detkreativerum.files.wordpress.com€¦ · Web viewDen nye struktur omtales af DR’s formand...
Click here to load reader
Transcript of detkreativerum.files.wordpress.com€¦ · Web viewDen nye struktur omtales af DR’s formand...
1. KULTURANALYSE AF AFDELINGEN DR PERSPEKTIVDette analyseafsnit har til formål at besvare arbejdsspørgsmålet om, hvordan kulturen støtter op
omkring de kreative processer i afdelingen DR perspektiv. Som beskrevet i analysestrategien
benyttes Hatchs kulturdynamiske model1 baseret på Scheins model for organisationskultur2.
Relevansen af denne kulturanalyse er, at få et billede og en indsigt i kulturen i DR og afdelingen DR
Perspektiv, som senere kan inddrages i udviklingen og implementeringen af et arbejdsredskab og
læringsforløb. Vi vil i afsnittet analysere kulturen i DR og afdelingen DR Perspektiv med
udgangspunkt i de synlige artefakter, værdier og normer, derefter gradvist dybere ned til de
grundlæggende antagelser og til sidst symbolerne. Til dette inddrager vi følgende empiri: DR’s
vision3, DR’s organisationsstruktur4, interviews med Ralf Andersson (divisionschef i afdelingen DR
Perspektiv)5, Per Bjerre (chef i afdelingen DR Nyheder)6 og Katrine Aadal Andersen (projektleder i
DR).7
1.1. ARTEFAKTER
Vi vil starte med at analysere de synlige artefakter, der er til stede i DR og afdelingen DR
Perspektiv. Til dette har vi valgt: DR Byen, den nye organisationsstruktur, retorik og DR’s vision.
1.1.1. DR Byen som artefakt
DR blev i 2008 samlet i den nye DR By i Ørestaden. I DR Byen fik man samlet alle medarbejdere et
sted, hvor de tidligere var meget spredt.8 DR Byen kan igennem vores optik, ses som en ny
artefakt, der kan realiseres og blive til et nyt sæt normer og værdier.9 Dette italesætter Per Bjerre,
da han bliver spurgt til miljøet og samarbejdet i DR i forbindelse med, at de nu er samlet et sted:
”Helt sikker på at miljøet er en fantastisk gevinst. Nogle af mine folk nede på dr.dk, de gør rigtig
meget ud af at holde møde med andre afdelinger i DR, som måske tænker på en helt anden måde
1 Hatch, Mary Jo 2010: s.3942 Hatch, Mary Jo 2010: s.2363 Internet 6. DR’s hjemmeside om visionen4 Internet 3. DR’s hjemmeside om fakta5 Bilag 1:s.153-163: s.176-1856 Bilag 1: s.165-1757 Bilag 1: s.141-1528 Internet 3. DR’s hjemmeside om fakta9 Hatch, Mary Jo 2010: s.394
end vi gør. Det er måske også en del af svaret på det med det kreative, fordi der findes mange
skæve mennesker i DR...
… Der arbejder jo rigtig mange mærkelige mennesker, der laver rigtig mange gode ting. På den
måde er det også en gevinst at vi er så tæt på, at man støder på hinanden”10
Disse citater afspejler et værdisæt omhandlende en ny organisering af medarbejdere, der er blevet
muliggjort af artefaktet: DR Byen. Denne nye organisering beskrives som en gevinst for lederne og
medarbejderne i DR, idet de kan møde hinanden på tværs af organisationen. Retorikken i denne
udmelding virker positiv overfor tværfagligt samarbejde, som forbedres af de nye fysiske rammer.
1.1.2. Den nye organisationsstruktur som artefakt
DR har oplevet flere strukturændringer siden flytningen til DR Byen. Den sidste strukturændring
trådte i kraft d. 1. januar 2010 med en ny organisationsstruktur11. Den nye struktur omtales af DR’s
formand Michael Christiansen: ”DR Byen står færdig, der er styr på økonomien, og nu kan vi samle
alle vores kræfter om yderligere styrkelse af programproduktionen i de kommende år. Jeg er
overbevist om, at den nye struktur vil sikre dette.”12
Den overordnede del af den nye organisationsstruktur kan ses nedenfor:
10 Bilag 1: s.172-17311 Jf. afsnit 4. Kort om DR???????????????????????12 Internet XXX DR’s hjemmeside om nyt fra DR: Hjemmeside: http://www.dr.dk/OmDR/Nyt_fra_DR/Nyt_fra_DR/2009/11/18093940.htm 14/12-10
Den nye struktur kan, ifølge Hatch, fungere som et nyt artefakt, der giver basis for realisering til
nye værdier eller symbolisering til symboler.13 Organisationsstrukturen bliver beskrevet med
positive vendinger, og det viser, at DR’s bestyrelse forsøger at associere positive værdier til dette
nye artefakt: ”Organisationsændringerne er et blandt flere tiltag for at ruste DR til fremtidens
udfordringer.”14 Dette er et eksempel på hvordan lederne gennem italesættelsen af artefaktet kan
forsøge at kontrollere medarbejdernes tolkning af artefaktet.15 Ifølge Hatch har ledere ofte ikke
megen kontrol over, hvordan medarbejderne i organisationen fortolker deres udtalelser.16
Samtidig med, at organisationsstrukturen blev beskrevet positivt blev det desuden understreget,
at der ikke var tale om en sparerunde: ”Det er ikke en sparerunde, men antallet af chefer bliver
reduceret med cirka 40 stillinger, svarende til 20 pct. af cheferne. De ressourcer, der bliver frigjort i
den sammenhæng, skal anvendes på programmer.”
Ifølge Per Bjerre er en sådan udtalelse ingen garanti for, at der ikke kommer en sparerunde. Det
viser hans svar på et spørgsmål omhandlende, om han ville fortælle det til medarbejderne, hvis de
13 Hatch, Mary Jo 2010: s. 294-39514 Internet XXX DR’s hjemmeside om nyt fra DR: Hjemmeside: http://www.dr.dk/OmDR/Nyt_fra_DR/Nyt_fra_DR/2009/11/18093940.htm 14/12-1015 Hatch, Mary Jo 2010: s. 39716 Hatch, Mary Jo 2010: s. 397
skulle lave et Lean-projekt, der skærer de overflødige medarbejdere væk: ”Nej, det tror jeg ikke vi
vil, fordi det tænder nogle helt forkerte lamper hos de mennesker, der arbejder her.”
Vi kan ikke vide om den nye organisationsstruktur er et spareprojekt eller ej, men det er tydeligt,
at man hos DR har set det som vigtigt at pointere, at det ikke er et spareprojekt.
1.1.3. Retorik som artefakt
Den måde DR italesætter ændringer mm., kan også i sig selv ses som et artefakt. Både Ralf
Andersson, Per Bjerre og Katrine Aadal Andersen har en tydelig mening om og strategi for,
hvordan de italesætter nye projekter i deres afdelinger. F.eks. udtaler Ralf Andersson: ”…Det der
ledelses/management, som jeg tror man skal være meget opmærksom på… hvis jeg gik ned og
brugte sådanne ord som Lean og… Business Process Re-enginering,… så ved jeg de ville slå syv kors
for sig, så ville jeg have tabt rigtig meget på gulvet. I stedet for at sige, det det handler om er, at vi
skal lave nogle bedre programmer…”.17
Andersson uddyber: ”Men jeg kan da også mærke på mit sprogbrug og min måde at tænke… der
bevæger jeg mig væk fra manden på, kvinden på gulvet. Og der skal jeg virkelige tænke over, når
jeg går ned… og snakker med folk og så prøve ikke at trække for eksempel alt det her
procesformuleringer og managementsprog.”18 Med disse italesættelser er det tydeligt, at
divisionschefen i afdelingen DR Perspektiv, bruger sproget til at forsøge at kontrollere
medarbejdernes tolkninger.
Per Bjerre underbygger desuden Ralf Anderssons udsagn om, at man skal være opmærksom på,
hvordan man italesætter nye tiltag: ”… det har været væsentligt for os, at det havde et andet navn
og et andet formål end en traditionelt Lean-projekt hvor det bare handler om at gøre tingene
effektivt.”19 Derudover svarer Per Bjerre på, om de ville have kaldt projektet for et Lean projekt
hvis de eksterne konsulenter havde foreslået det: ”…nej, det tror jeg ikke vi vil, fordi det tænder
nogle helt forkerte lamper hos de mennesker, der arbejder her… kreative mennesker … de tænder
af på rationalisering… de gider ikke at høre rationaliseringsprojekter”20. Dette underbygger Katrine
Aadal Andersen ved at sige:”… man snakker ikke om Lean teknikker som sådan herinde, men man
17 Bilag 1: 17818 Bilag 1: s.17919 Bilag 1: s.16820 Bilag 1: s.169
kan sige, vi arbejder jo også med at optimere vores processer…”21 Disse udsagn viser en tydelig
opmærksomhed på, hvordan man italesætter f.eks. nye projekter. Dermed bliver retorik et vigtigt
artefakt i DR.22
1.1.4. DR’s vision som artefakt
DR’s vision for 2011 og frem, er et verbalt manifesteret artefakt, og et af de mest tilgængelige
elementer i DR’s kultur. Samtidig er det muligvis et af de artefakter, der ligger længst væk fra den
kulturelle kerne. Visionen er kun et tegn på hvad kulturen i DR og afdelingen DR Perspektiv består
af. Der er dog mulighed for at visionen på sigt kan realisere sig som værdier og normer i DR.23
Dette vil vi komme ind på i næste afsnit.24
1.2. NORMER OG VÆRDIER
I forrige afsnit handlede analysen om de fire artefakter: DR Byen, den nye organisationsstruktur,
retorik og DR’s vision. Vi vil i dette afsnit analysere nogle af de værdier og normer, der kan være
knyttet til artefakterne. Disse normer og værdier kan være med til at forme kulturen i DR og
afdelingen DR Perspektiv.
1.2.1. DR’s vision
Vi vil først se på de værdier, der kan findes i DR’s vision for
2011 og frem. Denne vision er delt op i tre elementer, og står
under overskriften ”DR samler, udfordrer og oplyser”. Disse
tre elementer af visionen kan ses i figuren til højre.
I vores optik er visionen en række klare udmeldinger fra
ledelsen, som vil blive et grundlag for medarbejdernes fortolkninger. Når en ledelse introducerer
noget nyt i form af sprog eller andre artefakter, kan de blive symboliseret og realiseret.25
Artefaktproduktionen, altså f.eks. en ny vision for DR, kaldes også for realiseringsprocessen, fordi
artefakterne fungerer som en synliggørelse af de værdier og antagelser som kulturen indeholder.
Derfor kan vi se på DR’s nye vision som en synliggørelse af DR’s dybereliggende værdier og
21 Bilag 1: s.14222 Hatch, Mary Jo 2010: s.24123 Hatch, Mary Jo 2010: s.24124 Jf. afsnit XXXX DR’s vision25 Hatch, Mary Jo 2010: s.396
DR skal være for alle
DR skal være åben
DR skal være markant
antagelser.26 Her skal vi dog påpege at visionen kun er en synliggørelse af de dybereliggende
værdier og antagelser hos de der har udformet visionen. Derfor vil der stadig skulle forekomme en
realiseringsproces hos resten af DR, før visionen afspejler sig som værdier for hele virksomheden.
Visionens overskrift ”DR skal være for alle” efterfølges i visionen af nogle værdiladede
udmeldinger: ”DR skal understøtte fællesskabsfølelse og sammenhængskraft både regionalt og
nationalt.”27 Visionen kan tolkes af medarbejderne, som DR skal favne alle sociale grupper i
samfundet, så alle perspektiver af samfundet dækkes. I denne sammenhæng har vi inddraget et
citat fra Per Bjerre: ”Jeg vil gerne have fat i en stor gruppe danskere, fordi DR skal tilbyde noget til
alle danskere. Så jeg vil gerne sørge for at de hos os både kan blive hurtigt opdateret, få noget
originalt og få noget hurtigt.28”
Per Bjerre italesætter her visionen om, at ”DR skal være for alle”, men kobler samtidig nogle
værdier på, der dermed kan give grobund for nye fortolkninger. Samtidig kan Bjerres udtalelse
også ses som hans egen fortolkning af visionen, eller som beskrevet i den kulturdynamiske
model29, har Bjerre igennem realisering ændret DR’s vision til et sæt værdier omhandlende hurtig
opdatering og originalitet.
I visionen uddybes udmeldingen ”DR skal være markant” idet de beskriver: ”At være ”markant”
handler om at rage op og skille sig ud. Det betyder blandt andet, at DR har særligt høje krav til
kvaliteten af indholdet … – samt gennem evnen til at være modig og innovativ.”30 Her ses en
kobling mellem værdierne omkring markanthed og andre værdier, som kvalitet og evnen til at
være innovativ. Udmeldingen om, at DR skal være markant og innovativ, italesættes af henholdsvis
chefen for afdelingen DR Nyheder og for afdelingen DR Perspektiv.
Per Bjerre udtaler følgende: ”Hvis f.eks. i dag folk fortæller meget om skyderi på politiet, så skulle
du jo finde original måde at angribe det og ny måde at fortælle den historie på. Så det har både
noget at gøre med din evne til at gøre det anderledes og godt, men også med at fange nuet og så
kunne klare det hurtigt i situationen.”31 Denne udtalelse giver et indblik i Bjerres realisering af
26 Hatch, Mary Jo 2010: s.39527 Internet 6. DR’s hjemmeside om visionen28 Bilag 1: s. 17129 Hatch, Mary Jo 2010: s. 39430 Internet 6. DR’s hjemmeside om visionen31 Bilag 1: s. 167
visionen om, at DR skal være markant. Han viser en bevidsthed omkring markanthed, idet han
overvejer nye måder at formidle historier på. Men han har også en mere nuanceret måde at se på
markanthed, end det som er beskrevet i visionen. Hans beskrivelse af at skulle ”fange nuet” og
”kunne klare det hurtigt i situationen” kan tolkes som, at han har en forventning om, at
medarbejderne skal kunne dette. Dermed kan hans udtalelse manifestere sig som en norm, det vil
sige en uskreven regel, der gør, at medarbejderne i DR ved, hvad der forventes af dem i forskellige
situationer. Ifølge Hatch kan en leder som Bjerre være med til at skabe forandring i kulturen, da
hans ord kan tolkes af medarbejderne, og gennem tolkningen føre til ændringer i værdier og
artefakter.32
Vi vil nu se på Anderssons italesættelse af visionen omhandlende markanthed i forhold til
innovation:
”DR bruger faktisk og har før brugt rigtig meget krudt på innovation. Så hvordan får du det til at
spille bedre sammen? Du kan bare sige, at der er rum for forbedringer, vi får ikke nok ud af de
mange midler, vi faktisk propper ind. Og det er sådan en del af grundtankerne i hele
Innovationsprojektet i Perspektiv, altså hvordan vi udnytter de ressourcer, vi har.”33
Hans udsagn om, at en af grundtankerne i innovationsprojektet er bedre udnyttelse af ressourcer,
gør, at ressourceudnyttelse, kan manifestere sig, som en værdi som medarbejderne i DR er
optaget af. Bedre ressourceudnyttelse kan dermed danne basis for, hvad der er den rigtige og
forkerte måde at bruge ressourcerne.
9.2.1. Normer og værdier omhandlende styring i DR
Kulturen i DR og afdelingen DR Perspektiv, er også påvirket af historien og de begivenheder der
har indtruffet, herunder flytningen til DR Byen og ændringer i organisationsstrukturen. De sidste
10 års største historiske hændelser i DR er skildret i følgende figur:
32 Hatch, Mary Jo 2010: s.39733 Bilag 1: s.181
FIGUR 1 - STØRRE BEGIVENHEDER PERIODE 2000-2010
Figuren viser, at der er sket store forandringer i DR og afdelingen DR Perspektiv. De to
fyringsrunder i 2007 og 2010, den grundlæggende omstrukturering, samt udskiftning af den
øverste ledelse, er alle de begivenheder, der kan have indflydelse på kulturen i DR og afdelingen
DR Perspektiv. Fyringsrunderne og omstruktureringerne har været en del af en
rationaliseringsproces DR har gennemført med mere fokus på økonomistyring34. Som Ralf
Andersson er inde på omkring omstruktureringen i 2007:
”Og så er der selvfølgelig det, som nok vil synge mere, det er at vi lavede et ordentligt skifte i 2007,
for der var der bare totalt rod med økonomien. […] Og der er ingen tvivl om, at alt hvad der hedder
[…] at måle, tilbagerapporteringer, kontrolfunktioner. Hele det der systemapparat, det er der
blevet voldsomt skruet op for, fordi var der noget vi ikke skulle ud i igen, så er det økonomi der
skrider.” 35
Ifølge Andersson bevirkede det store fokus på at få styr på økonomien, at der blev ført større
kontrol. Dermed får økonomien en meget stor værdi, og i en sådan grad at det har påvirket i
retning af mere kontrol og måling. Det vil sige, at værdien –økonomi igennem realisering blevet til
synlige artefakter i form af målinger, tilbagerapporteringer og kontrolfunktioner. Det er desuden
blevet en norm i DR og afdelingen DR Perspektiv, at der gennemføres kontrol og
tilbagerapporteringer. Katrine Aadal Andersen er også inde på dette økonomifokus:
34 Bilag 1: s.17735 Bilag 1: s.177
2000
DR lægger alle radiokanaler ud på internettet Radiohuset og TV-Byen sælgesDR skal flyttes til Ørestaden hvor et nyt hus skal bygges
2002
Regeringen indgår ny medieaftale der dækker perioden 2002-2007
2004
DR åbner en mobilportalGeneraldirektør Christian S. Nissen fratræder
2005
Kenneth Plummer ansættes som ny generalsekretær
2007
Nedlæggelse af 521 stillinger samt afskedigelse af 150 medarbejdereDR OmstrukturererOmkostninger af DR Byen forventes at overstige budget 700 mill. kr.Ny medieaftale for 2007-2010 træder i kraft
2010
Nye fyringsrunde. 104 afskedigesNy medieaftale på plads 26 majKenneth Plummer aftræderNye omstruktureringer i DR (Bl.a. nedlæggelsen af en række underdivisioner såsom "DR -perspektiv")
”det er da klart, at der de seneste år og særligt efter man er flyttet ud i DR Byen er kommet et
større fokus på hele den der management tankegang og New Public Management. Altså, man har,
der er jo et pres, også fra politikerne, til at vi forvalter licenspengene på en effektiv måde, ikk?”36
Katrine Andersen underbygger hermed Anderssons udtalelse, og tydeliggør hvor værdifuldt
økonomistyring er blevet for DR. Hun beskriver et pres fra politikerne om, at DR skal forvalte
licenspengene på en effektiv måde, dermed bliver effektivitet normen i DR. Presset som Katrine
Aadal Andersen beskriver, kommer både eksternt og internt. Public service aftalen, sammenholdt
med de medieaftaler der forhandles hvert fjerde år37, giver DR et ansvar, de skal leve op til. Dette
skaber det eksterne pres. Internt er der et øget pres fra ledelsen og økonomidirektøren.38 Dette
pres oppefra skal sikre en mere effektiv organisation. På divisionschefniveau påpeger både Katrine
Aadal Andersen og Ralf Andersson, at de har indført Balanced Scorecards39. Balanced Scorecards
er et kontrolredskab, der gennem målinger kan være med til at give ledelsen i DR, et
beslutningsgrundlag for hvor der kan effektiviseres. Historisk set har DR tidligere ønsket at få en
mere rationel styring af DR. Per Bjerre beskriver denne proces: ”DR har tidligere haft besøg af et
rationaliseringsfirma i historien, som hedder McKinsey, som gav en masse uro. Og de fleste af
tillidsfolkene der kan huske da de var her, og de brugte nemlig Lean-metoden for den hed Lean.
Men de skar bare igennem at der skal spares, der skal spares, der skal spares. Det gav en frygtelig
uro”40 Den udtalelse synliggør. at der blandt lederne og medarbejderne i DR ikke er de bedste
associationer i forbindelse med rationaliseringsprocesser.
Beskrivelsen af de arbejdsgange der var og er til stede, viser en rationel tilgang til styringen i DR og
afdelingen DR Perspektiv. Dermed realiseres artefakterne økonomistyring og kontrolredskabet
Balanced Scorecards, målinger og rapporteringer som værdier og normer i DR og afdelingen DR
Perspektiv.
1.3. ANTAGELSER
36 Bilag 1: s.14537Jf. figuren med de sidste ti år begivenheders????38 Bilag 1: s.14439 Bilag 1: s.144, s.17840 Bilag 1: s.169
Vi vil nu forsøge at give et dybdegående indblik i kulturen, ved at afdække de grundlæggende
antagelser i kulturen. Disse antagelser er som tidligere nævnt kulturens kerne, det ubevidste og
selvfølgelige som tages for givet i organisationen. Det er vanskeligt at identificere de
grundlæggende antagelser i DR og afdelingen DR Perspektiv, men vi vil forsøge at anskueliggøre
disse ved at tage udgangspunkt i Scheins syv spørgsmål, til afdækkelse af de grundlæggende
antagelser.41 Vi vil desuden inddrage værdierne fra forrige afsnit42, da de kan manifestere sig som
grundlæggende antagelser i organisationen.
Scheins syv spørgsmål omhandler mange aspekter af kulturen, såsom relationen til omgivelserne,
tidsorientering og hvordan de interne processer i virksomheden har indflydelse på kulturen.
DR og omgivelserne
Det første spørgsmål handler om organisationens relationer og hvordan organisationen forstår sig
selv i forhold til omgivelserne. Til besvarelse af dette spørgsmål ser vi DR’s vision, om at være
markant43 og sætte standarden for det danske mediemarked, som et vigtigt område. De tidligere
afdækkede værdier om, at DR skal være markant og standardsættende manifesterer sig i
grundantagelsen om, at DR forstår sig selv som dominant i forhold til sine omgivelser. Denne
antagelse der kan ses som en del af kulturens kerne kan yderligere tolkes og manifesteres i DR og
afdelingen DR Perspektiv. Dermed kan antagelsen påvirke andre dele af organisationen.
Medarbejdernes adfærd
Det andet spørgsmål handler om medarbejdernes adfærd skal være dominant/proaktiv,
harmoniserende eller passiv/fatalistisk. I besvarelsen af dette spørgsmål tager vi udgangspunkt i
Ralf Anderssons udtalelse: ”Jeg mener i høj grad at vi er et sted, der tiltrækker og har kreative
folk… Kreative folk er også sådan meget både autonome og også anti-autoritære, sådan vil gerne
køre for sig selv for at få skæve ideer og kan være svære at styre”44.
Ud fra denne udtalelse vurderer vi, at Ralf Andersson mener, at de kreative medarbejdere er
meget proaktive og dominante. Han siger desuden: ”Det dur ikke kun at det er sådan super
kreative folk, der bare får alle mulige skæve, skøre idéer.”45 Udtalelsen viser, at Ralf Anderssons
41 Hatch, Mary Jo 2010: s.23842 Jf. afsnit: XX43 Jf. afsnit: XX44 Bilag 1: s.18045 Bilag 1: s.181
grundlæggende antagelse er, at harmonisering er den ønskede adfærd hos DR’s medarbejdere.
Medarbejderne må gerne være lidt proaktive, men ikke for meget, for så bliver de svære at styre
for lederen.
Bestemmelse af sandhed
Det tredje af Scheins spørgsmål til afdækkelse af de grundlæggende antagelser, handler om
hvordan organisationen definerer hvad der er sandt og usandt samt hvordan sandhed i sidste
instans bestemmes. Schein giver tre eksempler på hvad der kan være bestemmende for
sandheden: pragmatiske tests, klogskab eller social konsensus?
I denne sammenhæng har vi valgt at se på udtalelser om hvordan de i afdelingen DR Perspektiv
beslutter om nye idéer kan bruges eller ej (om de er sande eller falske). Ralf Andersson beskriver i
den forbindelse: ”Men det er jo også vigtigt på et tidspunkt i de kreative processer at få skudt de
ideer ned, der ikke dur[...] det er at man fortæller dem, når man ikke synes, at ideen holder eller er
god nok[…] det kræver selvfølgelig et ledelsesmæssigt overskud.”46 Her beskriver Andersson sig
selv som den der bestemmer hvilke ideer der dur, og hvilke der ikke er gode nok. I dette tilfælde
kan Scheins eksempel omkring sandhedsbestemmelse ved social konsensus dermed udelukkes.
Sandheden bliver her bestemt på baggrund af én persons holdning og ikke i fællesskab.
Per Bjerre giver et mere nuanceret indblik i beslutningsprocesserne: ”Det er også sådan i vores
verden, desværre, at du bliver målt på seertal, om cheferne kan lide det (udsendelser/historier) du
laver. Det er ikke sikkert at alle ideer er vi enige om.”47 Denne udtalelse underbygger til dels
Anderssons metode til sandhedsbestemmelse idet lederne bestemmer. Det er uklart om Bjerre
mener, at cheferne kan definere sandheden i fællesskab. Men fælles for Andersson og Bjerres
udtalelser er, at lederne bestemmer umiddelbart uden inddragelse af medarbejderne. Bjerre
beskriver også seertal som et kriterie for brugbarhed, dermed kan sandheden være et resultat af
både chefernes beslutninger og baseret på seertalsmålinger. Denne antagelse er i
overensstemmelse med den tidligere afdækkede antagelse, omhandlende den ønskede
harmoniserende adfærd hos medarbejderne. I modsætning til de proaktive og dominante
medarbejdere, vil denne type medarbejdere være mere tilbøjelige til at acceptere chefernes
eneret på sandheden.
46 Bilag 1: s. 18147 Bilag 1: s. 168
Orientering i tid
Det fjerde spørgsmål handler om organisationens grundlæggende orientering når det gælder
fortid, nutid og fremtid og hvilke tidsenheder der er mest relevante for udførslen af
arbejdsopgaver. I DR’s vision for 2011 og frem beskrives det:
”Globaliseringen og finanskrisen har medført, at der hos danske medier generelt er færre midler til
at producere dansk kvalitetsindhold for. Dermed vil mange medieaktører vælge at satse på det
sikre mainstream-indhold. Derfor er et af DR´s strategiske mål fremadrettet at være markant.”
Hermed påvirkes DR’s vision af fortiden og nutiden der domineres af finanskrise med færre midler
til produktion af dansk kvalitetsindhold til følge. Dette har medført, at DR sætter nye mål for
fremtiden, hvor de vil sikre markanthed hvor de skal ”turde tage nogle af de chancer og prøve
nogle af de nyskabelser, der sjældent kommer gennem nåleøjet hos de kommercielle
medieudbydere.”48 Katrine Aadal Andersen, medarbejder i DR, forklarer hendes syn på forholdet
mellem krisetiderne, tid og ressourcer: ”Altså, vi kender jo rent faktisk vores indtægter, fordi en
gang om året så ryger der nogle licenspenge ind i forretningen, som vi så skal have fordelt mellem
os. Og det er jo en luksus i forhold til blandt andet dagbladene, som jo har nogle svære vilkår lige
for tiden, ikk? Så derfor så kræver det jo selvfølgelig også, at vi kan forklare og forsvare hvordan
det er, vi har brugt midlerne, så ja, der bliver jo, men jeg tror det er noget, man kommer til at sætte
mere og mere fokus på”. Andersen beskriver her hendes syn på hvordan omverdenens
forandringer kan få indvirkning på DR i fremtiden. Hun ser et øget krav til at forsvare hvorfor DR
modtager licenspenge. DR orienterer sig i høj grad i fortiden og nutiden, og udarbejder derudfra
strategier for fremtiden. Det er i høj grad globaliseringen, de andre medier og den økonomiske
krise der har indvirkning på DR´s orientering i forhold til tiden.
Menneskenaturen
Det femte spørgsmål handler om menneskenaturen, det vil sige om menneskene grundlæggende
er gode eller onde, og om menneskenaturen er påvirkelig eller fast. Dette område har vi ikke
fundet empiri til at afklare og vi er derfor nødt til at lade dette spørgsmål forblive ubesvaret.
Magt fordeling
48 Internet 6. DR’s hjemmeside om visionen
Det sjette spørgsmål handler om hvordan medarbejderne på en rigtig måde skal relatere sig til
andre og fordele magt og hengivenhed. Derudover er spørgsmålene om tilværelsen er
konkurrencebaseret eller samarbejdsbaseret? Bygges samfundet bedst på basis af individualisme
eller kollektivisme? Og er det bedste autoritetssystem autokratisk eller
kollegialt/deltagerorienteret?
Dette spørgsmål vil vi forsøge at besvare ved igen at inddrage DR’s vision. I visionen beskrives det
at: ”DR skal understøtte fællesskabsfølelse og sammenhængskraft både regionalt og nationalt.”.49
Dermed ses det, at DR har en grundlæggende antagelse om, at samfundet bedst bygges på
kollektivisme. Derudover manifesterer der sig modstridende værdier om, hvorvidt
autoritetssystemet skal være autokratisk eller kollegialt/deltagerorienteret. På den ene side
erkender Ralf Andersson, at kreativitet kan ødelægges, hvis medarbejderne styres for meget: ”og
hvis du styrer dem forkert eller for meget, så er der også en risiko for, at man dræber
kreativiteten”.50 Derudover taler han for at: ”…som jeg også synes er vigtigt, det er at man i højere
grad samler folk forskellige steder fra, på tværs af redaktionen […] Det er vi ikke gode nok til at
trække på tværs. Det skal vi blive bedre til. Det tror jeg også, der er mulighed for, der er masser at
hente”.” Dette taler for et deltagerorienteret autoritetssystem, hvor de arbejder i mindre teams.
Samtidig kan udtalelsen manifestere sig som en antagelse om, at tilværelsen i DR er
samarbejdsbaseret. Men på den anden side siger han i forhold til teammodellen at:
”Altså, det kræver en enorm stor grad af styring og struktur”51 og i forhold til at forbedre
udnyttelsen af ressourcerne til programudvikling siger han også: ”Så jeg satte mig for, at det skulle
vi arbejde struktureret på… så jeg nedsatte en arbejdsgruppe… Og der satte jeg så en af mine
redaktionschefer i spidsen. Jegt var ikke selv med, det var vigtigt tror jeg, at have sådan et
armslængdeprincip. Jeg lod dem arbejde, og så kunne jeg kigge på det, når det kom. Men det var
så en redaktionschef, der var leder af det, og så tog vi nogle redaktionsledere…”52
Disse udsagn viser, at selvom divisionschefen Ralf Andersson selv taler for et deltagerorienteret
autoritetssystem, så kan hans måde at italesætte værdierne styring og struktur manifesterer sig
som en grundantagelse hos medarbejderne om, at DR har et autokratisk autoritetssystem. Denne
49 Internet 6. DR’s hjemmeside om visionen50 Bilag 1: s.18051 Bilag 1: ?????52 Bilag 1: s.155
grundlæggende antagelse er i tråd med de tidligere afdækkede antagelser omhandlende
harmoniserende adfærd hos medarbejderne, og chefernes bestemmelser omkring sandheden.
Disse antagelser afspejler en ledelse der ønsker kontrol og eneret på sandheden.
I forhold til om tilværelsen er samarbejds eller konkurrencebaseret, kan det være svært at afgøre
om grundantagelsen er det ene eller det andet. Ralf Andersson taler flere gange om de meget
autonome journalister og kreative mennesker: ”Kreative folk er også sådan meget både
autonome…”53 og ”…journalister er jo meget i det hele taget… dels er de anti-autoritære…”54 Hvis
medarbejderne er meget autonome, kan dette give en grundantagelse om at tilværelsen ikke er
samarbejdsbaseret, men der er, ikke noget der entydigt taler for, at tilværelsen i DR er
konkurrencebaseret.
Grupper og sammensætning
Det syvende og sidste af Scheins afdækkende spørgsmål handler om homogenitet kontra
mangfoldighed. Det vil sige om grupper fungerer bedst når de er meget heterogene eller
homogene og om individer i en gruppe bør opmuntres til at være innovative eller konforme? I DR
arbejdes der meget med sammensætning af tværfaglige, mangfoldige teams og ud fra Ralf
Anderssons udtalelser er dette noget, han mener, der skal fremmes:
”Ja, altså det der er, det rapporten ligger op til, som jeg også synes er vigtigt, det er at man i endnu
højere grad samler folk fra forskellige steder fra, på tværs af redaktionen, projektområdet,
divisionen, på tværs af divisionerne…”55 og ”… Ja. Altså… udfordringer, for mig er der ingen tvivl
om, at teammodellen i forhold til at udvikle er det, der skaber det interessante”.56
Denne udtalelse afspejler et ønske om heterogenitet, altså en sammensætning af forskellige
medarbejdere der kan udvikle det der skaber det interessante. Derudover udtaler han også, at der
i en gruppe: ”skal være nogle, som får de vilde idéer, men der skal også være nogle, som siger; så
kan vi lige finde ud af, hvordan vi arbejder med det konkret, ligesom holder det nede, strukturer
det…”57 Ralf Anderssons citat er med til, at underbygge Per Bjerres udtalelse om at støtte op
omkring en kultur, hvor der arbejdes på tværs, og hvor teams sammensættes ud fra behov: ”Vi gør
53 Bilag 1: s.18054 Bilag 1: s.17855 Bilag 1: s.182-18356 Bilag 1: s.18357 Bilag 1: s.180
rigtig meget ud af at udveksle medarbejdere”58 og ”der arbejder jo rigtig mange mærkelige
mennesker, der laver rigtig mange gode ting. På den måde er det også en gevinst, at vi er så tæt
på, at man støder på hinanden.”59 Disse citater underbygger hinanden og viser, at heterogenitet i
sammensætningen bliver værdsat.
Værdierne tværfaglighed og teamsammensætning manifesterer sig som en antagelse om, at
arbejdsgrupper i DR fungerer bedst, når de er heterogene. Derudover er der en værdi til stede i DR
om at individer i DR gerne må være innovative60, men ifølge Per Bjerre kan medarbejdere have
svært ved at fungere i DR, hvis de er for innovative: ”De arbejder næsten ens alle sammen. Og så
er der nogle af dem som er meget skæve og anderledes. De kan have lidt svært med at passe ind i
den forretning, fordi det også er meget effektivt… kreative vil ofte måske forlade branchen, eller
blive selvstændig, fordi det kan være svært at finde sig til rette i et stort maskineri.”61 Så ifølge Per
Bjerre er der trods deres positive syn på heterogenitet, mange homogene medarbejdere der
arbejder meget ens. Dette er dog ifølge Bjerre ikke forårsaget af medarbejderne, men pga. at DR
som virksomhed er et ”stort maskineri” hvor det er svært for de skæve og anderledes
medarbejdere at passe ind i.
Så på trods af det positive syn på heterogene medarbejdere, kan DR’s maskineri forhindre det, og
endda skabe den modsatte type medarbejdere: de homogene. I forhold til om medarbejderne
opmuntres til at være innovative eller konforme, kan vi ud fra Andersson og Bjerres udtalelser
udlede, at begge grupper opmuntres. De innovative værdsættes for deres egenskaber, imens de
konforme medarbejdere værdsættes for at kunne strukturere og holde ideerne nede.
1.4. SYMBOLER
Vi har nu afdækket kulturen fra de øverste og synlige niveauer, til normerne og værdierne, og sidst
de grundlæggende antagelser i DR. Vi vil nu give et indblik i hvilke symboler disse niveauer kan
indeholde.
58 Bilag 1: s.17359 Bilag 1: s.17360 Jf. afsnit XX61 Bilag 1: s.169
Da symboler ifølge Hatch kan blive til igennem enten symbolisering af artefakter, eller fortolkning
af antagelser vil vi inddrage afsnit 2.1. og 2.3. om artefakter og antagelser og se nærmere på,
hvilke symboler der findes her.
Artefakter som symboler
Vi vurderer, at artefaktet DR Byen igennem symboliseringsprocessen kan blive et symbol på
samarbejde, fordi DR Byen har samlet medarbejderne et sted og dermed lagt op til mere
tværfagligt samarbejde62. Samtidig risikerer DR Byen for nogle, at blive et symbol på
massefyringer, omstruktureringer og sparerunder, fordi disse forandringer skete lige efter
flytningen til DR Byen63.
Det samme er tilfældet med artefaktet DR’s nye organisationsstruktur. Denne nye struktur kan
også forbindes med massefyringer og dermed blive et symbol på noget der er uønsket blandt DR’s
medarbejdere. Her kan DR’s formand Michael Christiansen bevidst have forsøgt at påvirke
symboliseringsprocessen ved at forklarer, at den nye organisationsstruktur ikke indebærer
nedskæringer: ”Det er ikke en sparerunde, men antallet af chefer bliver reduceret med cirka 40
stillinger, svarende til 20 pct. af cheferne.”64
Som tidligere nævnt i opgaven er sproget hos DR også et artefakt. Dette artefakt kan gennem
symboliseringsprocessen blive et symbol på afstanden mellem ledelse og medarbejder, da lederne
er nødt til at italesætte nye projekter på en bestemt måde for, at medarbejderne skal acceptere
det. Artefaktet DR’s vision, som også kan ses som en del af sproget, kan blive et symbol på en
retning for fremtiden som DR gerne vil følge. For medarbejderne kan dette blive et symbol på flere
udfordringer og ændringer hvis DR skal leve op til visionen. Ifølge Hatch kulturdynamiske model,
kan ledernes forsøg på at kontrollere tolkningerne gennem den måde de f.eks. italesætter nye
projekter, fremme en opfattelse blandt medarbejderne om at lederne er propagandister.65
Antagelser som symboler
62 Jf. afsnit XX63 Jf. afsnit XX64 Hjemmeside: http://www.dr.dk/OmDR/Nyt_fra_DR/Nyt_fra_DR/2009/11/18093940.htm 14/12-1065 Hatch, Mary Jo 2010: s.397
I afsnit 2.3. om grundantagelserne i DR kom vi frem til ni antagelser. Vi vil her gennemgå hver
enkelt antagelse, samt forsøge at give vores bud på hvilke symbolske fortolkninger medarbejderne
hos DR kan have på disse antagelser:
Den første antagelse om at DR forstår sig selv som dominant i forhold til sine omgivelser
kan tolkes som et symbol på, at DR ønsker at dominere det danske mediemarked og have
magt og indflydelse.
Den anden antagelse om, at harmonisering er den ønskede adfærd hos DR’s medarbejdere
tolker vi som et symbol på ledelsens kontrol og magtudøvelse.
Den tredje antagelse om at sandheden bliver bestemt på baggrund af én persons holdning
og ikke i fællesskab, kan tolkes som et symbol på en hierarkisk top-down ledelse, som i
kraft af ledelsesrollen har magten og evnen til at beslutte hvad der er sandhed.
Den fjerde antagelse om at DR i høj grad orienterer sig i fortiden og nutiden, og derudfra
udarbejder strategier for fremtiden, kan være et symbol på frygt for at gentage tidligere
fejltagelser. Samtidig kan det også være et symbol på DR´s ønske om at forblive Danmarks
Public Service virksomhed.
Den femte antagelse om, at DR har en grundlæggende antagelse om, at samfundet bedst
bygges på kollektivisme kan tolkes som et symbol på solidaritet og omfavnelse. Det kan
også symbolisere et modsvar til fremmedhad, racisme, individualisering, udstødelse og
splittelse i samfundet.
Den sjette antagelse om, at tilværelsen i DR er samarbejdsbaseret tolker vi som et symbol
på, at man ønsker at skabe en fælles front i DR og, at man ønsker at skabe bro afdelingerne
imellem.
Den syvende antagelse om, at DR har et autokratisk autoritetssystem, tolker vi igen som et
symbol på en hierarkisk top-down ledelse, hvor de forandringer der skal ske kommer fra
ledelsen og ikke fra medarbejderne. Det kan derfor også symbolisere lav medindflydelse og
frihed til at få egne ideer indført i organisationen.
Den ottende antagelse om at arbejdsgrupper i DR fungerer bedst, når de er heterogene,
kan tolkes som et symbol på et ønske om mangfoldighed og at bryde med det konforme.
Dette er dog i modsætning til den niende antagelse om, at individer i en gruppe helst skal
være konforme for at passe ind i DR’s ”store maskineri”. Dette modsætningsforhold tolker
vi som et symbol på splittelse i DR.
1.5. DELKONKLUSION
Først og fremmest kan vi ikke komme med nogen endegyldig og sand konklusion på kulturen i DR.
Kulturen opstår i konstruktionen af den og dette sker hele tiden gennem vedvarende
meningsforhandlinger. Kultur er dynamisk og udvikler sig hele tiden. Vi har dog, ved hjælp af
artefakter, værdier og normer, grundantagelser og symboler som iagttagelsesledende begreber,
forsøgt at synliggøre en række mønstre, der har indflydelse på, hvordan kulturen i DR former sig.
En af de mest tydelige artefakter i DR er selve DR Byen. DR byen har gjort det lettere at få et
samspil på tværs af organisationen og de nye fysiske rammer, har været med til, at få
tværfaglighed og teams ind i DR. Samtidig har flytningen til DR Byen betydet store forandringer af
en negativ karakter med to fyringsrunder og seriøse omstruktureringer af organisationen. Der er
en risiko for at artefaktet DR Byen, blandt medarbejderne, vil blive et symbol på negative
forandringer og kriser.
De ni grundlæggende antagelser om DR som vi er kommet
frem til ved hjælp af Scheins syv spørgsmål, tegner et
billede af DR som en organisation, der forsøger at arbejde i
teams med plads til den enkelte medarbejders kreativitet.
Men samtidig er der indført kontrol, rapporteringer,
økonomistyring og Balanced Scorecards som ikke kan
rumme mangfoldighed og innovative individer. Dette
spændingsfelt har vi forsøgt at illustrere i figuren til højre,
som viser hvordan topledelsen, og særligt
økonomidirektøren ønsker topstyring i form af bl.a. øget
kontrol. Samtidig er medarbejderne placeret nederst i
hierarkiet, og ses pga. deres autonome adfærd med opad
rettede pile, der går imod styring og kontrol. Ralf Andersson ses i midten af figuren som ”fanget” i
midten af spændingsfeltet, hvor opgaven er at få topledelsens krav til at fungere i en praksis, hvor
medarbejderne netop ikke ønsker for meget styring.
I forhold til vores forforståelse, har vi nu udviklet en ny samt mere nuanceret forståelse for,
hvordan de kulturelle rammer i afdelingen DR Perspektiv påvirker medarbejderne. Vi er blevet
bekræftet i, at der i høj grad er meget styring i DR, med brugen af redskaber som Balanced
Scorecards og tilbagerapporteringer. Men der er dog også en vis frihed for medarbejderne til at
arbejde i teams, og dermed bidrage med egne ideer. Vi ser i denne forbindelse et spændingsfelt,
hvor medarbejderne får en vis bevægelsesfrihed, trods den stramme styring fra topledelsen.
Derudover har vi nu også fået et indblik i DR’s ambitiøse mål, med en vision om at samle Danmark
i et stort fællesskab, og at dominere det danske mediemarked.