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組織設計

中央大學、資訊管理系范錚強2002.05

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策略的 7-S 架構

1. Strategy

2. Structure

3. Skills

4. Staff

5. Style

6. Systems

7. Shared value

共享的價值

結構

人員

系統

技巧 風格

策略

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組 織

組織 (Organizing) ：有系統地將群體的活動和要素加以分群或安排的動作

組織 (Organization) ：組織進行後的結果，係指一群具有特定任務的群體成員

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典型組織圖

業務 採購 生產 配送 會計

執行長

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組織圖的四項重要資訊

任務 組織圖顯示了組織中各種不同的任務

分工 組織圖中的不同方塊，代表不同的工作領域

管理的層級 組織圖中從最高階層到最低階層的組織分層

指揮鏈 組織圖中方塊間的垂直線，顯示職位間的指揮關係

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指導組織設計的基本古典原則

工作專業化指揮鏈控制幅度協調職權與職責

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解決工作專業化缺點的方式

工作擴大化 增加員工所進行的任務數目，降低其對工作

的不滿工作豐富化

除了增加任務的數目外，也增加員工對工作的控制

工作輪調 有系統地將一個員工從一個工作調到另一個

工作

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工作特性模式的核心構面技能的多樣性

一個工作中所含括的技術與能力的數目任務的完整性

工作人員所做的工作是一完整的工作整體，或只是一個工作的小部分

任務的意義 工作人員認為任務本身的重要性

自主性 對於工作如何進行，工作人員所具有的控制程度

回饋 工作人員知道工作進行良窳的程度

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工作特性模式核心的工作構面（工作激勵潛力）

技能多樣性任務完整性任務意義

自 主 性

回 饋

主要心理狀態

感受到工作所具 有的意義

對於工作活動實 際成果的知識

感受到對於工作 成果的責任

個人與工作成果高的內在 工作動機高品質的 工作績效對工作的 高度滿意較低的缺席率 與流動率

員工的成長需求強度

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工作特性模式和員工成長需求

高 低

高工作有挑戰滿意度高

工作無聊缺少成就感

低工作壓力太大

工作合理滿意度高

工作激勵潛力

員工成長需

求

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數量原則

組織圖中的每一個職位都應該有所關聯任何兩個職位之間都應該找得到一條連結的組織圖關係線

組織應該由上到下存在著一個清楚而沒有中斷的指揮鏈

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控制幅度

控制幅度係探討一位管理者所可以有效地管理的部屬數目

魔術數字 7 ± 2 人類處理資訊的特性和侷限

資訊科技使得控制幅度大幅增加

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高塔式組織

控制幅度小指揮鏈長

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扁平式組織

控制幅度大指揮鏈短

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協調

透過協調，不同的部門和工作活動之間就可以互相交換資源與資訊，以便發揮較大的效能

協調的核心在於互賴 (Interdependence)

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片狀互賴

最低層次的互賴不同部門間彼此很少互動各個單位的績效只是在組織層次單純進行加總而成為整個組織的績效

產出

投入 投入 投入

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連續互賴

某一單位的產出會變成另外一單位的輸入彼此成為一種連續狀態

投入 產出

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交互互賴

不同單位之間存在著雙向互賴，彼此互相影響

投入 產出

投入 產出 投入 產出

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常用的協調機制

透過臨時性的編組透過組織層級透過作業程序透過人員透過價值觀透過公正的第三人透過相互溝通

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責任

Responsibility 責任Accountability 追訴責任Liability 賠償責任

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職權與職責

職權 (Authority) 所指的是因職位而來的權力，也可以說是職務上所擁有的權力

職責 (Responsibility) 是與職權一起的。當我們擔當某一職位，除了承受職權外，同時也必須負起相對應的職責

負責 (Accountability) 是指員工會去承擔隨著工作成果而來的褒貶

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職權、職責與負責的關係

上 司上 司

部 屬部 屬

職權

職責

負責

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職權、權力與影響力

影響力 (Influence) 一個人可以使其他人採取某些行動的能力

權力 (Power) 的基礎便是影響力 當一個人有了影響力，他便擁有了權力

職權 由組織所合法授予的權力

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五種權力的來源基礎

強制權力 基於畏懼，因害怕被處罰而對擁有處罰權力者的遵從

獎賞權力 基於個人因具有給予其他人所認為有價值的獎賞，而所產生

對他人的權力法制權力

基於個人在正式組織所擔任的職位而取得的權力專家權力

基於個人因擁有某種專長、特殊技能或知識而產生的權力參考權力

基於某人因為擁有某些獨特的特質而易受人認同的權力

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直線職權與幕僚職權

儲運課長

採購課長

財務經理

廣告課長

市調課長

人力資源經理

研發經理

員林廠廠長

中壢廠廠長

業務一課課長

業務二課課長

生產經理

行銷經理

總經理

直線職權幕僚職權

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授權、集權、分權與賦權

授權 (Delegation) 如何將職權分配在主管與其幾個部屬之間

賦權 (Empowerment) 允許並幫助部屬，使其有能力去做他們所被授予去

執行的工作集權 (Centralization)

組織將大部份的決策權力保留在組織的較高階層分權 (Decentralization)

組織將大部分的決策權力有系統地分散在組織的中低階層

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組織的編組：組織的部門化方式

功能部門化產品部門化顧客部門化地理部門化矩陣式組織網路組織

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功能部門化

總經理

財務經理

財務經理

財務經理

人力資源經理

財務經理

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產品部門化

客服中心 行銷研究經理 乳品線經理 麥片線經理 飲品線經理 食油線經理

羊乳類副理

牛乳類副理

特殊麥片副理

沖調麥片副理

一般麥片副理

果汁類副理

水

類副理

茶

類副理

橄欖油副理

葵花油副理

沙拉油副理

總 經 理

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顧客部門化

總 經 理

國外市場經理

學校市場經理

公營機構經理

民營機構經理

消費市場經理

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地理部門化

總 經 理

離島經理 北區經理 南區經理 中區經理 東區經理

大台北區經理 基宜區經理 桃竹苗區經理

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矩陣式組織總 經 理

國外市場經理 學校市場經理 公營機構經理 民營機構經理 消費市場經理

辦公設備經理

電腦產品經理

複印機產品經理

通訊產品經理

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網路組織

核心公司

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網路組織

核心公司

研發

管理 財務

製造

行銷 全球策略

資訊

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網路組織

核心公司

研發

管理

顧客夥伴關係

分工

再售者

財務

合資

賣方夥伴關係

製造

行銷 全球策略

資訊

策略聯盟

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網路組織

當一個公司為了尋求彈性和專業性，往往會採取策略聯盟的方式來結合數家相關公司，而形成所謂網路組織 (Webster 1992)。

虛擬組織 (Virtual Corporation)無疆界組織 (Boundaryless Organization)

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無疆界組織突破了四種疆界

職權的疆界 主管不再是發號施令的人

任務的疆界 過去傳統清楚劃分的任務或職責可能不再適用，分

工可能不再明確政治的疆界

傳統組織上各個功能或部門的本位主義必須揚棄身分的疆界

傳統組織上的身分認同（例如，我是會計人員、我屬於會計部門），可能會受到挑戰

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機械式和有機式組織

機械式組織 科層體制 管理當局將組織的活動分解成個別的專業化活動 僵固和穩定

有機式組織 低度專業化、低度正式化和高度分權的組織 鬆散且具有彈性、調適性

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影響組織結構的權變因素

策略

組織規模

科技

環境