08.績效評估與績效管理

績效評估與績效管理

Chapter 7

1. 了解績效評估與績效管理的意義、目的與功能2. 了解績效評估的角色、責任、規劃與執行3. 學習各種績效評估的方法4. 了解關鍵績效指標（ KPI ）的設計與應用5. 了解 360 度回饋系統的觀點與應用6. 學習如何避免績效評估偏誤7. 學習有效的績效面談與方法8. 了解如何進行績效改善與發展計畫

學習目標

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• 績效評估（ Performance appraisal ）

– 對個別員工的工作表現所做的系統化回顧，用以評估員工的工作效能。

– 依照員工工作態度、行為及結果，結構化衡量、評估與影響的程序，可讓組織明確掌握生產力的情況。

第一節績效評估與績效管理的意義、目的與功能

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– 績效管理是一套有系統的管理活動過程，用來建立組織與個人對目標以及如何達成該目標的共識，進而採行有效的員工管理方法，以提升目標達成的可能性。


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• 績效評估的目的 ( 表 7-1)


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　　　對象種類企業員工

評估性作為員工職位決策的參考依據，例如：獎金的發放、薪水的調降等。

了解過往的工作績效、生涯發展走向，具體獲知個人優點與缺點。

發展性了解員工的績效落差，有助於訓練發展計劃的擬定，以配合企業未來發展目標之人力配置。

澄清職業生涯發展方向，確認員工的自我發展潛能，並作為未來職涯規劃之用。

• 績效評估的功能– 運用績效評估，還可以將員工的行動與組織的策

略目標結合起來。• 例如，有些公司的策略目標從生產導向轉型為顧客導

向，即將員工服務態度、服務品質列為重要的考核項目，以引導員工的行為朝向公司努力的目標。


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• 一、績效評估的角色與責任– 主管• 必須熟悉基本的評估方法，了解與避免可能損及評估

的問題，以及知道如何進行公平的評估。– 人資人員• 扮演政策擬定與顧問的角色，監督與控制評估過程，

以確保評估系統的有效運作。– 員工• 參與績效目標的訂定，進行自我評估後，再與主管討

論績效改進計畫或進行個人發展計畫。

第二節績效評估的規劃與執行

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• 二、績效評估的基本步驟第二節績效評估的規劃與執行

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決定績效評估向度

蒐集情報

資料分類與彙整

實際進行評估

結果回饋與追蹤績效分配

• 一、特質取向– 特質取向法（ trait approach ）偏重對於員工特

質及能力等工作投入的評估，如員工的工作潛能、工作態度人際關係與溝通能力等。

– 常用於特質取向的評估方法包括評分量表法、排序法、強迫分配法等。

第三節績效評估的方法

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– 評分量表法（ rating scale method ）• 根據表格上的評估因素，分別使用「極差、差、普通、

佳、極佳」或「 1,2,3,4,5 」來表示等級。• 表 7-6


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評分

評估項目

極差1

差2

普通3

佳4

極佳5

附加說明

工作品質

工作數量

– 排序法（ ranking method ）

1. 簡單排序法：評估者依照某一屬性，將員工依最佳

到最差排列順序

2. 交叉排序法（ alternation ranking method ）：

評估者要先列出待評分的部屬，首先選出最佳和最差的員工，其次選出績效次佳員工及績效次差員工，依此類推。


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◦ 強迫分配法（ forced distribution ）將全數受評員工之工作表現進行比較與排序，依

照百分比呈現。常採用的比例通常為績效最高10% 、次高 20% 、中等績效 40% 、次低20% 、績效最低 10%


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• 二、行為取向（ behavioral approach ）–針對工作過程中員工的行為表現進行評估，包含員工在工作時「做了些什麼」、「如何去做的」，重點在過程而非結果。

– 常用於行為取向的評估方法包含重要事件法、行為定錨量表法、行為觀察量表法等。


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– 關鍵事例法（ critical incident method ）• 評估者將受評估者重要與工作事蹟，記錄於評估資料卡內，其內容可能是優秀或不良的表現，年度評估時再將已經記錄下來的事例加以對照，並確定員工的工作表現。


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– 加註行為評分量表法（ Behaviorally Anchored Rating

Scales, BARS ）

• 針對工作行為進行評量，在量化的績效尺度上，加註敘述性的績效評估標準，因而兼具有關鍵事例法與評估尺度法的優點。


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– 行為觀察量表法（ Behavioral Observation Scales, BOS ）• 評估者透過員工表現各種行為的頻率來評定工作績效，適用於考察基層員工工作技能和工作表現。 (詳見表7-10)


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姓名職位名稱職等員工編號

評估期間年月日起至年月日止考核行為從不偶爾有時經常總是1.衣著整齊乾淨 1 2 3 4 5

2.正確擺放餐具 1 2 3 4 5

• 三、結果取向（ results approach ）– 以工作的成果產出作為評估的重點，內容著眼

於「做出什麼結果」，而非行為。例如：降低庫存量、存貨成本，提高業績成長率、精確的處理客訴狀況。


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– 目標管理法（ Management by Objectives, MBO ）• 強調的是管理者與員工共同議定目標，並根據此目標

達成度評估員工績效。

第三節績效評核的方法

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設定組織目標設定部門目標

討論部門目標

界定預期結果( 設定個人目

標 )績效評估

提供回饋

– 目標管理法（ Management by Objectives, MBO ）• 設定工作目標的時候可以運用 SMART原則。


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SMART原則

Specific( 目標具體 )

Measurable( 目標可衡量 )

Attainable( 可達成的 )

Relevant( 目標與職責相關 )

Time bound(時效性 )

– 目標管理法（ Management by Objectives, MBO ）• 關鍵績效指標（ Key Performance Indicator, KPI ）

–關鍵績效指標是指企業根據經營方向與策略所界定出的量化管理指標，據以判定企業的經營績效。

–關鍵績效指標使部門的主要任務予以明確化，針對部門所屬人員的績效衡量指標，賦予明確的量化定義，並將之作為績效考評的依據。


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• 360 度回饋（ 360-degree feedback ）– 360 度回饋是以「全方位的觀點」進行人才評估，

即員工自己、上司、直接部屬、同事、甚至顧客等，從各角度來評估員工的績效表現。

第四節多元績效評估回饋制度

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第四節多元績效評估回饋制度

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360度回饋

自我評估

其他主管

同事直屬主管

客戶、部屬

一級主管、專業主管

第五節績效評估的問題與改進之道

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• 一、績效評估時常見的偏誤–月暈效應 (halo effect)

–趨中傾向 (centralization tendency)

–初始偏誤 (primacy error)

– 對比偏誤 (contrast error)

–寬鬆偏誤 (leniency error)

–嚴苛偏誤 (strictness error)

• 二、績效評估的改進方法1. 選擇正確的評估工具2. 評估標準多元性3. 全方位評定的多元性4. 訂定出評估者的訓練計畫5. 將評核性與發展性的功能分開施行6. 事前制訂出考核標準與範圍7. 評估制度的檢討與更新

第五節績效評估的問題與改進之道

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• 一、績效面談– 透過面談的方式回饋給被評估者，上司與部屬檢討主要

的工作職責，了解過去一年的工作表現，以作為未來改進的指引方針。討論的重點有：

1. 回饋與肯定2. 改善與發展3. 溝通與激勵4. 公平與客觀

第六節績效面談

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• 二、如何促進有效的績效面談1. 主管對部屬績效的了解

2. 具體而非原則性的要求

3. 注重部屬所表現的行為，而非人格特質。

4. 樂於讓員工參與訂定目標的過程。


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• 二、如何促進有效的績效面談5. 強調被評估者可以經由努力來改善的地方。

6. 鼓勵部屬盡量尋求共識而非強制採行。

7. 分享經驗與資訊，多支持，少指導與命令。

8. 討論實際表現的行為，不臆測或指責被評估行為背後的動機。


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• 一、績效改善計畫1. 了解績效欠佳的原因

2. 找出績效欠佳的情況

3. 規劃行動計畫與解決

4. 執行行動計畫

5. 評估不佳原因是否解決

6. 重新找出解決方法

第七節績效改善與發展計畫

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• 二、個人發展計畫（ Individual Development

Program, IDP ）

– 個人發展計畫亦為績效發展計畫（ Performance

Development Plan, PDP ）的一種，其目的乃是讓員工針對自身的職涯發展來重新規劃出適合自己與組織的訓練目標，提升員工的工作能力、知識與技巧，並發展職涯路途。

第七節績效改善與發展計畫

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