ПРИЛОЖЕНИЕ

Информационные материалы по формированию корпоративной системы

развития клиентоориентированности холдинга «РЖД»

Холдинг «РЖД» является безусловным лидером на российском

транспортном рынке с точки зрения объемов и географии оказания услуг

железнодорожных перевозок. Однако, лидерство по объемам перевозок не

обеспечивает автоматически высшего уровня финансово-экономических

результатов деятельности. Достижение высокой рентабельности за счет

ценового фактора не всегда возможно, так как тарифы на подавляющее

большинство услуг ОАО «РЖД» регулируются государством с возложением

при этом обязательств по осуществлению не всегда коммерчески эффективных,

но социально значимых перевозок. В то же время, во многих рыночных

сегментах, как правило, высокодоходных, ОАО «РЖД» работает в условиях

острой конкуренции с другими видами транспорта. Для формирования

неценовых конкурентных преимуществ Компании сегодня требуется

разработка и реализации стратегии в области повышения качества оказываемых

услуг и уровня обслуживания клиентов.

Клиентоориентированность, по сути, является и одним из элементов

антикризисного управления, она даёт Холдингу дополнительные возможности,

особенно в условиях спада объёмов перевозок, когда на транспортном рынке

необходимо бороться за клиента.

Вопросы развития клиентоориентированности прорабатываются в ОАО

«РЖД» не первый год.

В 2010 г. понятие «Клиентоориентированность» было закреплено в

Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» «5К+Л» в качестве одной из

основных ценностей бренда Компании.

Стратегия развития Холдинга до 2030 года также определяет, что одной

из ключевых ценностей Компании является клиентоориентированность,

взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами, постоянное развитие

портфеля продуктов и услуг в интересах потребителей.

Для Холдинга, имеющего в своём портфеле более 30 видов бизнеса - от

грузовых и пассажирских перевозок, от логистики, услуг строительства,

проектирования, IT и даже - здравоохранения, кардинальный разворот всех

ресурсов и процессов в сторону клиента является уникальной задачей,

охватывающей все процессы, от планирования до непосредственного

осуществления перевозки и ее ресурсного обеспечения.

Ещё более уникальной её делают регуляторные условия, социальная

ответственность и особая роль в экономике страны, определённые для нас

нашим акционером - государством.

2

Существовавшая до настоящего времени модель ОАО «РЖД», где 90%

бизнеса зависит от базовой услуги железнодорожной перевозки, с тарифами

регулируемыми государством, не может генерировать финансовый поток для

осуществления необходимого уровня инвестиций.

Новая бизнес-модель, определенная Стратегией развития

холдинга «РЖД» на период до 2030 года, предусматривает трансформацию

компании из перевозочной в транспортно-логистическую, оказывающую

помимо базовой услуги перевозки весь комплекс услуг с расширением спектра

3PL, 4PL услуг и формированием сквозных цепей поставок в грузовом сегменте

и мультимодальности – в перевозках пассажиров.

Детально проанализировав различные подходы к клиентоориентирован-

ности, мы определили наиболее близкую для условий работы холдинга «РЖД»

трактовку этого понятия как способности компании создавать дополнительный

поток клиентов и дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и

удовлетворения их потребностей.

Клиентоориентированность: несколько определений

способность привлекать дополнительные потоки клиентов и прибыли за счет понимания и удовлетворения их потребностей1

оценка, которую получает компания от своего клиента в результате взаимодействия с ним2

3инициация положительных эмоций у клиентов, что ведет к выбору ими услуг компании и повторным покупкам

4процесс, направленный на увеличение жизненного цикла взаимодействия с клиентом

ЦКО

Мировой опыт успешных компаний показывает, что полномасштабный

переход на принципы клиентоориентированности является одним из основных

конкурентных преимуществ, обеспечивающих в среднесрочной и долгосрочной

перспективе рост доходных поступлений от существующих и новых клиентов.

Прослеживается единая этапность развития клиентоориентированности в

крупных российских и зарубежных холдингах.

3

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: этапы внедрения

ПОНИМАНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ Компания должна прийти к общему, согласованному пониманию что такое быть клиентоориентированной компанией

1

2ВОСПИТАНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ Компания должна начать определенным образом менять мировоззрение сотрудников.

3ОБУЧЕНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИКлиентоориентированности надо обучать - ежедневно и на рабочем месте. Обучение должен проводить непосредственный начальник.

4ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИПока вы не платите сотрудникам за клиентоориентированное поведение вы не вправе на него рассчитывать.

ЦКО

При этом выделяются 5 ключевых компонентов клиентоориентирован-

ности, развитие которых в совокупности приносит необходимый результат:

1. Продукт (услуга);

2. Персонал;

3. Сервис и процессы;

4. Правила и стандарты;

5. Система отношений с клиентом.

СИСТЕМА ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТОМ

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: реализация принципов

СЕРВИС И ПРОЦЕССЫ

ПРАВИЛА И СТАНДАРТЫ

ПРОДУКТ/УСЛУГА

ПЕРСОНАЛ

•Доступность услуги• Гибкость тарифа•Доступ клиента к

информационным ресурсам•Маркетинг • Реклама• Регламентация процессов•Качество планирования• Содержание

инфраструктуры и тяги•Внутренний обмен услуг •Каталогизация услуг

• Стандартизация услуг

• Срок доставки• Скорость доставки•Надежность оказания

услуги•Качество услуги•Комплексность услуги• Безопасность

•Принцип «одного окна»• Система обратной связи с

клиентом•Качество предоставления

заказанной услуги•Качество обслуживания•Программы лояльности

•Образование•Профессионализм•Ответственность•Корпоративная культура

ЦКО

4

Необходимость методичной работы по развитию клиентоориентирован-

ности определила потребность в изучении принципов и основ организации

работы с внешними и внутренними клиентами, а также их адаптации к

деятельности и масштабам холдинга «РЖД».

С этой целью был изучен и проанализирован опыт крупных российских и

зарубежных холдингов, детально проанализированы ключевые принципы

развития клиентоориентированности и выработаны необходимые меры по их

реализации.

Один из ключевых принципов клиентоориентированности гласит:

«Насколько компания ориентирована на клиента может решить только клиент –

и никогда не менеджмент компании».

Реализация данного принципа возможна только при условии отлаженных

каналов обратной связи, по которым мы получаем от клиента объективную и

актуальную оценку качества наших услуг.

С этой целью на сайте ОАО «РЖД» начала работать интернет-приемная,

где клиенты Компании могут в режиме онлайн задать вопрос президенту

Компании, оставить предложения и пожелания по качеству предоставляемых

компанией услуг.

Интернет-приемная позволит также выносить на публичное обсуждение

наиболее востребованные темы, касающиеся работы как пассажирского, так и

грузового комплекса Холдинга, инициировать опросы с целью улучшения

качества обслуживания клиентов.

Кроме того, в Компании идет активная работа по созданию клиенто-

ориентированной системы продаж услуг на основе:

развития института менеджеров по работе с клиентами;

оказания услуг по принципу «одного окна», создание единого call-

центра;

обеспечения постоянной «обратной связи» с потребителями

транспортных услуг;

формирования центров маркетинга и продвижения услуг;

разработки отраслевых стандартов взаимодействия с клиентами;

разработки подходов к формированию конкурентоспособной системы

тарифообразования на услуги, нерегулируемые государством;

активного продвижения услуг холдинга «РЖД» в сети Интернет.

5

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: 1. Кто оценивает?

Отсутствие в Холдинге обратной связи и комплексного подхода к оценке уровня удовлетворенности клиентов

Создание механизмов обратной связи с клиентом:

• Система анкетирования и опросов

• Перенастройка организационной структуры

• IT-технологии, Интернет-ресурсы

• Обучение персонала

Проблема

Необходимые меры

Принцип

Насколько компания ориентирована на клиента может решить только клиент – и никогда не менеджмент компании

ЦКО

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: 2. Единство понимания и регламентация

Отсутствие в Холдинге единого понимания клиентоориентированности и соответствующих регламентов

• Формирование вертикали управления клиентоориентирован-ностью в бизнес-блоках и бизнес-единицах

• Формирование Единой политики внутренней и внешней клиентоориентированности Холдинга и Концепций по видам бизнеса

• Разработка системы регламентов взаимодействия с клиентами

• Развитие института клиентских менеджеров

• Разработка Единого каталога услуг

Проблема

Необходимые меры

Принцип

• В компании должно существовать только одно представлениео клиентоориентированности

• Правила взаимодействия с клиентами должны быть регламентированы

ЦКО

6

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: 3. Выбери ключевого клиента

Отсутствие у РЖД права выбирать ключевого клиента

• Построение системы сегментации клиентов в каждом виде бизнеса, определение и реализация потребностей для каждого сегмента

• Развитие инфраструктуры под большее количество групп клиентов – определяя их при этом ключевыми

• Разделение инфраструктуры для пассажирского и грузового движения

• Развитие транспортных коридоров, Классификация железнодорожных линий

Проблема

Необходимые меры

Принцип

• Клиентоориентированная компания должна ориентироваться на требования ключевых клиентов

• Ключевые клиенты – те, к требованиям которых компания приспособлена лучше технически технологически и при этом они приносят прибыль

ЦКО

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: 4. Вложи средства и получи прибыль

Отсутствие инструментов оценки финансового результата от внедрения клиентоориентированности и роли подразделений

• Формирование методик оценки финансового результата от повышения клиентоориентированности

• Создание системы ключевых показателей эффективности деятельности подразделений и для оценки уровня клиентоориентированности

Проблема

Необходимые меры

Принцип

• Ориентация на клиента обязательно должна иметь эффект увеличения прибыли

• Клиентоориентированность требует некоторых инвестиций – в клиентский сервис, сотрудников, наладку бизнес-процессов

ЦКО

7

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: 5. Внутренний клиент не менее важен

Отсутствие единого понимания внутренней клиентоориентированности

• Координация взаимодействия бизнес-блоков и бизнес-единиц Холдинга на основе совершенствования системы наряд-заказов, регламентов и соглашений

• Формирование корпоративной культуры взаимодействия между подразделениями

Проблема

Необходимые меры

Принцип

• Понятие «клиент» не ограничивается конечными потребителями товара или услуги. Компания должна учитывать интересы внутренних клиентов

• Подразделения должны эффективно взаимодействовать между собой для достижения единого результата -удовлетворения конечного клиента

ЦКО

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ: 6. Опора на персонал

Отсутствие специальных программ обучения и системы мотивации персонала

• Переработка учебных программ всех уровней

• Формирование системы обучения принципам клиентоориентированности

• Формирование клиентоориентированной системы мотивации персонала

Проблема

Необходимые меры

Принцип

• Не бывает клиентоориентированной компании без клиентоориентированного персонала

• Каждый сотрудник должен понимать, что его работа влияет на восприятие клиентом качества сервиса и услуги – неважно, как далеко он находится от «линии непосредственного общения с клиентом»

ЦКО

8

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: 7. Актуальность для монополии

Невнимание к конкурентной борьбе, массовый уход клиентов на другие виды транспорта, неравные условия конкуренции

• внедрение активного маркетинга – «сам иди к клиенту»

• мониторинг конкурентных сегментов транспортного рынка

• расширение портфеля сквозных комплексных услуг

• развитие логистических технологий (доставка «от двери до двери», «точно в срок», «последняя миля»)

• Совершенствование нормативно-правовой базы

Если монополист не принимает в расчет ожидания клиентов, то они вынуждены мириться с существующими условиями, но постоянно ждут, когда у компании появится конкурентПри его появлении – клиент уходит

Принцип

Проблема

Необходимые меры

ЦКО

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: 8. Оцени свои возможности

Несовершенство механизмов оценки ресурсов для постоянного поддержания качества услуг

• координация взаимодействия сбытовых и производственных вертикалей

• совершенствование системы планирования и экономической оценки ресурсного обеспечения услуг

• разработка стандартов качества услуг во всех видах бизнеса и системы контроля за их соблюдением

Проблема

Необходимые меры

Принцип

• Предвосхищать ожидания клиента опасно. С этого момента клиент будет каждый раз требовать достижения новых высот

• Главный риск для бизнеса – обмануть ожидания клиента

• Необходимо оценивать ресурсы и возможности компании для обеспечения качества услуг на регулярной основе

ЦКО

Главный критерий оценки уровня клиентоориентированности Компании

в этой системе координат - удовлетворение потребностей клиентов не только в

качестве, но и в доступности предлагаемых услуг во всех видах деятельности.

И это становится основным приоритетом развития холдинга «РЖД» на

ближайшие годы, что подтверждается в части грузовых перевозок – в

9

привлечении на железную дорогу дополнительных грузов с других видов

транспорта (автомобильного, авиационного, водного), в формировании новых

логистических продуктов.

Для этого грузоотправителям необходимы простота взаимодействия с

РЖД с точки зрения подачи заявок и оформления заказов, возможность

получения информации о местонахождении грузов в режиме онлайн, доставка

грузов в срок и по расписанию и многое другое. Клиентоориентированность

для нас означает также взаимодействие с потенциальными клиентами –

производителями продукции, которые зависят и от поставок сырья и

комплектующих, и от транспортировки своего конечного продукта к рынкам

сбыта. Здесь мы должны стремится к организации всего комплекса

логистических услуг.

В сфере пассажирских перевозок – это, и дифференцированная

стоимость билетов, и система скидок, позволяющих пассажирам экономить от

10% до 50% от базового тарифа. Это и развитие действующей программы

лояльности пассажиров в сегменте перевозок дальнего следования и

расширение возможности покупки железнодорожных билетов в электронном

виде через Интернет. Это и повышение комфорта и скорости движения, и

предложение пассажирам других современных сервисов во всех видах

сообщения - дальнем, пригородном, высокоскоростном, мультимодальном.

КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ: иерархия документов

Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года РЖД

Ценности Холдинга: Клиентоориентированность, взаимовыгодное долгосрочное партнерство с клиентами, постоянное развитие портфеля продуктов и услуг в

интересах потребителей

Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 года

Стратегия развития железнодорожного транспорта

Российской Федерации на период до 2020 года

Единая политика внешней и внутренней клиентоориентированности холдинга «РЖД»

ЦКО

Для решения задачи развития клиентоориентированности

холдинга «РЖД», безусловно, необходимы меры стратегического характера –

и сегодня мы видим их в формировании корпоративной системы внутренней и

внешней клиентоориентированности холдинга «РЖД», которое

предполагается вести в несколько этапов.

10

ПОЛИТИКА КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ: этапы формирования

ЕДИНАЯ ПОЛИТИКА КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Концепция реализации Единой политики

Среднесрочная программа мероприятий по реализации Концепции

клиентоориентированности по видам бизнеса

Пакет отраслевых стандартов в области клиентоориентированности

Термины и определения Основные принципы и положения Инструменты исследования и оценки

удовлетворенности клиентов

Стандарты качества услуг и оценки удовлетворенности клиентов

КАТАЛОГ И СТАДАРТЫ УСЛУГ

по реализации Концепций

по реализации Концепций

Планы мероприятий по реализации

Концепций

Концепции развития клиентоориентированности

по видам бизнеса

Целевые программы обучения персонала

ЦКО

Первым этапом должна стать разработка Единой политики клиенто-

ориентированности Холдинга «РЖД», которая должна быть ориентирована на

реализацию стратегий развития железнодорожной отрасли и холдинга «РЖД»,

а также долгосрочных программ развития Холдинга, создавая основу для

удовлетворения потребностей и ожиданий внутренних и внешних клиентов.

Она зафиксирует единство принципов, подходов, методов и системных

решений в рамках всего Холдинга, включая филиалы и дочерние общества

ОАО «РЖД» на всех уровнях управления.

ЕДИНАЯ ПОЛИТИКА КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ: зачем она?

ЕДИНАЯ ПОЛИТИКА КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ

Определяет основные принципы формирования и функционирования Корпоративной системы клиентоориентированности Холдинга «РЖД»

ОСНОВНОЙ ПРИНЦИП :качество услуг и продукции неразрывно связано с качеством производственных процессов, которое обеспечивается скоординированной деятельностью всех бизнес-блоков и подразделений Холдинга (в том числе на региональном уровне)

ПОЛИТИКА ОРИЕНТИРОВАНА на реализацию стратегий развития железнодорожной отрасли и холдинга «РЖД», а также долгосрочных программ развития компании, создавая основу для удовлетворения потребностей и ожиданий внутренних и внешних клиентов.

Действие Единой политики распространяется на все филиалы, структурные подразделения, дочерние и зависимые общества ОАО «РЖД»

ЦКО

11

В основе реализации этого этапа должно лежать четкое осознание того,

что качество услуг и продукции неразрывно связано с качеством

производственных процессов, которое обеспечивается скоординированной

деятельностью всех подразделений, бизнес-блоков и бизнес-единиц Холдинга,

в том числе на региональном уровне.

На втором этапе планируется разработка Концепции реализации Единой

политики, которая определит: организационную структуру управления

реализацией Единой Политики, инструменты и методы реализации, а также

методы оценки результатов деятельности и показатели эффективности.

На основании Концепции будет разработана Среднесрочная программа

мероприятий по ее внедрению в Холдинге.

Третьим этапом формирования Корпоративной системы внутренней и

внешней клиентоориентированности должна стать разработка пакета

Концепций развития клиентоориентированности по видам бизнеса,

призванных отражать вектор развития принципов внутренней и внешней

клиентоориентированности, применение инструментов оценки уровня

удовлетворенности клиентов, а также перспективы развития конкретных

видов бизнеса, нацеленных на потребности клиента. Разработка каждой

Концепции с формированием плана мероприятий по ее реализации и целевых

программ обучения персонала, что станет логическим завершением данного

этапа.

Отдельным вопросом, требующим проработки в рамках формирования

корпоративной системы развития внешней и внутренней клиенто-

ориентированности холдинга «РЖД» должна стать разработка Единого

каталога внешних и внутренних услуг холдинга «РЖД».

Исходя из принципов клиентоориентированности, стандартизирована и

каталогизирована должна быть каждая услуга во всех видах бизнеса холдинга

«РЖД».

По каждому виду бизнеса запланирована разработка стандартов качества

услуг и оценки уровня удовлетворенности клиентов, определяющих основные

унифицированные требования к набору, качеству и потребительским

характеристикам услуг, отражающих специфику и отличительные

особенности каждой отдельной услуги, предоставляемой под брендом

холдинга «РЖД».

Ориентация на клиента во всех сферах деятельности холдинга «РЖД»

сегодня является ключевым фактором успеха Компании на рынке и

повышения ее конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

12

Перевод Компании на рельсы клиентоориентированности позволит

получить следующие эффекты:

повышение доходности и эффективности производственной

деятельности, конкурентоспособности на транспортном рынке и обеспечение

высокого качества услуг, предоставляемых холдингом «РЖД» в соответствии

со стратегическими задачами и ценностями бренда;

увеличение объема реализации услуг, а также выход на новые

сегменты рынка за счет укрепления бренда компании и предоставления

привлекательных услуг с едиными для всех подразделений, филиалов и

ДЗО ОАО «РЖД» параметрами качества;

расширение продуктовой линейки Холдинга и оптимизация

«портфеля» предоставляемых услуг для максимального соответствия запросам

рынка и индивидуальным потребностям клиентов;

снижение потерь от ненадлежащего качества оказываемых услуг

за счет унификации требований к качеству и потребительским

характеристикам, а также разработки и применения инструментов контроля

качества и уровня удовлетворенности и лояльности клиентов.