МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«УЛЬЯНОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Учебное пособие

Автор-составитель О. Е. Стеклова

Ульяновск УлГТУ

2014

УДК 316.354 (075.8) ББК 60.55 я 73

О-64

Рецензенты: - доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой

«Экономический анализ и государственное управление» института экономики и бизнеса Ульяновского государственного университета Лапин А.Е.;

- доктор экономических наук, директор Департамента программ-ного планирования и оценки регулирующего воздействия Министер-ства экономического развития Ульяновской области Светуньков М.Г.

Утверждено редакционно-издательским советом университета

в качестве учебного пособия Организационная культура : учебное пособие / Автор-

составитель О. Е. Стеклова. – Ульяновск : УлГТУ, 2014. – 110 с. ISBN 978-5-9795-1354-6 Предназначено для студентов экономических направлений, изучающих дис-

циплину «Организационная культура». Организационная культура в пособии рас-сматривается как система, оценивается ее роль, влияние на поведение персонала. Пособие ориентирует студентов в выборе позиции оценки организационной куль-туры, методов изучения и способов изменения, формирует практические навыки оценки параметров культуры на примере конкретных ситуаций.

Соответствует государственному стандарту по направлению «Управление персоналом».

УДК 316.354 (075.8) ББК 60.55 я 73

© Стеклова О.Е., 2014

ISBN 978-5-9795-1354-6 © Оформление. УлГТУ, 2014

О-64

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ .......................................................................................................... 5 РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК СОЦИАЛЬНОЕ ЯВЛЕНИЕ ............................................................................................................ 8

1.1. Предмет изучения дисциплины «Организационная культура» ...... 8 1.2. Понятие и свойства организационной культуры .............................. 9 1.3. Культура как социальный феномен, структурный и функциональный элемент общественной жизни ................................... 12 1.4. Элементы культуры, культурные комплексы и конфигурации .... 15 1.5. Современные теоретические представления об «организационной культуре» ................................................................... 20 1.6. Экономика знаний и корпоративная культура ................................ 27

РАЗДЕЛ 2. СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ........................................................................................................ 32

2.1. Сущность и структура организационной культуры ....................... 32 2.2. Компоненты организационной культуры ........................................ 35 2.3. Базовые идеи и ценности как ядро организационной культуры ... 37 2.4. Измерения и уровни организационной культуры ........................... 38 2.5. Организационные субкультуры, понятие и виды субкультур ...... 40 2.6. Виды и причины возникновения контркультур .............................. 47

РАЗДЕЛ 3. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ИЗУЧЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ .............................................................. 50

3.1. Показатели анализа организационной культуры ............................ 50 3.2. Культура как совокупность моделей выполнения работ, делового взаимодействия, межличностного общения .......................... 51 3.3. Материальная культура организации, её измерение и оценка ...... 51 3.4. Культура организации труда и производства, её измерение и оценка ......................................................................................................... 53 3.5. Культура управления, проявление культуры руководителя в моделях его трудового поведения ........................................................... 54 3.6. Особенности организационной культуры на разных стадиях развития организации ............................................................................... 56 3.7. Функции организационной культуры .............................................. 56 3.8. Сила организационной культуры ..................................................... 59 3.9. Позитивные и негативные культуры ................................................ 62 3.10. Элементы организационной культуры, влияющие на её восприятие работниками .......................................................................... 63

3

РАЗДЕЛ 4. ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР .................... 67

4.1. Общая характеристика типологии организационных культур ..... 67 4.2. Типология Г. Хофштеда .................................................................... 68 4.3. Типология Р.Льюиса .......................................................................... 68 4.4. Типология С. Ханди ........................................................................... 71 4.5. Типология Т. Дейла и А. Кеннеди .................................................... 73 4.6. Типология Р. Блейка и Ж. Маутона ................................................. 74 4.7. Типология К. Камерона и Р. Куинна ................................................ 74 4.8. Практическая значимость и возможности использования типологий организационной культуры ................................................... 75

РАЗДЕЛ 5. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ...... 78

5.1. Факторы формирования организационной культуры .................... 78 5.2. Динамическая модель организационной культуры Э. Шейна ...... 83 5.3. Внутренние и внешние факторы, влияющие на формирование организационной культуры ...................................................................... 85 5.4. Методы формирования и поддержания организационной культуры ..................................................................................................... 86 5.5. Проблемы и методы поддержания организационной культуры ... 89 5.6. Факторы, вызывающие необходимость изменения организационной культуры ...................................................................... 90 5.7. Методы изменения организационной культуры. Особенности методов, используемых на разных стадиях развития организации ..... 91 5.8. Сущность и этапы процесса управления развитием организационной культурой .................................................................... 92 5.9. Принципы управления развитием организационной культуры .... 94

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ................................................................................................. 97 ГЛОССАРИЙ ..................................................................................................... 98 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ........................................................... 108

4

ВВЕДЕНИЕ Организационная культура относится к циклу профессиональных

дисциплин по направлению 080400.62 «Управление персоналом», содер-жание которой определяется аннотацией к дисциплине указанной в основ-ной профессиональной образовательной программе, соответствует ФГОС ВПО.

Выписка из ООП Содержание дисциплины Организационная культура как социальное явление. Культура как

социальный феномен, структурный и функциональный элемент общест-венной жизни. Элементы культуры, культурные комплексы и конфигура-ции. Современные теоретические представления об «организационной культуре». Экономика знаний и корпоративная культура.

Сущность и структура организационной культуры. Компоненты орга-низационной культуры: идеально символические и материальные. Базовые идеи и ценности как ядро организационной культуры. Измерения и уровни организационной культуры. Неоднородность организационной культуры. Организационные субкультуры, понятие и виды субкультур. Виды и при-чины возникновения контркультур.

Аналитический подход к изучению организационной культуры. Культура как совокупность моделей выполнения работ, делового взаимо-действия, межличностного общения. Материальная культура организации, ее измерение и оценка. Культура организации труда и производства, ее из-мерение и оценка. Культура условий труда, безопасность труда, их изме-рение и оценка уровня. Культура управления, проявление культуры руко-водителя в моделях его трудового поведения. Особенности организацион-ной культуры на разных стадиях развития организации.

Функции организационной культуры. Основные функции организаци-онной культуры. Сила организационной культуры. Проявления сильной и слабой культуры. Позитивные и негативные культуры. «Открытость – за-крытость» организационной культуры. Элементы организационной куль-туры, влияющие на ее восприятие работниками.

Типология организационных культур. Цели типологизации организа-ционных культур. Общая характеристика типологии организационных культур. Типологии Г. Хофштеда, Р. Льюиса, С. Ханди, Т. Дейла и А. Кен-неди, Р. Блеза и Ж. Маутона, К. Камерона и Р. Куинна и пр. Практическая значимость и возможности использования типологий организационной культуры.

Факторы формирования организационной культуры. Динамическая модель организационной культуры Э.Шейна. Проблемы внешней

5

адаптации и внутренней интеграции. Внутренние и внешние факторы, влияющие на формирование организационной культуры.

Методы формирования и поддержания организационной культуры. Проблемы и методы поддержания организационной культуры. Кодексы корпоративной культуры, система организационных ритуалов, фирменный стиль и его составляющие, корпоративные стандарты поведения. Инструменты внутреннего PR в поддержании организационной культуры.

Проблемы изменения организационной культуры. Факторы, вызы-вающие необходимость изменения организационной культуры. Многона-циональные и глобальные компании. «Культурный шок»: сущность, при-чины возникновения, цикл. Проблемы изменения организационной куль-туры при слиянии (поглощении) организаций. Сопротивление изменениям организационной культуры, его причины, факторы, определяющие силу сопротивления.

Методы изменения организационной культуры. Методы изменения организационной культуры. Особенности методов, используемых на раз-ных стадиях развития организации. Взаимосвязь изменения организацион-ной культуры и изменения поведения персонала. Методы преодоления со-противления изменениям организационной культуры

Организация управления развитием организационной культуры. Сущность и этапы процесса управления развитием организационной куль-турой. Принципы управления развитием организационной культуры. Методологические проблемы диагностики культуры. Основные методы диагностики организационной культуры. Примеры конкретных методик диагностики. Система управления функционированием и развитием орга-низационной культуры. Разработка программы развития организационной культуры. Управление развитием организационной культуры как функция специалистов по управлению персоналом.

В пособии рассмотрены вопросы, связанные с описанием явления организационной культуры, её ролью в функционировании предприятия, рассмотрена структура, функции, элементы, компоненты, уровни органи-зационной культуры. В пособии обосновывается необходимость изучения, формирования и типологизации организационных культур. В пособии представлены различные типологии организационных культур, факторы, модели и методы формирования конкретного содержания организацион-ной культуры.

Целями освоения дисциплины «Организационная культура» явля-ются формирование у студентов знаний об организационной культуре в существующих социально-экономических условиях, возможностях при-менения полученных знаний при решении экономических и управленче-ских проблем в рамках предприятия; выработка у студентов практиче-

6

ских навыков по анализу, проектированию и внедрению организацион-ной культуры.

В результате изучения дисциплины студент должен знать виды орга-низационных культур; методы изучения организационной культуры кон-кретного предприятия; технологии анализа и использования полученной информации; основные принципы формирования эффективной органи-зационной культуры; тенденции и перспективы развития организацион-но-культурного подхода к управлению персоналом; уметь выделять элементы организационной культуры; выделять уровни организацион-ной культуры; относить организационную культуру к определенному типу; применять типологии для оценки существующей организационной культуры; применять методы изучения организационной культуры, как количественные, так и качественные; владеть навыками анализа и клас-сификации организационных культур, оценки их влияния на организа-ционную эффективность.

Для полного усвоения материала, студенту рекомендуется после прочтения теоретического материала отвечать на вопросы в конце разделов.

7

РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК СОЦИАЛЬНОЕ ЯВЛЕНИЕ

1.1. Предмет изучения дисциплины «Организационная культура»

Организационная культура является сложным социальным явлением, которое формируется внутри организации под влиянием ряда факторов. В силу своей социальной природы личность сильно подвержена влиянию организационной культуры. Вместе с тем личность оказывает воздействие на формирование и изменение самой организационной культуры.

Как и всякая культура, организационная культура – творение «рук человеческих», то есть, даже не предпринимая никаких действий, направ-ленных на её формирование, она формируется на базе человеческих отно-шений, в данном случае – отношений по поводу производства какой-либо продукции или услуг с целью получения прибыли.

Изучение такого явления как организационная культура было вызва-но эволюционным развитием управления персоналом и связано с необхо-димостью повышения эффективности труда.

Предметом изучения дисциплины «Организационная культура» яв-ляются особенности, структура, виды организационных культур, их взаи-мосвязь со стратегией и эффективностью развития организации, а также методы изучения, формирования и развития организационной культуры.

Влияние организационной культуры на различные аспекты деятель-ности организации рассматривается такими науками, как: организационное поведение, управление персоналом, экономика и социология труда, теория организации, стратегическое управление, психология управления, социо-логия управления.

Организационную культуру изучает теория организации в силу того, что организационная культура тесно связана со всеми сторонами деятель-ности организации, отражает её структуру, характеризует принципы дея-тельности и взаимодействия всех составляющих её элементов. Она пред-ставляет собой сущность организации, и именно её особенности отличают организации одну от другой. Соответственно, изучая, анализируя, описы-вая элементы, аспекты деятельности организации, мы тем самым относим культуру данной организации к определённому типу, где структура, пред-почитаемый стиль управления, кадровая политика, система коммуникаций, цели и стратегии характеризуют культуру данного предприятия.

Изучение организационной культуры тесно связано с экономикой и социологией труда. Как всякое социальное явление, организационная культура не существует без человеческого сообщества. С одной стороны, организационная культура регулирует все отношения людей в данном со-обществе, которым является организация, с другой – является продуктом

8

этих отношений. Сформировав культуру на базе своих представлений, ус-тановок, ценностных ориентаций, люди тем самым определили техноло-гию, способ деятельности и существования организации. Организационная культура формирует отношение к труду, влияет на степень удовлетворён-ности трудом, влияет на особенности организации труда.

Организационная культура формирует долговременную, устойчивую мотивацию персонала, ориентированную на достижение стратегических целей организации, что входит составной частью в стратегическое управ-ление. Кроме того, только на основе организационной культуры можно со-вместно выработать модель будущего предприятия (видение).

Организационное поведение членов организации формируется под непосредственным воздействием организационной культуры. В этом случае организационная культура регулирует все стороны деятельности организа-ции (координирует, интегрирует, мотивирует, ориентирует сотрудников).

1.2. Понятие и свойства организационной культуры

Организационная культура – это социальное явление, которое воз-никает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность организа-ции (предприятия).

Организационная культура обладает рядом специфических черт, ко-торые выделяют данную организацию среди остальных и являются, как правило, продуктом исторического развития организации. Этими специ-фическими чертами являются традиции, язык (сленг), лозунги, обычаи – всё то, что способствует передаче культурных ценностей, убеждений, норм и содержания ролей другим поколениям работников, приёмы адаптации и сплачивания (интеграции) работников данного предприятия.

Организационная культура является результатом многократного взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, поиска приемлемых норм поведения, распределения ролей, выработки приёмов и методов взаимодействия (эффективной коммуникации). С од-ной стороны, организационная культура является продуктом человеческих отношений работников предприятия, связанных общей целью, – культура организации складывается из ценностей, убеждений, норм, ролей, устано-вок людей, которые работают в данной организации. С другой стороны, культура находится над людьми – направляет и корректирует поведение людей в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями.

Свойства организационной культуры, во многом отражающие сущ-ность этого сложного феномена:

1) коллективность. Культура не может быть произведена средствами изолированных друг от друга индивидов. Выработка организационной

9

культуры является прерогативой коллектива, члены которого находятся в тесном регулярном взаимодействии.

2) эмоциональность. Организационная культура обладает огромной эмоциональной силой. Эмоциональная окраска культурных элементов придаёт им огромное значение в жизни социальной общности.

3) историчность. Выработка организационной культуры является процессом трудным и медленным, особенно на уровне тех допущений, ко-торые представляются как само собой разумеющееся. «Сильная» органи-зационная культура складывается тогда, когда организация постоянна и однородна по своему составу и существует в течение продолжительного периода времени.

4) динамичность. Несмотря на свою кажущуюся стабильность, орга-низационная культура претерпевает изменения на протяжении всей исто-рии существования организации. Культурные образцы, со временем утра-тив свою актуальность, либо полностью исчезают, либо принимают соот-ветственно новым условиям форму [29, с. 19].

5) инертность. Организационная культура считается консервативным элементом организации, поскольку основана на ценностях и установках, которые не могут быстро измениться.

Различные исследователи в определении культуры производствен-ной организации делают акцент на различных аспектах, тем не менее, они тем или иным образом отмечают направленность на реализацию её основ-ных функций (технологических, адаптационных, интеграционных).

Культура на уровне организации регулирует деятельность людей, обладает некоторыми особенностями, которые позволяют отделить её от культуры общества (таблица 1).

Таблица 1 – Сравнительные характеристики культуры организации

и культуры общества

Параметры сравнения Культура организации Культура общества

Срок суще-ствования

Небольшой срок существования, что определяет большую динамичность процессов культурообразования, меньшую регулирующую силу и значимость ценностей

Большой срок существования, территориальная привязка и неприкосновенность границ формируют сильную и уни-кальную культуру.

Целевая ориентация

Культура организации возникает в трудовых коллективах, регулирует отношения, возникающие в процессе достижения целей организации и её сотрудников

Регулирует отношения всех членов общества в различных аспектах его жизнедеятельно-сти, имеет нормативную под-держку в виде законов, обяза-тельных для исполнения

10

Окончание таблицы 1

Параметры сравнения Культура организации Культура общества

Первона-чальная ос-нова усвое-ния культу-ры

Усвоение культуры организации происходит не с рождения и не с чистого листа, поэтому велико влия-ние национальной, религиозной, профессиональной и т.д. культур

Освоение культуры происхо-дит с чистого листа, члены об-щества не ощущают давления ценностей и норм существую-щей культуры

Особенно-сти воспри-ятия

Возможна критическая переработка ценностей и норм и воздействие культуры личности на культуру ор-ганизации, больше усилий необхо-димо приложить, чтобы личности, входящие в организацию, действо-вали в соответствии с её культурой

Некритическое усвоение куль-туры большинством членов, низкая вероятность воздейст-вия отдельной личности на культуру общества

Влияние деятельно-сти

На организационную культуру сильное влияние оказывает характер деятельности той организации, в ко-торой она складывается

Культура общества включает в себя различные виды деятель-ности, складывается под воз-действием различных факто-ров, что сглаживает влияние одного определённого фактора

Размер общности

Небольшой размер общности, в ко-торой она возникает, позволяет управлять ею, и на этом уровне больше всего проявляется влияние лидера на содержание и особенности культуры в организации

Общество большое и с усто-явшейся культурой очень инертно, трудно поддаётся из-менениям

Ценностное содержание

Сотрудники организации приходят в организацию для достижения целей, прежде всего материального плана, что также накладывает отпечаток на содержание организационной куль-туры и отношения внутри коллекти-ва и с внешней средой.

Культура общества воздейст-вует на человека в различных аспектах его жизнедеятельно-сти.

Возмож-ность выхо-да из куль-туры

Культура организации не носит та-кого глобального характера, как культура общества. Если сотрудник не удовлетворён своим состоянием в данной организации, он может без особых трудностей покинуть её, за-ставляя руководство искать способы привязать его к организации.

Значительная затрудненность перехода в другую общность в силу усвоения культурного опыта данного общества, ми-ровоззрение сформировано в рамках данной культуры, даже покинув общество, личность не может избежать его культурно-го влияния.

11

1.3. Культура как социальный феномен, структурный и функциональный элемент общественной жизни

Культура (от латинского – возделывание, воспитание, образование,

развитие) совокупность искусственных порядков и объектов, созданных людьми в дополнение к природным, заученных форм человеческого пове-дения и деятельности, обретённых знаний, образов самопознания и симво-лических обозначений окружающего мира [19]. Культура – это обрабо-танная, приспособленная для обитания людей среда, преобразованная с помощью специфических человеческих способов деятельности – техноло-гий и результатов этой деятельности, позволяющая удовлетворять разно-образные потребности человека, организованного в группы, направляющая человеческое поведение на выживание и развитие. Она включает в себя нормативные образования, символические элементы, технологии, вопло-щающие опыт сообщества.

В отличие от биологических свойств и потребностей человека нормы культуры не наследуются генетически, а усваиваются только методом нау-чения, и потому вопрос об уровне развития культуры в обществе сводится к проблеме эффективности методов научения, принятых и используемых в данном обществе (т.е. механизмов социализации личности).

Выделяя характеристики культуры, важно отметить, что условия су-ществования человеческих сообществ сильно влияли на особенности её проявления. Адаптация к различным условиям внешней среды породила большое разнообразие культурных черт у различных народов, позволяв-ших им наилучшим образом приспособиться к особенностям окружающей природы. Культуры различаются настолько, насколько разнятся условия жизни породивших эти культуры народов. Каждая культура воплощает специфический набор способов социальной практики какого-либо кон-кретно-исторического сообщества.

К основным социальным функциям культуры можно отнести: - решение задач интеграции людей для более эффективного удовле-

творения их индивидуальных и групповых потребностей; - организацию совместной деятельности; - регулирование, нормирование и прогнозирование поведения людей,

принадлежащих одному сообществу; - накопление, реализацию и передачу наиболее эффективных техно-

логий совместной деятельности; - выработку критериев принадлежности, значимости и эффективно-

сти процессов и явлений, необходимых для оценивания и реагирования со стороны данного сообщества;

12

- создание и интерпретацию культурных форм для придания культу-ре эмоциональной привлекательности и обеспечения самоидентичности членов данного сообщества.

Культура по природе своей изменчива. Хотя культура порождена коллективной жизнедеятельностью людей,

её практическими творцами и исполнителями являются отдельные лично-сти, которые выступают по отношению к культуре одновременно в не-скольких проявлениях:

- как продукт культуры, сформированный нормами и ценностями, технологиями деятельности и взаимодействия с другими людьми в процес-се социализации;

- как потребитель культуры, использующий нормы и правила усво-енной им культуры в своей социальной практике и взаимодействии с дру-гими людьми, использующий накопленный багаж знаний, символов, куль-турных форм;

- как производитель культуры, творчески перерабатывающий и соз-дающий новые формы культуры, либо интерпретирующий, оценивающий имеющиеся формы;

- как транслятор культуры, воспроизводя какие-либо образцы куль-туры в повседневной жизни, человек тем самым передаёт информацию о них другим людям.

Важным свойством культуры является то, что она – основа для само-идентификации общества и его членов, выделения «своих» и «чужих» [19, с. 27].

Культура представляет собой способ познания окружающего мира. Культура определяет установки и поведение человека. Это разделяемый большинством способ существования, оценивания и деятельности, переда-ваемый от поколения к поколению. Культура – многослойное образование [12, с. 27]. Она включает в себя «мир человеческой деятельности», т.е. со-вокупность артефактов – предметов и результатов человеческой деятель-ности, искусственно созданных человеком предметов и явлений (создан-ные им вещи, его мысли, средства и способы действия). Но люди не только практически, но и духовно «обрабатывают» предметы своей деятельности – наделяют свои творения смыслом. Смысл создаётся и придаётся вещам людьми, поэтому «нет ничего удивительного в том, что одна и та же вещь приобретает в разных культурах (и даже в рамках одной культуры для раз-ных людей) совершенно различные смыслы» [19, с. 27]. Культура является источником придания смысла не только словам и вещам, но и поведению человека.

Культура представляет собой механизм, формирующий ценностное, мировоззренческое и поведенческое состояние членов сообщества, огра-

13

ничивая восприятие явлений, с которыми они сталкиваются, с одной сто-роны, с другой, облегчая их осмысление.

Культура – явление, изменяющееся с течением времени. Она обра-зует неразрывную связь с прошлым. Разделяемые установки и убеждения обеспечивают устойчивость, но вместе с тем и они эволюционируют и меняются.

Культура воплощает в себе движение от неупорядоченных, нерегу-лируемых взаимодействий к определенности и упорядоченности. Причём эта упорядоченность, в силу того, что она является «естественной», усво-енной в процессе социализации, адаптации человека к обществу редко вы-зывает неприятие и отторжение со стороны членов общества.

Культура выступает как программа, задающая определённое поведе-ние социальных систем различного уровня.

Культура возникла как эволюционный механизм адаптации общества к изменениям внешней среды. Когда внешней средой была только приро-да, которая менялась довольно медленными темпами, люди могли себе по-зволить отрабатывать различные способы производства, технологии, путём проб и ошибок находить наилучшие. Позднее общества стали граничить с подобными же обществами, в которых процесс изменений шёл быстрее, чем в природе, появилась необходимость развиваться и конкурировать за возможность существовать. Культура стала развиваться быстрее, быстрее стали изменяться технологии, орудия труда. Разделение труда, появление в обществе подсистем различного уровня, дифференциации общества на разнообразные сообщества привело к выделению культур различных уров-ней системной организации. Появление такого сообщества как социальная организация положило начало оформлению, формированию такого явления как организационная культура.

Культура сопровождает человечество во всех проявлениях его дея-тельности и естественен тот интерес к координирующей и регулирующей силе организационной культуры, который проявляют современные руководители.

Маркарян Э.С. выделяет в качестве главной функции культуры адап-тационную, включая в неё и интеграцию членов организации в единую це-лостную систему, как условие способности социально-экономической сис-темы к адаптации и развитию. Таким образом, в результате исторического развития организации, или другого человеческого сообщества, методом проб и ошибок вырабатывается технология взаимодействия, которая обес-печивает выживание общности в условиях достаточно высокой степени стабильности окружающей среды.

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества.

14

1.4. Элементы культуры, культурные комплексы и конфигурации

При рассмотрении культуры как сложной системы, в её структуре можно выделить основные компоненты – материальные и нематериальные (духовные). Разделение культуры на материальную и нематериальную со-ставляющие весьма условно, они тесно взаимосвязаны и по сути не могут существовать одно без другого: стихи и книги, музыка и музыкальные ин-струменты и т. д. Элементы материальной культуры могут быть уничто-жены (например, здания и сооружения, книги, картины и т. д.), однако, если есть и сохранились элементы нематериальной культуры – знания, традиции – они могут быть восстановлены.

Материальные компоненты культуры – это предметная среда, ок-ружающая человека. Вещи и предметы, их производство и совершенство-вание несут на себе следы изменений самого человека, отношений между людьми. Когда вещь утрачивает смысловую определённость, она стано-вится артефактом (искусственным фактом), выполняющим определённую функцию и имеющим некоторую ценность для группы или общества.

Нематериальные компоненты культуры – это нормы, законы, ценно-сти, церемонии, ритуалы, символы, знания, убеждения, обычаи, традиции, язык [41].

В социологическом понимании культура выступает, прежде всего, как ценностно-нормативная система социальной регуляции. Эта сложноор-ганизованная система состоит из взаимосвязанных элементов, каждый из которых выполняет определённую функцию. От развития структурных элементов культуры во многом зависит её способность эффективно вы-полнять свою роль в обществе.

В социологии ценности рассматриваются как важнейший элемент социальной регуляции. Они определяют общую направленность этого процесса, задают нравственную систему координат, в которых существует и на которые ориентируется человек. На основе общности социальных ценностей достигается согласие (консенсус) как в малых группах, так и в обществе в целом.

Социальные ценности являются продуктом взаимодействия людей, в ходе которого формируются их представления о справедливости, добре и зле, смысле жизни и т. д. Каждая социальная группа выдвигает, утвержда-ет и защищает свои ценности. В то же время могут быть и общечеловече-ские ценности, к числу которых в демократическом обществе относят мир, свободу, равенство, честь и достоинство личности, солидарность, граждан-ский долг, духовное богатство, материальное благополучие и др.

Ценности – объекты и явления, наиболее важные, с точки зрения субъекта, которые являются целями и ориентирами его жизнедеятельно-

15

сти. Отвечают основным потребностям субъекта, служат средством их удовлетворения.

Ценности обеспечивают сохранение целостности социальной систе-мы (организации), в силу того, что в ценностях выражается особая значи-мость определённых материальных и духовных благ для существования и развития системы. С точки зрения управления персоналом организации важны как ценности-цели, отражающие стратегические цели существова-ния социальной системы, так и ценности-средства, т. е. те ценные для дан-ной общности качества персонала (например, дисциплинированность, че-стность, инициативность) и характеристики внутренней среды (например, командный дух), которые позволяют достигнуть ценности-цели.

Выделяют также индивидуальные ценности, для характеристики ко-торых социологи используют понятие ценностные ориентации. Это поня-тие отражает ориентацию индивида на определённые ценности (здоровье, карьеру, богатство, честность, порядочность и т. д.). Ценностные ориента-ции формируются при усвоении социального опыта и проявляются в це-лях, идеалах, убеждениях, интересах и других аспектах сознания личности.

На основе социальных ценностей возникает другой важный элемент системы регуляции жизнедеятельности людей – социальные нормы, кото-рые определяют границы допустимого поведения в обществе.

Нормы – требования к поведению владельца роли, человека, занимаю-щего определённую ступеньку в структуре организации, обществе, семье.

Нормы усваиваются вместе с ценностями в процессе социализации, адаптации, но имеют менее устойчивый характер, чем ценности. Согласу-ются с ценностями, обеспечивают достижение целей в соответствии с цен-ностями. Оказывают влияние на поведение при наличии санкций, которые формируются одновременно с нормами. Следование усвоенным и вклю-чённым в структуру личности нормам становится самоценным поведением и не следование им вызывает негативную реакцию, человек санкционирует себя сам (чувство вины, тревоги, переживания т.п.).

Нормы поведения – требования, которые общество предъявляет своим членам, и с помощью которых общество регулирует, а также на-правляет, контролирует и оценивает их поведение. Принимая и реализуя в своём поведении определённую систему норм и связанных с ними ценно-стей, человек оказывается включённым в группу лиц, разделяющих, при-нимающих и реализующих данную систему ценностей.

Нормы регламентируют собственное поведение человека и поведе-ние других, избавляя от необходимости всякий раз разрешать типовую за-дачу и позволяя предсказать поведение другого, облегчают координацию совместных действий. Соблюдение норм позволяет не совершать типовые для данной ситуации ошибки. И, наконец, они содержат предписывающие, соответственно, мотивирующие элементы.

16

Социальные нормы – это правила, образцы и стандарты поведения, регулирующие взаимодействия людей в соответствии с ценностями опре-деленной культуры.

Социальные нормы обеспечивают повторяемость, устойчивость и регулярность взаимодействий людей в обществе. Благодаря этому поведе-ние индивидов становится прогнозируемым, а развитие социальных отно-шений и связей приобретает предсказуемый характер, что способствует стабильности общества в целом.

Социальные нормы классифицируются по различным основаниям. Особенно важно в отношении ценностно-нормативной регуляции социаль-ной жизни их разграничение на правовые и моральные. Первые проявля-ются в форме законов и содержат чёткие установки, определяющие усло-вия применения той или иной нормы. Соблюдение вторых обеспечивается силой общественного мнения, нравственного долга личности.

Социальные нормы также могут опираться на обычаи, традиции и обряды, совокупность которых образует ещё один важный компонент культуры.

Обычаи, традиции и обряды – это воспринятые из прошлого формы социальной регуляции поведения людей.

Обычаи означают исторически сложившиеся массовые образцы дей-ствий, которые рекомендуется выполнять. Это своего рода неписаные пра-вила поведения. К их нарушителям применяются неформальные санкции – замечания, неодобрение, порицания и т. д. Обычаи, имеющие моральное значение, образуют нравы. Это понятие характеризует все те формы пове-дения людей, которые бытуют в данном обществе и могут быть подвергну-ты нравственной оценке. Если обычаи переходят от одного поколения к другому, они приобретают характер традиций [20, с. 68–69].

Традиции – это элементы социального и культурного наследия, кото-рые передаются из поколения в поколение и сохраняются в течение дли-тельного времени. Традиции являются объединяющим началом, способст-вуют консолидации социальной группы или общества в целом. В то же время слепое следование традициям порождает консерватизм и застой в общественной жизни.

Обряд – это совокупность символических коллективных действий, обусловленных обычаями и традициями и воплощающих в себе опреде-ленные нормы и ценности. Обряды сопровождают наиболее важные мо-менты человеческой жизни: крещение, помолвку, свадьбу, погребение, от-певание и т. д. Сила обрядов заключается в их эмоционально-психологическом воздействии на поведение людей.

С обрядами тесно связаны церемонии и ритуалы. Под церемонией понимается определённая последовательность символических действий, по поводу какого-либо торжественного события (коронации, награждения,

17

посвящения в студенты и т. д.). В свою очередь ритуалы связаны с симво-лическими действиями по отношению к священному или сверхъестествен-ному. Это, как правило, стилизованный набор слов и жестов, цель которых – вызвать определённые коллективные эмоции и чувства.

Отмеченные выше элементы (в первую очередь ценности, нормы) образуют ядро социальной культуры как ценностно-нормативной системы регуляции поведения людей. Существуют и другие элементы культуры, выполняющие определённые функции в обществе. К ним относятся при-вычки (стереотипы поведения в тех или иных ситуациях), манеры (внеш-ние формы поведения, подлежащие оценке окружающих), этикет (особые правила поведения, принятые в определённых социальных кругах), мода (как проявление индивидуальности и как стремление поддерживать свой социальный престиж) и др.

Таким образом, культура, представляя собой сложную систему функционально взаимосвязанных элементов, выступает как важный меха-низм человеческого взаимодействия, определяющий социальное простран-ство деятельности людей, их образ жизни и главные ориентиры духовного развития [42].

Основные составные единицы культуры называют элементами культуры. Это могут быть предметы обихода, орудия труда, какая-либо идея, которые являются основой для формирования определённого вида деятельности или научной системы, направления.

Структура культуры представлена в двух основных частях: культур-ная статика и культурная динамика. Первая описывает культуру в со-стоянии покоя, вторая – в движении. К культурной статике относится внутреннее строение культуры – совокупность оазисных элементов или черт и формы культуры – конфигурации, характерные сочетания таких элементов.

К динамике относятся те средства, механизмы и процессы, которые описывают трансформацию культуры, её изменение. Культура зарождается, распространяется, сохраняется, с ней происходит множество метаморфоз.

Базисные единицы культурной статики называют элементами или чертами культуры. Черты культуры делятся на универсальные, общие и специфические.

Универсальные черты культуры присущи всему человеческому роду и отличают его от других видов живых существ. Прежде всего, это социо-биологические черты, в частности, длительный период детства, постоян-ный (а не сезонный) характер репродуктивной функции и сложно устроен-ный мозг, присущая всем людям потребность длительного и заботливого воспитания потомства и привязанность детей к родителям. К социальным универсалиям можно отнести коллективную жизнь, распределение пищи и построение семьи.

18

Общие черты культуры присущи целому ряду обществ и народов, поэтому их ещё называют региональными. Существует несколько причин регионального сходства. Первая заключается в том, что некоторые народы общаются и обмениваются между собой культурными достижениями бо-лее активно, чем с другими народами. Вторая причина – общие этнические предки. Третья причина сходства объясняется одинаковыми, но независи-мыми друг от друга культурными изобретениями, сделанными одновре-менно у разных народов.

Специфические черты культуры часто называют экзотическими, не-привычными или не общепринятыми. В одних культурах считается, что пышными должны быть похороны, а не именины людей. В других культу-рах думают иначе. Различие в подходе к одному и тому же событию у раз-ных народов можно объяснить культурными факторами.

Наряду с этими чертами культуры существуют ещё девять фунда-ментальных, присущих всем культурам, а именно: речь (язык); материаль-ные черты; искусство; мифология и научное знание; религиозная практика; семья и социальная система; собственность; правительство; война. Их можно назвать универсальными паттернами (структурами, образцами) культуры. Иначе паттерны называют культурными темами. Например, од-ни культуры построены вокруг таких тем, как равенство и социальная справедливость, другие – индивидуальная ответственность и денежный успех, третьи – военная доблесть и охота и т.п.

Более масштабная совокупность предметов, учреждений, идей, свя-занных с определенным элементом культуры, называют культурным комплексом. Примитивные общества имеют минимум культурных ком-плексов, более развитые – множество. Появление культурного комплекса свидетельствует об изменениях в жизнедеятельности общества. Культур-ный комплекс – совокупность культурных черт или элементов, возникших на базе исходного элемента и функционально связанных с ним. В качестве примера можно привести спортивную игру хоккей. С ним связаны стади-он, болельщики, спортивная одежда, шайба, билеты и многое другое. Культурным комплексом могут быть галереи и музеи, выставочные залы, частные собрания картин и антикварных предметов, художественные сти-ли и направления, научные теории и школы, религиозные учения и т.д.

В культурной статике элементы разграничены во времени и про-странстве. А так как культурный комплекс представляет собой функцио-нально взаимосвязанную совокупность элементов культуры, то, следова-тельно, и он может быть пространственным и временным.

Под пространственным культурным комплексом в данном случае понимается культурный ареал, а под временным – культурное наследие.

Культурный ареал – географический регион, включающий ряд об-ществ, наделённых одними и теми же либо сходными чертами или разде-

19

ляющих доминирующую культурную ориентацию. (Например, многожён-ство – отличительный признак стран Востока, исповедующих ислам.) К примеру, славянская культура включает русскую, украинскую, болгар-скую, белорусскую и некоторые другие субкультуры или национальные культуры.

Ряд культурных комплексов может быть включён в более масштаб-ные образования – культурные конфигурации или образцы [41].

Культурная конфигурация – это доминирующий образец культуры, интегрирующий и формирующий образ жизни людей и отличающий дан-ную культуру от других.

1.5. Современные теоретические представления об «организационной культуре»

Теоретические представления об организационной культуре имеют

недолгую историю, и часто зарождались как особые направления в теории организации, менеджменте.

Теория человеческого капитала рассматривает человека как интеллекту-альный актив компании. Его способности применительно к использованию организацией практически у всех авторов классифицированы как «человече-ский капитал», «человеческие ресурсы» или «человеческие активы» [6, с. 58].

«Человеческий капитал – совокупность накопленных профессио-нальных знаний, умений и навыков, полученных в процессе образования и повышения квалификации, которые впоследствии могут приносить доход (заработную плату, процент, прибыль)» [25, с. 128], в случае их соответст-вующего использования. Знания, накопленные человеком, являются осоз-нанными и упорядоченными и усваиваются с помощью специальных мето-дик, практик и учебных материалов [34, с. 155]. В содержание понятия «Че-ловеческий капитал» включается также культурный капитал, как составная часть человеческого капитала.

Культурный капитал помогает члену общества ориентироваться в су-ществующих стратегиях, нормах и смыслах, накопленных в данном обще-стве, и использовать их для правильного, общественно одобренного поведе-ния. Знание данных стратегий, смыслов и принципов поведения усваивают-ся членами общества в процессе социализации. Накопление данных знаний ускоряет и упрощает взаимодействие субъектов деятельности [39, с. 437]. Данный вид капитала включает в себя символический капитал.

«Символический капитал – способность человека к производству мнений, а также способность навязывать определённое понимание другим агентам. Объективируется в программных, стратегических документах, идеологических текстах» [25, с. 132]. Такая способность приобретается с ав-

20

торитетом, властными полномочиями. Обладатель символического капита-ла имеет право разъяснять смысл символов, поведения. Наличие символи-ческого капитала способствует быстрому формированию эмоционально-символического аспекта организационной культуры.

Формы капитала формируются организационной культурой и могут в той или иной мере конвертироваться, то есть преобразовываться, в эконо-мический капитал и наоборот.

В настоящее время интеллектуальные ресурсы, и особенно творческий потенциал человека, становятся основным фактором развития и повышения конкурентоспособности предприятия, эффективного использования матери-альных и нематериальных активов. Организационная культура, как явление нематериального порядка, становится в условиях постиндустриальной ста-дии хозяйственного развития мощным инструментом управления мотива-цией и творческим потенциалом сотрудников организации, интегрируя их в целостную производственно-хозяйственную систему.

Таблица 2 – Определения организационной культуры

Определение Источник Организационная культура

Культура группы может быть определена как паттерн коллек-тивных базовых представлений, обретаемых группой при раз-решении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы воспри-ятия и рассмотрения названных проблем.

Шейн Э.Х. [37, с. 32]

Организационная культура – социальный механизм воспроиз-ведения опыта, жизненно важного для успешного функциони-рования и развития организации.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., [33, с. 39]

Организационная культура — интегральная характеристика организации (её ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определён-ной типологии.

Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., [33, с. 553]

Совокупность организационных символов, событий, традиций, стандартизированных вербальных и невербальных образцов поведения, сказаний, правил и ритуалов, которые дают органи-зации её свойства или индивидуальность.

Брент Рубен и Ли Стюарт (Brent Ruben and Lea Stewart) [36]

Социально-экономическое и духовное пространство, являю-щееся частью социального пространства общества, располо-женной внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представле-ний и ценностей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие филосо-фии, идеологии и практики управления данной компанией.

Соломанидина Т.О. [28, с.14]

21

Окончание таблицы 2

Определение Источник Культура – это долгосрочный, медленно меняющийся стерж-невой атрибут организации. О культуре говорится как о невы-раженных, зачастую незаметных аспектах жизни организаций.

Камерон К. и Куинн Р. [35]

Организационная культура – гигантская информационная сис-тема, в которой особыми кодами записаны и предписаны про-граммы, сценарии, способы поведения социальных групп, ин-дивидов.

Шихирев П.Н. [38, с. 25.]

Организационная культура – совокупность норм, правил, обы-чаев и традиций, которые поддерживаются субъектом органи-зационной власти и задают общие рамки поведения работни-ков, согласующихся со стратегией организации.

Карпов А.В. [13, с. 35]

Культура предпринимательства Культура предпринимательства представляет собой систему совместно выношенных и реальных убеждений и представле-ний о ценностях. Представления о ценностях отвечают на во-прос, что является важным для предприятия, в то время как убеждения, прежде всего, помогают понять, как должно функ-ционировать предприятие, как надо управлять, как, короче го-воря, быть преуспевающим. Непосредственно познаваемы лишь те фрагменты культуры предпринимательства, которые можно конкретно наблюдать на уровне поведения, т.е. значи-тельная часть того, что относится к представлениям о ценно-стях, нормах, предположениям и фантазиям о самом себе и других и стоит за образами действий, остаётся в тени, является неосознанным или недоосознанным, но очень эффективным.

Рюттингер Р. [27, с. 56]

Корпоративная культура Система взаимодействующих материальных и духовных цен-ностей, проявлений, присущих организации, отражающих её индивидуальность, восприятие себя и окружающей среды.

Ларичева Е.А. [15, с. 25–32]

Культура Культура – это искусственная технология кооперированной человеческой деятельности, представляющая систему надбио-логических средств её осуществления.

Маркарян Э.С. [19, с. 49]

Э. Шейн считает, что культура организации выступает как итог ис-

торического развития организации, её борьбы за существование, причём проблему адаптации к изменениям внешней среды он считает первичной, которая вызывает необходимость интеграции членов коллектива. Резуль-татом данного процесса выступают технологии, действующие в следую-щих направлениях: преодоление дезинтеграции коллектива и преодоление несоответствия организации внешней социально-экономической среде [37, с. 32]. Его понимание организационной культуры наиболее близко к пони-

22

манию культуры Маркаряном Э.С., который считает главной её функцией адаптационную, включая в неё и интеграцию членов организации в еди-ную целостную систему, как условие способности социально-экономической системы к адаптации и развитию [37, с. 65].

Рюттингер Р. опирается на ценностно-нормативную природу культу-ры организации, подчёркивает регулятивную функцию культуры. Культу-ра выступает надсознательным, частично наблюдаемым средством дости-жения успеха организацией [27, с. 56].

Базаров Т.Ю. рассматривает организационную культуру как процесс обеспечения сообщества знаниями о способах (информацией о техноло-гии) успешной деятельности организации [33, с. 39, с. 553].

Пакановский М., О'Доннел-Тружиллио Н. считают организационную культуру сущностью организации, следовательно, управляя организацион-ной культурой, мы меняем сущность организации, особенно если эта сущ-ность стала проблемой и угрожает существованию организации. Они счи-тают, что организация – это социальный организм, и изменение культуры как ломка, разрушение особенности, уникальности ведёт к гибели. «Орга-низационная культура – это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом… культура – это не то, что организация имеет, а то, чем она является» [35]. Однако, если считать организацию социаль-ной системой, которую образуют целеустремлённые элементы, которые стремятся наиболее эффективным образом достигнуть своих целей, то из-менения, направленные на реализацию целей элементов системы и целей самосохранения системы, не только не разрушат, но и будут способство-вать процветанию. Проблемой организационная культура становится, ко-гда вместо технологии выживания, реализации целей системы и её элемен-тов, она превращается в технологию разрушения.

Шихирев П.Н. рассматривает культуру организации как коммуника-тивную систему, основанную на использовании символических средств, которые позволяют осуществлять точное и быстрое управление социаль-ным объектом. Его понимание организационной культуры как системы пе-редачи информации, необходимой для существования социального объек-та, согласуется с мнениями многих исследователей о технологической ин-терпретации культуры. На наш взгляд, его интерпретация позволяет руко-водителю применять именно символические средства для управления культурой, что возможно в сильной и функциональной культуре. Не всякая организационная культура способствует эффективному функционирова-нию и развитию организации, поэтому такая система может тормозить раз-витие организации и даже вредить ей [38, с. 25].

23

Карпов А.В. и др. отмечают стратегическую важность сознательно, целенаправленно сформированной руководством культуры организации. Развитие организационной культуры, по их мнению, – полностью управ-ляемый процесс, приводящий к полностью управляемой организации, воз-можность того, что культура может приобретать дисфункциональные чер-ты, мешать её развитию не рассматривается [13, с. 35].

Различные исследователи в определении культуры производствен-ной организации делают акцент на различных аспектах, тем не менее, они тем или иным образом отмечают направленность на реализацию её основ-ных функций (технологических, адаптационных, интеграционных).

Основываясь на рассмотренных определениях организационной, корпоративной, предпринимательской культур и культуры общества, наи-более подходящим определением, рассматривающим культуру организа-ции в рамках деятельностной, технологической интерпретации культуры и отражающим основное значение культуры для сообщества, нам представ-ляется следующее. Организационную культуру можно определить, как систему надбиологических средств осуществления кооперированной чело-веческой деятельности, находящихся в распоряжении одной организации, направленных на реализацию определённых целей.

Система надбиологических средств осуществления кооперированной человеческой деятельности включает в себя: ценности, в качестве основ-ных элементов, отражающих основные цели организации и ориентирую-щие деятельность работников в нужном направлении; нормы поведения, согласованные с ценностями; культурные формы, в которых проявляется уникальность совместного опыта и мышления членов данной организации; информационная система, позволяющая обеспечить необходимыми зна-ниями сотрудников.

Всякая система стремится удовлетворить свои потребности. Кроме индивидуальных целей, которые отражают потребности личностей, вхо-дящих в организацию как систему, существуют также цели, направленные на самосохранение организации [19, с. 66].

Деятельностная интерпретация организационной культуры: «…организационная культура… – социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации» [8, с. 39].

«Под понятием социально-психологической культуры (работника) …подразумевается характеристика способов реализации человеком своего потенциала и удовлетворения своих потребностей… Социально-психологическая культура человека позволяет судить об уровне психоло-гической оптимальности его производственной, … творческой, познава-

24

тельной и коммуникативной деятельности. Она проявляется в восприятии и понимании человека человеком, в обращении и отношениях между людьми, в культуре и глубине психологического включения человека, как в предметную, так и в коммуникативную деятельность, в психологической атмосфере, характеризующей состояние межличностных отношений, чело-веческих групп и общностей и т.д.» [26, с. 22].

Различные авторы рассматривают организационную культуру с раз-личных точек зрения, не умаляя её важности в деле регулирования поведе-ния работников предприятия, для эффективной жизнедеятельности орга-низации. В связи с этим сформировался подход к управлению персоналом, который получил название организационно-культурного [33, с. 53].

Содержание организационной культуры определяется теми ценно-стями, которые составляют основу организационной культуры.

Наиболее подходящим определением, рассматривающим культуру организации в рамках деятельностной, технологической интерпретации культуры и отражающим основное значение культуры для сообщества, нам представляется следующее.

Организационную культуру можно определить, как систему надбио-логических средств осуществления кооперированной человеческой дея-тельности, находящихся в распоряжении одной организации, направлен-ных на реализацию её целей.

Система надбиологических средств осуществления кооперированной человеческой деятельности включает в себя ценности, в качестве основных элементов, отражающих основные цели организации и ориентирующие деятельность работников в нужном направлении, нормы поведения, согла-сованные с ценностями, культурные формы, в которых проявляется уни-кальность совместного опыта и мышления членов данной организации, информационная система, позволяющая обеспечить необходимыми зна-ниями сотрудников

Значимость организационной культуры и области её влияния Важность организационной (корпоративной) культуры для успешно-

го функционирования фирмы является общепризнанной во всём цивилизо-ванном мире. В последнее время и в России она становится очень важным инструментом современного бизнеса, основой преуспевания на рынке.

Все процветающие компании мира создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям и чётко отличающие одну фирму от другой.

Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний-новичков в преуспевающих гигантов. Именно поэтому трудно переоценить значение концепции корпоративной культуры.

25

Можно даже сказать, что организационная культура – это цемент, скрепляющий внутренние силы организации.

Организационная культура (независимо от степени выраженности): • формирует определённый имидж компании, отличающий её от лю-

бой другой, и влияет на её репутацию. Постепенно становясь атрибутом фирмы, она обеспечивает ей репутацию на рынке и сохранение преданно-сти клиентов и партнеров;

• определяет степень сплочения сотрудников, создаёт условия воз-никновения чувства общности всех членов организации, обеспечивает присущие ей стандарты поведения, придаёт сотрудникам организацион-ную идентичность, определяя представление о компании; влияет на уро-вень вовлечённости работников в дела фирмы и преданности (лояльности) ей, стимулирует ответственность работников;

• формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за фир-му, предопределяет вероятность ухода из неё, влияет на уровень текучести кадров;

• является важным источником стабильности и преемственности, формируя у сотрудников чувство безопасности;

• даёт новым сотрудникам контекст интерпретации событий в ком-пании, является средством, с помощью которого формируются и контро-лируются нормы поведения, восприятия и различные табу, целесообразные с точки зрения данной организации, предлагает стандарты качества и кри-терии самооценки в работ [43].

«Важно также, что культура – категория чисто человеческая, и орга-низационная культура формируется в сознании человека – работника фир-мы, он является её носителем и распространителем. Поэтому, воздействие организационной культуры непосредственно направлено на человека, а че-рез него уже на производственный процесс, качество продукции и т.п. Че-ловек для организации – это трудовой ресурс, причём обладающий высо-ким потенциалом развития (за счёт переобучения, повышения квалифика-ции, ротации), в сравнении с оборудованием, технологией и т.п., постоян-ное обновление которых невозможно. В современных условиях быстрого научно-технического прогресса, ограниченности внешних ресурсов воз-можность для фирмы развиваться, используя внутренний потенциал, явля-ется одним из важнейших факторов успешной конкуренции. Очевидно, что одним из основных элементов внутреннего потенциала любой фирмы яв-ляется её трудовой потенциал» [31, с. 18].

26

1.6. Экономика знаний и корпоративная культура

Используя определение Д. Белла, вслед за В. Л. Иноземцевым, опре-делим постиндустриальное общество как «общество, в экономике которого приоритет перешёл от преимущественного производства товаров к произ-водству услуг, проведению исследований, организации системы образова-ния и повышению качества жизни; в котором класс технических специали-стов стал основной профессиональной группой и, что самое важное, в ко-тором внедрение нововведений... во всё большей степени стало зависеть от достижений теоретического знания» [11, с. 16].

Знания и способы их практического применения замещают труд в качестве источника прибавочной стоимости. По сути, происходит револю-ция – коренная смена общественных отношений, в основе которой лежат процессы компьютеризации и информатизации общества.

Вслед за В. Л. Иноземцевым можно сделать вывод о начавшемся процессе интеллектуализации современного бизнеса и общества в целом как уже достаточно ярко выраженной тенденции.

Важно отметить мысль А. И. Субетто о том, что «творчество стано-вится главной функцией управления», что, в свою очередь, ведёт к возник-новению креативного, инновационного менеджмента, ориентированного на создание интеллектуально-инновационного потенциала.

Однако информация сама по себе становится всё менее значима, по-тому что получить к ней доступ становится всё проще. Зато острее стано-вится проблема со знанием, с его генерацией, передачей, отчуждением от носителя. Всё большую проблему создаёт знание, которым обладает кон-кретный человек, специалист, его личностное знание.

Особенность данного фактора производства – неотделимость его от носителя, существование его только вместе с субъектом, возможность раз-вития его только вместе с субъектом, потому что речь идёт не о знании во-обще, а о субъективном, личностном знании.

Фиксация факта возрастающей значимости личностного знания пе-ред информацией порождает ряд серьёзных психологических проблем, требующих своего решения: как создать условия для максимального ис-пользования этого знания, как его «извлечь» и сделать доступным другим, как происходит процесс генерации нового знания, как активизировать этот процесс [11, с.17]?

Новую экономику, основанную на знаниях, называют инновацион-ной экономикой. В инновационной среде появляется инновационное зна-ние, востребована инновационная деятельность, необходима инновацион-ная культура [11, с. 22].

27

Взаимосвязь инновации и традиций, которые являются факторами развития культуры, общества и экономики, отмечалась многими авторами [11, с. 22].

Особое внимание в условиях общества знаний приобретает процесс обучения персонала. В работе приводятся данные о зависимости производи-тельности труда от времени и затрат на обучение персонала. Так, промыш-ленные предприятия, в которых выделяется максимальное время на обуче-ние сотрудников, демонстрируют производительность труда на 24% выше, чем те, где на эти цели выделяется минимум времени. При значительных за-тратах на подготовку персонала производительность труда больше на 47% по сравнению с производительностью на тех предприятиях, где затраты значительно ниже. В сфере услуг увеличение затрат на обучение персонала сопровождается увеличением производительности на 13%, причём затраты времени не являются фактором повышения производительности. Если срав-нивать те предприятия, что мало и средне тратят на обучение персонала, то производительность последних всё же выше. Именно обучение, как нагляд-но представляют К. Коллисон и Дж. Парселл, способствует пополнению ин-теллектуального актива организации [11, с. 26].

Важно отметить, что сигналы к изменениям в организации поступа-ют из внешней среды, обусловленные возрастанием уровня её неопреде-ленности. При этом организация, стремящаяся развиться до уровня обу-чающейся, не становится на путь «приспособления, адаптации, а основы-вает свою деятельность на способности к самообновлению, метарефлек-сии и критической саморефлексии» [11, с. 27].

Часто препятствием на пути развития человека становятся сформи-рованные интеллектуальные модели, под которыми понимаются таящиеся в сознании предположения, обобщения, стереотипы, которых мы зачастую не осознаем, но бессознательно следуем им. Информационное общество, основанное на инновациях, стремлении преодолеть ограничения, неопре-делённость внешней среды, найти наилучший выход, получить конкурент-ное преимущество, переделывает интеллектуальные модели, создаёт инно-вационные модели, на основе формирования инновационных образцов, ус-тановок, которые сами по себе направляют человека к преодолению огра-ничений и установок традиционного знания. Велика роль предпринима-тельских организаций в процессе продуцирования инноваций и форми-рующейся в них предпринимательской культуре, основанной на конкурен-ции, инновационности, развитии.

П. Друкер [7, с.151] считает, что предпринимательские организации должны следовать следующим правилам:

28

1) постоянное совершенствование и улучшение всего, что делается в организации;

2) каждая организация должна научиться использовать свои знания, в том числе развивать на основе нынешних достижений новые способы их применения;

3) каждая организация должна научиться быть новаторской, а про-цесс инноваций должен быть организован на систематической основе, в том числе на основе инновационной культуры организации.

Процесс использования знаний, производство и использование инно-ваций требует высокой степени децентрализации, решения должны при-ниматься быстро и быть тесно связаны с эффективностью, рынком, по-требностями клиентов. Повышение уровня специалистов и их роли в орга-низации, усиление их независимости необходимо уравновешивать пре-дельно чёткой миссией, которая объединит их, направит деятельность ка-ждого на общую цель [7, с. 156]. «Только сфокусированная и общая для всех миссия способна объединить организацию и сделать её работоспособ-ной. Без такой миссии организация очень скоро утратит доверие и способ-ность привлекать людей, необходимых ей для функционирования» [7, с. 156].

Повышение роли информации, знаний приводит к необходимости более интенсивного информационного взаимодействия, развивая органи-зационные структуры в более гибкие, адаптивные, дополняя их многочис-ленными горизонтальными связями.

Учитывая тенденции развития организаций в направлении виртуали-зации, большей автономии и самостоятельности [21, с. 379], становится важным вопрос, а на какой основе будет происходить взаимодействие практически разных организаций, объединённых в одну сеть? Их сотруд-ники не только не будут понимать действия других, но и стремления по-нять у них не будет. Будет возрастать независимость сотрудников от орга-низации и соответственно, снижаться приверженность их ей, что может привести к поискам новых более привлекательных организаций.

Встаёт проблема не только привязки сотрудников к организации, но и к более активному использованию инновационного потенциала сотруд-ников, что невозможно без определённой степени доверия, доступности информации и устойчивой мотивации сотрудников на творческое отноше-ние к труду.

Проблема активизации использования человеческого капитала свя-зана с недооценкой значимости организационной культуры, ценности раз-вития и инновации в её содержании со стороны руководителей организа-

29

ции, что указывает на основные факторы повышения эффективности пред-принимательской организации.

Формирование сильной организационной культуры может помочь в решении проблемы интеграции, но может создать трудно преодолимое препятствие для развития организации и внедрения изменений как в про-цессы, технологии, продукты, оборудование, так и совершенствованию са-мих сотрудников. Исследователи предпринимательских организаций осо-бенно выделяют необходимость формирования организационной культу-ры, как условия интеграции сотрудников различных подразделений орга-низации и механизма активизации творческого потенциала сотрудников, подчёркивая её творческую направленность [1, 10, 21, 22, 40].

Поведение человека глубоко укоренено в культуре, которая регули-рует способы достижения целей, да и сами цели устанавливаются в рамках усвоенных ценностей. Организационная культура, являясь частью культу-ры общества, воздействует на важнейшую сторону жизнедеятельности че-ловека, отвечая за смысл, порядок и средства существования.

Н. Н. Суртаева выделяет ориентиры, характерные для обучающейся организации, которые по своей сути могут быть определены как филосо-фия общества знаний:

− не в конкуренции, а в сотрудничестве сотрудников нужно искать источники развития организации;

− необходимо изменение корпоративной культуры, основанной, как правило, на традициях, ведущих к конкуренции, а не к развитию;

− развитие «культуры слабых мест», предполагающей отсутствие бо-язни увидеть и признать ошибки, только тогда их можно предугадать, предвидеть, а значит, не допустить впредь; коллективное рассмотрение их поможет найти способы предотвращения ошибок; именно об этом говорит один из принципов Э. Деминга по управлению качеством;

− необходим взгляд вовнутрь, обращение к собственным глубинным структурам, только тогда возможно изменение интеллектуальных моделей и появление нового видения;

− инновации должны быть системны, иначе они бесполезны; − признание идеи бесконечного самопознания и самосовершенство-

вания как непреложного и сущностного закона обучающейся организации [9, с. 31].

30

Контрольные вопросы к разделу 1. 1. Что является предметом изучения дисциплины «Организационная

культура»? 2. Какие дисциплины изучают организационную культуру? 3. Каковы причины необходимости изучения курса «Организационная

культура»? 4. Каким образом организационная культура связана с теорией органи-

зации? 5. Каким образом организационная культура влияет на организацион-

ное поведение всех участников производственного процесса? 6. Как организационная культура соотносится с системой управления

персоналом? 7. Дайте определение понятия «Организационная культура». 8. Что вы можете сказать о природе происхождения организационной

культуры? 9. Перечислите и охарактеризуйте свойства организационной культуры.

10. Какими особенностями обладает организационная культура по срав-нению с культурой общества?

11. Какие элементы культуры представлены в данном пособии? 12. Что такое культурный комплекс 13. Что общего можно выделить во всех определениях организационной

культуры? 14. В чем выражается влияние организационной культуры на подсистемы

управления персоналом? 15. Можно ли выделить предприятия, на которых не существует такого

явления, как организационная культура? 16. Каким образом связаны организационная культура и развитие эко-

номики знаний? 17. В чем заключается основное условие эффективного функционирова-

ния системы организационной культуры? 18. О чем может свидетельствовать состояние социально-

психологического климата?

31

РАЗДЕЛ 2. СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Сущность и структура организационной культуры

Сущность организационной культуры определяется содержанием её

основных элементов, их особенностями и привлекательностью для членов организации.

Основным механизмом усвоения ценностей и норм является демон-страция их значимости со стороны высшего руководства организации, оформление их в различных нормативных документах, согласованность принципов кадровой политики с принятыми и желанными ценностями и нормами. Разработку принципов, элементов и мероприятий по внедрению организационной культуры необходимо осуществлять совместно с руково-дством предприятия, которое должно определять основные характеристи-ки желаемой организационной культуры.

Культуру можно представить как достаточно сложную систему, имеющую следующие структуры: ценностно-нормативную, организацион-ную структуру, структуру коммуникаций, структуру социально-психологических отношений, игровую (мифологическую) структуру, структуру внешней идентификации (фирменного стиля). Каждая структура представляет собой срез организационной культуры в какой-то важной для анализа плоскости, отражает один аспект деятельности организации. Эти срезы могут пересекаться, т.е. содержать одинаковые элементы, но рассмотренные с разных точек зрения.

Ценностно-нормативная структура: - основные ценности, разделяемые в организации; - корпоративные традиции, ритуалы; - корпоративные нормы и правила (взаимоотношения с клиентами). Принято считать, что именно ценности являются ядром, опреде-

ляющим корпоративную культуру в целом, и в большей или меньшей сте-пени, разделяемые всеми членами организации. Эти ценности, как прави-ло, не осознаются, но именно они являются стержнем человеческой со-ставляющей любой организации. Ценности не только могут проявляться в поведении и языке, они определяют выборы, которые делает организация, решения, которые принимаются. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддержи-вают достижение организационных целей, так и негативными, которые от-рицательно влияют на организационную эффективность. Они определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мо-тивированности, активность и другое.

32

Поведенческие нормы – это те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспри-нимаются ими как некий свод правил, определяющих, каким должно быть «правильное», «должное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и качественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руково-дства, помощь и сотрудничество в командной работе и т.п.

Организационная структура: - формальная и неформальная организационная структура; - структура власти и лидерства; - нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия; - традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на рабо-

чем месте). Структура коммуникаций: - структура формальных и неформальных информационных потоков; - качество коммуникации: потеря и преобразование информации; - направленные действия по «внутреннему PR». Любая организация обладает собственным, характерным для неё

языком, освоение которого является обязательным для успешной социали-зации индивида. Язык всегда позволяет сделать вывод о культуре, причем без особых усилий.

Коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. При этом на практике можно, пожалуй, выделить два интересую-щих момента.

Неформальный обмен мнениями часто оказывается более достовер-ным, чем формальный, и недаром его значение сегодня как бы открыто за-ново. Если присмотреться повнимательнее, то без труда можно заметить, что многие люди, собираясь вместе, охотнее всего говорят «о делах». Во время бесед за письменным столом, контактов на праздничном меро-приятии, разговоров в столовой или за кружкой пива непреднамеренно распространяется культура. Данная форма получения информации за счёт сокращения пути прохождения часто опережает официальное информиро-вание сотрудников. Такая информация более надёжна, поскольку тот, от кого её получают, как правило, является личным знакомым. Кроме того, в личной беседе можно сообщить совершенно иные вещи, высказать пред-положение, отношение к слухам и т.д., то есть удовлетворяются те потреб-ности, которые не удовлетворяются официальным путём.

Далее необходимо отметить, что устная информация и обмен мне-ниями, как правило, оказываются более эффективными, чем письменные объявления, предписания и т.д. При помощи брошюры об основных на-правлениях деятельности общаться невозможно. Как известно, информа-

33

ция превращается в коммуникации лишь в результате обмена между от-правителем и получателем.

Структура социально-психологических отношений: - структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений; - система ролей в организации (конструктивных, деструктивных и др.); - внутренняя позиционность и конфликтность; - отношение к руководителям организации (авторитетность). Система отношений, лежащая в основе организационной культуры,

– это те важнейшие отношения, которые формируют и определяют пове-денческие нормы и рабочее поведение членов организации. Это, например, такие отношения, как отношение руководства к работникам, отношение работников к руководству, отношение персонала к работе, отношение ра-ботников к клиентам и т.п.

Игровая (мифологическая) структура: - корпоративные предания (история); - мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях,

«героях» и «антигероях»; - «игры, в которые играют сотрудники и боссы». В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни

о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Сте-пень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и форми-руют отношение сотрудников к своей организации и среде.

Содержательная часть мифологии предприятий существует в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют на предприятии. Обычно они связаны с основателем предприятия и призваны в наглядной, живой, образной форме довести до рабочих и служащих цен-ности компании, её «кредо». Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивам руководствовался её создатель. Часто создание компании представляется как некий героический акт, который разрешил какую-то сложную ситуацию в биографии её создателя или того города, посёлка, в котором была создана данная компания. В принципе, через мифологию могут быть объяснены все важнейшие проблемы дея-тельности предприятия: вознаграждение, контроль, дифференциация ста-тусов и т.д.

Легенды отражают историю. Они имеют в своей основе изменения, происходящие на предприятии, в закодированной форме передают унасле-дованные ценности организации, способствуют так же развитию новых культур. Передаваемые от одного к другому рассказы зачастую в скрытой форме отражают напряжённость, возникшую при столкновении различных ценностных ориентаций и неназванных принципиальных установок.

34

Структура внешней идентификации (фирменного стиля): - имидж организации – образ, который направленно транслируется

клиенту; - имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом; - восприятие компании и её продукции в обществе; - рекламные атрибуты: логотип, слоган и др. Действия работников, направленные на достижение конкретных ре-

зультатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые прояв-ления организационной культуры, её внешняя сторона, но именно по дей-ствиям и поведению работников мы можем судить о том, каково в целом состояние организационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет. Если руководство хочет, чтобы работники исповедовали такие ценности и нормы поведения, которые бу-дут способствовать успеху организации, то это требует серьёзной и целе-направленной работы [17, с. 24-25].

Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников, – это её внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, парт-неров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, – это внешний имидж фирмы.

Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотруд-никами, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выста-вок, презентаций.

Очень крупные организации стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения сотрудников контактной зо-ны. Цель, которая преследуется, – максимально нивелировать индивиду-альные особенности сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через символику изображений и цвета.

Работа с имиджем – это достаточно кропотливая и тонкая работа, за-трагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в усло-виях конкуренции без этого не обойтись [14, с. 56].

2.2. Компоненты организационной культуры

Компоненты организационной культуры выделяют по основным на-правлениям деятельности организации, они отражают принципы, регули-рующие отношения субъектов по поводу важнейших аспектов деятельно-сти организации и несущие отпечаток особенности этих отношений.

35

Компоненты организационной культуры основываются на одних ценностях, принципах, принятых в организации, специфику накладывает та сфера деятельности, к которой относится данная компонента. Выделен-ные компоненты можно дополнить или убрать ненужные. Например, если организация не является акционерным обществом, то не развитой будет культура отношений с акционерами, весь акцент будет сделан на внешних отношениях по поводу формирования положительного имиджа и отноше-ниях со спонсорами.

Основными компонентами организационной культуры принято вы-делять: культуру управления, культуру производства, культуру внешних отношений, предпринимательскую культуру, экологическую, культуру от-ношений с акционерами.

Понятие «культура управления» охватывает широкий спектр вопро-сов, включая культуру проведения деловых совещаний, переговоров, соб-раний, конференций, встреч, круглых столов и т. д., сюда относится также культура делопроизводства и коммуникаций, культура рекламной и пиа-ровской деятельности. Культура управления включает проявление культу-ры руководителя в моделях его трудового поведения.

Культура производства означает, что на рабочих местах должна под-держиваться чистота и порядок, выполнение технологических операций должно осуществляться в строгом соответствии с требованиями техниче-ской документации, в течение рабочего дня недопустимы неоправданные отлучки с рабочего места, продолжительные неслужебные разговоры и дру-гие отступления от рабочего регламента. К культуре производства следует также отнести культуру инженерной (технологической и конструкторской) деятельности, культуру межличностных отношений в ходе трудового про-цесса, культуру поведения людей, их внешний вид (дисциплинированность, эстетичная одежда или служебная форма, вежливость в обращении друг с другом и т.п.). Важной составляющей культуры производства является культура условий труда, безопасности труда. Данный компонент свидетель-ствует об отношении руководства к работникам, как фактору производства или как к источнику развития и носителю человеческого капитала.

Культура межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе. Её определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми ра-ботниками ценностей и убеждений компании.

Культура работника. Её правомерно представить в виде совокупно-сти нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура име-ет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю куль-туру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать

36

состояния других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исхо-дя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполнительности, творчества [18].

Культура внешних отношений означает соблюдение принципов этичных взаимодействий со всеми партнёрами и клиентами: предприятия-ми-поставщиками, предприятиями-заказчиками, дилерскими компаниями, инжиниринговыми компаниями, банками, налоговыми органами, местны-ми и федеральными органами управления и власти, образовательными, ме-дицинскими и культурными организациями и др. Поддержание этого ком-понента корпоративной культуры создаёт благоприятный имидж предпри-ятию и хорошие отношения к нему со стороны внешней среды.

Коммерческая (предпринимательская) культура охватывает сферу коммерческих взаимоотношений с деловыми партнёрами предприятия. Главные принципы здесь: строгое соблюдение, добросовестное и качест-венное исполнение всех условий заключаемых договоров, внимательное отношение к просьбам партнёров, поддержание стабильных долгосрочных отношений с постоянными клиентами, предоставление достаточной информации о своей продукции.

Экологическая культура проявляется в бережном отношении пред-приятия к окружающей среде, его готовности пойти на дополнительные расходы по охране окружающей среды и недопущению вредных выбросов. Экологическая культура не замыкается только соблюдением требований соответствующих органов надзора, она предполагает также проведение ра-бот по внешнему и внутреннему дизайну зданий, благоустройству территории предприятия и окружающего ландшафта.

Культура отношений с акционерами включает в себя такие элемен-ты, как проведение честной и открытой дивидендной политики, культуру проведения собраний акционеров, чёткое реагирование на запросы акционеров, регулярное информирование акционеров о деятельности предприятия и т.д. [20, с. 65].

2.3. Базовые идеи и ценности как ядро организационной культуры

Основу любой организационной культуры составляют ценности и нормы поведения, поддерживающие воспроизводство господствующих ценностей организации.

Ценности – представление субъекта о главных и важных целях жиз-ни и работы, а также об основных средствах их достижения.

Ценность – значимость явлений и предметов с точки зрения их соответствия или несоответствия потребностям личности, социальной группы, общества. Направленность личности на те или иные ценности

37

материальной и духовной культуры общества является ценностной ориен-тацией, которая служит общим ориентиром в человеческом поведении.

Ценности-средства (ценности, позволяющие достигать цели органи-зации, например, качества персонала, принципы работы организации) мо-гут как целенаправленно внедряться в организацию, так и образовываться (формироваться) стихийно – на основе опыта трудового коллектива или случайно, по стечению обстоятельств. Если ценности-цели декларируются руководством организации, являются жизненно необходимыми для суще-ствования организации, то есть именно на их достижение направлена дея-тельность организации, то ценности-средства зависят от всех членов орга-низации. Содержание ценностей-средств, а также принятие и непринятие их членами организации может существенным образом влиять на дости-жение целей организации. То есть ценности-цели должны быть согласова-ны с ценностями-средствами.

К числу последних следует отнести принципы, которые существуют в организации и которые помогают члену данной организации ориентиро-ваться в выборе форм поведения в процессе деятельности, тем самым, по-зволяя действовать более успешно при достижении целей организации (например, вежливость, старательность, дисциплина и т.п.). Ценности-средства поддерживают имидж организации, заявленный миссией.

Ценности – это относительно общие убеждения, которые определя-ют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочте-ния людей.

Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на та-кие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегиче-ских целей организации, но могут быть и негативными, которые отрица-тельно влияют на эффективность организации в целом.

Все ценности организации представляют собой иерархическую сис-тему, т.е. они не просто являются набором соответствующих друг другу ценностей, но среди них можно выделить основные и сопутствующие цен-ности. Содержание организационной культуры определяется теми ценно-стями, которые составляют основу организационной культуры.

Определённый набор связанных между собой ценностей характерен для культуры конкретной организации и соответствует стилю руководства, организационной структуре, стратегии, системе контроля.

2.4. Измерения и уровни организационной культуры

Как и любая система, корпоративная культура состоит из различных элементов, определённых компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности и относятся к различным уровням

38

системной организации. Э. Шейн рассматривает организационную культу-ру на трёх уровнях: артефакты, поддерживаемые ценности и базовые предположения или принципы [37].

Наиболее видимым уровнем культуры являются артефакты. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда, внутренний дизайн и использование рабочих мест, логотип фирмы, архитектура зданий, используемые техноло-гии, продукты и услуги, типичная и ожидаемая одежда сотрудников, стиль общения, язык, обряды, мифы и истории, рассказываемые об организации, корпоративные праздники и церемонии. Э. Шейн отмечает, что «артефакты достаточно легко подметить, но сложно распознать их истинное значение без более глубокого анализа». Поэтому делать выводы о качестве корпоративной культуры, наблюдая лишь её видимую часть, – нельзя, поскольку они могут оказаться поверхностными и ложным [37, с. 20-21].

Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий её элемент – разделяемые, поддерживаемые ценности. Изучение этого уровня даёт возможность понять, почему в организации существуют такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют именно такие образцы поведения.

Поддерживаемые ценности – это нормы поведения, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и прин-ципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинст-вом работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в ком-пании, корпоративные цели, которые она перед собой ставит; стратегии достижения поставленных целей.

Поддерживаемые ценности не всегда согласуются с базовыми предпо-ложениями. Например, внедрение принципов командной работы в какой-либо компании может натолкнуться на базовое предположение сотрудников, что, для того чтобы добиться успеха и двигаться вверх по карьерной лестни-це, важны в первую очередь результаты индивидуальной работы.

И, наконец, завершающим компонентом корпоративной культуры выступают базовые предположения, или принципы. К ним можно отнести суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежат сомнению. Базовые предположе-ния являются своего рода источником возникновения ценностей и дейст-вий компании. «Базовые предположения усваиваются индивидуумами и группами в процессе воспитания и познания», на них в большой степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д. Их очень сложно изменить – это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт [37, с. 20-21].

Базовые представления, подобно привычным теориям, не вызывают у нас возражений или сомнений, и потому изменение их крайне

39

затруднительно. Для того чтобы освоить в этой области нечто новое, необ-ходимо воскресить, перепроверить и, возможно, изменить некоторые из наиболее устойчивых элементов нашей когнитивной структуры. Этот про-цесс является, несомненно, сложным и достаточно болезненным.

Большинство базовых представлений в компании чаще являются ре-зультатами индивидуального развития нации [43].

Эти уровни выстроены в соответствии с их видимостью, так что по-ведение и артефакты легче всего наблюдать, а основополагающие предпо-ложения необходимо выводить. Несмотря на то, что поведение и артефак-ты можно наблюдать, а верования и ценности могут быть чётко сформули-рованными, их значение не может быть легко постижимым. Чтобы понять, что действительно означают поведение или верования для участников (ра-ботников), основные предположения должны быть вынесены на поверх-ность или сделаны явными, что сделать очень трудно, так как этот уровень культуры рассматривается как само собой разумеющийся и находящийся вне сознания.

2.5. Организационные субкультуры, понятие и виды субкультур

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующая культура выражает основные или центральные цен-ности, которые принимаются большинством членов организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отража-ют общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально.

В типичной организации наряду с доминирующей культурой, кото-рая является лицом компании (именно она транслируется во внешнюю среду), существуют несколько субкультур, которые характеризуют то или иное меньшинство сотрудников, как правило, представляющее формаль-ную группу.

Любая группа в организации может создать субкультуру, однако, большей частью субкультуры определяются департаментской структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, при-сущие только членам этого отдела [3, с. 35].

Субкультура – совокупность основных для данной организацион-ной культуры ценностей и дополнительных, образовавшихся по какой-либо причине, а также некоторых специфических черт в культуре группы

40

(подразделения), позволяет отделять субкультуры от доминирующей куль-туры организации.

Все организации по мере своего роста проходят процесс дифферен-циации. Этот процесс может именоваться разделением труда, функциона-лизацией, дивизионализацией или диверсификацией. Общим элементом для этих всех процессов является то, что с увеличением количества со-трудников, клиентов, товаров и услуг основатель постепенно утрачивает возможность осуществлять координацию всех аспектов работы своей ор-ганизации. Успешная деятельность организации неизбежно приводит к возникновению подразделений, в которых начинается процесс формирова-ния собственных культур, и появляются свои лидеры. Возможны следую-щие виды дифференциации [37]:

- функциональная/профессиональная дифференциация. Факто-ром создания функциональных субкультур является наличие технологиче-ской и профессиональной культуры в рамках исполняемой функции. Производственный отдел нанимает сотрудников, имеющих опыт произ-водственной и инженерной работы, финансовый отдел – экономистов и бухгалтеров, отдел сбыта – торговых агентов, отдел исследований и разра-боток – технических специалистов и т.д. Новые работники пройдут про-цесс активной социализации, в основе которой будет лежать базовая куль-тура, однако, они привнесут нечто новое своим появлением, некими ины-ми представлениями, обусловленными их образованием и профессиональ-ной принадлежностью, в культуру отдела. Эти отличия возникают и вследствие индивидуальных свойств, которыми обусловливается тяга лю-дей к тому или иному роду деятельности, и вследствие профессиональной социализации, определяемой технологическими особенностями данной специальности. Таким образом, в каждой функциональной области суще-ствует как представления основателя, так и представления, ассоциируемые с данной функциональной/профессиональной группой.

В некоторых случаях коммуникативные барьеры между функцио-нальными субкультурами оказываются столь мощными и долговременны-ми, что организации приходится изыскивать какие-то новые связующие их функции и процессы. Один из самых ярких примеров этого – технологиче-ское проектирование, основное назначение которого состоит в сглажива-нии острых углов при переходе продукта из стадии разработки к производ-ству. Если кто-либо задастся вопросом о назначении этой функции, он об-наружит, что если она отсутствует, то инженеры порой разрабатывают продукты, которые не могут быть изготовлены или слишком дороги в про-изводстве, при этом «нормальной» коммуникации между отделами произ-водства и разработки для решения этой проблемы оказывается явно недос-таточно. Разработчики считают производственников ленивыми и лишён-

41

ными воображения, производственники же склонны считать разработчиков беспочвенными фантазёрами, не желающими считаться с производствен-ными реалиями.

Таким образом, функциональные субкультуры содержат отличия, обусловленные существованием различных профессиональных сообществ и технологий, которые связаны с исполнением этих функций. С этой мно-жественностью связаны основные проблемы интеграции и координации, поскольку управленцам не удаётся подогнать под один шаблон работников организации, имеющих различные точки зрения, обусловленные их обра-зованием и местом, занимаемым в компании. Обучение основным элемен-там общеорганизационной культуры новых членов организации становит-ся, таким образом, одним из наиболее важных координационных и инте-грационных механизмов, которые могут использоваться лидерами, однако, оно должно сопровождаться другими структурными решениями и процес-сами, учитывающими сложность коммуникации между различными функ-циональными субкультурами [37];

- географическая дифференциация. Вторая и столь же эффектив-ная основа для формирования субкультур возникает в тех случаях, когда организация делится на ряд территориальных или географических подраз-делений. Это обосновывается, во-первых, необходимостью приближения к различным потребительским базам и осознанием того факта, что потреби-тели, проживающие в разных зонах, могут испытывать интерес к совер-шенно различным товарам и услугам; во-вторых, потребностью в исполь-зовании дешёвой рабочей силы, существующей в тех или иных регионах; в-третьих, близостью к источникам сырья, энергии или к поставщикам; в-четвёртых, требованием местных потребителей, в соответствии с которы-ми продукты, продающиеся на их рынке, должны производиться в этой же рыночной зоне (для защиты интересов местных производителей). Тем не менее, культурные последствия зачастую оказываются совершенно неожи-данными, поскольку территориальные подразделения неизбежно заимст-вуют часть представлений у принимающей культуры. Если компания на-нимает для работы в филиалах ещё и местных жителей, это влияние, разу-меется, усиливается.

Выбор руководителей территориальных подразделений также обу-словлен спецификой организационной культуры. Если организация стре-мится к сохранению и распространению своих основных представлений, она посылает в региональные подразделения своих руководителей, а если и прибегает к услугам местных менеджеров, то подвергает их интенсивной социализации.

С другой стороны, местная культура не может не влиять на террито-риальную субкультуру. В каждой географической зоне вы будете сталки-

42

ваться с различными наборами представлений, отражающими не только специфику местной культуры, но и условия деловой активности, запросы потребителей и так далее.

При вступлении организации в стадию зрелости территориальные единицы могут брать на себя всё большее и большее число функций. Вместо того, чтобы быть всего лишь торговыми или производственными подразделениями, они зачастую превращаются в интегрированные филиалы со своими отделами исследований и разработок. Преодолению функцио-нальных барьеров мешают дополнительные субкультурные затруднения, обусловленные географической удалённостью функционального центра.

Если преодолению субкультурных границ способствует общая куль-тура и хорошее взаимопонимание, возникает возможность рационального разрешения проблем такого рода, при котором взвешиваются выгоды и из-держки, связанные с теми или иными вариантами действий. Если же пред-ставители неодинаковых субкультур будут говорить на разных языках и ис-пользовать различные концепции и термины при постановке и попытках разрешения проблемы, то в организации, скорее всего, возникнет конфликт.

При развитии территориальных единиц и их превращении в подраз-деления и интегрированные филиалы организации формируется целый ряд культурных и субкультурных феноменов, таких как:

- смешение общей организационной и территориальной культур; - появление локальных версий функциональных субкультур; - усложнение коммуникативных проблем, обусловленное специфи-

кой функциональных субкультур, связаной с приёмом в компанию пред-ставителей местного населения [37];

- дифференциация по продуктам, рынкам или технологиям. По мере развития организации, как правило, дифференцируются в зависи-мости от используемых ими базовых технологий, соответствующих наборов продуктов и/или типа потребителей, с которыми они обычно имеют дело.

Существуют два типа факторов, ведущих к субкультурным различи-ям такого рода. Во-первых, разные люди с неодинаковым образовательным уровнем и профессиональной принадлежностью испытывают интерес к разным видам деловой активности; во-вторых, взаимодействие с потреби-телем всегда обладает определённой спецификой, что не может не отра-зиться и на коллективном опыте.

Контакт с потребителем – очень мощный фактор, способствующий созданию локальных субкультур, адекватных культуре потребителя. Ярким примером может служить одна крупная авиастроительная компания, гордившаяся равноправием своих работников, высоким уровнем доверия и участия сотрудников в решении тех или иных вопросов работы организа-ции. Но анализ артефактов компании показал высокую степень иерархично-

43

сти управления, что отражалось в архитектурном облике зданий и плани-ровке кабинетов, отражавшей статус занимавших их лиц. Основной целью подобного устройства было обеспечение комфортности их основных потре-бителей, представлявших Министерство обороны США (для Пентагона ха-рактерна высокая степень иерархичности, соответственно, потребители чув-ствовали себя комфортно только в том случае, когда принимавший их ме-неджер представлялся им обладающим тем же или более высоким статусом, чем был у них самих). Для этого компания использовала разнообразные ста-тусные символы, такие как: различного размера кабинеты, их интерьер и местонахождение, наличие специальных столовых и стоянок.

Одна из основных причин затруднительности коммуникации между отделами сбыта и маркетинга состоит в том, что культура торговых пред-ставителей отчасти определяется их постоянным взаимодействием с по-требителем, маркетинговая же группа тяготеет к управленческой культуре и технической субкультуре. Торговые агенты ежедневно встречаются с клиентами, специалисты же отдела маркетинга обычно работают с данны-ми, стратегическими планами, общими концепциями и такими инструмен-тами сбыта, как программы рекламных кампаний и продвижения продук-ции. Зачастую специалисты по маркетингу видят свою задачу в разработке стратегических и тактических программ, которые затем должны реализо-вываться работниками отдела сбыта, что ведёт к потенциальной возмож-ности конфликта статусов. Важно помнить, что проблемы, возникающие при взаимодействии этих функциональных подразделений, могут являться следствием предсказуемых и поддающихся анализу субкультурных разли-чий. Для обеспечения эффективной совместной работы служб маркетинга и сбыта мало задаться адекватной системой вознаграждения. Необходимы также общий язык и общий опыт [37];

- дивизионализация. По мере роста организации и выхода её на раз-личные рынки она зачастую переживает так называемую «дивизионализа-цию», при которой большинство функций управления децентрализуются и передаются производственным или рыночным структурам. Такого рода процессы позволяют сконцентрировать все функции вокруг данной техно-логии, набора продуктов или группы потребителей, что помогает выйти за границы функциональных субкультур и обеспечить более высокий уровень интеграции. Силы, вызывающие формирование субкультур, теперь начи-нают действовать на уровне подразделений. Обычно для управления ин-тегрированным подразделением необходим сильный генеральный менед-жер, которому, скорее всего, потребуется достаточно широкая автономия. По мере обретения подразделением своего опыта оно начинает развивать дивизиональную субкультуру, отражающую особенности его технологии и

44

рыночных условий, пусть при этом и сохраняется географическая близость к материнской компании.

Наличие сильных дивизиональных культур не будет вызывать у ма-теринской компании проблем до той поры, пока она не попытается внедрить определённые общеорганизационные методы и управленческие процедуры [37];

- дифференциация по иерархическим уровням. При увеличении численности работников в организации координация их действий стано-вится всё более сложной. Один из самых простых и распространённых ме-ханизмов решения этой проблемы, которого придерживаются все группы, организации и сообщества, состоит в создании дополнительных иерархи-ческих уровней, позволяющих сохранить за каждым менеджером разум-ную зону контроля.

Взаимодействие и коллективный опыт представителей данного уровня обеспечивает возможность для формирования общих представле-ний. Устойчивость подобных коллективных представлений будет являться функцией относительно уровня взаимодействия и интенсивности коллек-тивного опыта, характерного именно для представителей данного, а не лю-бого другого уровня. Так, группа руководителей высшего уровня, рабо-тающих относительно изолированно в штаб-квартире компании, скорее всего, выработает собственную субкультуру. Подобным же образом члены группы руководителей среднего звена крупного географически изолиро-ванного предприятия или группы рабочих, объединившихся в профсоюз, будут общаться преимущественно друг с другом и со временем выработа-ют собственную субкультуру.

Например, все руководители стремятся к достижению известного ба-ланса при работе с различными группами деловых партнёров: рынками ка-питалов, где они должны осуществлять заимствования; рынками рабочей силы, на которых они должны набирать работников; поставщиками и, прежде всего, клиентами. Дефицитные ресурсы должны распределяться так, чтобы потребности каждой группы находили сбалансированное удовлетворение.

Старшие менеджеры исходят из комплексных ментальных уравне-ний, позволяющих им принимать те или иные решения. Дональдсону и Лоршу удалось выявить набор взаимосвязанных представлений: 1) о сфере компетенций организации; 2) о допустимом уровне финансового риска и 3) о степени финансовой самостоятельности организации. Эти представле-ния меняются от отрасли к отрасли и от компании к компании, однако, в каждой из исследовавшихся компаний высшее руководство обладало в трёх названных сферах развитыми представлениями, определявшими ор-ганизационные цели, средства и управленческую практику.

45

Соответственно мы можем говорить о подобии структур различных культур высшего руководства, обусловленном тем, что их базовые пред-ставления связаны с одними и теми же проблемами и сферами. Тем не ме-нее, способ разрешения ими этих проблем может меняться в зависимости от таких факторов, как технология, специфика продуктов и рынков и уни-кальность опыта каждой компании.

Дальнейшая экстраполяция позволяет предположить, что субкульту-ра каждого организационного уровня со временем начинает структурно отражать основные проблемы и задачи данного уровня, способ решения которых определяет несходство содержания культур различных отраслей и компаний. Так руководители отдела сбыта приходят к определённым пред-ставлениям о мотивации человеческих действий на основании собственно-го опыта руководства торговыми агентами, но то, какой именно будет сис-тема поощрения – оклад плюс комиссионные, чистые комиссионные, пре-миальная система или система поощрения личного или бригадного труда, – будет определяться спецификой производства и спецификой компании.

Иными словами, структура культуры любого иерархического уровня будет обусловливаться главным образом основными целями этого уровня [37];

- слияния и поглощения. Проблемы взаимодействия культур и суб-культур возникают при слиянии компании или поглощении одной компа-нии другой. В первом случае, при слиянии, руководство пытается совмес-тить две культуры, превратив их в одну, не считая при этом ни одну из них доминантной. В случае поглощения приобретаемая организация автомати-чески становится носительницей субкультуры в рамках культуры приобре-тающей её компании. В любом случае проблема смешения или ассимиля-ции осложняется тем, что новая интегрированная структурная единица не имеет собственной истории, а то или иное её подразделение испытывает унижение, страх и ярость и поэтому пытается занять оборонительную по-зицию. Если руководство компании решает слить свою компанию с другой или поглотить её, оно, как правило, тщательно исследует её финансовую мощь, положение на рынке, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния другой компании. Куда реже исследуются те аспекты, которые могут быть названы культурными: фило-софия и стиль компании, а также история её технологии, которые могут быть ключом к основным представлениям и пониманию собственной мис-сии и будущего. Тем не менее, культурное несоответствие при слиянии или поглощении настолько же рискованно, как и несоответствие финансо-вое, продуктовое или рыночное.

Сильная доминирующая культура очень важна, потому что именно она помогает сформировать повседневное поведение персонала и направить его в нужное для организации направление. Усиление и развитие субкуль-

46

тур может ослабить организацию или нанести ей серьёзный ущерб, по-скольку ценности, господствующие в субкультурах, не всегда поддержива-ют ценности доминирующей культуры. С другой стороны, основная задача субкультур – помочь справиться с повседневными проблемами, характер-ными для данной группы, и интегрироваться в культуру организации.

«Если представить субкультуру в виде дроби, в которой числитель будет отображать ценности субкультуры, а знаменатель, соответственно, ценности организационные, то тогда станет понятно, что внимание следует сосредоточить на следующих двух моментах. Во-первых, каждая из суще-ствующих субкультур-дробей должна иметь общий знаменатель, пред-ставляющий собой культуру организации в целом. А во-вторых, желатель-но, чтобы разброс между числителем и знаменателем был минимальным. То есть поставить знак «равно» между субкультурами нельзя, но «сло-жить» их для увеличения силы организационной культуры … можно. Даже нужно» [43].

2.6. Виды и причины возникновения контркультур

Рост и развитие организаций порой сопровождается формированием

групп, изначально ощущающих себя оппозиционными по отношению к другим группам и формирующих субкультуры, которые в известном смысле, являются контркультурными по отношению к основной культуре. Наиболее типичным примером этого являются профсоюзы, находящиеся в оппозиции по отношению к руководству компании и основывающие свою идеологию на представлении о том, что менеджмент и труд всегда нахо-дятся в состоянии конфликта. Соответственно организация включает в се-бя субкультуры, которые не могут быть интегрированы, в функции же ру-ководства включается создание климата, способствующего ведению пере-говоров и разрешению конфликтов, что отвечает организационным целям. Когда подобные оппозиционные субкультуры связаны с другими органи-зациями, такими, как международные союзы или политические партии, ру-ководству компании приходится вести переговоры со сторонними органи-зациями и правительственными структурами.

Оппозиционные субкультуры также могут иметь основой управлен-ческую философию, в которой особый акцент делается на внутриорганиза-ционную конкуренцию между отдельными индивидами и группами. Когда зрелые и стареющие организации становятся излишне жёсткими, в них по-рой возникают контркультуры, в основе которых лежат новые производст-венные или технологические идеи.

При изучении любой организации следует эмпирически определять взаимозависимость субкультур разных уровней. И, наконец, в американ-

47

ских организациях различные расовые и гендерные группы также образу-ют субкультуры, отражающие их стремление упрочить своё положение в организации.

Подобно тому, как и в обществе в целом, в организации может существовать и контркультура, которая упорно отвергает то, чего хочет достигнуть организация. Среди таких контркультур можно выделить сле-дующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция образцам отношений и взаимодействия, поддерживае-мых доминирующей организационной культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда ин-дивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В опре-делённом смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль над своей жизнью в организации. Некоторые контркультурные группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями в природе, конструкции и характере организации. В качестве наглядных примеров можно назвать всесильные в своё время советы трудовых коллективов, появившиеся в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предприятия и коммерческие подразделения бюджетных ор-ганизаций [44].

Контркультура – понятие в современной культурологии и социоло-гии используется для обозначения социокультурных установок, противо-стоящих фундаментальным принципам, господствующим в конкретной культуре, отражающей критическое отношение к доминирующей культу-ре, и отвержение её как устаревшей.

В конце XX в. культурологи обратили внимание на феномен контр-культуры, его роль в исторической динамике. Контркультура постоянно проявляет себя в виде механизма культурных новаций. Она, следователь-но, обладает огромным потенциалом обновления.

48

Контрольные вопросы к разделу 2.

1. Чем определяется сущность и роль организационной культуры? 2. Перечислите структуры организационной культуры. Подумайте,

по какому принципу их выделяют? 3. Почему структуры могут включать одинаковые элементы? 4. Перечислите компоненты организационной культуры. 5. На каком основании выделяются компоненты организационной

культуры? 6. Что составляет основу организационной культуры (её базовый

элемент)? 7. На какие виды можно разделить ценности? 8. Назовите уровни организационной культуры. 9. Что такое субкультура?

10. Какие виды субкультур выделяют? 11. Каково значение контркультур?

49

РАЗДЕЛ 3. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ИЗУЧЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

3.1. Показатели анализа организационной культуры

Показателями анализа организационной культуры могут стать такие

характеристики организации: - индивидуальная автономность – степень ответственности, незави-

симости и возможностей выражения инициативы в организации; - структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил,

прямого руководства и контроля; - направление – степень формирования целей и перспектив деятель-

ности организации; - интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках орга-

низации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоордини-рованной деятельности;

- управленческое обеспечение – степень, относительно которой ме-неджеры обеспечивают чёткие коммуникационные связи, помощь и под-держку своим подчинённым;

- поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями сво-им подчинённым;

- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от резуль-татов труда;

- идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов; - управление рисками – степень, до которой работники поощряются

в инновациях и принятии на себя риска [21, с. 66]. Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет

оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

Состояние организационной культуры можно оценить на основе ана-лиза основных элементов:

- степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;

- степень конформизма, т.е. насколько сотрудники организации ве-дут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;

- уровень развития и использования системы информирования, %; - развитость системы передачи культурного опыта, %; - состояние социально-психологического климата, % (от идеального).

50

3.2. Культура как совокупность моделей выполнения работ, делового взаимодействия, межличностного общения

Организационная культура определяет, каким образом будут члены

организации взаимодействовать, поскольку формирование самой органи-зационной культуры происходило на основе отбора наилучших моделей взаимодействия, методов выполнения работ, технологии межличностного общения работающих в организации людей. Особенности выработанных моделей отражаются на составляющих моделей.

Модели выполнения работ: - особенности стратегического, тактического и оперативного плани-

рования, уровень их применения; - степень делегирования полномочий и распределения ответственности; - особенности постановки задач; - скорость и качество исполнения поставленных задач; - необходимый уровень контроля реализации поставленных задач; - критерии оценки результатов работы; - наличие положительной и нейтральной обратной связи. Модели делового взаимодействия: - особенности передачи информации, преобладающий вид переда-

ваемой информации, наиболее характерные шумы и помехи, возникающие при передаче информации, способы борьбы с ними;

- особенности проведения совещаний, их частота, длительность; - приемлемый в данной организации стиль докладов и сообщений; - преобладающий характер обсуждения проблем. Модель межличностного общения: - особенности сложившейся группы, уровень их взаимодействия; - наличие и характер интереса сотрудников к личной жизни друг

друга; - характерный стиль поведения работников на переговорах; - совместное проведение времени вне работы его особенности. Оценка перечисленных моделей позволяет предложить новичку оп-

тимальную информационно-адаптационную программу, оценить особен-ности, недостатки и достоинства моделей, возможности и методы их со-вершенствования.

3.3. Материальная культура организации, её измерение и оценка

Материальная культура организации представлена предметной сре-дой, окружающей человека в организации. Вещи и предметы, здания, пла-нировка помещений, дизайн, мебель, украшения, техника и т.д. несут на

51

себе следы изменений самого человека, отношений между людьми. Вещь становится артефактом (искусственным фактом), выполняющим опреде-лённую функцию и имеющим некоторую ценность для группы или органи-зации. Поэтому оценка и интерпретация материальной культуры позволяет выделить направления анализа организационной культуры, сделать опре-делённые акценты, которые при сопоставлении с ценностно-нормативным содержанием, указывают на технологии внедрения культурных основ дан-ного предприятия, а также философские и символические особенности данной культуры.

Измерение материальной культуры возможно различными способами. Во-первых, необходимо оценить, насколько давно существует орга-

низация. Большая история развития организации и её культуры накаплива-ет большое количество различных артефактов, часть из которых является достаточно актуальными и несут вполне определённую функциональную нагрузку. Часть остались наследием прошлого, которое жалко выкинуть, т.к. они связаны с положительными эмоциональными переживаниями.

Во-вторых, нужно оценить стоимость материальных проявлений куль-туры, что позволит понять, на что ориентированы руководители организации – на внешние атрибуты богатства, функциональность или экономию.

В-третьих, хотелось бы понять, зачем существующие в организации вещи нужны – чтобы облегчить жизнь и деятельность персонала или пус-тить пыль в глаза.

В-четвёртых, отношение к артефактам со стороны сотрудников пока-зывает, как они относятся к ценностям организационной культуры – тре-петно относятся к вещественным проявлениям культуры или пренебрежи-тельно о них отзываются. Это показывает степень их приверженности ценностям действующей культуры.

В-пятых, следует оценить смысловую и символическую нагрузку ар-тефактов – используются ли они осознанно руководством для поддержа-ния и усиления организационной культуры или такая роль для них не предполагалась.

Измерение и оценка материальной культуры организации возможны по различным направлениям ориентации руководства. Если руководство заинтересовано высокими производственными результатами, то в органи-зации будут преобладать современные оборудование, оснастка, новейшие технологии и т.п., если организация ориентирована на персонал, то арте-факты будут гуманистической направленности, способствующей удовле-творенности трудом, хорошему отношению к труду, приверженности пер-сонала. Если руководство из породы временщиков, то можно увидеть раз-валивающиеся помещения, устаревшее оборудование и т.п.

52

3.4. Культура организации труда и производства, её измерение и оценка

Культура средств труда и трудового процесса, или технологическая

культура – проявляется в степени проработки и соблюдения технологиче-ского процесса, специфике технологического процесса, его новизне, про-грессивности, соответствии требованиям времени и т.д. [31, с. 75].

Её характеризуют такие элементы, как внедрение новейших дости-жений науки и техники в производство, уровень механизации и автомати-зации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомер-ность работы предприятия, уровень материально-технического обеспече-ния, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование органи-зации труда и производства: передовая техника требует передовой органи-зации [18].

Производственная культура отражает уровень прогрессивности про-изводственной структуры, современное оборудование, уровень автомати-зации производственного процесса и т.д. [31, с.75].

Культура производства означает, что на рабочих местах поддержива-ется определённый уровень чистоты и порядка, выполнения технологиче-ских операций в соответствии с требованиями технической документации, наличие или отсутствие неоправданных отлучек с рабочего места, продол-жительных неслужебных разговоров и других отступлений от рабочего регламента. К культуре производства следует также отнести культуру ин-женерной (технологической и конструкторской) деятельности, культуру межличностных отношений в ходе трудового процесса, культуру поведе-ния людей, их внешний вид (дисциплинированность, эстетичная одежда или служебная форма, вежливость в обращении друг с другом и т.п.).

Формирование культуры труда работников достигается путём: - формирования требований к распорядку рабочего дня; - разработки требований к организации рабочего места (чистота, ак-

куратность, цветовая гамма и т.п.); - формирования положений трудовой этики; - формирования культуры труда руководителя; - формирования требований отношений «начальник-подчинённый»

(субординация, правила обращения к начальнику и т.п.); - определения символов статуса (отдельные столовые, места отдыха,

автомобильной парковки, кабинеты и т.д.). Формирование культуры производства товаров и услуг осуществля-

ется путём создания благоприятных условий труда работников, занятых

53

производством продукции, способствующих росту производительности труда, повышению качества продукции (товаров или/и услуг).

Так, для производственных предприятий это означает соблюдение и поддержание порядка, чистоты, допустимого уровня влажности, запылён-ности, шума в производственных помещениях – цехах, участках и др.

Для фирм, занятых в сфере розничной торговли, – эффективная ор-ганизация торговых рядов, касс и т.п. Для фирм финансово-кредитной сферы – наличие необходимой информации и обеспечение её оперативно-сти и др.

Формирование культуры организации трудового процесса преду-сматривает исследование принадлежности работников к той или иной ре-лигии, культуре; предоставление возможности для работников иной рели-гии, культуры соблюдать их требования; организацию мест питания, отды-ха; организацию автомобильной парковки.

Культура условий труда – это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства вклю-чает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизио-логических, социально-психологических и эстетических условий труда.

3.5. Культура управления, проявление культуры руководителя в моделях его трудового поведения

Афанасьева О. В. и Обухов Д. В. выделяют фактор активизации са-

мостоятельности, инициативы и новаторства – «культура управления», ко-торая складывается из определённых принципов управленческой деятель-ности и уровня профессиональной и управленческой компетентности ру-ководителей предпринимательской организации [4].

Культура управления определяется методами управления, стилем руководства, гуманизмом, индивидуальным подходом, восприятием пер-сонала как достояния фирмы, профессионализмом управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворённости трудом и т.д. [18].

Культура управления – это совокупность требований к внешней сторо-не процесса управления, а также к личным качествам управленца, требова-ний, обусловленных нормами и принципами морали, этики, эстетики, техни-ческими нормами и нормами права, принятыми в организации [23, с. 5].

Понятие «культура управления» характеризует особенности прове-дения деловых совещаний, переговоров, собраний, конференций, круглых столов и т. д., организации делопроизводства и процесса коммуникации, требования к рекламной и пиаровской деятельности. Эстетические требо-

54

вания обусловлены эстетическим восприятием действительности, особен-ностью которого является то, что объект постигается эмоционально, в единстве его внутренней и внешней стороны, результатом постижения яв-ляется эмоциональное переживание, которое выражается в оценке объекта.

Коренные изменения в стратегии предприятия очень часто требуют серьёзного внимания к культуре управления, так как это связано с необхо-димостью изменения взглядов руководителей и работников на реальное положение вещей. Зачастую необходимо преодолеть сопротивление носи-телей старой культуры. Некоторые западные идеологи корпоративной культуры предлагают безжалостно избавляться от них. В условиях россий-ских предприятий такая бескомпромиссная позиция является неприемле-мой. Дело всё в том, что носители старой культуры – это обычно опытные, высококвалифицированные специалисты, добросовестные работники с обострённым чувством долга перед своим предприятием. Особое внимание к ним со стороны всего персонала, признание заслуг и достойная оценка их труда администрацией предприятия помогают этим работникам адаптиро-ваться к новым условиям деятельности и восприятию новой культуры управления.

Организационные культуры можно определять с точки зрения степе-ни авторитарности и демократичности управления организацией. Тяготение к определённому стилю руководства определяет основные принципы, тре-бования к поведению и деятельности сотрудников, характеристики комму-никационного процесса, ориентацию на человека или на результат, характер отношений с сотрудниками и т.п. В качестве показателей для определения культуры по данному параметру можно использовать следующие:

1) степень делегирования полномочий, чем выше степень делегиро-вания полномочий, тем более гибкой будет культура организации. Можно определить только на основе опроса руководителей высшего звена;

2) преобладание вертикальных или горизонтальных коммуникаций, директивно-отчётной или консультативно-согласующей информации, на-личие согласующих комиссий, знание специфики работы смежных участ-ков, а также большое количество контактов между представителями раз-личных подразделений будут свидетельствовать о преобладании горизон-тальных коммуникаций;

3) преобладающие формы обращения к подчинённым; 4) особенности социального контроля в коллективе, ориентация на

внешний или внутренний контроль, самоконтроль; 5) позиция руководителя в конфликтных ситуациях (отстранённая –

вне конфликта, руководящая – над конфликтом, участвующая – внутри конфликта);

6) по типу организационной структуры (органические или механи-стические, централизованные или децентрализованные).

55

3.6. Особенности организационной культуры на разных стадиях развития организации

Если мы рассмотрим проявления организационной культуры по мере

роста и развития организации, то заметим ряд особенностей, обусловлен-ных различными задачами, условиями, состоянием организации. На пер-вом этапе основную направленность организационной культуре задают лидеры, основатели организации, определяют преобладающие технологии взаимодействия, методы работы, принципы поведения во внешней и внут-ренней среде. В результате роста организации происходит процесс форма-лизации организационной структуры, бизнес-процессов, ролей и правил.

Таким образом, появляются различные подразделения, отделы, службы. В них формируются формальные группы, состоящие из специали-стов, которые взаимодействуют как внутри группы, так и с другими под-разделениями по поводу выполнения закреплёнными за подразделением функций. При этом они связаны непосредственными и регулярными меж-личностными отношениями, целями, задачами и проблемами, которые формируют нормы поведения, культурные формы, эмоциональные связи и даже появляются некоторые отличные от общей культуры ценности. Такие культуры называются субкультурами, и их может быть достаточно много, в зависимости от степени дифференциации организации.

На последующих этапах развития однородная организационная культура проходит этапы «размывания», которые затем могут принять вновь характер относительной однородности и в конечном итоге сильная организационная культура зрелой крупной компании характеризуется от-носительной однородностью [43].

По мнению С. Ханди в одной организации в процессе её эволюции можно проследить все типы культур [5]. Так, на стадии зарождения преоб-ладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии разви-тия может формироваться культура задачи или культура личности, на ста-дии распада может быть использован любой из четырёх типов культур.

3.7. Функции организационной культуры

Организационная культура имеет многоцелевую направленность: ус-танавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологиче-ский климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для дея-тельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.

56

Однако главной целью организационной культуры является обеспе-чение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала [31, с.18].

Кроме структурной природы организационной культуры, необходи-мо отметить и её процессуальный характер. Важным элементом, связую-щим остальные элементы, являются коммуникации. Именно в ходе взаи-модействия и информационного обмена порождаются разделяемые пред-ставления и ценности.

В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в целом соответствующие функциям культуры общества [30]:

1) продуцирование и накопление духовных ценностей; 2) оценочно-нормативная – сравнение реального поведения человека

с идеальным; 3) регламентирующая и регулирующая – применение культуры как

индикатора и регулятора поведения; 4) опознавательная – способ включения в жизнь общества; 5) смыслообразующая – участие культуры в определении человеком

и социумом смысла в жизни, смысла своего существования; 6) коммуникационная – через ценности, принятые обществом, нормы

поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;

7) функция общественной памяти, сохранения и накопления челове-ческого опыта;

8) рекреативная – восстановления духовных сил в процессе воспри-ятия или включения в культурную деятельность.

По мнению М.М. Алексеевой, наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие её функции [2]:

1. Охранная: культура служит своеобразным барьером для проник-новения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характер-ных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие нега-тивных внешних факторов. Организационная культура как сознательно формируемый феномен чётко определяет границы, в рамках которых пре-кращается действие механизма цен и неопределённость уступает место це-ленаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управ-ляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создаёт неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать её от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.

2. Интегрирующая: прививая определённую систему ценностей, син-тезирующую интересы всех уровней организации, организационная куль-тура создаёт ощущение идентичности у индивидов и групп – её участни-ков. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:

57

- лучше осознать цели организации; - приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в кото-

рой он работает; - ощутить себя частью единой системы и определить свою ответст-

венность перед ней. 3. Регулирующая: организационная культура включает в себя не-

формальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привыч-ные способы действий в организации: последовательность совершения ра-бот, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйст-венных актов.

Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту про-изводительности в организации, поскольку:

- ощущение идентичности и восприятие ценностей организации по-зволяют повысить целеустремлённость и настойчивость участников орга-низации в выполнении своих задач;

- наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создаёт экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.

4. Замещающая формальные отношения: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официаль-ных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложне-нию формальной структуры и увеличению потока официальной информа-ции и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. Несмотря на то, что создание и управление культурой требуют определенных затрат, культура, в отличие от формаль-ного механизма, в большей своей части – самовоспроизводящийся фено-мен – самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенци-ал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие эле-менты культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.

5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к ра-ботнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно «впи-саться» в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посред-ством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс – индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально исполь-

58

зовать личностный потенциал и возможности индивида для решения соб-ственных задач.

6. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с обра-зовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие се-мьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образова-нии своих работников. Результатом таких усилий является увеличение «человеческого капитала», т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ре-сурсов, находящихся в её распоряжении.

7. Регулирование партнёрских отношений. Организационная культу-ра вырабатывает правила взаимоотношений с партнёрами, предполагаю-щие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения, выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.

Принципиальное значение имеют следующие функции: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют за-крепить воспроизводство существующих отношений в организации. Руко-водство, создавая сильную организационную культуру, поступает дально-видно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отно-шения, создавая «оптимального» работника.

3.8. Сила организационной культуры

Формирование сильной организационной культуры способствует по-явлению и реализации стратегического поведения, как членов организа-ции, так и самой организации как социальной системы. В соответствии с изложенными характеристиками следует отметить:

– сильная организационная культура ориентирует именно посредст-вом ценностной составляющей, нормы носят скорее второстепенный, под-чинённый характер;

– длительная ценностная мотивация, характерная для сильной орга-низационной культуры, снижает возможность ситуативных колебаний;

– работник, сознающий цель и значение своей деятельности, будет скорее реагировать на собственные ценностные ориентиры, чем на соблаз-ны ситуации;

– человек способен оценить свои поступки как соответствующие данной культуре (или мотивации, или собственной индивидуальности) и определить как укоренённые в существующей социальной реальности.

59

Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая её устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Организационную культуру можно охарактеризовать: а) степенью распространённости, которая показывает, какая часть

сотрудников принимает основные ценности организации (широта охвата); б) степенью принятия сотрудниками основных ценностей организа-

ции (глубина проникновения). Сила культуры организации определяется тремя моментами: - «толщина» культуры (количество важных предположений, разде-

ляемых сотрудниками, расчленённость представлений о корпоративной культуре, конкретизация отдельных её элементов);

- степень разделяемости культуры членами организации (количе-ство сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры);

- ясность приоритетов культуры. «Толщина» организационной культуры определяется количеством

важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в орга-низации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не умень-шают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна пре-обладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответствен-но, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Организации с сильной культурой имеют согласованный набор цен-ностей и норм, тесно связывающих членов друг с другом и способствую-щих их вовлечённости в процесс достижения организационных целей. Слабая культура даёт расплывчатые рекомендации в отношении того, как они должны себя вести. В организациях со слабой культурой для коорди-нирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а формальная организационная структура.

1. Показателями слабости организационной культуры может стать срок существования организации, чем меньше возраст, тем больше вероят-ность, что культура слабая. Чем больше возраст организации, тем больше вероятность, что культура сильная, но только вероятность. К сожалению, сила культуры зависит не только от срока существования организации.

2. Степень приверженности персонала.

60

3. Уровень текучести кадров. Низкий уровень текучести кадров ука-зывает на сильную организационную культуру, высокий – на слабую. Средний уровень текучести кадров может сочетаться как с сильной куль-турой, но плохой работой по подбору кадров, или культура находится в стадии формирования, или слабая культура устраивает сотрудников в силу сложившегося положения на местном рынке труда. Здесь необходимо со-поставлять с возрастом организации и состоянием окружающей среды.

4. Уровень сплочённости трудового коллектива. Высокий уровень сплочённости свидетельствует о сильной организационной культуре, соот-ветственно, низкий – о слабой.

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёз-ным препятствием на пути проведения изменений в организации.

Существуют некоторые сомнения по поводу эффективности сильной организационной культуры [32]:

1. Сильная культура облегчает достижение целей, но их постановка в рамках культуры не всегда бывает позитивной, когда эти цели неэтичны или не поощряют отличную экономическую деятельность.

2. На мотивации сотрудников сильная культура сказывается двояким образом, т.е. может поощрять совершенно разные отношения к организа-ции или работе, и не всегда исключительно позитивные.

3. Организация, высоко оценивающая своё прошлое и фиксирующая информацию о нём в историях и рассказах, обладает преимуществом по сравнению с аналогичной компанией, которая не придерживается таких правил. Вместе с тем существует едва различимая граница между умением делать выводы из уроков прошлого и слепым подчинением ему.

4. Очень сложно выделить определяющую причину успеха компаний с сильной организационной культурой, т.к. вполне допустимо, что именно успешная экономическая деятельность приводит их к установлению силь-ной культуры, а не наоборот. Успех организации часто объединяет убеж-дения и ценности, утверждаемые культурой, а, следовательно, именно эко-номический успех усиливает организационную культуру.

5. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации, иначе существует опасность застоя.

Слабая культура – культура, не имеющая большого количества ши-роко распространённых, чётко очерченных ценностей и базовых предпо-ложений. Слабая культура даёт расплывчатые рекомендации в отношении того, как должны себя вести сотрудники организации. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а формальная органи-зационная структура.

61

3.9. Позитивные и негативные культуры

Ценности могут быть позитивными, ориентирующими людей на та-кие образцы поведения, которые поддерживают достижение стратегиче-ских целей организации, но могут быть и негативными, которые отрица-тельно влияют на эффективность организации в целом.

Какое влияние оказывает организационная культура на эффектив-ность деятельности организации – способствует повышению эффективно-сти, препятствует или никак не влияет и определит её функциональность.

1. Основным показателем по данному параметру будет степень вы-полнения запланированных организацией целей (по уровню выполнения плана, проценту выполнения заказов в срок).

2. Количество больничных листов (большое их количество свиде-тельствует о скрытом сопротивлении персонала).

3. Количество поломок оборудования говорит об отношении к труду и имуществу организации (например, небрежное отношение к оборудова-нию, труду).

4. Уровень конфликтности. Даже конфликты, ориентированные на решение проблем организации, отчасти мешают выполнению поставленных задач (из-за негативных последствий конфликта). Чем больше конфликтов в организации, тем меньше времени остаётся у персонала на работу.

Когда говорят о культуре предприятия, обычно имеют в виду поло-жительную направленность её ценностей, которые способствуют функ-ционированию и развитию предприятия. Чем больше положительных цен-ностей (для руководства) и чем сильнее им привержены сотрудники орга-низации, тем более положительное влияние культура будет оказывать на производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

Позитивные ценности, выраженные следующими высказываниями: - в споре рождается истина; - интересы потребителя превыше всего; - успех компании – это мой успех; - не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель. Негативные ценности, выраженные следующими высказываниями: - начальству доверять нельзя, доверять можно только друзьям; - не высовывайся; - работа – это не самое главное в жизни; - всей работы не переделать. Однако, говоря о положительной или отрицательной направленности

ценностей, следует иметь в виду, что таковыми они являются с точки зре-ния организации. С точки зрения личности, принявшую ценность, она яв-ляется положительной.

62

3.10. Элементы организационной культуры, влияющие на её восприятие работниками

Ценности, нормы и правила могут быть представлены в каких-то

регламентирующих документах, в описании истории организации, во внутриорганизационной прессе или зафиксированы в каких-то иных фор-мах. С другой стороны, они обязательно должны быть представлены в ка-ком-то виде, на уровне каждого отдельного сотрудника. Они должны най-ти отражения как на уровне потребностно-мотивационной структуры, так и на уровне когнитивной картины мира.

Существенным элементом, обеспечивающим управление организа-ционной культурой, является эмоциональный информационно-исторический фон. Он, по сути, является основным и наиболее сложным инструментом воздействия на организационную культуру. В задачу субъ-екта управления организационной культурой (менеджеров и консультан-тов) входит разработка и распространение среди сотрудников организации культурных форм, несущих в себе определенные идеи и убеждения. Посредством культурных форм руководство может осуществлять меха-низм культивации новых и/или поддержание (сохранение) старых идеологических образцов.

Эмоциональный информационно-исторический фон существует в оп-ределенных объективно существующих формах организационной культуры.

Культурные формы подразделяются на четыре основные категории: символы, язык, повествование и обычаи.

Символ – культурная форма, содержащая в наиболее концентриро-ванном виде основные идеи существования организации, выраженные ка-ким-либо ярким образом. Наиболее простая и в тоже время наиболее часто встречающаяся категория культурных форм. Символы различаются по степени своей значимости и по роли, которую они играют в выражении идеологических образцов. Существуют так называемые ключевые симво-лы, выражающие содержание организационной культуры «в относительно чистом виде».

Ключевые символы в свою очередь подразделяются на две основные группы:

- символы, отражающие особенности образа (или внешнего имиджа) организации;

- символы, направленные на выражение идеологии внутренних отношений.

Язык – система звуков, письменных знаков или жестов, используемая членами организации как средство межличностного общения, в ходе кото-рого индивиды обмениваются между собой различными представлениями, идеями, интересами, чувствами и установками (основа взаимодействия ме-

63

жду индивидами). Однако, всякий обмен информацией между индивидами возможен лишь в том случае, если знаки и, главное, закрепленные за ними значения известны всем участникам коммуникативного процесса.

Любая организация обладает собственным, характерным для нее языком, освоение которого является необходимым условием социализации и успешного функционирования индивидов. Организация вырабатывает множество языковых форм, отражающих особенности свойственных ей идеологий и способствующих формированию определенного культурного образца (имиджа) данной организации: метафоры, пословицы, песни или гимны. В процессе межличностного общения члены организации исполь-зуют также такие языковые формы, как жаргон, сленг и жесты, выражаю-щие характерные для их культуры значения. Широкое распространение в современных организациях получают сплетни и слухи.

Повествования. Некоторые идеологические образцы слишком абст-рактны и сложны и поэтому не могут быть выражены посредством симво-лов или языковых форм. Повествования играют особую роль в выражении наиболее тонких и латентных идеологических образцов.

Обычай. В ходе удачных и неудачных попыток различные социаль-ные общности постепенно формируют набор работоспособных образцов поведения, позволяющих их членам наилучшим образом взаимодейство-вать как с окружающей средой, так и друг с другом. На основе успешного опыта, поведенческие образцы становятся частью обыденной культуры или обычаями. Обычаи – это привычные, нормальные, наиболее удобные и широко распространенные способы групповой деятельности.

Организации используют различные типы обычаев для выражения разного рода идеологических образцов.

Элементом системы управления организационной культурой можно также считать систему информирования.

Система информирования – система передачи, получения, анализа информации, управления потоками движения информации по организации, направленная на обеспечение деятельности организации.

Система информирования действует в организации по следующим правилам:

- регулярность исследований отношения сотрудников к организации и системе управления, которые позволяют выявить проблемы до того, как они станут кризисом;

- последовательность и регулярность сообщений как хороших, так и плохих новостей;

- личностная окрашенность коммуникативных сообщений; - искренность сообщаемой информации; - инновационность в выборе коммуникативных решений;

64

- обязательность информирования сотрудников о результатах иссле-дований, с одной стороны, обеспечит обратную связь, а с другой, является мотиватором для последующих мониторинговых исследований;

- двусторонняя направленность каналов коммуникации, подразуме-вающая возможность подготовки коммуникационных сообщений, автора-ми которых являются сотрудники, а реципиентом – администрация.

Система информирования обеспечивает реализацию следующих задач:

- обеспечение базовой информацией о законах, правилах, требовани-ях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в организации;

- оперативное информирование об изменениях в законах, правилах, требованиях организации, ее структуре, основных процедурах решения вопросов в организации;

- информирование о движении фирмы, ее успехах и проблемах; - развитие и коррекция фоновой информации; - мотивация на участие в мониторинговых исследованиях; - коррекция внешней информации; - развитие менеджеров и ключевых специалистов (обучающая ин-

формация); - обеспечение информационной базы для принятия организационно-

управленческих решений; - адаптационная функция (первичное информирование об организа-

ции); - координационная функция (информация о стратегических задачах,

акценты в решении этих задач, предпочтительные способы); - мотивационная функция (система информирования о поощрениях и

взысканиях); - обеспечение двустороннего движения информации. Чтобы сама работа была мотивирующим фактором, необходимо,

чтобы индивиды чувствовали, что делают что-то значимое и им необходи-мо обязательно получать обратную связь.

Обратная связь – это, пожалуй, тот самый момент в организации деятельности подчиненных, которым пренебрегают менеджеры. Точнее, это положительная или нейтральная обратная связь, поскольку негатив-ную обратную связь дают обычно все. А именно такое сочетание – нега-тивная обратная связь, при полном отсутствии других видов обратной свя-зи, является одним из основных источников демотивации сотрудников.

Решение проблемы здесь состоит в обязательных процедурах, специ-альным образом организованных, вынуждающих менеджеров давать такую положительную или нейтральную обратную связь.

65

Социально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, об-щественном мнении и результатах деятельности. Это социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий. Социально-психологический климат зависит от среды и уровня развития коллектива, непосредственно влияет на деятельность его членов, на осуществление его основных функций.

Состояние социально-психологического климата выражается в уров-не удовлетворенности своим рабочим местом и отношением к труду и исследуется при помощи различных методик.

Контрольные вопросы к разделу 3.

1. По каким показателям можно оценивать организационную культуру? 2. В виде каких моделей представлена организационная культура? 3. Какую информацию позволяет получить оценка материальной культу-

ры организации? 4. По каким параметрам оценивается культура организации труда и про-

изводства? 5. Какими методами формируется культура организации труда и произ-

водства? 6. В чем проявляется культура руководителя? 7. В чем состоят особенности организационной культуры на разных ста-

диях развития организации? 8. Перечислите функции организационной культуры. 9. Какие функции организационной культуры признаются важнейшими

для функционирования организации? 10. Охарактеризуйте понятие «Сила организационной культуры». 11. Чем определяется сила организационной культуры конкретного пред-

приятия? 12. Всегда ли сильная организационная культура благоприятна для разви-

тия организации? 13. В чем преимущества слабой организационной культуры? 14. Чем определяются негативные и позитивные организационные культуры? 15. Какие элементы организационной культуры влияют на её восприятие

сотрудниками и другими заинтересованными сторонами? 16. С помощью каких основных культурных форм передаются ценности

организационной культуры? 17. На решение каких задач нацелена система информирования? 18. Дайте определение социально-психологического климата.

66

РАЗДЕЛ 4. ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

4.1. Общая характеристика типологии организационных культур Типология – это группировка объектов на основе их подобия некото-

рому образцу, который именуется типом, эталоном или идеальным обра-зом. Здесь каждое явление в большей или меньшей степени приближается к одному из эталонов.

Классификация организационной культуры необходима для опреде-ления и анализа ее основных типов с целью выявления специфических черт культуры каждой конкретной организации, а также разработки адек-ватных методов ее совершенствования.

Классификация организационной культуры должна обладать при-кладным характером, предоставляя возможность руководителям организа-ций определить тип культуры своей фирмы. Тип организационной культу-ры является одним из показателей ее комплексной оценки, на основании которой формируется стратегия ее формирования и развития. Некоторые типологии позволяют оценить силу организационной культуры, что опре-деляет направленность, силу воздействия и темп изменения организацион-ной культуры.

Классификация может служить в качестве инструмента при проведе-нии сравнительного анализа организационных культур нескольких фирм, или различных подразделений одной фирмы. Такой анализ может оказать помощь в выявлении причин конфликтов, отсутствия сотрудничества меж-ду подразделениями, которые могут быть обусловлены культурными различиями.

Под типом организационной культуры понимается определенная группа культур, объединенных по общему, наиболее существенному при-знаку, отличающему данный тип от других [31, с. 38].

Существует ряд типологий организационных культур, выделенных по различным основаниям. В основе одних типологий лежат национальные особенности организационных культур, в других – особенности распреде-ления власти, характер ценностных ориентаций, структура организации и т.д. В третьих – уровень риска и скорость получения обратной связи, в четвертых – на что ориентированы руководители.

В целом типологии рассматривают такие характеристики как струк-тура организации, стиль управления, гуманистическая ориентация, кон-троль информационных потоков, распределение ресурсов – характеристи-ки, важные для эффективного функционирования организации.

67

4.2. Типология Г. Хофштеда

Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций в более чем 60-ти странах мира и выявил вы-сокозначимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Суммируя наиболее важные различия, Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм-коллективизм; дистанцию власти; стремление к из-бежанию неопределенности; мужественность-женственность.

Индивидуализм-коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих родственниках. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или в результате деятельности при-надлежит к более или менее сплочённой группе и не может считать себя свободным от неё. Группа заботится об удовлетворении потребностей чле-нов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их пре-данность и безусловное подчинение.

Дистанция власти. Каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т.д. Параметр – дистанция власти – измеряет степень, в ко-торой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положе-нием вещей.

Стремление к избеганию неопределённости указывает на стремление людей избежать ситуации, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности, определённость среды, в которой действует работник.

Характеристика организации по параметру мужественность-женственность отражает систему мотивации персонала организации – на-сколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников свя-заны с конкретными результатами их деятельности. Мужественные куль-туры ориентированы на материальный успех, карьеру. Женственные куль-туры ориентированы на качество жизни, общественную жизнь [16].

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.

4.3. Типология Р.Льюиса

Ричард Льюис – известный во всем мире лингвист и специалист в области межкультурных исследований. Он знает десять европейских и два

68

восточных языка, долгое время работал личным преподавателем в япон-ской императорской семье, в последнее время выступал с лекциями перед представителями большого бизнеса по всему миру. В своем исследовании Р. Льюис сравнивает не только культурные особенности различных наций, но и особенности их мышления, характера взаимоотношений. На основе анализа организации деятельности человека во времени, он дает свою классификацию культур, выделяя моноактивные, полиактивные и реактив-ные культуры.

Моноактивные культуры – это культуры, ориентированные на дело. В этих культурах принято планировать свою жизнь, составлять расписа-ния, организовывать деятельность в определенной последовательности, за-ниматься только одним делом в данный момент времени. Типичные пред-ставители – немцы, швейцарцы, американцы. Основные ценности – береж-ное отношение ко времени, ориентация на выполнение задач, строгое сле-дование намеченному плану, уважительное отношение к власти. В моноак-тивных культурах для менеджеров важны технические умения. Представи-телей данного типа культуры отличает их ориентация на выполнение кон-кретной производственной задачи. При этом они четко придерживаются намеченного плана/графика/схемы действий, поступают в соответствии с инструкциями и требуют такого же отношения к делу от коллег. Ценится умение оперировать фактами и точными данными, опираться на логику, а не на чувства и эмоции. Представители моноактивных культур предпочи-тают в деловом общении сразу переходить к обсуждению сущности вопро-са, вынесенного на повестку дня. Они сконцентрированы на непосредст-венном выполнении задач и на результатах. В странах, относящихся к мо-ноактивному типу культуры, принятие решений осуществляется чаще все-го руководителем, который в своих действиях опирается на коллективную работу подчиненных.

Полиактивные культуры – это культуры, ориентированные на чело-века. Представителями данного типа культур являются люди подвижные, общительные, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очеред-ность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательно-сти, значимости того или иного дела в данный момент времени. Типичные представители – итальянцы, латиноамериканцы, арабы. Основные ценно-сти - ориентация на людей при выполнении задач, свободное отношение ко времени и закону, выполнение нескольких дел одновременно.

Полиактивные менеджеры гораздо более экстравертны и часто эмо-циональны во взаимоотношении с людьми. Представители полиактивного типа культуры стремятся к установлению межличностных взаимоотноше-ний, реализации семейственности и неформальных связей. Полиактивные менеджеры отличаются красноречием и умением убеждать.

69

Реактивные культуры – это культуры, ориентированные на проце-дуру взаимодействия, придающие наибольшее значение вежливости и уважению. Представители таких культур предпочитают молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на его предложения. Стиль де-лового общения отличается дипломатичностью, осторожностью и сдер-жанностью. Основные ценности – гармония в отношениях, почтитель-ность, терпеливость, бережное отношение к своей репутации и репутации других. Типичные представители – китайцы, японцы, финны.

Представители реактивного типа культуры скромны и вежливы, не-смотря на высокий уровень профессионализма и компетентности. Отлично зная свою компанию, проведя в ней долгие годы, они отличаются умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде. Менеджеры управляют с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Исполь-зуют патерналистский метод принятия решений. Руководство должно за-ботиться о персонале, культивируется и поощряется лояльность низов по отношению к верхам.

Р. Льюисом было проведено ранжирование национальностей по шкале моно/полиактивности. Результаты этого анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3 – представители разных типов культур

№ Народы Моноактивные

Полиактивные

1 Немцы, швейцарцы 2 Американцы (протестанты) 3 Скандинавы, австрийцы 4 Британцы, канадцы, новозеландцы 5 Австралийцы, южноафриканцы 6 Японцы 7 Датчане, бельгийцы 8 Американские субкультуры (евреи, итальянцы, поляки) 9 Французы 10 Чехи, словаки, хорваты, венгры 11 Жители Северной Италии (Милан, Турин, Генуя) 12 Чилийцы 13 Русские, другие славяне 14 Португальцы 15 Полинезийцы 16 Испанцы, итальянцы-южане, средиземноморские народы 17 Индийцы, пакистанцы и т.п. 18 Латиноамериканцы, арабы, африканцы

70

Как видно, региональное положение влияет на уровень мо-но/полиактивности. Европейское влияние делает чилийцев менее полиак-тивными, а австралийцев, среди которых много выходцев из Южной Евро-пы, менее моноактивными, чем большинство северных народов. К моноак-тивному типу культур принадлежат страны Центральной, Северной и Вос-точной Европы, Северной Азии, а также США. К полиактивной группе от-носятся арабские страны, Латинская Америка, Южная Европа и Средняя Азия. Реактивные культуры – это в основном страны Юго-Восточной Азии [24, с. 26].

4.4. Типология С. Ханди

Американский социолог С. Ханди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распре-деления власти в организации, ценностные ориентации личности, отноше-ния индивида и организации, структуру организации и характер её дея-тельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культура власти, культура роли, культура задачи и культура личности [5].

Таблица 4 – Типы культур по С. Ханди

Параметры, определяю-

щие тип культуры

Культура власти Культура роли Культура задачи Культура

личности

Тип орга-низации, размер

Небольшая организация, зависит от центрально-го источника власти. Же-сткая иерар-хия (ком-мерция, фи-нансы, ма-лый бизнес)

Крупная организация с механистической структурой. Строгое функциональное рас-пределение ролей, специализированные участки координиру-ются звеньями управ-ления сверху

Небольшая орга-низация с органи-ческой структу-рой (матричная структура), (АО, НИИ, конструк-торские фирмы)

Небольшая, существую-щая для об-служивания и помощи (ад-вокатские конторы, кон-сультацион-ные фирмы, творческие союзы)

Основы системы власти

Сила ресур-сов, сила личности

Сила положения. К силе личности отно-сятся с неодобрением, сила специалиста це-нится в надлежащем месте. Влияние регу-лируется правилами, положениями

Сила специали-ста, эксперта. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат

Сила лично-сти, сила спе-циалиста. Влияние рас-пределяется поровну

71

Окончание таблицы 4 Параметры, определяю-

щие тип культуры

Культура власти Культура роли Культура задачи Культура

личности

Процесс принятия решений

Решения принимают-ся быстро в результате баланса влияний

Формализованные решения принимают-ся наверху

Решения прини-маются на груп-повом уровне

Формализа-ция и проце-дуры отсутст-вуют

Контроль за испол-нением

Централи-зованный контроль по результатам через кон-тролёров

Контроль и коорди-нация осуществляется звеном сверху в соот-ветствии с установ-ленными правилами и процедурами

Контроль по ре-зультатам высшим руководством. Не-значительный ежедневный кон-троль не нарушает норм культуры

Контроль и иерархия не-возможны, за исключением обоюдного согласия

Отноше-ние к лю-дям

Привлекает людей, лю-бящих риск, склонных к политике. Часто крите-рий продви-жения по службе – личная пре-данность

Дает защищённость, возможность стать компетентным спе-циалистом, поощряет-ся исполнительность

Объединение со-трудников и орга-низации, раскрыва-ет таланты лично-сти, поощряется инициатива, фор-мирование коман-ды

Специалисты – одарённые, яркие лично-сти. Умеют добиваться личных целей

Тип ме-неджера

Ориентация на власть и результат. Любит риск, уверен в се-бе, «толсто-кожий»

Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с по-мощью выполнения роли

Координатор компетентных ис-полнителей: дол-жен уметь оцени-вать по результа-там, быть гибким, регулировать взаимоотношения

Может ока-зывать неко-торое давле-ние на лич-ность, кон-тролируя ре-сурсы

Степень адаптации к измене-ниям

Быстро реа-гирует на изменения в окружаю-щей среде, но зависит от решений из центра

Плохо адаптируется к изменениям, но ус-пешно действует в стабильном окруже-нии

Хорошо адапти-руется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы

Хорошая

72

4.5. Типология Т. Дейла и А. Кеннеди

Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпора-тивной культуры. В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. На основании со-четания этих параметров были выделены следующие типы организацион-ной культуры [5]:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индиви-дуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь бы-стро не зависимо от того, правильны их действия или нет (индустрия раз-влечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие ма-ло чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относи-тельно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стрем-ление ему угодить, является сутью этой культуры. Важна команда, а не от-дельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длитель-ный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная пер-спектива – характерные черты. Циклы принятия решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и «делайте пра-вильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектур-ные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиа-ционные компании, коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание сотрудников концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачивать свою энергию на том, как они что-либо делают, а не на том, что они делают. Внимание уде-ляется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Ло-зунгом такой фирмы может быть выражение «Стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услу-ги, строительные общества, правительственные департаменты).

73

4.6. Типология Р. Блейка и Ж. Маутона

Национально-государственный фактор, культура общества, в кото-ром живет и действует персонал предприятий играет важную роль в ста-новлении организационной культуры. Однако, как было показано ранее, само предприятие выполняет культурно-творческую функцию, создает ценности, символы, значения, которыми вдохновляется и руководствуется персонал. Исходя из этих установок, французскими социологами Р. Блей-ком и Ж. Маутоном была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных вектора ценностных ориентации: первый – ориентация на продукцию, эффективность и экономический ре-зультат: второй – ориентация на личность, удовлетворение ее потребно-стей, реализацию ее возможностей и способностей.

В соответствии с этими ориентациями, по мнению французских социо-логов, возможно существование четырех основных типов культур [29, с. 46]:

1) самая жизнеспособная соединяет сильную ориентацию на лич-ность с сильной ориентацией на экономическую эффективность. Харак-терной чертой этого типа культуры является взаимозависимость работни-ков и стремление к созданию атмосферы доверия и взаимного уважения, установка на достижение целей организации, преданность организации;

2) самая нежизнеспособная соединяет слабую ориентацию на лич-ность со слабой ориентацией на экономическую эффективность. Характе-ризуется минимальными усилиями со стороны как руководителя, так и ра-ботников для создания работоспособной группы и выполнения заданного объема работ;

3) промежуточная соединяет сильную ориентацию на личность и слабую на экономическую эффективность. Характеризуется дружеской атмосферой и достаточно высокими темпами работы в организации как ре-зультат внимания к потребностям людей;

4) промежуточная соединяет сильную ориентацию на экономиче-скую эффективность и слабую ориентацию на личность. Характеризуется созданием таких условий труда, которые определяют эффективность труда и незначительную значимость человеческого фактора.

4.7. Типология К. Камерона и Р. Куинна

Американские исследователи К. Камерон и Р. Куинн считают, что существуют следующие типы организационной культуры: клановая, адхо-кратическая, иерархическая, рыночная [29, с. 49].

Организации с клановой культурой фокусируют внимание на гибко-сти в принятии решений внутри организации, заботе о людях, добром чув-

74

стве к потребителям, лидеры – воспитатели. Организация объединяется за счет преданности и традиций. Высокое значение придается моральному климату, сплоченности коллектива. Успех определяется добрым чувством к потребителям и заботе о людях.

Организации с адхократическим типом культуры фокусируют вни-мание на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивиду-альностью подхода к людям. Люди готовы идти на риск, лидеры – новато-ры. Связывает организацию преданность экспериментированию и новатор-ству. Успех означает производство уникальных новых продуктов. Поощ-ряются личная инициатива и свобода.

Иерархическая культура характерна для организаций, которые фоку-сируют внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой ста-бильностью и контролем. В организациях с иерархической культурой формализованное и структурированное место работы. Лидеры – рацио-нально мыслящие координаторы и организаторы. Организацию объединя-ют формальные правила и официальная политика. Успех определяется в выполнении календарных графиков, низких затратах. Управление персо-налом сосредоточено на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Организации с рыночной культурой акцентируют внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Главной заботой организации является выполнение поставленной задачи и достижение цели. Лидеры – твердые руководители и жесткие конкуренты. Организацию связывает желание побеждать. Пристальное внимание уде-ляется репутации и успеху фирмы. Успех определяется долей рынка, сте-пенью проникновения на рынок.

Главное в организациях с культурой, ориентированной на роли, – соблюдение процедур, правил, выполнение предписанных функции. В центре внимания в организациях с культурой, ориентированной на зада-чу, – выполнение задачи, способность справляться с задачей, новой ситуа-цией, способность адаптироваться к ней. Главное в организациях с культу-рой, ориентированной на человека, – потенциал человека, работника, его умения. В организациях с культурой, ориентированной на власть, акцент делается на росте организации, а значимость работников определяется значимостью занимаемой ими должности.

4.8. Практическая значимость и возможности использования типологий организационной культуры

Типологии организационной культуры целесообразно использовать

для диагностики характеристик существующей и желаемой организацион-ной культуры. Они показывают направления совершенствования организа-

75

ционной культуры, те ценности, которые нужны организации, а которые ей мешают, для более эффективного воздействия на персонал предприятия.

Использование типологий позволяет обнаружить рассогласованность различных элементов и уровней культуры, привести их в соответствие и таким образом усилить её.

Кроме того, они позволяют выявить противоречия между типом ор-ганизационной культуры и типом организации, показать реальные воз-можности изменения организационной культуры

Консультанты, владеющие информацией по типам организационных культур реальных компаний, знающие последствия их влияния на органи-зацию и методы воздействия на организационные культуры, имеют воз-можность использовать эти данные для диагностики проблем, связанных с организационной культурой.

Знание типов организационных культур компаний, которые предпо-лагают слить в одну, или при поглощении одной компании другой, позво-ляет предположить, а иногда и предотвратить проблемы, вызванные куль-турным шоком, неприятием чужой культуры, отрицанием чужого опыта.

Изучение и отнесение культур к определенным типам позволяет глубже понять культуру, её ценностную основу, факторы на неё воздейст-вующие, значимость для персонала.

Типологии организационной культуры можно использовать при на-личии полноценного вопросника, методики обработки результатов и чет-кого определения критериев отнесения к определенным типам. Желатель-но, чтобы методики изучения организационной культуры разрабатывались на основе информации по предприятиям той же страны, в которой исполь-зуется типология, поскольку национальные факторы дают большую по-грешность в результатах. В настоящее время мало методик, доступ к кото-рым открыт, поскольку диагностика является «ноу-хау» консультантов, за-секречена, разработана и используется для нужд консалтинговой компа-нии. Широкой научной общественности представляются, как правило, от-рывочные сведения о вопросниках, методах обработки, полностью пред-ставляются только результаты обследования. Некоторые методики до сих пор не опубликованы в российской печати, не переведены на русский язык или не адаптированы к российским условиям.

Большое значение имеет выборка предприятий и условия проведения обследования, по результатам которого были составлены данные типоло-гии. Это иногда достаточно трудно учесть, если исследователи недоста-точно точно описали условия проведения диагностики, критерии форми-рования выборки. Без такого описания нельзя с уверенностью сказать, что можно использовать данную методику к изучаемому предприятию.

76

Контрольные вопросы к разделу 4.

1. Каково познавательное значение типологий организационных куль-тур?

2. Какие шкалы для оценки организационной культуры выделяет Г. Хофштеде?

3. Какие типы культур выделяет Р. Льюис? 4. Охарактеризуйте четыре типа культур, предложенных С. Ханди.

По каким параметрам они оцениваются? 5. Какие параметры оценки организационной культуры выделяют

Т. Дейл и А. Кеннеди? 6. На изучении каких параметров строится типология Р. Блейка и

Ж. Маутона? 7. Какие типы выделяют К. Камерон и Р. Куинн? 8. Для чего необходимо знать подобные типологии, какие функции они

выполняют? 9. Информацию какого рода позволяют получить данные типологии?

10. Возможно ли расширить круг типологий организационных культур и, если можно, зачем?

11. Какое значение имеет отнесение организационной культуры к какому-либо типу?

77

РАЗДЕЛ 5. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

5.1. Факторы формирования организационной культуры Изменения, происходящие в нашей стране, дают возможность пред-

приятиям развиваться по собственным законам и принципам. Соответст-венно этим законам и принципам будет складываться и формироваться культура предприятия. Каждая организация, таким образом, становится обладателем уникальной культуры, которая определяет поведение, дея-тельность и взаимодействие всех сотрудников как внутри предприятия, так и с внешней средой.

Особенности культуры, её элементы возникают как реакция на воз-никающие проблемы и несут на себе функциональную нагрузку по разре-шению или нивелированию отрицательных последствий данных проблем.

Формирование различных культурных особенностей, явлений уже сложившейся культуры было вызвано определенными обстоятельствами, условиями, факторами, действовавшими на данную организацию в про-шлом и, возможно, продолжающими действовать сейчас. Поэтому, прежде чем предпринимать попытки изменить культуру в каком-либо направле-нии, стоит проанализировать, чем было вызвано появление данных осо-бенностей, изменились ли условия и какую роль играли и играют данные явления. Перечень факторов представлен в таблице 5.

Таблица 5 – Факторы формирования организационной культуры

Фактор Характеристика фактора

1. По субъекту воздействия Личностные Воздействие различных личностных характеристик людей, входя-

щих в состав организации на особенности организационной куль-туры. Наибольшее влияние, конечно, оказывают яркие, активные, лидирующие личности, но взаимовоздействие личностных характе-ристик остальных сотрудников, воспитанных в различных социаль-но-культурных средах, также формирует неповторимое содержание элементов организационной культуры.

Социальные Условия окружающего общества, начиная от уровня жизни населе-ния и социальной инфраструктуры и заканчивая общественными настроениями, отношением к данному предприятию со стороны сообщества и руководящих органов. Например, претензии к пред-приятию со стороны сообщества относительно экологической чис-тоты продукции или продуктов переработки являются вопросом выживания организации, что вынуждает организацию обращать пристальное внимание на эту проблему и не только контролиро-вать, но и предъявлять сообществу доказательства её решения.

78

Продолжение таблицы 5

Фактор Характеристика фактора

2. По аспектам деятельности

Технические Уровень развития техники и технологии в основном определяет ка-чество рабочей силы, которая используется на предприятии: уро-вень образования, степень и характер взаимодействия работников друг с другом. Требуемые формы организации труда, организаци-онная структура, технологические особенности.

Социально-психологические

Состояние общественного мнения, преобладающие в обществе ус-тановки (например, мужчина должен содержать семью), ценност-ные ориентации (например, ориентация на материальное благопо-лучие).

Политические Политические ориентации в обществе, законодательное регулиро-вание, политика государства по отношению к организациям, отрас-лям (например, таможенные пошлины на товары, конкурирующие с отечественными).

Экономические Финансовое состояние организации определяет, насколько аде-кватную зарплату может предложить предприятие своим со-трудникам, что влияет на отношение к труду, уровень текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров ведёт к размыванию организационной культуры, а низкая зарплата приучает людей к безделью, формирует безответственное отношение к труду, ухудшает дисциплину, т.к. работники не дорожат своим рабо-чим местом, как следствие – плохие результаты и качество ра-боты. Общее состояние экономики страны, уровень её развития, высокий уровень безработицы формируют соответствующую культуру. Дикий рынок – дикие отношения в организации. Не-стабильная окружающая среда формирует такую ценность как стремление к инновации как средству выживания в быстро ме-няющихся условиях. Высокий уровень безработицы обеспечи-вает быструю замену неугодных сотрудников и затрудняет им поиск работы в случае увольнения. Это формирует неуважи-тельное, пренебрежительное отношение к сотрудникам и цен-ным поведением в такой организации становится угодничество, лесть, достижение власти, должности любыми средствами, и т.п.

3. По уровню общности, которая их формирует

Семейные Имеют ограниченное влияние на организационную культуру, в ос-новном через формирование мировоззрения основателя предпри-ятия, который реализует свои представления об идеальной органи-зации.

79

Продолжение таблицы 5

Фактор Характеристика фактора

Профессиональ-ные

Особенности профессии накладывают отпечаток на характер взаи-моотношений людей, ценностные ориентации, требуют определён-ных моральных качеств (профессиональные кодексы, клятва Гип-пократа). Отраслевая принадлежность, характер труда обусловли-вают ориентацию на такие ценности, которые способствуют выжи-ванию организации, придают смысл её существованию. Если меди-цинские работники не будут ориентироваться на клятву Гиппокра-та, то лечиться у таких врачей никто не будет, если социолог в ис-следовании будет подтасовывать факты, пристрастно относиться к предмету исследования, то ценность и оценка его труда со стороны заказчика будет снижаться с каждым исследованием.

Национальные Влияние национальной культуры на культуру организации. Это мо-гут быть и присущие каждой нации особенности поведения, особый менталитет, традиции, обусловленные историческим развитием, особенностями климата, географического положения, пространст-ва. Влияние данного фактора сложнее всего избежать, т.к. ему под-вержены практически все сотрудники организации. Однако его влияние не столь заметно, потому что все мыслят в рамках нацио-нальной культуры, живут ею, и пока нет сравнения с другой куль-турой, своя не видна. Проблемы могут возникнуть при взаимодей-ствии с представителями другой культуры.

Религиозные Религиозные нормы и ценности, особенно если большинство со-трудников исповедуют одну религию, влияют на различные аспек-ты деятельности организации, например, на распорядок дня, отно-шение к труду, начальству и т.д.

Общечеловече-ские

Необходимость сохранения человеческой жизни, чести, достоинст-ва, стремление к счастью, осознание своей роли в этом мире, то, что делает нас людьми, независимо от принадлежности к расе и нации, или что влияет на всех – экология, изменение климата, гло-бализация, мировые кризисы.

4. По положению относительно объекта воздействия Внешние Относятся к факторам внешней среды и требуют более глубокого

анализа для приведения в соответствие, и относятся к факторам, на которые сложно воздействовать, но влияние их велико и очень важно. Это законы, политика по отношению к предприятию данной отрасли со стороны государственных органов, например, режим наибольшего благоприятствования, освобождение от налогов. Или отношение к предприятию сообщества, выраженное в обществен-ном мнении, через СМИ, требования к ведению дел со стороны партнёров и потребителей, наличие конкурентов и их поведение на рынке.

80

Продолжение таблицы 5

Фактор Характеристика фактора

5. По степени участия субъекта Объективные Возникающие и действующие независимо от нашей воли и пони-

мания ситуации. Субъективные Непосредственно зависящие от восприятия ситуации и представле-

ний об идеальном со стороны каждого участника процесса форми-рования организационной культуры. Особенно это касается руко-водителей, обладающих всей полнотой власти, а также наиболее авторитетных лиц, работающих в данной организации. Примером может служить известная теория “X”, “Y” Д. Мак Грегора.

6. По степени контроля Управляемые Целенаправленные действия могут усилить или ослабить их влия-

ние, иногда простым изложением фактов или своей позиции, отно-шения, возможно изменение содержания фактора (например, орга-низационная структура, основные принципы корпоративной кадро-вой политики, лоббирование какого-либо законопроекта).

Неуправляемые Может быть неуправляемость факторов следствием незнания об их существовании, тогда проблема решается простым диагностиче-ским исследованием, однако, действие фактора может являться ча-стью более глобального процесса, на который мы не можем воздей-ствовать и контролировать его влияние, он продолжает действо-вать, несмотря на наши усилия.

7. По степени участия в формировании (создании) факторов Формируемые Разрабатываются, конструируются, создаются факторы для влияния

на параметры организационной культуры в заданном направлении. Например, создание особого, семейного социально-психологического климата для формирования чувства сопричаст-ности, общности интересов, поддержки и участия в судьбе коллег.

Неформируемые Возникающие стихийно, без планирования и прогнозирования ре-акции персонала, или преследующие определённую цель, но не формирование организационной культуры.

8. По уровню затрат Высокозатрат-ные

Факторы, которые требуют больших затрат для приведения их в действие, снижения их влияния, проектирования или формирова-ния, не всегда оправданных. Оценка фактора, как высокозатратно-го, производится на основании предполагаемой эффективности его действия и затрат на его применение. Например, предприятия со-циальной сферы, которые содержатся за счёт предприятия, строи-тельство жилья для работников, преодоление последствий кризиса, проведение масштабных социологических исследований, проведе-ние рекламной кампании.

81

Окончание таблицы 5

Фактор Характеристика фактора Среднезатрат-ные

Факторы, которые требуют средних затрат для приведения их в действие, снижения их влияния, проектирования или формирова-ния. При средних затратах имеется определённый положительный результат. Например, организация специального обучения, тренин-гов, тестирование, проведение экспресс-опросов, деловых игр, праздников, создание традиций.

Низкозатратные При низких затратах имеется определённый положительный резуль-тат. Например, создание этического кодекса организации, определён-ная направленность приказов, распоряжений, объявлений и т.п.

9. По характеру воздействия на организационную культуру Прямые Непосредственно формирующие параметры и содержание элементов

организационной культуры. Такими факторами будут устав организа-ции, стиль руководства, организационная структура, стандарты качества, принятые в организации, система стимулирования и т.п.

Косвенные Их влияние на формирование организационной культуры, содер-жание её элементов опосредованно, например, деятельность служ-бы PR, реклама, требования к соблюдению стандартов, поведение руководителей.

10. По степени отдачи от вложений в формирование факторов Эффективные Результаты превосходят затраты. Это может быть личный пример

руководителя организации, когда он постоянно, при различных об-стоятельствах демонстрирует поведение, соответствующее заяв-ленным целям, принципам, ценностям.

Неэффективные Результаты воздействия равны или существенно ниже затрат, а иногда действуют в противоположном направлении, чем планиро-валось.

11. По сроку влияния Длительного воздействия

Независимо от частоты или длительности воздействия фактора влияние его сохраняется на длительный срок (например, мотива-ция).

Краткосрочные Влияние фактора продолжается недолго или прекращается сразу, после непосредственного воздействия на объект (например, стиму-лы).

12. По периоду воздействия Постоянные Факторы действуют постоянно, могут обусловливаться особенно-

стями самого предприятия (условия труда – постоянный шум или вибрация, планировка и изолированность рабочих мест), или но-сить более глобальный характер, как, например, законы.

Кратковремен-ные

Воздействие может быть как разовым, а также может иногда возни-кать вновь, но ожидание его появления может существенно повли-ять на деятельность, принципы, ценности, нормы и даже структуру организации. Например, кризис.

82

При формировании организационной культуры важно учитывать факторы, которые воздействовали и воздействуют на содержание и харак-теристики организационной культуры.

5.2. Динамическая модель организационной культуры Э. Шейна

По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания ее структуры, коммуникации, норм и ценностей. На-стоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предполо-жениям [37]:

- Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей ее среде – как доминирующее, подчиненное, гармоничное, или ее задачей является нахождение соответ-ствующей ниши?

- Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как в конце концов определяется правда? Является ли правда обнаружен-ной? Каковы базовые концепции времени и пространства?

- Природа человека: что значит быть человеком и что рассматрива-ется как внутренне присущее ему или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?

- Природа человеческой активности: что значит для человека де-лать что-то правильно? (на основе вышерассмотренных предположений о реальности, окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом?

- Природа человеческих взаимоотношении: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования – индивидуальной, груп-повой или общинной? На чем основываются взаимоотношения – на тради-ционной линейной власти, харизме или др.?

Выяснить эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную корпоративную культуру компании не-возможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендаций о том, что надо наблюдать и о чем спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы – это совме-стное с членами организации исследование через повторяющиеся индиви-дуальные и групповые интервью.

83

Таблица 6 – Проблемы, формирующие содержание организационной культуры

Внешняя адаптация – это реакция организации на требования внеш-

ней среды. Трудности внешней адаптации – проблемы выживания органи-зации на рынке, нахождения своей рыночной ниши, формирование отно-шений с деловыми партнерами, потребителями, конкурентами и т.п. В процессе внешней адаптации определяется миссия и стратегия организа-ции, устанавливаются цели, средства достижения целей и исправления оши-бок, определяются критерии оценки результатов деятельности персонала.

Внутренняя интеграция – это становление коллектива, формирова-ние единой команды из отдельных индивидов. Внутренняя интеграция происходит в процессе совместного решения членами организации задач, достижения общих целей, разрешения основных внутренних проблем.

В процессе внутренней интеграции: - вырабатывается язык, понятия; - определяются границы группы и критерии вхождения и выхода из нее; - распределяются полномочия; - разрабатываются нормы отношений; - определяются меры поощрения и наказания, порядок их примене-

ния и др. Проблемы внутренней интеграции тесно связаны с глубинными

представлениями индивида о природе человека, характере человеческой

Проблемы внешней адаптации и выживания Проблемы внутренней интеграции

Определение миссии организации, её задач, выбор стратегии по исполнению миссии.

Выбор методов коммуникации (общий язык и используемые концепции).

Установление целей на основе согласия.

Установление членства в организации и её группах.

Определение методов достижения це-лей (выбор организационной структу-ры, системы подчинённости и стимули-рования).

Выработка правил обретения, поддержа-ния и утраты власти, распределение стату-сов в организации.

Выработка критериев измерения дос-тигнутых в организации результатов (система информации и контроля).

Определение правил межличностного взаимодействия.

Установление типов корректирующих воздействий.

Формулирование желательного и нежела-тельного поведения (наказания и награды).

Объяснение успехов и неудач, доведение информации о возможностях и успехах до представителей внешней среды.

Выработка идеологии и религии в органи-зации.

84

деятельности, взаимоотношений между людьми, об истине, времени, пространстве.

5.3. Внутренние и внешние факторы, влияющие на формирование организационной культуры

Среди основных факторов внешней среды, оказывающих влияние на

организационную культуру, выделяются следующие: - национальная культура и менталитет; - деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты и

др.); - конкуренты; - акционеры и собственники; - инвесторы; - законодательные акты (федеральные, муниципальные, международные); - международная ситуация (политическая, экономическая, социальная); - внутренняя политическая, экономическая ситуации, социальная ситуа-

ция; - научно-технический прогресс.

Анализ факторов внутренней среды. Среди основных факторов внутренней среды, оказывающих влияние

на организационную культуру, можно выделить следующие: - личность создателя (основателя) организации; - временной период существования организации на рынке (стадия жиз-

ненного цикла); - размер организации; - сфера деятельности организации; - уровень образования и квалификации работников; - располагаемые ресурсы; - технология.

Роль лидера в формировании организационной культуры. Источниками организационной культуры являются: 1) взгляды, ценности и представления основателей организации; 2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии органи-

зации; 3) новые взгляды, ценности и представления, привнесённые новыми

членами организации и руководителями. Первый источник является определяющим на стадии формирования

организации и, следовательно, организационной культуры, т.к. основатели

85

(организаторы) определяют основную цель существования организации – миссию, принципы взаимодействия, а также подбирают сотрудников, ко-торые являются единомышленниками в основных вопросах, направляют и регулируют их поведение.

Анализ факторов внешней и внутренней среды является одним из первых этапов процесса формирования и развития организационной куль-туры и осуществляется в следующей последовательности:

1. Выделяются наиболее существенные факторы, которые влияют на организационную культуру. Их перечень будет определяться сферой дея-тельности фирмы, ситуацией на рынке, ее конкурентным положением, размером и др.

2. Определяется вес (ранг) каждого фактора. Вес или ранг факторов можно определить экспертным путем, например, через опрос руководите-лей, работников организации.

3. Проводится анализ зависимости организационной культуры от ка-ждого фактора (направление воздействия фактора, характер влияния, спе-цифика фактора, возможность его изменения или устранения, степень за-висимости и т.п.).

5.4. Методы формирования и поддержания организационной культуры

Характер организации, структура построения организации заклады-

ваются представлениями руководителя-основателя о том, какими должны быть принципы, по которым действуют сотрудники организации. Возника-ет вопрос, по каким принципам строились организации, которые образова-лись в советский период, кто планировал структуру, принципы поведения сотрудников?

Новое руководство, встав во главе организации, получает как усло-вие, как ограничение сложившуюся структуру и культуру. Руководство вынуждено действовать в рамках этих ограничений, которые были сконст-руированы, сформированы и насаждены без учёта конкретных качеств и стиля управления прошлого руководителя.

Формирование совместного опыта членов организации как социаль-ной единицы происходит в ходе решения двух основных проблем: пробле-мы внешней адаптации и выживания и проблемы внутренней интеграции.

86

Таблица 7 – Механизм внедрения культурных основ

Первичные механизмы внедрения культурных основ

Вторичные механизмы чёткой форму-лировки и закрепления основ

На что обращают внимание, что оцени-вают и что контролируют.

Структура и устройство организации (как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотруд-никами, насколько широко практикуется делегирование полномочий).

Как лидеры ведут себя в критических случаях и при организационных кризи-сах.

Система передачи информации. Органи-зационные системы и процедуры.

Объективные критерии распределения дефицитных ресурсов.

Организационные обычаи и ритуалы.

Сознательное ролевое моделирование, обучение и наставничество.

Дизайн физического пространства, фаса-дов и зданий.

Объективные критерии определения уровня вознаграждения и статуса работ-ника.

Истории, легенды и мифы об определён-ных лицах и событиях.

Объективные критерии при найме, отбо-ре, продвижении, переводе и увольнении работников организации.

Официальное провозглашение организа-ционной философии, ценностей и убеж-дений.

Существуют и более объективные, не так сильно зависимые от лич-

ности руководителя, стандартные методы, способствующие внедрению желаемых ценностей.

Экономические методы связаны со свободно-договорными товарно-денежными отношениями на взаимовыгодной основе и отражают стремле-ние сотрудников к достижению основной цели участия в деятельности ор-ганизации.

Экономические методы используются для воздействия на витальные (жизненные) потребности сотрудников. Снижая значимость материальных стимулов, они способствуют выдвижению на первый план потребностей социального, духовного, творческого уровней. Экономическая стабиль-ность предприятия, участие в собственности, в прибыли и/или в процессе принятия решений, премирование, льготы демонстрируют эффективность принципов, ценностей, норм поведения, пропагандируемых руководством.

Административные – к ним можно отнести методы прямого, офици-ального указания принципов, стандартов, норм и правил поведения в соче-тании с административными санкциями со стороны руководства организа-ции, основанные на отношениях власти и подчинения, например, устав, трудовой распорядок, организация дисциплинарных отношений, информи-рование.

Административные методы отличаются точностью, определенно-стью, однозначностью и устойчивостью, что позволяет быстро адаптиро-

87

ваться к ним сотрудникам, ориентироваться и апеллировать к ним в случае возникновения спорных ситуаций. Административные методы согласуют-ся со стратегией развития организации и кадровой политикой, являются очень эффективными в случае преобладания нормативной регуляции дея-тельности и применяются в комплексе с системой стимулирования. Крите-рии отбора кадров, развития и обучения персонала, формирование миссии и стратегии, структура организации, распределение функций и обязанно-стей можно отнести к административным методам формирования корпора-тивной культуры.

Психологические методы – связанные с использованием групповых процессов для воздействия на личность, входящую в трудовой коллектив, и отдельных, особенно авторитетных работников (групповое давление, влияние), а также психологических способов воздействия на личность и особенностей восприятия и усвоения нужных образцов поведения (зараже-ние, подражание, научение).

Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить у подчинённых.

Психологическое воздействие возможно не только с помощью соз-дания психологического давления или заражения. Ознакомление и демон-страция эффективности культурных образцов при «обмене опытом», где можно реально увидеть к чему ведет развитие культуры в определенном направлении, формирует убежденность и снимает ограничения, которые накладывает «своя», родная организационная культура.

Символические – связанные с материальным воплощением основных идей и ценностей организационной культуры (в виде символов, лозунгов, логических и смысловых ассоциаций, поведенческих культурных форм, пространственного расположения и т.п.)

Символические методы направлены на продуцирование и использо-вание культурных форм, назначение которых – зафиксировать и передать культурный опыт эффективного взаимодействия другим поколениям со-трудников. Данные методы отличаются большой эмоциональной насы-щенностью, которая привлекает сотрудников к их использованию, высокой скоростью воздействия, концентрируя в себе смысловые и технологиче-ские идеи. Именно символические методы позволяют отделить одну общ-ность от другой, придают ей неповторимый колорит. В силу своей эмо-циональности человек более охотно поддается воздействию символиче-ских методов.

Символические методы хороши тем, что в зависимости от того на-правления, в котором мы меняем организационную культуру, мы можем

88

придавать различный смысл символам, не меняя его внешнего вида, что создает ощущение преемственности и стабильности.

Методы, применяемые для формирования инновационной организа-ционной культуры, должны использоваться в комплексе, воздействуя сразу на все стороны жизнедеятельности организации. Некоторые из них потре-буют достаточно больших затрат, например, премирование определенных форм поведения, разработка психологических тренингов или приглашение специалистов, обучение, разработка мероприятий по воздействию на со-трудников, однако, часть из этих методов требуют единовременных боль-ших затрат, а поддержание в жизнеспособном состоянии разработанных символических форм не слишком затратное дело, здесь скорее требуется систематичность в обращении к ним.

5.5. Проблемы и методы поддержания организационной культуры

Если организационная культура уже сформировалась, то очень важ-но обеспечить ее дальнейшее поддержание. Во многих случаях выполне-ние этой задачи возложено на службы управления персоналом. Процесс отбора, критерии оценки исполнения работ, система вознаграждений, ме-роприятия по обучению персонала, развитию карьеры, продвижению и ро-тации кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответство-вать организационной культуре фирмы.

Особо выделим три фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

• отбор персонала; • деятельность высшего руководящего звена; • методы, которые помогают работникам адаптироваться к органи-

зационному окружению (социализация). Рассмотрим их подробнее. Отбор персонала преследует определенную цель – идентифициро-

вать и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требова-ниям отвечает больше, чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем кандидатам, которые в большей степени со-вместимы с организационной культурой фирмы. Попытка выявить совмес-тимость проявляется в стремлении нанять людей с системой ценностей, идентичной организационным.

Одновременно в процессе отбора кандидаты получают полную ин-формацию об организации. На основе этой информации, если кандидат вы-яснит, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценно-

89

стями организации, то он сам отказывается от дальнейшего участия в кон-курсе на получение данного места. Отбор в этой связи решает двоякую за-дачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить, соответствуют ли они требованиям организации и, с другой стороны, организация получает воз-можность отсеять тех кандидатов, которые впоследствии могут разрушаю-щим образом воздействовать на ее ключевые ценности. Так, например, эф-фективная процедура отбора кандидатов существует в компании «Procter & Gamble», в которой применяется многоступенчатая система интервью.

Деятельность руководящего звена сильно влияет на организацион-ную культуру. Менеджеры среднего звена будут устанавливать основные правила и нормы поведения, основываясь на высказываниях руководите-лей и их реакции на различные ситуации. Перечень этих правил и норм да-лее опускается на более низкие уровни. Сотрудники организации узнают из них, какие формы поведения наиболее предпочтительны. Например, по-ощряется ли готовность пойти на риск? Как много свободы предоставлено сотрудникам в решении вопросов, связанных с их непосредственной рабо-той? Какие требования предъявляются к внешнему виду? На каких крите-риях основана система вознаграждений?

5.6. Факторы, вызывающие необходимость изменения организационной культуры

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда сущест-

вующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организа-ционной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при зна-чительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым мож-но отнести следующие:

Факторы, вызывающие необходимость изменения организационной культуры:

- изменение внешней среды; - массовый набор новых сотрудников; - конфликт между внутренней культурой и ценностями; - проблемы во внешней среде; - выход на международный уровень; - объединение нескольких организаций с различной организацион-ной культурой, в том числе с различной национальной культурой; - изменение стратегии организации. Факторы, определяющие силу сопротивления изменениям организа-

ционной культуры:

90

- значимость изменений, - сила действующей культуры, - укоренённость организационной культуры в культурах более ши-роких социальных общностей и общества в целом. Работая в среде, где сопротивления изменениям значительно, необ-

ходимо учитывать следующие факторы: - характер допустимых изменений (следует избегать предложений, которые руководством и сотрудниками могут быть признаны куль-турно неприемлемыми или неосуществимыми); - темп изменений (планируемые изменения должны быть фундамен-тальными, разовыми или постепенными, проводиться в несколько этапов); - готовность сотрудников к изменениям; - уровень руководства, необходимый для осуществления изменений.

5.7. Методы изменения организационной культуры. Особенности методов, используемых на разных стадиях развития организации

Методы изменения культуры организации созвучны методам поддержа-

ния и формирования культуры. Это: - изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; - изменение стиля управления кризисом или конфликтом; - перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; - изменение критериев стимулирования; - смена акцентов в кадровой политике; - смена организационной символики и обрядности.

Изменения в организации для менеджеров представляет чрезвычайную важность. Они являются основным элементом деятельности каждого руково-дителя. Менеджер должен уметь управлять изменениями. Эффективный менеджер – это тот человек, который способен осознать, когда изменения желательны, а когда неизбежны, и который затем способен заставить лю-бого заинтересованного человека почувствовать, что он только выигрывает от этого изменения, если не будет противодействовать ему. Существует единодушное мнение о том, что если вы занимаете активную, а не пассив-ную позицию к изменениям, то получите положительную, а не отрица-тельную реакцию.

При проведении изменений в культуре возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают за-трагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые

91

предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение ради-кальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организацион-ной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре ор-ганизации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. сте-пени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

5.8. Сущность и этапы процесса управления развитием организационной культурой

В процессе управления развитием организационной культуры выде-

ляют следующие этапы: I. Изучение теоретических подходов к анализу организационной

культуры – связано с тем, что каждый исследователь придерживается собственных принципов, взглядов на сущность и виды организационной культуры, исходя из которых, формирует идеальный образ организацион-ной культуры для конкретной организации.

Существует множество способов представления организационной культуры, её типов, видов и характеристик, опираясь на которые можно наметить различные направления и методы её формирования, например, типологии Ханди, Акоффа, Бурке и др.

II. Изучение идеального и реального состояния организационной культуры, исходя из теоретических представлений и существующих ог-раничений (связанных с исполнением и пониманием). Существуют харак-теристики, знание которых позволят более грамотно и эффективно спроек-тировать организационную культуру. Например: характеристики, предло-женные Г. Хофштеде, определяют национальные черты организаций, ко-торые довольно трудно преодолеть; регулирующая сила культуры, которая предопределяет способы и частоту воздействия на культуру; инновацион-ность, показывающая степень восприятия новых идей, возможности быст-рых и эффективных изменений. В литературе представлены методики, изучающие силу культуры, а также методики Д. Дэнисона, Л. Константи-на, Г. Хофштеде и т.д.

Анализ реального и идеального состояния организационной культу-ры проводится с помощью различных методов сбора информации в ходе социологического исследования и может включать сразу несколько мето-дик оценки.

92

Методика Д. Дэнисона, связывая эффективность организации с уровнем развития характеристик ее культуры, показывает, какие характе-ристики недостаточно развиты, тем самым, определяя направления разви-тия организационной культуры. Данная методика сама задает идеальное состояние организационной культуры, исследователю необходимо подтя-гивать реальное состояние к идеальному по «слабым» характеристикам.

Методика Л. Константина помогает определиться с параметрами идеальной, по мнению работников, культуры, исходя из реально сущест-вующей.

III. Оценка силы культуры является одной из важнейших характе-ристик, изучение которой поможет определиться по основным направле-ниям воздействия (осторожное преобразование, усиление или и то, и дру-гое), какая должна быть интенсивность мероприятий. Чем сильнее культу-ра, тем менее интенсивные меры, но более разнообразные, охватывающие все области существования организации, необходимо принимать, посте-пенно, по мере преобразования, наращивать усилия, концентрируя внима-ние на основные ценности.

Особенно важным представляется изучение ценностей, составляю-щих основу культуры данного предприятия, т.к. изменение ценностей должно опираться на усвоенные работниками ценности. Если ценностное ядро реальной культуры представлено секторами А и В на рисунке 2.3, то формируемая культура должна иметь ценностное ядро, представленное секторами В и С. Сектор А включает в себя ценности, от которых необхо-димо отказаться. Сектор С – отражает ценности, которые необходимо вне-дрить. Сектор В – усвоенные ценности существующей культуры, которые устраивают субъекта изменений. Чем больше сектор В, тем незаметнее и легче будут происходить перемены.

Рисунок 1 – Пересечение ценностных ядер существующей и формируемой культур

А

В С

93

Для определения ценностного ядра необходимо предложить макси-мально возможный перечень ценностей, с учетом ограничений материаль-ного (возможности обработки) и этического плана (чтобы не вызвать за-труднений у респондента при ранжировании ценностей). На основе методи-ки оценки ценностных ориентаций М. Рокича составлен перечень ценностей двух видов – терминальных (ценностей-целей) и инструментальных (ценно-стей-средств) и предлагается сотрудникам изучаемых предприятий, в ре-зультате опроса выявляется ценностное ядро, которое становится основой для разработки проекта совершенствования организационной культуры.

IV. Основываясь на системе ценностей работников предприятия, предлагается развить существующие ценности, с целью усилить их регу-лирующее влияние на деятельность сотрудников, и добавить важнейшие для будущего организации ценности.

Ценности-средства, выбранные сотрудниками, важно продолжать под-держивать, но к ним необходимо добавить ценности, изменяющие организа-ционную культуру в нужном направлении, поддерживая их реализацию.

V. Разработка системы критериев оценки успешности измене-ний. Критерии могут быть как качественного, так и количественного ха-рактера. Прежде всего, необходимо уяснить, изменения какого рода мы хотим получить. Например, снижение текучести кадров в результате по-вышения лояльности или повышение степени доверия. В первом случае критерием будет изменение уровня текучести (количественный критерий), во втором – качественный, так как его оценку, полученную с помощью оп-роса, нельзя будет выразить в точных показателях. Наилучшие критерии оценки инновационности культуры – появление инновационных ценностей в содержании культуры, повышение уровня рационализаторских предло-жений и изобретений, повышение роли обучения, повышение уровня при-верженности персонала.

5.9. Принципы управления развитием организационной культуры

Эффективность процесса развития организационной культуры зависит от соблюдения субъектами управления основных принципов формирования организационной культуры, к которым относят следующие принципы:

Принцип экзистенциональности. Культура должна отражать ос-новные идеи существования организации. Культура является технологией выживания, которая выработала организация. Несоблюдение данного принципа приведет к противоречию культуры, как регулятора поведения персонала, и управления организацией.

Принцип эмоциональности. Основные идеи должны нести положи-тельный эмоциональный заряд, быть значимы для большинства сотрудни-

94

ков и объединять их. При адаптации к окружающему миру человек ориен-тируется на эмоции, как на индикатор правильного или неправильного, опасного или безопасного, нужного или ненужного поведения. Отрица-тельные эмоции, связанные с существованием организации, будут вызы-вать отторжение, протест, противодействие персонала. Положительные эмоции станут дополнительной мотивацией деятельности сотрудников. Роль положительных эмоций заключается в побуждении к нарушению достигнутого состояния покоя, комфорта.

Принцип системности. Разработанные элементы и мероприятия должны гармонировать между собой, подтверждаться поведением и отно-шением к ним руководства (поведение руководства не должно противоре-чить провозглашаемым ценностям и нормам). Противоречие между меро-приятиями и элементами, которые внедряются, может не только снизить скорость их признания со стороны сотрудников, но даже и вовсе вызвать отторжение, особенно если реальное поведение явно противоречит декла-рируемым ценностям.

Принцип конкретности. Формируемая культура должна соответст-вовать типу, размеру и характерным особенностям организации, а также условиям её существования. Размер, структура организации, используемые технологии диктуют технологии взаимодействия сотрудников, условия существования определяют технологии адаптации поведения сотрудников.

Принцип коммуникативного соответствия. Уровень и направле-ния информационного обмена должны соответствовать формируемой культуре. Информация необходима для принятия решений. Информация является основой повышения разнообразия поведения. Существуют орга-низации, которые сознательно ограничивают разнообразие для снижения неопределенности, такие как государственные организации (налоговая ин-спекция, органы государственного управления и др.). Другим организаци-ям необходимо инновационное развитие, которое невозможно без произ-водства новых технологий, новых знаний, что требует большого объема информации

Принцип историчности. Культура формируется на основе опыта и мировоззрения людей. Нельзя отрицать накопленный предшествующими поколениями культурный опыт, можно постепенно видоизменять или ис-пользовать его как основу, плацдарм для новой культуры. Отрицание опы-та воспринимается как отрицание значимого периода жизни организации и человека, что воспринимается как пренебрежение проверенными, люби-мыми способами деятельности, что приводит к сопротивлению новому.

95

Контрольные вопросы к разделу 5.

1. Перечислите факторы формирования особенностей организационной культуры?

2. Укажите, какие факторы вам кажутся наиболее существенными? 3. Можно ли отобрать перечень факторов для анализа, не зная характе-

ристик объекта исследования? 4. Что можно отнести к внутренним факторам? 5. Что можно охарактеризовать как профессиональные факторы? 6. Какие параметры включает динамическая модель Э. Шейна? 7. Решение каких проблем формируют содержание организационной

культуры? 8. Какова роль лидера в формировании организационной культуры? 9. Какие механизмы внедрения культурных основ Вы можете назвать?

10. Перечислите методы формирования организационной культуры. 11. Перечислите основные методы поддержания существующей органи-

зационной культуры. 12. Что вызывает необходимость изменения организационной культуры? 13. Перечислите этапы управления развитием организационной культу-

ры. 14. По каким критериям Вы определите успешность воздействия на ор-

ганизационную культуру? 15. Следование каким принципам позволит успешно сформировать эф-

фективную организационную культуру?

96

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Пособие позволяет ознакомиться с основными понятиями дисципли-ны, рассматривает основные теоретические вопросы, связанные с культу-рой общества и организации, акцентирует внимание на проблемах форми-рования и изменения организационной культуры.

Изучение и использование такого явления как организационная культура несет в себе возможность активизации и правильного использо-вания творческого, инновационного потенциала сотрудников. Она не толь-ко направляет и контролирует поведение работников, но также представ-ляет собой универсальный интегрирующий механизм, способствующий формированию лояльности и мотивации работников.

Существует ряд особенностей организационной культуры, которые от-личают её от культуры общества и благодаря которым становится возмож-ным формирования заданных характеристик организационной культуры.

Основными элементами организационной культуры являются ценно-сти и нормы, соотношение которых определяют возможность формирова-ния сильной организационной культуры.

Сила организационной культуры определяется рядом параметров и связывается с эффективностью деятельности организации.

Изучение типологий организационных культур позволяет соотнести собственную культуру с состоянием внешней среды и культурами других организаций. На организационную культуру, воздействуют различные факторы, которые определяют особенности организационной культуры, и их классификация позволит грамотно и эффективно управлять развитием организационной культуры.

Формирование организационной культуры должно подчиняться принципам, следование которым позволяет сформировать эффективную культуру в организации, не вызывая проблем и сопротивления.

Формирование организационной культуры, которая обладает опре-деленным содержанием и характеристиками, должно следовать опреде-ленным этапам. Реализация этапов предполагает использование различных методов, комплексное использование которых приведет к положительному эффекту.

Формирование определённого содержания организационной культу-ры должно сопровождаться соблюдением условий, принципов формирова-ния культуры, и основываться на изучении факторов, содержания и оценки силы существующей культуры.

97

ГЛОССАРИЙ

Адаптация сотрудников – процесс включения новых сотрудников в организацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закре-пленными в корпоративной культуре, способами профессиональной дея-тельности, включением в системы неформальных связей.

Активная кадровая политика – характеризуется наличием у руко-водства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

Анализ человеческих ресурсов – концепция, рассматривающая персонал как важный ресурс организации, в использовании которого скры-ты значительные резервы и которые могут быть охарактеризованы через оценку экономической эффективности его использования.

Артефакты – все созданное человеком, не присущее природе, оче-видное. В контексте организационной культуры – проявления группы, на-блюдаемые продукты группы.

Аттестация – кадровые мероприятия, призванные оценить соответ-ствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потен-циала личности предъявляемым требованиям.

Базовые предположения – принципы, к которым можно отнести суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне и не подлежат сомнению. Базовые предположе-ния являются своего рода источником возникновения ценностей и дейст-вий компании.

Видение – культивируемое в организации представление о том, как предполагается двигаться к достижению стратегических целей, основанное на предположении о путях, этапах и средствах решения основных задач.

Внутрифирменное обучение – система подготовки (обучения и пе-реподготовки) персонала, проводимая на базе предприятия (или корпора-тивных учебных центров) с привлечением собственных или внешних пре-подавателей, и строящаяся на решении проблем, специфичных для кон-кретной организации.

Гуманистический подход к управлению – подход, рассматриваю-щий организацию как культурный феномен.

Деловая этика – совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управ-ления и предпринимательства. Включает явления различных порядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом, моральные принципы членов организации, моральный климат в ор-ганизации, нормы делового этикета – ритуализированные внешние нормы поведения.

98

Деятельность по управлению персоналом – целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентирован-ное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стра-тегий, условий развития организации.

Дисфункциональная культура – культура организации не способ-ствует повышению эффективности деятельности, препятствует или никак не влияет, существует сама по себе.

Доктрина «X» – этическая доктрина рассмотрения человека в орга-низации по аналогии с элементом механизма.

Доктрина «У» – этическая доктрина рассмотрения человека в орга-низации как личности, имеющей собственную мотивацию, ориентирован-ную на продуктивную деятельность, способной понять и принять общие ценности организации. Благоприятной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует органическая организаци-онная культура.

Доктрина командного менеджмента – подход, ориентированный на стимулирование творческой активности групповой деятельности при решении нестандартных задач. Применение подхода дает возможность по-высить социальное и культурное творчество работников, их непосредст-венное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятель-ностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяемость, прояс-ненность общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллективную ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и использование индивидуаль-ного и группового потенциалов. Может эффективно применяться при на-личии зрелой партиципативной организационной культуры.

Доктрина научного управления (научной организации труда) – технократический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перенесен в практику организации производственных и трудовых процес-сов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем. Благоприят-ной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует бюрократическая организационная культура.

Доктрина человеческих отношений – гуманитарный подход, ори-ентированный на гуманизацию трудовых процессов, вовлечение работни-ков в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельно-сти, использование позитивных эффектов групповой организации.

Изменение – это действие, в процессе которого происходят различ-ные преобразования в нашей жизни. Изменение культуры организации влечёт за собой изменение поведения каждого члена организации и его уникальной общей психологии.

Имидж – устойчивый образ субъекта в общественном сознании.

99

Индивидуальная стоимость работника – оценка предполагаемого объема услуг,

Интересы – осознаваемые субъектом формы проявления его по-требностей, альтернативное разнообразие потребностей в конкретных жизненных обстоятельствах.

Источники формирования организационной культуры – основ-ные пути привнесения ценностей, норм, установок в формирующуюся или трансформирующуюся организационную культуру. К ним можно отнести: 1) взгляды, ценности и представления основателей организации; 2) коллек-тивный опыт, полученный при создании и развитии организации; 3) новые взгляды, ценности и представления, привнесённые новыми членами орга-низации и руководителями.

Кадровая политика – 1) в широком смысле – это система осознан-ных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговремен-ной стратегией фирмы; 2) в узком смысле – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Кадровый менеджмент – одно из направлений современного ме-неджмента, нацеленное на развитие и эффективное использование кадро-вого потенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выделить: оперативный уровень управления (доминирует кадровая рабо-та), тактический уровень управления (доминирует управление персоналом, стратегический уровень управления (доминирует управление человече-скими ресурсами), политический уровень управления корпорацией (разра-ботка и контроль за реализацией кадровой политики). Исторически генези-су каждого уровня кадрового менеджмента соответствует своя модель кад-рового менеджмента (см. Модели кадрового менеджмента), а на полити-ческом уровне наблюдается сдвиг от пассивной и реактивной кадровой по-литики к активной.

Карьера – результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профес-сиональным ростом.

Коллективные представления – выработанное на протяжении ис-торического развития организации коллективное мнение, достигнутое со-гласие, относительно допустимых целей, способов их достижения, форм поведения.

Коммуникация – информационное взаимодействие субъектов, ха-рактеризуемое следующими признаками: суверенитетом участников взаи-модействия; суверенитетом их ценностных ориентации, интересов, пред-ставлений об объекте взаимодействия и отношения к нему; технологиче-

100

ской обеспеченностью каналов равноправного информационного обмена; технологической обеспеченностью равного уровня информационной пол-ноты о предмете взаимодействия.

Конфликт – процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различия их интересов и ценностных ориентации. Начинается с конфрон-тационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управлен-ческой). Таким образом, конфликт можно определить и как процесс разви-тия взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организаций, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью органи-зации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в кри-тических ситуациях.

Корпоративный этический кодекс – составленный и утвержден-ный в фирме регулятивный документ, который включает положения, от-ражающие принципы корпорации, правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам и потребителям.

Культура – социально-прогрессивная творческая деятельность чело-вечества во всех сферах бытия и сознания, являющаяся диалектическим единством процессов опредмечивания (созданием ценностей, норм, знако-вых систем и т. д.) и распредмечивания (освоение культурного наследия), направленная на преобразование действительности.

Легенда – преднамеренно подготовленная ложная информационная (или информационно-предметная) модель субъекта, распространяемая сре-ди общественности этого субъекта и направленная на формирование его ложного имиджа (мифа) в соответствии с интересами ее создателя или за-казчика (в том числе, возможно, и самого субъекта).

Менеджер по персоналу – специалист, призванный эффективно ис-пользовать кадровый потенциал в целях успешной реализации стратегии организации.

Миссия организации – утверждение, раскрывающее смысл сущест-вования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства.

Миф – устойчивый ложный (противоречащий действительности) об-раз субъекта (ложный имидж), сформировавшийся в условиях преднаме-ренных или непроизвольных дефицита или (и) противоречивости у обще-ственности информации о субъекте.

Монографическое исследование – позволяет изучить историю кор-поративной культуры данной организации, ее события, кризисы, рассказы,

101

узнать о личности, олицетворяющей культуру, и т. д. – то, что дает начало ретроспективному анализу культуры.

Мораль – совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков.

Мотивация труда – процесс формирования у сотрудников побуди-тельных сил, направленный на реализацию эффективной деятельности и достижение целей организации. Процесс согласования ценностей, целей организации и сотрудников.

Неэффективная культура – культура, обладающая рядом нездоро-вых характеристик, которые способны подорвать эффективность функцио-нирования организации.

Нормы поведения – форма требований к поведению члена органи-зации, регулирующая поведение в организации посредством предписаний и запретов, распространяющаяся на однотипные поступки.

Обучение персонала – кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

Организационная культура – интегральная характеристика органи-зации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии.

Организационно-кадровый аудит – оценка соответствия структур-ного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Организационно-культурный подход – анализирует развитие ор-ганизации с точки зрения эволюционного развития и становления парти-сипативной организационной культуры.

Организация – 1) строение чего-либо; 2) совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный ин-ститут; 3) деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оптимизации работы других.

Органический подход к управлению – рассмотрение организации аналогично живой системе, существующей в окружающей среде.

Отношение к труду – это характеристика взаимодействия индиви-дуума с предметом, средствами, продуктами труда, а также с производст-венной средой.

Оценка кандидатов при приеме на работу – специализированные мероприятия, направленные на анализ соответствия кандидатов (их зна-ний, умений, профессионально важных качеств) требованиям должности и условиям работы.

Парадигмы управления персоналом (в XX в.) – правила, нормы мышления и деятельности, образцы поведения, определяющие стиль взаи-

102

моотношений, которые складываются в организации между работодателя-ми, менеджерами и рядовыми работниками.

Персонал – совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация.

Планирование карьеры – процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организа-ции, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении про-граммы профессионального и должностного роста.

Повышение квалификации – процесс, направленный на последо-вательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навы-ков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Поддерживаемые ценности – это нормы поведения, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются боль-шинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании, корпоративные цели, которые она перед собой ставит; страте-гии достижения поставленных целей.

Политика организации – система правил, в соответствии с которы-ми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.

Потребность – объективная нужда субъекта (человека, организации, социальной группы, социума) в чем-либо необходимом для поддержания его жизнедеятельности. Потребности выступают источником его активности.

Предмет конфликта – конкретные интересы и ценностные ориента-ции, по поводу различия которых происходит конфликтное взаимодейст-вие (то, из-за чего возник конфликт).

Проблемы внешней адаптации – проблемы, вызванные измене-ниями во внешней среде организации, такими как появление новых техно-логий, конкурентов, изменение требований потребителей к качеству товара и т. п. Организация вынуждена приспосабливаться, меняться, чтобы соот-ветствовать состоянию окружающей среды. Не решение подобных про-блем приводит к отставанию и гибели организации.

Проблемы внутренней интеграции – проблемы, вызванные необ-ходимостью совместной целеориентированной деятельности, сплоченно-сти и приверженности сотрудников организации, для создания синергиче-ского эффекта, повышения эффективности и конкурентоспособности орга-низации.

Программы этического тренинга – особые программы внутрифир-менной подготовки, направленные на формирование навыков оценки эти-ческих дилемм и принятия сложных этических решений в критических об-стоятельствах.

103

Производительность – количественная характеристика выполняе-мой персоналом работы, связанной с уровнем эффективности труда. Это продуктивность конкретного труда, которая определяется количеством продукции, производимой за единицу рабочего времени, или количеством времени, затраченного на единицу продукции.

Пропаганда – информационная деятельность субъекта, направлен-ная на формирование группы его активных сторонников, через обеспече-ние собственного приоритета в диалоге с общественностью, предполагаю-щая при необходимости сокрытие фактов и прямую дезинформацию.

Профессиональная этика – совокупность принципов, объединяю-щая ряд исполнителей общей деятельности.

Процедуры изменений – процесс подготовки и проведения транс-формации значимых элементов корпоративной культуры.

Работоспособность – параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы и создании ко-нечного продукта.

Реорганизация – мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации.

Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) – менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с пер-соналом в ходе выполнения собственных управленческих функций.

Руководитель – одна из ролей менеджера в рамках системного под-хода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное по-нимание и выполнение подчиненными поставленных задач.

Сила корпоративной культуры – характеристика, описывающая её устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Сильная культура – сильная культура определяется «толщиной» культуры (количество базовых предположений, ценностей, разделяемых сотрудниками); степенью разделяемости культуры членами организации (количество сотрудников, которые разделяют эти предположения); ясно-стью приоритетов культуры (четкая и ясная иерархия культурных ценно-стей). Сильная культура создаёт преимущества для организации, т.к. имеет сильное влияние на поведение сотрудников в организации, но в то же вре-мя является серьёзным препятствием на пути проведения изменений в ор-ганизации.

Символы – наиболее простая и в то же время наиболее часто встре-чающаяся категория культурных форм. Символы различаются по степени своей значимости и по роли, которую они играют в выражении идеологи-ческих образцов. Существуют символы, отражающие особенности образа (или внешнего имиджа) организации, и символы, направленные на выра-жение идеологии внутренних отношений.

104

Система информирования – система передачи и циркуляции ин-формации в организации, использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования членов организации.

Системный подход (в менеджменте) – развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В систем-ном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем ос-новным категориям: процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организаци-онная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются сис-темной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией.

Слабая культура – культура не имеющая большого количества ши-роко распространенных, четко очерченных ценностей и базовых предпо-ложений. Слабая культура даёт расплывчатые рекомендации в отношении того, как должны себя вести сотрудники организации. В организациях со слабой культурой для координирования организационного поведения в первую очередь применяются не ценности и нормы, а формальная органи-зационная структура.

Сопротивление изменениям – это негативная реакция системы групп и отдельных лиц, затрудняющих процесс проведения изменений, уг-рожающих культуре предприятия и структуре власти. Сюда относят любые поступки работников, направленные на дискредитацию, задержки или про-тиводействие осуществлению перемен в процессе труда

Социально-психологический климат – это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, об-щественном мнении и результатах деятельности. Это социально-психологическое состояние коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных ожиданий.

Степень управляемости – Под степенью управляемости организа-ции понимается форма и скорость реагирования организации на прини-маемые менеджером, ее возглавляющим, управленческие решения.

Стратегия организации – представление управленческого персона-ла о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.

Стратегия управления персоналом – специфический набор основ-ных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизирован-ный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кад-рового потенциала, а также типа кадровой политики.

Структура – архитектоника, наличие отдельных частей и соотноше-ния между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигу-рации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Субкультура – Совокупность основных для данной организацион-ной культуры ценностей и дополнительных, образовавшихся по какой-

105

либо причине, а также некоторых специфических черт, позволяет отделять субкультуры от доминирующей культуры организации.

Теория человеческого капитала – концепция, рассматривающая человеческую составляющую организации в терминах стоимости и цены.

Технологии PR – стратегические и тактические коммуникацион-ные технологии, разработанные и осуществляемые с целью достижения согласия и взаимопонимания субъекта с различными группами его обще-ственности.

Удовлетворенность трудом – это соответствие требований, ожида-ний работника относительно своего рабочего места, перспектив развития, оплаты труда, социально-психологического климата в коллективе реально существующим условиям в организации.

Управление – процесс координации различных деятельностей с уче-том их целей, условий выполнения, этапов реализации. Тип управления – это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и ка-ким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения.

Управленческая команда – группа управленцев предприятия, объ-единенная общей деятельностью, разделяющая общие цели и представле-ния о способах их достижения.

Уровни изменений – ступени трансформации значимых элементов корпоративной культуры (знаний, отношений, индивидуального или груп-пового поведения), описанные в языке затрат на их реализацию.

Факторы формирования организационной культуры – это те дви-жущие силы, причины, условия, под влиянием которых формируются осо-бенности, характеристики организационной культуры.

Ценности-средства – те ценные для данной организации качества персонала (например, дисциплинированность, честность, инициативность) и характеристики внутренней среды, которые позволяют достигнуть цен-ности-цели.

Ценности-цели – отражают стратегические цели существования ор-ганизации.

Ценностные ориентации – вырабатываемые в ходе жизни устойчи-вые представления субъекта об иерархии его интересов. Ценности – наи-более значимые в этой иерархии виды интересов.

Ценность – специфически социальные определения объектов окру-жающего мира, выявляющие их положительные или отрицательные значе-ния для человека и общества. Представление субъекта о главных и важных целях жизни и работы, а также об основных средствах их достижения. Значимость явлений и предметов с точки зрения их соответствия или несо-ответствия потребностям личности, социальной группы, общества.

Элементы корпоративной культуры – части, составляющие кор-поративную культуру конкретной организации: цель, программа, клиенты

106

и партнеры, специфика деятельности, особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Эмоциональный информационно-исторический фон – отражает исторически сложившуюся, насыщенную эмоциональными компонентами систему передачи культурной информации, организации поведения со-трудников предприятия.

Этапы проектирования кадровой политики – последовательность шагов по формулированию целей кадровой работы, оценке способов их достижения, соотнесению с корпоративной культурой и закреплению в специфических кадровых инструментах.

Эффективная культура – культура, создающая условия для эффек-тивного функционирования, развития и повышения конкурентоспособно-сти предприятия, повышающая степень управляемости, инновационности, стабильности организации.

Язык – система звуков, письменных знаков или жестов, используе-мая членами организации как средство межличностного общения, в ходе которого индивиды обмениваются между собой различными представле-ниями, идеями, интересами, чувствами и установками (основа взаимодей-ствия между индивидами).

107

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1. Акперов И.Г., Масликова Ж.В. Особенности формирования органи-

зационной культуры в современной России // Вестник Российской коммуникативной ассоциации. В.1. Ростов н/Д: ИУБиП, 2002. 200 с. [Электронный ресурс] URL http://www.russcomm.ru/rca_biblio/a/ akperov_maslikova.shtml (дата обращения: 19.03.14)

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2011. 248 с.

3. Асаул А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления. СПб.: Гуманистика, 2006. 203 с.

4. Афанасьева О.А., Обухов Д.В. Творчество в социальном управлении и лидерство // Социально-гуманитарные знания. 2004. № 4. С. 186-204.

5. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. М.: Финансы и статистика, 2004. 224 с.

6. Горбунов В.Г. Наши деньги на ваши головы // Креативная экономи-ка. 2007. №7. С. 57–66.

7. Друкер П. Классические работы по менеджменту / Пер. с англ. М.: Вильямс, 2008. 220 с.

8. Емельянов П.В. Управление культурой организации предпринима-тельского типа. Дис. на соиск. уч. ст. кан. эк. наук. Тамбов, 2004. 184 с.

9. Игнатьева Е. Ю. Менеджмент знаний в управлении качеством обра-зовательного процесса в высшей школе. Великий Новгород.: НовГУ имени Ярослава Мудрого, 2008. 280 с.

10. Ильина О.С. Корпоративная культура: тенденции развития и инст-рументы регулирования // Вестник РУДН. Серия: социология. 2007. №2. С. 66-70.

11. Иноземцев В.Л. Современное постиндустриальное общество: приро-да, противоречия, перспектива: учебное пособие для вузов. М.: ЛОГОС, 2000. 304 с.

12. Кармин А.С. Культурология: культура социальных отношений. СПб.: Лань, 2000. 128 с.

13. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В., Ямщиков И.А. Организа-ционная культура: понятие и реальность : учеб. пособие. М.: Инсти-тут психологии РАН, 2002. 152 с.

14. Крюкова Е. Что такое корпоративная культура // Обучение за рубе-жом. 2002. № 2. С. 54-56.

108

15. Ларичева Е.А. Сравнительный анализ корпоративной, инновацион-ной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. №5. С. 25–32.

16. Липатов С.А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник МГУ. Серия 14. Психология. 1997. № 4. С. 62-63.

17. Магура М.И. Организационная культура как средство успешной реа-лизации организационных изменений // Управление персоналом. 2002. № 1. С. 24-29.

18. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. 168 c.

19. Маркарян Э.С. Теория культуры и современная наука: Логико-методологический анализ. М.: Мысль, 1983. 284 с.

20. Масютин С.А. Корпоративное управление: опыт и проблемы: моно-графия. М.: ООО «Финстатинформ», 2003. 280 с.

21. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник. 4-е изд. М.: ИНФРА-М, 2004. 647 с.

22. Михайлина С.А. Лидер и этические нормы организационной культу-ры // Власть. 2008. №4. С. 61–65.

23. Новоселов В.И. Элементы культуры управления. М.: «Экономика», 1971, 104 с.

24. Пушных В.А. Межкультурный менеджмент: учебное пособие. 2-е. изд. перераб. Томск: Изд-во Томского политехнического универ-ситета, 2011. 180 с.

25. Радаев В.В. Экономическая социология: учеб. пособие для вузов. М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2005. 603 с.

26. Регуляция социально-психологического климата трудового коллек-тива / под ред. Б.Д. Парыгина. Л.: Наука, 1986. 239 с.

27. Рюттингер Р. Культура предпринимательства: пер. с нем. М.: ЭКОМ, 1992. 240 с.

28. Соломанидина Т.О. Организационная культура как социально-экономическое пространство управления человеческими ресурсами // Дис. на соиск. уч. ст. д.э.н. по спец. 08.00.05. М., 2003. 302 с.

29. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: уч. посо-бие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2010. 624 с.

30. Спивак В. А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. 352 с. 31. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, разви-

тие и оценка. СПб.: СПбГУ ИТМО, 2008. 156 с. 32. Уильямс Р., Вильямс Р. Управление деятельностью служащих.

Серия: Практическая психология. СПб.: Питер, 2003. 302 с.

109

33. Управление персоналом : учебник для вузов. / под ред. Т.Ю. Базаро-ва, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2002. 560 с.

34. Цветкова О.В. Корпоративная культура как один из основных ком-понентов управления человеческими ресурсами в авиакомпании // Научный вестник МГТУ ГА. Серия: менеджмент, экономика, финан-сы. 2006. №104. С. 153–159.

35. Черных Е.А. Организационная культура – междисциплинарность по-нятия и концептуальная сложность определения. [Электронный ре-сурс] URL: http://www.corpculture.ru/content/organizatsionnaya-kultura—mezhdistsiplinarnost-ponyatiya-i-kontseptualnaya-slozhnost-opred (дата обращения 25.02.2014)

36. Черных Е.А. Корпоративная (организационная) культура и организа-ционный климат. [Электронный ресурс] URL: http://www.corpculture.ru/ content/korporativnaya-organizatsionnaya-kultura-i-organizatsionnyi-klimat (дата обращения 25.02.2014)

37. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. Построение, эво-люция, совершенство: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. 336 с.

38. Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру. М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. 203 c.

39. Granovetter M. Business Groups and Social Organization. // The Hand-book of Economic Sociology/ Smelser, Neil J., and Richard Swedberg (eds.). Princeton, N.J.: Princeton University Press, 2005 (second edition) pp.429–451.

40. Light I. The Ethnic Economy. // The Handbook of Economic Sociology./ Smelser, Neil J., and Richard Swedberg (eds.). Princeton, N.J.: Princeton University Press, 2005 (second edition) pp.650–678.

41. http://socialworkstud.ru/podrobnyj-konspekt-lekczij-po-socziologii/185-struktura-kultury.html (дата обращения 25.09.2014)

42. http://www.e-reading-lib.com/chapter.php/98484/32/Kuharchuk_-_Sociologiya__konspekt_lekciii.html (дата обращения 25.09.2014)

43. Организационная культура http://www.hr-culture.net/content/category /5/15/48 (дата обращения 25.09.2014)

44. http://dps.smrtlc.ru/Articles/Org_kylt_1.htm (дата обращения

25.09.2014)

110

Учебное издание

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Учебное пособие

Автор-составитель СТЕКЛОВА Ольга Евгеньевна

Редактор М. В. Теленкова

ЛР № 020640 от 22.10.97.

Подписано в печать 29.12.2014. Формат 60×84/16. Усл. печ. л. 6,51. Тираж 100 экз. Заказ 289.

Ульяновский государственный технический университет 432027, г. Ульяновск, Северный Венец, 32.

ИПК «Венец» УлГТУ, 432027. г. Ульяновск, Северный Венец, 32.