ЧАСТ ПЪРВА - ophrd.krib.bgophrd.krib.bg/bg/wp-content/uploads/6.2.3.pdf · 3. Трудов...

ЧАСТ ПЪРВА

Набиране и подбор на персонала

ЧАСТ ВТОРА

Обучение и развитие на персонала в съвременните компании

ЧАСТ ПЪРВА


Съдържание

Въведение ...................................................................................................... 4

1. Определение .............................................................................................. 5

2. Процес по набиране ................................................................................. 52. 1. Контекст на набирането ............................................................................... 52. 2. Разнообразие и гъвкавост ............................................................................. 52. 3. Трудов пазар ................................................................................................ 62. 4. Фактори, влияещи върху успеха на подбора ..................................................... 72. 5. Етапи на процеса по набиране на персонал ..................................................... 8

3. Процес по подбор и селекция на персонал.......................................... 153.1. Отделяне на правилните хора........................................................................ 163. 2. Традиционни методи за подбор ...................................................................... 163. 3. Фактори, влияещи върху модерния подход ..................................................... 163. 4. Политика по подбора ................................................................................................. 163. 5. Стратегия при подбора ................................................................................. 173. 6. Подбор по документи ................................................................................................. 173. 7. Организиране на интервюта ...................................................................................... 193. 8. Селекция ..................................................................................................................... 20

4. Роля на компетенциите при подбора и селекцията на персонал .... 29

5. Използвана литература .......................................................................... 32

Приложения

Казус № 1 „Солент ООД – от къде да намерим правилните хора“ Казус № 2 „Солент ООД – как да намерим правилните хора“.Казус № 3 „Тодика ООД – как да познаем правилния човек“

�част първа


� част първа

ВЪВЕДЕНИЕ

Хората винаги са се нуждаели от намирането на други хора за работа, но набирането и се-лекцията са развити сравнително скоро. Развитието на стандартизирани тестове като тесто-вете за интелигентност поставят началото на съвременния начин за подбор на персонал като част от управлението на човешките ресурси.

Ранната история на подбора на персонал се свързва с Първата световна война и американ-ската армия. Армията подбира войници като им дава общи тестове за интелигентност, чрез които определя назначенията им или им дава специфични задачи, базирани на резултатите от тестовете. През 1930 г. тази сфера получава съществен тласък в своето развитие чрез на-предъка в методите за измерване - създаването на скалата на Ликерт (the Likert Scale), както и експериментите на Хоторн (Hawthorne, 1933) и емпиричните изследвания на Курт Левин (Kurt Lewin, 1939) върху лидерския стил и техниките на управление. По време на Втората световна война този напредък е използван пълноценно и тестовете за подбор и оценка са въведени масово при набирането на военни летци. Разработени са и специални тестове за определяне на нивата в йерархията и насочването на военните към частите, в които биха били най-успешни.

Съвременните методи за набиране и подбор са силно повлияни от развитието на законода-телството в периода 1960 – 1990 г., когато на практика са приети и узаконени в световен мащаб редица документи, отнасящи се до равните права на хората, правото им на труд и до-бър начин на живот. Първият документ, който е предпоставка за съвременното разбиране за управлението на човешките ресурси, е Всеобщата декларация за правата на човека, приета на 10.12.1948 г. от държавите-членки на ООН. Текстовете, които пряко повлияват върху набирането и подбора на служители, са свързани с равните права на труд, възнаграждение и почивка, защитата от дискриминация, включително по пол, религия и цвят на кожата, пра-вото на защита при безработица и други.

Техниките, използвани за селекция днес, са концентрирани около намирането на най-подхо-дящия кандидат за търсената позиция. По данни от проучване на CIPD в 94% от компаниите се използва техниката на поведенческите интервюта за класиране на кандидатите за работа.

От началото на стратегическото управление на човешките ресурси през 1980 г. представата и възприемането на подбора и дизайна на свързаните с него системи са били обект на зна-чителни промени; напредването на технологиите води до нови начини на набиране и подбор. Голям брой организации са осъвременили своите системи, докато други все още използват традиционните такива.



1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ

Набирането и подборът могат да бъдат разгледани като отделни функции в един цикъл. Подборът започва там, където набирането завършва. В този контекст набирането започва, когато бъде идентифицирано свободно работно място или нужда от откриване на такова и завършва, когато бъде съставен списък от кандидати от кандидатурите, появили се в ре-зултат от обявяването на позицията за отворена. След това стартира процесът по подбор. Кандидатурите се разглеждат, проверяват и обсъждат, докато се състави кратък списък от подходящи кандидати. След това идва ред на финалните части от процеса, включително уреждането на интервюта и оценка на кандидатите. Процесът по подбор приключва, когато подходящият кандидат или кандидати приемат предложената им оферта за работа.

Според определението, което дават Dowling и Schuler през 1990 г., подборът означава тър-сене и намиране на оптимален брой качествени потенциални кандидати за дадена работа, така че организацията да може да избере най-подходящите хора, за да удовлетвори своите нужди от работна ръка. От друга страна, Beardwell et all през 2004 г. определят набирането и селекцията като интегрирани дейности, в които процесите по набиране и подбор са насочени към определяне, привличане и избор на подходящи хора, които отговарят на изискванията към човешките ресурси на организацията, което изглежда свързва двете функции заедно.Различни методи и техники са използвани за обезпечаването на всяка от тези функции, а за учебни и прочитни цели, те се разбират по-лесно, ако се разглеждат поотделно. На практика набирането и селекцията са свързан процес и адекватните практици в управлението на чо-вешките ресурси са опитни и в двете.

2. ПРОЦЕС ПО НАБИРАНЕ

2. 1. Контекст на набиранетоНамирането на нови хора за организацията е важна функция, особено сега, когато фокусът върху хората като основа на организацията се приема като средство за постигането на кон-курентно предимство. Докато организациите се различават в степента, в която те са приели принципите и практиките на стратегическото управление на човешките ресурси (някои ги игнорират напълно), то има видимо влечение към създаването на системи за набиране, които подкрепят общата стратегическа цел на организацията.

Жестоката конкуренция на глобалния пазар доведе до нуждата от мултифункционална и гъвкава работна сила, подбирана така, че да се справи със засилващия се фокус върху кли-ентите. Всичко това сменя ударението от привличането на хора, които са потенциално спо-собни да оперират ефективно в границите на ясно дефинирана работа към адаптивни хора, които са подготвени да поемат гъвкави роли. Това означава, че набирането обезпечава го-товността за промяна, свързана с цялостната стратегия на организацията. И най-главното, основата на набирането се измества от традиционното „пасване човек-работа” към по-пове-денческо и свързано с нагласите преценяване. Въпреки това традиционните методи все още се използват в малки или средни организации.

2. 2. Разнообразие и гъвкавостДруг фактор, който влияе върху промените от 1980 г. насам е увеличаването на нивото на



разнообразие в днешния външен трудов пазар, което, разбира се, се отразява значително върху новонаетите служители. Това рефлектира в представянето на работната сила и слага ударение върху значимостта на честността при вземането на решения в подбора. Тук раз-бира се, има различни законови мерки, които се отразяват върху подбора и които изискват по-различен подход. Законодателството в България все още не акцентира в такава степен върху санкциите при дискриминация, характерни за Европейския съюз. Става дума за раз-личните мерки, свързани с дискриминацията в каквато и да е форма – отхвърлянето на кан-дидати поради възраст, пол, националност, религия и др.

2. 3. Трудов пазарПроцесът по набиране е свързан колкото с контекста на вътрешната, толкова и с контекста на външната среда, всяка от които има своите предимства и недостатъци.

2. 3. 1. Вътрешен трудов пазарНякои автори смятат, че щом се появи свободна или нова позиция, вътрешният пазар трябва да е първата аудитория и източник на кандидати. Това мнение е базирано първо на презумп-цията, че по този начин се предлагат възможности на съществуващите служители, особе-но на тези, на които настояща позиция се превръща в такава с намаляващи функции или излишна, ситуация, предизвикана най-вероятно от технологична промяна или преструкту-рираща програма. За някои служители новата позиция може да бъде по-интересна и/или по-предизвикателна, или по-висока, с по-добри условия и да предлага повече възможности за увеличаването на приноса в организацията. В действителност, някои компании са добре известни с „промотирането отвътре“. Обикновено в компании, в които обучението е дълго-срочна традиция и е свързано с натрупването на специфични знания и умения, се практику-ва вътрешното промотиране. Примери за подобни организации у нас и по света има много – McDonalds, UPS, TNT, от българските компании Девин, Фикосота и много други.

От организационна гледна точка, набирането от вътрешния трудов пазар намалява разхо-дите, свързани с набирането отвън. То демонстрира на работната сила като цяло, че орга-низацията разглежда движението нагоре по йерархията като възможност да развива своите служители и да ги насърчава да поемат по-големи отговорности. От друга страна, добра възможност за постигане на здравословен баланс може да бъде използването на двата – въ-трешния и външния пазар, тъй като всички организации печелят от вкарването на „свежа кръв“.

2. 3. 2. Външен трудов пазарВъншният трудов пазар може да бъде разглеждан като четири отделни нива: локален, регио-нален, национален и международен. Размерът и местоположението на областта, от която има нужда да бъдат набирани хора се определя най-напред от естеството на работата, в смисъла на нивото на позицията в организацията, техническите умения и знания, нивото на специали-зация, квалификацията, компетенциите и опита, които се изискват. След това е важно да се обмислят и съпътстващите разходи, сравнени с потенциалните ползи за организацията при използването на определени пазари, особено при обръщането към международния пазар.



2. 4. Фактори, влияещи върху успехаИма различни фактори, които могат да повлияят или да определят нивото на успех на наби-рането в организацията:

Безработицата. Безработицата варира в зависимост от нивото на икономиката. Докато във Великобритания, например икономиката е относително стабилна, се предполага, че и нивото на безработица е относително ниско или постоянно. В България ние сме свидетели през последните 3 години на повишаване или задържане на нивото на безработица, а през на-стоящата година – на намаляване. Вероятно много от вас си спомнят, кризата за кадри през 2007 и дори през 2008 година, когато за почти всички позиции броят на кандидатите варира-ше между 10 и 20. През 2009 и 2010, а и дори през 2011 г. броят на кандидатурите за обявено свободно работно място нарасна многократно – по данни на jobix, през май 2010 г. за едно свободно място средно са кандидатствали 65 души, а през май 2011 – 60. За сравнение, през 2009 г. броят на кандидатите за една обявена позиция е достигал 85 души. В този случай можем да разглеждаме две страни на влиянието на безработицата върху успеха на набира-нето: от една страна, по-големият брой кандидати увеличава статистически шанса измежду всички да бъде открит най-добре пасващият на изискванията на организацията, но от друга страна се увеличава и рискът той да бъде „пропуснат” поради големия брой кандидати.

Разнообразието. Увеличаването на имиграционното ниво в последните години има пози-тивен ефект върху подбора тъй като увеличава нивото на предлагане на различни знания и умения. От друга страна емиграцията от България на млади специалисти доведе до свиване-то на вътрешния пазар и до голяма степен до неговото обедняване именно откъм специали-сти с малък опит, които са отворени към придобиване на нови знания и умения.

Недостигът на умения. Напредването на технологиите създаде „война за таланти” на външния пазар, в която организациите се конкурират за „улавянето” на хора, които прите-жават уникални знания и редки компетенции.



2. 5. Етапи на процеса по набиранеЕтапите на процеса по набиране могат да бъдат изобразени като „систематичен кръг на на-бирането“. Щом се определи свободно работно място, стартира и процесът по набиране.

Фиг. 1. Етапи на систематичния цикъл на набиране

• Етап 1: Определяне на свободно работно място Първата стъпка в процеса на набиране е определянето на свободно работно място. Причи-ните за възникването на нужда от нов служител могат да се обобщят в няколко основни групи:

1) Напускане/освобождаване на служител или replacement;2) Нарастване обема на работа и нужда от откриване на ново работно място или job opening;3) Заместване на служител в отпуск по майчинство, в продължителен болничен или при пенсиониране.

Етап 1

Определянена свободно

работно място

Етап 6

Рекламиране/обявяванена позицията в

подходящия източник

Етап 2

Обсъждане с прекияръководител – старт на

процеса по набиране

Етап 5

Избор на подходящизточник/медия за

набиране

Етап 3

Анализ на позицията/проверка на

актуалността

Етап 4

Ревизия на длъжностната

характеристика при необходимост



При напускане или освобождаване на служител инициатори на определянето на работното място като свободно могат да бъдат както прекия ръководител, така и специалистите от от-дел „Човешки ресурси“. Причините за напускане на служител могат да бъдат многобройни, като според CIPD проучване през 2010 г. най-често посочваната явна причина за напускане е по-високото заплащане, но при анонимно изследване 86,7% от интервюираните поставят неразбирателството или несъгласието с прекия ръководител на първо място. Това е и при-чината често функцията „Човешки ресурси“ първа да получава информация за намерението на служителите да напуснат работа.

При отварянето на нова позиция инициативата в повечето случаи е в ръцете на прекия ръ-ководител, но отново със съдействието на функцията „Човешки ресурси”, която подпомага мениджмънта с информация, анализ на работата и със защита на увеличения бюджет за разходи за персонала.

В случаите, когато причината за овакантяване на работно място е планирано събитие като излизането на служител в майчинство или неговото пенсиониране, инициативата може да бъде в ръцете на функцията „Човешки ресурси”, в чиито задължения се включва поддържа-нето на личните досиета на персонала. При ползването на продължителен болничен иска-нето за назначаване на нов служител е ангажимент на прекия ръководител, който инициира нуждата от заместник, периодът на заместване и мотивира пред ръководството своя анонс.

• Етап 2: Оторизация за набиране Когато в организацията се идентифицира свободно работно място прекият ръководител трябва да оторизира функцията „Човешки ресурси“ да стартира процес по набиране. В ня-кои организации са въведени специални форми, в които прекият ръководител описва ситуа-цията, детайлите по самата позиция, изискванията, бюджет за процеса по набиране и подбор, като тази форма задължително се подписва и от следващото ниво мениджмънт. В по-малки-те организации и в тези с по-неформализирани системи за управление на човешките ресурси този процес се извършва устно.

• Етап 3: Анализ на позицията и проверка на актуалносттаАнализът на позицията може да включва изготвянето на нова длъжностна характеристика в случаите, когато става дума за откриването на ново работно място за несъществуваща до момента длъжност или ревизията на съществуваща длъжностна характеристика, когато търсенето се отнася до заместване.

• Етап 4: Ревизия на длъжностната характеристикаВсяка възможност за осъвременяване на длъжностните характеристики трябва да бъде из-ползвана. Фактът, че е било идентифицирано свободно работно място, дава възможност да се направи актуализация заедно с прекия ръководител, който би следвало да знае за всички промени, настъпили в работата на дадената позиция. В допълнение за нейната употреба при набирането, длъжностната характеристика има ключова роля и в други дейности като оп-ределянето на нуждите от обучение и въвеждането или преразглеждането на системата за оценка или системата за възнаграждения.


10 част първа

Таблица 1. Длъжностна характеристика

Организация Фреш Фуудс ООДМесторабота Гр. ПазарджикОтдел СчетоводенДлъжност Старши счетоводителРапортува / пряко подчинен на: Главен счетоводител

Основни задължения

1. Грижи се за сметките на големите клиенти, включително ключови клиенти и следи ежедневно фактурите и кредитните известия към тях да бъдат издавани своевременно

2. Следи кредитните лимити, уверявайки се, че те не са превишени без специално разрешение

3. Урежда всички кредитни лимити над 5000 лв да бъдат застраховани

4. Управлява връзките с кредитните организации

5. Разпределя работата на служителите в отдела

6. Супервизира работата на екип от осем души административен персонал, съветвайки и насочвайки ги, когато е необходимо

7. Следи стандартите за изпълнение на счетоводния състав

8. Супервизира ефикасността и ефективността на дейностите на счетоводния отдел

9. Създава и поддържа добри отношения с клиентите, за които отговаря

Възнаграждение и други допълнителни придобивки

Възможности за развитие и критерии за оценка

Възможно промотиране до асистент мениджър след 2 години. Основните стандарти за оценка на изпълнението са свързани със създаването и управлението на добри взаимоотношения с клиентите и степента, в която фактурите и кредитните известия са със спазени срокове.

• Личностна спецификация

Това е документ, който може да бъде отнесен към процеса по набиране или по определяне на длъжността. Неговата цел е да детайлизира отделните качества, които трябва да прите-жава идеалният кандидат за дадена позиция и може да включва образование, квалификация, опит, компетенции, нагласи и всякакви други особени изисквания, които са характерни за конкретната позиция.

11част първа


Очакванията са, че основните задължения и отговорности, които са детайлизирани в длъж-ностната характеристика, ще бъдат изпълнени напълно или надхвърлени според изисквани-ята за стандарт на представяне и че самото естество на задълженията и отговорностите ще бъде индикатор за знанията и компетенциите, които ще се изискват от бъдещия служител, заемащ позицията. Въпреки това, личностната спецификация може да бъде разглеждана като отражение на основните черти на длъжностната характеристика под формата на лични качества.

В миналото, акцент е бил поставян най-вече върху развитието на модели за личностна спе-цификация. Всеки модел представя набор от критерии, срещу които стои „минимум / основ-но“ или „желателно“ като квалификация за всяко изискване за заемане на позицията.

Най-използван е моделът на Роджър, създаден през далечната 1952 г. В момента се използ-ва най-вече структурата на този модел, а не толкова съдържанието. Моделът предоставя структура или „лист за проверка“ (чек-лист), който е смятан за много полезен от специали-стите по човешки ресурси с това, че им позволява да класират изискванията в правилната категория на спецификацията. Седем точковият план е представен в Таблица 2 по-долу като пример за съдържанието и формата, в която е създаден.

Таблица 2. Структура на личностната спецификация

Качества Описание

1. Физическо състояниеПокрива здравно състояние, психически статус, възраст, външност, слух и реч. Физическите атрибути могат да бъдат прибавяни или премахвани, когато е необходимо.

2 .ПостиженияВключва академични постижения, обучения, през които е преминал кандидатът, знания, умения и опит, които вече са демонстрирани

3. Интелигентност Обща интелигентност и култура, специфични способности и методи за оценка на тези способности.

4. Специфични уменияВключва всякакви специфични умения и способности като технически, ръчни, словесни, математически, свързани с изкуство и т.н.

5. Интереси

Личните интереси са възможни индикатори за умения, способности или личностни черти (напр. интелектуални, практически/конструкторски, свързани с физическа или социална активност, артистични)

6. ХарактерНеобходими лични качества (напр. уравновесеност, надеждност, самоувереност, чувствителност, мотивация, енергичност, постоянство, инициативност и др.)

7. Обстоятелства Лични и семейни обстоятелства (напр. мобилност, ангажименти, семейни обстоятелства и положение)

Ето как би изглеждала личностната спецификация за позицията „Старши счетоводител” във фирма Фреш Фуудс ООД според описаната длъжностна характеристика:



Таблица 3. Типична личностна спецификация

Фреш Фуудс ООД Длъжност: Старши счетоводителРаботни изисквания Основни Желателни

1. Квалификации Висше икономическо образованиеАССА или подобна степен на финансово или счетоводно образование

2. Знания Добро разбиране на финансовото счетоводство

Разбиране на всички аспекти на финансовото и мениджърското счетоводство

3. Умения

Способност да поддържа счетоводна система. Способност да работи със счетоводни ИТ продукти.

Надхвървя минималните стандарти и максимализира употребата на ИТ софтуер в работата си.

4. Опит Две години работа в екип като лидер или в супервайзорска роля.

4/5 години на подобна лидерска роля. Опит в работата със счетоводните отдели на търговските вериги.

5. Мениджмънт

Опит във воденето на екип от счетоводители. Способност да се следи и оценява представянето на служителите според стандартите.

Способност да надхвърля минималните изисквания. Способен да увеличава стандартите за представяне.

6. Лични качестваВежлив и възпитан маниер на поведение. Добра писмена и устна комуникация.

Добри лидерски умения и опит в работата под напрежение.

• Етап 5: Избор на подходящ източник/медия за набиранеСлед като е завършена подготвителната работа по уточняване на детайлите по профила на търсения кандидат за свободното работно място, идва ред на неговото оповестяване. В зависимост от естеството и нивото на позицията, рекламата може да не е задължително най-добрата възможност и може да бъде твърде скъпа. Думата „реклама” идва от латинското advertere, което означава „правя известно” или „оповестявам”, като на практика това, че една позиция е свободна, може да бъде известено по различни начини. Например:

• Вътрешна реклама – свободното работно място може да бъде оповестено на информационни табла, във вътрешното списание на фирмата, във вътрешната мрежа (интранет), по електронна поща до служителите, дори чрез SMS. • Преглед на предишни кандидатури – могат да бъдат разгледани кандидатури от предишни търсения за подобна позиция, но е добре това да става паралелно с вътрешната обява, за да могат всички да имат равни възможности да кандидатстват. • Използване на специализирана компания за подбор на кадри – консултантите са известни с това, че компаниите могат да спечелят от тяхната експертиза в набирането за позиции на високо ниво в организациите и когато става дума за ключови специалисти в областта на инженеринга, ИТ, химическата индустрия или друго.

1�част първа


• Използване на „Бюро по труда“ или негов частен еквивалент – обикновено Бюрото по труда се свързва с по-нискоквалифициран труд, временна заетост, но понякога подобна структура може да се окаже изключително успешна в намирането на хора и за други позиции. Отделно държавата стимулира работодателите чрез различни мерки да наемат хора чрез бюрата по труда. • Стажантски програми – в някои от обикновено по-големите организации има стажантски програми, които дават възможност на студенти да придобият трудов опит по специалността си или в област, която ги интересува. Не за всички стажанти има възможност да започнат постоянна работа в компаниите, но стажантските програми се явяват начин за организациите да „пробват“ различни кандидати в практиката и след време да имат подготвени кадри, които да използват при нужда. • Свързване с университети и училища – поддържане на контакти с университети и други учебни заведения. Това е възможност да се „уловят“ перспективни служители още в началото на тяхната кариера и да им се „продаде“ възможността да работят в организацията.

• Външно оповестяване/реклама

Ползите от използването на рекламни агенции не бива да бъдат преувеличавани. Една аген-ция може да има експертизата да напише и изработи хващаща окото обява или рекламно каре или да използва други форми за визуално влияние. Например, вече се срещат обяви на нетрадиционни места или обявите се използват и с други рекламни цели за т.нар. създаване на работодателска марка. Факт е, че умело създадената обява или рекламно каре привлича и повече кандидати и създава привлекателен имидж, а ползването на рекламна агенция при нейното създаване намалява риска от изпадане в крайности или използване на неподходящи изразни средства.

• Етап 6: Рекламиране/обявяване на позицията в подходящ източникВсе повече традиционният начин за публикуване на обява за свободно работно място във вестници и списания се измества от интернет сайтовете, специализирани в различни про-фесии или непрофилирани. Тъй като има съществени разлики в единия и другия вариант за обявяване на свободно работно място, ще ги разгледаме поотделно.

• Печатни медии

Тук на първо място е важен изборът на медиа. В зависимост от типа позиция и търсената аудитория се избира и вестника или списанието. Ако позицията е строго профилирана може да се използват специализирани издания. Ако целта е да се достигне до националния трудов пазар, то тогава се използват и национални медии.

Да се публикува обява за свободно работно място изглежда много проста задача, но има и някои скрити страни, които е добре да познавате. Ето няколко насоки, за да си спестите излишни средства, а и нерви:


1� част първа

ДА

- Нека прекият ръководител одобри предварително обявата.

- Уверете се, че текстът на обявата не противоречи на законодателството.

- Уверете се, че обявата съдържа срок, адекватен на датата на публикуване.

- Поискайте писмено потвърждение за актуалния вид на обявата, която ще бъде публикувана и точната дата на публикуване.

НЕ

- Позволявате на телефонните агенти на медиите да ви продадат повече място, отколкото ви е необходимо.

- Позиционирате обявата си по телефона и я оставяте така.

• Електронни медии

Обявяването на свободно работно място в интернет сайт е може би най-популярният в мо-мента начин за набиране на кандидатури. Съществуват вече множество сайтове за тази цел, като вече у нас има и профилирани сайтове, които се посещават от различен вид професи-оналисти: финансисти и счетоводители, специалисти човешки ресурси, ИТ специалисти и други. Какви са предимствата на публикуването на обява за работа в интернет сайт:

• Аудитория – в днешното все по-електронизирано време обявите в интернет достигат до огромен брой потребители. Бързината, с която информацията се разпространява е светкавична и шансът този, когото търсите, да бъде достигнат чрез електронна обява е много висок. Удобството на „споделянето“ на обявата с приятели в интернет е преимущество, което печатната медиа не съдържа. • Възможност за „поправка“ – макар да звучи на пръв поглед несериозно, възможността да бъде променено съдържанието или формата на публикувана вече обява не е за пренебрегване. Въпреки контролaт, който би трябвало да упражняват редакционните екипи на медиите, почти всички имат правило да не носят отговорност за публикуваните обяви, т.е. ако сте допуснали грешка или дори печатницата е допуснала грешка, последствията са за сметка на организацията, чието име стои в обявата. • Спиране на обявата – в случай, че сте получили много кандидатури, което през последните 2 години е честа практика, можете да съкратите срока на обявата си и тя да изчезне от публичното пространство. Ако обявата не е активна, няма да получавате и нежелани кандидатури или обаждания с въпроси. • Ниска цена – фактор, който не винаги е на първо място, когато става дума за намирането на подходящия човек за важна позиция, но има значение във връзка с ефективността на набирането. Неоправдано е да инвестирате 500 или 1000 лв за печатно каре в престижна медиа и да получите 100 кандидатури, при условие че същият ефект можете да постигнете с публикация в специализиран сайт срещу в пъти по-малка стойност.



• Съдържание на обявата

Съдържанието на едно съобщение за свободно работно място е въпрос на предпочитания от страна на компанията, която публикува обявата, но въпреки това е добре то да включва няколко основни части:

1) Наименование на позицията – първият ориентир за евентуалния кандидат за работа е позицията. Ако нейното наименование е неясно или подвеждащо, шансът правилният кандидат да я забележи е минимален.2) Информация за организацията, обявяваща свободното работно място – изборът да се публикува информация за компанията, която има нужда от кадри е на самата компания, но за привличане на максимално подходящите кандидати е важно те да са наясно с работната среда, евентуалните перспективи, които организацията би могла да предложи. Често при ползване на консултант при набирането на кадри, компаниите не обявяват своето име и оставят мотивацията на кандидатите на самите консултанти. 3) Описание на позицията – описанието на задълженията и отговорностите е задължителна част от обявата за свободно работно място. То е първият ориентир на кандидатите за тяхното евентуално справяне с бъдещата работа. Описанието трябва да е максимално ясно и конкретно, за да се избегне привличането на неподходящи кадри. 4) Описание на изискванията към кандидатите – изискванията включват квалификация, образование, допълнителни умения и лични качества. Не се допуска в обявите за свободни работни места да се публикуват дискриминиращи изисквания като пол, възраст, религия и други подобни.5) Срок и начин на кандидатстване – задължително всяка обява за свободно работно място трябва да включва срок на кандидатстване, обикновено това е конкретна дата до която се приемат документи. Описват се документите, които кандидатите трябва да изпращат, изисквания към документите, ако има специфични такива, начин на тяхното изпращане – поща, факс, електронна поща или други.

Успешността на една обява за свободно работно място се измерва с наемането на подходящ кандидат. Другите междинни критерии за оценка на ефективността на обявата за свободна позиция е броят на привлечените кандидати, срокът за събиране на кандидатурите и тяхното качество.

3. ПРОЦЕС ПО ПОДБОР И СЕЛЕКЦИЯ НА ПЕРСОНАЛАПодборът е една от най-важните задачи на всеки практик в управлението на човешките ре-сурси, тъй като той е жизнено важен за запълването на свободните работни места не само с подходящи хора с подходящи умения за специфичната работа, но и такива, които са гъвкави и с желание и способност за справяне с промени.

Тези, които са въвлечени в подбора, включително практиците в управлението на човешките ресурси и преките ръководители, са пряко отговорните и провеждащи процеса по подбор от началото до вземането на решение за назначаване. Висшият мениджмънт определя полити-ките по подбор, подписва процедурите и осигурява обучението на тези, които са въвлечени в процеса.



3. 1. Отделяне на правилните хораСъвременното възприятие за целите на подбора счита, че осъществяващите подбора трябва да са много внимателни и фокусирани върху наемането на „правилния“ човек. В името на постигането се разширява използването на центрове за оценка, които могат да включват работни симулации и демонстрация на изпълнение на работните задължения. Подбиращите могат също така да използват различен вид тестове, създадени специално за определяне на кандидатите с подходящи умения и компетенции, необходими за извършване на работата, както и психологически тестове, които дават информация за личностни качества, интели-гентност, ценности и нагласи, които биха подпомогнали правилната адаптация към новата роля. Интервюто за работа, което заемаше централна роля в процеса по подбор, все още има голямо значение, но използването на по-сложни техники променя значително неговата тежест.

3. 2. Традиционни методи за подборВсичко това не означава, че традиционните методи на подбор на нови служители са напълно отречени. Повечето малки организации все още ползват интервюто като основен, а в много случаи и единствен, метод за подбор. Дори в организации със среден размер, традиционните методи, при които интервюто е основният инструмент, са все още широко разпространени.

3. 3. Фактори, влияещи върху модерния подходБюмонт (1993) определя три ключови проблема, които повишават значимостта на решени-ята в подбора. Първо това са демографските промени на трудовия пазар, които се отразяват на групата от кандидати за работа и повишават изискванията за честност и равнопоставе-ност в процеса на подбор. Второ изискванията за множество умения и гъвкавост към работ-ната сила и повишеното значение на работата в екип означават, че решенията при подбор са по-повлияни от поведението и нагласите, отколкото от това доколко индивидът пасва към работните изисквания. Трето връзката между корпоративната стратегия и управлението на хората се базира на идеята за стратегическия подбор, който е система, която свързва про-цеса на подбор и неговите резултати с организационните цели и задачи – осигуряването на подходящите хора за постигането на бизнес стратегията на компанията.

3. 4. Политика по подбора Политиката по подбор е част от общата организационна политика за служителите и трябва да показва как организацията подхожда към подбора на нов персонал. Политиката трябва да свързва системата за подбор директно към постигането на организационната цел за постига- не на конкурентно предимство. Процедурите, следователно, трябва да бъдат създадени по такъв начин, че да въвеждат в организацията хора със знания, умения, компетенции и нагла-си, които ще им позволят да допринесат максимално за постигането на тази цел.

Подборът на нови служители е задача с ключово значение. Той се отнася до предвиждането на потенциала и работното представяне, а крайното решение трябва да се базира на данни с най-високото възможно качество.“ Хората правят мястото и хората задават темпото.“ (Herriot 1989, p.1). „Постоянното оцеляване и растеж на организацията зависи от привли-чането и задържането на хора от висок калибър и от тяхното мотивиране да прилагат своя талант в полза на организацията.“ (Cooper and Robertson 1995, p.2)



Успешното набиране ще привлече кандидатури, които са на квалифицирани и опитни хора, от които може да бъде подбран най-добрият за работата човек. Целта на тази част е да пре-гледа основните инструменти в процеса на подбор и след това да бъдат обсъдени техните цели, принципи и стандарти. Поредицата от процедури по подбор включват първо – преглед (screening) на кандидатурите, второ – избор на кандидати за интервю и трето – организиране и провеждане на интервюта.

3. 5. Стратегия при подбораСтратегията на подбора трябва да бъде достатъчно гъвкава, за да бъде приложима към нуж-дите на подбиращия в зависимост от разнообразието на позиции, които съществуват в орга-низацията. Например, стратегия, която може да бъде приета за подбор, казва, че инженерът по поддръжка трябва да бъде подбиран по различен начин от търговския представител.

3. 6. Подбор по документиВ много организации този процес все още се извършва ръчно, но има компютъризирани системи, които могат да се използват за тази цел. В този случай се създава база данни, която може да бъде преглеждана и селектирана по ключови думи. При първоначалния преглед на кандидатури подборът се извършва по основните изисквания, обозначени в описанието на длъжността, личностната спецификация и изискванията към позицията.



Получаване на кандидатури

Списък от кандидати

Сравняване на кандидатите с описанието на позицията и личностната спецификация

Неподходящи Вероятни Възможни

Отхвърлени Запазени

Първи преглед на кандидатурите, сравнени с личностната спецификация

Съставяне на „дълъг“ кратък списък с подходящи кандидати

Втори преглед на кандидатурите,сравнени с личностната спецификация

Създаване на кратък списък (short list) с подходящи кандидати

Проверка на препоръките

Организиране на интервюта

Фигура 2.

3. 6. 1. Съставяне на „дълъг“ кратък списъкСлед като се направи списък с основните детайли на всички кандидати (име, контакти), се преглеждат кандидатурите, сравнява се тяхното съдържание с изискванията по личностната спецификация и се сортират като: отхвърлени, вероятни и възможни. По правило на от-хвърлените кандидати се изпраща обратно писмо (електронно съобщение) или им се дава обратна връзка по телефона. Тъй като обаче, често кандидатурите са твърде много и по-добна дейност би отнела твърде много време и съответно би струвала скъпо, още в обявата



може да бъде упоменато, че обратна връзка ще бъде дадена само на одобрените за интервю кандидати.

3. 6. 2. Съставяне на кратък списъкСледващата стъпка е отново да се прегледа списъкът с кандидати, останал след първата селекция. Важно е на този етап да бъде включен и прекият ръководител на бъдещия нов служител. Той или тя имат пред вид развитието на позицията в бъдеще, основната цел на позицията, както и значимостта на всякакви технически аспекти.

Процесът започва с преразглеждане на всички кандидатури, попаднали в списъка като „ве-роятни“, като се проучват тези, които имат най-близко съвпадение с изискванията по лич-ностната спецификация и преместването им в списъка с „възможни“ се съгласува с прекия ръководител. При тази задача е най-добре да се подхожда внимателно със съмненията и правилото е: „Ако се съмняваш, запази“. Всички кандидатури, които не са отхвърлени на този етап, отиват в т.нар. кратък списък или по-популярния термин short list. Кандидатите от краткия списък са тези, които ще бъдат поканени на интервю.

3. 7. Организиране на интервютаПодходът в този случай е определен от стратегията по подбор. В този контекст, думата„интервю“ препраща към всичко в процеса на селекция, което може, разбира се в зависи-мост каква е стратегията, да включва тестове, технически или психологически, центрове за оценка, които могат да включват работни симулации, демонстрация на изпълнението на работни задачи и/или групови методи на селекция. Интервютата могат да бъдат под формата на един интервюиращ – един интервюиран; двама интервюиращи – един интервюиран, па-нелни интервюта, борд по подбора или комбинация от тези модели.

• Скрийнинг интервюта

Понякога конкуренцията за работни места е наистина ожесточена, което прави трудно раз-делението между възможни и вероятни кандидати. Един от начините за решаване на този проблем е да се правят предварителни интервюта, които да изяснят специфични въпроси, свързани с кандидатите, докато окончателните интервюта са отложени във времето.

• Административна подготовка

Организирането, включително условията, времето и кой като цяло ще бъде ангажиран с процеса трябва да бъде внимателно координирано. Отговорите на следните въпроси съста-вят един разумен административен чек-лист: • Време: Всички срещи ли са съгласувани с всички, които са включени в процеса на интервюиране? • Условия: Осигурени ли са всички помещения, необходими за: 1) Зона за изчакване 2) Интервюта 3) Провеждане на тестове; • Рецепция: Имат ли хората на рецепция (или вход, портал, каквото е приложимо) спи-сък с имената на кандидатите, които се очакват за интервю, названието на позицията, за коя-то се провеждат интервюта, часовете на пристигане на кандидатите и мястото на изчакване?



• Персонал: Уведомен ли е всеки, който по някакъв начин е въвлечен в процеса за гра-фика и последователността на събитията? • Тестване: Ако е включено тестване на кандидатите, осигурен ли е професионален проверяващ на резултатите? • Кандидати: Уведомени ли са кандидатите за точното време и дата на интервю и по-твърдено ли е тяхното присъствие?

3. 8. СелекцияСъщинският процес по селекция стартира, след като е определен краткия списък с кандида-ти и те са поканени за среща с потенциалния си работодател. Самият процес може да включ-ва различни етапи, в зависимост от избраните методи за подбор.

Пристигане на кандидатите

Тестване

Център за оценка/групов подбор

Интервюта

Обсъждане

Решение

Предложение за работа

Фигура 3.

3. 8. 1. Пристигане и настаняванеКогато кандидатите пристигат, трябва да бъдат насочени към зоната за изчакване и да им бъда указано времето на изчакване. То не трябва да е твърде дълго, защото в такъв случай кандидатите ще останат с усещането за лоша организация на процеса. Обикновено тази част се поема от рецепционист или друг служител, ангажиран с процеса на подбор.

21част първа


Удобни столове, кафе, напитки, ако са на разположение, последно издание на фирменото списание, ако е приложимо или рекламни брошури на компанията могат да бъдат разполо-жени в зоната за изчакване. Така кандидатите могат да научат още повече за организацията, преди интервюто да е започнало.

3. 8. 2. ТестванеОбикновено за тестване на кандидатите за работа трябва компанията да разполага или да е поканила обучен специалист и да е осигурила подходяща среда за провеждане на тестове.

• Центрове за оценка

Когато се използва център за оценка или друг метод за групова селекция, се изисква повече време и процесът може да продължи повече от един ден, за което кандидатите трябва да бъдат предупредени.

3. 8. 3. ИнтервютаТова е финалният етап, който включва всички кандидати. В зависимост от стратегията по подбора, трябва да бъде оставено достатъчно време за провеждане на всяко интервю и на всеки кандидат да бъде отдадено нужното внимание.

3. 8. 4. Методи за оценка на кандидатитеФиг. 3 показва, че в последователността на етапите от процеса по подбор, обективните мето-ди на оценка предхождат интервютата. Информацията за кандидатите, която е необходима на интервюиращите е събрана от тестовете и центровете за оценка. Следващата част описва, сравнява и обсъжда тестовете и центровете за оценка.

• Тестове за оценка

Ако кандидатът знае, че интервюиращият ще разполага с резултатите от тестовете му в началото на интервюто, той/тя ще бъде по-склонен да бъде честен за своите силни страни, слабости и всякакви други качества, които изследват тестовете.

• Психометрични тестове

Психометрията е измерване на психологически качества, включително психологическо из-следване на интелигентността или личността, обикновено под формата на въпросници. Как-то показва терминът, психометричен е тест, чийто резултати се анализират статистически.

Компоненти на интелигентността като реч, пространствена ориентация, работа с числа се измерват с т.нар. когнитивни или познавателни тестове. Личностните тестове са посветени на откриването на склонността на индивида да действа по един или друг начин в дадена си-туация. Такива тестове могат да бъдат закупени от надеждни източници. Не се препоръчва ползването на тестове от интернет или преведени чуждестранни такива, тъй като те могат да изкривят резултатите и в крайна сметка да ви навредят, вместо да ви помогнат в процеса на подбор. Пример за личностни тестове, които могат да бъдат ползвани и закупени в Бълга-рия са: Facet 5, Thomas International и много други. От тестовете за интелигентност може да бъдат отбелязани тестовете на един от пионерите в тази област – Ханс Айзенк, които могат да бъдат открити на нашия пазар в стандартизирания им вариант.



Защо да използваме подобни методи?

През последните години се наблюдава стабилен ръст в употребата на тестове за оценка на знанията и личността, отчасти заради съмнението, че доказателствата за проучваното се раз-пиляват и губят по време на интервюто и отчасти заради принципите и практиките на уп-равлението на човешките ресурси, които подчертават значимостта на хората като основно средство за постигане на конкурентно предимство. Тази значимост е причината селектира-щите да използват най-добрите средства в наличност за постигане на тази цел. Също така ,използването на доказателствата от тестовете подкрепят организационните ценности като честност и равни възможности, тъй като всички кандидати за дадена позиция преминават през едни и същи тестове и нито един тест не е създаден от хората, осъществяващи подбора.

Предимството на използването на техниката на психометричните тестове е, че те дават убе-дителни и обективни доказателства, но въпреки това нито едно решение за назначение не би трябвало да се взима само на базата на резултати от тестове. Някакви обективни дока-зателства и данни са по-добри от никакви, особено ако подкрепят това, което в последствие интервюиращият е научил за кандидата по време на интервюто.

• Центрове за оценка

Определение: Център за оценка е малка група от участници, която преминава през серия от тестове и упражнения под наблюдение, с акцент върху оценката на техните умения и компе-тенции, доколко са подходящи за дадена роля и техния потенциал за развитие (Fowler 1992). Броят на обучените съдии и специалисти по подбор, които участват в център за оценка и броят на участниците зависи от броя на „изпитанията”, създадени да проверят техните силни страни и слабости (Porteous 1997).

Съгласно Beardwell and Wright (2004), центровете за оценка имат няколко определени ха-рактеристики:

• Използват се разнообразни индивидуални и групови техники за оценка, като поне една от тях е работна симулация.• Използват се множество оценители (най-често съотношението е един оценител на двама кандидати). Оценителите трябва да са обучени преди участието им в центъра за оценка.• Решението при подбора се базира на обединената информация от оценителите и техниките.• Анализът на длъжността се използва, за да се определят поведенията и характеристиките, които трябва да бъдат измервани по време на центъра за оценка.

• Работна симулацияТова е упражнение, при което от кандидата се изисква да се справи със ситуация, която типично представя работата, за която кандидатства. Често се използват и т.нар. in-tray уп-ражнения и ролеви игри.

• Работна демонстрацияТя включва поставянето на кандидата в роля за предварително определено време и оценя-ването на неговото/нейното представяне. Друг пример за работна демонстрация е този, при който на кандидата се поставят няколко задачи, които трябва да свърши сам и през това време неговото представяне отново се наблюдава.



3. 8. 5. Други източници на информацияТова са няколко допълнителни източници на информация за кандидатите:

• Биоданни, в които се включват данни за кандидатите, събрани от автобиографиите или формата за кандидатстване. Данните се съотнасят с критерии като квалификация и опит. Прогнозите за работно поведение се базират на минали постижения.

• Оценка от колега се използва малко при оценка на външни кандидати. Този метод може да има прогнозна стойност, когато се оценяват вътрешни кандидати, които са добре познати на техните колеги.

• Графологията е изследване на социалния профил на личността чрез нейния/неговия почерк. Нейната употреба при подбора се базира на идеята, че почеркът разкрива нещо за личността на индивида, което дава основа за прогнозиране на неговото работно поведение.

• Препоръки могат да се вземат от няколко източника, включително предишни рабо-тодатели или преподаватели; могат да се ползват и личностни характеристики, ако кандида-тът разполага с такива. Надеждността на препоръките понякога е спорна (Armstrong 2001, p 408). Например, може да се получи фактическа информация като естеството на предишната работа, времето на наемане, причините за напускане, заплата и академични постижения, която е съществена, но мненията за характера и пасването за дадена работа са по-малко надеждни. По въпроса с личните препоръки, той смята, че те са, разбира се, напълно безпо-лезни, защото просто доказват, че кандидатът има поне един или двама приятели.

3. 8. 6. ИнтервюиранеИнтервюто за подбор е дефинирано като „контролиран целеви разговор“ (Torrington et al 2002 p 242); а също така и като „най-често използваната и най-малко полезна част от про-цеса по подбор.“ Данните от проучвания подкрепят това твърдение като канализират съмне-нията в неговата предвиждаща сила. Въпреки тяхната разнообразна природа, интервютата са субективни, макар нуждата да се третират кандидатите еднакво да насърчава интервюи-ращите да правят структурирани интервюта, които поне малко намаляват субективността. Въпреки всичко казано, липсата на интервю от процеса по селекция би се възприела като крайно необичайна и то е все още широко разпространен метод за подбор.

• Структурирани и неструктурирани интервюта

Както беше отбелязано вече, интервютата могат да бъдат структурирани и неструктури-рани. По-голямата част от критиката е насочена към неструктурираните интервюта, при които интервюиращият води свободен разговор с интервюирания. В интерес на истината има някои опитни хора, които могат да извлекат много информация за кандидатите по този начин, но когато се използва този метод, е малко вероятно всички кандидати да се третират по един и същи начин.

Структурираните интервюта могат да бъдат в една или друга форма, но те всички имат общи черти (Anderson and Shackleton 1993, p72):

• Взаимодействието е стандартизирано максимално.• На всички кандидати се задават едни и същи въпроси.• Отговорите се оценяват от интервюиращия по предварително подготвена скала за оценка.• Критериите за оценка са създадени на база важните аспекти от работното поведение.



Таблица 4. Примерна форма за оценка на кандидат за работа

Име на кандидата ПозицияНиво в йерархията Отдел

Критерий Лошо Задоволително Адекватно Добро Отлично КоментарКвалификацияОпитПредишно съотносимо с позицията обучениеОбразованиеЗнания и уменияВъншен вид (където е необходимо)Обща оценка

Ако сте подготвили подобна форма за всеки кандидат, можете да запишете всяка нова ин-формация, която ви е станала известна по време на интервюто и да запишете всичко, което ще ви напомни кой кандидат кой е, нещо отличаващо го от останалите. Когато сте интервю-ирали 10 кандидата един след друг, може да ви бъде трудно да си спомните кой точно какво е казал. Помнете, че след това ще обсъждате кандидатите с другите интервюиращи ги колеги и ще искате вашият принос да е съществен и смислен.

• Форма за кандидатстване

Някои интервюиращи препоръчват структурата на интервюто да се базира на форма за кан-дидатстване, така че формата за оценка действа като някакъв вид лист за проверка. Това не винаги е добра идея – пълната форма за кандидатстване съдържа фактическа информация, но може също така да съдържа информация, която кандидатът би искал да представи лично. Структурата на интервюто, така или иначе, трябва да се планира от този, който ще го прави. В този смисъл е полезно всяка форма за кандидатстване да се разгледа критично още на етап планиране.

• Цели на интервюто

Основната цел на интервюто е да избере най-добрият кандидат за работата, което се постига чрез прогнозиране на работното представяне на всеки кандидат. За постигането на тази цел всеки интервюиращ извлича информация, която допълва данните, събрани от тестове, дру-ги методи за оценка и препоръки (ако те са достъпни на този етап) и разбира се, фактите от формата за кандидатстване или автобиографията.

• Типове интервюта

Интервютата могат да бъдат провеждани във формат: един интервюиращ – един интервю-иран, двама интервюиращи – един интервюиран или т.нар. панелни интервюта. Там където има няколко интервюиращи, този който е водещ, трябва да има много добри комуникативни умения, да бъде много добре запознат с работата, за която се извършва подбора и трябва да бъде способен да контролира процеса на интервюиране.



• Първоначална информация

В самото начало вие знаете повече за кандидата, отколкото той или тя знае за вас или ком-панията и е добра идея да изравните този баланс по правилния начин. Начинът, по който ще направите това, трябва да помогне на кандидата да се успокои. Нервният интервюиран ще ви даде по-малко информация за себе си, отколкото спокойният. От тази гледна точка, ин-тервюираният е този, който трябва да говори повече. Съотношение в комуникацията 70:30 или 80:20 процента в полза на интервюирания е препоръчителният баланс: колкото повече вие говорите, толкова повече ще лишавате кандидата от възможността да ви каже нещо за себе си.

• Техники на задаване на въпроси

Как задавате въпроси, е толкова важно, колкото и какви въпроси задавате. Въпросите тряб-ва да така формулирани, че инициативата в отговора да е изцяло на кандидата. Въпросите могат да бъдат затворени, отворени или риторични. Затвореният въпрос е този, който при-канва към кратък, но информативен отговор: „На колко години бяхте, когато получихте първото си повишение?“, и отговорът е: „На 25 години“. Някои автори съветват да не се използват затворени въпроси, но те могат да бъдат и полезни, особено в началото на интер-вюто, когато се опитваме да установим доверие, отговорът обикновено идва по-лесно и не е спорен. Отворени въпроси са тези, които започват с „Как?“, „Какво мислите...?“, „Кога?“, „Разкажете ...“ и т.н. Тези въпроси не бива да бъдат твърде дълги или сложни, а вие трябва да се уверите, че сте задали само един въпрос, а не няколко. Ако задавате повече от един въпрос едновременно, ще получите отговор най-вероятно само на един и то последния. Ето един пример за разликата между отворен и затворен въпрос:

Отворен въпрос: Защо искате да работите в областта на развитието на бизнеса?Затворен въпрос: И така, вие искате да работите в областта на развитието на бизнес?

Коментар: Отговорът на отворения въпрос позволява на кандидата да обясни резултатите и ползите от работата, които намира за себе си и защо се наслаждава на тази работа, докато отговорът на затворения въпрос е: „Да“. Колкото по-адекватна информация имате за канди-дата, толкова по-качествено решение по подбора ще вземете.

• Риторични въпроси

Това са тези въпроси, които заради начина, по който са изговорени, съдържат и отговора си. Когато се задават такива въпроси, съществува риск да бъдат зададени стандарти. Например, въпрос към потенциален работник в магазин може да бъде: „Бихте ли могли да свършите 100% от това на ден?“. Когато споменавате цифри, интервюиращият ще приеме това като стандарт и естествено ще отговори: „Да“. Въпросът би трябвало да бъде: „Колко от това бихте могли да свършите за един ден?“.

Работата, за която правите интервю, може да е от тези, които изискват специални качества, които могат да бъдат трудни за откриване в рамките на интервю. Като вземем лидерството например, как можете да оцените лидерските умения на индивида в рамките на интервю? Ако е използван център за оценка като част от процеса на подбор и кандидатът е преминал през подходящи тестове; в противен случай вие изследвате нивата в йерархията и отговор-ностите, които преди това е имал кандидатът и го разпитвате за тях. Ако въпросите са за-



дадени и формулирани правилно, отговорите биха разкрили случаи, в които кандидатът е участвал и са изисквали добри лидерски умения.

• Приключване на интервюто

Когато разполагате с цялата информация, от която се нуждаете, интервюто е вече към края си. Това е времето, в което трябва да дадете на интервюирания възможността да направи ня-какви допълнения или да зададе въпроси. Кандидатите може да са проучили изискванията на работното място и да са дошли на интервю с надеждата, че могат да поставят някои въпроси, които смятат за важни за себе си. По време на интервюто, те ще използват всяка възмож-ност, за да зададат тези свои въпроси или да изразят мнение, но може да има нещо, което биха искали да кажат накрая, с което смятат, че ще ни впечатлят и така да бъдат наети.

3. 8. 7. Вземане на решениеРешенията за назначаване рядко се вземат от един човек. Специалистите в „Човешки ре-сурси“ допринасят с информация и юридически напътствия, но те могат да взимат такива решения, само ако става дума за назначения в техния отдел.

Целта е да се избере най-добрият кандидат за работата и решението трябва да бъде взето честно и законово издържано. За да се постигне това, трябва да се уверите, че всички канди-дати са получили еднакво отношение, че процесът на подбор, включително и всякакво тест-ване, е бил структуриран по един и същи начин за всеки и че те всички са получили равни възможности да се справят със ситуацията.

Целият процес трябва да бъде честен и да изглежда такъв. Структурираният процес по взе-мане на решение се фокусира върху всеки от кандидатите, оценен по време на процеса на подбор, включително върху неговите резултати от тестове и интервю, които трябва да бъ-дат разгледани обстойно – това са белезите на една справедлива система. Бележките могат да бъдат сравнени и да бъде постигнато съгласие за представянето на всеки индивидуално. Едно от предложенията е да бъде създадена форма за класиране на кандидатите, на база на личностната спецификация, по която всеки кандидат да бъде класиран според неговото представяне на интервюто и на тестовете, които е държал.Таблица 5. Форма за класиране на кандидатите за работа

Име на кандидата Позиция

КритерийОценка

1 2 3 4 51. Най-важното2.3.4.5.6.7. Най-маловажното

В Таблица 5 лявата колона показва седемте възможни важни критерия за избор. Критериите трябва да бъдат взети от личностната спецификация и въведени във формата по важност.



По време на интервюто се задават предварително подготвени въпроси, които са свързани с тези критерии и интервюиращият се оценява според нейните или неговите отговори. Оче-видно, най-добре представящият се ще бъде кандидатът, който е оценен най-високо по най-важните критерии.

Винаги имайте предвид изискванията за честност, законност и равни възможности, когато взимате решение, кой е най-добрият за позицията кандидат. Това е труден начин за вземане на решение, не на последно място заради самата идея на подбора да се избере само един кан-дидат, която прави целия процес дискриминационен.

3. 8. 8. Изготвяне на предложение за работаПредложението за работа обикновено включва условията на работа, свързани с позицията: възнаграждение, дата и начин на изплащане на възнаграждението, платен годишен отпуск, бонусна схема, допълнителни придобивки и други. То е окончателно, освен ако работодате-лят не реши друго, но като цяло спорният въпрос за възнаграждението се обсъжда по вре-ме на интервюто и се предполага, че в предложението за работа ще фигурира сума, която отговаря на очакванията на кандидата. В предложението за работа фигурира срок, в който кандидатът трябва да го върне подписано или не, в зависимост от решението си да приеме или не позицията.

Таблица 6. Предложение за работа

Дата: .........................Име: .........................................................................................................................................Адрес: ......................................................................................................................................

Уважаеми г-н/г-жо,

За мен е удоволствие да отправя към Вас следното предложение за работа в ...................................................................................................................................................Длъжност:



Подчиненост / Тази позиция рапортува на ...................................................................

Място на работа: ...............................................................................................................

Приложена е длъжностна характеристика за позицията.

Възнаграждение: .................................................................................................................

Бонусна схема: .....................................................................................................................

Клауза за конфиденциалност: Към трудовия договор се прилага споразумение да се спазват правата на работодателя и да не се работи в конкурентни компании.

Допълнителни придобивки: .............................................................................................

Платен годишен отпуск: ..................................................................................................

Автомобил / телефон/ командировки: ...........................................................................

Дата на започване на работа: ................................

Това предложение за работа обхваща цялата информация по условията, които предлага и всякакви други устни или писмени уговорки, обещания или предложения извън него, не са ангажимент, който компанията ще поеме.

Ако сте съгласен/на с гореописаните условия, моля подпишете. Тази оферта е валидна в рамките на 5 (пет) дни след получаването ú.

Подпис за компанията: Подпис на кандидата:

• Обратна връзка

Задължително на всички кандидати, отпаднали в крайния етап на подбора се дава обратна връзка, като за целта се използва стандартизирано писмо на компанията. Тази обратна връз-ка се дава, едва след като одобреният за позицията кандидат подпише своето предложение за работа.

3. 8. 9. Вътрешни интервютаКъм интервютата с вътрешни кандидати трябва да се подхожда изключително внимателно и при спазване на конфиденциалност, не в по-малка степен отколкото с външните кандидати. Процесът протича по подобен начин като процеса по подбор на външни кандидати, като една от разликите е, че за вътрешните кандидати може да се събере повече информация – пред-ставяне до момента на заеманата позиция, препоръки от пряк ръководител, колеги, клиенти. Другата съществена разлика е, че при отхвърляне на кандидатурата, трябва да се положат допълнителни усилия в посока запазване на мотивацията на служителя чрез включване в листата на потенциалните кандидати за повишение или промяна на позицията.



4. РОЛЯ НА КОМПЕТЕНЦИИТЕ В ПРОЦЕСА НА ПОДБОР И СЕЛЕКЦИЯ

Съществуват много определения на компетенция според различните школи и течения в на-уката. Първото и може би най-популярното, принадлежи на David McClelland и Richard Boyatzis (1981) и то гласи, че компетенцията е основна характеристика на човека, която му позволява да работи ефективно. По-късно това определение е доразвито и допълнено от Steve Whiddett и Sarah Hollyforde (2003) , като към понятието „характеристика“ е добавен поведенчески елемент: „Компетенция е поведение, демонстрирано от служителя в процеса на работа, водещо до ефективно изпълнение на задачите в рамките на дадена организация.” Извеждането на ключовите компетенции в рамките на дадена длъжност и организация се превръща в огромна индустрия. Във Великобритания са разработени професионални стан-дарти, които различните специалисти във всички области на бизнеса, науката и публичния сектор трябва да покриват. Тези стандарти се базират на компетенции и за разлика от аме-риканския модел на Дейвид Маклеланд и Ричард Бояцис, те не се извеждат чрез проучване на успешните специалисти или отдолу нагоре, а се спускат като правила за ефективност и успех. В рамките на тези стандарти се определят различните нива на професионализъм в зависимост от притежаваните компетенции и придружаващите ги поведения. Най-ярко бри-танската школа получава отражение в системите за оценка, при които всяка компетенция се описва с поведения от „лошо“ до „надхвърлящо очакванията“.

Ролята на компетенциите в процеса на подбор е значителна, защото те служат като филтър при селектирането на най-подходящия за конкретната работа кандидат.

В рамките на различните школи, изследващи компетенциите, са създадени множество спи-съци с компетенции, описващи най-важните умения, знания и поведения, които трябва да притежават служителите и ръководителите на различни нива. Таблица 7 представя приме-рен списък с компетенции, който може да се използва за целите на подбора, за изготвяне на личностни спецификации и като допълнение – длъжностни характеристики. Към всяка компетенция може да се добави описание на поведението, което се очаква от служителя или мениджъра в различните организации според тяхното разбиране, организационна култура, мисия, визия и ценности.


�0 част първа

Таблица 7. Списък с компетенции

Компетенция Описание

НезависимостПредприемане на действия, основани на собствените разбирания, а не на това, какво би се харесало на другите. Готовност да поставя под съмнение общата линия на действие.

❏

Честност Способност да се спазват социалните, организационни и етични норми в свързаните с работата дейности. ❏

Устойчивост на стрес

Стабилност на представянето под стрес и/или противопоставяне. Запазва-не на самоконтрол в стресови ситуации. ❏

Внимание към детайлите

Изпълнение на задачите с грижа към всички включени области, без значе-ние колко малки са. ❏

Упоритост Способност да се постоянства при възникване на спорен въпрос или про-блем, докато се разреши или докато целта вече не е разумно постижима. ❏

Приспособимост Способност да се поддържа ефективността в променлива среда и при спра-вяне с нови задачи, отговорности или хора. ❏

Гъвкавост Способност да се променя собственото поведение – например да се приеме различен стил или подход за постигане на целите. ❏

Мениджърски уменияПланиране и организираност

Способност да се създава ефективен и подходящ курс на действие за себе си или другите за постигане на целта. ❏

Делегиране Ефективно разпределяне на вземането на решение и други отговорности към подходящия подчинен или ресурс. ❏

Лидерство Използване на подходящи междуличностни стилове и методи на ръковод-ство на отделни личности или групи по изпълнение на поставените задачи. ❏

Организационна чувствителност

Способност да се разбира влиянието и намесата на решенията и действия-та върху другите части от организацията ❏

Мениджърски контрол

Разбиране на нуждата от контрол и упражняване на контрол върху проце-сите, хората и задачите, и предприемане на действия за обезпечаването им. ❏

Развитие на подчинени

Развитие на уменията и компетенциите на подчинените чрез обучение и развиващи дейности, свързани с настоящата или бъдещата им работа. ❏

Умения за вземане на решения

Търговски усетСпособност да се разбират ключовите бизнес въпроси, които влияят върху печалбата и растежа на компанията и предприемане на подходящи действия за максимизиране на успеха.

❏

Поемане на риск Предприемане или иницииране на действие, което включва премерен риск за постигане на ценна печалба или предимство. ❏

КреативностСпособност да се излиза с творчески решения в бизнес ситуации. Ино-вативност. Способност за идентифициране на радикални алтернативи на традиционните методи и подходи.

❏

Преценка Способност да се оценяват данни и курсове на действие и да се постигат логични решения. Непредубеден, рационален подход. ❏

Решителност Готовност да се вземат решения, да се дава мнение, да се предприемат действия и да се поема отговорност. ❏

Анализ на проблемиЕфективност при идентифициране на проблеми, търсене на уместни данни, разпознаване на важна информация и определяне на възможните причини за проблемите.

❏Анализ на цифрови данни

Способност да се анализират, организират и представят цифрови данни, финансови и статистически. ❏

�1част първа


Стратегическо мислене

Способност да се формулират ефективни стратегии в съгласие с конку-рентната бизнес стратегия на компанията. Разглеждане на политическите задачи и стратегическото планиране в дългосрочна перспектива. Опреде-ляне на задачи и поставяне на приоритети; предвиждане на потенциалните пречки или възможности; задаване на проницателни и адекватни въпроси, разбиране и прилагане на информацията по ориентиран към действия начин.

❏

Междуличностни умения

Въздействие Създаване на добро първо впечатление в другите хора и поддържане на това впечатление във времето. ❏

Общителност Способност да се общува лесно с други хора. Словоохотливост, друже-любност и съпричастие. ❏

СлушанеСпособност да се улавя и извежда важна информация в устната кому-никация. Задаване на въпроси и общи реакции, показващи „активно” слушане.

❏Убедителна устна комуникация

Способност да се изразяват идеи или факти по убедителен и ясен начин.Убеждаване на другите хора в собствената гледна точка. ❏

Междуличностна чувствителност

Разбиране на другите хора и нашето влияние върху тях. Предприемане на действия, които показват загриженост към чувствата и нуждите на други-те. /да не се бърка със „симпатия/“.

❏

Работа в екипГотовност да се участва като пълноценен член на екипа, не задължително като лидер; ефективен участник дори, когато екипът работи по нещо, към което няма личен интерес.

❏Писмена комуникация

Способност да се изразяват ясно идеи в писмен вид, в добра граматическа форма и по лесно разбираем начин. ❏

Мотивационно поведение

Работни стандарти Поставяне на високи цели или стандарти за представяне пред себе си, другите и организацията. Незадоволяване със средно изпълнение. ❏

ИнициативностАктивно повлияване на събитията, вместо пасивно приемане; откриване на възможностите и предприемане на действия спрямо тях. Стартиращ действия.

❏

Обслужване на клиенти

Надхвърляне на клиентските очаквания чрез изразяване на пълно анга-жиране с откриване и прилагане на решения с най-високото възможно качество в отговор на нуждите на клиента.

❏

АнгажираностВяра в собствената работа или роля и тяхната значимост за организаци-ята, полагане на допълнителни усилия за компанията, дори и невинаги в собствен интерес.

❏

Издържливост Способност да се поддържа ефективност в ситуации на разочарованиеи/или отхвърляне. ❏

Енергичност Способност да се създава и поддържа ниво на правилно насочена актив-ност. Показване на сила, издръжливост и капацитет да се работи здраво. ❏

Самомотивираност Възприемане на работата като значима за постигане на лично удовлетво-рение. Висока потребност от постигане на успех. ❏

Лидерство Използване на подходящи лични стилове и методи за водене на индивиди или групи към изпълнение на задачите. ❏

5. ИЗПОЛЗВАНА ЛИТЕРАТУРА

Donald Currie (2007) “Introduction to Human Resource Management”

CIPD: http//cipd.co.uk/onlineinfodocuments/survey.htm

Golding,N. (2004) Strategic human resource management. In: I. Beardwell, L. Holden and T. Claydon (eds), Human resource management: a contemporary approach. 4th ed. Harlow: Pearson Education

Attwood, M. (1989) HR management. London: Macmillan

Arvey, R.D. and Campion, J.E. (1982) The employment interview: a summary and review of recent research. Personnel Psychology.

Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) (2002) Recruitment on the internet: quick facts. London: CIPD

Cooper, D. and Robertson, I.T. (1995) The psychology of personnel selection (ed C. Fletcher). London: Routledge

Courtis, J. (1994) Recruitment advertising: right first time. London: IPD (now CIPD)

Fraser, J.M. (1966) Employment interviewing. 5-th ed. Plymouth:Macdonald and Evans.

Herriot,P. (1989) Recruitment in the nineties. London: IPM (now CIPD)

Porteous,M. (1997) Occupational psychology. Hemel Hempstead: Prentice Hall Europe.

Pilbeam,S. and Corbridge,M. (2002) People resourcing: HRM in practice. Harlow:FT/Prentice Hall.

Plumbley,P.R. (1985) Recruitment and selection. 4-th ed. London: IPD (now CIPD)

Sisson,K. (2001) Human resource management and the personnel function: a case of partial impact? In: J. Storey (ed), Human resource management: a critical text. 2nd ed. London: Thomson Learning

Torrington,D. , Hall,L. and Taylor,S. (2002) Human resource management. 5th ed. Harlow: Prentice Hall.

Wright,P., MacMahan, G. and McWilliams,A. (1994) Human resources and sustained competitive advantage: a resource-based perspective. International Journal of Human Resource Management.

Boyatzis, Richard E (1982), The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons.

Whiddett, Steve, Hollyforde, Sarah (2003), A practical guide to competencies: how to enhance individual and organisational performance, Chartered Institute of Personnel and Development


�2 част първа

ЧАСТ ВТОРА


Съдържание

1 Необходимост от политики за обучение и развитие на персонала в съвременните компании .............................................................................. 341. 1. Основания и цели на обучението и развитието на персонала .................................. 341. 2. Дефиниции и същност на обучението и развитието на персонала.......................... 351. 3. Съвременни политики по обучение и развитие на персонала в компаниите.......... 381. 4. Качество на обучението и развитието на персонала................................................ 40

2. Процес на планиране на обучението и повишаването на квалификацията на персонала.................................................................. 412. 1. Определяне на нуждите от обучение ....................................................................... 422. 2. Планиране на обучителните дейности..................................................................... 432. 3. Пригодност на компанията да провежда вътрешно-фирмено обучение на персонала ..................................................................................................................... 442. 4. Сътрудничество с обучаваща организация (дуално обучение) ............................. 452. 5. План за провеждане на обучението във фирмата.................................................... 45

3. Организация и провеждане на обучението......................................... 463. 1. Цели на обучението ................................................................................................... 463. 2. Организация на учебния процес................................................................................ 463. 3. Изисквания към местата за обучение...................................................................... 473. 4. Съдържание на учебния материал (програми за обучение).................................. 483. 5. Методи за вътрешно-фирмено обучение................................................................ 513. 6. Контрол на успеха на обучението........................................................................... 54

4. Учебно съдържание................................................................................ 544. 1. Обучение по ключове компетенции ........................................................................ 544. 2. Обучение по управление на проекти........................................................................ 58

5. Използвана литература..............................................................................63

33част втора


34 част втора

1. НеОбхОдИмОСт От ПОлИтИкИ за ОбУчеНИе И развИтИе На ПерСОНала в СъвремеННИте кОмПаНИИ

1. 1. Основания и цели на обучението и развитието на персоналаИнтересът на организациите към обучението и развитието на човешките ресурси има сво-ите дълбоки причини в особеностите на съвременната икономика: отваряне на пазарите в световен мащаб; увеличаваща се конкуренция между организациите; непрекъснати промени в нормативната база и в организационно-управленските структури; непрекъснато усъвър-шенстване на технологиите; динамика на трудовия пазар; демографски тенденции; ускорено остаряване на човешките знания и умения и т.н. В условията на глобализация квалифици-раната работна ръка представлява съществен фактор за успеха на всяко предприятие. Ви-сокото качество на човешките ресурси е от първостепенно значение за повишаване на про-изводителността на труда и конкурентноспособността на бизнеса. Значителните средства, които компаниите отделят за обучение на персонала, са неоспорим индикатор за ролята на тази дейност в развитието на организациите.

Компаниите в европейските страни осъществяват активна дейност по обучение на персона-ла и считат, че тя е приоритетна област при управлението на човешките ресурси. Те еже-годно изразходват за обучение на персонала средства, които са около 2% от средствата за заплати. В някои страни като Франция, Швеция и Германия преобладават организациите, за които този процент е двойно по-висок – 4%.

Специално проучване на организациите, които имат най-висок имидж като работодатели на американския трудов пазар (American Express, Arthur Andersen, ATT, Chase Manhattan, Dow Chemical, IBM, Motorola, Xerox) показва, че през 1992г. те са изразходвали средства за обу-чение на персонала, които се равняват на 3,2% от средствата за заплати. В тези компании ежегодно на един зает се предоставя средно по 3,4 дена обучение, за което се изразходват средно 800-1000 долара средно на човек от персонала.

Основанията за обучение в предприятието могат да се дефинират в два аспекта:

а/ Основания от гледна точка на компанията:

От една страна, обучението във фирмата е свързано с разходи:• разходи за обучението, включително тази част от социалните осигуровки, която се поема от работодателя;• разходи за персонал, които възникват вследствие упражняваната наставническа дейност от специалиста за времето, през което той не може да се посвети на обичайните си производствени задължения;• разходи за инвестиции и материали, необходими за обучението.

От друга страна, обучението във фирмата носи неоспорими ползи:

• Спестява разходи по набиране на персонал – обяви, подбор, риск от неподходящи назначения и т.н.;



• Спестява разходи за адаптиране на новите служители към конкретните изисквания на работните места. Колкото по-специализирани са производството и изискванията в предприятието, толкова по-дълъг и по-скъп е процесът на адапция;

• Намалява опасността от текучество на персонала в резултат на ниската степен на привързаност към фирмата и новите работници. Служителите, които са обу- чени на място в компанията, остават лоялни към нея.

б/ Основания от гледна точка на обществото:

• модернизация на обучението, благодарение на тясната връзка с предприятията, които са принудени да следят и внедряват техническите и технологични новости, за да не пострада тяхната конкурентноспособност;

• Снижаване на разходите за обучение, тъй като то се осъществява с помощта на технически средства и съоръжения, които фирмите използват в производството;

• допълнителна мотивация за младите специалисти благодарение на осмислянето на труда и обучението им;• Социална и професионална интеграция на младите хора и регистрираните в

бюрата по труда към трудовия пазар.

Квалификацията и професионалното усъвършенстване са важни и за самия персонал в предприятията. Добрата професионална квалификация е важен мотивиращ фактор, който не бива да се подценява. Тя дава конкурентно предимство и възможност за всеки индивид:

– да намери и запази подходящо работно място – да получава доходи, осигуряващи съществуването му – да развива и усъвършенства своите способности и качества – да има положителна самооценка – да получава уважение от страна на обществото

1. 2. Дефиниции и същност на обучението и развитието на персоналаНезависимо от различните становища за същността на обучението на персонала, преобла-даващата част от авторите го разглеждат като системен процес, който се провежда по ини-циатива на организацията и води до по-добро трудово представяне на заетите. Обучението на персонала може да се дефинира като /Управление на производствени процеси, REFA, Германия/:

„системен процес на обогатяване на знанията, уменията и нагласите на заетите с цел да се усъвършенства тяхното трудово представяне в длъжностите, структур-ното звено и организацията“

знанията отразяват това, което работникът трябва да знае, за да осъществява определени трудови задачи. Уменията обхващат това, което работникът трябва да може да извършва, за да осъществява трудовите задачи. Нагласите се свързват с отношението, което работни-кът трябва да показва към своите трудови задачи и към хората, с които се среща при тяхно-то изпълнение. Промяната на човешкото поведение и в частност на трудовото представяне



без съмнение преминава през промяната на знанията, уменията и нагласите. В този смисъл те са основен обект в процеса на обучението на персонала.

Усъвършенстването на знанията, уменията и нагласите на заетите, обучението, често се из-ползва паралелно с термина развитие на персонала, във връзка с който възникват няколко въпроса: каква е неговата същност, какви са връзките му с обучението, на какви средства разчита, за кои групи персонал се отнася.

По всеки от тези въпроси има различни становища и дискусии, които могат да се обобщят в две големи групи. Първата група включва авторите, които свързват развитието на пер-сонала само с управленските кадри. Те го представят като дейност, която се организира и провежда по инициатива на организацията, насочена е към наличния управленски персонал и включва както обучение, така и планиране и управление на кариерата на ръководните кадри с оглед настоящите и бъдещите нужди на организацията. Развитие на управленския персонал се осъществява чрез две основни средства:

– обучение на управленския персонал – развитие на кариерата на управленския персонал

Обучението е основно средство за развитие на управленския персонал, в процеса на който възникват няколко кръга от въпроси:

• Развитието на управленския персонал е свързано по-тясно с цялостното развитие на личността на ръководителите, а не толкова с придобиването на определен кръг умения за определена длъжност;

• Развитието на управленския персонал е обвързано в по-висока степен с бъдещите нужди на организацията от ръководители на различните йерархични равнища;

• Развитието на управленския персонал предполага по-голяма активност, инициативност и отговорност на ръководителите за самостоятелно развитие;

• Развитието на управленския персонал е важен аспект в развитието на кариерата на ръководителите и в този смисъл е метод за удовлетворяването на техните най-висши потребности от изява на способностите и таланта.

Развитието на управленския персонал е по-широко понятие от обучението, тъй като обхваща и целенасочената дейност по развитие на кариерата. Обикновено развитието на кариерата се дефинира като съвкупност от дейностите по планиране и управление на професионалното и служебното израстване, където по подходящ начин се съчетават усилията и отговорностите както на организацията, така и на отделните индивиди. Това се обуславя от специфичното съдържание на тези дейности.

Дейността по развитие на кариерата е свързана с изготвяне на схеми и планове за евентуал-ни заместници на всеки член от управленския състав, които са ценно средство при:



– определяне на ръководителите, които вече притежават необходимите качества и са готови за повишение на по-горните йерархични равнища;– определяне на ръководителите, които са подходящи за повишене, но имат нужда от допълнителна подготовка чрез различни форми;– определяне на ръководителите, които не са подходящи за съответната длъжност и е добре да се помисли за тяхното по-рационално използване в организацията.

Втората група от автори считат, че развитието на персонала трябва да обхваща всички заети в организацията. Основните им аргументи са някои обективни промени в съдържанието на труда, при което в преобладаващата част от длъжностите нараства относителният дял на оперативните функции по планиране, организиране и контролиране.

Пред всички заети се поставя задачата да работят в условията на намаляване на ролята на прекия контрол, нарастване на работническото участие при вземане на решения, увелича-ване на акцента върху груповата работа, акцент върху качеството и активните взаимоот-ношения с клиентите. Успоредно с това настъпват промени в мотивационния механизъм на хората и все повече се търси мотивиращото въздействие на възможностите за профе-сионално и служебно израстване и за изграждане на кариера в организацията. Увеличава се необходимостта от дългосрочен подход за развитие на концептуалните и аналитичните умения на по-широк кръг от персонала, а не само на ръководителите. Нараства нуждата да се следи и насочва професионалното и служебното израстване на всички заети, като се отчитат техните индивидуални предпочитания и особености. Поради това постепенно нама-ляват традиционните аргументи, че обучението се отнася за целия песронал, а развитието само до управленските кадри.

Разграничителната линия между обучение и развитие трудно се очертава, а връзката между тях е изключително силна. По този повод някои автори употребяват паралелно двата терми-на, което звучи особено убедително на фона на съвременните промени в организациите и на труда в тях. Обучението на персонала се схваща като един от факторите за усъвършенст-ване на трудовото представяне на заетите и е насочено към такова обогатяване на знанията, уменията и нагласите, водещи до желани промени в тяхното трудово поведение и трудови резултати. Неговата крайна цел е свързана с интереса на организацията за увеличаване на ефективността от използването на основните производствени фактори и усъвършенстване на параметрите на организационното представяне.

Основни етапи на обучението на персонала са : – определяне на нуждите и целите на обучението на персонала в организацията; – проектиране, организиране и реализиране на програми за обучение; – оценяване на ефективността от обучението на персонала.

Разделянето на обучението на персонала на три основни етапа е в известна степен условно, тъй като на практика те се осъществяват във взаимна връзка и много често паралелно. Така например, при определяне на нуждите и целите на обучението, трябва да се има предвид организирането и реализирането на програмите и особено какви са възможностите на орга-низацията за приложение на съвременни методи и средства за обучение. При проектирането и провеждането на обучението се осъществяват редица от дейностите по оценяване на ефек-тивността – определяне на основните методи и критерии за преценка на ефективността.



1. 3. Съвременни политики по обучение и развитие на персонала в компаниитеПолитиката по обучение и развитие на човешките ресурси е част от текущите задължения на отдела „Човешки ресурси“ като включва намеренията на ръководството на компанията в тази област. Тя е основа на решенията при определяне на нуждите от обучение, при про-ектиране и организиране на обучаващи програми, при оценяване на тяхната ефективност, при управление и развитие на кариерата на служителите и т.н. Политиката по обучение и развитие на човешките ресурси е тясно свързана със стратегията на компанията за растеж, за обновяване и за завоюване на нови пазари. В същото време тя може да се разглежда и като отражение на основната философия на ръководството по отношение на начините за осигуряване на необходимата работна сила.

В реалната икономика съществуват фирми, които се стремят да „купуват“ от трудовия па-зар готови кадри и не са склонни да отделят време и средства на тяхното обучение. Те израз-ходват значителни ресурси за привличане и запазване на желаната работна сила чрез пред-лагане на относително високи заплати и социални придобивки. Пред тях обаче обикновено възникват няколко основни проблема:

• не винаги на трудовия пазар се предлага точно това, което е необходимо за съответния етап от развитието на организацията;

• има възможност за смущения в организационния климат във връзка с толерирането на едни и дискриминирането на други кадри по отношение на условията и заплащането на труда;

• възникват трудности с адаптирането на новоприетите кадри в работните екипи, като се има предвид, че дори и най-добре подготвеният новоназначен работник има нужда от въвеждащо обучение, което да улесни и ускори периода на адаптация към новата работна среда;

• съществува възможност за възникване на конфликти при освобождаване на работна ръка, която вече не е необходима.

Всички тези проблеми се изострят на фона на съвременните тенденции за непрекъснати технически, технологични и организационни промени в производството и в управлението. Във връзка с това все по-голяма част от фирмите се ориентират към другия подход при оси-гуряване на необходимите им кадри – новоприетата и наличната работна ръка с определено равнище на квалификация да се развива и усъвършенства чрез целенасочена дейност по обучение в съответствие с настоящите и бъдещите нужди на съответните структурни звена и длъжности. Тук обучението на персонала е и средство за мотивиране на кадрите чрез пре-доставяне на възможности за професионално развитие и израстване в служебната йерархия, за сплотяване на работните екипи и за приобщаване на хората към ценностите и културата на компанията. Такъв тип организации разработват и прилагат политика по обучение и раз-витие на човешките ресурси, която може да има различни форми:



• Организацията осигурява обучение на всички кадри, които започват работа при нови условия, нова организация и технология или нова работна среда с цел да се предостави възможност за високоефективна трудова дейност на всички заети. Обучението в тези случаи се провежда по определена програма под ръководството на компетентни специалисти в съответната област;

• С цел да се поддържат необходимите стандарти на трудовото поведение и представяне на заетите, организацията предоставя възможности за системно обучение. За да се ограничат случаите на неефективно използване на способностите на кадрите и на работното време, на смущения в прекия контрол, в комуникациите и в мотивацията, се провежда непрекъснато обучение на кадрите като се използват съответните форми, методи и процедури;- Организацията се стреми да формира творческо отношение на работниците и служителите към съдържанието на извършваната работа и висока адаптивност към настъпващите промени в съответните структурни звена като за целта се предоставя съответното обучение.

Ръководителите от всички равнища носят отговорност за обучението на персонала в органи-зацията. Времето и усилията, които отделят за планиране, провеждане и оценяване на това обучение, се считат като елемент от техните трудови задължения. Специалистите по човеш-ки ресурси и обучителни дейности подпомагат мениджърите, като осигуряват необходимата информация, материали и консултации по съответните проблеми.

Времето и усилията, които работниците и служителите отделят за усъвършенстване на сво-ите професионални способности в рамките на официално утвърдени в организацията про-грами за обучение, се считат за ефективно използване на работното време и изпълнение на трудовите задачи. Въпреки че по време на обучението, работниците и служителите не могат да допринасят пряко за осъществяване на конкретните цели на звеното, към което принад-лежат, техните усилия се считат за част от трудовите им задължения. Във връзка с това се подчертава, че работникът е нает не само, за да „работи“ а и за „да се учи да работи“.

Работниците и служителите трябва да участват активно при планиране, провеждане и оце-няване на обучението. Въпреки че ръководителите от съответните йерархични равнища и специалистите по управление на персонала планират, организират и оценяват обучението, те имат нужда от участието на работниците в тези етапи, за да се отчитат по-пълно индиви-дуалните интереси на хората, да се формира у тях чувство на отговорност и лична заинтере-сованост от обучителния процес.

Компанията насърчава и осигурява подкрепа на работниците и служителите, които проявя-ват интереси и инициатива за самостоятелно обучение и образование. Хората, които имат интерес към извършваната работа, са по-продуктивни. Този интерес се усилва чрез под-държане на „апетита към учене и практическо приложение на наученото“. Доброволното обучение има голям принос за развитие на кариерата и усъвършенстване на трудовата мо-тивация. Фирмата осигурява възможности за професионален и служебен растеж на хората, които се съобразяват с личните предпочитания за кариера. Периодичната оценка на трудово представяне става основа за професионално развитие и служебно израстване. Възможност-ите за повишения са важен фактор за мотивацията на преобладаващата част от персонала.



Във връзка с това се предлагат възможности за израстване в рамките на длъжността, струк-турното звено и организацията като цяло.

Всеки отдел в една модерна компания трябва да има готовност да приеме за определен пери-од стажанти, когато това е договорено от ръководството. Успехът на това обучение изис-ква да се осигури работно място, системен инструктаж и помощ на стажанта. Обучаваният трябва да има възможност да допринася реално за работата в отдела и да спазва трудовата дисциплина. Ораганизацията има интерес да използва тази форма на обучение, като за целта сключи съответните договори с подходящи образователни учреждения.

1. 4. Качество на обучението и развитието на персоналаВъв всички страни-членки на ЕС се обръща изключително внимание на качеството на обуче-нието на персонала, но не винаги става ясно какво точно трябва да се разбира под понятието „качество”. Първоначалният подход към системата за прилагане на качеството се стремеше да уеднакви професионалните удостоверения в европейските страни. Друг, по-нов подход изхожда от значението на стандарта ISO 9001:2000 за организацията, протичането, съдър-жанието и резултатите от професионалното обучение и повишаването на квалификацията. Във всеки случай става ясно, обаче, че въпросите за качеството на фирменото обучение имат не само професионално-педагогическо значение, но и важно обществено-политическо измерение. Професионалното обучение и повишаването на квалификацията до голяма сте-пен се превръщат за фирмите в стратегическо средство за успех. Оттук за тях възниква и необходимостта от качество в тази област. От друга страна, международните изследвания потвърждават, че значението на общоприетите стандарти за професионалното обучение и повишаване на квалификацията постоянно расте.

Тук няма да се спираме подробно на въпросите, свързани с измерване ефективността на обученията и удовлетвореността на персонала, защото те са засегнати подробно в едноимен-ния Модул. Ще подчертаем само, че се получават различни кръгове от въпроси към всички, работещи по проблемите на обучението и развитието на персонала:

• Предприятията си задават въпроса дали разполагат с необходимия за разрешааване на бъдещите задачи персонал и по какъв начин те най-добре могат да работят съвместно с обучителните институции, за да се справят с фирмените задачи;

• Обучаемите търсят възможности да бъдат подготвени с оглед на бъдещата си професионална реализация;

• Обучителните институции се интересуват от целите и съдържанието на учебните мероприятия, които са важни за фирмите;

• Държавните субсидиращи институции се интересуват от критериите, по които финансово се подпомагат учебните мероприятия, кой има право да обучава и да се обуучава и не на последно мяясто – от качеството на квалификационните мероприятия и реализацията на обучаемите.



Както към компаниите, така и към обучителните институции се поставят изисквания на четири нива, чието изпълнение и контрол дава информация за качеството на учебните дей-ности:

1. Необходимите за обучението материални и финансови ресурси трябва да се планират и да се представят на обучителния екип/институция.

2. Процесите на обучение трябва да се планират, осъществяват и контролират посред-ствам насоките за действие, за да могат да протичат успешно.

3. Всички протичащи процеси, свързани с обучението и повишаването на квалифика-цията, трябва непрекъснато да се оценяват, за да могат своевременно да се откриват грешки и пропуски и да се отстраняват.

4. Ръководството на обучителната институция носи отговорност за качеството на обу-чението. Тя трябва да се формулира като задължение и признание, и да се наложи на прак-тика под формата на контролируеми цели.

2. ПрОцеС На ПлаНИраНе На ОбУчеНИетО И ПОвИшаваНетО На квалИфИкацИята На ПерСОНала

2. 1. Определяне на нуждите от обучение Обучението на персонала има смисъл, само ако е насочено към конкретните нужди на ор-ганизацията. Като се има предвид същността на обучението, нуждите от обучение могат да се дефинират като разлика между действителното и желаното състояние на знанията, уменията и нагласите на заетите в организацията. Те се проявяват в определено равнище на трудовото представяне (желано и действително) - трудови резултати и поведение при изпълнение на съответните задачи. В този смисъл нуждите от обучение могат да се разглеж-дат и като разлика между желаното и действителното равнище на трудово представяне на заетите, която е обусловена от пропуски в техните знания, умения и нагласи. Нуждите от обучение се свързват с открити и доказани проблеми в трудовото представяне на заетите. При това се налагат и допълнителни анализи, които да докажат, че именно пропуските в знаията, уменията и нагласите са причина за различията между желаното и действителното равнище на трудовото представяне. Когато тези различия са причинени от недостатъци в ор-ганизацията на труда и производството, в системата за стимулиране или други компоненти от управлението на организацията, е необходимо да се прецени дали и доколко обучението на персонала би повишило равнището на трудовото представяне на заетите. Така например ниската производителност на работниците може да се дължи на редица причини извън обу-чението: недостатъци в системата за стимулиране, в която не се наказват грешките и не се поощряват постиженията; на некачествени суровини и материали; на неправилна система за поддържане на машинния парк и др. В тези случаи дейността по обучение едва ли ще по-могне съществено за усъвършенстване на трудовото представяне на заетите. Задълбоченият анализ на нуждите от обучение разкрива редица проблеми, които трябва да бъдат решени от организацията преди и/или в процеса на обучение.

Определянето на нуждите от обучение започва с цялостен анализ на състоянието и перспек-тивите за развитие на компанията, в резултат на което се определят структурните звена и длъжности/функции, където има отклонения между действителното и желаното равнище на



трудовото представяне, предизвикани от недостатъци в знанията, уменията и нагласите на заетите. За да се преодолеят тези отклонетия чрез обучение, е необходимо да се отговори на два основни въпроса:

1. Какви са стандартните изисквания към равнището на трудовото представяне и към способностите на изпълнителите?2. Какво е действителното равнище на трудовото представяне и на способностите на изпълнителите?

Отговорът на първия въпрос предполага да се направи анализ на съответните длъжности и да се определят стандартните изисквания към равнището на трудово представяне и към качест-вата на изпълнителя. При отговора на втория въпрос се проучва действителното равнище на трудовото представяне и на способностите на изпълнителя. Отговорите на двата въпроса се съпоставят и се определят нуждите от обучение, които отбикновено представят в общ вид желаната промяна в трудовото поведение на изпълнителя. На основата на тези общи опи-сания на нуждите се формулират конкретните цели на обучението, отразяващи знанията, уменията и нагласите, които трябва да притежава изпълнителят в края на програмата.

Анализът на организационно равнище очертава структурните звена и длъжностите, къде-то отклоненията в равнището на трудово представяне могат да се преодолеят чрез усъвър-шенстване на знанията, уменията и нагласите на заетите. Този анализ трябва да определи доколко организацията и нейните структурни звена постигат поставените цели и в каква степен обучението на персонала е фактор за по-добри резултати в това отношение. Той следва да включва: преглед на организационните цели и планове на различните структурни нива в краткосрочен и дългосрочен аспект; анализ на силните и слабите страни на компа-нията и на нейните структурни звена; преглед на количествените и качествените аспекти на нейната работна сила, включително и използването й.

Анализът на равнището на длъжността представя стандартните изисквания към трудовото представяне и към способностите на изпълнителите – какво трябва да умеят да извършват, какви знания, умения и нагласи трябва на притежават. Анализът на нуждите от обучение на равнище длъжност има за цел да определи какви са изискванията за успешно изпълнение на длъжността: количествени и качествени стандарти за успешно трудово представяне в рам-ките на определена длъжност и изисквания към знанията, уменията и нагласите на изпъл-нителя. Тук се включва проучване на информация за съдържанието на трудовите задачи, за необходимите качества на изпълнителя, за нормите и стандартите на трудовото поведение и представяне. В резултат на това се определя какво е желаното равнище на трудовото пред-ставяне и какви са изискванията към знанията, уменията и нагласите на изпълнителите.

Анализът на длъжността е трудоемък и продължителен процес и затова в теорията и прак-тиката се препоръчва предварителен подбор на трудовите задачи, които се анализират. При това се ограничава кръгът на трудовите задачи – предмет на анализа, и вниманието се кон-центрира върху тези от тях, които са най-трудни за научаване, които са най-важни в рамките на длъжността и се характеризират с висока степен на повтаряемост. В резултат на анализа на равнище длъжност се определят стандартите на трудовото представяне и изискванията към качествата на изпълнителите.



Анализът на равнище инвидид/изпълнител дава информация за действителното равнище на трудовото представяне и способностите на изпълнителите – какви са техните актуални трудови постижения и какви са техните действителни знания, умения и нагласи. Анализът на индивидуално равнище има за цел да определи действителното ниво на трудовото пред-ставяне и да посочи кои знания, умения и нагласи трябва да се усъвършенстват чрез обуче-ние. Тук се проучва равнището на трудовото представяне и се съпоставя със стандартните изисквания, които вече са определени в процеса на анализа на длъжностно равнище. Оч-ертава се разликата между действителното и желаното равнище на трудовото представя-не, възоснова на което се определят и целите на обучението. Анализът на индивидуално равнище показва кой има нужда от обучение и кои знания, умения и нагласи трябва да се усъвършенстват. За да се стигне до този момент обаче трябва да има достатъчно инфор-мация от предишните две равнища.

Изводите от тези анализи се сравняват и обобщават и се стига до решение в кои структурни звена, на кои длъжности и кои знания, умения и нагласи трябва да се усъвършенстват, т.е. – определят се нуждите и целите на обучението. Анализът на трите равнища води до дефи-ниране на нуждите от обучение на персонала в организацията: в кои структурни звена, за кои групи длъжности, за кои кадри е необходимо обучението и в кои елементи от тяхната квалификация. На тази основа се формират и целите на обучението, които представляват своеобразен мост между нуждите от обучение и програмите за обучение.

Интересен кръг въпроси представлява планирането на обучението в зависимост от жизне-ния цикъл на самите обучаеми. Ако те са в началото на кариерата си, следва да се предвидят по-задълбочени учебни модули, свързани със спецификата на работните задачи. В края на всеки модул трябва да има проверка на нивото на усвояване на новите знания и умения, като резултатите могат да се използват и за конкретно насочване на новите работници към съот-ветните звена в организацията.

Периодично за утвърдените специалисти следва да се провеждат кратки опреснителни кур-сове, в които да се запознават с последните новости в областта и да се дискутират евенту-ални проблеми, възникнали в процесите на производство. Често иновативните идеи в една компания се лансират именно при такъв тип обучения.

„Старите майстори“, в повечето случаи дългогодишни работници пред пенсия, следва да се обучават за настойници, за да могат целенасочено да предават своя опит на младите колеги.

За служителите от управленската сфера с дългогодишен стаж е много подходящо да се организират кратки семинари за обмяна на опит. За никого не е тайна, че доброто взаимо-действие между направленията в една организация е основа за нейния успех, затова е много полезно да се обсъждат и решават проблеми в присъствието на ръководители от производ-ствения, маркетинговия и финансовия бранш.

2. 2. Планиране на обучителните дейностиПланирането на обучението на персонала има за цел да направлява развитието на персо-нала в правилна посока, за да може да се разчита на подходящ, моделиран според нуждите на компанията, потенциал от специалисти. Планирането на обучението и самото обучение трябва да бъде максимално близо до стратегията за развитие на фирмата. Чрез директора по



човешки ресурси и ръководителите на отдели се определя общата необходимост от квали-фициран персонал и съответното обучение, свързано с конкретни работни места, въвеждане на нови процеси, машини/съоръжения и/или продукти/услуги – такива, каквито ги изискват пазарите и клиентите. На тази база се определя:

• Какви познания и умения трябва да имат специалистите за съответните работни места• Какъв брой кадри ще е необходим• Кога те трябва да бъдат на разположение

Изискванията към съответния специалист трябва да се опишат, като се създаде профил на изискванията към дадена специалност. Успоредно с актуалните изисквания трябва да се предвидят и прогнозни такива. При планирането на обучението и развитието на персонала винаги трябва да се имат предвид насоките за бъдещо развитие на предприятието.

2. 3. Пригодност на компанията да провежда вътрешно-фирмено обуче-ние на персонала

Основните изисквания към компании, където се провежда вътрешно-фирмено обучение, се отнасят до определени ресурси:

• Подходящи помещения за теоретично обучение, оборудвани със съответните учебни пособия;

• Работни места, на които ще се провежда практическото обучение;

• Специализирано оборудване (инструменти, машини, апарати, уреди, канцеларско оборудване, нагледни средства за обучение – демонстрационни модели и др.);

• Достатъчно на брой квалифицирани специалисти/лектори и подготвени наставници.

Важна част от организацията на практическото обучение е определянето на местата, където то ще се провежда. Основната организационна форма е работното място. Но могат да бъдат приложени и други форми, като:

– учебна работилница – дава възможност за основно обучение по професията на широка основа в рамките на курсове и проекти;– учебен кът – практикува се от малки фирми и се разполага в близост да реалното производство за изпълнението на учебни задачи и упражнения;– учебно бюро - симулират се производствени ситуации, в които обучаемите трябва да действат отговорно, практически и по възможност – самостоятелно;– учебна фирма – представлява предприятие в предприятието със собствена организационна структура. Обучаваните самостоятелно изпълняват възникващите задачи и набират производствен опит.

Изборът на форма за обучение зависи от размерите на компанията. То трябва да бъде така планирано, че да не пречи на основните производствени процеси и рентабилността на производството.



2. 4. Сътрудничество с обучаваща организация (дуално обучение)Компанията може да се възползва от възможностите и предимствата на дуалното обу-чение, като планирайки необходимостта от кадри в дългосрочен аспект, заложи на съв-местна дейност с лицензирана обучаваща институция. Ориентир за фирмата относно това по какви професии може да се провежда обучение съвместно с такива организации е Списъкът на професиите за професионално образование и обучение, който се публикува от МОН. За всяка професия съгласно българското законодателство (ЗНП и ЗПОО) се разработват държавни образователни изисквания (ДОИ), в които е описан профилът на съответната професия или специалност. ДОИ определят ключовите, базисните и специ-алните компетенции за работа.

В основата на съвместната дейност на компанията с обучителната организация в контекс-та на дуалната система е рамковият учебен план, който регламентира образователната степен, продължителността на обучението по дадена професия, броя часове за теория и практика по отделните дисциплини и провеждането на изпити. Учебният план се изработва от обучаващата организация в съотвествие с ДОИ и трябва да се съгласува с установените потребности на компанията. Така той може да съдържа някои допълнителни специфични дисциплини, налагащи се от спецификата на предприятието. Те, обаче, не бива да бъдат пла-нирани за сметка на минималното задължително съдържание, произтичащо от ДОИ.

Учебната програма конкретизира целите, учебното съдържание по отделните дисциплини и обема от знания и умения, които трябва да се усвоят от обучаемите.

Трябва да се отбележи, че за успеха на обучението е важен непосредственият контакт меж-ду преподавателите и наставниците (ако са определени такива). Форми на съвместна работа са срещи, посещения в предприятието, съгласуване на учебните програми и планове, съв-местно провеждане на междинни и заключителни изпити.

2. 5. План за провеждане на обучението във фирматаТози план се изготвя от партньорите по дуалната система на базата на учебната програма. Съдържанието на плана включва:

– обемът знания и умения, определени от учебните програми;

– допълнителни учебни занятия, ако са определени от спецификата на дейностите във фирмата;

– знания и умения, базиращи се на новости в техническо и организационно отношение, които не са били взети предвид при теоретичното обучение.

Желателно е в плана да се укажат местата, на които ще се провежда обучението, както и специалистите (вътрешни и външни), на които е възложено провеждането на обучението. При упражняване в отделни модели на поведение трябва да се преминава от решаването на обикновени задачи към все по-комплексни и по-сложни ситуации. За целта местата за про-веждане на обучението трябва да са оборудвани с нагледни и мострени материали. Те трябва да са подходящи за стимулиране на мисленето и на способността за намиране на самостоя-телни и отговорни решения, както и за развитието на гъвкавост и творчество.



3.ОргаНИзацИя И ПрОвеждаНе На ОбУчеНИетО

3. 1. Цели на обучението Целите на обучението конкретизират нуждите и определят какви трябва да бъдат знанията, уменията и нагласите на обучаваните в края на обучението. Добре формулирана цел на обу-чението включва информация за това:

– какво поведение трябва да се постигне от участника в края на обучението; – какви са критериите, които доказват, че това поведение е достигнато; – при какви условия се очаква да се прояви това поведение.

В някои случаи целите на обучението се формулират доста по-трудно. Когато става въпрос за усъвършенстване на ръководните и комуникационните умения на мениджърите, често не е възможно да се измери точно крайния резултат от обучението. Но това не бива да е причи-на да не се търсят по-точни и ясни описания на целта на обучението. Правилно определените цели на обучението са полезни при:

– подбора на подходящи методи за обучение, като се имат предвид кои елементи в знанията, уменията и нагласите трябва да се усъвършенстват;

– определянето на конкретните задачи както пред участниците в обучението, така и пред преподавателя;

– оценяването на ефективността на проведеното обучение.

3. 2. Организация на учебния процесПроектирането и организирането на учебния процес означава да се посочат какви конкрет-ни обучаващи дейности ще се провеждат, в кой период, с каква продължителност, с какви ресурси, кои работници и служители ще участват и какви са конкретните отговорности на мениджърите и специалистите по обучение на персонала. За да се отговори на тези въпроси, се осъществяват редица дейности, които могат да се систематизират в пет основни групи:

• Организиране на ресурсите за програмата • Формиране и структуриране на съдържанието на учебния материал • Определяне на основните характеристики на обучаваните • Подбор на подходящи методи за обучение • Избор на обучаващи/преподаватели

Всяка една от тези дейности е тясно свързана с останалите. Така например, при избора на подходящи преподаватели се вземат предвид не само целите и съдържанието на програмата и особеностите на участниците, но и необходимостта от прилагане на ефективни методи за обучение, което от своя страна е свързано с обезпечаването на ресурсите за съответното обучение. В повечето случаи тези методи са свързани с допълнителни разходи по осигуря-ване на подходящо оборудвана зала с аудио и видеотехника, разработка на специализирани материали и т.н. От своя страна съдържанието и целите на програмата може да се окажат решаващ фактор за осигуряване на необходимите организационни ресурси и подходящи преподаватели, които познават и прилагат желаните методи за обучение. Много често на практика се върви в обратна посока – наличните организационни ресурси за програмата определят качеството на обучаващите и използваните методи за обучение.



Излишно е да се подчертава, че най-важният елемент в процеса на обучение са самите обучае-ми. Техните особености предопределят в значителна степен както съдържанието на учебния материал и прилаганите методи, така и подбора на подходящи преподаватели и ресурсите за съответната програма. В това отношение е необходимо предварително да се проучат основ-ните характеристики на хората, подлежащи на обучение – образователно равнище, трудов опит, място в организационно-управленската структура, възраст, нагласа за учене и др.

Образователното равнище и трудовият опит на участниците дава информация както за притежаваните знания и умения, така и за техния интелектуален капацитет. Това се взе-ма предвид при структуриране на учебния материал и прилаганите методи. Обучаваните, които имат високо образователно и квалификационно равнище проявяват нетърпимост, когато им се поднася познат учебен материал, а обучението върви относително бавно. И обратното – „скоростното” представяне на знания, които са принципно нови за участници-те, създава условия за фрустрация и демобилизиране, което се отразява негативно върху крайния резултат от обучението.

Отношението и нагласата към обучението е важен фактор за проектиране и организиране на програмите за обучение. Обучаемите, които имат по-високо място в организационно-управленската структура, обикновено по-трудно отделят време за обучение и предпочитат специално разработени програми, съобразени с този фактор. Изследванията показват, че кадрите от управленския състав не са склонни безрезервно да приемат своята роля на обуча-вани. Те имат относително висока образователна и квалификационна подготовка и познават или считат, че познават много добре практическите проблеми на организацията. Една част от тях се страхуват, че в процеса на обучението могат да се разкрият някои от слабостите в подготовката им. Във връзка с всичко това те често демонстрират скептицизъм и съмнения по отношение на учебния материал и преподавателя, което трябва да се има предвид още в процеса на проектиране на програмите. По-възрастните участници, които имат и по-голям трудов опит, предполагат по-широко приложение на активни методи за формиране на нови знания, умения и нагласи в сравнение с по-младите работници.

3. 3. Изисквания към местата за обучениеЗа да се направи най-добрия избор на места за обучение, трябва да се прецени на кои места в предприятието отделните теми от учебното съдържание се появяват в практическия про-изводствен процес. Работното място във фирмата, което служи и като учебно, трябва да се оборудва с помощни средства за онагледяване с цел по-добро усвояване на учебното съдър-жание. При определяне на учебните работни места трябва да се отчетат следните фактори:

• последователност на учебните места според педагогическия принцип на напредване на обучението от по.лесното към по-трудното; • диференциране според индивидуалните постижения на обучаемите; • активно сътрудничество с обучителната организация; • осъществимост на учебните цели.

По време на обучението трябва да се поддържа добър работен климат и да не се допускат противоречиви разпореждания към обучаемите. Трябва да се вземат всички мерки за тяхно-то предпазване от трудови злополуки, като при започване на обучението те трябва да бъдат запознати с:



• опасностите на работното място, съпровождащи тяхната работа; • правилата за техника на безопасност и противопожарна охрана; • аварийният план на фирмата; • личните предпазни средства и работата с тях; • отговорниците за безопасност и тяхното местонахождение.

3. 4. Съдържание на учебния материал (програми за обучение)Съдържанието на учебния материал се определя в зависимост от целите, които си поставя обучението, тоест знанията, уменията и нагласите, които трябва да притежава обучаваният в края на програмата. Възможните варианти в обвхата и в акцента на обучаващите програ-ми са много. Независимо от специфичните особености на участниците, съдържанието на учебния материал във всяка програма се структурира по методически единици, които имат логическа връзка помежду си и са насочени към постигане на целите на обучението – усъ-вършенстване на определени знания, умения и нагласи на участниците.

Проектирането и организирането на програмите за обучение трябва да се съобразява с ре-сурсите, които са необходими: за възнаграждения на обучаващите; за осигуряване на учебна база – зали, технически средства; за възнаграждения на участниците, които не изпълняват своите трудови задължения през времето на програмата и др.

Проектирането и организирането на програмите за обучение не е чисто техническа дейност, за чието перфектно осъществяване се изисква само да се спазват определени процедури. Тя включва многобройни творчески елементи, в които трябва да се преценяват редица про-менливи, да се вземат решения, да се правят компромиси, да се очертават приоритети. При това с една крайна цел – усъвършенстване на трудовото представяне на обучаваните. Всяко отклонение от тази цел означава, че организацията си позволява нерационални разходи на ресурси и ниска ефективност на дейността по обучението. Едва ли има компания, която може да си позволи такава ситуация за продължителен период. Разумният подход изисква организацията непрекъснато да анализира и до контролира ефективността от обучението.

Върху проектирането и организирането на програмите за обучение съществено влияние оказват способностите на обучаващите. Независимо от това кой може да се окаже в ролята на обучаващия (опитен колега, прекият ръководител, специалист или външен за организа-цията преподавател ), той трябва:

• Да се стреми да свързва дейността по усъвършенстване на знанията, уменията и нагласите на заетите със стратегията на организацията. Постигането на стратегическите организационни цели зависи от навременното усвояване на: новите технологии, на новите способности на работниците, на новите форми на организацията на производството и труда, на новото разбиране на управленската практика, на новите връзки между доставчици и клиенти. Всеки обучаващ трябва да разбира, че проблемите не се решават само и единствено чрез обучението на персонала, а чрез свързването на този процес с всички други дейности на организацията.

• Да насочва обучението към по-пълно оползотворяване на комплексните възможности на кадрите, на тяхната психическа, емоционална и интелектуална



сила. Във връзка с това обучаващият трябва да усъвършенства не само техническите знания и умения, но и нагласите и манталитета на обучаваните. Обучаващият трябва да усъвършенства способностите на обучаваните да се учат. В този смисъл се казва, че днес основната роля на обучаващия е „да улеснява“ процеса на учене, да учи хората как да се учат непрекъснато в контекста на Европейските тенденции за „Учене през целия живот“.

• Да свързва ученето с труда, да ориентира обучението към конкретната работа, за да е по-ефективен процесът като цяло.

При осъществяване на тези задачи обучаващият трябва да се съобразява със същността на процеса на учене и неговите принципи. Процесът на учене е неразделна част от човешкия живот, от неговия несъзнателен старт до финала. Човек непрекъснато се учи на нещо да-леч не само във формите на организираното обучение и това е неговото основно средство за оцеляване и развитие. При това колкото по-бързо се научава необходимото, толкова са по-големи шансовете за социална адаптация и просперитет на индивида при равни други ус-ловия. Науката отдавна се стреми да опознае и да обясни процеса на учене и предлага цяла серия от теории, които разглеждат проблема от различни аспекти и със специфични цели. За обучаващия са особено ценни някои от техните изводи, които представят процеса на уче-не като цикъл от четири относително обособени стадия:

✗ Стадий на конкретен опит, сблъскване с конкретно събитие и факт;✗ Стадий на наблюдение и разбиране, анализиране на наблюдаваните събития и факти,

търсене на тяхната дълбока същност;

✗ Стадий на формиране на абстрактни понятия и концепции, осмисляне на идеи, търсе-не на връзки и зависимости, запознаване с теории, модели, понятия, които обясняват съби-тията;

✗ Стадий на практическа проверка на приложимостта на теориите, моделите и поняти-ята в нови ситуации, при което те се потвърждават или отхвърлят в определена степен.

На практика едва ли има индивид, който да е идеален представител на някоя от тези групи, но в преобладаващата част от случаите хората имат склонност към един от очертаните стило-ве. Това има голямо значение за ефективната дейност на обучаващия/преподавателя, който трябва последователно да преминава и през четирите стадия на ученето, така че да помогне на всички участници в курса да усвоят съответния материал.

При проектиране и организиране на програмите за обучение трябва да се вземат под внима-ние принципите на обучението, система от правила, които трябва да се спазват в процеса на обучение.

Обучаваните трябва да са мотивирани да участват в обучението и да учат. Мотивацията е вътрешнопсихологически процес за всеки обучаван, но тя може да се влияе от целенасоче-ните действия на обучаващия. В това отношение всички участници трябва да се запознаят с целите на обучението и по какъв начин то може да допринесе за постигане на техните индивидуални задачи и цели: подобряване на трудовото представяне, нарастване на възна-граждението и на възможностите за професионален и служебен растеж. Изпитано средство



за мотивиране на участниците е въвличането им в етапа на проектиране на програмата като по този начин се отговаря по-пълно на техните действителни нужди от знания и умения и се печели тяхната заинтересованост и съпричастност към обучението.

• Обучаваните трябва да участват активно в процеса на обучението. Във връзка с това се налага разумен подбор на подходящи методи и техники за обучение, които дават възможност за директно въвличане на участниците в дискусии и делови игри. Без да се подценява ролята на лекцията като традиционно средство за предоставяне на знания, постепенно се ограничава нейното поле на приложение и се разширява използването на съвременни методи, които дават възможност за активно участие на обучаваните в процеса на обучение: ротация, симулационни методи, делови игри и др;

• Обучаваните трябва да имат обратна информация за това колко добре са овладели материала и да получават периодична оценка за това в каква степен се придвижват към целите на съответната програма. Това е полезно в няколко аспекта. От една страна се отбелязват някои грешки в наученото и се дава възможност за своевременно коригиране. От друга страна се повишава мотивацията на обучаваните, които в процеса на периодичното оценяване се насърчават за положените усилия. Наред с това в процеса на оценяването се осъществява връзка между обучаваните и обучаващия, която има съществено влияние върху ефективността на програмата като цяло;

• Учебният материал трябва да е организиран и систематизиран така, че да се избягват неясноти и противоречия. Правилното подреждане на предоставяните знания и умения изисква да се следва определена логика, при която участниците последователно и във взаимна връзка да получават информацията. В противен случай се създават условия за напрежение, смущения и дори безразличие към преподавания материал от страна на обучаванит;

• Обучението трябва да се провежда чрез системни повторения и практически упражнения. Това улеснява учебния процес и има пряко отношение към под- държане на мотивацията на участниците;

• Учебният материал да има практическа приложимост в реалната работна среда. Много често участниците декларират, че са доволни от знанията и уменията, които им се дават, но не виждат достатъчна връзка с тяхната практическа дейност, т.е. не са достатъчно убедени, че това, което са научили могат да го прилагат в своята работа. Във връзка с това се формират специфични изисквания към съдържанието на предлаганите програми за обучение;

• Обучението трябва да се съобразява със специфичните особености (възраст, образователна подготовка и професионална квалификация, длъжност, стил на учене и др.) на участниците. Хората се характеризират с различни стилове на учене, следователно и с различен подход към обучението. При това не може да се твърди, че определен стил е най-добър или най-лош. Обучаващият трябва да умее да определи особеностите на участниците и по този начин да повиши ефективността на обучението. Това оказва влияние както върху проектиране на съдържанието на програмата, така и върху избора на подходящи методи за обучение.



3. 5. Методи за вътрешно-фирмено обучениеметодът е начин на работа за постигане на определена цел. Различните методи на обучение се различават по степента на активиране на обучаемите. Новите методи залагат на високата активност, защото само така може да се развие социална и методическа компетентност, аоттам и компетентност за действие. Методът зависи от условията и целта, затова добротообучение се постига чрез подходящ микс от методи.

3. 5. 1. методи без откъсване от работаМетодите за обучение без откъсване от работа най-често включват инструктирането, де-монстрирането, наставничеството, ротацията на трудовите задачи и длъжности, обогатява-нето и разширяването на длъжностите. Обучението чрез инструктиране се осъществява от прекия ръководител или опитен работник, който периодично инструктира и съветва обуча-вания. Инструктирането често се съчатава с друг широко използван метод за обучение без откъсване от работа – демонстрирането. В редица случаи процесът на обучение изисква не само да се „казва“ но и да се „показва“ – управление на машини, работа с програмни проду-кти и др.

Наставничеството е типична форма за преподаване и учене на работното място, което се базира на досега на обучаемия с реалната професионална дейност и се осъществява чрез съвместно практическо действие, възпроизвеждане и повторение. Провежда се на четири етапа (стъпки):

• подготовка на обучаемите; • демонстрация на работното задание от наставника; • обучаемият изпълнява заданието сам под надзора на наставника; • обучаемият работи сам без надзор.

Наставничеството се допълва от учебен разговор, при който в спокойна атмосфера се обоб-щава преживяното, обясняват се връзките между процесите и се отговаря на възникналите въпроси. Наставникът обикновено е опитен по-възрастен работник, който осигурява съвети и помощ на обучавания за по-продължителен период. При това се постигат редица полезни ефекти както за организацията като цяло, така и за обучавания: той получава при нужда по-лезна информация за длъжността, за съответното структурно звено и за организацията като цяло и по-бързо достига стандартите на трудовото представяне; наставникът може да пред-лага обучавания за повишение и така да помага на неговата трудова кариера; нарастват въз-можностите за по-добре мотивирана и по-продължителна работа в организацията от страна на обучавания, който е уверен в собствените си способности.

Използването на наставничеството изисква разбиране на поведението на обучавания, взе-мане на решения за коригиране на някои от неговите аспекти, напрекъснато насърчаване за бързо адаптиране към трудовата среда и задачи. Това означава, че то е пряко свързано със способностите и мотивацията на ръководните кадри да осъществяват тази дейност.

Друг широко използван метод за обучение без откъсване от работа е ротацията (смяната на работните места на ротационен принцип). Обучаваният периодично сменя своето работно място и трудови задължения за известен период от време. В резултат на това той усвоява



нови знания и умения, и се повишават възможностите за взаимна заменяемост в работата, когато това е необходимо.

Подобни ефекти се получават и при обогатяване и разширяване на трудовите задълже-ния. Чрез възлагане на нови трудови задачи чрез увеличаване на самостоятелността и отго-ворностите на работника, се създават възможности той да научава повече за съответната длъжост, за структурното звено и организацията като цяло. В повечето случаи това се прави с цел да се повиши интересът към работата и мотивацията. По своята същност обаче обога-тяването и разширяването на трудовите задължения води до усъвършенстване на знанията, уменията и нагласите на заетите.

Широкото приложение на методите за обучение без откъсване от работа се дължи преди всичко на техните предимства:

• Обучението е относително евтино и лесно за организиране;• Обучението се осъществява в реална работна среда и не изисква специално оборудване и условия;• Обучаваният получава инструкции и съвети от опитен работник, който е изпълнявал успешно съответната длъжност;• Активното взаимодействие в процеса на обучението съдейства за изграждане на добри взаимоотношения между обучаван и обучаващ, които в повечето случаи са членове на един работен екип.

Наред с това трябва да се имат предвид и някои недостатъци на тази форма на обучение. Съ-ществува възможност обучаващият да не умее да преподава своите знания и умения, да не е мотивиран за това, да няма време да обучава и да пропуска важни елементи от обучението. Освен това по време на обучението не може да се използва пълноценно оборудването и ма-териалите и са възможни скъпоструващи грешки, свързани не само с повреди на машините и готовата продукция, но и със здравето на хората.

3. 5. 2. методи с откъсване от работаГорепосочените недостатъци в известна степен се преодоляват от методите за обучение, при което обучаваният се откъсва от работата.

Все по-голяма част от организициите използват видеопрожекциите като средство за обуче-ние на персонала. На пазара вече се продават широка гама от специализирани видеофилми от различни области и те могат да се използват за бързо, ефективно и относително евтино обучение на голям брой заети в организацията. Практиката показва, че в повечето случаи видеопрожекциите се комбинират с лекции, които са друг широко известен метод за обуче-ние с откъсване от работа. Чрез тях е възможно да се преподава унифицирана информация на широк кръг слушатели, като в същото време се отчита фактът, че по време на лекцията се осъществява еднопосочен контакт, което често отегчава слушателите. Този недостатък се преодолява, ако лекцията се комбинира с дискусии, в процеса на които лекторът и обу-чаваните съвместно обсъждат проблеми, идеи, теории и принципи. Тази двупосочна комуни-кация осигурява на лектора обратна информация като паралелно с това се поддържа и пови-шава интересът на участниците към дискутираните проблеми. В някои случаи обучението се провежда в ситуация, която „симулира” бъдещите трудови задачи.



Самостоятелното учене е първоначална стъпка към самостоятелното действие. На базата на аналитичната информация и с помощта на предоставените учебни и работни средства обучаемият търси сам начините за решаване на поставената задача. Обучителят се намесва само в случаите, когато се тръгва по абсолютно погрешен път, като действа по-скоро като консултант, а не като наставник.

Самостоятелната работа позволява силно индивидуализиране на преподаването и ученето, т.е. обучителят може да наблегне на специфичните особености на обучаемия. Тя обаче не дава възможност за коопериране и комуникация с другите с цел развиване на социални уме-ния, на които в модерните фирми се отдава много голямо значение.

работата в партньорство като съвместна работа в малка група от двама-трима души може до голяма степен да използва предимствата на индивидуализирането на учебния про-цес и същевременно да избегне недостатъците му – липсата на стимулиране уменията за работа в екип. Предпоставката за това, обаче, е партньорите да си подхождат, т.е. да са със сходна работоспособност и евентуално по-силният да е готов да помага на по-слабите без да ги доминира.

груповата работа служи за развиване на социални умения, като тя може да стимулира собствената инициатива и самостоятелността и да укрепи самочувствието и готовността за помощ. Групата има собствени закономерности, които крият и опасности и при определени обстоятелства може да се наложи намесата на обучителя.

методът на проектите цели да формира ключови умения, необходими за изграждане на професионалната компетентност. Обучението включва пет стъпки, в рамките на които следва да се извършат следните дейности:

• Сформиране на екип (работни групи) и възлагане на функциите на отделните членове в работната група;• Откриване на проектната идея чрез определяне на груповата цел, генериране на идеи, групово обсъждане и намиране на финален вариант;• Подготовка на проекта чрез планиране на задачите, разпределение на работното пространство, анализ на необходимите ресурси и междинен доклад;• Изпълнение на проекта, включващо разработка на средства за онагледяване, разработка на необходимата докуметация и краен доклад;• Представяне на проекта и оценка.

методът на „случая“ и деловата игра може да бъде класифициран като симулационен метод, насърчаващ стремежът за усвояване на специфични умения и познания за решаване на комплексни задачи. На обучаваните се предоставя писмено или устно конкретен случай от практиката, на който те трябва да намерят подходящо решение или решен случай, на кой-то те трябва да дискутират правилността. Групата от обучаеми може да се раздели, като на участниците се предоставят временни роли и всеки от позицията на своята роля да предлага съответните решения. Този метод е много ефективен, защото позволява да се демонстрират зависимостите, които се явяват в практическите процеси в една фирма.



Изследванията показват, че методите за обучение с откъсване от работа притежават редица предимства:

• Осигуряват едновременното обучение на голяма група участници;• Обучаваните са добри професионалисти в преподаването на съответните знания и

умения, а не са просто добри изпълнители на съответните трудови задължения;• Обучението с откъсване от работа обикновено се осъществява при по-добра орга- низация;• Провежда се без страх от възможни грешки, които биха повредили работното оборудване и материали;• Осигурява се възможност малките компании да обучават своя персонал без да разходват огромни ресурси за поддържане на специализиран отдел по обучение.

В същото време не бива да се забравят двата основни недостатъка на обучението с откъсване от работа. При него, обучаваните не изпълняват своите трудови задължения, което натовар-ва допълнително разходите на програмата за обучение. Освен това, съществува възможност за разкъсване на връзката между обучението и конкретната работа на участниците, които са относително многобройна и разнородна група и е трудно обучаващият да адаптира мате-риала към специфичните нужди на всеки от тях. Конкретният избор на методи за обучение изисква да се отчитат техните предимства и недостатъци, а така също и да се съобразяват със способностите на обучаващите.

3. 6. Контрол на успеха на обучениетоКонтролът на наученото е необходим, за да сме сигурни в успеха на учебния процес и следва да се провежда:

• В края на всяко отделно наставничество • След усвояване на комплексна дейност • В края на всеки учебен раздел.

Трябва да се даде възможност резултатът да бъде оценен и от двете страни – обучаващ и обучаем. При незадоволителни постижения на обучаемия, обучаващият трябва да си отго-вори на въпроса доколко те се дължат на пропуски в процеса на обучение. През определени периоди трябва да се провеждат т.н. мероприятия за обратна връзка – попълване на въпрос-ници или провеждане на разговори с обучаемите, за да се определи тяяхната степен на удо-влетворение от обучението. По принцип обучаемите не трябва да се обезкуражават, а да се мотивират, за да се попълнят липсата на знания през следващия обучителен период.

4. УчебНО СъдържаНИе

4. 1. Обучение по ключове компетенцииключовите компетенции са 7 вида:1. Общуване на роден език (обучението е с продължителност 16 уч.часа);2. Общуване на чужди езици - КК2. (обучението е с продължителност 300 уч.часа);



Към тази точка се включват безплатните курсове по английски, немски и другите езици.3. Математическа компетентост и основни знания в областта на природните науки и технологиите (обучението е с продължителност 30 уч.часа);4. Дигитална компетентост - КК4 (обучението е с продължителност 45 уч.часа). Към тази точка се включват по-съкратените компютърни курсове;5. Умения за учене (обучението е с продължителност 30 уч.часа);6. Обществени и граждански компетентости (обучението е с продължителност 30 уч.часа);7. Инициативност и предприемачество (обучението е с продължителност 30 уч.ч.).

Темите на обученията по ключови компетенции обикновено сe предлaгат от Центровете за Професионално Обучение. При конкретен интерес от страна на работодателите може да се организира и специализирано обучение съгласно конкретните нужди.

За мениджъри могат да се организират обучения по подходящи за тях ключови компетен-ции, например:

1. кОмУНИкацИОННИ УмеНИя

Всеки ден сме на сцената на живота си и играем Главната роля. Искаме да сме по-спокойни и удовлетворени, да ни разбират по-добре. Искаме да сме сигурни, че всичко е под контрол... Всеки път, като си отворим устата, да знаем какво да кажем или да НЕ кажем, така че резултатът винаги да е в наша полза. Това е новия „ лифтинг” за вашите комуникационни умения и стратегии. Най-скъпата стока е информацията и начина тя да бъде предадена правилно и на време!

2. УмеНИя за рабОта в УСлОвИя На СтреСИма различни типове хора... Едните, които знаят какво искат и как да го постигнат, и дру-гите – които не са сигурни, какво точно искат и как точно да го постигнат. Но всички те се стремят към удоволствието, както е казал Фройд. В природата нищо не се губи, само се трансформира от една форма в друга. Тази промяна често поражда стрес. Знаете ли , че сложните проблеми винаги имат прости, леки за разбиране неправилни решения! Кризата – опасност или възможност? Двете страни на една и съща монета - ЕВРОТО.

3. УПравлеНИе На кОНфлИктИ

Не винаги конфликтът е сблъсък на интереси... Още никой не е написал универсалната рецепта за решаване на конфликти. Но тук ще намерите практически познания как да ги управлявате и накрая ... да ги печелите! Конфликтът – вътрешен или външен, може би провокира вашия творчески потенциал? Всеки може да се разгневи – лесно е. Но да се ядосаш на точния човек, в подходящото време и по подходящия начин – това е изкуство, което не всеки може!



4. УПравлеНИе На времетО

Човек с пари може да си купи всичко или почти всичко... Но пропуснатото време не мо-жем нито да върнем, нито да купим! Тук ви предлагаме да направите „ дезинтоксикация „на вашите 24 часа”. „Да имаш повече, правейки по-малко” – опознайте парадоксите на времето. Масажът „Deja vu„ за вашите пет сетива, с най-силно изразен анти ейч ефект! Времето е пари! Управлявайте го!

5. лИдерСкИ УмеНИя

Можете ли да управлявате себе си във всяка една ситуация? Времето прави ли си шеги понякога с вас? Лидер на самия себе си – комплексен подход, който ще ви накара да се почувствате като генерал в живота. Да подбирате и мотивирате членовете на вашия легион, дори ако трябва да загубите битката, за да спечелите войната! Стратегически да планирате всяко свое действие, което ви води към целта.

6. УмеНИя за рабОта в екИП

„Моят екип са моите зъби! Здрави ли са, мога да отхапя и сурово месо, един да ме забо-ли... не ми се мисли за нищо! А ако липсва някой, имам проблем с храносмилането!” Живо-тът е игра в екип. За да спечелиш, трябва да научиш правилата. Не винаги можеш да изби-раш противника, но можеш да мотивираш отбора си. Можеш да разпределиш ролите между играчите, за да постигнете желаната победа! Ако не се забавлявате достатъчно, назначете някой , който да го прави за вас!

7. СПравяНе С маНИПУлацИята

Манипулацията – това са двете страни на медала. Всеки иска да е шампион в своята дисци-плина. Моделирайте се правилно – открийте вашите лимити и ги превърнете в предимства. Научете се да плувате в морето от емоции на приятели и врагове, и така ще достигнете да-лечни брегове... вашият най-силен съюзник е времето, което може да променя гледната точка. Опознайте правилата докрай, за да можете да ги нарушавате мъдро.

8. ПОдОбряваНе На ПрезеНтацИОННИте УмеНИя

Усвоявате стратегии за фокусиране на вниманието върху вашата презентация. Моделирате потребностите на вашата аудитория и създавате тясна емоционална връзка с нея. Под-насяте цялата информация с артистично майсторство, за да не отегчите публиката. Търсите и давате моментална обратна връзка като стимул за контакт. Отработвате до съвършенство вашите комуникативни умения.

9. ПрИНцИПИ На УСПешНИте ПрОдажбИ

Първият клиент винаги си ти! Ще купиш ли този продукт или услуга? ... Защо не? Прода-ваш рационално, купуваш емоционално, използвайки ресурсите на твоята интуиция. Днес продажбата е вече вид изкуство, научи го. Трудните клиенти са най – важните, защото често са носители на ценна информация. „Няма вечни приятели, има вечни интереси”, е казал Чърчил. И вчера и днес, контактите са по-ценни от печалбите, създавайте ги и ги под-държайте.



Кои са най-важните качества на лидера? Какви са разликите между обикновения проектен мениджър и лидера?

Най-важните качества на лидера са:

1. Управленски стил: Обикновеният проектен мениджър наблюдава, контролира и коригира, докато лидерът има стратегия, вдъхновява и мотивира.

2. цели: Традиционният проектен мениджър съблюдава своите краткосрочни цели, като работата му се върти в един безкраен цикъл на изпълнение на семпли задачи. Лиде-

рът мисли и действа като собственик на компанията, като наблюдава и има предвид дългосрочните цели на организацията, осъзнава тяхната важност и е мотивиран да върви напред.

3. Стил на мислене: Нормалните проектни мениджъри мислят инкрементално като са насочени към натрупването на последователен по категория опит и се опитват да постигнат новите задачи посредством натрупания от предишни такива опит. Лидерът непрекъснато търси нови знания и нови методи, които да изпробва, а при положение че са успешни, да ги предложи и на своите подчинени.

4. комуникация: Проектен мениджър - еднопосочна комуникация, издава заповеди и наставлява хората. Лидерът окуражава двустранната комуникация независимо от добрия или лошия feedback. Отворен е към всички предложения на служителите и клиентите.

5. емоции: Проектен мениджър - мисли аналитично и постига задачите въз основа на факти. Лидерът генерира емоции и вдъхновява хората, за да могат те да изпълняват успешно задачите си.

6. доверие: Проектният мениджър по принцип е фирмено ориентиран и предпочита по- често да проверява резултатите на своите служители.Лидерът предизвиква високо ниво на доверие на служителите към него, както и в обратната посока.

7. Отвореност: Традиционният ПМ не е отворен към новите неща. Би искал всичко да му бъде доказано, че е ефективно преди да бъде приложено в работния процес. Горд е да казва “Не!” Лидерът е отворен към нови идеи и хора, които са по- различни от стандартните. Той не се притеснява да дава шанс на иновациите.

8. действие: ПМ - събира нови идеи, но трудно ги прилага, изчаква, анализира, предпаз- лив е. Лидерът - самоинициативен, ориентиран към събитията, бързо излиза с решения в критични ситуации.

9. Наставляване: Проектният мениджър рядко е треньор или наставник на работниците. Фокусира се върху това как трябва да бъдат свършени нещата. Лидерът помага на служителите си да се приспособят към работната среда, за да ус- пеят да покажат най-доброто от себе си.



10. Обикновено ПМ харесва нещата такива каквито са и избягва промените, той вижда промяната като заплаха. Лидерът не се страхува от промяната, насърчава я и иска той да бъде водач в тази промяна.

11. Поведение: За ПМ - песимист. Първо трябва да бъде удовлетворен шефът на ПМ, а след това клиента и служителя. Лидер - за него всеки е уникален и важен сам по себе си. Може да се извинява за грешките си и е ориентиран да помага на всички.

12. ценностна система: ПМ няма ясна представа за личностните и отборни качества на своите служители и не се интересува от стойността на екипа си и ценностната система в организацията. Лидерът - ежедневно си води бележки и наблюдава представянето на своите служители, помага им да се ориентират към правилното поведение и се стреми всички да споделят една ценностна система ориентирана към организацията.

13. Измервания на продуктивността: Традиционният ПМ - рядко се интересува или измерва представянето на екипа си. Дори и да има такова измерване, то доста мъгляво и рядко служителите биват информирани за нивото на тяхното дневно представяне на работния процес. Лидерът прави много повече изследвания на пове- че нива и предоставя цялата налична информация на своите подчинени.

4. 2. Обучение по управление на проекти

4. 2 .1. Секторна програма „леонардо да винчи“Тази програма поддържа и осъществява политиката за професионално образование и

обучение на страните членки на ЕС, като се съобразява със съдържанието и организацията на тази политика в съответната страна. Целта на програмата е посредством транснационал-ното сътрудничество и натрупания опит да се повишава качеството на професионалното образование и обучение, да се поощряват иновациите и да се разпространяват добрите про-фесионални практики и системи в Европа.

цели • Да подкрепя участниците в обучителни дейности за усвояване на знания, умения и квалификации в посока личностно развитие; • Да насърчава повишаване на качеството и иновативността в системите, институциите и практиките за професионално образование и обучение; • Да повишава атрактивността на професионалното образование и обучениe и да насърчава мобилността на работодатели и работещи.

Оперативни цели • Да подобри качеството и да повиши мобилността на лица от началното и продължаващото професионално обучение, с което работните места в предприятията да нараснат с поне 80 000 на година до края на Програмата “Учене през целия живот”; • Да увеличи качеството и обема на сътрудничество между институциите и органи- зациите, предоставящи възможности за обучение, и предприятията, социалните партньори и съответните органи в цяла Европа;



• Да подпомага развитието на иновативни практики в сферата на професионалното образование и обучение и пренасянето им от страните участнички към други страни; • Да подобри прозрачността и признаването на квалификациите и компетенциите, включително и тези, придобити чрез неформално и извън-формално обучение; • Да насърчава изучаването на чужди езици; • Да подпомага развитието на иновативни пособия, услуги, методологии и практики за учене през целия живот, базирани на информационните и комуникационни технологии.

целеви групи • Лица от всички нива на професионалното образование и обучение; • Лица на пазара на труда; • Институции и организации, предоставящи възможности за обучение в сферите, приоритетни за програма “Леонардо да Винчи”; • Учители, обучители и друг персонал от тези организации; • Асоциации на обучаеми, родители и учители в сферата на професионалното обучение; • Предприятия, социални партньори и други представители на бизнеса, включително търговски и промишлени палати, занаятчийски организации; • Институции предоставящи професионално консултиране, ориентиране и информация относно учене през целия живот; • Институции, отговорни за изготвянето на политики за професионално обучение в контекста на учене през целия живот на местно, регионално и национално ниво; • Изследователски центрове, работещи по проблемите на ученето през целия живот; • Висши учебни заведения; • Организации с идеална цел, доброволчески институции, НПО.

4. 2. 2. Секторна програма „грюндвиг“ Тя е насочена към всички възрастни, които искат да развият своите умения и квалификация. Тя предлага възможности за участие в европейски образователни проекти чрез индивидуал-на и групова мобилност.

цели • Да отговори на предизвикателствата, които застаряването на населението в Европа поставя пред образованието; • Да предостави на възрастните учащи се възможности за повишаване на техните знания и компетенции.

Оперативни цели • Да подобри качеството и достъпа до мобилност на учащи се и на лица, заети в сферата на образованието за възрастни, като достигне до 7 000 броя мобилности за цяла Европа до 2013 г.; • Да насърчи сътрудничеството на европейско ниво в областта на образованието за възрастни и по-специално между организации, предлагащи образование за възрастни;



• Да подпомогне хора от уязвими социални групи, поставени в маргинализиран социален контекст, по-конкретно възрастни хора и лица без основни квалифика- ции отпаднали от образователната система, като им предостави алтернативни възможности за достъп до образование за възрастни; • Да улесни създаването на иновативни практики в образованието на възрастни и техния трансфер, включително от една участваща страна към други; • Да насърчи разработването на иновативни услуги, педагогики и практики за учене през целия живот със съдържание, базирано на информационните и комуникаци- онни технологии; • Да подобри педагогическите подходи и управлението на организации за образова- ние на възрастни.

Секторна програма „Грюндвиг“ е отворена към абсолютно всички организации, работещи в сферата на образованието за възрастни. Видът и статута на тези организации се различа-ват значително в различните страни и в различните сектори на образование за възрастни.

• организации, принадлежащи към сферата на формалното образование: такива са предимно училища и висши учебни заведения, които организират специални курсове за възрастни, желаещи да се сдобият с диплома за основно / средно / висше образование (каквито са например средните общо-образователни училища за възрастни, общинските училища за възрастни, вечерните училища и т.н.); • организации, принадлежащи към сферата на неформалното образование: това биха могли да бъдат „участници“ от различен вид и с различен статут, като например училища за възрастни, асоциации, организации с идеална цел, инициативи, финансирани от местната общност и т.н., които предлагат възмо- жности за образование, които обикновено не са част от одобрена учебна програма на регионално и национално ниво. В тази област секторна програма „Грюндвиг” работи в сравнително непознати за нея условия, които се променят постоянно, за които е характерно постоянно увеличение на броя на организациите, които предлагат неформално образование. Тази група се простира от предприятия в частния сектор, за които образователните схеми представляват част от тяхната “корпоративна отговорност”, до болници и затвори, които разполагат с учебни условия и материали, чиято цел е да дадат възможност на обучаемите да “наваксат пропуснатото”; • формално образование и “други образователни насоки”: Този вид дейности също се включват в секторна програма „Грюндвиг”. „Информалното образование“ протича без създаден предварително план, извън рамките на “нормалната” или „конвенционална“, образователна среда. Към този вид образование спада обучението с връстници, ученето в семейна среда, доброволен труд и т.н. „Самообучението” или“автономното обучение“ може да се включи в тази катего- рия, въпреки че може да протича както индивидуално, така и в рамките на дадена организация.

Следните организации и физически лица могат да кандидатстват по секторна програ-ма „грюндвиг“

• Възрастни обучаващи се; • Институции и организации, които предоставят образователни възможности за



възрастни; • Преподаватели и други служители в тези организации и институции; • Институции и организации, които предоставят начално или продължаващо обучение на лица, заети в сферата на образование за възрастни; • Сдружения и техните представители, работещи в сферата на образование за възрастни, включително сдружения на обучаващи се и учителски сдружения; • Организации, които предоставят информация, ориентиране и консултиране по всякакви въпроси, свързани с образованието на възрастни; • Лица и организации, които се занимават с политиката по въпроси, свързани с образованието на възрастни, на местно, регионално и национално ниво; • Изследователски центрове и организации; • Предприятия; • Сдружения с нестопанска цел, доброволчески организации, неправителствени организации; • Висши училища, предлагащи образование за възрастни.

4 .2. 3. ОПрчр – мтСП и аз: разглеждане на актуална поканаBG051PO001-2.1.15 „Социални иновации в предприятията““Агенцията по заетостта” стартира набирането на проектни предложения по Приоритетно направление 2 “Повишаване производителността и адаптивността на заетите”, Основни об-ласти на интервенция на интервенция 2.1. „Подобряване адаптивността на заетите лица” и 2.2. “Насърчаване на гъвкавостта на пазара на труда”, посредством схемата за безвъзмездна финансова помощ BG051PO001-2.1.15 “Социални иновации в предприятията”, чрез открита процедура за подбор на проекти, покриващи определени изисквания за качество без опре-делен срок за кандидатстване в рамките на Оперативна програма “Развитие на човешките ресурси”.

ЦЕЛИТЕ НА СХЕМАТА ЗА БЕЗВЪЗМЕЗДНА ПОМОЩ СА: • Да спомогне за прилагане на иновативни стратегии за развитие на човешките ресурси в предприятията, стимулиращи въвеждането на различни гъвкави форми на заетост. Чрез настоящата операция ще се реализират мерки, гарантиращи ус- тойчива заетост за лицата над 55 години, като едновременно с това ще се използва техния професионален опит за провеждане на обучения на работното място и по- вишаване на капацитета на останалите служители в предприятията;

• Привличане на вниманието и повишаване на информираността на работодателите в страната относно важността от подобряването на капацитета на наетия персонал за нарастване на производителността на труда;

• Повишаване включването и предоставянето на обучения на заетите лица в предприятията в страната посредством развитие, подобряване и/или обновяване на настоящите им професионални компетентности, както и посредством придоби- ване на нови професии, необходими за бъдещото разширяване и/или развитие на предприятията;



• Създаване на условия за по-широко прилагане на принципите за учене през целия живот, следвайки стратегиите на ЕС и целите за създаване на икономика, основа- нана знанието;

• Повишаване производителността на труда и създаване на условия за устойчива заетост.

ДЕЙНОСТИТЕ, КОИТО ЩЕ ПОЛУЧАТ ПОДКРЕПА, ВКЛЮЧВАТ: • Разработване на планове за обучение и кариерно развитие на заетите лица в предприятията бенефициенти; • Обучение на заети лица над 55-годишна възраст в предприятията бенефициенти за обучители; • Осигуряване на социални придобивки за работниците - места за отдих и почивка, места за хранене, кът за деца и др.; • Провеждане на обучение на работното място на заетите лица в предприятията от обучените за обучители; • Въвеждане на гъвкави форми на заетост (плаващо работно време, ротация на работното място) за заети лица от следните категории: - Лица над 55-годишна възраст; - Лица до 29-годишна възраст; - Родители, осиновители и попечители на деца до 3-годишна възраст; - Самотни родители; - Родители, осиновители и попечители на деца с увреждания; • Осигуряване на материални стимули под формата на допълнителни възнагра- ждения за лицата, за които е въведено гъвкаво работно време.Максималният бюджет на безвъзмездната финансова помощ по настоящата процедура за целия програмен период е в размер на 37 880 544 лв.

Крайният срок за подаване на проектно предложение е до 17:00 часа на 03.11.2011 г.



5. ИзПОлзваНа лИтератУра

1. REFA-материали от курса „Управление на производствени процеси”, 2004

2. Официалната интернет страница на Международната Асоциация по Мениджмънт на човешките Ресурси [The International Association for Human Resource Information Management (IHRIM).

3. НRМ - an important factor for European Integration, Varna, Bulgaria, International Conference handout, 17-19 Мау, 2000.

4. Тhе Cranfield Project on International Strategic Human Resource Management, International executive report, 1997.

5. The Role of HRM in the Unified Europe, European Congress on PM, Conference handout, 22-25 June, 1999.

6. Официалната интернет страница на Българска асоциация за управление и развитие на човешките ресурси - http://bhrmda.orbitel.bg/

7. Официалната интернет страница на Cranfield University.

8. Владимирова, К., и др., Управление на човешките ресурси, УИ „Стопанство”, 1999.

9. Дамянов, А., П. Горанова и Г. Захариева, Управление на персонала (национални и интернационални измерения), Свищов, АИ „Ценов”, 1999.

10. Захариева, Г., Оценка на източниците при подбора на кадри, Бизнес управление, 1995, кн. 1.

11. Йегерс, П., А. Александров, В. Кънчев, Ефективно управление на персонала, Ин-формаинтелект, С., 1996.

12. Михов, Д., Европейски политики и практики по обучение и развитие на персонала, УНСС, 2008

13. Шопов, Д., и др, Управление на човешките ресурси, С., Тракия М, 1998.

14. Brewester, C., А. Hageswich, Policy and practice in European Human Resource Management, Routledge, 1998.

Дизайн на корицата, предпечат и печат

ДВ Студио

София 1111, ул. Виница 19, офис 1тел./факс: 02 / 403 20 29 e-mail: [email protected]

www.dvs-bg.com

Съставили:

доц. Лучия Илиева

Виолета Иванова

ЧАСТ ПЪРВА - ophrd.krib.bgophrd.krib.bg/bg/wp-content/uploads/6.2.3.pdf · 3. Трудов...

Documents

Transcript of ЧАСТ ПЪРВА - ophrd.krib.bgophrd.krib.bg/bg/wp-content/uploads/6.2.3.pdf · 3. Трудов...