История внедрения lean на Sibelco RUS

2
2 2 Организация бизнеспроцессов на предприятии История развития производственной системы на Сибелко РУС Все больше российских компаний начинают ин тересоваться методами повышения производитель ности труда, мотивации и вовлечения персонала в процессы снижения потерь и повышения эффектив ности работы оборудования. Свою роль сыграл в этом и мировой кризис, заставивший обратить вни мание акционеров не только на обороты бизнеса, но и на его затратную часть, а, значит, – на эффектив ность. Как только мы ставим задачу снижения затрат, то в первую очередь смотрим на затраты, отраженные в отчете о прибылях и убытках. Но этот отчет не пока зывает нам процессы, в которых и скрываются основ ные непроизводительные затраты труда, низкоэф фективная работа оборудования и пр. Для поиска и устранения этих непроизводительных затрат нам нужно привлечь персонал к процессу поиска и уст ранения затрат. Опыту применения инструментов по снижению затрат посредством вовлечения сотрудни ков обогатительной фабрики, входящей в группу Сибелко РУС, и посвящена эта статья. 2007 год Как и на большинстве российских предприятий, построенных по принципу единоначалия, на РГОКе существовала проблема взаимоотношений между подразделениями. При каждом обсуждении произ водственных проблем службы обвиняли друг друга в простоях, проблемах с качеством, авариях. На пред приятии в то время существовали 3 разрозненных подразделения: Добыча, Транспортировка и соб ственно Обогатительная фабрика. С 2007 года сотрудники РГОКа начали посещать европейские заводы группы Сибелко и увидели колос сальную разницу в организации процессов и, как след ствие, в производительности труда. Были проведены внутренние оценки, которые показали 10кратную разницу в производительности труда при аналогичном оборудовании. В большинстве случаев эта разница объяснялась раздутым штатным расписанием, дубли рованием функций и ответственности. После проведения анализа руководством комби ната было принято решение активизировать процесс освоения методов повышения производительности труда по общим названием «Lean Six Sigma». Основа этого метода – выделение потоков создания ценнос ти от сырья до готовой продукции и организация меж функциональных команд, куда входят представите ли всех подразделений, через которые проходит по ток создания ценности. На предприятии выделили такой поток и назвали его «основной процесс». По этому процессу сформировали команду, в которую вошли представители всех подразделений, участву ющих в создании ценности для клиента. Впервые был назначен руководитель процесса, который стал отве чать за выпуск продукции и решение всех проблем взаимодействий подразделений. В качестве первых шагов совместно с Центром «Приоритет» был орга низовал семинар по методам описания и улучшения процессов, и команда основного процесса собствен ными силами провела описание основного процесса для решения проблем на стыках ответственности под разделений. 2009 год Прошел год, который ушел на формирование и закрепление новых методов взаимодействия в коман де основного процесса. По мере становления коман ды ОП все отчетливей приходило понимание, что на организации работы основного процесса улучшения останавливаться не должны. Поэтому руководством было принято решение распространить принципы бережливого производства и на обслуживающие про цессы, такие как обслуживание оборудования, гор ной техники и энергоагрегатов. Для того, чтобы активизировать эти работы, были приглашены консультанты из компании Центр «Приоритет». Вместе с консультантами были сфор мированы 3 межфункциональные команды, перед которыми были поставлены задачи по сокращению простоев оборудования и повышению надежности энергоснабжения. После анализа производственных процессов компании консультантами был подготов лен перечень инструментов, применение которых будет полезно для достижения командами поставлен ных целей. После обсуждения руководством компа нии были выбран список приоритетных инструмен тов, который состоял из: 1. Система упорядочивания «5С» – организация порядка на рабочих местах. 2. Карта процессов и определение процесса – фор ма для идентификации взаимосвязи процессов друг с другом. 3. «5 Почему» – форма для поиска коренных при чин проблем. 4. Диаграмма «Парето» – график, показывающий те проблемы, которыми нужно заниматься в первую очередь. 5. Классификатор событий – компьютерный учет всех событий на оборудовании. 6. И другие методы. Первые шаги команд по достижению целей, по ставленных руководством, были направлены на анализ данных по простоям техники. Несмотря на то, что учет простоев велся в «excel» уже около 2 лет, команды не смогли провести анализ изза ошибок в его ведении и непригодности классификации простоев для анализа. После переработки класси фикатора простоев оборудования команды получи ли данные по основным видам простоев и смогли приступить к анализу коренных причин простоев и их устранению. В результате работы команды по снижению простоев оборудования фабрики уда лось сократить их уровень на 35% за 4 месяца. 2010 год В результате успеш ной работы команд над улучшением обслужи вающих процессов ста ла очевидна необходи мость организации ра бот процессных команд на постоянной основе. Также руковод ство компании поста вило задачу вовлечения 100% сотрудников Си белко РУС в проекты по повышению эффек тивности и качества процессов в связи с на чалом международного проекта Группы Си белко «Going for Excellence» – «Стрем ление к совершенству». Стоит отметить, что стратегия Группы Сибелко состоит из двух частей: стратегия рост – это новые про екты бизнеса и страте гия непрерывного со вершенствования, ко торая предусматривает постоянные улучше ния в таких областях, как лидерство, персо нал, политика и стра тегия, ресурсы и про цессы. Для реализа ции второй части стратегии была сфор мирована группа топ менеджеров, которая с участием консультан тов провела оценку те кущего состояния си стемы менеджмента. Для оценки была ис пользована модель де лового совершенства Европейского фонда каче ства EFQM. По результатам первой самооценки топменед жерами Сибелко Рус набрала 270 баллов из 1000 воз можных, что является средним уровнем среди рос сийских предприятий. На основе результатов самооценки были выбра ны проекты по улучшениям в различных областях системы менеджмента. Затем по каждому проекту был назначен руково дитель и сформирован устав проекта, где была по ставлена цель проекта, определены сроки и утверж ден план проекта. Вместе с консультантами топме неджмент компании начал проводить регулярные ежемесячные встречи для обсуждения хода реали Лидерство Персонал Политика и стратегия Процессы Улучшение системы менеджмента по системе EFQM Управление результативностью и потенциалом сотрудников Улучшение процесса стратегического планирования Развитие производственной системы РГОКа Программа развития будущих лидерских качеств HSE – безопасность труда Развитие системы внутренних коммуникаций Совместное УзбекскоШвейцарское предприятие "LEADING FORCE COMPANY" ПРОИЗВОДИТ НА АВСТРИЙСКОМ ОБОРУДОВАНИИ КОМПАНИИ STARLINGER AD*STAR ПРОЧНЫЕ МЕШКИ коробчатого типа из прочной полипропиленовой ткани с ламинированным покрытием Дополнительная информация: Евгений Югай, тел./факс: +998712371006, моб. тел.: +998977188280 Еmail: [email protected], Mail.ru Агент: [email protected], SKYPE: yugatash Окончание на стр.3

description

история внедрения методов бережливого производства и кайдзен на Сибелко РУС статья в отраслевом издании СПССС

Transcript of История внедрения lean на Sibelco RUS

Page 1: История внедрения lean на Sibelco RUS

22

Организация бизнес�процессов на предприятии

История развития производственной системы на Сибелко РУС

Все больше российских компаний начинают ин�тересоваться методами повышения производитель�ности труда, мотивации и вовлечения персонала впроцессы снижения потерь и повышения эффектив�ности работы оборудования. Свою роль сыграл вэтом и мировой кризис, заставивший обратить вни�мание акционеров не только на обороты бизнеса, нои на его затратную часть, а, значит, – на эффектив�ность.

Как только мы ставим задачу снижения затрат, тов первую очередь смотрим на затраты, отраженные вотчете о прибылях и убытках. Но этот отчет не пока�зывает нам процессы, в которых и скрываются основ�ные непроизводительные затраты труда, низкоэф�фективная работа оборудования и пр. Для поиска иустранения этих непроизводительных затрат намнужно привлечь персонал к процессу поиска и уст�ранения затрат. Опыту применения инструментов поснижению затрат посредством вовлечения сотрудни�ков обогатительной фабрики, входящей в группуСибелко РУС, и посвящена эта статья.

2007 годКак и на большинстве российских предприятий,

построенных по принципу единоначалия, на РГОКесуществовала проблема взаимоотношений междуподразделениями. При каждом обсуждении произ�водственных проблем службы обвиняли друг друга впростоях, проблемах с качеством, авариях. На пред�приятии в то время существовали 3 разрозненныхподразделения: Добыча, Транспортировка и соб�ственно Обогатительная фабрика.

С 2007 года сотрудники РГОКа начали посещатьевропейские заводы группы Сибелко и увидели колос�сальную разницу в организации процессов и, как след�ствие, в производительности труда. Были проведенывнутренние оценки, которые показали 10�кратнуюразницу в производительности труда при аналогичномоборудовании. В большинстве случаев эта разницаобъяснялась раздутым штатным расписанием, дубли�рованием функций и ответственности.

После проведения анализа руководством комби�ната было принято решение активизировать процессосвоения методов повышения производительноститруда по общим названием «Lean Six Sigma». Основаэтого метода – выделение потоков создания ценнос�ти от сырья до готовой продукции и организация меж�функциональных команд, куда входят представите�ли всех подразделений, через которые проходит по�ток создания ценности. На предприятии выделилитакой поток и назвали его «основной процесс». Поэтому процессу сформировали команду, в которуювошли представители всех подразделений, участву�ющих в создании ценности для клиента. Впервые былназначен руководитель процесса, который стал отве�чать за выпуск продукции и решение всех проблемвзаимодействий подразделений. В качестве первыхшагов совместно с Центром «Приоритет» был орга�низовал семинар по методам описания и улучшенияпроцессов, и команда основного процесса собствен�ными силами провела описание основного процессадля решения проблем на стыках ответственности под�разделений.

2009 годПрошел год, который ушел на формирование и

закрепление новых методов взаимодействия в коман�де основного процесса. По мере становления коман�ды ОП все отчетливей приходило понимание, что наорганизации работы основного процесса улучшенияостанавливаться не должны. Поэтому руководствомбыло принято решение распространить принципыбережливого производства и на обслуживающие про�цессы, такие как обслуживание оборудования, гор�ной техники и энергоагрегатов.

Для того, чтобы активизировать эти работы, былиприглашены консультанты из компании Центр«Приоритет». Вместе с консультантами были сфор�мированы 3 межфункциональные команды, передкоторыми были поставлены задачи по сокращениюпростоев оборудования и повышению надежностиэнергоснабжения. После анализа производственныхпроцессов компании консультантами был подготов�лен перечень инструментов, применение которыхбудет полезно для достижения командами поставлен�ных целей. После обсуждения руководством компа�нии были выбран список приоритетных инструмен�тов, который состоял из:

1. Система упорядочивания «5С» – организацияпорядка на рабочих местах.

2. Карта процессов и определение процесса – фор�ма для идентификации взаимосвязи процессовдруг с другом.

3. «5 Почему» – форма для поиска коренных при�чин проблем.

4. Диаграмма «Парето» – график, показывающийте проблемы, которыми нужно заниматься впервую очередь.

5. Классификатор событий – компьютерный учетвсех событий на оборудовании.

6. И другие методы.Первые шаги команд по достижению целей, по�

ставленных руководством, были направлены наанализ данных по простоям техники. Несмотря нато, что учет простоев велся в «excel» уже около 2 лет,команды не смогли провести анализ из�за ошибокв его ведении и непригодности классификациипростоев для анализа. После переработки класси�фикатора простоев оборудования команды получи�ли данные по основным видам простоев и смогли

приступить к анализу коренных причин простоеви их устранению. В результате работы команды поснижению простоев оборудования фабрики уда�лось сократить их уровень на 35% за 4 месяца.

2010 годВ результате успеш�

ной работы команд надулучшением обслужи�вающих процессов ста�ла очевидна необходи�мость организации ра�бот процессныхкоманд на постояннойоснове. Также руковод�ство компании поста�вило задачу вовлечения100% сотрудников Си�белко РУС в проектыпо повышению эффек�тивности и качествапроцессов в связи с на�чалом международногопроекта Группы Си�белко «Going forExcellence» – «Стрем�ление к совершенству».

Стоит отметить,что стратегия ГруппыСибелко состоит издвух частей: стратегиярост – это новые про�екты бизнеса и страте�гия непрерывного со�вершенствования, ко�торая предусматриваетпостоянные улучше�ния в таких областях,как лидерство, персо�нал, политика и стра�тегия, ресурсы и про�цессы. Для реализа�ции второй частистратегии была сфор�мирована группа топ�менеджеров, которая сучастием консультан�тов провела оценку те�кущего состояния си�стемы менеджмента.Для оценки была ис�пользована модель де�

лового совершенства Европейского фонда каче�ства EFQM.

По результатам первой самооценки топ�менед�жерами Сибелко Рус набрала 270 баллов из 1000 воз�можных, что является средним уровнем среди рос�сийских предприятий.

На основе результатов самооценки были выбра�ны проекты по улучшениям в различных областяхсистемы менеджмента.

Затем по каждому проекту был назначен руково�дитель и сформирован устав проекта, где была по�ставлена цель проекта, определены сроки и утверж�ден план проекта. Вместе с консультантами топ�ме�неджмент компании начал проводить регулярныеежемесячные встречи для обсуждения хода реали�

Лидерство Персонал Политика и стратегия

Процессы

Улучшение системы менеджмента по системе EFQM

Управление результативностью и потенциалом сотрудников

Улучшение процесса стратегического планирования

Развитие производственной системы РГОКа

Программа развития будущих лидерских качеств

HSE – безопасность труда

Развитие системы внутренних коммуникаций

Совместное Узбекско�Швейцарскоепредприятие "LEADING FORCE COMPANY"

ПРОИЗВОДИТ НА АВСТРИЙСКОМ ОБОРУДОВАНИИ

КОМПАНИИ STARLINGER

AD*STARПРОЧНЫЕ МЕШКИкоробчатого типа из прочной полипропиленовойткани с ламинированным покрытием

Дополнительная информация:Евгений Югай, тел./факс: +998�71�237�1006, моб. тел.: +998�97�718�8280

Е�mail: [email protected], Mail.ru Агент: [email protected], SKYPE: yugatash

Окончание на стр.3

Page 2: История внедрения lean на Sibelco RUS

3

Отраслевые мероприятия

Благодарим за поддержку,уважаемые коллеги!

Редакция отраслевой газеты «Технологии и бизнес на рынке ССС» вы�ражает искреннюю признательность и благодарность всем предприятиями организациям, которые оказали изданию финансовую поддержку и оп�латили подписку 2012:1 ООО «ЗАВОД СУХИХ СТРОИТЕЛЬНЫХ СМЕСЕЙ» ������ Саранск2 ООО «СТРОЙМИКС» ������������������������������� Санкт�Петербург3 ОАО «СТРОЙПЕРЛИТ» ������������������������������������� Мытищи4 ООО «ФИРМА РУСЕАН» ������������������������������������� Москва5 ООО «СТРОЙ ГРУПП» ���������������������������������������� Москва6 РБЛ�РЕИ ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВО АО ���������������������� Москва7 ООО «ГРУППА УПАКОВКА МД» ���������������������������� Москва8 ООО «КИМЕГ» ������������������������������������������������ Москва9 ООО «БАЛТСТРОЙТЕХНОЛОГИЯ» ����������������� Санкт�Петербург10 ООО «ЧЕРКЕССКИЕ СТРОИТЕЛЬНЫЕ МАТЕРИАЛЫ» Ставрополь11 ЗАО «МАПЕИ» ������������������������������������������������� Москва12 ООО «ТД АКРОДЕКОР» ���������������������������������� Красноярск13 ЗАО «АКЦИОНЕРНАЯ КОМПАНИЯ ХИМПЭК» ����������� Москва14 ЗАО «ЕК КЕМИКАЛ» ����������������������������� Нижний Новгород15 ООО «САРТЭКСИМ» ���������������������������������������� Саратов16 НЕКОММЕРЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО

ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ИЗВЕСТИ ��������������������������� Воронеж17 ООО «ВОСТОК�МОНОЛИТ» ��������������������������� Владивосток18 ООО «НТФ ЭФИРЫ ЦЕЛЛ ЮЛОЗЫ» ��������������������� Владимир19 ООО «СИЛИКС МИКС ПРОДАКШН» ����������������� Ставрополь20 ЗАО «П.П. КРЕПС» ��������������������������������� Санкт�Петербург21 ООО «ПРЕСТИЖ�С» ������������������������������ Нижний Новгород22 ООО «СМАРТСТРОЙИННОВАЦИИ» ����������������������� Москва23 ООО «РЕТТЕНМАЙЕР РУС» ��������������������������������� Москва24 ООО «ТОЧНО В СРОК» ���������������������������������������� Пермь25 ООО ТК «ЮНИВЭД» �������������������������������� Санкт�Петербург26 ООО «ТЕРРАКО ВОСТОК» �������������������������������� Хабаровск27 ООО «НОГИНСКИЙ КОМБИНАТ СТРОИТЕЛЬНЫХ СМЕСЕЙ» ������������������������������ Ногинск28 ООО «ЮНИСТАЙЛ» ������������������������������������������ Москва29 ООО «ВОЛМА» ��������������������������������������������� Волгоград30 ЗАО «ТЕХСТРОМПРОЕКТ» �������������������������������� Оренбург31 ООО «ГК ОРТИС» ��������������������������������������������� Москва32 ЗАО «САМАРСКИЙ ГИПСОВЫЙ КОМБИНАТ» ����������� Самара33 ООО «ВЕЛКОМС+ХЕМИ» ������������������������������������ Москва34 ООО «ТОРГОВЫЙ ДОМ «ЭКС МОРЭ» ���������������������� Москва35 ООО «ЛИТОКОЛ» ��������������������������������������������� Москва36 ООО «ГЕРКУЛЕС�СИБИРЬ» �������������������������� Новосибирск37 ООО «СТРОЙКОМПЛЕКТ» ���������������������������������� Самара38 ООО «МИРСНАБ» �������������������������������������� Екатеринбург39 ООО «КНАУФ СЕРВИС» �������������������������������������� Москва40 ООО «ИВСИЛ ЕВРО ТРЕЙД» ��������������������������������� Москва41 ООО «БЛИЦ» ������������������������������������������������� Иркутск42 ОАО «ГИПСОПОЛИМЕР» ������������������������������������� Пермь43 ООО «БАСКЕЙ» ���������������������������������������� Новосибирск

Хотим подчеркнуть, что Ваше участие в финансировании этого отрас�левого издательского проекта ценно для нас не только и не столько своейденежной составляющей, сколько тем фактом, что Вы откликнулись нанаше обращение, проявили к нему внимание, оказали доверие и поддерж�ку. Мы всегда помним и ценим добрые услуги коллег по цеху.

В знак нашей благодарности разрешите предложить Вам: Разместить информацию о своем предприятии, его продукции и услугах

в разделе «Каталог фирм» (http://www.spsss.ru/catalog/) в рамках пакета«Базовый» сроком на 3 месяца.

В течение 2012 г. в любом номере газеты разместить информационно�рекламное объявление объемом до 500 знаков.

зации проектов по совершенствованию системы ме�неджмента.

2011 годВ 2011 году руководством Сибелко Рус продол�

жилась активная работа по проекту GfE. Было при�нято решение сформулировать Устав Производ�ственной Системы, куда можно было бы включить

Окончание. Начало на стр. 2 утвержден, и по нему проведено тестирование. Так�же в Уставе предусмотрена система периодическо�го аудита каждого процесса. Каждый квартал каж�дый процесс проходит аудит, на котором в баллахоценивается уровень зрелости в применении мето�дов улучшений, упомянутых в Уставе ПС. В 2011году в Сибелко РУС впервые была проведена оцен�ка уровня удовлетворенности сотрудников пред�приятия и основных клиентов. Оценка уровняудовлетворенности клиентов была проведена постандартизованной методике компаний EPSI пред�ставителем фонда EFQM. И, хотя индекс удовлет�воренности получился высоким, был разработанплан по дальнейшему повышению удовлетворен�ности.

Одним из ярких достижений прошлого года явля�ется запуск пилотного проекта по внедрению систе�мы 5С – порядок на рабочем месте. В качестве пи�лотного объекта был выбран приемный бункер, на ко�тором было проведено 4 аудита по требованиямсистемы 5С, и было разработано и реализовано 4 пла�на действий. Результаты можно посмотреть на фото.

В 2011 году компания Сибелко начала активно за�ниматься снижением уровня производственноготравматизма: на предприятии запущен международ�ный проект HSE. Основной упор сделан на вовлече�ние линейного персонала в работу по повышению бе�зопасности труда. Работа в процессных командах какраз дает возможность освоения новых инструментовоценки рисков на уровне мастеров и рабочих.

В 2011 году была проведена очередная оценкауровня делового совершенства по модели EFQM.Результат составил 393 балла, что на 30% выше пре�дыдущей оценки.

Денис Дьяконов,директор московского офиса Центра «Приоритет»

все основные требования к организации производ�ственной деятельности в компании. Была утверж�дена карта процессов Сибелко РУС.

В текст Устава ПС также вошли требования корганизации работы команд по процессам и инст�рументам улучшений, которые команды должныприменять в своей деятельности по непрерывномусовершенствованию. После открытого обсужденияУстава ПС сотрудниками компании, Устав ПС был