들어가기에�앞서

마스터북은 <로컬챌린지 프로젝트 리더십&조직역량강화 교육>의

핵심 메시지와 참고자료를 정리한 책입니다.

이 책은 주제마다 <아티클>, <더 읽어보기> 2개의 챕터로 구성되

어 있습니다.

<더 읽어보기> 중 일부는 맥락상 강의내용의 흐름과 다를 수 있

습니다. 강의는 지역혁신형 기업의 경영 특성을 반영했으나 자료의

원문은 일반 경영론을 중심으로 구성되어있기 때문입니다. 이 점을

고려하여 조직에 적용할 수 있는 영감(insight)을 얻으시길 바랍니다.

아티클:�강의시간에�전달한�핵심� 메시지를�재구성한�글입니다.

더�읽어보기:� 강의내용에서�좀� 더� 나아가�조직� 경영에�도움이� 될� 만한� 자

료를�모아� 요약,� 발췌한�글입니다.� 구체적인�내용을�알고�싶으신�경우,� 명

시되어있는�원문을�찾아보시길�권장합니다.

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CONTENTS

1.� 지역혁신형�기업�시작하기

01� 아티클:� 지역혁신형�기업과�지속가능성� /8

2.� 미션수립

01� 아티클:� 미션수립�방법론� /16

02� 더� 읽어보기:� 미션과�현실적인�계획� /32

03� 더� 읽어보기:� 가치와�실행� /38

3.� 목표설정과�성과관리

01� 아티클:� 목표설정과�성과관리� /44

02� 더� 읽어보기:� SMART� 목표설정� /54

03� 더� 읽어보기:� 균형성과관리,� BSC� /61

4.� 의사결정

01� 아티클:� 의사결정�방법론� /74

02� 더� 읽어보기:� 결단의�순간� /82

03� 더� 읽어보기:� 의사결정의�병목현상�제거하기� /89

04� 더� 읽어보기:� 직관적�의사결정� /94

01 아티클:� 지역혁신형�기업과�지속가능성

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01 아티클: 지역혁신형 기업과 지속가능성

사업의 출발점은 보통 ‘왜’라는 질문에서 시작한다. 영리기업에

서는 ‘고객’이 원하는 것이 무엇인지가 출발점이다. 하지만 지역혁신

형 기업은 내가 이 일을 왜 해야 하는지 스스로 또는 주변 사람들과

질문하고 답을 내리는 데서 시작한다. 그리고 내가 꿈꾸는 세상이 무

엇인지 무한한 상상력을 발휘하면서 사업이 시작된다. 어쩌면 그 답

은 현실 세상에서 불가능한 것일 수도 있다. 영리기업 관점에서는 사

업을 시작하면서 적자가 나기 때문에 스타트를 끊는 것조차 어렵기

때문이다. 하지만 과학기술과 세상에 대한 통찰들이 그랬던 것처럼

꿈을 크게 그리고 하나하나 꿈을 이루어가는 것이 무엇보다도 중요

하다.

경제가�성장하면�사람들은�행복해질까?

<한겨레경제연구소> 이원재 전 소장이 집필한 ‘이상한 나라의 경

제학’을 보면 한국을 100명의 마을로 비유하고 있다. 그 마을에서는

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59명만이 일을 한다. 그중 28명은 정규직, 14명은 비정규직, 17명이

자영업자로 살아간다. 이것이 무엇을 의미하는지 알기 위해서는 상대

적인 비교가 필요하다. 비정규직, 자영업자 등의 수치는 OECD 가입

국과 비교했을 때 매우 높은 수치이다. 우리 시대의 청년들, 은퇴한

베이비붐 세대가 이 안에 포함되고 이미 이 문제들은 사회적 문제로

자리 잡기 시작하고 있다. 사실, 자영업자 17명은 기업가라고 할 수

있다. 일반적으로 기업가는 위험을 극복하고 새로운 가치를 만들어

내는 도전정신이 있어야 하는데, 17명의 자영업자의 다수는 도전정신

보다 위험을 회피하기 위한 수단으로 시작하는 케이스인 것이다. 도

전정신을 갖춘 기업가는 100명 중 1명이라고 한다.

세계적인 컨설팅 회사 <맥킨지>의 보고서에서는 지난 10년 동안

한국 10대 기업의 매출이 4배로 증가했지만, 고용률은 3%가 감소했

다는 결과를 발표했다. 경제학에서 낙수효과가 실제로 이루어지지 않

다고 볼 수 있다. 자원의 이동이 이뤄지지 않으니 양극화는 더욱 커

지고 100명 중 1명이 차지하는 부의 비중이 한국 경제 전체의 11%

를 차지하고 있는 것이다. 우리나라에서 도시와 지역의 격차는 더욱

심각하다. 결국, 낙수효과는 통계적으로 입증된 것이 아무것도 없다.

그간에는 대기업이 성공하고 나라 경제가 성장하면 지역도 함께

성장할 수 있다는 믿음이 있었다. 유명한 <순창고추장>은 200명을

고용해서 매출 1,200억까지 성장했다. 하지만 고용된 인원의 대부분

은 지역민이 아니며 순창을 원산지로 사용하는 재료도 제품구성의

3%가 되지 않는다. 결국, 순창의 인구 또한 줄어들기 시작했다. <충

청남도>의 경우 대기업 생산 공장이 가장 많은 지역이지만 2012년

GRDP 중 역외유출 비율은 32%나 되고 이 수치는 매해 증가하고

있다. 아무리 지역에 대기업 생산 공장을 유치하고 산업을 발전시키

려고 노력해도 지역민에게 돌아가는 몫은 점점 줄어든다.

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이와 비슷한 사례는 제주도에서도 일어나고 있다. 제주도는 해마

다 중국 관광객이 넘쳐나고 있으며 계속 증가하는 추세이다. 그러나

중국인이 쓰는 돈의 10%만이 제주도 지역경제에 돌아간다고 한다.

중국기업이 운영하는 관광 프로그램을 이용하고 중국 비행기를 타고

제주도에 온다. 이들이 제주도에서 머물며 방문하는 상점, 음식점, 숙

박업체도 대기업 프랜차이즈가 대부분이다. 중국인이 제주도에서 사

용하는 돈이 제주도로 들어가 지역경제를 활성화 하는 것이 아니라

도시로 가고 있는 것이다.

기존의 시장경제로 대표되는 시스템으로 이런 문제가 해결될 수

있을까? 최근에 시장경제를 넘어 다원주의적 경제를 만들자는 이야

기가 나오고 있다. <다보스 포럼, 자본주의를 버리다>라는 책에서 하

는 말처럼 자본주의는 대전환기를 맞이하고 있다. 시장경제가 한 순

간에 없어지지는 않을 것이다. 대신에 공공경제, 사회적경제 등이 다

원주의적 경제의 한 부분을 차지할 수 있다. 이를 위해서는 무엇보다

도 사회적 가치를 추구하는 기업들이 성장하고 서로 협력하는 생태

계가 필요하다.

당신이 하는 일의 의미는 여기서부터 시작한다. 크고 작은 지역의

문제, 사람에 대한 문제, 사회문제를 해결하기 위해 당신이 여기 존

재하는 것이며 지금 그 ‘가치 있는’ 일을 하고 있는 것이다.

지역혁신형�기업이란?

지역혁신형 기업이라는 말을 앞에서 부터 자주 쓰는데 도대체 지

역혁신형 기업이 무엇이며 영리기업과 다른 점은 어떤 것이 있을까?

우선, 존재 이유라는 측면에서 두 기업의 차이점을 살펴보자. 영

리기업의 존재 이유는 ‘이윤 극대화’에 있다. 사업이 성공해서 돈을

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많이 벌면 잉여이익을 주주에게 분배한다. 결국, 기업의 주인인 주주

가 가장 큰 이익을 얻는 구조이다. 반면 지역혁신형 기업은 ‘사회적

문제를 해결’하기 위해서 존재한다. 지역사회 공동체를 복원하며 건

실한 협동조합 증가하면 할수록 사람들은 민주적으로 변한다. 취약계

층의 고용이 늘어나며 고용의 질도 높아지고 사회 서비스 질도 향상

된다. 사회적 가치를 만들어내고 지역주민에게 금전적인 보상을 넘어

사회적 이익을 주는 기업이 바로 지역혁신형 기업이다.

두 번째는 지역혁신형 기업이 일반적인 거래시장 외에 호혜시장

(공동체, 사회적기업간 내부거래)이 존재한다는 점이다. 서울의 성미

산 마을을 예로 들어보자. 이 마을 안에는 2, 30개의 사회적 기업과

마을기업이 있다. 이곳에서 일하는 사람들의 평균 임금은 80만 원에

불과하다. 또 이익이 나는 기업은 2,3개에 밖에 없다고 한다. 어떻게

유지되고 있는 걸까? 마을에서 일하는 사람들의 삶의 수준은 도시

내 다른 사람들과 비교했을 때 150만 원 수준이다. 마을 안에서 모

든 것을 소화할 수 있으며 상부상조의 공동체가 상대적인 생활수준

을 끌어 올려주기 때문에 마을의 유지가 가능하다.

기업도 비슷하다. 적자가 발생하면 마을주민 사이에서 조직을 걱

정하는 ‘걱정모임’이 열리기 시작한다. 모여서 적자의 원인에 대해 이

야기를 하고, 조직의 필요성을 이야기하고 위기를 서로 부담해서 극

복한다. 이것이 바로 커뮤니티의 힘이다. 역설적으로 커뮤니티를 잘

키우는 것이 지속가능성 획득하기 위한 열쇠이기도 하다.

세 번째 차이점은 자본조달비용을 줄이는 방법의 차이이다. 영리

기업은 순이익을 높이기 위해서 인건비, 임대료 등의 비용을 최대한

줄인다. 하지만 사회적 가치를 추구하는 기업들의 경우는 다른 방법

을 사용한다.

사회적 기업 <아름다운 가게>의 초창기 시절, 모든 사람들(특히,

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영리기업)은 아름다운 가게의 실패를 예상했다. 오프라인 매장을 운

영하는 경우 인건비가 지나치게 높고, 물류비용이 너무 크다는 이유

에서였다. 하지만 현재 연 매출이 300억 이상, 영업이익이 10% 이상

인 국내의 대표적인 사회적 기업으로 성장했다. 그리고 이익의 10%

는 사회공헌을 위해 쓰고 있다. 아름다운 가게의 성공열쇠는 영리기

업과 다른 ‘사회적 가치’를 바탕으로 자본조달비용을 감소시킨데 있

다. 매장 운영을 활동천사(자원봉사자)와 함께 해서 인건비를 절감하

고 물류업체를 통해 창고를 협찬 받으며, 택배회사의 협찬으로 배송

비용을 낮췄다. 영리기업에서 하지 못한 새로운 방법으로 비용을 줄

인 것이다.

네 번째는 의사결정방법이 다르다. 지역혁신형 기업은 미션과 지

속가능성이라는 두 가지를 고려해서 의사결정을 해야 한다. 그렇기

때문에 영리기업과는 다른 높은 수준의 난이도 있는 비즈니스라고

한다. 여기서 중요한 것은 ‘미션’이다. 지속가능성과 사회적 가치 사

이에서 끊임없이 갈등이 일어나는데, 그 갈등의 나침반 역할을 해주

는 것이 바로 미션이기 때문이다.

지역혁신형 기업과 영리기업의 차이점을 바탕으로 지역혁신형 기

업을 다음과 같이 정리할 수 있다. 지역혁신형 기업은 ‘사회적 문제

를 해결하기 위해 존재하며 미션과 지속가능성 모두를 고려하여 의

사결정 하는 기업으로, 호혜시장을 지니고 있으며 사회적 가치를 바

탕으로 자본조달비용을 줄이는 특징을 가진다.’고 볼 수 있다.

문제는 이런 활동들이 지속가능하냐는 것이다. 보통 지역혁신형

기업의 유형은 협동조합, 사회적 기업, 마을기업이다. 열심히 사회적

문제를 해결하면서도 동시에 비즈니스를 통해 재무적 지속가능성을

확보하는 것이 중요하다. 서로 모순되는 것만 같은 이 일을 하기 위

해서는 무엇보다도 혁신적인 문제해결방법이 있어야 한다.

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미션�명확화,� 지역혁신형�기업의�지속가능전략이다

그렇다면 지역혁신형 기업의 지속가능성 확보 방안은 무엇일까?

영리기업은 매출 극대화, 비용 최소화 등 대단히 단순한 구조로 되어

있다. 이는 결국 매출 관련 요소와 비용 관련 요소의 현황 분석을 하

고 매출을 늘릴 수 있는지, 비용을 줄일 수 있는지 확인하는 것이 전

부인 것으로 해석할 수 있다. 하지만 지역혁신형 기업은 그렇게 단순

하지 않다. 예를 들어, 장애인 고용을 미션으로 하는 기업이 있는데,

전문 컨설턴트들은 이 기업의 지속가능성을 확보하기 위해서는 높은

인건비를 줄이는 것이 좋겠다는 권유를 했다. 그 말은 결국 장애인을

해고하라는 말이데, 기업의 존재가 장애인 고용인 상황에서 이런 방

식의 문제해결방식은 결코 정답이 아닐 수밖에 없다.

기업가의 존재는 지속가능 전략의 필수 요소다. 무엇보다도 조직

안에 위험을 극복하고 도전을 즐기는 기업가가 있는지 없는지가 가

장 중요하다. <아쇼카 재단>의 설립자이자 사회적 기업의 아버지라고

불리는 빌 드레이튼은 “사회적 기업이 있는 곳에 사회적 기업가가

있는 것이 아니라, 사회적 기업가가 있는 곳이 사회적 기업”이라고

말했다. ‘나는 과연 사회적 기업가인가’를 먼저 고민해보아야 한다.

사회적 기업가는 정부, 시장, 시민사회 그 누구도 해결하지 못한 사

회적 문제를 높은 위험과 불확실성 속에서도 자기 스스로의 판단과

행동으로 근본적인 해결을 지향하며 새로운 가치나 일자리를 만들어

가는 사람이라고 할 수 있다.

미션을 명확하게 하는 것은 기업을 지속가능하게 한다. 미션이 중

요한 이유는 미션이 지역혁신형 기업의 존재 이유이자 문제를 해결

하는 방법이며 비즈니스 모델을 설계하는데도 연관되어 있기 때문이

다. 여러 사회적 기업을 만나다보면 다양한 문제와 이슈를 말하고는

한다. 이런 논의의 핵심은 결국 미션을 명확히 하는 것으로 귀결된

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다. 미션은 기업의 의사결정의 기준, 신사업 개발, 이해관계자 관리,

인사관리, 동기부여, 마케팅 등 지역혁신형 기업의 경영 전반에 활용

된다. 예를 들어, <시지온>이라는 사회적 기업의 대표는 수십억을 낼

수 있는 신규 사업을 제안이 있었으나 미션과 맞지 않는다는 이유로

단칼에 외주 제안을 거절했다. 또 사회적 가치를 추구하는 기업은 보

통 임금 수준이 낮아서 미션은 구성원의 마음을 모으고 공동의 목표

를 조직하는 등 임금 이외의 강력한 동기부여 수단이 될 수 있다.

만약 창업 초기라면 미션과 경영의 기본을 구성원과 공유하는 것

부터 시작하길 바란다. 당장 기업 매출의 성장이 급할 수도 있지만

지역혁신형 기업의 리더십과 조직역량 강화의 시작은 미션명확화와

공유에서 시작되기 때문이다. 미션의 명확화와 공유는 지역혁신형 기

업 지속가능한 전략의 첫걸음이라는 것을 꼭 기억하자!

01 아티클:� 미션수립�방법론

02 더�읽어보기:� 미션과�현실적인�계획

03 더�읽어보기:� 가치와�실행

16

01 아티클: 미션수립 방법론

지역혁신형 기업의 창업 초기 보통 ‘무엇부터 시작할 것인가’

에 대한 답을 내려야 하는 문제에 직면하게 된다. 사회적 문제라는

것이 복합적이고 다층적인 구조로 되어 있기 때문에 모든 것이 중요

해 보이고 모든 활동이 의미가 있어 보이기 때문이다. 창업 초기에

이 문제를 해결하지 않고 사업을 시작하면 사업을 진행하면서 반복

적으로 문제가 발생한다. 그리고 종국에 가서는 조직의 위기를 만들

어 내거나, 조직의 경쟁력을 갈아먹는 문제로 이어지기도 한다. 사회

문제를 해결해가는 지역혁신형 기업의 시작은 ‘미션 명확화’이다. 우

리가 주목하는 문제가 무엇인지, 이것을 다른 사회 주체들은 어떻게

해결해나가고 있고, 우리는 어떻게 해결을 해야 하는지 명확하게 정

하는 것이 문제에 대한 정답이다. 그리고 이 일련의 내용을 내·외부

이해관계자들이 공감할 수 있는 언어로 만들어 내는 것이 곧 지역혁

신형 기업의 비즈니스 시작이다.

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미션이란�무엇인가?

미션은 기업이 존재하는 근본 이유이다. 지역혁신형 기업의 경우

기업가가 주목하는 사회적 문제와 기업가의 열정이 미션에 담겨있다.

이것은 영리기업과 지역혁신형 기업을 구분하는 핵심적인 기준이 된

다.

미션은 보통 비전과 혼용되어 사용하는 경우가 많은데, 다음과 같

이 구분되어 있다. 미션은 기업의 존재 목적이다. 비전은 협의 개념

으로 5년, 10년 후 조직의 구체적인 미래상이자 전략적 목표이다. 엄

밀히 따지면 미션과 비전은 다른 개념이다. 조금 풀어서 설명하자면,

당신이 지금 하고 있는 일의 근본적인 목적과 당신이 꿈꾸는 10년

후의 미래상과 다른 것이다.

지역혁신형 기업의 미션은 4가지로 구성된다. 첫 번째는 사회적

문제에 대한 인식이다. 이 안에는 사회적 문제의 현황과 근본적 원인

이 포함된다. 두 번째는 사업 아이디어다. 정부와 기업, 시민사회는

이 문제를 어떻게 해결하고 있는지 확인해서 차별화를 만들어내고,

우리의 핵심역량을 평가한다. 세 번째는 실현하고자 하는 사회적 가

치와 목표이다. 어떤 사회적 가치를 창출할지 정의하고, 이것이 무엇

을 의미하는지 명확화 한다. 마지막은 미션 선언문 형태로 발전시킨

다. 선언문은 내․외부 이해관계자가 모두가 공감하는 형태로 만들어져

야 한다. 기업은 기업가가 1명만 관련된 것이 아니라 조직 구성원과

이해관계자 모두 관계된 것이기 때문이다.

영리기업�미션:� 고객에게�어떤�가치를�제공할�것인가?

지역혁신형� 기업� 미션:� 주목하는� 사회적� 문제는� 무엇이고,� 어떤� 사회적�

가치를�만들�것인가?

영리기업�미션과�지역혁신형�기업� 미션의�핵심� 메시지�차이

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미션은�왜� 중요할까?

미션이 중요한 이유는 크게 5가지로 정리할 수 있다.

먼저 미션은 의사결정에 영향을 주기 때문에 중요하다. 지역혁신

형 기업은 사회적 가치와 재무적 지속가능성 사이에서 끊임없이 고

민할 수밖에 없다. 둘 사이에 공존할 수 없는 문제를 떠나서 어떤 가

치에 우선순위를 두고 경영을 할 것인가에 대한 문제인 것이다. 상황

에 따라 의사결정을 할 수도 있고 나중에 사업을 돌이켜 봤을 때 일

관성을 잃어 지역혁신형 기업의 정체성이 사라지는 문제가 생길 수

도 있다. 명확한 의사결정의 기준이자 정체성을 가질 수 있도록 도와

주는 것이 미션이다. 예를 들어 중증 장애인의 문제를 해결하는 기업

이라고 가정해보자. 이 기업은 중증 장애인의 이동제약을 핵심 문제

로 정의하고 이들을 위해 장보기 대행 서비스를 준비하고 있다. 문제

의 근본적 원인을 살펴보면 중증 장애인 관련 문제의 핵심이 폐쇄된

시설에서 나올 수 없는 것이지, 이동 편리성을 대리로 만들어 주는

것이 아니다. 만약 이 서비스가 활성화되면 중증 장애인은 더더욱 집

에 머무르는 시간이 많아지고 사람들 또는 공동체와 만나는 시간이

점점 줄어들게 될 것이다.

두 번째로 미션은 인사관리에 영향을 준다. 사람을 뽑아서 조직의

구성원으로 만드는 것은 매우 어려운 일이다. 지역혁신형 기업의 인

사관리는 영리기업에 비해서 더욱 어렵다. 일반적으로 지역혁신형 기

업이 노동권이 가장 잘 보장된 기업이라고 생각하는 하는 구성원이

많다. 기업가의 입장에서는 구성원이 함께 사회적 문제를 해결해나가

는 파트너라고 생각한다. 이미 둘 사이에 서로 높은 기대치가 존재하

는 것이다. 지역혁신형 기업의 현재 조건에서 구성원들의 기대조건을

충족시키기 어렵다. 남는 것은 기업이 추구하는 가치에 실현과 이에

대한 보상을 함께 엮어내는 방법밖에 없다. <GE>의 경우 채용 시 미

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션에서 파생되는 핵심가치를 바탕으로 조직에 부합하는 인재인지 평

가를 하기도 한다.

세 번째로 미션은 지역혁신형 기업이 만드는 사회적 가치의 근거

가 된다. 명확화 된 미션은 기업이 창출한 사회적 가치의 의미를 정

의하고 측정하기 위한 근거로 활용된다.

네 번째는 미션은 기업의 경영 업무 프로세스에 영향을 주기 때

문에 중요하다. 폐현수막을 사용해 가방을 만드는 사회적 기업<터치

포굿>은 제품제작의 대부분을 외주로 맡긴다. 영리기업이라면 비용을

낮추기 위해 인건비가 낮은 중국에 채널을 만들어 제작을 맡기겠지

만, 지역혁신형 기업은 생태계 전체를 고민하기 때문에 그렇게 하지

않는다. <터치포굿>의 경우 사회적경제 구성원으로 자활기업의 성장

을 돕는 것도 중요하다고 생각하여 자활기업에게 제작을 맡겼다.

모든 경영 프로세스에서 사회적 가치를 실현하는 것은 불가능하

다. 하지만 최소한 전체의 프로세스 과정에서 미션에 모순됨이 없어

야 한다.

마지막으로 미션은 이익배분과 지배구조에 영향을 준다. 영리기업

에게는 CEO의 후계자 육성과 안정적인 경영권 이양이 매우 중요한

과제 중 하나이다. 대기업의 주주총회, 순환출자가 그 예라고 볼 수

있다. 반면에 지역혁신형 기업은 미션을 고려하지 않으면 모두가 공

감하고 인정하는 지배구조의 형성과 이익배분이 이루어질 수 없기

때문에 미션이 중요하다고 볼 수 있다.

미션은 지역혁신형 기업의 경영에 직접적인 영향을 준다. 지역혁

신형 기업의 경쟁력과 지속가능성이 미션에서 나오는 만큼, 미션은

경영현장 전 영역에 영향을 주고 있다는 사실을 잊지 말아야 한다.

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미션,� 무엇이�명확하지�않은가?

지역혁신형 기업의 미션은 크게 4가지 부분에서 모호하고 명확하

지 않은 문제가 발생한다.

첫 번째는 지역혁신형 기업이 주목하고 있는 사회적 문제의 불명

확성이다. 진정성 있는 기업가는 전문가와 토론하고 현장을 방문해

지속적으로 이슈를 체크하고 점검한다. 그리고 그 안에서 사업기회가

만들어지기도 한다. 그러나 어떤 경우에는 지역 문제를 해결하겠다고

하면서도 정작 지역 문제를 잘 모르면서 사업을 시작한다. 이는 너무

나도 어려운 일에 인생을 걸면서도 준비가 너무 부족해 보인다. 항상

탐구하고 공부를 해야만 문제의 근본적 원인과 새로운 해결방법을

찾아낼 수 있다.

두 번째는 광범위한 내용의 미션 때문에 미션과 비즈니스모델이

연계되지 않는 것이다. 해결하고자 하는 문제와 동떨어지는, 다르게

표현하면 세상과 지구를 지키는 미션을 가진 지역혁신형 기업들이

있다. 미션이 광범위하기 때문에 의사결정이 어렵고 모든 일을 다 해

야만 할 것 같은 일이 생긴다. 한정된 자원을 집중해서 문제를 해결

하기 위해 무엇보다도 미션이 명확해야 하며 문제해결방법인 비즈니

스모델이 연계되어야 한다.

세 번째는 실현하고자 하는 사회적 가치 자체가 모호한 경우이다.

우리 기업이 만들어 내는 기업이 어떤 의미를 갖고 있는지, 어떻게

측정하고 평가할 것인지 명확하지 않은 기업이 많다. 우리가 만들어

내고자 하는 사회적 가치가 불명확하면 스스로에 대해 평가를 하기

어렵고 결과적으로 방향성을 점검하고 끊임없이 목표를 향해 달려

나가기 어려운 것이다.

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마지막은 선언문 자체가 모호한 경우이다. 선언문이 모호하니까

내․외부 이해관계자 모두에게 공감을 얻지 못하고 힘을 잃게 된다.

미션�수립� 4단계� 프로세스�

지역혁신형 기업의 미션 명확화란 주목하는 사회적 문제와 실현

하고자 하는 사회적 가치를 명확하게 하는 작업이다. 미국의 1,000대

기업 경영자를 대상으로 설문조사에서는 경영의 가장 효과적인 수단

은 미션이지만 대부분의 기업이 미션을 중시한 경영을 잘하지 못하

면서 문제가 발생한다고 지적하고 있다. 하지만 무엇보다도 가장 중

요한 것은 구성요소를 분명이하고, 이를 사람들과 공유하는 것이다.

미션 수립과정에 사람들을 구성원을 참여시키는 것도 한 방법이 될

수 있다. 4단계에 걸친 미션 수립 프로세스를 알아보도록 하자.

❚ 1단계:� 문제인식의�명확화(현황과�근본원인의�파악) 사회적 문제를 해결하기 위해 기업가는 주목하는 문제를 정확하

게 이해하고 있어야 한다. 우리가 주목하는 문제의 현황이 무엇이고,

발생한 근본원인이 무엇인지 정확하게 알아야 효과적인 해결방법을

찾을 수 있기 때문이다. 지역혁신형 기업을 운영하는 이유가 사회적

문제를 해결하기 위해서라면 문제에 대한 명확하고, 구체적인 이해가

반드시 필요하다. 사업을 하다 보면 종종 언론과의 인터뷰 기회가 있

는데, 이 때 공감대를 형성할 수 있는 방법이 바로 명확한 문제인식

이다. 인터넷을 통한 검색, 현장 인터뷰 등 다양한 방법으로 문제의

현황과 발생 원인을 명확하게 정리하고 있어야 한다.

❚ 2단계:� 아이디어와�기회�파악문제에 대한 이해가 명확해졌다면, 이제는 문제를 해결하는 방법

을 찾아야 한다. 하지만 지역혁신형 기업은 비즈니스를 하는 조직이

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기도 하기 때문에 차별화된 경쟁력과 혁신적인 아이디어를 갖고 있

어야 한다. 차별화된 경쟁력은 기존에 이 문제를 해결하고자 했던 조

직들에 대한 이해에서 출발한다. 정부, 기업, 시민사회 모두 해결하지

못한 문제를 해결하고자 하기 때문에, 이들이 문제를 해결하기 위해

어떤 노력을 했는지 조사해서 이해하고 있어야 한다. 그리고 그들이

실패한 원인을 분석하고, 이를 뛰어넘기 위해서는 무엇이 필요한지

정의 내려야 지역혁신형 기업의 사업 차별화를 얻을 수 있다.

예를 들어 구도심 문제를 해결하기 위해 정부는 대규모 공사를

하는 경우가 많은데, 정부 정책의 원인이 무엇이고, 비슷한 문제를

해결하기 위해 기업, 시민사회, 사회적 기업이 무엇을 하고 있는지

조사하는 것이다. 성공적인 문제해결방법일 경우 벤치마킹을 할 수도

있고, 실패했다면 원인을 분석해 새로운 도약의 기회로 만들 수도 있

다.

비영리섹터에서 일하는 사람들은 내가 중요하다고 생각하면 사업

을 하는 경우가 많다. 그래서 성공하기도 하지만, 반대로 지속가능성

을 유지하지 못하기도 한다. 지역혁신형 기업은 고객에 대한 이해를

바탕으로 사업을 한다. 고객을 이해하는 것은 우리의 사업 아이디어

가 수요가 있는 것인지를 의미한다. 수요가 없으면 절대로 비즈니스

란 방법으로 문제를 해결해서는 안된다. 끊임없이 검증하고 어떻게

수요를 만들어낼 수 있는지 고민하고 고민해야 한다.

이 작업을 통해서 우리 기업의 비즈니스모델이 만들어질 수 있다.

문제를 해결하는데 정부의 수요가 있을 경우 B2G, 고객 분석을 통해

시장에서도 충분한 수요가 있을 경우 B2C, 기업의 수요가 있을 경우

B2B 등의 방식으로 포트폴리오를 구성하고 미션에 연계된 비즈니스

모델이 만드는 것이다.

23

❚ 3단계:� 사회적·경제적�가치� 파악이 단계에서 부터는 여러분의 상상력이 필요하다. 아직 만들어진

가치가 얼마나 되는지 무한한 상상력으로 그려보아야 하기 때문이다.

그리고 그것이 기업의 비전으로 이어질 수도 있다.

경제적 가치는 매출, 이익, 자산 등 비교적 쉽게 파악할 수 있다.

하지만 사회적가치는 그렇지 못한 경우가 많다. 그럼에도 정량적, 정

성적인 지표로 가치에 대한 수치를 명확화해야 한다. 보통 사회적 가

치의 정량적 지표를 기업가에게 명확화하라고 하면 고용에만 치중하

는 경우가 많다. 하지만 기업가는 본인 스스로 사회에 어떤 역할을

하는지 명확하게 하고, 이를 측정할 수 있는 방법을 만들어야 한다.

❚ 4단계�미션�선언문으로�만들기3단계에 걸쳐서 미션의 구성요소를 정의를 내렸으면 이제 선언문

으로 가다듬는다. 미션 선언문에는 ‘사업을 하는 이유’, ‘사업의 차별

성’, ‘만들어 내는 가치’ 등 다양한 요소가 포함될 수 있다. 어떤 형

태든 무엇보다도 중요한 것은 명쾌하게 단어가 정의되고, 사람들이

공감할 수 있어야 한다는 점이다. 선언문으로 발전시킨 후에 모호한

단어가 없는지, 우리 기업이 존재하는 목적에 부합하는지 최종적으로

점검해야 한다. 주변 사람들에게 보여주고 평가를 듣는 것도 한 방법

이 될 수 있다.

•정량적�지표:� 화폐가치로�환산이�어려운�사회적�가치(예.� 취약계층�고용�

수,� 저소득층�멘토링�수,� 현수막�재활용�실적�등)

•정성적�지표:� 정량적� 측정이�어려운�사회적�가치

사회적�가치의�정량적/정성적�지표� 비교

24

미션,� 공유하고�실천하자

미션을 ‘선언문’으로 만드는 이유가 무엇일까? 주변에 당당하고

자랑스럽게 공유하기 위함이다. 혼자의 생각은 점에 비유할 수 있지

만, 그 생각에 동조하는 사람들이 모이면 점이 선이 되고, 선이 그림

이 된다. 그리고 그 과정 속에서 새로운 힘과 아이디어, 기회를 얻게

된다.

당신의 미션이 선언을 넘어서 실천되고 있음을 주변 사람들에게

보여줘라. 그 속에서 자연스럽게 공감하는 사람을 얻을 수 있고 구성

원은 미션을 경험하고 그것이 하나의 조직문화로 만들어질 수 있다.

그리고 곧 지역혁신형 기업의 조직역량강화의 시작점이 될 것이다.

-� 우리는�누구인가?� (차별성)

-� 우리가�만나는�사회적�문제는�무엇인가?

-� 주요�이해관계자에게�어떤�가치를�제공해야�하는가?

-� 장기적으로�사용될�수� 있는가?

-� 쉽고�명확하고�단순하게�작성했는가?

-� 조직이� 추구해야� 할� 행동과� 제거해야� 할� 행동� 결정의� 기준이� 될� 수� 있는

가?

-� 당신이� 당신의� 아이들,� 사랑하는� 이들에게� 당신� 조직의� 미션을� 말할� 때�

자랑스러워�할�수�있는가?

미션�선언문�체크리스트

25

※�기업별�미션� 실습�결과

앞에서 설명한 4단계 미션 수립 프로세스를 바탕으로 각 기업은

교육과정을 통해 미션을 명확하게 만드는 작업을 진행했다. 각 기업

이 최종적으로 만든 결과물은 다음과 같다.(기업명 가나다 순)

1)� 꿈꾸는씨어터

▪ 사회적�문제인식-� 공연� 예술가� 일자리� 부족(시립단원,� 도립단원의� 상근근무단체� 거의� 없

음,� 예술�전공자�매년�다수�졸업� →� 수용할�수�없음)

-� 예술� 단체(팀)가� 무너지고�개인� 활동�증가→단순�강습,� 객원출연에�집중�

→창작활동�저하

-� 경쟁력� 있는� 콘텐츠� 부족� →� 공연예술� 시장� 자금이� 외부� 유출(대형� 라

이센스,� 수도권�공연�위주)

-� 예술가들�수도권지역으로�이동

-� 예술�생산�환경� 악순환

▪ 아이디어와�기회파악-� 문화에�대한� 필요성�및�사회적�가치�인식� 확대

-� 공연�예술�산업� 시장�성장�및�규모화

-� 교육시장에�문화상품�기회

-� 경쟁력� 있는� 콘텐츠� 필요(수요는� 있으나� 공급� 콘텐츠� 부족):� ①양질의�

문화� 콘텐츠� 생산을� 위한� 하드웨어� 및� 소프트웨어� ②대구지역의� 예술가�

지원� 네트워크�형성하여�좋은�콘텐츠�개발�생산

▪ 사회적/경제적�가치파악-� 양질의�예술� 활동가�일자리�창출�및�생산형�예술조직�양성

-� 지역�문화예술�소비시장�확대

-� 지역의�문화의식�고취

-� 공연예술�자본의�지역경제�선순환�역할

▪ 소셜미션행복한�예술�일터로�지역�문화예술을�가치� UP� 하는�기업

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2)� 다누리맘

▪ 사회적�문제인식-� 다문화가정의� 89%가� 전국� 월평균� 가구소득� 400만� 원(2013년� 통계청�

자료)보다�낮은�소득수준을�보임

-� 53%의�다문화�여성만이�취업을�하며,� 대부분�비전문적�직업에�종사

-� 고용과정�및� 일자리�내에서�차별

-� 근본� 원인:� 다문화여성들을� 위한� 취업� 및� 교육� 프로그램들은� 많지만� 다

문화�여성들의�문화적�특성이�반영된�프로그램�부재

▪ 아이디어와�기회파악-� 다문화여성의� 문화적� 특징을� 활용하여� 다문화� 산모들에게� 국가별� 맞춤

형�산후조리�제공

-� 기회파악:� 매년� 약� 2만� 명의� 다문화�산모가� 출산을� 하며,� 그� 수가� 매우�

빠르게� 증가.� 그들� 중� 84%가� 이주� 1년� 이내에� 출산을� 하며,� 이로� 인해�

신체적,� 심리적� 어려움을� 겪음.� 하지만� 단순� 경제적� 지원� 외� 정서적� 회복

까지�도움을�주는� 프로그램은�없음�

-� 아이디어:� 국가별�맞춤형�산후조리�제공

▪ 사회적/경제적�가치파악-� 다문화� 산모에게� 국가별� 맞춤형� 산후조리� 서비스� 제공을� 통해� � 산후관

리사에게�경제활동의�기회�제공

-� 다문화� 여성의� 문화적� 특색에� 맞춘� 산후조리를� 제공하여,� 한국사회에�

안정적으로�적응하고�정착할�수�있도록�도움

-� 그들의� 문화를� 활용할� 수� 있는� 경제활동� 기회를� 제공하여� 향후� 다문화�

전문가를�배출

-� 이로� 인해,� 그들의� 사회적� 지위를� 높이고� 우리사회의� 다문화� 여성에� 대

한�인식� 변화의�기틀� 마련�

▪ 소셜미션다양한�문화적�특성을�활용한�경제활동을�통해�한국사회�발전을�주도하는�

다문화여성

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3)� 동네방네

▪ 사회적�문제인식-� 지속적인�인구�감소(2013년�기준� 21%� 감소)

-� 음식,� 숙박업�등�상권�위축� 계속(평균� 8%씩�지속� 감소)

-� 1.� 지역� 내� 신도심� 및� 상권� 개발� 2.� 시외버스터미널� 이전에� 따른� 방문

객�감소

-� 남이섬,� 소양강�댐,� 청평사,� 레고랜드�등� 외곽� 관광지의�개발에�따른� 도

심지역�소외로�방문객�감소(구� 관광지�전락)

▪ 아이디어와�기회파악

-� 재개발

-� 문전성시,� 생문공� 등� 관� 주도의� 사업� 진행에� 따른� 지속적인� 사업� 진행

의�불가능(탑다운�형식,� 주민� 주체성�감소)

▪ 사회적/경제적�가치파악

-� 매출의� 90%� 이상�소비상권을�포함한�지역사회에�직접� 기여

-� 춘천� 지역에� 방문하는� 전체� 여행자의� 10%를� 원도심� 지역으로� 유입

(2024년� 기준)

-� 원도심� 지역� 내� 인구수� 및� 음식,� 숙박업,� 사업체� 수,� 2013년보다� 인구�

3%,� 사업체1%�씩�증가

▪ 소셜미션춘천� 원도심� 지역� 주민과� 함께� 비즈니스� 공동체를� 만들어가는� 역할을� 통

해� 함께� 잘� 살기를� 행하는� 지역으로� 변화를� 이끌어�가는(내는)� 사회적�기

업

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4)� 무릉외갓집

▪ 사회적�문제인식

-� 농산물의�안정적�유통,� 소비체계가�갖춰지지�못해� 농업�경영이�어려움

-� 단작화,� 소비대비�과대생산으로�인한� 자원낭비

-� 직거래를�위한�정보화�능력�미비,� 소비자�니즈� 파악�및�대응�난점

▪ 아이디어와�기회파악

-� 연간�선불제�제철�꾸러미를�통해�안정적�수요�확보,� 계획�생산� 가능

-� 타� 지역보다�다양한�농산품,� 조기� 출하�농산물�존재

-� 제주�브랜드,� 청정�이미지에�대한� 호감

▪ 사회적/경제적�가치파악

-� 유통마진을�줄임으로써�농민소득�증가

-� 지역�일자리�창출

-� 안전하고�좋은�농산물�판매로�회원� 편익�도모

▪ 소셜미션

제주농부와�도시�회원가족이�다함께�행복한�농수산물�꾸러미서비스

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5)� 완두콩협동조합

▪ 사회적�문제인식-� 완주지역� 주간지� 1개를� 포함해� 전북에� 25개의� 신문이� 발행� 중.� 그나마�

지역신문을�읽는�시간� 3.3분

-� (방송은� 0.4분)에� 불과� →� 이들� 대부분이� 내� 주변의� 이야기가� 아닌� 정

치나�대형�사건사고�등�편향적�의제에만�집중

-� 지역에� 살고� 있는� 개인의� 삶이나� 공동체에� 뉴스가치를� 두지� 않아� 지역

문제와�사람들에�대한�관심이�점차�감소

-� 지역주민이�지역�내�문제에�접근할�수� 있는�기회와�통로가�차단됨

▪ 아이디어와�기회파악-� 공동체�소식을�전하는�주민주도형�마을�신문� 확산�추세

-� 그러나� 신문� 상당수가� 한시적� 보조금과� 적은� 후원금으로� 운영(열악함)�

→� 기사,� 사진,� 편집의� 전문성� 부족� →� 무가지� 정책으로� 가치� 저평가� 돼�

교차로,� 번영로�등의�수준으로�평가

-� But!� 완두콩� 주변� 여건:� 완주� CB센터� 등� 중간지원� 조직의� 적극적� 지원

과� 완두콩� 발행과는� 별개로� 자체� 수익사업을� 진행할� 수� 있는� 전문적� 인

적�구성과�관련�분야� 네트워킹을�확충

▪ 사회적/경제적�가치파악-� 이웃소식을� 공유함으로써� 심리적� 거리감을� 줄여� 공동체� 의식을� 회복하

고�정주의식을�높여�삶의�만족도를�높인다.

-� 교육/육아/일자리/행정� 등� 지역정보를� 제공해� 지역문제에� 자발적� 참여

를�돕는다.

-� 상근인력� 5명� 확충(5년� 내),� 월급� 받는� 마을기자� 100명을� 키운다.(10

년�내)

-� 지역�내�기업홍보로�매출향상을�돕고,�연관기업끼리�동반성장을�지원한다.

-� 수익의� 일부를� 지역� 출판과� 미디어� 교육에� 투입해� 지역문화� 활성화에�

기여한다.

▪ 소셜미션완주�사람들의�사소한�이야기를�찾아� 쓸모있게�소문내�지역사회에�온기를�

주는� 기업

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6)� 토닥토닥협동조합

▪ 사회적�문제인식-� 각종� 심리적� 문제로� 고통� 받는� 현대인(2005년� 우울증� 환자� 43만�

5000명,� 2012년�기준� 59만1276명)

-� 하지만� 심리� 상담을� 받으면� 기록에� 남고,� 주변� 사람들의� 시선� 때문에�

치료를�받지�못하거나�치료를�중단하는�현실

-� 정서적� 어려움을� 방치하고� 외면하는� 사회� 분위기로� 인해� OECD� 국가�

중�자살률� 1위� 대한민국

▪ 아이디어와�기회파악-� 일반� 상담센터의� 1회� 상담료� 9만원이라는�높은� 가격� →� 1/3� 수준의�부

담�없는� 상담료

-� 상담센터에서� 상담� 받으러� 간다고� 하면� 부정적으로� 바라보는� 사람들의�

인식� →� 심리적� 문턱을� 낮추기� 위한� 카페� 등의� 공간� 확보를� 통해� 접근성

을�높임

-� 교육청�인증� 전문�상담기관

▪ 사회적/경제적�가치파악

-� 사회� 경제적� 비용이� 급격히� 증가하는� 추세에� 따라� 예방적� 차원의� 심리�

상담과�케어링이�절실

-� 이�역할을�지역� 거점� 기반의�토닥토닥이�일정부분�감당해�낼� 것으로�기

대

-� 건강한�지역사회를�실현하고�매년� 1000� 케이스�씩� 사람들의�마음을�더

욱�돌봄으로써� 2015년에는�한�해� 5000케이스�이상� 목표

▪ 소셜미션심리적� 문턱을� 낮추고,� 적절한� 가격의� 전문� 심리상담을� 통해서� 한� 사람�

한�사람의�일생에�마음�밭을�돌보는�지역�밀착형�협동조합

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7)� 틔움복지재단

▪ 사회적�문제인식

-� 중증장애인의�근로� 능력에�한계가�있다.

-� 중증장애인이�일반� 영리기업에�적응하기�어렵다.(최대� 2~3개월�정도)

-� 근로�의욕이�없거나�부족하다.(지적�장애인,� 지체�장애인)

-� 지역의�중증장애인의�일자리가�부족하다.

▪ 아이디어와�기회파악

-� 중증장애인이�할�수�있는� 일을�만든다.

-� 중증장애인의�일자리를�만든다.

-� 중증장애인의�꿈과� 희망을�가질� 수� 있는�계기를�만든다.

-� 중증장애인의�사회공헌의�주체가�되도록�한다.

▪ 사회적/경제적�가치파악

-� 중증장애인� 일자리� 200개를� 만들면� 더불어� 비장애인의� 일자리도� 100

개�만들어�진다.

-� 기업의�이익금은� 1%를�사회에�기부한다.

-� 만든�제품을�주기적으로�사회에�후원한다.

-� 중증장애인이�자립하면�사회적�비용이�절감된다

▪ 소셜미션

중증장애인�자립을�위한� 일과�일자리�창출

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02 더 읽어보기: 미션과 현실적인 계획기업의� 미션부터� 비전,� 전략,� 계획이� 어떤� 관계가� 있는지� 4단계� 프로세스로� 정리되어�

있다.� 특히� 전략� 플랫폼으로� 고객과� 시장개발,� 사업개발� 및� 실행,� 자금� 제공과� 후원활

동,� 조직개발과�거버넌스의�개념과�사례가�담겨�있다.

<참고자료>� Lofty� Missions,� Down-to-Earth� Plans(V.� Kasturi� Rangan,� HBR,� 2004)

지역에서 사회적 문제를 해결하고 있는 지역혁신형 기업과 비

영리기관의 공통점은 이윤추구 이외의 것을 목적으로 하는 데 있다.

지역혁신형 기업의 형태는 다양하게 존재하지만, 통상적으로 사회적

기업, 협동조합 등과 같은 형태를 보이고 있다. 이들은 사회 전반적

인 문제를 지역에서 풀어나가거나 지역 고유의 문제를 해결하기 위

한 미션을 가진다. 미션은 광범위하고 구성원들이 힘을 내도록 격려

하는 의미를 포함하고 있다. 그러나 사회문제를 해결하겠다는 사명과

사업과 프로그램을 연결하는 체계적인 방법 또한 필요하지만 많은

사람이 이 부분을 간과하고 있다.

마찬가지로 대부분의 비영리기관도 전략보다는 미션에 근거해서

프로그램을 결정하며 운영한다. 사실, 많은 비영리기관은 전략을 가

지고 있지 않다. 오스트리아 인스부르크에 위치한 SOS Kinderdorf

(고아나 부랑아를 위한 소년 마을) 사례를 살펴보자. ‘고아나 버려진

아이들에게 오랫동안 살 수 있는 집을 제공하자’는 취지 아래 만들어

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진 이 마을은 현재 아프리카, 아시아, 라틴 아메리카를 중심으로 131

개 국가에서 425개 이상의 어린이 마을을 운영하고 있다. 설립자인

Gmeiner는 6~8명의 비슷한 또래 아이들이 한 가정에서 요리/건강/

교육 분야에서 훈련을 받은 ‘엄마’라는 보모의 보살핌을 받았다. 사업

의 규모가 커지면서 사업 관리자들은 안락한 집 외에 교육과 직업훈

련, 의료센터가 필요하다고 느끼기 시작했다. 결과적으로 Kinderdorf

의 2000년도 예산의 40%가 학교, 의료센터에 사용되었고 식품, 주

거, 의류와 관련된 핵심 서비스는 단지 60%만 사용되었다.

이처럼 아이들을 위한 ‘집’을 제공하자는 미션을 확대해서 교육/

의료 서비스까지도 제공할 수도 있다. 그러나 Kindordorf와 같은 기

관은 건강, 교육, 의료, 커뮤니티 서비스의 넓은 범위의 일을 효과적

으로 담당할 수 없다. 이처럼 조직은 사업의 범위를 얼마나 넓혀야

할지, 어느 정도를 유지하고 버려야 할지 결정해야 한다.

4단계�프로세스

조직은 왜, 어떻게 이 사업이 조직의 미션과 부합하는지 타당한

근거와 이유를 제시해야 한다. 그러나 이것은 전략이 아니다. 전략은

변하는 과정 자체를 그대로 받아들이는 정당한 이유가 아니라 ‘미래

의 실행’과 관련된 것이다. 조직의 핵심 미션과 사업을 연결하는 <계

단형 전략 공식> 그림을 살펴보자. 전략 수립은 효과적이고 측정 가

능해야 한다. 일단, 미션을 좁은 범위로 이해할 수 있도록 변경하고

정량화해서 비전으로 만들어야 한다. 그 다음, 비전을 전략 플랫폼으

로 바꾼다. 그래야 어떤 사업/프로그램을 실행할 것이며 어떻게 할

것인지에 대한 합리적이고 전략적인 결정을 할 수 있다.

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❚ Step� 1.� 미션미션의 목적은 ‘영감을 주는 것’이다. 우리는 미션을 통해 문제의

범위를 알게 된다. 예를 들어 해비타트(Habitat for Humanity

International)의 목표는 지구 상에 존재하는 열악한 주거환경과 무주

택 문제를 해결하는 것이며 사람들에게 주택에 부족하다는 문제의식

을 심어주는 것이다. 이 미션은 문제의 ‘종류’를 말하고 있을 뿐 문제

를 어떻게 대하고 있는지, 이들이 문제 해결에 얼마나 도움이 될 것

인지는 알 수 없다.

❚ Step� 2.� 비전이 단계는 영감을 주는 미션을 정량적인 목표 영역으로 가져온다.

미션은 유기적이고 환경의 변화에 따라 같이 변하는 실행을 설명하

기 위해 범위가 넓어야 한다. 반면에 비전은 조직의 영향력이 얼마나

되는지 찾을 수 있도록 미션보다는 범위가 좁아야 하며 측정할 수

있어야 한다. 해비타트의 경우 비전은 특정 기간 지을 주택과 제거해

야 하는 주택의 규모를 추정하고 상상하는 것이다.

❚ Step� 3.� 전략�플랫폼전략 플랫폼은 1) 고객과 시장 개발, 2) 사업 개발 및 실행, 3)

자금 제공자와 후원 활동, 4) 조직 개발과 거버넌스 4가지 구성요소

계단형�전략공식

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를 가지고 있다. 각 요소는 비전과 직접적으로 상관관계가 있으며 다

른 요소들과 함께 딱 들어맞아야 한다.

전략 플랫폼의 사례로 잘 알려진 인도의 Aravind Eye 병원의 플

랫폼을 살펴보자. 이곳의 핵심 미션은 ‘지불 의사능력에 상관없이 질

높은 안과 서비스를 필요로 하는 모든 사람에게 서비스를 제공하는

것’이다. 인도 맹인 3천 만 명 중 75%가 백내장이 원인이기 때문에

비전 또한 백내장 수술 중심으로 만들어졌다. Aravind의 4가지 영역

의 전략플랫폼은 상당히 잘 돌아갔다.

1)� 고객과�시장� 개발

Aravind는 도움이 필요한 사람이 찾아올 때까지 기다리기보다는

시골과 지방 지역으로 환자를 찾아다녔다. 안과 임시 천막을 만들어

매일 무료로 검진 캠프를 열었다. 이들은 지역 파트너들과 자선단체

와 함께 임시 천막을 준비하거나 홍보했으며 음식 제공 및 수술에

필요한 물품 수송 등의 업무를 수행했다.

전략�플랫폼�구성요소

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� 2)� 사업� 개발� 및� 실행

우선, 수술비용을 낮게 유지하기 위해 무료 환자들에게는 수술

현미경이 필요 없는 intracapsule surgery(백내장 수술 방식 중 하나)

방식으로 수술했다. 무료 환자들은 30불짜리 안구 내 렌즈를 감당하

기에는 비용이 너무 비쌌기 때문이다. Aravind의 미션은 가난한 환자

들에게 질 좋은 관심과 보살핌을 제공하는 것이기 때문에, 1992년에

자체 시설에서 렌즈를 생산하기로 했다. 그 결과, 렌즈의 비용은 7불

로 절감되어 2002년까지 모든 환자가 이 렌즈를 받게 되었다.

3)� 자금� 제공자와�후원�활동

Aravind의 유료 환자는 전체 환자 중에서 약 40%를 차지한다.

Aravind의 전략에서 유료 환자를 받는 이유는 크게 2가지이다. 첫

번째는 유료 환자들이 자신의 눈 치료를 위해 시장 가격을 지불한다

는 사실이다. Aravind는 이쪽 분야에서 선두주자이기 때문에 유료 환

자들이 많이 찾게 되며 이들에게서 발생하는 이익은 병원의 핵심 미

션에 따라 보조금으로 지원하게 된다. 두 번째는 유료 환자들은 고급

진료에 대한 수요가 높아서 따뜻한 음식, 침대, 에어컨, 개인욕실 등

특별한 서비스를 제공하는 대신에 유료, 무료 환자 모두 동등한 질의

수술을 제공한다. Aravind의 유료 환자들이 무료 환자들에게 보조금

을 지급하는 시스템이기 때문에 사업 진행 시 기부자들이 영향력을

미치려는 문제를 피할 수 있다.

� 4)� 조직� 개발과�거버넌스

편견 없이 이상적으로 의료의 질을 높이기 위해 의사들은 무료

병원과 유료 병원을 교대로 진료하지만 품질 관리 절차는 동일하게

하고 있다. 모든 의사는 연구 수행을 장려하고 있으며 새로운 기술을

마스터하기 위해 도전하고 있다.

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❚ Step� 4.� 서비스/프로그램의�선택일단 조직에서 다양한 전략 구성요소를 위한 플랫폼을 논리적으

로 일관성 있게 만들면 어떤 사업, 서비스, 프로그램을 시작하고 중

단해야 할지 선택하기 쉬워진다. 새로운 서비스나 프로그램이 레이더

망에 나타났다면 첫 번째로 질문해야 할 것은 ‘어떻게 이 프로그램이

자금조성, 운영개발 등 적절한 전략 구성요소에 기여하는지 이다.

계단 방식은 전략 공식화를 위한 체계일 뿐이지 방법이 아니라는

것을 기억해야 한다. Step 1, 2, 3, 4순으로 이루어질 수도 있고, 1,

4, 2, 3 순으로 진행될 수도 있다. 순서에 관계없이 모든 단계가 완

료되면 연속적인 사이클을 이해할 수 있게 될 것이다.

비전은 장기적인 전략 계획에 기반을 두고 상상해야 하며, 전략

플랫폼은 연간 계획에 기반을 두어야 한다. 리더와 구성원들은 미션

이 사회의 중요한 문제에 대해 서술하고 있는지, 비전이 미션에서 중

요한 의미로 기여하고 있는지, 전략 플랫폼이 미션에 영향을 주는지,

서비스/프로그램은 얼마나 효율적인지 질문해야 한다. 이렇게 질문하

지 않으면 일관성 결여로 조직은 약화될 것이다.

지역혁신형 기업은 모든 지역에서 모든 사람들을 위해 모든 것을

시도하는 대신에 자신의 미션과 비전에 딱 맞는 일을 찾아야 한다.

전체적인 전략의 논리를 뒷받침하는 프로그램도 만들어야 한다. 무엇

보다도 미션, 비전, 전략, 계획이 서로 따로 노는 것이 아니라 연결되

어야 한다는 것을 명심해아 할 것이다. 각 기업이 작성한 미션과 비

전을 바탕으로 전략, 계획이 일치하고 있는지, 전략과 계획이 없다면

앞에서 소개한 내용을 바탕으로 세워보자! 지역혁신형 기업이 지역사

회를 바꾸는 기회를 더 많이 가지게 도와줄 것이다.

38

03 더 읽어보기: 가치와 실행미션과� 비전� 다음� 단계로� 조직의� 가치를� 수립해야� 한다.� 핵심� 가치는� 무엇이며� 실행과�

연결되기�위해� 어떻게�해야� 하는지�방법을�제시하고�있다.

<참고자료>� Aligning� Action� and� Values(Jim� Collins,� The� Peter� F.� Drucker�

Foundation� For� Nonprofit� Management's� Leader� to� Leader,� Premier� Issue,� Summer�

1996)

여러 기업 중에 미션, 비전, 가치 선언문의 초안 작성과 문장

을 다듬고 고치는데 너무 많은 시간을 보내는 기업이 있다. 스타트

업이나 성장기에 접어들기 전의 기업이라면 한 문장이든 여러 문장

이든 간에 이러한 선언문을 작성하는데 충분한 시간을 보내야 한다.

미션과 비전이 어느 정도 정리가 되었다면 이제 이것을 바탕으로 실

행하는 작업이 진행되어야 한다. 그러나 많은 조직이 이미 가지고 있

는 미션과 비전, 가치를 실행과 연관이 되어 있도록 조정하는 정렬

alignment에 공을 들이지 않고 있다.

전 세계의 미션과 비전이 있는 조직 중 일부와 함께한 연구에 따

르면, 이들은 선언문을 완벽하게 공들여 만드는 것이 아니라 주로 정

렬하는 과정을 중심으로 하는 것이 확인되었다. ‘우리의 근본적인 존

재 이유는 무엇인가?’, ‘목표를 달성하고 이를 위해서 무엇을 해야 하

는가?’, ‘무엇이 우리의 핵심 가치인가?’ 와 같이 근본적인 질문을 통

해 생각하는 것은 결코 시간 낭비가 아니다. 이것들은 그야말로 조직

의 미션과 비전을 갖기 위한 중요한 질문이기 때문이다.

39

그렇다면 이들이 말하는 정렬은 어떻게 만들어지는 것이며 정렬

프로세스를 만들기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 할까?

핵심�가치�발견하기

미션은 돈을 버는 것을 넘어 조직의 근본적인 존재 이유이며 비

전은 미래를 위해 달성 가능한 목표나 포부이다. 핵심가치는 세월이

흘러도 변하지 않는 것이며 조직을 위대하고 지속적으로 만들기 위

한 중요한 요소이다. 정렬 프로세스를 설명하는데 앞서 조직의 핵심

가치가 이미 분명하고 알기 쉽게 정의되어 있는지 묻고 싶다. 조직의

가치는 누군가가 딱 만들고 정할 수 있는 것이 아니라 발견만 할 수

있다. 새로운 핵심 가치를 사람들에게 심어주는 것도 없다. 핵심 가

치는 사람들이 사들이는 무언가가 아니다. 흔히 리더들은 “어떻게 하

면 구성원들이 핵심 가치를 공유하게 만들 수 있을까요?”라고 묻는

다. 나는(Jim Collins, 저자) 공유하도록 하는 대신에 이미 있는 핵심

가치를 공유하고 있는 사람들을 찾으라고 말한다. 조직의 핵심가치를

공유하려는 성향이 없는 사람들이 다른 곳으로 가도록 두어야 한다.

핵심 가치를 찾는 방법은 다음 3가지 질문을 스스로 해보는 것이

다. 어떤 핵심 가치가 보상 여부에 상관없이 당신을 붙들고 있는 것

인가? 조직이 경쟁적으로 불리하게 되더라도 이러한 가치를 계속 이

어나가기를 원하는가? 지금부터 100년까지 당신이 정한 핵심 가치가

지속되는 것을 마음속에 그릴 수 있는가?

이러한 질문을 해야 하는 이유는 핵심 가치가 실행과 전략이 항

상 변하고 바뀌는 동안에 변하지 않는 것이기 때문이다.

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2단계�정렬�프로세스

정렬을 만드는 것은 2단계 프로세스로 구성되어 있다. 첫 번째는

정렬 불량(misalignments)를 찾아 고치는 작업이다. 두 번째는 새로

운 정렬을 찾는 것이다.

❚ 정렬�불량을�확인하고�바로잡기정렬 불량을 확인하기 전에 조직에 핵심 가치가 정리되어 있는지

확인해야 한다. 대표 혼자서 중요하게 생각하는 가치가 아니라 구성

원과 함께 공통으로 ‘느끼는’ 핵심 가치가 무엇인지 의견을 수렴하여

정의해야 한다. 핵심 가치는 업무 측면이 될 수도 있고 인재상과 관

련되어 있을 수도 있다. 무엇이든 간에 조직에서 일하고 있는 구성원

이 공감하는 핵심 가치가 정의되어야지만 정렬을 만들 수 있다.

정렬 불량을 확인하는 작업은 조직을 둘러보며 사람들과 이야기

하며 조언을 구해야 하는 것부터 시작한다. “만약 이것들이 우리가

존재하는 근본적인 이유이며 핵심 가치라면, 우리에게 방해되는 장애

물은 무엇일까?”라고 물으며 질문하는 것을 의미한다. 리더의 첫 번

째 업무는 사람들이 이러한 정렬 불량을 확인하고 제거할 수 있는

환경과 과정을 만드는 것이다. 개개인에게 조직의 핵심 가치와 일치

하지 않는 하루 업무를 확인해보라고 물어보아라. 조직의 규모가 크

다면 몇 개의 그룹으로 나누어 그룹별로 정렬 불량 3가지를 찾아보

라고 해라. 일반적으로 각 그룹에서 동일한 정렬 불량을 확인하게 될

것이다.

❚ 새로운�정렬�찾기존재하지만 존재하지 말아야 하는 정렬 불량을 제거했다면, 그다

음에는 아직 존재하지 않지만, 존재하는 무언가를 만드는 것이다. 정

렬을 일관성 있게 만드는 것만으로는 충분하지 않다. 이를테면 조직

에 새로운 사람이 들어오면 “훈련을 시켜 우리의 가치체계를 배워야

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한다.”고 쉽게 말한다. 그러나 이것은 정렬을 만드는 것이 아니다. 정

렬은 “모든 구성원은 첫 근무 48시간 이내에 우리 조직에 대해서 배

우게 되는 오리엔테이션 과정을 8시간 동안 받을 것이다. 그들은 조

직의 역사와 철학을 배우게 되며 고위 관계자들과 만난다.”와 같은

구체적인 과정을 만드는 것이다.

다른 예를 들자면 당신의 핵심 가치 중 하나가 ‘조직 구성원의 참

여와 창의력 장려’라면, 당신(리더)은 조직 전반에 걸쳐 구성원들이

시간을 들이고 지식을 쌓아 아이디어를 만들기를 원할 것이다. 그리

하여 당신은 제안함을 만들게 된다. 이것이 정렬일까? 결론부터 이야

기하면 그렇다. 이것은 정렬이지만 보다 효과적으로 만들기 위해서는

더 나아가 ‘콘셉트’를 만들어야 한다. 복도 몇 군데에 급하게 제안함

을 만드는 것이 아니라 구성원이 있는 어느 곳이든지 아이디어가 생

겼을 때 쓸 수 있는 제안함을 모든 곳에 만드는 것을 고려해본다. 책

임자를 정하고 의견이 들어오면 48시간 내로 무엇을 할 것인지, 아이

디어 제안자와 최고 아이디어를 제안한 사람에게는 어떻게 할 것인

지 구체적으로 명시해야 한다. 이것이 바로 ‘정렬’이다.

가치,� 실행,� 전략의�구분

영리, 비영리에 관계없이 모든 조직은 성가시고 귀찮아도 다음과

같은 질문을 계속해야 한다. 무엇을 바꿔야 하며 무엇이 바뀌지 말아

야 하는가? 핵심 가치는 절대로 변하지 말아야 하나 실행과 전략은

변하는 것을 멈추지 말아야 한다. 예컨대, 교육기관의 핵심 가치는

지적 탐구의 자유이다. 만약 누군가가 교수의 정년보장을 두고 재임

과 관련해서 체계를 바꾸어야 한다고 제안했다면 교육기관은 “절대로

안돼! 그것은 핵심가치를 위반하고 있는 것이야”라고 말할 것이다.

그러나 이러한 저항은 가치와 실행 간 구분의 실패로부터 오는 것이

다. 교육기관의 핵심 가치는 탐구의 자유이며 재임은 실행이다. 흔히,

42

조직이 실행에 끈덕지게 매달리는 것은 습관에 지나지 않는다. 그리

하여 이들은 바꿔야만 하는 것을 바꾸는데 실패하곤 한다.

일반적으로 미션과 비전 선언문을 쓰는데 엄청난 양의 시간을 할

애한다. 미션과 비전을 수립하는 것은 매우 중요하다. 미션과 비전이

명확히 수립되지 않은 상태에서 가치와 실행, 전략을 논하는 것은 무

의미하기 때문이다. 그러나 선언 ‘문’을 쓰는 것에 지나치게 공들여서

는 안 된다. 교육과정을 통해 미션과 비전이 수립되었다면, 이제는

조직의 가치를 발견하고 정렬을 만드는 데 많은 시간을 보내야 할

것이다.

01 아티클:� 목표설정과�성과관리

02 더�읽어보기:� SMART� 목표설정

03 더�읽어보기:� 균형성과관리,� BSC

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01 아티클: 목표설정과 성과관리

“당신은 현재 운영하고 있는 기업의 성과를 관리하고 있는가?”

라고 물어보았을 때, 대부분의 지역혁신형 기업의 기업가들은 지금

성과관리를 할 형편이 안 된다고 말한다. 소기업이라서 고객응대도

어려우며, 현금 흐름을 만들어내기에 바쁜 것이 주된 이유이다. 성과

관리를 하기 위해서는 비전과 미션이 정립되고, 사업이 안정화 단계

에 있어야 하는데, 대부분의 지역혁신형 기업의 상황은 그리 녹록치

않다. 하지만 규모가 커짐에 따라 반드시 해야 하는 성과관리의 필요

성을 고려한다면, 무엇이든 간에 시작해야만 한다.

지역혁신형 기업의 성과관리는 어디서부터 시작해야 하는지, 어떻

게 하는 것인지 궁금하지 않은가? 결론부터 말하면 성과관리는 목표

설정에서부터 시작한다.

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목표설정,� 지역혁신형�기업�성과관리의�시작과�끝

기업이 일정한 수준에 오르기까지, 처리해야 할 이슈가 백만 개쯤

된다는 이야기가 있다. 이는 기업가는 신경 써야 할 일이 많다는 이

야기다. 이러한 상황에서 목표설정은 조직의 비전을 달성하기 위해

집중해야 할 우선순위를 정하는 것을 의미한다. 목표를 잘 설정하기

만 해도 30%의 성과를 더 올릴 수 있다는 이야기가 있다. 그만큼 목

표설정은 성과관리의 시작과 끝이며 성과관리의 성패를 좌우할 정도

로 중요하다.

목표설정은 경영 결과에 대한 분명한 이미지를 만드는 것이다. 또

한, 평가에 대한 기준(지표)을 명확히 하는 것, 구성원의 책임과 역할

을 명확히 하는 것을 의미한다. 여기서 중요한 것은 목표에 대한 합

의이다. 합의가 없는 목표는 기업가와 구성원이 서로 다른 결과를 예

상한다는 것을 의미한다. 서로 생각하는 목표가 다르면 동기부여가

일어나기 어려우며 조직의 문제가 발생하기 쉽다.

현재 시점에서 지역혁신형 기업의 성과관리와 보상체계 간의 연

결이라는 이슈는 적다. 그러나 조금 더 성장하게 되면 무엇을 기준으

로 인센티브를 줄 것인지 결정해야 하므로 앞으로 발생할 수 있는

문제를 염두에 두고 있어야 한다.

지역혁신형�기업의�성과관리� 3가지�요소:� 미션,� 사람,� 사업

‘성과’란 미션을 실현하기 위해 조직의 성장과 발전에 기여하는

모든 것을 의미한다. ‘성과관리’는 미션과 비전 달성에 필요한 목표를

설정하고 그 목표가 잘 달성될 수 있도록 사람과 프로세스를 관리하

는 것이다. 어느 기업에서 의식적이건, 무의식적이건 성과관리를 하

고 있다. 다만 잘하고 있는지에 문제와 연관 있으며, 성과관리는 영

리기업의 전유물이 아니다. 성과관리는 작은 단위에서 시작해도 3년

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은 꾸준히 지속해야 해당 기업만의 독특한 성과관리 방식이 나타난

다. 성과관리가 제대로 운영되고 있는 회사에서 조직원들은 각자 자

신이 해야 할 업무를 파악하고 있다. 지역혁신형 기업은 성과를 인식

할 때 단순히 재무적 성과뿐만 아니라 소셜미션의 실현성과를 명확

히 해야 한다.

성과관리는 궁극적으로 미션 실현을 위해 구성원들이 효율적으로

업무의 우선순위를 정하여 일을 능동적으로 처리할 수 있게 만들어

주며, 하나의 동일한 미션을 바라봄으로써 조직문화 형성에도 이바지

한다. 이러한 성과관리는 ‘목표설정 → 과정관리 → 평가’의 단계를

거치게 된다.

영리기업은 사람과 사업성과에 대해 관리한다. 그러나 지역혁신형

기업은 미션, 사람, 사업의 성과를 관리해야 한다. 처음에는 예산대비

실적관리에 주목하는 것부터 시작한다. 하지만 재무적 성과가 잘 나

오려면 사람에 대한 관리를 해야 한다는 것을 인지하고 있어야 한다.

지역혁신형 기업이니까 사람이 중요하다는 측면보다 우리가 성과를

낼 수 있는 인프라가 사람 말고는 없다는 관점이 중요하다. 이 때문

에 사람을 발굴하고 육성하는 일이 지역혁신형 기업의 중요한 성과

관리 대상인 것이다.

보통 내가 어떤 미션을 갖고 열심히 일하면 미션이 달성될 것이

라고 생각하지만, 하루하루의 일을 하다 보면 미션과 동떨어져 있을

수 있다. 그렇기 때문에 사람을 중심으로 한 성과관리는 미션을 중심

으로 기업 전체의 목표를 설정한 뒤에 이를 바탕으로 개인별 목표를

세우는 것부터 시작한다. 그리고 이 목표에 대한 합의를 만들어 내는

과정 자체가 지역혁신형 기업 성과관리의 시작이다.

47

목표설정,� 어떻게�할까?

목표를 설정하기에 앞서서 목표의 구성요소를 살펴보자. 보통

‘SMART 원칙’을 사용해서 목표를 설정한다. SMART는 구체적

(specific), 측정가능(measurable), 달성가능(achievable), 결과중심/현

실적(Result focused/Realistic), 시기적절한(Timing) 의 약자이다. 이

원칙은 목표를 설정할 때 부족한 부분이 없는지 확인해 볼 수 있는

항목으로 구성되어 있다.

지역혁신형 기업의 목표 설정에서 중요한 것은 재무적 목표와 비

재무 목표(구성원 성장, 프로세스 개선, 고객 확보 등)를 설정하고,

미션 달성을 위한 목표를 정기적으로 관리해야 한다는 것이다. 적어

도 반기 1회 이상의 시간을 가지는 것을 권장한다. 보완점은 3개 이

내로 정리하며 성과 중심의 정기적인 관리가 필요하다. 미션 관리를

통해, 우리 조직이 나아가야 할 방향과 사업을 진행의 원칙을 공고히

세울 수 있으며, 이는 조직원 간의 동기부여로 연결된다.

첫 번째 재무적인 목표를 설정하는 것은 월 단위의 가계부를 작

성하는 것이다. 월 단위로 매출계획(판매계획)을 쓰고, 이에 해당하는

비용을 써내려간다. 무엇보다도 중요한 것은 매출목표를 설정하는 것

이다. 매출목표는 사업계획을 수립할 때 전체의 50%에 이를 만큼 중

요하다. 보통 수량x단가로 매출을 추정하는데, 이는 시장의 상황과

-� Specific� :� 구체적인�지표,� 수준이�되어� 있는가?

-� Measurable� :� 수준을� 측정할�수�있게� 설정하고�있는가

-� Achievable� :� 현실적으로�달성할�수�있는� 목표인가?

-� Result� focused/Realistic� :� 결과�이미지가�명확한가?

-� Timing� :� 적절한�타이밍을�적용한�목표인가?

목표설정� SMART� 원칙

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경쟁사를 알지 못할 경우 수립하기 매우 어렵다. 따라서 매출 추정

앞단에 반드시 시장상황과 경쟁사를 정확하게 파악하고 있어야 한다.

사업을 진행하면서 예상과 달리 매출이 적은 경우, 계정을 쪼개어 보

면서 원인을 확인하고, 개선점을 도출할 수 있다. 지역혁신형 기업의

경우, 기업규모가 크지 않기 때문에 기본적인 회계 상식을 가지고도

충분히 월별 가계부를 통해 성과관리를 시작할 수 있다.

두 번째 비재무적인 목표는 월례회의와 같이 월 1회의 공식적인

커뮤니케이션을 통해 월 단위로 평가해야 한다. 직원 전체와 공유하

는 시간을 가지며 성과를 중심의 동기부여 방식으로 접근하면 된다.

일반적으로 지역혁신형 기업은 기술과 자본이 부족하다. 지역혁신형

기업의 지속 가능성을 위해서는 조직원의 역량 개발이 필수적인데,

조직원의 성장 목표 설정이 중요할 수밖에 없는 이유이다. 이를 위해

조직이 필요로 하는 역량 개발 목표를 설정하고, 내부 교육과 업무를

중심으로 개발해 나가야 한다. 무엇보다 조직원의 역량 개발은 사전

계획이 있어야 지속적인 실행이 가능하다. 그리고 이러한 재무적/비

재무적 목표 모두 기업의 규모와 미션에 맞도록 잘 설계되어야 한다.

지역혁신형� 기업� 성과관리� 성공을� 위한� 제언:� 명확한� 목표설정과�

구성원�합의

성공적인 성과관리의 기본은 대표가 조직원들에게 명확한 목표를

주는 것으로부터 시작한다. 비록 가계부 수준일지라도 월 단위 예산

계획을 수립하는 것은 매우 중요하다. 모든 것을 빠짐없이 관리하기

보다는 평소에 핵심만을 관리하며, 조직원들이 통제가 아닌 동기부여

라고 느낄 수 있도록 해야 한다. 이를 위해 미션에 대한 공감대 형

성, 목표에 대한 합의가 필요하다. 성과관리를 기업가가 아닌 조직원

이 책임지게 될 경우, 또는 미션 달성을 위한 하나의 동기부여 문화

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가 아닌 통제를 위한 시스템으로 구축할 경우, 목표 설정이 잘못될

경우 사회적기업의 성과관리는 실패한다는 점은 주의해야 할 것이다.

지금까지 이야기한 것은 성과관리의 가장 기본적인 내용이다. 모

든 기업에 적용할 수 있는 성과관리 방법론은 없다. 다만 3년 동안

성과관리를 꾸준히 해보면서 기업가가 지향하는 조직 고유의 목표설

정과 성과관리 문화를 만들어보길 바란다.

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※�기업별�목표설정�실습�결과

앞에서 설명한 목표설정의 원칙과 방법을 바탕으로 각 기업은 교

육과정을 통해 2014년 목표를 설정했다. 각 기업이 최종적으로 만든

결과물을 정리한 내용은 다음과 같다.(기업명 가나다 순)

1)� 꿈꾸는씨어터

▪ 소셜미션�실현을�위한�목표(소셜미션)

-� 아트굿페어:� 대구� 공연예술�아트마켓�출범

-� 국악�상설공연:� 지역� 12개�팀�공연�지원

-� 월� 1회�나눔� 예술활동

(지속가능)

-� 일자리�종료� 후� 재무구조�흑자

-� 수익사업�개발(Edu-stage/공연콘텐츠�개발

-� 점프업�회의� 일상화�주� 1회(미션공유,� 목표공유,� 조직개선)

-� 이익목표�관리

▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표

-� 매출목표:� 6억� 5백만� 원

-� 매출성장률:� 49.4%

-� 인력운영:� 상근� 12명

+고정아웃소싱2명

-� 조직역량향상:� 미션� 전직원�공유

� 및� 단체목표와�개인목표�관리

▪ 기타목표

-� 인력운영:� 상근� 12명+고정아웃소싱2명

-� 조직역량향상:� 미션�전직원�공유�및�단체목표와�개인목표�관리

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2)� 다누리맘

▪ 소셜미션�실현을�위한�목표매출� 5억�달성을�통한�재무� 안정

▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표

-� 매출목표� :� 4억4천4백만�원

-� 매출성장률:� 4500%

-� 인력운영:� 3명

-� 조직역량향상:� 산후관리에�대한

� � 이해,� 다문화에�대한�이해

▪ 기타목표-� 고객확보:� 561명

-� 신제품개발:� 없음

-� 업무�프로세스�개선:� 물품배송,� 온라인�예약�시스템

-� 홍보:� 자조모임�운영,� 다문화�관련�기관�협력� 강화

-� 기타목표:� 산후관리에�대한� 이해,� 다문화에�대한� 이해

3)� 동네방네

▪ 소셜미션�실현을�위한�목표-� 매출의� 40%�이상을�지역의� 1차� 소비상권에�직접�기여(78,150,000원)�

*1차� 소비상권은�지역기반업체를�말함

-� � 매출의� 20%�이상을�지역�상권에�직간접�기여(39,075,000원)

-� 원도심�내�상권� 20개�이상�조직화

▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표

-� 매출목표� :� 1억9천5백만�원

-� 인력운영:� 5명

-� 조직역량향상:� 구성원�전문역량

� � 강화�

▪ 기타목표-� 업무�프로세스�개선:� 화계관리�체계화

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4)� 무릉외갓집

▪ 소셜미션�실현을�위한�목표-� 꾸러미상품�다양화

-� 신규거래처�확보

-� 회계,� 꾸러미�운영�시스템�정착

-� 운영자문단�운영

-�단품�및�가공품�개발(잔여�농산물�활용)

-� 안전,� 우수농산물� 관리제� 도입(잔

여농약,� 당산체크)

-�회원만족도�향상(파손보상,�연장혜택)

-� 우수농산물�발굴

▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표-� 매출목표� :� 4억5천

-� 매출성장률:� 20%

-� 인력운영:� 1명�신규채용

-� 조직역량향상:� 모찌기술� 향상,� 콘

텐츠�기술� 향상

▪ 기타목표-� 고객확보:� 신규회원� 130명�모집

-� 신제품개발:� 모찌� 상품화

-� 업무�프로세스�개선:� 회원관리�시스템화

-� 홍보:� 온라인�홍보확대

5)� 완두콩협동조합

▪ 소셜미션�실현을�위한�목표-� 주민�기자� 10명� 육성

-� 공동체�기업� 매월� 1개사�이상�완두콩에�소개

-� 완두콩�발행을�위한�지속적인�수익사업�발굴

-� 완두콩�키움이�네트워크�구축(2014)

▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표-� 매출목표:� 2억4백만원

-� 매출성장률:� 25%

-�인력운영:�상근�2명,�마을기자�10명

-� 조직역량향상:� 기자교육� 2회,� 실

무교육� 3회

▪ 기타목표-� 고객확보:� 유료독자� 200%�상승

-� 신제품개발:� 출판사업�진출

-� 업무�프로세스�개선:� 즉각적�피드백

-� 홍보:� 군민� 10%�완두콩�인지

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6)� 토닥토닥협동조합

▪ 소셜미션�실현을�위한�목표-� 1호점의� 상담� 컨셉과� 2호점� 문화� 컨텐츠� 특성을� 살리고,� 앞으로� 각� 지

역에�알맞은�컨셉으로�분점을�확장

-� 적절한�가격정책�유지

-� 직원들의�미션�공유와�개별�비전�명확화

-� 전문�심리상담사의�역량�강화�및�유지,� 양성

▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표-� 매출목표:� 3억

-� 매출성장률:� 25%

-� 인력운영:� 11명

-� 조직역량향상:� 커피교육/상담역량

▪ 기타목표-� 고객확보:� 상담� 250회,� 카페고객� 4400명

-� 신제품개발:� 집단� 상담의�활성화,� 계절� 메뉴�강화

-� 업무�프로세스�개선:� 행정�및�서류�체계화,� 상담과�커피의�조화

-� 홍보:� SNS� 활성화,� 네이버�카페�홍보페이지�개설�

7)� 틔움복지재단

▪ 소셜미션�실현을�위한�목표-� 중증�장애인�일자리�추가� 5개�확보

-� 오픈마켓�및� 거래처�확보를�통한�판로� 개척

-� 경영관리시스템�개선

▪ 재무목표 ▪ 조직운영목표-� 매출목표:� 6억원

-� 매출성장률:� 30%

-� 인력운영:� 31명

-� 조직역량향상:� 6회

▪ 기타목표-� 고객확보:� 240명

-� 신제품개발:� 12개

-� 업무�프로세스�개선:� 12회�

-� 홍보:� 365

54

02 더 읽어보기: SMART 목표설정강의안에서�소개한� SMART� 목표설정을�구체적으로�작성할�수� 있는� 방법(tool)� 및� 적용�

사례를� 담고� 있다.� 미션/목표/세부목표와의� 관계와� 목표설정이� 필요한� 이유와� 사례도�

소개되어�있다.

<참고자료>� Strategic� Tools� for� Social� Entrepreneurs:� Enhancing� the�

Performance� of� Your� Enterprising� Nonprofit(J.� Gregory� Dees)

[사회적�기업�마스터클래스(2)�사회적�기업의�성과관리(http://blog.makehope.org/smallbiz/1041)

당신이 만든 미션(mission)

과 비전(vision)은 실행계획이 아

니라 기업이 존재하는 근본 이유

이자 어떻게 미래를 볼 것인가(미

래상)에 대한 것이다. 목표(goals)

는 미션을 잘 실행할 수 있도록

돕는 역할을 하며, 문제를 해결하

기 위한 새로운 계획을 수립할 때

필요하다. 세부목표(objectives)는

목표(goals)를 달성하기 위한 중요한 단계이며 기간이 제한되어 있고

구체적이며 측정 가능해야 한다.

당신의 노력에 대한 효과를 평가하기 위해서는 당신이 무엇을

성취하고 노력해야 하는지를 ‘아는 것’이 매우 중요하다. 소셜 미션과

목표, 세부목표를 분명하게 설정하는 것은 사회적 변화를 만들기 위

미션,� 목표,� 세부목표의�관계

55

해 조직이 해야 할 첫 번째 단계이다.

목표설정,� 미션� 실현을�위해� 반드시�필요한�과정

조직의 미션은 매우 높고(lofty) 비전이 있기 때문에 단기적인 측

정은 부적합하지만, 세부목표는 그렇지 않다. 미션 x를 지지하는 목

표 y를 달성하기 위해 세부목표 z를 측정해야 하며, 이 x, y, z의 관

계를 정확히 설명해야 하지만 대부분 실패한다. 조직은 왜 z를 하는

것이 y라는 결과를 낳고, 장기적인 관점에서 y가 x라는 미션을 왜,

어떻게 달성할 수 있을지 고민해야 한다. 어떤 미션을 가지고 열심히

일하면 달성할 수 있을 것이라 생각하지만, 하루하루 일을 하다 보면

미션과 동떨어져 조직의 미션을 실현하기 어려워질 수 있다. 또한,

단기간에 미션을 성취하는 것을 측정하는 것은 불가능하다. 이러한

이유로 목표를 설정하고 장기적인 관점에서 세부목표들이 미션을 달

성하는데 기여하고 있다는 것을 설명하는 것은 매우 중요하다.

Nature Conservancy의 사례를 살펴보자. 이 조직은 “돈(bucks)과

면적(acres)”이라는 성과관리 시스템을 가지고 있었다. 그러나 조직의

미션/목표와 성과관리 시스템으로 측정하고 있는 돈/면적 사이의 관

계는 서로 연결되어 있지 않음을 알게 되었다. 돈과 면적이 늘어나는

것은 성과지표에 따른 결과일 뿐이지 조직의 목표와 관계가 있지 않

다는 사실을 발견한 것이다. 돈과 땅의 면적이 생태계의 다양성을 보

호하는 과정의 핵심지표라고 가정했지만, 이 시스템에서 필요한 매개

변수가 있지 않았다. 미션, 목표, 세부목표 간의 관계는 사회(환경)의

요구(needs)-활동(activities)-결과(outcomes)-영향(impact)에 이르는

모든 단계 간의 인과관계로 설명된다.1) 그러나 Nature Conservancy

는 이 4가지 단계를 유기적으로 연결하여 하나의 흐름으로 만드는

1)� 변화� 이론(theory� of� change)의� 핵심

56

과정이 없었다.

조직이 제공하는 서비스/프로그램으로 인한 변화과정을 하나의 흐

름으로 만들어서 미션을 실현하는 것은 매우 바람직한 일이다. 이 때

목표를 설정하는 것은 조직이 올바른 방향으로 미션을 달성할 수 있

도록 도와주는 역할을 한다. 목표는 크게 과정적 목표(process

objectives)와 결과적 목표(outcome objectives)로 나누어 설정할 수

있다. 다음 장에서 구체적인 목표설정 방법(tools)과 적용 사례를 살

펴보도록 하자.

SMART� 목표설정

조직의 프로그램/서비스의 발전과 실행을 위해 필요한 세부목표

(objectives)2) 는 S-M-A-R-T 하게 설정해야 한다.

세부목표는 과정적 목표(process objectives)와 결과적 목표

(outcome objectives) 두 가지로 분류할 수 있다. 과정적 목표는 누가

실행하는지, 기한은 언제까지인지 등의 구체적인 행동이며, 결과적

목표는 이러한 행동으로 변화되는 결과를 의미한다. 우리는 목표라

2)� 로컬� 챌린지� 프로젝트� 교육과정에서� 실습� 때� 교육생들이� 작성했던� 목표는� goal에�

가까우며� 마스터� 북에서� 다루는� 목표는� objective를� 의미한다.� 여기서� 소개하는� 목

표설정� 툴(tool)은� 교육생들이� 작성한� <기업별� 목표설정>� 실습지에� 있는� 목표를� 바

탕으로�세부목표를�작성하는�데�유용하게�사용될�수� 있을�것이다.

Specific(구체적)�

� Measurable(측정가능)

� Attainable(달성가능)

Realistic(현실적)

Time-limited(제한시간)

SMART� 구성요소

57

하면 과정보다는 결과를 먼저 떠올리기 마련이다. 과정적 목표가 필

요한 이유는 현재 상태를 점검하고 관리하기 위한 것이다. 결과적 목

표는 지역혁신형 기업이 자신들의 공헌과 영향을 극대화하기 위해

무엇이 일어났고 무엇이 바뀌었는지 모두 알 필요가 있기 때문에 필

요하다.

❚ 과정적�목표�세우기과정적 목표설정은 과정을 기록함으로써 현재 어떤 것들이 진행

되고 있는지, 결과가 무엇을 바꿀 것인지에 대한 통찰력을 제공한다.

◯�고객(소비자)� 관점

고객/소비자(사회적� 기업에서� 제공하는� 서비스와� 프로그램에� 참여하거나�

혜택을�받는�사람)가� 구체적인�기한�내에�무엇을�할�것인가?

�

예시1.� 동네방네

�

예시2.� 무릉외갓집

2014년� 12월� 31일까지,� 신규회원� 130명이� 꾸러미� 서비스를� 1번� 이상�

이용할�것이다.�

예시3.� 틔움복지재단

2014년� 12월� 31일까지,� 월� 평균� 20명의� 고객이� 구쁘랑� 제품을� 적어도�

2개�이상�구입할�것이다.�

까지, 이 할 것이다.

(언제) (누구) (몇 명) (무엇을)

2014년� 7월� 1일부터

8월� 31일�까지, 20~30대 50명 이

원도심� 여행

프로그램에�참여할 것이다.

(언제) (누구) (몇 명) (무엇을)

58

❚ 결과적�목표�세우기결과적 목표설정은 조직의 서비스와 프로그램을 관리하고 운영하

는 직원이 자신들이 무엇을 하는지, 무엇을 성취하려고 하는지, 사람

들이 어떻게 될 것이라고 예상하는지, 서비스와 프로그램 제공을 통

해 결과를 어떻게 바꿀 것인지 알 수 있다. 이를 통해 동기부여뿐만

아니라 직원들의 전문지식을 이끌어 낼 수 있다.

◯�고객(소비자)� 관점

고객/소비자가� 사회적� 기업에서� 제공하는� 프로그램에� 참여하거나� 서비스

를�제공받았을�때� 결과가�어떻게�달라질�것인가?

예시1.� 토닥토닥�협동조합

�

예시2.�다누리맘

다문화�방문� 산후조리�과정� 3개월� 안에,� 참가자들의� 80%가�자신들의�산

후관리�역량을�향상할�것이다.

까지, 의 가 달라질 것이다.

(언제) (누구) (%) (어떻게)

심리상담을

받은� 후� 1년� 안까지,

상담� 받은

청소년들의 70% 가

자신들의� 문제가

해결되었다고

응답할� 것이다.

(언제) (누구) (%) (어떻게)

59

목표설정�활용하기

❚ 미션을�점검하자�조직의 미션과 목표, 세부목표 간의 지속적이면서 변화에 대응하

는 것은 매우 중요하다. 특히, 제공하는 서비스와 프로그램이 조직의

미션에서 넘어가 확장되지 않는 것이 중요하다. 예를 들면, A라는 조

직이 지정된 지리적 커뮤니티의 가난과 빈곤을 해결하는 미션을 가

◯�커뮤니티�관점

프로그램에� 참여하거나� 서비스를� 제공받은� 고객/소비자� 개개인을� 넘어� 발

생하는�변화가�어떻게�될�것인가?

예시1.� 완두콩�협동조합

예시2.� 꿈꾸는씨어터

2014년� 말까지,� 대구� 주민의� 문화,� 여가생활� 응답자� 중� 대구� 지역형� 문

화예술�프로그램�이용이라고�응답한�사람이� 5%증가할�것이다.�

2014년� 말 까지,

완주� 군민

5%를� 대상으로

설문조사� 한

결과� 응답자

가 15% 만큼

완두콩을� 알고�

있다고� 응답할�

것이다.

(언제) � (무엇) � (얼마) � (어떻게)

까지, 의 가 달라질 것이다.

(언제) (누구) (%) (어떻게)

60

지고 있다면 제공하려는 서비스는 그 커뮤니티에 국한되어 제공해야

만 한다. 만약, 기존의 지리적 범위를 넘어 더 넓은 지역에서 서비스

를 제공하려고 한다면 이전에 조직의 미션을 다시 찾아보고 확인하

는 작업을 해야 할 것이다. 그리고 조직이 효과적으로 수행할 수 있

는 자원을 가지고 있는지도 확인해야 한다. 커뮤니티 지역의 범위를

넓히기로 했다면, 변경된 지역의 범위를 반영하여 미션을 다시 정의

해야 할 필요가 있다.

목표와 세부목표에 따라 미션을 다시 보는 과정이 번거로울 수

있지만, 프로그램/서비스의 질을 효과적으로 만들고 재정적으로도 필

요한 과정이기 때문에 목표를 설정하고 잘 활용해야 한다.

❚성과를�관리하고�평가하는데�사용하자사회적 기업가는 직원들이 성과정보에 대해 어떻게 생각하는지,

정보를 어떻게 사용하고 있는지, 사용함으로써 맞닥뜨리는 것은 무엇

인지 등 조직 내에서 현재 일어나고 있는 것들을 관리하고 평가해야

한다. 필요한 성과정보는 프로그램/서비스의 과정적 목표, 결과적 목

표 직접적으로 관련되어야 하며 성과를 측정하기 전에 성공지표가

무엇인지 결정해야 한다.

예를 들어, 당신 조직의 프로그램의 목적이 학교 성과를 높이는

것이라면 필요한 정보는 학교 성과와 관련된 지표여야 할 것이다. 그

런데 평균평점, 출석률, 졸업률 등 학교 성과에 대한 다양한 지표가

존재하기 때문에 구체적인 지표와 당신의 프로그램이 제공하고 있는

서비스 간의 상관성을 수립하는 것이 필요하다. 설정한 지표를 바탕

으로 정보를 수집했다면 정보를 분석하고 결과를 도출해야 한다. 왜

이러한 결과가 나왔는지, 어떤 의미를 가지는지 직원들과 공유한다.

목표를 설정해야 성과를 관리하고 평가할 수 있다.

61

03 더 읽어보기: 균형성과관리, BSC성과관리� 중� BSC의� 정의와� 특징� 소개와� BSC를� 만들� 때� 주의할� 점이� 수록되어� 있다.�

추가로�지표를�작성하고�문서화�할�때�참고할�수�있는�양식도�첨부되어�있다.

<참고자료>� 정부와�공공부문�BSC:�성과관리체계�구축�방법론(Paul� R.� Niven,� Sigma� Insight,� �

� � � � � � � � � � � � 2005)

BSC�구축�프로세스�및�사례(삼성� SDS� IT� REVIEW,� 2002)

성과·혁신관리�시스템� �구축�및�운영방안(한국직업능력개발원,� 2007)

중소기업의�성과관리시스템과�인적자원관리(전경련중소기업협력센터,� 2008)

균형성과지표라 부르는BSC(Balanced Score Card)는 쉽게 말해

조직의 전략에서 도출된 계량적인 지표들이 모인 것이다. BSC는 미

국의 하버드대학의 Robert Kaplan 교수와 David Noton 박사가 만

든 성과관리 기법으로 측정할 수 없는 것은 개선할 수 없다는 생각

에서 출발하였다. BSC는 조직의 전략이라고 말로만 써놓는 것이 아

니라 목표를 설정하고 그것을 달성하기 위한 지표를 만들어 ‘실행’하

는 것에 초점을 두고 있다. 쉽게 말해, 스코어카드는 조직의 미션과

목표를 달성하고 그 결과를 내부 구성원과 외부 이해관계자들과 공

유하기 위해 필요한 것이다.

BSC와� 미션,� 가치,� 비전,� 전략

전략을 공식화하거나 실행하기 전에 우리는 미션, 비전, 가치에

대해 심사숙고 해야 한다. BSC는 미션, 비전, 가치 그리고 전략을 연

결하고 구체화시켜주는 도구이다.

62

우리는 미션이 조직의 존재 이유라는 사실은 앞에서도 많이 언급

했기 때문에 잘 알고 있다. BSC를 개발할 때는 미션이 반영되어야

하며 모든 구성원이 합의가 있어야 하며 미션과 일관성이 있는지 살

펴보아야 한다. 잘 만들어진 BSC는 궁극적으로 추구하는 목표를 잘

측정하도록 도와준다.

비전은 조직이 5년, 10년 후에 이루고자 하는 미래상을 나타낸다.

효과적인 비전은 내부적인 요소와 외부적인 요소들의 균형을 이루어

야 하며 모든 이해관계자들에게 호소력을 갖고 있어야 한다. BSC는

조직이 원하는 미래로 나아갈 수 있도록 능력, 프로세스, 고객을 정

확하게 혼합하는 역할을 한다.

가치는 조직 내에 내제되어 있는 어떤 것, 지켜야 할 원칙을 말한

다. BSC는 모든 직원들이 자신의 행동이 회사의 가치와 어떻게 연관

되어 있는지, 이러한 가치들이 조직에 어떻게 기여하는지 볼 수 있도

록 돕는다.

BSC는 관리도구로 설계된 것이 아니다. 법칙이 아니라 서술이며,

당신과 당신의 직원들이 어떻게 행동해야 할지 방향을 안내해주는

도구로 보는 것이 좋다.

BSC와�미션,� 비전,� 가치,� 전략간의�관계

63

BSC와� 균형

‘균형’이라는 단어가 조금 이상하게 보일지도 모른다. BSC는 재무

적 성과와 비재무적 성과의 균형을 맞춤으로써, 재무적인 성과에만

의존하는 기존 시스템의 문제점을 극복하기 위해 만들어졌다. 특히

지역 혁신형 기업은 사람을 중요하게 생각한다. 사람은 돈(재무)으로

환산하기 어렵기 때문에 인재양성과 같은 비재무적인 성과도 고려해

야만 한다.

앞서 과정적 목표와 결과적 목표에 대해 살펴본 것처럼 과정과

결과간의 적절한 배합도 중요하다. 과정에 대한 이해 없이는 원하는

결과를 달성할 수 없다. 과정적 목표가 없는 결과적 목표는 어떻게

목표를 달성할 것인가에 대한 의사소통을 못하게 만든다.

BSC는 내부 구성원과 프로세스 등의 조직 내부에 대한 요소와

이해관계자, 고객 등 외부요소간의 균형을 이룰 수 있도록 도와준다.

효과적으로 전략을 이행할 수 있도록 이러한 구성요소들 간에 상충

하는 요구에 대해 균형을 이루게 한다.

마지막으로 BSC는 장단기 목표 사이의 균형을 포함하여 단기적

성과와 조직의 본질 가치인 장기적인 성과지표도 고려한다.

BSC� 4가지� 관점의�측정� 지표

지역혁신형 기업의 궁극적인 목적은 지역에서 비즈니스를 함으로

써 지역주민과 지역사회의 변화를 만드는 것이다. 그렇다면 지역혁신

형 기업의 궁극적인 목표인 지역에서 생활하고 있는 사람들이 ‘고객’

으로 위치하게 된다. 고객을 만족시키기 위해 지역사회에서 개선되어

야 할 방식이 ‘내부 프로세스’에 해당한다. ‘학습과 성장’의 관점에서

업무를 직접 수행하는 조직 구성원들의 능력과 조직문화를 의미한다.

또한, 이러한 구성원의 역량과 내부 프로세스 개선을 지원하는 예산

이 ‘재무’에 해당한다.

64

❚ 고객고객 관점의 측정지표를 만들 때 ‘고객이 우리에게 원하는 것 혹

은 기대하는 것이 무엇인가?’라고 질문해야 한다. 당신이 고객을 위

해 무엇을 할 수 있는지 뿐만 아니라 그들이 무엇을 원하는지 생각

해 보아야 한다.

고객 측정지표는 접근성, 적시성, 선택 가능성 중 하나에 속한다.

접근성은 고객들이 당신의 제품 또는 서비스를 쉽게 이용할 수 있는

지에 대한 지표이다. 적시성은 제품이나 서비스 제공의 결과로 고객

들이 소비하거나 절약한 시간을 말한다. 선택 가능성은 당신 조직의

제품이나 서비스가 고객의 기대를 충족시키는지에 대한 지표이다.

❚� 내부�프로세스내부 프로세스 관점의 측정지표들은 고객 관점에서 선택한 측정

지표로부터 도출되어야 한다. 고객의 필요를 위해서 운영되어야 하는

핵심 프로세스를 결정해야 한다. 앞서 언급했던 것처럼 측정지표들이

4가지 관점에서 인과관계라는 고리로 서로 연결되어 있어야 하는 것

이다. 이 관점에서는 품질, 혁신, 협력, 마케팅(제품/판매촉진/가격/장

소), 자금조달 등이 있다.

❚� 학습�및�성장직원의 학습 및 성장 관점에서는 인적 자산(교육, 유지, 후계 양

성), 정보 자산(정보에 대한 접근성), 구성원의 적극적인 행동을 위한

커뮤니케이션, 만족 등이 있다.

교육지표를 결정할 때 가장 빠지기 쉬운 함정은 단순히 주간, 월

간, 연간 교육 횟수가 몇 번인지 교육 시간이 얼마나 되는지 계산하

는 것이다. 직원 교육에 대한 측정지표는 참가와 결과를 모두 고려해

야 한다. 투입요소(시간) 외에 교육의 결과로 직원들이 어떤 특정 기

술과 행위가 드러나기를 기대하는지 포함되어야 한다.

65

❚ 재무

이 관점의 측정지표들은 인재 양성, 제품 또는 서비스의 가격, 수

입원을 확대하기 위한 기회를 포함해야 한다.

인과관계가�중요하다

여러분이 목표설정 실습시간에 작성한 지표들은 어떤 인과관계를

가지고 있을까?

BSC는 각 지표의 인과관계를 가지고 있어야 한다. 지표간의 상호

작용으로 최종 성과가 달성될 수 있어야 한다. 인과관계 일반적으로

사용되는 BSC의 항목과 여러분이 작성한 항목이 약간 다르긴 하지

만, 아래 그림과 함께 다음 사례를 살펴보면 BSC에서 인과관계가 무

엇인지 이해하는 데 도움이 될 것이다.3)

지역에서 예술 공연을 하는 어

떤 기업이 있다. 우리는 당연히 고

객을 이 조직이 공연하려는 지역사

회라고 설정할 것이다. 그렇다면 고

객 관점에서 볼 때 지역사회의 참

여 증대가 목표가 될 것이다. 하지

만 어떻게 지역사회의 참여를 이끌

어 낼 수 있는가? 혁신적이고 새로

운 공연을 많이 올리면 참여하는

사람이 늘어날 거라고 ‘가정’한다면,

내부 프로세스 관점에서는 새롭고 혁신적인 공연 개발이라는 전략

목표를 세울 수 있다. 공연을 무대에 올리기 위해서는 직원들의 역량

3)� 교육과정� 중� 목표설정� 실습� 결과물에서� 고객확보는� 고객,� 신제품개발/업무프로세스/

홍보는� 내부� 프로세스,� 인력운영/조직역량향상은� 학습과� 성장,� 재무목표는� 재무라고�

생각하면�된다.

BSC� 인과관계�사례�도식화�

66

을 키워야 한다. 제작교육 향상은 학습과 성장 관점에서 전략목표가

될 것이다. 예산을 빼놓고는 이 모든 과정을 진행할 수 없다. 후원금

이 많아지면 직원들이 받는 교육의 질을 높일 수 있기 때문에 후원

금 증대라는 목표를 재무적인 관점에서 세울 수 있다. 만약 후원금을

많이 모으면 교육에 좀 더 많은 지원을 할 수 있고, 이렇게 되면 혁

신적인 공연의 제작과 개발을 할 수 있게 된다. 궁극적으로는 지역사

회의 참여도가 높아지는 것이다.

이처럼 연관성이 높은 인과관계를 개발하는 것은 무척이나 어렵

다. 목표와 지표 간의 일관성을 찾아내는 것도 어려울 뿐만 아니라

영향을 주는 항목들이 너무나 많이 있기 때문에 BSC를 개발하기는

쉽지 않은 일이다. 그럼에도 불구하고, 이러한 가설을 설정해 놓으면

목표와 전략, 비전과 미션까지 연결되는 효과를 얻을 수 있기 때문에

BSC를 사용하는 것을 권하고 있다.

전략,� BSC의�핵심

전략은 모든 BSC의 핵심이다. 전략은 조직의 미션을 달성하기 위

해 자신의 환경을 인지하고 조직에 의해 선정된 ‘명확한 우선순위’를

정의하는 것이다. 여기서 명확한 우선순위란 미션을 달성하기 위해

조직이 나아가야 할 전반적인 방향을 의미한다. 미션, 비전, 전략간의

정렬(alignment)이 잘 만들어져 있다면 전략을 실행해서 목표를 달성

하는 것은 미션과 비전을 달성하는 것과 같다.

BSC는 고객/내부프로세스/학습과 성장/재무 4가지 관점에서 목표

와 측정 지표를 개발하는 방법으로서, 전략을 ‘실행’으로 전환시켜 줄

수 있는 틀을 제공한다.

67

전략을 개발하는 방법을 소개하면 다음과 같다.

1. 시작: 조직의 목표를 개발하고 요구사항을 검토하며 조직의 과

거로부터 배울 점을 발견한다.

2. 이해관계자 분석: 모든 핵심 이해관계자(내부, 외부)가 조직에

원하는 것이 무엇인지 정의한다.

3. SWOT 분석: 강점과 약점은 조직의 내부적인 사항이고, 기회

와 위협은 조직의 외적인 현상을 나타낸다. SWOT 요소들 사이에

상호관계를 분석하는 것은 매우 중요하다.

4. 전략적 이슈 확인: 조직의 요구사항, 미션과 가치에 영향을 미

칠만한 과제에 대한 문제점(제품, 서비스 수준, 고객, 비용, 조직관리

등)을 확인한다.

5. 전략개발: 조직이 추구해야 할 전반적인 우선순위를 정한다.

전략은 미션, 비전, 가치에 생명을 불어넣을 것이다. 그리고 오직

‘실행’을 통해서만 성과를 달성할 수 있다.

BSC를 구축하기에 앞서 우리는 “전략을 이야기하기 위해 어떤 관

점을 사용할 것인가?” 질문해보아야 한다. BSC를 처음 만든 사람이

사용한 관점이 모든 조직에 적합하지 않을 수 있다. BSC를 만든 카

플란과 노튼은 “4가지 관점이 강제적인 규정이 아니라 템플릿으로

사용되어야 한다”고 제안했다.

어찌되었든 BSC는 4가지 관점에서 서로 연결된 일련의 목표와

측정지표를 통해 조직이 움직여야 할 방향과 조직의 성공을 위해 중

요한 것을 알려주어야 한다. BSC가 알려주는 보고 도구로 사용된다

면 앞으로 소개할 전략맵은 커뮤니케이션 도구로 사용될 수 있다.

68

전략맵은 조직이 비전을 달성하기 위해 어떻게 갈 것인지 설정한

일종의 가설을 인과관계로 나타낸 것이다. 인과관계로 연결된 가설은

전략의 표현물인 성과목표로 나타낼 수 있다. 전략맵이 있다는 것은

전략을 실행할 때 당신이 가장 중요하다고 믿는 것을 간결하게 1페

이지로 말해주는 문서를 가지게 되는 것이다.

전략맵�만들기

❚ BSC� SWOT� 기법BSC의 목표로 나타낼 수 있는 가능성 있는 이슈와 기회를 찾기

위해 SWOT 분석을 실행한다. 그리고 4가지 관점에서 포함되는 것

을 작성한다. 구성원들과 토론하며 아래 <BSC SWOT 표>를 채우면

서 적절하게 분류하기 어려운 문제들 중 괜찮은 것들은 ‘와일드카드’

칸에 적으면 된다. SWOT 분석으로 산출되는 자료는 전략맵의 목표

를 개발하는데 유용하게 사용된다.

BSC� SWOT� 표

69

❚ 4가지 관점에서 목표 찾기

다음의 질문에 대해 답을 내리는 것은 전략맵의 목표를 만드는데

효과적인 방법이 될 수 있다.

1)� 고객관점

-� 우리의�목표� 고객은�누구인가?

-� 고객을�위해� 어떻게� ‘가치를�창조’하는가?

-� 고객은� 어떤� 서비스나� 제품을� 필요로� 하며� 우리에게� 어떤� 서비스와� 제

품을�기대하는가?

2)� 내부� 프로세스�관점

-� 고객을� 위해� 지속적으로� 가치를� 높이기� 위해� 우리는� 어떤� 프로세스에�

뛰어나야�하는가?

-� 현재� 추세를� 분석해� 볼� 때,� 가까운� 미래에� 우리는� 어느� 프로세스를� 발

전시키고�어느� 프로세스에�뛰어나�있을�것인가?

3)� 학습과�성장�관점

-� 프로세스와�고객�목표를�달성하기�위해�어떤� 구성요소들이�필요한가?

-� 현재�구성원들은�어떤� 기술과�능력을�갖추어야�하는가?

-� 몇� 년� 후에는�어떤� 기술과�능력이�필요할�것인가?

-� 우리는� 조직문화를� 갖추고� 목표와� 일관되게� 정렬(alignment)되어� 있는

가?

4)� 재무관점

-� 우리의�서비스는�적절한�가격에�제공되는가?� 당신은�그렇다고�생각할지�

모르지만�다른� 조직이나�지역과�비교하면�좀�더�분명해�질�수�있다.

-예산�범위� 내에서�현재의�서비스�수준을�유지할�수�있는가?

-수입을�증가시키기�위한�기회는�무엇인가?

70

전략맵�평가�및� 적용

전략맵에 들어가는 적절한 목표 수는 없으나 10~20개 사이로 유

지하는 것이 바람직하다. 목표가 많으면 측정지표도 많아지기 때문에

관리하기 어렵기 때문이다. 무엇보다도 전략맵의 인과관계가 잘 만들

어져 있는지, 목표가 전략을 효과적으로 실행할 수 있도록 하는지가

중요하다.

다음 페이지에 있는 <전략맵 사례>는 잘 구성된 전략맵의 예이

다. 목표들 간의 명확한 인과관계를 보여주고 전략 스토리를 읽고 이

해하고, 다른 사람들과 공유하기 쉽게 만들어져 있다. 그리고 목표가

매우 간결하다.

교육과정 목표설정 실습시간에 작성했던 목표들을 가지고 전략맵

을 만들어 보는 것은 어떨까? 전략맵을 작성하면서 목표를 다시 한

번 점검하여 미션과 비전을 달성할 수 있는 전략을 만들어보길 바란

다.

71

전략맵�사례

72

BSC� 만들� 때� 주의할�점

목표와 측정지표를 개발할 때는 미션과의 관계를 생각하며 일관

성이 있는지 살펴보아야 한다. 이해하기 쉬운지, 인과관계는 있는지,

구성원들이 접근하기 어렵지는 않은지, 정량적으로 측정할 수 있는지

등을 고려해야 한다.

무엇보다도 측정 지표를 확정하기 전에 조직 구성원과 지속적인

커뮤니케이션을 통해 합의하는 작업이 수반되어야 한다. 측정 대상을

타당하게 여기는지, 공정한지, 시행과 관련된 이슈를 끌어내어 보완

해야 할 것이다. 조직이 이 정도의 도전을 받아들일 의지가 있는지

확인하는 것도 중요하다. 목표치를 달성하도록 하는데 필요한 동기부

여가 없다면 BSC의 효과는 발휘하기 어렵다.

마지막으로 측정지표와 목표는 1:1의 관계를 보이지 않는다. 어떤

목표는 핵심을 적절하게 나타내기 위해 2개의 측정지표를 가지고 있

을 수 있다. 보통은 목표 당 평균 1.5개의 측정지표를 가질 수 있도

록 작성한다. 여기서 우리가 간과하지 말아야 할 사항은 BSC가 통제

의 목적으로 쓰이는 것이 아니라 내부 구성원과 외부 이해관계자들

간의 ‘의사소통’과 ‘정보 전달’을 위해서 쓰여야만 그 효과를 발휘할

수 있다는 점이다.

01 아티클:� 의사결정�방법론

02 더� 읽어보기:� 결단의�순간

03 더� 읽어보기:� 의사결정의�병목현상�제거하기

04 더� 읽어보기:� 직관적�의사결정

74

01 아티클: 의사결정 방법론

“의사결정이 왜 중요한가?”라는 질문을 하면 기업가 대부분이 비

슷한 답을 내놓는다. 의사결정은 기업의 생존과 성장에 직접적으로

연결된다. 옳은 의사결정이 기업의 성장에 지렛대 역할을 하기도 하

고 잘못된 의사결정은 조직이 혼란스러워지는데 결정적인 역할을 하

기도 한다. 지역혁신형 기업의 경우 미션을 기반으로 의사결정이 이

루어지기 때문에 기업이 나아가는 방향을 보여주는 척도 중의 하나

이며, 구성원과 이해관계자 모두에게 영향을 준다. 경영현장에서 일

상적으로 수많은 의사결정이 이루어지는 만큼, 정형화된 의사결정의

패턴을 찾아내기는 어렵다. 중요한 것은 기업가 스스로 미션에 근거

한 의사결정의 원칙과 기준을 확립하고 실행하는 것이다.

의사결정이란�무엇인가?

의사결정은 경영자가 기업 및 경영상태 전반에 대한 방향을 결정

하는 일이다. 기업가는 의식하든, 의식하지 않든 개인만의 특정한 패

75

턴을 갖고 있다. 지역혁신형 기업의 의사결정 패턴의 시작은 ‘미션’에

서 시작한다. 미션이 기업의 방향에 대한 지침이자 나침반 역할을 하

기 때문이다. 일반적으로 리더십 교육에서 경험이 부족한 기업가를

위해 다양한 상황에 대한 케이스 스터디와 프레임을 제공하지만, 궁

극적으로는 이 프레임을 벗어나 미션의 원칙과 기준 아래 의사결정

을 내려야 한다.

의사결정은 권한과 책임을 가진 사람이 하는 것이다. 따라서 직원

에게 의사결정을 위임한다는 것은 권한을 위임한다는 의미이다. 여기

서 중요한 것은 궁극적인 책임은 기업가가 져야 한다는 사실이다. 의

사결정을 위임하면서 일부 책임이 직원에게 있을 수도 있다. 그런데

의사결정 위임에 대한 결정 자체가 기업가가 내린 결론이기 때문에

궁극적인 책임은 기업가에게 있는 것이다. 이러한 이유로 기업가는

직원의 의사결정이 실패했다고 해서 구성원을 탓하면 안된다. 직원들

의 의사결정 실패가 줄어들 수 있도록 경험과 기회를 주어야 하며

직원들에게 일상적인 조언을 해야 한다.

한편, 협동조합은 조합원이 주인이고 권한과 책임을 갖고 있기 때

문에 조합원에게 의사결정권이 있다.

기업가의 의사결정은 투자, 기업의 인수, 신규 사업 진출 등 기업

의 흥망성쇠를 결정하는 수준부터 생산관리, 마케팅 등 사업부의 방

향을 결정, 회계와 같이 일상적인 결정까지 매우 다양하게 일어난다.

여기에 산업의 특수성을 더하면 모든 의사결정의 패턴을 정리하기는

더욱 어려워진다. 그렇기 때문에 지역혁신형 기업은 의사결정의 근간

이 되는 기준이 되는 미션이 명확해야 하며 미션을 이해하는 것이

중요하다.

76

의사결정 실패 사례를 살펴보자. 미국의 우주왕복선 챌린저호 사

례가 대표적이다. 챌린저호는 발사 몇 분 후 공중에서 폭발해 승무원

7명이 전원 사망하고 10억 2,000만 달러의 재산 피해를 발생시켰다.

하지만 경영진은 발사 전에 폭발 징후를 보고받았으나, 경영진은 외

부의 압박 때문에 이를 무시하고 발사를 진행했다.

생각해보라. 기술자는 경영진에게 어떻게 보고했을까? 기업에서

윗사람이 추진하길 원하는 사업에 직원이 의사표현을 확실히 하기란

쉽지 않다. 더군다나 문제를 제기했을 때 결과를 예측할 수 없는 경

우 적극적으로 의사를 개진하기가 어려워진다. 어떤 보고를 받았을

때 경영진이 받아들이지 않으면 경영진의 실수가 의사결정 실패의

가장 큰 원인이 될 수 있다. 경영진은 의사결정에서는 중요한 정보를

무시해서는 안 되며, 의사결정 전까지 사람들이 자유롭게 의견을 낼

수 있는 분위기를 조성해주는 것이 무엇보다도 중요하다.

의사결정이 성공하기 위해서는 결정된 내용을 꾸준히 실행하는

것도 무시할 수 없다. P&G의 최고경영자는 공장마다 독립된 형태로

재정을 운영하겠다는 의사결정을 내렸지만, 조직 전체의 반대에 직면

했다. 그럼에도 이를 추진하겠다고 밝히고 15년 동안 긴 설득과정을

거쳐서 마침내 결정된 내용을 실현했다. 진정한 변화를 일으키려면

여러 해에 걸친 집중적인 노력이 필요하고, 장기적인 관점에서 실행

을 추진할 수 있는 기업문화를 만드는 것이 중요하다는 것을 시사한

다.

어느 사회적 기업은 주식회사에서 협동조합으로 변경을 시도하려

고 했다. 협동조합으로 변경될 경우 직원들의 책임이 많아지기에 때

문에 직원들은 강하게 반발했다. 2년 동안 대표의 긴 설득 끝에 협동

조합으로 전환했다. 미션에 근거한 일관된 정책을 유지하면서 설득하

고 실행했기 때문에 가능했던 것이다.

77

의사결정프로세스,� 문제해결형�의사결정�훈련�도구

현대 경영학의 창시자 <피터 드러커>는 기업의 의사결정 과정을

5개로 정의했다. 이는 매우 교과서적이며 모든 기업가가 이런 과정을

거쳐서 의사결정을 실행하지 않는다. 대신에 원칙을 정하고 이를 체

득하는 훈련도구로 사용할 수는 있을 것이다. 프레임에 익숙해지면

나아가 자신의 원칙과 기업의 미션을 바탕으로 직관적인 의사결정을

내리는 것이 매우 중요해 진다.

이제부터 의사결정 훈련이라는 목표로 의사결정 프로세스에 따른

문제해결 방법론을 알아보자.

❚ 1단계�문제원인�찾기문제의 원인을 찾는다는 것은 문제가 발생한 근본적이면서 결정

적인 원인을 찾는 것을 의미한다. 정의된 원인은 문제해결을 위한 가

설로 활용된다. 만약에 문제원인이 잘못 정의되면 문제해결방법과 의

사결정은 완전히 틀린 방향으로 전개가 된다. 예를 들어 한 마을카페

는 판매량 대비 수익이 너무 낮았다. 1차적으로 좋은 재료를 사용하

니까 원가가 너무 높다는 가설을 세웠다. 그 가설을 바탕으로 이 마

을카페는 원가를 낮추기 위해 10년 동안 끊임없이 노력했지만, 상황

은 조금도 나아지지 않았다. 나중에 알고 보니, 원가가 문제가 아니

라 이익률이 낮은 제품을 중심으로 판매가 이루어졌던 것이다. 문제

의 원인을 잘못 분석하면 문제해결방법과 의사결정이 잘못된 방향으

로 가게 된다.

정확한 문제원인을 찾기 위해서 ‘5why’라는 방법을 사용할 수 있

다. <도요타>에서 생산시설의 혁신을 만들기 위해서 사용하는 방식인

데, 문제에 대해서 반복적으로 ‘왜’라는 질문을 던져서 근본적 원인을

찾는 것이다. 이 과정을 통해 문제에 대한 단기적 대응방법과 장기적

대응방법을 도출할 수 있으며 정확한 문제의 원인을 찾아낼 수 있다.

78

❚ 2단계�가설검증문제의 원인으로 정의된 내용은 가설로 사용된다. 2단계에서는 가

설의 타당성을 검증하는데, 가설을 검증하는 방법은 여러 가지가 있

다. 그중 하나가 정보를 통해서 가설의 타당성을 분석하는 것이다.

가설의 타당성을 분석하기 위해서는 무엇보다도 정보가 풍부하고

정확해야 한다. 정보는 1차 정보와 2차정보로 분류되는데, 대부분은

2차 정보에서 상당수를 얻을 수 있다. 정말 중요한 정보는 1차 정보

문제� :� 모터로�구동되는�기계가�갑자기�정지했다.

횟수 why 문제원인 해결방법

1 왜� 정지했는가?모터� 과부화로� 퓨즈� 손

상퓨즈�교환

2 왜� 과부화가�걸렸나? 윤활류�부족 펌프용량�증대

3 왜� 윤활류가�부족했나?펌프� 이상으로� 윤활류�

공급�문제� 발생펌프�교환

4왜� 펌핑이� 충분치� 못했

나?펌프�축�이상� 마모 펌프�교환

5왜� 축이� 이상� 마모됐

다?

윤활유에� 섞인� 절삭� 금

속�필터링�실패

윤활유�흡입구에

필터�설치

5why� 예(도요타)

정보의�종류

1차

정보

실사 앙케이트,� FGI,� 심층인터뷰

관찰 고객소비패턴,� 구매동향�조사

실험 캠패인,� 매장진열실험

기타 영업일지,� 고객불만분석,� 판매정보�분석

2차

정보

정부간행물 각종�백서,� 통계자료

잡지/책 비즈니스�잡지�및�도서

신문 일간지,� 전문지

기타 인터넷,� 웹,� 메일링�서비스

1차�정보와� 2차정보�분류

79

에서 얻어진다. 2차 정보를 잘 수집하고 배열해서 논리적으로 부족한

부분을 1차 정보로 찾아가는 식으로 정보를 수집해야 한다.

❚ 3단계�솔루션개발가설이 검증되면 이 문제를 해결하기 위한 솔루션을 개발해야 한

다. 이때 가능한 다양한 솔루션을 개발하는 것이 중요하다. 여러 가

능성을 모아놓고 이 중에서 최선의 솔루션을 선택해야 기업의 리스

크를 줄일 수 있다. 때로는 ‘아무것도 하지 않는다.’라는 솔루션을 개

발할 수도 있다. 중요한 것은 의사결정과 관련된 사람들에게 이 결정

을 확실하게 알려 기다리지 않도록 하는 것이다.

또한, 의사결정 사안을 실행하는 사람들을 반드시 참여시켜야 한

다. 이후 실행을 위해서는 의사결정의 배경과 방법에 대한 동의를 이

끌어 내야 하기 때문이다.

솔루션개발을 위해서는 ‘How 트리’를 사용할 수 있다. 이것은

'5why'의 연장선으로 원인에 대한 해결방법을 찾는 도구라고 할 수

있다.

How�트리� 개념

80

❚ 4단계�솔루션�선택만들어진 다양한 솔루션 중 최적의 솔루션을 선택하는 단계이다.

다시 한 번 정의한 가설을 확인하고 분석에서 선입견이 없었는지 확

인한다. 도출된 다양한 솔루션들의 강점과 약점을 평가하고 위험, 효

율성, 적시성, 자원의 한계를 고려해서 솔루션들 중에 하나를 선택한

다. 지역혁신형 기업의 경우 미션에 어긋나지 않는지, 미션 실현을

위한 최적의 방법인지 고민하고 판단해야 한다.

어디까지나 프레임은 활용하는 것이지 의지하는 것이 아니라는

것을 명심하고 직관적으로 판단하는 연습이 꾸준히 해야 함을 잊지

말아야 한다.

❚ 5단계�실행실행은 의사결정의 핵심이다. 실행하지 않는 결정은 아무런 의미

가 없다. 조직 구성원들은 왜 해야 하는지 동기부여하고 커뮤니케이

션해야 한다. 비록 기업가가 내린 의사결정이라도 우리의 의사결정이

되도록 5단계 전 과정에 걸쳐 구성원을 참여토록 하는 것이 중요하

다.

지역혁신형�기업의�의사결정� 3계명

지금까지 문제해결방식에 근거한 의사결정 프로세스와 방법을 알

아봤다. 기본기를 익힌 것이라 할 수 있는데, 지역혁신형 기업이라면

다음의 내용을 명심하기 바란다.

❚ 1계명:� 미션을�중심으로�의사결정을�하자회사 설립 후 오랜 시간이 지나면 사업에 대한 고민이 깊어진다.

사회적 기업들을 보면 미션과 어긋난 의사결정을 내리는 경우가 드

물다. 오히려 미션과 다른 결과가 예상되면 이를 단호하게 거부하는

81

것이 기업가들의 공통적인 특징이다. 결국, 미션을 중심으로 한 의사

결정은 근본적인 사회적 문제 해결을 지향하는 결정을 내린다는 것

을 의미한다. 종종 사회에 이로운 의사결정은 영리기업에서도 하지만

지역혁신형 기업은 미션을 바탕으로 한 결정을 내려야 한다.

❚ 2계명:� 사람을�중심으로�의사결정�하자구성원들의 참여와 의견을 모은다는 목적으로 민주적인 의사결정

프로세스를 운영해야 한다. 이 과정에서 일상적 미션공유가 이루어지

고 동기부여와 실행으로 이어지는 결과를 만들어낼 수 있기 때문이

다. 나아가 사람의 성장을 고려한 의사결정을 해야 한다. 사용가능한

자원이 한정되어있는 만큼 지역혁신형 기업의 경쟁력은 사람에서 시

작된다. 종종 성과가 낮거나 기업에 어울리지 않는 직원이 발생하더

라도 함께 성장하고 목표달성을 위해 끝까지 끌고 나가는 것이 바람

직하다.

❚ 3계명:� 지역� 생태계를�고려한�의사결정을�하자�지역혁신형 기업은 사회적 문제를 해결하기 위해 함께 노력하는

조직들과 힘을 모았을 때 더 큰 가치를 만들어낼 수 있다. 지역에서

나 홀로 생존은 어렵다고 판단하여 다른 조직과 끊임없이 소통하고

협력하는 것이 중요하다. 이들과 연대하고 협력하는 사업을 끊임없이

고민하고 만들어가면서 지역 생태계를 만들어가는 의사결정을 하기

바란다.

82

02 더 읽어보기: 결단의 순간의사결정시� 인간관계� 갈등을�해결하기�위해� 어떻게� 행동하는� 것이� 좋은지� 개인/그룹/기

업�차원에서�방법을�제시한다.

<원문>� 결단의� 순간(Joseph� L.� Badaracco,� Jr,� 리더십의� 딜레마:� 리더의� 인격과� 비즈

니스�현실의�조화,� HBC� 시리즈� 6,� 2009)

우리는 조직의 의사결정이 대표나 임원진들이 하는 것이라 생

각하는 경우가 많다. 조직에서 무언가를 결정한다는 것은 결정사항의

중요도의 차이가 있을 뿐, 조직의 모든 구성원은 오늘도 의사결정을

하고 있다. 오늘 중으로 일을 마무리하기 위해 야근을 할 것인지 집

에서 기다리는 가족들을 위해 내일로 미룰 것인지 결정해야 하는 직

원들, 신규직원을 몇 명을 고용할지 정해야 하는 관리자, 사업규모를

확장할지를 결정해야 하는 대표 등 구성원들은 모두 의미 있는 결정

을 하고 있다. 이처럼 의사결정은 ‘누가’ 하느냐에 따라 크게 3가지

유형으로 나눌 수 있다.

첫 번째 유형은 개인과 관련된 결정이다. 개인의 결정은 ‘나는 누

구인가?’라는 질문으로부터 시작한다. 이것은 개인의 정체성과 관련

된 것으로 오랜 시간 개개인이 자신만의 누적된 결정은 자신의 인격

을 형성하는 기반이 된다.

두 번째 유형은 다른 사람과의 관계를 맺고 있는 집단과 그 속에

83

서의 개인과 관련된 결정이다. ‘우리는 누구인가?’라는 질문과 관련되

어 있는데 조직 내에서 다양한 관계를 맺고 있는 구성원을 고려하는

것이다.

세 번째 유형은 사회에서 기업의 역할을 규정하는 것과 관련되어

있다. ‘기업은 어떤 곳인가?’라는 질문을 바탕으로 기업의 이해관계자

를 포함하여 무엇이 옳은 일인가에 대한 인식을 명확히 하고 문제를

해결하는 것이다.

기업의 구성원들은 이러한 3가지 유형의 상황을 명확히 구별하는

연습을 통해 자신의 가치를 인지하고 행동으로 옮기는 선택을 할 수

있기를 바란다. 나아가 기업에서 일어나는 문제를 해결하는 성공적인

도구로 사용하는 데 도움이 될 것이다.

개인의�가치와�업무� 간의� 균형을�유지하자

조직생활을 하다 보면 개인의 가치관과 신념이 조직에서 내가 해

야 하는 일과 배치되는 경우가 종종 발생한다. 이런 경우 우리는 가

치관을 버리고 일을 선택해야 할까? 아니면 일을 포기하고 가치관을

선택해야 할까? 개인의 가치와 조직에서의 일 두 마리 토끼를 다 잡

을 수 있는 결정은 없을까? 다음 사례를 살펴보면 개인의 신념과 현

실에서의 일 사이의 갈등이 있을 때 어떻게 결정해야 하는지 도움이

될 것이다.

어느 유명한 투자은행에 근무하는 흑인 애널리스트 A는 책상 위

에 놓인 메시지를 발견했다. 메시지의 핵심 내용은 중요한 잠재고객

을 대상으로 설명회를 하는데 A가 갈 수 있겠냐는 것이었다. 이 회

사의 정책은 애널리스트를 설명회에 포함하지 않는 것이 원칙이었다.

이상하게 생각한 A는 내막을 알아본 결과, 잠재고객 중 영향력 있는

84

한 명이 흑인인데, 적어도 한 명의 흑인이 설명회에 전문가로 참여하

면 이점이 있기 때문에 A를 포함하려고 한 것이다. A는 자신에게 당

면한 문제가 단순히 설명회의 참석 여부가 아니라 더 복잡한 문제라

는 것을 깨달았다. 그것은 바로 자신의 마음속에서 가장 깊이 내제된

2가지 신념 간의 갈등이었다.

사실 그의 마음 한구석에는 자신의 능력을 인정받아 대규모 투자

은행의 파트너로 오르는 꿈이 있었다. 설명회에 참석하는 것은 자신

의 꿈에 한 단계 다가갈 좋은 기회였다. 그러나 흑인이라는 자신의

배경을 보았을 때 구색을 갖추기 위한 흑인으로서는 그 모임에 가는

것은 자신의 가치와 맞지 않는다고 판단했다.

고민 끝에 A는 설명회에 참석하기로 했다. 대신에 설명회에서 자

신이 일정한 역할을 하는 것을 전제조건으로 제시했고 동의를 받았

다. 그는 새로운 분석기법을 12분 동안 설명하기 위해 30시간을 준

비했고 약간의 어려움은 있었지만 맡은 부분을 무사히 잘 마칠 수

있었다. A는 회사의 통과의례에 해당하는 작은 테스트 하나를 통과

했고 업무수행에 필요한 것을 해낼 수 있는 능력과 들러리 멤버로

취급당하지 않겠다는 의지를 보여주었다.

단순히 설명회에 참석하고 안 하고의 결정을 할 수도 있지만, A

처럼 설명회에서 자신이 할 수 있는 역할을 조금이나마 배분받아 자

신의 가치와 조직의 현실 사이에서 적절한 타협을 하는 결정을 할

수도 있다. 어떤 방법이 옳은 결정일지는 개인의 비전과 가치관에 대

한 확립, 내가 할 결정이 옳은 것인가에 대한 끊임없는 질문과 의사

결정의 누적된 경험을 통해 스스로 깨달을 수 있을 것이다.

85

그룹에서는�관점의�차이를�아는� 것이�중요하다

어느 부서의 관리자로서 결정해야 할 때는 앞서 언급한 ‘개인의

가치’ 혹은 신념과 ‘일’ 사이에 존재하는 갈등 외에도 하나를 추가해

야 한다. 바로 자신이 맡은 ‘그룹의 가치’와 관리하는 사람들에 대한

‘책임’이다. 예를 들어 계속 지각하는 직원을 어떻게 대해야 하는가?

동료를 이간질하는 직원은 어떻게 대응해야 하는가?

이런 유형의 경우 개인의 관점뿐만 아니라 함께 일하는 사람들

간의 집단적인 관점에서 문제를 제기하고 해결책을 마련해야 한다.

마케팅� 부서의� 책임자인� B는� 결혼해서� 세� 자녀의� 아이를� 두고� 있

는� 아버지이다.� 최근에� 조직에서� 회계담당� 직원으로� C를� 채용했는데�

그녀는� 아들이� 하나� 있는� 싱글맘이었다.� 그녀는� 유능했지만,� 아들을�

돌보는� 시간� 때문에� 회사� 업무를� 처리하는데� 어려움을� 겪고� 있었다.�

마케팅� 책임자� B와� 함께� 일하는� 중간관리자� D는� 싱글맘� C의� 만성지

각과� 예측하기� 어려운� 업무� 스케줄� 때문에� 매우� 화가� 나� 있었다.� 거

침없이� 추진하는� 성격의� D가� 보기에� 천천히� 일하는� C는� 마음에� 들�

리가�없을� 것이다.

결국에는� 중간관리자� D가� 회계담당� 직원� C를� 해고해야� 한다는� 내

용의� 쪽지를� 책임자인� B에게� 보냈다.� B� 입장에서는� 자신도� 자녀가� 있

는� 아버지이기�때문에� 싱글맘인� C의� 상황을� 동정하고� 있었다.� B는� 두�

여성을� 한자리에� 모이게� 하면� 문제가� 풀릴� 것이라� 생각했다.� 그러나�

자리를� 마련하기� 전에� B가� 회사� 중역에게� 이러한� 문제를� 논의했고� 이�

사실을�들은� D는� C에게�해고를�통보했다.�

D가� 그러한� 결정을� 한� 이유는� 여러� 가지가� 있겠지만� 아마� 독신�

직원인� D가� C의� 가족� 지향적인� 가치를� 공감하지� 못한� 것이� 가장� 큰�

원인일� 것으로� 보인다.� 어떤� 사람은� 이� 갈등을� 옳은� 것과� 옳은� 것으

86

로� 본� 것으로� 반해,� 다른� 사람은� 옳은� 것과� 그른� 것으로� 보았고� 결국

은� C가� 회사를�떠나게�되는� 결과를�낳게� 되었다.

마케팅� 책임자인� B가� 해고해야� 한다는� 내용의� 쪽지를� D에게� 받았

을� 때� 그가� 할� 수� 있는� 선택은� 여러� 가지가� 있었을� 것이다.� 지금처럼�

가족의� 문제를� 부각해서� 부서의� 혼란을� 주는� 결정보다는� 문제발생을�

사전에� 예방하는� 방법을� 취해야� 했는지도� 모른다.� 싱글맘� C의� 아들을�

D와� 만나게� 한다거나� 회계분야에� 있어서� C의� 능력과� 경험을� 강조할�

수도� 있었을� 것이다.� 물론� B는� 자신의� 결정이� 부서의� 혼란을� 일으킬�

수� 있다는� 것을� 예상하지� 못했기� 때문에� 그와� 같은� 선택을� 했다고� 본

다.

조직은 개인이 완수할 수 없는 목적을 달성하기 위한 여러 사람

의 협동, 수단, 시스템을 말한다.4) 즉, 혼자서는 돌아갈 수 없는 구조

이다. 다양한 사람들이 모여 일을 한다는 것은 그만큼 다양한 의견과

가치관이 존재한다는 것을 의미한다. 우리는 어떤 문제가 발생했을

때 여러 사람이 제시한 다양한 방법 중에서 내가 생각한 것이 옳고

네가 생각한 방법은 틀린 것이 아니라는 사실을 알아야 한다. 너도나

도 옳은 방법을 제시하고 있는데, 그룹 전체의 관점에서 가장 옳은

결정은 무엇일까? 이 결정이 다른 구성원들에게 어떤 영향을 줄 것

인가에 대한 ‘책임’을 고려해야 한다. 무엇보다도 그룹에서 의사결정

은 내가 아닌 구성원들의 가치와 의견을 비롯한 관점이 ‘다름’ 인정

하는 데서부터 시작한다.

4)� 위키피디아�검색(2013년� 7월� 13일� 기준)

87

기업의�이해관계자를�생각하자

세 번째 유형인 기업 관점에서의 결정은 다른 두 가지 유형보다

훨씬 까다롭고 어렵다. 개인과 집단, 사회 전반에 대한 모든 것을 고

려해야 하기 때문이다. 우리가 만드는 제품의 포장을 누군가가 의도

적으로 바꾸었다는 보고를 받았다면 대표는 어떻게 해야 할까? 지역

에서 하는 우리의 사업들을 지역 주민 중 일부가 반대한다면 어떻게

해야 할까? 이러한 유형의 의사결정은 자기 자신이나 자신이 속한

집단이 아니라 회사 전체를 좋은 방향이든 나쁜 방향이든 간에 돌이

킬 수 없는 상황으로 만든다.

어느 제약회사 대표 E는 피임약을 시장에 내놓아야 할지 말지를

결정해야만 했다. 낙태반대단체들은 이 약이 출시되는 것 자체가 말

이 되지 않는다는 입장이었다. 낙태 합법화를 지향하는 단체들은 여

성의 권리를 지키는 데 필요하며 불법 낙태수술을 근절하는 데 도움

이 된다고 주장하는 상황이었다.

E는 오래전부터 임신 후 5주 이내에 자연유산을 유도하는 신약개

발을 오랫동안 해왔던 의사이기 때문에 개인적인 관점에서 자신의

입장을 피력해야 했다. 그러나 이 제품은 회사 내에서도 윤리적인 문

제와 다른 제품 출시에 좋지 않은 영향을 줄 수 있다는 의견 때문에

찬반이 나뉜 상태였다. 자신의 개인적인 가치와 조직의 가치를 밀접

하게 연결하기 위해 그는 다음과 같이 행동했다.

낙태반대 단체들의 압력 때문에 이 약의 시판을 중지한다고 발표

했다. 그러자 이 사람의 의견을 동조했던 사람들은 분노했는데, 이

회사의 경영진들이 유망한 공공의료수단을 막았다는 것이다. 미국과

유럽의 의사들도 그의 결정을 비판했고, E는 영리한 방법으로 동조자

들을 꾀어내어 자기편으로 불러 모을 수 있었다. 언뜻 보기에는 그가

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외부 압력에 굴복한 것처럼 보이지만 말이다.

비즈니스를 하다 보면 리더 혹은 기업이 하려고 하는 것을 반대

하는 사람이 나타나기 마련이다. 물론 우리가 하려는 것을 지지하는

사람들도 있다. 중요한 것은 그들이 우리가 기업 차원에서 중대한 결

정을 내렸을 때 어떤 행동을 할지 예측하고 대안을 생각하는 것도

필요하다는 점이다. 자신이 주도한다는 인상을 주지 않으면서 목표

달성에 도움이 되는 일련의 사건들을 잘 배합해서 이해관계자의 호

응을 이끌어내야 할 것이다.

정리하자면, 개인의 경우 상상력과 대담함을 가지고 자신이 옳다

고 생각하는 일을 실행하기 위해서는 현실적 조건에 어떻게 대응해

야 하는지 고민해야 한다. 그룹의 경우에는 구성원으로서 자신의 결

정이 다른 사람들에게 어떤 영향을 미칠 것인지 예상하며 결정해야

한다. 마지막으로 기업 차원에서는 우리 회사의 사회적 역할에 대해

창의적으로 생각해 왔는지 돌이켜봐야 한다.

조직에서 우리가 하는 결정은 단순히 지적인 활동만을 의미하지

않는다. 영감을 행동으로 옮기고 개인적인 성장과 조직의 성장을 이

룰 수 있다. 나아가 지역을 변화시킬 좋은 기회가 될 것이다.

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03 더 읽어보기: 의사결정의 병목현상 제거하기의사결정의� 병목현상� 4가지(본사� 대� 지사/본사� 대� 사업부/직무� 대� 직무/본사� 대� 협력

사)중� 가장� 중요한� 관점이자� 지역혁신형� 기업에� 맞는� ‘직무� 대� 직무’� 관점을� 중심으로�

의사결정�병목현상을�줄이기�위한� 원칙을�소개한다.

<원문>� RAPID로� 의사결정의�병목현상을�제거하자(현명한�의사결정:� 논리적이고�지혜로

운�의사결정의�원칙,� HBC� 시리즈� 9,� Ram� Charan,� 2009)

조직의 성공과 실패는 의사결정의 산물이라고 한다. 어떤 조직

은 신속하게 의사결정을 해서 신제품을 출시하는 반면, 어떤 조직은

의사결정이 계속 지연되다가 결국은 실행도 해보지 못하고 망하게

되는 경우도 있다. 신속하면서도 효과적으로 의사결정을 하는 것은

생각보다 쉬운 일이 아니다. 이처럼 의사결정의 지연이 발생하는 병

목현상은 주로 본사 대 지사, 본사 대 사업부, 직무 대 직무, 본사 대

협력사 4가지 관점으로 분류할 수 있다. 여기서 가장 중요한 의사결

정을 하나 뽑아야 한다면 여러 직무 조직에 걸쳐있는 의사결정이다.

규모가 크지 않은 지역혁신형 기업에서도 자주 볼 수 있는 케이스이

기도 하다.

의사결정 프로세스가 지연되는 경우는 크게 3가지로 나뉜다. 첫

번째는 최종 의사결정권자가 명확하지 않은 경우이다. 자신이 최종의

사결정권자라고 나서는 사람이 둘 이상일 경우 주도권 다툼으로 의

사결정이 지체된다. 혹은 최종적으로 책임지는 사람이 없기 때문에

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지연될 수 있다.

두 번째 케이스는 거부권을 가지는 동의 담당자가 지나치게 많아

제안 담당자가 힘들어하는 경우이다. 동의 담당자가 많다는 것은 의

사결정이 지나치게 위에서 이루어지는 것을 의미한다.

세 번째 경우는 의견을 제시하는 사람이 과도하게 많으면 그중에

서 중요하지 않은 의견을 제시하는 사람이 많아 의사결정이 지연되

는 것이다.

의사결정의�역할을�배분하자

Bain&Company는 기업의 의사결정 병목현상을 제거하기 위해 래

피드(RAPID)라는 방법을 이용하여 조직 구성원의 ‘역할과 책임’을

명확히 정의했다. RAPID의 다섯 글자인 Recommend(제안), Agree

(동의), Perform(실행), Input(의견제시), Decide(결정)는 다섯 가지

중대한 의사결정권자들을 의미하는데, 의사결정은 반드시 이 순서대

로 일어나지는 않는다. 우리는 의사결정을 할 때 전략 방향을 제안

할 사람은 누구인지, 동의할 사람은 누구인지, 의견을 내놓을 사람은

누구인지, 최종 결정을 내릴 사람은 누구인지, 끝까지 수행할 사람은

누구인지 처음부터 끝까지 생각해야 한다.

❚ 제안의사결정 프로세스에서 제안을 담당하는 사람은 의견을 수집하고

분석자료 등의 다양한 정보를 제공한다. 제안 담당자는 의사결정 과

정에서 의견을 듣고 통합할 뿐만 아니라 찬성표를 만드는 역할도 수

행한다.

❚ 동의의사결정 프로세스에서 동의를 담당하는 사람은 제안 거부권을

가진다. 동의 담당자와 앞에서 소개한 제안 담당자 사이의 논의가 이

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루어지고, 그 결과 수정된 제안서가 만들어진다. 이 과정이 오래 지

속될 경우 이들은 최종결정권자에게 문제를 상정하면 된다.

❚� 의견제시�의사결정 프로세스에서 제안 담당자는 의견 담당자에게 자문한다.

의견 담당자는 의사결정 실행과정에 참여하기 때문에 제안 담당자는

의견 담당자의 충고를 중요하게 받아들여야 한다.

❚ 결정 최종 의사결정권자를 가진 사람이 공식적인 의사결정권자이다.

의사결정이 잘못되었을 경우 최종 책임을 지고 구성원들의 실행을

독려한다.

❚ 실행 의사결정이 내려지면 특정 개인이나 집단이 결정 사안을 실행할

책임자가 된다.

조직�대�조직에서�의사결정이�지연되고�있을�때

‘어느 제품의 모델 색상을 결정하는 최종 결정권자는 누구인가?’

라는 질문에 대부분 신규 모델에 관한 결정권자가 누구인지를 두고

혼란에 빠진다. 제품 개발 담당자 중 77%가 ‘제품 개발 담당자’라고

답변했으며, 마케팅 담당자 중 61%가 ‘마케팅 담당자’라고 답변했다.

어떤 팀에서 단독으로 의사결정을 하면 관련 정보를 놓치거나 우

리도 의사결정권자가 있다고 주장하는 팀의 반대로 의사결정이 지연

되기도 한다. 직무 간 의사결정은 대부분 조율이 어렵고 영역 다툼이

일어나기 마련이다. 이럴 때 가치가 창출되는 곳이 어디인지 객관적

으로 생각하여 이에 따라 의사결정을 할 사람을 정하는 것이 좋은

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방법이 된다. 두 직무 간의 갈등이 생기면 최종 의사결정권은 구매나

판매, 마케팅 등 어느 한 조직에 부여하는 편이 좋다.

직무 간 병목현상을 제거하기 위해서는 의사결정권을 여러 부서

로 분배하기보다는 의사결정에 필요한 정보를 가지고 있는 사람 중

심으로 참여시켜야 한다.

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※�성공적인�기업의� 7가지�의사결정�원칙

1.� 의사결정� 사안별로� 중요성을� 다르게� 한다�가장� 중요한� 의사결정� 사안

은�기업의�가치를�창출하는데�결정적인�기여를�하는�사항이다.

2.� 실행이� 중요하다� 실행에� 걸림돌이� 되는� 합의도출이� 아니라� 사람들의�

‘찬성’을�얻는�것을� 목표로�해야� 한다.

3.� 명확한� 책임� 규정으로� 모호성을� 없앤다�누가� 제안하고,� 누가� 결정하고�

실행할� 것인지� 명확히� 규정한다.� 반드시� 누군가에게� 권한을� 집중시키는�

것이� 아니라� 누가� 결정하고,� 제안하고,� 실행할� 것인지� 정의하는� 것을� 의

미한다.

4.� 속도와� 융통성이� 필요하다� 신속하고� 효율적으로� 모여서� 중요한� 결정�

사항을�처리할�수� 있는�환경을�만든다.

5.� 의사결정� 임무가� 조직� 구성도보다� 우선이다� 적절한� 시기에,� 적합한� 부

서에서,� 적합한� 위치에� 있는,� 적합한� 인물들을� 의사결정� 프로세스에� 참여

시켜야�한다.

6.� 조직이� 잘� 정비되면� 의사결정� 임무가� 강화된다�여러� 방안과� 동기유발,�

정보의�흐름,� 기업�문화를�이용하여�의사결정�프로세스를�강화한다.

7.� 설교보다�실천이�중요하다�의사결정�프로세스를�수립할�때�의사결정을�

담당할� 사람들을� 참여시켜� 의사결정� 역할을� 생각하는� 과정이� 동기부여가�

될�수�있도록�하면�쉽게� 임무를�받아들일�수�있다.

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04 더 읽어보기: 직관적 의사결정교육과정에서� 프로세스� 중심의� 의사결정을� 다룬� 점을� 보완하기� 위해� 직관적� 의사결정

에�대한� 내용과�사례를�수록했다.

<원문>� 인간적� 감성과� 느낌에� 귀를� 기울여라(Peter� Ferdinand� Drucker,� Alden� M.�

Hayashi� 외,� 미래를� 내� 것으로�만드는�의사결정의�순간,� 2004)

최고 경영자들과 인터뷰를 해보면 중요한 결정을 내릴 때 논리

적인 분석보다는 무의식적이고 본능적인 ‘직감’에 의해 이루어진다고

말하는 사람이 많고 한다. 논리적인 분석을 하지 않고 어떻게 그런

결정을 내릴 수 있을까? 사실 그들도 명확하게 이유를 표현하지 못

한다. 중간관리자의 경우 계량화된 정보를 통해 의사결정을 하는 경

우가 많아서 고위 경영진의 의사결정에 비해 비교적 쉬운 편이다. 고

위 경영진은 고려해야 할 요소가 많고 복잡한 문제를 해결해야 하기

때문에 자신의 직관적인 판단에 의존해야 하는 경우가 생기는 것이

다. 가능한 모든 옵션과 대안을 완벽하게 분석할 수 있는 시간적인

여유 또한 없어서 직관적으로 판단해서 의사결정을 하는 것이다.

우리의 사고방식은 좌뇌와 우뇌로 이루어진다. 좌뇌는 의식적, 이

성적, 논리적이며 우뇌는 무의식적, 직관적, 감성적이다. 최고 경영자

들이 우뇌 사고력을 계발하기 위해 조깅, 음악감상 등을 하는 이유는

바로 이 직관력을 키우기 위해서다.

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직관적 의사결정은 분석적인 프로세스와 별개라고 본다. 인간의

의식은 모든 가능성에 대한 분석을 처리하지 못하기 때문인데, 여러

가능성을 여과해서 처리하는 데 중요한 역할을 하는 것이 인간의 감

성과 느낌, 바로 ‘직관’이 필요한 이유이다.

직관은�패턴과�규칙에�의존한다

직감을 이용한다는 것은 우리가 스스로 밝힐 수 없는 어떤 패턴

과 규칙에 의지한다는 뜻이기도 하다. 우리는 항상 인식체계 안에 진

행되는 작용에 기초하여 결론을 내리는데, 문제는 이러한 인식의 ‘결

과’는 인지하면서도 그 ‘과정’은 인지하지 못한다는 사실이다.

미국의 자동차 제조회사 <크라이슬러>의 전 사장 보브 루츠(Bob

Lutz)의 경우에도 본인은 인지하지 못하지만, 직관적으로 의사결정을

했다.

1988년 어느 화창한 날, 보브 루츠는 코브라 로드스터(Cobra

roadster, 스포츠카)를 몰고 도로를 달리다가 잠시 길가에 차를 세우

고 휴식을 취하고 있었다. 그때, ‘크라이슬러는 기술은 앞서 있지만

독창적이지 못하기 때문에 일본의 자동차 회사나 제네럴 모터스, 포

드보다 뒤처질 것이다.’라는 비판이 머릿속에 떠올랐다. 사실, 그는

드라이브를 하면서 자신의 자동차가 크라이슬러가 아닌 포드의 엔진

을 달고 다니는 사실에 신경이 쓰였던 참이었다. 크라이슬러 제품의

엔진으로 바꾸는 문제에 대해 생각하고 있었는데 이 스포츠카는 그

냥 지금처럼 사용하는 것이 편했다. 엔진을 바꾸면 자동차의 성능이

떨어지는 것은 뻔한 일이었다.

그 순간 루츠의 생각이 널뛰듯 움직이기 시작했다. 크라이슬러는

신형 트럭에 장착할 엔진도 개발하지 못하고 있는데 해답이 될까?

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코브라처럼 섹시한 2인승 차에 흉물스런 엔진을 장착하는 것은 어떨

까? 루츠는 다음날 자기 생각들을 모아 근육질 모양의 육중한 스포

츠카 ‘닷지 바이퍼(Dodge Viper)’를 개발하기로 결심했다. 재무팀은

‘8천만 달러를 들여 투자하는 대신 채무 상환이나 생산설비를 개선하

는 데 쓰자’며 반대했다. 영업팀도 ‘현재 우리 제품이 2만 달러 이하

에 판매되고 있는데, 5만 달러까지 올리면 팔리지 않는다. 전례가 없

다.’며 반대했지만 루츠는 확고한 신념을 가지고 이 프로젝트를 밀고

나갔다. 여기서 놀라운 점은 그가 자신의 생각을 입증할 수 있는 시

장 조사 자료도 없이 이 프로젝트를 밀어붙였다는 사실이다. 크라이

슬러는 닷지 바이퍼 모델로 대중의 인지도를 단숨에 바꿔놓았다.

무모해 보일지도 모르는 그의 직관적 의사결정은 엄청난 성과를

가져왔다. 우리가 알아야 할 한 가지 중요한 사실은 그의 결정이 자

신도 모르는 어떤 패턴이나 규칙이라는 과정을 통해 이루어진 것이

며, 그 패턴은 그의 엄청난 경험이 누적되어 만들어졌다는 것이다.

직감을�다스리기�위해서는�다양한� ‘경험’이� 필요하다

전혀 별개의 분야에서 유사한 패턴을 발견해 낼 수 있는 능력은

개인의 직관력을 돕는다. 많은 패턴을 알고 있는 사람이 현장에 적응

을 잘한다. 저장과 검색이 쉽도록 사람이 습득한 정보를 몇 개의 덩

어리로 나누는 데 도움을 주는 것이 바로 ‘경험’이다. 직관력과 판단

력은 습관화된 분석일 뿐이다.

루츠가 직감적으로 바이퍼를 생산해야겠다는 결정을 했을 때 자

신이 해군 전투기 조종사로 있었을 당시에 터득했던 공기역학의 원

리가 크라이슬러의 위기를 해결할 방법이라는 사실을 미처 알지 못

했다.

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공기역학 원리에 따르면, 비행기 속도가 아주 낮은 상태에서 기수

를 높이면 공기 저항력도 높아져 비행기가 상승하지 못한다. 문제를

해결하려면 기수를 낮추고 속도를 높일 때까지 고도를 ‘떨어뜨려야’

한다. 루츠는 새로운 모델에 돈을 투자하는 것이 기수를 떨어뜨리고

고도도 낮추어 문제가 발생하는 것이 아니라 상승할 기회라고 판단

했다. 이처럼 무의식적인 상태의 직감은 관련성을 창출한다.

직관적�의사결정을�할� 때� 주의할�점

첫 번째는 자기충족적 암시를 경계해야 한다. 어떤 사람을 고용할

때 우리는 그 사람의 능력을 검증하기 위해 노력한다. 그리고 검증

결과와 자신이 처음에 내렸던 결정을 정당화하려고 한다.

두 번째는 자기 자신을 지나치게 믿지 않는 것이다. 자신을 스스

로 돌아보면서 본인이 내린 결정이 옳은 것인지 살펴보아야 한다. 이

렇게 결정한 이유는 무엇인지, 회사를 위한 올바른 결정이었는지 생

각해야 한다. 그리고 자신이 한 신속한 결정이 잘못될 거라는 사실을

깨달으면 다른 것으로 즉시 바꿀 수 있는 능력도 필요하다.

루츠는 바이퍼 프로젝트를 수행하면서 실수를 피하려고 끊임없이

자기평가를 했다. 바이퍼의 이니셜 디자인에 그가 예상했던 코브라의

모습이 보이지 않았다. 코브라는 자신의 개인적인 취향이며 이것이

직감적인 반응에 장애가 되고 있다는 사실을 알아채고 이니셜 디자

인을 그대로 승인하여 성공신화를 일궈냈다.

허버트 사이먼5)의 연구에 따르면, 체스의 고수들은 천문학적인

수 중에 5만여 가지를 머릿속에 인식하고 기억한다고 한다. 체스에서

각 말의 움직임에 따라 대처할 수 있는 공격과 방어의 수에 대한 지

식은 이들에게 매우 중요한 정보이다. 체스 플레이어들은 여러 가지

5)� 카네기-멜런�대학의�컴퓨터�심리학�교수,� 노벨상�수상자

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상황에 대해 이미 알고 있는 5만여 가지의 수를 기억 속에서 끄집어

내 수를 읽는다. 가능한 많은 데이터(경우의 수)를 기억 속에 넣어야

하는 이유는 꺼낼 수 있는 것이 많기 때문이다.

직관적으로 의사결정을 하기 위해서는 머릿속에 ‘끄집어낼 수 있

는 것’을 많이 저장해야 한다. 이는 다양한 경험과 지식을 통해 얻을

수 있다. 가끔 사업을 시작한 지 얼마 안 돼 보이는 대표가 직관적으

로 결정한 것이 성공하는 케이스를 보곤 한다. 우리는 저 사람은 사

업가 기질이 탁월하다고 생각하는 경우가 많다. 정말 그가 재능을 타

고났을 수도 있지만 어쩌면 우리가 알지 못하는 그 사람의 수많은

시행착오와 다양한 경험 끝에 얻은 직감 때문일지도 모른다.

직감을 이용해서 의사결정을 하고 싶다면 먼저 자신의 분야에 대

한 지식을 쌓고 의사결정 프로세스를 여러 번 경험하길 바란다. 업무

외에 다양한 경험을 통해 직관력을 키우는 것도 게을리 하지 말아야

한다. 이 과정이 쌓이고 쌓이다 보면 어떤 절차나 프로세스 없이도

직관적으로 결정할 수 있는 수준에 도달할 것이다.

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Strategic� Tools� for� Social� Entrepreneurs:� Enhancing� the� Performance�

of� Your� Enterprising� Nonprofit(J.� Gregory� Dees)

리더십의� 딜레마:� 리더의� 인격과� 비즈니스� 현실의� 조화� -� 하버드� 비즈니스클

래식�시리즈� 6(Joseph� L.� Badaracco� Jr,� 2009)

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래식�시리즈� 9(Ram� Charan,� 2009)

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[사회적�기업�마스터클래스(2)�사회적�기업의�성과관리(http://blog.makehope.org/smallbiz/1041)