Державні підприємства - PwC...ДП у загальному...

www.psrc.pwc.com

Державні підприємстваЛідери у формуванні цінності для держави та суспільства?

Квітень 2015 року: Державні підприємства залишаться важливим інструментом в арсеналі урядів країн світу, сприяючи формуванню цінності для держави та суспільства за наявності оптимального для їх функціонування середовища

Зміст

Схожі, але такі різні

Визначення понять - ДП у загальному економічному контексті

148

Визначення державного підприємства (ДП)

8

Збільшення частки найбільших компаній світу

9

Розширення глобальної присутності ДП

12

Для чого потрібна державна власність?

14

У нову епоху з новою метою?

16

Схожість між ДП та компаніями приватної форми власності

18

Цілі діяльності ДП та приватних компаній

19

Зміст

Короткий оглядВступ

6

4

Досягнення рівноваги

Пріоритетні завдання для ДП

Управління взаємовідносинами із зацікавленими сторонами

Створення цінності та досягення результатів

38

423022

В чиїх інтересах працюють ДП – населення чи держави?

22

Визначення суспільної цінності

25

Нова карта показників діяльності ДП

28

ДП майбутнього 30

Ефективні механізми володіння та управління ДП: чітка мета та місія

31

Активне володіння та управління ДП: централізоване, децентралізоване чи подвійне володіння?

33

Активне володіння та управління ДП: принципи «4 П»

34

Активне володіння та управління ДП: важлива роль керівництва, що задає правильний тон

34

Прозорість та підзвітність

36

Оптимальна збалансованість між витратами внутрішніх ресурсів та бажаним економічним ефектом

38

Управління внутрішнім потенціалом для забезпечення ефективності та результативності

38

Використання зовнішніх важелів впливу для стимулювання зростання

40

Власники ДП 42

Наглядова рада ДП 43

Виконавчі органи управління ДП

43

3Державні підприємства. Лідери у формуванні цінності для держави та суспільства?

ВступУ цій публікації ми спробували дати відповіді на наступні важливі запитання, які, на нашу думку, формують основу активних дискусій навколо ролі, стану та масштабу державного сектору економіки:

• Якою є роль ДП у формуванні цінності для держави та суспільства?

• Якою є мета та місія ДП? • Якими є бажані результати та показники

діяльності ДП?• Що є спільного у ДП і приватних

компаній та в чому їхня відмінність, а також, яким чином властиві ДП особливості впливають на систему їхнього управління та контролю?

• Яким буде ДП майбутнього?

На нашу думку, ДП, ймовірніше за все, залишаться важливим інструментом в арсеналі урядів країн світу, сприяючи формуванню цінності для держави та суспільства за наявності оптимального для їх функціонування середовища, якщо для досягнення цієї мети вони активно співпрацюватимуть з іншими зацікавленими сторонами, включаючи приватні компанії, неприбуткові організації, наукову спільноту, державний сектор та громади. Так, посилення світової конкуренції у пошуку джерел фінансування, висококваліфікованих кадрів та ресурсів може свідчити про те, що дедалі більше країн світу використовуватимуть ДП, щоб підсилити свою конкурентну позицію у глобальній економіці.

Вступ

Зацікавленість у збереженні підприємств у державній власності може з часом зростати або знижуватись, проте державні підприємства (ДП) все ще залишаються незмінною складовою національної економіки і продовжуватимуть відігравати важливу роль в економіці багатьох країн світу протягом наступних років. Отже, кожній державі вкрай важливо переконатись у тому, що її інвестиції у державні підприємства в національному, регіональному та місцевому масштабах зрештою працюють в інтересах суспільства.

1 У цій публікації ми використовуємо визначення ДП, запропоноване Організацією економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР), – підприємства, які знаходяться під суттєвим контролем держави завдяки 100%-й, мажоритарній чи значній міноритарній частці володіння. У це визначення ми включаємо ДП, які знаходяться у власності органів центральної або федеральної влади, а також ДП, які знаходяться у власності органів регіональної та місцевої влади.


Однак, якою б не була зацікавленість у збереженні державної власності, ДП майбутнього потребують набагато активнішої участі держави у вирішенні питань, пов’язаних із володінням та управлінням, якщо метою діяльності ДП насправді є формування цінності для держави та суспільства, не допускаючи порушення умов сумлінної конкуренції на ринках, на яких приватні компанії та підприємства третього сектору здатні забезпечити громадян необхідними їм товарами та послугами набагато ефективніше та оперативніше.

Таким чином, ми вважаємо, що від керівників ДП майбутнього, зокрема, наглядових рад та виконавчого керівництва, вимагатиметься наявність наступних професійних якостей:

• Прозорість – чітке розуміння мети і задач ДП та їхньої ролі в їх реалізації.

• Продуктивність – час та ресурси для виконання цієї ролі.

• Професіоналізм – наявність необхідних знань, кваліфікації та досвіду для управління і контролю ДП.

• Повага – робота в інтересах громадян, яка сприяє формуванню цінності для держави та суспільства.

У цій публікації ми розглядаємо питання, що стоять на порядку денному керівників ДП – власників, представників органів управління та керівництва – і сподіваємось на те, що вони стануть відправною точкою у пошуку оптимальних шляхів підвищення ефективності ДП в інтересах суспільства сьогодні та у майбутньому.

Ми зацікавлені у подальших обговореннях цієї важливої теми.

Скотт МакІнтайр

Співкерівник глобальної практики PwC з надання послуг урядам та державному сектору економіки, PwC США

Нік Джоунс

Директор Аналітичного центру PwC з питань державного сектору, PwC Велика Британія

Ян Стурессон

Керівник глобальної практики PwC з надання послуг урядам та державному сектору економіки, PwC Швеція

Короткий огляд

Короткий огляд

ДП є впливовою силою світової економіки, і їхня роль постійно посилюється. Так, частка ДП у переліку компаній Fortune Global 500 зросла з 9% у 2005 році до 23% у 2014 році2, зокрема, завдяки економічному зростанню китайських ДП.

ДП у багатьох країнах світу перетворились на засіб посилення конкурентних позицій в очікуванні прискорення темпів глобалізації економіки з огляду на посилення світової конкуренції у пошуку джерел фінансування, висококваліфікованих кадрів та ресурсів. Попри той факт, що наявні високоефективні ДП стають більшими, у світі спостерігається загальна тенденція до скорочення державної власності, навіть зважаючи на наслідки фінансової кризи.

Однак прагнення урядів лише певною мірою зменшити свою частку у державній власності не обов’язково свідчить про те, що здатність урядів чинити вплив на ДП зменшується на тлі скорочення частки цих підприємств у національній економіці.

У багатьох аспектах ДП мають такі самі мегатенденції, можливості та загрози, що й приватні компанії, проте із певними суттєвими відмінностями. Зокрема, ДП мають інше призначення, місію та стратегічні цілі з точки зору реалізації національних інтересів та максимізації соціального ефекту.

За результатами проведеного PwC експрес-опитування керівників (CEO) найбільших компаній світу3, CEO приватних компаній вважають, що державна власність має переваги в певних обставинах, наприклад, з точки зору забезпечення зростання соціального ефекту, створення матеріально-технічної інфраструктури та забезпечення стабільності у часи кризи в системах організації постачання. Але водночас, якщо в ДП не застосовується передова практика у питаннях володіння та управління, виникає ризик розпорядження державною власністю всупереч національним інтересам: за результатами нашого експрес-опитування, найбільше занепокоєння у CEO викликають такі проблеми, як корупція, хабарництво та неефективність.

Незважаючи на різні численні переваги на користь державної власності як економічно привабливого варіанту, діяльність ДП не слід оцінювати виключно на підставі їхніх фінансових результатів (звіту про прибутки та збитки). Оцінка діяльності ДП повинна бути комплексною, включаючи глибинний та цілісний аналіз їхнього внеску у формування цінності для держави і суспільства та впливу на національну економіку (див. Малюнок A).

Малюнок A

Стратегічне позиціонування ДП

Стратегічна інвестиція

Зразкова модель

Аналіз альтернатив, у

тому числі вихід / ліквідація

Оптимізація за рахунок скорочення

/ припинення діяльності, яка не створює доданої

вартості

Збиткові Прибуткові

Формування цінності для суспільства

Скорочення цінності для суспільства

2 На основі кількості компаній з часткою Китаю у розмірі 15% у 2014 році.

3 За результатами щорічного опитування 153 керівників найбільших компаній світу в січні 2015 року щодо політики протекціонізму та державної власності. Більш докладна інформація розміщена на http:// www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/pulse/index.jhtml.


Отже, ДП потрібна нова система ключових показників ефективності (КПЕ), які повністю синхронізовані зі стратегічною метою діяльності. Це дасть можливість оцінити не тільки фінансові результати, але й загальний вплив на інші соціально важливі аспекти, включаючи суспільні, громадські, інноваційні, цивільні, побутові та природоохоронні аспекти. Насправді, здатність ДП майбутнього успішно досягати зазначених КПЕ потребує переформатування їхньої діяльності та запровадження нових підходів і методів роботи (див. Малюнок Б).

Отже, для досягнення мети, яка полягає у максимізації соціального ефекту та стабільному зростанні, ДП майбутнього слід реалізувати наступне:

• Впровадити ефективні механізми володіння та управління завдяки чітко визначеній меті та місії ДП, які сприятимуть служінню інтересам суспільства та максимізації соціального ефекту. Для цього необхідно започаткувати практику активного діалогу між власниками і представниками органів управління та керівником ДП.

• У цьому контексті для забезпечення ефективності механізмів володіння та управління відповідальні за них особи, зокрема, члени наглядових рад та представники керівництва, потребуватимуть таких професійних якостей, як «4 П»: прозорість, продуктивність, професіоналізм та повага. Крім того, правовий статус державної власності вимагає регулярного моніторингу та оцінки, щоб переконатись у тому, що розпорядження нею здійснюється в інтересах держави та суспільства.

• Забезпечити прозорість та підзвітність

завдяки підготовці якісної, актуальної та достовірної звітності про результати діяльності ДП. Досягнення цієї мети передбачає складання інтегрованої звітності, а не лише фінансових звітів, що сприятиме перетворенню ДП на зразок передової практики в області звітування. Така практика стане запорукою становлення довірчих відносин між урядом (власником) і громадянами та іншим зацікавленими сторонами (включаючи інших акціонерів).

• Досягнути оптимальної збалансованості між витратами внутрішніх ресурсів та бажаним економічним ефектом: подібно до будь-якої організації, ДП необхідно впровадити та забезпечити функціонування життєздатної системи корпоративного управління, яка сприятиме максимальному підвищенню ефективності та продуктивності за рахунок використання технологічних і сервісних інновацій. Це дасть можливість ДП запропонувати споживачам якісні товари та послуги відповідно до їхніх потреб за обмежених кошторисів (діяльність за принципом «досягати більшого меншими зусиллями»), а також досягнути бажаного економічного та соціального ефекту.

• Водночас, результатом впливу, який діяльність ДП чинить на суспільство, має бути максимізація соціального ефекту завдяки співпраці з іншими зацікавленими сторонами, а також стале економічне зростання, що відповідає призначенню, місії та стратегічним цілям ДП.

Саме завдяки цьому ДП дійсно зможуть залишатись в авангарді сталого формування цінності для держави та суспільства.

Малюнок Б Державне підприємство майбутнього

ДП

Ефективність механізмів володіння

та управління, зважаючи на чітку

мету та місіюПлацдарм

якісно налагоджених

процесів та ефективних

послуг

Стратегічна платформа

для зростання та

розбудови

Прозорість, підзвітність та встановлення

атмосфери довіри

Зв’язок з громадянами та іншими

зацікавленими сторонами

Зв’язок з урядом

Зовнішній вплив

Внутрішнє управління

Визначення понять – ДП у загальному економічному контексті

Зацікавленість у збереженні підприємств у державній власності може з часом зростати або знижуватись, проте ДП все ще залишаються незмінною складовою економічного середовища. Без сумніву, ДП є впливовою силою світової економіки, але яку роль вони відіграють у формуванні урядової стратегії та розвитку національної, регіональної і місцевої економіки?

Визначення державного підприємства (ДП)ДП називають по-різному: державні акціонерні товариства, державні комерційні підприємства, підприємства з участю держави, напівдержавні підприємства, підприємства у державній власності, структури або підприємства державного сектору тощо.

Так само, в різних країнах використовуються різні визначення ДП. За результатами досліджень4, ДП існують у різноманітних організаційно-правових формах залежно від:

• органу влади, який володіє ДП (центральної / федеральної / влади штату / регіональної або місцевої);

• способу заснування підприємства;• положення у державно-адміністративній

ієрархії;• місії ДП;• правового статусу ДП, якщо воно

знаходиться у процесі приватизації.

Далі наведені інші форми участі держави у ДП:• ДП, у капіталі яких держава має 100%-у,

мажоритарну чи міноритарну частку володіння;

• ДП з лістингом (або без нього) на фондових біржах;

• участь держави у ДП через такі структури, як державні пенсійні фонди, фонди управління майном, корпорації, які займаються реструктуризацією, та фінансово-кредитні організації;

• уповноважені державою підприємства (наприклад, підприємства, яким державою були надані ексклюзивні права) на відміну від підприємств державної форми власності.

З одного боку, різні організаційно-правові форми ДП є перевагою, оскільки уряди мають свободу вибору з точки зору їхньої участі в них, проте, з іншого боку, чисельність ДП ускладнює політику володіння, роблячи структуру власності недостатньо прозорою та виводячи ДП з правового поля, в якому працюють інші компанії, включаючи антимонопольне законодавство, законодавство у сфері банкрутства та цінних паперів.

Однак сьогодні ми спостерігаємо тенденцію до гармонізації правового статусу ДП зі статусом компаній приватного сектору, що, в свою чергу, сприятиме більш системному використанню інструментів корпоративного управління. Так, Рада з Міжнародних стандартів бухгалтерського обліку для державного сектору економіки наразі доопрацьовує визначення підприємств, які знаходяться у державній власності, що, в свою чергу, вплине на застосування стандартів фінансової звітності5.

У цій публікації ми використовуємо визначення ДП, запропоноване Організацією економічного співробітництва та розвитку (ОЕСР), – підприємства, які знаходяться під суттєвим контролем держави завдяки 100%-й, мажоритарній чи значній міноритарній частці володіння. У це визначення ми включаємо ДП, які знаходяться у власності органів центральної або федеральної влади, а також ДП, які знаходяться у власності органів регіональної та місцевої влади.


4 ОЕСР, 2005, «Порівняльний звіт ОЕСР щодо систем корпоративного управління державних підприємств» Всесвітній банк, 2006, «Прозорість структури власності – виклики корпоративному управлінню ДП у країнах, економіка яких розвивається” Ковальські П. та співавтори (2013), «Державні підприємства: вплив та наслідки торгової політики», Доповіді ОЕСР про торгову політику, № 147, публікація ОЕСР

5 www.publicfinance international.org/news/2014/09/ipsas-reforms-proposed-for-state-owned-firms/?utm_source=Adestra&utm_medium=email&utm_term=


Зростання частки найбільших компаній світу Протягом останнього десятиліття спостерігається посилення ролі ДП у світовій економіці. Так, частка ДП у переліку компаній Fortune Global 5006 зросла з 9% у 2005 році до 23% у 2014 році, в тому числі у верхніх позиціях рейтингу, переважно, завдяки китайським ДП (див. Малюнок 1).

Фактично три китайські ДП (Sinopec Group, China National Petroleum та State Grid) постійно знаходяться у десятці лідерів з 2010 року. У 2014 році їхні сукупні доходи склали 16% від загальних доходів 114 ДП, включених до переліку, що також свідчить про зростання частки доходів китайських ДП у доходах найбільших компаній світу, а також ДП з інших регіонів Азії (див. Малюнок 2).

Але навіть така помітна присутність ДП у числі найбільших компаній світу може не відтворювати об’єктивної картини, оскільки до Fortune Global 500 входять лише компанії, які мають лістинг на фондових біржах. За даними останнього звіту ОЕСР7, на частку ДП без лістингу, в яких держава є мажоритарним акціонером, припадає 29% сукупної ринкової капіталізації всіх ДП.8

Крім того, у різних галузях економіки ДП посідають різні позиції, при чому за даними Fortune Global 500 ДП займають панівну позицію у галузі нафтопереробки, комунальній галузі та секторі фінансових послуг (див. Малюнок 3). Позиції ДП у цих галузях економіки не є несподіваними, але на увагу заслуговують галузі у категорії «Інші», в яких у 2014 році спостерігалось посилення позицій ДП, включаючи металургію, виробництво транспортних засобів та запчастин, торгівлю, телекомунікаційну галузь, поштові, пакувальні послуги та послуги доставки вантажів, а також аерокосмічну та оборонну галузь (див. Малюнок 4).

Крім того, державне регулювання у часи останньої фінансової кризи стало причиною посилення позицій ДП на ринку диверсифікованих фінансових інструментів: наприклад, на частку Fannie Mae та Freddie Mac (США), в капіталі яких у 2010-2013 роках державі належало понад 50%, припадало в сукупності 5% доходів від загальної суми доходів ДП у переліку Global 500 за 2011 рік.

Малюнок 1 ДП у Fortune Global 500

Малюнок 2 Частка ДП у Fortune Global 500 у динаміці за регіонами

6 Визначені у Fortune як компанії, в яких частка власності держави становить або перевищує 50%. 7 ОЕСР (2014), «Обсяг та галузевий розподіл ДП у країнах ОЕСР та країнах-партнерах», публікація ОЕСР. http://dx.doi.

org/10.1787/9789264215610-en 8 Звіт ОЕСР враховує лише ДП з часткою власності органів центральної влади. Ці ДП класифіковані як компанії з лістингом, в яких держава

є мажоритарним акціонером, компанії без лістингу, в яких держава є мажоритарним акціонером, компанії з лістингом, в яких держава є міноритарним акціонером, корпорації, утворені відповідно до спеціального закону, та квазі-корпорації. На частку ДП з лістингом (в яких держава є як мажоритарним, так і міноритарним акціонером) припадає 51% сукупної ринкової капіталізації всіх проаналізованих ДП.

6%

3%

5%

3% 4%

6%

5%

6%7% 7%

7%

7%

7%8%

6%7%

10%12%

14% 15%

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 20140%

5%

10%

15%

20%

25%

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

8,000

% ДП у Global 500 (виходячи з кількості компаній)

Доходи ДП у Global 500 (млрд. дол.)

Інші країни

Китай

Доходи (млрд. дол. США)

Джерело: аналіз PwC, FortuneПримітка: ДП визначені як такі, в яких частка власності держави становить або перевищує 50%

6

5

4

3

2

1

02014201320122011201020092008200720062005

Доходи (млрд. дол.)

АЗІЯ (КРІМ КИТАЮ) Австралія, Індія, Індонезія, Японія, Малайзія, Росія, Саудівська Аравія, Південна Корея, Тайвань, Тайланд та Об’єднані Арабські Емірати

КИТАЙ Китайська Народна Республіка

ЦЕНТРАЛЬНА ТА ПІВДЕННА АМЕРИКА

Бразилія, Колумбія, Мексика та Венесуела

ПІВНІЧНА АМЕРИКА Сполучені Штати Америки

ЄВРОПА Фінляндія, Франція, Німеччина, Італія, Нідерланди, Норвегія, Швеція та Велика Британія

Малюнок 3 Панівна позиція ДП у галузі нафтопереробки, комунальній галузі та секторі фінансових послуг у Fortune Global 500

Малюнок 4 Галузі, в яких відбувається посилення позицій ДП


100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Інші

Страхування: життя, здоров’я (акціонерні)

Машинобудування, будівництво

Енергетика

Гірнича галузь, видобування нафти

Комунальна галузь

Банки: комерційні та ощадні

Нафтопереробка

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

2

1.5

1

0.5

0

Тютюнова галузь

Судноплавство

Мережеве та інше комунікаційне обладнання

Фармацевтична галузь

Оптова торгівля: диверсифіковані

Інше

Будматеріали, виробництво скла

Страхування: майна та від нещасних випадків (акціонерні)

Диверсифіковані фінансові інструменти

Роздрібна торгівля

Промислове обладнання

Хімічна галузь

Залізнична галузь

Аерокосмічна та оборонна галузь

Поштові, пакувальні послуги та доставка вантажів

Телекомунікаційна галузь

Торгівля

Виробництво транспортних засобів та запчастин

Металургія

Доходи за галузями (млрд. дол.)

Малюнок 5 ДП у власності органів центральної, регіональної та місцевої влади у Швеції та Німеччині

Слід також зазначити, що не всі ДП знаходяться у національній власності. Незважаючи на той факт, що наведені вище статистичні дані стосуються ДП, які знаходяться у власності органів центральної влади, ДП, які знаходяться у власності органів регіональної та місцевої влади, є також важливою складовою державного сектору. Хоча останні є меншими за розміром, їхня кількість перевищує кількість ДП, що знаходяться у власності органів центральної влади. Так, у Швеції ДП, які знаходяться у власності органів окружної та муніципальної влади, складають 74% від загальної кількості шведських ДП, але в 2013 році на них припадало лише 34% загальної кількості працівників та 40% сукупного доходу всіх ДП. Так само у Німеччині, 89% всіх ДП знаходяться у муніципальній власності, а їхні доходи становлять 62% від сукупного доходу всіх ДП (див. Малюнок 5).

Проте незважаючи на ефективність та стабільне зростання ДП в окремих країнах світу (особливо у Китаї), в цілому спостерігається загальна тенденція до зменшення державної частки власності. Практично в усіх промислово розвинутих країнах та країнах, економіка яких зростає, протягом десятиліття, яке закінчилось у 2008 році9, відбувалось скорочення частки ДП у національній економіці. Ця тенденція зберігається і сьогодні, навіть з огляду на наслідки фінансової кризи та незначну кількість країн, в яких уряди відновлюють державну власність у стратегічно важливих секторах.

Однак така статистика вказує на загальну тенденцію, яка свідчить про те, що уряди лише частково відмовляються від участі у ДП. Як правило, частка власності урядів зменшується до такого рівня, на якому компанії більше не вважаються ДП відповідно до національного законодавства, проте вона все ж таки дозволяє урядам володіти значними, а в багатьох випадках контрольними, пакетами акцій цих компаній.10 Таким чином, скорочення частки ДП у національній економіці не обов’язково означає відповідне зниження здатності уряду впливати на ці підприємства.


9 http://www.oecd.org/daf/ca/corporategovernanceofstate-ownedenterprises/44215438.pdf 10 http://www.oecd.org/daf/ca/corporategovernanceofstate-ownedenterprises/44215438.pdf

Кількість компаній

Кількість працівників

Доходи

Кількість компаній

Доходи Витрати0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

89%

9%

62%

15%

22% 22%

16%

63%

2%

26%

66%60%5%

69%10%

24%

7%

33%

Джерело: Statistiska centralbyrån (статистичні дані 2013 року)

Джерело: Statistisches Bundesamt (статистичні дані 2012 року)

У власності органів державної (центральної) влади

У власності органів окружної влади

У муніципальній власності

У власності органів державної (центральної) влади

У власності органів окружної влади

У муніципальній власності

ДП у Швеції

ДП у Німеччині

2 563 компаній

196 005 працівників

569 млрд крон

15 186 компаній

516 млрд. євро

495 млрд. євро

з економікою США за друге місце у 2050 році. Економіки Індонезії, Мексики та Нігерії також мають усі шанси витіснити економіки Великої Британії та Франції з першої десятки світових економік.16

Крім того у світі зберігається стала тенденція до зростання Державних інвестиційних фондів (ДІФ),17 18 які можуть вважатись особливим видом ДП. ДІФ усе частіше використовуються в якості інструментів для інвестування в галузі економіки по всьому світу, що робить їх важливим елементом світової економіки. Так, у березні 2014 року 69% портфеля ДІФ Сінгапуру – Temasek Holdings – було зареєстровано за межами Сінгапуру.19

Розширення глобальної присутності ДП Ще одним показником важливої ролі ДП є збільшення їхнього значення у світовій економіці. Багато, якщо не більшість, великих ДП ефективно працюють на міжнародних ринках та активно займаються торгівельною діяльністю; при чому уряди деяких країн зі зростаючою економікою чітко сформулювали та реалізують політику інтернаціоналізації ДП.11 Посилення світової конкуренції у пошуку джерел фінансування висококваліфікованих кадрів та ресурсів може свідчити про те, що дедалі більше країн світу використовуватимуть ДП як засіб адаптації до прискорення темпів глобалізації економіки (див. Блок 1).

В одному з досліджень,12 в якому було проаналізовано 2 000 найбільших компаній світу з переліку Fortune у 2010-2011 роках, його автори з’ясували, що 204 (10.2%) з 2 000 компаній є ДП, в яких держава виступає мажоритарним акціонером, а володіння зосереджено у 37 країнах.

До того ж країни з найбільшою часткою ДП у національній економіці13 є також важливими учасниками міжнародних торгівельних операцій. Наприклад, на топ-8 країн з найбільшою часткою ДП (Китай, ОАЕ, Росія, Індонезія, Малайзія, Саудівська Аравія, Індія та Бразилія) разом припадає понад 20% обсягу світової торгівлі, при чому частка Китаю в обсязі світового експорту товарів у 2010 році перевищила 10%.14

Ця ситуація може бути наслідком однієї з мегатенденцій,15 які ми спостерігаємо, а саме зміни у складі лідерів світової економіки (поряд з іншими мегатенденціями, включаючи стрімку урбанізацію, демографічні та соціальні зміни, науково-технічні відкриття, кліматичні зміни та дефіцит ресурсів).

У нашому звіті «Світ у 2050 році» ми зробили висновок, що до 2030 року сукупна купівельна спроможність країн зі зростаючою економікою E7 – Бразилії, Китаю, Індії, Індонезії, Мексики, Росії та Туреччини – випередить сукупну купівельну спроможність країн G7. Економіка Китаю стане найбільшою економікою світу в 2030 році, а економіка Індії зможе позмагатись

11 Kовальські П. та співавтори (2013) «Державні підприємства: вплив та наслідки торгової політики», Доповіді ОЕСР про торгову політику, № 147, публікація ОЕСР .

12 Kовальські П. та співавтори (2013) «Державні підприємства: вплив та наслідки торгової політики», Доповіді ОЕСР про торгову політику, № 147, публікація ОЕСР.

13 Розраховується як рівнозважені середні величини часток ДП у продажах, активах та ринкових вартостях топ-десяти компаній кожної країни.

14 Kовальські П. та співавтори (2013) «Державні підприємства: вплив та наслідки торгової політики», Доповіді ОЕСР про торгову політику, № 147, публікація ОЕСР.

15 http://www.pwc.com/gx/en/issues/megatrends/index.jhtml 16 http://www.pwc.com/gx/en/world-2050/index.jhtml 17 PwC, 2011, «Вплив Державних інвестиційних фондів (ДІФ) на економічний успіх» 18 PwC, 2014, «Відносини, які постійно змінюються, – ДІФ та ФПІ» 19 http://www.temasek.com.sg/portfolio/portfolio_highlights/geography

Нещодавно Прем’єр-міністр Китаю Лі Кецян офіційно заявив, що стратегія «Зроблено у Китаї – 2025» має на меті всіляке сприяння китайським ДП в ефективній конкуренції на закордонних ринках та нарощуванні їхнього експортного потенціалу в передових галузях економіки.

Заплановані заходи спрямовані на послаблення державного бюрократизму, запровадження ринкових практик та консолідацію окремих ДП для створення більш потужних та ефективних національних ДП-лідерів. Нещодавнє злиття корпорацій China Southern Rail та China Northern Rail є свідченням консолідації, що вже відбувається в окремих галузях економіки.

Одна з важливих реформ передбачає надання ДП більших повноважень у прийнятті рішень щодо розподілу ресурсів, включаючи транснаціональні злиття та закордонні придбання. Крім того, від органів державної влади очікується створення інвестиційних холдингових компаній, впровадження систем винагороди за результатами праці та надання дозволів ДП, які не працюють у стратегічно значимих секторах економіки, на здійснення недержавних інвестицій у фірми, які знаходяться під контролем держави.


Блок 1 Реформи у Китаї націлені на розбудову національних ДП-лідерів, спроможних гідно конкурувати на закордонних ринках

Важливість ДІФ зросла під час фінансової кризи, коли ці фонди вживали активних дій для рекапіталізації ряду найбільших банків світу, включаючи Morgan Stanley та Merrill Lynch. Наразі ДІФ є найбільшими власниками державного боргу та отримують від урядів країн ЄС численні прохання про допомогу у вирішенні боргової кризи Єврозони.

За останні роки збільшилась як кількість ДІФ, так і їх обсяг, і вони є більшими, ніж фонди приватних інвестицій та хедж-фонди разом взяті – в їх управлінні понад 5 трлн. дол. США.20 ДІФ дедалі більше сприймаються як активні інвестори, вони мають складну структуру управління та інвестиційну політику, яка є відкритою до нових ринків та можливостей.

Кожний ДІФ має свій унікальний інвестиційний портфель, стратегії та сформульовані цілі. При цьому фундаментальна задача більшості фондів – забезпечити, щоб компенсацію від видобутку невідновлювальних ресурсів (переважно нафти та іншої мінеральної сировини) отримали майбутні покоління, з одночасним досягненням короткострокових цілей, зокрема, економічної стабільності (див. Блок 2).

Немає сумнівів, що ДП, у тому числі й ДІФ, дедалі більше працюють на глобальному ринку, а отже, їхні дії мають вплив на ситуацію не лише у відповідній країні, але й у світі.

Проте цей факт викликає занепокоєність через те, що як ДП, так і ДІФ можуть розглядатись як інструменти зовнішньої політики держави, коли вони діють за кордоном, що збільшує політичну напруженість щодо мотивації дій компаній, які належать державам-суперницям.23

Крім того, попри той факт, що країни з економікою, що розвивається, – наприклад, країни групи Е7 (сім найбільших країн з економікою, що розвивається) – мають неабиякий довгостроковий потенціал, протягом останніх років деякі з них пережили кризу. Також деяким з цих країн потрібно ще багато працювати над ключовими політичними питаннями, у тому числі щодо корупції, політичної стабільності, нерівності розподілу доходів та довіри з боку суспільства.

Ці країни не зможуть стати повноправними членами клубу країн з розвинутою економікою, якщо не проведуть реформи політичної, соціальної та економічної систем, зробивши їх більш інклюзивними, а отже – створивши стимули для інновацій, підприємництва та залучення до країни міжнародних інвесторів та кваліфікованих спеціалістів з-за кордону.24

Один з найбільших у світі ДІФ, Державний пенсійний фонд Норвегії (ДПФН),21 був створений у 1990 році з метою надання уряду Норвегії простору для маневру при формуванні фіскальної політики у разі падіння цін на нафту або економічного падіння на континенті.

Офіційна місія ДПФН – зберігати та примножувати фінансовий добробут для майбутніх поколінь. Філософія фонду – активне володіння дозволяє захистити права акціонерів та створює надійне підґрунтя для прибуткової комерційної діяльності. На сайті фонду зазначено: «Відповідальне інвестування захищає вартість інвестицій, а отже, працює в інтересах народу Норвегії».22

ДПФН є також показовим прикладом того, як ДІФ може виступати популяризатором корпоративної соціальної відповідальності на світовій арені, особливо враховуючи його впливовість (фонд має частки у 1,3% зареєстрованих на світових біржах компаній). Так, Міністерство фінансів Норвегії, яке офіційно відповідає за управління фондом, може виключати компанії з інвестиційного портфеля ДПФН у разі наявності неприйнятного ризику того, що компанія причетна або відповідальна за:

• суттєве або систематичне порушення прав людини;• суттєве порушення прав населення у ході воєнних дій або

збройного конфлікту;• завдання сильної шкоди довкіллю;• виробництво зброї, яка при звичайному використанні

може порушувати фундаментальні принципи гуманітарного права;

• виробництво тютюнових виробів; • інші істотні порушення фундаментальних етичних норм.

Станом на січень 2015 року у «чорному списку» ДПФН було 60 компаній.

Блок 2 Державний пенсійний фонд Норвегії

Це приводить нас до запитання про мету діяльності ДП, яке ми розглянемо у наступному розділі.

Запитання, які заслуговують на увагу:

• Які рушійні тенденції спостерігаються у сфері державної власності у вашій національній, регіональній чи муніципальній економіці або галузі?

• Як саме ці тенденції змінюють ціль, місію та завдання політики управління ДП?

• Наскільки ефективно ДП користуються своїм впливом на економіку чи галузь для роботи в інтересах суспільства та забезпечення результатів?

20 https://thecityuk.com/assets/Uploads/Fund-Management-2013-F.pdf21 http://www.nbim.no/en/22 http://www.nbim.no/en/responsibility/23 http://www.oecd.org/daf/ca/corporategovernanceofstate-

ownedenterprises/44215438.pdf24 http://pwc.blogs.com/psm_globally/2015/02/world-in-2050-the-need-for-

institutional-improvement.html


Схожі, але такі різніЗа збереженням підприємств у державній власності стоїть ряд схожих причин: розвиток стратегічних секторів економіки, стимулювання економічного розвитку, а також податкові, політичні та соціальні аспекти. Але чим же саме ДП відрізняються від підприємств приватного сектору?

Для чого потрібна державна власність?ОЕСР та Всесвітній банк окреслили ряд загальноприйнятих причин 25 26 27 зацікавленості у державній власності. Вони є виправданими, коли ДП:

• Займаються громадськими (оборонна галузь та громадські парки) та суспільно корисними (охорона здоров’я та освіта) видами діяльності, які приносять користь кожній людині у суспільстві та за які вважається за доцільне отримувати колективну оплату шляхом стягнення податків, ніж платити кожному користувачеві окремо;

• Покращують трудові відносини, особливо у стратегічно важливих секторах економіки;

• Обмежують контроль приватних та іноземних власників над національною економікою;

• Генерують державні кошти. Наприклад, держава може інвестувати у певні галузі та контролювати підприємство для встановлення монопольних цін з подальшим використанням отриманих ДП доходів;

• Покращують доступність послуг загального користування. Держава може організовувати реалізацію певних товарів та послуг через ДП за зниженими цінами цільовим групам населення з метою забезпечення їх доступності населенню шляхом перехресного субсидування.

• Забезпечують розвиток та індустріалізацію економіки шляхом:– Підтримки особливо важливих

для економіки галузей та, зокрема, збереження робочих місць;

– Підтримки нових галузей та галузей, що динамічно розвиваються, шляхом спрямування капіталу у ДП, які є або можуть стати достатньо великими для досягнення економії за рахунок ефекту на масштабі на тих ринках, вартість виходу на які є надто високою. Такий підхід може стати альтернативою державному регулюванню, особливо за наявності природних монополій та олігополій (енергетика, газотранспортна система, залізничні перевезення тощо);

– Контролю за виведенням з ринку безперспективних галузей, коли держава отримує частки власності в межах процесу реструктуризації.

Часто держава створює ДП та інвестує в них, оскільки ринки є недосконалими або не мають змоги задовольняти критично важливі потреби суспільства, наприклад, ефективно мобілізувати капітал або створювати сприятливу інфраструктуру для економічного розвитку, наприклад, загальнонаціональну електромережу або систему водопостачання (див. Блок 3).

25 ОЕСР, 2005, «Порівняльний звіт про корпоративне управління у державних підприємствах» 26 Всесвітній банк, 2006, «Проблеми корпоративного управління у ДП у країнах з економікою, що розвивається» 27 Ковальські П. та ін. (2013), «Державні підприємства: комерційні наслідки та політичний вплив», Звіт з торгової

політики ОЕСП №147, видавництво OECD Publishing.


Сінгапурські ДП (відомі у Сінгапурі як «корпорації, пов’язані з урядом», або КПУ) відіграли важливу роль у запуску індустріалізації та стали рушійною силою розвитку та економічного зростання (головним чином, завдяки створенню робочих місць) у різних галузях економіки Сінгапуру. Перед КПУ була поставлена чітка задача – компенсувати дефіцит коштів та кваліфікованих кадрів у приватному секторі після здобуття Сінгапуром незалежності у 1965 році.

КПУ стояли на чолі розвитку цілого ряду галузей: морські вантажоперевезення (Neptune Orient Lines), суднобудування та ремонт (Keppel, Sembawang, Jurong Shipyards) і фінансування капітальних проектів (DBS). КПУ також відіграли важливу роль у формуванні стратегічних партнерств з іноземними компаніями для стимулювання розвитку національної економіки, особливо враховуючи дефіцит сінгапурських підприємців на той час.

Так, значна кількість КПУ у той початковий період була організована у формі спільних підприємств з іноземними інвесторами. Наприклад, «Сінгапурська нафтопереробна компанія», спільне підприємство з Caltex та British Petroleum, стала рушійною силою розвитку нафтопереробної галузі, а «Нафтохімічна корпорація Сінгапуру», спільне підприємство з Shell та консорціумом японських підприємств, забезпечила вихід Сінгапуру на нафтохімічний ринок.

Блок 3 Корпорація Singapore, Inc 28 29

Варто відмітити, що існує діапазон моделей контролю взаємодії приватних та державних підприємств, які завжди залежать від задач, які ставить держава та які часто впливають на бажаний рівень державного контролю тієї чи іншої галузі. Ці моделі передбачають різний рівень державної власності та впливу, а також різні шляхи переходу до приватної власності, коли продовження участі держави вважається більше недоцільним (див. Малюнок 6).

28 Рамірес С.Д. та Тан Л.Г., 2003, «Singapore, Inc. та приватний сектор: чи є відмінності у корпорацій, пов’язаних з урядом?», робочий звіт МВФ, Інститут МВФ.

29 Шом А., 2009, «Підприємництво під керівництвом держави у Сінгапурі: модель для країн з перехідної економікою?», Новозеландський науковий журнал сходознавства» , 11, 1 (червень 2009 р.): 318-36.

30 http://www.pwc.co.uk/government-public-sector/publications/under-pressure-securing-success-managing-failure-in-public-services.jhtml


Виконавчевідомство

Торговий фонд

Державний консорціум

СП**

ДПП*

Приватизація

Аутсорсинг бізнес-

процесів

Державна компанія

СП державної

та приватної власності

Контроль державного сектору

Комбінований контроль

Контроль приватного сектору

Невідомчий державний

орган

Малюнок 6 Діапазон моделей державного та приватного контролю30

*ДПП – державно-приватне підприємство

**СП – спільне підприємство

У нову епоху з новою метою?Але щойно ДП виконують свою першочергову задачу та національний ринок досягає зрілості, виникає запитання: яке завдання стоїть перед ними у майбутньому? Насправді, завжди вважалося, що ДП, які виконали свою суспільну місію, стають кандидатами на приватизацію, як це мало місце у хвилі приватизацій у країнах з розвинутою економікою наприкінці XX сторіччя.

Останні зміни регулятивного середовища були спрямовані на максимізацію доходності активів, у першу чергу для країн, яким необхідно скоротити бюджетний дефіцит і державний борг, та які мали на меті саме це. Так, в Австралії спостерігається тенденція до повторного використання капіталу, що спровокувало цілу хвилю продажів активів ДП (включаючи громадський транспорт, опори та кабелі ліній електропередач, енергетичні компанії та порти) для вивільнення коштів з метою реінвестування у необхідну інфраструктуру, наприклад, у великі проекти будівництва та модернізацію автошляхів.

Проте так буває не завжди. Наприклад, на момент здобуття Індією незалежності у 1947 році ДП вважались оптимальним способом прискорити зростання ключових секторів економіки, враховуючи нерозвинену промислову базу, недостатню інфраструктуру, дефіцит кваліфікованих кадрів та нерозвинений приватний сектор. Але коли у 1991 році ринок Індії знову відкрив доступ для іноземних інвесторів, країна провела лише часткову приватизацію своїх ДП замість повного розпродажу держмайна (див. Блок 4).

До лібералізації ринку Індії у 1991 році ДП заклали надійний фундамент її економічного розвитку шляхом великомасштабних інвестицій в інфраструктуру, послуги та ресурси. Проте лібералізація економіки у 1991 році виявила недостатню ефективність та конкурентоспроможність ДП на ринку порівняно з приватним бізнесом.

Отже, реформи проводились у поєднанні з вилученням капіталу для покращення рентабельності ДП, що включало в себе частковий продаж державної частки у підприємствах державного сектору зі збереженням мажоритарного контролю держави. Ця епоха часткової приватизації дозволила державі використати ДП, щоб залучити кошти для фінансування річного держбюджету.

Нещодавно уряд заклав у держбюджет на 2015-2016 роки надходження до бюджету в обсязі 410 млрд. рупій (приблизно 6,7 млрд. дол. США) від продажу ДП для покриття дефіциту держбюджету. Це більше торішнього показника, який склав 245 млрд. рупій (приблизно 4 млрд. дол. США). Також уряд затвердив програму оздоровлення п’яти низькорентабельних, але платоспроможних ДП.

Блок 4 Динаміка державної власності в Індії 31

31 http://indiainbusiness.nic.in/newdesign/index.php?param=newsdetail/11329/1


Державна власність використовується і як інструмент екстреного реагування у кризовій ситуації, коли події загрожують існуванню компаній, які вважаються надто великими або стратегічно важливими. Нещодавнім прикладом є викуп банків багатьма державами під час фінансової кризи.

У волатильному глобальному економічному середовищі державна власність може виступати політичним інструментом не лише для збереження робочих місць, але й для підтримки ряду компаній, які є постачальниками проблемних компаній, що наразі переживають кризу, але мають стратегічне значення у довгостроковій перспективі (див. Блок 5).

Такі приклади показують, як ідея збереження державної власності може з часом еволюціонувати під впливом криз та подій, які в свою чергу можуть впливати на спосіб та строки переходу підприємств під державний контроль та виходу з нього (див. Блок 6).

На піку фінансової кризи уряд США був змушений втрутитись у діяльність автовиробників, що переживали труднощі. Так, автоконцерн General Motors (GM) отримав кризове фінансування в обсязі 49,5 млрд. дол. США, яке у подальшому було конвертоване у 61% акцій компанії. Кризове фінансування було ухвалене, щоб допомогти GM уникнути ліквідації та провести реструктуризацію, водночас запобігаючи повному краху автомобільної галузі, який, за оцінкою Центру досліджень автомобільної галузі, призвів би до втрати у 2009 році 2,63 млн. робочих місць у США.

Подальша стратегія для виходу уряду, реалізація якої розпочалася у 2012 році шляхом часткового продажу акцій GM, дозволила зміцнити впевненість інвесторів, і на дату продажу Казначейством США останнього пакету акцій GM у грудні 2013 року торги акціями компанії закрилися на рекордній відмітці 40,90 дол. США, порівняно з мінімумом у липні 2012 року 18,80 дол. США.

Блок 5 General Motors 32 33

Новозеландські авіалінії були приватизовані у 1989 році, а потім націоналізовані у 2001 році. Серед причин націоналізації був названий порятунок авіакомпанії після злиття зі збитковою австралійською авіакомпанією Ansett Australia. Проте, на думку Пітера Гарбісона з Центру авіації Азійсько-тихоокеанського регіону, уряд Нової Зеландії мав застереження, що буде недостатньо авіаліній, готових виконувати рейси до Нової Зеландії, що було вкрай необхідним її динамічній туристичній індустрії.

Рішення уряду виявилося виправданим: окрім зростання кількості іноземних туристів, що прибувають до Нової Зеландії щороку, на 51% між 2000 та 2013 роками,35 завдяки чому обсяг туристичної галузі у 2013 році сягнув 24 млрд. дол.,36 зросли й власні прибутки Новозеландських авіаліній, і станом на лютий 2014 року авіакомпанія звітувала про зростання прибутку за півріччя на 40% до 140 млн. новозеландських доларів.37 У 2014 році авіакомпанію було названо найкращою авіакомпанією у світі.38

Блок 6 Новозеландські авіалінії 34

32 http://www.bloomberg.com/news/articles/2013-12-09/gm-bailout-ends-as-u-s-sells-last-of-government-motors-

33 http://time.com/82953/general-motors-bailout-cost-taxpayers-11-2-billion/#82953/general-motors-bailout-cost-taxpayers-11-2-billion/

34 http://www.abc.net.au/worldtoday/content/2014/s3954214.htm

35 http://www.stats.govt.nz/infoshare/ViewTable.aspx?pxID=84aea031-3ddb-4ccf-8647-3e202335809f

36 http://www.med.govt.nz/about-us/pdf-library/tourism-publications/KeyTourismStatistics.pdf

37 http://www.abc.net.au/worldtoday/content/2014/s3954214.htm

38 http://www.dailymail.co.uk/travel/travel_news/article-2857209/Air-New-Zealand-named-world-s-best-airline-British-Airways-scrapes-10th-place-Etihad-class-travel.html


Схожість між ДП та компаніями приватної форми власностіХоча основна мета роботи ДП зазвичай відрізняється від компанії приватної форми власності, очевидним є цілий ряд аспектів, в яких вони подібні, – так, обидві мають акціонерів, перед якими несуть відповідальність (навіть якщо таким акціонером у разі ДП є держава), обидві постійно перебувають у пошуку талановитих фахівців та обидві ведуть діяльність на регіональному, національному або світовому ринку відповідних послуг.

Це очевидно з відповідей CEO ДП в межах 18-го Щорічного опитування керівників найбільших компаній світу, проведеного PwC.39 Перед CEO компаній з державною участю постає багато проблем спільних з їхніми колегами з приватного сектору: надмірне державне регулювання, наявність кваліфікованих кадрів, заходи уряду щодо бюджетного дефіциту та боргового навантаження і геополітична невизначеність очолили перелік проблем, які були названі ключовими загрозами як CEO компаній з державною участю, так і приватної форми власності40 (див. Малюнок 7).

39 «Держава та 18-е Щорічне опитування керівників найбільших компаній світу», PwC, 2015 рік40 CEO компаній з державною участю склали 13% від загальної кількості респондентів «18-го Щорічного опитування керівників

найбільших компаній світу».

Ефективна податкова система, яка дозволяє підприємствам бути конкурентоспромож-ними на світовому ринку, та кваліфіковані і здатні до швидкої адаптації кадри також стали найбільшими побажаннями керівників компаній як з державною участю, так і без неї.

Проте у динаміці стає очевидною одна значна відмінність. Аналіз відповідей керівників бізнесу в межах 18-го Щорічного опитування керівників найбільших компаній світу за останні п’ять років показує, що CEO компаній з державною участю загалом менше впевнені у довгострокових (на три роки) перспективах зростання обсягу доходів (див. Малюнок 8).

І дійсно, після проходження піку кризи розрив в очікуваннях довгострокових обсягів зростання у керівників компаній з державною участю та їхніх колег з приватних компаній дедалі збільшується. Впевненість у короткостроковому та довгостроковому зростанні у 2014 році висловив аналогічний процент респондентів з компаній з державною участю (приблизно 85%). У той час керівники компаній приватної форми власності висловили значно більшу впевненість на запитання про перспективи зростання доходів на наступні три роки – відповідь


Малюнок 7 Загрози бізнесу

Запитання: Наскільки ви стурбовані впливом наступних економічних, політичних, соціальних та комерційних загроз на перспективи зростання вашої організації?

Джерело: 18-е Щорічне опитування керівників найбільших компаній світу, проведене PwC

Надмірне регулювання

Наявність кваліфікованих кадрів

Кіберзагрози, у т.ч. недостатній рівень безпеки даних

Заходи уряду щодо бюджетного дефіциту, боргового навантаження

Геополітична невизначеність

Соціальна нестабільність

Високі темпи технологічних змін

Високі або волатильні витрати на електроенергію

Зміни моделей поведінки або витрат споживачів

Зростання податкового навантаження

Недостатність базової інфраструктури

Недовіра до бізнесу

Поява на ринку нових гравців

Протекціонізм урядів щодо компаній з власних країн

Хабарництво та корупція

Високий рівень безробіття

Доступність дешевого капіталу

Нестабільна робота системи постачань

Пандемії

74%

68%

68%

66%

65%

64%

61%

61%

59%

57%

54%

52%

51%

50%

48%

46%

46%

31%

Компанії з державною участю

80%

5 найбільших спільних загроз

78%

73%

73%

73%

72%

60%

60%

60%

59%

59%

57%

54%

53%

52%

52%

49%

48%

39%

37%

Компанії без державної участі

Надмірне регулювання

Наявність кваліфікованих кадрів

Заходи уряду щодо бюджетного дефіциту та боргового навантаження

Геополітична невизначеність

Зростання податкового навантаження

Зміни моделей поведінки або витрат споживачів

Кіберзагрози, у т.ч. недостатній рівень безпеки даних

Соціальна нестабільність

Протекціонізм урядів щодо компаній з власних країн

Високі або волатильні витрати на електроенергію

Високі темпи технологічних змін

Поява на ринку нових гравців

Недовіра до бізнесу

Недостатність базової інфраструктури

Хабарництво та корупція

Високий рівень безробіття

Нестабільна робота системи постачань

Доступність дешевого капіталу

Пандемії

«Впевнений» або «Дуже впевнений» дали 93% респондентів цієї категорії.

Різні прогнози довгострокового зростання свідчать про складну проблему, яку вирішують керівники компаній з державною часткою власності, намагаючись одночасно досягти комерційної стабільності та конкуренто-спроможності і виконувати свої некомерційні задачі, що часто вимагає компромісів з фінансовими результатами у коротко- та довгостроковій перспективі. Інші фактори, що пояснюють це явище, – це періодична зміна політичного керівництва країни, обмежені повноваження та строк перебування вищого керівництва ДП на посаді, а також бюджетні обмеження.

Цілі діяльності ДП та приватних компанійОднак найістотнішим фактором, що пояснює відмінності між відповідями CEO у державному та приватному секторі, є інша мотивація та цілі діяльності ДП. Компанії у державному та приватному секторах вирішують дуже різні задачі – у той час як для компаній приватної форми власності послуги (профільна комерційна діяльність) є способом досягнення фінансового прибутку, який приймається за остаточну мету, у державному секторі все навпаки: фінанси (податки, збори тощо) використовуються для надання населенню послуг та покращення життя суспільства (див. Малюнок 9).

Державні підприємства. Лідери у формуванні цінності для держави та суспільства?

19

Джерело: Щорічне опитування керівників найбільших компаній світу, проведене PwC

Малюнок 8 Менша впевненість керівників ДП

Частка CEO, які висловили деяку або повну впевненість у перспективах зростання доходів своєї компанії

75%

77%

79%

81%

83%

85%

87%

89%

91%

93%

95%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Компанії з державноюучастю

Компанії без державноїучасті

75%

77%

79%

81%

83%

85%

87%

89%

91%

93%

95%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Government-backed Non government-backed

На наступні 12 місяців

75%

77%

79%

81%

83%

85%

87%

89%

91%

93%

95%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Компанії з державноюучастю

Компанії без державноїучасті

75%

77%

79%

81%

83%

85%

87%

89%

91%

93%

95%

2010 2011 2012 2013 2014 2015

Government-backed Non government-backed

На наступні 3 роки

Малюнок 9 Задачі ДП: пошук рівноваги

ДП

ПослугиПрибуток у наданні

послуг/благ

ПослугиПрофільна

комерційна діяльність

ГрошіПрибуток у

фінансовому виразі

ГрошіПодатки,

збори тощо

Мет

аЗа

соби

Державний сектор

Приватний сектор

Іншими словами, задачі, які ставить перед ДП держава, – це, загалом, процвітання економіки в цілому, добробут та створення робочих місць для населення. Натомість, акціонери компаній приватної форми власності зосереджені, в першу чергу, на фінансовому процвітанні компанії, яке результує у фінансові дивіденди (хоча вже багато компаній починають усвідомлювати, що суспільство вимагає від бізнесу більшого внеску, про що свідчить популярність програм корпоративної соціальної відповідальності).

Також від ДП часто вимагають підвищеної публічності, адже бенефіціарним власником, по суті, є громада в цілому. Це означає, що від ДП очікується підвищена прозорість та сувора підзвітність. Уряди різних країн дедалі більше усвідомлюють необхідність вдосконалення розкриття інформації та підвищення рівня прозорості і підзвітності діяльності ДП41, хоча у різних країнах практичні наслідки цього є різними.

Та чи мають ДП доступ до ресурсів та захист, які створюють нерівні конкурентні умови порівняно з приватним сектором? Існує думка, що ДП можуть отримувати дешевше фінансування на пільгових умовах, адже держава виступає гарантом захисту від банкрутства.

Так, проведене PwC експрес-опитування керівників найбільших компаній42 показало цікаве переконання респондентів: порівняно з 2010 роком, зараз більша частина CEO вважає, що державна власність приводить до нерівної конкуренції у галузі та політичного втручання у роботу галузі (див. Малюнок 10).

Враховуючи, що ДП зберігають свою важливу роль та впливовість, попри всі можливі суперечки про переваги державного контролю, ми повинні приділяти більше уваги корпоративному управлінню та ефективності їхньої роботи, доки у найближчому майбутньому вони залишатимуться в руках держави, особливо враховуючи, що їхній вплив дедалі більше виходить за межі окремої країни.


• Які цілі наразі визначають форми власності та принципи управління ДП у вашій країні або галузі?

• Чи є чітке розуміння мети збереження (або зміни) державної власності?

• Як можна забезпечити збалансоване поєднання ширшого кола задач ДП в інтересах суспільства у цілому?

41 ОЕСР, 2011 р., «Реформа системи управління державних підприємств – перелік останніх змін» 42 За результатами щорічного опитування 153 керівників найбільших компаній світу в січні 2015 року щодо політики протекціонізму та

державної власності. Більш докладна інформація розміщена на http://www.pwc.com/gx/en/ceo-survey/pulse/index.jhtml for more details.


49%

68%

52%

71%

72%

72%

40%

67%

72%

83%

86%

87%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Державна власність допомагаєстабілізувати галузь у кризовій ситуації

Державна власність впливає нарегулювання галузі та відповідні засоби

його забезпечення

Державна власність перешкоджає виходуна ринок іноземних конкурентів

Державна власність перешкоджаєсправедливій конкуренції на ринку

Державна власність призводить дополітичного втручання у роботу ринку

Державна власність по своїй природістворює конфлікт інтересів держави

при реалізації регулятивної функції

Експрес-опитування керівників найбільшихкомпаній світу CEO Pulse (2015 рік) -153 респонденти

Щорічне опитування керівників найбільшихкомпаній світу (2010 рік) – 1 198 респондентів

Малюнок 10 CEO негативніше, ніж раніше, ставляться до наслідків державної власності

Частка CEO, які відповіли «Згоден» або «Дуже згоден» на наступні твердження щодо державної власності


Хоча у багатьох аспектах у ДП виникають ті самі можливості та загрози, що й у приватного бізнесу, є також важливі відмінності, які мають істотний вплив на їхню роль як підприємств, що працюють в інтересах суспільства в цілому.

У чиїх інтересах працюють ДП – населення чи держави?ДП мають знаходити збалансоване співвідношення своїх економічних, соціальних та інших задач. Отже, ще більше, ніж їхнім колегам з приватного сектору, їм потрібно віднайти спосіб забезпечення фінансової стабільності у майбутньому (а за потреби – і комерційної конкуренто-спроможності), водночас працюючи в інтересах громадян та суспільства в цілому.

Відповідно, діяльність ДП потрібно оцінювати не лише за фінансовими показниками (на підставі звіту про фінансові результати), але й за їхнім внеском до покращень у суспільстві на основі комплексного підходу (див. Блок 7).

Комунальне підприємство водопостачання м. Пномпень було створене у 1895 році. Основною соціально-економічною метою підприємства є забезпечення постачання чистої води кожному мешканцю Камбоджі. Для досягнення цієї мети комунальним підприємством застосовується тариф на воду, що встановлюється за принципом перехресного субсидування та складається з трьох категорій: тариф для населення, організацій та промислових і комерційних споживачів, що дозволяє реалізовувати воду промисловим підприємствам за більш високою ціною та утримувати низьку ціну (нижче собівартості виробництва) для населення.

З 1993 року комунальне підприємство безкоштовно підключило до системи водопостачання тридцять тисяч малозабезпечених домогосподарств, що дозволило їм заощадити кошти, покращити побутові умови (отримавши відповідні переваги у сфері охорони здоров’я) та зосередити зусилля дітей на навчанні. Як підприємство зі стовідсотковою участю держави, Комунальне підприємство водопостачання м. Пномпень потребує підтримки уряду для виконання своєї мети – надання чистої води кожному мешканцю країни.

Комунальне підприємство стало також першою компанією, зареєстрованою на Камбоджійській фондовій біржі. Реєстрація на біржі пояснюється не потребою в залученні капіталу, а поставленою урядом задачею створення прецеденту та популяризації біржі серед решти учасників камбоджійського бізнесу.

Блок 7 Комунальне підприємство водопостачання міста Пномпень, Камбоджа


Ситуація, коли в якості основної мети у короткостроковій перспективі розглядається фінансовий результат, може поставити під загрозу виконання ширшого кола задач та навіть призвести до негативного результату для суспільства. Це чудово ілюструє останній звіт,43 підготовлений Міжнародною програмою гуманітарних аспектів глобальних змін Університету ООН спільно з Програмою ООН з довкілля. У цьому звіті оцінюється «сукупне багатство» різних країн, яке є сумою трьох видів активів: промислового капіталу (автошляхи, виробниче обладнання, будівлі), людського капіталу (здоров’я та професійні навички населення) та природного капіталу (ліси та енергоносії). Звіт показав, що попри зростання світового ВВП на 50% за період з 1992 по 2010 рік світове сукупне багатство зросло лише на 6%.44

Крім того, необхідно усвідомлювати, що державна власність може також і зменшувати цінність для суспільства, якщо не застосовується передова практика управління активами та власністю: так, серед найбільших проблем, які хвилюють CEO у нашому експрес-опитуванні керівників найбільших компаній світу були названі корупція, хабарництво та неефективне управління.

З іншого боку, фінансові збитки можуть насправді відображати інвестиції, необхідні для створення цінності, – наприклад, інвестиції в інфраструктуру призводять до залучення та зростання бізнесу у приватному секторі (див. Блок 8). Результати нашого експрес-опитування керівників показали, що державна власність може мати деякі переваги: наприклад, сприяння соціальним здобуткам, створення фізичної інфраструктури та збереження стабільності у кризовій ситуації.

Історія південноафриканської Transnet починається наприкінці 50-х років XIX сторіччя, коли було запропоноване залізничне сполучення з портами провінцій Кейп та Наталь. Компанія Transnet SOC Ltd була створена у формі товариства з обмеженою відповідальністю 1 квітня 1990 року і є власником, управляючим та оператором національної системи вантажоперевезень, яка складається з портової, залізничної та трубопровідної інфраструктури.

Transnet знаходиться у 100 % власності уряду ПАР і стала одним з ключових факторів становлення демократичного суспільства в країні та вирішення пов’язаних з цим соціально-економічних проблем шляхом інтенсивних капіталовкладень в її інфраструктуру, інтеграційні та координаційні програми.

Так, у 2013-2014 фінансових роках компанія інвестувала 31,8 млрд. південноафриканських рандів у розбудову інфраструктури. Це пов’язано з основною стратегічною метою, поставленою урядом перед компанією: зменшити вартість ведення бізнесу у ПАР з метою зростання економіки та безпеки постачань завдяки забезпеченню ефективного з точки зору витрат та результативного функціонування належної портової, залізничної та трубопровідної інфраструктури.

Блок 8 Transnet у Південно-Африканській Республіці

43 http://inclusivewealthindex.org/44 The Economist показав різницю між фінансовим багатством (ВВП) та сукупним багатством на цікавому прикладі. ВВП Катару зріс на 85%,

але його сукупне багатство за той самий період скоротилося більш ніж на 50% в результаті виснаження природних ресурсів. Див.: http://espresso.economist.com/1121aaab9e6e128e7ad78186c65b3c2b


Матриця прибутковості / створення цінності (див. Малюнок 11) представляє собою концептуальну основу для розгляду доцільності утримання державної частки у капіталі підприємства.

ПрибутковеПрибутковість +Збиткове–

Знижуєцінність

Створюєцінність

Цінність для суспільства

Стратегічнаінвестиція

Зразковамодель

Аналізальтернатив, у т.ч.

вихід/ліквідація

Оптимізація за рахунок скорочення/припинення

діяльності, щоне створює доданої

вартості

+

–

Малюнок 11 Позиціонування ДП: створення цінності та прибутковість

Малюнок 12 Аналітична схема прийняття рішення про державне володіння підприємством


Чи створює ДП цінність для суспільства?

Чи є ДП прибутковим?

Чи можна досягнути прибутковості ДП за рахунок підвищення

ефективності / використання ІТ та

інноваційних рішень?

Забезпечити чітке формулювання

можливих компромісних

рішень з описом комерційних цілей (вкл.

обґрунтування)

Проаналізувати та вдосконалити

структуру внутрішнього

управління

Забезпечити використання

прибутку з урахуванням цілей створення цінності

для суспільства

Проаналізувати альтернативи, у т.ч. вихід зі структури

власності чи закриття

підприємства

Провести оптимізацію за

рахунок скорочення / ліквідації напрямків

діяльності, які не створюють доданої

вартості

Чи можна скоротити / ліквідувати напрямки діяльності, які не

створюють доданої вартості?

Визначення суспільної вартості на основі консультацій з громадськістю

та іншими зацікавленими сторонами

Так

Так Так

Так

Ні

Ні Ні

Ні

На Малюнку 12 наведені деякі методологічні принципи процесу прийняття рішення. Зокрема, якщо приймається рішення про вихід зі структури власності ДП, державним власникам необхідно врахувати тривалість періоду приватизації цього підприємства:

• Якщо рішення про вихід зі структури власності приймається до реструктуризації підприємства, це може призвести до зниження ціни реалізації, оскільки новий власник з приватного сектора буде змушений вкладати кошти у процес реструктуризації.

• Чи варто проводити реструктуризацію перед включенням до переліку підприємств, що підлягають приватизації? Це потенційно сприятиме підвищенню ціни реалізації, але водночас може викликати небажані затримки та ризик проведення реструктуризації у спосіб, який не влаштовуватиме майбутнього приватного власника, тим самим ускладнюючи подальший процес приватизації.

Рівень зрілості нормативно-правової бази у відповідній галузі є ще одним фактором часу, який потрібно враховувати, особливо у випадках, коли ДП, що підлягає приватизації, є монополістом у певній галузі. До моменту закриття угоди необхідно забезпечити наявність ретельно продуманого та дієвого законодавства.

Визначення суспільної цінностіВідправною точкою є визначення суспільної цінності та кількісне вираження впливу. Наприклад, ДП можуть бути стратегічно важливими для стимулювання стійкого зростання у соціальному, фінансовому та екологічному аспектах, тобто для забезпечення «ефективного зростання» (див. Блок 9).

Ефективне зростання є одним з найактуальніших питань. Але як воно виглядає насправді? Чому воно настільки важливе? Як його можна визначити та створити? Існує надзвичайно велика необхідність в ефективному зростанні (яке є реальним, всебічним, відповідальним та сталим), якщо бізнес та держава мають намір задовольняти зростаючі потреби населення, чисельність якого постійно збільшується, з урахуванням вичерпних ресурсів на планеті Земля. Проте наразі забезпечити зростання вкрай складно, не кажучи вже про ефективне зростання.

Для того, щоб зрозуміти сутність «ефективного зростання», PwC разом зі своїми клієнтами розробила методику комплексної оцінки та управління впливом (Total Impact Measurement and Management або TIMM), спрямовану на забезпечення комплексного аналізу впливу діяльності компанії. За допомогою цієї методики можна розрахувати цінність соціальної, екологічної, податкової та господарської діяльності компанії (а також витрати на таку діяльність), що дозволяє організаціям зрозуміти, який вплив вони здійснюють на ті чи інші аспекти життєдіяльності, та віднайти компромісні рішення щодо своєї подальшої стратегії розвитку. Зрештою, організація може знайти оптимальне рішення, яке враховуватиме інтереси усіх зацікавлених сторін.

Блок 9 TIMM як інструмент для відслідковування статусу досягнення очікуваних результатів 45

45 http://www.pwc.com/totalimpact

Клі

єнти

Пос

та

чальники Працівники

Гро

ма

да

Уряди

Акціонери

Фінансові показники

$

Соціальний вплив

Екологічн

ий вплив

Екон

ом

ічн

ий

впли

в

Податковий вплив

Фін

ан

со

во

-г

осподарська дія

льн

ість

Освіта Делегування повноважень

Зв’язок з громадськістю

Парникові гази та інші викиди в атмосферу

Забруднення води

Відходи

Використання земельних ресурсів

Споживаня води

Екологічні збори

Податки на нерухоме майно

Податки на видобуток

Податки на ФОП

Податки на прибуток

Нематеріальні активи

Експорт

Інвестиції

Прибутки

Зарплата

Засоби існування

Охорона здоров’яКомплексність

Вплив

Оцінка

Управління

Комплексна цілісна картина соціальних, екологічних, податкових та економічних аспектів

Акцент на результатах та наслідках для чіткого розуміння вашої сфери впливу

Монетизація впливу – цінність мовою, яку розуміє бізнес

Оцінка та оптимізація альтернатив для прийняття більш ефективних рішень


На фоні постійно зростаючої конкуренції на міжнародних ринках ДП, будучи важливими гравцями всередині своїх країн, можуть також відігравати значну роль у стимулюванні підвищення якості, наприклад, вимагаючи дотримання більш високих стандартів товарів та послуг, які надаються компаніями середнього та малого бізнесу (СМБ), які є складовими їхньої системи постачання. Окрім того, що така позиція ДП може стати додатковим стимулом до підвищення конкуренто-спроможності для СМБ, це також потенційно сприятиме забезпеченню інших соціальних вигод, таких як більш безпечна та надійна продукція для населення, дотримання норм охорони навколишнього середовища, а також підвищення кваліфікації та розвиток персоналу.

Таким чином, виходячи за межі фінансових показників та мислячи глобально про свій суспільний вплив у плані забезпечення достатку, добробуту та стійкого зростання, а також створення нових робочих місць, ДП можуть потенційно створювати цінність та досягати результатів, які відповідають таким загальним суспільним цілям, як здоровий спосіб життя (див. Блок 10).

Загальна мета управління ДП, ухвалена Урядом Швеції, полягає у забезпеченні довготривалого ефективного зростання та належного виконання задач, передбачених затвердженою державною політикою. На прикладі державної мережі роздрібної торгівлі алкогольними напоями (Systembolaget) можна продемонструвати, наскільки державне володіння впливає на підвищення соціальної відповідальності та забезпечення використання доходів для створення суспільних благ.

Systembolaget входить до складу Міністерства охорони здоров’я та соціальної політики і є монополістом на ринку роздрібної торгівлі алкогольними напоями. Ця компанія сприяє зниженню впливу алкогольної залежності, при цьому надаючи споживачам послуги високої якості та забезпечуючи фінансову ефективність своєї діяльності.

У межах проекту соціальної відповідальності у магазинах Systembolaget встановлено систему перевірки віку покупців алкогольних напоїв. У рекламі своєї продукції компанія також зобов’язана акцентувати увагу на побічних ефектах та заохочувати помірне вживання алкоголю. Більш того, цій компанії не дозволяється рекламувати свою продукцію з метою підвищення обсягів продажу. Водночас для того, щоб залишатися сучасною та ефективною роздрібною компанією, Systembolaget наразі пропонує своїм клієнтам послуги доставки продукції до їхніх домівок та розробила прилад, який дозволяє контролювати рівень концентрації алкоголю у крові.

Блок 10 Соціальні цілі ДП у Швеції


У 2013 році у Гамбурзі, другому найбільшому місті в Німеччині, було проведено референдум щодо повернення у муніципальну власність розподільчих мереж енерго- та газопостачання, а також центрального опалення. До проведення референдуму ці мережі знаходилися у власності спільних підприємств, частки у статутному капіталі яких були розподілені між місцевими органами влади (25,1%) та енергетичними компаніями Vattenfall (енергопостачання та центральне опалення) та E.ON (газопостачання). 50,9% жителів міста проголосували «за» повернення комунальних підприємств у муніципальну власність.

Це відображає загальну тенденцію щодо державного володіння серед муніципалітетів у Німеччині, де за останні роки у німецьких містах багато місцевих розподільчих мереж, які функціонували на правах концесії, були повернуті у державну власність. Одним із основних аргументів, які часто озвучувалися за такі зміни, є те, що багато хто з громадян вважають державне володіння місцевими комунальними підприємствами найкращим способом загальнонаціонального переходу до відновлювальних джерел енергії. Більш того, прихильники такого підходу стверджують, що завдяки державному володінню прибутки та соціально-економічні блага, які приносять ці підприємства, залишаються на місцях.

Блок 11 Повернення частково приватизованих комунальних підприємств у муніципальну власність (Гамбург, Німеччина)

До процесу визначення цінності для держави та населення мають, по черзі, залучатися як представники громадськості, так і інші зацікавлені сторони, які можуть поділитися своїм баченням та думками щодо ролі державного сектору та підприємств, частка в статутному капіталі яких належить державі (див. Блок 11). Такий діалог має пролити світло на можливі компромісні рішення за наявності декількох конкурентних між собою джерел формування цінності. При цьому мають враховуватися не тільки поточні потреби суспільства, але й суспільні інтереси у довгостроковій перспективі, у тому числі потреби майбутніх поколінь.

Це означає, що має бути зроблено акцент на забезпеченні результатів зі стабільним ефектом, постійно маючи на думці, що ми залишимо для наступних поколінь? Чи сприяють рішення, які приймаються нами сьогодні, підвищенню рівня добробуту у майбутньому? Чи задовольняють наші рішення поточні потреби за рахунок майбутніх? Майбутні потреби варто розглядати як актив, а уряд та ДП мають визначати правильні пріоритети для турботи про нинішнє покоління з думкою про забезпечення довготривалого сталого розвитку.46

Такий підхід до сталого формування цінності для держави та суспільства потребує залучення та внеску всіх п’яти складових «ДНК суспільства» – представників приватного та державного секторів, неприбуткових організацій, наукової спільноти та громадськості.

46 PwC, 2013, «Майбутнє системи державного управління»

Малюнок 13 Співпраця зацікавлених осіб з метою створення нової екосистеми для зростання та відновлення


Діалог Стимулювання

Створення прототипів Підтримка

Відновлення Атмосфера відкритості

Вищі навчальні заклади

Лідери на місцевому,

регіональному та національному рівнях, у т.ч. ДП

Приватний сектор

Громадські ініціативи

Неприбуткові організації

ДП можуть відігравати певну роль у стимулюванні необхідної співпраці між цими зацікавленими сторонами заради створення загальної цінності (див. Малюнок 13).

Нова карта показників діяльності ДПЯкщо перед ДП поставлені більш масштабні цілі та завдання, це має бути якимось чином відображено у системі оцінки його діяльності. Саме тому для ДП необхідно розробити нову карту метричних параметрів діяльності на основі ключових показників ефективності, які, окрім фінансових результатів, включають вплив на інші види суспільного капіталу: соціальний, людський, інноваційний, громадський та екологічний.

У свою чергу, завдання мають бути чітко сформульовані з урахуванням головної мети діяльності ДП (див. Малюнок 14). Для забезпечення тривалого розвитку зі стійким ефектом необхідно віднайти баланс фінансів у часі, де інвестиції ДП заради досягнення довгострокових вигод для економіки та суспільства превалюють над короткостроковою винагородою для нинішніх власників.

Малюнок 14 Майбутня карта показників діяльності ДП


Фінансовий капітал

Інновації

Галузевий технологічний

капітал

Створення робочих місць

Соціальний капітал

Державні послуги

Людський та суспільний

капітал

Сталий розвиток

Екологічний капітал

Бренд та репутація

Репутаційний капітал

Забезпечення стійкого ефективного зростання

Проте для досягнення цих показників необхідно дотримуватися певних методологічних принципів, а саме47:

• Не варто управляти ДП як приватною компанією, оскільки їхня бізнес-логіка дещо відрізняється. Головна мета діяльності ДП не обмежується отриманням фінансової віддачі від капіталовкладень у короткостроковій перспективі. Вона також включає створення стратегічної цінності за рахунок правильних інвестицій з метою досягнення довготривалої стійкої конкурентної переваги для певної нації чи регіону.

• Необхідно забезпечити активне управління ДП та комплексну оцінку їхньої діяльності для врахування широкого спектру впливів у людському, соціальному, екологічному, інтелектуальному, інфраструктурному та фінансовому аспектах життєдіяльності.

• Самого лише аналізу доходів та витрат вже недостатньо. Невід’ємними частинами майбутньої системи оцінки діяльності ДП мають бути аналіз витрат і вигод, досягнутих результатів та впливу на суспільство.

• ДП потребують впровадження нових принципів корпоративного управління – для власників, членів правління, генеральних директорів та служби внутрішнього аудиту – у тому, що стосується їхніх функцій, обов’язків та внутрішньої взаємодії.

• ДП мають стати більш впливовими стратегічними гравцями з амбіціями щодо створення нових робочих місць, забезпечення сталого розвитку та впровадження інновацій в існуючих та перспективних галузях економіки.

• ДП можуть стати інструментом для експоненціального формування цінності для держави та суспільства за умови наявності ефективних процесів, кваліфікованих кадрів і дієвих рішень та водночас досвідчених, професійних та енергійних лідерів на усіх ланках управління.


Власники ДП• Чи чітко сформульовані цілі та бачення ДП?• Які очікування від діяльності ДП: лише одержання

акціонерами фінансового прибутку чи забезпечення більш глобального ефекту?

• Для кого чи для чого працюють ДП? Які зацікавлені сторони є найбільш впливовими та важливими?

• Як визначається суспільна вартість?• Перед ким ДП мають звітувати, і як це впливає на їхню

місію, управління та діяльність?• Як має проводитися оцінка діяльності ДП? Як виглядає

ефективно функціонуюче ДП, що створює додану вартість? Чи проводиться періодичний аналіз доцільності державного володіння?

• По відношенню до ДП, які вже недоцільно утримувати у державній власності, чи розглядається можливість їхньої приватизації з акцентом на забезпечення максимального позитивного ефекту для держави та суспільства?

Наглядові ради ДП• Яким чином проводиться моніторинг забезпечення

наявності «дивідендів» для суспільства?• Який загальний вплив має підприємство, окрім

фінансових результатів?• Як здійснюється моніторинг та оцінка діяльності ДП на

предмет забезпечення суспільних благ?

Виконавчі органи управління ДП• Управління ДП спрямоване на одержання прибутку чи на

формування реальної цінності для держави та населення, і як це впливає на внутрішню організацію роботи та ресурси?

• Наскільки ефективно використовуються ресурси для задоволення потреб та очікувань усіх зацікавлених сторін?

• Чи побудована система моніторингу та оцінки діяльності, досягнення очікуваних результатів та формування цінності на основі ключових показників ефективності (КПЕ)?

47 PwC, 2013, «Роль держави за результатами 16-го Щорічного опитування керівників найбільших компаній світу. Новий контракт між бізнесом та державою».



Враховуючи розширення переліку стратегічних цілей, які вже не обмежуються лише фінансовими результатами, а також фактор економічного розвитку, що з часом змушує коригувати напрямок діяльності, державні підприємства в подальшому мають мислити та діяти по-іншому заради створення цінності для суспільства. Проте, як виглядає ДП майбутнього, і яким чином необхідно управляти взаємовідносинами із зацікавленими сторонами, які визначають суспільну вартість?

Державні підприємства майбутньогоДля забезпечення формування цінності для держави та суспільства державі необхідно активно володіти й управляти ДП, шляхом чіткого формулювання їхньої мети та місії з урахуванням очікуваних результатів. Крім цього, будучи публічними організаціями, ДП мають сповідувати принципи прозорості та підзвітності за рахунок подання якісної, актуальної та достовірної звітності про результати діяльності та побудови довірчих відносин з представниками громадськості та іншими зацікавленими сторонами.

Впровадження цієї системи та принципів передбачає для власників та керівників ДП забезпечення оптимальної збалансованості між витратами внутрішніх ресурсів та бажаним економічним ефектом. З одного боку, ДП варто розробити та підтримувати ефективну систему внутрішнього управління для забезпечення максимальної ефективності та результативності.


Це включає впровадження новітніх технологій та інновацій у сфері обслуговування для надання необхідних товарів та послуг у стислі строки (за принципом «досягати більшого меншими зусиллями»), а також для раціонального досягнення очікуваних результатів. Це потенційно дозволить ДП забезпечити комерційно вигідну та фінансово стійку діяльність з одночасним успішним виконанням своїх некомерційних завдань.

З іншого боку, державним підприємствам необхідно у максимальній мірі використовувати свої зовнішні важелі впливу через формування цінності спільно з іншими зацікавленими сторонами у суспільстві, а також заохочувати та стимулювати всебічне ефективне зростання, виходячи з мети, місії та стратегічних цілей. Наприклад, ДП можуть брати активну участь у розбудові місцевих, регіональних та національних інноваційних систем, надаючи перспективним підприємцям та стартапам можливості для проведення експериментів та тестувань, а також швидкого виготовлення дослідних зразків.

Малюнок 15 Державне підприємство майбутнього

ДП

Ефективність механізмів володіння

та управління, зважаючи на чітку

мету та місію

Плацдарм якісно на-

лагоджених процесів та ефективних

послуг

Стратегічна платформа

для зростання та

розбудови

Прозорість, підзвітність та встановлення

атмосфери довіри

Зв’язок з громадянами та іншими

зацікавленими сторонами

Зв’язок з урядом

Зовнішній вплив

Внутрішнє управління

Крім цього, ДП варто проводити аналітичний моніторинг ситуації на регулярній основі з метою виявлення можливостей та викликів, які виникають у результаті зовнішніх подій та тенденцій, та своєчасно реагувати на них.

На Малюнку 15 зображено ці аспекти.

Ефективність механізмів володіння та управління ДП: чітка мета та місіяАктивна позиція щодо закріплення відповідальності за реалізацію стратегії розвитку ДП та досягнення очікуваних результатів має співвідноситися з баченням та стратегією органів державної влади на відповідному рівні – національному, регіональному чи місцевому. Це, у свою чергу, сприятиме формулюванню чіткої мети та місії ДП.

Сформульовані мета та місія ДП мають доводитися до відома суспільства за результатами активного діалогу між власниками (державою), керівництвом (генеральним директором та виконавчими керівниками) і органами управління ДП (Наглядовою радою) для чіткого розуміння напрямку розвитку та структури підзвітності. При цьому діяльність ДП має підлягати зовнішньому аудиту.

«Необхідно чітко сформулювати зрозумілу та однозначну мету з можливістю її інтерпретації для врахування різних думок та точок зору. Ідея полягає не тільки у досягненні консенсусу і створенні своєрідної оболонки для співпраці та взаємодії, а також у забезпеченні автентичності наших намірів та можливостей»Роджер Марш

Голова Партнерства підприємств у регіоні міста Лідс, Велика Британія


Процес координації діяльності підприємства потребує якісного управління, при цьому функції та обов’язки щодо корпоративного та операційного управління є чітко визначеними та зрозумілими для усіх учасників цього процесу. Наглядова рада відповідає за вирішення ДП поставлених задач та досягнення заявленої стратегічної мети, здійснюючи нагляд за роботою генерального директора та виконавчих органів управління, які несуть відповідальність за діяльність ДП. Для того, щоб ця система запрацювала на практиці, має бути чітко визначена сфера відповідальності наглядової ради, в якої мають бути відповідні повноваження для контролю за досягненням виконавчим керівництвом підприємства високих результатів діяльності.

Роль зовнішнього аудитора також дуже важлива. Після призначення власниками чи акціонерами зовнішній аудитор несе публічну відповідальність за дотримання принципу «стримувань та противаг»,

переконуючись у достовірному відображенні ДП своєї стратегії та показників діяльності при підготовці та поданні зовнішньої звітності.

Надзвичайно важливим фактором у роботі зовнішнього аудитора є дотримання найвищого рівня незалежності та об’єктивності, а також норм професійної етики. Крім цього, аудитори повинні керуватись необхідністю підготовки комплексної, а не виключно фінансової звітності, підкреслюючи, що подання такої комплексної звітності є необхідним для задоволення потреб зростаючої кількості зацікавлених сторін з потенційно різними поглядами на значимість тих чи інших звітних даних.48

ОЕСР випустила ряд рекомендацій щодо корпоративного управління ДП, в яких передбачається активна роль держави у якості власника (див. Блок 12). Ці методологічні рекомендації є надійною основою для впровадження належної системи корпоративного управління ДП.

Нижче подана зведена інформація про методологічні рекомендації ОЕСР щодо корпоративного управління ДП:

• Наявність дієвої нормативно-правової бази для ДП: Нормативно-правова база для ДП має передбачати рівні правила гри на ринках, де ДП та компанії приватного сектору конкурують з метою уникнення викривлення ринкової рівноваги. Ця нормативно-правова база має ґрунтуватися на Принципах корпоративного управління ОЕСР та повністю їм відповідати.50

• Роль держави як власника ДП: Держава має виступати проінформованим та ефективним власником, а також вести чітку та послідовну політику володіння, забезпечуючи прозорість та підзвітність корпоративного управління ДП з необхідним рівнем професіоналізму та ефективності.

• Однакове справедливе ставлення до акціонерів: Держава та ДП мають визнавати права всіх акціонерів і, згідно з Принципами корпоративного управління ОЕСР, забезпечувати рівноправність та однаковий доступ усіх акціонерів до корпоративної інформації.

• Робота із зацікавленими сторонами: У політиці державного володіння мають бути передбачені такі аспекти: повне визнання відповідальності ДП по відношенню до зацікавлених сторін та вимога щодо звітування про взаємовідносини ДП із зацікавленими сторонами.

• Прозорість та розкриття інформації: Державні підприємства мають дотримуватися високих стандартів прозорості діяльності згідно з Принципами корпоративного управління ОЕСР.

• Відповідальність наглядових рад ДП: Члени наглядових рад ДП мають володіти необхідним рівнем повноважень, компетенцій та об’єктивності для виконання своїх функцій стратегічного координування та моніторингу роботи керівництва ДП. Вони мають дотримуватися принципів професійної чесності та нести відповідальність за свої дії.

Блок 12 Методологічні рекомендації ОЕСР щодо корпоративного управління ДП 49

48 PwC, 2014, «Підсилення довіри за рахунок якісної аналітичної інформації». Більш детальна інформація знаходиться: http://www.pwc.com/gx/en/audit-services/publications/inspiring-trust.jhtml.

49 ОЕСР, 2005, «Методологічні рекомендації ОЕСР щодо корпоративного управління ДП» Примітка: У 2014 році ОЕСР розпочала перегляд методологічних рекомендацій з метою врахування змін, які відбулися після їх випуску, та досвіду їх запровадження різними країнами.

50 http://www.oecd.org/corporate/oecdprinciplesofcorporategovernance.htm


Активне володіння та управління ДП: централізоване, децентралізоване або подвійне володіння?51 Ясності у питаннях цілі та місії ДП також може додати існування державного органу, на який покладено координацію діяльності ДП або управління державними пакетами акцій у відповідній юрисдикції. Прикладом такого органу є Виконавчий комітет акціонерів у Великій Британії, який входить до складу Міністерства підприємництва, інновацій та ремесл, що контролює найбільші державні активи Великої Британії.

Разом з тим, слід зазначити, що цей підхід також має свої недоліки. Згідно з методикою Всесвітнього банку та ОЕСР, існує три категорії володіння ДП – централізоване, децентралізоване або подвійне:

• Централізоване володіння: існує один державний орган (міністерство або холдингова компанія), який відповідає за частки володіння уряду у всіх ДП.

• Децентралізоване володіння: різні ДП контролюються різними міністерствами.

• Подвійне володіння: одне єдине міністерство (у багатьох випадках Міністерство фінансів) або інший спеціалізований орган влади виконує певні функції володіння по відношенню до всіх підприємств, а інші функції виконують різні міністерства по відношенню до різних ДП.

Окрім таких спеціалізованих органів та міністерств, уряд також може володіти частками у капіталі ДП через організації, які є незалежними від держави – зокрема, через приватизаційні фонди, компанії з управління активами або пенсійні фонди, такі як Temasek Holdings (див. Блок 13).

У той час як наявність координаційного органу, який займається стандартизацією певних інструкцій та процедур для ДП, є широко поширеною практикою, централізований контроль ДП є менш поширеним явищем.52 Прихильники централізації вважають, що централізація забезпечує вищу якість корпоративного управління ДП за рахунок створення єдиного висококомпетентного органу, що відповідає за бізнес-активи держави.

Це не лише стимулює розвиток спеціальних можливостей в рамках єдиної організації для більш ефективного моніторингу та оцінки ефективності діяльності ДП, але й сприяє більш чіткій підзвітності ДП, яка в іншому випадку була б розпорошена між кількома різними міністерствами. Крім того, існування єдиної структури може запобігти утворенню конфліктних ситуацій між різними підрозділами уряду, що конкурують за вплив у ДП.

Temasek Holdings є державною інвестиційною компанією / пенсійним фондом Сінгапуру, що функціонує під егідою Міністерства фінансів. Фонд володіє та керує портфелем вартістю 266 млрд. сінгапурських дол. (177 млрд. дол. США, станом на 31 березня 2015 року), що, в більшій мірі, представлений активами компаній Азійського регіону та охоплює наступні сектори економіки: фінансові послуги та телекомунікації, медіа і технології, транспорт і промисловість, споживчі товари і нерухомість, а також енергетика.

Рейтингове агентство Moody’s у 2004 році надало Temasek кредитний рейтинг «Ааа», а Standard & Poor’s – «ААА», з того часу їх оцінка не змінювалась. Також, компанія отримала найвищий бал міжнародного індексу Linaburg-Maduel, що оцінює прозорість державних пенсійних фондів. Temasek вважається відкритою до суспільства компанією, оскільки висвітлює свою місію, інвестиційну політику та етичні цінності на офіційному веб-сайті та слідує їм; розкриває інформацію щодо походження грошових коштів та структури державної власності у компанії; вчасно публікує на веб-сайті свою фінансову звітність, підтверджену незалежним аудитом; розкриває інформацію про бенефіціарних власників (окрім держави); публікує інформацію щодо винагороди менеджменту, вартості портфелю, його дохідності та структури; висвітлює чітку стратегію та цілі фонду; в повній мірі відображає інформацію про дочірні компанії та їх контактну інформацію; вказує на веб-сайті зовнішні органи управління та надає усю необхідну інформацію громадськості.

Блок 13 Temasek Holdings – Сінгапурська державна інвестиційна компанія 53

З іншого боку, є побоювання, що централізоване володіння призведе до даремного витрачання ресурсів та слугуватиме підґрунтям для корупції – особливо у країнах зі значним та більш складним державним сектором. У зв’язку з цим також виникають питання щодо того, чи можуть ДП виконувати різні задачі в умовах контролю з боку єдиного органу. Проте, прихильники централізації наголошують, що формування політики, як і раніше, можуть здійснювати відповідні підрозділи уряду, та що централізований підхід не заважає добрим відносинам з окремими профільними міністерствами.

Втім, очевидно, що в світі існує тенденція до централізації володіння – в багатьох країнах створюються єдині структури-власники або координаційні органи. Ця тенденція може відображати скорочення у багатьох країнах кількості ДП та розміщення акцій ДП на біржах: з огляду на ці два фактори більш доцільною та корисною є скоординована (та централізована) функція володіння.

51 Всесвітній банк, 2006, «Прозорість структури власності – виклики корпоративному управлінню ДП у країнах, економіка яких розвивається» ОЕСР, 2011, «Реформа системи управління державних підприємств – перелік останніх змін»

52 Всесвітній банк, 2006, «Прозорість структури власності – виклики корпоративному управлінню ДП у країнах, економіка яких розвивається»

53 «Погляд у майбутнє. Звіт Temasek за 2015 рік» Більш детальна інформація: http://www.temasekreview.com.sg/downloads/Temasek_Review_2015_en.pdf


Активне володіння та управління ДП: принципи «4 П»Ми вважаємо, що існує низка способів, в яких держава виконує свою активну роль власника через наглядову раду ДП. Спектр цих способів варіює від повного політичного представництва (задля забезпечення виконання з боку ДП його політичних задач) до наглядової ради, до складу якої входять лише професіонали (для забезпечення безперервної роботи ДП та його економічної ефективності), при цьому більшість ДП є змішаного типу.

Незалежно від складу наглядової ради, успішний процес ефективного володіння та управління вимагає, на нашу думку, наступних професійних якостей від представників наглядових рад (незалежно від їхнього досвіду або політичної приналежності), іншими словами принцип «4 П»:

• Продуктивність – наявність часу та ресурсів для ефективного виконання своєї ролі та виконання додаткових обов’язків (що стосується директорів).

• Професіоналізм – наявність необхідних спеціальних знань, кваліфікації та досвіду для управління і контролю ДП з метою створення доданої вартості для підприємства, дотримуючись при цьому необхідного рівня незалежності.

• Прозорість – наявність чіткого розуміння мети та задач ДП, які повинні бути узгоджені між власниками та керівниками підприємства.

• Повага – робота в інтересах громадян, яка сприяє формуванню цінності для держави та суспільства.

Вимога до наявності цих якостей, у свою чергу, повинна визначати процес відбору, оцінки та визначення винагороди керівництва та директорів ДП. Зокрема, критерії для призначення та оцінки діяльності членів наглядової ради повинні бути чіткими, структурованими та прозорими – при цьому вони повинні бути узгоджені з навичками, рівнем професіоналізму, компетентності та професійної придатності, необхідних для забезпечення виконання задач ДП та створення цінності для суспільства.

Активне володіння та управління ДП: важлива роль керівництва, що задає правильний тонДля дотримання принципів ефективного володіння та управління може бути необхідна суттєва зміна світогляду та моделі поведінки. Таким чином, важливо, щоб керівництво54 задавало тон і, при цьому, гнучко та оперативно реагувало на необхідність виконувати різні задачі – такі як прийняття рішень, задоволення потреб інших зацікавлених сторін або контроль дотримання стандартів та встановлення норм, зокрема, прийнятних моделей поведінки (Малюнок 16). У цьому контексті готовність до змін також означає своєчасне реагування у різних аспектах діяльності та на різних рівнях управління в організації та поза нею.

Малюнок 16 Персональне лідерство, побудоване на основі комплексності та адаптивності

Прийняття рішень

Робота із зацікавле-

ними сторонами

Встановлен-ня норм

Контроль дотримання стандартів

Особисте лідерство =

комплексне+ адаптивне

54 http://pwc.blogs.com/psm_globally/2014/09/does-leadership-matter-in-the-public-sector.html

«Довіра. Я вважаю її абсолютною необхідністю у нашій групі керівників, зважаючи на значність викликів, що постають перед нами, та швидкість, з якою змінюється їхній характер. Ми маємо зберігати нашу колективну відданість моральним цінностям. Ми повинні обмінюватися інформацію про те, що ми робимо, чому ми це робимо та яких цінностей ми дотримуємось. При цьому, звичайно, ми повинні підтримувати партнерські стосунки з міністрами та разом поважати нашу спільну справу»Мартін Донеллі

Постійний секретар, Міністерство підприємництва, інновацій та ремесл Великої Британії


Іншим важливим викликом для керівництва є управління відносинами, особливо у випадку існування конфліктних точок зору (висловлюваних відкрито або ні). Задача керівника полягає у тому, щоб заряджати своєю енергією співробітників організації через створення позитивної культури, відкритого діалогу та здорових відносин.

Таким чином, ефективний керівник не лише «заряджає» співробітників організації своєю енергією, але й створює сенс у роботі та закликає підлеглих до дій і втілення спільного бачення, місії та цілей (див.

Рівень самовіддачі

Еф

ект

Адміністративний лідер

Проактивний лідер

Відкритий до діалогу

ефективний лідер

Надає інформацію

Управляє діалогом

Будує тісні взаємовідносини

Малюнок 17 Ефект та рівні персонального лідерства

Нафтова компанія Saudi Aramco, яка повністю контролюється урядом Саудівської Аравії, відіграла роль першопрохідця у сприянні та просуванні ідеї жіночої зайнятості у цій країні. У часи, коли у Саудівській Аравії дівчата лише тільки почали отримувати освіту, а рівень жіночої зайнятості був мізерним, Aramco визнала нереалізований потенціал жінок країни та у 1964 році прийняла на роботу першу в своїй історії саудівську жінку.

Згодом для сприяння розвитку своїх нових співробітників-жінок Aramco заснувала навчальний центр, в якому вони навчалися математиці, різним науковим дисциплінам, діловодству та англійській мові. Також Aramco надає міжнародні стипендії за напрямками, за якими ключові посади у компанії мають обіймати відповідні стипендіати. Наразі в Aramco жінки працюють на посадах у різних ключових функціях компанії, зокрема в ІТ, фінансах, інжинірингу та адміністрації, а також на інших ключових посадах, завдяки чому вони мають можливість кар’єрного зростання до керівних посад.

За півсторіччя після прийняття на роботу першої жінки Aramco продовжує сприяти зростанню жіночої зайнятості у країні, частка якої наразі складає 16%.

Блок 14 Saudi Aramco – першопроходець у сприянні жіночої зайнятості у Саудівській Аравії

Малюнок 17). Ефективне керівництво сприяє накопиченню досвіду, завдяки чому майбутні покоління співробітників та лідерів можуть покладатися на масив знань та засобів, а також забезпечувати розвиток компанії, спираючись на стійкий фундамент організаційної цілісності, підзвітності та самовіддачі.

Якщо механізми володіння та управління ДП є ефективними, ці підприємства також можуть бути прикладами для наслідування та «законодавцями стилю управління» для інших компаній (див. Блок 14).


Прозорість та підзвітність Відданість принципу прозорості сигналізує про серйозність намірів уряду працювати на користь зацікавлених сторін і співпрацювати з ними з метою досягнення очікуваних результатів для суспільства, а також про готовність відповідати за роль, яку вони відіграють у цьому процесі.

Зважаючи на поєднання комерційних та некомерційних задач, які часто стоять перед ДП, експерти Всесвітнього банку55 вважають, що підвищення рівня прозорості у виконанні ДП поставлених перед ними задач можна забезпечити шляхом надання як звітів з прогнозами, так і звітів про фактичні результати.

Звіти з прогнозами можуть містити опис різних комерційних та некомерційних задач, поставлених перед ДП, детальну інформацію про фінансову підтримку з боку держави, а також оцінку вартості виконання некомерційних задач. Це дозволяє зацікавленим сторонам (зокрема активним власникам та керівництву ДП) краще оцінювати компромісні рішення при виконанні різних задач.

Звіти з фактичними результатами, як правило, містять інформацію про останні результати діяльності. Згідно з рекомендаціями Всесвітнього банку, всім (окрім найменших) ДП необхідно готувати фінансові звіти, до яких матиме доступ суспільство, при цьому вся фінансова звітність ДП повинна відповідати міжнародним стандартам. Показники діяльності, які стосуються задач ДП, також можуть бути складовою частиною цих звітів, при цьому вони можуть бути пов’язані із запропонованою картою показників (як на Малюнку 14 у попередньому розділі). Разом з тим, ОЕСР56 справедливо застерігає, що ДП та їхнім власникам слід знайти відповідний баланс між підзвітністю та збереженням комерційної таємниці – зважаючи на форму їхнього володіння, це є питанням, до якого їм необхідно підходити ще обережніше, ніж приватним компаніям.

Подібним чином, характер взаємодії держави з ДП в якості власника повинен бути зрозумілим та прозорим для всіх зацікавлених сторін, так само як і зв’язок підприємства з державою повинен бути чітко визначеним. Це особливо важливо, коли уряд не є єдиним акціонером ДП.

Якщо наявні або потенційні акціонери вважають державу непередбачуваним власником, діяльність якого не спрямована на створення цінності для акціонера, це може чинити негативний вплив на акціонерну вартість ДП або на його здатність залучати у майбутньому кошти на ринку. Також це пов’язано з необхідністю для ДП мати чітку ціль та місію, які відомі всім зацікавленим сторонам. Відповідно існуючі та потенційні акціонери мають можливість проаналізувати, чи вони погоджуються з даними цілями та поділяють їх.

Крім того, прозорість та підзвітність сприяють не лише більш високому ступеню залучення всіх зацікавлених сторін, але і є природною формою поточного моніторингу та оцінки діяльності і досягнутих результатів (див. Блок 15).

У межах діяльності мексиканського уряду на підтримку прозорості та застосування передової практики у відкритості даних, енергетична компанія CFE (Comisión Federal de Electricidad), власником якої є уряд Мексики, розміщує інформацію про всі тендерні процеси на своїй веб-сторінці, щоб забезпечити до неї вільний доступ. CFE вважає, що, надаючи вільний доступ до такої інформації, вона, разом з мексиканським відділенням Transparency International, може сприяти відкритому та прозорому процесу проведення державних тендерів, який забезпечить залучення кращих послуг за меншу ціну.

Крім того, Мексика наразі проводить реформи в енергетичній галузі, в результаті яких до енергетичного сектору буде наданий доступ місцевим та міжнародним приватним та державним інвесторам – ці компанії зможуть робити прямі інвестиції або створювати спільні підприємства з CFE або ж з компанією PEMEX (державною нафтовою компанією). Завдяки цьому вони отримують можливість прямої участі у нафтовому, газовому та електроенергетичному секторах, які протягом декількох десятиліть були у Мексиці закритими для інвесторів. Зважаючи на ці реформи, CFE вважає, що надання суспільству можливості відстежувати різні тендери дозволить йому краще зрозуміти переваги, які принесуть реформи країни у енергетичній сфері, спрямовані на залучення приватних інвесторів.

Блок 15 Компанія CFE у Мексиці

55 Всесвітній банк, 2006, «Прозорість структури власності – виклики корпоративному управлінню ДП у країнах, економіка яких розвивається»

56 ОЕСР, 2005, «Порівняльний звіт ОЕСР щодо систем корпоративного управління державних підприємств»

«Нестача довіри поширюється на усі верстви суспільства. Це є не лише питан-ням втрати довіри суспіль-ства до фінансо-вої системи, але й більш фундамен-тальним питан-ням. Воно впливає на те, як люди довіряють один одному. Часто я замислююся над словами, які колись почув: «…довіру, втрачену через вчинки, не можна відновити словами, її можна відновити лише діями». З огляду на це, я вважаю, що ми не віднови-мо довіру до нас шляхом розмов. Ми маємо відновити довіру нашими вчинка-ми»Дагур Б. Еггертссон

Мер м. Рейк’явік (Ісландія)


Втім, прозорість полягає не тільки у наданні інформації, але й у якості, актуальності та достовірності інформації, що публікується. Для реальної підзвітності та ефективного процесу прийняття рішень необхідна справжня прозорість, створенню якої може сприяти надання точних та своєчасних звітів – чи то на рівні підприємства (окремих ДП), чи то з боку всіх ДП країни загалом (агрегована щорічна звітність по всіх ДП).

Безумовно, між прозорістю, підзвітністю та довірою існує важливий зв’язок. Згідно з результатами опитування 10 000 мешканців європейських країн, проведеного PwC спільно з Інститутом присяжних бухгалтерів Англії та Уельсу (ICAEW),57 існує чіткий взаємозв’язок між низьким рівнем довіри європейців до того, як уряди їхніх країн управляють фінансами, та низькою впевненістю у спроможності урядів забезпечити фінансування базових державних послуг, зокрема охорони здоров’я та освіти. Країни з найнижчим рівнем довіри також є країнами з найбільшим попитом на інформацію та прозорість щодо стану державних фінансів та того, як вони витрачаються.

Крім того, у звіті Edelman Trust Barometer за 2015 рік58 зазначається, що, не зважаючи на те, що уряд був єдиним інститутом, рівень довіри до якого у 2015 зріс (у порівнянні з бізнесом, ЗМІ та неурядовими організаціями), у світі він залишається інститутом з найменшим рівнем довіри – так, громадяни у 19 з 27 країн не довіряють діям уряду.


Власники ДП• Чи інформуються зацікавлені сторони про місію та

цілі ДП? Чи є таке інформування своєчасним, точним, прозорим та узгодженим із задачами та ключовими показниками ефективності?

• Чи чітко визначена структура винагороди для наглядової ради та вищого керівництва? Чи узгоджена вона із задачами, результатами та впливом ДП?

• Яким є рівень довіри громадян (та інших зацікавлених сторін) до вашого ДП?

Наглядова рада ДП• Чи чітко узгоджена стратегія ДП з його цілями, місією

та задачами?• Якою є карта показників діяльності вашого ДП? Чи існують

чіткі принципи встановлення взаємозв’язку між різними результатами діяльності, завдяки яким забезпечується прийняття правильних рішень?

• Чи володієте ви необхідним розумінням та відданістю принципам професійної добросовісності, дотримання яких необхідне для повноцінного виконання своїх службових обов’язків, а також відповідними можливостями та потенціалом?

Виконавчі органи управління ДП• Чи здійснюється управління ДП відповідно до принципів

прозорості та підзвітності?• Чи надає ДП звіти про свої задачі та результати діяльності

та чи є ці звіти своєчасними, точними та достовірними? Чи має до них доступ не тільки уряд, але й суспільство?

• Чи маєте ви необхідний рівень професіоналізму, компетентності, ефективності/продуктивності, стратегічного бачення, професійної чесності та відданості моральним цінностям, які необхідні для повноцінного виконання своїх службових обов’язків?

57 ICAEW & PwC, 2014, «Довіра до сфери державних фінансів: опитування громадян 10 країн Європи» www.pwc.com/gx/en/psrc/global/trust-in-public-finance.jhtml

58 http://www.edelman.com/insights/intellectual-property/2015-edelman-trust-barometer/trust-and-innovation-edelman-trust-barometer/executive- summary/


Зважаючи на такий високий рівень недовіри, у урядів є всі підстави боротися за відновлення довіри та виправданість своїх дій. Цього можна досягнути, зокрема, шляхом належного володіння та управління ДП – особливо у випадку, коли держпідприємства складають значну частину економіки країни.


Володіння та управління ДП майбутнього повинні бути не лише прозорими та ефективними, але й характеризуватися збалансованістю внутрішніх пріоритетів (таких як витрати та управління ресурсами) та зовнішніх пріоритетів , які полягають у забезпеченні зростання національної, регіональної та муніципальної економіки, на користь якої це підприємство працює. Якими є оптимальні шляхи досягнення такого балансу?

Оптимальна збалансованість між витратами внутрішніх ресурсів та бажаним економічним ефектомУ багатьох випадках одним з аргументів проти ДП є те, що вони не створюють цінності, а навпаки її зменшують. ДП вважають (справедливого чи несправедливо) такими собі «чорними дірами», які поглинають гроші платників податків, не забезпечуючи при цьому достатнього рівня доходів або необхідної користі для суспільства через недостатні (у порівнянні з компаніями приватного сектору) конкурентні стимули для ефективної та продуктивної роботи.

Проте, якщо у ДП є визначена чітка мета та місія і якщо його власники та керівники забезпечують створення цінності та продуктивність у роботі, воно може бути, та, врешті решт, повинне бути інноваційним та динамічним. Це, у свою чергу, дозволяє ДП зберігати свій комерційний потенціал (що є на користь акціонерів підприємства), створюючи при цьому робочі місця та забезпечуючи зростання наявних та нових галузей промисловості (що є на користь економіці та суспільству в цілому).

«Державна власність… є причиною корупції, неефективності та скорочення виробництва і інвестицій»Експрес-опитування CEO

Латинська Америка

Це є прикладом забезпечення необхідного балансу між управлінням внутрішнім потенціалом (забезпеченням максимальної ефективності та продуктивності підприємства) та впливом на добробут суспільства.

Управління внутрішнім потенціалом для забезпечення ефективності та результативностіЗавдяки цьому ДП зможуть ефективно працювати з фінансової та економічної точки зору, забезпечуючи при цьому досягнення інших, не пов’язаних з економічною діяльністю, цілей. Зокрема, сьогодні йдеться про перебудову наявних або створення нових моделей, завдяки яким буде підвищуватись ефективність діяльності, і, при цьому, зменшуватись споживання ресурсів.

Так, при економічно ефективному уряді така нова реальність, як цифрові технології, має потенціал стати ключовим каталізатором змін, забезпечуючи можливість підвищення продуктивності та економічних результатів, знижуючи при цьому витрати. Важливість ролі, яку новітні технології відіграють у різних галузях, відображена в останньому Щорічному опитуванні PwC керівників найбільших компаній світу59: 64% керівників компаній з державною участю найбільше стурбовані швидкістю змін у технологічній сфері (у порівнянні з 57% керівників компаній без державної участі). При цьому керівники компаній з державною участю вважають, що цифрові технології приносять найбільшу користь у таких сферах, як підвищення операційної ефективності, аналіз даних та робота з клієнтами (див. Малюнок 18).

«У нашій країні абсолютно відсутні переваги володіння власністю з боку держави … Ця власність управляється вкрай неефектив-но і є осередком некомпетентно-сті та корупції»Експрес-опитування CEO

Африка

59 PwC, 2015, «Роль держави за результатами 18-го Щорічного опитування керівників найбільших компаній світу»


Згідно з результатами дослідження індійських ДП, яке було проведене консалтинговою компанією Zinnov (спеціалізується на питаннях розширення ринку та глобалізації), до 2020 року оборот індійських ДП досягне 1 трлн. дол. США. Значною мірою це зростання забезпечать інвестиції у сучасні інформаційні технології, такі як хмарні обчислення, «великі дані» та мобільні рішення.

У звіті зазначається, що розвиваючись та займаючи на ринку домінуючі позиції, індійські ДП вивчають потенціал інформаційних технологій, які допоможуть їм бути конкурентоспроможними на

світовому ринку, знизити негативний вплив своєї діяльності на довкілля, підвищити рівень прозорості та відповідальності, знизити собівартість виробництва та покращити його продуктивність, а також підвищити якість роботи зі споживачами.

Одним із прикладів ДП, що використовують інформаційні технології, є Державний банк Індії, який впровадив одну з найбільших у світі автоматизованих банківських систем, а також Індійська залізниця, яка підтвердила намір повністю відмовитися від паперових квитків та передбачила на це у бюджеті на 2015-2016 рр. відповідні кошти.

Якщо цифрові технології використовуються належним чином, вони можуть допомогти ДП створювати та примножувати цінність у новий спосіб (див. Блок 16).

Хоча цифрові технології відкривають великі можливості, існує необхідність впровадження відповідних захисних механізмів, які забезпечать конфіденційність та захист від ризиків – у тому числі від загроз, пов’язаних з кібер-атаками. У зв’язку з цим треба зазначити, що 68% керівників компаній з державною участю вважають кібер-загрози однією з трьох найбільших загроз.62

Блок 16 Вплив технологій на державні підприємства в Індії 60 61

60 http://www.business-standard.com/article/companies/indian-psus-turnover-likely-to-touch-1-trillion-by-2020-113041500186_1.html

61 http://112.133.230.162/rb2015/images/rail-budget-2015/Railway-Budget-Speech-2015-16_english_. pdf

62 «Управління ІТ-ризиками у взаємопов’язаному світі: ключові висновки всесвітнього дослідження «Стан інформаційної безпеки» за 2015 рік» PwC 2014. www.pwc.com/gx/en/consulting-services/information-security-survey/index.jhtml

«Оскільки Намібійський банк розвитку (НБР) є держаною компанією, він є частиною уряду та має вплив на приватний сектор… Відповідно, існує взаємозалежність між внутрішнім балансом (фінансовою автономністю НРБ) та зовнішніми цілями (підтримкою економічного зростання) – ані перше, ані друге не повинно превалювати один над одним»Мартін Інкумбі

CEO Намібійського банку розвитку (НРБ), Намібія

Малюнок 18 Як цифрові технології підвищують ефективність бізнесу?

Запитання: В якій мірі цифрові технології створюють достатньо високу / дуже високу цінність для вашої організації у таких сферах? Топ-5 сфер на думку керівників компаній


Операційна ефективність

Дані та їх аналітика

Робота з клієнтами

Довіра до цифрових технологій, у тому числі кібербезпека

Внутрішнє/ зовнішнє співробітництво

Джерело: 18-е Щорічне опитування найбільших керівників компаній світу, проведене PwC

Компанії з державною участю

Операційна ефективність

Дані та їх аналітика

Внутрішнє/ зовнішнє співробітництво

Робота з клієнтами

Інноваційність

Компанії без державної участі

88%

86%

80%

77%

75%

89%

84%

78%

77%

72%

Використання зовнішніх важелів впливу для стимулювання зростанняДП мають унікальні можливості, щоб використовувати свої зовнішні важелі впливу через формування цінності спільно з іншими зацікавленими сторонами у суспільстві, а також щоб заохочувати та стимулювати всебічне ефективне зростання, виходячи зі своєї мети, місії та стратегічних цілей.

ДП можуть брати активну участь у розбудові місцевих, регіональних та національних інноваційних систем, надаючи перспективним підприємцям та стартапам можливості для проведення експериментів та тестувань, а також швидкого виготовлення дослідних зразків. Тобто, для формулювання та втілення нових ідей створюються сприятливі «інкубаційні» умови та інфраструктура.

Після цього проводиться відбір перспективних ідей, для втілення яких виготовляються дослідні зразки та створюються масштабні демонстраційні моделі. При цьому нові концепції та ідеї тестуються в межах трансформаційного проекту до моменту їх більш масштабного втілення. Масштабні демонстраційні моделі дозволяють знизити ризики, пов’язані з інноваціями, за рахунок реалізації поетапного процесу, в межах якого спочатку розробляється та тестується певна кількість рішень, а потім деякі з них обираються для подальшої підтримки. Демонстраційні моделі проходять етапи від дрібномасштабних прототипів до невеликої кількості готових для випуску на ринок великомасштабних прототипів, враховуючи три ключові фактори: інфраструктуру,

кон’юнктуру ринку та рівень кваліфікації спеціалістів. Також необхідно враховувати фактор досліджень та розробок, який відіграє допоміжну роль. Завдяки цьому створюються інтелектуальні екосистеми та підвищується функціональна сумісність.

Крім того, ДП можуть відігравати ключову роль у розвитку інфраструктури та умов для зростання приватного сектору – наприклад, як це робить південноафриканська компанія Transnet (Блок 8), а також підтримувати реалізацію національних стратегій диверсифікації економіки та розвиток нових і перспективних галузей (див. Малюнок 19).

Слід зазначити, що більше половини керівників компаній, які взяли участь у нашому експрес-опитуванні CEO, погодилися, що ДП можуть сприяти створенню матеріальної інфраструктури для сучасної економіки (проте вони не дуже впевнені щодо цифрової інфраструктури).

Якщо мова йде про трудові ресурси, ДП також мають усі можливості перетворитись на джерело кваліфікованих кадрів – як у випадку з компанією Saudi Aramco, частиною політики якої є залучення жінок до професійної діяльності (див. Блок 14).

У свою чергу, ДП можуть залучати висококваліфікованих кадрів за рахунок приватного сектору. Зважаючи на результати щорічних опитувань керівників найбільших компаній світу протягом останніх п’яти років, згідно з якими як керівники компаній з державною участю, так і керівники компаній без державної участі, однією з головних причин для занепокоєності вважають відсутність кваліфікованих спеціалістів; конкуренція за кваліфіковані кадри,

«Я є затятим прихильником активного співробітництва з науковими колами – на мою думку, саме це сприяє подоланню труднощів, пов’язаних з дефіцитом кваліфікованих кадрів. Окрім наукових установ, компанія HAL (Hindustan Aeronautics Limited) також співпрацює з іншими зацікавле-ними сторонами в авіаційній галузі, зокрема з авіаком-паніями, аеропор-тами, компанія-ми з аутсорсингу бізнес-процесів та технологічними компаніями. Також ми беремо участь у вистав-ках, присвячених розвитку мікро- малого та середнього бізнесу, надаючи консуль-тації та підтрим-ку в якості провідної компанії державного сектору в Індії»Д-р. Р. К. Т’ягі

Голова наглядової ради Hindustan Aeronautics Limited (HAL), Індія


Інноваційний підхід місцевої влади

Створення умов для успішного бізнесу

Вкладання грошей в ідеї…

• Ділова структура

• Трансформаційні проекти

• Фактори успіху кластерів

• Гордість громадян

Робочі місця та доходи

Де

рж

ав

а

Зростання та прибуток

Пошук ідей для вкладання в них коштів…

• Дослідження та розробки

• Розвиток бізнесу

• Лідерство через інновації

Інноваційний підхід компанії

Бізн

есНові інноваційні системи за

участю ДП – нові продукти та послуги

Малюнок 19 Пропозиція щодо створення інновацій

вочевидь, не вщухатиме. З огляду на це, ДП необхідно знайти оптимальні шляхи залучення, розвитку, мотивації та утримання працівників, знаходячи при цьому можливості для співробітництва з іншими зацікавленими сторонами (наприклад, шляхом обміну співробітниками між ДП та приватними компаніями галузі) для спільної роботи над розвитком кваліфікованих кадрів, а не конкурентної боротьби за них.

Стратегія управління кадрами також повинна враховувати зростаючі потреби у сучасних трудових ресурсах, які складаються з людей з різною спеціалізацією та досвідом, що здатні мислити та працювати по-різному. Згідно з результатами нашого останнього опитування керівників найбільших компаній світу, 77% з них (як компаній з державною участю, так і без частки держави) наразі мають або планують розробити стратегію заохочення культурного і професійного розмаїття.

Проте поняття культурного та професійного розмаїття часто розуміється неправильно – так, керівники компаній, що взяли участь в опитуванні, мають різні інтерпретації цього поняття залежно від їхньої статі, етнічної та національної приналежності, раси, фізичних можливостей та віку. Втім, незалежно від відмінностей у трактуванні цього терміну, більшість керівників компаній з державною участю заявили, що така стратегія не тільки сприяла залученню ключових кадрів, але й підвищила ефективність бізнесу та здатність до впровадження інновацій (див. Малюнок 20).

Окрім культурного та професійного розмаїття, для керівників майбутнього також важливим є розвиток такої якості, як адаптивність63. Адаптивність складається з двох ключових елементів. По-перше, зі здатності роботодавців по-різному оцінювати джерела залучення трудових ресурсів. Тобто роботодавцям слід вивчати нові географічні регіони та сектори щодо можливості залучення нових кадрів, а також інвестувати у вже залучених спеціалістів, надаючи їм можливість отримати необхідні навички та мотивуючи їх адаптуватися до нових викликів. По-друге, самим співробітникам необхідно мати бажання та бути готовими до змін та застосування своїх навичок у нових сферах діяльності. Адаптивність – це і перше, і друге.

Малюнок 20 Переваги культурного розмаїття персоналу

Запитання: Які з наведених нижче переваг (якщо такі є) принесла для вашої організації реалізація стратегії заохочення культурного розмаїття та інклюзивності?


Наглядова рада ДП• Чи забезпечує ДП необхідну збалансованість між

комерційними та некомерційними задачами, пов’язаними з його метою та місією?

• Наскільки збалансовано ДП вирішує внутрішні (витрати та ресурси) та зовнішні (економічне зростання) задачі?

• Чи сприяють ДП покращенню співпраці з компаніями своєї системи поставок – особливо з тими, що представляють малий та середній бізнес?

Виконавчі органи управління ДП• Чи ефективно та результативно використовує ваше ДП

ресурси? Чи впроваджені у ДП ефективні механізми внутрішнього адміністративного контролю, у тому числі відповідна система управління ризиками?

• Яким чином ваше ДП використовує нові технології та інновації у сфері послуг, зокрема цифрові технології?

• Наскільки динамічно ваше ДП реагує на зміни у зовнішньому середовищі, зважаючи при цьому на необхідність контролювати витрати?

• Якою є стратегія вашого ДП щодо управління кадрами?

63 Більш детальна інформація у нашій публікації «Адаптуватися, щоб вижити: як оптимальний баланс між наявністю кваліфікованих кадрів та бізнес-можливостями може сприяти економічному зростанню»– глобальному дослідженні PwC, проведеному у 2014 році спільно з Linked.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

З держ. участю Без держ. участі

Джерело: 18-е Щорічне опитування керівників найбільших компаній світу, проведене PwC

Вихід на нові ринки та галузі

Використання технологій

Задоволення нових потреб клієнтів

Зовнішнє/внутрішнє співробітництво

Підвищення рівня задоволеності клієнтів

Посилення бренду та покращення репутації

Впровадження інновацій

Підвищення ефективності діяльності

Залучення ключових спеціалістів

88%

80%

76%

74%

85%

79%

75%

66%

52%

91%

77%

76%

77%

86%

83%

78%

63%

56%

Пріоритетні завдання для ДП

У світі, де кордонів стає все менше, ДП і надалі відіграватимуть значну роль на внутрішньому та зовнішньому ринках. Керівникам ДП необхідно ефективно управляти та контролювати довірені їм підприємства для того, щоб вони не тільки виконували поставлені перед ними задачі на високому рівні ефективності, продуктивності та соціальної відповідальності, але й чинили загальний позитивний вплив на суспільство, внаслідок чого створюватиметься цінність для громадян та зацікавлених осіб.

На нашу думку, для того, щоб досягти успіху у цій справі, ДП мають виконати складні завдання, опис яких наведено далі.

Власники ДП(національний / регіональний / місцевий уряд, профільне міністерство, державний інвестиційний фонд)

• ДП повинні мати чітку мету та завдання, виконання яких спрямоване на досягнення необхідних для суспільства результатів. Ця мета і задачі повинні формувати довгострокову стратегію та цілі, які стосуються створення цінності та забезпечення прибутковості.

• Мета та задачі ДП повинні бути об’єктом регулярної оцінки для забезпечення їхньої актуальності. Про них (а також про ступінь пріоритетності різних задач) повинні бути поінформовані всі зацікавлені сторони – зокрема, наглядова рада ДП, вище керівництво, аудитори, а також інші акціонери ДП.

• Для забезпечення безперервності процесу створення цінності необхідно здійснювати поточний моніторинг та аналіз частки володіння уряду в ДП.

• Щодо ДП, володіння яких з боку держави більше не є доцільним, необхідно розглянути можливість приватизації у спосіб, який принесе найбільшу користь суспільству.

• Власникам необхідно створити чітку, прозору та структуровану систему призначення, оцінки та виплати винагороди членам наглядової ради ДП.


Наглядова рада ДП(виконавчі та невиконавчі директори, політичні призначенці, представники трудового колективу у наглядовій раді)

• Оцінка роботи ДП та управління ним повинні здійснюватися відповідно до його мети, місії та стратегічних задач.

• ДП необхідно знайти відповідний баланс між комерційними та некомерційними задачами, пов’язаними з його метою та місією, а також між внутрішніми та зовнішніми факторами.

• Для того, щоб забезпечити прийняття правильних рішень, карта показників діяльності ДП повинна враховувати різні задачі, поставлені перед ДП, та бажані результати (особливо у випадку, коли є можливість існування взаємозв’язку між різними результатами діяльності).

• Члени наглядової ради ДП повинні володіти такими професійними якостями, як компетентність, професіоналізм, відповідальність, відданість моральним цінностям та незалежність, а також пройти тест на відповідність критеріям ефективного управління.

Виконавчі органи управління ДП(генеральний директор, виконавчі директори)

• Управління ДП повинно здійснюватися на основі принципів прозорості та підзвітності, а інформація про результати його діяльності повинна надаватися своєчасно і бути логічною та прозорою.

• Діяльність ДП повинна мати інноваційний та гнучкий характер. Для того, щоб виробляти продукцію та надавати послуги з належним рівнем ефективності та якості (за принципом «досягати більшого меншими зусиллями»), ДП у своїй роботі повинно використовувати новітні технології (насамперед, цифрові) та інновації у сфері послуг.

• Представники вищого керівництва ДП повинні володіти такими професійними якостями, як компетентність, професіоналізм, відповідальність, відданість моральним цінностям та незалежність, а також пройти тест на відповідність критеріям ефективного управління.

Завдяки виконанню цього порядку денного ДП дійсно зможуть залишатись в авангарді сталого формування цінності для держави та суспільства, а також створити атмосферу довіри, керуючись у своїй діяльності принципами прозорості та підзвітності за рахунок належного інформування та звітування про свої задачі, діяльність, відносини і результати.


Контакти

КонтактиПослуги PwC для державного секторуBenson OkundiAfrica [email protected]+254 20 2855000

Norberto [email protected]+54 11 4850 4605

Tony [email protected]+61 (3) 8603 6248

Miklós [email protected]+43 1 501 88 2920

Oliver [email protected]+1 246 626 6704

Serge [email protected]+32 2 7109791

Ricardo [email protected]+5521 3232 6279

Daniel [email protected]+591 2 7506 37

Albena [email protected]+359 2 93 55 294

John [email protected] +1 (613) 794-1808

Todd BradshawCentral and Eastern Europe / [email protected] +421 2 5935 0600

Jiri MoserCzech [email protected]+420251152048

Frank [email protected]+86 (10) 6533 2388

Rodrigo [email protected]

Dorian [email protected]+574 2662933 (Ext.)134

Tassos [email protected]+357 22 555 750

Christian [email protected]+45 89 32 55 14

Tarek [email protected]

Carlos [email protected]+593 4 2281-555 715

Teet [email protected]+372 6141 892

Mirel [email protected]+358 (0) 9 2280 1868

Jean-Louis [email protected]+33 1 56 57 8578

Alfred Hö[email protected]+49 30 2636 1270

Felix [email protected]

Kyriakos [email protected]+30 210 6874680

Marcello De GuisaHong [email protected]+852 2289 1922

Laszlo [email protected]+36 1 461-9590

Ragnar [email protected]+354 5505236

Neel [email protected]+ 91 124 4620540

Michael [email protected]+353 (0) 1 7927950

Edouard MessouIvory Coast, Francophone [email protected]+33 1 5657 6870

Noam [email protected] +972 (0) 3 795 4 725

Giovanni [email protected]+39 (06) 570833120

Adrian [email protected]+1 876 932 8429

Yasuo [email protected]+81 3 3546 9195

Alper AkdenizKazakhstan/[email protected]+7 (727) 330-3200


Kweon-Hoon [email protected] +82 (0) – 2-709-0620

Philippe [email protected]+352 (0) 494848 4313

Mohd Anwar YahyaMalaysia/[email protected]+603 2173 1188

Michel [email protected]+356 2124 7000

Rajeev [email protected]+230 404 5148

Germán [email protected]+52 (0) 55 5263-6000 Ext. 5888

Nangula Uaandja [email protected] +264 61 284 1065

Robbert-Jan PoerstamperThe [email protected]+31 (0) 887926314

Phil RoyalNew [email protected]+64 4 462 7081

Ken IgbokweNigeria, Central [email protected]

Roger [email protected]+47 95 26 06 99

Ruben [email protected]+595 21 445 003

Gene Alfred [email protected]+63 (2) 8452728

Michal [email protected] +48 12 433 3510

Jaime [email protected]+(351) 225 433 212

Ekaterina [email protected]+7 495 2325750

Yee Chen Fah [email protected] +65 6236 3008

Stanley SubramoneySouth [email protected]+27 11 797 4380

Cayetano Soler [email protected]+34 915 684 133

Jan [email protected]+46 10 212 99 39

Moritz Oberli [email protected]+41 (0)58 792 7527

Zoe [email protected]+886 2 27 296666 26683

Graciela [email protected]

Rami NazerUAE, Middle [email protected]+971 (0) 2 694 6800 (2805)

Tina HallettUnited [email protected]+44 (0)20 7804 1704

Oleg [email protected]+38 044 354 0404

Daniel [email protected]

Scott McIntyreUnited [email protected]+1 703 918 1352

Global RelationshipPartners

Kameswara RaoAsian Development [email protected]+914066246688

Philippe PierreEuropean Union [email protected]+352 621 33 4313

Mike [email protected]+44 (0) 20 780 46748

Thomas [email protected]+1 703 918 1620

Joseph RizzoUnited Nations [email protected]+1 516 317 5552

Dennis ChesleyWorld [email protected]+1 (703) 918 6154

Gill SivyerDevelopment [email protected]+41 (0) 58 792 9674

Контакти

КонтактиПослуги PwC Україна для державного сектору

PwC Україна

Офіс у Києві:вул. Жилянська 75, Київ 01032Тел.: +380 44 354 0404Факс: +380 44 354 0790

[email protected]/ua

Аудиторські і бухгалтерські послуги

Володимир Дьомушкін Партнер [email protected]

Олена Волкова Партнер [email protected]

Консультаційні послуги

Анна Онищенко Директор [email protected]

Ольга Андрїєнко-Бентц Директор [email protected]

Податкові та юридичні послуги

В’ячеслав Власов Партнер [email protected]

Андрій Пронченко Директор [email protected]


Приєднуйтесь до обговорення www.psrc.pwc.com

Центр дослідження державного сектору (PSRC) є онлайн-спільнотою PwC, яка вивчає та досліджує найбільш актуальні питання та проблеми, що постають перед урядами та державними установами.

Центр дослідження державного сектору дозволяє обмінюватися ідеями особам, що визначають політику та формують суспільну думку, ринковим експертам, вченим та практикуючим спеціалістам зі всього світу.

Щоб відвідати цей безкоштовний ресурс, а також щоб зареєструватися для розміщення публікацій, перейдіть за посиланням www.psrc.pwc.com

www.psrc.pwc.com

PwC Україна допомагає організаціям і приватним особам досягати поставлених цілей. PwC в Україні є учасницею міжнародної мережі фірм PwC. Мережа PwC працює в 157 країнах, де більш ніж 195 000 фахівців надають аудиторські, податкові та консалтингові послуги найвищої якості. Ви можете висловити свої побажання та отримати більш детальну інформацію про діяльність фірм мережі PwC на сайті www.pwc.com/ua

Ця публікація була підготовлена для загальної інформації з окремих питань та не є професійною консультацією. Перед тим, як здійснювати будь-які дії на підставі інформації, включеної до цієї публікації, зверніться за професійною консультацією. Ми не робимо заяв та не даємо явних або передбачуваних гарантій з приводу точності або повноти інформації у цій публікації. У передбачених законодавством обсягах PricewaterhouseCoopers LLP, ї ї учасники, працівники та агенти не беруть на себе фінансових та професійних зобов’язань або відповідальності за будь-які наслідки, спричинені здійсненими та нездійсненими вами та іншими особами діями у зв’язку з інформацією у цій публікації або рішеннями, прийнятими на ї ї основі.

© 2015 PwC. Всі права захищені. PwC - це фірма-учасник /фірми-учасниці мережі PwC, зареєстрована(і) в Україні, а в деяких випадках міжнародна мережа PwC. Кожна фірма мережі є самостійною юридичною особою. Більш детальну інформацію можна знайти на веб-сторінці www.pwc.com/structure.

Design Services 29040 (03/15).

Державні підприємства - PwC...ДП у загальному...

Documents

Transcript of Державні підприємства - PwC...ДП у загальному...