 직원들보다 자신의 업무에 적극적으로 참여하고 생산성이 높은 것으로 여기는 조직들입니다. 이와 같은 직원 참여도와 생산성 모두에 대해 고성과 조직들은 “매우” 동의하며 중간 성과 조직들은 “매우” 또는 “어느 정도” 동의하고,

저성과 조직들은 이 중 어느 것에도 동의하지 않습니다. 1,145명의 응답자로 구성된 전체 조사 표본에서 13%가 고성과 조직, 14%가 저성과 조직인 것으로 나타났습니다.

• 디지털 고성숙도 조직은 2년 넘게 디지털 전환 전략을 이행하고 있는 조직들입니다. 이들 조직은 전략이 아직 개발되지 않은 “디지털 저성숙도” 조직들과 비교됩니다. 두 그룹 모두 조사 표본의 23%를 차지합니다.

다음 논의에서는 이러한 그룹들이 나머지 그룹에 비해 가장 두각을 나타내는 분야를 살펴봅니다.

특징적인 응답자 그룹

직원 경험 향상을 통해 기업들이 추구하는 사업 성과에는 일반적으로 직원 생산성과 참여도 증대가 포함됩니다. 하지만 더 큰 목표를 기대하는 경우도 있습니다. 컨설턴트 회사 Deloitte의 선임 파트너 겸 인사 혁신 글로벌 관행 리더 Art Mazor는 이렇게 말합니다. “이제 많은 사람들은 고객 경험 향상과 성장을 위한 새로운 기회 창출을 통해 시장에서 새로운 가치의 창출을 [직원 경험 향상의] 궁극적 목표로 보고 있습니다.” MIT Sloan Center에서 실시하여 2017년에 발표된 연구는 이러한 견해를 뒷받침합니다. MIT Sloan Center의 연구에 따르면, “좋은 직원 경험”이 있는 기업은 그렇지 않은 기업보다 더 높은 고객 만족도를 보였고 더 혁신적이며 수익성도 높았습니다.4

본 EIU 조사에서 1/3 이상의 응답자의 기업들은 직원 경험 향상을 위한 노력의 결과로 고객 경험과 만족도가 높아졌거나, 높아질 것으로 기대하고 있습니다. (소매, 금융 서비스, 의료 서비스 등 서비스 산업 분야의 응답자들이 다른 분야의 응답자보다 이 결과를 더 많이 언급할 수 있습니다.) 31%는 수익성이 증가했다고 답합니다.

조직들은 직원 경험을 측정하는 방법을 찾는 데에 어려움을 느끼고 있고, 이러한 어려움은 인터뷰한 인사 분야와 IT 분야의 여러 임원들을 통해 확인되었습니다. 현재의 방법들은 보통 기존의 참여도 설문조사 등에 기반하고 있습니다. 미국의 의료 서비스 제공업체인 Northwell Health의 직원 경험 부사장보 David Gill은

4 참조. MIT Center for Information Systems Research, Building Business Value with Employee Experience(직원 경험을 통한 사업 가치 창출), 2017년 6월 6일, https://cisr.mit.edu/blog/documents/2017/06/15/2017_0601_employeeexperience_derysebastian.pdf/. 저자들은 “훌륭한 직원 경험”이 업무의 낮은 복잡성(직원들이 업무 수행이 쉽다고 생각함)과 “협업, 창의성, 권한 부여에 대한 강력한 행동 규범”으로 구성된다고 말합니다.

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이렇게 말합니다. “그러나 우리는 경력 이동과 같이 어떠한 다른 요소들이 경험에 대한 보다 총체적인 관점에 영향을 주는지에 대해 생각하기 시작하였습니다.”

조사의 거의 모든 조직들은 직원 참여도와 생산성을 측정합니다. 하지만 1/3이 안되는 응답자가(29%) 자신들이 직원 경험 향상을 재정적인 측면에서 정량화할 수 있다는 데에 “매우(strongly)” 동의합니다. 경쟁사들보다 참여도와 생산성이 높은 것으로 여겨지는 고성과 조직들은 예외입니다. 고성과 조직의 44%가 이를 정량화할 수 있다는 강한 확신을 보였는데, 이는 저성과 조직 응답자 비율의(12%) 세 배 이상입니다.

경험, 참여도, 생산성 간의 정확한 관계는 일관되게 명확하지는 않지만, 조사 결과는 이 세 가지가 연결되어 있음을 시사합니다. 고성과 조직의 절반 이상(52%)은 지난 2년 간 직원

경험에 분명한 개선이 있었다고 보고한 반면, 10개의 저성과 조직 중 이렇게 보고한 조직 수는 1개에 불과했습니다. 2년 넘게 디지털 전환 전략을 시행하고 있는 디지털 성숙도가 높은 기업들 또한 디지털 성숙도가 낮은 기업들에 비해 그러한 개선을 보고할 가능성이 높습니다.

직원 경험의 책임자직원 경험은 그 총체적 특성상 조직 활동의 모든 측면에 영향을 미칩니다. 이 때문에 직원 경험 형성은 흔히 한 사람의 책임이 아닌 여러 고위 임원들의 공동 책임으로 이루어집니다. 한 사람의 책임일 경우, 다른 최고책임자급 임원들보다 최고 인사 책임자(CHRO)가 이를 주도할 가능성이 높습니다. 그러나 기업의 디지털 성숙도가 높아질수록 CIO를 비롯한 다른 최고책임자급 임원들이 이 분야에서 더 큰 리더십을 맡게 된다는 사실은 주목할 만한 합니다. 디지털 성숙도가 높은 기업의 20%에서 CIO가 주도적인



역할을 하는 반면 디지털 성숙도가 비교적 낮은 기업에서 이 수치는 15%에 불과합니다. 이와 유사하게 비교한 결과, CEO는 29% 대비 25%, COO는 29% 대비 17%, CFO는 23% 대비 16%, CDO(최고 디지털 책임자)는 22% 대비 13%로 나타났습니다.

하지만 공동 책임은 흔히 공백 상황으로 이어질 수 있습니다. 조사 대상 기업들에서 이러한 위험성은 임원들에게 자신의 책임 범위에 대한 응답에서 명확히 드러납니다. 1/3을 약간 상회하는 최고책임자급 응답자(34%)가 조직 전반에서 직원 경험에 대한 전적인 책임을 맡고 있다고 말합니다. 소속 팀 내에서조차 전적인

책임을 맡고 있다고 답한 응답자는 그보다 조금 더 많은 수준에 그쳤습니다(39%). (본 조사의 고성과 조직의 응답자는 그렇지 않은 조직의 응답자에 비해 전사적으로 책임을 맡고 있다고 응답한 비율이 높았습니다.)

“모든 최고책임자급 임원과 해당 팀들은 직원 경험 향상의 난관을 해결하기 위해 협력해야 한다”고 Mazor는 말합니다. “문제는 한 이니셔티브를 모든 사람이 주도해갈 수 없다는 것입니다. 누군가가, 리더는 아니더라도, 조정자 또는 안내자 역할을 해야 합니다.”

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향상된 경험 구축직원 경험 향상과 관련된 성과에 있어 강한 리더십은 매우 중요한 역할을 합니다. 영향을 미치는 요인들 중에서 리더십과 경영진은 급여를 포함한 다른 요인들보다 그 중요도가 훨씬 높습니다.

응답자들은 직원들이 사용할 수 있는 기술 또한 중요한 요소로 꼽았으며, 그 중요도는 조직적 목적과 문화와 비슷한 수준이었습니다. 이와 관련하여 일부 지역적인 차이가 존재합니다. 예를 들어, Coca-Cola Greater China & Korea의 최고 정보 책임자 Jerry Zhang은 중국에서 기술은 직원들에게 매우 중요한 요소라고 말합니다. “우리 회사에서 인재를 유치 및 유지하고 직원 경험을 향상하는 데 있어 디지털 기술 활용은 중요한 경쟁 무기입니다.”

멕시코의 음료 제조사 Arca Continental의 CIO José Antonio Güereque는 직원 유지에 디지털 기술이 필수적이라고 말합니다. “직원이 고용된 후에 업무 수행에 사용되는 도구들이 불편하다고 느끼면 회사를 떠날 가능성이 높습니다.” (본 조사에서 응답자의 30%가 직원 경험 향상의 결과로 직원 유지율이 높아졌거나, 그럴 것으로 기대한다고 답하였습니다.)

고성과 조직과 디지털 성숙도가 높은 조사 대상자 들은 그렇지 않은 응답자들에 비해 직원 경험에 대한 기술의 중요성을 훨씬 더 높게 평가합니다. 지난 2년 간 위에서 언급된 이러한 조직들의 직원 경험 향상에 비추어 볼 때, 고성과 조직들은 직원들이 기술에 대해 갖고 있는 기대를 충족하기 위해 분명히 더 많은 노력을 기울였습니다. 다음 장에서는 일부 기업들이 어떠한 노력을 기울이고 있는지에 대해 살펴봅니다.



행동, 공급업체 성과 또는 생산 장비의 유지보수 요건)일 수 있습니다.

직원들은 어디에서든 이러한 정보도 이용할 수 있어야 합니다. 응답자들은 어디에서든 업무를 수행할 수 있는 능력을 정보에 대한 용이한 접근만큼 중요한 참여도 촉진 요인으로 꼽았으며, 고성과 조직들에게는 가장 중요한 요인입니다. Northwell Health의 Gill도 이에 동의합니다. “모바일 기기, 노트북, PC를 통해 어디서든 정보에 접근할 수 있어야 합니다.”

영국 공영 방송 BBC의 CHRO Valerie Hughes-D’Aeth에 따르면, BBC는 직원들을 위해 “모바일 우선주의” 원칙을 따르고 있습니다. “모바일 기술은 더 많은 직원들의 유연한 근무를 장려하기 위한 BBC의 노력에 필수 요소”라고 Hughes-D’Aeth는 말합니다. 이러한 일례로 BBC 직원들은 스마트폰 앱에서 자신의 경비를 입력, 추적할 수

Deloitte Consulting 선임 파트너 Mazor는 이렇게 말합니다. “긍정적인 직원 경험을 위해서는 업무에서 마찰을 제거해야 하는데, 그런 점에서 디지털 기술이 큰 역할을 할 수 있습니다.” 사람들과의 협업을 더 빨리 진행할 수 있는가? 정보에 보다 신속하게 접근할 수 있는가? 내가 해야 하는 일에 몰두하고 더 빨리 처리할 수 있는가?

조사 응답자의 관점에서, 기술이 이를 수행하는 두 가지 중요한 방식이 존재합니다. 하나는 업무 수행에 필요한 정보에 대한 직원들의 접근을 용이하게 하는 것입니다. 이러한 정보는 다른 팀의 직원들을 위해 API(애플리케이션 프로그래밍 인터페이스)에서 드러나는 이전에는 분리된 내부 데이터에 해당할 수 있습니다. 예를 들어, 이러한 데이터는 고급 분석 툴에서 도출되는 기존 고객에 대한 정보 형태일 수 있고, 향후에는 점차 AI(인공지능) 알고리즘이 도출하는 예측(예: 고객

2. 디지털 차원(Digital dimension)

“긍정적인 직원 경험을 위해서는 업무에서 마찰을 제거해야 합니다.”Arthur Mazor, Deloitte HR 전략 파트너

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있으며 기타 온라인 셀프서비스 시스템(대부분 모바일 기기를 통해서도 접속 가능)을 이용하여 인사 관련 정보를 열람하고 변경할 수 있습니다. 직원들은 자신의 급여 이력을 열람하고 같은 역할을 담당하는 다른 지역의 동료들과 자신의 급여를 대략적으로 비교할 수도 있습니다.

Coca-Cola Greater China & Korea 최고 정보 책임자 Zhang은 중국에서는 “모든 것이 모바일이어야 한다”고 말합니다. 그러나 이동성은 협업과 정보 공유를 향상시키는 경우에만

직원들에게 유익하게 작용한다고 판단합니다. 따라서 협업 도구는 직원 참여도와 생산성, 결과적으로는 경험의 관점에서 필수적인 기술입니다. 이 때문에 그의 Coca-Cola 팀은 그 동안 지원한 다양한 협업 도구를 통합시켜서, 영상, 채팅, 데이터 공유 등의 기능을 통합하고 회사 안팎에서 사용할 수 있는 한 두 가지의 협업 도구로 직원들을 이동시키고자 노력했습니다.

참여도 향상에 있어서 기술 주요 역할은 국가마다 다릅니다. 예를 들어, 영국 응답자들은

직원들이 재직 전 기간에 업무에 몰입하고 생산적일 수 있도록 하기 위해서는, 따뜻하고 효율적인 입사 경험보다 훨씬 더 많은 것이 요구됩니다. 그러나 나쁜 경험은 떨치기 어려운 부정적인 첫 인상을 줘서 신입 직원의 기대에 찬물을 끼얹을 수 있습니다. “신입 직원들은 기업 입사 시 자신이 올바른 결정을 내렸다고 느껴야 한다”고 과학기술 기업 Merck의 국가 통합 지역 책임자인 Florian Wies는 말합니다. Merck는 고도로 디지털화된 입사 프로세스를 통해 순조로운 적응과 유리한 출발에 도움을 주면서 신입 직원들에게 놀라운 감동을 주는 것을 목표로 합니다. 이를 위해서 기술은 입사 과정 전체의 간소화를 위한 “From now to WOW(지금부터 WOW까지)”라고 하는 2년 간의 이니셔티브의 핵심 요소가 되었습니다. (이니셔티브는 2018년에 완료되었습니다.)

이 이니셔티브의 일환으로 가상 웰컴 센터를 마련하여 신입 직원들이 입사 몇 주 전부터 인사 관련 문서뿐만 아니라 향후 동료들과 관리자에 관한 정보는 물론

새로운 직책, 부서에 관한 정보를 열람할 수 있습니다. 이와 동시에 IT팀은 직원의 하드웨어와 소프트웨어를 가동시킵니다. 일부 기업에서는 일주일 이상 소요되는 절차입니다. “우리는 이 절차를 입사일에 앞서 시작하여 직원들이 출근하는 즉시 현장 입사 과정에 돌입할 수 있도록 한다”고 Wies는 설명합니다.

이러한 절차는 고용 계약이 체결되기 전에는 시작할 수 없습니다. Wies에 따르면, 과거 종이 문서를 사용했던 때에는 계약 체결에 보통 7일 정도가 소요되었습니다. 그의 팀이 고안한 해결책은 서명을 비롯한 전 계약 과정을 디지털화하는 것이었습니다. “지금은 계약 체결에 반나절도 안 걸립니다.”

이 모든 것이 기업의 프로세스를 디지털화하고 직원들의 생활을 편리하게 하기 위한 더 광범위한 노력의 일환이라고 Wies는 설명합니다. “우리는 비즈니스에 가장 큰 가치를 부가할 수 있는 부분에 집중해야 합니다.”

디지털화를 통한 따뜻한 환영



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사용 용이성을 더 자주 언급하는 반면, 일본과 브라질의 응답자들은 어디서든 업무를 수행할 수 있는 능력을 가장 중요한 요소로 꼽습니다. 한편 중국과 브라질 임원들은 다른 지역 임원들(기타 국가는 30% 미만)에 비해 기술의 비용 효과성(중국과 브라질의 경우 37%)을 훨씬 더 강조합니다.

직원도 소비자대부분의 임원 응답자들은 자신의 조직에서 제공하는 애플리케이션과 기기들이 직원들의 업무 경험에 긍정적인 영향을 미친다는 것에 동의합니다(고성과 조직의 46%, 디지털 고성숙도 조직의 41%는 매우 동의). 특히 브라질과 중국의 응답자들은 이에 대해 강하게 확신합니다.

많은 조직들은 직원들이 애플리케이션과 기기를 선택할 수 있게 하는 것이 경험 향상에 도움이 된다고 믿습니다. (영국, 미국 등 비교적 선진 시장에서보다 중국에서 이러한 정서가 훨씬 더 강합니다. 중국 내 스마트폰의 높은 보급률과 사용률이 반영된 현상일 것입니다5). 본 조사에서 인터뷰한 기업들을 비롯한 일부 기업들의 더 광범위한 목표는 직장에서 유사 소비자 경험을 시도하고 재현하는 것입니다.

Merck도 그런 기업 중 하나입니다. Merck의 Florian Wies는 이러한 접근법의 논리를 이렇게 설명합니다. “직원들도 결국은 소비자입니다. 직원들에게 직관적이고 익숙한 방식의 디지털 도구를 만드는 것은 직원들의 경험을 개선할뿐만 아니라 교육과 지원에 필요한 요소들을 절감할 수 있습니다. 우리는 최종사용자 시장에 무엇이 있는지 살펴보고 그것을 우리 비즈니스 애플리케이션에 반영해야 합니다.”

Wies에 따르면, 이러한 접근법은 디자인적 사고(design thinking, 제품 설계에 대한 사용자 중심 접근 방식)를 기술의 내부 사용자는 물론 고객들에게 적용하려는 Merck를 비롯한 기업들의 더 넓은 차원의 노력입니다. “과거에 IT는 실질적인 사용자 편의성이나 사용자 경험에 중점을 많이 두지 않고 자신들의 필요 파악에 따라 솔루션을 개발하였습니다. 오늘날은 사용자 편의성과 경험이 우선순위가 되었습니다.” Wies는 사용자 요구에 대한 철저한 조사와 인사 부서 등과의 긴밀한 상호작용을 통해 이러한 사실을 파악하였습니다.

Arca Continental 최고 정보 책임자 Güereque은 “사용자 경험 전문가들의 도움 없이는 직원들을 위해 기술의 복잡성을 경감할 수 없다”고

5 참조. https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cn/Documents/technology-media-telecommunications/deloitte-cn-2018-mobile-consumer-survey-en-190121.pdf

“사용자 경험 전문가들의 도움 없이는 직원들을 위해 기술의 복잡성을 경감할 수 없습니다.”José Antonio Güereque, Arca Continental 기업 혁신 부문 이사 겸 CIO

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6 참조. “Walmart is putting 17,000 VR headsets in its US stores for training(Walmart, 미국 매장 교육에 17,000대의 VR 헤드셋 도입)”, The Verge, 2018년 9월 20일, https://www.theverge.com/2018/9/20/17882504/walmart-strivr-vr-oculus-go-headset-training-shipments

말합니다. 그의 회사는 이 목표를 염두에 두고 IT 부서에 그러한 전문가들을 고용하고 있습니다. Coca-Cola도 직원들을 위한 유사 소비자 기술 경험을 창출하기 위해 동일한 계획을 갖고 있다고 Zhang은 말합니다.

교육은 기업들이 학습 과정 향상이라는 목표를 가지고 새로운 경험을 창출하기 위해 기술을 이용하는 분야입니다. 미국의 소매업체 Walmart를 예로 들 수 있습니다. Walmart는 미국 매장의 신입 및 기존 직원들을 교육할 때 가상현실(VR) 헤드셋을 사용합니다. VR을 이용한

해당 교육의 목표는 직원들의 고객 상호작용 스킬을 향상시키는 데에 있습니다.6

올바른 이해물론 부실하게 계획 또는 관리된 기술 이니셔티브는 직원 경험 향상을 위한 조직의 최선의 노력을 약화시킬 수 있습니다. 대부분의 조사 응답자들도 이 견해에 동의합니다(특히 브라질과 독일 응답자들은 매우 동의). 이는 일반적으로 변경 관리에 충분한 주의를 기울이지 않은 업무 환경 배치(workplace deployment)의 결과라고 Zhang은 판단합니다.



직원들이 하향식 기술 이니셔티브를 면밀한 감시나 통제를 위한 노력으로 인식하는 경우도 있습니다. 응답자 10명 중 4명(41%)은 업무 환경 시스템의 목적이 직원 통제에서 직원 권한 부여로 바뀌어야 한다는 것에 매우 동의합니다(44%는 어느 정도 동의).

또한 직원들은 대면 상호작용이 완전히 디지털화된 프로세스로 너무 빠르게 이동한다고 느낄 수도 있습니다. “우리는 많은 것들을 자동화시킬 수 있지만, 자동화가 항상 가치가 있는가?” 라고 금융 서비스 기업 Société Générale의 동남아 인사 책임자 겸 아시아 태평양 직원 및 인재 개발 책임자인 Mukta

Arya는 질문합니다. “자동화에서 인간미를 유지하는 것은 조직 내 직원들이 거쳐가는 모든 과정에서 직원들을 대할 때 우리가 추구해야 할 적절한 균형입니다.”

위에서 언급된 모든 것을 감안할 때, 직원 경험 개선은 IT 기능부서에서 뒷전으로 여길 사안은 아닙니다. Zhang은 직원 경험 개선이 분명한 IT 전략의 일부가 되어야 한다고 말합니다. 특히 고성과 조직들과 디지털 성숙도가 높은 그룹들을 비롯하여 조사 응답자들도 그러한 견해에 공감합니다. 고성과 조직들과 디지털 성숙도가 높은 그룹들의 절반 이상은 자신들의 조직이 이미 그렇게 하고 있다고 응답합니다.

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3. 기능부서 간의 협업 “IT 부서와 인사 부서는 각기 다른 책임을 담당하는 다른 기능부서일지라도, 높은 수준의 직원 경험을 제공하는 데에 있어 공통적인 이해관계가 있다”고 BBC의 Valerie Hughes-D’Aeth는 말합니다. 본 조사에서 자신의 팀 내 또는 더 넓은 조직 내의 직원 경험 향상에 대해 개인적으로 책임을 느낀다고 응답한 IT 분야와 인사 분야 임원들의 비율이 거의 동일한 수치(각각 74%, 75%)를 보이면서, 이들이 그러한 관점을 공유하고 있는 것으로 나타났습니다.

직원 경험을 우선순위로 삼아야 하는 것은 IT 전략에 국한되지 않습니다. 직원 경험 향상의 기술적인 차원은 인사 부서의 전략에도 반영되어야 하는데, 이것은 대부분의 그러한 이니셔티브에 어떠한 형태로든 디지털 기술이 수반되기 때문입니다. 이는 고성과 조직 및 디지털 성숙도가 높은 그룹들이 조사 나머지 그룹들과

구별되는 또 하나의 특성입니다. 전체 인사 분야 응답자의 1/3 미만이 자신의 기업에 이러한 특성이 있다고 응답한 반면, 두 상위 그룹 모두의 약 40%가 그렇다고 답하였습니다.

하지만 전략에 반영하는 것을 넘어, 이러한 노력에 IT와 HR 분야 간의 긴밀한 협업을 이끌어내는 것은 간단한 문제가 아닙니다. 큰 규모의 단절된 조직들에서 흔히 보이는 특성들이 강력한 장애물이 되고 있는데, 이는 상호 이해 부족과 공동 목표의 부재입니다.

장벽 제거이러한 장벽은 쉽게 극복할 수 없지만, 많은 조직들은 가교 형성을 위한 방법들을 강구하고 있습니다. CIO와 CHRO가 디지털 전환을 공통의 과업으로 인식할 때(고성과 조직의 45%, 디지털 고성숙도 조직의 38%가 공통의 과업으로 인식함)



긍정적 성과가 나타납니다. (미국이나 영국보다 중국과 브라질에서 이러한 견해가 더 보편적인데, 이는 IT 관리에 대한 전통적 접근 방식이 깊이 자리잡지 않은 경우에 협업적 접근 방식을 도입하기가 더 수월함을 시사합니다.) 그러나 실질적인 조치들도 필요합니다.

BBC에서는 협업을 장려하기 위해 기능부서의 전략적 목표를 확실히 이해하는 인사 데이터/시스템 전문가들로 구성된 소규모 팀이 BBC의 IT 기능부서를 포괄하는 디자인/엔지니어링 팀과 긴밀히 협업하고 있다고 BBC의 Hughes-

D’Aeth는 설명합니다. Northwell Health의 경우, 인사 부서에 파견된 IT 전문가들이 직원 경험 담당 팀과 긴밀하게 협력합니다(“IT 부서와 인사 부서 간의 간극 해소” 참조).

조사에 응한 여러 조직들은 이와 유사한 접근 방식을 추구하고 있습니다. 예를 들어, 고성과 조직의 40%, 디지털 성숙도가 높은 기업 33%가 두 기능부서 간의 장벽을 낮추기 위해 인사와 IT 전문성을 모두 갖춘 전문가 인력을 개발하고 있다고(매우 동의) 답합니다.

두 부서를 연결하기 위해 인사 분야와 IT 분야에 경험이 있는 전문가들을 고용한다고 조사에 응답한 조직들에는 아마 Elina Petrillo와 같은 전문가가 있을 것입니다. Petrillo는 Northwell Health의 인사 기술 부사장보입니다. 인사부 소속이지만 인사 부서와 IT 부서 간 연락을 담당하는 일이 그녀의 역할에서 큰 비중을 차지합니다. Petrillo는 이렇게 말합니다. “궁극적으로 제 상사는 CHRO입니다. 그가 인사 전략을 결정합니다. 저는 기술적인 관점에서 무엇이 가능한지 그에게 알려주고 해결책을 제공해야 합니다.”

인사팀의 기술 플랫폼을 현대화하는 것도 Petrillo의 활동 영역에 포함됩니다. 그녀는 또한 직원 경험 부사장보인 David Gill의 업무를 지원합니다. 이 두 활동 분야에는 공통되는 부분이 많습니다. 여기에는 구직자들이 스마트폰을 이용하여 지원서를 제출하고 신입 직원들이 셀프 서비스 포털을 통해 정보에 접근할 수 있게 하는 등 채용과 입사의 여러 측면들을 디지털화하는 활동이 포함됩니다.

기술의 보다 손쉬운 사용은 직원 경험 향상에 도움이 된다고 Petrillo는 말합니다. 그녀의 팀은 YouTube 동영상을 활용하여 인사 부서와 다른 기능부서 직원들이 자사에서 추진하는 새로운 기술이나 프로세스에 익숙해지는 데 도움을 주고 있습니다. “팀원들은 각 개인 시간에, YouTube 채널을 이용하여 집에서 학습하기를 원합니다.”

동영상으로 또 다른 목적도 달성됩니다. 직원들이 느끼는 이러한 학습 방식과 시연되는 기술 또는 프로세스에 대한 편의성을 추적하는 것입니다. “우리는 얼마나 많은 사람들이 동영상을 시청하는지 추적하고 동영상 전부를 보는지, 일부를 보는지, 그 영상을 다시 시청하는지를 파악합니다. 그런 다음에 사람들이 기술을 사용하는 방법을 이해하고 이니셔티브에 대한 반응을 정량화할 수 있습니다.” 이와 같은 추적은 참여도 조사를 넘어 직원 경험 측정의 구체적인 매트릭스를 개발하기 위한 더 광범위한 노력의 하나입니다. 현재 진행 중인 이 작업의 결과가 2019년 가을까지는 발표될 수 있기를 기대한다고 Petrillo는 말합니다.

IT 부서와 인사 부서 간의 간극 해소

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공통의 이해를 형성할 수 있는 또 다른 실질적인 방법은 IT 부서와 인사 부서 모두가 직원 경험의 측면들을 측정하는 데 사용할 수 있는 주요 성과 지표를 개발하는 것입니다. 앞서 언급했듯이 대부분의 조직들이 직원 경험 매트릭스 개발에 어려움을 느꼈습니다. 그러나 고성과 조직의 43%(디지털 고성숙도 조직의 36%)는 공동으로 사용할 수 있는 매트릭스 개발에 성공했다고 확답합니다. (이렇게 확답한 중국 응답자 비율은 다른 지역에 비해서 높습니다.)

Merck의 Florian Wies는 이러한 조치 등은 효과가 있고, 기능부서 간의 이해가 이전보다 훨씬 나아졌다고 생각합니다. “이것은 현재의 IT 직원들이 예전에 비해 비즈니스 중심적으로 변화했고, 인사 부서 및 기타 부서들은 기술적인 관점에서 무엇이 가능한지를 더 잘 인식하고 있기 때문이다”고 그는 말합니다.



기업들은 실제로 무엇이 직원들을 업무에 전념하고 몰두하게 만드는지를 피상적으로만 파악하고 있습니다. 직원 경험이라는 개념은 한 단계 더 나아가, 고용주들로 하여금 조직이 직원들과 상호작용하는 다양한 방식의 총체적인 영향을 고려하게 합니다.

본 연구는 고용주들이 자사의 직원들에게 제공하는 기술이 그러한 직원 경험에 중요한 역할을 한다는 사실을 보여줍니다. 보다 넓은 관점에서 기술은 고용주와 직원의 관계를 근본적으로 변화시킬 잠재력이 있습니다. 예를 들어, 직원들은 AI가 업무 특성에 미치는 변화를 어떻게 이해할까요? 자동화는 직원들을 단조로운 업무에서 해방시켜 그들의 삶을 풍요롭게 할까요? 아니면 그들의 역할이 불필요해지면서 삶이 궁핍해질까요? 노동 이동성의 증가와 “긱 이코노미(디지털 장터에서 거래되는 기간제 근로 형태 - 역자 주)”의 성장으로 인해 장기간의 직원 충성심은 시대에 뒤떨어진 것이 될까요?

이러한 질문들의 중대성을 고려할 때, 직원 경험을 둘러싼 조직적 역할과 책임이 진화하게 될 것은 분명합니다. 특히 조사 응답자들은 인간과 기술 요소를 별개로 고려할 수 없다는 점에 동의합니다. 예를 들어, 차세대 CHRO와 기타 인사 분야 리더들이 AI와 분석 등의 기술적 주제에 대한 지식을 가져야 한다는 것은 대부분의 조사 응답자들의 공통된 견해였습니다. 차세대 CIO 등 IT 리더들은 참여와 복지 등의 인간 요소들에 대한 전문가가 되어야 한다는 견해도 마찬가지입니다.

조직에서 사용하는 디지털 기술이 직원들을 제한하기보다 권한을 부여할 수 있도록 상호 이해와 공동의 노력이 필요할 것입니다. 고급 기술은 보통 양날의 검과 같습니다. 오용되거나 잘못 관리하면 데이터 개인정보 보호 침해나 악성 챗봇 등의 문제가 발생하여 직원과 고객들이 고통을 겪을 수 있고 조직의 평판도 훼손될 수 있습니다. 반대로 이런 기술들이 마찰을 제거하고 자유롭게 새로운 지평을 열어주게 되면, 직원들이 크게 동기부여가 될 수 있고 이는 고객들과 고용주들에게 이익이 됩니다.

기술 및 직원 경험에 대한 보다 자세한 내용은 theexperienceofwork.economist.com을 참고하여 주시기 바랍니다.

결론

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부록

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