ШКОЛЬНЫЕ КОМАНДЫ — ИННОВАЦИИ, ТВОРЧЕСТВО,...

ШКОЛЬНЫЕ КОМАНДЫ — ИННОВАЦИИ, ТВОРЧЕСТВО, КАЧЕСТВО

Методическое пособие по материалам международных проектов

Санкт-Петербург2010

Т. Ю. Аветова

КультурКонтакт Австрия

Северо-западное агентство международных программ

ББКУДК А 19

Рецензент: Казакова Е.И., д.п.н., профессор Санкт-Петербургского государственного университета

А 19 Аветова Т.Ю. Школьные команды – инновации, творчество, качество. Методическое пособие по материалам международных проектов. — СПб.: издательство «Скифия-принт», 2010. — 152 с.

Представленный материал посвящен актуальной для современной россий-ской школы проблеме – формированию педагогических сообществ, способных к разработке и реализации инновационных образовательных проектов.

Собранный авторами материал представляет продукт международных про-ектов Северо-западного агентства международных программ, в котором коман-дообразование выступало составной частью программы управления развитием образовательного учреждения. В учебном пособии гармонично сочетается опыт австрийских партнеров и поиск российских педагогов.

Пособие построено на современном теоретическом материале, который носит практико-ориентированный характер, за счет чего может быть рекомен-довано действующим руководителям и преподавателям образовательных учреж-дений разного уровня, слушателям высших учебных заведений, а также курсов в системе повышения квалификации.

Пособие составлено и опубликовано при финансовой поддержке австрий-ского агентства международного сотрудничества в области образования и куль-туры «КультурКонтакт Австрия».

ISBN 978–5-98620–036–1 © СЗАМП, 2010

Содержание

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Уважаемые читатели!. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Глава 1. ШКОЛА БУДУЩЕГО . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Глава 2. НОВАЯ ШКОЛА — НОВОЕ КАЧЕСТВО . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Глава 3. КОМАНДА В ШКОЛЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Глава 4. КОМАНДА НАЧИНАЕТ РАБОТАТЬ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45Глава 5. РОЛИ В КОМАНДЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76ЗАКЛЮЧЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87ЛИТЕРАТУРА И ИСТОЧНИКИ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Информация о российско-финско-австрийском проекте. «Обеспечение качества общего образования. Создание школьных команд. Самооценка образовательных учреждений» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Приложение 2. Примерные критерии, показатели и индикаторы пяти сфер качества . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Приложение 3. Чемодан методов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Приложение 4. Методика выявления индекса удовлетворенности

участников образовательного процесса (разные возрастные группы школьников, родители, педагоги) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106

Приложение 5. Методика «Зеркало прогрессивных преобразований». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Приложение 6. Этапы работы над проектом . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122Приложение 7. Менеджмент проекта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127Приложение 8. Кораблекрушение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132Приложение 9. Часы развития команды по Schley . . . . . . . . . . . . . . . 134Приложение 10. Стиль поведения в конфликте . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Приложение 11. Моё поведение в конфликтных ситуациях . . . . . . . 137Приложение 12. Угон самолёта . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138Приложение 13. Роли в успешных командах

по Schley & Schley (1997) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140Приложение 14. 100 советов руководителю как стимулировать

инициативу членов команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141Приложение 15. Диагностика команды . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148

– 4 – – 5 –

ВМЕСТО ПРЕДИСЛОВИЯ

Несколько слов о проектах и благодарности

Людям нравится получать удовольствие от работыЭ. Деминг

В течение последнего десятилетия в Российской Федерации воз-растает интерес к реализации проектов, направленных на развитие современных методов управления школой. Среди них особое место занимают проекты, в центре внимания которых находится созда-ние стратегических команд. Австрийское агентство международного сотрудничества в области образования и культуры «КультурКонтакт Австрия» с 2003 года оказывает активную поддержку российским образовательным учреждениям в осуществлении подобных проек-тов. Первый проект такого рода с участием семи школ Ярославской области, Иванова и Костромы состоялся в 2003–2005 гг. В 2005–2009 гг. совместно с Северо-западным агентством международных программ и Национальным управлением образования Финляндии при под-держке Комитета по образованию Санкт-Петербурга и Комитета общего и профессионального образования Ленинградской области были успешно реализованы следующие проекты:

«Обеспечение качества общего образования. Создание школь-ных команд» 2005–2007 гг.;«Создание школьных команд в Ленинградской области» 2008 г.;«Совершенствование управления качеством образования в Ле-нинградской области» 2005–2007 гг.;«Разработка программы курса по повышению квалификации специалистов муниципального уровня управления образова-нием» 2008–2009 гг.

В рамках этих проектов была создана серия пособий по вопросам управления качеством образования

1. Модель управления качеством образования в Ленинградской области.

•

•

•

•

2. Практика управления качеством образования на муниципаль-ном уровне.

3. Уроки управления новым качеством.4. Самооценка в образовательном учреждении.Настоящее пособие является продолжением данной серии публи-

каций. Его тематика и содержание определены одной из важнейших задач проектов, которая заключалась в разработке инструментария, обеспечивающего качество деятельности школы через вовлечение персонала в управление посредством создания школьных команд.

В пособии рассматривается теория и практика создания внутри-школьных стратегических команд с целью повышения профессиона-лизма учителей и развития качества работы школы. В центре внима-ния стоят вопросы качества образования, управления изменениями, а также подходы и процессы создания и развития школьных команд, особенности этой формы взаимодействия.

Участниками проектов были образовательные учреждения разного уровня (от общеобразовательных школ до Санкт-Петербургской акаде-мии постдипломного педагогического образования), поэтому многие представленные в пособии материалы являются универсальными.

Руководители проектов и разработчики пособия благодарят экс-пертов, знания которых послужили основой проектов:

Эрику Роттенштайнер, австрийского эксперта, д.п.н., профес-сора, магистра, специалиста Института повышения квалификации работников образования земли Штирия (Грац, Австрия);

Геральдину Краус, австрийского эксперта, д.п.н., профессора, магистра, консультанта по вопросам организационного развития в области образования;

Елену Ивановну Казакову, эксперта проекта, д.п.н., профессора кафедры образовательного менеджмента Санкт-Петербургского госу-дарственного университета;

Марину Григорьевну Ермолаеву, эксперта проекта, к.п.н., доцента кафедры педагогики и андрагогики Санкт-Петербургской академии постдипломного педагогического образования;

Жанну Олеговну Андрееву, эксперта проекта, преподавателя лите-ратуры ГОУ СПО «Педагогический колледж № 2» Санкт-Петербурга;

Ирину Алексеевну Кобец, эксперта проекта, заместителя дирек-тора ГОУ СОШ № 288 Адмиралтейского района Санкт-Петербурга;

– 6 – – 7 –

Валерия Николаевича Волкова, эксперта проекта, заведующего медиатекой ГОУ СОШ № 619 Калининского района Санкт-Петер-бурга;

Марину Олеговну Верховцеву, эксперта проекта, заместителя дирек-тора ГОУ гимназия № 526 Московского района Санкт-Петербурга;

Марину Анатольевну Ильину, эксперта проекта, учителя анг-лийского языка Петергофской гимназии императора Александра II Санкт-Петербурга;

Татьяну Юрьевну Аветову, координатора и эксперта проекта от Северо-западного агентства международных программ, учителя ГОУ гимназия № 628 «Александринская гимназия» Красногвардейского района Санкт-Петербурга.

Эксперты совместно готовили и проводили семинары, прини-мали участие в подготовке портфолио и публикаций проектов и пре-доставили ценные методические материалы.

Особая благодарность участникам команд пилотных школ, раз-работавших и реализовавших школьные проекты по совершенство-ванию качества образования, чей бесценный опыт теперь становится доступным читателям и чьи материалы и презентации являются наглядными примерами и иллюстрациями практического использо-вания теоретических разработок:

ГОУ СОШ № 244 Кировского района Санкт-Петербурга;ГОУ лицей № 395 Красносельского района Санкт-Петербурга;ГОУ Петергофская гимназия императора Александра II;ГОУ СОШ № 619 Калининского района Санкт-Петербурга;ГОУ СОШ № 201 Фрунзенского района Санкт-Петербурга;ГОУ СОШ № 208 Красносельского района Санкт-Петербурга;ГОУ СОШ № 151 Красногвардейского района Санкт-Петербурга;ГОУ СОШ № 336 Невского района Санкт-Петербурга;МОУ «Веревская СОШ» Гатчинского района Ленинградской

области;МОУ «Агалатовская СОШ» Всеволожского района Ленинградс-

кой области;МОУ «Янинская СОШ» Всеволожского района Ленинградской

области;МОУ «Пламенская СОШ» Гатчинского района Ленинградской

области;

МОУ «СОШ № 1 п. им. Свердлова» Всеволожского района Ленин-градской области;

МОУ «СОШ № 2» г. Всеволожска Ленинградской области;МОУ «Гатчинская СОШ № 8 «Центр образования» Ленинград-

ской области.Руководство проектов надеется, что полученные результаты,

оформленные в данном методическом пособии, будут полезными для вас, Вы найдете ответы на вопросы, связанные с организацией разви-тия образовательного учреждения, и сможете использовать данные материалы для решения сложных управленческих задач.

Желаем Вам успехов!

Борисова Г.В.Директор

Северо-западного агентства международных программ

Урсула МауричКоординатор

образовательных программ«КультурКонтакт Австрия»

– 8 – – 9 –

Уважаемые читатели!

Проект – это наука управления на перекрестке разных взглядов, мотивов, стремлений, характеров

людей, делающих одно дело.Из высказываний участников проекта

Обычно бывает так, что после реализации различных проектов, особенно если проекты были интересными, а их реализация — успеш-ной, встает вопрос о более широком распространении полученного опыта. Участникам и руководителям проектов не терпится поде-литься накопленными в ходе проекта знаниями, приобретенными умениями и навыками, похвастаться успехами, просто рассказать о себе. К сожалению, зачастую, все эти навыки и знания носят час-тный характер, применить их на практике в других условиях бывает затруднительно, а порой и вообще невозможно. В результате пользо-вателями материалов становится узкий круг «посвященных» людей, а сам процесс диссеминации не достигает целей.

Поэтому, задумывая эту небольшую книгу, руководители про-ектов, направленных на совершенствование качества образования, принимали в расчет, прежде всего, возможность практического при-менения предложенных в ней материалов.

Пособие адресовано, в первую очередь, директорам школ и их заместителям как ключевым фигурам, которые в силу своего положе-ния первыми сталкиваются с переменами и вынуждены гибко реаги-ровать на них, в том числе и с помощью использования новых управ-ленческих подходов.

В этом пособии делается попытка показать, что такое команда в школе, насколько уместно применение командного метода в раз-личных управленческих ситуациях, как наличие команды влияет на иерархию и климат в коллективе и как не совершить типичных оши-бок при работе с командой.

Представленные в пособии материалы познакомят вас с различ-ными концепциями создания команд. Предлагаемые тесты, упражне-

ния и игры помогут определить, что такое «хорошая школа», узнать, работают ли в вашей школе настоящие команды, а также научиться их создавать, определив сильные стороны своих коллег, выяснив, какое место в команде они готовы занять, и овладев искусством успешно разрешать конфликты.

При написании пособия использовались не только разработки международных проектов, но и большое количество дополнительных материалов по теме, содержащихся в книгах, публикациях и на сай-тах. Все ссылки на источники приведены в тексте пособия и в списке литературы в конце книги.

Хотя, как уже было упомянуто, пособие основывается на опыте нескольких проектов, для удобства чтения в тексте пособия исполь-зуется слово «проект» в единственном числе.

Главная цель состояла в том, чтобы прочитав пособие, директора образовательных учреждений смогли самостоятельно организовать команды для решения различных проблем и реализации проектов.

Надеемся, что собранные здесь материалы окажутся полезными, и вы сможете использовать их в своей практике, повышая тем самым качество своей работы и работы ваших образовательных учрежде-ний.

Успехом всегда хочется поделиться с друзьями и коллегами. Читайте, думайте, спорьте, соглашайтесь, используйте, мечтайте, ТВОРИТЕ!

Автор-составитель

– 10 – – 11 –

Глава 1. ШКОЛА БУДУЩЕГО

Когда дует ветер перемен, то одни начинают возво-дить стены,

а другие — ветряные мельницы.Китайская пословица

Лидер действует наилучшим образом тогда, когда люди едва сознают, что он существует...

Когда... работа будет выполнена... цель достигнута, все они скажут:

«Мы сделали это сами».Лао Цзы

Все управление в конечном счете сводится к стиму-лированию активности других людей.

Ли Якокка

Одним из основных вопросов, поставленных перед участниками проекта, был вопрос о том, какой они видят свою школу в настоящий момент и какой они хотели бы видеть ее в будущем. Все мы при этом создаем идеальную картину той новой школы, которая сможет обес-печить новое качество образования и, соответственно, новое каче-ство жизни. Участники проектов высказали и обсудили свои идеи о школе будущего — каковы ее основные характеристики и чем она будет отличаться от школы, которую мы знаем сейчас.

Из материалов проекта

Школа 2020

Идея 1Школа 2020 обнаруживает и развивает потенциал, поддерживает различ-ные дарования и готовит нашу молодежь к новым жизненным и профес-сиональным требованиям.

Идея 2Школа 2020 учитывает изменившиеся общественные и глобальные усло-вия.

Идея 3Школа 2020 — специализированный центр обучения и преподавания.

Идея 4Учителя школы 2020 как «архитекторы будущего» являются незамени-мыми ключевыми фигурами и признанными руководящими фигурами.

Идея 5Школа 2020 выигрывает от эффективного и гибкого управления образо-ванием.

Идея 6Школа 2020 ориентируется на ведущие международные стандарты и дол-говременное обеспечение качества.

Идея 7Школа 2020 устанавливает правильные задачи на XXI век.

При этом не следует забывать о том, что эта новая школа не явля-ется каким-то абстрактным и далеким идеалом, а мы создаем ее здесь и сейчас. Сегодня совместная работа над качеством в школе стано-вится более актуальной, чем когда-либо, по следующим причинам:

Возрастание неоднородности и противоречивости запросов и требований.Постоянное увеличение количества информации и знаний.Школа более пристально рассматривается с точки зрения эко-номической перспективы.Возрастает интерес общественности к качеству отдельной школы.Более активное участие в школьной жизни со стороны соци-альных партнеров.

•

••

•

•

– 12 – – 13 –

Учебно-воспитательная работа становится сложнее.Возрастающее количество форм работы означает повышение ответственности на местах.

Практически все мировые системы образования пытались и пытаются выработать системы и алгоритмы оценки качества обра-зования. В основу большинства подходов положены заимствованные из бизнеса единые принципы, на которых построена модель оценки Европейского фонда управления качеством (EFQM) и Общая модель оценки качества (CAF).

Из компетентных источниковОбе модели состоят из 9 областей оценивания — лидерство, персонал, политика и стратегия, партнерство и ресурсы, процессы, результаты персонала, потребителей, общества и основной деятельности — кото-рые имеют одинаковое содержание. Если Общая модель оценки качества (CAF) больше концентрируется на государственном секторе, то модель Европейского фонда управления качеством (EFQM) используется в раз-ных секторах экономики и бизнеса. Она является более детальной и точной, но громоздка в использовании. Более простая в использовании Общая модель оценки качества (CAF) дает общую оценку государствен-ных учреждений и организаций. Обе модели ориентированы на потре-бителей услуг, активное участие руководства в обеспечении качества, мотивированное участие персонала в управлении качеством. Сама сис-тема управления качеством рассматривается как триединство процессов планирования, обеспечения качества и его развития. Эта система склады-вается из следующих элементов:

осознание качества — новые концепции качества и улучшение навы-ков персонала в развитии качества;управление качеством — обновленные технологии управления качес-твом;мониторинг качества — более эффективные механизмы мониторинга качества образовательных процессов и результатов;развитие потенциала школы учиться качеству образования;управление информацией — более совершенные механизмы управле-ния информацией, управления знаниями;эффективные механизмы финансового управления качеством, наце-ленного на результат и обеспечивающего развитие качества образова-ния.

Г.В. Борисова «Уроки управления новым качеством», СПб, 2007

•

•

•

••

•

••

Для нас в данном случае особый интерес представляет то, что данные модели ориентированы на потребителей услуг, активное учас-тие руководства и мотивированное участие персонала в управлении качеством.

Аспекты, о которых идет речь, затрагивают каждого руководи-теля, учителя и ученика на его рабочем (учебном) месте. Для всех людей, принадлежащих к этим категориям, школа является важной, а иногда и доминирующей, частью жизни. Вспомним, что в соответ-ствии с возрастными особенностями ощущения времени, наши уча-щиеся ежедневно находятся в школе гораздо «дольше», чем мы, учи-теля. Поэтому мы все хотим, чтобы нам было хорошо в школе. Разуме-ется, под «хорошо» следует понимать не просто комфортность пребы-вания, но и выполнение всех задач, стоящих перед образовательным учреждением. Таким образом, в данном случае, качество образования и качество жизни становятся весьма близкими понятиями.

Из компетентных источниковВозникает необходимость менять и сами подходы к управлению школой, к управлению качеством ее деятельности. Новая модель управления обу-чающейся школой во главу угла ставит достижение единого видения и консенсуса в коллективе. Она побуждает к совместному поиску возмож-ностей и нацеливает на развитие удовлетворенности результатами своей деятельности. В управлении такой школой и в выработке решений прини-мают участие учителя, учащиеся и партнеры. Такой подход к управлению школой является залогом качества обучения и образования в целом.

Г.В. Борисова «Уроки управления новым качеством», СПб, 2007

Новые подходы к обеспечению качества требуют новых подходов к управлению школой. Проблемы, стоящие перед образовательным учреждением, приобретают все более комплексный характер. Дирек-тору школы требуется коллектив единомышленников, которые раз-деляют цели и ценности образовательного учреждения и способны обеспечить качественное выполнение поставленных задач. Одним их наиболее эффективных методов организации совместной работы коллектива является командный метод.

– 14 – – 15 –

Из компетентных источниковРыночная среда последнего десятилетия оказывает все более усиливающе-еся давление на организации, прежде всего, за счет своей динамичности. Это ее свойство нашло отражение в новых понятиях. Теперь все чаще рыночную среду называют высокоскоростной (high-velocity) (Eisenhardt, 1989) и гиперконкурентной (hypercompetitive) (D’Aveni, 1994). Так, среди менеджеров получила распространение шутка, что «единственным свой-ством бизнеса, оставшимся стабильным, стала изменчивость».Чтобы выжить, фирмы вносят изменения в принципы своей организации и функционирования. Организационные структуры становятся более динамичными, теряют стабильные свойства, к которым все привыкли за последнее столетие. Люди должны быть готовы к тому, что вслед за достижением результата структура будет расформирована. Однако новая задача приведет к созданию новой временной организационной струк-туры. Во многих фирмах данный принцип постоянной реорганизации уже положен в основание функционирования. Он нашел свою концеп-туализацию в рамках проектного менеджмента и привел к признанию «проектной команды» в качестве центральной ячейки современной организации.

Е.Б. Моргунов. Формирование группового поведения в организации. Тема 8. Лидерство в организации.

http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198124.html

Представляется, что это замечание во многом справедливо и для современной школы.

Для иллюстрации предлагаем схему «Принципа колеса», отра-жающего организационную структуру школы: в центре — лидер; по кругу — команды, в данном случае возглавляемые заместителями (что на практике не всегда является обязательным). Спицы колеса символизируют прочные взаимосвязи каждой команды с лидером; основа колеса символизирует прочную взаимную связь между чле-нами команды.1 Колесо команды «работает» до тех пор, пока у её чле-нов есть единство в понимании результата и особая энергия, именуе-мая «командным духом».

1 Зинкевич-Евстигнеева Т.Д., Фролов Д.Ф., Грабенко Т.М. Теория и практика командообразо-вания. Современная технология создания команд. — СПб., 2004. — с.122.

колеса команд исполнителей колесо команды разных уровней «управленцев»

Рисунок 1. Схема организационно-управленческой структуры школы на основе «Принципа колеса»

Идея «Принципа колеса» тесно связана с подходами к теме лидерства, получившими в последнее время новое понимание и осве-щение. Во многих источниках можно прочитать, что в новую эпоху к основным параметрам поведения лидера — ориентации на задачу и работников — должен быть добавлен третий параметр — ориента-ция на группу.

– 16 – – 17 –

2

Рисунок 2. Ключевые характеристики лидерства

В новом российско-финско-австрийском проекте «Многообразие как возможность» финский эксперт Катри Куукка привела таблицу, очень ярко демонстрирующую эволюцию лидерства, произошедшую за последнее время.

Таблица 1 Развитие лидерских навыков: практический синтез (Райнер 2008)Трансформацион-

ное лидерство Пост-трансформа-ционное лидерство Объединяющее лидерство

Положение в иерар-хии и личностные особенности выде-ляют лидера и обус-лавливают его отли-чие от подчиненных

Демократическое и/или общее свойство или процесс, связан-ный с функцией

При развитии управления знаниями лидеры и после-дователи могут меняться ролями

Лидерство отлича-ется от управления и является более важным

Руководство — это общественная функ-ция, направленная на поиск общего блага

Лидерство можно рассмат-ривать как взаимное целе-направленное обучение фун-кционированию человека в коллективе

2 Рисунок заимствован из статьи Эберхарда фон Лёнайзена «Развитие лидерства: российский контекст», написанной специально для «Вестника McKinsey», шестой номер журнала можно прочитать на сайте www.vestnikmckinsey.ru

Трансформацион-ное лидерство

Пост-трансформа-ционное лидерство Объединяющее лидерство

Должность или звание и/или полно-мочия

Комплексный про-цесс взаимовлияния

Стремление к установле-нию связей и слаженности в коллективе для достиже-ния успешной совместной деятельности

Личное качество, реализуемое в ситу-ациях, когда лидер ведет за собой пос-ледователей

Социальное свойс-тво, которое может проявиться в любой ситуации, в любое время и в любом человеке

У каждого есть право, обя-занность и возможность/способность быть лидером

Эффективность и качество работы организации в пер-вую очередь зависит от лидеров

Руководство — один из многих факторов эффективности и качества работы организации в усло-виях динамики и неопределенности

С практикой формируется трансформационный стиль лидерства, которое способс-твует повышению само-оценки, раскрытию творчес-ких способностей, повыше-нию личной вовлеченности и приспособляемости

Лидер дает указа-ния, которые под-чиненные обязаны выполнять

Руководитель сти-мулирует рост и вовлечение участни-ков в мероприятия/деятельность

То, как мы в локальном кон-тексте определяем лидерс-тво, обуславливает характер участия других людей

Эффективные при-нципы лидерства носят глобальный характер — их можно обобщать/применять в других странах и ситуациях

Эффективное руко-водство всегда учи-тывает местную спе-цифику и конкрет-ные обстоятельства

Эффективное лидерство объединяет идею (eidos) и знания (phronesis), формируя цель (telos) (как взаимодейс-твие между действующей силой и структурой)

Исходя из указанных тенденций, можно сделать вывод о том, что лидер, с одной стороны, должен находиться впереди и вести за собой; с другой стороны, лидер ведет переговоры и передает часть задач и делегирует определенные полномочия своим подчиненным.

Учитель, как специалист в области образования, всегда при выполнении задачи обучения детей одновременно является лиде-

– 18 – – 19 –

ром и управляет многообразием. Аналогично, директор делает то же самое на своем уровне, в роли главы школы (Райнер 2008).3

Для нашего разговора о новом стиле управления с помощью командного метода принципиально важным является то, что в кон-цепции объединяющего лидерства для каждого члена коллектива предусмотрены право, обязанность и возможность/способность быть лидером, а также определен стиль лидерства, который способ-ствует повышению самооценки, раскрытию творческих способнос-тей, повышению личной вовлеченности и приспособляемости.

Количество сфер деятельности, в которых возможно использовать командный метод, безгранично, так же как и количество самих сфер человеческой деятельности. Каковы предпосылки создания команды для решения производственного вопроса? Если вы вспомните, какие задачи вам пришлось решать в последнее время, может быть, станет очевидным, что были дела, с которыми вы легко справились самосто-ятельно, но была работа, которую можно было сделать только с груп-пой единомышленников. Команда не создается ради самой команды, она создается под конкретное дело.

Для создания команды необходимо, чтобы руководитель был готов передать инициативу в выполнении производственного зада-ния группе коллег. Эффективное руководство измеряется не объемом выполненных заданий и не количеством подчиненных, а умением руководителя вдохновить и мотивировать сотрудников на совмест-ную работу. Команда может образоваться тогда, когда и руководитель и подчиненные осознают: «Как бы ни хорош был каждый из нас, он не может быть лучше, чем мы все вместе».

Почему некоторые руководители избегают поручать решения какой-то задачи команде?

1) Они думают, что сами они сделают это лучше.2) Они боятся, что другие наделают непоправимых ошибок.3) Они думают, что членам команды может не понравиться, что

на них возлагается большая ответственность.4) Они боятся, что у рядового сотрудника может быть очень

хороший результат, и они сами будут бледно выглядеть на этом фоне.

3 Катри Куукка, профессор, преподаватель финского языка как иностранного, проект «Мно-гообразие как возможность», Санкт-Петербург — Вена — Хельсинки, 18-19 февраля 2010 года

На самом деле, руководитель это просто один человек, и он может выполнить ровно столько работы, сколько под силу одному. Для луч-шего выполнения задач он должен поделиться частью своих полно-мочий с единомышленниками. Если это сделано правильно, команда становится сильной, члены команды получают ценный опыт, прояв-ляют свои лучшие качества и способности, а у руководителя высво-бождается время для решения других важных задач.

Единственное требование к руководителю, который хочет создать истинную команду, это смелость в отношении изменений4. Ему нужно будет перестроить свой стиль управления и свое отношение к сотруд-никам. В этом случае он получит команду с высоким потенциалом и результативностью. Описание подобной команды будет выглядеть так:

«Сотрудники считают не на словах, а на деле себя членами команды. Разделяют ее цели, ценности и общие подходы к достиже-нию результата. Команда для них является дополнительной мотива-цией к работе. Сотрудники ценят свою принадлежность к команде. Команда имеет правила, нормы и обряды, внутренне созданные и принимаемые всеми. Члены команды имеют взаимодополняющие навыки. Принимают на себя ответственность за конечные резуль-таты. Способны менять свои роли в команде в зависимости от пос-тавленных задач. Руководитель команды доверяет своим сотрудни-кам, поэтому может делегировать в зависимости от поставленных задач свои функции».

Для того чтобы руководитель мог создать подобное объедине-ние сотрудников, ему необходимо начать с взаимного раскрытия. Это трудный этап, так как руководителю придется менять свой стиль управления. От привычного директивного ему нужно перейти к эк-спертному, наставническому. Надо постепенно приучать сотрудни-ков высказывать свои мнения без страха последующего наказания или осмеяния. Руководителю придется отказаться от того, что его мнение — самое важное. Он должен переместить акценты значи-мости — от собственной значимости и амбиций к важности для него его команды. Руководитель должен вспомнить, что его основной задаче является стратегическое направление работы его коллектива.

4 Как создать команды не проводя тренинги командообразования? Г.Сартан, канд.психол.наук, директор корпоративного университета http://www.katarsis.ru/articles_p_8_p_2.html

– 20 – – 21 –

Если это выполняется, то он перестает выполнять за сотрудников их задачи, начинаем прислушиваться к их предложениям по поводу оптимизации достижения поставленных целей.

Интересно сравнить характеристики менеджера и лидера, приве-денные в работах профессора Гарвардской школы бизнеса Абрахама Залезника:

Таблица 2 Сравнение характеристик менеджера и лидера

Менеджеры /управляющие ЛидерыПолучают свою должностьПринимают и поддерживают статус-квоСтремятся к предсказуемости и порядкуРеализуют целиОрганизуют дела по реализации событияДействуют в рамках принятых в орга-низации правил, регламентов, страте-гий, процедурМотивируют персонал Избегают рисковРазрабатывают порядок, поэтапность действий и сроки их выполненияКонтролируют соответствие крите-риямАкцент на тактике, структуреОрганизуют персоналЗаинтересованы в производитель-ности

••

•

••

•

•••

•

•••

Берут на себя руководствоБросают вызов статус-квоСтремятся к переменамФормируют ВидениеСоздают событияДействуют за пределами при-нятых в организации правил, регламентов, стратегий, про-цедурВдохновляют людейИдут на рискРазрабатывают концепции и стратегииВырабатывают критерии, задают рамкиАкцент на фундаментальных ценностях, общих целяхСплачивают единомышлен-никовЗаинтересованы в эффектив-ности

••••••

•••

•

•

•

•

Managers do things right, leaders do right things. Менеджеры делают вещи правильно — лидеры делают правильные вещи.�

Часть планерок, собраний и совещаний должны перейти на уро-вень совместных обсуждений вопросов, а не отчетов о проделанной работе. Они должны стать полигоном, на котором руководитель и

5 Цитируется по: Тихонов А.К. «Лидерство», Вестник НЛП № 25, http://www.vestniknlp.ru/index.php?sid=250&did=891

сотрудники начнут отрабатывать новые формы общения. Основная цель руководителя — дать высказаться тем сотрудникам, у которых есть скрытые амбиции, невысказанные идеи, личные мотивы. Чем больше сотрудники раскрываются друг перед другом, тем больше возникает доверия внутри коллектива. Самое сложное для руково-дителя — это поведение его самого. Ему надо начинать не смотреть, а видеть, не слушать, а слышать. Ему надо научиться принимать то, что он считает неверным. На этом этапе возможен спад качества и сроков, но все это наверстается с лихвой, если у руководителя хва-тит терпения и воли к переходу на другой стиль управления. По сути, это этап ухода от сложившихся стереотипов в общении и создание НОВЫХ6.

6 Как создать команды не проводя тренинги командообразования? Г.Сартан, канд.психол.наук, директор корпоративного университета http://www.katarsis.ru/articles_p_8_p_2.html

– 22 – – 23 –

Глава 2. НОВАЯ ШКОЛА — НОВОЕ КАЧЕСТВО

....Из всех показателей оценки школы главным следует считать самочувствие в ней человека.

Школа хороша, если в ней хорошо каждому ребенку и взрослому.

В.А. Караковский

Предвидим Ваши вопросы и недоумения, уважаемый читатель. Кто-то спросит: Какие команды? При чем тут школа? Учитель всегда работает с классом один на один. Другие заявят: Да мы уже давно работаем в командах — у нас есть команда администрации, команды методических объединений, команда дополнительного образования и т. д.

И с теми и с другими в какой-то степени можно согласиться. Но не во всем. Поэтому в этом пособии мы как раз и хотим поговорить о команде в школе — не группе, а именно команде, призванной решить задачи, которые одиночке или группе решить не под силу, которая сможет облегчить управленческие задачи администрации и пере-вести их на новый уровень, тем самым обеспечивая новое качество образования.

В нашем проекте было важно использовать такую модель качес-тва образования, которая была бы понятной всему коллективу школы и позволила бы нам включить в работу над совершенствова-нием качества созданные внутри коллектива команды. Поэтому мы остановились на компактной и прозрачной австрийской концепции качества образования, в которой пять аспектов качества полностью отражают особенности школьной среды: школьный урок, жизнен-ное пространство (климат) школы и класса, школьное партнерство и внешние связи, школьный менеджмент, профессионализм и разви-тие кадров. Австрийский опыт показывает, что с практической точки зрения именно эта форма структурирования зарекомендовала себя как наиболее удобная. С одной стороны она позволяет адекватно оце-нить деятельность образовательных учреждений, с другой — пред-

ставляет ориентиры развития и дает стимулы для деятельности в об-ласти повышения качества образования. Ключевой является сфера, названная австрийскими коллегами «Учить и учиться, урок в школе». Ее необходимо выделить особо. Урок является «ядром» работы педа-гога. Качество организации и эффективность проведения уроков во многом определяют качество образовательных результатов.

Сферы качества

Профессионализм иразвитие персонала

Школьныйменеджмент

Жизненноепространство

класса и школы

Школьное партнерствои внешние связи

Учить и учиться

Рисунок 3. Модель качества образования (австрийский подход)

Предлагаем вашему вниманию описание пяти сфер качества, заимствованное из материалов международного проекта «Разработка программы курса по повышению квалификации специалистов муни-ципального уровня управления образованием», Санкт-Петербург, 2008–2009 гг.

Пять сфер качества

I. Учить и учиться– Подготовка урока: предметные компетенции, стратегическое

планирование и подготовка, обсуждение с коллегами на этапе планирования, соотнесённость с имеющимся учебным пла-

– 24 – – 25 –

ном, использование материалов и средств информации, уве-ренность и импровизация.

– Дидактический подход: понимание учителя, язык, четкое структурирование материала, цели урока, ориентация на успех, качество передачи информации, формы работы и темп, корректность, взаимосвязи на уроке, межпредметный под-ход, проектный урок, участие учащихся, интерес, подходящий материал, вопросы и обратная связь.

– Дифференцированный подход: помощь слабым учащимся и развитие особенно одарённых, талантливых учащихся, диф-ференциация и индивидуальный подход в зависимости от потребностей, гендерный подход.

– Домашнее задание: затрачиваемое время, необходимое время для выполнения, самостоятельное выполнение, контроль и обратная связь.

– Социальные компетенции и стиль воспитания: культура коммуникации и кооперации учителей и учащихся, обоюд-ный настрой на успех, поддержка слабых учащихся, уважение, доброжелательность, терпение, душевное тепло.

– Отношение и поведение учителя, которое мотивирует и способствует развитию: оценка знаний и компетенций, лич-ная заинтересованность, интересное ведение урока, личные и социальные компетенции, актуальность материала.

– Готовность учащихся учиться: заинтересованность и иници-атива, применение нового материала для постановки новых задач, создание взаимосвязей.

– Строгость и дисциплина: контроль за ситуацией на уроке и в школе, отношение учителя к дисциплине, соблюдение дис-циплины учащимися, готовность учащихся к сотрудничеству, порядок на уроке.

– Значимость выбранного учебного материала: программа и учебный план, цели урока, распределение материала, главное и побочное, индивидуальный подход, актуальность и обще-ственная значимость, общее и профессиональное образова-ние.

– Требования и стресс: ориентир на предметные стандарты, высокие требования по предмету, давление селекции, стресс и нагрузка, объём необходимой дополнительной помощи.

– Определение успеваемости, оценивание и обратная связь, культура обратной связи: значимость обратной связи как инструмента развития, чёткость поставленных требований, понимание критериев, подходящие учебные задания, кор-

ректная процедура оценивания, информация об оценках, их обоснование, принятие этих оценок учащимися.

– Результаты урока: навыки и умения учащихся, способности учащихся, которые можно воспринимать как успех, успевае-мость по основным дисциплинам, индивидуальная и социаль-ная компетенции, мнения и точки зрения, формальный под-ход и оценки.

– Долгосрочное воздействие: польза от качества урока и пре-подавания, значимость изученного материала, польза от посе-щения именно этой школы, успешное обучение в следующих учебных заведениях, обратная связь, удовлетворённость.

II. Жизненное пространство: класс и школа– Индивидуальное и субъективное самочувствие, психоло-

гический климат: удовлетворённость учащихся, наличие стресса и усталости, радость от посещения школы, страх перед экзаменами.

– Климат в классе: наличие групп в классах, взаимоотноше-ния между учащимися и учителем, только между учащимися, порядок и сотрудничество, диалог, агрессивное или спокойное поведение, желание учиться или его отсутствие, ответствен-ность, отношение к меньшинствам.

– Климат в школе: социальное качество в школе, строгость, теплота, ценность знаний, агрессивность, анонимность, кол-легиальность, удовлетворённость созданными условиями для работы, отношения с персоналом, не являющимися учите-лями.

– Как решаются проблемы: проблемные учителя и учащиеся, родители, сложные условия в социальной среде, адекватные меры для решения конфликтов, поддержка и консультирова-ние, профессиональное консультирование, проблема нарко-мании, меньшинства в школе, контроль за стрессом, связан-ным с обучением, репетиторство, проблема посещаемости.

– Рабочее место школа: оформление помещений, качество обстановки, мебели, удобства, хорошее освещение, функци-ональная рассадка на уроках, приятное рабочее место, види-мость доски, техническое оснащение, библиотеки, компью-терные классы, поддержка со стороны работников школы.

– Насыщенная жизнь школы, предложения школы: возмож-ности выбора предметов, предметы по свободному выбору, внешкольные мероприятия культурного характера, участие в конкурсах, праздники, кружки, компьютерный клуб, кани-

– 26 – – 27 –

кулы за границей, возможности для учителей и учащихся рас-крыть свои таланты.

III. Школьное партнёрство и внешние связи– Субъективная удовлетворённость родителей, учащихся и

учителей относительно сотрудничества со школой, информа-ция, коммуникация и сотрудничество, развитие совместного представления о ценностях, соглашение о целях.

– Участие родителей: качество и объём сотрудничества с роди-телями, родительские дни, приёмные часы, диалог с родите-лями и их вклад.

– Участие учащихся: участие учеников в жизни школы, распре-деление ответственности, вклад учащихся в жизнь школьного сообщества.

– Коммуникация и сотрудничество с органами образования на различных уровнях, административный контроль, районный отдел образования, комитет по образованию от федеральной земли, община, педагогическая инфраструктура, сотрудни-чество с организациями повышения квалификации, педагоги-ческие академии, университеты, где учащиеся смогут продол-жить образование.

– Открытость для общественности: кооперация и коммуника-ция с внешкольными организациями и инстанциями, дости-жения школы и участие школы в районных и региональных конкурсах, презентация школы для общественности.

IV. Школьный менеджмент– Организация и администрация школы: развитие чёткой и

самостоятельной концепции школы, профиль и приоритеты, школьная программа, самооценка качества, концепция орга-низации, рамочные условия, законность, расписание, распре-деление часов, системы информации, планы, планирование мероприятий, административная работа, предписания.

– Руководство школой: стиль управления, распределение задач, нахождение компромисса, принятие решений, обратная связь и поощрение, контроль качества, развитие качества и школь-ной автономии, порядок в школе, организация и проведение школьных конференций, информирование партнёров, откры-тость школы для общественности, работа с кадрами, работа с родителями, командный дух.

– Компетенции педагога и консультанта: педагогическая кон-цепция в школьной программе, консультирование и принятие

решений, менеджмент конфликтных ситуаций, системное раз-витие персонала, использование педагогических компетенций во внешкольной работе.

– Приобретение дополнительных ресурсов: учебные материалы, компьютеры, мебель.

V. Профессионализм и развитие кадров– Совместное выполнение задач: самостоятельность при

выполнении задач, идентификация со школой, профессио-нальное сотрудничество по предметам и проектам, коман-дный дух, тренировка команды, сотрудничество при подго-товке, достижение цели и заинтересованность.

– Педагогическая работа по развитию: систематическое раз-витие и обеспечение качества, работа над школьной програм-мой, самооценка качества и участие в педагогических исследо-вательских проектах.

– Систематическое развитие кадров: повышение квалифи-кации, приобретение специальных квалификаций, объём и качество внешкольного повышения квалификации, курсы в университете.

– Готовность к инновациям: соответствующие компетенции учителей, не бояться нового и пробовать новое, иницииро-вать эксперименты, школы как модели, интеграция учащихся с различными потребностями в обучении, использование информационных технологий, заинтересованность в рефор-мах в сфере образования, участие в конкурсах и олимпиадах.

– Наличие или приобретение специальных социально-педаго-гических или терапевтических компетенций в школе, специ-альные предложения по консультированию, меры, направлен-ные на преодоление конфликтов.

В Приложении 1 приведены примеры соответствующих показа-телей, индикаторов эффективной работы образовательных учрежде-ний.

Перед тем, как проводить мероприятия по оценке качества, обра-зовательное учреждение должно найти ответы на следующие воп-росы:

Что мы хотим оценить с точки зрения качества?Что является для нас критериями качества?Какие инструменты мы будем использовать?

•••

– 28 – – 29 –

Таблица 3Планирование шагов

по совершенствованию качества жизненного пространства школы (из опыта ГОУ СОШ № 208 Фрунзенского района Санкт-Петербурга

НАМЕРЕНИЯИНДИКАТОР

КАЧЕСТВАЭто успех, когда …

ИНСТРУМЕНТЫ МОНИТОРИНГА

КАЧЕСТВАВыявить проблемы, связанные с неудовлет-воренностью учащихся, создающие некомфорт-ность учащихся в школе

90% учащихся дают позитивный отзыв о комфортности

Анкетирование уча-щихся

Изменение стиля взаи-моотношений учащихся и учителя

Позитивные (до 80%) отзывы родителей

Проведение SPOT-ана-лиза стиля взаимоот-ношений

Мы вводим в учебный план «Уроки здоровья»

Улучшение психо-эмо-ционального состояния учащихся

Комплексные иссле-дования и корректи-ровка, основанная на упражнениях

Новая организация школьной перемены

Психо-эмоциональная разрядка учащихся, минимум травматизма

Мишень оценки каче-ства

Новая организация досуга учащихся

Вариативность выбора кружков и секций на базе школы

Опрос с целью выяв-ления потребностей

Реклама нового образа жизни

Позитивные изменения в поведении учащихся

Постоянные фоторе-портажи и фотосессии

Важным этапом в разработке стратегии управления качеством образования в школе является этап определения подхода к оценива-нию своих результатов.

В ходе разработки стратегии управления качеством школьный коллектив определяет свое отношение к внешней и внутренней оценке деятельности школы. На этом этапе школа принимает реше-ния, какое оценивание она будет проводить внутри школы и с какой целью, а также выбирает те области оценки, которые будут для нее обязательными.

Возможно, что школа предпочтет выбрать только отдельные области для оценивания в тот период времени, на который разраба-тывается стратегия, а не будет останавливаться на всех.

Важно определить содержание оценивания, методы сбора и обработки данных, а также средства сбора и обработки информации. Необходимо описать весь процесс оценивания и все его элементы: сбор и анализ результатов, значение собранной информации для практического использования, применение полученной информа-ции.

Для проведения оценки необходимо ответить на вопрос: для чего мы проводим оценку?

Для участников нашего проекта важно было определить «сла-бые места» работы их образовательных учреждений для организа-ции деятельности команд, призванных решить выявленные про-блемы. В проекте предлагался целый спектр методик оценки качества и состояния работы школы в соответствии с описанными сферами качества. Эти методики получили в проекте название «Чемодан мето-дов» Methodenkoffer (См. Приложение 3). Предложенные в Чемодане методов подходы достаточно просты, удобны для использования и, самое главное, позволяют привлечь к работе значительную часть кол-лектива школы (В Приложении 4 помещены методики выявления индекса удовлетворенности участников образовательного процесса).

Помимо методов, представленных в нашем Чемодане, сущест-вуют распространенные методики, две из которых мы предлагаем вашему вниманию: «Зеркало прогрессивных преобразований» (См. Приложение 5) и «Пять почему».

Метод «Пять почему?»1

Автор метода: Сакити Тоёта, 1930 г.Назначение метода: Применяется в различных областях челове-

ческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопри-чин их возникновения.

Цель метода: Обеспечить поиск истинных причин рассматривае-мой проблемы с целью эффективного ее разрешения.

1 А.М. Кузьмин «Метод «Пять почему»» и другие Методы поиска идей и создания инноваций http://www.inventech.ru/pub/methods/metod-0002/

– 30 – – 31 –

Суть метода: «Пять почему?» — эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных свя-зей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причин-ных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении «Почему?», мы постепенно раскрываем всю цепь пос-ледовательно связанных между собой причинных факторов, оказы-вающих влияние на проблему.

План действий1. Определить конкретную проблему, которую необходимо

решить.2. Прийти к согласию относительно формулировки рассматри-

ваемой проблемы.3. При поиске решения проблемы следует начинать с коне-

чного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.

4. Ответ записать под проблемой.5. Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать

вопрос «Почему?» и новый ответ записать ниже.6. Вопрос «Почему?» необходимо повторять до тех пор, пока

первопричина проблемы не станет очевидной.7. Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, прини-

мается решение, использующее ответ.Особенности методаОтдавая должное интересу, проявляемому к принципу «Пять

почему?», следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос «Почему?».

Истоки использования вопроса «Почему?» для анализа про-блемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии философов IV–III вв. до н. э. Справедливо будет отметить, что авто-ром причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать Сократа.

Однако первым, предложившим для сокращения или ликвида-ции издержек и увеличения производительности использовать при-нцип «Пять почему?», который получил популярность в 70-х годах ХХ века благодаря производственной системе Тойота (TPS), стал Сакити Тоёта. Цифра «пять» условна. В действительности вы можете обна-ружить, что вопрос задать придется меньше или больше пяти раз,

выстраивая логическую цепочку, прежде чем установите первопри-чину проблемы. Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т. е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.

Дополнительная информация:1. Процесс выявления, анализа и уяснения причин, является

ключевым в структурировании проблемы и переходу к кор-ректирующим действиям.

2. Для получения полной и точной информации необходимо правильно формулировать вопросы.

3. Принцип «Пять почему?» может быть использован как само-стоятельно, так и в качестве составной части различных мето-дов решения широкого круга задач и проблем в различных областях повседневной жизни и деятельности. Например, вопрос «Почему?» применяется в рамках функционально-сто-имостного анализа, концепции «Шесть сигм», причинно-след-ственной диаграммы, метода контрольных вопросов и т. д.

4. Принцип «Пять почему?» наиболее полезен при решении проблем, связанных с человеческим фактором и межличност-ными отношениями.

5. Данный подход не всегда направляет исследователей по пути, способствующему установлению причины проблем, поскольку не имеет встроенных экспертных знаний и обычно обеспечи-вает только получение мнений о том, почему существует про-блема.

6. Поскольку задать вопрос «Почему?» просто, людям нравится использование приема «Пять почему?». Однако просто зада-вая вопрос «Почему?», вы не получите того, что выше ваших знаний. «Сложные проблемы не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создали». (А. Эйн-штейн).

7. Для выполнения работ и получения эффективных решений целесообразно использовать компьютер со встроенной базой знаний.

8. Принцип «Пять почему?» целесообразно использовать сов-местно с причинно-следственной диаграммой (диаграммой Исикавы).

Достоинства методаОдин из простейших инструментов.•

– 32 – – 33 –

Помогает установить первопричину проблемы.Определяет взаимосвязи между различными причинами про-блемы.

Недостатки методаРешение только простых задач. Не рассматривается логическая

проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направле-нии от первопричины к результатам.

Ожидаемый результатПолучение информации, необходимой для принятия решений.

••

Практический примерРазбейте группу педагогов (педагогический совет, педконсилиум) на микрогруппы но 4-5 человек. Назовите проблему, решение которой для вас важно. Она должна быть конкретна. Рассмотрим, например, про-блему «Немотивированность 8-го «Б» на обучение».Каждая микрогруппа должна пять раз ответить на один и тот же вопрос «почему?».Итак:Восьмой «Б» не мотивирован на обучение.1. Почему?Возможный ответ: «Семья не поддерживает усилий школы, не занима-ется и не хочет...»Комментарий: Указанная причина — внешняя по отношению к школе. «Виновный» — вне школы и потому ответственность коллектива — минимальна, если вообще есть. Именно поэтому задаем следующее «почему?».2. Почему не поддерживает и не хочет?Возможный ответ: «Не знают, что мы делаем...» Комментарий: Все еще причина вовне. Поэтому продолжаем.3. Почему не знают, что мы делаем?Возможный ответ: «Плохие контакты, мало ходят в школу...» Новых комментариев нет.4. Почему не ходят в школу?Возможный ответ: «Им в школе неинтересно. Детей ругают...» Продол-жаем...5. Почему им неинтересно, почему ругают?Возможный ответ: «Потому, что мы...»Вот это «Потому, что мы...» и есть искомый результат. Ваши сотрудники пришли к единственному доступному для них ресурсу решения про-

В нашем проекте участники на основе полученной информа-ции формулировали тему внутришкольного проекта, целью кото-рого было решить проблему, выявленную в результате проведенной оценки. Приведем примеры предварительных и окончательных тем

блемы — к себе самим, так что корни проблемы (пусть и частично) обна-ружены.Цифра пять условна. Вопрос «Почему?» задается до тех пор, пока ответ не упрется в ресурсы организации. Это может произойти и раньше, и позже. Если цепочка ответов придет к тому, что причина проблемы — внешняя, то есть ни в какой степени не зависящая от школы, то этот путь тупиковый или проблема не имеет решения.Например, группа ответила, что причина какого-либо явления — низкий исходный интеллектуальный уровень учащихся или нехватка бюджетных средств, то есть причина находится вне «сферы влияния» коллектива. Это тупик, но у группы есть возможность отвергнуть подобный ответ и поис-кать более конструктивный, то есть такой, который находится в сфере влияния вашего коллектива. Следует отметить, что большое количество «тупиков» может означать, что группа или даже весь коллектив не желает решать проблему.Следите за тем, чтобы на каждый вопрос группа давала только один ответ. Было бы желательно, чтобы окончательную цепочку ответов каж-дая микрогруппа написала на большом листе бумаги. После окончания работы эти листы вывешиваются для всеобщего обозрения и обсуждения.Теперь вы и ваш коллектив имеет возможность работать не с симпто-мами проблемы, а ее корнями.Одновременно мы можем держать в уме и другую цель этой работы — дать учителям опыт группового решения проблем, который они могли бы использовать на уроках. Если эта цель для вас важна, то обратите внимание педагогов на распределение ролей в команде, наличие времен-ного лидера, конструктивные способы взаимодействия руководителя процедуры с группами, впечатление учителей от их участия в групповой работе, ее эффективности. Обсудите конкретные возможности исполь-зования группового способа работы на уроках.

ЦБС Киевская http://www.cbskiev.ru/education/method_00�3.php

– 34 – – 35 –

проектов, реализованных участниками из пилотных школ, и их соот-несенности со сферами качества.

Таблица 4 Темы проектов пилотных школ

«Проблемная» сфера качества

Первоначальная тема проекта

Окончательная тема проекта

Качество жизненного пространства школы

«Повышение качества жизненного пространс-тва ГОУ через развитие системы дополнитель-ного образования»

«Школа равных воз-можностей»

Школьное партнерство «Развитие партнерских отношений с родителями как одно из условий обеспечения качествен-ного образования»

«Сотрудничество с родителями как усло-вие качественного образования»

Качество урокаКачество жизненного пространства

«Создание школьного научного общества»

«Школьный оазис»

Повышение професси-онализма персонала

«Создание системы внут-ришкольного повышения квалификации учителей»

«Командная работа»

Качество урокаКачество жизненного пространства

«Создание кадетского класса»

«Создание класса военно-патриоти-ческого направления (кадетского милицей-ского класса)»

Обращаем ваше внимание на то, что тема должна быть сфор-мулирована как можно более конкретно. Не пытайтесь решить все проблемы школы с помощью одного проекта. Старайтесь сосредото-читься на проблемах, для решения которых вы действительно распо-лагаете необходимыми административными и материальными ресур-сами (например, вы вряд ли сможете воздействовать на Министерс-тво образования для решения своей проблемы), оставайтесь в рамках своей компетенции. Лучше осуществить несколько маленьких конк-ретных проектов, чем создавать крупную разветвленную структуру, которой сложно управлять. (Этапы работы над проектом и описание подходов к менеджменту проекта см. в Приложениях 6 и 7).

Глава 3. КОМАНДА В ШКОЛЕ

Да здравствует школьная команда! В ней играют учителя, а выигрывают дети.

Газета «Первое сентября», № 17, 200�

Не панацея, но эликсир почти волшебный.http://teenbiz.ru/tag/menedzhment/

Вспомним рассматривавшиеся в первой главе вопросы лидерс-тва и эффективности «принципа колеса», убедительно демонстриру-ющие преимущества Принципа управления, основанного на умении работать с группами/командами людей, делегировать полномочия, чувствовать себя частью коллектива.

Умение работать в команде — одно из требований времени. И мы, учителя, должны формировать навыки командной работы у школь-ников. А для этого нужно самим владеть теорией и практикой созда-ния команд. «Перспективные квалификации» — те, которые помогут в завтрашнем дне. Работа в команде помогает развить эти квалифи-кации.

– 36 – – 37 –


Перспективная квалификация

Способность выстоятьЛичная инициатива

Специальные знанияГибкость

Терпимость, когда постигает разочарованиеОбщительность

Творческий подходЛогическое мышление

Владение методамиОрганизаторский талантУмения решать проблемы

Способность к самокритикеСамостоятельность

Умения работать в командеЧувство ответственности

ЦитатаОдна учительница как-то сказала, что каждое утро летит в школу,

словно на крыльях, не только потому, что ей нравится работать с де-тьми, но потому, что хотела бы поскорее увидеть родные лица своих коллег. «У нас такая замечательная школьная команда!» — объяснила она. В самом деле, чтобы сделать нечто серьезное, начать новый проект или воплотить в жизнь мечту, необходима команда. В одиночку вряд ли получится. Школьная команда — это группа педагогов или управ-ленцев (иногда к ним могут присоединиться и школьники), которые объединены общими представлениями о смысле своей работы и ее целях. (Газета «Первое сентября», № 17, 200�)

Сам метод командообразования1 ведет свое начало из двух под-ходов: подход вовлечения персонала (Employee Involvement) — слу-жащих нижнего звена — в процесс решения проблем, получения от них предложений по улучшению производственного процесса, и вообще обратной связи на решения руководства, так называемый «Японский стиль менеджмента» и менеджмент качества (Total Quality Management), который допускает непосредственную работу пер-сонала с потребителем и создание команд по улучшению процесса работы. Предполагается, что метод команды позволяет в большей степени уполномочивать персонал на возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за свою работу.

Из компетентных источниковИнтересный пример, иллюстрирующий необходимость внедрения командного подхода, приводил на одном из своих семинаров извест-ный немецкий специалист по team building Вилфред Шлей. Он расска-зал историю о том, как в начале 90-х годов компания Mercedes Benz столкнулась с серьезными финансовыми проблемами, потеряв около 600 миллионов марок. Причиной оказались дефекты качества в новой престижной модели. Когда руководители корпорации и специально привлеченные консультанты стали выяснять, почему это произошло, то обнаружилось, что главная причина — чрезмерный индивидуализм и нежелание делиться информацией среди сотрудников компании. Мно-гие сотрудники подразделения, где производились некачественные узлы автомобиля, догадывались о том, что не все гладко и желаемого качества может и не быть, но их мнением никто не интересовался, а мотивов для того, чтобы, перепрыгивая через голову своего начальника, идти к руко-водству и говорить о своих сомнениях, просто не существовало. Когда расследование было закончено, то выяснилась парадоксальная вещь — знание о том, что новая модель не будет обладать нужным качеством, фактически присутствовало в компании, но высшее руководство об этом ничего не знало.

Командный дух: возможность сказать «мы» Вениамин Марковский,директор Центра

инвестиционных программ. http://www.top-manager.ru

1 Ярошевская Анастасия http://www.b-tr.ru/articles/?ID=17&forumID=17

– 38 – – 39 –

Первоначально исследователи и специалисты менеджмента отталкивались от спортивного командного опыта, особенно когда надо было сформулировать определение и признаки команды. Затем терминология стала более отвлеченной от мира спорта. По мере рас-пространения опыта деятельности производственных коллективов с использованием командного ресурса, умножались данные, позво-ляющие говорить об эффективности команды. Более того, важность метода стала осознаваемой не только руководителями, но и рядо-выми работниками. В 2003 году в Соединенных Штатах был прове-ден опрос среди граждан по вопросу перспектив карьерного роста. Результаты опроса таковы: большинство респондентов заявили, что для успешного продвижения по службе более важными предпосыл-ками, чем личные результаты и достижения, лидерские качества, ум, доход, произведенный сотрудником для организации, и готовность работать сверхурочно, являются принадлежность к команде и умение работать в команде.

Сфера образования консервативна. Идеи командной работы стали проникать в педагогическую среду в 70е годы ХХ столетия. Но в это время она проявляла себя как противоположность иерархии, как структурная единица, в которой наблюдалась некая положительная динамика, связанная с процессами в группе, распределением работ, способами принятия решения. Чиновникам из сферы образования, директорам школ, административному надзору эти явления казались подозрительными. В противовес этому акцент делался на личной ответственности и индивидуальности. Примером может служить дви-жение педагогов-новаторов, которое, хотя и сформулировало новые задачи в образовании (развитие мышления в противовес энцикло-педичности, развитие коммуникативности, толерантности, способ-ности принимать решения и нести ответственность, способности работать на стыке различных предметных областей, быстро ориен-тироваться в информационных потоках, умение работать в команде проектным способом), но все же делало ставку на умения и таланты отдельных педагогов, а не на совместную деятельность — отсюда и название «авторская педагогика».

В 90х годах ХХ века понятие команды вошло в образовательную политику. Школа стала рассматриваться как обучающаяся органи-зация.

Из компетентных источниковОбучающейся называется организация, где:Люди постоянно расширяют свою способность достигать результатов, которых они действительно желают; где воспитываются новые, емкие модели мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе.

http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/section3.html

Встали вопросы о том, в чем нуждается школа, какие команды ей необходимы. В высшей школе работа команд была связана с твор-ческой, исследовательской деятельностью. В средних школах начали создаваться команды для организации внеклассной работы. Приме-ром этого может служить методика КТД — коллективных творческих дел. В конце 90х годов популярной формой стало создание творчес-ких отчетов. Затем стал происходить процесс постепенный переход к внедрению команды в организацию разных сторон учебно-воспи-тательного процесса. Без сомнения, в школах эффективно организо-ван учебно-воспитательный процесс. Тем не менее, время не стоит на месте. Что вчера было хорошо, пригодится и для завтрашнего дня, однако это не обязательно так. Есть то, что мы можем изменить к лучшему, и только совместными усилиями. В настоящее время мы наблюдаем, как происходит прощание с единичной моделью: один класс, один предмет, одна тема, одна цель, один уровень, один темп, один метод, один год/выпуск, один учитель. С недавнего времени школа с точки зрения структуры рассматривается как организация, состоящая из команд — классные команды, команды по году выпуска, команды по предметам, проектные команды, команды, занимающи-еся успеваемостью/воспитанием, команды управления. Коллективная работа приобрела общественное значение: межпредметная работа, работа, ориентированная на проекты. Учебно-воспитательный про-цесс приобретает интегративный характер. Члены команды могут быть не связаны предметом или возрастной или социальной катего-рией детей, с которыми они работают.

– 40 – – 41 –

Из материалов проектаЧто дает работа в команде производству и отдельному сотруднику

Снижается объем административной работы.Возрастает гибкость производственного процесса — меньше времени уходит на принятие решения.Мотивация сотрудников на выполнение задач повышается — зеленая улица личной инициативе и творчеству.

Что дает работа в команде школьному коллективу и отдельному педаго-гическому работнику

Делегируются административные полномочия рядовым сотрудникам, повышается статус работников и их компетенции.Повышается мотивация педагогов на выполнение задач, т. к. есть воз-можность проявить себя с новой стороны — гласность результата.Раскрывается творческий и организаторский потенциал сотрудников.Возрастает гибкость образовательного процесса; происходят качест-венные изменения в процессе управления школой — освоение нового опыта.Повышается эффективность образовательного процесса.

••

•

•

•

••

•

Когда руководитель принимает решение о способе организации работы коллектива для наиболее эффективного достижения целей, он должен хорошо представлять себе, что существуют задания, которые могут быть очень хорошо выполнены (только) командой, но сущес-твуют и такие, когда данная форма работы является неприемлемой. Необходимо смотреть, подходит ли этот способ работы для достиже-ния данной цели, насколько экономически выгодной является работа в команде или лучше отдать ее одному человеку.

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. В некоторых ситуациях на получение решения командой требуется больше времени, чем на при-нятие решения отдельным лицом, так как в случае командной работы предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

В школе можно работать по очень многим технологиям и в оди-ночку. Наши педагоги-новаторы семидесятых-восьмидесятых годов в одиночку сделали революцию в предмете. Но вот, например, раз-вивающее обучение, действующее в пределах всей школе, уже невоз-можно осуществить без команды. Просто в какой-то момент ста-новится понятно, что образ жизни ребенка должен быть адекватен именно этой технологии.

Решить, нужна ли вам команда, поможет следующая таблица.

Таблица 5 Сравнение ситуаций, в которых предпочтительна работа в

одиночку, в группе или в команде2

Предпочтительнее работа в одиночку или в группах Предпочтительнее работа в командах

Для решения простых задач или «головоломок»

Для решения сложных задач или «про-блем»

Когда кооперация удовлетво-рительна

Когда для принятия решения необходим консенсус

Когда разнообразие мнений ограничено

Когда присутствует неопределенность и множественность вариантов решения

Когда задачу необходимо решить срочно

Когда необходима высокая самоотдача

Когда достаточно узкого диа-пазона компетентности

Когда требуется широкий диапазон ком-петентности

Когда организация предпо-читает работу с частными лицами

Когда организация предполагает исполь-зовать результаты командной работы для разработки стратегии и видения

Когда необходим оптимальный результат

Когда необходим разносторонний подход (однако при этом следует помнить о груп-повом мышлении)

2 Файбушевич С.И. Как создать эффективную команду http://www.elitarium.ru/2008/08/15/sozdat_jeffektivnuju_komandu.html

– 42 – – 43 –

С помощью предлагаемых технологий вы также сможете убедить членов коллектива в эффективности командной работы. 3

Задание: решите предлагаемые задачи — сначала индивидуально, затем в команде. Совпали ли ваши результаты? Какой из результатов оказался точнее?

Задача «Сколько квадратов?»

Индивидуальная работа или работа в группе?

Задание 1:Вы видите здесь изображение трёх

кубиков. Эти только с внешней сто-роны покрытые лаком кубики были распилены на большое количество кубиков, маленький — на 27 куби-ков, средний — на 64 и большой — на 125. Всего получилось 216 маленьких кубиков.

У скольких из этих 216 кубиков нет лакированной стороны?

3 В Приложении 7 приводится известная игра «Кораблекрушение», которая также может слу-жить хорошей иллюстрацией индивидуальных/групповых результатов.

Задание 2:В какую сторону будет дви-

гаться ящик?

Задание 3:В каком месте слома-

ется балка, если её нагру-жать всё сильнее с вне-шней грани в пункте F?

Задание 4:Вставьте недостающее число!

Основная цель работы над этими небольшими задачами — осоз-нание разности потенциалов индивидуального и группового участия в решении учебной проблемы.

Наши участники проекта при решении этих задач всегда убежда-лись в большей эффективности группового решения — группа (кото-рая, конечно, еще не была командой) работала быстрее, давала более точные ответы, более убежденно отстаивала свое мнение.

– 44 – – 45 –

VERSUS


Что такое команда?Более тесная связь, чем просто в группе;Обособленное единство со стабильной принадлежностью;Чувство единения «мы».

Требования к командамКоммуникация, общение, цели, смысл команды;Согласие относительно норм и правил;Держаться друг за друга в различных ситуациях и испытаниях;Сплочённость и связь;Развитие общего языка и образа мыслей;Постоянство, прочность;Внутренние структуры: роли и компетенции;Обязательства относительно не только личных мотивов и интересов;Совместный рост благодаря общим заданиям и индивидуальным различиям.

Признаки командОни переживают рост;Они проходят различные фазы;Они крепнут, несмотря на кризис;Они достигают различного качества;Они не застрахованы от регресса;Иногда возникает опасность развала команды;У каждой своё собственное лицо.

•••

•••••••••

•••••••

Team-Команда

Together Вместе

Everyone Каждый

Achieves Добивается

More Больше

И, в заключение, приведем слайд из презентации одной из пилот-ных школ о роли команды в школе.

Итак, проанализировав ситуацию в своей школе и взвесив все «за» и «против», вы решили, что команда вам необходима и только с ее помощью вы достигнете своих целей. Теперь можно приступать к ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ.

– 46 – – 47 –

Глава 4. КОМАНДА НАЧИНАЕТ РАБОТАТЬ�

Персонал предприятия — это как футбольная команда: ребята должны играть как единая команда,

а не скопище ярких личностей.Ли Якокка

Целенаправленный путь командообразования возможен когда руководитель осознает необходимость перемен в сис-теме управления школой.

Для того чтобы наилучшим образом использовать потенциал сотрудников школы, директору школы необходимо иметь явное представление о том, какие ста-дии команда проходит в своем развитии.

Развитие команды можно рассматривать как «часы» (См. Прило-жение 9 «Часы развития команды по Shley»):

1 — формирование и знакомство. Этап встречи с людьми, зна-комства с процессом, с работой, которой нужно учиться. Этот этап можно сравнить, например, с приходом на семинар: может быть, я кого-то уже знаю из участников и, в соответствии с этим, выбираю место. Происходит определенное структурирование группы людей, возникают небольшие микрогруппы. Даже в школе происходит новое узнавание давно знакомых людей.

2 — штурм (движение вперед). На этом этапе могут возникать недопонимание, конфликты, может появиться лидер. У многих учас-

1 Для иллюстрации некоторых положений этой главы использованы слайды из презентации пилотной школы проекта МОУ «СОШ № 1 п.им. Свердлова», в которой был реализован про-ект «Кадетский класс».

тников возникает желание показать себя, желание говорить. На этом этапе происходят, с одной стороны — активная самопрезентация участников; с другой — движение в теме, в проблеме, но пока спон-танное, несколько стихийное в результате недостаточной саморегу-ляции активности отдельных участников.

3 — приведение в норму. Понимание того, что для продуктив-ного движения вперед необходимо определенное упорядочивание деятельности, более четкое регулирование происходящего в группе. На этом этапе развития групповой динамики происходит создание правил, свода законов, которые принимаются к исполнению всеми участниками группы.

4 — результативность достижения (исполнение). Благодаря более регулируемой, более осмысленной и осознанной деятельности наступает этап исполнения групповой задачи, получения группового результата, очевидной продуктивности групповых действий.

Чтобы команда стала работоспособной, она должна сделать эти шаги.

Рассмотрим более подробно каждый из этапов2.

Первый этап — формирование

В начале формирования команд следует ожидать периода нерви-ческого возбуждения. Люди, отобранные в команду, будут гордиться этим, но и станут бомбардировать вас вопросами: «Чего от меня ожи-дают?», «Подойду ли я?», «Что мне предстоит делать?» и «Каковы пра-вила?».

Стадия формирования — это стадия изучения. Наряду с воз-буждением, вызванным новизной ситуации, люди ощущают неуве-ренность, озабоченность, замешательство. Каждый член команды оценивает про себя способности и позиции других. Поскольку никто не знает наверняка, что должно произойти, производительность сни-жается. В книге “The Team Handbook” Питер Р. Шолтес и его коллеги из фирмы Joiner and Associates сравнивают эту стадию с поведением людей, которые стоят у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит

2 При написании этого раздела использованы фрагменты книги Джозефа Г. Бойетта и Джимми Т. Бойетта «Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления», М., 2004.

– 48 – – 49 –

ли купаться. Поскольку никто не знает наверняка, что должно про-изойти, производительность снижается. Эксперты предупреждают: не ждите от команд особых достижений на стадии формирования.

Чтобы успешно провести команду через стадию формирования, Шолтес и его коллеги предлагают сделать следующие шаги:

помочь членам команды познакомиться друг с другом;дать команде четкое направление и ясную цель;вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;предоставить команде информацию, необходимую для начала работы.


На первом этапе формирования командыУчастники команды испытывают любопытство (интерес к самой форме командной деятельности), а также чувство неуверенности — нет опыта;Некоторые участники проявляют недоверие — ждут подвоха со сто-роны других членов команды;У участников команды различные потребности — участие с целью общения, достижения результата, нацеленность на инновации;Участники команды приходят со своим «багажом» (амбициями, ква-лификацией, опытом).Нужно время, чтобы каждый мог раскрыться, показать себя. Недо-пустим авторитаризм, чтобы кого-то не «затереть».

Что необходимо для успешного начала работы?Время, для того чтобы сорганизоваться;Доверие;Информация о ходе работы, времени, месте проведения работы —гласность, своевременность информирования, «связь по цепочке»;Информация, касающаяся содержания (цели и задачи, определение ролей, планирование деятельности и распределение обязанностей, определение хода принятия решений, система контроля, правила вза-имодействия);Ожидания участников команды — четко сформулированный резуль-тат (когда, в какой форме, где будет представлен).

•

•

•

•

•

•••

•

•

•••

•

Для того чтобы участники команды могли лучше познакомиться друг с другом, в проекте использовался следующий набор упражне-ний.

Приемы для знакомства и получения друг о друге дополнительной информации

Моё имя Что я знаю о моём имениЧто оно означает?Кто его выбрал?Когда именины?Доволен ли я своим именем?Может быть, мне было бы лучше с другим именем?Изменяется ли имя? и т. д.

••••••

Имя и свойство, качество

Каждый называет своё имя и какое-то своё качество, которое начинается на ту же букву, что и имя (выпол-няют все).

Встать значит ответить «да»

Кто-то задаёт альтернативный вопрос (да или нет). Те, кто отвечают «да», встают и называют своё имя:У кого есть домашнее животное?Кто любит спагетти?Кто ест на завтрак мюсли?и т. д.

Диалог «ног» (выполняется с помощью пальцев рук)

«Ноги» видят друг друга издалека.Встречаются на улице и говорят друг другу привет.У них жаркая дискуссия.Они спорят.Они устали, сели на скамейку рядом и отдыхают.Время уходить. Они прощаются.

••••••

Четыре угла Участники распределяются по четырём углам и меня-ются в зависимости от того, как они отвечают на воп-росы ведущего.

Интервью с парт-нёром

Кто ты?Где ты чувствуешь себя особенно хорошо?Что ты любишь делать в свободное время? …

Презентация себя Идеи: свой портрет, фото, предмет, который особенно любим, дорог, плакат и т. д.

Моё любимое место

Двое описывают друг другу свои любимые места. Описание должно быть таким, чтобы партнёр мог без труда это место нарисовать.

– 50 – – 51 –

Развитие команды начинается с фазы ориентации и самоопре-деления. Участники команды сами себе отвечают на вопрос: почему они хотят собраться вместе, что их волнует?

Возникновение необходимости добиться определенных резуль-татов;Поиск единомышленников — из разговоров и наблюдений за работой коллег;Осознание надежности команды, которая гарантируется бла-годаря структуре — опора на единомышленников.Время для вопросов и размышлений — не все участники оста-ются в команде;Определение поля деятельности — чем конкретным команда будет заниматься для достижения цели.

Внимание! Важная информацияМаленькие шаги! Не все сразу! — четкое планирование, поэтапные действия;Радуйтесь успеху! — не переживайте о том, чего еще не достигли, а замечайте и цените положительные изменения;Укрепите то, что имеете, вместо того, чтобы бороться с нехваткой чего-либо;Определите четкие сроки и график работы;Определите обозримые перспективы относительно целей и сроков — команда не может работать бесконечно;Создайте группу поддержки, в которую войдут не члены команды, а сочувствующие — те, кто занимался или занимаются теми же пробле-мами;Позволяйте себе «фазы отдыха» — остановиться, оглянуться, пере-смотреть методы работы.

•

•

•

••

•

•

Второй этап — шторм

Возникает впечатление, что на второй стадии дела идут все хуже и хуже. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов и стремятся работать, но не знают, как добиться результатов. Все начи-нают понимать, что в команде достичь результатов гораздо труднее, чем казалось вначале. Люди испытывают неудобства от совместной работы, переживают и часто злятся на самих себя и коллег по группе.

•

•

•

•

•

Это период обвинений и защиты от них, столкновений, отсутствия единства, напряженности и враждебности. Люди начинают подозри-тельно относиться друг к другу.


Руководство для тех, кто хочет почувствовать себя несчастным

Постоянно опаздывайте.Не доверяйте никому. Вы сами всё знаете лучше других.Принципиально не идите на компромисс.Если кто-то думает иначе, будьте уверены, Вы ему не нравитесь.Лучше всего сразу начните спорить.Форма сотрудничества найдётся, время в конце концов дорого.

••••••

Формируются подгруппы. Между враждующими, конкурирую-щими за влияние фракциями происходят стычки. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых чле-нами команды, и соглашений относительно того, как совместно рабо-тать. Производительность по-прежнему то падает, то возрастает. Так команда проходит через самую трудную стадию — штормовую.

Чтобы успешно преодолеть эту стадию, Шолтес предлагает:решить вопросы власти и полномочий, например, не допус-кать ситуаций, при которых власть одного уничтожает трудо-вой вклад других;разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения;адаптировать роль руководителя таким образом, чтобы команда могла стать более независимой; поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства.

В нашем проекте для преодоления «шторма» мы использовали следующие упражнения.

•

•

•

– 52 – – 53 –

Идём вперёд: проблемы и конфликты

Гнев, ярость Что меня злит, беситКак красный пла-ток для быка

Что может быть этим «красным платком»?Рабочие листки по теме «как красный платок для быка», раздражающий фактор:Я становлюсь нетерпеливым…Меня нервирует…Я прихожу в ярость…Мне страшно…Я срываюсь, если…если……

Нарисовать, «нацарапать» рисунок

Изобразите на рисунке гнев.Изобразите радость.Изобразите печаль.Оценка:Сравните рисунки.Какие линии вы использовали?Изображение усилило или ослабило чувство?

Как мы разре-шаем конфликты

Даётся конфликтная ситуация (спор и т. д.).Каким образом конфликт подходит к концу:

Осуществление с помощью вербального насилияСдаться — не защищаться — не защищатьсяне защищатьсяНет решенияПереговоры

Анализ различных способов решения::Каково соответствующее состояние??

••••

Чувства и конф-ликты

Какие чувства у нас возникают в конфликтных ситуа-циях?Запишите их.

Какие из этих чувств могли бы быть позитивными?При каких условиях они будут позитивными?Позитивны ли они для обеих сторон?

•••

Моё отношение к коммуникации

Каково моё отношение к коммуникации, например, во время конференции в школе?Нарисуйте на бумаге Вашу правую стопу, вырежьте её и напишите Ваше имя.Положите Ваш рисунок на оси «активно» «пассивно».Что Вы наблюдаете?Как Вы это интерпретируете?

Конфликт3 — это базисный феномен, который лежит в основе функционирования общества. В любой социальной системе, состоя-щей из разнообразно связанных частей, обнаруживаются дисбаланс, конфликт интересов. В обществе всегда есть повод для конфликтной ситуации, так как время от времени в ней вспыхивает конкуренция отдельных индивидов по поводу дефицитных ресурсов, престижа, власти. Такие конфликты могут иметь место между индивидами, группами или между индивидами и группами.

Конфликт имеет позитивные функции. Ранее предполагалось, что если индивиды заинтересованы в сохранении и стабилизации той системы, в рамках которой они реализуют власть и влияние, то любой конфликт представляется им как нечто негативное, способ-ное разрушить уже сложившийся и устоявшийся способ их жизне-деятельности. Однако не существует социальных групп без конфлик-тных отношений, и то, что конфликт подавляется, еще не говорит о гармоничных взаимоотношениях внутри группы.


Смысл конфликтов (по Карлу Беркелю)Конфликты обнажают проблемы;;Конфликты укрепляют волю, необходимую для изменений;Конфликты создают необходимое давление;;Конфликты углубляют межличностные взаимоотношения;;Конфликты укрепляют сплочённость, единение;;Конфликты делают жизнь интереснее;;Конфликты дают импульс для расширения знаний, углубления спо-собностей;Конфликты способствуют развитию творческого подхода;Конфликты заставляют лучше разобраться в себе и в других;Конфликты способствуют лучшему принятию решений;Конфликты способствуют развитию личности..

•••••••

••••

3 Макара Ю.Л. Конфликт и его позитивные функции в аргументации (на основании взглядов Л. Козера и Г. Зиммеля) http://argumentation.ru/2002_1/papers/1_2002p8.html

– 54 – – 55 –

Источники конфликтов

Источники, связанные со спецификой задач:Слишком высоко поставленные цели;Отсутствие целостности;Недостаточная поддержка со стороны заказчика;Недостаточное понимание задачи.

Источники, связанные с организацией:Плохое планирование работы;Проблемы с коммуникацией, общением;Плохое оснащение;Давление со стороны клиента;Зависимость от достижений, успехов участников команды.

Источники конфликтов, ориентированные на взаимоотношения:Симпатия и антипатия;Личные предрассудки;Недостатки руководства;Изменения в составе команды;Непонимание цели.

Стратегии преодоления конфликтов

Стратегии поведения участников межличностной конфликтной ситуации делятся на три основные категории.

1) Силовые стратегии. К ним относятся стратегии поведения участников конфликта, направленные на достижение соб-ственных интересов без учета интересов партнера. Психоло-гически они описываются в терминах доминирования, конку-ренции, соперничества.

2) Другую группу стратегий взаимодействия в конфликте обра-зуют такие формы поведения, которые имеют в своей основе стремление к уходу от конфликта. Они могут иметь характер игнорирования проблемы, непризнания существования кон-фликта, ухода от проблемы вместо ее решения.

3) Третья форма ухода от конфликта — это уступчивость, готов-ность пренебречь, поступиться своими интересами, целями. Она может иметь обоснованный, рациональный характер в тех случаях, когда предмет конфликта является не слиш-

••••

•••••

•••••

ком значимым для человека или когда шансы добиться своего невелики.

Психологи К. Томас и Р. Килменн выделили следующие пять основных стилей поведения в конфликтной ситуации:

приспособление, уступчивость, сглаживание;уклонение, избегание;противоборство, принуждение;сотрудничество или решение проблемы;компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра: 1) степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2) уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим так назы-ваемую сетку Томаса-Килменна, помогающую проанализировать конкретный конфликт и выбрать рациональную форму поведения.

Рисунок 4. Стили поведения в конфликте. Сетка Томаса-Килмненна

•••••

– 56 – – 57 –

Уклонение (избегание, уход). Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разреше-ния конфликта — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Человек не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказы-вания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для человека не особенно важен, либо у него не хватает власти для решения конфликта в свою пользу, либо ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников.

Сглаживание (приспособление). Действия индивида направ-лены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Данный подход возможен, когда вклад индивида не слиш-ком велик или когда предмет разногласия более существен для оппо-нента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные инте-ресы, если у индивида мало шансов на победу, мало власти. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В ре-зультате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение (противоборство, конкуренция) характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пыта-ется это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использу-ющее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффектив-ным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представ-

лена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, осо-бенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зре-ния другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возмож-ность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обла-дают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их уст-раивает промежуточное решение на определенный период времени. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу про-блемы и сократить время поиска альтернативы. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от более эффективных действий.

Решение проблемы (сотрудничество). Данный стиль характе-ризуется признанием различий во мнениях и готовностью ознако-миться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользу-ется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Ищется понимание путем прямых диалогов. Глубокий ана-лиз и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Конструктивность в разреше-нии конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и организации в целом. Если у оппонентов есть время, а решение про-блемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе воз-можно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участни-ков.

Наиболее рациональными формами реагирования в конфликте являются компромисс и сотрудничество.

Рекомендуется выбирать компромисс, когда:проблема относительно проста и ясна;•

– 58 – – 59 –

для разрешения конфликта у вас не так много времени или вы хотите разрешить его как можно быстрее;лучше было бы достичь временного соглашения, а потом вер-нуться к этой проблеме и вновь проанализировать ее скрытые причины;проблема и ее решение не слишком важны для обеих сторон;вам не удалось добиться решения с использованием сотрудни-чества или вам не удалось добиться своего с использованием собственной власти.

Рекомендуется выбирать сотрудничество, когда:предмет спора явно сложен и требует детального обсуждения;обе стороны готовы потратить время на выявление скрытых нужд и интересов;для обеих сторон их интересы очень важны и компромисс для них неприемлем;стороны доброжелательно относятся друг к другу, готовы выслушать и с уважением отнестись к противоположной точке зрения;обе стороны хотят добиться долгосрочного соглашения, а не временного, и не хотят откладывать его.

В конечном счете, самой эффективной стратегией является решение проблемы путем сотрудничества. Но как этого достичь? Существуют ли какие-то возможности конструктивного и успешного решения конфликта?

Залог успеха в том, чтобы взглянуть на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена: в первую очередь определить причину конфликта, а затем — применить соответствующую технику решения конфликтных проблем. Главное — не допускать насилия как способа решения конфликта.

Некоторые предложения по использованию этого стиля разре-шения конфликта4:

Определите проблему в категориях целей, а не решений.После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.

4 http://supersaler.ru/info/conflicts-management/

•

•

••

••

•

•

•

••

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качест-вах другой стороны.Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой сто-роны.

БегствоБегство

Уклонение

Уход

Борьбауничтожение

подчинение

Борьба

Конкуренция

Противоборство

Принуждение

ДелегацияДелегация

Приспособление

Уступчивость

Сглаживание

КомпромиссКомпромисс

СогласиеСогласие

Сотрудничество

Решениепроблемы

Интересно, что ...

7323Конкурентный, конфликтныйтип реагирования инеуступчивость

28Готовность к изменениюповедения в конфликтномобщении

625Стремление к компромиссам

441Направленность насотрудничество ивзаимопонимание

Другиелюди

Я сам

Рисунки �–10. Стили поведения в конфликте

•

•

•

– 60 – – 61 –

Внимание! Важная информацияНе бойтесь конфликтов, с благодарностью принимайте пользу, которую они несут, и разрешите себе использовать конфликты для познания себя и окружающего мира!5

�

Третий этап — возвращение к норме

На этом этапе дела неожиданно начинают улучшаться. Команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирую-щие совместную работу. Люди перестают, наконец, рисоваться перед окружающими и осознают, что их сила только в единстве. Постепенно они даже начинают любить свою команду, привязываться друг к другу и все сильнее ощущать свою принадлежность к команде. Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием «мы». Люди начинают гордиться тем, что являются частями какого-то организма, и, вместо того чтобы соперничать, начинают сотрудничать. Откры-ваются каналы общения, крепнет доверие. После штормовой стадии жизнь команды становится почти спокойной, иногда даже чересчур. Люди сосредоточивают внимание и силы на укреплении сложившихся в команде отношений и проявляют больший интерес к поддержанию мира, нежели к осязаемым, материальным результатам своей деятель-ности. Однако производительность труда остается невысокой.

Для того чтобы провести команду через стадию нормализации, Шолтес и его коллеги рекомендуют следующее:

в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;призывать людей засучить рукава и сотрудничать.

В нашем проекте на этой стадии формирования команды учас-тникам предлагалось выполнить несколько упражнений, способс-твующих сплочению группы и выявлению полезных для командной деятельности качеств участников.

5 В Приложении 9 приводится тест, а в Приложении 10 – упражнение, с помощью которых Вы сможете оценить Ваш собственный стиль поведения в конфликтной ситуации.

•

•

•


Упражнение «Строительство башни»

Из листов бумаги нужно построить башню, которая будет оценена по следую-щим критериям:

ВысотаУстойчивостьБогатство фантазииЭстетика

••••Можно использовать следующий материал: ножницы, клей, цвет-ную бумагу.

Рефлексия:Как принимались решения?Была одна цель или больше?Были ли разделены функции?Какое было настроение?Взял ли кто-то на себя руководство?Кто завершил задание?Что было важнее — планирование или попытка?

Какой критерий результативности был важнее всего (высота, устойчи-вость, богатство фантазии, эстетика)?

Игра «Угон самолета» (См. Приложение 12)Во время перелёта из Японии в Сингапур был угнан самолёт. Задачей группы является выяснить, кто из подозреваемых, взятых на заметку полицией, является угонщиком самолёта.

Рефлексия:К какому решению пришла группа?Что было сделано группой для обработки информации?Насколько внимательно участники группы слушали друг друга?Были ли распределены обязанности внутри группы?Какие из гипотез оказались тупиковыми, и как группа вышла из этого тупика?

•••••••

•••••

– 62 – – 63 –

Четвертый этап — нормальная деятельность

И наконец, наступает прорыв. Команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согла-сия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Группа вырабатывает правила и процедуры общения, разрешения конфликтов, распределения ресурсов, начинает применять эти нормативы и понимать

свое место в организации, где она работает. Члены команды свободно и продуктивно обмениваются информацией и мнениями. Конф-ликты направляются в конструктивное русло, а проблемы, связанные с работой, решаются творчески. Команда начинает гордиться своими достижениями. Наконец-то работа спорится.

Чтобы провести команду через завершающую стадию, Шолтес и группа специалистов из Joiner and Associates предлагают следующее:

обновить методы и процедуры, обеспечивающие сотрудничес-тво;помочь команде понять способы управления изменениями;выступать представителем и защитником команды в отноше-ниях с другими группами и посторонними людьми;отслеживать ход работы и отмечать успехи.

Переход от стадии преодоления шторма к стадии нормальной деятельности может занять от нескольких недель до многих месяцев. Шолтес описывает этот переход как поездку на вездеходе по сильно пересеченной местности. Тут у каждой команды своя судьба, движе-ние никогда не бывает гладким, а настроение людей обычно меняется совершенно непредсказуемым образом.

В качестве примера приводим слайд из презентации одной из пилотных школ проекта.

•

••

•

Шаги по развитию,которые дались нам нелегко

1.Формированиеи знакомство

2.Штурм

3.Приведение в норму

4.Результативностьдостижения

В хорошей артели всяк при деле.Роли в команде чётко распределены

Команда работает .Есть маленькие успехи.

И снова здравствуйте!От эйфории, уверенности в том,

что всё получится – к мучительнымсомнениям: кто сдвинет эту гору?

«...Как там время тебя не торопит,Самый строгий судья твой теперь,Сопоставь вдохновенье и опыт,Воплощенье и замысел сверь...»

Кто в лес, кто по дрова.Активная самопрезентация

членов команды, с одной стороны,недопонимание, конфликты – с другой.Тем не менее команда не распалась,

а начала движение вперёд

ПРОЕКТ

Рисунок 11. Шаги развития команды


Признаки хороших командFrancis/Young (1996)

Цели — четко сформулированы и просматриваютсяЗадания — члены команды выполняют конкретные заданияДинамика — видна динамика всех процессовГрамотно и четко распределены ролиКлимат — благоприятный морально-психологический климат, выра-жающийся в сотрудничестве, взаимопонимании и взаимопомощи членов команды

•••••

Американские специалисты, авторы ряда книг по теории команд и Йон Р. Катценбах и Дуглас К. Смит предлагают модель развития команды и анализируют различия в результатах деятельности групп в соответствии с «кривой командных результатов», которая иллюст-

– 64 – – 65 –

рирует стадии развития команд от рабочих групп до высокоэффек-тивных команд.

1 = рабочая группа2 = псевдокоманда3 = потенциальная команда4 = работоспособная команда5 = высокорезультативная команда, команда высоких достиже-

ний.

Кривая успешности, результативности команд (Katzenbach/Smith Катценбах/Смит 1993)

Рисунок 12. Кривая Катценбаха/Смита

Кривая показывает важные взаимосвязи и возможные выборы в отношении пяти типов команд6. Прежде всего, она демонстри-рует, что рабочие группы имеют широкий диапазон потенциальных результатов выполнения работы и предлагает рассмотреть условия, при которых выбор рабочей группы был бы предпочтительным. Кри-вая также показывает, что самое большое увеличение производитель-

6 www.DA.rescom.RU

ности происходит между потенциальной и реальной командой и что возможный результат работы для реальной команды является значи-тельно выше, чем для рабочей группы.

Пунктирная линия между реальной командой и высокопроиз-водительной командой указывает на необходимость исключительно высокого уровня персональной ответственности членов команды, необходимого для высокоэффективной работы. Наконец, пунктир, соединяющий рабочую группу и потенциальную команду, символизи-рует необходимость «скачка» веры для осуществления этого выбора. Ниже этой линии находятся риски и разочарования псевдокоманды. Необходимо их избегать любой ценой, поскольку процесс преодоле-ния уровня псевдокоманды может быть очень трудным.

Рисунок 13. Кривая Катценбаха/Смита на примере пилотной школы

– 66 – – 67 –

Внимание! Важная информация

Что делает команды работоспособнымиНаличие ресурсов, времени, помещенияЕсли команде негде собираться (место не определено и не закреплено), члены команды не могут найти времени для встреч, команда не рабо-тает.Четко определены совместные целиЦели и задачи должны постоянно проговариваться, чтобы было оче-видно, что все члены команды понимают их одинаково.Роли и задачи четко распределены

Выработана культура заседания и обсуждения — постепенно, по мере накопления опытаОтработан алгоритм принятия решений

Развита культура общения — вежливость, уважение к мнениям, первыми высказываются: а) молодые; б) более опытныеКонфликты решаются конструктивно — выслушиваются и анали-зируются противоречащие друг другу мнения, выявляется рациональ-ное зерноРеализуется обратная связь и система контроля — постоянно идут процессы анализа деятельности, как каждого члена команды, так и всей команды, отслеживаются и учитываются промежуточные результаты, корректируются планы: принципы открытости и гласностиРабота команды открыта для внешней экспертизы — учет мне-ний извне, корректировка под социальный заказ; внутри школы — пед-совет

Эффективность работы команды зависит от целого ряда факторов7.Размер Ресурсы Сплоченность

Нормы Пространственныеограничения

Эффективностьрабочей группы

Рисунок 14. Факторы эффективности работы команды

7 Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализа-ции проектов. — М., 2002.

Самое оптимальное количество членов команды составляет 5–7 человек. Практика показывает, что команды такого размера обес-печивают максимальное удовлетворение потребностей отдельных сотрудников, потому что они достаточно велики, чтобы их члены могли свободно высказывать свои мнения и предложения, но они также являются достаточно маленькими, чтобы проявлять заботу о нуждах каждого члена команды. Кроме того, такие команды доста-точно велики, чтобы они могли допустить потерю одного из членов, но достаточно малы, чтобы эта потеря могла пройти незамеченной.

Пространственные ограниченияКоманды, члены которых имеют лучшие возможности для взаи-

модействия (например, их рабочие места находятся рядом, они рабо-тают в одном здании), будут работать более эффективно, чем команды, члены которых встречают трудности при взаимодействии из-за тех или иных пространственных ограничений (например, работа в раз-ных зданиях или работа в разные смены). Если члены команды имеют хорошие возможности для непосредственного общения друг с дру-гом, вероятность того, что возникнут проблемы координации из-за плохой коммуникации, понижается.

СплоченностьТретьим фактором, влияющим на эффективность команды, явля-

ется сплоченность. Под сплоченностью команды понимается высокая степень близости, взаимосвязанности, взаимозависимости отдельных членов, что позволяет перейти команде в новое качество — сильный коллектив, объединенный общими целями, ценностями и чувством единства.

НормыНормы являются важным инструментом контроля, определяя

допустимое и недопустимое поведение для членов команды. Со вре-менем они развиваются и укрепляются или ослабевают под действием группового давления, которое, в свою очередь, зависит от степени сплоченности команды. В сплоченной команде воздействие норм на поведение членов будет более сильным.

Будучи важным механизмом контроля, нормы могут оказы-вать положительное или отрицательное влияние на эффективность команды. Практика показывает, что команда, подразделения или целые коллективы, где доминируют позитивные нормы, являются

– 68 – – 69 –

более эффективными, чем те, где преобладают негативные нормы поведения.

РесурсыДиректор, озабоченный эффективностью работы команды, дол-

жен особое внимание обратить на ее обеспеченность ресурсами, кото-рые необходимы для успешного решения стоящих перед ней задач.

Особое внимание следует обращать на следующие ресурсы: время, материально-техническое оснащение, средства коммуника-ции, партнеры, технологии и методы работы команды, информаци-онное обеспечение и т. д.

Риск и опасности, связанные с работой командыБезусловно, подход, базирующейся на построении команды, не

является универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны неизбежные теоретические противоречия, сложности в реализации и дилеммы. Многим из нас трудно приучить себя думать и работать в командном стиле.

Если человек по каким-то причинам не оценил позитивно пер-спективу командной работы, он будет предпринимать скрытые и явные действия, мешающие зародиться командному духу. Среди таких действий можно отметить:

создание препятствия или трудности на пути предложений или идей других без выдвижения альтернативных предложе-ний или разумных аргументов;способствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция такого человека уязвима;монополизация дискуссии в команде, использование группо-вых процессов для удовлетворения личных властных амби-ций;стремление «переиграть по очкам» других участников работы для укрепления собственного статуса.8

К факторам-помехам работы команды можно отнести:создание команды ради самой идеи командной работы;формирование «огруппленного мышления» у членов команды;

8 A.M. Долгоруков. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разработка страта-гем. Команда как инструмент осуществления проектов. — Москва:«1С-Паблишинг», 2004 http://polbu.ru/dolgorukov_strategbusiness/ch11_all.html

•

•

•

•

••

консерватизм методов и правил сложившейся, а не создан-ной с нашим участием, команды, который мешает развитию команды и делает ее работу неэффективной.

Одна из проблем, с которой сталкиваются при работе команд, заключается в проявлении т. н. «огруппленного мышления». Чем более близки члены команды между собой по своим данным (квали-фикации, ценностям и т. п.), тем большие удовлетворение и сплочен-ность они будут демонстрировать. В результате команда может пре-вратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое начнет требовать конформизма от своих членов. Консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются командой.

Подобная команда демонстрирует следующие стереотипы пове-дения:

Иллюзия неуязвимости. Будучи разделяемой большинством или всеми членами команды, она может вселять в членов команды чрезмерный оптимизм. Такое состояние команды с одной стороны снижает творческое напряжение, а с дру-гой — поощряет неоправданный риск в принятии решений. (Мы — команда, это мнение команды).Коллективное стремление к приукрашиванию действитель-ности с тем, чтобы игнорировать факты, способные поколе-бать взгляды членов команды. Это происходит часто тогда, когда команда уже имела в прошлом хорошие результаты и ее собственная репутация является теперь предметом забот чле-нов команды.Снижение порога ответственности за последствия принимае-мых решений. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не нова-торские варианты решения проблем. Причины этого заложены в самом командном подходе, когда решение проблем является результатом группового обсуждения, нередко стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и нетривиальных, вариантов решения.Снижение порога индивидуальной критичности в оценке отклонений от показного группового консенсуса. Многие думающие менеджеры отмечают как тревожные ситуации все-общего согласия по сложным вопросам. Эти ситуации могут

•

•

•

•

•

– 70 – – 71 –

возникать, когда личные сомнения участников мыслительной работы приглушаются мнимым или поверхностным общим согласием.

Одно из наиболее эффективных средств борьбы с огрупплен-ным мышлением — введение в команде должности конструктивного критика предлагаемых идей. Это может быть привлечение в команду «свежих» членов или просто приглашение на совещание «продвину-тых зрителей», которых ничего не связывает с этой командой. Иногда помогает введение принципа отложенного решения, когда принятие окончательного решения происходит только после того, как участ-ники группы получили достаточное время для его анализа.

,

Рисунок 1�. Трудности формирования и работы команды


С какими трудностями столкнулись команды из пилотных школ

Дефицит времени;Напряженный график работы;Отсутствие опыта командной деятельности и участия в разработке и реализации проектов;Неравномерность объема содержания работы по различным направ-лениям и вытекающая отсюда усталость членов команды, угасание интереса у некоторых коллег;Перегрузка некоторых членов команды, которые берут на себя много работы;Затруднения в определении оптимальных сроков реализации каж-дого проекта;Определение критериев оценивания эффективности работы команды;Практика реализации задач с помощью команды.

•••

•

•

•

•

•

И еще несколько советов по преодолению трудностей и обеспече-нию эффективности команды:

1. Реконструируйте процесс работы, а не просто создавайте команды.

2. Реконструируйте систему оплаты труда.3. Измените структуру информационной системы.4. Измените оценки индивидуальных показателей работы или

упраздните их вовсе.5. Создайте надлежащую рабочую среду.6. Делайте команды малочисленными.7. Установите конкретные и жесткие задания по повышению

эффективности работы команды:• задания определяют продукт деятельности всей команды;• специфика заданий облегчает общение, придает ему

ясность;• достижимость конкретных целей помогает сконцентриро-

ваться на получении результатов;• конкретные цели имеют уравнительный эффект, который

благоприятствует стилю поведения в команде;• конкретные цели позволяют одерживать маленькие победы

в процессе достижения целей.

– 72 – – 73 –

Цитата«Жесткие требования к эффективности… намного важ-нее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию,

особые стимулы или наличие идеальных руководителей». Й. Катценбах, Д. Смит

8. Вмешивайтесь в случаях, когда команда «зависает». Признаки того, что команда «зависла» (Й. Катценбах, Д. Смит):• энергия и энтузиазм исчезают;• появляется ощущение беспомощности;• пропадает чувство цели или понимание сущности;• налицо беспредметные, неконструктивные, неискренние

обсуждения;• проводятся собрания, на которых повестка важнее резуль-

тата;• возникают цинизм и недоверие;• на членов команды за их спиной начинают наговаривать;• часто винят руководство и остальные команды организа-

ции.Что делать?a. Возвращение к основам.b. Поиск маленьких побед.c. Предоставление новой информации и открытие новых подхо-

дов.d. Использование услуг посредников или наставников.e. Изменение состава команды, включая смену руководителя.Важно помнить, что преодоление трудностей, как и конфликты,

зачастую способствует сплочению команды и повышению ее эффек-тивности. Как сказано в комментарии к байке «Гусиная энциклопе-дия» Мы должны быть вместе в трудные и счастливые времена.

Что принесла работа команды в наш проект?

Один в поле не воин

«Проект- мечта» оказалсяжизнеспособен, благодаря

работе команды.

Результаты работы командыочевидны для всех.

Успех работы в команде– другим наука.

Инновационный проект«Кадетский класс» реализован.

Повышение уровняуправленческого мастерства,

профессиональный росткаждого члена команды

Качественное изменениеметодической работы в школе:

создание школьных командпо освоению современных

образовательных технологий.

Изменение климатавзаимоотношенийв коллективе.

Расширение социальногопартнёрства и перспектив

развития школы.

Рисунок 16. Результаты работы команды в школе

– 74 – – 75 –

Из компетентных источниковБайка «Гусиная энциклопедия»Так как каждая птица машет крыльями, это помогает подняться той, что летит сзади. Благо-даря расположению клином дальность полета увеличивается более чем на 70% по сравне-нию с путем, преодолеваемым одиноко летя-щей птицей.

Вывод: Люди, которые движутся вместе в одном направлении, могут добраться до цели быстрее и легче, получая «подъем» от других членов команды.Всякий раз, когда гусь выпадает из стаи, он чувствует притяжение и сопро-тивляется попытке лететь одному, поэтому он быстро возвращается в стаю, чтобы воспользоваться возможностью подъема, которую предоставляет птица, летящая впереди.Вывод: Разумно и целесообразно оставаться «в стае» с теми, кто знает, куда летим, и принимать их помощь, а также и самим помогать другим членам команды.Когда ведущий гусь утомится, он возвращается назад в стаю, и другой гусь берет на себя его инициативу.Вывод: Всей команде полезно меняться, выполняя трудную задачу, и раз-делять лидерство.

Гуси в конечной части клина гогочут, чтобы поддержать тех, кто впереди, и сохранить высокую скорость.Вывод: Поддержите вашего лидера одобрительным гоготом — никому не нравится отсталый ведущий!Если одного из гусей подстрелили, или он почувствовал себя плохо, два других покидают стаю и сопровождают его на землю, чтобы помочь ему и защитить его. Они остаются с ним, пока он не сможет лететь дальше или не умрет.Вывод: Мы также должны быть вместе в трудные и счастливые времена.Мораль. Природа — мастерская, и многие инструменты из этой мас-терской могут быть нам полезны; у природы можно научиться мно-гому, что пригодится и в нашей жизни.Комментарий. Таково одно из ярких подтверждений тому, что наши тео-рии нередко имеют свои прототипы в живой природе. В данном слу-чае — это теория лидерства и построения команды.Байку можно использовать в следующих направлениях: мотивация, коммуникация, командная работа, влияние и взаимодействие.

Несмотря на то, что автор предпосланного этой главе эпиграфа возражает против проявления ярких характеров в команде, нужно признать, что эффективная работа команды невозможна без распре-деления КОМАНДНЫХ РОЛЕЙ.

Скрипюк И.И. 111 баек для тренеров: истории, мифы, сказки, анекдоты. — СПб.: Питер, 200�, Байка № 27, стр. 94

– 76 – – 77 –

Глава 5. РОЛИ В КОМАНДЕ

У каждого участника проекта — своя изюминка. Чем больше изюма в кексе, тем он вкуснее, или

Одна голова — хорошо, а две — лучше!Из высказываний участников проекта

Работу команды можно сравнить с работой хорошо отлаженного меха-низма.

Как любой механизм, команда имеет структуру. Очевидно, что каж-дый винтик и каждая гаечка в меха-низме решает свою особую задачу. Поэ-тому очень важно определиться с тем, какие роли исполняют члены команды.

В командах распределяются типичные роли. Кому какая доста-ется роль не является случайным. При выборе роли важны особен-ности личности. В определенной роли личность расцветает, а в дру-гой — наоборот.

В хороших командах существует знание ролей и понимание, кому какую роль следует исполнить.

Роли в группе

Ведущий:Называет цель совместной работы.Начинает работу: говорит о теме.Заботится о том, чтобы все могли высказаться.Заботится о порядке протекания работы (например, список выступающих и т. д.).Задаёт вопросы и обобщает результаты.

Тот, кто следит за временем:Смотрит на часы и структурирует работу с точки зрения вре-мени.

••••

•

•

Секретарь:Делает заметки, пишет на доске.

Тот, кто выступает с презентацией:Представляет результат работы группы.

Организатор:Заботится о материалах, необходимых для работы группы.

Тот, кто следит за правилами:Следит за тем, чтобы правила не нарушались.

Роли в успешной команде

Руководитель:Определяет структуру команды. Если нет руководителя, теря-ется направленность работы команды, начинается борьба за роли.

Тот, кто выполняет, координатор, ведущий:Появляется, если нет руководителя.

Творческая личность:Без него работа монотонна.

Тот, кто отвечает за связи:Должен быть в курсе, чем занимается другая команда, чтобы не было повтора.

Тот, кто работает с командой:Отвечает за внутреннюю связь в команде, решает бытовые и технические вопросы.

Тот, кто отвечает за детали, за выполнение.Если отсутствуют руководитель, координатор, ответственный за

выполнение, возможно, что цель команды достигнута не будет.

Классический подход к распределению ролей между участни-ками проектной команды был предложен доктором Р.М. Белбином (R. Meredith Belbin). В каждой проектной команде, которая стремится

•

•

•

•

•

•

•

•

•

– 78 – – 79 –

эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей.

коллективист оценивающий

исполнитель

исследовательресурсов

мыслительформирователь

доводящий

до конца

председатель

Рисунок 17. Роли в команде

Эдвард Йордан в своей книге «Путь камикадзе»1 так описывает восемь ключевых ролей в проекте:

1. Председатель (chairman) — выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые сто-роны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды. Можно думать, что таким человеком является, как правило, официальный руководитель проекта; однако, в самоуправляемых командах им может быть любой человек.

2. Оформитель/формирователь (shaper) — придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совмес-тной деятельности. Такой человек может иметь официальную долж-ность «архитектора» или «ведущего проектировщика», но главное

1 Проблемы формирования проектной команды, глава из книги Э. Йордана «Путь камикадзе» http://www.iteam.ru/publications/project/section_37/article_2659

то, что эта роль «воображаемая». В безнадежном проекте особенно важно иметь единое и четкое представление о проблеме и ее возмож-ном решении.

3. Генератор идей/мыслитель (plant) — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше под-ходит название «провокатор» — человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения техничес-ких задач.

4. Критик/оценивающий (monitor-evaluator) — анализирует про-блемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложе-ния таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения. В большинстве случаев такой человек поступает как «скеп-тик», уравновешивая оптимистические предложения оформителя и генератора идей. Критик хорошо знает, что новые технологии отнюдь не всегда работают, обещания поставщиков о возможностях новых средств и языков иногда не сбываются и все может пойти не так, как было задумано.

5. Рабочая пчелка/исполнитель (company worker) — превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, системати-чески и эффективно выполняет принятые обязательства. Другими словами, в то время как оформитель придает законченную форму крупным технологическим решениям, генератор идей предлагает радикальные новые решения, а критик занимается поиском изъянов и недостатков в этих предложениях, рабочая пчелка — это тот чело-век, который работает, не привлекая внимания. Очевидно, любой без-надежный проект нуждается, по крайней мере, в паре таких пчелок, но сами по себе они не способны принести успех проекту, поскольку не обладают необходимой широтой кругозора.

6. Опора команды/коллективист (team worker) — поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в це-лом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата».

7. Добытчик/исследователь ресурсов (resource investigator) — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит

– 80 – – 81 –

все последующие переговоры. Командный добытчик имеет много друзей и связей в своей организации, с помощью которых можно выпросить или одолжить необходимые ресурсы. Главное, что добыт-чик обожает свою деятельность.

8. Завершающий/доводящий до конца (completer) — поддержи-вает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и стара-ется, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью. Такой человек играет доминирующую роль во время тестирования системы на завершаю-щей фазе жизненного цикла проекта, однако его роль на более ран-них фазах тоже важна. Команде необходимо время от времени (а еще лучше каждый день) напоминать, что они не делают себе карьеру на всю жизнь, а всего лишь участвуют в проекте с жесткими сроками и промежуточными контрольными точками, которые необходимо достигать вовремя, чтобы не провалить проект.

При организации работы команды необходимо учитывать недо-статки исполнителей тех или иных ролей. Зачастую эти недостатки являются «продолжением их достоинств».

Таблица 6 Преимущества и недостатки исполнителей ролей в команде

Роль в команде Польза для команды Допустимые слабые сто-роны

Мыслитель

Творчески мыслящий, с богатым воображением, не страдает косностью взглядов.

Игнорирует несущественные детали; слишком погру-жен в решение проблемы, что мешает эффективному общению.

Исследователь ресурсов

Экстраверт, энтузиаст, очень общителен.Исследует возможности. Развивает контакты.

Слишком оптимистичен. Теряет интерес к работе, как только проходит первона-чальная эйфория от вступле-ния в новое дело.

Председатель

Зрелый, уверенный. Координирует. Разъяс-няет цели, продвигает принятие решения. Деле-гирует полномочия.

Иногда воспринимается как манипулирующий другими. Не перегружает себя конк-ретной работой.

Формирователь

Бросающий вызов, дина-мичный, особенно успе-шен под воздействием давления. Мотивирован на преодоление препят-ствий.

Склонен к провокациям.Может игнорировать чувс-тва других людей.

Оценивающий

Серьезный, стратеги-чески мыслящий, облада-ющий нужными знани-ями. Просматривает все варианты.Судит точно.

Не обладает способностью вдохновлять других.

Коллективист

Сотрудничающий, мяг-кий, восприимчивый, дипломатичный. Слу-шает. Строит отношения, сглаживает трения.

Нерешителен в критических ситуациях.

Исполнитель

Дисциплинированный, надежный, консерватив-ный.Воплощает идеи в конк-ретные дела.

Иногда недостает гибкости.Медленно реагирует на новые возможности.

Доводящийдо конца

Педантичный, сознатель-ный, беспокоящийся. Выявляет ошибки и упу-щения.Обеспечивает выполне-ние в срок.

Склонен излишне волно-ваться.Зациклен на технических деталях.

Интересный подход был предложен Риком Баррерой (Rick Barrera), специалистом в области управления проектами. Он выделяет четыре основные категории участников, различных по типу поведе-

– 82 – – 83 –

ния. Это руководители (directors), «всеобщие друзья» (socializers), «личные друзья» (relaters) и мыслители (thinkers).

Руководители отличаются высокой работоспособностью и наце-лены на успех выполнения проекта. Они вряд ли согласятся зани-маться какими-то другими делами, пока осталась невыполненная работа. «Всеобщие друзья» занимаются сбором информации, обще-нием с коллегами. Только после этого они приступают к выполнению работы. «Личные друзья», также как и «всеобщие друзья», общаются с другими членами команды, но делают это с глазу на глаз. Мыслители предпочитают делать всю работу в одиночку, анализируя и осмысли-вая информацию, объявляя о результатах только после завершения всей работы.

Чтобы добиться наилучшего результата в подборе проектной команды, следует придерживаться равного соотношения исполните-лей каждой категории и избегать доминирования одной из них. Сле-дует предположить, что менеджер проекта захочет собрать команду из специалистов, близких себе по духу — таких же стремительных, либо наоборот рассудительных, хотя в таком случае менеджеру трудно будет организовать полноценную работу команды. Формиро-вание корпоративной культуры зависит от разнообразия участников проектной команды, их интересов и амбиций.

У каждой категории есть неоспоримые сильные стороны, которые при определенных условиях могут перейти в их недостатки. Напри-мер, руководители настолько хотят выполнить работу, что зачастую представляют незавершенный вариант проекта. «Всеобщие друзья» предлагают большое количество идей, многие из которых нереали-зуемы. «Личные друзья» часто дистанцируются, выполняя работу вдали от других, мыслители слишком замкнуты.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подоб-рать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными. Ведь, например, если запретить «всеобщим друзьям» общаться с другими членами команды, они не смогут представить никаких результатов работы. В обратном случае, работа такого члена команды может оказаться очень продуктивной. Добившись этого, менеджер может рассчитывать на большую эффек-тивность работы своей команды. При этом он сам должен обладать

качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.2

Необходимо учитывать также, что в процессе формирования команды и даже хода работы роли членов команды могут изменяться. Очень часто происходит расширение спектра ролей. Один и тот же член команды может выполнять различные роли в зависимости от поставленных целей. Группа приобретает гибкость и более полно использует ресурсы каждого ее члена.3

В процессе развития команды лидер всегда должен учитывать возможность изменения ролевого поведения членов команды. (С по-мощью таблицы Приложения 13 Вы можете определить свою роль в команде и роли, которые могут играть Ваши коллеги).

Таблица 7 Ролевое поведение членов команды

1 этап 2 этап 3 этапРоли Роли формальны,

многие члены группы их не принимают или до конца не осоз-нают.

Идет борьба за роль в группе. Члены группы соотносят свои роли с ролями других членов группы.

Выявляется предпоч-тительный спектр ролей у каждого члена группы. Происходит гибкая смена роли в зависимости от пос-тавленных целей перед группой.

2 Ильина О., Песоцкая Е. http://md-hr.ru/articles/html/article32637.html3 http://www.katarsis.ru/articles_p_4_p_.html

– 84 – – 85 –

Из компетентных источников

Как общаться с трудными коллегами

Тот, кто не слушаетОн легко может вывести из себя любого сотрудника, когда сначала вни-мательно выслушает, а через некоторое время скажет, что его никто не информировал. Отрицательные для группы последствия заключаются в том, что работа может остаться невыполненной.Часто ли вы используете в общении с ним вопросы типа «за что из этого вы готовы отвечать?» Такими вопросами вы можете принуждать его к прямым ответам.

Делающий из всего тайнуОн любит «придерживать», скрывать сведения от группы, и это нега-тивно отражается на общей работе. Совет: задавайте ему конкретные вопросы о необходимых сведениях и выманивайте его информацию.

ЧувствительныйДаже самую слабую критику он воспринимает как личную обиду. Нет практически никакой возможности с ним по-деловому говорить о его работе. Совет: никогда не делайте в присутствии других коллег замеча-ния, которые можно было бы понимать как обидные и всегда подчерки-вайте его сильные стороны, прежде чем говорить о недостатках.

АгрессивныйЧаще всего он действует и думает очень быстро, нуждается в признании и в личной власти. Это может привести к тому, что он побеждает других, чтобы выйти на передний план. Совет: не скупитесь на большую пох-валу, общаясь с этим сотрудником.

ПессимистОхотно транслирует деструктивное настроение высказываниями типа «это не получится». Совет: попросите его ответить на вопрос «почему не получится?» и позвольте ему высказать его наихудшие ожидания о том, как могут развиваться события в самом плохом случае. Подумайте, именно такие люди имеют талант заблаговременно находить уязвимые места.

http://www.job-today.ru/issue2/s11_06_3.htm

Лидер хорошей команды знает и уважает личностные качества всех членов своей команды и умеет использовать их сильные стороны,

а слабости — либо нивелировать, либо обращать во благо (В Прило-жении 14 вы найдете 100 советов руководителю как стимулировать инициативу членов команды).

На этой картинке (Рис. 18) члены команды — артисты цирка на арене. Каждый из них — гимнастка, эквилибрист, даже собачка-жон-глер — выполняет свою роль, в целом получается яркое, интересное представление.

Рисунок 18. Арена цирка

Но стоит повернуть эту картинку на девяносто градусов (Рис. 19), перед нами появляется КЛОУН как символ единства артистов, создающих радость для зрителей, и как символ единой КОМАНДЫ, все члены которой проявляют высокую степень сотрудничества и стремления к успеху, верят в то, что совместно решать задачу лучше, чем в отдельности, и чувствуют свою ответственность за конечный результат4.

4 В Приложении 15 вы найдете три способа диагностики ваших команд.

– 86 – – 87 –

Рисунок 19. Клоун

Рисунок 20. Команда — это мы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Путь к себе для возвращения к другим чуть-чуть другим.

Увеличительное стекло, помогающее взглянуть на себя как на сотрудника, как на звено в цепи,

как на несущую балку в доме.

Спираль времени, раскручивающаяся в пространстве школы.

Три высказывания, помещенные здесь в качестве эпиграфа, явля-ются характеристикой нашего проекта, данной ему участниками при его завершении — в минуту расставания.

Подходит конец и нашему с вами разговору о сферах качества, управлении, проектах, школьных командах, отношениях со школь-ным коллективом, делегировании полномочий, решении конфликтов, создании творческой атмосферы, сотрудничестве, взаимопонимании и многом другом, что входит составной частью в понятие ХОРОШАЯ ШКОЛА.

Вам еще предстоит осмыслить прочитанное и обдумать, как вы будете использовать представленный материал (и будете ли вообще). Мы надеемся, что описанные методы, диагностики и игровые приемы заинтересуют вас и найдут свое практическое применение в вашей деятельности.

По опыту работы мы знаем, что в последнее время возрастает процент работников школ, привлекаемых к работе в школьных про-ектах. Участие в проектных командах повышает ответственность каждого сотрудника школы за результаты работы, помогает раскрыть творческий и организаторский потенциал педагогов, создает мотива-цию на выполнение задач, способствует укреплению статуса и разви-тию компетенций. Процессы создания команд помогают установить более тесные связи между администрацией и коллективом школы и, тем самым, способствуют переходу на более актуальные методы управления. Администрация приобретает навык выбора в ситуации большого разнообразия возможностей, учится правильно расстав-лять приоритеты и постепенно двигаться вперед.

– 88 – – 89 –

Не забывайте о том, что управление с помощью проектных команд дает любому администратору возможность:

прогнозировать результаты каждого этапа деятельности;работать в указанных временных рамках;поручать дела, используя роли членов команды и их пожела-ния, предпочтения;быть внимательным ко всем членам коллектива;дать свободу всем желающим поделиться своим опытом работы;взглянуть на своих сотрудников как на активных «генераторов идей», оценить их потенциальные возможности;внести неформальную нотку в общение внутри школьного коллектива;сделать жизнь интересной.

Из компетентных источниковКомандообразование тесно связано со спецификой предприятия и тре-бует от каждого участника этого процесса оптимальной отдачи. Но игра стоит свеч, поскольку сформированная команда решает проблемы, кото-рые казались ранее неразрешимыми, предприятие выходит на новый уровень развития, увеличиваются прибыли. И все это при минимальных затратах временных и материальных ресурсов.

Сартан Галина — директор Центра бизнес-технологий «Катарсис», канд. психол. наук

http://www.cfin.ru/press/zhuk/200�-1/8.shtml

ЖЕЛАЕМ ВАМ УСПЕХА!

•••

••

•

•

•

ЛИТЕРАТУРА И ИСТОЧНИКИ

1. Авидон И., Гончукова О. Сто разминок, которые украсят ваш тренинг. — СПб.: Речь, 2007.

2. Борисова Г.В. Уроки управления новым качеством (по материалам международ-ного проекта «Совершенствование управления качеством образования в Ленин-градской области»). — СПб.: Скифия, 2007.

3. Васильев Н.Н. Тренинг преодоления конфликтов. — СПб.: Речь, 2007.4. Долгоруков A.M. Стратегическое искусство: целеполагание в бизнесе, разра-

ботка стратагем. Команда как инструмент осуществления проектов. — Москва: «1С-Паблишинг», 2004 http://polbu.ru/dolgorukov_strategbusiness/ch11_all.html

5. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. Теория и практика командообразования. Современная технология создания команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004.

6. Казакова Е.И., Галактионова Т.Г., Пугач В.Е. Основные приемы и технологии в ра-боте тьютора: Учебно-методическое пособие. — М.: АПК и ППРО, 2009.

7. Питер Сендж. Пятая дисциплина:Искусство и практика самообучающихся орга-низаций, Харьков, 2006.

8. Развитие региональной системы оценки качества образования и механизмов управления качеством образования (опыт Санкт-Петербурга). Учебно-методи-ческое пособие. Санкт-Петербург, 2008.

9. Светенко Т.В., Галковская И.В., Яковлева Е.Н. Стратегический менеджмент в об-разовании: Учебно-методический комплект материалов для подготовки тьюто-ров. — М.: АПК и ППРО, 2007.

10. Скрипюк И.И. 111 баек для тренеров: истории, мифы, сказки, анекдоты. — СПб.: Питер, 2005.

При написании пособия использовались материалы следую-щий сайтов:

1. http://teenbiz.ru/tag/menedzhment/2. http://www.job-today.ru/issue2/s11_06_3.htm3. http://www.katarsis.ru/articles_p_4_p_.html4. http://www.top-manager.ru5. www.DA.rescom.RU6. Алексей Самойленко «ОЛИМПИЯ, Центр Активного Отдыха» http://www.team.

net.ua/new/?page=team&tid=3287. Буртовая Е.В. Конфликтология. Учебное пособие. 2002 http://www.i-u.ru/biblio/archive/unknown_konflictions/8. Ильина О., Песоцкая Е. http://md-hr.ru/articles/html/article32637.html9. Какие люди нужны в команде http://www.dist-cons.ru/modules/ppd/tm4/text4_

1a.html10. Командообразование: боязнь глубины. Сартан Галина — директор Центра биз-

нес-технологий “Катарсис”, канд. психол. наук http://www.cfin.ru/press/zhuk/2005-1/8.shtml

11. Проблемы формирования проектной команды, глава из книги Э. Йордана «Путь камикадзе» http://www.iteam.ru/publications/project/section_37/article_2659.

– 90 – – 91 –

12. Управление организационными изменениями. Как сформировать команду для стратегических изменений. http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/section5.html.

13. Что такое команда? И при чем тут рабочая группа? Бизнес-тренер Михаил Граф-ский http://www.grafsky.ru/texts/chto-takoe-komanda-i-pri-chem-tut-rabochaya-gruppa.htm.

14. http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/section5.html.

Приложение 1

ИНФОРМАЦИЯ О РОССИЙСКО-ФИНСКО-АВСТРИЙСКОМ ПРОЕКТЕ

«Обеспечение качества общего образования. Создание школьных команд. Самооценка

образовательных учреждений»

Общие положенияПроект «Обеспечение качества общего образования. Создание школьных

команд. Самооценка образовательных учреждений» является международ-ным финско-австрийско-российским проектом, который был реализован в Санкт-Петербурге в 2005–2006 гг. Финская сторона отвечала за реализа-цию компонента по созданию и внедрению системы самооценки, а австрий-ская сторона — компонента по созданию управленческих команд в образо-вательном учреждении для обеспечения качества образования.

Координатором проекта с российской стороны выступал Комитет по образованию Санкт-Петербурга. Руководство и организация проекта осу-ществлялась Северо-западным агентством международных программ.

Проект был призван способствовать решению задачи обеспечения каче-ства системы образования Санкт-Петербурга в части совершенствования управленческих компетенций руководства образовательных учреждений. Проект способствовал совершенствованию общих функций управления, связанных с определением политики в области качества, целей и ответ-ственности, а также осуществления управления качеством на уровне школы. В центре внимания проекта стояли вопросы создания школьных команд и организации самооценки деятельности школы, что является неотъемле-мыми элементами системы управления качеством на уровне ОУ.

Общая цель российско-австрийского проекта — способствовать совер-шенствованию управленческих навыков руководителей системы образова-ния в условиях усиления школьной автономии.

Конкретные задачи российско-австрийского проекта — создание и внедрение в школьную практику системы управления с помощью создания команд как инструмента развития школьной автономии и системы контроля качества образования.

Во время реализации проекта проводились мастерские для директоров школ и членов школьных команд. Основные вопросы, рассматриваемые на мастерских:

– 92 – – 93 –

Основны

еэлементы

проекта

«СОЗД

АНИЕШКОЛЬН

ЫХКОМАНД

»

Теоретическаяподготовка

Технологическаяподготовка

Сопровождениеработы

школьны

хкоманд

Созданиеи

реализация

проектов

Практические

занятия,

тренинги

Блиц

-лекции

презентации

Мониторинг

набазешкол

Проектная

деятельность

вОУ

-Окачестве

образованияисферы

качества

вобразовании

-Окоманде

иосновах

еепродуктивной

деятельности

-Опроектеиего

менедж

менте

-Оконструктивной

обратной

связи

-Механизмы

форм

ирования

иразвития

команды

-Элементы

сетевого

планирования

-Трени

нгиличностного

развития

-Диагностические

ирефл

ексивные

упражнени

я

-Чем

гордим

ся?

-Вчемдостигли

успеха

?-К

аковынаши

впечатления?

-Что

сделалибы

иначе

вбудущем

?-Г

деикак

использовали

работу

вкоманде?

Проекты

воднойиз

пяти

сфер

качества

:-качествоурока

-партнерство

-профессионализм

-управление

-школьнаясреда

Ож

идае

мые

резу

льта

ты:

– де

йств

ующ

ие «

кома

нды

» пи

лотн

ых

шко

л;–

пони

мани

е су

ти к

оман

дооб

разо

вани

я;–

осоз

нани

е ва

жно

сти

испо

льзо

вани

я ко

манд

для

пов

ыш

ения

кач

еств

а об

разо

вани

я;–

фор

миро

вани

е на

выка

про

ектн

ой д

еяте

льно

сти

в ш

кола

х.

– новые задачи директоров школ в меняющихся условиях;– культура создания школьных команд как гарантия обеспечения

качества;– этапы создания школьных команд;– роль и функции членов школьных команд;– критерии успешной работы школьных команд, методы самооценки;– сильные и слабые стороны деятельности школьных команд.В центре внимания проекта находилась разработка и реализация внут-

ренних проектов пилотных школ, нацеленных на развитие системы управ-ления качеством на уровне школы.

Идея разработки собственных проектов заключается в том, чтобы школьные команды обучались в ходе каждодневной деятельности. Такое обучение включало деятельность на рабочем месте по сотрудничеству и вза-имодействию, апробацию различных оперативных моделей и их представ-ление всем участникам. Участники такого обучения стали тренерами для своих коллег.

– 94 – – 95 –

Приложение 2Примерные критерии, показатели и индикаторы пяти сфер качества

Примерные критерии, показатели и индикаторы сферы 1Частные критерии Показатели, индикаторы

a. Подготовка урока учителем

Учителя хорошо готовят урок, зная предмет и стратегии

b. Дидактическое оформление урока учителем

Урок рассчитан на то, что у учащихся различная изначальная подготовка, темп работы и интересыИспользуются подходящие методические пособия, учебники и мультимедийные средства

c. Дифференцирован-ный подход, оказа-ние поддержки

Учитель работает как с сильными способными учащимися, так и со слабыми

d. Требования и стресс/успевае-/успевае-успевае-мость

Учащиеся справляются со своими задачами, не испытывая стресса и давления

e. Оценивание успе-ваемости, обратная, обратнаяобратная связь

Оценки и обратная связь ясны и понятны уча-щимся и содержат указание на то, в какой сфере необходимо дальнейшее развитие и работа


a. Индивидуаль-ное/субъективное самочувствие«Психо- социальный климат»

Учащиеся хорошо чувствуют себя в школе, не испытывают страха перед экзаменами и посеще-нием школы, ходят в школу с удовольствием

b. «Климат, атмосфера в классе»

Взаимоотношения учителей и учащихся уважи-тельные, всегда есть возможность диалогаУчащиеся относятся друг к другу уважительно

c. «Атмосфера в школе» Сотрудничество учителей и руководства школыd. Школа как рабочее

местоТехническое оснащение школы соответствует требованиям современного урокаВ помещениях приятно находиться, они функци-ональны

e. Насыщенная жизнь школы / предложе-ния школы

Школа предлагает многое дополнительно, напри-мер кружки, праздники, спортивные соревнова-ния, поездки на каникулах


a. Удовлетворённость Школьные партнёры (родители, учащиеся и учи-теля работают вместе и создают вместе представ-ление о ценностях)

b. Участие родителей Родители высказывают в дискуссиях своё мнение и принимают участие в жизни школы

c. Участие учащихся Учащиеся берут на себя ответственность за жизнь школы и участвуют активно в формировании интересной жизни школы

d. Педагогическая «инфраструктура»

Руководство школы и учителя работают в сотруд-ничестве с Комитетом по образованию и знают требования, предъявляемые при переходе из одной школы в другую для продолжения обучения

e. Открытость для внешнего мира

Школа в курсе тех требований, которые ставит перед ней общество, школа поддерживает кон-такты с фирмами и предприятиями


a. Организация и администрация

Школа соблюдает законы, все постановления

b. Руководство Руководство школы прилагает усилия, чтобы достичь компромиссаРуководство поощряет своих сотрудников, при-знаёт их достижения и даёт обратную связь

c. Педагогико-кон-сультационная ком-петенция

Руководство демонстрирует свою педагогическую компетенцию в консультировании учителей и уча-щихся

d. Получение, приоб-ретение (дополни-тельных) ресурсов

Руководству школы удаётся организовать полу-чение дополнительных средств на приобретение необходимых материалов для уроков


a. Совместное решение задач в школе

Учителя идентифицируют себя со школой и берут на себя самостоятельно ряд задач

– 96 – – 97 –

Частные критерии Показатели, индикаторыb. Педагогическая

работа по развитиюУчителя планируют совместно в предметных группах и работают совместно в проектахУчителя принимают участие в педагогических исследовательских проектах

c. Систематическое повышение квали-фикации персонала (учителя)

Учителя принимают участие в мероприятиях, направленных на повышение квалификации

d. Готовность к инно-вациям со стороны учителей

Учителя демонстрируют готовность и компетен-ции использовать нововведения на уроке

e. Социально-педаго-гические консульта-ционные и терапев-тические компетен-ции

Учителя выказывают готовность принимать участие в мероприятиях, которые требуют от них проявления определённых компетенций (вопросы здоровья, наркомании и т. д.)

Из материалов российско-австрийского проекта «Разработка модульной программы курса «От качества управления к управлению качеством» для специалистов управления образованием», Санкт-Петербург, 2009 г.

Примеры индикаторов и инструментов измерения качества образования

Намерения Индикатор качестваЭто успех, когда …

Инструменты оценки качества

Мы представляем нашу школу содержательно, отдавая должное сред-ствам информации

• домашнюю страницу посетили в течение года 1000 пользователей сети

• мы получаем запросы относительно нашей школы по e-mail или с помощью других средств информации

прямой доступ на домашнюю стра-ницуколичество e-mail, или количе-ство запросов.

Намерения Индикатор качестваЭто успех, когда …

Инструменты оценки качества

Мы поддерживаем пар-тнёрские отношения с другими школами и укрепляем их

• в нашей программе языкового обмена задей-ствовано 70% учеников восьмых классов

• между учениками и учи-телями школ-партнёров существует постоянный контакт (e-mail, пере-писка по почте, поездки)

количество учени-ков

интенсивность кон-тактов

Мы вводим в учебный план«социальное обучение»

• решение поддерживается 90% преподавательского состава

• классные руководители пятых классов (80%) встречаются каждые два месяца, чтобы обме-няться опытом

протокол конфе-ренции

подписной лист

Мы используем наших выпускников как средство обратной связи

• 90% наших выпускников дают нам позитивный отзыв (обратная связь через год после оконча-ния школы)

картотека (файлы) с адресами выпуск-никовопрос с помощью анкетывечер встречи выпускников

Из материалов эксперта Эрики Роттенштайнер, российско-австрий-ский проект «Обеспечение качества общего образования. Создание школьных команд», Санкт-Петербург, 200�–2007 гг.

– 98 – – 99 –


Чемодан методов

Оценка качества с помощью фото

Цель:Ученики с помощью фотодокументов раскрывают ситуацию на своих

рабочих местах в школе.

Проведение:Класс получает задание исследовать свою школу на предмет того, где

ученики чувствуют себя хорошо, а где нет.Формируются группы учеников, которые должны обсудить свои

точки зрения и сделать фотографии.Как только фотографии будут готовы, участники создают плакат или

стенгазету комментируют ее.Эти плакаты могут быть использованы для дальнейших презентаций,

их можно предъявить тем, кто принимает решения.Обсуждение результатов позволяет принять меры для изменения

ситуации. Может быть и так, что помещение, где проходит перемена, реорганизуется таким образом, что собственный беспорядок в клас-сах демонстрируется ученикам очень наглядно, и они теперь сами проявляют активность, чтобы внести изменения и т. д.

Внимание!Способ оценки качества редко является задачей одного человека в школе.

Поэтому все, кто имеет к этому отношение — руководство школы, учителя, другие сотрудники — должны быть проинформированы.

Данный способ оценки также эффективен, если исследуются не места в школе, а социальные ситуации, например, общение школьников друг с дру-гом на перемене, перед началом занятий, после уроков, поскольку он выяв-ляет встречающиеся там невербальные способы общения и аспекты пове-дения.

АнкетаБудьте внимательны!Лишь на первый взгляд кажется, что анкету легко составить,

ответить на вопросы, а потом провести обработку.

При формулировке вопросов необходимо учитывать следующее:Что я хочу узнать с помощью данного опроса?Что я узнаю с помощью вопросов, которые задаю?Может ли вопрос быть понят неверно?Рекомендуется ли определённый ответ?Вызывает ли вопрос противоречие?Понятен ли язык?Можно ли справиться с количеством вопросов в анкете?Как я могу обработать анкеты?

Обработка анкеты тем легче, чем более закрытыми являются вопросы, или возможна цифровая обработка данных (напр.: да/нет, 1= соответствует в большей степени... до... �= не соответствует). При обработке можно заре-гистрировать частотность, высчитать средние величины и представить результаты наглядно в графическом изображении. Содержание информации в открытых вопросах значительно выше, так как в этом случае мы имеем дело с личным мнением или описанием (напр. Что порадовало тебя на этом уроке?). При обработке происходит обобщение похожих ответов.

Как я понимаю полученные данные? Что я могу из них узнать? О чём мне говорят эти данные?

Какие конкретные шаги последуют?

Анкеты можно далее направлять коллегам по школе, родителям, партнё-рам. Можно использовать готовые анкеты (напр. материалы обратной связи по развитию качества) или самим формулировать вопросы, касающиеся положения дел в собственной школе.

Интервью• Необходимо сначала выбрать партнёра для интервью.

Интервью не должно выглядеть как допрос.• При выборе партнёра для интервью необходимо учитывать равно-

мерное распределение (мужчины/женщины; за/против;...).• Интервьюер готовит основные вопросы заранее.• Интервьюер выказывает по отношению к своему собеседнику «ней-

тральное внимание» — он не прерывает ход мыслей собеседника. Паузы допускаются.

• Интервьюер выслушивает ответы собеседника внимательно, расспра-шивает, показывает заинтересованность (даже при нежелательных ответах).

• Может проводиться как одиночное, так и групповое интервью.• Во время разговора делаются заметки или интервью записывается на

диктофон, с которым потом работают.

– 100 – – 101 –

Из материалов эксперта Геральдины Краус, российско-австрийский про-ект «Разработка модульной программы курса «От качества управления к управлению качеством» для специалистов управления образованием», Санкт-Петербург, 2009 г.

Устный опрос подходит:1. Если из методических соображений нужно установить личный кон-

такт с тем, с кем ведётся беседа, например, чтобы снять страх перед вопросами.

2. Если нужно опросить небольшое количество участников.3. Если необходимо получить ответы от конкретных лиц.4. Если нет сложности в организации интервью.5. Если по определённым вопросам хочется быстро получить ответ.Интервью подходят для того, чтобы задать ключевым лицам вопросы на

интересующие темы. Собеседниками могут быть:руководство школы;методисты, учителя;представители родительских комитетов, учащиеся;другой персонал.

Индивидуальное интервью — интервью с группой (2–4 человека одно-временно).

Тот, кто берёт интервью, может по-разному фиксировать ответы, напри-мер:

1. Заносить ответы в подготовленную схему.2. Вести протокол.3. Записывать на диктофон.Советы относительно интервью:• Составьте для себя основную линию интервью (от 3 до 5 централь-

ных вопросов) и другие вопросы. Проведите пробное интервью.• Для проведения интервью выберите спокойное место с приятной

атмосферой.• Объясните причину, почему Вы задаёте вопросы, для Вас важно дове-

рие Вашего собеседника.• Избегайте суггестивных вопросов и вопросов, которые не дают воз-

можности высказаться Вашему собеседнику.• Слушайте внимательно — это очень важно в беседе, Ваш собеседник

может назвать аспекты, которые будут для Вас очень интересны.• Если Вы получаете очень общие ответы, Вы можете попросить при-

вести примеры.• Делайте паузы, чтобы собеседник мог подумать. Если беседа течёт

очень вяло, то Вы можете привести некоторые собственные при-меры.

••••

• В конце беседы сообщите Вашему собеседнику о том, что Вы будете дальше делать с полученными ответами, особенно с ответами на очень личные вопросы.

Наблюдение на уроке (1)• Наблюдатель хочет проанализировать урок (внеклассное меропри-

ятие/ занятие), делая акцент на какой-то определенной методичес-кой проблеме, например: осуществление целеполагания на уроке: Формулируется тема, по которой будет вестись наблюдение.

• Если наблюдение ведется несколькими наблюдателями по разным аспектам одной проблемы, то подробно обсуждаются задачи каждого наблюдателя.

• Создается подробная программа наблюдения.Что мы наблюдаем? Что должно быть обнаружено? Каким образом это должно происхо-дить?

(Например: заполните таблицу)

Прозвучала ли цель урока? Да Нет Нечетко

В какой момент урока учитель формулирует цель?

В самом начале

После акту-ализации знаний

В другой момент

Не подменил ли учитель цель урока темой урока?

Да Нет Четко не раз-граничил

Как преподнесена цель урока? Устно учителем

Письменно на доске учителем

Сформулиро-вана учащи-мися

Перекликается ли цель урока с достигнутыми в конце урока результатами?

Да Нет Выявить затрудняюсь

Проведена ли рефлексия в конце урока по вопросу достижения цели?

Да Нет Выявить затрудняюсь

• Способы фиксации наблюдения:– точная запись данных — стенография;– список явившихся, присутствующих;

– 102 – – 103 –

– план, кто, где сидит, со стрелочками для указания направления движений;

– план со стрелочками для указания к кому обращено внимание;– заполнение таблицы.

• Наблюдатель осуществляет наблюдение.• Данные, полученные в ходе наблюдения, должны быть нейтрально

изложены (без интерпретации и оценки).• Интерпретация результатов наблюдения является задачей учителя, за

уроком которого наблюдали.

Из материалов эксперта Геральдины Краус, российско-австрийский про-ект «Разработка модульной программы курса «От качества управления к управлению качеством» для специалистов управления образованием», Санкт-Петербург, 2009 г.

Наблюдение на уроке (2)Листок для наблюдения необходимо разделить на две колонки, чтобы

чётко различать свои впечатления, наблюдения и их интерпретации, пред-ложения.

Листок результатов наблюдения

УрокВремя / ситу-ация

Мои впечатления, наблю-денияЧто я вижу / что происхо-дит / как это делается?

Моя интерпретация, коммен-тарийЧто я думаю/мои размышле-ния /мои вопросы, идеи,...

В колонке «наблюдения» должно быть по возможности только одно опи-сание увиденного, а в колонке «комментарии» должны быть интерпретации, идеи и прочие замечания субъективного характера. Оценка увиденного осу-ществляется по возможности в скором времени после наблюдения, пока ещё всё хорошо отложилось в памяти. Кроме того, имеет практический смысл после наблюдения составить для себя протокол наблюдения.

После наблюдения должна состояться беседа с учителем, как это с ним оговаривалось раньше. Эта беседа должна носить такой характер, чтобы учитель принял от Вас обратную связь, чтобы ему не нужно было защищать свою позицию (сравни 10 советов для успешной обратной связи).

На какие вопросы следовало бы обратить внимание? На что нужно обра-тить внимание во время наблюдения на уроке?

Тот, кто заранее продумает для себя вопросы, темы, что бы он хотел уви-деть на уроке, получит больше информации, нежели тот, кто одновременно будет наблюдать и решать, что ему интересно.

Возможные вопросы во время наблюдения на уроке:

Учащиеся♦ Завышены или занижены требования к учащимся?♦ Какое значение имеют полученные на уроке знания и приобретённые

компетенции для дальнейшей учёбы?♦ Оказывается ли давление на учащихся?♦ Какое впечатление учащиеся производят на Вас?♦ Мотивированы ли учащиеся?♦ Каково участие учащихся на уроке (частотность, непрерывность,

качество, и т. д.)?♦ Чем ещё заняты учащиеся на уроке, что к уроку отношения не имеет?♦ Как Вы оцениваете то, как говорят учащиеся (полные/неполные пред-

ложения, точные/неточные формулировки, стиль ответов, воспри-ятие с точки зрения акустики)?

Урок♦ В чём заключается успех обучения?♦ Является ли урок разнообразным с точки зрения деятельности на

уроке?♦ Есть ли у учащихся свобода на уроке?♦ Присутствуют ли на уроке факторы, нарушающие его структуру?♦ Какие социальные способности, умения получают развитие на уроке/

тормозятся на уроке?♦ Видны ли противоречия на уроке?♦ Какие конфликты Вы видите? Какие причины предполагаете?♦ Какую стратегию использует учитель, чтобы избежать конфликтов,

спровоцировать их?

Учитель♦ Как учитель работает с сильными учащимися и со слабыми учащи-

мися?♦ Каковы взаимоотношения между учителем и учащимися? (симпатия/

антипатия, ожидание, страх, предубеждение, эмоциональное тепло/ отчуждение, уважение)

♦ Какое впечатление учитель производит на Вас? (Удовольствие от работы, профессии — важна ли ему его профессия, работа? Понимает ли он ценности и нормы?)

♦ Как Вы оцениваете язык учителя (использование терминов специ-фичных для данного предмета, уверенность, точность формулировок, акустическое восприятие, диалект, интонация)?

♦ Демонстрирует ли учитель гибкость при проведении урока?

– 104 – – 105 –

♦ Как учитель оценивает успеваемость (прозрачность, однозначность, справедливость)?

Школа♦ Как Вы оцениваете рамочные условия, в которых протекает обучение

(руководство школы, здание школы, классные комнаты, атмосфера, двор для перемен, учебный план)?

♦ Ваши впечатления от педагогического коллектива?

Мишень оценки качестваПредлагаемую мишень оценки качества можно раздать ученикам и роди-

телям для личного оценивания. Дополнительно можно вывесить большой плакат с этой мишенью, на котором с помощью наклеек можно провести оценивание, а результаты потом обсудить в группе или на собрании, чтобы предпринять необходимые действия, направленные на изменения.

Пожалуйста, оцените в мишени соответствующие вопросы!Чем ближе будет крестик к центру мишени, тем более позитивным будет

оценивание в данном диапазоне/сфере.

Мишень оценки качества

Ялюблюходить вшколу

Я хорошосебячувствую науроках

Мнекомфортнов нашейкласснойкомнате

Мненравятсямоитоварищи вклассе

SWOT — анализ/заданиеОбработайте, пожалуйста, каждый квадрант отдельно, друг за другом,

как мы Вам это предлагаем:5 минут Индивидуаль-

ная работаЗапишите Ваши соображения по каж-дому разделу анализа

10 минут Групповая работа

Обсудите результаты в группе! Выбе-рите максимально 5 наиболее важных высказываний в группе по каждому квадранту и запишите каждый пункт отдельно на карточку!

S (Strength — сильные стороны)

Что у нас идёт хорошо? Чего мы уже добились? Что имеет для нас большое значение? На что мы можем опереться? Какова наша мотивация?

W (Wearknesses - слабые стороны)

Что нам даётся тяжело? Чего нам не хватает? Что нам необходимо изме-нить?В чём заключаются ловушки, в кото-рые мы попадаем?

O (Opportunities — возможность)

На что мы ещё способны? Что ещё не использовано? Что мы могли бы расширить?Что мы могли бы освоить заново?

T (Threats — опасности)

С какими сложностями мы стол-кнёмся? К чему мы должны быть готовы? Что произойдёт, если дальше всё будет идти так, как сейчас, без изменений?

– 106 – – 107 –


Методика выявления индекса удовлетворенности участников образовательного процесса

(разные возрастные группы школьников, родители, педагоги)

Вопросы для собеседования с детьми 9–11 летI.1. Тебе нравится твоя школа?2. Тебе интересно учиться в этой школе?3. На уроках ты узнаешь много нового и интересного?4. У тебя добрые учителя?5. Объяснения учителей на уроках тебе понятны?6. Много интересного знают твои учителя?7. Учитель справедливо оценивает твой труд?8. Тебя учат, как себя вести в обществе?II.1. Тебе в школе весёло?2. Бывает так, что тебе нечем в школе заняться?3. В школе много интересных дел?4. В школе есть возможность отдохнуть?5. Ты на уроке устаешь?6. Тебе бывает на уроке скучно?7. Тебе нравится такое расписание уроков?8. Тебе нравится, как проходят перемены?9. В школе хорошо кормят?10. В школе уютно и красиво?III.1. Тебя любят и ценят учителя?2. Учитель всегда приходит тебе на помощь?3. Ты доверяешь учителям?4. У вас дружный класс, где все помогают друг другу?5. Ты хорошо себя чувствуешь в классе?6. У тебя в школе много друзей?7. Ты любишь, когда твои родители приходят в школу?8. Ты в школу идешь с удовольствием?IV.1. В школе о тебе заботятся?

2. Ты замечаешь в школе какие-нибудь хорошие изменения?3. Если бы у тебя появилась возможность выбирать, ты бы выбрал снова

эту школу?4. Ты знаешь директора своей школы?5. Ваш завуч часто приходит в вам в класс?

Анкета для учеников 6—8 классовДорогой друг! Поделись своим мнением о школе, в которой ты учишься.

Прочитай каждое утверждение. Если ты с ним согласен, то поставь рядом с номером вопроса знак «+», если не согласен, то поставь «-». Будь открове-нен.

I.1. Мне нравится учиться в этой школе.2. На уроках я узнаю много нового и интересного.3. Уроки кажутся мне увлекательными, интересными.4. Учителя понятно объясняют даже трудный материал.5. Чаще всего уроки — разные, не похожие друг на друга.6. Учителя справедливо оценивают результаты моего труда.7. Мне дано право выбирать спецкурсы и факультативы.8. Домой мне задают столько, сколько я могу выполнить.9. В школе меня учат взаимодействовать с другими людьми, общаться.10. Я могу проявить в школе свои возможности и способности.II.1. В школе уютно, чисто, красиво.2. У меня удобное расписание уроков.3. Мне нравится, как в школе организовано питание.4. В нашей школе есть возможность интересно проводить свободное

(внеурочное) время.5. В школе проходит много интересных дел и мероприятий.6. В школе мне не бывает скучно.III.1. Учителя справедливо относятся ко мне.2. В трудную минуту я всегда могу обратиться за помощью к педагогам.3. Наш класс — дружный.4. Мои одноклассники при необходимости мне помогают.5. Большинство учителей в школе мне нравятся.6. В школе я чувствую себя хорошо, комфортно.IV.1. Учителя в школе интересуются мнением ребят.2. В школе я могу свободно высказывать своё мнение.3. Если надо, я могу пойти за помощью к завучу, директору.

– 108 – – 109 –

4. В школе обо мне заботятся.5. Я замечаю, что в школе происходят изменения в лучшую сторону.6. Если у меня появится возможность, то я вновь выберу свою школу.

Анкета для учеников 9–11-х классовУважаемый старшеклассник! Поделитесь, пожалуйста, своим мнением об

образовательном процессе в нашей школе. Прочитайте внимательно каждое утверждение. Если Вы с ним согласны, то рядом с номером вопроса поставьте знак «+», если не согласны, то поставьте знак «-». Будьте откровенны.

I.1. Я ощущаю в школе, на занятиях своё целенаправленное продвижение

вперёд.2. На уроках есть возможность обсудить что-то очень важное для нас.3. Я имею право выбора содержания своего образования (факульта-

тивы, спецкурсы, профильные классы и др.).4. В школе нас учат самостоятельно добывать знания, быть активными в

познании.5. Чаще всего на уроках есть возможность проявить свою самостоятель-

ность.6. За результаты своего учения ответственен я сам.7. Результаты моего учения педагоги оценивают объективно, справед-

ливо.8. Учителя учитывают мои особенности и возможности.9. Я редко в течение урока ощущаю физическое недомогание, плохо себя

чувствую.10. Объём домашних заданий соответствует моим возможностям (то, что

задают, можно выполнить за 2,5–3 часа).11. Мне редко на уроках бывает скучно и утомительно.12. Чаще всего учителя интересно и эмоционально объясняют учебный

материал на уроке.13. В школе нас учат взаимодействовать с другими людьми, жить в обще-

стве.II.1. Меня устраивают условия труда, созданные в школе.2. Расписание уроков удобное.3. Учебная нагрузка распределяется равномерно в течение недели.4. В школе уютно, красиво, чисто.5. В школе есть возможность интересно проводить внеурочное (свобод-

ное) время.6. Меня устраивает организация питания в школе.7. Жизнь в школе кажется мне насыщенной и интересной.

8. В школе заметно сотрудничество с другими организациями, предпри-ятиями, другими школами, центрами творчества и т. д.

9. Распорядок дня в школе целесообразен и хорошо продуман.10. В нашей школе проходит много интересных мероприятий.III.1. Педагоги относятся ко мне так, как я этого заслуживаю.2. Когда у меня возникают трудности, педагоги мне помогают.3. Я могу высказывать своё мнение, когда в школе принимается реше-

ние.4. Большинство учителей относится ко мне с пониманием и уважением.5. Я не испытываю боязни и страха, когда учитель вызывает меня к

доске.6. Я хорошо себя чувствую в школе среди сверстников.7. У меня хорошие отношения с одноклассниками.8. В нашем классе доброжелательная атмосфера.9. В школе у меня много друзей, с которыми мне приятно встречаться и

радостно общаться.10. Я не конфликтую с родителями из-за школы.11. Мои отношения с некоторыми учителями можно назвать доверитель-

ными.12. В нашем классе я ощущаю свою ценность и значение.13. Большинство учителей нашей школы вызывают симпатию и доверие.IV.1. Мне предоставлено право принимать участие в выработке и приня-

тии решений, касающихся образовательного процесса.2. В нашей школе созданы условия для творчества учеников.3. Администрация нашей школы учитывает наше мнение.4. С возникающими у меня проблемами я могу обратиться за помощью

к администрации.5. За время моего обучения в этой школе произошли изменения в луч-

шую сторону.6. Наша школа считается авторитетной и престижной в микрорайоне,

городе.

Анкета для педагоговУважаемый коллега! Просим Вас ответить на вопросы о Вашем отноше-

нии к различным сторонам образовательного процесса в нашей школе. Про-читайте, пожалуйста, утверждения. Своё согласие с каждым из них выразите знаком «+», несогласие знаком «-». Будьте откровенны.

I.1. Учебный процесс в школе хорошо и чётко организован.

– 110 – – 111 –

2. Цели образовательного процесса соответствуют потребностям наших учеников и реально выполнимы.

3. Учителю предоставлено достаточно возможностей для отбора содер-жания учебного материала по предмету, который он преподаёт.

4. За результаты своей педагогической деятельности отвечаю я сам.5. Методы обучения, которые я использую, обеспечивают мне успеш-

ное решение задач образовательного процесса, достижение хорошего результата.

6. В целом я удовлетворен тем, как работают ученики по моему пред-мету.

7. Я имею возможность полно проявить свои знания, умения и способ-ности при организации учебного процесса.

8. Моя работа доставляет мне удовольствие.9. Я считаю себя в достаточной мере причастным к организации образо-

вательного процесса в нашей школе.II.1. Меня устраивают условия труда в школе.2. Обязанности и функции среди учителей распределены оптимально.3. Я имею возможность повышать квалификацию, свой образователь-

ный уровень.4. При существующей в нашей школе материально-технической базе

учитель может добиться хороших результатов.5. Рабочий день в школе построен рационально и для учителей, и для

учеников.6. В нашей школе налажены отношения с другими образовательными

учреждениями и организациями.7. В школе уютно, красиво, чисто.8. Достаточное внимание уделяется работе с родителями, их информи-

руют о деятельности школы.III.1. В нашей школе, в нашем коллективе я чувствую свою ценность2. Администрация относится ко мне так, как я этого заслуживаю3. Я ощущаю поддержку своих коллег в совместной работе.4. Мои отношения с учениками меня устраивают.5. Отношение ко мне со стороны большинства родителей можно назвать

справедливым, доверительным.6. В школе хороший психологический климат, доброжелательная атмос-

фера.7. Мне нравится работать в этом педагогическом коллективе.8. Крупные конфликты — редкость в нашей школе.IV.

1. Деятельность администрации направлена на повышение статуса школы и способствует её развитию.

2. Контроль за образовательным процессом ведётся своевременно и правильно.

3. Учителя нашей школы вырабатывают и принимают управленческие решения о развитии образовательного процесса.

4. В школе организован чёткий и оперативный обмен информацией, необходимой для работы.

5. Учитель в нашей школе самостоятелен в работе.6. Планирование и организацию образовательного процесса в школе

можно назвать эффективной (соответствует современным требова-ниям).

7. У меня достаточно возможностей высказать и доказать свою точку зрения при обсуждении и принятии каких-либо решений в школе.

8. В школе созданы условия для творческой деятельности учителей.9. В школе созданы условия для распространения передового педагоги-

ческого опыта.10. Администрация озабочена охраной здоровья членов педагогического

коллектива.

Анкета для родителейУважаемые родители! Поделитесь, пожалуйста, вашим мнением об обра-

зовательном процессе в нашей школе. Прочитайте внимательно каждое утверждение. Если вы с ним согласны, то поставьте рядом с номером воп-роса знак «+», а если не согласны, то поставьте знак «-». Просим вас быть откровенными.

I.1. Образовательный процесс в нашей школе ориентирован на развитие

личности каждого ребёнка.2. Методы обучения и воспитательного воздействия по отношению к

моему ребёнку обычно приводят к хорошему результату.3. В нашей школе ученики и родители имеют право выбирать содержа-

ние образования (спецкурсы, профильные классы и группы и др.)4. Мой ребенок редко жалуется на недомогание и плохое самочувствие

во время уроков.5. Результаты учения моего ребёнка учителя оценивают объективно,

справедливо.6. Учителя правильно и своевременно контролируют результаты обуче-

ния моего ребёнка.7. Педагоги учитывают индивидуальные особенности моего ребёнка.8. Я согласен с содержанием воспитания в школе.

– 112 – – 113 –

II.1. Считаю, что наша школа имеет хорошую материально-техническую

базу.2. В школе уютно, красиво, чисто.3. В школе проводится много интересных мероприятий.4. У детей в школе есть возможность интересно проводить свободное

(внеурочное) время.5. Организацию питания в школе считаю удовлетворительной.6. Для решения задач обучения и воспитания школа удачно сотрудни-

чает с другими организациями, другими школами, детскими цент-рами.

7. В нашей школе удачно осуществляется работа с родителями.8. Я доволен теми условиями труда, что созданы для детей в нашей

школе.9. Учебная нагрузка в школе равномерно распределена в течение

недели.III.1. Учителя относятся к моему ребёнку так, как он этого заслуживает.2. Учитель прислушивается к моему родительскому мнению и учиты-

вает его.3. При решении школьных (классных) вопросов есть возможность вза-

имодействовать с другими родителями.4. У моего ребёнка в основном удовлетворительные взаимоотношения с

учителями.5. Мне приятно и интересно бывать на родительских собраниях.6. В школе доброжелательная психологическая атмосфера.7. Мой ребёнок доволен обучением в данной школе.8. У моего ребёнка в основном хорошие взаимоотношения с одноклас-

сниками.IV.1. Управление школой, которое осуществляет администрация, способс-

твует, по моему мнению, улучшению образовательного процесса.2. В школе заботятся о здоровье наших детей, о предупреждении пере-

грузок.3. При принятии управленческих решений администрация считается с

мнением детей и родителей.4. У администрации школы я всегда могу получить ответы на интересу-

ющие меня вопросы, касающиеся учёбы, личности моего ребёнка.5. Контроль за учебно-воспитательным процессом, осуществляемый

администрацией, приносит явную пользу.6. За время обучения моего ребёнка в школе произошли изменения к

лучшему.

7. Нас, родителей, в достаточной степени информируют о деятельности школы, об основных событиях в ней.

8. Деятельность администрации нашей школы я считаю эффективной.9. Я всегда при необходимости могу обратиться в школу за квалифици-

рованным советом и консультацией.10. Я доволен тем, что мой ребёнок обучается именно в этой школе.

Методические рекомендации:Опрос мнений участников диагностики предлагается вести анонимно.

Необходимо подчеркнуть важность и значение позиции каждого ученика, каждого педагога и каждого родителя. Важно при опросе продемонстриро-вать высокую заинтересованность всего школьного коллектива в изучении мнения о качестве образования. Доброжелательная, спокойная, доверитель-ная психологическая атмосфера в каждой группе участников опроса при его проведении — обязательное условие получения достоверных результатов.

Инструкция не ограничивает время на ответы, хотя апробация анкет показала, что обычно на опрос детей уходит не более 10-20 минут (в зави-симости от возраста), на опрос взрослых — 5-10 минут (при условии, если каждому участнику опроса вручается отдельный бланк с вопросами). В это же время удаётся провести вместе с участниками опроса и первичную обра-ботку результатов: подсчёт положительных суждений по каждому блоку анкеты (I, II, III, IV) и по всей анкете в целом.

Обработка результатовРезультаты обрабатываются по каждой стороне образовательного про-

цесса отдельно и в целом в каждой группе участников опроса (ученики, педагоги, родители).

Назовём основные направления и последовательность обработки резуль-татов анкетирования.

Первоначально у каждого участника опроса (во всех группах: школь-ников, педагогов, родителей) подсчитывается индекс удовлетворенности по каждой стороне образовательного процесса — деятельностной (I блок анкеты), организационной (II блок), социально-психологической (III блок анкеты) и административной (IV блок анкеты).

Введем следующие обозначения:1 — номер каждого участника опроса;N — общее число опрашиваемых в каждой группе;ИУ1 — индекс удовлетворенности деятельностной стороной образова-

тельного процесса каждого участника опроса;ИУ2 — индекс удовлетворенности организационной стороной образова-

тельного процесса каждого участника опроса;

– 114 – – 115 –

ИУ3 — индекс удовлетворенности социально-психологической стороной образовательного процесса каждого участника опроса;

ИУ4 — индекс удовлетворенности административной (управленческой) стороной образовательного процесса каждого участника опроса;

ИУо— индекс удовлетворенности образовательным процессом в целом каждого участника опроса.

Для получения индекса удовлетворенности по каждой стороне образо-вательного процесса необходимо подсчитать количество утвердительных суждений («+»), отмеченных при ответах на вопрос в каждом блоке (I, II, II, IV). Подсчёт ведётся по формуле:

КПС / ОКС х 100% = ИУ(индекс удовлетворенности)КПС — количество положительных суждений в данном блоке,ОКС — общее количество суждений в данном блоке.Например, в анкете для учителя по деятельностной стороне содержится

9 суждений. Знаком «+» педагог отметил 4 из них. Значит, ИУи=4/9х100% = 44%; то есть данный педагог удовлетворен деятельностной стороной образо-вательного процесса на 44%.

Аналогичным образом обрабатываются данные по каждой стороне обра-зовательного процесса.

Так как изучается отношение к четырем сторонам образовательного про-цесса, то при подсчёте будет ИУ1, ИУ2, ИУ3, ИУ4 у каждого опрашиваемого.

Затем следует определить индекс удовлетворенности образовательным процессом в целом у каждого опрашиваемого (ИУо).

Для получения индекса удовлетворенности образовательным процессом в целом применяется та же формула.

Таблица 1. Таблица для фиксации результатов опроса

Индекс удовлетворенности№ п/п

участников опроса

деятель-ностной

органи-зацион-

ной

социально-психологи-

ческой

админист-ративной

(управлен-ческой)

образова-тельным

процессом в целом

стороной образовательного процесса1.…N

N — общее количество участников опроса.Для безошибочной обработки результатов и с целью точной фиксации

статистического материала при исследовании следует составить сводные таблицы результатов и все полученные при расчёте данные внести в них (см. табл. 1).

Сводная таблица результатов удовлетворенности образовательным про-цессом по мнению учеников (указывается группа: 2–5 классы, 6–8 классы, 9–11 классы).

Далее с тем, чтобы обобщить полученные результаты опроса по группе участников (школьники, все педагоги, все родители), подсчитывается в каж-дой группе участников общий индекс удовлетворенности по каждой стороне образовательного процесса (ОИУ1, ОИУ2, ОИУ3, ОИУ4).

Следующий этап обобщения результатов по каждой группе участни-ков — подсчёт группового индекса удовлетворенности образовательным процессом в целом (обозначим ГИУ).

В результате обработки результатов опроса получаем ГИУ учеников 2–5-х классов, ГИУ учеников 6-8-х классов, ГИУ учеников 9-11-х классов, а также ГИУ педагогов образовательного учреждения и ГИУ родителей уче-ников разных возрастных групп.

Окончательные итоги изучения степени удовлетворенности участников образовательного процесса его различными сторонами фиксируем в соот-ветствующей итоговой таблице (табл. 2).

Таблица 2. Сводная итоговая таблица результатов «Удовлетворенность участников образовательного процесса его различными сторонами»

Общий индекс удовлетворенности

Групповой индекс

удовлетво-ренности

Участники ОП (указать число учас-твующих в опросе)

деятель-ностной стороной ОИУ1, (в%)

организа-ционной стороной ОИУ2 (в %)

социально-психологи-ческой стороной ОИУ3(в%)

админи- стртивной стороной ОИУ4 (в %)

образова-тельным процессом в целом ГИУ (в%)

Учащиеся:2–5-х клас-сов (чел.)6–8-х клас-сов (чел.)9–11х клас-сов (чел.)Педагоги образова-тельного учреждения (чел.)

– 116 – – 117 –

Родители учеников:2— 5-х клас-сов (чел.)6— 8-х клас-сов (чел.)9— 11-х классов (чел.)

Группировка данных опроса в итоговой таблице даёт возможность ана-лизировать полученные результаты как по каждой стороне образователь-ного процесса, так и в целом. Анализ результатов предполагает сравнение общих индексов удовлетворенности по четырем сторонам учебно-воспита-тельного процесса у школьников, педагогов, родителей. Удовлетворенность образовательным процессом в целом наглядно демонстрируется групповым индексом учеников разных возрастных групп, педагогов и родителей. Полу-ченные количественные характеристики покажут разницу (или единство) в восприятии взрослых и детей, необходимость целенаправленных управлен-ческих действий в том или ином направлении деятельности образователь-ного учреждения, позитивные результаты в работе школьного коллектива.

Деятельность образовательного учреждения может быть признана успешной и обеспечивающей образовательные потребности учеников и родителей в том случае, если из года в год две трети опрошенных школьни-ков и две трети их родителей указывают на высокую степень удовлетворен-ности всеми сторонами образовательного процесса в целом (общий индекс удовлетворенности должен быть равен 70% и выше).

Положительная динамика по годам показателя удовлетворенности среди всех возрастных групп школьников (т. е. увеличение числа учеников с высо-кой степенью удовлетворенности всеми сторонами образовательного про-цесса и /или рост самой степени удовлетворенности в процентном отноше-нии), а также положительная динамика по годам показателя удовлетворен-ности среди родителей школьников будут свидетельствовать о целенаправ-ленной работе педагогического коллектива и администрации образователь-ного учреждения над развитием и совершенствованием учебно-воспитатель-ного процесса, о своевременной коррекции педагогической деятельности на основе отслеживания её результатов.

Об эффективности работы школы также будет свидетельствовать низкая степень различия между показателем удовлетворенности образовательным процессом учеников и показателем удовлетворенности учителей. В этом случае можно говорить об ориентации педагогов как организаторов учебно-воспитательного процесса на мнение школьников о рефлексивной позиции

учителей и нацеленности педагогической деятельности коллектива школы на удовлетворение образовательных потребностей тех, ради кого она и осу-ществляется.

Включение в систему психолого-педагогических измерений такого пока-зателя, как удовлетворенность участников образовательного процесса его различными сторонами достаточно ярко характеризует личностно ориен-тированную направленность деятельности образовательного учреждения и его осознанное стремление получать достоверные сведения о характере, качестве и результатах своей работы.

Авторы предложили одну из возможных моделей изучения такого психо-лого-педагогического показателя результативности деятельности школы, как удовлетворенность участников образовательного процесса его различными сторонами. Эти аспекты не исчерпывают всей полноты проблемы, однако предлагаемый подход позволяет в достаточной мере высветить слабые места в деятельности образовательного учреждения с точки зрения самих её учас-тников.

Вместе с тем предлагаемые анкеты имеют лишь рекомендательный и достаточно общий характер. Они дают общий показатель степени удовлет-воренности образовательным процессом учеников, педагогов, родителей и показатели удовлетворенности каждой его стороной.

Для качественного анализа ответа на вопрос, что именно нужно изме-нить в учреждениях образования для повышения удовлетворенности обра-зовательным процессом его участников можно провести дополнительное исследование:

1) педагогам, родителям, старшеклассникам предлагается дописать предложение «Я был бы больше удовлетворен образовательным про-цессом, если бы...»;

2) ученикам среднего звена предлагается закончить предложение «В школе было бы лучше, если бы...»;

3) с учениками начальной школы и пятиклассниками можно провести беседу по вопросам:

Например: Что тебе нравится в школе? Представь себе, что тебе можно снова пойти в школу в первый раз. Расскажи, в какой школе ты хотел бы учиться; чему там учат? как учат? и т. д. (сюда включаются критерии всех четырёх сторон образовательного процесса).

Выводы о высокой или низкой удовлетворенности школьников могут быть сделаны благодаря её опосредованному изучению (с помощью диагно-стики самих психологических показателей). Постоянно отслеживать пока-затели удовлетворенности образовательным процессом школьный психолог может с помощью соответствующих диагностических методик.

– 118 – – 119 –

Приложение �

Методика «Зеркало прогрессивных преобразований»

1 шаг: Сформулируйте одну конкретную проблему и запишите ее.2 шаг: Выявите и запишите основные причины ее возникновения (при-

чины формулируются со слов «не» и «нет»).1 и 2 шаги представляют ситуацию «минус». Далее ее надо перевести

в ситуацию «плюс».3 шаг: Проблема переформулируется в цель.4 шаг: Причины становятся задачами.5 шаг: Для каждой задачи определяется комплекс мероприятий — шагов

по их достижению. Для каждого шага определяются ответственные, которые подбирают команду для реализации мероприятий.

6 шаг: Ответственные определяют необходимые материальные ресурсы и время для выполнения мероприятий.

7 шаг: Для каждого блока задач с мероприятиями определяется конкрет-ный продукт и критерии эффективности решения задачи.

Ниже представлен образец работы с данной методикой.

1. Постановка проблемы:Недостаточные условия для реализации технологического профиля на

старшей ступени обучения.

2. Причины:(формулировки с «не» и «нет»)

Ситуация «минус»Ситуация «плюс»

Не разработаны

организационные

механизмы социального

партнерства

1

Нет мотивации к

выбору профиля

Нет достаточной

ресурсной базы

3. Цель:Создать условия для реализации технологического профиля на старшей

ступени обучения.

4. Задачи:

Разработатьорганизационныемеханизмы

Повысить мотивацию Сформироватьресурсную базу

5. Мероприятия, ответственные:

Сформироватьрабочую группу

Создатьинформационную

базутехнологического

профиля

Провести анализресурсов школы ивнешней среды

Обсудить программуна педсовете,родительских

собраниях, сельскомсходе

Разработатьцелевую программу

«Партнерство»

Ввести на этапепредпрофильной

подготовки ученическийпортфолио

Определить способыкомпенсации

ресурсного дефицита

Создать базы данных орынке рабочих и учебных

мест в регионе

Организовать информационно-консультативное

сопровождение учащихся

Утвердить назаседании совета

школы

Утвердитьприказом сназначением

ответственных

Привлечь в школурегионального экспертапрограммы «Достижениямолодых» для организациишкольного бизнес-центра

Привлечь ккомплектацииресурсной базытехнологическогопрофиля социальныхпартнеров школы

Подписать договоры ссоциальными партнерами

6. Ресурс:Кадровый:– методическая служба школы во главе с научным руководителем;– центр занятости района;– кабинет профориентации ИПКРО;– региональный центр программы «Достижения молодых».

Временной: 2 года

– 120 – – 121 –

Материально-технический и социальный:– социальные партнеры, попечители, Совет школы;– бюджет образовательного учреждения;– производственная и проектная деятельность учащихся.

7. Продукт:– Целевая программа «Партнерство»;– Пакет методических материалов;– Макет ученического портфолио;– Каталог профессий;– Нормативно-правовые документы школы, в том числе, договор о соци-

альном партнерстве.

8. Критерии эффективности:Мы будем считать условия достаточными, если не менее 80% выпускни-

ков успешно освоят технологический профиль, если будут востребованы не менее 90 % методических материалов и каталог профессий, если регулярно (1 раз в месяц) будет проводиться выставка профессий, если, аргументируя свой выбор профиля, учащиеся будут использовать свой портфолио.

А теперь заполните «Зеркало прогрессивных преобразований», выбрав наиболее актуальную проблему Вашего образовательного учреждения.

Зеркало прогрессивных преобразований

1. Постановка проблемы:__________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Причины:(формулировки с «не» и «нет»)

Ситуация «минус»Ситуация «плюс»

3. Цель:

4. Задачи:

5. Мероприятия, ответственные:

6. Ресурс:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

7. Продукт:_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

8. Критерии эффективности:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Светенко Т.В., Галковская И.В., Яковлева Е.Н. Стратегический менедж-мент в образовании: Учебно-методический комплект материалов для подго-товки тьюторов. — М.: АПК и ППРО, 2007.

– 122 – – 123 –


ЭТАПЫ РАБОТЫ НАД ПРОЕКТОМ

1: Подготовка проекта/планирование проекта

Определение целей проекта:• Обсудить и конкретизировать тему и содержание проекта.• Познакомиться с учебными целями и целями работы всех участни-

ков.• Выявить различные цели.• Прийти к соглашению.• Собрать подтемы, обсудить, определить.• Обсуждение результата, к которому стремимся.

Анализ рамочных условий:• Какой климат в команде?• На какую поддержку можно рассчитывать?• Как оцениваются личные ресурсы участников (время, энергия, рабо-

тоспособность)?• Сколько есть времени в распоряжении?• Какие имеются помещения?• Какая структура есть в распоряжении, должна быть создана?• Какие имеются финансовые структуры, что необходимо ещё?

Определение правил работы:• Когда, где, каким образом будет проходить дискуссия по возникаю-

щим вопросам, проблемам?• Как принимаются решения?• Кто включён в процесс поиска решения?• Кто должен быть в курсе решений?• Каким образом оценивается участниками результат? По каким крите-

риям? Кем?

Построение, создание структур работы:• Кто, в каком объёме работает над проектом?• Планирование обсуждения проекта (ход, сроки, результаты) Кто,

когда должен принимать участие?• Определение форм работы, разделение обязанностей.• Ответственные за необходимые разделы, сферы (по содержанию и

организации).

• Планирование коммуникационного потока.• Создание плана организации, его издание.• Запланировать и определить вид непрерывного сбора информации

о ходе проекта в качестве основы для анализа и презентации.• Определить вид внешних контактов.

График, план:• Определить общее время работы (предусмотреть время для сбора

информации, приобретения материалов, для оценки и обработки, подготовки презентации, презентации, завершения проекта, доку-ментации и анализа).

• Обращать внимание на строго определённые даты в проекте.• Запланировать дополнительное, свободное время (около 10%).• Обращать внимание на запланированные даты, которые являются

предпосылкой для дальнейшей работы (технические средства обуче-ния, согласие о встречах).

• Запланировать время для обсуждения проекта.

Предварительная работа по содержанию:Создать «ящик с инструментами»:• Литература• Технические средства обучения, средства массовой информации• Материалы• Эксперты• Экскурсии• ...

Дальнейшая организационная работа по подготовке:• Установить согласие со всеми участниками (преподаватель-методист,

наставник, ответственный за принятие решения).• Вовремя информировать тех, кого нужно, побуждать к работе.• Получать необходимое согласие.• Организация помещений.• Необходимые технические средства.• Выяснение финансовых затрат.• Разработка плана финансирования.• Возможно поиск спонсоров.

Работа с общественностью:• Желательно? Нежелательно? С какой целью? Смысл? Польза?• Контакты со средствами массовой информации.• Реклама с помощью стратегии маркетинга.

– 124 – – 125 –

2: Осуществление проекта

Обзор:• Придерживаться определённых дат, сумм, тем• Придерживаться соглашений• Обмен опытом и результатами• Обсуждение проблем• Внедрение мер для координации• Метафазы: дискуссия, анализ• Улаживание конфликтов

3: Документация и презентация

Документация:• Папки• Дневники• Протоколы• Сочинения• Фото• Рисунки• Запись на кассету фрагментов обсуждений• Запись на видео• Газета проекта

Презентация:• Выяснить целевую группу для презентации• Разработать приглашения, разослать• Установить ход проведения, программу• Контроль финансового плана• Выбор формы презентации

4: Завершение проекта

Анализ:• Какой получен позитивный и негативный опыт?• Какие цели были достигнуты (в отношении темы, организации)?• Как участники проекта оценивают полученные знания?• Какой опыт был получен с помощью различных социальных форм?• Какие проблемы и конфликты появились?• Что нужно сохранить? Что нужно изменить для будущих проектов?• Какой отзыв получили участники?• Какие рамочные условия облегчили/осложнили работу?

• Создание отчёта по проекту• Удовлетворение от успешной работы

Первый конкретный шаг

Что Кто делает С кем Срок O.K.

Описание проекта

Руководитель проекта (только одно лицо)

Сотрудники, участники

Название проекта

Исходная ситуацияОпишите состояние на данный момент, что Вы хотите изменить.

Цель проектаЯ бы хотел….Конкретно формулировать. Как это должно выглядеть, чтобы Вы могли

сказать — цель достигнута?

Что не является задачей проекта?

Ход проекта и проверка результативности (мониторинг)Шаг 1....Шаг 2....Шаг 3....

СопротивлениеС каким сопротивлением, противодействием Вам надо считаться?

РесурсыКакие будут необходимы ресурсы (люди, время, финансы)?

Кто должен быть ещё вовлечён в проектС кем во время работы Вам надо будет согласовывать вопросы?

Маркетинг проектаЧто нам надо предпринять, чтобы убедить заинтересованных лиц в

пользе данного проекта?Кого и как нам надо постоянно информировать?

Документация

– 126 – – 127 –

Как мы придерживаемся отдельных фаз проекта?Что важно в документации?

Из материалов эксперта Эрики Роттенштайнер, австрийского экс-перта международного проекта «Обеспечение качества общего образования. Создание школьных команд», Санкт-Петербург, 200�–2006 гг.


МЕНЕДЖМЕНТ ПРОЕКТА

Каждый этап реализации проекта сопровождается иллюстрациями из презентации пилотной школы Муниципальное образовательное учрежде-ние «Веревская средняя общеобразовательная школа» Гатчинского района.

Под проектом понимается организация со специфической структурой, которая работает в определённый отрезок времени и имеет перед собой определённо поставленные цели.

« . »

Муниципальное образовательное учреждение«Веревская средняя общеобразовательная школа»

Гатчинского района

:

Цель — это определённый, заданный результат, имеющий соответствую-щее качество, установленные сроки и расходы.

Цель проекта:

улучшение качества жизненногопространства школы длякомфортного пребываниядетей в ней.

– 128 – – 129 –

Важные правила для менеджмента проекта:• Цель проекта известна всем.• Все участники должны быть активно вовлечены в деятельность, свя-

занную с проектом.• Роли чётко определены. Есть заказчик, есть ответственный, наделён-

ный компетенцией принимать решения. Есть руководитель проекта.

Соловьёва Н.В. - руководитель, организатор, внешние связи, поискспонсоров

Тюрина И.М. – координатор, связь с общественностью

Тимофеева Л.Н. – творческаяличность, генератор идей

Рямонен Н.В. – практическая деятельность

Серянкина Ю.В. И Овсянникова И.В.-практическая деятельность

8 вопросов относительно менеджмента проекта:Почему? Зачем? Почему осуществляется данный проект? Какие постав-

лены цели? Вообще имеет ли смысл осуществление проекта?

Что? Что нужно сделать? Каковы специфические цели про-екта?Понятно ли, что хочется получить в результате?

Как? Каким образом должна осуществляться работа? Какие необходимы средства и ресурсы?Не будет ли создана слишком большая, разросшаяся организация?

Где? Где будет проходить работа над проектом?Созданы ли необходимые предпосылки на месте?

Кто? Кто задействован в проведении проекта?Правильно ли подобраны участники?

Когда? Когда начнётся работа над проектом? Когда работа будет завершена?Правильно ли заданы сроки?

Сколько? Сколько может стоить проект?Оправданы ли предполагаемые расходы?

Ошибки при менеджменте проекта:• Неясные поручения• Отсутствие контроля результативности работы• Неверно поставленные цели• Слишком большое количество подтем• Отсутствие внимания к работе в целом• Отсутствие временных резервов• Отсутствие внимания к структурам коммуникации и информации• ...

Наши трудности

Дефицит времени

Поиск источников финансирования

Контрольный список для планирования проекта:• Имеет ли смысл использовать для выполнения этой задачи рабочую

группу?• Хорошо ли подобрана команда для выполнения проекта?• Были ли заданы перед началом работы вышеназванные восемь воп-

росов?• Были ли заранее продуманы меры на случай проявления усталости

в команде, чтобы работа протекала целенаправленно?• Были ли разработаны критерии качества и индикаторы для про-

верки?

Этапы работы над проектом:1. Подготовка проекта/ планирование проекта.

– 130 – – 131 –

2. Проведение, реализация.

Наши шаги в проекте:

Работа трудовых бригад по посадке и уходу за растениямиСеминар «Образовательная среда»Декоративная стрижка кустов, уход за цветами.

июнь

Работа трудовых бригад классов по выращиванию рассадыУстановка спортивного оборудованияУстановка элементов декора, насыпь земли для клумбыСоздание эскизов по разметке школьной площадки

май

Определение ресурсов (финансовых, временных)Разработка критериев качества проверки, правил взаимодействияИнформирование коллектива о ходе реализации проектаПриобретение садового инвентаря и семян

апрель

Информирование коллектива о международном проектеСоздание командыОпределение цели проектаРаспределение ролей

март

Наши шаги в проекте

Конкурс «Кабинет-оазис»АнкетированиеПодведение итогов

Октябрь

Сбор семянНаграждение лучших трудовыхбригад

Сентябрь

Полив и прополка растенийПриобретение вазонов икашпо для цветовДекоративная стрижка кустов

Июль-август

3. Документация и презентация.4. Завершение проекта, анализ и оценка качества.

Улучшение качества жизненногопространства школы

Положительное мнение педагогов, учащихся и общественности о работекоманды

Главный внешний результат проектнойдеятельности - участие вконкурсе школьных проектов «

», организованномВодоканалом г. Санкт-Петербурга. Командашколы получила средства на дальнейшуюреализацию проекта.

Анкетирование

Оформитькрыльцо

Расширитьспортивнуюплощадку

Заасфальтировать дорожкуко второмувходу

3.

Цветники, спортплощадка

Спортплощадка, цветники, разметкашкольнойплощадки

Цветник, озеленениекоридоров икабинетов

2. ()?

100%100%100%

1.

?

Из материалов проекта• Падение в неизвестность, в результате которого мы полетели,

но не упали, так и парим от радости общения, идей и некоторых результатов…

• Усталость, но приятная; толчок к новым свершениям ….• Новый взгляд в будущее!• Технология порождения идей.• Борьба со своими стереотипами.• В начале работы — тоска. В конце: Ой…, а здорово!• Данный проект — доказательство необходимости воспитания

в каждом человеке чувства коллективизма• Увеличительное стекло, помогающее взглянуть на себя как на со-

трудника, как на звено в цепи, как на несущую балку в доме.• Проект — это взаимообучение всех сторон, это самовоспитание

в процессе профессионального общения.• Наука управления на перекрестке разных взглядов, мотивов,

стремлений, характеров людей, делающих одно дело.• Улавливания эха своего голоса в голосах других.• Все многообразие жизни в нескольких днях сессии.• Спираль времени, раскручивающаяся в пространстве школы.• Создание образов идеального взаимодействия педагогов, детей и

родителей.• Проект — это удовлетворение желания учителя, администратора

(участника проекта) быть принятым, понятым, успешным, ува-жаемым собой и другими.

• Это зарядка аккумулятора счастья.• Преодоление инерции всезнания.• Путь к себе для возвращения к другим чуть-чуть другим.

Из отзывов участников проекта

– 132 – – 133 –


Кораблекрушение

Вы и девять других человек находитесь на частной яхте где-то посреди Атлантического океана. Из-за возникшего в машинном отделении пожара, который уже успел уничтожить половину снаряжения и самой яхты, корабль может в любой момент затонуть, поэтому Вы, как и другие лица, находящи-еся на судне, готовитесь покинуть яхту. Вы не знаете, какую роль Вам теперь выполнять. Навигационное оборудование и вахтенный журнал сгорели. Ваше внимание было полностью приковано к пожару. Однако Вы в курсе, что находитесь в 1000 милях юго-западнее ближайшего побережья (1850 км).

Далее приведён список из 15 предметов, которые Вам удалось спасти. Вам удалось также спасти от огня спасательную шлюпку. Это не моторная лодка, поэтому придётся грести самим, но лодка достаточно велика, поэтому все пас-сажиры и спасённые предметы без труда смогут найти в этой лодке место.

В карманах пассажиров нашлись ещё кое-какие вещи: 2 пачки сигарет, несколько коробков спичек, зажигалки и пять купюр по десять долларов.

Проранжируйте данные предметы согласно их значимости в создавшейся ситуации, присвойте каждому предмету свой номер (1 — самый нужный, 15 — самый ненужный).

Предметы Индивидуальное распределение

Распределе-ние в группе

секстанзеркальце для бритьяканистра с 20 литрами чистой водымоскитная сетказапас еды для экстренных случаевкарта Атлантического океанаспасательный жилетудочка и принадлежности10 л дизельного топливал дизельного топливамаленький транзисторный приёмникгарпун для охоты на акул4m2 чистой полимерной плёнкичистой полимерной плёнки2 л ямайского ромал ямайского рома5 m нейлоновой верёвки, канатанейлоновой верёвки, каната2 коробки шоколадакоробки шоколада

КОРАБЛЕКРУШЕНИЕ — «правильный ответ»Согласно экспертам, самые необходимые вещи в случае кораблекруше-

ния в океане — это те вещи, которые увеличивают шанс быть обнаружен-ными и помогают выжить до момента прибытия помощи. Навигационное оборудование не имеет никакого практического значения. Даже если спаса-тельная шлюпка способна достичь суши, невозможно иметь в запасе доста-точное для выживания количество еды и воды. Поэтому самые необходимые предметы — зеркальце для бритья и дизельное топливо. Они используются для сигнализации самолетам. Вода и продовольствие имеют вторичное зна-чение.

Офицеры торгового флота США распределили предметы следующим образом:1 зеркальце для бритья Неоценимая помощь при подаче сигналов

спасательным кораблям и самолетам2 10 л дизельного топлива Для сигнализации — дизельное топливо

плавуче и его легко поджечь3 канистра с 20 литрами

чистой водыДля возмещения потери жидкости в орга-низме

4 запас еды для экстренных случаев

Необходимое питание

5 4m2 чистой полимерной плёнки

Может использоваться для сбора питье-вой воды или для защиты в непогоду

6 2 коробки шоколада Дополнительное питание 7 удочка и принадлежности Стоит после коробок с шоколадом,

потому что неизвестно, будет ли улов8 5 m нейлоновой верёвки,

канатаМожет использоваться для закрепления оборудования

9 спасательный жилет Спасение в экстренной ситуации10 гарпун для охоты на акул Защита — в районе кораблекрушения

могут быть акулы11 2 л ямайского рома Дезинфекция 12 маленький транзистор-

ный приёмникОтсутствие передатчика делает бесполез-ным

13 карта Атлантического океана

Бесполезна без навигационного обору-дования, важно знать не где вы, а где помощь

14 москитная сетка Нет комаров15 секстан Бесполезен без таблиц и хронометра

– 134 – – 135 –

IV IPERFORMING FORMINGИсполнение Формирование

Приведение в норму Движение вперёд

III IINORMING STORMING


Часы развития команды по Schley


Стиль поведения в конфликте

Данный тест поможет Вам разобраться в том, какой у Вас стиль поведе-ния в конфликтных ситуациях.

Пожалуйста, отвечайте спонтанно, не раздумывая долго.скорее

даскорее

нет1. Для меня легко дать волю собственному гневу,Для меня легко дать волю собственному гневу,

чувствам.A

2. Нужно сначала хорошо узнать человека, преждеНужно сначала хорошо узнать человека, прежде чем давать ему оценку.

D

3. Выражение чувств означает одни трудности иВыражение чувств означает одни трудности и неприятности.

B

4. Даже в самых сложных ситуациях я могу пойтиДаже в самых сложных ситуациях я могу пойти на уступку.

C

5. Для любой проблемы есть различные пути еёДля любой проблемы есть различные пути её решения.

D

6. Тот, кто всё время думает только о себе, вряд лиТот, кто всё время думает только о себе, вряд ли добьётся больших успехов.

C

7. Я часто испытываю страх перед конфликтами,Я часто испытываю страх перед конфликтами, столкновениями.

B

8. Если меня кто-то обидел, то я длительное времяЕсли меня кто-то обидел, то я длительное время стараюсь избегать этого человека.

B

9. Лучше синица в руках, чем журавль в небе.Лучше синица в руках, чем журавль в небе. C10. Я убежден(а), что конфликты имеют свою пози-Я убежден(а), что конфликты имеют свою пози-

тивную сторону.D

11. В конфликтах я скорее проигравший, подчинив-В конфликтах я скорее проигравший, подчинив-шийся.

B

12. Большинству людей нужна крепкая рука, иначеБольшинству людей нужна крепкая рука, иначе будет хаос, отсутствие дисциплины.

A

13. Конфликты, переходящие на личности, личныеКонфликты, переходящие на личности, личные оскорбления, дают мне повод задуматься.

C

14. Дать волю гневу для меня как хорошая гроза,Дать волю гневу для меня как хорошая гроза, после которой становится легче.

D

15. На переговоры я пошлю только крепких ребят,На переговоры я пошлю только крепких ребят, не тех, кто уступает.

A

– 136 – – 137 –

16. Меня больше интересуют результаты по суще-Меня больше интересуют результаты по суще-ству, а не эмоции и чувства.

A

17. Если друг или подруга меня разозлит, я скажу обЕсли друг или подруга меня разозлит, я скажу об этом.

D

18. Если это нужно, я могу уступить, хотя думаюЕсли это нужно, я могу уступить, хотя думаю иначе.

C

19. Я избегаю конфликтов с начальствомЯ избегаю конфликтов с начальством B20. Высказывание «в этой жизни побеждает силь-Высказывание «в этой жизни побеждает силь-

нейший» верно.A

Стиль поведения в конфликте

ОценкаСуммируйте теперь все положительные ответы соответствующих

типов вопросов (A, B, C, D) и запишите их в таблицу.A, B, C, D) и запишите их в таблицу., B, C, D) и запишите их в таблицу.B, C, D) и запишите их в таблицу., C, D) и запишите их в таблицу.C, D) и запишите их в таблицу., D) и запишите их в таблицу.D) и запишите их в таблицу.) и запишите их в таблицу.Сначала все ответы «да», положительные — А; потом — В и т. д.Умножьте полученное число соответствующих положительных отве-

тов на 20. Вы получите процентное соотношение..Запишите полученные Вами результаты там, где, указаны значения

в процентах. Вы получите Ваш стиль поведения в конфликтных ситу-ациях.

Стиль в конфликтных ситуацияхДа x2020 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Стремление победить A ___ ___

Уступка B ___ ___Компромисс C ___ ___Ориентир на поиск решения D ___ ___


Моё поведение в конфликтных ситуациях поведение в конфликтных ситуацияхповедение в конфликтных ситуациях в конфликтных ситуацияхв конфликтных ситуациях конфликтных ситуацияхконфликтных ситуациях ситуацияхситуациях

Представьте себе три личности:1. Вашего лучшего друга или Вашу лучшую подругу.Вашего лучшего друга или Вашу лучшую подругу. лучшую подругу.лучшую подругу. подругу.подругу..2. Человека, который не расположен к Вам, настроен по отношению

к Вам критически.3. Члена семьи, который Вам очень близок:

Задайте мысленно каждому из них следующий вопрос:«В какой ситуации по твоему (Вашему) мнению можно всту-

пить со мной в конфликт, и как я буду реагировать с твоей (Вашей) точки зрения?»

Запишите ответы, которые Вы как будто получили:Лицо 1:Лицо 2: 2:Лицо 3: 3:

– 138 – – 139 –


Угон самолёта

Цели игры:• помочь участникам группы осознать необходимость обоснования и

структурирования совместной деятельности;• создать условия для осознания эффективных моделей принятия груп-

пового решения;• способствовать развитию коммуникативных навыков участников.Количество участников: до 17 человек.Время: игра заканчивается, когда группа дает аргументированный ответ

(называет имя угонщика). Чаще всего игра длится около 45 минут.Необходимые материалы: 17 карточек с информацией; лист формата А1

(для сбора общей информации); маркеры.Описание игры:Участникам раздаются 17 карточек, каждая из которых содержит опре-

деленную информацию. Если участников игры меньше, то некоторым могут быть даны 2 карточки. Далее ведущий предоставляет группе следующую информацию:

Самолет вылетел из Японии в Сингапур и был захвачен угон-щиком. У вас на руках имеется информация об угоне самолета, которой располагает полиция. Ваша задача — найти угонщика по этой информации.Условия игры: Во время игры участникам не разрешается обмениваться

карточками и складывать их в одном месте. Карточка должна постоянно находиться в руках того, кто ее получил.

Надписи на карточках

Самолёт был угнан вечером 14 августа.

Капитану было приказано лететь через остров Фани, где угонщик спрыгнул с парашютом посреди ночи.

Через два дня после угона самолёта полиция Фани взяла под подозре-ние пять человек, подходивших по тем или иным аспектам под описа-ние угонщицы.

Анни Муркель очень интересуется религиозными праздниками жите-лей острова Фани.

Лиза Ланге археолог, которая считает, что жизнь людей зародилась на острове Фани, и ищет этому доказательства.

Беттина Бенг разыскивается в Японии, потому что она продала 25 кг марихуаны.

Анна Диркс влюбилась в жителя Фани, когда тот учился в Японии.

Мехтхильд Малер секретарь Беттины Бенг.

У археолога чёрные волосы и карие глаза.

Мехтхильд Малер впервые прибыла на остров 16 августа.

Полиция сообщает, что около месяца назад на остров прибыла на парус-ной лодке молодая женщина со странного вида собакой. Она прибыла на лодке из Японии.

Когда полиция обнаружила Лизу Ланге, та снимала с дерева парашют.

У девушки, которая влюблена в жителя Фани, есть собака, смесь овчарки с колли, которого зовут Роберт.

У угонщицы светло-коричневые волосы и голубые глаза.

Сестра эксперта по помощи развивающимся странам и её секретарь прибыли на остров с Филиппин на лодке.

Угонщица сбежала в Японии из клиники, где лечат нервные болезни.

Сестра Беттины Бенг работает на острове по поручению Министерства иностранных дел и живёт там уже около года.

Ответ: угонщица самолета — Анни Муркель, аргумент — отсутствие алиби.

– 140 – – 141 –

Ро

ли

в у

спе

шн

ых

ко

ма

нд

ах

по

Sch

ley

& S

chle

y (

19

97

)

Роль

в

кома

нде

Типи

чны

е ха

ракт

е-ри

стик

иП

олож

ител

ьны

е ка

чест

ваВо

змож

ные

слаб

ые

сто-

роны

Мои

рол

и в

кома

нде

(✓)

Кто

бы м

ог и

грат

ь в

наш

ей к

оман

де

эту

роль

?С

трат

ег

даль

нови

дны

й, х

раб-

рый,

эне

ргич

ный,

ор

игин

альн

ый

инте

ресу

ется

все

м но

вым

сопр

отив

лени

е пр

ове-

ренн

ым

прог

рамм

ам

Иде

йны

й вд

охно

-ви

тель

инди

виду

альн

ый

под-

ход,

сер

ьезн

ый,

укл

о-не

ние

от т

ради

ций

инно

ваци

имы

слит

про

видч

ески

мало

инт

ерес

уетс

я пр

ак-

тиче

ским

и де

таля

ми,

люби

т бо

льш

ие п

роек

тыТо

т, к

то

акти

вно

дейс

твуе

т

энту

зиас

т, лю

бопы

т-ны

й, л

юбо

знат

ель-

ный,

общ

ител

ьны

й

конт

актн

ый,

прин

имае

т вы

зов

его

надо

увл

ечь,

что

бы

он р

абот

ал д

альш

е

Орг

ани-

зато

р ди

нами

чны

й, ц

еле-

устр

емле

нны

й, д

оби-

вает

ся св

оего

, лег

ко

возб

удим

ый

есть

вол

я и

гото

в-но

сть

боро

ться

с па

ссив

ным

сопр

отив

-ле

нием

имее

т ск

лонн

ость

к п

ро-

вока

ции,

раз

драж

ению

, не

терп

ению

Веду

щий

сп

окой

ный,

уве

рен-

ный

в се

бе, п

риде

р-ж

ивае

тся

обор

они-

тель

ной

такт

ики

прин

имае

т па

ртне

-ро

в по

ком

анде

без

пр

едра

ссуд

ков,

мож

ет

инте

грир

оват

ь др

угих

не в

сегд

а ис

поль

зует

св

ои си

льны

е ст

орон

ы

Тот,

кто

об

еспе

-чи

вает

ка

чест

во

прил

ежны

й, у

серд

-ны

й, д

обро

сове

стны

й,

серь

езны

й

имее

т сп

особ

ност

ь вы

тяну

ть д

ело,

любо

вь к

дет

алям

, пе

рфек

цион

изм

скло

ннос

ть р

аздр

а-ж

атьс

я по

пус

тяка

м,

неох

отно

дае

т де

лам

идти

свои

м че

редо

м

При

лож

ение

13


100 СОВЕТОВ РУКОВОДИТЕЛЮ КАК СТИМУЛИРОВАТЬ ИНИЦИАТИВУ ЧЛЕНОВ

КОМАНДЫ

Постоянно стимулируемая и направляемая инициатива — главный козырь руководителя.1. Возьмите на себя личную ответственность за создание организацион-

ного климата, поощрение нововведений. Как бы горячо вас не поддер-живали подчиненные, их активность будет проявляться только тогда, когда вы лично будете выражать уверенность и заинтересованность в стимулировании инициативы.

2. Будьте изобретательны. Постоянно ищите новые формы организации труда, стремитесь максимизировать творческое взаимодействие между членами команды.

3. Сконцентрируйте ваше внимание на тех сторонах организационной культуры, традиционных процедурах и нормах, которые душат и огра-ничивают инициативу.

4. Помните, что творческая атмосфера не появляется сама собой. Вы должны подготовить для нее соответствующую почву.

5. Создайте атмосферу открытости и свободу общения, чтобы ваши кол-леги и соратники хотели делиться друг с другом и с вами идеями и информацией.

6. Освободитесь от уз старого, отжившего свой век стиля управления. Не занимайтесь мелочной опекой.

7. Будьте готовы к тому, что столкнетесь с инертностью и даже сопротив-лением. Их можно постепенно преодолеть путем методичного и настой-чивого убеждения, что творческая инициатива нужна для дела.

8. Формулируйте новые задачи четко, понятно и наглядно. Постоянно кон-тролируйте их четкое выполнение.

9. Особенно выделяйте те задачи, решение которых требует творческого подхода.

10. Беспощадно избавляйтесь от груза старых продуктов, услуг, меропри-ятий, которые пожирают ценные ресурсы, время и силы, но не способ-ствуют развитию вашего бизнеса.

11. Распределите время и ресурсы адекватно требованиям внедрения ново-введений.

12. Организуйте или научите своих коллег большей восприимчивости к но-вым идеям и передовому опыту.

– 142 – – 143 –

13. Изучайте и учитывайте индивидуальные особенности своих кол-лег. Цените способности каждого в отдельности. Относитесь к члену команды как к эксперту в своей области.

14. Формируйте цели и задачи так, чтобы они как можно больше соответ-ствовали индивидуальным интересам коллег, участвующих в их выпол-нении.

15. Выявите и сделайте акцент на тех стимулах, которые в наибольшей сте-пени способствуют росту самоуважения члена команды и его желанию добиться выполнения поставленной задачи.

16. Делайте все возможное для проявления индивидуальности и компетент-ности членов команды. Чем выше компетентность, тем больше трудо-вая мотивация, степень самостоятельности, ценность трудового вклада, гибкость, сфера специализации.

17. Поручайте членам команды такую работу, выполнение которой вызы-вало бы в них чувство профессионального и личного удовлетворения. Без этого они не будут по настоящему увлечены делом.

18. Отдавайте предпочтение проектам, которые не выходят за рамки про-фессиональных интересов членов команды.

19. Бросайте вызов членам команды, поручая задания, требующие от них чуть больше профессионализма, чем тот, который они уже успели про-явить.

20. Гарантируйте инициативным исполнителям, что они будут поощрены не хуже, чем в прошлый раз.

21. Помогите членам команды воспринять новую задачу как вызов их про-фессиональным качествам. Это подзадорит их в работе и поможет пре-одолеть трудности.

22. Убедите всех, что успешная карьера светит только тем, кто проявляет творческую активность.

23. Поощряйте плюрализм. Выбранный вами стиль работы не обяза-тельно — лучший.

24. Поймите, что не существует универсального стиля управления, одина-ково подходящего для руководства разными людьми. Хороший управ-ляющий — это хороший психолог, который в нужный момент выбирает либо либеральный, либо демократический, либо авторитарный стиль управления.

25. Применяйте больше разнообразных способов использования трудовых и материальных ресурсов для творческого решения проблем.

26. Фокусируйте усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каж-дого в ее достижение.

27. Формулируйте задачу вместе с членами команды. Это поможет разрабо-тать оптимальную программу ее выполнения.

28. Поощряйте возврат вновь и вновь к одной и той же проблеме до тех пор, пока не будет найден оригинальный способ ее решения.

29. Устанавливайте высокие, но разумные стандарты работы. Помните, однако, что даже самые благородные цели не должны выходить за рамки технических и финансовых возможностей организации.

30. Добейтесь отношения, когда требование качества станет пронизывать все этапы работы.

31. Без контроля за соблюдением трудовой дисциплины не обойтись, но в идеале он должен резонировать с чувством ответственности каждого члена команды и его самодисциплиной.

32. Подумайте, как разные члены команды оценивают свои собственные творческие способности и каким образом они хотели бы их реализо-вать.

33. Тщательно ищите, поддерживайте и стимулируйте личности, от при-роды способные к творчеству.

34. Четко ставьте задачу и примерно обрисовывайте желаемый результат.Определяйте первоочередное направление работы. Привлекайте авто-ров идеи к ее реализации. Задействуйте других специалистов, которые обладают богатым опытом, могут быть генераторами идей или способны представить ту или иную проблему в оригинальном стиле.

35. Осуществляйте руководство методом убеждения и косвенного стимули-рования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливайте четкие рамки задания, оставляя место для свободного потока альтерна-тивных вариантов его выполнения.

36. С самого начала формулируйте проблему широко, чтобы дать возмож-ность проявить максимальный полет фантазии. Поддерживайте более емкие и менее структурированные подходы к решению. Иногда допус-кайте неразбериху и беспорядок.

37. Отводите достаточно времени на то, чтобы идея родилась и созрела.38. Давайте членам команды больше свободы и самостоятельности в их

собственной работе. На худой конец, определите им сферу специализа-ции и расширяйте ее при каждом удобном случае.

39. Старайтесь избегать авралов и загружать членов команды сверхсроч-ными вопросами, на которые неизбежно будут даны скороспелые ответы.

40. Постройте работу таким образом, чтобы творчески активные люди не получали новые задания слишком часто. Им необходимо время, чтобы подумать. Вместе с тем не давайте им зациклиться на одной проблеме.

41. Создайте благоприятные организационные условия для творчески активных членов команды и всячески выделяйте их.

– 144 – – 145 –

42. Позаботьтесь о том, чтобы члены команды имели доступ к необходи-мым ресурсам, информации, экспертному мнению, которые могут потребоваться им при творческом решении проблемы.

43. Поощряйте деловые игры. Свободный полет мысли, фантазии, вообра-жения — основа творчества. Переход от атмосферы замкнутости к ат-мосфере свободы влечет за собой изменение в деловых взаимоотноше-ниях между членами команды.

44. Приучайте себя и других не отвергать идею сразу, а сперва поискать в ней рациональное зерно. При первом взгляде, как правило, человек замечает 10%, одновременно упуская 90% ее достоинств.

45. Контролируйте ситуацию таким образом, чтобы в команде господ-ствовала атмосфера взаимного уважения и как можно реже возникало соперничество, подозрительность, недоверие.

46. Выделите отдельное помещение, где бы один или несколько человек могли бы уединиться, чтобы пораскинуть мозгами.

47. Поощряйте разумный риск. Без него немыслим процесс создания и внед-рения

48. Проявляйте большую терпимость к ошибкам и промахам других.49. Не карайте слишком строго. Часто строгость наказания в несколько раз

превышает величину поощрения. А иногда, как это ни парадоксально, наказание за ошибку превышает наказание за ничегонеделание. В то же время, оступившись один раз, человек может потерять веру в свои спо-собности. Поощряйте за удачи и игнорируйте промахи, насколько это возможно.

50. Сведите на нет страх быть наказанным, если новая оригинальная идея потерпит полный крах.

51. Всегда давайте понять, что если идея не принята или не разрабатывается, это не значит, что она окончательно пропала. Нет ничего хуже для твор-ческой личности, чем сознание того, что усилия затрачены впустую.

52. Руководители, чьи усилия направлены на избежание ошибок, часто «вместе с водой выплескивают и ребенка». Оцените оригинальность идеи. Поначалу отношение всегда должно быть позитивным. Поэтому при рассмотрении новой идеи надо сперва изучить все ее положитель-ные аспекты и преимущества; и только после этого можно приступать к оценке рисков.

53. Время от времени позволяйте членам команды осуществлять их «бредо-вые» идеи, при этом не обрушиваясь на них с критикой. Однако устано-вите разумные границы в принятии ошибочных решений.

54. Помните, что на «на ошибках учатся». Из всего извлекайте полезные уроки.

55. Используйте критику, пусть даже конструктивную, осторожно и в огра-ниченных дозах. Разговаривайте спокойно и доброжелательно.

56. Своими действиями и отношением всячески демонстрируйте, что вы «за» своих подчиненных, а не «против» них. Многие менеджеры настолько зажаты инструкциями, требованиями «сверху», что всякая новая идея или предложение воспринимается ими как еще один опус подобного рода.

�7. Старайтесь быть искренним и доброжелательным. Полюбопытствуйте, какое у членов команды сложилось впечатление о вас и как его можно улучшить.

58. Помогите членам команды работать более самостоятельно, преодолев их страх и неуверенность.

59. Добивайтесь усиления власти путем ее разделения. Придумайте способы осуществления коллективного руководства.

60. Заслужите репутацию умного, изобретательного человека, а не просто руководителя.

61. Будьте лояльны по отношению к членам команды и найдите способ поддержания их лояльности по отношению к вам. Лояльности нельзя добиться с помощью подачек или принуждения. Это есть результат вза-имного уважения, которое можно заслужить только в ходе ежедневной совместной работы.

62. Будьте симпатичным, приятным и требовательным к себе человеком, серьезным, откровенным, ироничным и прозорливым в зависимости от ситуации. Внимательно выслушайте членов команды и искренне смей-тесь вместе с ними.

63. Чувствуйте разницу между настойчивостью и агрессивностью и ведите себя соответственно.

64. Будьте в качестве буфера между членами команды и поступающими извне требованиями и проблемами.

65. Давайте возможность членам команды самим принимать решения.66. Максимально задействуйте творчески активных членов команды в про-

цессе выработки решений и формулирования долгосрочных планов.67. Расширяйте обмен информацией внутри организации, между коман-

дами.68. Стимулируйте, поощряйте и развивайте, а не ограничивайте инициа-

тиву.69. Добивайтесь того, чтобы члены команды всегда понимали цели и теку-

щие задачи не только команды, но и организации в целом, а также значе-ние его собственного вклада в деле их выполнения.

70. Совершенствуйте и обновляйте методы материального и морального поощрения за творческий вклад и инициативу. Погоня за властью, долж-ностями, окладами иногда порождает скрытность, «конъюнктурщину», интриганство, конформизм и угодничество. Это подрывает атмосферу творчества.

– 146 – – 147 –

71. Содействуйте личной карьере членов команды, даже если это потребует изменения состава команды.

72. Сделайте критерий творческой активности одним из основных в системе поощрения членов команды.

73. За исключительные успехи в творчестве в качестве поощрения предо-ставляйте членам команды дополнительное время для отдыха.

74. Лично благодарите за хорошую работу, при этом особо отмечайте инди-видуальный вклад члена команды.

7�. Демонстрируйте достигнутые успехи гласно и наглядно, например в форме ярких плакатов-диаграмм.

76. Организуйте грамоту или благодарность от высшего руководства орга-низации за особые заслуги члена команды.

77. Добейтесь того, чтобы активно проявляющие себя члены команды попа-дали на страницы местной печати.

78. Развивайте систему коммуникаций внутри организации, между коман-дами.

79. Создайте условия для общения творчески мыслящих по междисципли-нарным проблемам. Сводите вместе людей с разными взглядами на про-блему и разной специализации.

80. Проводите совместные совещания управленческого аппарата с про-изводственным штатом, где бы они могли вместе открыто обсуждать общие вопросы.

81. Если в работе допущены ошибки, пометьте их у себя и подготовьте что-то вроде учебного занятия на тему, как их избежать или преодолеть.

82. Повышайте квалификацию членов команды.83. Способствуйте максимизации свободы коммуникаций и вовлечению

в этот процесс большего числа людей.84. Проводите встречи и личные беседы с обсуждением того, какие возмож-

ности стоит реализовать в первую очередь, с обязательной привязкой разговора к конкретной новой идее.

85. Барьеры между командами должны быть подвижными и легко преодо-лимыми. Это будет способствовать междисциплинарному подходу к ре-шению проблем. Не допускайте соперничества между командами.

86. Хотя «одна голова хорошо, а две лучше» и коллективное творчество более продуктивно, не препятствуйте работе одиночки, который выска-зывает идеи, противоположные идеям большинства.

87. Персонифицируйте благодарность и вознаграждение за вклад в решение задачи.

88. Приветствуйте и поддерживайте плюрализм идей и мнений независимо от того, кто их автор.

89. Ставьте членов команды в известность о поступивших на них жалобах или нареканиях, чтобы вместе найти компромисс.

90. Время от времени приглашайте специалистов-психологов, социологов, управленцев, которые профессионально занимаются вопросами созда-ния творческой обстановки в коллективе, чтобы они проводили специ-альные учебные занятия и деловые игры с сотрудниками вашей органи-зации.

91. Назначайте на руководящие должности людей, которые способны выявить и поддержать творческие способности и инициативу других.

92. Совершенствуйте свои собственные творческие способности, посещая учебные занятия, читая специальную литературу, участвуя в деловых играх.

93. Поощряйте стремление членов команды высказывать идеи, относящи-еся не только к их прямым обязанностям, но и к более широкому кругу вопросов.

94. Создайте условия для немедленного воплощения инициативы в конк-ретные идеи, предложения и дела. Нельзя сидеть и ждать, сложа руки.

95. Создайте организационный механизм разработки и внедрения идеи нововведения.

96. Поддерживайте своей рекомендацией инициативу членов команды, направляемую вышестоящему руководству. Обеспечьте обратную связь.

97. Всячески поддерживайте и способствуйте установлению неформальных отношений между высшим руководством организации и авторами ори-гинальных решений.

98. Поинтересуйтесь о настроении членов команды.99. Подумайте, как можно возродить интерес к работе у членов команды,

которые чувствуют, что они уже полностью выложились.100. Не рассматривайте стимулирование творческой инициативы как какую-

то дополнительную уловку, сделайте его частью общей управленческой политики.

Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М.Теория и практика командообразования. Современная технология созда-

ния команд / Под ред. Т. Д. Зинкевич-Евстигнеевой. СПб.: Речь, 2004.

– 148 – – 149 –

Приложение 1�

Диагностика команды

Определение команды. Диагностика № IПрочтите все утверждения. Поставьте по отношению к каждому из них

знак в одном из столбиков, в соответствии с тем, насколько верно это выска-зывание по поводу вашей команды.

верно верночастично

скорееневерно неверно

Руководитель команды и члены команды не выделяют время для того, чтобы поделиться друг с другом своими ожиданиями и пожеланиями.Некоторые участники команды больше не справляются с требо-ваниями к своей работе.С точки зрения методики заседа-ния проходят хорошо.В нашей команде участники действительно открыто отно-сятся друг к другу.Цели нашей команды абсолютно ясны.Важные вопросы часто игнори-руются..Наша команда учится на своих ошибках.Чаще всего конфликты между участниками решаются не очень хорошо.Участники команды, которых критикуют, испытывают чувство, что они роняют свой авторитет.Мы часто придерживаемся тех решений, которые мы приняли, и реализуем их.

Наша команда является постав-щиком большого количества новых идей.Мы мало выделяем времени для того, чтобы поговорить о методах работы, возможностях улучше-ния, о поставленных задачах.Отдельные участники несут ответственность за работу, зада-ния, которые соответствуют их сильным сторонам.У нашей команды чёткая фило-софия.

Диагностика II. Команда «одиннадцати лучших» против «одиннадцати лучших»

Пожалуйста, перенесите «футбольную модель» на Вашу повседневную жизнь, на Вашу команду.

Расставьте игроков Вашей команды согласно выполняемой ими в данный момент функции на игровом поле.

С помощью, какой стратегии Вы постараетесь прийти к победе? (защита, игра в центре поля, нападение)

Насколько Вы в этом преуспели?На каких позициях Вам нужно действовать лучше?Нужно ли Вам подкрепление?

Кто выполняет роль нападающего?Кто забивает голы?Кто стремится с мячом в пространство, где отсутствуют игроки?Кто требует мяч?

Кто выполняет роль крайнего нападающего?Кто отступает на фланги?Кто выполняет опасные боковые передачи?Кто выбирает длинные передачи?

Кто капитан?Кто пример для подражания, образец?Кто не сдаётся?Кто особенно хорош в поединке один на один?

– 150 – – 151 –

Кто является авторитетом для своих и для чужих?

Кто главный в защите?Кто организует защиту?

Кто занимается персональной «опекой» игрока?Кто «опекает» возможных опасных противников?Кто не даёт противнику раскрыться?

Кто играет в атаке, нападении?Кто ведёт, организует игру?Кто готовит голы?Кто препятствует поражению?

Кто «делает» игру?Кто «делает» игру быстрой?

Кто тренер?Кто определяет стратегию?Кто мотивирует?

Кто вратарь?Кто препятствует тому, чтобы противник забивал голы?

Определение команды. Диагностика III.III..Каждая команда развивается согласно поставленным задачам, согласно

своей организации, согласно личностям участников, согласно истории своего возникновения.

Пожалуйста, сделайте для своей команды соответствующую оценку. Для этого на каждой из четырех осей отметьте интервал от 0 (точка пересечения шкал) до 100%. А теперь на каждой шкале укажите процент представлен-ности каждой из позиций: инновации, признание, конфронтация, традици-онность, в зависимости от того, как Вы лично понимаете, воспринимаете специфику Вашей команды.

ИнновацииСвобода ВыразительностьЛичное развитие Творческий подход

Звезда-культура Сеть – культура

Конфронтация Человеческое

нацеленная на успех признание

Иерархия – культура Семьи - культура

Надёжность

После этого соедините полученные точки на шкалах. Это и есть профиль Вашей команды. Конечно, хочется стремиться к разумному балансу всех направлений, а как обстоит дело у Вас?

Татьяна Юрьевна АветоваШКОЛЬНЫЕ КОМАНДЫ — ИННОВАЦИИ, ТВОРЧЕСТВО,

КАЧЕСТВО

Методическое пособие по материалам международных проектов

Корректор Г. МатвееваКомпьютерная верстка Е. Кузьменок

Подписано в печать 19.04.2010 Формат 60 × 84 1/16. Усл.-печ. л. 9,5. Заказ № 134

Тираж 300 экз.

Отпечатано в типографии ООО «Скифия-принт». 197198, Санкт-Петербург, Ропшинская ул., д. 4

www.skifia-print.ru

ШКОЛЬНЫЕ КОМАНДЫ — ИННОВАЦИИ, ТВОРЧЕСТВО,...

Documents

Transcript of ШКОЛЬНЫЕ КОМАНДЫ — ИННОВАЦИИ, ТВОРЧЕСТВО,...